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Environnement et dveloppement
dans les rgions ctires et les petites les


CSI info 9 Chapitre 1
Le processus de planification tape par tape
3. Conception du projet
Une fois que vous avez choisi la stratgie vous devez concevoir le projet plus en dtail. Cela
implique de :
Dfinir plus en dtail lobjectif.
Dfinir les rsultats ncessaires afin datteindre lobjectif.

Dcider ce dont vous avez besoin afin dobtenir les rsultats, par exemple Quelles activits
devons nous rellement entreprendre ?
Considrer ce qui pourrait mal se passer (hypothses).
Dfinir quand le projet est un succs (critres et indicateurs).
Un outil nomm matrice de cadre logique (ou matrice de planification de projet) est utilise
cette fin. Elle permet de transformer une stratgie de projet en une matrice de projet.
La Matrice de Cadre Logique
La matrice de cadre logique est une feuille de travail qui rsume le schma de conception du
projet, qui autrement serait trop complexe. La matrice ne couvre que les lments essentiels.
Ces lments-cls doivent tre dtaills dans la description de projet.
Dans la matrice, le projet sera dcrit par les lments-cls qui dfinissent son contexte
(objectifs, rsultats, activits, donnes de dpart, facteurs extrieurs, et critres de mesure du
succs). Au premier abord, la matrice peut paratre un peu confuse et difficile comprendre.
Cependant, si vous suivez les procdures tape par tape, vous devriez finir par y arriver.
Vous la trouverez trs utile dans le cas o vous aurez besoin dun aperu du projet et lorsque
vous aurez besoin de savoir o vous en tes dans le processus de sa conception.
Avant de suivre les diffrentes tapes de la matrice, jetez-y un coup doeil en guise de courte
introduction son contenu. Si vous ne la comprenez pas, continuez tout de mme. Vous
pourrez revenir cette partie plus tard.
La matrice ressemble ceci :
Objectif densemble Descripteurs

Objectif du projet Descripteurs Sources de vrification Hypothses de travail
Rsultats du projet Descripteurs Sources de vrification Hypothses de travail
Activits Apports extrieurs Sources de vrification Hypothses de travail

Conditions pralables

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La premire colonne
Lobjectif densemble :
Lobjectif auquel le projet va contribuer. Ce peut tre un objectif fix par le pays, un bailleur
de fonds, une ONG, etc.
Lobjectif du projet :
Lobjectif qui sera ralis la fin du projet.
Les rsultats du projet :
Les objectifs que le projet atteindra. La plupart des projets gnrent plus dun rsultat.
Les activits :
Ce qui sera fait pour atteindre ces rsultats dtailler pour chacun deux.
La deuxime colonne
Les descripteurs :
Decrivent les objectifs en termes de qualit, quantit, dure, et localisation possible.
Apport extrieurs :
Les moyens et ressources dont on a besoin pour entreprendre les activits.
La troisime colonne
Sources de vrification :
Sources fournissant les preuves de la pertinence des descripteurs (voir Chapitre 3, Suivi et
valuation).
La quatrime colonne
Hypothses de travail :
Les conditions qui doivent tre remplies pour que le projet soit russi, mais qui sont ralises
en dehors de laction des partenaires du projet. Elles sont extrieures la zone dinfluence
du projet. On les nomme hypothses parce quon suppose que ces conditions spcifiques
seront remplies.
Conditions pralables :
Les conditions qui doivent tre remplies pour que les activits puissent tre engages.
Maintenant vous pouvez transformer la matrice comme ci-dessous :

Description Descripteurs et
apports
extrieurs
Moyens/sources de
vrification
Hypothses de travail et
prconditions
Objectif
densemble
Lobjectif
auquel le projet
contribuera.
Lobjectif peut
tre fix par le
pays, un


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bailleur de
fonds, une
ONG, etc.
Objectif du
projet
Lobjectif qui
sera atteint
la fin du projet.
Description de
lobjectif du projet
en termes de
qualit, quantit,
dure, et
localisation
possible.
La source dans laquelle
les donnes seront
trouves pour vrifier si
les indicateurs ont t
raliss. Ceci sobtient
gnralement de
rapports et autres
documents.
Toutes les conditions
qui doivent tre remplies
pour que lobjectif de
projet contribue
lobjectif densemble,
mais qui doivent tre
ralises par dautres
parties que les
partenaires du projet.
Celles-ci sont hors de
linfluence du projet.
Rsultats Les objectifs
qui seront
atteints
pendant la
dure du projet.
Il y en aura
presque
toujours plus
dun.
Description des
rsultats du
projet en termes
de qualit,
quantit, dure,
et localisation
possible.
La source dans laquelle
les donnes seront
trouves pour vrifier si
les indicateurs ont t
raliss. Ceci sobtient
gnralement de
rapports et autres
documents.
Toutes les conditions
qui doivent tre remplies
pour que lobjectif de
projet soit ralis, mais
qui doivent tre ralises
par dautres parties que
les partenaires du projet.
Celles-ci sont hors de
linfluence du projet.
Activits Ce qui sera
fait pour
atteindre les
rsultats
dtailler pour
chacun deux.
Moyens ou
ressources
ncessaires pour
entreprendre les
activits.

Toutes les conditions
qui doivent tre remplies
pour que les activits du
projet ralisent les
rsultats du projet, mais
qui doivent tre ralises
par dautres parties que
les partenaires du projet.
Celles-ci sont hors de
linfluence du projet.

Les conditions qui
doivent tre remplies
pour que les activits
soient mises en oeuvre.
La matrice peut aider comprendre plusieurs concepts, ou la logique interne de la mthode de
planification comme dcrite ci-dessous :
Ce qui est du domaine du projet et ce qui en est en dehors
Objectif de dveloppement
Environnement du projet
Le projet
La logique dintervention
La logique dintervention est un terme dusage courant dans les mthodes de planification. Le
terme dcrit la logique de ce que vous faites cest--dire vos interventions planifies. La
logique dit quen faisant ceci conduire telles activits vous atteignez tels rsultats, et qu
la fin vous raliserez lobjectif du projet.

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La logique zigzag
Ce type de logique dcrit linteraction entre le projet et les facteurs extrieurs (hypothses et
conditions pralables).

