06 Cap 02 PDF

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Referencial Terico

There is only one way in which a
person acquires a new idea; by combination or
association of two or more ideas he already
has into a new juxtaposition in such a manner
as to discover a relationship among them of
which he was not previously aware.

Francis A. Carter

Este estudo concentra-se no campo das pesquisas organizacionais
utilizando-se de conceitos e princpios apontados por teorias e prticas de trs
vertentes: a mudana organizacional; a comunicao organizacional e a
gesto de pessoas por competncias.
A partir do quadro-referencial da mudana organizacional, o ncleo de
investigao o papel da comunicao. Os projetos de gesto por competncias
servem como territrio para a anlise, em uma relao metonmica com a
mudana. No amplo cenrio de mudanas organizacionais, as transformaes nos
paradigmas das relaes dos indivduos com a organizao, almejadas pelos
novos modelos de gesto de pessoas, se revelam como um espao privilegiado
para verificar-se a influncia dos processos comunicativos.
Abraando, ento, a mudana como a perspectiva macro na qual se insere
a comunicao como postura ttica, e considerando a mudana no mbito dos
projetos de gesto por competncias, que servem como ferramental para anlise,
apresentamos, na seo 2.1., as conceituaes de mudana organizacional, os
diferentes modelos que buscam explicar processos de mudana por meio de
classificaes e etapas de realizao e a forma pela qual os indivduos se
relacionam s mudanas no ambiente de trabalho.
A seo 2.2. dedicada a discutir a comunicao na construo de um
processo de mudana na vida organizacional. Inclumos no conceito de
comunicao, para o contexto deste estudo, as estratgias de informao,
divulgao, atrao e envolvimento que se materializam por diferentes mdias,
bem como as oportunidades de trocas de idias e encontros dos sujeitos afetados
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2. Referencial Terico

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pela mudana. Destacamos alguns conceitos de anlise que embasam a
compreenso dos significados construdos na relao entre os textos da
comunicao e o contexto da implantao de um modelo que instaura mudanas.
Na seo 2.3., introduzimos o modelo de gesto de pessoas com base em
competncias, os pressupostos que o sustentam e as diretrizes de implementao
em organizaes modernas. Abordamos os principais pilares que fundamentam
um projeto desta natureza nas organizaes e como ele se reveste de
caractersticas de mudana de valores.
Este referencial conceitual estrutura a fundamentao terica que nos
permitiu verificar alguns indicativos para o sucesso da implementao de modelos
de gesto de pessoas articulado por competncias, tanto do ponto de vista da
natureza do modelo adotado, como sob a perspectiva das estratgias de
comunicao que visavam ao engajamento dos indivduos envolvidos nesta
mudana organizacional planejada.

2.1
Entendendo a Mudana Organizacional

2.1.1
Introduo ao tema de mudana organizacional

A complexidade da vida moderna e a competitividade da economia
globalizada tm sido consideradas como fatores instigadores de mudanas
organizacionais contnuas e abrangentes. No so poucas as referncias ao ritmo
acelerado das mudanas por que passam as organizaes (Hitt et. al, 1998,
Prastacos et al., 2002; Teece et al., 1997) e necessidade de saber lidar com elas
de forma que no emperrem o desenvolvimento da empresa e que no criem
ambientes de trabalho insustentveis (Bovey e Hede, 2001; Carnall, 1995).
Na literatura especializada, encontram-se concepes tericas que
abordam a mudana organizacional a partir dos movimentos que as provocam e
orientaes pragmticas de como as empresas podem melhor lidar com os
problemas que dela advm. Estas so vises instrumentalizadoras, de relaes
lineares de causa e conseqncia que fragmentam a viso do processo.
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Ford (1999) discute a dicotomia entre dois tipos de literatura sobre o
assunto de mudana no mbito das organizaes. Por um lado, encontramos
concepes estruturalistas e funcionalistas, como classificaram Burrell e Morgan
(1979, apud Ford, 1999), que identificam o papel de agentes de mudana como
facilitadores de alinhamentos entre as instncias envolvidas no processo. A eles
cabe, tambm, determinar os cenrios encontrados antes e o desejado depois, e
elaborar os procedimentos para realizao das transformaes desejadas. Nesta
perspectiva, as intervenes buscam ajustar a organizao a uma realidade
objetiva que existe l fora (Ford, 1999, p.480), tendo como fim um produto de
mudana previsvel e controlado, que poder ou no ser alcanado. Por este
ngulo, a mudana pressupe um estgio prvio que no mais desejado (ou
possvel, no caso de mudanas impostas pelo ambiente) e um estgio-alvo, ao qual
se deseja chegar por meio de iniciativas pr-planejadas e, normalmente,
seqenciais.
Em contraponto, a viso construtivista da mudana entende que a mudana
estruturada por uma rede de processos cclicos, recursivos e reveladores, que
vo se elaborando pelos diferentes momentos da vida organizacional. Desta
forma, a mudana no se desenrola a partir de um script pr-determinado, mas
sim como um fazer constante, com interferncia de todos os stakeholders, do
ambiente interno e externo e das contingncias situacionais fazer este que
tecido a cada instante, como em uma apresentao de improvisao jazzstica ou
de teatro experimental (Boje, 1995, apud Ford, 1999).
Nesta concepo, a mudana organizacional se instaura como um
fenmeno social, complexo, dinmico e inter-relacional (Dawson, 1996; Leito e
Rossi, 2000; Silva, 2001), que precisa ser entendida pelo carter no-linear,
aberto, sem um fim pr-estabelecido (Weick e Quinn, 1999) e sistmico em que
muitas variveis, controladas ou no, convergem.
Esta perspectiva integrativa ontologicamente construtivista, na medida
em que no caracteriza a mudana pela seqncia de eventos sucessivos, mas pela
interrelao de eventos e foras que se moldam mutuamente medida que
constroem um novo estado de coisas.
Para captar o fenmeno da mudana no ambiente organizacional preciso
adotar diferentes perspectivas, ou ter conscincia de que possvel entender o
processo a partir de vrias posturas tericas e prticas. Portanto, a mudana
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organizacional precisa ser entendida como um quadro multifacetado que reflete
recortes diferentes de acordo com o ngulo de viso.
A tentativa de compreend-la, porm, parte da limitao metodolgica da
compreenso do todo pelas partes que o compem. Esta estratgia embute um
reducionismo ou uma segmentao, freqentemente indispensvel para fins de
anlise, que demanda uma conscincia da fragmentao imposta ao fenmeno em
estudo. As vises unidirecionais so limitadoras; a possibilidade de entrelaar
vrias vises que descortina uma aproximao com a realidade complexa do
fenmeno.
A partir deste posicionamento, ser apresentado um conjunto de
abordagens que servem de suporte terico presente pesquisa e contribuem com
diferentes classificaes de etapas e processos de mudana organizacional. Estas
categorizaes so como lentes de aumento que reduzem o foco de viso para
aprofundar a compreenso dos detalhes que, entrelaados, possibilitam que se
vislumbre um quadro mais abrangente do fenmeno em estudo.

2.1.2
Mudana Organizacional e o Contexto

A busca por uma explicao para a mudana se concentra, freqentemente,
em apresentar a mudana na forma de uma srie de fases que ocorrem como
eventos discretos, em uma seqncia linear. Esta abordagem gera uma viso
simplicada de um fenmeno que precisa ser retratado em toda sua complexidade
(Stevenson, 1998). Pettigrew (1995) sinaliza que muitos estudos se limitaram a
explicar as mudanas organizacionais pela interrelao entre o objetivo e escopo
do projeto de mudana e o contexto externo. Ciente que esta viso restritiva,
Pettigrew buscou abordar a mudana por uma perspectiva mais ampla, captando-a
como resultado de foras contextuais (externas e internas), do processo
empreendido e do contedo da mudana. A conjugao do contexto externo, ou
seja, o ambiente social, tecnolgico, poltico e econmico, com o contexto
interno, composto pela estrutura organizacional, a cultura da empresa e o
ambiente poltico interno, constitui o solo onde a mudana se fecundar. O
processo abarca as aes desenvolvidas, as reaes e as posturas dos indivduos
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envolvidos. O contedo a essncia da mudana, a finalidade e a natureza de seu
impacto.
Uma forma de interrelacionar a mudana com o contexto externo e interno
reside em enxergar o processo de mudana na perspectiva de sua articulao com
a vida da organizao. As empresas vivem diversas mudanas ao longo de seu
ciclo de vida e as enfrentam de forma diferenciada, tanto no que diz respeito ao
tipo de mudana (na estrutura organizacional, na tecnologia ou processos laboriais
ou nas pessoas), quanto no que diz respeito forma de empreend-las.
O modelo da curva de crescimento (Woodward e Bucholtz, 1987),
reapresentado por DuBrin (2003), explicita a relao da mudana com a linha
histrica da organizao, ou seja, as caractersticas de seu momento de
desenvolvimento organizacional. Neste modelo, as organizaes passam por trs
fases:
- Fase formativa: Nesta fase a empresa est se formando e no tem ainda
uma estrutura consolidada. Esta fase caracteriza-se por aes de tentativa e
erro, processos de inovao e de aprendizagem que serviro de fundamentos
para a estruturao futura. Os erros so vistos como propulsores de novos
entendimentos e de alavanca para resultados positivos.
- Fase normativa: Esta fase caracteriza-se por uma nfase na estruturao e
estabilizao de processos e normas. Os erros no so tolerados, pois
apontam para insucessos e riscos. H uma burocratizao da organizao e
um fortalecimento do status quo, de modo que se mantenham os patamares
de sobrevivncia. H apoio verbal a propostas de inovao, mas a inrcia no
plano da ao mina sua instalao. Porm, as presses da constante
evoluo do ambiente externo foram a empresa a romper seu cordo de
isolamento e iniciar a prxima fase.
- Fase integrativa: Nesta fase a organizao busca redefinir-se e traar
novos direcionamentos. Vrias estratgias inovadoras so empreendidas de
modo a constituir uma nova viso da empresa. Esta fase acarreta grandes
resistncias mudana devido ao estado ebulitivo que a caracteriza. A
ambigidade e a incerteza que so geradas neste perodo emergem do
confronto entre foras motrizes e foras de restrio. Exemplos de fatores
de impulsionamento da mudana nesta fase so: inovaes tecnolgicas,
novos processos gerenciais, imitao da concorrncia; exemplos de fatores
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de resistncia incluem: medo da mudana, dificuldades na aprendizagem de
novos procedimentos; complacncia dos colaboradores e recusa de
abandonar paradigmas tradicionais. Durante essa fase, a liderana, a
inspirao e as habilidades interpessoais tornam-se mais importantes do que
o gerenciamento de rotina e as habilidades tcnicas. (DuBrin, 2003, p.
360). A organizao enfrenta um perodo de desconforto resultante do
conflito entre o interesse em introduzir mudanas e o desejo de que tudo
continue como est.

Similarmente, Land (1991) aponta trs fases na curva de crescimento ou
evoluo para modelos organizacionais. Na fase inicial, de formao, a
organizao encontra-se em estgio de empreendimento, onde faz uma explorao
assistemtica e uma verificao do ambiente. A fase seguinte, de
regulamentao, a empresa j obtm altos nveis de crescimento pela repetio,
ampliao e aperfeioamento do padro bsico estabelecido. Na fase de
renovao, terceira etapa da curva de crescimento de Land, ocorre o crescimento
pelo compartilhamento e intercmbio das diferenas; os valores se modificam e as
regras mudam de modo bem dramtico.

2.1.3
O processo da Mudana Organizacional

As idias de Kurt Lewin (1951) ainda so consideradas pertinentes para
descrio do processo de mudana. As trs etapas que ele descreve subjazem a
muitas concepes incorporadas nos modelos explicitados por tericos
posteriormente (Weick e Quinn, 1999; Hendry, 1996): descongelamento,
transio e re-congelamento. A fase do descongelamento pressupe uma
desestabilizao do status quo. preciso vencer a inrcia e a resistncia
mudana, de modo que a cultura organizacional, os indivduos e o ambiente
fiquem propensos a novas situaes. O estado de equilbrio existente antes da
mudana o grande impedimento a ser superado e para romper este equilbrio
preciso desestabilizar ou descongelar as foras de controle, como presso do
grupo, defesas pessoais e normas pr-estabelecidas.
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Schein (1996, apud Weick e Quinn, 1999) aprofunda a viso lewiniana,
distinguindo nesta primeira fase, de descongelamento, trs sub-etapas:
desconfirmar as expectativas, induzir a ansiedade que ocorre na aprendizagem,
assumindo como vlidas e relevantes as informaes que conflitam com a
situao que era esperada e, ainda, providenciar um estado de segurana
psicolgica, ou prontido (Armenakis e Harris, 2002) que permita converter a
ansiedade em motivao para mudar. Estes trs sub-processos constituem a fase
de descongelamento.
A segunda fase da mudana, na viso de Lewin, a da transio ou
movimento onde ocorre uma re-estruturao cognitiva em que os conceitos
assumem um novo enfoque, novos padres se estruturam em cima de novas
formas de julgar e analisar. H referncia a este mecanismo como um processo de
traduo, o que simboliza a transposio de idias para outro recorte cultural, ou
seja, uma nova forma de ver. Neste estgio, interagem as foras propulsoras e
foras restritivas, que dirigem ou impedem o movimento. No jogo de foras
equilibrado, a mudana poder tornar-se mais difcil; em situaes em que as
foras restritivas so mais intensas, a mudana poder acontecer, mas haver
grande tendncia de que se retorne ao estado inicial em algum outro processo
futuro.
A fase seguinte consiste em re-congelamento, onde o xito do
empreendimento ressaltado e um novo estado de equilbrio re-estabelecido,
evitando-se momentos de recidiva e tornando a mudana um estado permanente.
tambm chamada a fase de institucionalizao da mudana (Armenakis e
Harris, 2002). Nos termos de Conner (1993), esta fase a do estado desejado, que
fecha o ciclo da mudana planejada, no qual os dois momentos anteriores se
configuravam como momento presente e momento de transio.
Algumas pesquisas empricas tm referendado a descrio proposta pelo
modelo de Lewin para o processo de mudana, acrescentando evidncias de que
estas fases no se do linearmente, mas em forma espiral. Armenakis e Harris.
(2002) simbolizam este entrelaamento utilizando a fita de Mbius, conforme
Figura 2.1. Nesta viso em forma de loop, a institucionalizao em si um estado
que propicia o surgimento de novos esforos de mudana.

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Figura 2.1: Representao das etapas de mudana na fita de Mbius

Fonte: Armenakis & Harris, 2002: 170

Weick e Quinn (1999) citam pesquisas em reas mdicas que estudaram
inteno de mudana de padres comportamentais e revelaram que o movimento
traado pela mudana espiral e se subdivide, na verdade, em quatro fases: pr-
contemplao, contemplao, ao e manuteno. O perodo de pr-contemplao
um momento anterior ao descongelamento, em que ainda no h conscincia da
necessidade de mudar. Segue-se para a fase da contemplao quando h um
reconhecimento do problema, mas no se atingiu o ponto de assumir o desejo de
mudana. no estgio da ao que os comportamentos se alteram. Em certas
circunstncias, ao entrar na fase da ao, o indivduo retroage a uma das fases
anteriores. Tambm as organizaes podem interromper seus processos de
mudana planejada, cessando a implementao de um planejamento j
internalizado pelos indivduos envolvidos, o que ocorre, normalmente, por
influncia de contingncias externas.

2.1.4
Propriedades da Mudana Organizacional

Weick e Quinn (1999) refletem sobre mudana organizacional por uma
lente bipolar em que se percebem mudanas episdicas, descontnuas e
intermitentes ou mudanas continuas e que refletem ajustes e adaptaes
ininterruptas.
Referindo-se noo de que mudanas planejadas ocorrem como reao
natural a desajustes ou falhas em processos ou situaes, consideram que as
mudanas, em geral, vo surgir como reao de insatisfao com o estado
anterior. Concluem, porm, que entender as mudanas como resultado de falhas
s um lado da moeda, j que, sob um olhar micro-referencial, os processos sofrem
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ajustamentos constantes e no se pode apontar o incio de uma mudana, assim
como no se pode apontar o seu fim.
E, para melhor explicitarem esta dualidade, comparam as mudanas
episdicas com as contnuas, a partir das cinco propriedades de mudana
propostas por Dunphy (1996) e reforadas por Weick & Quinn (999), a saber:

- a metfora da natureza da organizao;
- a estrutura analtica do processo de mudana organizacional;
- o modelo ideal de uma organizao eficaz, no tocante direo da
mudana, e aos valores que caracterizam o xito do processo;
- a teoria de interveno que direciona a organizao ao plano ideal; e
- o papel do agente de mudana.

As explanaes que os autores apresentam enquadram o fenmeno da
mudana pelo cruzamento de duas dimenses, a do tempo (no sentido musical do
termo, i.e. a durao do compasso na msica) e das propriedades. O quadro da
Figura 2.2 mostra os princpios delineados pelos autores.

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Figura 2.2: Perspectivas de Anlise de Mudana Organizacional: dimenses tempo e propriedades.

Dimenso do tempo

Mudanas episdicas Mudanas contnuas
Metfora da
organizao
Organizaes so inertes; mudanas so pouco freqentes,
discontnuas e intencionais
Organizaes so emergentes e auto-organizadoras; as
mudanas so constantes, evolutivas e acumulativas.
Esquema analtico A mudana uma interrupo ou um desvio de um equilbrio;
dramtica e impulsionada por fator externo. entendida como uma
falha da organizao em se adaptar ao ambiente em mudana.
Perspectiva: macro, distante, global
nfase: adaptao a curto prazo
Conceitos bsicos: inrcia, partes interrelacionadas na estrutura
profunda provocam substituio, discontinuidade e revoluo.

A mudana um padro de modificaes interminveis de um
evento em progresso e de prticas sociais. motivada por
instabilidade organizacional e despertam reaes a
contingncias do dia-a-dia. H inmeras acomodaes que se
acumulam e se expandem.
Perspectiva: micro, perto, local
nfase: adaptao a longo prazo
Conceitos bsicos: interaes recorrentes, alternncias de
autoridade nas tarefas, repertrio de respostas, emergncia de
padres, improvisao, traduo e aprendizagem.
Organizao ideal capaz de adaptao contnua

capaz de adaptao contnua.
Teoria de
interveno
Mudana criada intencionalmente.
Viso Lewiniana: inerte, linear, progressiva, visando objetivos,
motivada por equilbrio e exige interveno externa.
1. descongelamento no confirma expectativas, provoca ansiedade
na aprendizagem, prov segurana psicolgica.
2. transio re-estruturaao cognitiva, redefinio semntica,
expanso semntica, novos padres de julgamento.
3. recongelamento criar normas sociais de apoio, adaptar a
mudana personalidade.
Mudana como redirecionamento do que j ocorre.
Viso Confuciana: cclica, processual, sem um ponto
terminal, busca equilbrio, eterna1.
1. congelamento dar visibilidade s seqncias, e mostra
padres por meio de mapas, esquemas e estrias.
2. re-equilbrio re-interpreta, renomeia, d nova seqncia a
padres para reduzir bloqueios. Usa a lgica da extrao.
3. descongelamento retoma a improvisao, traduo e
aprendizagem de maneira mais atenta.
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Papel do agente de
mudana
Papel: de fazer mudar e criar a mudana
Processo: focaliza a inrcia e busca pontos de alavancagem.
Altera o sistemas de significado da mudana h mudanas de
linguagem, comunica esquemas alternativos, reinterpreta os
provocadores de mudana, influencia o reforo, constri
movimentos de coordenao e engajamento.
Papel: de dar sentido e redirecionar a mudana
Processo: reconhece, ressalta e re-enquadra os atuais padres.
Mostra que a mudana intencional pode comear pelas
margens. Altera os significados usando nova linguagem, um
dilogo enriquecido e nova identidade. Desbloqueia a
improvisao, traduo e aprendizagem.

