CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR.

Una empresa familiar no se refiere a una empresa que su nombre haya sido
tomado de una familia o que familiares tengan puestos directivos en la misma
empresa. Una empresa se considera familiar cuando gran parte de la propiedad
pertenece y es administrada por una familia.
En nuestro pas se considera que una empresa familiar es una unidad productiva,
generalmente de tamao pequeo, que pertenece al ncleo familiar que la fund y
la dirige un miembro de ese ncleo familiar.
Una empresa familiar es diferente a cualquier otro negocio por muchas razones,
empezando por el hecho de que enfrenta el desafo de alinear los intereses de la
familia, la propiedad y los objetivos de negocio. Tarde o temprano, tienen que
enfrentar decisiones para balancear estos temas, incluyendo el delicado reto de
disear una cadena de mandos y un plan de promociones. Quin ser el prximo
gerente: el hijo del dueo un profesional graduado y con experiencia? Aunque
haya organizaciones que respondan que ya habr tiempo para eso, es til
construirlos caminos por los que comenzar a desplazarse y formarse el personal
hijos, sobrinos, empleados competentes, destinado a pasar a la siguiente
generacin. De esta manera, se disea un plan de sucesin que ayuda a
fortalecer el futuro del negocio.






CARACTERISTICAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

Bsicamente, las empresas familiares tienen las siguientes caractersticas:
a) Estn integradas por el fundador (padre de familia) y sus hijos. sta es la
estructura bsica de la que parte una empresa familiar tpica.
b) Dentro de las empresas familiares los puestos ms importantes (aqullos que
tienen la autoridad y responsabilidad de tomar decisiones) son ocupados por los
mismos miembros.
c) En estas empresas el poder de decisin (control de las acciones) reside en su
totalidad, o en su mayora en la familia y es manejada por una persona o por el
ncleo familiar.
d) El patrimonio familiar est involucrado en la empresa para poderla considerar
familiar.

Otras caractersticas comunes de estas empresas es que operan bajo un sistema
de financiamiento familiar y, por consecuencia limitado ya que se basa en el
patrimonio de la familia.

Varios estudios han demostrado que las empresas familiares superan a sus
contrapartes no familiares en trminos de ventas, ganancias y otras medidas de
crecimiento.
Este alto desempeo es el resultado de las fortalezas inherentes que tienen las
compaas familiares comparadas con sus contrapartes.
Algunas de estas fortalezas incluyen:
- Compromiso. La familia como duea de la empresa muestra la mayor
dedicacin en que su empresa crezca, prospere y sea traspasada a las siguientes
generaciones. Como resultado, muchos miembros de la familia se identifican con
la empresa y estn dispuestos generalmente a trabajar ms arduamente y a
reinvertir parte de sus ganancias en la empresa para permitirle crecer en el largo
plazo.
- Continuidad del Conocimiento. Las familias en empresas hacen que sea una
prioridad transmitir su conocimiento, experiencia y habilidades acumulados a las
generaciones siguientes. Muchos miembros de la familia se involucran en su
empresa familiar desde una edad muy temprana. Esto aumenta su nivel de
compromiso y les brinda las herramientas necesarias para dirigir su empresa
familiar.
- Confiabilidad y Orgullo. Como las empresas familiares tienen su nombre y
reputacin asociados con sus productos y/o servicios, se esfuerzan por aumentar
la calidad de su produccin y por mantener una buena relacin con sus socios
(clientes, proveedores, empleados, comunidad, etc.).

