Dooi Totaal Analyse Voorbeeld Week 1

Verbeterplan
IJsclub DOOI
Groningen, 6 januari 2004
Auteurs:
Mariska van den Brink
Matthieu Hageman
Edith Frijlink
Roel Boekel
Opleiding:
Sport Management 3SMa
Docenten / opdrachtgevers:
Jelle Benus en Ben Hattink
Voorwoord
Voor u ligt het verbeterplan voor uw ijsvereniging. Om in de toekomst een eigen

clubhuis binnen de mogelijkheden te hebben, zullen er een aantal zaken aangepakt
moeten worden binnen ijsclub DOOI. Ik, Jurgen Udoos, heb samen met mijn
medewerkers deze punten achterhaald en hierop vervolgens verbeteringen geschreven.
In onze optiek moet het bestaansrecht van uw vereniging, als deze punten verbeterd
worden, ook in de toekomst gewaarborgd zijn.
Via deze weg willen wij het bestuur veel succes wensen met het invoeren van de, door
ons aangeraden veranderingen, en wij hopen dat dit uiteindelijk zal leiden tot een
gezonde vereniging.
Namens al onze medewerkers,

Jurgen Udoos
Samenvatting
Het doel van dit verbeterplan is om het bestaansrecht van ijsclub DOOI in de toekomst
te waarborgen. Na het uitvoeren van de interne en externe oriëntatie is een aantal
sterke en zwakke punten van de vereniging naar voren gekomen en een aantal kansen
en bedreigingen uit de omgeving. Deze punten zijn:
Sterktes: De gezelligheid van de schaatssport
Activiteiten die georganiseerd worden lopen goed
Zwaktes: Daling aantal jeugdleden
Sterk afhankelijk van IJsstadion B.V.
Knowhow van de vrijwilligers / vrijwilligersbeleid
Ontbreken van strategie en beleid
Falen van het boekhoudkundig systeem
Weinig tot geen inkomsten uit PR en sponsoring
Geen duidelijke functieomschrijvingen aanwezig
Geen eigen clubhuis
Maken geen gebruik van de kennis die aanwezig is binnen de
vereniging
Kansen: Leeftijdsopbouw in de wijk Westenholte en omliggende wijken
Beleid van de PVDA en gemeentebestuur in Zwolle m.b.t. sport en
m.b.t. vrijwilligers
Toename aantal allochtonen die niet bekend zijn met de schaatssport
Relatie met de KNSB en gewest Overijssel
Bedreigingen: Natuurijsbanen bij een strenge winter
De vele andere mogelijkheden om de vrije tijd mee in te vullen
De organisatie zal eerst intern moeten veranderen om goed in te kunnen spelen op de

kansen en de bedreigingen. Dit houdt concreet in dat de volgende dingen binnen de
organisatie zullen moeten veranderen:
• Duidelijkere missie en visie uitdragen
• Andere organisatiestructuur opstellen
• Duidelijkere taakomschrijving voor de organisatie
• Anders met vrijwilligers omgaan
• Meer kijken naar wat de leden willen en daar op inspelen
Om deze dingen te kunnen veranderen zijn er aantal zal ijsclub DOOI een aantal
concrete plannen op moeten stellen. Er zal een beleidsplan opgesteld moeten worden
door het bestuur, hierdoor zal ook de organisatiestructuur veranderen, er zal
vrijwilligersbeleid opgesteld moeten worden en er zullen andere activiteiten opgezet
moeten worden naast de al bestaande activiteiten. Bij het opzetten van deze
activiteiten zal men moeten kijken naar de wensen en behoeften van leden en vooral
ook van de potentiële leden. Daarnaast zullen er dwarsverbanden gelegd moeten
worden met werkvelden als het onderwijs en buurtwerk.
Als deze dingen zijn ingevoerd en uitgevoerd zal het bestuur samen met de leden na 8
maanden de balans op moeten maken van de tot dan toe behaalde resultaten. Aan de
hand van deze resultaten zal het bestuur de afweging moeten maken of de bouw van
een eigen clubhuis haalbaar is of (nog) niet. Pas dan zal blijken of ijsclub DOOI een
eigen clubhuis krijgt.
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Inleiding Blz. 1
1. Probleemdefiniëring Blz. 2
1.1 Probleemidentificatie Blz. 2
1.1.1 Maatschappelijke bestaansgrond
1.1.2 Financieel – economische bestaansgrond
1.1.3 Sociaal – maatschappelijke bestaansgrond
1.1.4 Organisatorische bestaansgrond
1.2 Probleemdefiniëring Blz. 3
1.2.1 De aanleiding
1.2.2 Onderzoeksvraag
1.2.3 Doel
2. Interne analyse Blz. 4

2.1 De ijsclub DOOI Blz. 4
2.1.1 Sterke en zwakke punten
2.2 Stakeholdersanalyse Blz. 5
2.2.1 Toelichting op de stakeholdersanalyse
2.3 Het 7 s – model Blz. 7
2.3.1 Strategie / superordinate goals
2.3.2 Staff / style
2.3.3 Skills
2.3.4 Structuur
2.3.5 Systemen
2.4 Financiële audit Blz. 11
2.4.1 Bevindingen aan de hand van het financiële jaaroverzicht
3. Externe analyse Blz. 12

3.1 De DESTEP factoren Blz. 12
3.1.1 Demografische factoren
3.1.2 Economische factoren
3.1.3 Sociaal culturele factoren
3.1.4 Technologische factoren
3.1.5 Ecologische factoren
3.1.6 Politieke factoren
3.2 Concurrentenanalyse ijsclub DOOI Blz. 16
3.2.1 De concurrentenanalyse
3.2.2 De conclusies van de concurrentenanalyse
4. SWOT – analyse Blz. 21

4.1 Overzicht absolute sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen Blz. 21
4.2 Overzicht relatieve sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen Blz. 22
4.3 De SWOT – matrix Blz. 23
4.4 Toelichting SWOT – analyse Blz. 24
4.5 Conclusies Blz. 24
Inhoudsopgave
5. Prioriteitenlijst voor ijsclub DOOI Blz. 25

5.1 De prioriteitenlijst Blz. 25
5.2 Toelichting op de prioriteitenlijst Blz. 26
6. Uitwerking van de verbeterpunten Blz. 27

6.1 Het opstellen van een beleidsplan Blz. 27
6.1.1 Structuur en beleid
6.1.2 Advies aan de vereniging
6.2 Opstellen van vrijwilligersbeleid Blz. 29
6.2.1 Het ontwikkelen van een visie op vrijwilligersbeleid
6.2.2 Het inbedden van vrijwilligerswerk in de vereniging
6.2.3 Het formuleren van doelen
6.2.4 Het maken van een taakomschrijving
6.2.5 Het werven en selecteren van vrijwilligers
6.2.6 Het begeleiden van vrijwilligers
6.2.7 Het scheppen van voorwaarden
6.3 Organiseren van andere activiteiten Blz. 32
6.3.1 Voorbeelden van andere activiteiten
6.4 Draaiboek voor een strenge winter Blz. 32
7. Tijdsplanning Blz. 33
7.1 Overzicht van de te ondernemen acties Blz. 33
7.2 Strokenplanning Blz. 34
7.3 Toelichting op de strokenplanning Blz. 35
8. Conclusies ten aanzien van de bouw van een nieuw clubhuis Blz. 36
8.1 De financiële consequenties Blz. 36
8.2 De verdere consequenties Blz. 37
8.3 Conclusie Blz. 37
Literatuurlijst Blz. 38
Bijlagen:
Bijlage 1 Financieel jaaroverzicht ijsclub DOOI

Bijlage 2 Uitwerking van de stadia bij het ontwikkelen van beleid
Bijlage 3 Voorbeeld inhoudsopgave beleidsplan
Bijlage 4 Opstellen van een organisatiestructuur
Bijlage 5 Voorbeeld van een functieomschrijving
Bijlage 6 Sponsorstappenplan
Bijlage 7 Benaderen van jeugd voor bestuursfuncties en vrijwilligerswerk
Bijlage 8 Inhoud nota vrijwilligersbeleid
Bijlage 9 Veranderingen doorvoeren in verenigingen
Bijlage 10 Tekeningen nieuwe clubhuis
Bijlage 11 Offerte nieuw te bouwen clubhuis
Inleiding
Inleiding
Dit plan omschrijft de huidige situatie van ijsclub DOOI en welke punten in de
toekomst zullen moeten verbeteren om de bouw van een eigen clubhuis mogelijk te
maken. In het eerste hoofdstuk is te lezen wat de aanleiding is voor dit verslag. Er is
een bestaansgrondenanalyse uitgevoerd waaruit een probleemdefiniëring is
vastgesteld.
In hoofdstuk 2 vindt u de interne analyse van ijsclub DOOI. Hier komen de sterke en
zwakke punten van de vereniging naar voren. In hoofdstuk 3 is de externe oriëntatie
uitgewerkt waar de kansen en bedreigingen uit naar voren komen. In hoofdstuk 4
worden de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen samengevoegd in de SWOT –
matrix. Hier komen een aantal verbeterpunten uit naar voren die genoemd worden in
hoofdstuk 5. Tevens worden hier de verbeterpunten op volgorde van prioriteiten gezet.
De punten worden vervolgens verder uitgewerkt in hoofdstuk 6. Dit zijn heel concrete
plannen waar de vereniging mee aan de slag kan.
Een strokenplanning voor deze plannen is te vinden in hoofdstuk 7 van het verslag.
Dit is een leidraad voor het bestuur om de punten te ontwikkelen en veranderingen
door te voeren in de vereniging.
Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk 8, geeft een antwoord op de probleemdefiniëring die
opgesteld is in hoofdstuk 1. Het is een conclusie van het gehele verslag met betrekking
tot het wel of niet laten bouwen van een nieuw clubhuis voor ijsclub DOOI.
1
1. Probleemdefiniëring
In dit hoofdstuk zal worden vastgesteld wat de aanleiding is van het probleem van
ijsclub DOOI en wat de reden is voor dit verslag. Er zal een bestaansgrondenanalyse
uitgevoerd worden en aan de hand van de uitkomsten van deze analyse zal een
onderzoeksvraag opgesteld worden. Dit verslag moet uiteindelijk een antwoord geven op
deze onderzoeksvraag.
1.1 Probleemidentificatie
De probleemidentificatie zal gedaan worden aan de hand van de

bestaansgrondenanalyse. Hier is voor gekozen omdat er aan de hand van deze analyse
een korte schets verkregen wordt van de vereniging op de verschillende
bestaansgronden. Deze methode is gericht op een systematische evaluatie van bronnen
waaraan een organisatie haar bestaansrecht ontleent op een bepaald moment. Indien
op het gebied van één of meerdere van deze bronnen problemen ontstaan c.q. bestaan,
kan de continuïteit van de organisatie in gevaar komen.
1.1.1 Maatschappelijke bestaansgrond

IJsclub Dooi is een schaatsvereniging. De vereniging is gevestigd in Zwolle, in de wijk
Westenholte. De leden kunnen schaatsen op de kunstijsbaan van het IJsstadion. Zij
kunnen door het lidmaatschap van de ijsclub in een wedstrijdploeg gaan schaatsen of
gewoon recreatief schaatsen Ook kunnen de leden meedoen aan de activiteiten die
georganiseerd worden door bijvoorbeeld de activiteitencommissie en de
jeugdcommissie. Wat betreft de jeugdcommissie geeft deze aan dat de groei van
jeugdleden stagneert, waarschijnlijk moet deze groep meer gericht benaderd worden,
dit gaan ze dan ook doen. De activiteiten die er georganiseerd worden hebben ook de
plaatselijke krant gehaald, waardoor de ijsclub onder de aandacht van de mensen in
de stad komt.
1.1.2 Financieel-economische bestaansgrond

De inkomsten van de ijsclub komen voornamelijk uit de inkomsten uit contributie, die
betaald wordt door de leden. Daarnaast krijgen ze nog subsidie van de overheid en van
sponsoren/adverteerders en verder een klein bedrag aan bijvoorbeeld de verkoop van
trainingskleding en diverse andere zaken.
De voornaamste uitgaven van de club zitten in de kosten van de trainers, de huur van
het clubgebouw en de kosten aan de regionale schaatsbon. In principe heeft de
ijsvereniging een redelijk goed jaar gedraaid financieel gezien, alleen is de financiële
huishouding niet goed en soms onvolledig geregeld.
1.1.3 Sociaal-maatschappelijke bestaansgrond

Sport speelt in onze samenleving een grote rol. Veel mensen vinden het belangrijk om
te sporten en worden vervolgens graag lid van een club, zodat ze samen met andere
liefhebbers, van in dit geval schaatsen, samen kunnen sporten. Het is goed om hier op
in te spelen, zeker bij de jeugd. Op dit moment gebeurt dit te weinig, mede daardoor
stagneert de aanwas van de jeugd.
Daarnaast wordt de vereniging draaiende gehouden door vrijwilligers die de
organisatorische en bestuurstaken op zich nemen. Op deze manier raken mensen
betrokken bij de club en wordt de club een deel van hun sociale leven.
2
1.1.4 Organisatorische bestaansgrond