Avant dentreprendre les activits, certaines conditions pralables doivent tre remplies. Les
parties en dehors du projet rempliront ces conditions pralables.
Si les activits se droulent avec succs au cours du projet, et si les parties extrieures au
projet assurent que certaines hypothses importantes sont confirmes, alors le rsultat sera
ralis.
Si le projet atteint les rsultats, et si les autres parties extrieures au projet assurent que
certaines hypothses importantes sont confirmes, alors lobjectif du projet sera atteint.
Si le but du projet est atteint la fin de la dure du projet, et que des hypothses importantes
sont confirmes, alors lensemble des objectifs sera atteint.
Activits + Hypothses = Rsultats
Rsultats + Hypothses = Objectif du projet
Objectif du projet + Hypothses = Objectif densemble

Formuler les objectifs du projet
Dfinissez lobjectif avec plus de dtails.
Dfinissez quels rsultats sont ncessaires pour atteindre lobjectif.

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Parmi tous les objectifs possibles (dans larborescence dobjectifs), le concepteur du projet choisit un
objectif qui sera lobjectif du projet. Lapproche est conue de faon livrer cet objectif la fin du
projet. Le projet contribue aussi aux autres objectifs (les objectifs densemble). Pendant son
droulement, le projet produira aussi des rsultats spcifiques. Dans cette partie du processus de
planification, ces objectifs diffrents niveaux sont choisis.

Recommandations
Il nest pas facile de penser en termes dobjectifs. On a tendance penser aux activits quon mnera.
Essayez plutt de dire que voulons nous raliser par nos activits ? ; pourquoi voulons-nous le faire
? au lieu de que voulons nous faire ?.


Dterminer les objectifs du projet
Lobjectif du projet est un objectif conu de telle sorte quil soit atteint lissue du projet.
Lobjectif du projet est choisi dans larborescence dobjectif en se basant sur la perception
que lon a de la situation et laide de linformation rassemble lors des processus de
regroupement et de filtre de pertinence. Lobjectif de projet est lobjectif au plus haut
niveau dans larborescence auquel mnent les regroupements slectionns dans le processus
de filtrage.
Comment choisir lobjectif du projet :
1. Consultez la liste des regroupements que vous avez choisis dinclure dans le projet pendant
la procdure de filtrage de pertinence. Suivez vers le haut les flches moyens fin dans
larborescence dobjectifs afin de trouver lobjectif auquel tous les regroupements
slectionns mnent (directement ou indirectement). Lobjectif trouv forme la base de
lobjectif du projet.
2. Prenez lobjectif et vrifiez quil est bien formul dans le sens de lobjectif du projet. Si
ncessaire, reformulez lobjectif de projet.


Un objectif bien nonc dans le sens du projet inclura dans sa formulation tous les
aspects de lobjectif propos.

Lobjectif de projet doit tre exprim en termes refltant lutilisation par les bnficiaires

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des services fournis par le projet. Il doit exprimer limpact du projet sur les bnficiaires.
Par exemple : non pas De nouvelles htelleries ouvertes mais Un accroissement de
lco-tourisme.


Si les regroupements slectionns ne mnent pas un seul objectif, essayez de reformuler
les multiples objectifs auxquels ils mnent, en un objectif de projet unique. Ceci permet
au projet de rester bien orient pendant les phases de conception et de mise en oeuvre.
Exceptionnellement, vous pouvez slectionner deux objectifs de projet. Mais avoir plus
dun objectif rendra la prise de dcision plus difficile, la fois pendant la phase de
planification et pendant la phase de mise en oeuvre.
3. Inscrivez lobjectif du projet dans la premire colonne de la matrice de planification de
projet.
Dterminer les objectifs densemble
Les objectifs densemble sont les objectifs hors de la responsabilit et du contrle du projet,
mais auxquels le projet contribuera. Ils sont choisis dans larborescence dobjectifs.
1. Dans larborescence, partir de lobjectif qui a t choisi comme objectif du projet, suivez
les flches vers le haut. Choisissez un ou plusieurs objectifs comme objectifs densemble.
Plus la contribution directe du projet est loigne, dans larborescence, de cet objectif de
projet particulier, moins le projet contribuera de manire directe son dveloppement.
2. Inscrivez les objectifs densemble dans la matrice de planification de projet.
Dterminer les rsultats du projet
Dfinissez les rsultats dont vous avez besoin afin datteindre lobjectif du projet
Cette partie du processus est encore une partie o vous devez considrer et reconsidrer vos
dcisions. Aussi, est-il conseill que vous ayez encore recours des fiches. Lutilisation des
fiches vous permet de dplacer les objectifs sur le mur et de changer vos dcisions assez
facilement. Il convient de construire un cadre logique sur le mur dune manire lgrement
diffrente de celle utilise auparavant dans ce chapitre, car vous devez largir la colonne pour
description autant que ncessaire. Ceci dpend du nombre de rsultats que vous obtenez : en
gnral de un trois objectifs densemble, alors quil ne devrait pas y avoir plus dun objectif
de projet.
On largit la colonne car cela permet plus tard dinscrire les activits sous leurs rsultats
respectifs.

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Quand la matrice est finie, elle ressemble celle prsente ci-dessous :

Comment identifier les rsultats obtenir :
Les rsultats sont choisis tout dabord dans larborescence dobjectifs.
1. Vous devez commencer partir de lobjectif, ou du regroupement que vous avez choisi
comme objectif de projet.
2. A partir de lobjectif de projet suivez les flches vers le bas. Copiez le premier objectif que
vous rencontrez sur une fiche rouge. Demandez-vous : Est-ce que cet objectif sera atteint
laide du projet ?
Si oui, placez-le sous les rsultats
Si non, placez-le sous hors-projet
Descendez dans larborescence dobjectifs et posez-vous la mme question jusqu ce que
vous trouviez un rsultat de projet (jusqu ce que vous puissiez rpondre : oui, il sera
ralis par le projet).

