UNIC - MBA Gestão de Pessoas - Módulo Empregablidade e Gestão de Carreira - Prof. Eurico de Aquino - Apostila - Ago2014 PDF

2014 UNIC MBA em Gesto de Pessoas
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UNIC UNIVERSIDADE DE CUIAB
MBA em Gesto de Pessoas

verso 2.0 agosto/2014

Mdulo
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Facilitador Responsvel
Eurico de Aquino Gonalves
(66) 9998-1444
euricoag@ig.com.br

Reproduo autorizada para a UNIC


2

BOAS-VINDAS! 3
PROGRAMAO DO EVENTO 4
Parte I EMPREGABILIDADE E CARREIRA 5
Parte II PERFIL PROFISSIONAL 33
BIBLIOGRAFIA 57
FACILITADOR 58


3
Prezado participante,

com imensa satisfao que a UNIC UNIVERSIDADE DE CUIAB o recebe
para mais um mdulo de seus programas de capacitao profissional o MBA
EM GESTO DE PESSOAS.

Certamente, voc tem pleno conhecimento de que as empresas modernas tm
procurado cada vez mais desenvolver aquilo que elas tm de mais precioso: as
pessoas. Os colaboradores representam o que podemos chamar de capital
humano, pois so as pessoas as maiores responsveis pela construo,
manuteno e perpetuao das organizaes. delas que se originam as
idias, os debates e a implantao de solues criativas e inovadoras que
moldam a sua forma de operar no dia-a-dia, bem como os seus produtos e
servios que oferecem aos seus clientes.

Este evento de treinamento faz parte do curso de MBA em Gesto de
Pessoas, um importante projeto para o desenvolvimento e/ou aperfeioamento
dos talentos humanos que tero uma grande misso acompanhada de uma
importante responsabilidade: intervirem em suas organizaes para a promoo
das inovaes que a sociedade demanda, a partir de uma formao profissional
qualificada e de alto nvel.

O presente mdulo foi idealizado com a finalidade de debater conceitos
relacionados postura que o moderno profissional precisa adotar em virtude de
um mercado de trabalho cada vez mais exigente. Alm disso, estaremos
discutindo, tambm, questes como a empregabilidade e plano de carreira (onde
o desenvolvimento da postura profissional fundamental para o sucesso),
levando em considerao um momento e um ambiente to perturbados pelas
sucessivas mudanas que vm ocorrendo em todas as esferas da sociedade.

Este evento foi planejado dentro de uma metodologia que contribuir para uma
maior assimilao do contedo a ser abordado no presente mdulo do curso,
vindo, tambm, a servir de fonte de consultas futuras sobre os conceitos que ora
sero apresentados a voc e aos seus colegas.

Em nome da UNIC, desejo a voc uma excelente jornada, no somente para
esse mdulo do programa de capacitao, mas para todos os demais estgios
que viro em seguida.

Tenha um timo curso!

Eurico de Aquino Gonalves
Consultor de empresas, professor e palestrante


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O presente mdulo denominado EMPREGABILIDADE E GESTO DE
CARREIRA consiste na primeira disciplina do MBA EM GESTO DE
PESSOAS, um evento de formao profissional desenvolvido pela UNIC.

Este primeiro mdulo tem a sua programao definida por atividades, agrupadas
em quatro grandes blocos, entre os dias 16 e 17 de agosto (sbado e domingo).
A durao total desse mdulo est prevista para 20 horas. A programao do
presente mdulo apresentada a seguir:

Estgio Atividade Finalidade
Preliminar
Recepo dos participantes e
entrega de material
Saudar os alunos e aloc-los
na sala de aula e repassar a
apostila

Abertura Abertura do evento
Saudar os participantes,
apresentando o evento e o
instrutor e proceder leitura da
apostila nas sees Boas-
vindas! e Programao do
Evento

Bloco 1
Realizao de gincana
profissional
Promover a integrao inicial
dos participantes, por meio de
uma competio em grupos

Bloco 2
Discusso sobre
empregabilidade e plano de
carreira
Apresentar e debater os
conceitos relacionados
capacidade de enfrentamento
do mercado de trabalho e do
desenvolvimento profissional

Bloco 3
Discusso sobre o moderno
perfil profissional

Apresentar e debater os
conceitos relacionados
formao do perfil do
profissional exigido pelas
organizaes nos tempos
atuais

Bloco 4
Realizao de atividades de
avaliao
Promover uma experincia
vivencial para os participantes,
visando a sua avaliao na
atuao no contexto da
empregabilidade

Final Encerramento
Reforar os conceitos
discutidos no treinamento,
colher impresses dos
participantes e dispensar a
turma


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NOVOS TEMPOS E COMPETITIVIDADE

A sociedade contempornea est passando por um perodo de grandes
transformaes sociais, econmicas, polticas e culturais, que resultam num
processo de reestruturao produtiva. Nas organizaes, o impacto dessa
reestruturao materializa-se por intermdio de processos de racionalizao
organizacional e tcnicas que incorporam ao ambiente empresarial novas
tecnologias e novos modelos de gesto. Configura-se como desafio s
organizaes desenvolver e utilizar instrumentos de gesto que lhes garantam
um certo nvel de competitividade atual e futuro.

O atual nvel de competitividade e exigncia do mercado orienta as organizaes
na busca por elementos capazes de gerar vantagem competitiva que alm do
carter sustentado, proporcionem condies ao sucesso da organizao dentro
da chamada Nova Economia, j que nesta, fatores tradicionais at ento
sinnimos de riqueza, so sobrepujados pela produo distinta de valor, cuja
matria prima o conhecimento.

Autores so unnimes quanto a um rol de situaes que evidenciam a
necessidade das organizaes se voltarem a implementao de prticas que
assegurem a sobrevivncia do negcio em um ambiente cada vez mais diverso,
adverso e mutante. As apregoadas situaes so as seguintes:
Aumento da concorrncia global;
Mercados to segmentados que o nicho passa a ser o conceito principal;
Diferena menos ntida entre os vrios tipos de indstria;
Encurtamento do ciclo de vida dos produtos;
Mudana permanente dos canais de distribuio;
Os meios tradicionais de comunicao promocional aumentam o nvel de rudo
e no conseguem transmitir mensagens claras reina a confuso;
As empresas procuram novas formas de fazer negcios;
Os prognsticos e pesquisas no conseguem apresentar um modo de ao
claro.

Tais mudanas tm como pano de fundo um cenrio onde a competitividade
cada vez maior, a concorrncia igualmente mais acirrada e a continuidade do
negcio na Nova Economia, est de modo fundante centrada na estratgica
gesto dos recursos da empresa. Nesse sentido, a gesto do conhecimento,
notadamente voltada gerao de diferenciais competitivos sustentados tema
de pontual relevncia nas organizaes.

Assim, fatores tradicionalmente assumidos como potenciais geradores de
vantagens competitivas como, por exemplo, localizao geogrfica e mo de
obra barata, esto sendo suplantados pela crescente importncia atribuda ao
conhecimento.

Se antes a riqueza e o poder eram domnio do capital, da terra e do trabalho,
atualmente a realidade outra, e ressaltam que mais de 55% da riqueza
mundialmente produzida resultante do conhecimento e de produtos e bens
intangveis, como patentes, royalties, softwares e servios de consultoria.


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As propostas para a obteno de vantagem competitiva, apesar das diferenas
de ordem semntica, parecem caminhar em uma mesma direo: gesto
estratgica de recursos humanos, gesto de competncias, acumulao do
saber e gesto do capital intelectual. Percebe-se, nessas proposies, a nfase
nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez
que a busca pela competitividade impe s empresas a necessidade de contar
com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente s ameaas e
oportunidades do mercado.

A GESTO ORGANIZACIONAL E AS PESSOAS

Se o cenrio atual, globalizado e marcado pelo desenvolvimento de novas
tecnologias, exige resultados, nada mais coerente que as empresas buscarem
caractersticas em seus colaboradores que contribuam para isso, ou seja, que
facilitem o cumprimento de metas e objetivos almejados. Mais uma vez infere-se
que as pessoas so a mais significativa fonte de vantagem competitiva.

As mudanas esto acontecendo, os paradigmas sendo quebrados, as
organizaes buscando desenvolver polticas de gesto que lhes assegure
funcionrios comprometidos com a viso e a misso da empresa, e que estejam
dispostos a superar metas, desafios e tenham disposio para aprender,
facilidade para trabalho em equipe e sejam profissionais altamente capacitados
e comprometidos com a organizao.

Se o mercado tem exigido profissionais cada vez mais qualificados, torna-se
interessante analisar alguns termos que circulam no meio corporativo e tm sido
a base de algum as polticas de gesto de pessoal: competncia e desempenho.

Mesmo sendo conceitos um tanto quanto subjetivos e razoavelmente novos em
algumas abordagens, alguns autores procuram defini-los para facilitar o estudo e
torn-los parte integrante das corporaes. Partindo do princpio de que para
uma organizao obter vantagem competitiva, resultados positivos e manter-se
no mercado precisa de ferramentas que contribuam e facilitem a mensurao,
manuteno e superao tanto dos resultados financeiros quanto da gesto de
pessoal, a gesto de desempenho por competncias pode auxiliar nesse
trabalho, procurando avaliar, de maneira clara, objetiva, justa e transparente os
funcionrios da organizao, ou seja, ter uma gesto estratgica de recursos
humanos que garanta o alcance dos objetivos traados pela empresa.

Mas, o que uma organizao? mais que um simples nome ou marca, um
conjunto de pessoas, normas, ideais, objetivos e mtodos que fazem parte de
uma cultura, de um processo, enfim, da rotina da organizao.

Uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando
realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, torna-se
possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.


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Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de
bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes
Sempre que algum precisa realizar uma atividade para a qual necessrio
recorrer ao auxlio de outros, ou sempre que algumas pessoas descobrem que
se unirem suas foras conseguiro fazer coisas que seriam impraticveis se
perseguidas apenas por uma delas, o resultado uma organizao. As
organizaes so grupos de pessoas que combinam seus prprios esforos e
outros tipos de recursos para alcanarem objetivos comuns.

Ento, podemos dizer que as pessoas so a mola propulsora das empresas. Ao
somarmos as caractersticas, habilidades e experincias dos funcionrios, pode-
se obter um resultado positivo maior do que se analisado individualmente. Isso
uma organizao um conjunto de pessoas que procuram trabalhar em busca de
um objetivo comum, comprometidas com a viso e misso da corporao a qual
pertencem. Se o sucesso ou no da empresa est nas mos das pessoas, como
elaborar e desenvolver uma poltica de gesto que acompanhe as rpidas
mudanas? As organizaes, conscientes de que seu sucesso pode ser
concretizado pelas habilidades, talentos e experincias de seus empregados,
esto definindo parmetros para a gesto de desempenho baseada nas
competncias, obtendo assim um mecanismo capaz de gerar e sustentar
vantagem competitiva. De acordo alguns autores, as trs fontes de vantagem
competitiva de maior destaque so a tecnologia, arquitetura organizacional e as
pessoas. Como tanto tecnologia quanto arquitetura organizacional dependem
das pessoas, afirma-se que negcios bem-sucedidos esto diretamente
relacionados s pessoas.

EMPREGO, DESEMPREGO E EMPREGABILIDADE

Independentemente de sexo, raa, religio ou condies fsicas e mentais,
trabalhar de vital importncia para qualquer pessoa adulta. Atende a todas as
necessidades pessoais e resgata a prpria dignidade. Possibilita tambm o
exerccio pleno da cidadania. Sem o trabalho, as idias que gravitam ao redor
dos conceitos de incluso social acabam sendo incuas para qualquer indivduo.
Mas para obter trabalho adequado e contnuo, o indivduo precisa ter condies
de ser empregvel.

Emprego e desemprego sempre foram temas amplamente debatidos em nosso
cotidiano. De um modo bem simplista, emprego o cargo ou funo
remunerada exercida por uma pessoa. O volume total de emprego na economia
depende de diversos fatores, tais como: a tecnologia utilizada para produzir e a
poltica econmica governamental. O nvel de emprego na economia consiste na
relao entre as pessoas que podem trabalhar e as que efetivamente
conseguem.

Desemprego uma situao de ociosidade involuntria em que as pessoas se
encontram. Temos vrios tipos de desemprego, tais como o desemprego
tecnolgico causado por alteraes na tecnologia utilizada na produo de um
bem ou prestao do servio; desemprego cclico, que est relacionado com o
auge e recesso econmica; desemprego disfarado ou subemprego, que


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consiste dos trabalhadores sem registro em carteira e da remunerao muito
abaixo dos padres aceitveis; desemprego sazonal aquele limitado a
determinadas pocas do ano, como a colheita da cana-de-acar; outro tipo o
desemprego voluntrio, quando a pessoa no aceita trabalhar aquele preo do
salrio (optando por ficar em "casa"), portanto, voluntariamente desempregada.

Entretanto, hoje em dia, mais importante que estar empregado ou
desempregado, a empregabilidade. O termo empregabilidade significa
capacidade das pessoas de se adaptarem s novas necessidades e
dinmica do mercado de trabalho. Vrios fatores, tais como globalizao,
novas tecnologias, mudanas organizacionais que influenciam os pases, que
por sua vez influenciam as empresas e por consequncia acabam refletindo nas
pessoas determinam a empregabilidade.

Em suma, a empregabilidade diz respeito a capacidade profissional de estar
protegido das instabilidades do mercado de trabalho. Quanto mais tempo a
pessoa fica fora do mercado de trabalho, mais difcil o retorno pelos mtodos
convencionais. Nesse sentido, o segredo para manter-se empregado preparar-
se para a empregabilidade. Para isso, fundamental que as pessoas se
preparem para as mudanas, especializando-se, atualizando-se e inovando.
Muitos ficam preocupados com a estabilidade no emprego e acabam se
esquecendo de se adaptar e auto capacitar-se para as mudanas nos padres
organizacionais e ambientais. A empregabilidade implica em ter competncia
(conhecimento), habilidade e principalmente atitude para aceitar as novas
tecnologias e estar sempre inovando.

Trabalhabilidade um conceito semelhante a essa discusso, e utilizado para
descrever uma nova condio do trabalhador diante do mercado de trabalho, na
qual cabe a cada indivduo assumir a responsabilidade de gerenciar o
desenvolvimento e aperfeioamento de suas competncias durveis e a
atualizar de forma constante de suas competncias transitrias ou renovveis,
competncias estas que possuem um valor de mercado e podero ser utilizadas
tanto na relao empregatcia, como em outras formas de atividade remunerada.
Quanto s competncias durveis, podemos entender como sendo:

Autoconhecimento;
Competncia interpessoal;
Sensibilidade e intuio;
Conectividade;
Versatilidade e adaptabilidade;
Capacidade de negociao e gesto de conflitos;
Abertura e disposio para o aprendizado e a reconstruo de experincias.

H muito tempo, estamos presenciando transformaes radicais nos meios de
comunicao, com computadores, satlite e mquinas, que trouxeram alteraes
no dia-a-dia, exigindo das pessoas mudanas, quanto a relacionamentos,
hbitos, atualizao de conhecimento e atividades fsicas.


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Prticas convencionais de emprego precisam ser revistas. Conflitos
institucionalizados precisam ser esquecidos. Estruturas rgidas precisam ser
flexibilizadas. Novas formas de relacionamento devem ser adotadas. Sistemas
de seleo reformulados. Vinculaes alternativas devem ser praticadas.
Discursos ideolgicos serem esquecidos. A realidade est rapidamente sendo
modificada, e o emprego no mais o emprego seguro, at a aposentadoria,
com insero num quadro de cargos e salrios, pois tudo isso est acabando e
para muitos j acabou.

Hoje existem trs lutas bsicas a serem enfrentadas e para cada uma delas
existe uma estratgia para se vencer:

Ingressar no mercado de trabalho;
Preservar o estgio ou o emprego;
Reconquistar um emprego.

Nessas lutas, o certo que para se conquistar um emprego os processos
convencionais de enviar currculo, se registrar em agncias de emprego, fazer
entrevistas, e procedimentos similares, j no so eficazes. O mesmo acontece
com a manuteno do emprego, pois muitas pessoas so dispensadas, ou se
demitem, por no terem conseguido se ajustar s caractersticas da organizao
onde trabalhavam.

Das trs lutas a mais difcil de ser enfrentada a reconquista de emprego, e
por esse motivo to importante preservar o atual. Quanto mais tempo a pessoa
fica fora do mercado de trabalho mais difcil o retorno pelos mtodos
convencionais.

Atualmente, o capital humano e a competncia humana nunca ocuparam lugar
de destaque como antes na histria. A empregabilidade a capacidade das
pessoas em agir e criar situaes, que ajudem a desenvolver-se e estar
preparadas para a resoluo de problemas e domnio do assunto em que
trabalha de forma criativa.

Uma pessoa plenamente empregvel quando demonstra capacidade para
funcionar com desenvoltura nos ambientes de trabalho. A competncia global
para a vida de trabalho corresponde exatamente idia conceitual de
empregabilidade, que pressupe fatores fsicos, pessoais, psicolgicos e sociais
a existncia desses fatores que torna possvel ao indivduo, de um modo geral,
dedicar-se a um trabalho remunerado sem dificuldades insuperveis e com
condies de progredir no mesmo ou em outro, numa linha ascensional.

A tendncia deste incio de sculo no ter mais um emprego para toda vida,
mas sim, se tomar empregvel para toda vida. Toda pessoa deve concentrar-se
no constante desenvolvimento de suas habilidades, administrar sua carreira para
tomar-se empregvel.