PUC-Rio - Certificao Digital N 0116559/CA

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Como vemos pelo quadro da Figura 2.2, a mudana contnua dispensa a
revoluo como mecanismo de rompimento com a realidade em vigor. Muito
embora as contingncias, situaes ambientais e oportunidades sejam
incrementais, o processo de mudana contnua se faz no entrelaamento de
modificaes reativas e pro-ativas que estabelecem relaes com o passado e com
o futuro de tal modo que no se caracteriza como uma revoluo pelo seu
rompimento com o passado, mas como um desenrolar constante de eventos sem
as interrupes intermitentes de perodos de convergncia (Weick e Quinn,
1999, p. 379).

Episodic change is driven by inertia and the inability of organizations to keep
up, while continuous change is driven by alertness and the inability of
organizations to remain stable. (p. 379)

O modelo de Lewin ganha uma nova roupagem sob a tica da mudana
contnua, uma vez que nesta abordagem a mudana no criada, mas j est
instalada como um atributo permanente. A trade descongelamento-transio-
recongelamento se re-formata em congelamento - re-equilbrio -
descongelamento. A fase inicial de congelamento assemelha-se ao processo de
fixar a imagem de um filme em movimento em um determinado quadro
interrompe-se com o intuito de permitir maior visibilidade daquele momento,
melhor compreender a seqncia e a situao que se apresenta. Na fase de re-
equilbrio torna-se possvel re-interpretar ou re-configurar o processo em
evoluo. A fase final de descongelamento uma volta evoluo a partir da
nova compreenso do processo; o novo sentido da mudana em andamento j foi
internalizado e ela continua seu curso, a partir do re-direcionamento e da re-
significao do movimento.
A abordagem da mudana contnua de Weick e Quinn percebe o fenmeno
na sua forma cclica, nunca encerrado, que visto de uma perspectiva macro, um
desenrolar contnuo.

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2.1.4.1
O Desenvolvimento da Mudana

O processo de mudana organizacional tambm pode ser analisado em
funo de quatro linhas tericas identificadas por Van de Ven & Poole (1995),
resultado de sua extenso reviso da literatura sobre o assunto. Suas concluses
geraram um quadro analtico que descreve os processos de mudana em quatro
categorias: evolucionrio, dialtico, teleolgico e de ciclo de vida. Estes processos
podem descrever uma viso prescritiva (linear) ou construtiva (cclica) da
mudana. Podem referir-se a casos nicos ou mltiplos isto , a eventos
discretos que instalam mudana ou a um conjunto de eventos, situaes
contextuais e aes-reaes que geram alteraes em um estado inicial. A partir
destas dimenses, os autores apresentam o quadro abaixo.

Figura 2.3: Teorias do Processo de Desenvolvimento e Mudana
Organizacional

Fonte: Van de Ven & Poole, 1995: 520

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A teoria evolucionria se aplica anlise de mudanas globais na
populao, por exemplo. Caracteriza-se por um conjunto de eventos seqenciados,
acumulativos, que sofrem os efeitos de processos de variao, seleo e reteno e
assim compem uma trajetria de mudana prescrita, modificando a configurao
do ambiente. A teoria dialtica explica a mudana por meio do contraponto entre
estabilidade e mudana e da busca de equilbrio de foras entre as entidades
envolvidas no processo. O resultado da mudana construdo por um processo
no-harmnico e no previsvel, pois a sntese nasce do conflito gerado entre tese
e anttese. A teoria do ciclo de vida, que tem uma perspectiva cclica, entende a
mudana como um processo contnuo onde os eventos ocorrem em ordem
previsvel e convergente. A entidade em mudana carrega em si, de forma
subjacente, a forma esperada e a lgica que despontar no percurso entre o ponto
de partida e as mudanas que iro acontecendo. O processo considerado
prescrito na medida em que as etapas subseqentes so pressupostas no ciclo
esperado de adaptao, conformidade e programao. A teoria teleolgica
entende o desenvolvimento como fruto dos objetivos definidos. As metas
estabelecidas sero a fora-motriz que guiar os indivduos na construo
conjunta e harmnica do processo de mudana, cujo resultado no previsvel de
antemo uma vez que surgem do aprendizado que desenrola no processo.
No so, no entanto, categorias excludentes para a explicao dos
fenmenos de mudana. Um mesmo processo de alterao do ambiente
organizacional pode se desenrolar por uma combinao de processos de
desenvolvimento.

2.1.4.2
Taxionomias da Mudana

Muitos estudos recentes tm salientado a profuso de classificaes que
emergem dos estudos sobre mudana organizacional (Armenakis et.al., 1999;
Pettigrew, 1990; Silva, 2001). As diferentes abordagens compem um universo de
anlise de construtos complementares. Ainda que certas concepes apresentem
categorias conflitantes com as identificadas por outras perspectivas, a conjuno
desta diversidade possibilita uma apreenso do fenmeno por diferentes olhares.
Com o intuito de buscar uma organizao de uma gama de linhas tericas, Silva
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(2001) elabora um quadro classificatrio das categorias identificadas em uma
reviso da literatura sobre mudana. O autor ressalta que os conceitos descritos
neste quadro, apresentado na Figura 2.4, refletem uma tentativa de sistematizao
e isolar categorias para efeito de anlise, mas as oito dimenses so conciliveis,
uma vez que a mudana como fenmeno social no pode ser fatiada sem que se
perca sua natureza sistmica.

Figura 2.4: Sntese dos Critrios de Classificao Observados na Literatura
sobre Mudana, apud Silva, 2001
TIPO DE CRITRIO CLASSIFICAO DA MUDANA ORGANIZACIONAL
Quanto intencionalidade Intencional (deliberada) originada por uma deciso consciente da
organizao.
No intencional (emergente) originada por circunstncias no previstas e
ocorre sem uma opo consciente por realiz-la.
Quanto ao controle sobre o
processo
Programada (planejada) ocorre atravs de uma seqncia de eventos
projetados pela organizao.
Dirigida sem um planejamento rgido, a priori, o controle do processo
assumido pela organizao.
Espontnea acontece sem o controle da direo da organizao sobre o
processo.
Quanto amplitude das
dimenses organizacionais
afetadas
Macro envolve uma variedade de dimenses internas e externas da
organizao.
Micro acontece de modo local, envolvendo um conjunto restrito de
dimenses.
Quanto freqncia de
ocorrncia
Evolutiva (incremental) composta por pequenas alteraes, seqenciais e
freqentes, mas podem produzir grandes alteraes a longo prazo.
Episdica (intermitente) marcada por incio, meio e fim, geralmente em
um curto espao de tempo.
Quanto profundidade das
alteraes provocadas na
organizao
Normal (marginal ou contnua) tende a provocar pequenas alteraes em
relao ao estado inicial.
Radical (severa ou descontnua) tende a provocar grandes alteraes no
conjunto global das dimenses da organizao.
Quanto ao principal tipo de
contedo afetado (na viso
de Giroux, 1990)
Ruptura (revolucionria) profunda e radical, incompatvel com a
estratgia atual.
Sobressalto parcial e superficial, compatvel com a estratgia atual,
transforma transitoriamente para que a organizao se adapte pontualmente
a uma situao.
Eroso total, profunda e marginal, compatvel com a estratgia atual,
mas de realizao lenta e gradual, resultando, a longo prazo, em
transformao radical. involuntria e influenciada por variaes no
ambiente.
Elaborao evolutiva e gradual, de implementao compatvel com a
estratgia atual. Pode ser emergente ou deliberada e afeta aos diferentes
nveis da organizao. Emerge de exigncias renovados do ambiente.
Enxerto deliberada, radical e parcial, que articulvel com a estratgia
atual. Adiciona novos valores ou prticas.
Quanto forma como se
desenvolve no contexto da
comunicao
organizacional, cf. Taylor,
1993
Dedutiva origina-se no texto da organizao, i.e. no modo como
concebida como objeto de discurso (antes de se tornar objeto de gesto e
planejamento). um movimento top-down.
Indutiva origina-se na conversao, ou seja, na realidade das interaes
ou transaes. um movimento bottom-up.
Abdutiva tem origem simultnea no texto e na conversao.
Fonte: resumido de Silva, 2001.
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Esta classificao abrange a diversidade de tendncias e interaes entre
finalidades estratgicas, aspectos contextuais e processos do desenvolvimento da
mudana. Mas, h sempre outros aspectos que podem ser acrescentados na
descrio de processos de mudana. Leito e Rossi (2000) articulam alguns dos
conceitos anteriores ao introduzirem o par da mudana adaptativa e mudana
transformadora.
O paradigma de regulao, ou da mudana adaptativa, v a mudana
como mecanismo de enfrentar as necessidades de sobrevivncia e melhoria
contnua para reduzir barreiras e ganhar competitividade. H uma nfase nos
resultados alcanados, procedimentos e investimentos introduzidos e nas pessoas
como veculos ou insumos para realizao da proposta.
A mudana transformadora, por outro lado, resulta em transformaes de
ao; mas, e talvez acima de tudo, altera valores e atitudes instaura um novo
paradigma que constri uma nova leitura da organizao. Os indivduos so vistos
como arquitetos da mudana em continuo desenrolar, no plano da idealizao e da
concretizao de suas instncias. Alinhada com o conceito de mudana radical de
Huy (2002), trata-se de uma alterao qualitativa das regras de interao, nos
planos cognitivo e comportamental.
So cinco as proposies apresentadas por Leito e Rossi (2000) que
qualificam a mudana nas organizaes: seu carter dinmico e evolutivo, que
admite avanos e recuos no seu desenrolar; a sua essncia subjetiva, pois no s
construda a partir das idiossincrasias individuais ou comunitrias dos que a
impulsionam ou resistem, mas tambm interpretada pelas vises pessoais dos
que so envolvidos ou influenciados por ela; sua imprevisibilidade, por estar
sujeita s contingncias do processo e no atendem, necessariamente, s
expectativas de resultados previstos; sua textura interrelacional, ou seja,
produzida no mbito de relaes de todos os nveis, que entrelaam indivduos,
instituies e objetos do ambiente interno e externo organizao; e sua
complexidade, da qual decorre que qualquer viso fracionada incompleta e,
portanto, mister entender o fenmeno da mudana sob vrios prismas,
compreendendo sua transdisciplinaridade e sua rede de relaes, de modo a
abranger as

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dimenses psicossociais, econmicas, tcnicas, polticas, culturais, histricas,
filosficas e ideolgicas. No pode ser entendido, por conseguinte, a partir de
abordagens que valorizem apenas o que tcnico e econmico. (Leito e Rossi,
2000, p.32)

2.1.5
A Mudana Organizacional e os Indivduos

No basta entendermos o processo de mudana em uma organizao como
um fenmeno em si se no percebemos a interrelao com o indivduo que se
envolve na mudana.
A partir de uma viso funcionalista da mudana, Bennebroek Gravenhorst
et al. (2005) afirmam, reforando as idias expostas por Kanter et al., que h trs
grupos que precisam estar coordenados para que se alcancem resultados positivos
em mudanas organizacionais: os estrategistas, que vislumbraram e projetaram a
mudana; os implementadores, que planejam as etapas e coordenam a sua
execuo e os recebedores, que precisam realizar aes dentro da mudana
prevista. Grande parte da literatura sobre mudana inclui uma discusso sobre os
recebedores da mudana com um enfoque predominante em suas resistncias,
temores e reaes de oposio (Bennebroek Gravenhorst, 2005; Elving, 2005;
Isabella, 1990; Piderit, 2000) e apresenta estratgias que os lderes (estrategistas
e/ou implementadores) podem empregar para transpor estas dificuldades e efetuar
as transformaes desejadas.

2.1.5.1
Reaes mudana

Vince e Broussine (1996) confirmam que tentativas de implementao de
mudanas precisam levar em conta os mecanismos de defesa, individuais e
sociais, aplicados para lidar com a ansiedade que emerge de forma consciente ou
no. Os autores citam cinco mecanismos identificados por Kets de Vries & Miller
(1984) que so empregados pelos indivduos para ajud-los a gerenciar as
situaes que ameaam o ego:

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- represso: bloqueio de experincias desagradveis da memria;
- regresso: utilizao de aes do passado que transmitem segurana;
- projeo: transferncia das deficincias pessoais a terceiros;
- formao de reao: manifestao intensa de um sentimento contrrio ao
que ameaa;
- recusa: negao de uma realidade desagradvel.
A literatura sobre resistncia mudana que assume uma viso
instrumental do processo aponta para o perigo do desconhecido como uma das
grandes obstrues realizao dos projetos novos. A falta de apoio, por parte dos
indivduos, aos novos empreendimentos nem sempre revela uma discordncia
explcita com os objetivos ou o mtodo a ser adotado. H, freqentemente, um
estado de inrcia, de temor de enfrentar uma realidade que no se domina.
Woodward & Bucholtz (1987) classificam quatro decorrncias adversas
comumente encontradas nos indivduos expostos a mudana: no-engajamento,
no-identificao, desencanto e desorientao. So conseqncias de fatores
que levam os indivduos a resistirem s novas implementaes. Segundo Boyett e
Boyett (1998), so seis os fatores que fazem surgir o esprito de resistncia ao que
est sendo implantado:
- preconceito com o resultado: O individuo antev um resultado negativo para si
ou para o seu grupo;
- receio de mais trabalho: Os indivduos acreditam que a mudana acarretar
aumento na sua carga de trabalho e reduo de oportunidades. Partem do
pressuposto de que o contrato inicial est sendo rompido.
- necessidade de mudana de hbitos: A mudana exige que hbitos arraigados
sejam alterados.
- comunicao ineficiente: A organizao no comunica adequadamente os
motivos e expectativas. Os indivduos querem respostas para dvidas como: que
conseqncias ter para mim? Para meus colegas? H outras alternativas? Que
sacrifcios terei de fazer? Reconheo a necessidade da mudana? A viso de
futuro plausvel?
- incapacidade de alinhar a organizao como um todo: A estrutura
organizacional, os sistemas, as tecnologias, as competncias organizacionais, o
conhecimento acumulado e a cultura da organizao no esto alinhados e
integrados com o projeto de mudana.
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- revolta por parte dos funcionrios: Os indivduos percebem a mudana como
algo imposto e, fora do seu prprio controle e, portanto, se revoltam.

2.1.5.2
Estratgias de Enfrentamento de Mudanas

Frente a mudanas, consequentemente, necessrio criar estratgias que
possam minimizar os efeitos desta resistncia, resultados dos sentimentos de
medo, perda e tenso. So clssicas as orientaes para que sejam evitadas ou
superadas reaes que possam impedir o sucesso da mudana. So dirigidas aos
gestores com o intuito de conscientiz-los do que podem fazer no ambiente
organizacional para impulsionarem mudanas e responderem, pro-ativamente ou
reativamente, a fatores como os mencionados por Boyett. Embutem lies para
lidar com o no-engajamento, a no-identificao, o desencanto e a desorientao,
expressos por Woodward & Bucholtz (1987) e agir de forma a angariar uma
atitude positiva para que a mudana tenha objetivos favorveis para os indivduos.
Boyett e Boyett (1998), por exemplo, sugerem cinco estratgias:
- criar a necessidade de promover a mudana: As pessoas precisam
compreender a necessidade da mudana e perceber como elas sero positivamente
afetadas pela nova situao criando, assim, uma segurana em relao mudana.
Esta estratgia visa criar uma identificao com a mudana.
- comunicar adequadamente: Esta estratgia fundamental no s na fase
anterior ou inicial mudana, mas ao longo de todas as fases de realizao do
novo projeto. A eficcia da comunicao inclui, ainda, a divulgao de feedback
quanto s metas atingidas. uma estratgia para lutar contra a sensao de
desorientao que acomete os indivduos que precisam realizar aes planejadas
por outros.
- criar uma aliana: preciso alinhar os interesses de todos os envolvidos,
ressaltando os benefcios para a organizao decorrentes da mudana. A aliana
tambm pressupe um comprometimento de vrios grupos com resultados
positivos. o caminho para criar a identificao e o engajamento.
- desenvolver a mudana em larga escala: Mudanas exigem alterao em
vrios nveis da organizao: estrutural, social e cultural. Podem alterar o
conjunto de competncias essenciais que a empresa possui e o cabedal de
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conhecimento que desenvolvido. Kotter (1995) ressalta que quanto mais
profundas as mudanas mais fceis sero de implementar, na medida em que fica
mais bvia a necessidade de grandes esforos para confrontar as questes culturais
e gerenciais.
- promover a participao: As pessoas no resistem s suas prprias idias;
portanto, quando participam das decises sobre o que e como mudar tendem a
apoiar a mudana. A participao leva a um maior comprometimento porque os
indivduos entendem que podem interferir nos destinos que sero criados para si e
para a organizao. a melhor forma de engajamento, pois estimula o
compartilhamento de responsabilidade.
Vrias das estratgias apresentadas por Boyett e Boyett (1998) so
confirmadas nas orientaes de Kotter e Schlesinger (1979), citados por DuBrin
(2003). Na viso destes autores, preciso empregar seis tcnicas para minimizar a
resistncia e assim contribuir para o desenrolar da mudana planejada. Para
angariar apoio ao processo, as estratgias se dividem em:
- educar e comunicar: A informao sobre os objetivos, etapas, resultados
esperados e desdobramentos permite que se entenda o processo a ser implantado
em toda sua extenso, uma forma de reagir ao temor do desconhecido, de
reduzir as preocupaes, e de atrair os envolvidos para as metas a serem
alcanadas. Este um fator essencial para que se instale um clima de engajamento
na realizao de um novo projeto.
- permitir a participao: Ao participarem da elaborao de um projeto, os
indivduos se sentem responsveis por seu sucesso. Muitas vezes esta participao
no pode ser direta, mas a conscincia de que h representaes dos segmentos
que esto envolvidos j alivia a resistncia. Melhor ainda quando esta
representao indicada ou eleita pelo conjunto dos representados. A participao
gera compromisso e um envolvimento em todas as etapas da mudana.
- facilitao e apoio: H necessidade de que os projetos de mudana recebam
apoio das estruturas organizacionais pertinentes, incluindo especialmente a alta
direo. Por facilitao e apoio entende-se os esforos top-down e bottom-up que
so realizados para dar suporte ao desenrolar da mudana organizacional. O
suporte poltico das instncias de deciso indispensvel, mas o apoio que o
agente de mudana d aos que participaro das diversas fases de implementao
que alavanca o processo. preciso fazer alianas com os que sero envolvidos no
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processo e vender o projeto no s nas fases de preparao e incio, mas ao
longo de todo o ciclo de vida da mudana.
- negociao e acordo: A implantao de projetos novos freqentemente
desinstala formas de trabalho j arraigadas e pode soar como prejuzo para certos
setores ou indivduos da organizao. Quando o projeto efetivamente fere o status
quo de um segmento com conseqncias evidentemente malficas, preciso
realar o outro lado da moeda, pelo menos aos que sero afetados mais
indiretamente. Nem sempre possvel buscar uma negociao em termos
tangveis com a troca de vantagens ou responsabilidades mas h que se buscar
uma negociao de vises de futuro tanto na perspectiva da organizao quanto na
dos indivduos envolvidos.
- manipulao e cooptao: Considerada uma soluo rpida e pouco
dispendiosa para problemas de resistncia, a cooptao uma estratgia em que os
agentes de mudana podem indicar um membro do grupo de resistncia para uma
funo de participao direta no projeto. A cooptao busca instaurar efeitos de
solidariedade ou identificao psicolgica entre os que iro proceder aos novos
procedimentos. A manipulao pode envolver o uso seletivo de informaes ou a
divulgao de parte dos benefcios antecipados, ou at a utilizao de
conseqncias projetadas no ambiente externo como forma de apelo ao
compromisso com o novo projeto.
- coero explicita ou implcita: O uso desta ttica pode resultar em ainda maior
resistncia mudana, quer no plano de ao, quer no plano psicolgico. O clima
de ameaa que envolve esta estratgia de realizao da mudana instala um
ambiente desfavorvel e arriscado. Embora seus efeitos iniciais sejam mais
imediatos, as conseqncias de longo prazo podem minar a manuteno da
mudana, na medida em que, por no ser uma ttica construtivista, no exige do
indivduo o seu envolvimento na busca do sucesso do projeto.
As prescries de estratgias que possam ajudar a superar barreiras
implantao de mudanas se fundamentam na preocupao presente em gestores e
pesquisadores de que preciso entender como a mudana se instala ou como
emerge no grupo organizacional. H uma evidente e crescente conscincia do
papel nuclear do elemento humano quando se fala em mudana (Huy, 2002; Silva,
2001; Taylor, 1993). Esta percepo tem levado pesquisadores a procurar
entender o significado da mudana nas relaes interpessoais e na apropriao da
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mudana pelos indivduos. Vm surgindo muitas abordagens que privilegiam um
foco mais acentuado sobre os fatores psicolgicos, afetivos e comportamentais
dos indivduos, bem como sobre a comunicao e sobre o processo de construo
social de significado e da ao nas organizaes (Silva, 2001: 38). neste
contexto que se inserem as questes desta pesquisa.

