Tepic, Nayarit a 31 de Octubre del 2013

Instituto Tecnolgico de Tepic

Ing. Sistemas Computacionales

Taller de Administracin.
Unidad V Dinmica del
proceso administrativo.


Integrantes:
Ana Patricia Snchez Jimnez.
Juan Leonel Snchez Fregoso.
Armando Sandoval Cortes.
Jos Rodrigo Serrano Ayn.
Eduardo Luis Silva Camacho
Jos Andrs Topete Pinedo
Rene Alejandro Valderrama Rochin


Docente:
C.P Rubn Martnez Olvera

1er semestre 5C
Aula G-3
Horario 9:00-10:00 hrs.

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INTRODUCCIN.

En esta unidad se desarrollaran los temas sobre las fases del sistema administrativo,
a las cuales podemos hacer referencia como la parte dinmica de la
administracin, estas dos fases son direccin y control y en ellas se desarrolla lo
antes planteado y organizado.

Se tratara ms a fondo las dos fases antes mencionadas, conoceremos su
concepto, importancia, principios, etapas como tambin as la manera en la que
son aplicadas dentro de cualquier tipo de organismo, institucin, empresa u
organizacin, teniendo en cuenta la forma en que se desenvuelven las distintas
fases de las cuales se hablara.
Por otro lado, tambin se hablar de la estructura de control con la que cuenta
una empresa, enfocndonos al concepto, sus principios, la forma en la que se
aplica en el organismo y las caractersticas que posee.
Tambin se hace mencin de la direccin que se implementa dentro y fuera del
grupo social, llevando a cabo los principios, mismos que se deben de seguir al pie
de la letra con el uso del control.

Con esto se puede decir que si en algn momento llega a faltar cualquiera de las
dos estructuras previamente mencionadas, la empresa comenzara a tener
perjuicios generales dentro de su estructura, es decir, habra toda clase de faltas,
desde problemas capitales, hasta desorganizacin dentro de sus empleados.


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Contenido
INTRODUCCIN. ................................................................................................................... 2
5. DINAMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. ................................................................ 4
5.1 DIRECCION .................................................................................................................. 4
5.1.1 Conceptos ............................................................................................................ 4
5.1.2 Importancia ......................................................................................................... 5
5.1.3 Principios ............................................................................................................... 5
5.1.4 Etapas de direccin. ........................................................................................... 6
5.2 CONTROL ................................................................................................................... 10
5.1.2 Concepto ........................................................................................................... 10
5.2.2 Importancia ........................................................................................................ 11
5.2.3 Principios del control. ........................................................................................ 11
5.2.4 Proceso de control. ........................................................................................... 12
5.2.5 Caractersticas ................................................................................................... 13
5.2.6 Factores que comprende el control .............................................................. 13
5.2.7 El control y su periodicidad .............................................................................. 14
5.2.8 Control por reas funcionales ......................................................................... 14
5.2.9 Tcnicas de control (controles) ....................................................................... 17
Conclusiones ....................................................................................................................... 19
Bibliografa .......................................................................................................................... 20








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5. DINAMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
5.1 DIRECCION

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo,
es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la
administracin y la direccin son una misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al
dirigir es cuando se ejercen ms respectivamente las funciones administrativas, de
manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.
5.1.1 Conceptos

Robert B. Buchele. Comprender la influencia interpersonal del administrador a travs de la
cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la
supervisin, la comunicacin y la motivacin.

Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organizacin.

Leonard J. Kazmier. La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organizacin.

Joel J. Lerner y H. A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del
esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la
motivacin y la supervisin.

Elementos del concepto.

1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin.

Con los elementos anteriores es posible definir a la direccin como:










La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la
gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la
supervisin.

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5.1.2 Importancia
La direccin es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamentos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de objetivos, la implementacin de mtodos
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
5.1.3 Principios
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si lo subordinados se interesan
en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su
autorrealizacin.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surge como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes
de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento
para lograr los objetivos y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la
importancia de impersonalizar las ordenes y de no involucrar situaciones
personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona
conflictos y baja moral.

3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinaros durante la ejecucin de los planes, de
tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea trasmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de
tiempo.

5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan;
ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante
que parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves
colaterales. La anterior situacin se puede asemejar a la de una pequea bola de
nieve que surge de la cima de la montaa y que al ir descendiendo puede
provocar una avalancha.

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
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visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no
son ms pequeos focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier
empresa; proporcionan indicios de que algo est funcionando mal. Este principio
aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el
establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente pueden existir.