Binnen de vereniging zijn een aantal commissies in het leven geroepen die zich
specifiek bezighouden met zaken als bijvoorbeeld sponsoring, technische zaken etc.
Deze mensen werken weer met elkaar samen in het bestuur en eens per jaar wordt er
een ledenvergadering gehouden waarin er verantwoording wordt afgelegd aan hen over
wat er allemaal gebeurd is in het afgelopen jaar. Daarnaast moeten bepaalde
beslissingen, zoals over statuutwijzingen, genomen worden door middel van stemming
op de ledenvergadering. Zij moeten bepaalde zaken akkoord bevinden. Binnen het
bestuur is het belangrijk dat iedereen van elkaar weet waar zij mee bezig zijn.
Sommige groepen binnen het bestuur zijn actiever dan anderen, zo ligt het PR en
sponsorgedeelte binnen de verenging praktisch stil. Daarnaast wordt er niet via een
duidelijk vastgesteld beleid gewerkt, ieder onderdeel is op zichzelf bezig en niet in
relatie tot de andere commissies.
1.2 Probleemdefiniëring
Een goede initiële probleemdefinitie wijst op een probleem met strategische

consequenties voor de onderneming, die wanneer het probleem niet wordt aangepakt,
de organisatie zullen doen ‘afglijden’. Het is, gelet op de definitie, van belang dat de
organisatie zich afstemt op haar omgeving en hierop inspeelt.
1.2.1 De aanleiding
De aanleiding van dit plan is het feit dat de ijsclub graag een eigen clubhuis wil, zoals
besproken in de ledenvergadering. Het gebouw is een onderdeel van het IJsstadion,
daardoor zitten er ook regelmatig mensen van buiten de club in het clubhuis, terwijl er
commissies zijn die daar op dat moment willen vergaderen. Ook vinden veel
commissies de ruimte te klein om fatsoenlijk te kunnen vergaderen.
Er zijn geen concrete afspraken over het gebruik van de ruimte, maar er is een aantal
stilzwijgende afspraken onderling, zo hoeft de club geen huur aan het ijsstadion te
betalen voor het gebruik van deze ruimte. Hierdoor kan de club zich ook nergens op
beroepen en zijn ze afhankelijk van het IJsstadion. Door het bouwen van een eigen
clubhuis wordt de ijsclub minder afhankelijk van het IJsstadion. Er kunnen dan ook
meer activiteiten georganiseerd worden, zonder dat hiervoor toestemming nodig is van
het IJsstadion.
Het bouwen van een eigen clubhuis is niet zomaar mogelijk. Doordat er binnen de
ijsvereniging niet een heel duidelijk beleid gevoerd wordt, is het op dit moment
financieel en organisatorisch niet haalbaar om een eigen clubhuis neer te zetten,
wanneer zij doorgaan op de weg waar zij nu opzitten. Eerst zullen er intern zeker een
aantal zaken veranderd en bijgestuurd moeten worden, zoals een duidelijk beleid
opstellen waar de vereniging heen wil en op welke manier. Onder andere moet het PR
en sponsorbeleid nader bekeken worden en aangepast. Wanneer deze zaken op orde
zijn kan vervolgens specifieker ingegaan worden op de bouw van het clubhuis.
1.2.2 Onderzoeksvraag
Na analyse van de aanleiding tot het probleem kan de volgende probleemstelling /
onderzoeksvraag opgesteld worden:
Op welke wijze moet ijsclub Dooi haar interne organisatie veranderen, zodat het een
gezonde organisatie wordt, wat het mogelijk maakt voor de club om een eigen clubhuis
te exploiteren?
1.2.3 Doel
Om de interne organisatie gezond te krijgen zal deze onder de loep genomen worden en
wordt er een implementatieplan geschreven voor de gevonden knelpunten.
3
2. Interne analyse
2. Interne analyse
In dit hoofdstuk wordt een interne analyse gemaakt van ijsclub DOOI. Terug te vinden is
een algemeen stuk over de vereniging en de partijen waarmee DOOI te maken heeft. Dit
is ondergebracht in een stakeholdersanalyse. Daarnaast is in dit hoofdstuk een analyse
te lezen van de financiële situatie van de organisatie en een organisatie – audit aan de
hand van het 7 s – model.
2.1 De ijsclub DOOI
IJsclub DOOI is een schaatsvereniging uit Zwolle. De ijsvereniging heeft 107

jeugdleden, 67 seniorleden en in totaal 10 licentierijders, waarvan 1 junior en 9
senior. In het afgelopen jaar is er een toename gezien van het aantal seniorleden. Dit
heeft mede gezorgd voor een financieel voorspoedig verlopen jaar. De ledentoename
onder jeugdleden stagneert juist iets.
Het huidige clubhuis van de ijsclub is eigendom van IJsstadion B.V. Dit IJsstadion
wordt draaiende gehouden door de ondersteuning van het bedrijf Vries – tie – ja. Dit
bedrijf wil zijn bedrijfsuitjes vaak in het clubgebouw van de ijsclub houden, met
gebruik van het interieur van de club. Met het IJsstadion is een stilzwijgende
overeenkomst om aan elkaar geen huur c.q. vergoeding te vragen. Het bestuur van
ijsclub DOOI wil de contacten met IJsstadion goed houden.
Toch komen bij het bestuur van diverse klachten binnen van verschillende commissies
over het gebruik van het clubhuis. Er is geen duidelijke afspraak met het IJsstadion.
Zo zitten er soms bijvoorbeeld mensen van buiten de club in het clubgebouw, terwijl
de commissies willen vergaderen. Ook is de vergaderruimte erg klein.
Dit heeft het bestuur aan het denken gezet over een het idee om een eigen clubhuis te
laten bouwen. Zo is de afhankelijkheid van het IJsstadion beperkt tot de ijsbaan en de
kleedkamers. Daarnaast laat een eigen clubgebouw ook meer activiteiten toe, omdat er
geen toestemming nodig is van het IJsstadion.

Een sterk punt is de toename van het aantal leden. Dit betekent dat er nog steeds
animo is voor schaatsen en voor lid worden van de schaatsvereniging. Een zwak punt
is de afname van het aantal jeugdleden. Jeugd is de toekomst, dus als dit aantal af
blijft nemen zal de ijsvereniging het op lange termijn erg moeilijk kunnen krijgen.
Zwak punt is ook de afhankelijkheid van IJsstadion BV. Omdat zowel de ijsbaan als
het clubhuis in handen is van IJsstadion BV kan de vereniging zelf bijna geen
activiteiten organiseren zonder dit te hebben kortgesloten met het IJsstadion.
4
2. Interne analyse
2.2 Stakeholdersanalyse
In dit hoofdstuk is een overzicht te vinden van de partijen waar de ijsclub DOOI mee te
maken heeft. De blauwe lijnen met pijlen zijn directe verbanden tussen de ijsvereniging
en de betreffende organisatie en de rode lijnen zijn verbanden tussen de verschillende
organisaties. In de toelichting op de stakeholdersanalyse worden de verschillende
connecties uitgelegd en wordt verteld hoe deze van invloed zijn op de ijsvereniging.
Leden van
ijsclub DOOI IJsstadion B.V.
Donateurs
Vries – tie - ja
Jurgen Udoos
en medewerkers IJsclub DOOI
Adverteerders
Andere ijsclubs
Aannemers-
bedrijf
K.N.S.B.
(Gewest
Overijssel)
Ben Hattink en
Gemeente Jelle Benus
Zwolle
Figuur 2.1 stakeholdersanalyse
Directe verbanden met stakeholders
Onderlinge verbanden tussen stakeholders
5
2. Interne analyse
2.2.2 Toelichting op stakeholdersanalyse

Omdat ijsclub DOOI een schaatsvereniging is die gevestigd is in Zwolle, zijn de
gemeente Zwolle en andere ijsverenigingen uit de omgeving van Zwolle stakeholders
van de ijsclub DOOI. Het belang voor ijsclub DOOI ten opzichte van de gemeente
Zwolle is de subsidie die de club ontvangt van de gemeente Zwolle.
De K.N.S.B. is onder te verdelen in een achttal gewesten. De ijsclub DOOI valt onder
het gewest Overijssel. De K.N.S.B. kan ijsverenigingen ondersteunen op onder andere
het gebied van accommodatie en PR en communicatie.
De relatie tussen het IJsstadion en de club is gebaseerd op het gebruik van het
IJsstadion door de club voor het schaatsen en onderbrengen van de leden. Het
IJsstadion wordt draaiende gehouden door de ondersteuning van het bedrijf vries-tie-
ja. Dit bedrijf wil zijn bedrijfsuitjes vaak in het clubgebouw van de ijsclub houden en
hoort daarom thuis in de stakeholdersanalyse.
De leden zijn ook stakeholders van de club. De club draait voor een groot gedeelte op
vrijwilligers die bijna allemaal voortkomen uit het ledenbestand.
Adverteerders dienen als ondersteuning voor de vereniging doormiddel van
opbrengsten via advertenties in het clubblad.
Jurgen Udoos is als externe adviseur in dienst genomen om een plan van aanpak op te
stellen voor de bouw van een eigen clubhuis. Jurgen Udoos kan de expertise inroepen
van Jelle Benus en Ben Hattink. Zij hebben ervaring met het opstellen van dit soort
plannen.

De belangrijkste stakeholders zijn het IJsstadion BV en de leden van de ijsvereniging.
IJsclub DOOI is zeer afhankelijk van IJsstadion BV. Zonder hen heeft de ijsvereniging
geen bestaansrecht omdat er dan geen ijsbaan is waarvan de vereniging gebruik kan
maken. Het is dan ook heel belangrijk dat deze onderlinge verstandhouding goed blijft.
Dit is ook van belang omdat de vereniging momenteel geen huur betaalt aan het
IJsstadion. De kans bestaat dat, op het moment dat de relatie tussen het IJsstadion
en de ijsvereniging verslechtert, het IJsstadion wel wil dat de vereniging huur gaat
betalen, terwijl de ijsvereniging dat niet heeft meegenomen in haar begroting.
De andere belangrijke stakeholders zijn de leden van de vereniging. Omdat de
vereniging grotendeels draait op vrijwilligers, is het van groot belang dat deze
vrijwilligers tevreden worden gehouden. In ieder geval is het zo dat de club zonder
leden zijn bestaansrecht verliest en niet lang meer zal bestaan. De vereniging moet
dus goed in de gaten blijven houden wat de behoeften van de leden zijn en hier op
inspelen.
Een sterk punt is wel de relatie met het gewest Overijssel van de K.N.S.B. De
ijsvereniging kan gebruik maken van de expertise van dit gewest. De problemen die
spelen bij de ijsclub is het gewest misschien al eerder tegengekomen bij een andere
vereniging. Met de ervaringen die toen zijn opgedaan en de kennis die het gewest heeft,
kunnen de problemen binnen ijsclub DOOI misschien sneller en efficiënter opgelost
worden.
6
2. Interne analyse
2.3 Het 7 s – model
Het 7 s – model is een goed instrument om inzicht te krijgen in de algemene situatie

waarin de organisatie verkeert en de mate waarin de organisatie open staat voor en de
mogelijkheid heeft tot verandering. Het 7 s – model omvat een zevental belangrijke
elementen die samen en in samenspel een organisatie opspannen. Zowel harde als
zachte variabelen zijn in het model aanwezig. De elementen zijn:
• Strategie
• Structuur
• Superordinate goals
• Systemen
• Stijl
• Staf
• Skill
Bron: Marketing strategie, Frambach / Nijssen
2.3.1 Strategie / superordinate goals

Het bestuur houdt zich momenteel niet bezig met het maken van plannen voor de
toekomst. Dit betekent dat er op dit moment geen sprake is van een duidelijk
toekomstbeeld en een daarbij behorende strategie.
Wel is duidelijk dat het bestuur zich wil richten op een aantal zaken. Dit zijn de
volgende:
- het bouwen van een nieuw clubhuis
- het oprichten van een commerciële schaatsploeg
Deze ideeën zijn niet gebaseerd op een duidelijke visie en kunnen dan ook zo weer
bijgesteld worden. Het ontbreekt de vereniging aan een visie, missie en aan korte
termijn doelstellingen. Het is niet duidelijk wat ze willen bereiken en hoe ze denken dit
te gaan doen, dus welke strategie ze toe willen passen.
Juist om zaken als de bouw van een nieuw clubhuis te kunnen realiseren, zal er
gekeken moeten worden naar de lange termijn. Er zal een strategie ontwikkeld moeten
worden die vervolgens om wordt gezet in operationele plannen. Deze plannen dienen
dan uitgevoerd te worden door de verschillende commissies binnen de vereniging.
Zodoende kan het bestaansrecht van de ijsvereniging gewaarborgd worden.
2.3.2 Staf / stijl