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3. Repartez de lobjectif de projet et rptez la deuxime tape jusqu ce que toutes les
flches qui partent vers le bas aient t traites.
Vous obtiendrez finalement un certain nombre de rsultats qui sont internes au projet et un
certain nombre de fiches qui sont places en dehors du projet.
Avant de continuer, vrifiez que tous les rsultats sont des objectifs et non des activits. Si ce
sont des activits, demandez-vous : Que voulons-nous raliser avec cette activit ?
Reformulez la fiche en un objectif au lieu dune activit.
Parmi tous les objectifs possibles (dans larborescence dobjectifs), le concepteur du projet choisit un
objectif qui sera lobjectif du projet. Lapproche est conue de faon conduire cet objectif la fin
du projet. Le projet contribue aussi aux autres objectifs (les objectifs densemble). Pendant sa dure,
le projet conduira aussi des rsultats spcifiques. Dans cette partie du processus de planification,
ces objectifs diffrents niveaux sont choisis.
Conditions supplmentaires considrer pour une conception de projet
complte
Considrez ce qui pourrait mal se passer (hypothses) :
Vous devez maintenant retourner la logique zig-zag. A partir de l, obtenez :
Activits + Hypothses = Rsultats
Rsultats + Hypothses = Objectif du projet
Objectif du projet + Hypothses = Objectif densemble
Ce sont les hypothses (et les conditions pralables) quil vous faut identifier ce stade du
processus de planification. La dtermination des hypothses et des conditions pralables au
succs du projet est une part essentielle de lestimation du risque dchec dun plan de projet.
Puisque des hypothses peuvent tre formules chaque niveau dans la matrice de cadre
logique, il est ncessaire didentifier les hypothses possibles pour chaque niveau
individuellement. La meilleur manire est den discuter avec les participants lors de latelier
de planification.
Le plan du projet doit inclure tous les facteurs qui jouent un rle dans la ralisation des objectifs du
projet. Afin de sassurer que le plan est complet, toutes les conditions ncessaires la ralisation de
lobjectif du projet doivent tre ajoutes. Celles-ci seront vrifies plus tard afin de dterminer si elles
seront classes comme hypothses en dehors de linfluence du projet ou incluses dans le plan du
projet.
Vous devez commencer avec les hypothses situes au niveau des rsultats, et ensuite traiter
celles qui se trouvent au niveau de lobjectif de projet.
Afin de dterminer les facteurs additionnels qui auront un effet sur le succs du projet :
1. Consultez les rsultats dj mentionns. Demandez-vous : si nous ralisons ces rsultats,
sommes-nous srs de raliser lobjectif du projet ? ; quelles autres conditions doivent tre
remplies pour sassurer que lobjectif du projet sera ralis ?

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2. Ajoutez de nouvelles conditions sur une fiche rouge.
3. Maintenant intressez-vous lobjectif du projet. Demandez-vous : Si nous ralisons cet
objectif de projet, quelles conditions doivent tre remplies afin de raliser lensemble des
objectifs ?
4. Ajoutez de nouvelles conditions sur une fiche jaune.
5. A mesure que de nouvelles conditions apparaissent, vrifiez quelles sont places au bon
niveau (souvent une condition attribue un niveau devrait tre place un niveau plus
haut ou plus bas pour que la logique fonctionne). Si ncessaire, rcrivez sur la fiche de
couleur approprie.
Vrifiez de nouveau le lien logique :

ces rsultats + ces conditions (en dehors du projet) aboutiront lobjectif de projet.

cet objectif de projet + ces conditions contribueront lobjectif densemble.

Bien que les activits naient pas encore t dfinies, des conditions peuvent tre trouves
ce niveau mais aussi au niveau des conditions pralables.
6. Vrifiez si les conditions mentionnes sont compltes : tous les diffrents aspects du projet
doivent tre couverts.
Analyser les conditions lies aux hypothses de travail
Les conditions doivent tre analyses pour dterminer si elles seront places dans la matrice
des hypothses, si elles seront incluses lintrieur du projet lui-mme comme objectifs ou
activits lis lui, ou si elles ne doivent pas tre incluses du tout.
Les hypothses sont incluses dans le plan de projet de telle sorte quelles puissent faire lobjet
dun suivi. Si une hypothse seffondre, ceci affectera le projet, puisque seules les hypothses
pertinentes sont incluses. Les activits du projet doivent donc toujours inclure le suivi des
hypothses.
Certaines hypothses peuvent tre tellement importantes que les planificateurs prfrent les
inclure comme activits de projet ou objectifs, afin de placer lhypothse sous le contrle du
projet (si possible).
Sil devient vident que certaines conditions doivent tre incluses dans le projet (comme
rsultats, ou mme en tant quactivits), elles peuvent tre places immdiatement dans la
matrice la place approprie. Les activits du projet doivent donc toujours inclure un suivi
dhypothse.
Finalement, il peut exister des hypothses fatales. Ce sont des hypothses qui risquent de
seffondrer et qui ne peuvent pas tre places sous le contrle ou linfluence du projet. Elles
prsentent un risque srieux pour lefficacit et limpact du projet. Elles peuvent ncessiter
une re-focalisation du projet (un changement dobjectif de projet), des actions spcifiques de
la part de parties extrieures au projet un niveau plus lev (par exemple, interventions
politiques), ou une autorisation explicite des dcideurs afin de pouvoir continuer le projet.
Si une condition na pas dimportance pour le succs du projet, ou sil est certain que le projet
sera ralis, alors elle ne doit pas tre incluse dans la matrice.

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Dans les tapes qui suivent, chaque condition est considre individuellement laide du
diagramme ci-dessous. Chaque tape est dcrite en dtail aprs le diagramme.
Arborescence de vrification des conditions


