Gestin de proyectos

La gestin de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organizacin, la

motivacin, y el control de los recursos con el propsito de alcanzar uno o varios
objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseado a producir un nico
producto, servicio o resultado
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con un principio y un final definido (normalmente
limitados en tiempo, y en costos o entregables), que es emprendido para alcanzar
objetivos nicos,
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y que dar lugar a un cambio positivo o agregar valor.
La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de
cualquier organizacin,
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las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes
o semi-permantentes que hacen a los productos o al servicio. En la prctica, la gestin
de estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el desarrollo de habilidades
tcnicas y gestin de estrategias diferentes.
El primer desafo para la gestin de proyectos es alcanzar la meta del proyecto,
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y los
objetivos dentro de las limitantes conocidas.
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Las limitantes o restricciones primarias
son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafo secundario, y el ms
ambicioso de todos, es optimizar la asignacin de recursos de las entradas necesarias e
integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos.
Historia

Soldados romanos construyendo un fuerte, Columna de Trajano 113 DC
Hasta 1900 los proyectos de ingeniera civil eran gestionados por arquitectos creativos,
ingenieros y maestros mayores de obra, por ejemplo Vitruvius (Siglo I AC), Christopher
Wren (16321723), Thomas Telford (17571834) e Isambard Kingdom Brunel (1806
1859).
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Fue en los aos 1950's que las organizaciones comenzaron a aplicar en forma
sistemtica herramientas y tcnicas de administracin de proyectos a proyectos de
ingeniera muy complejos.
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Henry Gantt (18611919), padre de tcnicas de planeamiento y control
Como disciplina, la gestin de proyectos desarroll varios campos de aplicacin, entre
las cuales se encuentra la construccin civil, la ingeniera, la defensa pesada.
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Los dos
precursores de la gestin de proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de las tcnicas
de planeamiento y control,
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quien es famoso por el uso del diagrama de Gantt como
herramienta en la gestin de proyectos (como alternativa del Harmonogram propuesto
por Karol Adamiecki
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); y Henri Fayol por la creacin de las cinco funciones de
gestin que son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y
programas de gestin.
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Tanto Gantt y Fayol fueron estudiantes de las teoras de
Frederick Winslow Taylor sobre la organizacin cientfica. Su trabajo es el precursor de
diversas herramientas de gestin de proyectos modernas como la estructura de
descomposicin del trabajo (EDT o WBS en sus siglas en ingls) y la asignacin de
recursos.
Los aos 50 marcaron el comienzo de la era de gestin moderna de proyectos donde
varios campos fundamentales de ingeniera comenzaron a trabajar como uno. La gestin
de proyectos se reconoci como una disciplina nica que emerga con modelos de la
ingeniera.
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En Estados Unidos, antes de los aos 50, los proyectos se gestionaban con
una base ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama de Gantt y otras herramientas
informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos modelos matemticos para proyectar
tiempos. El "Mtodo de la ruta crtica" (CPM) se desarroll con las colaboraciones entre
la Corporacin DuPont y la Corporacin Remington Rand para el manejo de proyectos
de mantenimiento de planta. Asimismo la "Tcnica de revisin y evaluacin de
programas" o PERT (en sus siglas en ingls, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton
como parte del programa de submarinos del Ejrcito de Estados Unidos (en conjunto
con Lockheed Corporation));
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Estas tcnicas matemticas se popularizaron
rpidamente en otros emprendimientos privados.

Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco hitos
Simultneamente, mientras se desarrollaban modelos de manejo de tiempos para
proyectos, evolucionaba la tecnologa para estimar costos de proyectos, la gestin de
costos y la ingeniera de economa, con el innovador trabajo de Hans Lang entre otros.
En 1956, la Asociacin Americana de Ingenieros de Costos (ahora conocida como
AACE International; Asociacin para el avance de la ingeniera de costos), se form por
los primeros practicantes de la gestin de proyectos y especialidades asociadas al
planeamiento y programacin, estimacin de costos, y control de costos/programacin
(control de proyectos). La AACE continu su trabajo pionero hasta que en 2006 public
el primer marco de procesos integrados para portafolios, programa y gestin de
proyectos (gestin de costo total).
La Asociacin Internacional para la Gestin de Proyectos (IPMA en sus siglas en
ingls) fue fundada en Europa en 1967,
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como una federacin de varias asociaciones
nacionales de gestin de proyectos. IPMA mantiene su estructura federal actualmente y
acepta miembros de todos los continentes. IPMA ofrece una certificacin de cuatro
niveles que se basa en los pilares de competencias bsicas de IPMA (ICB).
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La
certificacin abarca competencias tcnicas, contextuales y del comportamiento.
En 1969, se form el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestin de
Proyectos) en Estados Unidos.
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PMI publica A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (Gua del PMBOK), que describe las prcticas ms comunes para "la
mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo". PMI tambin ofrece diversas
certificaciones.