De organisatie van ijsclub DOOI bestaat uit vrijwilligers en daarnaast uit een aantal
betaalde trainers. Er wordt niet optimaal gebruik gemaakt van de kennis die deze
trainers bezitten. Zij trainen alleen de wedstrijdgroep en zitten niet in een commissie
binnen de vereniging.
Het functioneren van de diverse commissies verschilt per commissie. Zo loopt de
activiteitencommissie bijvoorbeeld wel goed, maar de recreatiecommissie minder. Zij
heeft de laatste tijd geen activiteiten ontwikkeld en daarom is besloten om de
recreatiecommissie en de activiteitencommissie samen te voegen.
Gebleken is dat de sponsor / PR commissie niet zijn toegekomen aan hun structurele
activiteiten. Het is goed om hier in de toekomst meer aandacht aan te besteden, hier
liggen namelijk kansen voor de ijsvereniging.
7
2. Interne analyse
2.3.3 Skills
Doordat er gewerkt wordt met vrijwilligers is de situatie zo dat binnen de organisatie
mensen op plekken zitten waar ze niet de juiste kennis voor bezitten. Zo is er
bijvoorbeeld aangegeven dat er weinig tot geen management knowhow aanwezig is
binnen de organisatie. In de toekomst zal men, om een meer professionele
sportorganisatie te krijgen, vrijwilligers moeten screenen en moeten kijken wie op
welke plek hoort.
Als men bijvoorbeeld kijkt naar het bestuur, dan zitten hier geen mensen die zich
bezighouden met het beleid en de lange termijnplanning van de organisatie. Hier
moeten dus vrijwilligers komen te zitten die deze kennis, bijvoorbeeld vanuit hun
werkveld, bezitten en vervolgens toe kunnen passen binnen de ijsvereniging.
Ook de vereniging zelf heeft skills. Hierbij moet gedacht worden aan het unique
sellingpoint van de vereniging, de cultuur die er heerst en het soort leden dat daardoor
aangetrokken wordt. De ijsclub DOOI beschikt in dit geval over een relatief goedkope
accommodatie waardoor de contributie laag gehouden kan worden ten opzichte van
andere ijsverenigingen in de regio.
Schaatsen is een sport met een gezellige uitstraling. Als je kijkt naar het publiek dat
altijd naar schaatswedstrijden in bijvoorbeeld het Thialf stadion komt dan heerst daar
altijd een gezellige sfeer. Een middagje schaatsen kan gezien worden als een gezellig
dagje uit voor het gezin. In de winterse kou lekker een paar rondjes schaatsen en een
heerlijke grote kop warme chocolademelk drinken kan gezien worden als het unique
sellingpoint van het schaatsen.
Met de wedstrijdsport ligt het iets anders binnen het schaatsen. Dit kan niet gezien
worden als een familiesport. Wil de vereniging in de toekomst een grotere rol van
betekenis spelen binnen de wedstrijdsport, dan zal er actief leden geworven moeten
worden en moet gezorgd worden voor goede trainingen, zodat er een goed opgeleide
jeugd komt met toekomst in de wedstrijdsport.
8
2. Interne analyse
2.3.4 Structuur / systemen

In het onderstaande figuur is de organisatiestructuur van ijsvereniging DOOI te zien.
Algemene ledenvergadering
Bestuur Kascommissie
PR / sponsorcommissie
PR / sponsorcommissie
Wedstrijdcommissie
Jeugdcommissie
Commissie clubblad
Technische commissie
Figuur 2.2 Organigram ijsclub DOOI
De organisatie is onderverdeeld in verschillende commissies. Iedere commissie heeft

zijn eigen taken en verantwoordelijkheden. Het bestuur is hierbij
eindverantwoordelijke en moet ook definitieve goedkeuring geven aan de diverse
commissies.
Doordat de ijsclub nu het clubhuis deelt met het IJsstadion, is er vaak sprake van
dubbele bezetting van de ruimtes en een tekort aan vergaderruimtes. Dit zorgt voor
veel organisatorische rompslomp.
9
2. Interne analyse
2.3.5 Systemen
Binnen de ijsvereniging zijn de volgende administratieve systemen te onderscheiden:
- de ledenadministratie
- het boekhoudkundige systeem
- het bestuurlijke systeem
Binnen ijsclub DOOI wordt er weinig gebruik gemaakt van de kennis die er is onder de
leden. Er is bijvoorbeeld geen overzicht van het werk wat de leden in het dagelijkse
leven doen. Wel is er in kaart gebracht hoeveel leden er zijn en of dit senioren of
junioren zijn. Deze ledenadministratie is dus zeer summier.
In de vereniging wordt er gewerkt met diverse commissies die ieder hun eigen taken en
verantwoordelijkheden hebben. Er is geen duidelijke taakomschrijving aanwezig
binnen de vereniging. Zo bleek tijdens de algemene ledenvergadering dat er voor de
commissie PR en sponsoring nog een heldere taakstelling op papier moet worden
gezet.
In de financiële stukken die zijn goedgekeurd tijdens de algemene ledenvergadering en
door de kascommissies zaten nog fouten. Zo stond in het financiële overzicht onder de
post deposito € 90,00 en dit moest € 90.000,00 zijn. Dit is een zeer grove fout wat wel
aangeeft dat er geen goede controle is op de financiële stukken.
2.3.6 Sterkte en zwakke punten

Een zeer zwak punt van ijsclub DOOI is dat er geen strategie is binnen de vereniging.
Toekomstgerichte plannen, zowel op de korte als op de lange termijn, ontbreken. Dit
maakt dat het bestuur vaak maar wat doet en dat er weinig structuur zit in de
beslissingen die zij nemen. Op dit punt is zeer veel winst te behalen voor de
vereniging.
Tevens is een zwak punt dat er onvoldoende gebruik wordt gemaakt van de kennis die
leden en trainers bezitten. Door te kijken naar de kennis van de diverse vrijwilligers en
ze op basis daarvan een bepaalde taak binnen de vereniging te geven kan er veel meer
uit de vrijwilligers gehaald worden. Zo is het zeer aan te raden om PR en sponsoring te
laten doen door iemand die daar ervaring of er in elk geval feeling mee heeft en weet
hoe men sponsoren moet benaderen. Daarnaast is het van belang dat er mensen in
het bestuur komen te zitten die ervaring hebben met het uitstippelen van beleid.
Een zwak punt binnen de vereniging is ook de taakomschrijving voor de verschillende
commissies. Het moet duidelijk zijn wat er van de verschillende commissies wordt
verwacht en wat hun taken en verantwoordelijkheden zijn. Dit maakt ook dat
commissies beter kunnen functioneren, doordat ze weten wat ze wel en wat ze niet
hoeven doen.
Een sterk punt is het unique sellingpoint van de vereniging. Schaatsen wordt nog
steeds gezien als een gezellig middagje uit met de hele familie. Hier kan de vereniging
verder op inspelen. Hierbij kan worden gedacht aan het gaan verkopen van tienritten –
kaarten in plaats van een lidmaatschap voor een heel jaar.
Een ander zwakpunt is het boekhoudkundige systeem. Er zitten op een aantal
plaatsen grove fouten in de stukken van de penningmeester, welke er ook niet uit
worden gehaald door de kascommissie. Er is een goed systeem nodig, zodat deze
fouten in de toekomst niet meer voor zullen komen. Hier kan men bijvoorbeeld denken
aan het inhuren van een externe accountant, zodat er door een deskundige een extra
controle uitgevoerd wordt op de financiële stukken van de vereniging.
10
2. Interne analyse
2.4 Financiële audit
Voor de financiële audit is er gekeken naar het financiële jaaroverzicht van de

organisatie. Hierbij is zowel gekeken naar de begrote bedragen als naar de werkelijke
bedragen en naar de ontwikkelingen van de afgelopen twee jaar. Aan de hand van deze
bevindingen zijn vervolgens de sterke en zwakke punten bepaald. In bijlage1 is het
financiële jaaroverzicht van ijsclub DOOI te vinden.
2.4.1 Bevindingen aan de hand van het financiële jaaroverzicht

Als er gekeken wordt naar het jaaroverzicht vallen de volgende dingen op:
- sponsoring (laag)
- rente (hoog)
- diverse inkomsten (hoog)
- geen aflossingen dus allemaal eigen vermogen, geen vreemd vermogen
- stijging contributie
- Clubgebouw; geen inkomsten, wel veel uitgaven
- Fout totale contributie in het overzicht van contributie
- Veel geld naar gewest Noord
- Tijdwaarneming waar is de € 600,00 op gebaseerd? Vorig jaar geen inkomsten
binnen gekregen.
- Inkomsten uit trainingskleding. Hoe wordt dit gegenereerd en waarom is er geen
tegen - post?
- Feestavond € 2000,00 , dit is erg veel voor een feestje

Bij de ijsclub zijn de inkomsten uit sponsoring en PR zeer laag of zelfs nihil. Op het
financiële jaaroverzicht is alleen te zien dat er €800,- wordt binnen gehaald via
advertenties en er is niets terug te vinden over verdere inkomsten uit de sponsoring.
Deze zwakte van de vereniging komt voort uit het feit dat er, waarschijnlijk jaren lang,
geen aandacht is besteed aan een sponsorplan. Een ander zwak punt uit de financiële
huishouding van de vereniging is dat er veel, en ook zeer grove fouten, in de financiële
stukken zitten. Dit kan leiden tot zeer vervelende situaties binnen de vereniging.
Binnen de vereniging wordt er geen huur betaald voor het clubhuis, dit is in eerste
instantie een sterk punt omdat het geen kosten oplevert. Hier tegenover staat dat de
ijsclub geen rechten kan ontlenen aan het contract of samenwerking die zij heeft met
de ijsbaan. Dit leidt tot geen inkomsten uit een eigen accommodatie en geen
mogelijkheden tot uitbreiding binnen de vereniging. Daarbij gesteld dat de vereniging
wel veel uitgaven/kostenposten heeft ten aanzien van het clubhuis.
Een sterkte van de vereniging is dat het een hoog eigen vermogen heeft, dit blijkt uit
het feit dat een groot deel van de inkomsten voortkomen uit rente. Dit kapitaal kan
ingezet worden bij het eventueel nieuw te bouwen clubhuis of het opstarten van een
commerciële schaatsploeg. Verder zijn er veel uitgaven binnen de vereniging die aan de
hoge kant zijn, zoals de feestavond. Mochten er nieuwe investeringen worden gedaan,
is het goed om op deze algemene posten te bezuinigen. Dit is op dit moment geen
directe zwakte, maar deze kostenposten moeten in de hand gehouden worden om dit
geen zwakte te laten worden.
11
3. Externe analyse
3. Externe analyse
In dit hoofdstuk wordt een externe analyse gemaakt van ijsclub DOOI. Hierin staat de
externe omgeving van de ijsclub uitgewerkt aan de hand van het DESTEP-model. Verder
is er gebruik gemaakt van een concurrenten concurrentie analyse. De conclusies die uit
deze twee modellen volgen staan in een overzicht aan het eind van het hoofdstuk.
3.1 De DESTEP factoren
Bij de DESTEP – analyse kijkt men naar de demografische, economische, sociaal –

culturele, technologische, ecologische en politiek – juridische factoren.
Deze analyse is grotendeels gericht op de wijk Westenholte, waar de ijsclub zich
bevindt, en een drietal wijken rondom deze wijk.Dit is gedaan omdat het grootste deel
van de leden van de ijsclub uit deze wijken komt.
3.1.1 Demografische factoren:

Wijk / 0-17 jaar 18-64 jaar 65 jaar e.o
Leeftijd
Westenholte 28% 62% 10%
Kaperpoort/Veerallee 18% 61% 21%
Stadshagen 29% 67% 4%
Poort van Zwolle 19% 70% 11%
(Spoolde)
Gemiddeld totaal 23,5% 65% 11,5%
Bron: www.zwolle.nl
Bij het bekijken van deze 4 wijken, is het grootste deel van de bevolking tussen de
18-64 jaar. Deze groep vormt dus de grootste groep potentiële afnemers voor de
ijsclub.
Conclusie:
De voornaamste doelgroep ligt in de leeftijdscategorie 18-64. In de wijk waar de ijsclub
gevestigd is ligt het percentage ouderen (65jr e.o.) lager dan het gemiddelde van de
omliggende wijken. Daarom is dit geen factor waarop ingespeeld moet worden. Er zal
eerder gericht moeten worden op het hoge aantal jongeren tot 17 jaar, hier ligt zeker
een potentiële doelgroep.
12
3. Externe analyse
3.1.2 Economische factoren