1. La condition est-elle importante ? Quand vous examiner les conditions possibles, certains
facteurs peuvent tre mentionns qui, lorsqu'ils sont rviss, ne sont plus considrs
importants pour le succs ou lchec du projet. Ils peuvent tre rejets.
2. La condition a-t-elle des chances de se raliser ? Certaines conditions sont importantes,
mais il est certain quelles se produiront. Par exemple, la condition le soleil se lvera
demain est importante, mais il est certain quelle se produira. Elle peut tre ainsi rejete.
3. Les conditions qui peuvent se raliser (mais non ncessairement) sont classes comme
hypothses au niveau appropri de la matrice. Les activits de suivi pour cette hypothse
doivent tre incluses dans les activits du projet.
4. Si une condition est importante mais sa ralisation improbable, elle reprsente un gros
risque pour le projet. Essayez de linclure dans la sphre dinfluence du projet (placez un
nouveau rsultat ou de nouvelles activits, ou redfinissez lobjectif du projet).
5. Dans le cas seulement o vous ne pourriez vraiment pas inventer dactivits ou dobjectifs
ralistes qui sinscrivent dans la porte du projet, vous pouvez classer une hypothse en
hypothse fatale. En ce faisant, vous indiquez que le succs de la ralisation dune part
des objectifs du projet ne pourra avoir lieu que si des parties extrieures au projet prennent
des mesures additionnelles. Le concepteur du projet devra maintenant prendre des actions
spciales (en gnral il sagira dinformer les dcideurs du risque et de demander leur
intervention).
Faites les tapes 1 5 pour toutes les conditions
Placez les fiches des hypothses dans la quatrime colonne de la matrice au niveau appropri.
Si ncessaire, rinscrivez lhypothse sur une fiche de la bonne couleur (jaune pour le niveau

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de lobjectif de projet, rouge pour le niveau des rsultats, blanc pour celui des activits et des
prconditions).
Recommandations
Les hypothses fatales au niveau de lobjectif de projet ne sont pas rares si la distance entre
lobjectif de projet et les objectifs densemble est grande et si la contribution apporte par lobjectif de
projet la ralisation de lobjectif densemble des projets est faible. Bien que ceci ait une influence sur
la justification du projet, ce nest pas obligatoirement un problme majeur : beaucoup de projets sont
entrepris pour leur valeur propre mme sils ne contribuent que de manire limite lensemble des
objectifs de dveloppement dans un secteur ou une zone gographique donns.
Vous pouvez demander aux dcideurs de mettre en place un deuxime projet en parallle au votre
pour rduire cette situation.
Cependant, vitez les hypothses fatales un niveau bas de larborescence : elles mettent en
danger la viabilit du projet mme.
Vrifier lindpendance des rsultats
Finalement, les rsultats sont vrifis afin dassurer quils sont tous indpendants.

1. Est-ce que le premier rsultat mnera lobjectif du projet ?
2. Est-ce que le second rsultat mne directement lobjectif de projet, ou bien
ventuellement au premier rsultat ? Si cest le second cas, placez le second rsultat
dans la colonne sous le premier rsultat, o il deviendra une des activits pour ce rsultat.
3.
Est-ce que le premier rsultat mne ventuellement au deuxime rsultat. Si cest le cas,
placez-le dans la colonne sous le deuxime rsultat o il devient une des activits pour ce
rsultat.
Continuez cette procdure jusqu ce que tous les rsultats aient t vrifis et certifis
indpendants.








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Environnement et dveloppement
dans les rgions ctires et les petites les


CSI info 9 Chapitre 3
Suivi et valuation

Suivi et valuation
Aspects du suivi
Types de suivi
Aspects de la mise en place dun systme de suivi
Objectifs du systme de suivi
Slection de linformation et des indicateurs pertinents
Collecte des donnes pour le suivi
Analyse des donnes

Prsentation de linformation
Utilisation de linformation

Entretenir le systme de suivi
Aspects de lvaluation
Introduction
Objectifs de lvaluation
Approches dvaluation
Aspects de la planification de lvaluation

1. Objectifs de lvaluation et questions cls

2. Mthodes de collecte et danalyse de linformation
Organisation de lvaluation

1. Qui doit tre impliqu, quelles sont les tches et les responsabilits ?

2. Qui doit raliser lvaluation ? Quel est le rle de lvaluateur ?

3. Quelle chelle de temps ?

4. Quelles ressources seront ncessaires, quel sera le budget ?
Rsultats de lvaluation

1. Conclusions et recommandations

2. Rapports pour un public vari

3. Commentaires sur les rsultats et sur le processus dvaluation
Approches de conception dun systme de suivi et dvaluation
Suivi et valuation

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Le suivi et lvaluation des activits dun projet sont essentiels pour juger de la progression
ralise en direction des objectifs et des rsultats. Le suivi est bien plus que la simple collecte
de linformation sur le projet. Cest lvaluation systmatique et continue du progrs dans le
temps par la collecte et lanalyse de linformation et lutilisation de cette information pour
amliorer le travail au sein du projet. Evaluer, cest estimer un moment donn dans le temps
limpact dun projet, et quel point les objectifs ont t atteints. Suivi et valuation sont des
outils pour identifier les points forts et faibles et pour prendre de bonnes et opportunes
dcisions.
La matrice de cadre logique dun projet (voir Chapitre 1) devrait constituer le cadre dans
lequel les questions propos du progrs du projet doivent tre formules.
Les systmes de suivi et dvaluation doivent se mouler au projet quils examinent. Les petits
projets nont besoin que dun systme simple et peu coteux.
Aspects du suivi
Types de suivi
Le suivi peut sappliquer toutes les activits administratives et dun programme. Deux types
principaux de suivi existent :
1. Le suivi de processus : il mesure les moyens par lesquels les objectifs sont atteints ; ceci
inclut lutilisation des donnes saisies, linformation sur le progrs des activits et la faon
dont les activits sont menes.
2. Le suivi de limpact : il examine limpact des activits du projet sur les objectifs.
Tous les systmes de suivi devraient incorporer la fois un suivi des processus et un suivi des
impacts. [Les systmes plus sophistiqus peuvent aussi raliser un suivi du contexte du projet,
gnralement en analysant lhypothse sur laquelle le projet est bas (elle se trouve dans le
Cadre logique du projet)].
Aspects de la mise en place dun systme de suivi
Lors de la mise au point/de lamlioration dun systme de suivi, les points suivants doivent
tre pris en compte :
1. Les objectifs du systme de suivi
2. La slection de linformation et des indicateurs pertinents
3. La collecte des donnes pour le suivi
4. Lanalyse des donnes
5. La prsentation de linformation
6. Lutilisation de linformation
7. Lentretien du systme de suivi
Objectifs du systme de suivi

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Dfinissez les besoins pour un systme de suivi. Ceux-ci varieront en fonction de la nature, de
la taille et des buts du projet, des structures dorganisation des groupes de participants et des
institutions impliqus, ainsi que des besoins spcifiques de la direction du projet, des
partenaires et des donateurs. Ils peuvent tre les suivants :
Clarifier les objectifs du projet et en estimer la pertinence
Evaluer le progrs ralis en direction de la ralisation des objectifs
Dgager limpact du projet
Constater lefficacit de lutilisation des ressources
Retenir les leons tires dapproches particulires
Revoir la conception des activits courantes
Evaluer la durabilit
En vous posant les questions cls suivantes qui a besoin de linformation du suivi ? et de
quelle information a-t-on besoin ?, vous pouvez dterminer :
Qui devrait participer la conception ?
Comment linformation sera collecte, analyse et prsente ?
Quel est le degr de prcision ncessaire ?