2.1.5.3
Emoes evocam aes no processo da mudana organizacional

As mudanas organizacionais impactam os indivduos significativamente
no plano das emoes e no plano da ao. Os modos de resistncia sinalizam a
ambigidade e ansiedade que abalam a auto-estima do indivduo.
Consequentemente, h um impacto no seu desempenho na organizao (Carnall,
1995).
O desempenho afetado de trs maneiras:
- na curva de aprendizagem: Toda mudana requer um ciclo de aprendizagem
que envolve aprender a fazer ou aprender a lidar com o novo ambiente;
- na curva de progresso: O processo de mudana demanda um desenvolvimento
operacional, tcnico ou relacional. As mudanas no entram prontas, carecem de
um tempo de desenvolvimento e aprimoramento, que se traduz na curva de
progresso da mudana.
- na curva de auto-estima: As mudanas organizacionais afetam a auto-estima
dos indivduos. Muitas vezes o impacto negativo, na medida em que o indivduo
perde a segurana da situao conhecida e se encontra desafiado a aprender a lidar
com o novo paradigma.
As teorias psicolgicas que explicam os processos de superao de
momentos de dor, descrevem cinco estgios fundamentais que o indivduo
atravessa quando precisa lidar com uma mudana que lhe impacta negativamente,
tal como a morte ou doena severa de um ente querido (Kets de Vries e Miller,
1984): negao, defesa, descarte, adaptao e internalizao. Estes estgios
precisam ser percorridos a fim de internalizar as mudanas organizacionais que
afetem, em maior ou menor grau, a vida das pessoas no seu ambiente de trabalho.
No primeiro estgio, o da negao, o indivduo se pergunta por que
preciso mudar se o que se fazia antes estava bom. Ou, quando a mudana
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evidentemente necessria, a recusa se caracteriza por uma desconfiana, uma
sensao de que a proposta nova tambm no a melhor soluo. Nem sempre a
resistncia motivada pela mudana em si, mas pelos fatores de incerteza gerados
pela mudana, que assustam o individuo em relao ao seu status quo na
organizao (Elving, 2005). Esta sensao de insegurana afeta as relaes psico-
sociais na medida em que o individuo se questiona sobre o seu futuro, o de seus
colegas, e a confiabilidade de seu superior, ou de seus superiores. Em mudanas
radicais, este estgio pode se caracterizar por uma paralisia; em mudanas mais
superficiais ou claramente benficas, pode ser um estgio curto onde no se note
tanta imobilizao. De qualquer forma, como salienta Kets de Vries (1991), a
reao natural a de negar a validade das idias novas.
O segundo estgio se caracteriza pelas atitudes de defesa que resultam da
conscientizao de que preciso enfrentar a mudana e aprender a lidar com as
novas formas de trabalho ou com a situao. De acordo com Kets de Vries, esta
presso pode resultar em depresso e frustrao porque pode ser difcil decidir
como lidar com as mudanas. Portanto, o indivduo assume um comportamento
defensivo, o que pode ser visto como um comportamento ritualstico de reforo
das tradies anteriores. Cria-se, nesta fase, a sensao de ganhar tempo e espao
para que os indivduos se percebam na nova situao.
No terceiro estgio, do descarte, as pessoas comeam a se livrar do
passado e vislumbrar o futuro. Surgem sentimentos mais otimistas, percebem que
a mudana necessria, ou inevitvel, e que se impe. o momento do
reconhecimento da nova realidade, de se estabelecer uma nova identidade para si e
para o grupo organizacional. importante ter espao para arriscar, experimentar o
novo.
A fase da adaptao exige grande dispndio de energia fsica e
psicolgica. Kets de Vries salienta que ocorre um processo de mtua adaptao,
na medida em que o indivduo experimenta novos comportamentos, novos
padres e aprende a lidar com a modificao. Mas a mudana proposta tambm
vai sofrendo ajustes, na medida em que so encontradas as falhas ou lacunas que o
planejamento do novo projeto no previu.
A fase que fecha o ciclo a da incorporao da mudana. Os indivduos j
criaram novas rotinas, j internalizaram o processo nas suas vidas organizacionais,
j percebem novos usos ou benefcios e j estabeleceram novas relaes sociais e
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processuais dentro do novo paradigma. Percebem a mudana como a normalidade,
a nova rotina.
Os estudos mostram que os indivduos passam por estas fases em ritmos e
reaes diferentes e que as fases no so to nitidamente separadas e algumas
podem ocorrer concomitantemente. H pessoas que nem ultrapassam a fase da
negao.
Certos autores apontam que o estado de prontido para mudanas resulta
de uma elaborao da resistncia mudana a ponto de gerar um sentimento de
suporte a elas. Seria um percurso entre a negao e o descarte do velho
paradigma, o que possibilita um apoio s novas idias ou procedimentos a serem
adotados.
Vince e Broussine (1996) afirmam que toda mudana vista, evitada ou
elaborada pelos indivduos como fruto de foras psicolgicas e polticas que
emergem da relao entre as estrias individuais e organizacionais. Estas foras
polticas e psicolgicas se traduzem nos aspectos emocionais ou relacionais que
iro definir o ambiente em que as mudanas iro se desenrolar. Defendem que os
estudos sobre mudanas organizacionais devem redirecionar seu foco para
compreender a mudana sob a tica relacional e no racional.
Os autores sustentam que h trs tramas que definem as relaes e
emoes em face mudana:
- o paradoxo: A tenso entre clareza e incerteza gera um conflito que
remete natureza contraditria do indivduo. Argumenta-se que tentar desvendar
estas foras contraditrias traz estagnao. A busca de racionalizaes para o
paradoxo no produtiva e insere o indivduo em um esquema auto-referencial de
conflitos.
- a defesa: Os indivduos fazem uso de diferentes mecanismos de defesa
contra a sua prpria ansiedade com o desconhecido. uma forma de desafiar a
mudana e proteger a prpria pessoa e de definir os limites do seu espao.
- o apego: Durante a mudana, o indivduo faz elos de significado e
identidade, interagindo com processos organizacionais de modo consciente ou
inconsciente. Assim, cria as estruturas que daro margem mudana e legitimam
certas aes em lugar de outras e instituem seu novo espao e tempo individual
organizacional.
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Perceber estas tramas e agir com elas pode, na viso de Vince e Broussine,
ajudar os agentes da mudana (neste contexto, abrangendo os visionrios,
implementadores e receptores) na construo de novos processos organizacionais.
A compreenso do processo de mudana supe uma elaborao destas trs tramas
emocionais (os paradoxos, defesas e pertencimentos), que passa por vrios
momentos.
De incio, preciso trabalhar com a complexidade e ambigidade,
aceitando-as, sem descartar ou evitar os sentimentos que trazem. Este momento,
da conscincia do paradoxo, deve ser usado como estmulo e no como opresso.
tambm, essencial, reconhecer as fronteiras entre os grupos organizacionais,
suas diferenas e pressupostos, e os limites prprios, que instigam os mecanismos
de defesa. Uma vez percebidas as relaes emocionais entre os envolvidos na
mudana, nascem os elos. Torna-se possvel entender e tolerar as diferenas e
perceber o que representam os mecanismos de defesa. A fase final nasce do
reconhecimento da legitimidade de paradoxos e defesas, da aceitao dos
sentimentos e emoes evocadas pela proposta de mudana. O engajamento no
processo de mudana se faz possvel quando se estabelece um sentimento de
compartilhamento.
Compreender as reaes e os processos emocionais que subjazem
identificao dos indivduos com as mudanas organizacionais se faz necessrio
para perceber as etapas de elaborao que levam indivduos a, coletivamente, re-
agirem e participarem da construo da mudana.
Quer se adote a perspectiva estruturalista de que h os que dirigem o plano
de mudana e os que so diretamente afetados pela nova ordem que se busca
instalar; quer se adote a posio interpretativista de que a mudana uma
realidade construda no mbito da coletividade e da elaborao conjunta, preciso
entender os processos explcitos e os ocultos que permeiam as emoes e aes
dos indivduos na mudana. Saber lidar com a novidade apropriar-se do
significado deste novo direcionamento, a partir do contexto em que esta mudana
se insere tanto no mbito da prpria subjetividade, quanto no mbito da
organizao e do ambiente externo.
Nesta seo, foram apresentados os fundamentos tericos para explicar as
mudanas organizacionais que serviram de instrumento analtico para a
investigao empreendida. Vrios autores constataram que, apesar de haver tantos
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modelos e teorias sobre mudana organizacional, ainda no a compreendemos
significativamente (Leito e Rossi, 2000; Prastacos et al., 2002; Van de Ven e
Poole, 1995). Uma viso integrativa de mudana requer a conjugao de
diferentes enfoques, em um esforo de decomposio de aspectos que permitam
entender o fenmeno sob vrios ngulos e a recomposio dos mesmos em uma
anlise integrada. Para atingir este esquema interpretativo do tema da mudana
organizacional, para fins desta pesquisa, foi realizado um recorte da vasta
literatura sobre mudana, de modo a explicitar os construtos que de forma
entrelaada constituem os pilares que sustentam a anlise dos projetos de
mudana estudados. Tambm foram includos pressupostos sobre a reao dos
indivduos aos processos de mudana e estratgias que podem minorar os efeitos
negativos da mudana sobre os indivduos e desenvolver atitudes pro-ativas.
Ressalte-se que a evidente diversidade de abordagens tericas sobre
mudana pode ser, por um lado, uma vantagem para a pesquisadora, na medida
em que tem uma viso mais abrangente do fenmeno e pode utiliz-las em sua
complementaridade. Mas, , por outro lado, um emaranhado de perspectivas que
exigem desta pesquisadora uma postura seletiva e humilde em relao a sua
incapacidade de compreender um fenmeno cuja complexidade deriva, tambm,
da impossibilidade de captar o seu todo sob um nico enquadre.

2.2
Construindo Significados em Projetos de Mudanas

A seo anterior discutiu a caracterizao do processo de mudana
organizacional sob diversos olhares e nveis de anlise. Entendido como um
fenmeno social, o processo de mudana nas organizaes nasce da disposio e
da ao de indivduos, em uma cadeia de relaes que constri uma realidade
interindividual (Sztompka, 1998). Tais relaes se constituem por processos de
significao. A construo da realidade e as aes que pode empreender o ser
humano no so concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem
(Chanlat, 1996a: 29).
A efetivao da mudana, tanto na viso instrumental quanto na viso
construtivista, se utiliza de procedimentos de comunicao para atravessar do
estgio de congelamento ao de recongelamento.
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Nesta seo, sero apresentados os principais fundamentos presentes na
literatura sobre comunicao que servem ao contexto desta pesquisa.

2.2.1
Como entender o termo comunicao?

Toda comunicao realizada, primordialmente, atravs de textos.
Entendemos que texto, na concepo de Fairclough (2003, p. 3), toda instncia
em se que utiliza uma linguagem no seu sentido mais amplo, podendo referir-se
forma escrita ou oral, verbal ou visual, ou qualquer outra forma de veicular uma
idia ou sentimento. Gestos, sons e artefatos diversos como vestimentas podem
ser analisados como textos.
Para efeito deste estudo, restringiremos a noo de texto aos conjuntos
compostos por elementos visuais (imagens, fotos, tabelas, grficos e tipogrficos)
e / ou verbais (lingsticos ou discursivos). Os textos se compem atravs de
linguagem ou linguagens e servem a efeitos sociais (Fairclough, 2003, p. 8). So
responsveis por mudanas na esfera cognitiva, na medida em que aprendemos
atravs deles; reconfiguramos comportamentos e atitudes em reao aos textos;
revemos valores porque nos fazem repensar nossas vises de mundo. Mas os
efeitos dos textos no so lineares e imediatos. De fato, Fairclough ressalta que
no s o texto constri a realidade, mas tambm a realidade constri o texto.
Nesta perspectiva, a comunicao produzida nas organizaes um
elemento de construo social e, no mbito desta pesquisa, de construo da
mudana.

2.2.2
O papel da comunicao na mudana

Vrios autores quando analisam causas de insucesso de mudanas
empreendidas nas organizaes incluem a comunicao como um dos fatores
influentes (Elving, 2005; Pluchart, 1998). Muitos estudos relacionam os processos
de comunicao com a implementao de mudanas organizacionais (Armenakis
e Harris, 2002; Elving, 2005; Goodman e Truss, 2004; Silva, 2001) e citam que os
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esforos de fazer a mudana precisam incluir uma ateno especial aos elementos
e procedimentos de informao e divulgao.
Grande parte da literatura nesta rea prescritiva e apresenta contribuies
para que os gestores alcancem resultados eficazes na implementao da mudana
(Batazzi, s/d; Carnall, 1995; Kotter, 1995). Embutem uma concepo instrumental
da linguagem e advogam que comunicar resume-se, na maior parte do tempo, a
transmitir uma informao, como critica Chanlat (1996c: 20). Nesta viso, o
enfoque principal da comunicao em contextos de mudanas disseminar
informaes sobre o que ser mudado, quais os objetivos, as motivaes, os
benefcios esperados, a quem afetar e que etapas e prazos esto previstos
enfim, um plano geral da mudana. Embora essa perspectiva, que v a
comunicao como um conduto, seja simplificadora, ela no deixa de apontar para
uma das funes exercidas pela comunicao. Mas, de fato, as informaes
ultrapassam o domnio cognitivo, pois tambm influenciam o clima da
organizao, na medida em que servem de input para sentimentos de confiana e
de transparncia.
Elving (2005) estudou o papel da informao sobre a mudana, em termos
do clima comunicativo criado na organizao durante o processo de implantao e
do clima de incerteza possivelmente instaurado. Testou empiricamente as
afirmaes da literatura de que a qualidade da comunicao influencia o grau de
resistncia mudana que, por sua vez, afeta o estado de prontido inovao
introduzida. Concluiu que a comunicao tem papel primordial em difundir as
motivaes da mudana e preparar os indivduos a se engajarem. A informao
sobre o processo e os objetivos da mudana ajuda a reduzir a resistncia e
aumenta a prontido para a mudana, acarretando maiores chances de sucesso na
mudana.
Alm do papel informativo da comunicao, outras funes so atribudas
s estratgias de comunicao em processos de mudana. Dentre outras
recomendaes presentes em materiais que salientam o papel da comunicao,
aponta-se a sua funo como meio para estimular a participao dos indivduos no
planejamento e como veculo de elaborao de estratgias de implementao da
mudana (Heracleous, 2002). Se os materiais utilizados para comunicar reforam
a necessidade de participao dos indivduos na tomada de deciso durante os
procedimentos da mudana e nas discusses sobre as dificuldades de process-la,
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ocasiona-se um comprometimento e um aumento da auto-estima. Estes
sentimentos despontam porque os indivduos sentem que lhes foi confiada uma
misso de co-construo. Este tipo de comunicao tende a reduzir os sentimentos
de resistncia, facilitando a passagem pela etapa de negao da mudana.
Mudanas organizacionais planejadas que embutem um significativo re-
ordenamento do status quo tendem a comear gradualmente e so ativadas
incrementalmente. Ficam sujeitas aos ajustes ao longo do processo, na medida em
que a organizao vai recolhendo informaes sobre a eficcia da implantao
(Klein, 1996). Processos de realizao de mudana desta natureza costumam ser
no-inclusivos na primeira etapa, isto , no envolve a empresa como um todo e
s se destinam a uma camada da organizao. Isto implica que somente parte da
organizao est ciente do processo e os demais indivduos, ainda no diretamente
envolvidos, no tm conhecimento a fundo das mudanas que esto sendo
realizadas. Esta situao gera entre o grupo no-envolvido um sentimento de
ambigidade e alimenta rumores, boatos, ansiedade e resistncia, ainda que tenha
havido uma comunicao geral da mudana. (Jick, 1993). Neste contexto, a
comunicao tem tambm o papel de disseminar a mudana nos setores em que
ela ainda no chegou e agir como cola que rene toda a organizao em torno da
vivncia deste processo.

2.2.3
Domnios da comunicao da mudana

A discusso da funo da comunicao na mudana no se restringe a
entender o seu papel no processo. Se a comunicao vista como meio de
informao e engajamento ou interao social, relevante pensar-se sobre o
espectro das mensagens embutidas nos eventos de comunicao.
Armenakis e Harris (2002) descrevem os componentes essenciais para
bem informar e influenciar os funcionrios da organizao. Estes autores propem
que as mensagens de mudana devem ser direcionadas a cinco domnios:
discrepncia, eficcia, adequao, apoio e valncia. Em resposta a estes domnios,
os indivduos criam reaes positivas (prontido e apoio) ou negativas
(resistncia) aos esforos de transformao que, consequentemente, fundamentam
suas aes posteriores.
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A discrepncia refere-se sensao provocada pela mudana em relao
necessidade de sua implementao. A percepo de que o molde atual de
funcionamento no favorece os resultados esperados, essencial para motivar o
desejo de acertar o que no vai bem. A pesquisa emprica dos autores refora a
vantagem de salientar os benefcios que podem advir da mudana em
contraposio a apontar o que motivou a mudana. Freqentemente, a viso de um
futuro melhor mais positiva do que a nfase em falhas no passado. A
comunicao deve dirigir-se ao domnio da discrepncia ressaltando as diferenas
entre passado vivido e futuro desejado.
A eficcia diz respeito confiana na capacidade de fazer a mudana. As
teorias de motivao correlacionam o estmulo mudana ao potencial percebido
pelos indivduos de que so competentes para realizar as transformaes
esperadas. A comunicao atender auto-estima do profissional assegurando-o
de seu potencial para fazer a mudana e torn-la benfica para si e para a
organizao.
A adequao remete concordncia com a forma e tipo de mudana. Os
indivduos podem at concordar com a necessidade da mudana, mas podem
supor que deveria ser implementada uma mudana diferente daquela planejada.
Esta resistncia, embora bem intencionada porque fruto de uma conscincia da
necessidade de mudar, gerada por um diagnstico da situao em desacordo com
aquele realizado pelos agentes da mudana. A comunicao se dirige adequao,
explicitando os meios e instrumentos a serem empregados, delineando as
justificativas para as estratgias de implementao da mudana.
O apoio em termos de recursos e vontade poltica dos diferentes nveis da
organizao , obviamente, essencial e deve prolongar-se durante todas as fases da
mudana. Neste modelo de Armenakis e Harris, o apoio est intimamente ligado
ao engajamento continuo com a mudana. Como salientou Klein (1996), todos os
gestores devem mostrar seu envolvimento e interesse pela mudana ao longo de
todo o processo at que os novos padres se institucionalizem. Os meios de
comunicao reforam o envolvimento dos diferentes nveis hierrquicos no
projeto de transformao personalizando a imagem da diretoria, com falas, fotos
e comentrios, ou institucionalizando a mudana como estratgia prioritria da
organizao.
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Ao perceberem que a administrao est comprometida com a mudana,
os indivduos tambm se perguntam como esta mudana afetar as suas vidas.
Este sentimento de valncia pessoal surge de uma reflexo dos indivduos sobre
as conseqncias positivas e negativas da situao proposta, a conscincia de
justia (se igual para todos) e justeza (se vlido no contexto) e a forma como
esto sendo tratados ao longo da mudana. Em outras palavras, qual o valor-
agregado para cada indivduo? Esta reflexo encaminhada por estratgias de
comunicao que embutem estas anlises explicitamente em seu texto ou
provocam implicitamente esta postura nos participantes da mudana.
Este modelo dos cinco domnios a serem atingidos pela comunicao da
mudana foi testado e aplicado em diferentes experincias empricas dos autores
(Armenakis & Harris, 2002) e provou-se eficaz para criar a prontido para
mudana e promover a adoo e institucionalizao das medidas planejadas.
Sugerem, ainda, os autores que este modelo pode ser aplicado para analisar o
sucesso da implementao de mudanas pela via das mensagens comunicadas aos
participantes, ou seja podem ser fundamentos para uma anlise ex-post-facto com
base em indicadores prvios ao processo de mudana.
Para fazer face aos domnios explicitados acima, as organizaes em
processos de mudana planejada estruturam planos de comunicao interna
incluindo estratgias que abrangem vrias mdias, no intuito de compor um
conjunto, supostamente, coeso de informaes e incitaes.