Het gemiddeld besteedbare inkomen van de diverse wijken:
Westenholte: € 15.500
Kamperpoort/ Veerallee: € 16.000
Stadshagen: € 16.500
Poort van Zwolle (Spoolde) € 17.000
Gemiddelde € 16.250
Het percentage huishoudens met een laag inkomen in de betreffende wijken:
Westenholte: 9 %
Kamperpoort/Veerallee: 14 %
Stadshagen: 7 %
Poort van Zwolle (spoolde) 12 %
Gemiddelde 10,5 %
Bron: www.zwolle.nl
Het totale gemiddelde van Zwolle ligt op 16.000 deze wijken liggen wat gemiddeld
besteedbaar inkomen per gezin dus boven het gemiddelde. Het gemiddelde aantal
huishoudens met een laag inkomen in Zwolle is 12%. De wijken zitten er met elkaar
dus onder. Het betreft economische redelijk welvarende wijken. Deze wijken hebben
dus gemiddeld meer te besteden dan de gemiddelde inwoner van Zwolle. Hier kan de
ijsclub op inspelen.
Conclusie:
Economisch gezien zijn de wijken waar de ijsclub zich op richt redelijk welvarend. Hier
ligt een mogelijkheid voor de ijsclub. Ze hoeven de prijs niet zeer laag te houden om
mensen bij de club te krijgen en te houden, want de mensen hebben in principe het
geld. Door een wat hogere contributie/bijdrage te vragen kan de club extra inkomsten
genereren. Deze groep heeft het geld er eerder voor over dan mensen met een laag
inkomen.
13
3. Externe analyse
3.1.3 Sociaal culturele factoren

Dit betreft het bevorderen van de topsport, stimuleren van de breedtesport en het
creëren van voldoende accommodaties voor beide. Het gemeentebestuur wil dat zoveel
mogelijk Zwollenaren aan sport- of bewegingsactiviteiten meedoen. Dit geldt ook voor
jongeren, ouderen en gehandicapten.
Daarnaast is Zwolle hard op weg om een veelkleurige stad te worden. Dit vraagt om
culturen die in harmonie naast elkaar leven. Het vraagt bovendien om een beleid, dat
iedereen tot zijn recht laat komen.
Bron: www.zwolle.nl
De drempel om te gaan schaatsen is voor allochtonen is nog steeds hoog, doordat

Nederland steeds meer een multiculturele samenleving wordt kan dit in de toekomst
misschien problemen opleveren.
Conclusie:
Het is van belang dat de ijsclub inhaakt op het beleid van de gemeente door, waar
mogelijk, zoveel mogelijk subsidie aan te vragen. Het is goed om tijd te steken in het
schrijven van goede plannen, zodat er een zo hoog mogelijk rendement uit wordt
gehaald en de faciliteiten en de mogelijkheden van de club uitgebreid kunnen worden.
Verder zou men kunnen proberen programma’s te bedenken om allochtonen aan het
schaatsen te krijgen.
3.1.4 Technologische factoren

Sport wordt steeds meer als een middel gebruikt om gezond te blijven. De
hartslagmeter wordt hierbij veelvuldig gebruikt door de sporters tijdens het trainen.
Bron: www.knsb.nl
Conclusie:
De ijsclub zou er aan kunnen denken om gezondheidsprogramma’s aan te bieden,
waarbij de schaatsers met een hartslagmeter rondschaatsen. Dit is met name bedoeld
voor de wat oudere sporters. Met de optredende vergrijzing in Nederland is dit een
goede doelgroep.
3.1.5 Ecologische factoren

De belangrijkste ecologische factor waar een ijsclub rekening mee moet houden, is het
wel of niet aanwezig zijn van natuurijs. Het is voor de echte schaatsliefhebber geen
moeilijke keuze om te kiezen tussen natuurijs en een kunstmatige ijshal. Een strenge
winter zou dus nadelig kunnen uitpakken voor de ijsclub. Een voordeel aan een
strenge winter kan zijn, wanneer het natuurijs weer is verdwenen zijn er
waarschijnlijk meer mensen “schaatsgek” geworden. Dit zijn weer potentiële afnemers
voor de ijsclub.
Conclusie:
De ijsclub zou er aan kunnen denken om een draaiboek te maken om in te spelen op
de schaatsgekte in het geval van een strenge winter. Op deze manier kan een nadeel
worden omgebogen tot een voordeel.
14
3. Externe analyse
3.1.6 Politieke factoren

In Zwolle is de PvdA de grootste partij. Sport heeft in hun visie een grote
maatschappelijke betekenis voor de gezondheid en ontplooiing van mensen en indirect
voor de economie en de werkgelegenheid. Daarnaast is sport goed voor sociale
contacten. Alle sportorganisaties kampen met een enorm tekort aan kader en
vrijwilligers. Over de positie van verenigingen bestaat bij de PvdA dan ook veel zorg.
Het doen van vrijwilligerswerk ziet de PvdA als een cruciale bijdrage aan de
samenleving. Het gaat er niet alleen om wat de samenleving voor jou kan doen, maar
ook wat je zelf kan doen. Bij jongeren bestaat veel belangstelling voor het doen van
vrijwilligerswerk. Om tegemoet te komen aan de enorme behoefte aan vrijwilligers en
belangstelling van jongeren wil de PvdA-fractie iedere jongere van 18 jaar na het
verlaten van het voortgezet onderwijs het recht geven een jaar fulltime vrijwilligerswerk
te doen. Daarnaast heeft de PvdA het voorstel om pas afgestudeerden hun
studieschuld af te laten betalen via het verrichten van vrijwilligerswerk. Met de PvdA
aan de macht in Zwolle liggen er op dit gebied zeker mogelijkheden wat betreft
vrijwilligers voor de ijsclub.
Bron: www.zwolle.nl
Conclusie:
Omdat de PvdA de grootste partij is in Zwolle, is dit ook de partij waar de ijsclub mee
te maken heeft. Omdat de ijsclub met vrijwilligers werkt en de partij vrijwilligerswerk
hoog in het vaandel heeft, is dit iets waar de ijsclub op in kan spelen en haar voordeel
mee kan doen.
15
3. Externe analyse
3.2 Concurrentieanalyse
Aan het begrip concurrentie kunnen twee betekenissen worden gegeven:

1. De mate van mededinging in een markt; hoe hard wordt er op een markt
gestreden om de gunst van de afnemers. Hoe intens is de concurrentie.
2. De concurrenten: de verzamelnaam voor alle concurrenten van de onderneming.
Verder wordt de concurrentieanalyse onderverdeeld in twee onderdelen:

1. Bedrijfstakanalyse; concurrenten als geheel (macroniveau)
2. Concurrentenanalyse; concurrenten afzonderlijk (microniveau)
Bedrijfstakanalyse:
De bedrijfstakanalyse wordt uitgevoerd aan de hand van het vijfkrachten model van
Porter (1980). Elke bedrijfstak laat zich volgens een vast schema analyseren, volgens
Porter. Hij gaat ervan uit dat binnen elke sector vijf dezelfde 'concurrentiekrachten'
werkzaam zijn. De structuur van elke bedrijfstak wordt bepaald door deze krachten. De
onderlinge verhouding tussen de concurrentiekrachten verschilt van bedrijfstak tot
bedrijfstak en daardoor ook de gemiddelde winstgevendheid.
De vijf concurrentiekrachten zijn:

1. De machtspositie van toeleveranciers bij onderhandelingen.
2. De machtspositie van afnemers bij onderhandelingen.
3. De mate van rivaliteit tussen concurrenten in de bedrijfstak.
4. Het gevaar van substituten.
5. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt.
1. De eerste concurrentiekracht, de machtspositie van leveranciers, is vooral van invloed

op de prijzen die binnen de bedrijfstak moeten worden betaald voor grondstoffen en
halffabrikaten. Is er een groot aantal leveranciers met een zwakke
onderhandelingspositie, dan zullen de prijzen waarschijnlijk laag liggen. Daarmee is een
goede voorwaarde geschapen voor een hoog rendement op investeringen. Het
omgekeerde doet zich voor als er weinig, krachtige leveranciers zijn: hoge inkoopprijzen
maken het moeilijk een hoog rendement te behalen. De vliegtuigbouw is een voorbeeld
van een sector met machtige leveranciers, de farmaceutische industrie - de meest
winstgevende sector die er is - is een bedrijfstak waar leveranciers weinig macht
bezitten.
2. Bij de tweede concurrentiekracht denkt Porter vooral aan afnemers op de thuismarkt.

Een bedrijf dat een groot aantal, weinig kritische klanten heeft, kent een sterkere
onderhandelingspositie dan een bedrijf met maar één of twee, veeleisende afnemers.
Zwakke afnemers scheppen dus een gunstige voorwaarde voor een hoog rendement,
sterke afnemers staan een hoog bedrijfsresultaat in de weg. Een bedrijfstak als de
scheepsbouw is een voorbeeld van een sector die sterke afnemers kent; wanneer de
bedrijfstak wordt gedomineerd door veel fabrikanten van massaproducten is er meestal
sprake van zwakke afnemers.
16
3. Externe analyse
3. Weinig concurrentie in een sector is een gunstige voorwaarde voor een hoog
gemiddeld rendement. Bedrijven kunnen betere prijzen voor hun producten of diensten
vragen en hogere marges binnenhalen dan wanneer men elkaar probeert af te troeven
op prijs en kwaliteit. Omgekeerd zal intensieve concurrentie het gemiddelde rendement
drukken. De farmaceutische industrie is een voorbeeld van een sector die weinig
rivaliteit kent, de pc industrie van een sector met een hoge mate van concurrentie.
4. Hoe moeilijker het is tot een bedrijfstak toe te treden, hoe hoger het gemiddelde
rendement daar meestal ligt. Een hoge drempel maakt de bedrijfstak onaantrekkelijk
voor nieuwkomers. Zij blijven al snel weg als de aanloopkosten hoog zijn, het moeilijk is
toegang te krijgen tot de distributiekanalen of de consument van zijn merkentrouw af te
brengen. Voor de gevestigde bedrijven betekent een hoge entreebarrière dat ze in een
afgeschermde sector kunnen opereren, zonder al te veel rivaliteit, met hoge gemiddelde
winstcijfers. In een laagdrempelige sector zal het gemiddelde daarentegen vaak omlaag
worden gehaald door de hevige concurrentie. De farmaceutische industrie is een
voorbeeld van een bedrijfstak die hoge toegangsdrempels kent, door de enorme
onderzoeks- en ontwikkelingskosten en doordat de productie en verkoop van
farmaceutische goederen grootschalig moeten plaatsvinden. De softwarebranche is een
voorbeeld van een bedrijfstak met lage toegangsdrempels.
5. Als er weinig substituten bestaan voor de producten of diensten die een bedrijfstak
voortbrengt, heeft dit eenzelfde effect als wanneer de toegangsdrempels hoog zijn. Er
zullen niet gauw nieuwkomers uit andere branches binnendringen omdat dit te veel
moeite kost. Dit draagt bij tot een hoog gemiddeld rendement. Zijn er daarentegen wel
substituten uit andere bedrijfstakken, kan er gemakkelijk intensieve concurrentie
ontstaan. Dit kan weer nadelig uitpakken voor het gemiddelde rendement in de
bedrijfstak. Het beveiligingswezen is een voorbeeld van een branche die door substitutie
wordt bedreigd - denk aan elektronische beveiliging die menselijke bewakers vervangt.
Ander sectoren lopen minder gevaar. De farmaceutische industrie bijvoorbeeld: doordat
het moeilijk is bepaalde medicijnen door andere te vervangen, is er weinig dreiging van
substituten.
Het vijfkrachten model biedt enig inzicht in de factoren die van invloed zijn op het
gemiddelde rendement in een bedrijfstak. Het succes van een bedrijf binnen de eigen
sector, ten opzichte van zijn concurrenten, hangt af van in hoeverre het heeft
geprofiteerd van de mogelijkheden die de concurrentiekrachten in de bedrijfstak bieden.
Het rendement van een onderneming is een soort ijkpunt: wanneer een ondernemer
onder het gemiddelde presteert, gaat hij minder goed om met de concurrentiekrachten in
zijn branche dan zijn concurrenten. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een ondernemer te
weinig profiteert van de geringe macht van de afnemers van de bedrijfstak. Als hij in
een dergelijke situatie lage prijzen rekent zonder dat hier een forse omzetstijging
tegenover staat, zal zijn rendement onnodig laag beneden het branchegemiddelde
dalen.
Bron: Marketing Strategie, Frambach / Nijssen
17
3. Externe analyse
Analyse van de bedrijfstakstructuur:
Nieuwe toetreders
1.Toetredingsbarrières
2.Rivaliteitdeterminanten
Bedreiging van
nieuwe toetreders
Onderhandelings
Bedrijfstak analyse Onderhandelings
positie van positie van de
leveranciers koper
Leveranciers Kopers
3. Determinanten van de Intensiteit van