Quelles seront la rpartition dans le temps et la frquence de collecte et danalyse de
linformation ?
Il peut savrer difficile, pour certains participants, par exemple pour les communauts
locales, de dfinir exactement linformation dont elles ont besoin quand elles nont pas
dexprience pralable dans le suivi. Des ateliers et des sessions de formation peuvent tre
ncessaires pour les aider identifier leurs besoins spcifiques en information.
Qui a besoin de linformation de suivi ?
La nature du projet dtermine qui a besoin de linformation de suivi, mais vous pouvez aussi vouloir
inclure les participants cls suivants :
La direction du projet
Les ONG qui le mettent en oeuvre
Les communauts impliques
Les organisations partenaires impliques, telles que les agences gouvernementales, les
institutions de recherche, les organisations locales, etc.
Les agences gouvernementales qui le soutiennent et le surveillent
Les donateurs qui le financent
Slection de linformation et des indicateurs pertinents
Slectionner quelle information est ncessaire pour prendre les dcisions et ainsi faire le suivi,
peut tre souvent la partie la plus difficile de lopration de suivi. Dans le cas prsent de
projets de gestion des zones ctires, les informations sur les conditions socio-conomiques et
environnementales sont les plus importantes. Il est tout aussi essentiel deffectuer un suivi des

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processus internes au projet, y compris la gestion financire, la collecte de fonds et la
communication et la circulation de linformation.
Le terme indicateur est utilis pour qualifier toute information qui mesure de manire
gnrale lvolution, et en particulier, la performance dun projet. Les indicateurs sont
disponibles la fois pour le suivi des processus et celui des impacts (voir cadre ci-dessous).
Les indicateurs doivent tre pertinents vis--vis des buts de gestion du projet.
Indicateurs types pour le suivi et lvaluation
Indicateurs de processus
Nombre dheures de formation, en pourcentage du nombre total inclus dans le programme
Pourcentage de stagiaires qui jugent la formation trs bonne
Budget allou par anne/fonds collects par anne
Nombre de nouveaux membres
Quantit de personnel qualifi
Nombre daccords passs avec les villages et les organisations
Nombre dactivits au stade de conception, mises en pratique et menes terme
Nombre de demandes de subventions envoyes/pourcentage ayant abouti
(En gnral, la fourniture de produits ou de services [ainsi que leur qualit et leur quantit] est une
bonne faon denvisager ces types dindicateurs).
Indicateurs dimpact
Pourcentage dagriculteurs qui applique avec succs les techniques acquises lors de la
formation
Qualit de leau (divers dindicateurs peuvent tre utiliss)
Prises de poisson (par effort de pche)
Revenu ou alimentation tirs des ressources ctires
Longueur de laccs public la plage
Nombre de touristes ou de dollars dpenss par touriste
Surface mangroves/coraux protgs
Emplois dans les pches et le tourisme
(En gnral, se baser sur le niveau dutilisation des rsultats dun projet est une bonne approche de
conception de ce type dindicateurs).
Toutes les questions ayant trait au suivi ne peuvent pas tre rsolues par lutilisation
dindicateurs de progrs mesurables et quantifiables. De temps autre, vous devrez avoir
recours des valuations plus qualitatives (plusieurs mthodes qualitatives sont prsentes ci-
dessous dans la section sur lanalyse des donnes).
Le systme de suivi doit tre aussi simple que possible en se concentrant sur un ou deux
indicateurs de progrs de base pour chaque activit. Le directeur, plutt que deffectuer un
suivi de tout, peut aussi choisir de limiter le suivi aux points dun intrt plus particulier, tels
que par exemple, les zones problmes. Les projets risquent souvent de se trouver submergs
par linformation collecte. Les problmes suivants arrivent alors :
Le trop plein dinformation empche son stockage prcis.
Le temps et les ressources manquent pour analyser et utiliser linformation.

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Une information trop dtaille peut empcher lidentification ou cacher des tendances
importantes (cest larbre qui cache la fort ).
Des indicateurs cls peuvent tre slectionns laide des questions suivantes :
a. Quelle information indique que lexcution des activits est efficace ou non, et
que les objectifs sont atteints ?
Les indicateurs non seulement aident mesurer les progrs vers les buts de gestion du projet,
mais ils doivent aussi reflter les diffrents objectifs et intrts des participants. Les
indicateurs doivent tre identifis lors de la mise au point du projet et non lorsque le projet est
en cours. Un bon indicateur doit rpondre aux critres suivants :

Etre mesurable : on doit pouvoir lenregistrer et lanalyser qualitativement ou
quantitativement.

Etre statistiquement fiable : le suivi quantitatif doit indiquer les changements
statistiquement significatifs.
Etre prcis et vrifiable : tre dfini et mesur de la mme manire par tout le monde.
Etre uniforme : ne pas changer dans le temps.

Etre sensible : changer de manire proportionne en rponse des changements observs
dans les conditions ou lments mesurs.

Etre utile : utilisable par un large ventail de participants, y compris au niveau
communautaire.
Les indicateurs doivent tre bass sur des donnes accessibles. Ils devraient spcifier :
Le groupe cibl (qui a besoin des donnes ?)
La quantit (combien de donnes sont ncessaires ?)
La qualit (quel niveau de mesure pour les donnes ?)
La date (quand doit-on mesurer lindicateur ?)
Le lieu (o doit-on mesurer lindicateur ?)
b. Quelle information peut tre collecte et analyse de manire prcise et rentable ?
La rponse ces questions dpend de vos limites en ressources, y compris laptitude prsente
de votre personnel ou des autres participants en charge du suivi, du budget de suivi et de la
disponibilit en statistiques existantes.
c. Quelle est la capacit traiter et utiliser linformation ?
Ceci dpendra : (i) des ressources disponibles (en fonds et personnel qualifi) ; (ii) de la
structure de prise de dcision (tches, responsabilits et communication) ; et (iii) des
procdures de planification.
d. Quels sont les besoins en information des partenaires et bailleurs de fonds ?