Baixar a guarda em empregabilidade simplesmente ficar parado. Alis, ficar
parado o mesmo que andar para trs. Voc abaixa a guarda em termos de
empregabilidade quando:


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Pra de estudar;
Pra de se atualizar, isto , no l, no v TV, no vai ao teatro, no navega
na Internet, no vai a associaes de classe, no conversa com colegas;
Acha que est bem instalado e se acomoda no lugar;
Pra de ler anncios de emprego perdendo interesse por eles;
Fecha-se deixando de conhecer novas pessoas, convivendo sempre com as
mesmas;
Acha que salrio, mesada do pai ou poupana vo durar para sempre;
Voc comea a se perceber repetindo sempre as mesmas coisas sentindo
um vazio existencial interno;
Fica adiando para o ano seguinte projetos antigos.
Preparar-se para o mercado de trabalho no tarefa fcil pois exige esforo
no sentido de. manter uma organizao, atualizao e em especial, no
deixar-se abater.

Na viso de Jos Augusto Minarelli (criador do termo Empregabilidade, em
1995), os seis pilares que sustentam a empregabilidade so a adequao
vocacional, competncia profissional, idoneidade, sade fsica e mental,
reserva financeira e fontes alternativas e relacionamentos. A unio de todos
eles d segurana ao profissional, confere empregabilidade, isto , a capacidade
de gerar trabalho, de trabalhar e ganhar.

Estes pilares, segundo Minarelli, precisam estar coesos e articulados, eles
funcionam num grau de interdependncia. De nada adianta ter adequao
profissional, competncia ou estar atualizado em sua profisso se no for
idneo, se no possuir relacionamentos, se a sade estiver fraca ou se no
dispuser de reservas financeiras.
possvel perceber que, nessa concepo, atingir a empregabilidade algo que
vai alm de ter competncias e habilidades bem estabelecidas. necessrio
seguir os seis pilares com rigor e assim ser possvel no apenas atingir a
empregabilidade, mas mant-la, o que parece mais complexo.

EMPRESABILIDADE

O conceito de empregabilidade vem sendo disseminado j faz um bom tempo,
ao contrrio da empresabilidade.

Empresabilidade geralmente entendida como a capacidade das empresas de
desenvolver e utilizar as competncias intelectuais e tcnicas de seus membros,
para sustentar um posicionamento diferenciado no mercado.

oportuno e adequado enxergarmos a empresabilidade sob um prisma
ampliado, ou seja, a capacidade da empresa de atrair potenciais clientes,
fornecedores, parceiros, investidores e comunidade, os chamados stakeholders ,
os grupos que lidam com a empresa no dia-a-dia. aqui que se invertem os
plos: a pergunta no (apenas) o que o profissional deve fazer para ser
empregvel, mas (tambm) o que a empresa precisa fazer para se tornar
"empresvel" perante o pblico acima.


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Partimos da premissa de que as estratgias empresariais, alm da atrao e
reteno de talentos e lderes, englobam tambm as seguintes dimenses:
satisfao dos clientes que perfazem 80% da sua receita, qualificao por
fornecedores parceiros e busca de investidores potentes.

Em outras palavras, a empresa pretende se tornar uma opo preferida para
fazer negcio com ela, ser "empregada" pelos players acima, mas nem sempre
sabe como suceder nesta misso. preciso despertar na empresa a coragem
de empreender na conduo de seu negcio por meio das seguintes cadeias de
valor agregado para o negcio:

Ousar (metas) - envolver (gente) - mover (mudanas e horizontes);
Propsito (clareza) - pessoa (networking) - processo (canalizao de
recursos);
Competncia (saber aprender) - atitude (querer aplicar) - postura (fazer
acontecer);
Conhecimento (multicultural) - experincia (internacional) - sabedoria
(pessoal).

As cadeias evolutivas acima sugerem que o aprendizado contnuo se torne um
hbito organizacional, necessrio para alcanar o objetivo maior: crescer e
expandir - com rentabilidade, de forma sustentvel.

O grau de exigncia que as empresas demonstram com relao sua
empresabilidade estimula os players do mercado a jogar no time dela, sendo
assim, os proprietrios da empresabilidade, empresas "empregveis", esto
"com a faca e o queijo na mo".

Para ser percebida, conhecida, reconhecida e recompensada como sendo
diferente e no sendo "apenas mais um" requer das empresas atitudes que as
torne ou as mantenha viveis na percepo dos seus stakeholders.

O desenvolvimento das respectivas atitudes tem sua ncora na formulao da
viso de futuro por meio de um Plano de Negcios (Business Plan), que por sua
vez deve ser alimentado pela Gesto do Conhecimento (knowledge
management). Pergunta: como vamos alcanar os objetivos com aquilo que
conhecemos? Com um comportamento que estimula as pessoas por meio da
delegao de poderes (empowerment) e zela pela transparncia com os
colaboradores (endomarketing).

A empresa dos tempos atuais deve se entender como sendo a responsvel por
sua carreira - crescimento e expanso com rentabilidade sustentvel - e gerir
suas competncias de tal forma que possa multiplicar seu potencial produtivo no
seu negcio central (core business). Tarefa que se torna mais fcil na medida
em que a alta direo identifica com qual time vai jogar, quais clientes vai servir,
de quais fornecedores vai comprar e quais investidores vai atrair.

Resta lembrar que a empresabilidade engloba a dimenso - comunidade, onde a
empresa est inserida. Nasce aqui a razo para combinar decises
empresariais, de cunho econmico-financeiro, com aes de responsabilidade


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scio-ambiental. Fecha-se assim o "clube" dos stakeholders da empresa:
pessoal - cliente - fornecedor - investidor - comunidade.

EMPREGADO X EMPREENDEDOR

Olhar para uma pessoa e indicar qual sua verdadeira vocao no fcil.
comum achar que um empreendedor uma pessoa extrovertida, com facilidade
de comunicao e cheio de ideias inovadoras para colocar em prtica. Porm,
uma pessoa tmida, introvertida e aparentemente incapaz, pode tornar-se uma
excelente empreendedora. O importante para ter sucesso no mundo empresarial
, acima de tudo, ter muito conhecimento do ramo em que pretende atuar, assim
como saber identificar as oportunidades existentes no mercado.

Muitas vezes nossos pais, preocupados com nosso futuro profissional, nos
orientam a conseguir um emprego seguro e com planos de carreira: "Faa um
concurso pblico! Voc vai ter um emprego fixo, ganhar um valor X e estar
tranquilo para a vida toda". Porm, a pessoa precisa decidir se quer segurana
ou se prefere a independncia. Muitas pessoas consideram a vida de
empresrio mais flexvel, pois no devem satisfao a ningum, podem fazer
seus prprios horrios e aplicar suas ideias e tcnicas de gesto, alm de ter um
retorno financeiro maior do que trabalhando como funcionrio. No entanto, no
recomendvel a ningum escolher de forma prematura ser empresrio,
puramente por achar que ganhar mais dinheiro ou no ir depender de um
patro.

Os empregados so um fenmeno recente, surgido a partir da Revoluo
Industrial. Quando as sociedades humanas eram predominantemente agrcolas,
quase todo mundo era empresrio. Muita gente cultivava terras que pertenciam
aos reis e no recebia nenhum tipo de salrio. Na verdade, o que acontecia era


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o inverso: o agricultor pagava ao rei uma certa quantia pelo direito de usar a
terra. Quem no era agricultor era comerciante e, como tal, pequeno empresrio.
Havia aougueiros, padeiros e fabricantes de velas e seus sobrenomes
frequentemente retratavam o que faziam. por isso que tanta gente atualmente
se chama Smith (uma abreviatura de blacksmith, ferreiro), Baker (Padeiro),
ou Farmer (agricultor).

As estatsticas mostram que 40% das empresas fecham em menos de dois anos
de atividade, enquanto mais de 60% fecham antes de completar 5 anos de
atividade. So nmeros assustadores. Essa alta taxa de mortalidade das
empresas, principalmente nos primeiros anos, justificada por diversos motivos,
como por exemplo a dificuldade inicial de acesso ao crdito, o despreparo dos
empreendedores e a alta carga tributria do pas. Normalmente, as empresas
principiantes no tm fcil acesso ao crdito, ao contrrio das empresas
estabelecidas h mais tempo, que possuem um bom histrico de adimplemento.
Alm disso, para que o negcio atinja o sucesso, os empreendedores devem ter
um profundo conhecimento do negcio, do mercado e da gesto, incluindo at
questes contbeis, gerenciais e tributrias. Isso demanda um amplo estudo e
planejamento antes da execuo do negcio, o que, na maioria das vezes, no
ocorre como deveria. Outro fator importante ter o conhecimento exato da carga
tributria a que a empresa se sujeitar, pois isso influenciar diretamente no
custo e, consequentemente, no preo do produto, que fator determinante para
a sua manuteno no mercado. Enfim, ser empresrio poder auferir tanto de
bons lucros como eventuais prejuzos. No existe um ganho certo todo ms. A
cada perodo a pessoa pode ganhar muito, ganhar pouco, perder muito ou
perder pouco. Trata-se da gangorra do mercado.

Como se pode ver, as dificuldades para abrir um negcio prprio so grandes,
aliadas ainda ao risco do negcio no dar certo e a pessoa perder todo o valor
investido ou at ficar devendo ao banco. Por essa razo, a maioria das pessoas
acaba optando por trabalhar como empregado. A pessoa vai l, faz seu trabalho,
tem seu salrio garantido no final do ms, no corre riscos, volta para a casa e
dorme com tranquilidade. Tem pessoas que buscam essa perspectiva como
objetivo de vida... normalmente, elas afirmam: "Eu nasci para ser empregado!
Gosto de ter o meu salrio fixo no final do ms e no me envolver com as
preocupaes do mundo empresarial, pagar funcionrios, aluguel da empresa,
etc.".

preciso entender, porm, que existe aquela velha mxima: "O retorno
proporcional ao risco". Quanto mais riscos, mais ganhos possveis. Quanto
menos riscos, menos ganhos, pois foi feita a escolha mais segura. como um
investimento. Se a pessoa investir em aes, tem mais risco, mas pode atingir
grandes ganhos. Se colocar o dinheiro na poupana, no ter riscos, mas seu
retorno ser menor.

Isso no significa que, se a pessoa for empregado, no conseguir atingir o
sucesso profissional e financeiro. So apenas perfis diferentes de profissionais e
ambos tem chances de se tornarem realizados profissionalmente. Afinal, para
ser realizado no necessrio ser presidente de uma multinacional. A pessoa
realiza-se quando obtm destaque naquilo que faz e recebe aquilo que espera


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pelo seu trabalho. Logo, se a pessoa escolher ser um empregado, seja o melhor
empregado possvel. Se escolher ser empresrio, seja o melhor empresrio
possvel.

Portanto, a pessoa deve olhar para si mesma e tentar identificar qual seu perfil.
Deve evitar abrir um negcio caso ainda no tenha a qualificao ou
planejamento necessrio. Da mesma forma, deve sair do seu nvel de segurana
caso tenha um bom projeto e acredite que ele possa a virar um bom negcio.
Quanto mais cedo a pessoa definir seu perfil, mais curto ser seu caminho para
buscar a realizao profissional.

Podemos observar que muitos empresrios j foram empregados em alguma
empresa. A propsito, este o caminho normal e mais promissor. Quando a
pessoa trabalha como empregado em uma empresa, est obtendo experincia e
conhecimento de mercado, alm de maturidade para tomar decises. Assim, fica
mais fcil fazer a anlise dos prs e contras entre as duas opes de carreira.
Aps alguns anos atuando na profisso escolhida, a pessoa ir mapear por si
prprio um eventual perfil empreendedor, para saber se este caminho o mais
recomendado. Afinal, ser empreendedor nunca uma deciso tardia.
Certamente, mais fcil comear como empregado e depois tornar-se
empresrio, do que comear empresrio e depois tentar entrar no mercado de
trabalho como um empregado.

MENTALIDADE DE EMPRESRIO x MENTALIDADE DE EMPREGADOO

EMPRESRIO EMPREGADO
Avalia quanto vai ganhar Avalia quanto vai gastar
Focaliza a oportunidade Focaliza a dificuldade
Focaliza em resultados Focaliza no trabalho
Remunerado por trabalho
realizado(desempenho)
Remunerado por horas
disponibilizadas
Pensa em produo Pensa em posio
Focaliza em solues Focaliza nos problemas
Focaliza em como ganhar Focaliza como no perder
Assume riscos Foge de riscos
Compreende que zona de
conforto significa "perigo"
Busca "garantir o que j
tem" mantendo-se em sua
zona de conforto
Pensa: "Se depende de
mim, est feito"
Pensa, "se depende de
mim: ferrou!"
Age apesar do medo Se deixa paralisar pelo
medo
Pensa em lucro Pensa em salrio
Busca conhecimento
especializado para tirar
suas concluses
Prefere fazer da opinio
dos outros a sua prpria
concluso
Faz seu dinheiro trabalhar
por ele
Trabalha para seu
dinheiro
Usa as horas dos outros
para enriquecer
Vende suas horas para
enriquecer o
empreendedor


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CARREIRA PROFISSIONAL

Trabalhar est longe de ser um hobby, para a grande maioria das pessoas.
Porm, tambm, no precisa ser o martrio que para outra grande parte.
Pensar em Qualidade de Vida deve incluir pensar sobre a forma que o
empregado encara seu trabalho e esta viso deve partir, tambm, da rea de
Recursos Humanos que atravs de testes, dinmicas e entrevistas pode tornar
possvel detectar pontos fortes e fracos da personalidade para o indivduo atuar
em determinada rea.

RESPONSABILIDADES DA ORGANIZAO E DO INDIVDUO, EM RELAO
A CARREIRA
Administrar a carreira dos funcionrios era um trabalho realizado mais pelas
empresas do que pelos prprios. A pessoa que trabalhava por muito tempo na
mesma empresa era supervalorizada e bem vista por todos: sociedade, famlia,
colegas de profisso. Atualmente, percebem-se modificaes nesses hbitos, e
muito mais do que apenas delegar atividades e acompanhar resultados, a
empresa precisa se preocupar com o bem estar e satisfao de seus
empregados, alm de procurar transmitir seus valores e objetivos. Essa
mudana na forma de gesto pode ser justificada pela mudana de
comportamento dos funcionrios com relao ao domnio de sua carreira, que
passa a ser propriedade do mesmo e no mais controlada pela empresa.

A competitividade empresarial provocada pela busca incessante de
produtividade e prestao de excelentes servios, fez com que as organizaes,
atentas s tticas eficazes e inteligentes de gesto investissem em seus
colaboradores. As pessoas buscam um ambiente saudvel, que proporcione
bem estar e segurana para que possam se desenvolver profissionalmente.
Assim, so duas necessidades que se completam: da empresa, que mantm um
funcionrio satisfeito e produtivo, e do colaborador, que identifica na empresa
onde atua a possibilidade de crescimento e desenvolvimento profissional.

Partindo deste cenrio e contextualizao, alguns questionamentos surgem: o
desenvolvimento de carreira tem sido fomentada nas empresas? Os
profissionais planejam suas carreiras? Como ocorre este planejamento? Os
profissionais se sentem responsveis pelo seu desenvolvimento profissional?
Em que medida atribui organizao essa responsabilidade?

A gesto de carreira pressupe o planejamento, a ao, o controle e a avaliao
da carreira, partindo, se necessrio, para as adequaes. Da perspectiva do
indivduo, engloba o entendimento e avaliao de sua experincia profissional,
enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e
decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao
e movimento de pessoas. Nas empresas de hoje, os indivduos so
responsveis por iniciar e gerenciar o prprio planejamento de carreira. A
empresa responsvel pelo fornecimento de informaes sobre sua misso,
polticas e planos e deve fornecer suporte para auto avaliao, o treinamento e
desenvolvimento do empregado.


17
A viso contempornea de gesto de carreira evidencia que h uma crescente
necessidade de comprometer as pessoas com seu desenvolvimento profissional,
ao passo que organizao cabe o papel de gerenciamento de oportunidades.
necessrio que as pessoas conheam a si mesmas, suas aptides e
habilidades, para que possam realizar adequadamente a escolha e o
planejamento de suas carreiras. s organizaes cabem a identificao das
necessidades dos indivduos e dela prpria. A gesto compartilhada de carreira
entre a empresa e a pessoa , portanto, apontada como um aspecto
fundamental para obteno do sucesso do indivduo e da empresa.

A carreira a trajetria profissional percorrida por uma pessoa podendo ser
realizada em uma empresa, em vrias ou realizando projetos pessoais. A gesto
de carreiras oferece, de um lado, estmulo e instrumentaliza as pessoas para
pensar suas carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal e tambm,
por outro lado, oferece empresa os conceitos e o ferramental necessrio para
pensar a gesto de Recursos Humanos de forma estratgica e para integrar o
conjunto das polticas e prticas de administraes de pessoas.

O PAPEL DO PROFISSIONAL NO DESENVOLVIMENTO DA SUA CARREIRA
As pessoas da organizao, como sendo os recursos humanos, devem se tornar
o bem mais importante da empresa, pois sem o capital humano as organizaes
no conseguem dar seguimento ao seu negcio.

Ainda que as instalaes fsicas, os equipamentos e os recursos financeiros
sejam necessrios para a organizao, as pessoas os recursos humanos
so particularmente importantes. As pessoas planejam e produzem os produtos
e servios, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos
financeiros e estabelecem as estratgias e objetivos para a organizao.

Contudo, apesar de haver o entendimento da importncia das pessoas para a
organizao pouco tem sido realizado sobre as carreiras destas e, conforme
apontam alguns autores, importante que as empresas fiquem atentas
conduo da carreira de seus empregados, visto que isto o que eles sinalizam,
em estudos realizados, como um dos principais disparadores de seu
envolvimento para com a empresa. As pessoas procuram por empresas que
desafiem suas aptides intelectuais e, ao mesmo tempo, proporcionem
momentos de bem estar, convvio social, segurana e satisfao.