2.2.4
Estratgias de comunicao da mudana

Klein (1996) resume os seis princpios fundamentais que compem uma
estratgia de comunicao da mudana, definidos a partir de uma reviso de
estudos tericos e empricos na literatura sobre comunicao organizacional. So
eles:
a) a redundncia da mensagem e a diversidade de veculos impactam
a reteno da mensagem. A repetio da mensagem por mais de um veculo
aumenta a capacidade de memria da mensagem.
b) a comunicao face-a-face o veculo preferido e mais eficiente. O
impacto das mensagens comunicadas no encontro pessoal no pode ser s
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atribudo ao imediatismo; deve se ter conscincia de que o potencial interativo,
quando ativado, fundamental para esclarecer ambigidades e aumentar as
chances de uma troca eficaz entre os envolvidos no processo e, assim, estimular o
comprometimento de todos. As mensagens no verbais (gestual, expresso facial)
tambm fazem parte da comunicao face-a-face, enriquecem a interpretao e
transmitem aspectos emocionais que no so to visveis por outros meios de
comunicao (Feyereisen e De Lannoy, 1994).
c) a linha de autoridade um canal de comunicao produtivo. Os
comunicados que se originam dos indivduos que detm a autoridade so
valorizados. As organizaes tm estruturas hierrquicas, ainda que achatadas,
que so vistas como legtimas e sancionadas como o lcus de deciso. Mesmo as
novas formas de governana em moldes mais participativos ou processos
organizacionais baseados em equipes de trabalho, no excluem o uso da
autoridade. As mensagens comunicadas por aqueles que ocupam cargos na alta
hierarquia tm um peso simblico e prtico (Young e Post, 1993). A credibilidade
de uma mensagem est diretamente relacionada ao status da fonte daquela
informao e quanto maior a linha de autoridade, maior o status.
d) os supervisores diretos so tidos como fonte essencial de
informao. O supervisor ou chefe precisa estar bem informado e saber
compartilhar informaes com preciso. O supervisor imediato visto como
legtimo representante da organizao e tem o papel relevante de ltimo elo na
cadeia hierrquica de comunicao. preciso atender expectativa dos que
trabalham sob sua direo de que ele comunicar as informaes importantes,
oficialmente sancionadas. Cabe a eles, primordialmente, exercer os princpios de
redundncia e comunicao face-a-face.
e) lideres de opinio exercem forte influncia. O impacto da opinio dos
pares inestimvel. Este um princpio que, segundo Klein (1996), advm dos
estudos sobre processos e campanhas polticas.
f) informaes pessoalmente relevantes so mais facilmente retidas. As
informaes que afetam diretamente o espao profissional do individuo so
captadas mais facilmente do que informaes abstratas ou relativas a assuntos que
no o envolvem diretamente.

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As estratgias de comunicao precisam estar alinhadas com os processos
de mudana planejada. Klein (1996) afirma que o processo de mudana se d por
fases e que a cada fase corresponde uma necessidade comunicativa diferente que
ir maximizar o sucesso da mudana. O autor descreve as diferentes exigncias
comunicativas de uma organizao em processo de mudana, equacionando-as
com as etapas de mudana do modelo de Kurt Lewin, descongelamento-transio-
congelamento (tambm chamadas de prontido, adoo e institucionalizao, por
Armenakis e Harris, 2002). A fase inicial de descongelamento requer processos
comunicativos que preparem os indivduos para a mudana e as mensagens devem
conter, por exemplo, explicaes sobre a finalidade e as presses do ambiente. Na
fase final, de congelamento, importante divulgar os resultados obtidos ao longo
do que j foi implementado. Para melhor ilustrar o que prope, Klein (1996)
apresenta o quadro da Figura 2.5, que correlaciona as etapas de mudana
organizacional e as necessidades e atividades relativas comunicao.

Figura 2.5: Etapas de mudana organizacional: objetivos, atividades e
necessidades comunicativas
Descongelamento Transio Recongelamento
Objetivos da
organizao
Preparar para a mudana.
Desafiar o status-quo.
Prover a fundamentao.
Iniciar o processo.
Desenvolver o esprito de
mudana.
Avaliar os efeitos de uma
implantao piloto.
Reforar a mudana.
Eliminar as falhas e
corrigir deficincias.
Divulgar a mudana
como bem-sucedida.
Institucionalizar a
mudana.
Atividades da
organizao
Planejar a mudana.
Assegurar os recursos.
Projetar a nova estrutura.
Treinar pessoal.
Definir reas de alvo.
Juntar dados essenciais.
Solicitar participao dos
envolvidos.
Implementar a mudana
em reas escolhidas.
Monitorar o impacto da
mudana.
Modificar ou ajustar o
processo, se necessrio.
Ampliar as modificaes.
quando necessrio
Ampliar o escopo da
mudana para as reas
apropriadas.
Recompensar o
sucesso.
Solidificar as estruturas
organizacionais de
apoio e monitoramento.
Necessidades
comunicativas
Apresentar os princpios, as
necessidades, as
explicaes.
Identificar e explicar as
diretrizes.
Identificar e explicar os
primeiros passos.
Transmitir segurana
Informar o quadro de
gestores.
Informar sobre o
progresso da mudana.
Buscar dados sobre os
efeitos do processo.
Desenvolver
conhecimento
especializado entre os
supervisores.
Desafiar os pr-conceitos
Transmitir,
constantemente,
segurana.
Delinear e esclarecer
novos papis e funes.
Divulgar o sucesso da
mudana.
Espalhar amplamente
informaes sobre os
resultados da mudana.

Fonte: Klein, 1996: 37 - traduzido pela autora
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As necessidades comunicativas esto intimamente ligadas aos seis
princpios que devem direcionar os esforos de divulgao de novos processos nas
empresas. Embora os princpios sejam fundamentais durante todo o processo de
instalao da mudana planejada, eles sero enfatizados ou aplicados de formas
diferenciadas de modo a servir melhor a cada uma das etapas da mudana. Na
tabela da Figura 2.6, Klein descreve como as estratgias comunicativas podem ser
teis a cada etapa da mudana, em funo dos seis princpios de comunicao que
ele defende.

Figura 2.6: Relao dos princpios de comunicao s etapas de mudana
organizacional
Descongelamento Transio Recongelamento
Reteno por
redundncia e
multimdias
Campanha multimdia
delineando os fundamentos,
os objetivos, planejamento e
expectativas.
Anunciar os resultados a
medida em que aparecem
por meio de mltiplas
mdias.
Uso de diversas mdias para
celebrar o sucesso, marcando o
encerramento da transio e
reafirmando a
institucionalizao do novo
processo.
Eficcia da
comunicao face-
a-face
Reunies por nvel
hierrquico.
Reunies por nvel
hierrquico.

Uso da linha de
autoridade
Presena dos gestores e
diretoria nas reunies
iniciais, pelo menos.
Supervisores
diretos como
comunicadores
essenciais
Reunies seguintes so
presididas por supervisores.
nfase na transmisso de
mensagens pelo gestor de
cada rea.

nfase no escalo superior
e na participao
informada de cada nvel de
superviso.
Cabe ao supervisor de cada
nvel transmitir informaes
relevantes.
Alta gerncia tem papel
fundamental em participar
regularmente mas com menor
freqncia do que nos estgios
anteriores (ex: entregas de
prmios, relatrios de
progresso).
Influncia dos
lideres de opinio
Lderes de opinio so
periodicamente informados
do andamento do projeto em
encontros face-a-face.
Lderes de opinio so
periodicamente informados
do andamento do projeto
em encontros face-a-face.
Lderes de opinio so
periodicamente informados do
andamento do projeto em
Informaes
pessoalmente
relevantes
Divulgao pelos
supervisores das
expectativas em relao ao
impacto das mudanas em
termos individuais.
Toda vez que houver novas
informaes disponveis,
os supervisores divulgam
as informaes relevantes
aos indivduos e aos seus
postos de trabalho, com
especial ateno s
expectativas e
conseqncias para cada
pessoa que ser afetada.
Este tipo de informao fica
cada vez mais acessvel, pela
prpria experincia pessoal,
mas deve ser transmitida pelo
supervisor, quando necessrio.
Esclarecimentos quanto ao
impacto pessoal so
indispensveis.
Comunicao
coerente e
consistente
Todos os comunicados
devem transmitir a mesma
mensagem e devem estar
alinhados com os valores da
organizao.
Todos os comunicados
devem transmitir a mesma
mensagem e devem estar
alinhados com os valores
da organizao, com nfase
especial nos detalhes que
vo sendo conhecidos com
o desenrolar da mudana.
Reafirmar os sucessos obtidos
em termos dos valores e
objetivos da organizao.

Fonte: Klein, 1996, p. 39 - traduzido pela autora

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As diferentes estratgias de comunicao servem para reduzir a resistncia
e criar um elo entre os participantes do novo processo, de modo a conduzir aos
resultados esperados pela organizao. essencial sustentar as mudanas com
estratgias de informao e de elaborao participativa da nova situao
organizacional e desenvolver o novo projeto com a anuncia e envolvimento dos
participantes. As estratgias de comunicao servem de veculo para responder a
estas necessidades.
Outros modelos identificam aes comunicativas que atendem s
necessidades de informar e criar elos entre os envolvidos na mudana. O modelo
apresentado por Armenakis e Harris (2002) introduz trs estratgias de
comunicao que podem criar a prontido para a mudana: comunicao
persuasiva (via esforos de comunicao direta), participao ativa (por meio
do envolvimento direto das pessoas em atividades que gerem aprendizagem) e
gerenciamento de informaes externas e internas (disponibilizando as
opinies e entendimentos dos outros agentes e participantes da mudana). Embora
os autores tenham cunhado esta categoria como estratgias de comunicao, h
que se considerar que, diferentemente das estratgias apontadas por Klein
(op.cit.), estas se parecem mais com intenes da comunicao, j que refletem
trs motivaes para que sejam organizados os procedimentos de comunicao.
As definies de Klein das diferentes necessidades comunicativas e dos
princpios que devem reger a comunicao durante um processo de mudana
planejada e as intenes identificadas por Armenakis e Harris j revelam alguns
indcios de uma viso colaborativa da construo do significado da mudana.
Sem dvida, o enfoque ainda predominantemente instrumental e de valorizao
das tcticas de divulgao e disseminao top-down (ou middle-down, que o
ponto enfatizado pelo modelo de Klein).

2.2.5
A co-construo de significados atravs da comunicao

Estudos sobre a eficcia da comunicao organizacional assumem,
freqentemente, a perspectiva da alta-administrao. Esta restringe a viso do
fenmeno, uma vez que exclui atores relevantes no processo de mudana e limita
oportunidades de aprendizagem (Argyris, 1999; Bennebroek Gravenhorst et al.,
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2005). No modelo de Armenakis e Harris (2002), por exemplo, a definio de
uma classificao comunicao persuasiva revela a necessidade de esforos que
partam diretamente do agente da mudana e, subliminarmente, valoriza uma
comunicao primordialmente verbal da mensagem. Trata-se de uma viso
unidirecional da comunicao da mudana.
So relevantes as contribuies de Giroux (1998) ao buscar entender as
relaes entre comunicao e mudana. Aps uma reviso da literatura que aborda
o papel da comunicao em processos de mudana ou no delineamento de
estratgias organizacionais, a autora percebe trs perspectivas tericas da
circunstncia da comunicao: a comunicao planejada, a emergente e a
interativa. A comunicao planejada descrita como o instrumento utilizado
pela liderana para transmitir as informaes e os direcionamentos desejados ou
seja, tem a funo de explicar e ordenar (quer por mecanismos diretos ou
indiretos, como a persuaso). Neste contexto, a comunicao realizada por um
processo descendente e visa gerar coerncia e coordenao nas aes de mudana.
Pode ser relacionada concepo tayloriana de texto da mudana, os
pressupostos, etapas e finalidades pensados pela instncia que deseja implantar a
inovao (Taylor, 1993). A comunicao emergente a que nasce dos
questionamentos e dvidas suscitadas pelos profissionais para quem a mudana
dirigida. Tem por objetivo validar as informaes passadas pela direo e obter
novos detalhes que possam preencher lacunas na interpretao da mudana a ser
realizada. Dentro de um direcionamento ascendente ou horizontal, de grande
valia para construir o sentido da mudana e para permitir as adaptaes pessoais
s questes concretas e alteraes de rotina que se fazem necessrias na instalao
da mudana. Uma funo primordial da comunicao emergente, como salienta
Giroux (1998), a de permitir que os profissionais busquem no somente a
compreenso da inovao pretendida, mas, acima de tudo, restaurar o tecido
social esgarado na implantao da mudana organizacional. A comunicao
interativa o espao de negociao da mudana, compartilhado por todos os
atores envolvidos gestores e colaboradores. a viso dialgica por essncia, em
que no se faz uma mudana ordenada, mas se constri coletivamente esta nova
ordem organizacional. Certamente, esta negociao ser possvel em funo do
grau de autonomia e participao permitido pelo ambiente organizacional. Por ser
um processo multidirecional, a comunicao interativa propicia novos modos de
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relao entre os indivduos da organizao, mas no resulta, necessariamente, na
adoo da mudana ou no engajamento dos profissionais. Quando as pessoas tm
a chance de interagir e construir juntos um processo, o resultado pode no
espelhar as intenes iniciais.
Estas trs dimenses ocorrem simultaneamente nos processos de mudana
que as organizaes desejam instaurar e em graus diferentes, de acordo com a
cultura organizacional. So interdependentes ao modo monolgico ou dialgico
de conceber a organizao (Giroux e Giordano, 1998). Isto , na viso
monolgica da organizao, a comunicao planejada privilegiada e as etapas
de operacionalizao, traduo, difuso, interpretao e adaptao que ocorrem no
processo de mudana se realizam na direo top-down, em que a alta-
administrao tem papel primordial no agenciamento das aes, ainda que no
tenha total controle sobre etapas como interpretao e adaptao. Na viso
dialgica, a mudana concebida por uma abordagem que tende direo
bottom-up, e atravessa as fases de traduo (ou contextualizao), negociao,
operacionalizao, apropriao e institucionalizao. O papel da alta-
administrao se restringe, inicialmente, a desencadear a idia da mudana, mas
esta ser realizada (e, at certo ponto concebida na sua forma) dentro de um
processo de compartilhamento de aes, conversaes e metaconversaes entre
todos os envolvidos, gestores e colaboradores.
Bennebroek Gravenhorst et al.(2005) apontam para a necessidade de criar
oportunidades para o dilogo e interao no contexto da mudana organizacional.
Reconhecem que as tcticas top-down de divulgao de informaes pelos agentes
da mudana no se mostram suficientes. Diversos aspectos na comunicao so
importantes -- no podem ser restritos disponibilidade e qualidade da
informao. Klein (1996) indicou a necessidade de dilogo constante quando
incluiu os encontros face-a-face como instncia fundamental para a realizao da
mudana. A colaborao durante o processo de mudana organizacional resulta
em equipes motivadas e engajadas no novo processo (Tenkasi e Chesmore, 2003;
Weick e Quinn, 1999).
Ampliando o foco da comunicao, Bennebroek Gravenhorst et al.,(2005),
citando Van Ruler (2004), diferenciam quatro expedientes necessrios criao
de sentido: informar, dialogar, persuadir e criar consenso. A estratgia do
dilogo ressaltada como a instncia de interao e de construo dialgica da
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mudana pelos envolvidos. A persuaso e o consenso permitem a construo de
significados atravs da influncia e do compartilhamento de idias. Van Ruler
chama ateno para a importncia da estratgia de dilogo e de construo de
consenso como lcus essencial para o desenvolvimento de aprendizagem
organizacional o que pode ser equacionado com a construo da mudana.
Bennebroek Gravenhorst et al. (2005) tambm retomam as idias de
Pettigrew (1987) quanto necessidade de se atentar para as relaes estabelecidas
entre contexto, contedo e processo da mudana, transpondo esta interrelao para
as exigncias da comunicao da mudana. As estratgias de divulgao e
compartilhamento de informaes e de construo do sentido da mudana devem
levar em conta tambm o contexto organizacional em termos dos mecanismos,
mdias e espaos disponveis e o processo de comunicao em funo das
estratgias utilizadas e dos expedientes necessrios construo do significado
como um proxy da realizao da mudana.
A partir destas constataes, Bennebroek Gravenhorst et al.
desenvolveram um questionrio para avaliarem a comunicao de processos de
mudana, tanto em termos das formas de comunicao quanto do comportamento
comunicativo dos agentes de mudana. O questionrio aborda onze itens, a saber:
- se os funcionrios conhecem o porqu da mudana;
- se conhecem os objetivos e o caminho da mudana;
- como avaliam o volume de informaes sobre a mudana;
- como avaliam a comunicao e interao em relao mudana;
- como percebem as oportunidades de manter opinies divergentes com
relao mudana;
- como avaliam o comportamento comunicativo da alta-administrao;
- como avaliam o comportamento comunicativo dos gestores imediatos;
- como avaliam o comportamento comunicativo dos consultores;
- o grau de incerteza causado pela mudana;
- o grau de apoio dos funcionrios mudana; e
- o grau de contribuio dos funcionrios mudana.