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Le suivi, de mme que lvaluation, doivent prendre en considration les exigences des
donateurs et autres partenaires. Les besoins en information des communauts doivent aussi
tre incorpors dans les systmes de suivi.
Collecte des donnes pour le suivi
Quand vous dcidez de quelle information vous avez besoin, il est important de dcider aussi
comment cette information sera obtenue. Il existe plusieurs mthodes de collecte de
linformation, y compris :
1. Les sources externes (par exemple les universits, les ministres, les donateurs, les
enqutes sur les mnages), qui sont trs utiles en particulier pour obtenir de linformation
de base. Ces sources peuvent dj avoir organis leurs propres systmes de suivi long
terme.
2. Les dossiers de projets.
3. Des enqutes de terrain en bonne et due forme, ou auprs de communauts, qui peuvent
tre trs utiles en ce qui concerne les indicateurs dimpact, mais qui prennent du temps.
4. Les mthodes participatives telles que le suivi inclus dans les travaux dextension, le suivi
communautaire, lvaluation rurale participative et les entretiens semi-structurs, de mme
que les runions, discussions et ateliers.
5. Les tests, par exemple, defficacit dune formation.
6. Les vrifications ponctuelles : tudes priodiques dun aspect particulier du travail.
La formation, laide et la vrification sont frquemment ncessaires pour sassurer que les
donnes sont collectes de manire prcise et que le personnel et les autres participants en
font le meilleur usage.
Linformation de base sur les communauts et sur lenvironnement/les ressources naturelles
(y compris les indicateurs pour le suivi et lvaluation futurs) devrait tre rassemble bien
avant que les activits du projet ne commencent. Cest un lment critique afin de pouvoir
dterminer limpact du projet et le progrs ralis vers ses objectifs. Souvent, une quantit
non ngligeable dinformation prexistante est disponible. Un inventaire de linformation
pertinente existante (entre autre les plans doccupation des sols, les cartes, les donnes
climatiques, sur les sols et du recensement) devrait tre fait avant dessayer de collecter plus
dinformation.
Analyse des donnes
Lanalyse fait rfrence la faon dont linformation est interprte, et dont la signification
des rsultats est value.
a. Quelles mthodes ?
Le but du suivi et de lvaluation quantitatifs est de dtecter, de manire statistiquement
fiable, si un changement sest opr. Afin dtre plus efficace, ceci ncessite le recours des
mthodes statistiques. Certaines sont plutt simples, et cependant assez puissantes pour leur
emploi dans la plupart des projets. Lanalyse qualitative est plus subjective, mais est
galement importante. Cette dernire inclut souvent :

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Des rsums et citations de runions et entretiens.
Des diagrammes et cartes produits par les parties prenantes.
Un compte rendu des rsultats de lAnalyse par cadre logique.
b. Qui doit analyser les donnes ?
Si cest possible, les diffrentes tapes de lanalyse des donnes doivent tre ralises
diffrents niveaux de gestion du programme, et ce en fonction de qui devra utiliser
linformation. Cette approche conduira une meilleure comprhension des donnes et
suscitera un plus grand intrt mettre en oeuvre les changements suggrs, bass sur les
rsultats du suivi. Par exemple, faites participer les coopratives de pcheurs et le personnel in
situ lanalyse des donnes sur les prises de pche.
c. Quand les donnes doivent-elles tre analyses?
Lanalyse peut tre ralise de manire continue, priodique ou irrgulire suivant les
ncessits de linformation. Limportant est de sassurer que les rsultats sont disponibles
quand on en a besoin.
Prsentation de linformation
Diffrentes formes de prsentation peuvent convenir aux diffrents utilisateurs. Des rapports
priodiques et des prsentations formelles, des rsums dans des bulletins et sur des panneaux
daffichage reprsentent diffrentes possibilits. Voir Chapitre 5 et Chapitre 6 pour plus
dindications sur comment prsenter et communiquer linformation.
Utilisation de linformation
Puisque lobjet du suivi est lamlioration des activits dun projet en cours, le suivi doit
souvent entraner des changements dans le projet. Ceci peut seffectuer par :

La conception de nouvelles activits et la rvision ou labandon de celles existantes, sur la
base de lvaluation de linformation du suivi.

Lorganisation de discussions rtroactives avec les participants intresss par les rsultats du
suivi.

Lutilisation des rsultats dans le cadre de lapprentissage institutionnel, et pour renforcer
les expriences.
Le stockage des donnes comme base de rfrence pour les examens et valuations venir.
Entretenir le systme de suivi
Le suivi devra tre part entire de tout projet. Des ressources financires suffisantes doivent
tre affectes au suivi des activits, de mme qu la formation, au soutien et la supervision
du systme de suivi.
Aspects de lvaluation
Introduction

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Comme il y a de nombreuses ressemblances entre le suivi et lvaluation, cette section traite
plus particulirement des diffrences entre les deux.
Pour quune valuation puisse tre entreprise, les lments suivants sont ncessaires :
Des objectifs clairs et mesurables.
Des indicateurs cls qui montrent le progrs ralis (voir la section Suivi).