Outro aspecto importante para compreenso do processo de planejamento
individual de carreira a anlise da influncia de valores, necessidades e
habilidades no estmulo ou inibio de opes por carreiras. Estas influncias
no agem somente na escolha de carreiras, mas tambm afetam as decises de
movimentao entre empresas ou dentro das empresas, a importncia dada a
vrios aspectos de nossas vidas, a viso que damos ao futuro, a construo de
objetivos e projetos de vida, entre outros.

Cabe s empresas criar o espao, estimular o desenvolvimento e oferecer o
suporte e as condies para relao de alavancagem mtua das expectativas e
necessidades. A empresa no conseguir faz-lo sem estar em continua


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interao com as pessoas e, ao faz-lo, conseguir alavancar sua
competitividade por meio das pessoas.

O PAPEL DA EMPRESA NA ADMINISTRAO DE CARREIRAS
Hoje, as pessoas representam um valor muito grande para as empresas. As
organizaes passaram a adotar novas formas de trabalho, no qual o
conhecimento se torna o fator chave para o desenvolvimento da carreira.

As organizaes modernas esto cada vez mais preocupadas em direcionar os
investimentos no desenvolvimento humano, de modo que eles agreguem valor
para as pessoas e para a empresa.

As empresas esto cada vez mais pressionadas pelo ambiente externo e
ambiente interno a investir no desenvolvimento humano, e percebem a
necessidade de estimular e apoiar os indivduos como forma de conquistar
vantagem competitiva no mercado. Uma empresa que administra carreiras de
forma compartilhada ter diante de si vrias pessoas que se desenvolvem nessa
empresa, ou seja, torna-se impossvel para empresas que trabalham com
milhares de pessoas conciliarem as diferentes expectativas de carreira de cada
indivduo com as necessidades organizacionais, caso no exista um sistema de
administrao.

A administrao de carreiras atualmente a resposta mais completa para as
necessidades da empresa moderna na gesto de seus recursos humanos.
Estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar suas carreiras e seu
desenvolvimento profissional e pessoal e oferece empresa os conceitos e as
ferramentas necessrias para pensar a gesto de Recursos Humanos de forma
estratgica e para interagir com o conjunto das polticas e prticas de
administrao de pessoas. Deve ser entendido como uma forma de organizar
possibilidades para que a pessoa possa planejar sua carreira.

O sistema de administrao de carreiras constitudo por princpios, estrutura
de carreira, instrumentos de gesto, a seguir detalhados:
Princpios: os princpios devem estar alinhados entre os compromissos
firmados entre indivduos e organizao. Os princpios garantem a
consistncia do sistema ao longo do tempo e serviro de base para
qualquer reviso das partes;
Estrutura de Carreira: a estrutura de carreira d concretude ao sistema,
define a sucesso de posies, a valorizao e os requisitos de acesso. A
estrutura de carreira composta pelas estruturas em linha, em rede e as
paralelas, que podem ser combinadas para atender as necessidades das
empresas e das pessoas;
Instrumentos de Gesto: os instrumentos de gesto apoiam a relao
entre a empresa e as pessoas, estimulam e ajudam o indivduo a planejar
sua carreira, cabendo empresa decidir sobre as oportunidades de
carreira e sobre a escolha das pessoas. Os instrumentos de gesto
oferecem suporte s decises individuais sobre as carreiras, ou seja,
instrumentos de auto avaliao, aconselhamento profissional e processos
estruturados de feedback.


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Os instrumentos de gesto devem ter caractersticas que auxiliem o sistema de
administrao de carreira. Essas caractersticas so: transparncia, as pessoas
devem ter acesso s informaes que lhes dizem respeito e a organizao deve
ser informada sobre as expectativas dos indivduos; honestidade de intenes,
ou seja, deve existir confiana entre as partes; sentimento de segurana, ou
seja, deve existir segurana entre as partes e a clareza das regras
fundamental para que as regras bsicas da relao estejam acordadas entre
ambas. As decises devem estar alinhadas acerca dos objetivos, estratgias
organizacionais e negociais e princpios de atuao da empresa. Os gestores
devem estar preparados para darem suporte aos subordinados e conciliar as
necessidades das pessoas com as da empresa.

O novo contrato de trabalho contemporneo a busca pela compatibilizao dos
objetivos individuais com os organizacionais. A capacidade de atrair e reter
indivduos est relacionada ao favorecimento do sucesso desses profissionais.

Qualquer ao corporativa visando gesto de carreira deve ser culturalmente
contextualizada. Um programa de gesto de carreira pressupe a existncia de
uma poltica de Recursos Humanos compatvel com esta nova abordagem de
carreira. As premissas da compatibilizao dos interesses organizacionais e
individuais devem permear todos os sistemas e programas de gesto de
pessoas.

A GESTO POR COMPETNCIAS
Algumas pessoas so levadas por variados motivos a trabalharem em situaes
que no possuem a menor afinidade, haja vista o mau atendimento que
recebemos por diversas vezes. Imagine a situao de uma pessoa que no tem
facilidade em lidar com o pblico, que no gosta disso e tem que estar atuando
no atendimento, seja l em qual empresa for. Infelizmente, em muitas empresas
no h pessoal ou condies de avaliar se o funcionrio tem real aptido para o
cargo e funo que vai desenvolver.

Compete ao profissional planejar sua carreira e investir em seu auto-
desenvolvimento, a partir de uma viso crtica de suas prprias condies.
Levando-se em conta a questo Plano de Carreira no Brasil, h de se registrar
que aqui no existe o hbito ou a iniciativa consciente de planejar a carreira
como sendo uma responsabilidade pessoal. As pessoas geralmente procuram
um emprego e no um trabalho identificado com uma profisso ou vocao.

Ao se aceitar a premissa de que so os Recursos Humanos que respondem pela
dinmica da atualizao das empresas, pode-se concluir que a obsolescncia
das pessoas dimensiona a obsolescncia das empresas. Todavia a realidade em
constante mudana da sociedade est fora do controle das empresas ou de
qualquer poder institudo. Resta empresa apenas a opo de acompanh-la,
ajustar-se a ela e gerenciar com criatividade e senso de oportunidade, seus
impactos e suas exigncias. neste ponto que se coloca a questo da
competncia, isto , a competncia para atuar eficazmente na administrao das
variveis citadas. Claro que devemos criar habilidades e transpor barreiras, isso


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inquestionvel. Mas, estamos falando aqui em prazer de fazer e no em fazer
porque necessrio.

ROBERTO SHINYASHIKI afirmou que a imagem da empresa criada
geralmente pelas pessoas de menor nvel hierrquico. Geralmente, os clientes
relacionam-se com as pessoas que recebem menores salrios, tm menor
instruo e sofrem maior presso. Construir uma imagem positiva exige,
obrigatoriamente, que as pessoas da linha de frente tenham condies de
realizar bem o seu trabalho. Para ele, a empresa campe sabe motivar seus
colaboradores, porque so eles que fazem a imagem da casa. Adianta apostar
na carreira do Diretor de Marketing se a telefonista, que a porta de entrada e
carto de visitas da empresa, no est interessada?

Quando as pessoas fazem as coisas s por obrigao os resultados no sero
to satisfatrios. O RH deve trabalhar para encontrar meios de desenvolver nos
colaboradores (ou funcionrios) o prazer de realizar sua tarefa.

Existem casos, em que a pessoa no estava preparada para a nova realidade,
no a aceitava e foi ficando de escanteio. Neste caso, o Departamento de
Recursos Humanos pode interagir, estimular a capacitao, fazendo avaliaes
peridicas de desempenho, entrevista pessoal e utilizado outras ferramentas da
rea. Claro que a auto-motivao essencial, mas muitas vezes a pessoa est
to perdida que no consegue se ver em outra posio ou se quer acreditar que
pode mudar. Sente-se impotente. Isso tem afetado sua auto-estima, causando
momentos de depresso, angstia e desinteresse crnico pela vida.

Sabe-se que o fator que mais influencia o nvel de desempenho e auto-estima
determinado pelo reconhecimento que voc recebe de si prprio ou de terceiros.
Saber qual a meta que se busca, compreender porque um trabalho feito so
pr-requisitos para a satisfao e comprometimento. Isso possibilita atingir um
bom nvel de desempenho profissional.

O trabalho do RH pode possibilitar ao funcionrio uma atuao naquilo que
proporciona prazer e no apenas remunerao. Isso somente possvel quando
o Departamento de Seleo est alinhado e trabalhando em conjunto, tendo a
viso do todo, em termos de necessidades operacionais frente as competncias
e anseios dos candidatos a emprego.

A auto-estima pode ser o mais importante recurso psicolgico que temos para
nos ajudar a enfrentar os desafios do futuro. Esse desafio especialmente
evidente no local de trabalho, onde fica cada vez mais claro que ela no um
luxo emocional, mas um requisito de sobrevivncia. Os avanos no local de
trabalho nestes tempos de mudanas, rpidas escolhas e desafios exigem uma
capacidade ainda maior de inovao, autogerenciamento, responsabilidade
pessoal e auto-direcionamento, todas elas qualidade da alta auto-estima.

Um sistema baseado na competncia proporciona coerncia organizacional, ele
vincula a competncia individual aos indicadores de desempenho e estes s
metas organizacionais. Com as pessoas certas nas funes certas, a
organizao est preparada para cumprir sua meta.


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Segundo IDALBERTO CHIAVENATO, o grande desafio dos Recursos Humanos
olhar as pessoas como seres humanos e no como recursos organizacionais.
Embora geralmente abordados de uma forma reducionista e estreita como
recursos humanos e sujeitas a uma incrvel variedade de barreiras
organizacionais e obstculos regulamentares, as pessoas constituem os nicos
recursos vivos e inteligentes dentro da organizao. Pena que sejam to mal-
aproveitados e extremamente delimitados em seu comportamento. O
desperdcio de talentos constitui hoje a maior perda dentro das organizaes.

bvio que o mercado de trabalho est longe de uma situao ideal, na qual
todos faamos somente aquilo que nos d prazer e motivao. Mas, certo que
isso uma tendncia e que mais cedo ou mais tarde ter que acontecer at
mesmo para a sade das empresas. O empenho do Recursos Humanos nesta
rea essencial para uma seleo adequada, reciclagem dos casos, avaliao
contnua para verificar possveis falhas ou possibilitar o desenvolvimento
profissional do indivduo. Sabe-se que apenas o "tempo de casa no motivo
para promover um funcionrio, mas esquec-lo em determinada atividade pode
ser muito pior que demiti-lo, j que no demonstra interesse por agregar valor e
contribuir para o desenvolvimento da empresa. Hoje acreditamos que mais do
que dar aquilo que o cliente espera necessrio encant-lo, superando suas
expectativas. Isso s se torna possvel com funcionrios motivados e que
acreditam naquilo que esto realizando e sabem porque o esto fazendo,
proporcionando-lhes prazer profissional que se estende a todos os campos da
vida do indivduo.

CARREIRA E QUALIDADE DE VIDA

s vezes, na ansiedade que temos em construir uma boa carreira e alcanar
sucesso profissional, acabamos nos esquecendo de que existe vida alm do
trabalho. Antes de mais nada, preciso encontrar um equilbrio entre o tempo
que voc reserva para a sua empresa e o tempo de que voc precisa para
relaxar.

Esta questo tem sido muito discutida nos ltimos anos e no apenas no Brasil.
Aps mudanas significativas ocorridas no cenrio mundial desde a dcada de
80, seja nas questes sociais, poltica, econmica, nas telecomunicaes, essas
mudanas atingiram o mercado de trabalho.

Na dcada de 90 ouvimos falar com freqncia do workaholic, ou o viciado em
trabalho. Pessoas com compulso pelo trabalho, sempre existiram, entretanto,
houve nesse perodo um incremento estimulado pelo aumento da
competitividade, pelo desejo da manuteno do emprego, pela necessidade de
aumentar os ganhos financeiros, para demonstrar empenho e comprometimento,
e escamotear problemas e dificuldades pessoais entre outros. Afinal de contas,
uma pessoa com esse perfil dificilmente consegue desenvolver algum outro
interesse que no seja o trabalho e essa atitude acaba por colocar em risco
relaes familiares e sociais (pais, esposa, namorada, filhos, amigos).


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Com o passar do tempo, esse comportamento comeou a ser mal visto inclusive
pelos prprios empregadores, pois o rendimento dessas pessoas tende a
diminuir. No incio, pode-se obter um resultado excelente, mas no duradouro
trazendo, em mdio prazo, mais prejuzo do que ganhos essas pessoas e aos
seus pares. Dentre os malefcios, podemos citar, o stress, mau humor, presso
alta e at depresso, reduo dos seus vnculos sociais, falta de interesse por
qualquer outro assunto que no seja trabalho, reduo de atividades fsicas,
conseqentemente, se afastando e sendo excludo de outros contatos que no
sejam os profissionais, reduzindo sensivelmente sua qualidade de vida.

Em funo disso, no final da dcada de 90, iniciou-se um movimento global pela
busca da qualidade de vida, envolvendo no apenas as questes relacionadas
sade e segurana no trabalho, mas tambm motivao, satisfao, maior
participao do trabalhador nos processos de gesto da empresa, visando
humanizar mais o ambiente profissional Atualmente, e principalmente em
empresas com uma viso mais abrangente do significado das pessoas para o
resultado da organizao, os trabalhadores so vistos como sujeitos, estando
sua realizao calcada no desenvolvimento e aprofundamento de suas
potencialidades.

Uma rotina plenamente concentrada no emprego pode se tornar nociva at
mesmo a sua sade. Para se ter qualidade de vida, portanto, necessrio
separa o seu lado pessoal do lado profissional. E voc deve comear a pensar
nisso antes mesmo de comear em um novo trabalho. importante estabelecer
limites de dedicao empresa para que voc tambm encontre tempo para o
seu merecido descanso.

Outra dica importante no viver em funo de sua caixa de emails profissional.
Desligue-se dela durante a noite e aos finais de semana. Esse o tempo que
voc tem para relaxar a mente e recarregar as energias para continuar o seu
trabalho no dia seguinte. Alm disso, faa uma lista de prioridades semanais
para voc e sua equipe. Compartilhe com eles quais so suas metas e objetivos,
afinal, eles esto ali para dar todo o suporte necessrio.

Entretanto, mais do que deixar a cargo da empresa o gerenciamento das
condies e melhorias no trabalho, a pessoa, precisa no apenas embarcar em
mais uma tendncia, mas acima de tudo comear a se dar conta sobre quais so
os elementos e fatores que possam, de fato, propiciar melhor qualidade de vida.
preciso, antes de tudo, tomar conscincia do que significa qualidade de vida
para cada um, pois podemos encontrar definies na OMS - Organizao
Mundial da Sade, no (PIACT) Programa Internacional para o Melhoramento das
Condies e dos Ambientes de Trabalho, na (OIT)- Organizao Internacional do
Trabalho, mas o que representa melhor qualidade de vida para voc?

Algumas empresas fazem compras de supermercado para seus colaboradores,
transportam seus filhos para a escola, disponibilizam academias de ginstica no
local de trabalho, permitindo, ou melhor, facilitando com que eles permaneam
mais tempo no trabalho e alegam estarem melhorando a qualidade de vida de
seus funcionrios. Ser mesmo?


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Somente um trabalho de autoconhecimento pode trazer a conscincia o que
cada pessoa entende sobre o que Melhor Qualidade de Vida. como ter mais
tempo livre fora do trabalho para fazer o que se deseja. Num artigo da Harvard
Business Review, tratando sobre equilbrio entre trabalho e vida pessoal h uma
proposta bastante interessante em que os autores propem que os gerentes no
considerem mais vida a pessoal como concorrente da vida profissional, mas que
sejam complementares. Um novo modelo de gesto possibilitaria melhor
aproveitamento das potencialidades dos seus colaboradores, trazendo para
dentro da empresa competncias que ele possua e pelo que se interessa fora do
trabalho.

Segundo os autores, h algumas condies necessrias para que o lder
consiga obter o mximo dos seus colaboradores, criando um crculo virtuoso,
pois eles se sentiro mais comprometidos com a organizao, com a confiana,
com a lealdade e a energia que investem no trabalho redobradas, so elas:

Informar claramente a seus empregados sobre as prioridades dos negcios
e encoraj-los a serem igualmente claros sobre suas prioridades pessoais;
Reconhecer e dar suporte a seus empregados no apenas tomando
conhecimento como tambm celebrando seus papis fora do escritrio;
Experimentar continuamente a forma como o trabalho realizado buscando
abordagens que favoream o desempenho da organizao e permitam que
os empregados persigam suas metas pessoais.

A gesto, de pessoas deu um salto qualitativo muito grande nos ltimos anos,
mas ainda, talvez por esbarrar em questes de ordem prtica, como a
legislao, e outras que eu precisaria me debruar mais para descrever com
mais propriedade, ainda no conseguiu perceber que as pessoas so diferentes,
que possuem motivaes diferentes, valores diferentes e que necessitam de
tratamento diferenciado para sentirem-se valorizadas, reconhecidas,
estimuladas, desafiadas e que, portanto entendem por qualidade de vida
estmulos diferentes.