Com este questionrio pretenderam fazer um levantamento da percepo
dos atores quanto mudana e interferir nos processos de comunicao em si.
Aplicaram o questionrio em duas organizaes e concluram que, aps a coleta
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dos dados com o questionrio, essencial analisar e discutir os resultados com
todos os envolvidos na mudana a tempo de ainda fazer as modificaes que se
mostrarem necessrias e, assim, trazer efeitos positivos para as etapas seguintes da
implantao da mudana. Este estudo reforou o princpio de que no basta
comunicar a mudana, mas indispensvel criar espao para refletir sobre a
mudana com os envolvidos, criar um engajamento de todos atravs da co-
construo do significado das mensagens e dos eventos das etapas em processo,
em relao s finalidades do projeto de mudana.
Esta concluso se coaduna com o modelo de Armenakis e Harris (2002) no
que diz respeito inteno de gerar participao com a comunicao da mudana.
Os modelos tericos descritos reafirmam que h que se construir o significado da
mudana de forma mais abrangente e co-participativa. Conforme salientam os
autores a estratgia de participao ativa , possivelmente, a mais efetiva para
transmitir os componentes da mensagem porque capitaliza o auto-descobrimento
(Armenakis e Harris, 2002, p. 172 traduo da autora). Consideram a
participao parte da situao comunicativa. So trs as formas pelas quais se d a
participao ativa:
- por a mo na massa (enactive mastery, o termo usado pelos
autores): criar as habilidades, conhecimentos e eficincia necessrios
mudana atravs do envolvimento constante e da prtica continua;
- a aprendizagem vicria: observar e aprender com os outros. Isto pode
ocorrer por meio da observao ou a partir da divulgao de informaes
internas empresa ou de material externo, como informes sobre
mudanas similares em outras organizaes, sucessos ou fracassos de
concorrentes na busca de alternativas para situaes semelhantes, dados
numricos da prpria organizao que comprovem o xito das etapas j
percorridas); e
- a participao na tomada de decises.
Por estas trs formas, fica vivel o engajamento dos indivduos em aes e
situaes nas quais vivenciam a mudana. A comunicao passa a ter tambm
uma funo auto-referencial.
De fato, quando todos os envolvidos passam a ter um papel na realizao
da mudana, a comunicao deixa de ter um sentido unidirecional, monolgico,
para ser uma construo coletiva, dialgica (Giroux, 1998). O agente da mudana
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assume a funo de coordenar espaos e meios de conversao que sustentem o
processo, garantindo o momento de iniciar, manter e completar conversaes que
faam emergir uma nova realidade conversacional que gere oportunidades de ao
e a realizao da mudana em si. (Ford, 1999). Isto significa que mudar envolve
um movimento por vrios tipos de conversao e ordens de discurso. Ford e Ford
(1995) propem que o processo de mudana constitudo por quatro tipos de
conversao: conversaes de iniciativa, que iniciam as mudanas;
conversaes de compreenso, que produzem a conscincia; conversaes de
desempenho, que geram aes; e conversaes de fechamento, que completam
os processos e fecham ciclos.
Muitos esforos de mudana tendem a ser dominados por conversaes de
compreenso ou seja, nos termos de outros autores, a comunicao informativa.
O que no suficiente para fazer acontecer a mudana, pois no garante a
continuidade do processo. A eficcia em produzir mudana est diretamente
relacionada capacidade de diferenciar os tipos de conversao, utiliz-los e
transitar entre eles, pois cada tipo de conversao possibilita diferentes aes e
resultados (Ford e Ford, 1995). importante que os processos de mudana
contemplem espaos para a realizao das diferentes conversaes que se
conjugam para internalizar a mudana esperada.

2.2.6
A comunicao da mudana no contexto desta pesquisa

A interrelao entre os conceitos que explicam as etapas da mudana e as
atitudes dos indivduos nas diferentes fases e os que descrevem as estratgias de
comunicao que melhor atendem construo do processo de mudana
sinalizam que qualquer anlise de implantao de modelos de gesto precisa levar
em conta os eventos comunicativos. Este o foco desta pesquisa.
Os eventos comunicativos so elementos constitutivos da mudana e
projetam esquemas interpretativos para que cada indivduo se posicione na
elaborao da mudana. As estratgias de comunicao assumem, portanto, um
papel primordial na instalao da mudana organizacional e analis-las um
caminho para estruturar indicadores da efetivao dos processos de alterao de
rotinas e valores.
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Propomos como esquema conceitual para anlise das estratgias de
comunicao utilizadas na fase de implantao (ou descongelamento) o quadro
referencial resumido na Figura 2.7, que serve de apoio identificao de fatores
da comunicao que contribuem para realizao da mudana pretendida.

Figura 2.7: Esquema de anlise das estratgias empregadas para a
comunicao da mudana

Perspectivas Itens de anlise
Apresentar os princpios, as necessidades, as explicaes.
Identificar e explicar as diretrizes.
Identificar e explicar os primeiros passos.
Transmitir segurana
Necessidades
comunicativas (Klein,
1996)
Informar o quadro de gestores.
Reteno por redundncia e
multimdias
Campanha multimdia delineando
os fundamentos, os objetivos,
planejamento e expectativas.
Eficcia da comunicao face-a-
face
Reunies por nvel hierrquico.
Uso da linha de autoridade Presena dos gestores e diretoria
nas reunies iniciais, pelo menos.
Supervisores diretos como
comunicadores essenciais
Reunies seguintes so presididas
por supervisores.
Influncia dos lideres de opinio Lderes de opinio so
periodicamente informados do
andamento do projeto em
Informaes pessoalmente
relevantes
Divulgao pelos supervisores
das expectativas em relao ao
impacto das mudanas em termos
individuais.
Princpios de
comunicao
(Klein, 1996)
Comunicao coerente e
consistente
Todos os comunicados devem
transmitir a mesma mensagem e
devem estar alinhados com os
valores da organizao.
Discrepncia
Eficcia
Adequao
Apoio
Domnios a serem
atendidos
(Armenakis & Harris,
2002)
Valncia pessoal
Espao de reflexo
Espao de auto-descobrimento mo na massa
aprendizagem vicria
participao
Espaos criados
(Bennebroek
Gravenhorst, 2005;
Armenakis & Harris,
2002; Ford & Ford,
1995)
Espao de conversao Conversao de iniciativa
Conversao de compreenso
Conversao de desempenho
Conversao de fechamento
Comunicao planejada
Comunicao emergente
Circunstncias da
comunicao
(Giroux, 1998) Comunicao interativa

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2.2.7
Uma mdia de destaque na comunicao: os folhetos

A anlise de estratgias de comunicao nos termos apresentados na
Figura 2.7, pode ser complementada por uma investigao sobre os significados
produzidos por um elemento amplamente utilizado e que serve, freqentemente,
de pilar aos passos iniciais na divulgao de eventos nas organizaes: os folhetos
de divulgao (Clark et al., 1999; Sobhie, 2003).
Esta mdia comunicativa se destaca entre as estratgias de comunicao,
pois tem um contedo complexo na medida em que gerencia um composto de
informao, persuaso, incitao e valncia. Transforma-se em um elemento
concreto que reifica o modelo que est sendo implantado.
Mas, os folhetos, no contexto da comunicao da mudana, no podem ser
vistos somente como um veculo presente na estratgia comunicativa da
organizao. O seu contedo essencial para instaurar as necessidades e os
domnios que se fazem necessrio ao plano de divulgao (cf. Figura 2.7). Como
uma mdia elaborada com a combinao de elementos lingsticos e visuais, os
recursos tericos que servem anlise de textos multimodais perfazem um
instrumental analtico que ajuda a identificar sentidos e ambigidades que se
revelam no material. Os significados apontados possibilitam prever o impacto dos
folhetos como elemento de criao do sentido da mudana para os indivduos.
Os folhetos apresentam smbolos ou cones que atuam como emblema do
processo de mudana e criam esquemas representativos nos indivduos. Estes
procedimentos metafricos que os materiais utilizados pela organizao veiculam
visam atrair a ateno e marcar uma interpretao da finalidade daquele modelo
de mudana.
O reconhecimento da primazia dos folhetos entre os esquemas de
comunicao suscita uma srie de questionamentos. Como entender o que dizem
os folhetos e as simbologias que contm? Os significados que so elaborados a
partir dos folhetos pelos destinatrios daquele material se coadunam com os
objetivos definidos pela organizao para o projeto de mudana? Os folhetos
trazem ambigidades? A que parte do processo do maior nfase?
Com o objetivo de trazer tona os elementos que regem a construo de
significado nos folhetos que fazem parte da implementao dos modelos de gesto
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por competncias nas organizaes podem ser adotadas duas perspectivas
complementares e, at certo ponto, superpostas: os presssupostos da semitica
multimodal e a anlise de metforas.
No mbito desta pesquisa, no se pode assumir que todos os significados
de um texto possam ser captados pelo conhecimento das relaes que se
estabelecem entre linguagem verbal e visual, nem que a realidade construda pelo
texto se esgota no que nele se desvenda (Fairclough, 2003:14). Todo
conhecimento , necessariamente, seletivo e parcial considerando o pressuposto
de que no h objetividade pura na anlise, porque ela se molda pelos recortes
tericos, as vivncias e as contextualizaes que subjazem aos indivduos que a
realizam.

There is no such thing as an objective analysis of a text, if by that we mean an
analysis which simply describes what is there in the text without being biased
by the subjectivity of the analyst (Fairclough, 2003: 14).

Esta perspectiva fundamenta a seleo de conceitos para anlise
multimodal dos folhetos e para a interpretao das metforas contidas. Foram
identificados alguns preceitos tericos que ajudam a relacionar a investigao dos
folhetos ao conjunto das estratgias de comunicao empregadas e assim poder
identificar traos de sucesso na implantao de um processo de mudana.

2.2.8
O panorama multi-semitico

possvel examinar como a comunicao atua na sociedade
contempornea para avanar e inibir as mudanas sociais (Jewitt et al., 2003).
Toda comunicao se faz na interao entre inputs e outputs, entre os cdigos que
se combinam para formar o texto (no sentido amplo de aquilo que
comunicado) e as respostas do pblico-receptor, emoldurados pelo ambiente em
que se realizam. Deste ambiente fazem parte os textos anteriores que so
compartilhados entre os que se expem ao presente texto e que vo moldar a sua
recepo. As respostas aos instrumentos de comunicao abrangem diferentes
atitudes e aes, tais como a ateno, compreenso, interao, aceitao ou
rejeio da mensagem (Clark et al., 1999), sendo que a aceitao ou rejeio
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podem realizar-se cognitiva, comportamental ou afetivamente. Qualquer que seja
a resposta, no entanto, a reteno na memria um primeiro passo para outras
aes ou atitudes que sero provocadas pela comunicao.
No caso dos instrumentos de comunicao impressa, as pessoas so
capazes de codificar informaes na memria de duas maneiras: pela leitura de
palavras (codificao verbal) e pela percepo de imagens ou grficos
(codificao visual). Nessa teoria da codificao dupla (Paivio, 1991, apud Clark
et al., 1999) a codificao verbal considerada, geralmente, mais abstrata e a
visual, frequentemente, mais concreta. Porm, os dois cdigos se estendem por
um contnuo do abstrato ao concreto e a combinao dos dois auxilia a reteno
das informaes e, portanto, facilita a resposta mensagem que veiculada.
, portanto, importante considerar os diferentes cdigos utilizados nos
materiais de comunicao empregados em projetos de mudana para identificar
elementos que possam contribuir ou interferir na compreenso ou na resposta ao
projeto de mudana. A anlise dos elementos visuais e verbais dos materiais d
acesso aos sentidos produzidos pelo complexo sistema multi-modal de
comunicao e revela as prticas de seleo, distribuio, entrinchamento de
interesses sociais e institucionais que subjazem s representaes produzidas pelo
material (Jewitt et al., 2003).

2.2.8.1
O Cenrio da anlise multimodal

A noo de texto contempla o conjunto de elementos semiticos que
traduzem um modo de agir social. H elementos fora da linguagem que tambm
constroem sentido. Hodge e Kress (1988) foram pioneiros em apresentar
princpios de anlise lingstica, visual, auditiva e espacial para estudar textos que
no possuam somente palavras.
A sociedade atual, apesar do grande crescimento intelectual e cognitivo e
da ampliao do nvel de educao formal, cada vez mais uma sociedade visual.
A Internet e os sistemas informatizados tambm inseriram a cultura da ubiqidade
de meios semiticos palavra, imagem, som, movimento e os textos que
permeiam a sociedade contempornea so compostos de vrios destes elementos
(Iedema, 2003; Martinec e Salway, 2005). A representao de sentidos est cada
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vez mais baseada na combinao de linguagem verbal com signos semiticos
diversos, tais como imagem, cor, layout, design. Iedema justifica esta valorizao
de outros meios de criao de sentido s mudanas no panorama semitico,
semiotic landscape (Iedema, 2003, p. 33;), e predisposio inerente aos
homens percepo visual e ao seu desenvolvimento de leituras multi-semiticas
da infncia juventude.
Esta realidade grandemente influenciada pelas possibilidades
computacionais, que viabiliza a fuso de fala, escrita, imagem e som. Mas, Iedema
ressalta que as organizaes adotaram formas de (auto)representao multi-
semiticas (p. 38). Cada vez mais seus materiais e documentos utilizam uma
composio de recursos visuais e de formatao.
O termo multi-modalidade reflete o princpio de que a significao fruto
da interrelao entre vrios meios semiticos. Assim como na linguagem oral o
sentido representado pelas palavras, entonao, gestos, expresses faciais e
outros recursos como distncia entre falantes e silncio, em outros contextos de
significao importante analisar a conjuno entre linguagem verbal e imagem,
disposio espacial, espaos vazios, cores, dentre outros recursos (Kress e Van
Leeuwen, 1996, 2001). A perspectiva da multi-modalidade se constitui em um
meio de analisar os signos semiticos simultaneamente presentes e o papel de
cada um na configurao do sentido total. H uma relativa interdependncia entre
imagens e os textos quando se apresentam juntos no mesmo documento (Kress e
Van Leeuwen, 1996,2001), mas utilizam formas de expresso diferentes. Nem
tudo que expresso pelas imagens pode ser comunicado pela linguagem e vice-
versa. A semitica visual tende a utilizar os elementos espaciais, sensoriais e
contguos, enquanto a semitica verbal abstrata, descontnua, linear (isto
transmite sentido temporal) e governada por regras e convenes rgidas (Barthes,
apud Iedema, 2003)
Os estudos de multi-modalidade, que congregam o significado produzido
nas relaes entre modos diferentes de representao, visam, segundo Iedema
(2003, p. 48):
- incluir representaes semiticas diversas, alm da linguagem verbal, e
reconhecer a importncia de cada;
- descrever as relaes entre os diferentes modos semiticos, perceber a
diviso de tarefas entre eles em determinadas situaes;
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- compreender e descrever a valorizao ou o deslocamento de certos
modos semiticos em detrimento de outros;
- estabelecer relao entre o potencial de cada modo semitico
empregado e como afetam, favorecem ou restringem a interao e a formao de
identidades e subjetividades.

2.2.8.2
As metafunes da comunicao correlaes entre a comunicao
verbal e a visual

A relao entre o verbal e o visual tem na teoria da gramtica visual de
Kress & Van Leeuwen (1996, 2001) uma ferramenta de descrio. Os autores
introduzem conceitos e abordagens que servem anlise da comunicao visual e
de sua interao com o texto, quando este vem acompanhando. Adotam os
princpios da gramtica funcionalista de Michael Halliday, que define trs tipos de
significado criado na anlise da comunicao humana:
- a metafuno ideacional: a linguagem usada para codificar a nossa
experincia do mundo; o uso do sistema semitico para se referir aos objetos e
fatos do mundo, buscando apresentar a realidade. Podem se subdividir em
significados experienciais e significados lgicos.
- a metafuno interpessoal: o uso da linguagem para codificar as
relaes e as interaes entre o emissor e receptor do signo. Descreve as relaes
sociais e identidades que se realizam no texto em funo dos papis assumidos
pelo autor e projetados para os participantes do evento comunicativo.
- a metafuno textual: explica como a linguagem organiza os
significados ideacionais e interpessoais em um conjunto coerente e linear.
Lemke traa trs metafunes correspondentes s de Halliday, que
servem como funes semiticas generalizadas e explicam toda forma de criar
significado (Lemke, 1998, 2002). Diz o terico que ao criar sentido constri-se,
simultaneamente, uma apresentao da situao ou evento, uma postura
orientacional e relaes organizacionais.
A funo apresentacional constri relaes entre os participantes e
processos semiticos como se houvesse uma observao objetiva do ponto de
vista externo. a funo representativa que no mbito das imagens apresenta uma
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cena ou objeto que reconhecemos e que nos remete a uma situao conhecida
onde reconhecemos o local, a finalidade, os elementos que fazem parte daquela
situao. Pode ser uma imagem figurativa ou abstrata, mas ter um referente em
algo da experincia humana.
A funo orientacional remete a uma avaliao e indicam o que est
ocorrendo na relao comunicativa. Indica os significados que despertam nossos
sentimentos e aes, nossas atitudes e valores. Possveis interpretaes emergem
da funo orientacional, tais como: verdadeiro ou falso? Bom ou mau? Trgico ou
cmico? Superior ou subordinado? Normal ou surpreendente? Necessrio ou
obrigatrio? Intimo ou distante? Presta informao, solicita uma reao ou ordena
um comportamento?
A funo organizacional aponta para a estruturao dos elementos na
composio: como os diferentes signos visuais ou verbais se ordenam no espao
de comunicao, como as partes se agrupam para formar o todo, como diferentes
recursos como fonte e cor organizam o conjunto.
O sentido criado como produto das interaes sutis, convencionais e
criativas (Lemke, 1998) entre os aspectos apresentacionais, orientacionais e
organizacionais do material entre os seus diferentes modos semiticos. A
interpretao um ato de gestalt e iterativo, pelo qual reconhecemos e
processamos informaes em diferentes nveis e apreendidas de diversas fontes ou
canais semiticos.

2.2.8.3
O sistema de relaes entre texto e imagem

Dentre os esforos iniciais de postular princpios que regem as relaes
entre texto e imagem, h que se salientar o de Barthes (apud Martinec e Salway,
2005), que identificou trs relaes possveis entre texto e imagem:
- ancoragem: o texto d suporte imagem. O texto serve de instrumento
de elucidao, auxilia o leitor a escolher o tipo de percepo adequada ou
selecionar os detalhes que devem ser notados. O texto permite ao receptador
identificar e interpretar a imagem. H uma funo ideolgica do texto em termos
da sua liberdade em relao imagem; o texto controla o sentido da imagem. O
texto tem um valor repressivo.
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- ilustrao: a imagem d suporte ao texto. Nesta situao, a imagem
funciona como uma explicao a mais, ou a realizao do texto.
- relay: texto e imagem se igualam. O texto escrito traz informao
adicional, serve como fonte suplementar de informao. o caso dos dilogos nos
bales de estrias em quadrinhos, que se fazem necessrios para a compreenso
do todo. De acordo com Barthes, este o caso tambm dos filmes, em sua
maioria, em que a imagem em si no basta, o texto contribui com mais sentidos
que no se transmitem pelas imagens. O texto e a imagem so fragmentos, a
unidade de sentido realizada em outra esfera.
A interrelao entre sistemas verbais e visuais h que ser verificada por um
conjunto de categorias que explique a sua convivncia, extrapolando a
classificao das trs metafunes de significao. Para complementar os
princpios das relaes sistmicas propostos por Michael Halliday para a
linguagem verbal (ideacional, interpessoal e textual) e posteriormente por Gunther
Kress e Theo Van Leeuwen (1996) e Lemke (1998) para linguagens visuais
(apresentacional, orientacional e organizacional), Martinec e Salway (2005)
apresentam um sistema para descrever as relaes entre texto e imagem com dois
subsistemas que conjugam, independemente, status e relaes lgico-semnticas.
O status pode ser categorizado em termos de igualdade ou desigualdade.
As imagens e textos sero desiguais em termos de status quando um servir como
modificador do outro, caracterizando-se como dependente. Quando forem iguais
em status podero ser independentes, quando se conjugam em planos idnticos e
no h sinais de que um esteja modificando o outro. O status de igualdade
tambm pode ser atribudo quando houver uma relao de interdependncia e
tanto a imagem modifica o texto quanto o texto modifica a imagem. Neste caso,
so considerados modos complementares.
Nos casos de status de independncia e de status de complementaridade, a
relao do todo a imagem toda se relaciona com o texto todo. Quando uma
imagem subordinada ao texto ela se refere parte do texto somente. Quando um
texto se subordina a uma imagem, pode ocorrer que ele se refira a parte da
imagem, mas pode tambm ser que ele inclua informaes sobre o histrico ou
contexto da imagem, sobre o seu pintor (ou criador) ou sobre os objetos e
localidades representadas. Estas relaes de status espelham as relaes de
ancoragem, ilustrao e relay, apresentadas por Barthes.
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As noes de parte ou o todo de um texto esto, diretamente, ligadas ao
contexto de uso. Martinec e Salway esclarecem que normalmente trata-se de um
pargrafo, um ttulo, uma legenda, ou, ocasionalmente, uma seo com um
conjunto de pargrafos. Os autores referem-se ao conceito de coeso
componencial, ou seja, a coeso ou ligao, entre os componentes.
Em termos de status, as categorias podem ser resumidas como
apresentadas na Figura 2.8.

Figura 2.8: Relaes de status entre texto e imagem

Fonte: Martinec e Salway, 2005 traduo da autora.

Quanto s relaes lgico-semnticas, os autores delineiam dois tipos:
relaes de expanso e de projeo. A relao por expanso abarca relaes entre
eventos representados na experincia externa. A relao de projeo apresenta
eventos que j foram representados no outro modo, isto , o contedo j foi
representado por um texto ou por uma imagem e reaparece re-representado no
outro modo. Situaes como a da Figura 2.8 acima, em que a figura retoma as
idias contidas no texto, se caracterizam por relaes de projeo, uma vez que a
explicao havia sido dada pelo texto e foi re-apresentada em forma de diagrama.
Na projeo, pode-se distinguir entre idia e locuo, sendo a idia a
revelao de um sentido aproximado (como em uma charge que introduz o
pensamento do personagem) e a locuo a citao das prprias palavras
emitidas.
As relaes de expanso entre texto e imagem se subdividem em:
elaborao, extenso e ampliao (enhancement). A elaborao pode ser
realizada por meio de exposio, quando texto e imagem retratam o mesmo nvel
de generalidade, e exemplificao, quando os nveis de generalidade entre texto e
imagem so divergentes. A extenso uma relao em que um dos dois
Status de

imagem e texto
desigual
Imagem subordinada ao texto
Imagem e texto complementares
Imagem e texto independentes
Texto subordinado imagem
igual
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elementos, texto ou imagem, acrescenta uma informao nova, que tem relao
com a apresentada pelo outro modo. Em ampliao, a relao de qualificao em
termos de tempo, espao ou finalidade.
A Figura 2.9 resume as relaes de expanso e projeo entre imagens e
texto.

Figura 2.9: Relaes lgico-semnticas entre texto e imagem

Fonte: Martinec e Salway, 2005 traduo da autora.

A classificao das relaes lgico-semnticas depende de uma
comparao entre o que est retratado na imagem e o que est referenciado no
texto. Se ambos apresentam os mesmos participantes, processos e circunstncias
o caso de uma relao de elaborao. Quando um dos dois modos apresenta algo
novo e relacionado ao que j foi apresentado, uma relao de extenso. Quando
um dos modos introduz informaes temporais, espaciais ou causais a relao
entre os modos de ampliao. Mas nem sempre to fcil determinar as
informaes presentes nos dois modos, especialmente no modo visual em que so
poucos os estudos de composio que dissecam as imagens em termos de seus
componentes.
Expanso
extenso
Imagem mais
geral Exemplifi-
cao
Exposio (mesmo nvel de
generalidade)
finalidade
elaborao
ampliao
espao
tempo
Texto mais
geral
Projeo
Idea (sentido)
Locuo (citao)
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Kress e Van Leeuwen (1996) contribuem ainda mais com os estudos das
relaes imagem-texto, introduzindo os conceitos de proeminncia e salincia,
relacionando-os aos princpios de informao nova versus informao dada e
ideal versus real. O ideal aquilo que introduz as grandes idias, algo mais
proeminente. O real se compe das informaes bsicas, mais cotidianas e no
inovadoras. Na cultura ocidental o local de proeminncia, onde se conjugam as
informaes novas e o ideal fica na parte superior esquerda do espao
representativo. Os autores tambm descrevem o centro de pgina como sendo o
local de maior importncia. Objetos inscritos nas margens ou fora do centro
figuram como tendo importncia relativa. Os conceitos de proeminncia e
salincia se prestam a correlaes entre texto verbal e visual na medida em que
possvel apontar as ocorrncias intra e inter-textuais.
Outras conceituaes so complementares anlise da relao texto-
imagem. A dicotomia conotao-denotao, conceitos amplamente discutidos
por Barthes, serve de instrumento interpretativo para a complementao entre os
dois modos de significao. As relaes analgicas entre imagem e o mundo real
funcionam como a denotao na linguagem verbal uma representao
iconogrfica da idia. A imagem que traduz um sentido conotativo, por sua vez,
transfere a construo de sentido para relaes dependentes do contexto e situao
espao-temporal dos emissores e receptores. Portanto, segundo Barthes, uma
imagem pode conter mensagens lingsticas (legendas, rtulos, indicadores), uma
mensagem codificada (ou seja, os sentidos culturais que emergem de
determinados cones presentes na imagem e so conotativos) e uma mensagem
no-codificada, ou denotativa, em que a imagem re-apresenta a realidade do
mundo. As codificaes so percebidas atravs da anlise em vrios planos,
mesclando as estruturas aparentes no texto verbal ou visual com o contexto social
em que so produzidos (Barnhurst, 2004).
O conjunto de conceitos delineados nesta seo instrumental para a
anlise dos materiais utilizados pelas empresas estudadas. Os conceitos formam
planos de descrio de categorias de significao produzidas pelos textos visuais e
verbais e possibilita perceber os paralelos e conflitos entre o modelo de gesto de
competncias planejado e o veiculado na comunicao impressa. No foram
esgotadas na anlise apresentada neste captulo as categorias propostas pela
literatura das teorias de multimodalidade. A inteno desta abordagem
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panormica usar um conjunto restrito de conceituaes tericas para subsidiar
uma investigao dos materiais de suporte aos projetos de gesto de
competncias, sem pretenses de realizar uma descrio exaustiva e completa dos
documentos, nem do ponto de vista da linguagem nem na perspectiva dos
elementos visuais e grficos. Os conceitos gerais aqui apresentados servem como
ferramental para delinear os efeitos realizados pelos textos (verbais e visuais) em
contraponto aos objetivos, finalidades e resultados esperados, conforme
declarados no planejamento dos modelos.
A figura 2.10 apresenta um resumo dos conceitos que servem de apoio
interpretao dos folhetos coletados nesta pesquisa.

Figura 2.10: Conceitos gerais para anlise multimodal dos materiais da
pesquisa

Aspectos lingisticos

Aspectos visuais:
funo ideacional funo apresentacional
funo interpessoal funo orientacional

Sistemas de
funes
correlatas
(Halliday,
Lemke)

funo textual funo organizacional

Ancoragem texto subordinado imagem

Ilustrao imagem subordinada ao texto

Interrelao
por status
(Barthes,
Martinec e
Salway)

Relay status independente ou complementar

Elaborao (exposio ou exemplificao

Extenso

Interrelao
por Expanso

Ampliao (tempo, espao, finalidade)

Interrelao
por
Projeo
Locuo

Idia

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2.2.9
Papel das metforas na produo de significado

As metforas funcionam como lentes cognitivas que servem para revelar
os sentidos de determinada situao. A metfora possibilita ao produtor da
mensagem e ao receptor perceberem a realidade por uma nova perspectiva.
Usando palavras ou expresses familiares e j conhecidas, o autor da metfora
estabelece elos que levem o receptor a entender o novo e no-familiar, vendo-o
por outro ngulo e facilitando sua compreenso. Lakoff e Johnson (1980)
ressaltam que a metfora tem o poder de reformatar a realidade e estruturar os
pensamentos dos que a emitem e ouvem. Elas fazem parte de nossa vida a ponto
que nos tornamos, s vezes, insensveis forma como afetam o nosso pensar.
O uso de metforas nos estudos organizacionais j bem reconhecido
(Morgan, 1995; Putnam et al., 2004) e a utilizao de metforas para diagnosticar
problemas e elaborar intervenes nas empresas tem sido abundante (Akin e
Palmer, 2000). Vrios autores ou consultores produzem metforas para
explicarem os diferentes processos de realizar mudanas (Marshak, 1993; Palmer
e Dunford, 1996).
Akin e Palmer (2000) defendem que as metforas podem ser instrumentos
valiosos para consultores e gestores na transmisso de novos conceitos e na
caracterizao de seus projetos nas organizaes. Comentam que este uso
freqente tem despertado a curiosidade dos tericos e justificam este interesse
pelo fato de ser surpreendente como a metfora se torna uma fora motriz quando
serve bem ao seu propsito e como se torna uma banalidade quando no funciona
na situao (p.77). Os autores reconhecem que as metforas no so formas
simples nem diretas de significao, funcionam como um enquadre, uma forma
de interpretar e definir uma situao (no sentido de Goffman, 1974; Ribeiro &
Hoyle, 2002); They are more the frame than the picture (Akin e Palmer, 2000,
p.77). As metforas dependem do contexto e no podem ser consideradas as
nicas formas de expressar uma idia. A imagem criada pela metfora parcial,
reala uma parte dos traos da organizao e expressa foras e fraquezas.
Akin e Palmer salientam que no campo dos estudos organizacionais
encontram-se metforas estabelecidas por meio de duas abordagens. Pela
abordagem mica, fruto das pesquisas na rea de estudos sociais, a metfora ser
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elaborada a partir da perspectiva interna organizao, considerando os valores
internos, prprios da comunidade (insiders perspective). A abordagem tica das
metforas se caracteriza por descrever e analisar as caractersticas da comunidade
utilizando valores e categorias a partir da perspectiva do observador (outsiders
perspective). A primeira perspectiva retira da prpria organizao a metfora que
representa o projeto ou a ao desejada na mudana; a segunda perspectiva busca
um olhar de estrangeiro para que tenha a fora para construir uma nova
realidade.
Vrias cautelas so apontadas por Akin e Palmer quanto ao uso das
metforas para favorecer melhorias organizacionais. Em primeiro lugar, as
metforas escolhidas podem revelar-se inadequadas em certas circunstncias, seja
por que seu uso ampliado para uma situao alm do contexto para o qual foi
pensada, seja por no ter sido apropriadamente clara e adequada situao, ou
seja por que as pessoas no entendem bem as relaes que so suscitadas por ela.
Um outro fator a ser observado no uso de metforas a ambigidade que dela
pode despontar. As pessoas interpretam os significados das metforas (e da
linguagem em geral) a partir dos seus esquemas de referncia (Eskey, 1986). Por
conseguinte, h que se introduzir uma metfora e, ao mesmo tempo, sinalizar o
sentido que se deseja invocar com o seu uso. Uma terceira justificativa para o
cuidado no uso de metforas diz respeito s armadilhas que as metforas podem
conter. Algumas metforas criadas so mais bem sucedidas do que outras por
razes nem sempre fceis de apontar. Dentre vrias, os autores assinalam que a
imagem evocada precisa tocar no pblico-alvo algo difcil de medir e de
prever. Em outras circunstncias, o evocador da metfora quem tem o poder de
faz-la pegar ou no, devido a fatores fora do escopo da prpria metfora.
Atente-se para o fato de que uma metfora construda para substituir outra j
existente na organizao pode sofrer uma barreira cultural, caso no haja uma
prontido na organizao para receber a nova imagem (ou, em ltima anlise, o
novo projeto).
Certamente, a utilizao de metforas no mbito da introduo de novos
projetos na organizao, e especificamente no caso dos projetos de gesto de
pessoas por competncias, muito significativa para criar uma realidade
organizacional. Putnam et al. (2004) consideram que as metforas revelam modos
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de pensar sobre o conceito de organizar, operam em mltiplos nveis de anlise
fornecendo insights sobre como entendemos a vida organizacional (p. 80).
Da mesma forma, as metforas dos projetos de Gesto por Competncias
servem para iluminar a interpretao que os agentes de mudana querem atribuir
ao projeto. So constitutivas no sentido de criar o sentido da nova realidade de
gesto de pessoas e so empregadas para atribuir uma tnica ao projeto e orientar
a percepo dos indivduos que dele participam. As metforas salientam o
principal aspecto do projeto que interessa divulgar, mas devem ser analisadas
luz do contexto do projeto e das suposies que ressaltam.
Nesta seo, foi apresentado o conjunto de conceitos que formam a base
terica que permite a investigao da comunicao nos processos de implantao
de modelos de gesto de pessoas por competncias, nas empresas estudadas nesta
pesquisa.
Foram reunidos construtos de diferentes reas que estruturam uma
descrio da implantao dos modelos a partir de duas perspectivas:
- estratgias de comunicao utilizadas e seu papel na preparao e
induo da mudana planejada; e
- significados construdos pelos textos dos folhetos utilizados para
divulgar o modelo, pela anlise dos elementos visuais e verbais e das
metforas construdas.
Utilizamos posturas tericas diversificadas, mas que trazem interpretaes
convergentes e que viabilizam entender a comunicao da mudana como parte do
processo de construo social de uma nova realidade organizacional, que se
elabora por meio das relaes entre texto e contexto, linguagens e indivduos
(Pluchart, 1998).

Researchers must examine sets of texts that describe and constitute
organizational realities, as well as the complex relationships among texts and
among discourses (Hardy et al., 2005: 60)

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2.3
Novas Formas de Gesto de Pessoas: O Modelo de Gesto por
Competncias

A rea de gesto de pessoas est se voltando cada vez mais para uma
perspectiva mais sistmica e com nfase em processos de desenvolvimento. As
novas polticas na rea valorizam o talento humano, conferem maior importncia
atrao, manuteno e desenvolvimento dos potenciais, criando condies
favorveis para a motivao, a realizao e o crescimento profissional.
A nova perspectiva de gesto de pessoas demanda uma postura proativa
em relao s necessidades das organizaes, a integrao com as estratgias do
negcio e a insero da satisfao e realizao do indivduo na viso de futuro da
organizao. O novo modelo altera a relao dos indivduos com a empresa e
entende o elemento humano como o elo central da cadeia produtiva. Neste
sentido, Prusak e Cohen (2001) justificam o novo perfil da gesto de pessoas
como um investimento no capital social por trs perspectivas: fazendo conexes
entre as pessoas e seu valor para a empresa; construindo confiana com posturas
gerenciais transparentes e regras de estruturao definidas e justas; e promovendo
a cooperao atravs de trabalho em equipe e de oportunidades diversificadas de
atuao.
O desenvolvimento da organizao e os resultados alcanados esto em
funo direta da capacidade de articular seus recursos humanos e fomentar neles o
crescimento, as capacidades, o poder criador e as habilidades interpessoais. O
modelo de gesto de pessoas que responda ao modelo atual de produo,

...deve ser compreendido como o conjunto de polticas, prticas, padres
atitudinais, aes e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no
comportamento humano e direcion-lo no ambiente de trabalho(Fischer, 2001,
p.20).

Como o ambiente organizacional vem se transformando, h que haver a
modificao nos parmetros que norteiam a viso do papel do funcionrio e sua
contribuio empresa. No se coadunam com a necessidade de flexibilidade,
inovao e evoluo no cenrio altamente competitivo atual as velhas prticas
administrativas padronizadas empreendidas em recursos humanos. Os processos
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de gerenciar as pessoas nas organizaes precisaram acompanhar a evoluo da
industrializao, da exploso tecnolgica, da globalizao para atender
complexidade, instabilidade e necessidade de diferenciar-se da concorrncia
(Albuquerque e Oliveira, 2002).
O modelo do passado para a rea de recursos humanos era concebido pela
lgica da engenharia e do processo produtivo de tarefas padronizadas e
repetitivas. Eram modelos funcionais de gesto de pessoas e baseavam-se na
definio de cargos e posies fixas. Apesar das muitas alteraes no ambiente de
negcios das ltimas dcadas, os mtodos tradicionais de organizao, promoo
e remunerao dos indivduos ainda persistem, seja pela facilidade de se
manterem os modelos j conhecidos, seja pela inrcia provocada pelo desafio de
mudar. No entanto, novos parmetros de gesto de pessoas vm sendo aplicados
nas organizaes, em uma tentativa de descolar o foco, antes centrado no cargo,
para o indivduo que assume funes e desafios. Vemos no quadro da figura 2.11
a mudana paradigmtica que se observa em relao gesto de pessoas nas
organizaes.

Figura 2.11: Mudanas da gesto de recursos humanos
DE PARA
Viso de recursos humanos operacional estratgica
Foco cargo competncia
Estrutura esttica dinmica
Anlise de Desempenho centrada nas tarefas centrada no indivduo
Carreira caminho nico flexvel
Desenvolvimento especializao tcnica multifuncionalidade
Seleo
centrada nas habilidades e
formao
centrada no conhecimento e
potenciais
Remunerao fixa, pelo cargo
relativa participao nos
resultados organizacionais
(participao nos lucros plr)
Fonte: adaptado e expandido a partir de Ubeda, 2003.

Um modelo integrado de recursos humanos que atende s necessidades da
organizao no mundo contemporneo une a estratgia do negcio gesto de seu
capital intelectual. As pessoas assumem a funo de recurso estratgico da
organizao, sendo fundamental valorizar suas competncias individuais para
construir e manter diferenciais competitivos da organizaco, articulando, assim, o
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enfoque de resultados de performance organizacional com o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas (Ruano, 2003).
O modelo da Gesto de Pessoas por Competncias ocupa este espao por
ser um modelo estratgico que presume a definio de competncias da empresa e
das pessoas que nela trabalham. Surge um novo conjunto de premissas e conceitos
que articulam a gesto de pessoas com a viso estratgica da organizao,
viabilizando o desenvolvimento das caractersticas e potenciais nas pessoas que
agregam s demandas de flexibilidade e velocidade caractersticas do cenrio
empresarial contemporneo.