5.1.4 Etapas de direccin.

Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direccin, ya que se dan
indistintamente. Con fines metodlogos, se estudiaran como muestra.














Toma de decisiones.



La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios; y, en
efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.










Direccin
Toma de
Decisiones.
Integracin
Motivacin
Comunicacin
Supervisin
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas.
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Motivacin
Dentro de la definicin ms simple que nos pudiramos encontrar, podramos decir que el
significado de motivar es mover, conducir, impulsar a la accin. Se trata de la tarea ms
importante de la direccin, pero a su vez es la ms compleja de todas, ya que por medio
de ella se obtiene la ejecucin del trabajo que nos lleva a los objetivos visualizados.
Existen varias teoras con respecto a la motivacin, aun as las que ms destacan son las
siguientes.

Teoras de contenido
Pretenden especificar aquello que realza a la conducta, aunque tambin son llamadas
como teoras de explicacin interna. Su labor es explicar la conducta con base en
procesos internos.
Dicha teora engloba a tres grandes corrientes como lo son:
Jerarqua de las necesidades, de Maslow.
Teora de motivacin e higiene, de Herzberg.
Motivacin de grupo.
Teoras del enfoque externo
Aunque tambin son llamadas como teoras del aprendizaje o de la modificacin de la
conducta organizacional, stas dictaminan que la conducta observable en las
organizaciones, son punto importante para explicar nuestro concepto de motivacin ya
que relacionan fuertemente los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los
individuos.
Port otro lado en la teora tradicional, las causas de la conducta son hipotticas, en la
teora externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal
manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias


Las tcnicas y procedimientos bsicos de modificacin de la conducta ms importantes
son los que a continuacin se presentan:
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Comunicacin
La comunicacin se puede definir como aquel proceso en el que se transmite, pero
adems, se recibe informacin dentro de algn grupo social. De tal manera se entiende
que dentro de una empresa, la comunicacin es portadora de interacciones que van
desde conversaciones hechas por telfono hasta sistemas de informacin ms
sofisticados.
La comunicacin cuenta con tres elementos fundamentales como base:
Emisor, donde se origina la informacin.
Trasmisor, a travs de que fluye el mensaje.
Receptor, quien es el que recibe la informacin.

Aun as, para tener una mejor comprensin de lo que es la comunicacin, existe una
clasificacin que nos lo facilita:
Formal. Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los
canales organizacionales. Puede ser:
a) Vertical.
b) Horizontal.
c) Verbal.
d) Escrita.
Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin.
a) Vertical.
b) Horizontal.
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c) Verbal.
d) Escrita.
Requisitos de la comunicacin efectiva

1. Claridad. Para que la comunicacin sea clara, el lenguaje usado debe expresarse
de manera accesible para el receptor.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros
de la empresa, manteniendo de esta manera cooperacin, necesaria para
realizar los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. Para que la comunicacin sea ms
eficiente, se utiliza la organizacin informal para suplir algunos huecos de la
organizacin formal.
4. Equilibrio. Dicta que cualquier plan administrativo, debe ir de la mano de un plan
de comunicacin para quien resulte perjudicado.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser, de alguna manera, concisa y necesaria
dentro de la importancia que requiere la transmisin de mensajes.
6. Difusin. Toda comunicacin formal que la empresa expida deber hacerse por
escrito y pasar por los canales que son realmente necesarios.
7. Evaluacin. La revisin de canales y sistemas debe ser continua y peridica.
Autoridad
La autoridad se refiere a la facultad con la que cuenta una persona que labore dentro de
un organismo, y est valorado para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por aquellos
que trabajen para l. Esto para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta
considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Tipos de autoridad
Cuando hablamos de autoridad nos imaginamos una serie de distintos sistemas
empleados en este sector, de los cuales varios de los ms importantes o usados son stos:
1. Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un
superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser Lineal o Funcional.
2. Tcnica o estaf. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
Delegacin
Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio
de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la
concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.
Aunque tambin existen algunos requisitos para delegar, como delimitar de manera
notoria la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de
evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etctera.

Mando
Cuando hablamos de mando nos referimos de dos cosas: rdenes e
instrucciones.
Orden. No es otra cosa ms que el ejercicio de autoridad a travs de la cual un
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supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe
ser realizada.
Instrucciones. Es la normativa que habr de observarse en casos de forma
continua o repetitiva; los medios ms convenientes para transmitirlas son los
instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que
enunciaron en el caso de las rdenes.