Desta maneira, para gerenciar a carreira sem perder de vista a chamada
qualidade de vida tornam-se necessrias algumas medidas:

Tomar conscincia sobre quais so os fatores e condies que voc entende
como melhoria para sua vida, para isso um processo de autoconhecimento
bastante til, sendo possvel realiz-lo atravs do trabalho com um
Orientador de Carreira ou um processo psicoteraputico;
Equilibrar, da melhor maneira possvel, as vrias esferas da sua vida
profissional, pessoal, social e familiar;
Administrar seus compromissos e obrigaes de maneira que consiga ter
tempo livre fora do trabalho, que no seja para investir em atividades que
estejam relacionadas ao trabalho (academia, caminhada, aulas de dana,
artesanato, ler um livro, enfim encontrar tempo para fazer alguma atividade
prazerosa);
Dentro da sua empresa, buscar aplicar as competncias em que mais se
destaca naturalmente, tornando o seu trabalho mais interessante, satisfatrio
e produtivo.


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Preparar seus companheiros de trabalho para conseguirem lidar com
emergncias quando voc no estiver presente tambm algo essencial. Assim,
voc vai garantir que suas frias sejam realmente frias, um perodo em que
voc vai se desligar do mundo e do seu trabalho.

Mas, o mais importante de tudo isso, dar prioridade ao seu bem-estar.
Logicamente, nossa realizao pessoal depende um pouco do nosso sucesso
profissional, no entanto, importante lembrar que sem qualidade de vida
ningum consegue se sentir plenamente realizado. Por isso, busque sempre o
equilbrio entre trabalho e descanso. No fim das contas, esse equilbrio que vai
ser o responsvel por seus melhores resultados.

O MERCADO DE TRABALHO NO SCULO XXI

A maioria das atividades hoje praticadas nos pases ricos no existia h 250
anos atrs. A extino de algumas profisses e o aparecimento de outras foram
influenciadas pelo grande desenvolvimento tecnolgico que tem ocorrido nos
ltimos sculos. Vale dizer que a tecnologia; atravs da informatizao, robtica
e automao; tem a propriedade de criar e extinguir profisses. Estabilidade e
solidez de empresas so conceitos que, atualmente, no esto relacionados
vida profissional. A carreira, que representava o meio de sustento de uma
pessoa para toda vida, perde o sentido no momento em que as mudanas no
trabalho so constantes. Estas mudanas no mercado de trabalho mexem no
apenas com questes sociais e polticas trabalhistas, mas tambm com a prpria
identidade do trabalhador que tem seu valor mensurado pelo que capaz de
produzir.

Mas esta crise que o trabalho est passando diferente das anteriores. As
mudanas nos conceitos de trabalho, a supresso dos postos de trabalho e o
surgimento de novas atividades fazem com que o mundo atual forje uns
trabalhadores qualificados e polivalentes, capazes de atuar ativamente no
mundo do trabalho e determinar novas possibilidades de vida, onde h
necessidade da reduo da qualidade de vida para manuteno da prpria
existncia profissional.

AS TRANSFORMAES DO TRABALHO
Por volta de 1600, em qualquer cidade da Europa, os comerciantes, artesos,
taverneiros, negociantes, construtores, artistas e praticamente todas as pessoas
moravam e trabalhavam no mesmo lugar. Os locais de trabalho eram os
mesmos das moradias onde os empregados residiam com os patres e seus
familiares. Por isto Karl Marx chamou o trabalhador de proletrio, pois entendia
que a nica riqueza que possua era sua prole. Por volta de 1770 surgem as
fbricas e os empregos remunerados fora das residncias.

As fbricas atraam pessoas que viviam no campo, assim foi necessrio
construir novas residncias, alm de criar novos servios para suprir as
necessidades urbanas como provimento de alimentao e sade e confeco de
roupas.


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Desde ento tm ocorrido mudanas nas formas de produo industrial,
principalmente em funo da incorporao de novas tecnologias. Entretanto,
ser no final do sculo XX que o mundo do trabalho ir sofrer um forte abalo em
seu modelo de produo.

Instaura-se uma nova ordem mundial onde a tecnologia, a comunicao
instantnea, o encurtamento de distncias e conexo com todo mundo so
imprescindveis. o fenmeno da globalizao que provocou grande impacto
nos setores industrializados.

A globalizao entendida como o conjunto de transformaes de ordem
econmica, poltica e social, tecnolgica, cultural, religiosa e educativa, que
ocorre no mundo. Desta forma, grandes reas do planeta passaram a ser alvo
de empresas multinacionais que transferiram seus parques industriais para
reas distantes de suas sedes. A globalizao materializou a circulao mundial
de capitais e mercadorias. Rapidamente os mercados integraram-se. Este
processo foi facilitado pela evoluo das tecnologias da informao,
computadores, microeletrnica e telecomunicaes. Essa integrao dos
mercados trouxe consequncias mundiais de ordem poltica, social e econmica.

Com a globalizao surgiram vrios blocos econmicos, vrias associaes de
pases que estabeleceram relaes comerciais entre si e formas da atuao no
mercado internacional.

importante destacar que estas transformaes trouxeram implicaes nas
rotinas do trabalho. Um aspecto importante decorrente da influncia da
globalizao no mercado de trabalho o aumento da produtividade.

Ora, se os empregos esto se reduzindo e profisses esto desaparecendo,
para onde vo os trabalhadores que perdem empregos? Muitos conseguem
recolocao no mercado formal de trabalho em outras profisses, porm, muitos
desempregados utilizam a indenizao trabalhista para se tornarem profissionais
autnomos como motoristas de txi, motoristas de van, motoboys, sacoleiros,
franqueados ou dogueiros (pessoas que fazem e vendem cachorro quente nas
ruas). Outros se dedicam a atividades de artesanato, vendas e atividades de
diverso como telegramas fonados e animao de festas. Existem ainda os que
tm pouqussimos recursos e tornam-se catadores de papel, de garrafas, de
papelo e latas principalmente.

A perda do emprego muitas vezes leva o indivduo para o chamado mercado
informal do trabalho, ou seja, sem garantias trabalhistas. Assim, o mercado de
trabalho do novo milnio apresenta como caracterstica a tendncia de reduo
do emprego formal.

O que acontece com as sociedades que se baseiam no capitalismo flexvel? A
flexibilizao muda o sentido e o significado do trabalho e exige agilidade dos
trabalhadores e abertura para mudanas rpidas, bruscas e em curto prazo. A
flexibilidade a capacidade com as novas situaes e presses do trabalho,
visualizando e aceitando mudanas orientadas para a evoluo e o


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desenvolvimento da empresa, administrando conflitos e promovendo esforos,
com a obteno de resultados satisfatrios.

Antes do capitalismo flexvel, o trabalho era para a vida toda, com o objetivo de
servir a famlia. O tempo era linear com conquista acumulativa e segurana no
trabalho. Assim, os trabalhadores poderiam fazer previses para toda a vida.
A flexibilizao nas relaes trabalhistas enfraquece valores como o
compromisso, a confiana, a lealdade e o carter. Autores afirmam que ter
carter um aprendizado, uma disciplina do esprito que depende do esforo
individual, mas tambm dos meios culturais disposio dos indivduos.

Com base no exposto, h que se considerar que o momento da histria exige
mudanas na formao dos trabalhadores. O momento de mal estar, de crise e
de desconforto. Os atores envolvidos no mundo do trabalho j no se
enquadram apenas nas relaes entre patro e empregado. Difunde-se a ideia
de que os trabalhadores precisam ser competitivos, produtivos, modernos,
multidisciplinares, poliglotas, empreendedores e conhecedores de informtica.
As propostas de trabalho no se resumem ao trabalho de carteira assinada, at
por que est cada vez mais difcil encontrar emprego fixo. Antes se estendem
atravs das cooperativas, empregos flexveis que se compem de atividades de
tarefas ou empreitadas, os trabalhos por conta prpria e os bicos ou trabalhos
informais. Desta forma, h que se compreender este momento da histria
mundial e traar caractersticas ou perfil do trabalhador do sculo XXI.

NEOLIBERALISMO E A TERCEIRA VIA
O neoliberalismo defende a proposta de que o mercado deve coordenar
racionalmente os problemas sociais e que a interveno do Estado
incompatvel com a economia de mercado sob a forma de planejamento total,
porm, admite que o Estado deve manter a lei e a ordem.

Observa-se que o neoliberalismo surgiu como um fenmeno mundial e que tem
contribudo para moderar a interveno estatal e suas consequncias, mas que
tambm produziu um retrocesso social agravando as desigualdades atravs da
formao de uma sociedade com alguns setores integrados e uma grande
massa de pessoas excludas. A persistncia do desemprego e a precariedade
dos vnculos que regem o mercado de trabalho que aumentaram os problemas
sociais e fizeram com que surgisse a Terceira Via, que pretende ser uma opo
entre o neoliberalismo e a social-democracia, uma nova forma de organizao
social e econmica, distante do capitalismo liberal e do estatismo comunista. a
humanizao do capitalismo num mercado globalizado, mantendo a aceitao
das realidades tecnolgicas e econmicas mundiais, porm, buscando a
correo, atravs da ao do Estado nos efeitos nocivos decorrentes da
flexibilizao do trabalho. Os valores tradicionais do capitalismo so destrutivos
devido s desigualdades sociais. Assim, a ao do Estado deveria estar
concentrada na interveno sobre os efeitos perversos provenientes do
individualismo e da competio entre os trabalhadores. A atuao do Estado
estaria limitada aos servios sociais bsicos, tais como educao e sade.


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O FUTURO DO TRABALHO O TRABALHO NO SCULO XXI
O momento histrico atual e globalizado faz com que haja reflexes sobre
questes especficas relacionadas s grandes mudanas no mundo do trabalho.
O trabalho uma mercadoria, vale dizer que aquilo que o trabalhador sabe
fazer, incluindo suas habilidades e competncias, uma mercadoria. E, como
em qualquer outro mercado, envolve competio e a lei da oferta e procura.
Uma mudana que est em curso a orientao para se encontrar trabalho.
Antes se procurava um emprego para se trabalhar. Atualmente necessrio
procurar clientes para o trabalho que ora se est oferecendo. No momento, as
empresas no querem ter responsabilidade com seus empregados, assim, elas
querem entregar o trabalho a quem possa execut-lo, pagando apenas pelo
trabalho realizado, sem uma remunerao fixa mensal. a terceirizao em
ao. A tendncia ento que os trabalhadores devero prestar seus servios
para vrias empresas. Isto pode gerar uma alta rotatividade de atividade, de
trabalho ou de empresa. Pode-se afirmar que as relaes de trabalho esto
sendo cada vez mais temporrias.

No existem mais profisses de sucesso. Outra observao importante o fato
das empresas estarem, cada vez mais, deixando a carreira profissional por conta
do empregado. Deve partir dele o interesse, como colaborador, de estar se
desenvolvendo profissionalmente, aprendendo novas habilidades para ter um
diferencial neste mercado. importante ter opes para se oferecer neste
mercado de trabalho. O trabalhador precisa ser especialista sem deixar de ser
generalista.

Outro fator de sucesso importante para o trabalhador o fato de saber trabalhar
em equipe. Isto significa ter capacidade de se comunicar com outros
profissionais, ter bom relacionamento e capacidade de argumentao para
debater e negociar aspectos importantes do trabalho. O gerenciamento dos
relacionamentos faz parte de uma rea difcil do comportamento humano pelo
fato de envolver sentimentos e emoes. Neste sculo, h que se considerar
que todo trabalho pode ser informatizado, total ou parcialmente. Isto traz outra
questo para reflexo: os trabalhadores podem ser divididos em dois grandes
grupos, os que geram informaes e os que processam informaes. Os
primeiros produzem conhecimento. Os segundos trabalham a informao. H
que se observar ainda que as diferenas sociais e econmicas entre estas duas
categorias esto se tornando cada vez maiores.

Outra caracterstica do trabalho neste sculo o fato de que as habilidades
desenvolvidas pelos trabalhadores rapidamente perdem valor. Desta forma o
trabalhador precisa estar sempre se atualizando, no apenas no que sabe ou
naquilo que tem cincia que no sabe, mas principalmente deve se esmerar em
descobrir o que que ainda no sabe.

Em face ao exposto, pode-se afirmar que neste momento da histria, o trabalho
est sofrendo profundas transformaes. A alta produtividade no significa
aumento dos empregos. Assim, os trabalhadores atingidos pelas transformaes
sofrem no apenas com um problema pessoal (desemprego), mas com um
problema social (sucateamento dos servios de seguridade e previdncia).


28
O perfil do trabalhador dos dias de hoje precisa ser de um empreendedor, cuja
capacidade de oportunismo criativo seja uma caracterstica num mercado de
incerteza e insegurana. Um profissional que conhece sua profisso e est
inserido em um contexto social. Apto para atuar em um mercado competitivo,
possuidor de uma grande capacidade de adaptao, flexibilidade e agilidade.

A adaptao ao novo modelo de relao trabalhista inevitvel. Novas
exigncias e novas premissas sustentam a competitividade e exigem o
desenvolvimento de novas competncias. Assim, o trabalhador pode esperar
mudanas na legislao trabalhista com perdas dos direitos adquiridos. Vale
dizer que o emprego formal, como atualmente conhecido, est em extino.
Assim, o mercado de trabalho requer profissionais com mltiplas competncias,
conhecedores das necessidades da comunidade onde esto profissionalmente
inseridos.

PS-CARREIRA

Aposentar-se o comeo de uma nova etapa na vida de cada um.

Em nossa cultura, infelizmente, at hoje existe o fantasma da aposentadoria.

Muitas pessoas, por temerem a chegada do momento de se desligar da
empresa, embora insatisfeitas e cansadas de fazer as mesmas coisas, protelam
a sua sada.

O receio de serem discriminadas e vistas como ociosas e improdutivas bloqueia
a viso de novos horizontes, pois no sabem o que ser de si a partir do
afastamento da empresa, desconhecem a sua capacidade de ir alm.

O vnculo com a empresa, o convvio com os colegas, o cargo exercido,
geralmente h muito tempo, no podem ser cortados da noite para o dia.

A internalizao desse processo leva um certo tempo, preciso respeitar o
sofrimento pelas perdas e separaes que se aproximam. um momento
delicado que deve ser considerado.

Aqueles que esto na pr-aposentadoria, mesmo os que esto na faixa entre 50
e 55 anos de idade, que se sentem com energia vital suficiente, temem o
desconhecido, principalmente se sua carreira profissional foi desenvolvida, no
mximo, em apenas uma ou duas empresas.

O grande desafio inicial, portanto, ajudar essas pessoas a perceberem que
existem outras alternativas, que h vida fora da empresa, que muitos dos sonhos
adormecidos podero ser realizados agora e que a aposentadoria pode e deve
ser o comeo de uma nova histria a ser escrita. Mas isso, com certeza, s ser
alcanado se a barreira do medo for ultrapassada e a crena em si fortalecida.


29
PARA COMEAR, PRECISO UM SONHO
Dificilmente, num projeto como este chega algum tendo algo concreto em
mente. O que se v, normalmente, so pessoas que no conseguem visualizar
ideia alguma, ou aquelas que tem ideias, porm desorganizadas.

Frases do tipo: eu me sinto um copo vazio, o que ser de mim quando for
chegada a hora de ir embora?, tenho medo do futuro, so colocaes comuns
no incio dessa empreitada.

Vale salientar ainda um ponto curioso: a angstia dessas pessoas no se
relaciona, em muitos casos, a uma questo de segurana financeira (pois iro
desfrutar de uma aposentadoria sem problemas de dinheiro), mas, sim, falta
de uma perspectiva futura.

O incio do projeto , naturalmente, o mais delicado momento da ps-
aposentadoria. Nesta fase, a pessoa passa por uma redescoberta de si mesma,
avalia as suas competncias, trabalha os seus valores, crenas, relaes
afetivas e familiares, sonhos adormecidos. Muitas vezes, esses sonhos esto
voltados apenas para projetos pessoais ou sociais, por isso to importante que
a pessoa entenda esse momento como o da fundamentao do seu projeto de
vida, cabendo a ela o direito de sonhar sem impor limites a esses sonhos.

O sonhar sem limite no significa que todo e qualquer sonho poder ser
realizado, mas permite que o seu corao se abra, tornando mais fcil eleger e
priorizar os mais importantes.

Curiosamente, de modo diferente do esperado, quando algum inclui nos seus
sonhos um novo projeto profissional, necessariamente este no uma
continuidade da profisso exercida at ento. Muitas vezes, surge o desejo de
investir numa rea que foi imaginada l atrs, e que s no aconteceu na vvida
da pessoa por fora das circunstncias na poca.

O SONHO S SE TORNA REALIDADE QUANDO PLANEJADO
desconcertante reconhecer que ns no fomos preparados para planejarmos a
nossa vida de uma maneira geral. Em outras palavras, criar objetivos, elaborar
aes, superar de maneira estudada os obstculos, determinar prazos, por
escrito. No fazemos com a nossa vida o que aprendemos a fazer no trabalho.

O grau de dificuldade de visualizar concretamente o que faremos com a nossa
histria futura fcil de verificar, basta nos depararmos com uma simples
situao: basta nos indagarmos o que estaramos fazendo das nossas vidas
daqui a 5 anos. A maioria no conseguir responder. Se daqui a 5 anos,
encontrarmos algum que nos faa a pergunta o que voc est fazendo da sua
vida, para a grande maioria das pessoas a resposta provavelmente seria algo
relacionado ao trabalho, sem levar em conta as demais perspectivas como ser
humano.

No se est afirmando aqui que as pessoas deveriam ter uma vida rigidamente
programada, mas que tivessem a informao, desde cedo, de que planejar sua


30
vida, pensar nela mais concretamente, adaptando-a a novas situaes,
fundamental.

Infelizmente, o que nos ensinaram que deveramos escolher uma profisso e,
no mximo, pensar em algum tipo de especializao. No fomos acostumados a
ouvir coisas do tipo: descubra e persiga os seus sonhos, no se detenha
apenas na busca de uma profisso.

visvel o quanto as pessoas se sentem mais confortveis e seguras quando,
no desenvolvimento do seu projeto de ps-aposentadoria, chegam ao momento
em que ultrapassaram a etapa do pensar, passando, a agora, a fase de
estabelecer as aes.