4. Determinanten van de
positie van leverancier rivaliteit
positie van de koper
Bedreiging van
substituten
Substituten
5. Determinanten van
substitutiedreiging
Figuur 3.1 vijf – krachtenmodel van Porter
18
3. Externe analyse
3.2.1 Concurrentieanalyse van ijsclub DOOI

1. Onderhandelingsmacht toeleverancier:
De ijsbaan is wat betreft het schaatsen afhankelijk van het IJsstadion B.V. als
toeleverancier. De toeleverancier heeft hier een grote onderhandelingsmacht ten
opzichte van de ijsclub. Het andere punt waarop zij verder afhankelijk zijn, is op het
gebied van de horeca. Hier heeft de toeleverancier echter een geringe macht, zeker
omdat het in principe maar om kleine leveringen gaat. Omdat het gaat om geringe
bestelling, is er maar een beperkt aanbod in het clubhuis, hierdoor heeft de ijsclub
weinig onderhandelingsmacht.
2. Onderhandelingsmacht afnemers
De macht van de afnemers is bij de ijsclub gering. Het belangrijkste wat de afnemers
(schaatsers) willen van de ijsclub is dat er ijs ligt. Omdat ijsclub Dooi een
kunstijsbaan is ligt er het hele jaar door ijs, waardoor de afnemers het gehele jaar door
kunnen schaatsen. Het nadeel aan kunstijs is, dat het surrogaat is. De echte
schaatsliefhebber schaatst nog altijd liever op natuurijs, op het moment dat er
natuurijs ligt, vormt dit een directe bedreiging.
3. Intensiteit van rivaliteit

Naast schaatsvereniging Zwolle zijn er in Zwolle nog drie naaste concurrenten.
Namelijk Snow Fun (een wintersport vereniging), ijsvereniging HWZ en ijsvereniging
WVF. Deze twee ijsverenigingen maken gebruik van natuurijs, het is niet duidelijk
welke producten deze drie verenigingen exact aanbieden.
Het klimaat is aan het veranderen waardoor er in de loop der jaren de gemiddelde
temperatuur in de winter warmer is geworden en de kans op natuurijs steeds kleiner
worden. Daardoor wordt de rivaliteit groter tussen de verenigingen.
4. Bedreiging substituten
Een substituut voor het schaatsen is skeeleren. Dit kan tegenwoordig ook steeds meer
op binnenbanen gedaan worden. Dit is een redelijke bedreiging voor de ijsclub.
Daarnaast is de grootste bedreiging voor kunstijs natuurlijk natuurijs. De kosten voor
natuurijs zijn een stuk lager en de schaatsliefhebber prefereert natuurijs boven
kunstijs, hoewel de kwaliteit van natuurijs over het algemeen minder is en de
aanwezigheid niet permanent is. Een nieuwe bedreiging voor het kunstijs komt uit een
idee van een marathonschaatser:
Arnhem, 18 december 2003 - Het plan van marathonschaatser Jan Maarten Heideman
om in Nederland een natuurijsbaan van vijf kilometer aan te leggen waarop schaatsen
bij een temperatuur van iets boven nul al mogelijk is, blijkt technisch en financieel
haalbaar.
Bron: www.sport.nl
Dit idee staat nog in de kinderschoenen, maar dit is wel een substituut waar de ijsclub
rekening mee moet houden in de toekomst.
5. Bedreiging van nieuwe toetreders

Doordat er in Zwolle al 4 mogelijkheden zijn om aan wintersporten / schaatsen te
doen en het een sector is die zeer seizoensgebonden is, is de toetredingsdrempel voor
een nieuwe ijsvereniging redelijk hoog.
19
3. Externe analyse
3.2.2 De conclusie van de concurrentieanalyse

In de onderstaande tabel is een samenvatting te zien van hetgeen dat in de vorige
paragraaf geschreven is.
Samenvatting Nu Toekomst
Toetredingbarrières Gemiddeld Hoog
Uittredingsbarrières Laag Laag
Rivaliteit Hoog Gemiddeld
Kopersmacht Laag Gemiddeld
Leveranciersmacht Laag Laag
Aanwezigheid Gemiddeld Gemiddeld
substituten
Overheidsbeperkingen Laag Gemiddeld
Algemeen beeld Laag Gemiddeld
Figuur 3.2 conclusie concurrentieanalyse ijsclub DOOI
Op dit moment is het redelijk gemakkelijk om een schaatsclub op te richten. Het is

hierbij altijd nog de vraag of je kiest voor een kunstbaan of een natuurbaan. Beiden
hebben zo zijn voor- en zijn nadelen. Natuurijs is goedkoper, en de echte
schaatsliefhebber schaatst nog altijd liever op natuurijs. De kunstijsbaan is over het
algemeen van betere kwaliteit en het ijs is permanent. Wel is het bestaansrecht van
een schaatsclub in deze tijd zeker niet gegarandeerd door de matige economie. In het
geval van economische recessie is sport één van de eerste zaken waar minder geld aan
uitgegeven wordt door de consument. De economie zal in de toekomst zeker weer
aantrekken, waardoor het dan weer lucratiever wordt om een schaatsclub op te
richten. Ook is de schaatsclub niet zeer afhankelijk van haar leveranciers en er is niet
veel concurrentie op de markt. Waar een ijsclub wel rekening mee moet houden is de
groeiende populariteit van het skeeleren.
20
4. SWOT - analyse
4. SWOT – analyse
De analyse waarin de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen worden

samengebracht wordt simpelweg de SWOT – analyse genoemd. Het doel is door middel
van deze convergentie strategische problemen en meer in algemene zin strategische
aandachtsvelden of issues te identificeren. Wanneer de strategische aandachtsvelden
zijn blootgelegd is de basis gelegd om hierop in te spelen. Als zodanig is de uitkomst van
de SWOT – analyse het kader waarbinnen de organisatiedoelstellingen worden
geformuleerd en naar alternatieve strategische wegen wordt gezocht om deze
doelstellingen te bereiken.
4.1 Overzicht absolute sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen
In de onderstaande tabel is een overzicht te vinden van alle sterke en zwakke punten en
kansen en bedreigingen die gevonden zijn tijdens de interne en externe oriëntatie.
Extern Intern
Kansen Sterktes
• leeftijdsopbouw in de wijk • Stijging van het ledenaantal
Westenholte en omliggende wijken • De gezelligheid van de schaatssport
• Beleid van de PVDA en gemeente (USP)
bestuur in Zwolle m.b.t. sport en • Activiteiten die georganiseerd
m.b.t. vrijwilligers worden lopen goed
• Het gemiddeld besteedbare • Relatie met gewest Noord
inkomen per gezin in de wijk • Financiële situatie, er wordt veel
Westenholte en omliggende wijken geld geïnd in de vorm van rente
• Toename aantal allochtonen die
niet bekend zijn met de
schaatssport
Bedreigingen Zwaktes
• Natuurijsbanen bij een strenge • Daling aantal jeugdleden
winter • Sterk afhankelijk van IJsstadion
• De vele andere mogelijkheden om B.V.
de vrije tijd mee in te vullen • Knowhow van de vrijwilligers /
vrijwilligersbeleid
• Ontbreken van strategie en beleid
• Falen van het boekhoudkundige
systeem
• Weinig tot geen inkomsten uit PR
en sponsoring
• Geen duidelijke
functieomschrijvingen aanwezig
• Geen eigen clubhuis
• Maken geen gebruik van de kennis
die aanwezig is binnen de
vereniging
Figuur 4.1 Overzicht absolute sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen
21
4. SWOT - analyse
4.2 Overzicht van de relatieve sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen
In tabel die hierboven te vinden is staan alle sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen
genoemd die gevonden zijn tijdens de oriëntatiefase. Het is alleen niet zo dat al deze
punten ook van belang zijn. Het gaat om de punten waarmee voordeel behaald kan
worden ten opzichte van de concurrenten en de punten waarmee de concurrenten
eventueel voordeel kunnen behalen ten opzichte van de ijsvereniging. Daarom zijn in de
onderstaande tabel alle relatieve sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen genoemd,
die van belang kunnen zijn voor de verdere strategische plannen van de ijsclub.
Extern Intern
Kansen Sterktes
• leeftijdsopbouw in de wijk • De gezelligheid van de schaatssport
Westenholte en omliggende wijken (USP)
• Beleid van de PVDA en gemeente • Activiteiten die georganiseerd
bestuur in Zwolle m.b.t. sport en worden lopen goed
m.b.t. vrijwilligers
• Toename aantal allochtonen die
niet bekend zijn met de
schaatssport
• Relatie met de KNSB en gewest
Overijssel
Bedreigingen Zwaktes
• Natuurijsbanen bij een strenge • Daling aantal jeugdleden
winter • Sterk afhankelijk van IJsstadion
• De vele andere mogelijkheden om B.V.
de vrije tijd mee in te vullen • Knowhow van de vrijwilligers /
vrijwilligersbeleid
• Ontbreken van strategie en beleid
• Falen van het boekhoudkundige
systeem
• Weinig tot geen inkomsten uit PR
en sponsoring
• Geen duidelijke
functieomschrijvingen aanwezig
• Geen eigen clubhuis
• Maken geen gebruik van de kennis
die aanwezig is binnen de
vereniging
Figuur 4.2 Overzicht relatieve sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen
22
4. SWOT - analyse
4.3 De SWOT – matrix
De relatieve sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen die gevonden zijn in de vorige

paragraaf zijn ondergebracht in een SWOT – matrix. In de volgende paragraaf zal de
SWOT – matrix verder toegelicht worden.
Sterktes Zwaktes
S1: De gezelligheid van de Z1: Daling aantal jeugdleden
schaatssport (USP) Z2: Sterk afhankelijk van
S2: Activiteiten die IJsstadion B.V.
georganiseerd worden lopen Z3: Knowhow van de vrijwilligers
goed / vrijwilligersbeleid
Z4: Ontbreken van strategie en
beleid
Z5: Falen van het
boekhoudkundige systeem
Z6: Weinig tot geen inkomsten uit
PR en sponsoring
Z7: Ontbreken van duidelijke
functieomschrijvingen
Z8: Geen eigen clubhuis
Z9: Maken geen gebruik van de
kennis die aanwezig is binnen de
vereniging
Kansen SK – strategieën ZK - strategieën
K1: Leeftijdsopbouw in de wijk SK1: Als vereniging ook de ZK1: Activiteiten gaan organiseren
Westenholte en omliggende mogelijkheid bieden om voor de jeugd om zo het aantal
wijken bijvoorbeeld een 10 – ritten jeugdleden te laten stijgen (Z1,K1)
K2: Beleid van de PVDA en kaart aan te schaffen om ZK2: In samenwerking met de
gemeente bestuur in Zwolle bijv. met het gezin, een keer gemeente zorgen dat er een goed
m.b.t. sport en m.b.t. te schaatsen (S1,S2,K1) vrijwilligersbeleid komt waarbij er
vrijwilligers SK2: Activiteiten organiseren optimaal gebruik wordt gemaakt
K3: Toename aantal voor een school of buurt van de kennis die de aanwezige
allochtonen die niet bekend zijn o.i.d., waar veel allochtonen vrijwilligers bezitten
met de schaatssport zitten, om ze kennis te laten (Z3,Z5,Z6,Z7,K2)
K4: Relatie met de KNSB en maken met schaatsen ZK3: Met behulp van de
gewest Overijssel (S2,K3) aanwezige kennis bij gewest
SK3: Subsidie aanvragen bij Overijssel een beleidsplan
de gemeente om een aantal schrijven en de strategie bepalen
schaatslessen te gaan voor de vereniging om het
verzorgen voor basisscholen bestaansrecht te waarborgen
(S2,K2) (Z1,Z4,Z6,K4)
ZK4: Met behulp van de gemeente
en gewest Overijssel kijken of het
haalbaar is om een eigen clubhuis
te bouwen en als dit zo is een plan
opstellen om het te bouwen
(Z2,Z8,K2,K4)
Bedreigingen SB – strategieën ZB – strategieën
B1: Natuurijsbanen bij een SB1: Draaiboek maken ZB1: Het beleid en de strategie zo
strenge winter waarin activiteiten genoemd opstellen dat de vereniging zich
B2: De vele andere staan die kunnen worden onderscheidt van andere
mogelijkheden om de vrije tijd uitgevoerd op het moment vrijetijdsbestedingen (Z4B2)
mee in te vullen dat er een strenge winter
geweest is (S1,S2,B1,B2)
Figuur 4.3 SWOT – matrix: ijsclub DOOI
23
4. SWOT - analyse
4.4 Toelichting SWOT – analyse
Bij de vier cellen uit de SWOT – matrix kan nog het volgende worden opgemerkt. De
strategieën die in de cel als sterkten / kansen worden geformuleerd, bevatten een
mogelijk verdedigbaar concurrentievoordeel. Deze combinaties dienen zoveel mogelijk te
worden uitgebuit en kunnen tot groei leiden.
De cel zwaktes / kansen bevat de beste mogelijkheden, indien men in staat is de
zwakte te verbeteren en liefst om te bouwen tot een sterkte. Strategieën in de cel
sterktes / bedreigingen moeten in principe tot doel hebben zich zo goed mogelijk tegen
de bedreigingen te verdedigen.
De combinaties zwaktes / bedreigingen leiden tot de grootste problemen. Men moet deze
situaties zoveel mogelijk vermijden of zich eruit terugtrekken. Overigens kan
samenwerking hier een goede optie zijn.
Sterktes Zwaktes
Kansen Groeien Verbeteren
Bedreigingen Verdedigen Terugtrekken of ombuigen
Figuur 4.4 SWOT – combinaties en strategieën
4.5 Conclusies
Om een eigen clubhuis mogelijk te maken zal, ijsclub DOOI, om het bestaansrecht te
waarborgen, meer klantgericht moeten gaan denken. Om zich te onderscheiden van de
concurrenten zullen zij moeten zorgen dat ze de wensen en behoeften van de leden en
de potentiële leden in kaart brengen en daar hun beleid op afstellen. Er dient een
wijziging op te treden in de manier waarop de vereniging naar bestuurlijke en
organisatorische zaken kijkt. Voor het bestuur geldt dat het opstellen van een
eenduidige missie en visie en een hieruit voortvloeiende korte en lange termijn
plannen om in de toekomst te kunnen bestaan een zeer hoge prioriteit heeft. Er komen
steeds meer concurrentie binnen de vrijetijdsbesteding . daarom zal de ijsclub zich
nadrukkelijker moeten gaan onderscheiden van de concurrent. Dit houdt in dat de
vereniging de sterke punten verder uit moet buiten en de zwakke punten zal moeten
verbeteren om zo te kunnen concurreren. Hierbij goed oplettend op de zaken die zich
in de omgeving voordoen en indien nodig hierop inspelend, bij het opstellen van
plannen voor de toekomst.
Zoals te lezen is, is er eerst de noodzaak om de organisatie intern te veranderen, om