El desarrollo de la sociedad digital 3.0 est revolucionando la forma y procedimientos
de la gestin. Dicho desarrollo ha permitido la interactividad y participacin en la
gestin de proyectos de profesionales muy diversos. Mediante la comunicacin digital
en Linkedin se han creado grupos muy activos como el de Direccin Estratgica de
Proyectos con ms de 7.500 integrantes de todo el mundo.
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Enfoques
Existen varios enfoques para la gestin de actividades de un proyectos, incluyendo
enfoque lean (produccin esbelta), reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodologa utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos
totales del proyecto, los tiempos, los costos, as tambin como los roles y
responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).
Tradicional
Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el
"enfoque tradicional",
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se distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y
un control):

Fases tpicas de desarrollo en un proyecto de ingeniera
1. Iniciacin
2. Planeamiento y diseo
3. Ejecucin (realizacin) y construccin
4. Sistemas de monitoreo y control
5. Cierre (entrega)
No todos los proyectos tendrn todas las etapas, algunos proyectos se cancelan antes de
llegar al cierre, algunos proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son
monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces.
Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se trabaja en el
diseo y construccin de aparejos, normalmente el proyecto avanzar por etapas como,
pre-planeamiento, diseo conceptual, diseo esquemtico, diseo de desarrollo, planos
de construccin (o contratos), y administracin de la construccin. Para el desarrollo de
software, este enfoque se conoce como modelo en cascada,
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Esto es una serie de tareas
concatenadas una detrs de la otra en secuencia lineal. Para el desarrollo de software, las
organizaciones han adaptado el proceso unificado de Rational (RUP en sus siglas en
ingls) para que encaje en este mtodo, aunque RUP no lo requiera ni recomienda esta
prctica en forma explcita. el modelo en cascada, funciona bien en proyectos pequeos
y bien definidos, pero suele fallar en proyectos ms abarcativos y de naturaleza ms
ambigua. El cono de incertidumbre explica que esto es lo que ocurre en el planeamiento
del proyecto con altos grados de incertidumbre ya que significa la realizacin de un
producto totalmente nuevo.
En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza la
gestin de requisitos para desarrollar una definicin completa y precisa del
comportamiento del software que puede servir como base del desarrollo.
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Aunque los
trminos pueden variar entre los distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos en
comn para resolver problemas -"definir el problema, poner las opciones en una
balanza, elegir el camino, implementar y evaluar."
PRINCE2
Artculo principal: PRINCE2
Archivo:Prince2 procces model .jpg
The PRINCE2 process model
PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestin de proyectos que se public en 1996
como un mtodo genrico para la gestin de proyectos.
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Combina la metodologa
original PROMPT (la cual evolucion en el mtodo PRINCE) con el MITP de IBM
(gestin de la implementacin del proyecto total). Este enfoque brinda un mtodo de
gestin en un marco muy definido.
PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los
requisitos. Como tal, define que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega
(no orientado a las actividades o a las tareas) a travs de la creacin un conjunto de
productos acordados
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que definen el alcance del proyecto y brinda una base para el
planeamiento y el control. Es decir, cmo se coordinan a las personas y a las
actividades, cmo disear y supervisar la entrega del producto, y qu se hace si el
producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse si no transcurre como
planeado. En el mtodo, cada proceso se especifica con sus entradas y salidas claves y
con las metas y actividades especficas para poder entregar el resultado del proyecto
como fue definido en el Caso de Negocio. Esto permite que haya una evaluacin
continua y se realicen ajustes cuando ocurren desvos del caso de negocio. PRINCE2
brinda un lenguaje comn para todos los participantes de un proyecto. El marco de
gobierno de PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se describen en forma completa y
necesitan adaptarse a la complejidad de los proyectos y capacidades de la
organizacin.
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Gestin de Proyectos por Cadena Crtica
Artculo principal: Gestin de Proyectos por Cadena Crtica
La Gestin de Proyectos por Cadena Crtica (CCPM en sus siglas en ingls) es un
mtodo de planeamiento y gestin de la realizacin de proyectos que tratan con las
incertidumbres intrnsecas de la gestin. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada de
los recursos (fsicos, habilidades humanas, gestin y capacidad) necesarios para llevar a
cabo el proyecto.
CCPM es una aplicacin de la teora de restricciones (TOC en sus siglas en ingls) en
proyectos. La meta es aumentar el flujo de proyectos en una organizacin (throughput o
volumen de trabajo). Implementado los tres primeros puntos correlativos de
implementacin de TOC, se pueden identificar las limitaciones del sistema para todos
los proyectos, as tambin como los recursos. Para aprovechar las limitaciones, se dan
prioridades a las tareas de la cadena crtica por encima del resto de las actividades.
Finalmente, los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos
estn disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crtica, subordinando
todos los otros recursos a la cadena crtica.
El plan del proyecto debe someterse a una nivelacin de recursos, y la secuencia ms
grande de tareas limitadas por recursos es considerada la cadena crtica. En algunos
casos, como cuando se administran sub-proyectos terciarizados, se recomienda usar un
enfoque simplificado sin la nivelacin de recursos.
En ambientes de proyectos mltiples, la nivelacin de recursos deben atravesar todos
los proyectos. Sin embargo, basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se
llama tambor al recurso que acta como restriccin a travs de todos los proyectos, que
si escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese recurso solo. Se puede
tambin usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o grupo de tareas
(normalmente puntos de integracin) y limitar el nmero de proyectos en la etapa de
realizacin.