Cuadro de mando integral.

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue

presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business
Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus
autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una
empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y
estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo
una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico.
Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar
al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin.
Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y maneja un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?


Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
Contenido
1 Conceptos principales
2 Perspectivas
o 2.1 Perspectiva Financiera
o 2.2 Perspectiva del Cliente
o 2.3 Perspectiva de Procesos
o 2.4 Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje
3 Caractersticas del Cuadro de Mando
4 Tipos de Cuadro de Mando
o 4.1 Cuadro de mando operativo
5 Puesta en prctica del Cuadro de Mando
6 Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando
o 6.1 Elaboracin del Cuadro de Mando
o 6.2 Contenido del Cuadro de Mando
7 A tener en consideracin

Conceptos principales
Perspectivas
Perspectiva Financiera
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa,
y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es
inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y
consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que
dirigir una compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como
conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC
se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias,
rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido. (en la mayoria de los casos).
Perspectiva del Cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los
procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms
importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de
mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores entre
las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin,
imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto
significa que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de
los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de
esta perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio,
reclamos resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito
financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que
repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo
en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos
bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del
personal en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la
satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de
clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a
la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos
de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las
perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad
tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso
avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye
indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de
formacin, entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y
copyrights (marcas registradas) entre otras.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de
las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visin de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa
no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son
preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando
de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas
del BSC (Cuadro de Mando Integral).
Caractersticas del Cuadro de Mando
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la
mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la
tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en
Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos
o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un
concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no
sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos
eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era
realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas
fundamentales de los cuadros de mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las
secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter
financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de
Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestin.
Tipos de Cuadro de Mando
A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms
importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte de tiempo.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
Los sectores econmicos.
Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios
de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo,
se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas
caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a
varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una
serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance
indicators).
Cuadro de mando operativo
Los Cuadros de Mando (CM), son herramientas de control empresarial orientadas a la
monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a
travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores estaramos hablando
de Cuadro de Mandos Estrategicos (CME) si se trata de indicadores estratgicos u
Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir,
indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa (las
reas suelen ser procesos).
1

La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y adems est
focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta
en funcionamiento es ms barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para
aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un cuadro de mando integral.
2

El CMO en lnea es fundamental en momentos crticos.