goed in te kunnen spelen op de kansen en de bedreigingen. Dit houdt concreet in dat
de volgende zaken binnen de organisatie zullen moeten veranderen:
• Duidelijker missie en visie uitdragen
• Andere organisatiestructuur opstellen
24
5. Prioriteitenlijst voor ijsclub DOOI
Aan de hand van de conclusies die getrokken zijn uit de SWOT – analyse, zal ijsclub
DOOI moeten verbeteren op een aantal punten, namelijk:
• Duidelijker missie en visie uitdragen
• Andere organisatiestructuur
5.1 De prioriteitenlijst
Om de bovenstaande punten te verbeteren zal de vereniging bepaalde dingen moeten

doen. Deze dingen worden hieronder genoemd in volgorde van prioriteit. Aan het einde
van deze lijst zal uitgelegd worden waarom er gekozen is voor deze volgorde.
1. Met behulp van de aanwezige kennis bij gewest Overijssel een beleidsplan
schrijven en de strategie bepalen voor de vereniging om het bestaansrecht te
waarborgen. Vervolgens moet de structuur van de vereniging aangepast worden
aan het gestelde beleid.
2. In samenwerking met de gemeente zorgen dat er een goed vrijwilligersbeleid

komt waarbij er optimaal gebruik wordt gemaakt van de kennis die de
aanwezige vrijwilligers bezitten
3. Activiteiten opzetten voor de verschillende doelgroepen, zoals:

a. Activiteiten gaan organiseren voor de jeugd om zo het aantal jeugdleden
te laten stijgen
b. Activiteiten organiseren voor een school of buurt o.i.d., waar veel
allochtonen wonen, om deze mensen kennis te laten maken met
schaatsen
c. Als vereniging ook de mogelijkheid bieden om bijvoorbeeld een 10 – ritten
kaart aan te schaffen om bijvoorbeeld met het gezin een keer te
schaatsen
d. Subsidie aanvragen bij de gemeente om een aantal schaatslessen te gaan
verzorgen voor basisscholen
Bij dit alles blijft het uitgangspunt de wensen en behoeften van de mensen
waarvoor de activiteiten worden georganiseerd. Zodoende kunnen de
doelgroepen die nu niet, of te weinig benaderd worden, naar de vereniging toe
worden gehaald en zullen deze mensen wellicht lid worden.
4. Draaiboek maken waarin activiteiten genoemd staan die kunnen worden

uitgevoerd op het moment dat er een strenge winter geweest is
25
5.2 Toelichting op de prioriteitenlijst
Binnen de vereniging is een interne verandering van de organisatie noodzakelijk om

meer klantgericht te kunnen denken. Er zal eerst een beleidsplan geschreven moeten
worden waarin de missie, de visie, de doelstellingen en de strategie bepaald worden.
Het is van belang dat de wijze waarop het personeel, de vrijwilligers van de ijsclub, te
werk gaan volgens de denkwijze van de organisatie is, die is vastgesteld in het
beleidsplan. Daarom is punt twee het schrijven van vrijwilligersbeleid.
Indien ijsclub DOOI een eigen clubhuis krijgt, is het mogelijk om in de toekomst meer
activiteiten te organiseren. De kosten voor het nieuwe clubhuis zullen gedragen
moeten worden door de vereniging en er zal rekening mee moeten worden gehouden
binnen andere commissies en op de begroting van de vereniging.
De bouw van een clubhuis kan alleen doorgaan als daar in de nieuwe
organisatiestructuur en in het nieuwe beleid plaats voor is. Het moet niet andersom
zijn, dat er een nieuw clubhuis moet komen en dat daar het beleid op aangepast
wordt. Wel kan er, bij het haalbaarheidsonderzoek, rekening worden gehouden met
extra inkomsten die kunnen worden gegenereerd uit het hebben van een eigen
clubhuis.
Dat is dan ook punt drie op de prioriteitenlijst, kijken wat er leeft onder de leden en
onder de potentiële leden. Het is van belang dat de vereniging uitvindt wat hun
wensen en behoeften zijn en hoe zij hier vervolgens het beste op in kunnen spelen.
Deze wensen en behoeften kunnen dan vervolgens omgezet worden in het organiseren
van bepaalde activiteiten. Met deze activiteiten kan men inspelen op kansen die zich in
de omgeving voordoen, zoals de toename van allochtonen in Zwolle en het percentage
jongeren dat woont in de wijken in de buurt van ijsclub DOOI.
Het laatste punt is het minst belangrijke omdat het niet noodzakelijk is om het
bestaansrecht van de club te waarborgen. Op het moment dat men een draaiboek
heeft klaarliggen voor een strenge winter kan men, door de schaatsgekte die dan
ontstaat, wellicht meer mensen naar de ijsclub halen. De ijsclub kan hier een
concurrentievoordeel behalen door een draaiboek klaar te hebben liggen.
26
6. Uitwerking van de verbeterpunten
In dit hoofdstuk zullende verbeterpunten die genoemd zijn in de prioriteitenlijst, verder

uitgewerkt worden. De verbeterpunten zullen één voor één behandeld worden. Voor
ieder punt worden doelen vastgesteld en zal er een tijdsplanning gemaakt worden.
Verder zullen er in deze uitwerkingen handvaten aangereikt worden aan de vereniging,
waarmee zij direct aan de slag kunnen.
6.1 Het opstellen van een beleidsplan

De vereniging zal in eerste instantie, om intern te kunnen veranderen, een beleidsplan
op moeten stellen. Waarom moet de vereniging eigenlijk een beleidsplan opstellen?
Waarom wordt hen geadviseerd dit te doen? Hiervoor zijn de volgende redenen:
• noodzaak tot keuzes maken
• leden worden erbij betrokken
• planmatig
• transparant
• t.b.v. p.r.-activiteiten (andere organisaties zien duidelijk waar de vereniging voor
staat)
• noodzaak tot verantwoording
• maakt evaluatie mogelijk
Momenteel is er binnen de ijsclub geen duidelijke missie en visie en weet men niet
waar de doelen voor de komende jaren liggen. Aan de hand van het opstellen van een
beleidsplan zal het bestuur hier over na moeten denken en zullen zij hier ook plannen
voorop moeten stellen. Zo wordt ook voor buitenstaanders veel duidelijker waar de
vereniging voor staat en wat zij willen bereiken in de toekomst. Belangrijk is, dat bij
het opstellen van het beleidsplan de leden betrokken worden zodat hun wensen en
behoeften verwerkt kunnen worden in de plannen voor de komende tijd. Door de leden
er bij te betrekken creëert het bestuur ook gelijk draagvlak onder de leden, voor dit
plan.
De ontwikkeling van het beleid is een cyclisch proces dat de volgende stadia doorloopt:
• ontwikkeling visie
• analyse
• planning
• uitvoering
• evaluatie
• aanpassing visie
• analyse
• etc.
In bijlage 2 is een overzicht te vinden van de inhoud van deze verschillende stadia.
Zoals aan de verschillende stadia te zien is, is het ontwikkelen van beleid een continu
proces. Als het plan geschreven en uitgevoerd is, zal het bestuur de plannen moeten
evalueren en waar nodig aan moeten passen. Dan begint alles weer van voor af aan. In
bijlage 3 is een overzicht te vinden van een mogelijke inhoudsopgave voor een
beleidsplan.
27
6.1.1 Structuur en beleid

Structuur en beleid hebben zeer veel met elkaar te maken. Een organisatiestructuur
moet een vertaling zijn van het beleid. De doelstellingen die ijsclub DOOI zichzelf stelt
moeten terug te vinden zijn in de functies. Bijvoorbeeld wanneer een vereniging als
doelstelling heeft zich nadrukkelijk bezig te houden met jeugd zal hiervoor een
bestuursfunctie jeugdzaken of een jeugdcommissie in het leven geroepen moeten
worden. Dit betekent dus dat de vereniging hoogst waarschijnlijk na het maken van
hun beleidsplan ook de structuur van de organisatie aan zal moeten passen. De
punten waarmee men rekening moet houden bij het opstellen van een
organisatiestructuur zijn te vinden in bijlage 4 Bij het opstellen van een
organisatiestructuur zullen functieomschrijvingen gemaakt moeten worden. Deze
functieomschrijvingen kunnen ook gebruikt worden voor het maken van het
vrijwilligersbeleid, wat in paragraaf 5.2 aan de orde zal komen. Een voorbeeld van een
functieomschrijving is te vinden in bijlage 5
6.1.2 Advies aan de vereniging

Het advies aan ijsclub DOOI is om in het beleidsplan in ieder geval als doel te stellen
om de PR en sponsorcommissie te verbeteren. Momenteel draait deze commissie niet
goed en is ook niet exact duidelijk wat hun taken en verantwoordelijkheden zijn. Bij de
werkelijke uitgaven en inkomsten was op de begroting te zien dat er weinig geld
binnen werd gehaald. Door allereerst een duidelijke functieomschrijving op te stellen
en daarna een gedegen sponsorplan op te stellen kunnen er veel meer inkomsten
gegenereerd worden uit sponsoring. Deze inkomsten kunnen gebruikt worden voor de
PR, zodat nieuwe leden geworven kunnen worden en met deze inkomsten kan de bouw
van een nieuw clubhuis eerder in zicht komen.
In bijlage 6 is een verenigingssponsorstappenplan van Jan Verhaert opgenomen, wat
de vereniging kan gebruiken als handleiding bij het opstellen van een sponsorplan.
28
6.2 Opstellen van vrijwilligersbeleid
Waarom moet er een apart beleid opgesteld worden voor het werken met vrijwilligers?
Het antwoord kan alleen maar zijn: werken met vrijwilligers is anders dan werken met
betaalde mensen. Belangrijke maatschappelijke factoren voor de ontwikkelingen in het
aanbod en de verwachtingen van vrijwilligers zijn tijd en tijdsbesteding,
individualisering, emancipatie en diversiteit. De gevolgen van deze ontwikkelingen voor
organisaties die met vrijwilligers werken zijn bijvoorbeeld:
- de binding met de organisatie is niet voor langere tijd gewaarborgd
- het is niet meer vanzelfsprekend dat een vrijwilliger zich voor langere tijd zeer
intensief inzet
- de toegenomen opleiding van de bevolking stelt hogere eisen aan de manier van
begeleiden en leiding geven en aan de inhoud van de taken
- behalve dat vrijwilligers vaak hogere eisen aan organisaties stellen dan
voorheen, is de samenleving complexer geworden en worden er hogere eisen aan
de organisaties gesteld
- de veranderingen in de samenstelling van de bevolking zijn nog maar
nauwelijks zichtbaar in de samenstelling van de groep vrijwilligers. Wil een
organisatie in de toekomst goed kunnen blijven functioneren, zal een
aanpassing van de groep vrijwilligers op de samenstelling van het werkgebied of
de afnemers noodzakelijk zijn.
In de organisatie vertalen deze ontwikkelingen zich onder andere naar thema’s als
flexibilisering, kwaliteit, professionalisering en organisatieverandering. Punten
waarmee ijsclub DOOI op dit moment ook mee te maken zal krijgen, om het
bestaansrecht voor de toekomst te waarborgen.
De onderstaande driedeling kan ijsclub DOOI gebruiken om een vrijwilligersbeleid op

te zetten waarbij men begint met het ontwikkelen van visie, de opzet van de structuur
en daarna de uitvoerende taken van het werken met vrijwilligers inpast en omschrijft.
Op basis van deze driedeling wordt er een stappenplan gemaakt voor het opzetten van
vrijwilligersbeleid.
Richten Stap 1 Visie ontwikkelen
Inrichten Stap 2 Inpassen in structuur