DESENVOLVIMENTO UM PROJETO DE PS-APOSENTADORIA
A seguir, apresentada uma sugesto de mtodo para o desenvolvimento de
um projeto para a ps-aposentadoria, a partir de pesquisas realizadas em
trabalhos e textos de psiclogas e orientadores profissionais:

ETAPA 1 DIAGNSTICO DA SITAO ATUAL, DESEJOS E ELABORAO
DO PERFIL

Esta etapa o momento do conhecimento do outro: quem , como se sente, o
que faz, o que deseja para si e quais as suas competncias. Este levantamento
realizado, seja atravs de entrevista ou de tcnicas especficas, discutido
detalhadamente. A fase seguinte o desenho e apresentao do perfil da
pessoa.

ETAPA 2 UTILIZAO DE TCNICAS DE REFORO E/OU DE MUDANAS
DE ATITUDES

Nesta etapa, de um lado, orientador e a pessoa verificam juntos quais as
possibilidades de maximizar o que a pessoa tem de fora interior e de que forma
ela pode ser reforada. De outro lado, levantado quais os pontos que a pessoa
entende que lhe impedem de ser melhor e que recursos poder ser utilizados a
seu favor. importante que seja a pessoa a fazer as suas escolhas, pois a
interferncia do orientador deve ser a menor possvel.

ETAPA 3 DESENHO E ACOMPANHAMENTO DO PLANO DE AO

A pessoa, neste momento, j escolheu os seus objetivos, sejam eles pessoais,
sociais e/ou profissionais, determina ento as suas aes e a forma de superar s
obstculos, estipulando os prazos para cada ao proposta.

Esta , sem dvida, a etapa mais bonita do processo. Pela oportunidade de ver
o renascer da pessoa que chegou a se sentir um copo vazio, pelo poder de
acompanhar o medo, o fantasma da aposentadoria ir embora, deixando em seu
lugar a certeza de que a aposentadoria lhe trar no s perdas, mas acima de
tudo outros ganhos, um novo projeto de vida.


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MOMENTOS DA VIDA E O SEU PLANEJAMENTO

Sonhos indicam a direo. Metas definem objetivos. Aes asseguram a
conquista. As escolhas voc quem faz.

Quem j entendeu o quanto fundamental planejar desde cedo o ps-carreira,
certamente precisar definir quais sero as suas prioridades nos diferentes
momentos. No tem jeito, a nica alternativa para chegar l sem sustos traar
metas e aes ao longo das suas fases de vida.

Somente voc pode fixar as suas metas, viv-las e usufruir os benefcios
alcanados. medida que voc vai anotando suas metas, suas aes, o
entusiasmo pelo exerccio vai tomando conta e logo, logo voc ter concludo o
seu prprio plano de vida. A experincia mostra que as pessoas relutam em
parar por uns poucos instantes e refletir sobre a sua vida, sua carreira, o seu
futuro. Ser por que somos latinos? Por que vivemos num pas tropical, bonito
por natureza? Mas no precisa muito empenho para convencer aqueles que
procuram ajuda de que vale a pena e plenamente possvel planejar a vida com
razovel grau de acerto.

Neste ponto, faamos uma reflexo sobre os diversos momentos na vida
profissional de uma pessoa e possveis aes a serem realizadas:

Para quem est na faixa etria de 20 a 30 anos
Esta a fase do trabalho duro, da busca pelo espao ao sol. o momento em
que se deve criar valores, dar os primeiros passos para construir o patrimnio e
educar os filhos. Na faixa dos 20 aos 30 anos o cuidado mais importante com
a carreira. Em segundo lugar na hierarquia das prioridades vem o cuidado com o
dinheiro combustvel indispensvel para fazer as engrenagens da vida
funcionarem. Em terceiro, h os cuidados com a famlia, seguindo-se dos
cuidados com a sade e com a aposentadoria. Pode parecer prematuro aos 20,
25 anos pensar em aposentadoria, j que uma realidade ainda distante de
quem est nessa faixa etria. Mas, acredite, a chave de tudo est justamente em
antecipar o futuro, porque a aposentadoria um dia vai chegar.

O trabalho duro continua intenso, mas sob outra tica. Nesta fase de vida,
adquire-se experincia, testam-se teorias, aprimoram-se as escolhas. Na faixa
dos 31 aos 40 anos, os cuidados mais importantes continuam sendo na seguinte
ordem: a carreira, o dinheiro, a famlia, a sade e a aposentadoria. Nada muito
diferente do que ocorre na faixa etria anterior. Mas a grande diferena que
aqui devem ser feitos investimentos para avanar na carreira, como cursos de
ps-graduao, MBA, mestrado.

a melhor fase da vida profissional. A carreira est consolidada, a poupana
engordou, a sade est tima. Aqui voc j deve ter arriscado uma carreira no
exterior. Cuidados com o dinheiro assumem a lista de prioridades, pois alm de
utiliz-lo para aproveitar a vida como foi dito, deve ser destinado para enfrentar
despesas crescentes com a famlia. Entre 45 e 50 anos aparece aquele medo de


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perder o emprego e no conseguir mais se recolocar no mercado. Portanto,
poupar para eventuais contingncias prioritrio. A sade torna-se a prioridade
nmero dois, seguida da famlia, carreira e da aposentadoria.

Aposentadoria vista! E esta ser a sua prioridade nmero 1 porque voc est
na derradeira dcada da vida profissional e se aproximando do ps-carreira. As
suas prioridades, naturalmente, devem acompanhar a etapa de sua vida. Depois
da aposentadoria, a sade a sua segunda prioridade, seguida de dinheiro,
carreira e famlia.

Chegou tambm o momento da contagem regressiva para se preparar sua sada
de cena. a hora de deixar seu legado de realizaes para a histria. Aqui, as
metas devem ser estabelecidas dentro deste ideal de vida. Procure liderar
projetos que deixem sua marca pessoal, escreva artigos para jornais e revistas.
Estas so timas aes para perpetuar o seu nome.

Para quem passou dos 60 anos
Chegou-se ao incio do seu ps-carreira. Vive-se uma nova rotina e est longe
dos holofotes. At aqui se voc seguiu obstinadamente o plano estratgico que
voc mesmo criou para a sua vida, conseguiu chegar aos 60 com sade,
dinheiro e muita vontade de contribuir para a comunidade, desfrutar de uma vida
cheia de propsito, muito motivado. Com o seu plano diretor de ps-carreira
mo que voc elaborou sozinho ou com ajuda profissional - hora de coloc-lo
em prtica.

Se no, deve comear, urgentemente, a pensar no que fazer; seja montar um
negcio, virar consultor, fazer parte de ONGs. Ou, se voc est em mercados
aquecidos, pode ter a chance de continuar no mercado corporativo. Sim, porque
profissionais de cabelo branco so bastante valorizados nesses segmentos, que
enfrentam um dficit de profissionais experientes e altamente especializados.

2014 UNIC MBA em Gesto do Agronegcio

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UM NOVO PROFISSIONAL PARA OS NOVOS TEMPOS

A globalizao, como processo evolutivo da humanidade, um fato sem
precedentes na Histria da Humanidade pela sua importncia como processo de
integrao mundial e como um possvel mecanismo de integrao mundial. Em
conjunto com a evoluo tecnolgica, a globalizao ocasionou desde o final dos
anos 1990 e o incio deste sculo mudanas nos comportamentos das pessoas,
tanto pelo lado profissional quanto pessoal, que exigiram tomadas de decises
mais rpidas.

Embora as mudanas possam ser encaradas como ocorrncias da nossa vida
pessoal e que se transferem para o lado profissional desde o instante em que
adquirimos maturidade suficiente para nos iniciarmos no trabalho, essas
mudanas evolutivas s quais somos submetidos so as mesmas que ocorrem
nas organizaes, como forma de mold-las para seu desenvolvimento e
sustentabilidade a longo prazo. O filsofo grego Herclito citava os rios como um
bom exemplo de mudana. Dizia que nunca so os mesmos porque suas guas
nunca so as mesmas. O mesmo ocorre com os seres vivos que nascem,
crescem e morrem.

A mudana , portanto, a nica constante do mundo e a preocupao com isso
j ocorria em 1932, quando houve uma forte preocupao com a humanizao e
democratizao da administrao com enfoque voltado para as pessoas. Vrios
experimentos foram executados com a finalidade de analisar os efeitos de
fatores externos no rendimento profissional, dentre eles, que o nvel de produo
resultado da integrao social e que comportamento do indivduo apia-se
inteiramente no comportamento do grupo.

A relao humana e o desempenho profissional e pessoal tornaram-se to
importante que estudos cientficos indicam que 85% a 99% do sucesso est
ligado habilidade de se relacionar. Outros estudos indicam que duas entre trs
pessoas so demitidas devido dificuldade de se relacionar com outras. Esses
dados contrariam o conceito de que o domnio tcnico, a inteligncia e a aptido
so fatores determinantes para o sucesso.

Esses fatores correspondem a apenas 15% das causas das demisses. Os
restantes 85% devem-se a fatores comportamentais, ligados s relaes
interpessoais. Isso nos remete s razes da relao humana e da comunicao
que so caractersticas inerentes ao ser humano, sendo que a comunicao
atravs de palavras escritas, ditas, ou mesmo os gestos, so apontados como
principais habilidades das pessoas bem sucedidas que se utilizam destes
recursos de comunicao para desenvolver seu marketing pessoal e rede de
relacionamentos - e alavancar seu crescimento profissional.

As atuais demandas por qualidade exigem mais do que o conhecimento
profundo de seu campo de atuao. As habilidades pessoais, como a
capacidade de inspirar pessoas e desenvolver a cooperao, ganham cada vez
mais importncia. Igualmente essencial demonstrar uma postura confiante,
para ser capaz de moldar o perfil desejado pelas modernas organizaes.


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ENFRENTAMENTO DE ADVERSIDADES

O processo de construo de um moderno e mais adequado perfil profissional,
face s novas exigncias organizacionais, passa, invariavelmente, pela
capacidade de enfrentamento das adversidades que surgem no caminho para o
alcance dos objetivos pretendidos. Como enfrentar dificuldades e imprevistos?
Ser que estamos preparados para enfrentar os problemas do dia-a-dia? Muitos
de ns passam uma imagem de capacidade e auto-controle, mas tm grande
tendncia a desistir facilmente quando se deparam com imprevistos. Como j
dizia um velho dito enfrentar problemas na vida inevitvel; deixar-se superar
por eles opcional. Considerando um mundo cujo momento atual parece
apresentar um sem nmero de desafios a todo instante, fica premente a
necessidade de todos ns desenvolvermos a capacidade de enfrentamento de
obstculos.

Num primeiro momento, a inteligncia representada pelo uso adequado e
oportuno do conhecimento foi o alvo preferido pelas organizaes na busca
por bons profissionais junto ao mercado. Contudo, ser inteligente, sob o prisma
cognitivo, no se mostrou suficiente para que possamos avaliar a postura
profissional de uma pessoa, uma vez que surgem, no dia-a-dia das
organizaes, situaes que colocam em xeque a capacidade emocional do
indivduo. De nada vale muito conhecimento se a pessoa no possui controle
emocional sobre os seus atos, principalmente naqueles momentos em que algo
desfavorvel se mostrou presente. Da, surgiu a abordagem da inteligncia
emocional, focada na melhoria do desempenho pessoal, no melhor
desenvolvimento das relaes humanas, na busca pela qualidade sob todos os
aspectos (profissional, de vida, etc.). Contudo, mesmo pessoas inteligentes, e
com desejvel controle emocional, podem desmoronar diante do primeiro
problema que aparece. Existe uma corrente de pensadores que defende um
Quociente de Adversidade, como um instrumento (assim como o QI
Quociente de Inteligncia) capaz de aferir a capacidade do profissional de
encarar obstculos a partir das reaes demonstradas. Quando olhamos para
dentro das organizaes, percebemos a existncia de trs grandes grupos de
profissionais:

Desistentes: so aquelas pessoas que tem por hbito a opo por no
enfrentar os problemas que surgem (desviam dos mesmos ou repassam
o desafio a outro colega, e geralmente alegam no gostarem de
problemas) a questo que problemas tambm podem ser uma rica
fonte de experincia e aprendizado, pela possibilidade que oferecem de
um novo olhar sobre a questo e pela oportunidade da criao de novas
solues;

Acomodados: so aquelas pessoas que at chegam a se colocar numa
posio de enfrentamento das dificuldades surgidas; porm, um limite
para esse comprometimento e envolvimento na soluo da questo
determinado, pois acredita-se que, chegando-se a ele, no h mais o que
fazer fica clara, aqui, a inteno de ser a pessoa incapaz de sair da sua
zona de conforto, pois isso implicaria num esforo adicional na busca
por novas solues, o qual elas no estariam dispostas, a princpio;


36
Alpinistas: ao contrrio das duas posturas anteriores, os profissionais
que apresentam esse perfil esto sempre a procura de novos desafios e
para eles, os problemas deflagram a sua paixo pelo desconhecido, pela
determinao em superar no somente os obstculos mas, tambm, os
prprios limites, o que contribui incisivamente para a construo de um
perfil mais apropriado aos novos tempos (repletos de mudanas),
chamando a ateno das organizaes.

Como desenvolver melhor a capacidade de lidar com as adversidades? Um
caminho sugerido pode ser o que apresentado abaixo:

(1) Quando do surgimento da adversidade, procure identificar a sua real
origem. Muitas vezes, no somos capazes de encontrar solues para
determinados problemas simplesmente porque no conseguimos
identificar onde, de fato, ele comea;

(2) Analise a interferncia da adversidade em outros aspectos da sua
vida (pessoal e profissional). S podemos reconhecer algo como
adversidade se o seu impacto sobre as nossas vidas pessoal e
profissional traz conseqncias reconhecidamente indesejadas e de
grande poder de descontinuidade de nossas aes e/ou de alcance de
objetivos pretendidos;

(3) Desenvolva uma ao para resolver o problema. Parece o bvio, mas
muitas pessoas param esse processo (aqui apresentado) na etapa
anterior, no desenvolvendo esforos para debater, formatar e
implementar um soluo que resolva o problema, seja parcial ou
definitivamente. No basta pensar, tem que agir.

Outros aspectos considerados igualmente importantes no enfrentamento de
adversidades so:

Buscar sempre colher vantagens nessas ocasies, principalmente quando
essa vantagem se traduz na obteno de um novo conhecimento, que
permita um repensar pessoal e organizacional para melhor adequar-se ao
ambiente e ao momento;
Focar o que realmente importa no contexto, pois quando uma
adversidade surge, ela traz consigo inmeros elementos que no devem
demandar esforos, visto que os mesmos podem ser solucionados se a
origem do problema for devidamente identificada e tratada;
Valorizar a ao de fundamental importncia, pois assim criaria uma
maior motivao para o esforo a ser empreendido, contribuindo para
uma minimizao da dificuldade a ser enfrentada, no privilegiando a
preocupao sobre a mesma mas, sim, a determinao para resolv-la;
Ter senso de humor sempre, pois a descontrao pessoal implicar numa
percepo da dificuldade de forma diferenciada e ajuda o indivduo a
acreditar na sua capacidade de enfrent-la.


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ESPRITO COMPETITIVO

O mundo atual competitivo. No enxergar esse aspecto ou simplesmente
querer neg-lo demonstra a falta de capacidade em identificar ou aceitar que
existem muitos elementos desejando uns poucos recursos no ambiente e que,
tal qual preconizado pela Teoria de Sistemas (inicialmente desenvolvida na
Biologia), os mais fortes iro se perpetuar. Existe competio entre naes,
localidades, organizaes, grupos e pessoas. O moderno profissional deve ser
capaz de demonstrar esprito competitivo, mas focado em superar os seus
prprios limites - pois, da, iro advir as demais conseqncias.

As adversidades so grandes geradoras de estmulos no ambiente
organizacional e muitas polticas e estratgias so criadas para fazer aflorar as
habilidades de seus colaboradores. Muitas empresas recorrem ao artifcio
monetrio para motivar as suas equipes para superarem os obstculos naturais
de seus respectivos ramos de negcio. Contudo, em muitos casos, o pagamento
de bnuses milionrios acabam criando um ambiente de hipercompetio
dentro da equipe de colaboradores. Esse tipo de estratgia tem demonstrado, ao
longo do tempo, conseqncias de grande impacto negativo, dentre as quais
podemos destacar:

Obteno de resultados de curto prazo de duvidosa qualidade, devido a
ansiedade do profissional em chegar mais rpido ao resultado, tendo,
com isso, comprometido o olhar mais adequado e criterioso sobre a
situao;

Gerao de ressentimentos e amarguras, em funo de que, num
ambiente hipercompetitivo, uns ganham e outros perdem a organizao
acaba perdendo ela mesma com essa linha de ao, no momento que
recompensa uns e no a todos, visto que os resultados gerados por ela
se originam de um esforo conjunto de todos que ali trabalham;

No se cria um comprometimento e envolvimento de fato dos indivduos,
que passam a enxergar os seus trabalhos como uma forma de, apenas,
ganhar dinheiro quando a viso deveria ser a de se realizarem como
pessoas e profissionais.

O que poderia transformar isso, sem a perda da construo do esprito
competitivo? A organizao deve motivar os seus colaboradores com tarefas
interessantes, diferenciadas, desafiadoras e promover a integrao, no
somente operacional, mas tambm do conhecimento, que cada um traz consigo,
traduzido em inteligncia, percepes e experincias. Nesse contexto,
programas de capacitao pessoal que envolvam competio so muito bem-
vindos, visto que se trata de um cenrio virtual, de aprendizado, pela rica
vivncia que ir proporcionar a todos os envolvidos, ajudando-os a descobrir os
seus limites e falhas e como solucion-los.