Puesta en prctica del Cuadro de Mando
Seis sern las etapas propuestas:
1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables
crticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin
obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar
dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento
o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de
definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas
las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir
cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a
cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias
para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada
caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la
empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que se est analizando. Lo importante
en todo caso, es determinar cules son las ms importantes en cada caso para que se
pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una
correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el
ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario.
De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones
de causa-efecto, se elabora un Mapa estratgico (Si bien la traduccin literal de
Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver gilmente la evolucin de
los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.
En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada
nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la informacin mnima,
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando
Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos
han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre
dichos aspectos cabra destacar los siguientes:
Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse
presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos
bsicos: uno, que cada vez ms se agreguen los indicadores hasta llegar a los
ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos
indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en
cuanto a las informaciones ms significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros
de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que
se resume en los Cuadros de Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante,
ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la
empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre
los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, ser aquello con lo que se
podr medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada
caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando
debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
Primero:se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos
claves ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin
en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
Segundo: en la que stas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a
travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren
oportunos.
Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la
comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las
diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones
producidas.
Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el
modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin ofrezca
soluciones cuando as sea necesario.
Elaboracin del Cuadro de Mando
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar
mediante el Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difcilmente se puede entender
la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar
en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes
informes con los que la empresa puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no
funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un
sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como
estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el
Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a
los lmites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de
aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto
riesgo.
Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de
la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los
resultados que vaya a obtener.
En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de
manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de
estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones
a corto plazo.
Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los
problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en
cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se
analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones
y tomar la va de accin ms adecuada.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de
informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles
directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la
motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por
cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante esta herramienta de gestin debe
facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento:
Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se
precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en
continuo apoyo al Cuadro de Mando adems de la que pudiera aportarle el
"Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de
carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de
los medios de accin adecuados.
Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo
referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia
trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra informacin y
un modo de actuar ptimo.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables
diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son:
El carcter de la informacin utilizada.
La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona
destinataria.
La solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir
informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no
financiero. Ya desde su presentacin como una herramienta til de gestin, el Cuadro de
Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto a destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando
y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada
directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en
cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la
jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de
generalidad y sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones
rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en
cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados
financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu
resultados estn por alcanzarse.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin y, al
momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un
principio no formaban parte de su marco de accin.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una
herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la
toma de decisiones.
Contenido del Cuadro de Mando
En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General,
Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una
nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr
que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la
gestin.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se
reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para
otro.
Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones
especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada
caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distincin bsica entre los
financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los
aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms
completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una
visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que
existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El
Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la
informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario,
pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.
A tener en consideracin
Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar
sus objetivos?
Procesos Internos: En qu procesos debemos ser excelentes?
Clientes: Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito?
Financiera: Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?
De modo previo, al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una
cuestin que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto
cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la
importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el
factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la
propia organizacin, y stas cuestiones rara vez se toman en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vnculos
ms o menos establecidos y de recursos compartidos con un fin comn. Asimismo, se
puede sealar que la empresa en s representa un conjunto de subsistemas de
informacin, claramente definidos y normalizados.
Otros temas relacionados
Informacin y Fluidez. La informacin que puede obtener y utilizar la empresa, segn
cul sea su naturaleza, puede ser vlida para unos u otros Cuadros de Mando. La
informacin que contienen los Cuadros de Mando pueden dividirse en dos grandes reas:
externa e interna.
Cabe sealar que con ms frecuencia la preocupacin de las empresas por contar con
sistemas organizados, giles y fluidos de comunicacin entre todos los niveles de
responsabilidad va en aumento debido a las crecientes exigencias del mercado en
materia de actualzacin y tecnologa que les permitan posicionarse y perpetuar una
posicin en dicho mercado. Dicha comunicacin se d a travs de los canales que se
establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los
temas que les afectan, pueda sentirse ms involucrados en sus tareas diarias.
Relacin causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden
establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlacin entre la variacin
de las mtricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir
como se comportarn algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el
momento actual; y tomar alguna decisin que permita cambiar el rumbo de los
acontecimientos.
















Concepto de Balanced ScoreCard

BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores.
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor

obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente
lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn
alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en
un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar
los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de
la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin
para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos
considerar las siguientes ventajas:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del
mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord
surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para
controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, solo que normalmente
las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de
compaas muy especfica, no como parte de una cultura general que comenzara a
extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin
de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC
indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero
agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han
permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de
indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio",
para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con
respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El
BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es
relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la
misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones
entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos
utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.
Qu es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de
empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles.
La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como
requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que
convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados
en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el
progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir
la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4
diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y
Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios
para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la
definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio
pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta
un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los
procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre
indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos)
pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin,
aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis
de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que
afecten el desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de
negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma
funcional.
Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es
indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin
indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo
de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho,
todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor
actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual
se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el
cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado,
que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan &
Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia
ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser
excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se
lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3
reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada
una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los
resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en
perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear
la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre
otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que
permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo
importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que
puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin,
realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando
procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido
para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est
satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena
de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y
estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este
sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde
la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento
de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que
hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que
los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar
los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el
avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de
resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y
Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son
indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte
del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta
labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de
que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de
que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en
conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a
conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y
puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es
posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores
estn perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como un
tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los
avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos
procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un
anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un
acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo
de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse
para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la
empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
mximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratgico.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que
consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback
de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y
actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback
sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a
nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un
sistema de gestin estratgica."

. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.
. Equipo de
solucin
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.
Feedback y formacin estratgicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton
Objetivos tpicos de un BSC
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta
D.O.)
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/