Stap 3 Doelen formuleren
Stap 4 Taken omschrijven
Verrichten Stap 5 Werven en selecteren

Stap 6 Begeleiden
Stap 7 Voorwaarden scheppen
Figuur 6.1 Driedeling voor het maken van vrijwilligersbeleid
29
6.2.1 Het ontwikkelen van visie op vrijwilligersbeleid

De vereniging zal een visie moeten ontwikkelen op het vrijwilligerswerk wat verricht
wordt binnen de organisatie. Deze visie moet aansluiten op de missie en de
doelstellingen van de organisatie.
Om de visie op vrijwilligerswerk vast te stellen moet de ijsclub over de volgende vragen
nadenken:
- Wat voor vrijwilligerswerk bieden we aan?
- Hoe afhankelijk zijn we van vrijwilligers?
- Wie is de baas?
- Hoe gaan we om met de vrijwilligers?
De antwoorden op deze vragen moeten leiden tot een visie op wat vrijwilligers doen
binnen de vereniging, welke plek het krijgt en hoe vrijwilligers behandeld worden.
6.2.2 Het inbedden van vrijwilligerswerk in de vereniging

Bij deze stap moet het vrijwilligerswerk vorm krijgen in de ijsclub. Een eerste antwoord
op de taakverdeling “vrijwilligers” moet gegeven worden. Het advies aan de vereniging
is om in ieder geval 1 persoon verantwoordelijk te maken voor de invulling van de
taken. Er kan bijvoorbeeld een vrijwilligerscoördinator aangesteld worden om dit alles
in goede banen te leiden en te zorgen dat de juiste persoon op de juiste plaats
terechtkomt.
6.2.3 Het formuleren van doelen

Welke doelen en resultaten worden nagestreefd met het vrijwilligerswerk? IJsclub
DOOI moet er over nadenken hoe zij concrete en haalbare doelen willen formuleren
voor de diverse vrijwilligers en de taken die zij hebben.
6.2.4 Het maken van een taakomschrijving

De laatste stap bij het inrichten van de vereniging is het maken van functie – of
taakomschrijvingen: wat gaan de vrijwilligers precies doen. Daarbij komt de keuze aan
de orde van het maken van functieomschrijvingen waar vrijwilligers bij gezocht worden
of het maken van taakomschrijvingen waaruit de functies worden samengesteld die bij
de vrijwilliger passen. Hierbij kan het bestuur denken aan het opzetten van een
managementinformatiesysteem waarbij zij een overzicht hebben van het beroep wat de
diverse leden beoefenen. Het bestuur, of bijvoorbeeld een vrijwilligerscoördinator, heeft
dan een duidelijk overzicht van wie welke kennis bezit en wie voor welke taak ingezet
kan worden.
Criteria bij het verdelen van taken zijn:
1. Duidelijkheid: het moet voor iemand helder en klaar zijn wat er precies van
hem/haar verwacht wordt. Verder moet duidelijk zijn wat de bevoegdheden zijn.
2. Hanteerbaarheid en omvang van de taken: iemand kan een taak pas goed doen
wanneer hij/zij:
• Er zin in heeft.
• Over de juiste capaciteit beschikt.
• Over voldoende tijd beschikt.
• Door anderen geaccepteerd wordt.
3. Controleerbaarheid. De vrijwilligers zullen bereid moeten zijn hun deel van de
werkzaamheden te laten zien en bespreekbaar te maken. Anders is het niet
mogelijk om zaken goed op elkaar af te stemmen en eventueel bij te sturen.
In bijlage 5 is een voorbeeld te vinden van een functieomschrijving. Deze
functieomschrijving kan de vereniging als voorbeeld gebruiken om de andere
functieomschrijvingen op te stellen.
30
6.2.5 Het werven en selecteren van vrijwilligers

Na het doorlopen van de vorige stappen moet het duidelijk zijn op welke doelgroep de
ijsvereniging zich gaat richten met het werven van vrijwilligers en voor welke taken of
functies vrijwilligers gezocht worden. Bij deze stap gaat het erom dat het bestuur of
bijvoorbeeld de vrijwilligerscoördinator de juiste vrijwilliger op de juiste plek weet te
krijgen. Het is aan te raden aan ijsclub DOOI om met het werven van vrijwilligers ook
de doelgroepen jeugd en allochtonen te benaderen. Door deze groepen bij de vereniging
te betrekken krijgen zij meer binding met de club, dit kan leiden tot een toename van
jeugdleden en allochtone leden. In bijlage 7 is informatie te vinden over hoe jeugd het
beste benaderd kan worden.
6.2.6 Het begeleiden van vrijwilligers

De begeleiding van vrijwilligers richt zich op het verenigen van twee doelen: het
bereiken van de organisatiedoelen en het hoog houden van de motivatie van de
vrijwilliger. Het centrale begrip hierbij is management van motivatie. Bij het begeleiden
van vrijwilligers kan de vereniging gebruik maken van instrumenten als werk – en
functioneringsgesprekken, medezeggenschap, deskundigheidsbevordering en
dergelijke. Diegene die als verantwoordelijke wordt aangesteld voor de vrijwilligers,
bijvoorbeeld de vrijwilligerscoördinator, is er verantwoordelijk voor dat de vrijwilligers
op de juiste manier worden begeleid.
6.2.7 Het scheppen van voorwaarden

Het bestuur van de ijsclub is er verantwoordelijk voor dat een aantal zaken goed
geregeld zijn. Hierbij kan men denken aan: interne communicatie, verzekeringen,
onkostenvergoedingen en dergelijke.
In bijlage 8 is een inhoudsopgave van een nota van vrijwilligersbeleid te vinden.

IJsclub DOOI kan deze inhoudsopgave als leidraad gebruiken bij het opstellen van een
eigen vrijwilligersbeleid.
Bron: basisboek vrijwilligers management, Joost Heinsius
31
6.3 Organiseren van andere activiteiten
In deze paragraaf zullen een aantal mogelijkheden worden aangeven van activiteiten
die georganiseerd kunnen worden. Deze activiteiten kunnen georganiseerd worden
voor verschillende doeleinden, zoals het genereren van extra inkomsten of het werven
van leden. Het belangrijkste is dat er, voordat de activiteiten georganiseerd worden,
onderzoek is geweest naar de wensen en de behoeften van de leden en de potentiële
leden. Dit is ook onderdeel van het beleidsplan, dus als het goed is zijn deze wensen
en behoeften al in kaart gebracht. Verder kan het van belang zijn om de leden te
betrekken bij de organisatie van activiteiten, zodat draagvlak gecreëerd wordt onder de
leden. Hierbij kan men ook denken aan het betrekken van jeugdleden bij het opzetten
van activiteiten voor de jeugd.
Een andere mogelijkheid is het zoeken van samenwerkingsverbanden, bijvoorbeeld
met scholen of buurthuizen. Hierbij kan ook worden gedacht aan het aanvragen van
subsidies bij de gemeente of de landelijke overheid. Juist omdat er
samenwerkingsverbanden gezocht worden is de kans groot dat de gemeente hier, door
de breedtesportimpuls, geld voor vrij wil maken. Voorbeelden van enkele mogelijke
activiteiten worden hieronder genoemd.
6.3.1 Voorbeelden van activiteiten

• Activiteiten gaan organiseren voor de jeugd om zo het aantal jeugdleden te laten
stijgen; hierbij kan gedacht worden aan het organiseren van een activiteit door
de jeugd, voor de jeugd. Zoals het organiseren van een discoavond op ijs, of
alleen in het clubhuis.
• Activiteiten organiseren voor een school of buurt, waar veel allochtonen zitten,
om ze kennis te laten maken met schaatsen; hierbij kan goed samenwerking
gezocht worden met scholen of buurthuizen. Door bijvoorbeeld met de school af
te spreken dat er een aantal schaatslessen gegeven worden aan de kinderen
maken meer allochtonen en andere jeugd kennis met het schaatsen. Dit kan er
voor zorgen dat de drempel minder hoog wordt om te gaan schaatsen, juist
omdat de kinderen er al eens kennis mee gemaakt hebben. Hier kan ook goed
subsidie voor aangevraagd worden bij de gemeente Zwolle.
• Als vereniging ook de mogelijkheid bieden om bijvoorbeeld een 10 – ritten kaart
aan te schaffen om bijvoorbeeld met het gezin een keer te gaan schaatsen. Uit
marktonderzoek is gebleken dat er veel mensen zijn die hier interesse in
hebben. Dit is een mogelijkheid voor ijsclub DOOI om extra inkomsten uit te
genereren.
Deze punten en andere die naar voren komen in het beleidsplan, zullen verder
concreet uitgewerkt moeten worden bij het maken van plannen. Dit zijn enkele
voorbeelden om aan te geven waar ijsclub DOOI aan kan denken, maar er zijn vele
andere opties.
6.4 Draaiboek voor een strenge winter
Tot slot zal de organisatie een draaiboek op kunnen stellen waarin genoemd staat wat
er moet gebeuren bij een strenge winter. Hierbij speelt men in op de schaatsgekte die
er dan ontstaat en zal de vereniging ervoor zorgen dat ze hier winst uit kunnen halen.
Er kan dan bijvoorbeeld gedacht worden aan het uitdelen van flyers op de
natuurijsbaan, op het moment dat het begint te dooien en het over is met de
schaatspret op natuurijs. Door hier als vereniging een draaiboek voor klaar te hebben
liggen kan er gemakkelijk op ingespeeld worden en kan de bedreiging (een strenge
winter) omgezet worden in een kans.
32
7. Tijdsplanning
7. Tijdsplanning
In dit hoofdstuk zullen alle verbeterpunten verwerkt worden in het tijdschema. Het is de
bedoeling dat de vereniging zich zal houden aan dit tijdschema om op korte termijn
verbeteringen te zien in de organisatie.
7.1 Overzicht van de te ondernemen acties
Hieronder is een tabel te zien waarin alle acties genoemd staan die ondernomen zouden
moeten worden. Deze acties zijn vervolgens verwerkt in een strokenplanning die te
vinden is in paragraaf 7.2. Na de strokenplanning volgt er in paragraaf 7.3 een korte
toelichting op de planning.
Letter Activiteit
Ledenvergadering beleggen waarbij de uitkomsten van het verbeterplan
A
bekend worden gemaakt
B Ontwikkelen van beleidsplan
Aanpassen van de organisatiestructuur op het beleid van de vereniging
C
D Terugkoppeling naar de leden geven van het ontwikkelde beleid
E Eventuele aanpassingen doen naar aanleiding van terugkoppeling
Ontwikkelen van vrijwilligersbeleid
F
G Ontwikkelen van sponsorstappenplan
Ontwikkelen van activiteiten om beter in te spelen op de wensen en behoeften
H
van de leden
I Terugkoppelingsmoment naar de leden
J Invoeren van vrijwilligersbeleid, sponsorstappenplan en activiteiten
K Ontwikkelen van een draaiboek bij een strenge winter
L Conclusies trekken uit de interne veranderingen
M De conclusies koppelen aan de eventuele bouw van een nieuw clubhuis
Keuze maken om wel of niet een nieuw clubhuis te bouwen of de keuze uit te
N
stellen
Figuur 7.1 Overzicht van de te ondernemen acties
33
7. Tijdsplanning
7.2 Strokenplanning Figuur 7.2 Strokenplanning voor ijsclub DOOI