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USO DA CRIATIVIDADE

A moderna economia baseada em idias. Com a mudana de comportamento
dos consumidores, as empresas no tiveram outra sada seno a de se
reinventarem e aos seus produtos e servios. Indo alm da tangibilidade do
produto conceito que perdurou at o final do sculo XX as organizaes
buscaram assegurar o seu diferencial competitivo a partir do uso da criatividade
para a gerao de inovaes no atendimento s diferentes demandas do
mercado.

At o final dos anos 80, o que imperava nas organizaes era o raciocnio
lgico, sem espao para o pensamento diferenciado e criativo. Todavia,
raciocnios lgicos levam a resultados lgicos e, conseqentemente, previsveis.
Assim, a partir do final do sculo XX, as organizaes deram incio ao resgate
da intuio, Essa medida ocorre no momento em que as empresas percebem o
senso de urgncia do ambiente de negcios a sua volta, que implica em pouco
tempo para maiores estudos, pesquisas, anlises e reflexes. Embora possa at
parecer, a intuio no ilgica; ao contrrio, ela se vale da carga de nossas
experincias vividas, o que pode ser bastante til e oportuno na hora de se
decidir por uma ao estratgica de impacto junto ao mercado.

Basicamente, podemos definir que CRIATIVIDADE consiste na capacidade de
criar algo indito, de recombinar coisas de uma forma no imaginada antes. J a
INOVAO se traduz na capacidade de, partindo da criatividade, gerar valor, de
implementar e tornar a criao algo no somente til, mas desejado, tambm.

Podemos afirmar que os sete estgios do pensamento criativo so:

(1) Ser eficaz: a primeira coisa a ser alcanada se fazer o que certo
fazer, o que deve ser feito;
(2) Ser eficiente: muitas vezes podemos estar fazendo a coisa certa, mas
no do modo certo ou mais racional necessidade de otimizar o uso dos
diversos recursos (tempo, material, dinheiro, mtodo, etc.);
(3) Melhorar: uma vez que somos eficazes e eficientes ao mesmo tempo,
podemos nos dar a chance de um aprimoramento sobre aquilo que
estamos produzindo;
(4) Enxugar: ao melhorar, podemos estar incorrendo em certo nus, o que
poderia inviabilizar aquilo que estamos produzindo, havendo, assim, a
necessidade de otimizar aquilo que melhoramos;
(5) Copiar: esse aquele momento em que recomendvel a pesquisa por
outras prticas semelhantes (benchmarking) e verificar como os outros
esto gerando resultados e em que escala de valor para o mercado;
(6) Ser diferente: a esta altura, temos um certo domnio sobre o que
produzimos (em termos de habilidades e resultados) e um certo
conhecimento a respeito do que os outros fazem nesse mesmo sentido
cabe, agora, diferenciar, criar algo de uma forma diferente dos demais;
(7) Buscar o impensvel: o ltimo estgio requer muita capacidade, viso e
pensamento crtico para no ser apenas diferente, mas, sim, criar algo em
uma combinao no imaginada antes e de alto valor agregado.


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VISO CONCEITUAL

Quem no se lembra da famosa cena de Charles Chaplin, no filme Tempos
Modernos, onde ele um atrapalhado operrio de uma fbrica que passa o dia
inteiro aparafusando roscas? Numa clara crtica ao sistema administrativo
vigente na poca (e ainda presente hoje em muitas organizaes), a cena,
sutilmente, mostra o desencanto daquele indivduo que todos os dias vai
trabalhar sem sequer saber qual o propsito da sua tarefa, por no ter uma viso
do todo. Ainda hoje, muitas empresas procuram confinar os seus colaboradores
em postos de trabalho com a nica preocupao na sua alta especializao no
desempenhar da funo. Isso fica patente com a estratgia de capacitao
profissional adotado por essas empresas: a de realizarem treinamentos voltados
para a transmisso de informaes ou para o desenvolvimento de determinadas
habilidades. O que lhes falta? Um treinamento direcionado para a modificao
de atitudes e desenvolvimento de um alto nvel de abstrao.

A capacitao do profissional no nvel conceitual possibilita a rpida e fcil
aplicao de conceitos dentro das organizaes, bem como o pensamento
global, dando espao iniciativa na formulao de alternativas de solues e
integrao dos colaboradores. Com o desenvolvimento da viso conceitual,
todos passam a ser capazes de intervir em prol da organizao, a partir das
diferentes percepes e experincias, alm de conhecimentos que do um
toque multidisciplinar a esse contexto.

ACEITAO DA MUDANA

A administrao da mudana um desafio que est diante de toda pessoa e
organizao. O modo como as pessoas e as organizaes administram a
mudana ou deixam de administr-la ser o que inevitavelmente distinguir a
vitria da derrota em um novo mundo ultra competitivo.

Para as empresas, mudar sinnimo de crescer e manter a competitividade.
Para as pessoas, mudar abre oportunidades para enriquecimento profissional.
Diante de uma mudana, a pessoa tem trs opes: resistir a ela, segu-la ou
lider-la. A resistncia traduz um certo apego imobilidade e pode custar caro
em termos de carreira. A histria mostra que a maioria das empresas ou dos
profissionais inicialmente resistentes acaba admitindo que preciso mudar e
pode ser tarde demais. Paradoxalmente, tentar antecipar e liderar mudanas
mais seguro do que resistir a elas.

No incio, os aspectos positivos da mudana podem ser menos bvios do que os
negativos. Novas possibilidades, expanso, promoes e crescimento em geral
trazem desafios antes de trazer ganhos. Medidas tais como eliminao de
departamentos, demisses de empregados ou perda provisria de mercado
representam dificuldades e do poucos benefcios imediatos. Porm, as
oportunidades potenciais emergem dessas situaes. Temos de us-las para
estimular novas idias e criar entusiasmos por mudanas.


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As pessoas convivem com mudanas durante toda a vida: passam por
transformaes importantes da infncia para a adolescncia, quando ingressam
na vida adulta ou na meia-idade, e ao envelhecer. Com a carreira acontece o
mesmo: o iniciante chega a gerente, e da segue para um cargo de direo ou de
consultoria. As empresas tambm evoluem, com grandes mudanas em vrios
nveis de poltica e prticas internas. Para obter a satisfao pessoal e
profissional, todos temos de aprimorar a nossa capacidade de mudar.

Para lidar com as mudanas, preciso compreender por que elas se tornaram
necessrias. Mudanas especficas nas empresas ou nos mercados em que
atuam s vezes derivam de transformaes sociais, econmicas ou
tecnolgicas.

Causas Sociais
Mudanas gerais na sociedade, na poltica e na demografia afetam a
todos. Recentemente, vivemos a exploso do mercado consumidor jovem,
o envelhecimento da populao mundial e a vitria do individualismo
sobre o sentimento de harmonia comunitria. As tendncias afetam os
negcios e influem na demanda de consumidores e em outros padres
econmicos. Os gerentes precisam ter conscincia das mudanas e de
seus motivos. A leitura sobre temas sociais ou polticos e a reflexo a
partir daquilo que se observa ajudam a lidar com as tendncias e at
prev-las;

Causas Econmicas
As mudanas econmicas ocorrem mais devagar, mas tm forte poder de
transformao. Dentro de um ambiente aparentemente estvel, os
mercados e o fluxo de dinheiro podem flutuar, os padres de competio
mudam drasticamente e a inovao tecnolgica por vezes desestabiliza
padres consolidados. Isso tudo leva as empresas a querer se ajustar a
mudanas sbitas. Mas prudente ter, em princpio, planos bsicos e
reservas financeiras para enfrentar as incertezas;

Causas Tecnolgicas
Em velocidade acelerada, a revoluo da tecnologia da informao causa
impacto imenso nos mtodos gerenciais produtivos, de servio e de
compra e venda. A tecnologia da informao permite cumprir velhas
tarefas de modo mais eficiente, bem como planejar e atingir novos
objetivos. Sem a eficincia, no se sobrevive em meio competio, mas
a inovao que garante o sucesso ao gerente. Tente se manter
informado, pois as novidades que parecem irrelevantes hoje podero
surpreender no futuro.

O trabalho do gerente seria muito mais fcil se a maioria das pessoas aceitasse
a mudana. Mas no o que acontece. Uma das descobertas mais bem
documentadas nos estudos sobre comportamento individual e organizacional
que as organizaes e seus membros resistem mudana. De certo modo, essa
resistncia positiva. Proporciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no
interior das organizaes. Se no houvesse resistncia, o comportamento
organizacional assumiria caractersticas de casualidade catica.


41
A resistncia a mudar tambm pode ser uma fonte de conflito funcional. A
resistncia contra um plano de reorganizao, por exemplo, ou uma mudana
em determinada linha de produtos pode estimular o debate saudvel em torno
dos mritos da idia e resultar em uma deciso melhor. Mas existe uma sria
desvantagem na resistncia mudana: ela impede a adaptao e o progresso.

A resistncia mudana no surge necessariamente em formas padronizadas.
Ela pode ser pblica ou implcita, imediata ou adiada. mais fcil
administrao lidar com a resistncia quando ela pblica e imediata. Um
exemplo quando uma mudana proposta, e os funcionrios reagem
depressa, verbalizando queixas, adotando operao tartaruga no trabalho,
ameaando entrar em greve ou coisas parecidas. O desafio maior administrar
a resistncia que implcita ou adiada. Os esforos de resistncia implcitos so
mais sutis perda de lealdade com a organizao, falta de motivao para
trabalhar, aumento de erros, maior absentesmo devido doenas - e,
portanto, mais difceis de identificar. De forma parecida, as aes adiadas minam
a ligao entre a fonte da resistncia e a reao a ela. Uma mudana pode
produzir o que parece ser apenas uma reao mnima no momento em que
iniciada, mas que semanas, meses ou at anos depois, manifesta-se como
resistncia. Ou uma mudana isolada, que em si e por si mesma poderia exercer
pequeno impacto, torna-se uma gota dgua que faz o copo transbordar. As
reaes mudana podem acumular-se e depois explodir em uma resposta que
parece desproporcional ao da mudana da qual ela deriva. claro que a
resistncia foi meramente adiada ou armazenada. O que se manifesta uma
resposta a uma acumulao de mudanas prvias.

As fontes individuais de resistncia mudana residem nas caractersticas
humanas bsicas como percepes, personalidades e necessidades. Os cinco
principais motivos pelos quais os indivduos resistem mudana so
apresentados a seguir:

Hbito
Como seres humanos, somos frutos do hbito. A vida bastante
complexa: no precisamos considerar toda a gama de opes para as
centenas de decises que precisamos tomar diariamente. Para dar conta
dessa complexidade, todos recorremos aos hbitos ou respostas
programados. Mas quando somos confrontados pela mudana, essa
tendncia de reagir de acordo com os nossos modos habituais torna-se
uma fonte de resistncia;

Segurana
Pessoas com alta necessidade de segurana tendem a resistir mudana
porque ela ameaa seu sentimento de segurana;

Fatores Econmicos
Outra fonte de resistncia individual o medo de que as mudanas
reduzam a renda da pessoa. Mudanas nas tarefas do cargo ou nas
rotinas estabelecidas de trabalho tambm podem despertar receios
econmicos, se as pessoas estiverem preocupadas em achar que no
conseguiro executar as novas tarefas ou rotinas, segundo os padres


42
anteriores, principalmente quando a remunerao est estreitamente
vinculada produtividade;

Medo do Desconhecido
As mudanas substituem o conhecido pela ambigidade e pela incerteza.
Os funcionrios sentem antipatia pela incerteza. Se a introduo de
mudanas implicar que os trabalhadores tero de reaprender mtodos
de trabalho, por exemplo, alguns podem temer que no conseguiro
aprend-las. Dessa forma, pode ser que desenvolvam atitudes negativas
em relao ao elemento de mudana;

Processamento Seletivo de Informaes
Os indivduos moldam o mundo por meio de suas percepes. Uma vez
que tenham criado esse mundo, ele resiste mudana. Dessa forma, os
indivduos so culpados por processarem seletivamente as informaes,
para manter suas percepes intactas. Eles ouvem aquilo que desejam
ouvir. Ignoram informaes que contestam o mundo que criaram.

Tem-se sugerido que os agentes de mudana utilizem seis tticas especficas ao
lidarem com a resistncia mudana das pessoas e assim, obter a sua plena
participao e colaborao:

Educao e treinamento: A resistncia pode ser reduzida pela
comunicao com os funcionrios para ajud-los a perceber a lgica de
uma mudana;

Participao: difcil os indivduos resistirem a uma deciso de mudana
da qual participaram;

Facilitao e apoio: Os agentes de mudana podem oferecer uma gama
de esforos encorajadores para reduzir a resistncia (aconselhamento,
orientao, treinamento, etc.);

Negociao: Outra maneira para o agente de mudana lidar com a
resistncia potencial dar alguma de valor em troca de uma atenuao
da resistncia (um pacote especfico de recompensas, etc.);

Manipulao e cooptao: Manipulao diz respeito a tentativas de
influncia disfarada, como torcer e distorcer fatos para torn-los mais
atraentes, ocultar informaes indesejveis e criar falsos rumores para
levar os empregados a aceitarem a mudana. A cooptao, por sua vez,
mistura manipulao e participao. Ela busca comprar os lderes da
resistncia, atribuindo-lhes papel fundamental na deciso de mudana.
No se est, com isso, procurando uma deciso melhor, mas, apenas,
obter o endosso da mudana;

Coero: Significa a aplicao de ameaa direta ou da fora contra os
empregados resistentes.


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ASSERTIVIDADE E O PROFISSIONAL ASSERTIVO

Assertividade falar e agir com sinceridade, sem inibio, temor ou
agressividade. ser claro e afirmativo, sem deixar dvidas sobre o que
pensamos e sentimos, porm, sem agredir ou provocar incmodo demasiado na
outra pessoa. Assim, assertividade a arte de defender nosso espao vital,
nosso mundinho particular, sem recuar e sem agredir.

Nem sempre fcil nos expressarmos dessa forma porque, desde pequenos,
nos ensinaram que a passividade, a omisso e at mesmo a submisso, em
alguns casos, seriam nossas aliadas para viver em paz e longe dos conflitos.
Essa cultura o maior obstculo para que adotemos atitudes assertivas no
nosso dia-a-dia. A assertividade tida como a mais eficaz forma de defesa do
nosso espao.

Assertividade uma palavra que poucos conhecem. Embora alguns a associem
com agressividade, isso no verdade. Assertividade est ligada palavra
assero, que segundo o Aurlio, quer dizer: 1. Afirmao, asseverao. 2.
Alegao, argumento.

Hoje, nas empresas, os profissionais devem ser assertivos, inclusive na
entrevista para seleo de pessoal, pois no basta ter competncia tcnica, as
empresas desejam pessoas talentosas. A assertividade facilita a demonstrao
de suas competncias, interesses e habilidades. Se voc no nasceu dotado de
um grau de assertividade positivo, possvel aprender; alis, tudo na vida
questo de aperfeioamento. Voc tambm no precisa ser um lder ou,
necessariamente, autoritrio para isso; contudo, deve acreditar em suas
verdades, principalmente em uma negociao, onde deve ocorrer sempre o
ganha-ganha.

Toda pessoa assertiva tem uma auto-estima positiva e procura, sempre, se auto-
avaliar para modificar padres de pensamentos e valores pessoais. So pessoas
capazes de expressar suas idias, opinies e sentimentos, ao mesmo tempo em
que h uma afirmao de direitos, sem, porm, violar os direitos dos demais.
So pessoas que conseguem se comunicar sem ansiedade e constrangimento.

Ao ser assertivo com o seu interlocutor, voc est afirmando o seu Eu, por isso
a assertividade est ligada a pessoas que tm auto-estima positiva e sabem
fazer o seu marketing pessoal e/ou profissional, porm, sem arrogncia ou
agressividade. So pessoas autoconfiantes, independentes e que sabem o que
querem. Acreditam em sua capacidade de agir e gerar resultados eficientes para
todos os envolvidos em seu ambiente.

Algumas pessoas no utilizam a assertividade em sua comunicao porque
pensam que, afirmando os seus desejos e intenes, podem ser rejeitados. Se
voc se v assim, precisa transformar a sua auto-estima de negativa ou baixa
para uma auto-estima equilibrada; lembre-se que sempre possvel mudar
crenas e valores. Tenha em mente que a assertividade pode caminhar com a
cooperao; como exemplo, voc no precisa depreciar ou menosprezar o outro
em uma negociao.


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Ser assertivo ser, tambm, emptico. O assertivo de verdade combina alta
capacidade assertiva com equilibrada agressividade, construindo, assim,
relaes positivas, pois gera maior credibilidade com todos da equipe. No
necessrio e nem se deve invadir o espao do outro para ser assertivo. Voc
favorece seus contatos sociais quando a outra pessoa percebe que voc a
respeita, mesmo tendo opinies diferentes daquelas expressadas por ela.

Um ponto importante que todo profissional assertivo comprometido com suas
metas e escolhas, por isso aumenta suas chances de crescer em sua carreira.
Sabe conduzir relaes interpessoais de forma positiva, no somatizando
doenas, engolindo os famosos sapos. Saiba controlar a sua ansiedade e
administrar as suas emoes. Quem tem a ganhar voc mesmo. Se voc no
assertivo o bastante, basta confiar na sua capacidade de transformao e ser
persistente. Busque sempre o autoconhecimento!