Liderazgo-supervisin
La supervisin trata de vigilar y guiar a todos aquellos empleados por debajo de un nivel
jerrquico administrativo de tal manera que las tareas sean realizadas adecuadamente.
Como ya se coment, este trmino se utiliza generalmente en niveles jerrquicos de
menor nivel, aunque por lo general los mismos administrativos terminan por realizar esa
clase de favores.
El liderazgo supervisin es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se
imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logran los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
o La productividad del personal para lograr los objetivos.
o La observancia de la comunicacin.
o La relacin entre jefe-subordinado.
o La correccin de errores.
o La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos
de liderazgo que existan en la empresa, variar el grado de eficiencia y productividad
dentro de la misma.

5.2 CONTROL
5.1.2 Concepto
La planeacin y el control estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el
administrador difcilmente puede delimitar si est planeando o controlando. El control es
una etapa primordial en la administracin, aunque una empresa cuenta con magnficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no
podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que
se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El control bien aplicado es dinmico, ya que promueve las potencialidades de los
individuos y, su carcter es pronstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y
futura de la actuacin de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propsito
prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos.

El control tiene como elementos.
- Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.
-Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
-Detectar desviaciones. Descubrir las diferencias que se presentan entre la
ejecucin y la planeacin.
-Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los
errores.
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Tomando en cuenta los puntos anteriores, definimos control como:
La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
5.2.2 Importancia
El control es de vital importancia dado que:
-Establece medidas para corregir las actividades.
-Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
-Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones.
-Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes.
-Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
-Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente en el logro de la productividad.
5.2.3 Principios del control.
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de
control correspondiente. Al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos
suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida.

De los estndares: Ningn control ser vlido si no se fundamenta en el estndar a seguir.
Es imprescindible establecer modelos, medidas especficas de actuacin o estndares,
que sirvan de patrn para evaluar lo establecido anteriormente. Los estndares permiten
la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y consecuentemente
prdidas de tiempo y dinero.

De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse
antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas con anticipacin.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relacin
con los planes deben analizarse detalladamente de tal manera que sea posible conocer
las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro.

Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que
este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.

De excepcin: El control debe aplicarse a las actividades excepcionales y
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cules
funciones estratgicas requieren para el control.

De la funcin controlada: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a
la funcin controlada. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin
que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.



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5.2.4 Proceso de control.
Secuencia de pasos para efectuar el control:
1. Identificacin del Estndar
2. Medicin de resultados
3. Comparacin
4. Deteccin de desviaciones
5. Correccin
6. Retroalimentacin
7. Control
Identificacin del estndar:
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
El administrador identifica el estndar que fue establecido y le va a servir como modelo
de comparacin para evaluarlo. La identificacin de los estndares se representa el
estado de ejecucin deseado en su aplicacin.
Medicin de resultados:
Consiste en medir la ejecucin y los resultados mediante la aplicacin de unidades de
medida, que deben definirse de acuerdo con los estndares.
Para llevar a cabo su funcin, se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por
tanto, la efectividad del proceso de control depende directamente de la informacin
recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, vlida, con unidades de medicin
apropiadas y fluidas.
Deteccin de Desviaciones:
El resultado de la comparacin de la determinacin de las desviaciones entre el
desempeo real y el estndar, mismas que deben reportarse inmediatamente.
Correccin:
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares.
El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo.
Para iniciar sta es necesario saber si la desviacin es un sntoma o una causa.

Retroalimentacin:
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de ella, la informacin obtenida se
ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin depende el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.

Implantacin de un sistema de control:
Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se
requiere:
1. Contar con objetivos y estndares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos. Tomando en cuenta que en un sistema de control por s solo no
contribuye la eficiencia.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminando aquellos que no sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.
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5.2.5 Caractersticas
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, ste debe
reunir ciertas caractersticas para ser efectivo.
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional:
Un sistema de control debe ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad
que se desee controlar. As, una empresa pequea necesita de un sistema de control
distinto al de una grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas
son diferentes a los controles del departamento de produccin. Los buenos controles
deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la
funcin del control no puede suplir una organizacin precaria.
Oportunidad:
Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo
ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control es til en tanto proporcione
informacin en el momento adecuado.
Accesibilidad:
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su
aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para
las personas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser
tiles, crean confusiones.
Ubicacin estratgica:
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la
empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios
de valor estratgico.
Esta caracterstica se relaciona con el principio de excepcin: enfatiza el hecho de que
es necesario establecer puntos de verificacin clave, antes de que la correccin implique
un alto costo.
5.2.6 Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
a) Cantidad.
b) Tiempo.
c) Costo.
d) Calidad.
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica, es
eminentemente cualitativo.
CUADRO 6.1


Cantidad Tiempo Costo Calidad
Presupuestos Estudios de tiempo Presupuestos Evaluacin de la
actuacin
Estimaciones Fechas lmite Costos por metro
cuadrado
Pruebas
psicolgicas
Productos
terminados
Programas Costos estndar Inspecciones
visuales
Unidades vendidas Tiempo-Mquina Pronsticos Coeficientes
Unidades
rechazadas
Medicin de trabajo Contabilidad Rendimiento del
personal
Inventarios de
personal
Procedimientos Productividad Informes
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Medicin del
trabajo
Estndares Rendimiento sobre
la inversin
Procedimientos
Pronsticos Estndares
Control inventarios Calificacin de
mritos

5.2.7 El control y su periodicidad
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo as clasificarse en:
A. Control preliminar. Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades.
B. Control concurrente. Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de
actividades, como un proceso continuo. Un control espordico de nada sirve para
la consecucin de las metas de la organizacin.
C. Control posterior. Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas.
Su objeto es administrar informacin para comparar los resultados obtenidos en
relacin con lo preestablecido.
5.2.8 Control por reas funcionales
El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de sus
subfunciones. Se estudian las ms usuales.
Control de produccin
La funcin en esta rea es buscar el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos y
la uniformidad y mejora de la calidad del producto. El control comprende cuatro
funciones:


Control de la calidad
Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el
producto. Existen diversas tcnicas de control de la calidad que pueden variar desde una
simple observacin hasta tcnicas ms complicadas como control estadstico y control
por muestreo, mismas que se utilizaran en la empresa dependiendo de su tamao y
caractersticas.
Control de inventarios
Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en cuanto a
materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen sistema de control de intervalos permite:
a) Disponer de cantidades adecuadas de materia y/o productos
b) Evitar prdidas considerables en las ventas
c) Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia
d) Reducir el mnimo las interrupciones de la produccin
Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes, tanto
refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados.
Clases de inventarios
1. Materias primas
2. Materiales en proceso
3. Productos terminados
4. Partes de la maquinaria y/o herramientas
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Para el control de inventarios se usan mtodos muy sencillos como tarjetas perforadas,
niveles de pedido y reposicin, crdex de entrada y salida, etc.
Control de la produccin
El objetivo fundamental es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes
a lograr un ptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y
lugar ms idneos para lograr las metas de produccin.
Un sistema adecuado de control de produccin reporta los siguientes beneficios:
Disminucin de tiempos ociosos.
Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin.
Permite cumplir al departamento de ventas sus compromisos con los clientes.
Incrementa la productividad.
Control de compras
Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades tales como:
a) Seleccin adecuada de proveedores.
b) Evaluacin de la cantidad y la calidad especificada por el departamento
solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del
material.
d) Determinacin del punto de pedido y de reorden.
e) Comprobacin de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
a) Compras innecesarias, excesivas y caras.
b) Adquirir materiales de baja calidad.
c) Retrasos en los programas de produccin y otras reas.
Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace
llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en
general y para la elaboracin de estrategias y planes de mercadotecnia. Cubre aspectos
tales como la efectividad del grupo de ventas y de las campaas publicitarias, por medio
de la realizacin de encuestas.
Control de ventas
Permiten fijar normas de realizacin sin las cuales seria imposible evaluar las ventas y fijar
las cuotas que se deben cubrir. Sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en
relacin con las ventas pronosticadas.
Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del
rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la
integran.
Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin. Bsicamente comprende
cuatro reas:

Control presupuestal
Como ya se estudio, los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeacin, sin
embargo, son tambin control financiero, al permitir comparar los resultados reales en
relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas
correctivas adecuadas.
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Debe:
Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios,
compras, etc.
Coordinar las partes como todo y armonizar entre si los distintos presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas
necesarias para evitar que se repitan.
Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras.
Ser medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Contribuir a lograr las metas de la organizacin.
Control contable
Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta con
informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y de los
resultados obtenidos en un determinado periodo.
El objetivo primordial consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones
financieras para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms atinadas para
futuras actuaciones.
La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a
travs, no solo de registros, si no de los estados financieros y de su anlisis e interpretacin
mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las razones financieras.
Costos
Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el clculo y
anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin. A
travs de esta informacin es posible no solo establecer el precio ms adecuado del
producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a
perdidas.
Auditoria
La auditora contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin
financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son
autnticos.
Control de recursos humanos
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y
cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos en este
departamento.
Auditoria de recursos humanos
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal,
con el fin de corregir deficiencias. Incluye adems la realizacin de inventario de recursos
humanos a travs del cual se cuantifican y registran las habilidades, las experiencias, las
caractersticas y los conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluacin de la actuacin
Mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base en estndares de
actuacin que evalan resultados teniendo en cuenta factores tales como rotacin
ausentismo, clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados,
compaeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otros ms.
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin.
Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el
anlisis de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su
integracin a los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos.

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5.2.9 Tcnicas de control (controles)
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso
de control.































Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los
cuales el administrador se allega a los datos e informes relativos al funcionamiento
de todas y cada una de las actividades de la organizacin







Tcnicas
De control
(Controles)
Sistemas de
Informacin
Graficas
Diagramas
Estudios de
Mtodos
Auditoria administrativa
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias, expedientes, etc.)
Proceso, Diagrama de Gantt
Procedimiento, hombre-mquina, etc.
Tempos y movimientos estndares, etctera.
Redes
Modelos matemticos
Investigaciones de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticos
Mtodos
Cuantitativos
Control
Interno
Camino critico
PERT
Auditoria administrativa
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias, expedientes, etc.)
Sistemas de
Informacin
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Graficas o Diagramas
Una grfica de control es una comparacin grfica de los datos de desempeo
de proceso con los lmites de control estadstico calculados, dibujados como
rectas limitantes sobre la grfica. Los datos de desempeo de proceso por lo
general consisten en grupos de mediciones que vienen de la secuencia normal de
produccin y preservan el orden de los datos.





Estudios de Mtodos
El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medicin de
trabajo utilizado con xito desde finales del siglo XIX, cuando fue desarrollada por
Taylor. A travs de los aos dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de
problemas de produccin y a reducir costos.





Mtodos cuantitativos
El mtodo cuantitativo, es un sistema de informacin de la gerencia especializado
en apoyar a los gerentes en todas las etapas del proceso de toma de decisiones,
identificando el problema, seleccionando los datos pertinentes, eligiendo el
enfoque que debe utilizarse (el ms adecuado) para tomar la decisin y
evaluando los cursos alternativos de accin, en si consiste en aplicar tcnicas
cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.





Control Interno
Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de
la organizacin. Sus propsitos bsicos son
a) La obtencin de informacin correcta y segura.
b) La proteccin de los activos de la empresa.
c) La promocin de la eficiencia en la operacin.






Graficas
Diagramas
Proceso, Diagrama de Gantt
Procedimiento, hombre-mquina, etc.
Estudios de
Mtodos
Tempos y movimientos estndares, etctera.
Redes
Modelos matemticos
Investigaciones de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticos
Mtodos
Cuantitativos
Camino critico
PERT
Control
Interno
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Conclusiones
Tras haber visto todo lo anterior, podemos notar una serie de planteamientos
importantes que se deben llevar a cabo dentro del organismo o empresa, y que
sin stos pudiera llevarnos a un desequilibrio estructural entre empleados y
administrativos. Con esto se quiere decir, que habra una falta de comunicacin
entre los ya mencionados, habiendo toda clase de desacuerdos, y una gran
cantidad de despidos, todo a raz de la carencia de una buena organizacin y la
poca supervisin de parte de los altos mandos jerrquicos.

No obstante, si giramos la moneda, nos encontramos con una empresa u
organizacin bien estructurada y con una buena eficiencia dentro de ella,
hablando explcitamente de las personas que laboran o ejercen alguna accin
en beneficio del organismo.

Con esto vemos que gracias a la etapa de Direccin en una empresa u
organizacin, los altos jerarcas de la empresa pueden tomar las mejores
decisiones en base a las necesidades para cumplir el objetivo, visin y misin de
esta.

Y en cuanto a la etapa del proceso Control, por sus mtodos podemos ver cul
es la mejor forma o mtodo para llevar un mayor dinamismo y armona en la
empresa, siendo los mismos directivos e incluso el personal (claramente bien
distribuido) quienes aplican los mtodos y supervisan que se apliquen dichos
mtodos para lograr de una manera ms eficaz la finalidad de la organizacin.








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Bibliografa

Fundamentos de Administracin - Lourdes Mnch/Jos
G. Garca Martnez
Editorial Trillas