Januari Februari Maart April Mei '04 Juni Juli Augustus September Oktober November December
'04 '04 '04 '04 '04 '04 '04 '04 '04 '04 '04
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Januari Februari Maart April Mei '05 Juni Juli Augustus September Oktober November December Januari
'05 '05 '05 '05 '05 '05 '05 '05 '05 '05 '05 '06
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
34
7. Tijdsplanning
7.3 Toelichting op de strokenplanning
In de conclusies van de SWOT – analyse is naar voren gekomen dat er intern een
aantal zaken genoodzaakt zijn te veranderen binnen ijsclub DOOI. Om dit voor elkaar
te krijgen is het uitermate belangrijk dat er draagvlak gecreëerd wordt onder de leden.
Dit kan de vereniging onder andere doen door terugkoppelingsmomenten in te
plannen. Dit is dan ook het eerste punt van de planning. Het advies van Jurgen Udoos
en zijn personeel zal ook onder de leden bekend moeten worden gemaakt alvorens met
de plannen aan de gang te kunnen, aangezien het de leden zijn die een groot deel van
de plannen uit zullen voeren.
Zoals in de planning te zien is zullen een aantal zaken op hetzelfde moment uitgewerkt
moeten worden. Dit is bijvoorbeeld het geval bij het uitwerken van het
sponsorstappenplan en het vrijwilligersbeleid. Hierbij wordt het bestuur aangeraden
om te kiezen voor het opzetten van speciale projectgroepen die zich bezighouden met
het ontwikkelen van deze zaken. Zodoende kan het bestuur zich verder bezighouden
met het maken van plannen en het uitstippelen van het beleid. Het bestuur is er
verantwoordelijk voor dat in deze commissies de juiste mensen zitten met kennis van
zaken en dat zij, met name bij het ontwikkelen van de activiteiten, een projectgroep
samenstellen die representatief is voor de ledenopbouw van de vereniging.
Deze projectgroepen koppelen hun resultaten en bevindingen terug aan het bestuur,
zodat het bestuur een duidelijk overzicht houdt van wie waar mee bezig is en hoe ver
de plannen zijn.
Als alle plannen af zijn, zullen deze ingevoerd moeten worden in de vereniging. In
bijlage 9 zijn een aantal punten genoemd waarmee het bestuur rekening dient te
houden als zij de veranderingen in de ijsclub door willen voeren.
Acht maanden nadat de veranderingen door zijn gevoerd dient het bestuur samen met
de leden en vrijwilligers te evalueren. Er moet dan gekeken worden naar punten die
verbeterd zijn en punten die nog steeds beter moeten.
Aan de hand van deze bevindingen zal men conclusies kunnen trekken met betrekking
tot de bouw van een nieuw clubhuis.
Nadat al deze stappen zijn doorlopen en er een keuze is gemaakt om wel of niet een
nieuw clubhuis te bouwen, zal het bestuur de vereniging weer verder moeten
ontwikkelen. Dit houdt in: het beleidsplan weer bijstellen en eventuele andere plannen
die nodig zijn schrijven of aanpassen. Zodoende begint de hele cyclus weer opnieuw.
35
8. Conclusies ten aanzien van de bouw van een nieuw clubhuis
In dit hoofdstuk zullen alle bevindingen worden teruggekoppeld, naar de aanleiding van
dit diagnoserapport met implementatieplannen, namelijk de bouw van een nieuw
clubhuis.
Zoals ook al bleek bij de probleemdefiniëring is vanuit de vereniging de vraag gekomen

of het mogelijk was om een eigen clubhuis te laten bouwen. Destijds is afgesproken
dat er een haalbaarheidsonderzoek gedaan zou worden om te kijken wat de
mogelijkheden zijn. Tijdens de probleemdefiniëring bleek dat er, om een eigen clubhuis
mogelijk te maken, eerst een aantal interne veranderingen doorgevoerd dienden te
worden in de organisatie. Deze punten zijn verder uitgewerkt in het verslag en zullen
verder uitgewerkt moeten worden door het bestuur, de leden en de vrijwilligers. Als
deze veranderingen zijn doorgevoerd zal de vereniging moeten kijken wat hier het
resultaat van is en of er nu voldoende mogelijkheden zijn om een eigen clubhuis te
laten bouwen. Maar wat zijn nu precies de mogelijkheden die er dan moeten zijn? Dit
wordt verder toegelicht in dit hoofdstuk, zodat het bestuur, na de evaluatie, een
gedegen beslissing kan nemen ten aanzien van het wel of niet bouwen van een eigen
clubhuis voor ijsclub DOOI.
8.1 De financiële consequenties
Om allereerst inzicht te krijgen in de kosten van het laten bouwen van een nieuw
clubhuis is er een offerte aangevraagd bij BAM Wilma. Deze offerte is gemaakt aan de
hand van de tekeningen die te vinden zijn in bijlage 10 De offerte zelf is te vinden in
bijlage 11.
In de offerte is te zien dat de gemiddelde prijs per vierkante meter op ongeveer 1500
euro exclusief BTW zal komen. Als er volgens de tekeningen gebouwd wordt, komt dit
uit op een totaal van circa 160.000 euro. Inclusief BTW is dit 190.400 euro. Over dit
bedrag zullen nog een aantal kosten komen, zoals kosten voor de architect, de
constructeur, aansluitkosten, notaris en dergelijke. Dit zal bij elkaar het bedrag met
ongeveer 15% verhogen. Het totaalbedrag zal dan maximaal 219.000 euro worden.
Dit bedrag kan verminderd worden door in het ledenbestand te kijken naar de
beroepen van de leden. Zodoende kan men bepaalde dingen van de bouw laten doen
door de leden, wat aanzienlijk in de kosten zal schelen omdat de vereniging dan niet
meer te maken heeft met uurlonen van 33 euro.
Het bestuur zal met de gemeente Zwolle kunnen regelen dat zij de grond om het
clubhuis op te bouwen gratis, of voor een symbolisch bedrag kunnen krijgen.
Er worden hier weinig problemen verwacht, aangezien dit ook geldt voor bijvoorbeeld
voetbalclubs. Daarnaast is het zo dat de gemeente mee kan profiteren van de extra
activiteiten die de ijsclub zal organiseren. Hierbij kan gedacht worden aan de jeugd
weghalen van de straat en de activiteiten kunnen worden ingezet in het kader van
integratie.
In de begroting zijn ook kosten opgenomen voor het inrichten van het clubhuis. Hier
kan wellicht op bezuinigd worden door inventaris onder de leden of bij andere
instanties te verzamelen, door middel van inzamelingsacties.
Omdat ijsclub DOOI niet gelijk zal beginnen met de bouw van het clubhuis op het
moment van het maken van de offerte, is er tevens een percentage in het bedrag
opgenomen om eventuele stijgingen van kosten die zijn opgenomen in de raming, te
dekken.
36
8.2 De verdere consequenties
De bouw van een clubhuis brengt meer dingen met zich mee dan alleen financiële
consequenties. Naast de extra inkomsten die gegenereerd moeten worden, zullen er
ook meer vrijwilligers nodig zijn voor het onderhoud van het pand en het verzorgen
van de extra activiteiten die er georganiseerd worden. Ook dit moet dan dus goed
geregeld zijn, zodat er niet na een tijdje geen vrijwilligers meer zijn om het clubhuis
draaiende te houden.
8.3 Conclusies
Acht maanden nadat de veranderingen door zijn gevoerd dient het bestuur de balans
op te maken. Wat zijn de resultaten tot nu toe van de veranderingen en hoe zullen
deze veranderingen zich doorzetten in de toekomst. Zal de commissie PR en
sponsoring meer geld binnen halen, zijn er voldoende vrijwilligers en willen deze
vrijwilligers voor langere tijd aanblijven? Is daarnaast voor deze vrijwilligers ook
duidelijk wat hun taken zijn, zodat ze niet na een tijd de club verlaten omdat het hen
toch veel meer tijd kost dan zij van tevoren in hadden geschat? Wat zijn de inkomsten
die gegenereerd worden uit de extra activiteiten die georganiseerd zijn en wat zijn de
activiteiten die men wil organiseren als er een eigen clubhuis komt? Hoe ontwikkelt
het ledenaantal zich? Is er een stijging te zien onder de jeugdleden?
Dit zijn allemaal voorbeelden van vragen waarop het bestuur een antwoord dient te
geven alvorens zij beslissen of de bouw van een eigen clubhuis haalbaar is. Daarnaast
moet het bestuur een duidelijk overzicht hebben van de kosten die zij uit moeten
besteden en welke dingen door leden kunnen worden gedaan, zodat ze precies de
bouwkosten kunnen bepalen voor het nieuwe clubhuis.
Als blijkt dat dit alles financieel haalbaar is en dat het ook na de bouw draaiende te
houden is met hulp van vrijwilligers, dan kan er voor ijsclub DOOI een eigen clubhuis
gebouwd worden.
37
Literatuurlijst
Literatuurlijst
Boeken:
- Dr. Alsem, K.J. (1997)

Strategische marketing planning
Houten: Educatieve partners Nederland BV
- de Boer, P., M.P. Brouwers, W. Koetzier (2001)

Basisboek bedrijfseconomie
Groningen: Wolters – Noordhoff
- Frambach / Nijssen (1999)

Marketingstrategie
Houten: Educatieve partners Nederland BV
- Grit, R. (2000)
Projectmanagement
- Heinsius, J. (1998)
Basisboek vrijwilligersmanagement
Bussum: Coutinho
- Lievers, B., J.B. Lubberding (2002)

De bestaansvoorwaarden
- de Man, H., M. Coun (1998)

Management
Utrecht: Lemma / Open universiteit
- Vilsteren, P. (1997)
Rapporteren de basis
Groningen: Wolters - Noordhoff
Websites:
- http://helo.hanze.nl
- http://www.knsb.nl
- http://www.sport.nl
- http://www.zwolle.nl
38

Dooi Totaal Analyse Voorbeeld Week 1

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Dooi Totaal Analyse Voorbeeld Week 1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Verbeterplan

Groningen, 6 januari 2004

Voor u ligt het verbeterplan voor uw ijsvereniging. Om in de toekomst een eigen

Namens al onze medewerkers,

De organisatie zal eerst intern moeten veranderen om goed in te kunnen spelen op de

2. Interne analyse Blz. 4

3. Externe analyse Blz. 12

4. SWOT – analyse Blz. 21

5. Prioriteitenlijst voor ijsclub DOOI Blz. 25

6. Uitwerking van de verbeterpunten Blz. 27

Bijlage 1 Financieel jaaroverzicht ijsclub DOOI

De probleemidentificatie zal gedaan worden aan de hand van de

1.1.1 Maatschappelijke bestaansgrond

1.1.2 Financieel-economische bestaansgrond

1.1.3 Sociaal-maatschappelijke bestaansgrond

1.1.4 Organisatorische bestaansgrond

Een goede initiële probleemdefinitie wijst op een probleem met strategische

2.1 De ijsclub DOOI

IJsclub DOOI is een schaatsvereniging uit Zwolle. De ijsvereniging heeft 107

2.1.1 Sterke en zwakke punten

Figuur 2.1 stakeholdersanalyse

Directe verbanden met stakeholders

Onderlinge verbanden tussen stakeholders

2.2.2 Toelichting op stakeholdersanalyse

2.2.3 Sterke en zwakke punten

2.3 Het 7 s – model

Het 7 s – model is een goed instrument om inzicht te krijgen in de algemene situatie

2.3.1 Strategie / superordinate goals

2.3.2 Staf / stijl

2.3.4 Structuur / systemen

Figuur 2.2 Organigram ijsclub DOOI

De organisatie is onderverdeeld in verschillende commissies. Iedere commissie heeft

2.3.6 Sterkte en zwakke punten

2.4 Financiële audit

Voor de financiële audit is er gekeken naar het financiële jaaroverzicht van de

2.4.1 Bevindingen aan de hand van het financiële jaaroverzicht

2.4.2 Sterke en zwakke punten

3.1 De DESTEP factoren

Bij de DESTEP – analyse kijkt men naar de demografische, economische, sociaal –

3.1.1 Demografische factoren:

3.1.2 Economische factoren

Het percentage huishoudens met een laag inkomen in de betreffende wijken:

3.1.3 Sociaal culturele factoren

De drempel om te gaan schaatsen is voor allochtonen is nog steeds hoog, doordat

3.1.4 Technologische factoren

3.1.5 Ecologische factoren

3.1.6 Politieke factoren

Aan het begrip concurrentie kunnen twee betekenissen worden gegeven:

Verder wordt de concurrentieanalyse onderverdeeld in twee onderdelen:

De vijf concurrentiekrachten zijn:

1. De eerste concurrentiekracht, de machtspositie van leveranciers, is vooral van invloed

2. Bij de tweede concurrentiekracht denkt Porter vooral aan afnemers op de thuismarkt.

Analyse van de bedrijfstakstructuur:

3. Determinanten van de Intensiteit van

Figuur 3.1 vijf – krachtenmodel van Porter

3.2.1 Concurrentieanalyse van ijsclub DOOI

3. Intensiteit van rivaliteit

5. Bedreiging van nieuwe toetreders

3.2.2 De conclusie van de concurrentieanalyse

Op dit moment is het redelijk gemakkelijk om een schaatsclub op te richten. Het is

De analyse waarin de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen worden

4.1 Overzicht absolute sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen

Figuur 4.1 Overzicht absolute sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen