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INDICE

Contenido
PRIMERA UNIDAD 5
1. LA DIRECCIN HOTELERA. 5
1.1. El proceso de direccin de la empresa. 5
1.2. Principales modelos de direccin. 15
1.3. Funciones de la direccin. 16
1.4. La direccin de empresas pequeas. 19
1.5. La direccin del establecimiento hotelero. 20
1.6. Perfil del director de hotel. 20
2. EL ANLISIS FODA. 23
2.1. El anlisis FODA: Concepto de fuerza y Debilidades 24
2.2. TECNICA FODA 30
2.3. Matrices y FODA para el anlisis de las unidades estratgicas de negocios. 34
TERCERA UNIDAD 39
3. LA ADMINISTRACIN ESTRATEGIA. 39
3.1. Qu es la administracin estratgica? 39
3.2. Conceptos clave de la administracin estratgica. 39
3.3. Modelo de la administracin estratgica. 41
3.4. Beneficios de la administracin estratgica 45
3.5. tica empresarial y administracin estratgica 46
CUARTA UNIDAD 52
4. CONCEPTOS Y TCNICAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA. 52
4.1. El proceso en la administracin estratgica. 52
4.2. Porque la administracin estratgica es un proceso 53
4.3. Quien desempea las tareas de la administracin estratgica 56
4.4. La administracin estratgica en la pequea empresa. 61
QUINTA UNIDAD 62
5. CREACIN DE LA ESTRATEGIA. 62
5.1. Desarrollo de una visin estratgico. 62
5.2. Establecimiento de objetivos 64
5.3. Creacin de una estrategia 67
5.4. Tipos de estrategia 73
5.5. Las estrategias genricas de Michael Porter 83
5.6. La administracin estratgica en la pequea empresa 84
SEXTA UNIDAD 86
6. IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS. 86
6.1. Implementacin de estrategia 86
6.2. Revisin evaluacin y control de estrategias 86
CONCLUSIN 88
BIBLIOGRAFIA 89

PRESENTACION
La presente monografa sobre gerencia hotelera el cual est conformado por el por el
ndice, introduccin donde damos a conocer sobre lo que tratamos, seguidamente por el
cuerpo que est dividida en 6 partes.
En la primera parte tratamos sobre la direccin hotelera, proceso de direccin, principales
funciones y perfil del director.
Seguidamente en la segunda parte tratamos sobre el anlisis FODA, demostrando las
tcnicas, anlisis y matriz de foda,
Tercera parte nos enfocamos en la administracin estratgica, que consta de las
estrategias administrativas, modelos y beneficios y/o tica de la empresa.
Cuarta parte identificamos a los conceptos de la administracin estratgica, proceso y
estrategias e la pequea empresa.
Quinta parte nos enfocamos en la creacin de la estrategia, el desarrollo de una visin
estrategias, creacin, tipos aplicacin de estrategias en pequeas empresas.
Por ltimo nos enfocamos en la implementacin evaluacin y control de las estrategias.
Concluyendo esta monografa con las conclusiones y bibliografa.

INTRODUCCION
Es innegable que toda empresa hoy en da debe de elaborar un plan estratgico que
servir de gua en este incierto panorama econmico mundial si es que quiere sobrevivir y
mas aun si desea consolidar su empresa.
Es por ello que la planeacin estratgica se vuelve una herramienta fundamental de la
administracin para impulsar su desarrollo y no solamente ser una empresa del "da a da"
si no para tener un rumbo y una direccin bien definida.
Lo que la planeacin estratgica no ofrece, es la posibilidad de crear un plan estratgico
por medio del desarrollo de la misin, visin que es la base seguido de anlisis de
factores internos y externos para posterior mente crear estrategias especificar para
alcanzar nuestros objetivos y metas establecidas.
Como todo proceso administrativo, en la planeacin estratgica el control debe ir de la
mano para detectar cualquier anomala en el camino y corregir de inmediato el rumbo y
modificar todo aquello que no este de acorde con la estrategia e inclusive modificar la
estrategia misma en caso de ser necesario.







PRIMERA UNIDAD
1. LA DIRECCIN HOTELERA.
2.1. El proceso de direccin de la empresa.
Son muchas las acepciones que se pueden encontrar del trmino dirigir, pero parece claro
que se trata de desarrollar todas las actividades necesarias para conseguir unos objetivos
previamente establecidos. Aplicado el concepto al mbito empresarial, se tratara de
alcanzar los fines de la empresa a travs de cuatro funciones bsicas: planificacin,
organizacin, gestin y control. No existe, sin embargo, acuerdo en la denominacin de
estas funciones: as, es fcil encontrar las designaciones administracin o direccin
propiamente dicha en lugar de gestin. Para evitar confusiones, se van a definir los
diferentes trminos en los siguientes apartados.
Los niveles directivos de la empresa suelen representarse en la pirmide jerrquica que
describe los distintos grados de responsabilidad y autoridad en la empresa.
A medida que se asciende por la pirmide aumenta el nivel de responsabilidad autoridad
de los directivos. As, la alta direccin se encarga de definir la misin y los objetivos
generales de la empresa, disear los planes a largo plazo y supervisar a los niveles
inferiores de la pirmide. La direccin intermedia se encarga de elaborar los planes a
corto plazo, coordinar a los directivos del nivel inferior y hacer cumplir las directrices de la
alta direccin. Est formada por los directores de divisiones, departamentos,
explotaciones, etc. La direccin operativa se encuentra en contacto directo con los
trabajadores por lo que tambin recibe el nombre de direccin de primera lnea. Se
encarga de encomendar las tareas a stos y valorar su rendimiento, poniendo en accin
los planes diseados por la direccin intermedia. .

Alta Direccin

Direccin Intermedia

Direccin
Operativa

La planificacin
Planificar significa determinar unos objetivos y tomar las decisiones necesarias para su
consecucin. La funcin de planificacin se concreta, por tanto, en la elaboracin de
planes que posibiliten a la empresa alcanzar los fines propuestos. Para ello, es necesario
un conocimiento profundo del entorno empresarial que permita identificar las
oportunidades existentes, disear los objetivos y seleccionar las alternativas ms
adecuadas. Es fundamental realizar un seguimiento permanente de los planes que
informe del grado de consecucin de los objetivos e identifique la conveniencia de realizar
cambios si ste no fuese el adecuado. Por ello, las funciones de planificacin y control se
encuentran estrechamente ligadas puesto que, como se ver ms adelante, el control
afecta a todas y cada una de las fases del proceso de direccin que es, a su vez,
continuo.
La planificacin puede realizarse a corto plazo (horizonte temporal menor de un ao), en
cuyo caso recibe la denominacin de tctica, o a largo plazo (horizonte temporal mayor al
ao), tambin llamada estratgica. Mientras que la planificacin tctica suele
corresponder a los niveles inferiores de la pirmide jerrquica, la planificacin estratgica
es desarrollada por la alta direccin, debido a la mayor implicacin temporal que supone.
Ello no significa que los planes a corto plazo sean menos importantes que los planes a
largo, pues si ambos no se encuentran debidamente coordinados, ser difcil la
consecucin de los objetivos generales de la empresa.
La organizacin
Organizar consiste en definir las tareas a realizar por las distintas personas y coordinarlas
para desarrollar de manera efectiva los planes propuestos en la fase anterior. Se trata, por
tanto, de dividir el trabajo, identificar las diferentes funciones a desempear, determinar la
estructura y las lneas de autoridad y responsabilidad, Direccin hotelera. Operaciones y
procesos las relaciones entre las distintas unidades de manera que todos los trabajadores
con claridad cul es su cometido y su lugar en la empresa.
La divisin del trabajo suele concretarse en unidades organizativas o departa ya
representacin grfica son los organigramas.
Los tipos ms habituales de departamentacin son:
* Por funciones: recursos humanos, marketing, financiacin, etc.
* Por territoriosEuropa, EE UU, Asia, etc.
* Por productos: hoteles tres estrellas, cuatro estrellas, lujo, etc.
* Por procesos: compras, almacn, ventas, etc.
* Por clientes y canales de distribucin: agencias, grupos, etc.
En la prctica, las empresas suelen combinar distintas modalidades de departamentacin
en los diferentes niveles jerrquicos. Asimismo, el organigrama ofrece informacin acerca
del grado de centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones. Se dice que
existe centralizacin cuando la toma de decisiones se concentra en pocas personas,
normalmente situadas en los niveles superiores de la pirmide jerrquica. En caso
contrario, se habla de descentralizacin y las personas situadas en los niveles inferiores
tienen cierto grado de autonoma y responsabilidad. La centralizacin suele dar lugar a
estructuras altas con muchos niveles directivos y departamentos de pequeo tamao. La
descentralizacin origina estructuras anchas donde los directivos se encargan de grandes
departamentos y existen pocos niveles jerrquicos.
En cualquier caso, el nmero de personas que pueden encontrarse a cargo de un
directivo (lmite de control) depende de diferentes factores tales como la experiencia de
los subordinados, la complejidad de la tarea a desarrollar, la capacidad del directivo o los
medios tcnicos de que se disponga. Normalmente, tienden a descentralizarse las
actividades menos complejas y ms repetitivas y a centralizarse las decisiones de
carcter crtico.
Existen muchos tipos de estructura organizativa, aunque las bsicas son tres:
1. Lineal o jerrquica: se encuentra basada en la autoridad directa del superior sobre los
subordinados. Es sencilla y la toma de decisiones rpida porque la cadena de mando
aparece claramente diferenciada. Sin embargo, la comunicacin es lenta porque desde
que se toma la decisin hasta que se ejecuta, ha de pasar por los diferentes escalafones
de la lnea. Adems, la especializacin de los directivos es pequea porque se hacen
cargo de un gran nmero de actividades. Por ello, es propia de pequeas empresas. Un
ejemplo extremo de estructura lineal es la militar.
2. Staff: aparecen unidades especializadas cuya finalidad es la de brindar apoyo y
asesoramiento a los departamentos de la lnea, que son los que realizan las tareas
directamente relacionadas con la actividad principal de la empresa. De este modo, se
combinan la rapidez en la toma de decisiones propia de la lnea, con la especializacin
que permiten los rganos staff. Ejemplos de funciones de los rganos staff pueden ser la
asesora jurdica, el control de calidad, la contabilidad, etc.
3. Matricial: se combinan diferentes criterios de departamentacin, de manera que los
empleados van a pertenecer a dos unidades al mismo tiempo, por lo que se encuentran
bajo dos tipos de autoridad: la proveniente de la funcin a la que corresponden (autoridad
vertical), y la del proyecto o rea de actividad en la que desarrollan su actividad (autoridad
horizontal). Esta estructura es muy flexible y permite contar con personal especializado
proveniente diferentes divisiones de la empresa, pero pueden producirse conflictos en la
tema de decisiones y en la integracin de los empleados.
Para finalizar, destacar que todo lo hasta aqu comentado corresponde a la organizacin
formal de la empresa, aquella que es definida e implantada por la direccin. Sin embargo,
no debe obviarse que en todas las instituciones existe una organizacin informal que
surge de forma espontnea de la relacin de los individuos y que define una estructura
paralela que puede llegar a ser ms eficaz que la formal. Por ello, la direccin debe tratar
de que funcione a favor de los objetivos de la empresa, sabiendo que no puede ser
planificada ni controlada. Conviene establecer los canales de comunicacin adecuados
que permitan conocer esta organizacin informal que no puede separarse de la formal
porque se hallan estrechamente relacionadas.
4. La gestin
Gestionar consiste en conseguir que las personas cumplan sus funciones y contribuyan a
la consecucin de los objetivos de la empresa. Esta tarea se basa en el desarrollo del
liderazgo (influencia y autoridad) y la motivacin de los trabajadores. No debe
confundirse, no obstante, direccin con liderazgo, pues en algunos casos existen
personas que ejercen el liderazgo sin ostentar la categora de directivos, y directivos que
p aseen capacidad de liderazgo. buen lder logra que las personas se identifiquen uros
objetivos y hagan todo lo posible por alcanzarlos. El ideal es que el lder coincida con el
directivo o, lo que es lo mismo, que los directivos sepan satisfacer las necesidades de sus
trabajadores para que estn dispuestos a seguir sus directrices.
Existen numerosos estudios sobre liderazgo que tratan de explicar la influencia del
comportamiento del lder sobre el grupo, si bien es cierto que, en la actualidad, se
configura como un elemento bsico de la cultura de la empresa (conjunto de prcticas
asumidas por los miembros de la organizacin) y uno de los temas que mayor inters
despierta en materia de administracin de empresas. En cualquier caso, y desde una de
las perspectivas ms sencillas, los estilos de liderazgo se encuentran situados en una
escala en la que es posible identificar tres actitudes:
1. Autocrtica: el lder centraliza la toma de decisiones, dejando escaso margen de libertad
a sus subordinados y orientndose hacia la asignacin de tareas.
2. Democrtica: el lder desarrolla conductas ms abiertas y cooperativas, permitiendo a
los subordinados la participacin en la toma de decisiones y otorgndoles un mayor
margen de accin.
3. "Dejar hacer": el lder delega la toma de decisiones en los subordinados, ofreciendo
escasa orientacin y transfiriendo la responsabilidad de dichas decisiones.
Aunque pudiera parecer que el ms adecuado para conseguir motivar a los trabajadores
es el que permite una mayor libertad de actuacin, no existe un estilo de liderazgo ptimo
en cualquier situacin. El comportamiento adecuado depender de circunstancias como la
experiencia de los empleados, su grado de madurez o la complejidad de la tarea a
cumplir. Lo importante es que el lder sea capaz de variar su comportamiento en funcin
del contexto: as, cuando se trata de personas inexpertas, que llevan poco tiempo en su
puesto de trabajo, el lder delegar poco y asumir la responsabilidad de la toma de
decisiones. Sin embargo, a medida que la capacitacin vaya aumentando, ser posible
otorgar una mayor libertad y responsabilidad a los subordinados.
5. Control
Controlar significa comparar la realidad con los objetivos a fin de detectar si existen
desviaciones y corregirlas si es necesario. As, las fases del proceso se concretan en las
siguientes:
1. Establecimiento 'de estndares: los objetivos determinados en la planificacin sirven de
referencia para la definicin de unos patrones que permitan comprobar el grado de
consecucin de dichos objetivos. En algunos casos, esta definicin resulta complicada (p.
ej., fijacin de estndares para valorar la labor 5 un relaciones pblicas) por lo que se
suelen sealar una serie de caractersticas que deben presentar los objetivos para facilitar
esta tarea: que sean realistas y cuantificables, que se comuniquen a todos los miembros
de la organizacin y cuenten con el apoyo de las personas encargadas de conseguirlos y
que resulten claros y explcitos.
2. Recogida de informacin y evaluacin de los resultados: la informacin reunida debe
ser comparable con los estndares y homognea en distintos momentos del tiempo para
que sea posible un estudio de la evolucin de los datos obtenidos. La frecuencia de la
medicin ser establecida en funcin del coste de consecucin de la informacin y su
relevancia, as como el precio de no tomar medidas correctoras a tiempo. Las modernas
aplicaciones informticas agilizan y simplifican este proceso de forma importante, de
manera que parte de l se realiza automticamente.
3. Deteccin de las desviaciones y correccin: la comparacin de los estndares con los
resultados obtenidos permite conocer las diferencias que se hayan producido y determinar
la necesidad de correccin de las mismas. Suele considerarse que una desviacin
positiva es beneficiosa, al contrario que una negativa y, por tanto, que slo estas ltimas
deben ser rectificadas. Esta creencia es errnea, pues existen desviaciones positivas que
pueden crear problemas a la empresa (p. ej., exceso de produccin) o ser consecuencia
de irnos objetivos poco ambiciosos que estn paralizando el desarrollo pleno de la
organizacin. Del mismo modo, pueden presentarse desviaciones negativas que, por su
escasa importancia o por provenir de situaciones coyunturales, no requieren ninguna
actuacin por parte de la direccin.
El control puede resultar negativo si provoca una desmotivacin de los trabajadores o su
coste es demasiado elevado. Adems puede producirse un falseamiento de la informacin
con el fin de evitar las acciones correctoras pertinentes. Por ello, es necesario que exista
una comunicacin adecuada y que las personas se encuentren identificadas con los
objetivos. De este modo, sern capaces de auto controlarse, disminuyendo el coste y los
efectos desfavorables en la motivacin.
Es importante sealar que, a pesar de que las diferentes funciones de la direccin han
sido analizadas secuencialmente, en realidad se trata de un proceso continuo en el que el
control se realiza en todas y cada una de las actividades mencionadas.
2.2. Principales modelos de direccin.
Direccin por excepcin: se basa en la economicidad en la gestin de manera que la
direccin espera los acontecimientos para intervenir y se ajusta a los planes previamente
establecidos. La toma de decisiones corresponde, por tanto, a los colaboradores salvo en
casos excepcionales.
Direccin por delegacin: es similar al anterior, pero mientras que en la direccin por
excepcin la resolucin de los problemas tiende a realizarse "hacia arriba", en este caso
la tendencia es la contraria. Para ello, es necesario que los subordinados conozcan bien
sus tareas y responsabilidades y que stas se encuentren definidas de forma apropiada
para evitar conflictos en la toma de decisiones. Adems, no deben delegarse obligaciones
propias de la alta direccin y debe desarrollarse un control que garantice la obtencin de
resultados.
Direccin por sistemas: la toma de decisiones se realiza a travs de reuniones de grupo y
de forma colegiada. Requiere un gran conocimiento de las tareas y amplia
responsabilidad por parte de los subordinados. Es muy motivadora, pero la toma de
decisiones puede resultar lenta pues proviene del consenso del equipo.
Direccin por objetivos: la direccin desempea un pare! activo en la toma de decisiones
y s asignan los distintos directivos intermedios objetivos parciales siguiendo las
directrices de los objetivos generales de la empresa.
Direccin por resultados: parecida a la anterior, se basa en el diagnstico peridico de la
evolucin de la empresa en funcin de lo efectivamente conseguido, con la finalidad de
corregir las posibles desviaciones.
2.3. Funciones de la direccin.
Planificar significa determinar unos objetivos y tomar las decisiones necesarias para su
consecucin. La funcin de planificacin se concreta, por tanto, en la elaboracin de
planes que posibiliten a la empresa alcanzar los fines propuestos. Para ello, es necesario
un conocimiento profundo del entorno empresarial que permita identificar las
oportunidades existentes, disear los objetivos y seleccionar las alternativas ms
adecuadas. Es fundamental realizar un seguimiento permanente de los planes que
informe del grado de consecucin de los objetivos e identifique la conveniencia de realizar
cambios si ste no fuese el adecuado. Por ello, las funciones de planificacin y control se
encuentran estrechamente ligadas puesto que, como se ver ms adelante, el control
afecta a todas y cada una de las fases del proceso de direccin que es, a su vez,
continuo.
La organizacin
Organizar consiste en definir las tareas a realizar por las distintas personas y coordinarlas
para desarrollar de manera efectiva los planes propuestos en la fase anterior. Se trata, por
tanto, de dividir el trabajo, identificar las diferentes funciones a desempear, determinar la
estructura y las lneas de autoridad y responsabilidad,
La gestin
Gestionar consiste en conseguir que las personas cumplan sus funciones y contribuyan a
la consecucin de los objetivos de la empresa. Esta tarea se basa en el desarrollo del
liderazgo (influencia y autoridad) y la motivacin de los trabajadores. No debe
confundirse, no obstante, direccin con liderazgo, pues en algunos casos existen
personas que ejercen el liderazgo sin ostentar la categora de directivos, y directivos que
p aseen capacidad de liderazgo. Un buen lder logra que las personas se identifiquen
unos objetivos y hagan todo lo posible por alcanzarlos. El ideal es que el lder coincida
con el directivo o, lo que es lo mismo, que los directivos sepan satisfacer las necesidades
de sus trabajadores para que estn dispuestos a seguir sus directrices.
El control
Controlar significa comparar la realidad con los objetivos a fin de detectar si existen
desviaciones y corregirlas si es necesario. As, las fases del proceso se concretan en las
siguientes:
1. Establecimiento 'de estndares: los objetivos determinados en la planificacin sirven de
referencia para la definicin de unos patrones que permitan comprobar el grado de
consecucin de dichos objetivos. En algunos casos, esta definicin resulta complicada (p.
ej., fijacin de estndares para valorar la labor 5 un relaciones pblicas) por lo que se
suelen sealar una serie de caractersticas que deben presentar los objetivos para facilitar
esta tarea: que sean realistas y cuantificables, que se comuniquen a todos los miembros
de la organizacin y cuenten con el apoyo de las personas encargadas de conseguirlos y
que resulten claros y explcitos.
4. Recogida de informacin y evaluacin de los resultados: la informacin reunida debe
ser comparable con los estndares y homognea en distintos momentos del tiempo para
que sea posible un estudio de la evolucin de los datos obtenidos. La frecuencia de la
medicin ser establecida en funcin del coste de consecucin de la informacin y su
relevancia, as como el precio de no tomar medidas correctoras a tiempo. Las modernas
aplicaciones informticas agilizan y simplifican este proceso de forma importante, de
manera que parte de l se realiza automticamente.
5. Deteccin de las desviaciones y correccin: la comparacin de los estndares con los
resultados obtenidos permite conocer las diferencias que se hayan producido y determinar
la necesidad de correccin de las mismas. Suele considerarse que una desviacin
positiva es beneficiosa, al contrario que una negativa y, por tanto, que slo estas ltimas
deben ser rectificadas. Esta creencia es errnea, pues existen desviaciones positivas que
pueden crear problemas a la empresa (p. ej., exces: de produccin) o ser consecuencia
de irnos objetivos poco ambiciosos que estn paralizando el desarrollo pleno de la
organizacin. Del mismo modo, pueden presentarse desviaciones negativas que, por su
escasa importancia o por provenir de situaciones coyunturales, no requieren ninguna
actuacin por parte de la direccin.
2.4. La direccin de empresas pequeas.
En las empresas de menor dimensin la direccin se encuentra menos especializada,
recayendo todas las funciones enumeradas en una o muy pocas personas. Ello provoca
una excesiva variedad de actividades a desarrollar y una gran responsabilidad que no
permiten, en muchos casos, que se realicen tareas de grarvrelevancia o que se descuide
alguna de las fases del proceso (como la planificacin).
No obstante, debido a la sencillez de su estructura, se facilita la participacin en las tareas
de direccin porque la comunicacin suele ser superior al contar con un menor nmero de
trabajadores. Adems, la informacin fluye con mayor naturalidad, ya que las relaciones
suelen ser ms estrechas e informales y los individuos se identifican mejor con el grupo,
por lo que la motivacin para conseguir los objetivos crece.

2.5. La direccin del establecimiento hotelero.
Como se ha comentado en el captulo referente a la historia, evolucin y tendencias del
sector hotelero, muchos han sido los cambios experimentados tanto por la oferta como,
fundamentalmente, por la demanda que hacen que los esquemas habituales de gestin
hotelera hayan sufrido importantes variaciones. Esta realidad implica transformaciones
profundas en todas las funciones de la direccin.
2.6. Perfil del director de hotel.
Antes de establecer cules deben ser las condiciones que debe reunir un director de hotel
para realizar su actividad correctamente, es necesario aclarar que director y propietario no
tienen por qu coincidir. Este hecho es an ms cierto en el caso de los grandes
establecimientos y cadenas hoteleras donde son habituales los contratos de gestin o de
arrendamiento. Cuando ambos coinciden, suele tratarse de negocios de tipo familiar y
pequeo tamao en los que la especializacin de la direccin es baja, asumiendo un gran
nmero de tareas y desarrollando comportamientos de tipo paternalista. Adems, se suele
desconfiar de las tecnologas y metodologas innovadoras. Bien es cierto, que la
transformacin del entorno est produciendo cambios de mentalidad importantes en este
sentido.
Independientemente del tamao o categora del establecimiento, la moderna direccin ha
de tener en cuenta una serie de aspectos esenciales para conseguir el xito, como son:
1. Adecuada formacin tcnica en el marco actual es difcil suplir la falta de conocimientos
tcnicos con buena voluntad. Es cierto que la experiencia es un factor importante pero no
suficiente si no se cuenta con una actitud abierta al cambio y al reciclaje continuo. Los
avances tecnolgicos, las modernas tcnicas de gestin, las diferentes necesidades de
los clientes imponen nuevas formas de dirigir basadas en criterios distintos a los
tradicionales.