2.3.1
Origens e Histrico do Modelo de Gesto por Competncias

O conceito de competncia foi inicialmente desenvolvido com a
perspectiva do individuo. Em seu artigo seminal sobre o tema, McClelland (1973
Testing for Competence rather than Intelligence), chama a ateno para a
questo da competncia em articulao com a inteligncia. O autor definiu
competncia como uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser
relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa em
determinada situao. Distinguiu competncia, como um conceito de segunda
ordem, de aptido (talentos naturais, ainda que aprimorveis), habilidades (o
reflexo prtico dos talentos) e conhecimentos (informaes e tcnicas
internalizadas).
No incio da dcada de 80, Richard Boyatzis (1982) estende o uso do
conceito de competncias para definir caractersticas pessoais que definiriam
desempenho superior e serviriam para identificar necessidades de
desenvolvimento profissional. Parry (1996) salienta dois enfoques para o
conceito: competncias como inputs ou outputs. Como inputs, se constituem em
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que o individuo utiliza para
desempenhar suas tarefas. Como outputs, uma concepo de origem inglesa,
segundo Parry, as competncias so demonstradas quando as pessoas
desempenham suas tarefas como esperado. Esta perspectiva adota a viso de
competncia como um conjunto de recursos que a organizao, ou os indivduos,
possuem e que so avaliados a partir de um resultado esperado.
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O conceito de competncias passa a ser articulado com a viso dos
recursos organizacionais necessrios obteno da vantagem competitiva. Com a
disseminao do construto de competncias nucleares da organizao (core
competencies) de Porter (1990) e Prahalad e Hamel (1990), deslocam-se para o
nvel individual e profissional as preocupaes com os recursos tangveis e
intangveis que levam resultados superiores nos ambiente competitivo acelerado.
Com o intuito de garantir as variveis necessrias para instrumentalizarem-se para
a competitividade, criarem capacidade de inovao e se destacarem em liderana
organizacional, as organizaes entendem que os indivduos tambm so parte de
seu patrimnio a ser desenvolvido. Hagan (1996) considera que a cultura, a infra-
estrutura, os processos de comunicao e os processos de gerncia so elementos
indispensveis realizao dos empreendimentos bem sucedidos e percebe as
pessoas como eixo central destes processos. As empresas precisam ter clareza dos
fatores que contribuem efetividade e eficincia (Alpander e Lee, 1995) e h um
consenso de que um corpo de funcionrios capacitados e engajados pode iniciar e
sustentar processos e mudanas que geram a competitividade e so, em ltima
anlise, o elemento de ligao que pode determinar o desempenho da organizao.
Fica, tambm, implcito, nesta perspectiva que os processos de adaptao,
mudana e evoluo so dependentes do fator humano e, assim, cada
competncia organizacional se origina no ser profissional. Revela-se, nesta fase da
estruturao do conceito de competncia, uma nfase nas qualificaes e tcnicas
que o indivduo traz para seu ambiente de trabalho.
O conceito de competncia assume uma viso mais relacional e processual
com os trabalhos de Zarifian (2001), que define a competncia individual como a
capacidade de tomar iniciativa e assumir responsabilidade diante das situaes
profissionais que enfrenta. Enfocando o que o indivduo mobiliza para responder
s situaes complexas e mutveis do cenrio profissional, a competncia para
Zarifian a inteligncia prtica que transforma conhecimentos adquiridos de
acordo com a complexidade das situaes vividas. Como ele, LeBoterf (1995)
enfatiza a ao como o foco da competncia, resultante de trs eixos a pessoa no
seu espectro social e psicolgico; a sua formao, em termos da educao formal
e dos conhecimentos adquiridos de forma no-sistemtica; e a sua experincia
profissional. A competncia advm de saber mobilizar, integrar e transferir
conhecimentos, talentos, aptides e tcnicas em determinado contexto.
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Embora as conceituaes destes autores franceses (Zarifian e LeBoterf)
trazem a noo de competncia para a realizao individual a partir de estmulos
profissionais e j apontam para um foco no desenvolvimento e aprimoramento de
competncias, h na literatura diferentes concepes do termo, delineadas com
maior ou menor amplitude.

2.3.2
Concepes Variadas

H vrias concepes para o conceito da gesto por competncias e nem
sempre so compatveis entre si (Barbosa et al., 2002, Shippmann et al, 2000). A
prtica de modelagem por competncias tem sido muito variada e com objetivos
diferentes. Nos Estados Unidos, no final da dcada de 90, cerca de 75% a 80% das
empresas utilizavam alguma forma de avaliao baseada em competncias mas
no havia unidade nas abordagens utilizadas (Shippmann et al. 2000). Spencer e
Spencer (1997) apontam que a concepo mais adotada define competncias
como as caractersticas subjacentes de um indivduo que causam desempenho
eficaz ou superior em determinada tarefa ou funo. Assim, concluem os autores,
ao afirmar que a competncia uma caracterstica subjacente, fica ressaltado que
a competncia algo enraizado na personalidade do indivduo. Na sua concepo,
Spencer e Spencer acreditam que as competncias se descrevem em diferentes
nveis e so abaixo da linha dgua tornando o modelo que adotam conhecido
como o modelo iceberg. As competncias, em sua viso, seriam difceis de ver e
medir; enquanto que o conhecimento e as habilidades estariam sobre a superfcie e
seriam mensurveis. amplamente difundida. a noo de competncias
individuais como a combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes
(conhecido como o tringulo C.H.A.) que levam realizao de suas
responsabilidades profissionais.
Spencer e Spencer (1997) tambm argumentam que os funcionrios
deveriam ser avaliados (e remunerados) pelo desenvolvimento de competncias
que resultam em mrito e capacidade de realizao itens mensurveis e
relacionveis ao desempenho de tarefas que levem ao sucesso da organizao.
Hofrichter e Spencer (1996), discutindo os resultados de pesquisas realizadas em
empresas americanas que adotaram alguma forma de avaliar as competncias,
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demonstram que, no desempenho de atividades inerentes a cargos complexos,
sero as competncias dos profissionais que iro determinar o seu sucesso na
atividade e no as habilidades e conhecimentos que possuem. Isto implica dizer
que, em situaes especficas, as habilidades e conhecimentos podem ser
conjugados em competncias que sero efetivadas para resoluo dos problemas
ou desafios operacionais.
Para Hamel (2000), as competncias, embora analisadas no nvel
individual, tambm incluem a capacidade de aprendizagem no coletivo da
organizao e o potencial de coordenar as diferentes habilidades individuais e
integr-las ao cenrio tecnolgico e econmico-social. Lane e Ross (1998)
afirmam que as competncias abrangem um contnuo de capacidades de
complexidades diferentes que podem ser realizadas em funo das posies e
situaes diferentes e conforme o tipo de organizao em que se atua e o nvel
hierrquico do cargo.
Barbosa et al. (2002) buscam na literatura diferentes vises do conceito de
competncias individuais no intuito de reforar o grande interesse sobre o tema,
como demonstra a figura 2.12.
Fleury e Fleury (2000) discutem a aplicao do conceito de competncia
em relao ao portfolio de recursos da organizao, resultante da concepo da
teoria estratgia dos recursos que geram vantagem competitiva (resource-based
view of the firm). O conjunto de recursos (fsicos, humanos e organizacionais, na
classificao de Barney, 1991), articulados entre si, compe as competncias da
organizao. Um recurso algo que a organizao possui ou tem acesso, ainda
que no duradouro; j a competncia a habilidade de fazer algo a partir de uma
combinao de recursos (Mills et al., 2002). A organizao possui competncias
diversas, em categorias distintas, algumas essenciais isto , que so chaves para
sua sobrevivncia e centrais para sua estratgia e que lhes garantem a vantagem
competitiva sustentvel.

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Figura 2.12: O Conceito de Competncia para Diferentes Autores

Autor(es) Conceito
ALMADA (2000) Definio de programas de capacitao flexveis e
modulares, e no somente com carreira em especialidades
ou disciplinas.
ARRUDA (2000) Evoluo do conceito de qualificao para o conceito de
competncia. Remunerao no pelo cargo ocupado, mas
pela capacidade e desempenho.
BALADI (1999) Prticas globais de gerenciamento, incluindo a gesto de
competncia, atravs da descentralizao geogrfica, com
incorporao de cultura.
BARATO (1998) saberes que compreendem um conhecimento capaz de
produzir determinado desempenho, assim como de
assimilar e produzir informaes pertinentes.
BARR (S.R.) Conceito de competncia tem parntesis antropolgico que
explica o homem como ser incompleto e por isso deve
transformar a natureza em meio de vida.
BITTENCOURT (2001) Competncia compreende aspectos intelectuais inatos e
adquiridos (conhecimentos, capacidades, experincia e
maturidade).
GALLART & JACINTO
(1995)
Indissociao entre competncia e ao, com exigncia de
um determinado conhecimento que oriente essa ao.
KUBR & ABELL (1998) Identificao do tipo de competncia e o nvel requerido
para cada uma delas.
LE BOTERF (2000) O indivduo realiza com competncia suas atividades
combinando recursos incorporados (conhecimentos, saber
fazer, qualidades pessoais, experincia) e a rede de
recursos adjacente (redes profissionais, documentais e
bancos de dados). O indivduo seria o construtor de suas
competncias.
LEIBA OSULLIVAN
(1999)
Competncias dinmicas e estveis. Descreve as
competncias denominadas cross cultural.
MEC/BRASIL (1998) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
PRAHALAD & HAMEL
(1995)
Competncias essenciais concentradas nas unidades
estratgicas do negcio.
PUJOL (1999) Conhecimentos, destrezas e atitudes requeridas em uma
determinada gama de funes, em situaes e contextos
definidos.
SANDBERG (1996) Competncia como vantagem competitiva.
ZARIFIAN (1999) Anlise de competncia por diversos ngulos: instituies
de formao profissional, Ministrio do Trabalho,
empresas e sindicatos.

Fonte: Barbosa (2002)

Recentemente, a literatura tem includo os conhecimentos e o processo de
aprendizagem que se desenvolvem na organizao como integrantes do portfolio
de recursos que geram competncias organizacionais. Zarifian (2001) j apontava
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para este tipo de competncia quando distinguiu diversos contedos ou reas de
competncias nas pessoas. O autor fala de competncias sobre processos, ou
seja, os conhecimentos que os indivduos tm sobre os seus processos de trabalho;
competncias sobre a organizao, ou o que sabem sobre a gerncia do fluxo de
trabalho; competncias de servio, o alinhamento entre as habilidades tcnicas e
o impacto final do produto ou servio no consumidor; e as competncias sociais,
que remetem a postura, atitudes e comportamentos dos indivduos na organizao.
Essas competncias, por estarem intimamente ligadas ao das pessoas,
estabelecem um elo forte entre as competncias organizacionais e as individuais.
Nesta linha de conceituao, Fleury e Fleury definem competncia como
saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo (2000, p.2). A organizao e os
indivduos perfazem uma relao mtua de trocas.

A empresa transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou
fora da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade
individual, transferem para a organizao seu aprendizado, dando-lhe condies
para enfrentar novos desafios. (Dutra, 2001a, p.27)

Muitos autores discutem a conceituao das competncias pela dicotomia
entre as que so intrnsecas ao indivduo e as que so adquiridas ao longo de sua
formao e experincia. Indubitavelmente, no h como prescindir de um ou outro
conjunto de competncias. O homem leva para seu local de trabalho suas
habilidades pessoais, inatas ou desenvolvidas durante seu processo de
socializao, bem como suas capacidades tcnicas, intelectuais e decisrias,
desenvolvidas por meio de instruo formal, treinamento, vivncias e outras
situaes controlveis.
Para a organizao importante salientar a relao causal entre
competncia e o desempenho eficaz ou superior de uma tarefa, o que remete
necessidade de avaliar os resultados da aplicao das competncias. na
interao do individuo com o ambiente, na realizao de suas responsabilidades
que as competncias podero ser observadas e avaliadas (Dalton, 1997; Gendron,
1996). A empresa precisa de mtricas que sirvam aos processos de seleo,
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remunerao e promoo, por exemplo. Portanto, o conceito de competncias no
pode se limitar a abranger caractersticas intrnsecas ou acumuladas, mas precisa
abarcar a noo de entrega.
Hiplito considera que o estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes
que um indivduo mantm e desenvolve s pode ser devidamente considerado na
medida dos resultados que produz, da entrega decorrente da sua mobilizao ou
seja, incorporando o valor adicionado pelo empregado ao negcio (2001, p. 81).

Figura 2.13: O conceito de Competncia Individual, apud Hiplito

Fonte: Hiplito, 2001

Uma grande contribuio advinda da noo de competncia para a
organizao reside na sua contextualizao com a ao do indivduo. A
competncia que interessa organizao a competncia em ao ou a que pode
vir a realizar-se por meio de uma transformao de estoques de qualificaes
mobilizadas para enfrentar uma determinada situao de trabalho e produzir os
resultados esperados. Alguns autores incluem no inventrio que o indivduo
possui tambm as caractersticas de sua personalidade (chamadas de soft
competencies, por Parry, 1996), na medida em que so traos que interferem nas
realizaes individuais e podem ser teis para ajudar a entregar com mais
facilidade. Certos autores, como Parry, defendem que embora a personalidade
afete o desempenho e a capacidade de entrega, ela no passvel de
desenvolvimento. Outros fatores humanos como aparncia, sade (fsica e
COMPETNCIA
INDIVIDUAL
POTENCIALIDADES
(conhecimentos)
HABILIDADES
(saber como)
ATITUDES
(querer fazer)
PRODUO E
ENTREGA
(resultados)
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psicolgica) e tica tambm afetam o desempenho e no so consideradas
competncias. Para este autor o conceito de competncias se completa com a
noo de desenvolvimento, pois ele define competncias como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o trabalho de um indivduo e
que se correlacionam com seu desempenho, podendo ser medidas por padres
reconhecidos e aprimorados com treinamento e desenvolvimento (Parry, 1996,
p. 2).
De qualquer forma, h consenso de que a noo de competncia abrange
facetas diversas da realizao humana, na medida em que rene aspectos
cognitivos (conhecimentos, tcnicas), sociais (capacidades de relacionamento, de
interao) e psicolgicos (atitudes e subjetividades). Dejours (1997) afirma que os
contextos tico e social impactam o desempenho e emprego das competncias e
que interessa organizao perceber as competncias que se revelam no espao
da coletividade. A competncia resulta das situaes vividas, do relacionamento
do indivduo com a sociedade e com os seus pares no trabalho, da aprendizagem e
das desaprendizagens de antigos padres, da percepo de tempo e
oportunidade, da autonomia, como tambm da capacidade de trabalho em equipe.
Na prtica, os indivduos manifestam suas competncias a partir de suas
capacidades de fazerem julgamentos e decidirem,

privilegiando a autonomia frente observncia estrita de disciplina; a
responsabilidade frente obedincia cega, e o esprito de equipe e de cooperao
frente aos comportamentos egostas (Zarifian, 2001, p. 163).

A capacidade de decidir e a iniciativa embutida na entrega de
competncias nos remetem a dois outros conceitos que Dutra (2001a e 2004)
incorpora concepo de competncia: a noo de complexidade e a de espao
ocupacional. A noo de complexidade j tinha sido apontada no trabalho de
Jaques (1988, apud Dutra, 2004), ainda em relao ao paradigma dos cargos na
organizao. As pessoas executam suas funes dentro de determinados nveis de
complexidade e estes nveis esto relacionados ao grau de abstrao e
combinao de habilidades necessrias a executar a tarefa. Dutra salienta a
diferena entre dificuldade e complexidade que consiste em entender como
difcil a tarefa que pode ser sistematizada e reproduzida por outros profissionais,
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ainda que a partir de algum tipo de treinamento ou orientao pormenorizada. As
tarefas complexas exigem, alm de conhecimento e habilidades especficas para
sua realizao, a experincia para agregar novos insights e iniciativa para tomar
decises que atendam satisfatoriamente s situaes inesperadas que possam
surgir na realizao da funo.
Podem ser definidas vrias dimenses de complexidade. A figura 2.14,
apresenta uma sntese dos diferentes graus de complexidade associados a seis
dimenses.

Figura 2.14: Variveis Diferenciadoras de Nveis de Complexidade

Fonte: Dutra, 2004, p. 41.

O grau de complexidade com que um indivduo realiza seu trabalho, ou
seja, entrega suas competncias, est frequentemente relacionado com a
trajetria percorrida, seu nvel de maturidade profissional e seu desenvolvimento
profissional. A noo de complexidade fundamental para a elaborao de
descries das competncias necessrias ao desempenho profissional em situaes
especficas das organizaes.
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H outro fator que influencia o nvel de complexidade com que um
indivduo realiza suas atividades profissionais: o espao organizacional. Esta
noo de espao est relacionada liberdade e oportunidade que a empresa
concede para que o indivduo amplie seu nvel de entrega e a complexidade na
realizao de funes organizacionais. Dutra aponta para o fato de que o termo
espao ocupacional fora inicialmente utilizado para se referir combinao de
atribuies e responsabilidades, por uma perspectiva delimitadora das funes e
de accountability do profissional. No entanto, medida que o paradigma de
cargos, no referencial de gesto de recursos humanos, passa a dar lugar a uma
nova viso que compensa diferentemente pessoas que assumem mais
responsabilidades e agregam mais valor, sem alterao de seu cargo, o termo
assume um sentido mais amplo. Os indivduos que passam a executar tarefas mais
complexas tm iniciativas de ampliao de suas funes para gerar resultados
mais significativos; eles expandem o seu espao ocupacional e atendem melhor s
necessidades da empresa.
Este conceito de espao ocupacional reconhece as pessoas pelo que
entregam e como realizam as atividades profissionais e no pelo cargo que
ocupam e as tarefas pelas quais so responsveis. A ampliao do espao
ocupacional sinal do desenvolvimento de uma pessoa e da expanso de suas
competncias. Deve estar relacionado a uma trajetria de carreira e a um processo
maior de desenvolvimento pessoal e profissional.

2.3.3
O Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias

Quando McClelland (1973) apresentou o conceito de competncia props
utiliz-lo em testes de competncia em substituio aos testes de QI para fins de
seleo, justificando que medir a inteligncia no uma forma vlida de prever
a atuao do profissional no trabalho. Nascem dos trabalhos de McClelland,
associados a uma organizao que viria a se transformar no Hay Group, os
inventrios de competncias empregados para recrutamento, seleo e treinamento
de profissionais.
Acadmicos e executivos passam a conceber as prticas de recursos
humanos sob a tica das competncias, integrando os procedimentos relativos s
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pessoas na organizao s noes de entrega, complexidade e espao
organizacional, embutidas no conceito aprofundado de competncias. Diversos
autores, ento, sugerem que a noo de competncia individual deva ser articulada
de modo sistmico na base das aes de gesto de pessoas. A partir deste enfoque
se estruturam os modelos de gesto de pessoas articulados por competncias
(como conceitua Fisher, 2002).
Nesta estrutura sistmica os conceitos de competncia, complexidade,
agregao de valor e espao ocupacional fundamentam o planejamento e
organizao de processos como os de recrutamento, seleo, avaliao,
desenvolvimento individual e coletivo, treinamento, coaching, feedback,
promoo, planos de sucesso, identificao de potenciais, trajetrias de carreira,
job rotation, dentre outras aes e procedimentos que so afeitos gesto de
pessoas na organizao. Os modelos de gesto por competncias estimulam o
desenvolvimento das pessoas e, por extenso, estendem o reservatrio de
competncias de que dispe a organizao. Neste sentido, um paradigma que
atende melhor realidade do cenrio das organizaes que precisam de
flexibilidade e inovao para garantir sua competitividade.
As interrelaes entre estes pilares podem ser resumidas no modelo
conceitual apresentado por Fernandes (2004), a partir das concepes de Dutra
(2001a, 2004), apresentado na figura 2.15.
Muitas organizaes j tm experimentado organizar seus processos de
RH em torno destes pilares. Dutra (2001a, 2004) chama a ateno para a
implantao desses modelos de forma rgida sem que tenham surgido das
necessidades e em consonncia com a cultura da organizao. Salienta que as
empresas com uma base conceitual slida tm melhores condies de articular
diferentes processos e prticas de forma coerente e consistente entre si (2004, p.
60). McLagan (1997, p. 46) refora o argumento afirmando que as organizaes
esto buscando novas formas de integrar suas prticas de gesto de pessoas
porque percebem que esto sinalizando mensagens conflitantes em relao ao que
esperam de seus profissionais.

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Figura 2.15: Conceitos do Modelo de Gesto de Pessoas baseado em
Competncias de Dutra

Fonte: Fernandes, 2004, p. 39.

So trs as vertentes essenciais que so impactadas pelo conjunto
conceitual que sustenta o modelo de gesto de pessoas descrito acima: a
movimentao, o desenvolvimento e a valorizao das pessoas. A
movimentao abrange a entrada, sada e deslocamento do profissional nos
espaos externos e internos s empresas. Do ponto de vista da organizao, esto
includos nos processos de movimentao a captao de pessoal adequado s
necessidades e perfil da organizao, a trajetria percorrida pelo profissional, de
modo a realizar-se ao seu pleno potencial e mant-lo motivado e em constante
processo de evoluo de competncias, e a busca da longevidade profissional. Os
procedimentos relativos ao desenvolvimento incluem todas as formas de garantir
oportunidades para capacitar os indivduos a assumirem atribuies e
responsabilidades em nveis crescentes de complexidade (Dutra, 2004, p. 65). Os
caminhos de desenvolvimento se desdobram em: mecanismos formais e
sistemticos de aprendizagem (cursos, palestras, leituras, tutorias, e-learning, etc)
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e situaes de aprendizagem informal, como participao em novos projetos,
observao de outros profissionais, vivncias diversas, voluntariados, dentre
outras formas.
Os conceitos de complexidade e espao ocupacional so primordiais para
os processos de desenvolvimento na medida em que:
- a mensurao do desenvolvimento se apia na definio de nveis de
complexidades;
- o planejamento das trilhas de desenvolvimento depende da avaliao dos
resultados atingidos e dos graus de complexidade a galgar;
- os padres de comparabilidade, que devem ser estveis no tempo,
exigem a percepo do nvel de complexidade atingida nas realizaes
profissionais e, por conseguinte, do espao ocupacional conquistado pelo
individuo;
- o percurso de desenvolvimento e o grau de complexidade atingido so
patrimnios adquiridos e perenes. As pessoas no regridem em termos de
capacidades e complexidades atingidas; e trabalhar aqum destes nveis
pode provocar frustrao e desnimo (Parry, 1998).