Debilidades: Tal vez una de las caractersticas ms frecuentemente citadas de
las empresas familiares es que muchas no logran ser sostenibles en el largo
plazo.
Algunas de estas razones son las mismas que podran hacer que cualquier otra
empresa fracase, como una gerencia deficiente, insuficiente capital para financiar
el crecimiento, control inadecuado de los costos, la industria y otras condiciones
macro. Sin embargo, las empresas familiares tambin muestran algunas
debilidades que son especialmente pertinentes a su naturaleza.
Algunas de estas debilidades son:
- Complejidad. Las empresas familiares suelen ser ms complejas en trminos de
gobierno que sus contrapartes debido al agregado de una nueva variable: la
familia. Agregar las emociones y los asuntos de la familia a la empresa aumenta la
complejidad de los temas que tienen que enfrentar estas empresas. A diferencia
de otros tipos de empresas, los miembros de la familia cumplen distintos papeles
dentro de su empresa, lo cual a veces puede llevar a una falta de alineacin de los
incentivos entre todos los miembros de la familia.
- Informalidad. Debido a que la mayora de las familias conducen sus empresas
por su cuenta (al menos durante la primera y segunda generacin), suele haber
muy poco inters en fijar prcticas y procedimientos comerciales claramente
articulados. A medida que la familia y su empresa van creciendo, esta situacin
puede conducir a muchas ineficiencias y conflictos internos que pueden amenazar
la continuidad de la empresa.
- Falta de Disciplina. Muchas empresas familiares no prestan la suficiente
atencin a reas estratgicas como: la planeacin de la sucesin del Director
General y otros puestos gerenciales clave, el empleo de miembros de la familia en
la compaa y atraer y retener ejecutivos capaces de afuera. El demorar o no
tomar en cuenta este tipo de decisiones estratgicas podra llevar al fracaso
comercial en cualquier empresa familiar.










CRECER, MADURAR Y PERMANECER.
Las empresas familiares son el principal motor de la economa. Sin embargo, para
prosperar, enfrentan grandes retos y alta mortalidad. La mayora nace con el fin de
generar trabajos y patrimonio, pero necesitan fortalecerse para sobrevivir.
De hecho, slo una pequea proporcin consigue llegar a la segunda generacin y
pasar a la siguiente. Aun as, los riesgos pueden reducirse con planeacin
estratgica y estructuras de Gobierno Corporativo que apuntalen mejores
decisiones.
Para tener un panorama ms claro sobre este fenmeno, recientemente KPMG
(Una empresa de auditoras) en Mxico desarroll un estudio, donde los
resultados muestran que 56% contratan hasta cuatro familiares y que slo 13% ha
considerado un proceso de sucesin.

Estructura de la empresa familiar
Una situacin frecuente y compleja en este tipo de empresas, donde el capital y
las ideas provienen de un grupo cercano (padres, hijos, hermanos), es que se
espera que participen como socios o empleados. Aunque no sepan mucho del
negocio, quiz prefieren parientes a empleados contratados, por la confianza y por
el deseo de apuntalar su futuro.
En la encuesta se aprecia esta tendencia, con 56% de empresas que contratan
hasta cuatro familiares, muy pocas (18%) tienen un propietario solitario y 26%
reclutan ms de cuatro y hasta diez consanguneos.
Sin embargo, hay que ser muy cuidadosos en este aspecto, que puede
desbalancear el equilibrio entre el negocio y la familia. La experiencia de KPMG
sugiere que quienes se integran y reciben un salario deben tener las habilidades
necesarias para ganarse ese derecho, y en el futuro de hacerse cargo de los
puestos directivos. Como parte de lo que ser un proyecto de largo plazo, es
necesario identificar desde temprano a quienes pasarn a la siguiente generacin
y asegurar que tengan la formacin, y las habilidades para el trabajo. Si la persona
no es lo suficientemente competente podr debilitar a la organizacin.
Al respecto, 94% de los encuestados admite que incorporar familiares es
complicado y hasta muy difcil, porque la contratacin se suele hacer sobre bases
emocionales y no estratgicas.
La sucesin
Al preguntarle a los entrevistados sobre las medidas dispuestas para la sucesin
de directores y propietarios de una empresa familiar, las respuestas fueron muy
interesantes. Slo 13% ha considerado un proceso de sucesin, que no slo debe
referirse al eventual fallecimiento de un socio, sino a los cambios en la direccin,
el retiro voluntario y el paso de la estafeta a quienes vienen detrs.
Llama la atencin que ms de la mitad de los entrevistados (55%) no est
consciente o preparado y no tenga un plan de sucesin, mientras que 32% admite
medidas parciales.
En otras ocasiones, las frenan cuestiones relativas a la administracin como:
-Una organizacin poco clara para tomar decisiones sobre las compras, los
empleados y el dinero
-Falta de una buena gestin de costos
-Polticas y lineamientos sobre lo que dueos y familiares pueden hacer o deben
evitar

La importancia del Gobierno Corporativo
El Gobierno Corporativo busca construir la visin, misin, valores y estrategias del
negocio, incluyendo sus niveles de sostenibilidad y sus prcticas ticas, as como
de control.
Puede ser suficiente un manual que establezca las reglas mnimas de orden,
procesos y control, donde se describan las funciones de cada quin, y se tomen
medidas para evitar sorpresas, conflictos de inters y prdidas innecesarias.
Las empresas familiares no necesariamente son pequeas.
Las empresas familiares pueden ser de cualquier tamao y desarrollar cualquier
tipo de actividad, por ejemplo, hay grandes corporaciones alimentarias nacionales
y extranjeras que son empresas familiares al 100%. Esto nos hace pensar que
debe existir alguna razn para que esta forma de empresa sea tan comn y
presenten mltiples ventajas, sobre todo, porque las familias son el ncleo afectivo
ms fuerte que tenemos; en ellas las personas estn dispuestas a tolerar y
perdonar a otros y tambin a colaborar en situaciones adversas respaldndose y
apoyndose mutuamente. As, los miembros de la familia participantes en la
empresa comparten tantas cosas que, verdaderamente, les resulta fcil entender y
superar cualquier problema. Aunque no podemos negar que en algunos casos se
generan relaciones de conflictos, odio, rencor, rechazo y competencia, sin
embargo, afortunadamente, no son tan frecuentes.






MEXICO Y SUS EMPRESAS FAMILIARES A NIVEL MUNDIAL.

Mxico es el quinto pas con ms empresas familiares en el mundo, de acuerdo
con un estudio de la Business Families Foundation (BFF) que incluye a las 250
compaas ms grandes controladas por familias. Seal que las empresas
familiares mexicanas se encuentran en diferentes sectores como alimentos,
bebidas, productos de panadera, medios, bienes races, supermercados, textiles y
transporte, por lo cual representan cerca del 90 por ciento del total de las
compaas que operan en el pas.

Hay una gran concentracin en muchos sectores productivos. Por
ejemplo, Carso domina las telecomunicaciones en Mxico y tambin tiene una
importante presencia en el extranjero. Televisa y TV Azteca dominan la televisin
abierta; Saba y Nadro el sector de la distribucin de medicamentos.
En la lista figuran las mexicanas:
Grupo Carso, Cemex, Grupo Bimbo, Soriana, Chedraui, Casa Saba, Grupo Bal,
Femsa Grupo Maseca.
De acuerdo con el estudio Empresas Familiares 2013: estas compaas generan
90 por ciento del PIB y slo el 70 por ciento de estas organizaciones sobreviven al
tercer ao de operaciones.






ESTADISTICAS.
El 90% de empresas mexicanas son familiares
Las Micro, Pequeas y Medianas empresas generan el 52% del PIB en Mxico
Ms del 90% de emisoras en BMV tienen clara representacin familiar
El 78.5% de los empleos en Mxico los generan las Micro, Pequeas y
Medianas empresas.
El 80% de los nuevos empleos en la ltima dcada han sido creados por
Empresas familiares.
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Solo 13.9% de las empresas Mexicanas obtuvieron un crdito
70% de empresas de reciente creacin no durarn ms de 3 aos
7 de cada 10 empresas familiares desaparecen en primer cambio generacional
Slo una empresa familiar sobrevive siguiente cambio generacional
Esperanza de vida de empresa familiar es de 25 aos. Contrario a gestin
Institucional que es de 50 aos.