O no representa a quebra de uma expectativa. Ningum gosta de ouvir um
no, porque no rejeio, e ningum gosta de ser rejeitado. Ns no somos
educados para aceitar a rejeio como uma circunstncia normal da vida. Dizer
no sempre arriscado, embora, muitas e muitas vezes, seja necessrio,
imperioso, urgente, adequado e conveniente.

O grande segredo aprender a dizer no e aprender a ouvir no, porque a
forma de dizer e a forma de ouvir podem fazer a diferena entre o prazer e o
desencanto, entre a harmonia e o conflito.

O ser humano precisa aprender a conviver com o no como uma contingncia
natural do convvio e, a partir dessa regra, jogar o jogo da vida com as cartas de
que dispe.

O perfil da pessoa assertiva caracterizado da seguinte forma:
Expressa seus sentimentos com espontaneidade, naturalidade e calma;
Adota uma posio clara e transparente, sem disfarces ou mscaras;
Diz sim ou no como decorrncia de anlise imparcial e jamais tendenciosa;
Enfrenta o problema e no a pessoa; seu foco o fato e no o agente do
fato;
firme, quando necessrio, sem ferir ningum;
Sabe ser flexvel, sem abandonar seu espao vital nem invadir o do outro;
Faz valer os seus direitos sem, contudo, negar os direitos dos outros, que
considera to importantes quanto os seus.

J o perfil da pessoa no-assertiva detalhado a seguir:
Costuma dizer sim quando gostaria de dizer no;
Teme ou receia desagradar as pessoas com quem tem contato, para evitar
conflitos;
Omite suas opinies em discusses para no pr seu espao em risco;
S pensa na resposta depois que a oportunidade passou; a ficha cai tarde
demais;
Se for agressiva, pode responder muito vigorosamente, com rispidez,
causando forte impresso negativa e, mais tarde, arrepender-se de ter agido
assim;


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Passa pela vida cheia de inibies, cedendo vontade alheia e acaba
guardando desejos e sonhos sem jamais tentar realiz-los.

A postura assertiva fundamenta-se nos seguintes princpios:
Na qualidade da comunicao interpessoal;
Na aceitao das limitaes do outro, sem agressividade;
No respeito ao posicionamento do outro;
Na confiana entre as partes;
No reconhecimento das reais intenes do emissor e do receptor da
mensagem.

O comportamento assertivo :
Ativo (no reativo);
Direto (no prolixo, economiza palavras);
Honesto (no usa de artimanhas e de manipulaes).

As atitudes com base na assertividade so as seguintes:
Auto-estima;
Determinao;
Empatia;
Adaptabilidade;
Auto-controle;
Tolerncia frustrao;
Sociabilidade.

O grande vilo da assertividade o medo da perda:
Do emprego;
Do amor das pessoas;
Da excluso do grupo.

Ao aumentar nossa assertividade, fortalecemos nossas crenas, expressamos
melhor nossos sentimentos e opinies e construmos relacionamentos mais
sinceros e recprocos.
Para muitos a assertividade um dom nato, para outros (mais uma) habilidade
a ser aprendida e praticada em nossas experincias de vida, at que se torne
espontnea. Mudar o padro, entretanto, no fcil. Vai de encontro s
expectativas de outras pessoas, especialmente aquelas que j estavam
acostumadas a um comportamento submisso.

H muitos motivos para se tornar mais assertivo, mas em resumo isso significa
se tornar mais seguro, autntico e feliz, adaptado s interaes sociais e
disputas de poder ao seu redor. Como qualquer outro aprendizado, envolve
conscincia do seu padro atual, estratgia, preparao, pacincia e prtica.

A seguir, so apresentadas algumas dicas para o desenvolvimento do
comportamento assertivo:


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1. Observe seu comportamento antes de tentar mud-lo
Observe e faa uma lista das situaes que o deixam desconfortvel, quando
fica aprisionado em padres passivos ou agressivos, quando tem dificuldade em
expressar opinies ou simplesmente dizer no.

2. Identifique seus medos
Todo comportamento de retrao ou passividade envolve algum tipo de medo.
Por que ser que s vezes simplesmente to difcil defender seus prprios
interesses? Ser que tem medo do que vo pensar? Medo do que vai acontecer
depois? Quando se surpreender com estes pensamentos auto-defensivos,
substitua-os por outros mais afirmativos, afinal, se voc no defende seus
prprios interesses, quem que fazer isso por voc? Alm disso, situaes
desconfortveis frequentemente se repetem.

3. Evite rtulos negativos
To grave quanto chamar-se de covarde ou fraco quando se recua em uma
situao de confronto chamar-se de egosta ou sem educao quando se
recusa a aceitar uma imposio passivamente. A viso de mi mesma mais justa
a de um ser humano em progresso, defendendo seu prprio espao
equilibradamente, sem covardia e tambm sem exageros.

4. Prepare-se para respostas negativas
A maneira mais fcil de evitar o confronto ceder: deixa a outra parte feliz, mas
voc sai com 100% de perda. Ao posicionar-se em defesa prpria, voc deve se
preparar para uma resposta negativa da outra pessoa, especialmente se ela j
estava acostumada a se impor e no encontrar resistncia. Ao mudar o
comportamento e se tornar mais assertivo, voc deve estar pronto para dialogar
mais, argumentar mais, saber quais so os seus valores mais importantes e,
sobretudo, agentar presso. No por coincidncia, essa a descrio de
comportamento de uma pessoa centrada, atenta e confiante.

5. Comece devagar e d pequenos passos
H muitas maneiras de comear a reverter um comportamento passivo,
especialmente em situaes corriqueiras e sem cargas emocionais. Exemplos:
Chamar o garom e pedir para trocar um copo que no lhe parece limpo;
Dizer no, obrigado, tenha um bom dia para o vendedor de telemarketing;
Recusar balinhas e exigir moedas como trocado;
Agradecer o conselho de um colega de trabalho, mas agir de acordo com seu
prprio entendimento;

6. Aprenda a dizer no, s vezes
Diga sim sempre que puder ou considerar justo, mas saiba dizer no quando
necessrio. Ajudar outras pessoas e ser generoso lhe d tranqilidade de
esprito tambm para negar favores, quando no forem razoveis, sem se sentir
culpado depois. A melhor maneira de dizer no usar somente ESTA
PALAVRA, trs letras, no mais. Ao menos que a situao exija, ou se trate de
uma pessoa realmente importante, no se deve ficar explicando as razes da
negativa ou pedir desculpas. Dizer no um opo legtima, que no precisa de
justificativas.


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7. Encontre seu ponto de equilbrio
Para quem decidiu aprender a ser mais assertivo, deve-se ter sempre em conta
o significado e o equilbrio das suas aes. Sem equilbrio, h o risco de se
tornar uma pessoa que s sabe dizer no, que no ajuda ningum, que erra a
mo e impe sua vontade sobre a dos outros.
H momentos de dizer no e h momentos de dizer sim, h momentos de se
impor e h momentos de ceder. Conquistar a assertividade significa estar
consciente e confiante sobre seus valores, assumir a responsabilidade sobre
escolhas e agir de forma autntica, respeitando o espao alheio mas,
principalmente, o seu.

TRABALHO EM TIME

As transformaes sociais pelas quais passamos nas ltimas dcadas tambm
desencadearam mudanas nas relaes de trabalho. O conceito de competncia
foi ampliado e hoje ser competente no significa apenas demonstrar o
conhecimento tcnico exigido pela profisso, mas tambm ter autonomia para
solucionar problemas e disposio para participar ativamente no ambiente de
trabalho, tomando decises e assumindo responsabilidades com base no
trabalho em equipe.

Em outras palavras, qualificao esta baseada no conjunto de capacidades
tcnicas, mas principalmente na capacidade de organizar, coordenar, inovar, agir
em situaes nem sempre previsveis, decidir e cooperar com a equipe de
trabalho. Essas competncias, construdas mediante aprendizagem em
situaes de trabalho ou no, configuram-se hoje como indispensveis para o
profissional garantir seu lugar ao sol

Equipes, equipes, equipes. De uma forma ou de outra, estamos sempre
envolvidos em equipes. Na maior parte do tempo, pertencemos a um time no
departamento, no setor ou na unidade de negcios. Pode-se notar que o
trabalho em equipe faz parte do nosso dia-a-dia.

Para a organizao, as pessoas levam suas necessidades, sonhos, interesses
potencialidades e limitaes. O ambiente organizacional oferece oportunidade do
desenvolvimento integral do ser humano.

O papel profissional esta vinculado aos aspectos pessoais isso explica a
importncia do entendimento e integrao dos aspectos pessoais que fazem a
diferena no desempenho profissional

A crescente especializao, grande competitividade e recursos escassos fazem
do trabalho em time uma das alternativas viveis de gesto de recursos
humanos, para levar a organizao aos patamares de desempenho esperados.

Estamos diante da mudana de velhos paradigmas:


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De gesto baseada no desempenho individual passa para trabalho em time;
Modelo de gesto esse mais gil, integrado e entrosado, onde a
multifuncionalidade e as habilidades no so fatores de limitao para o
trabalhador , mas ao contrrio contribuem para o seu crescimento global.

oportuno destacar algumas consideraes conceituais a respeito do que seja
um grupo, uma equipe e um time.

Grupo - o conjunto de pessoas que compartilham valores, crenas, vises
semelhantes de mundo, possuem uma identidade e podem ser consideradas um
todo. A viso de grupo de natureza essencialmente relacional, de interao e
alianas afetivas que do unidade e identidade ao conjunto de pessoas;

Equipe o conjunto de pessoas que buscam um objetivo comum, clara e
explicitamente formulado. Cada uma usa as suas habilidades e se esfora no
cumprimento de sua tarefa de acordo com um objetivo maior. Os componentes
de uma equipe tm grande clareza da diviso de responsabilidades e das
fronteiras de suas aes, bem como de suas atribuies. O foco da definio de
equipe a responsabilidade pelo cumprimento das atribuies que levaro a
consecuo dos objetivos comuns;

Time - o conjunto de pessoas com habilidades e potencialidades peculiares a
servio de um objetivo comum. Elas compartilham valores, buscam resultados
comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que as faz
responsabilizar-se por mais do que a simples realizao de suas tarefas e
atribuies individuais.

Em resumo, podemos dizer que:
O grupo enfoca prioritariamente as ligaes afetivas
A equipe volta-se para o resultado
O time rene os aspectos emocionais presentes no conceito de grupo com a
noo de responsabilidade pelo resultado presente no conceito de equipe.

Para que haja harmonia num time, necessrio, que se tenham normas bem
definidas; objetivos e metas comuns, e seja almejado o mesmo resultado. No
pode haver times sem objetivos e metas de performance. Afinal os times esto
para melhorar a eficcia organizacional. No se trata de uma novidade para
aproximar pessoas e aprimorar o clima da empresa. Embora isto deva ocorrer,
no o seu objetivo principal. Os times se alinham s grandes metas
organizacionais, s macroestratgias e viso das equipes. Mas cada uma deve
construir sua prpria viso, com valores e crenas que todos partilhem. Deve ter
sua misso dentro de um escopo mais amplo, universal, de forma a no limitar
suas aes e a criatividade necessria para inovar.

Neste trabalho, fundamental que todos os integrantes tenham tica, pois ir
garantir comportamentos de respeito e solidariedade, atribuindo qualidade aos
relacionamentos. Alm disso, preciso, que o grupo cultive a prtica do dilogo
como forma de propiciar a interao de pessoas de pensamentos diferentes, a
aprendizagem coletiva, o crescimento individual e a circulao do conhecimento.


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Vale ressaltar que a cooperao um outro item de grande valor neste
trabalho. A cooperao tem que substituir a competio interna. Conflito sim,
pois provoca crescimento entre as pessoas diferentes, pela prtica do melhor
dilogo, mas confronto no porque estabelece pela discusso a derrota de um
para que o outro saia vitorioso.

A solidariedade e a coeso tambm tm um grande valor no trabalho em time,
pois quanto mais coeso, mais os integrantes se sentem fortemente ligados a ele,
provavelmente no violaro suas regras. importante ressaltar que a submisso
no pode paralisar a criatividade e a inovao, limitando o desempenho do time.

Todo grupo composto por diferentes indivduos, sendo importante estar
consciente das diversas maneiras como influenciamos e distorcemos as
informaes sobre o outro e o ambiente que nos cerca. Por isso fundamental
ter a capacidade de se colocar no lugar do outro, facilitando a compreenso dos
suas atitudes, dificuldades e desejos (empatia). O time ser mais produtivo
quanto mais inteligente for, quanto melhor tiver conscincia de suas emoes e
souber lidar com elas.

Qual a importncia em trabalhar em times? Em primeiro lugar, elas rompem a
rigidez hierrquica das empresas baseadas em compartimentos, facilitando o
processo de comunicao interna; os times renem conhecimentos de vrias
reas, aproximando pessoas diferentes, proporcionando a todas crescimento;
atravs do grupo, o conhecimento flui melhor, e para que haja um bom fluxo, o
conhecimento tem que rolar para encontrar outro e produzir um terceiro (s
assim h inovao); o trabalho em time proporciona o despertar do lder que h
em cada pessoa, criando oportunidades de exerccio da liderana; e por fim
neste trabalho gera comprometimento, cooperao, aprendizagem e
transformao.

Os crticos do trabalho em equipe afirmam que decidindo em grupo a
responsabilidade diluda, ningum assume quando a coisa no d certo. Isso
no verdade quando se trata de uma equipe autntica. Ela avaliada
coletivamente pela empresa. Todos sentiro quando os resultados no forem
satisfatrios e suas metas no cumpridas. O nvel de contribuio individual ser
avaliado pela prpria equipe.

Pode-se perceber que o trabalho em time fundamental para o desenvolvimento
e o sucesso profissional do indivduo e para o crescimento da organizao.
Ento para saber trabalhar em time necessrio, respeitar o prximo como ser
humano; saber ouvir o colega; ter um esprito de cooperao; compartilhar idias
e respeitar a opinio do prximo. Uma equipe como uma famlia, tendo que se
manter unida com respeito, honestidade, confiana para que seja possvel a
realizao de um trabalho eficaz, criativo e de qualidade.

Como, ento, emplacar um trabalho coletivo e integrado na organizao?

Discutir exclusivamente idias: Um bom profissional busca idias e
discute idias; evita questes pessoais no trabalho em equipe e considera
apenas propostas concretas.


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Buscar um dilogo competente: os argumentos devem sempre ser
apresentados de maneira clara, para que possam ser entendidos e
discutidos pelas partes.

No temer o conflito: o bom lder ou membro de equipe deve saber lidar
com os conflitos e administr-los com firmeza e habilidade. Os conflitos
acabam sempre acontecendo e isso saudvel, desde que se saiba tirar
deles melhor proveito para o sucesso da negociao. Conflitos no
significam desavenas, mas diferentes pontos de vista.

Saber ceder: fazer concesses em nome do grupo uma atitude natural dos
que trabalham em equipe. Desse modo, consegue tambm aceitao e
aprovao de todo o grupo.

Discordar construtivamente: Criticas so sempre construtivas quando
feitas com critrio. Criticar saudvel, mas h pessoas que concordam com
tudo s para terem o trabalho de analisar o assunto; h outras que no
desejam se expor nem se comprometer.

Construir idias: uma idia pode ser ampliada ou modificada atravs de
discusses e acordos e, assim, resultar numa ao conjunta.