Da implantao de processos de desenvolvimento baseados nos princpios
da competncia decorrem quatro posturas, conforme salienta Dutra (2004, p. 66):
- anlise das pessoas com base em sua individualidade (e no do cargo que
ocupam ou da formao que tm);
- anlise das deficincias individuais e dos fatores que acarretam a no-
entrega dos resultados e atitudes esperadas;
- anlise da efetividade das aes de desenvolvimento, com o
comprometimento do individuo e a cumplicidade de gestores;
- adequao das aes de desenvolvimento singularidade dos indivduos,
das necessidades das equipes, e dos potenciais identificados.
Os conceitos interligados de competncia complexidade espao
ocupacional tambm servem aos processos organizacionais de valorizao de
profissionais. A valorizao instrumentalizada por diferentes procedimentos
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formais e informais de reconhecimento da contribuio do indivduo
organizao. Abrange desde os tradicionais mecanismos remuneratrios, aos
recentes sistemas de participao nos lucros e resultados (PLR), e os processos de
movimentao (promoo, deslocamento horizontal de equipes, job-rotation),
realizao de cursos, visitas tcnicas e treinamentos valorizados alm de, em
algumas organizaes, outros tipos de premiaes (viagens, bnus financeiros,
materiais). Estas recompensas no se restringem s situaes tangveis e abarcam
tambm outras formas de satisfao pessoal do individuo, tais como sentimento de
realizao, de crescimento pessoal, segurana e projeo social ou profissional.
Um ncleo articulador de aes de movimentao, desenvolvimento e
valorizao de pessoas a anlise de desempenho. A anlise de desempenho se
interrelaciona com a definio de competncias individuais de acordo com as
necessidades do negcio e, por extenso, norteia os processos de movimento,
desenvolvimento e valorizao. O conceito de desempenho em Dutra (2004, p.
69) se traduz por um conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa
para a empresa ou negcio. Atravs do monitoramento do desempenho, os
profissionais ficam conhecendo os patamares pelos quais sero avaliados e quais
os comportamentos desejados em termos de sua situao na organizao. As
abordagens baseadas em competncias so transparentes (McLagan, 1997), pois
estabelecem critrios que definem os padres de avaliao.
Brando e Guimares (1999) questionam se h divergncias entre gesto
de desempenho e gesto de competncias e defendem que so como duas faces de
um mesmo construto. As duas tecnologias de gesto se integram para mapear os
fatores ou indicadores que servem a avaliar os resultados e as manifestaes da
combinao de conhecimentos, habilidades, atitudes dos indivduos e das demais
variveis que permitem que se realizem as aes. O resultado alcanado traduz em
forma mais tangvel a intangibilidade e, por vezes, a indescritibilidade, da
competncia do individuo.
Com base nesta viso, esses autores integram em um nico modelo as
atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao de desempenho, a partir
de um diagnstico das competncias essenciais organizao, desde o corporativo
at o individual (Brando e Guimares, 1999), conforme se pode verificar na
figura 2.16.
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Fonte: Guimares et al. (1999), apud Brando e Guimares, 1999, p. 13

A gesto de competncia est fortemente imbricada com a gesto de
desempenho por diferentes processos de espelhamento. A empresa ir avaliar as
entrega das competncias por meio de uma anlise do desempenho dos indivduos
nas situaes que enfrentam.
Certamente, as organizaes no podem obrigar seus profissionais a serem
competentes (Zarifian, 2001, p. 121), mas podem fornecer indicadores do que
esperam receber e criar as condies favorveis efetivao e ao desenvolvimento
das competncias. O individuo sentir-se- motivado a mobilizar suas
competncias, pois enxergar como sua entrega concorre para o seu crescimento e
a para o sucesso da empresa onde trabalha.
O modelo de gesto de competncias que integra as noes salientadas de
competncias, complexidade, espao ocupacional em termos dos movimentos de
desenvolvimento e valorizao das pessoas conjuga-se com o desenvolvimento
das competncias organizacionais essenciais de modo a garantir e sustentar a
vantagem competitiva da organizao, sob uma perspectiva de alimentao mtua
(Eboli, 2001; Fleury e Fleury, 2004). Os vrios processos integrantes do sistema
de gesto de pessoas iro se reforar mutuamente e permitir maior coerncia,
consistncia e efetividade nos resultados. Na medida em que o sistema de gesto

Diagnstico
das
Competncias
Humanas
Acompanhamento e Avaliao
Captao e
Desenvol-vimento
de Competncias
Externas
Identificao e
Desenvol-vimento
de Competncias
Internas
Formulao da
Estratgia Organizacional
Definio da Viso,
Negcio e Modelo de Gesto
Diagnstico das Competncias
Essenciais Organizao
Definio de Objetivos e
Indicadores de Desempenho
Corporativos

Formulao dos
Planos Operacionais
de Trabalho e
de Gesto

Definio de
Indicadores de
Desempenho e de
Remunerao de
Equipes e
Indivduos
Figura 2.16: Modelo de gesto de desempenho baseada nas competncias.

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de pessoas tambm se articula com as estratgias da empresa, por meio da
convergncia de competncias individuais e organizacionais, vemos uma
agregao de valor para a organizao e para as pessoas que a compem.

2.3.4
Aplicando o Modelo de Gesto por Competncias nas Empresas

A medida que as empresas percebem que precisam desenvolver e
implantar prticas administrativas que lhes garantam capitalizar os seus recursos
para viabilizar seu crescimento e sustentao diante do cenrio atual e futuro,
entendem que o ncleo central de todos os processos est no seu capital humano.
O alinhamento das estratgias de gesto de pessoas com as estratgias
organizacionais passa a ser o recurso a ser buscado. A organizao v nos
conceitos de competncia e desenvolvimento a chave para fomentar a atuao de
seu pessoal e influenciar relevantemente nos indicadores de rentabilidade da
empresas, agregando valor aos acionistas (Ruano, 2003).
O modelo de competncia traz contribuies e informaes valiosas
gesto da organizao, mas sero inteis se no houver uma estratgia de
implementao coerente e sistmica para alavancar a informao e gerar
resultados (Mirabile, 1997, p. 78 traduo da autora). O modelo ir afetar as
pessoas, a forma de trabalho, as decises sobre pessoas, as percepes dos
prprios indivduos e a de outros sobre eles. Ir influenciar no desenvolvimento
de seus potenciais, nos graus de complexidade de tarefas realizadas, na dedicao
e resultados que atingem.
Ao mesmo tempo, a organizao precisa estar atenta para o controle das
informaes, o nvel de segurana e confidencialidade que garantem a
credibilidade e legitimidade do processo. Torna-se crucial que os gestores da
implementao do modelo mantenham o processo dentro de uma perspectiva
adequada, para que realmente surta os efeitos desejados e no seja um
emaranhado de inconsistncias (Mirabile, 1997).
Colin e Grasser (2003) questionam se as empresas esto mesmo se
modificando ao implantarem seus processos de gesto por competncias. Os
autores se perguntam, diante da realidade francesa em que tantas empresas de
grande porte vm adotando tais modelos, se as organizaes no estariam
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simplesmente realizando estratgias para transformar as antigas prticas de gesto
de recursos humanos em prticas de maior individualizao. Estariam os novos
modelos efetivamente servindo a um novo modelo produtivo, articulando por
competncias as escolhas estratgicas, fomentando a inovao, a qualidade e a
flexibilidade? Estaria esta nova forma de lidar com as pessoas difundindo a
aprendizagem, re-estruturando as relaes salariais e promovendo a realizao do
indivduo? Para responderem a estas indagaes elaboraram uma pesquisa de
campo com 386 estabelecimentos que praticam a gesto de competncias dentro
da perspectiva delimitada pelos autores, ou seja, incluindo as seguintes
caractersticas: avaliao dos superiores sobre a performance dos indivduos;
abrangncia de todos os nveis da organizao; incluso de uma poltica de
formao e desenvolvimento; e efetivao de um elo entre os resultados de
avaliao com a formao e promoo. Considerando que sentiram dificuldade de
apreciar situaes diferenciadas de aplicao, distinguiram dois nveis de
intensidade de prticas de gesto por competncias, conforme a relao, direta ou
indireta, entre os resultados das avaliaes e a formao-promoo dos
indivduos. relao direta denominaram de gesto de competncias no sentido
forte. Concluem que h esforos significativos, no mbito das empresas
francesas, no sentido de encontrar a melhor forma de implantar estes novos
conceitos de valorizao da contribuio pessoal, de modo a trazer ganhos para as
organizaes e aos indivduos, mas que ainda h muitos caminhos a percorrer no
sentido de abandonar os velhos paradigmas da qualificao.
Retour (2005) amplia a discusso da aplicao de modelos de competncia
em direo a quatro nveis de desafios essenciais aos gestores de recursos
humanos na integrao da gesto das pessoas viso estratgica da organizao: a
gesto das competncias individuais, coletivas, estratgicas e ambientais. Tais
desafios precisam ser incorporados a um sistema de gesto de pessoas por
competncias que atenda s diferentes facetas da vida organizacional. No nvel de
competncias individuais, Retour chama a ateno para quatro tipos: as exigidas
por uma funo ou atividade, as mobilizadas no exerccio das funes, as
possudas em determinada instncia e as potenciais, que podem vir a ser
mobilizadas. As competncias coletivas dizem respeito conjugao de atributos
que perfazem o referencial comum entre os membros da coletividade, a linguagem
partilhada pelos que operam dentro de um mesmo ambiente e o engajamento
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subjetivo dos indivduos nas suas comunidades de prticas como forma de
comprometimento com os resultados. As competncias estratgicas devem ser
geridas pela organizao a partir de um entrelaamento entre as competncias
individuais e a viso de negcios da empresa. Colocando-se disposio dos
indivduos da organizao os meios e oportunidades para identificar, desenvolver
e aprimorar o cabedal de conhecimentos e realizaes na e da organizao, gera-se
a sinergia entre o individual e o institucional que enquadra a vantagem
competitiva da organizao. As competncias ambientais referem-se s que so
detidas pelas entidades e atores fora do controle direto das organizaes, tais
como clientes, fornecedores, pesquisadores, centros de ensino, ou mesmo das
empresas terceirizadas. As competncias ao entorno da organizao precisam ser
levadas em conta para que haja uma gesto apropriada das competncias
internas organizao.
Embora estes parmetros ampliados, conforme elaborados por Retour,
ajudem a compor o quadro-macro da gesto de competncias, vrios autores tm
debatido a favor de um rigor no processo de elaborao dos modelos de gesto de
pessoas por competncias nas organizaes (Dutra, 2004; Leme, 2005; Shippman,
et.al., 2000).
Dutra enfatiza a necessidade da participao e envolvimento dos gestores e
alta administrao na implantao do processo de modo a criar legitimidade e
credibilidade necessrias adoo do modelo pelos indivduos. Segundo ele, o
projeto que a organizao for implementar precisa atender s suas necessidades e
suas especificidades e partir de uma conscincia clara dos problemas e
oportunidades que a organizao enxerga quando decide direcionar-se para um
processo sistmico de gesto de pessoas.
Partindo das orientaes de Dutra (2004) e incorporando as contribuies
de outros autores, entende-se que a implantao de um projeto de gesto de
pessoas, deve, ento, obedecer a quatro fases, conforme o quadro da Figura 2.17.

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Figura 2.17: Fases de estruturao do projeto de gesto de pessoas
FASE DESCRIO
FASE 1:
LEVANTAMENTO DAS
NECESSIDADES
Definio das necessidades especficas
da organizao, identificao dos valores
e cultura da empresa e das polticas e
prticas de gesto de pessoas vigente.
FASE 2:
DETERMINAO DE NOVAS
DIREES E POSSIBILIDADES
Identificao dos objetivos principais a
serem atingidos, recursos disponveis e
de pessoal a ser envolvido para a
elaborao e realizao do projeto e
resultados esperados.
FASE 3:
DEFINIO DE UM PLANO DE
AO
Elaborao do modelo e criao de
condies infra-estruturais para sua
aplicao. Primeiros momentos de
feedback em relao aplicao inicial.
FASE 4:
MANUTENO DA MUDANA
Analise de resultados de mdio prazo,
manuteno da aplicao do projeto com
os reajustes exigidos.
Fonte: simplificado de Dutra, 2004, p. 94.

Para garantir a efetividade da implantao, vrios nveis de colaborao
precisam ser ativados. A partir de sua experincia acadmica e prtica, Dutra
(2004) prope o esquema de colaborao descrito na Figura 2.18 para o processo
de concepo e implementao de sistemas de gesto de pessoas.

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Figura 2.18: Esquema de Colaborao para o Processo de Concepo e
Implementao de Sistemas de Gesto de Pessoas.

Dentro da fase 3, de efetiva construo do projeto, as organizaes
precisam empreender diferentes etapas, conforme apontadas por Dutra. A cada
etapa essencial que haja a participao das diferentes equipes de colaboradores,
dentro de cada nvel de atuao, de modo que a organizao esteja comprometida
de forma coesa com a elaborao do projeto. Estas sub-etapas esto
pormenorizadas na figura 2.19.

CORPO DIRETIVO
GRUPO DE
MODELAGEM
(conjunto representativo
de gestores)
GRUPO DE CONSULTA
(amostra de funcionrios)
Fornece expectativas
em relao ao sistema;
Estabelece os
parmetros bsicos do
sistema;
Valida encaminhamento
em cada etapa.

Modela e sugere
estratgia de
implementao do
sistema.

Fornecem
expectativas em
relao ao projeto.

GRUPO DE
COORDENA
O

equipe de RH
( +consultoria?)

Aporta o referencial conceitual e
metodolgico e potencializa a produo dos
demais grupos;
Fornece suporte para as atividades dos
demais grupos.
Fonte: Dutra, 2004, p. 95

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Figura 2.19: Sub-etapas da Fase 3 da Estruturao do Projeto de Gesto de
Pessoas

FASE 3 ETAPA DESCRIO
ETAPA I
DEFINIO DOS
PARAMETROS DOS
SISTEMA DE
GESTO DE
PESSOAS
Definio de objetivos;
abrangncia; populao-
alvo; estrutura tcnica do
sistema; instrumental
metodolgico a ser usado;
indicadores de sucesso do
projeto.
ETAPA II
MODELAGEM DO
SISTEMA
Definio de forma e
contedo do sistema:
critrios para composio
das competncias,
levantamento de atribuies
e competencias das
diferentes reas da
empresa; parmetros
orientadores de avaliao;
instrumentos a serem
utilizados; suporte e
recursos necessrios.
Definio de cronograma de
atividades.
ETAPA III
IMPLEMENTAO
INICIAL DO
SISTEMA E
CAPACITAO DO
CORPO
GERENCIAL
Divulgao e capacitao
para aplicao.
Acompanhamento da
aplicao e resoluo de
problemas.

DEFINIO DE UM

PLANO DE AO

(Elaborao do modelo e
criao de condies
infra-estruturais para sua
aplicao. Primeiros
momentos de feedback
em relao aplicao
inicial.)
ETAPA IV
MONITORAMENTO
DO SISTEMA
Avaliao dos resultados
preliminares; divulgao dos
dados consolidados;
verificao de pontos de
melhoria; inicio de
planejamento de propostas
de expanso ou modificao
e de cronograma da
segunda aplicao.
Fonte: elaborado a partir das concepes de Dutra, 2004, p. 99-107.

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2.3.5
Riscos e Barreiras na Implantao do Sistema de Gesto de Pessoas
por Competncias

A adoo de um sistema de gesto de competncia no se d sem
percalos. H alguns fatores de risco que a organizao precisa antever na
aplicao de um sistema desta envergadura. Dentre estes, destacam-se:
- Usar as competncias para avaliar as funes desempenhadas, de forma
burocrtica, sem uma viso evolutiva das competncias. Esta forma de aplicao
do modelo de gesto das competncias no cria espao e motivao para o
constante desenvolvimento dos indivduos em busca do aprimoramento e de novas
experincias.
- Aplicar o modelo como um mecanismo de acirrar o esprito competitivo
entre indivduos da organizao. A avaliao de competncias nesta perspectiva
visa medir o desempenho individual acima do coletivo, desintegrando equipes e
desestimulando a cooperao e o amlgama das habilidades singulares em um
conjunto de competncias. Esta viso aprisiona os funcionrios e resume-se numa
ferramenta de avaliao com conseqncias individuais e no organizacionais.
Com esta configurao, o modelo MGC adota uma mentalidade check-box e no
viabiliza um dilogo em favor do crescimento positivo da empresa, em ltima
anlise, e dos indivduos e gestores em primeiro plano (Thomas, s.d.).
Uma outra aplicao distorcida a utilizao do modelo com foco nas
competncias no atingidas ou no demonstradas e no no potencial de talentos.
Dentro desta viso do cone de sombra, ao invs de uma perspectiva dos feixes de
luz, no se abre oportunidade para ver a organizao com seus potenciais de
desenvolvimento e sucesso.
Como todo processo sistmico, um projeto de gesto de pessoas por
competncias precisa funcionar com constante monitoramento e correo de fluxo
quando necessrio. Cada etapa construda em cima dos sucessos e barreiras
encontradas na anterior e deve ser acompanhada de reflexes e discusses sobre
os resultados atingidos. As organizaes so nicas e os projetos precisam refletir
a singularidade da cultura e dos recursos tangveis e intangveis que compem a
identidade da instituio. Quanto mais integrado o projeto com outras esferas da
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organizao, maiores sero as chances de uma transformao exitosa na cultura de
gesto de pessoas e maior ser a contribuio do projeto aos resultados
organizacionais.
Mirabile (1997) defende que o sucesso da implementao de um sistema
de gesto de pessoas por competncias, como qualquer processo de mudana
planejada, tem trs pilares: contedo, processo e estrutura. Alm de satisfazer a
estes requisitos, o planejamento de insero de mudanas como a da modificao
do paradigma de gesto de pessoas requer o comprometimento da alta-direo e
princpios norteadores consistentes e condizentes com o perfil da companhia.
A literatura e a experincia de acadmicos e executivos tm mostrado que
os sistemas de gesto de competncias trazem grandes contribuies empresa,
quando bem planejados, implementados e alinhados com a estratgia e os valores
da organizao. Mas ainda temos que entender vrios fatores que emperram sua
continuidade e a resistncia dos participantes em tais aventuras.
Nesta seo, foram descritos os princpios que embasam o modelo de
gesto de pessoas com base em competncias, a partir de um breve histrico do
desenvolvimento da concepo deste modelo. Foram discutidas as interrelaes
com outros processos da organizao e o imbricamento do desenvolvimento de
competncias com a avaliao de desempenho. Incluiu-se a apresentao de
formas de estruturar um projeto desta natureza nas empresas, das fases que o
projeto percorre e do tipo de envolvimento das diversas camadas da empresa. Ao
final de seo, foram salientadas algumas questes preocupantes na implantao
destes modelos, com o objetivo de apontar para possveis barreiras na instaurao
desta mudana de paradigma na gesto de pessoas.

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