ERRORES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES.
La principal consecuencia de esta falta de organizacin es que slo dos de cada
seis empresas familiares sobreviven a la primera generacin y slo una logra
llegar a tercera.
Prolongar la supervivencia de tu empresa familiar es posible si conoces los
principales errores que puedes cometer:
Finanzas poco claras. Por lo general, el fundador da a sus descendientes
puestos innecesarios con sueldos elevados que se estiman no por su desempeo,
sino para que les alcance a mantener un ritmo de vida, lo que genera problemas
financieros al interior de la empresa. Con el tiempo, si no se toman medidas
drsticas, "la empresa se vuelve una olla de presin que explota, perdiendo los
atributos que la haban llevado a ser un negocio rentable y en crecimiento"
Sangrar' al negocio. Algunos dueos carecen de polticas alineadas con su
departamento de mercadotecnia /ventas. A veces se empean en que ciertos
clientes gocen de privilegios frecuentes como descuentos especiales. Para ellos,
el otorgamiento de crditos es mucho ms flexible, con condiciones preferenciales
segn las circunstancias y aun cuando no cumplan con las condiciones pactadas
originalmente, gozan de las ventajas.
Ego de fundador. El crecimiento y la transcendencia de la empresa suele
limitarse a la capacidad del fundador o el lder del grupo familiar. Si la persona es
extremadamente conservadora, el negocio crecer poco a poco, ser una
empresa financieramente slida, aunque la participacin en el mercado
permanezca estable o disminuya con el transcurso de los aos. En cambio, si es
visionario y acepta un mayor nivel del riesgo, el negocio se desarrollar rpido,
pero la factibilidad de fracaso a corto plazo se incrementar.
A quin le toca qu? Los mejores puestos quedan en manos de los miembros
de la familia, mientras que el resto de la plantilla laboral queda rezagada en las
decisiones de alto nivel. En un gran nmero de empresas con estas
caractersticas, el empleado sin lazo sanguneo tiene pocas posibilidades para
ocupar un puesto importante, lo que incrementa la rotacin. Al limitar el campo de
accin en el negocio, el personal con un perfil alto prefiere no hacer carrera en ese
lugar.
Paternalismo. Debido a la cercana y contacto frecuente con sus empleados, el
fundador se convierte en una especie de padre adoptivo, que tiende a sentirse con
la obligacin de resolver los problemas de su personal y opinar de cualquier cosa,
aun cuando no sea estrictamente laboral.
Dependencia excesiva. Cuando falta el fundador del grupo familiar, muchas
empresas sufren un gran revs que incrementa el peligro de desaparecer. Por ello
es importante contar no slo con planes de sucesin, sino tambin programas de
carrera para prever qu empleados pueden brincar rpidamente cuando se
requiera un relevo en puestos estratgicos
Cero institucionalizacin. Si el fundador tiene la visin y quiere que su empresa
trascienda a nuevas generaciones, tendr que decidir su institucionalizacin, dejar
el negocio en manos de un equipo de ejecutivos capacitados y elegidos por un
Consejo de Administracin, no "al azar, o porque le toque el puesto a cierto hijo".
Quin asciende. Tres de cada 10 compaas en el pas tienen dificultades con la
sucesin, segn datos de la Fundacin Heres, especializada en empresas
familiares. Entre las consecuencias ms graves de no elegir un sucesor en forma
anticipada y si haber comprobado que tena la experiencia necesaria para el
puesto es enrarecer el clima organizacional y perjudicar la relacin con los clientes
externos.



COMO ASEGURAR LA PERMANENCIA EXITOSA DE UNA EMPRESA
FAMILIAR.