Des donnes permettant, laide dindicateurs, dtablir si des changements ont eu lieu
(voir la section Suivi).
Si ces facteurs ne sont pas dfinis, lvaluation nest pas possible. Dans ce cas, un examen
moins rigoureux sera plus appropri.
Objectifs de lvaluation
En gros, lobjet de lvaluation est destimer les impacts et danalyser les processus dun
projet. Les objectifs spcifiques sont semblables ceux du suivi (voir les objectifs du systme
de suivi prsents ci-dessus). Cependant, lvaluation en gnral sinscrit dans une
perspective long terme et grande chelle afin de rendre les rsultats plus particulirement
utiles la planification, lvaluation de la durabilit, et pour le dveloppement de projets et
programmes futurs.
Chaque valuation doit se concentrer sur un lment essentiel. Sil y a trop dobjectifs, ils
doivent tre classs par ordre de priorit, ou rduits en nombre .
Le choix de priodes appropries pour des valuations dpendra de lobjet, du public
concern et de lusage de ces valuations. Ceci devra tre dcid lors de la conception du
projet. Elles sont en gnral places mi-parcours, et en fin de projet. Les valuations post-
projet doivent tre ralises bien aprs la fin du projet afin de sassurer que tous les impacts
du projet ont eu lieu.
Approches dvaluation
Il existe diffrentes approches et mthodes dvaluation. Ces approches sont :
1. Les approches participatives :

a. Avec la participation du personnel

b. Avec la participation des personnes concernes par les projets

Lexprience de participation lvaluation du projet, ainsi que les techniques et la
comprhension acquises par le personnel durant ce travail, ont souvent autant de valeur
pour le futur du programme que les conclusions tires du projet.
2. Les approches non-participatives : diriges par des valuateurs extrieurs
Le but de ces approches est de juger objectivement et de manire renseigne du progrs,
des ralisations et de limpact du travail. Lobjectif est de tirer des conclusions de ltude
et de faire des recommandations au directeur au sujet des orientations futures du projet.
3. Lvaluation conjointe : une quipe interne et externe au projet dirige lvaluation.

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Ceci offre loccasion de combiner les points de vue internes au projet avec ceux, plus
objectifs et peut tre plus larges, dvaluateurs extrieurs.
Aspects de la planification de l'valuation
Il est essentiel de rdiger des Termes de Rfrence clairs (TDR) avant dentreprendre une
valuation. Les TDR doivent spcifier quelles questions lvaluation est suppose rpondre,
et quels types de rsultats sont attendus. Les TDR varieront dans le dtail et en flexibilit en
fonction du type et de lobjet de lvaluation.
Les points suivants doivent tre considrs :
1. Objectifs de lvaluation et questions cls
A quelles questions spcifiques lvaluation doit-elle sintresser ?
Une fois lobjet et les objectifs de lvaluation tablis, il est souvent utile de dfinir des
questions spcifiques auxquelles lvaluation doit permettre de rpondre. Ceci aide cibler
lvaluation et mettre en avant les points qui demandent une attention plus spciale.
Quelle information est ncessaire pour rpondre ces questions et do linformation
proviendra-t-elle ?
Linformation ncessaire dterminera les mthodes, lchelle de temps, le personnel et les
ressources dont on a besoin. Les besoins de base en information incluent :
Lhistoire du projet
Les mthodes dvaluation utilises dans des projets similaires
Le contexte politique du programme (donateurs, partenaires et gouvernements)
Le contexte social du programme
Linformation au sujet de la population cible

Les processus et progrs des programmes selon les systmes de suivi, comptes-rendus et
rapports
Les donnes de base et de suivi et leur analyse
Les indicateurs de performance
2. Mthodes de collecte et danalyse de linformation
(voir collecte et analyse des donnes pour le suivi)
Organisation de lvaluation
Il est essentiel dtudier si des techniques participatives doivent tre utilises ou non, et qui
devrait tre consult aux diffrents stades de lvaluation. Ces deux dcisions auront un effet
sur lappropriation des rsultats, et ainsi sur le niveau dinfluence de lvaluation sur les
dcisions. En gnral, les gens, des villageois aux directeurs de projets, peuvent se sentir

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menacs par une valuation. Ceci doit tre pris en compte quand lvaluation est organise.
Lobjet de lvaluation doit, au minimum, tre communiqu aux parties impliques.
1. Qui doit tre impliqu, quelles sont les tches et les responsabilits ?
Les tches et les responsabilits doivent tre dcides avec soin pour tous les stades de
lvaluation : formulation, TDR, recrutement des valuateurs, conception des mthodes,
collecte des donnes, analyse des donnes, rdaction des conclusions et circulation des
rapports.
2. Qui doit raliser lvaluation ? Quel est le rle de lvaluateur ?
La capacit collecter et analyser linformation la hauteur du but de lvaluation est vital.
Lexprience de(s) lvaluateur(s) aura un impact considrable sur les aspects mis en avant
lors de lvaluation et sur les rsultats qui en sont tirs.
Les quipes dvaluation doivent rpondre aux exigences suivantes :
Avoir lexpertise technique pertinente pour valuer les activits du projet.
Etre sensibles aux aspects lis au genre et la dimension culturelle.

Connatre lorganisation en charge de lexcution du projet, la situation dans le pays et les
gens dans la zone concerne.
Connatre les types dcosystmes de la zone.
Le rle de lvaluateur ?
Le rle de lvaluateur dpend de lapproche utilise : ou bien il sagit dun juge objectif, ou
bien plutt dun facilitateur dans le cadre dune exprience dapprentissage. Les valuateurs
internes et externes adoptent des approches trs diffrentes. Il est donc crucial dtablir les
objectifs de lvaluation avant de choisir les valuateurs.
3. Quelle chelle de temps ?
Le temps ncessaire lvaluation variera en fonction de ltendue et de la profondeur de
lvaluation, de la taille et de la complexit du programme et des mthodes utilises. Il est
utile dtablir un plan de travail, mais il devra rester souple. On a besoin de temps pour :
Formuler des TDR.
Concevoir lvaluation.

Prparer le matriel de dpart, former une quipe, saccorder sur les objectifs, les questions
et les mthodes, etc.
Collecter linformation.
Analyser linformation.
Prparer le rapport et les autres supports dinformation.
Finaliser et diffuser le rapport.