A seguir, so apontados os dez principais erros cometidos ao se trabalhar dentro
da viso de time organizacional:

1 - Fazer fofoca do colegas ausentes: falar dos outros sempre delicado.
Portanto, se voc tem algo a dizer para seu colega diga diretamente a ele. Desta
forma, evita que o comentrio seja mal interpretado e retransmitido por outros
funcionrios. Ao fazer uma crtica diretamente ao colega em questo voc evita
que seu comentrio chegue distorcido aos ouvidos dele, o que pode gerar
conflitos. Alm disso, falar pelas costas e comentar sobre a vida alheia uma
atitude mal vista;

2- Rejeitar o trabalho em equipe: hoje, independentemente de seu cargo,
preciso saber trabalhar em equipe, j que bons resultados dificilmente nascem
de aes individuais. No ambiente corporativo, uns dependem dos outros. Se o
funcionrio no estiver disposto a colaborar com os colegas, certamente ser um
elo quebrado. Com isso, o time no chegar ao resultado desejado. Ser
resistente ao trabalho em equipe um revs grave. Sem essa abertura,
dificilmente o colaborador conseguir obter sucesso;

3 Ser antiptico(a): a empatia muito til no ambiente de trabalho. Voc deve
ser leal, corts, amigo e humilde. Falar bom dia e cumprimentar os outros so
atitudes que demonstram educao e respeito pelos demais. O fato do trabalho
exigir concentrao do colaborador no significa que ele no possa ser cordial e
abrir um espao na agenda para ajudar os companheiros de equipe;

4 Deixar conflitos pendentes: conflitos acumulados podem se agravar.
Qualquer tipo de problema referente ao trabalho, dvida sobre decises,
responsabilidades que no foram bem entendidas, algum que ficou magoado


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com outro por algum motivo, enfim, qualquer tipo de desconforto deve ser
esclarecido para evitar a discrdia no ambiente. O colaborador deve conversar
para resolver o assunto, caso contrrio, isso poder gerar antipatia, fofoca com
outros colaboradores e um clima pssimo para toda a equipe;

5 Ficar de cara fechada: Ter um companheiro de equipe com bom humor
anima o ambiente de trabalho, enquanto que topar um colega mal-humorado
causa desconforto do incio ao fim do expediente. Esta postura gera desgastes
desnecessrios, pois alm de deixar toda uma equipe desmotivada ainda
atrapalha a produtividade. Pessoas mal-humoradas geralmente no toleram
brincadeiras. Com isso, automaticamente so excludas da equipe, o que no
saudvel. Por essa razo, manter o bom humor no trabalho fundamental para
cultivar bons relacionamentos;

6 Deixar de cultivar relacionamentos: Os melhores empregos no esto nos
jornais e nem nos classificados. A partir do seu relacionamento interpessoal no
trabalho que conseguir construir uma rede de contatos (networking) que
servir, no futuro, para encaminh-lo s melhores oportunidades. importante
mostrar dinamismo, ser cooperativo no trabalho e nunca fechar as portas pelos
lugares onde passar;

7 No ouvir os colegas: importante escutar a todos, mesmo aqueles que
tm menos experincia. Isso estimula a participao e a receptividade de novas
idias e solues. Questionar com um ar de superioridade as opinies colocadas
numa reunio no s intimida quem est expondo a idia, como passa uma
imagem de que voc hostil. necessrio refletir sobre o que est sendo dito,
no apenas ouvir e descartar a idia de antemo por consider-la intil;

8 No respeitar a diversidade: todas as diferenas devem ser respeitadas
entre os membros de uma equipe. No aceitvel na nossa sociedade algum
que no queira contato com outro indivduo apenas por ele ser diferente. Ao
passo que o funcionrio aceita a diversidade, ele amplia as possibilidades de
atuao, seja dentro da organizao ou com um novo cliente. Alm disso, o
respeito e o tratamento justo so valores do mundo globalizado que deveriam
estar no DNA de todos. Sem eles, o colaborador atrapalha o relacionamento das
equipes, invade limites dos colegas e a natureza do outro;

9 Apontar o erro do outro: a perfeio no virtude de ningum. Antes de
apontar o erro do outro, deve-se analisar a sua prpria conduta e sua
responsabilidade para o insucesso de um trabalho ou projeto. melhor ajudar a
solucionar um problema do que criar outro maior em cima de algo que j deu
errado. Lembre-se: errar humano e o julgamento no cabe no ambiente de
trabalho. No futuro, o erro apontado pode ser o seu;

10 Ficar nervoso(a) com a equipe: atritos so inevitveis no ambiente de
trabalho, mas a empatia deve ser colocada em prtica nos momentos de tenso
entre a equipe para evitar que o problema chegue ao gestor e se torne ainda
pior. Cada um tem um tipo de aprendizagem e um ritmo de trabalho, o que no
quer dizer que a qualidade da atividade seja melhor ou pior que a sua. O
respeito e a maturidade profissional devem falar mais alto do que o nervosismo.


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Equilbrio emocional e uma conduta educada so importantes tanto para a
empresa como para o profissional.

Agora, so mostradas dez dicas para um trabalho em time com sucesso:

1 - Seja paciente: nem sempre fcil conciliar opinies diversas, afinal "cada
cabea uma sentena". Por isso importante que seja paciente. Procure expor
os seus pontos de vista com moderao e procure ouvir o que os outros tm a
dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que no esteja de acordo com as suas
opinies;

2 - Aceite as ideis dos outros: s vezes, difcil aceitar idias novas ou
admitir que no temos razo; mas importante saber reconhecer que a idia de
um colega pode ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do
que o nosso orgulho, o objetivo comum que o grupo pretende alcanar.

3. No critique os colegas: s vezes, podem surgir conflitos entre os colegas
de grupo; muito importante no deixar que isso interfira no trabalho em equipe.
Avalie as idias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique
as idias, nunca a pessoa.

4. Saiba dividir: ao trabalhar em time, importante dividir tarefas. No parta do
princpio que o nico que pode e sabe realizar uma determinada tarefa.
Compartilhar responsabilidades e informao fundamental.

5. Trabalhe: no por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigaes.
Dividir tarefas uma coisa, deixar de trabalhar outra completamente diferente.

6. Seja participativo e solidrio: procure dar o seu melhor e procure ajudar os
seus colegas, sempre que seja necessrio. Da mesma forma, no dever sentir-
se constrangido quando necessitar pedir ajuda.

7. Dialogue: ao sentir-se desconfortvel com alguma situao ou funo que lhe
tenha sido atribuda, importante que explique o problema, para que seja
possvel alcanar uma soluo de compromisso, que agrade a todos.

8. Planeje: quando vrias pessoas trabalham em conjunto, natural que surja
uma tendncia para se dispersarem; o planejamento e a organizao so
ferramentas importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz.
importante fazer o balano entre as metas a que o grupo se props e o que
conseguiu alcanar no tempo previsto.

9. Evite cair no "pensamento de grupo": quando todas as barreiras j foram
ultrapassadas, e um grupo muito coeso e homogneo, existe a possibilidade
de se tornar resistente a mudanas e a opinies discordantes. importante que
o grupo oua opinies externas e que aceite a idia de que pode errar.

10. Aproveite o trabalho em equipe: afinal, o trabalho de equipe, acaba por ser
uma oportunidade de conviver mais perto de seus colegas, e tambm de
aprender com eles.


53
AUTOMOTIVAO

a fora que nos estimula a agir. Hoje, sabe-se que cada um de ns tem
motivaes prprias, geradas por fatores distintos. No ambiente de trabalho,
deve-se procurar estimular a equipe ou os colegas a aliar as motivaes
pessoais s necessidades da organizao.

A automotivao tem longa durao. importante estimular a equipe ou os
colegas, incitando-os a trabalhar em iniciativas prprias e encorajando-os a
assumir responsabilidades pelas tarefas como um todo. Se existirem
colaboradores desmotivados, procure descobrir o que os estimula e invista em
medidas que possam ajudar. Pessoas motivadas so essenciais para trazer
empresa novas idias, que valem ouro no competitivo mundo dos negcios.

Em organizaes bem administradas, nas quais os colaboradores no se limitam
a cumprir ordens, os administradores precisam estar motivados para atuar
satisfatoriamente. O bom administrador deve encorajar os colegas a partilhar
idias e a dividir o entusiasmo pelo trabalho. Para motivar pessoas diferentes de
uma mesma organizao:

Gerente: motivar com propostas desafiadoras que tambm atendam ao
interesse dele;

Colega: fazer o colega perceber que, ao ajud-lo, ele estar atuando pelo
bem comum. Partilhar planos, tarefas e decises uma boa estratgia;

Subordinado: mostrar que o envolvimento dele no trabalho corresponde
a mais satisfao. Dar a responsabilidade por uma tarefa completa um
exemplo disso.

O psiclogo americano Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria no campo
comportamental do ambiente de trabalho nas organizaes. Um conjunto de
fatores criado por ele foi denominado de fatores motivadores, que so aqueles
que realmente estimulam as pessoas. A capacidade de alcanar tais fatores
depende do prazer no trabalho e do envolvimento de cada um. Esses fatores
so construdos a partir do crescimento e da auto-realizao que cada membro
da equipe extrai de suas tarefas. Os fatores motivadores so:

FATORES PORQUE FUNCIONAM
Conquistas Alcanar ou ultrapassar os objetivos envolve um impulso
humano bsico. Rica fonte de satisfao.
Avanos Promoes e prmios pelas conquistas so muito importantes.
Provavelmente, o maior fator de motivao sentir a
possibilidade de progresso.
Interesse Ter um trabalho que oferea satisfao para as pessoas e
para o grupo como um todo.
Reconhecimento O reconhecimento das conquistas pelos superiores
altamente motivacional, pois fortalece a auto-estima.
Responsabilidade A possibilidade de exercer a autoridade e o poder exige as
capacidades de comando, de correr riscos e de auto-gesto.
Todos esses elementos estimulam a auto-estima.


54
Pode-se notar a motivao de diversos modos, e sempre vale a pena observar
se a equipe revela-se otimista, voluntariosa ou apta para novas oportunidades.
Eis alguns sinais de motivao:

As pessoas fazem sugestes e do idias de maneira espontnea;
Sempre reagem de modo positivo quando recebem novas incumbncias;
Trabalham para conquistar avanos e no apenas para livra-se da tarefa;
Parecem felizes no ambiente de trabalho;
So francas ao responderem a perguntas.

A desmotivao pode estar ligada a condies inadequadas ou ao excesso de
trabalho. Alguns sinais muito claros incluem o elevado ndice de faltas e a alta
rotatividade da equipe. Nem sempre um comportamento pouco entusiasmado e
o baixo desempenho denotam desmotivao, podendo ser um problema de
ordem pessoal.

Cada pessoa deve entender suas caractersticas e prioridades prprias, com
especial ateno para as ambies profissionais e pessoais antes de motivar os
outros. Se o trabalho prioritrio, voc provavelmente estar bastante motivado
e sabe que sua carreira s tem a ganhar com o esforo.

O sucesso no se limita, apenas, a alcanar metas; tambm inclui construir
slidos relacionamentos, formar uma equipe eficiente e criativa, capaz de atuar
com xito mesmo na ausncia de seu superior.

Um ambiente de trabalho agradvel item essencial para manter a motivao
e cabe aos seus administradores cri-lo. Os colaboradores tm direito a um
tratamento justo e compreenso de seus superiores e esperam
reconhecimento profissional, que inclui a delegao de tarefas para a equipe
amplie sua participao e auto-suficincia. O ideal descobrir os pontos fortes e
os interesses dos colaboradores e delegar responsabilidades que explorem
esses pontos, caso haja coincidncias com as necessidades da empresa.

Qualquer pessoa responsvel deve assumir os seus erros. Porm, para motivar
as outras pessoas, importante criar uma cultura na empresa que no se
oriente pela culpa. Os fracassos devem ser assimilados de modo a criar mais
oportunidades de acerto no futuro.

O gerenciamento motivacional baseia-se na delegao de responsabilidades e
inclui dois riscos: a pessoa incumbida da tarefa pode falhar ou a tarefa pode
falhar. Para aumentar as chances de xito, preciso entender a verdadeira
natureza do risco. Trata-se de um processo calculado, e no um jogo de azar. A
pessoa escolhida para uma tarefa deve ser devidamente orientada antes de
execut-la. O administrador somente dever entrar em ao aps ter avaliado a
margem de risco e constatar que o xito uma possibilidade concreta.

As lies aprendidas com os erros so valiosas, tanto para os diretamente
envolvidos como para a organizao. Discutir os motivos do fracasso de modo a
elimin-lo ampliar a chance de sucesso futuro. Uma atitude simptica e
positiva diante do erro ir estimular e motivar a equipe.


55
A anlise constante dos erros e acertos de cada processo permite extrair o
mximo de aprendizado das experincias. Na reviso de aes do passado, os
participantes concordam em aprender com os erros.

A iniciativa da equipe um claro sinal de motivao. A capacidade de tomar
iniciativas depende do poder delegado s pessoas, alm de um ambiente que
reconhea seu valor. Quanto mais se espera, mais as pessoas faro, desde que
estimuladas.

interessante que a organizao possua um sistema de sugestes, que seja
capaz de recolher as opinies dos colaboradores de forma regular e sistemtica.
Outro ponto importante a demonstrao de receptividade a todas as idias e
criao de estmulos para novas participaes das pessoas ( idia do ms,
etc.). Se uma sugesto for aceita, de bom grado permitir que a pessoa que a
sugeriu possa participar da sua implementao.

Tenha sempre metas ambiciosas, O pensamento pequeno leva a resultados
modestos. Portanto, estabelea objetivos ambiciosos, pois o desafio estimula as
pessoas. Acomodar-se no estgio atual impede o desenvolvimento pessoal. As
expectativas, porm, devem ser realistas e exeqveis ou haver desmotivao.

Depois de estimular a iniciativa e estabelecer objetivos, deve-se investir na
melhoria do desempenho. Caso no haja nada para ser mudado de imediato,
observe o sistema atual e veja se existe algo emperrando o processo se
houver, os problemas devem ser removidos e novos objetivos devem ser
traados. Sugestes podem ser solicitadas aos colegas com melhor
desempenho.

Tentar motivar as pessoas algo muito difcil por causa das diferenas
individuais e de como elas interagem com sua prpria personalidade e
motivao. Para um administrador, ele deve sempre se orientar pelo mesmo
objetivo: obter o melhor rendimento de todos.
Para poder motivar a sua equipe, o administrador pode comear avaliando cada
integrante do seu grupo; isso permite formar uma idia, ainda vaga, sobre a
melhor maneira de motivar cada um e atingir o seu potencial mximo. Ateno
ao desempenho, preconceitos; personalidade, hbitos e aparncia fsica ficam
sem segundo plano. Um lder deve apreciar todos e no favorecer ningum. No
eleja favoritos, para no desmotivar os preteridos.

muito importante a identificao das diferenas individuais. Para extrair o
melhor das pessoas preciso reconhecer suas caractersticas especficas e
analis-las individualmente: diferenas de comportamento podem se
influenciadas por idade, sexo, posio na organizao, etc.

Cada pessoa tem expectativas particulares em relao ao gerente. Se o papel
esperado for til para a motivao, o administrador deve adot-lo. Deve-se usar
estilos gerenciais diferentes para cada colaborador. Os membros de uma equipe
no necessariamente precisam gostar de voc precisam, sim, gostar de
trabalhar com voc.


56
Para obter o melhor de cada colaborador, o administrador pode:

Oferecer incentivos quando no de ordem financeira, os incentivos podem
ser configurados como privilgios. Mas, para isso, o administrador dever
conhecer bem as necessidades individuais de cada membro da sua equipe;

Fixar metas realistas outra forma que ajuda muito na obteno do mximo
potencial das pessoas. Mas, para dar o toque de realismo s metas, deve-se
envolver a equipe na discusso das mesmas e a combinao destas com
eventuais recompensas.

Gerenciamento de pessoas nem sempre um processo tranqilo. As emoes
das partes envolvidas costumam interferir bastante no processo. A tcnica mais
valiosa para evitar a desmotivao a adoo de uma postura simptica e
amigvel. Algumas sugestes para se evitar a desmotivao dos colaboradores
so apresentadas a seguir:

Realizar entrevistas peridicas e individuais com cada colaborador e avaliar
se ele se sente parte do grupo, etc.;

Nunca ignorar as dificuldades emocionais da equipe, mesmo que o resultado
esteja sendo bom, pois comum as dificuldades pessoais contaminarem o
desempenho profissional.


57
AVIS, K; NEWSTROM, J.W. Comportamento humano no trabalho: uma
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.


58

EuriEurico de Aquino Gonalves

(66) 9998-1444
euricoag@ig.com.br
Formado em Administrao de Empresas e ps-graduado em Tecnologia da
Informao. Atua h 30 anos em consultoria e projetos nas reas de Liderana,
Motivao e Aspectos Comportamentais, Reestruturao Organizacional,
Planejamento Estratgico, Planejamento de Sistemas de Informao,
Modelagem de Processos de Trabalho, Qualidade Total, Gesto de Negcios e
Servios, Gesto da Qualidade, Marketing e Estratgias Empresariais, Gesto
de Vendas, Gesto do Conhecimento, Gesto de Projetos, dentre outras. Atua
como professor de cursos de extenso, graduao e ps-graduao h 28 anos,
incluindo instituies como a prestigiada FUNDAO GETLIO VARGAS (FGV
MANAGEMENT). J prestou servios de consultoria para organizaes tais
como: SEBRAE, Ministrio do Planejamento, Governo do Distrito Federal, Caixa
Econmica Federal, ASBACE Associao dos Bancos Comerciais e Estaduais,
Universidade de Braslia, Banco Central do Brasil, Tribunal de Justia do Distrito
Federal, Ministrio do Exrcito, Imprensa Nacional, CNPq Conselho Nacional
de Pesquisa e Desenvolvimento, como principais destaques. No Mato Grosso,
desde 2003, prestou servios de consultoria e de capacitao profissional, com
destaques para a MONSANTO, SADIA, SICREDI, LOJAS MARTINELLO,
FUNDAO MT/TMG, GUIMARES AGRCOLA, VALTRA PAMPA,
AGROMAVE, GRUPO ABRIICAM, Cmaras Municipais, Secretarias Municipais,
dentre outros, alm de treinamentos e palestras em outras localidades do estado
tais como Sorriso, Lucas do Rio Verde, Sinop, Rondonpolis, Nova Mutum,
Tangar da Seera, Campo Verde, Matup, Ipiranga do Norte, Campo Novo do
Parecis, Boa Esperana do Norte, Terra Nova do Norte e Guarant do Norte.
assessor de gabinete do Prefeito da Prefeitura Municipal de Sorriso/MT, com
trabalhos voltados para planejamento, estratgia, marketing e capacitao
profissional. professor da UNIC/FAIS (Sorriso) nos cursos de Administrao,
Cincias Contbeis, Tecnologia em Gesto do Agronegcio e Tecnologia em
Gesto Financeira e lecionou na UNIVERDE (Faculdade de Lucas do Rio Verde)
nos cursos de Administrao, de Cincias Contbeis e de Turismo. professor
de ps-graduao da UNIC (Universidade de Cuiab), UNILASSALE (Lucas do
Rio Verde/MT) UNIC/FAIS (Sorriso/MT), UNIC (Sinop Tangar da Serra), da
FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS DE GUARANT DO NORTE FCSGN
(Guarant do Norte/MT) e da GORA TREINAMENTOS. palestrante em
associaes comerciais de Mato Grosso. Ministra palestras e cursos para
empresas e instituies em geral.

(66) 9998-1444 euricoag@ig.com.br Sorriso MT

VEJA O MATERIAL ENVIADO EM ANEXO SOBRE A MINHA LINHA DE ATUAO

UNIC - MBA Gestão de Pessoas - Módulo Empregablidade e Gestão de Carreira - Prof. Eurico de Aquino - Apostila - Ago2014 PDF

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