Hacer que la empresa perdure y sea exitosa a lo largo de varias generaciones, es
resultado de un plan cuidadosamente elaborado desde la madurez del liderazgo.
Requiere cabeza fra y visin de futuro.

1. Preprese para dejar el poder. Piense que la mejor prueba de que es
usted una o un gran empresario, es cuando el negocio funciona bien sin
usted. Haga un plan de vida alternativo, visualice actividades placenteras,
retadoras o divertidas fuera de su empresa.

2. Desarrolle estructuras que sostengan a su empresa. Es importante
desarrollar manuales de organizacin, polticas, registro de procedimientos
y cualquier otra herramienta que facilite la conduccin de las reas
estratgicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie
de trabajo. Enfocarse en el desarrollo de sistemas y estructuras facilitar la
permanencia del negocio.

3. Concntrese en entender mejor al mercado. Procure establecer un
sistema de monitoreo del mercado que le permita primero entenderlo y
despus anticiparlo. Valore la innovacin, intente nuevos caminos y se tan
diferente de su competencia como pueda.

4. Traiga talento externo a los puestos correctos. Atraer talento externo a
las empresas familiares es muy difcil, sobre todo si son empresas
pequeas. Sin embargo, siempre existen mecanismos que pueden volver
atractivo un empleo en la empresa familiar, sin necesidad de entregar
acciones del negocio a cambio.
Tambin es fundamental que ese talento externo llegue a los puestos
correctos; es decir, aquellos que son importantes ms no estratgicos. Si
de acuerdo con su criterio, los puestos de Direccin General y Finanzas,
por decir algunos, son exclusivos para miembros de la familia, entonces
contrate buenos gerentes y premie con bonos su permanencia y
productividad.


5. Separe a su empresa de la familia y viceversa. Relacionado con el tip
anterior, tenga cuidado de entregar puestos estratgicos a alguno de sus
familiares slo por el hecho de ser familia. Recuerde, el negocio es primero.
Seamos serios, que su cuado sea muy divertido en las reuniones, no lo
califica para ser el Gerente de Ventas. Tampoco que su hermana se haya
divorciado es suficiente motivo para convertirla en Gerente de Personal.
Si va a cubrir algn puesto clave con algn familiar, pdale que cumpla con
los requisitos de evaluacin para el puesto, como si fuera un externo.

6. Haga que el pastel crezca. Su empresa no es un multifamiliar. Tenga
cuidado, pues no existe obligacin que usted le d trabajo a toda su familia
directa y poltica.
Hay muchas empresas que quebraron por exceso de colaboradores. Fije un
lmite al nmero de parientes que pueden trabajar directamente en el
negocio y establezca reglas claras de cmo participar en la empresa.
Piense en hacer ms grande el pastel. Si se acabaron los puestos y sobran
parientes, desarrolle negocios paralelos al suyo. Convirtase en su propio
proveedor, o distribuidor; funde una empresa que d abasto al negocio
principal y coloque ah a sus parientes.


7. Cuidado con la cobranza. Desarrolle una poltica de ventas, crdito y
cobranza consistente con el tamao de su negocio y luego haga
proyecciones para el crecimiento. Recuerde que las ventas no se hacen al
levantar el pedido, sino al cobrar su factura.

8. Aprenda de finanzas. Con las finanzas de su negocio es lo mismo. Si
usted se concentra en atender a aquellos indicadores bsicos del negocio,
tendr una buena sensibilidad del estado real de las finanzas de su
empresa y podr tomar decisiones con menor riesgo y ms conocimiento
de causa.


9. Seleccione y prepare a su sucesor. Es una tarea difcil, pero necesaria.
Recuerde que su sucesor tendr la difcil tarea de conducir el negocio y
mantener unida a la familia. Apyese con un consultor externo, o con
alguien que no tenga un inters concreto en su negocio.