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4. Quelles ressources seront ncessaires, quel sera le budget ?
Un budget devra tre tabli pour les activits suivantes : voyage et logement, temps du
personnel (ventuellement des experts extrieurs), quipement et ateliers.
Rsultats de lvaluation
1. Conclusions et recommandations
Les valuateurs devront indiquer comment ils ont abouti leurs conclusions. Il peut tre utile
de montrer comment des personnes diffrentes avec des perspectives diffrentes voient le
programme.
Les recommandations sont bases sur les conclusions. Elles doivent proposer :
Quelle suite dactions doit tre engage.
Comment ces recommandations doivent tre mises en oeuvre, par qui et quand.
Quelles contraintes et quels problmes risquent dtre rencontrs.
Quelle suite devra tre donne afin de sassurer que les recommandations sont suivies.
2. Rapports pour un public vari
Une rgle gnrale prescrit que le rapport dvaluation soit court et rdig dans un langage
clair. La structure et le contenu du rapport dpendront de lvaluation proprement dite.
Diffrentes mthodes de prsentation peuvent tre utilises en fonction des destinataires. Par
exemple, les donateurs demanderont quil y ait un rsum qui souligne les conclusions de
lvaluation. Les donateurs, de mme que les agences gouvernementales nationales,
demanderont aussi ce que des tableaux statistiques dtaills des donnes soient fournis afin
de pouvoir examiner lvaluation et les rsultats qui en dcoulent. Les partenaires locaux, les
compagnies prives et les communauts prfrent des rapports visuellement plus attrayants
qui contiennent des graphiques et schmas identifiant les points cls.
3. Commentaires sur les rsultats et sur le processus dvaluation
Les rsultats dune valuation devront tre disponibles pour toutes les personnes impliques.
Ces personnes devront avoir la possibilit de faire des commentaires sur ces rsultats.
Les partenaires, le personnel et la direction doivent aussi avoir la possibilit de faire des
commentaires sur la faon dont lvaluation a t ralise, dans le cadre des leons tires du
processus.
Il est utile dinclure dans le rapport une estimation du processus valuation proprement
dit :
Pour rflchir ce qui a t appris par tous ceux impliqus dans le processus.

Pour identifier les faiblesses dans le processus, et comment elles pourraient avoir un effet
sur les rsultats et les conclusions.
Pour tirer des enseignements de lexprience pour les valuations futures.

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Approches de conception dun systme de suivi et dvaluation
Un systme de suivi et dvaluation peut tre mis en place en suivant les sept tapes indiques
ci-dessous :
1. Identifier les objectifs principaux, activits et rsultats du projet
2. Identifier les questions lies au suivi/dvaluation
3. Slectionner les indicateurs
4. Mettre en place les systmes dinformation et de prsentation
5. Dfinir les critres dvaluation
6. Dfinir les responsabilits
7. Etablir un systme de prise de dcision ractif
Etape 1 : Identifier les objectifs principaux, activits et rsultats du projet
Une organisation, un programme ou un projet doivent atteindre certains objectifs. Les
rsultats qui vont tre obtenus - et par quelles activits - leur rpartition dans le temps et aussi
leurs relations de cause effet, les facteurs extrieurs et les hypothses sont des points tous
galement importants. Aussi, pour chaque activit, des objectifs devront tre dfinis afin de
permettre la mesure du progrs accompli.
Etape 2 : Identifier les questions lies au suivi/d'valuation
Une fois les objectifs de chaque activit clarifis, les questions lies au suivi et lvaluation
peuvent tre poses. Elles devront prendre en considration qui a besoin de connatre quelle
information. On devra sattacher sinterroger sur les progrs raliser pour atteindre les
objectifs.
Etape 3 : Slectionner les indicateurs
Pour rpondre aux questions lies au suivi et lvaluation, des indicateurs spcifiques
doivent tre identifis.
Etape 4 : Mettre en place les systmes dinformation et de prsentation
Le systme dinformation est tout simplement un systme de collecte de linformation
ncessaire pour rpondre aux questions poses par lvaluation. Afin dorganiser le flux
dinformation, les questions suivantes peuvent servir de guide :
Quelles donnes doivent tre collectes ? - une liste des donnes qui doivent tre collectes.

O seront collectes les donnes ? lintrieur de lorganisation, sur le terrain ou auprs
du groupe cible ou dautres agents.
Par quelle mthode ?

Comment les diffrentes parties prenantes seront-elles informes ? prsentation orale
uniquement, par crit ou laide de supports visuels.
Quand seront-elles informes ? temps pour soutenir le processus de prise de dcision.

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Un systme de prsentation russi est adapt la structure de direction et fournit linformation
ncessaire la prise de dcision et laction.
Etape 5 : Dfinir les critres dvaluation
Suivre la progression implique de pouvoir juger si elle est satisfaisante ou non. Le but de la
mise au point de critres est de mesurer comment les choses progressent, ou de faire une
estimation dun niveau acceptable de performance dans le domaine dactivit en train dtre
valu. La faon la plus simple est de dfinir un niveau minimum dacceptabilit, de telle
sorte quune intervention est juge ncessaire dans une zone quand le niveau de performance
tombe en-dessous du niveau acceptable fix antrieurement.
Exemples de niveaux acceptables :
Rduire la pche la dynamite un niveau de 3 cas en 6 mois.
Amliorer la prise de poissons de 10% par rapport au niveau davant projet.
Que 60% des stagiaires jugent le cours de formation dun niveau trs bon ou excellent.
Etape 6 : Dfinir les responsabilits
Pour quun systme de suivi fonctionne efficacement il est important que les personnes
lintrieur de lorganisation exploitent le systme. Leurs tches et responsabilits doivent tre
dfinies attentivement. Les questions suivantes peuvent servir de guides :
Qui collectera les donnes ?
Qui traitera les donnes ?
Qui prsentera les rsultats ?
Comment le systme dinformation sera-t-il coordonn ?
Par exemple : dans un programme de formation pour agriculteurs, les donnes seront
collectes par Mme Amlia Namburete, traites par M. Custdio Simo, le rapport sera rdig
par M. Jorge Banze et sera prsent par Mme Judite Jeremias aux groupes de parties
prenantes suivants 1. Syndicat des Agriculteurs, 2. Institut des Pches et 3. Gouvernement
local dInhambane.
Etape 7 : Etablir un systme de prise de dcision ractif
Prsenter linformation tire du suivi ne suffit pas. Lorsque la performance tombe sous un
niveau acceptable, la direction du projet doit agir.
Premirement, il peut tre ncessaire dexaminer ce qui sest mal pass. Ensuite, une dcision
devra tre prise sur la faon damliorer la mise en pratique de lactivit concerne. Ou alors
il faudra peut tre admettre que la cible originale tait trop ambitieuse et quelle soit ramene
un niveau plus raliste.
Rfrence
Clark, J.R. 1995. Coastal Zone Management Handbook. CRC Press, Boca Raton.