2. Capacidad de anlisis y toma de decisiones: dada la rapidez de los cambios, debe
tenerse una informacin adecuada que permita, si es posible, adelantarse a los
acontecimientos. No debe esperarse a que surjan los problemas o las oportunidades. Bien
es cierto, que la toma de decisiones debe apoyarse en la participacin de los
subordinados y el trabajo en equipo. Saber delegar es una cualidad valiosa, aunque
deben asumirse las responsabilidades que correspondan. Imponer "por. decreto"
comportamientos u objetivos no resulta satisfactorio en la actualidad.
3. Dotes de comunicacin y relacin con las personas: ya se ha comentado que mantener
motivado al equipo humano resulta esencial. El directivo debe, por tanto, saber
comunicarse y relacionarse tanto con superiores como con subordinados. Transmitir la
informacin adecuadamente y mantener irnos canales de comunicacin abiertos con
todos los niveles de la organizacin facilita el trabajo en equipo y la toma de decisiones
consensuada. Adems, el director necesita conocer la informacin que pueden
suministrar las personas que se encuentran en contacto directo con el cliente (recepcin,
camareros, etc.).
4. Orientacin al cliente: conseguir que la experiencia de los usuarios del establecimiento
sea grata es uno de los objetivos principales. Es ms fcil mantener la clientela que
buscar nuevos consumidores. Adems, un cliente fiel permite reducir los costes de la
empresa porque rentabiliza la utilizacin de los servicios y de los recursos humanos. La
atencin y la capacidad de ponerse en su lugar son capacidades preceptivas.
5. Liderazgo: entendida como facultad para conseguir de las personas los
comportamientos deseados, ya ha sido comentada como caracterstica primordial de la
direccin.

Finalmente, sealar que son muchas las cualidades que se pueden atribuir a un buen
director de hotel, pero el resultado de su actividad siempre debe encontrarse orientado
por la satisfaccin de sus clientes, la motivacin de su personal, el mantenimiento de una
infraestructura adecuada en su establecimiento y la orientacin del servicio como un
proceso en el que intervienen un gran nmero de tareas estrechamente relacionadas.

SEGUNDA UNIDAD
2. EL ANLISIS FODA.
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro pero detrs de su simpleza recibe
conceptos fundamentales de la administracin
Partes fundamentales
Objetivo
Convertir los datos del universo en informacin procesada y lista para la toma de
decisiones.
En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial ce datos (universo a analizar), un
resultado anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones.
El FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos
responder tres preguntas:
Lo que estoy analizando es relevante?
Est fuera o dentro de la empresa?
Es bueno c malo para mi empresa9
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso
centra! del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del anlisis estratgico. Es sentido comn, ya que en todos los rdenes de la
vida es fundamental distinguir lo relevante de lo relevante. En FODA, este filtro reduce
nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no
es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de
una petroqumica, el color de los monitores, si el papel que se usa es carta o A4. Parece
tonto, pero es increble la cantidad de veces que los seres humanes nos cuesta distinguir
lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea.
Claro que relevancia de algo depende de donde estamos parados, y este concepto de
relatividad es importante. La higiene de les caos puede ser ola, e en un Hospital o un
Hotel. El orden en el que se hacen los pases a ejecutar una compraventa no es tan
importante como los pasos que toma' .os bomberos para apagar un incendio. La disciplina
y la autoridad formal son rejados en muchas empresas de la Nueva Economa... pero a
un ejrcito en batalla eso puede costare .a '.ida. Es por eso que quien hace un anlisis
FODA debe de conocer el negocio. 3.7. El anlisis FODA: Concepto de fuerza y
Debilidades
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico
preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

3.8.1. Empresas que nacen con problemas (nacen dbiles y sus amenazas pronto
aparecern)
Equivale a nacer con desventajas y limitaciones. Por ejemplo, iniciar con capital
insuficiente, producto de mala calidad, no invertir en promocin, etc.
2.1.2. Empresas a las que el crecimiento las debilita
Si una empresa nace como un proyecto de inversin, con estudios de mercado
(productos, el mercado, el precio, la promocin, etc.) con estudios tcnicos
(especificaciones del producto, precio de costo proveedores, tecnologa de proceso,
maquinaria necesaria, etc.) As como un estudio financiero, conjuntando los estudios de
mercado y tcnicos, con una evaluacin econmica que considera la vida de la inversin,
la inflacin, los impuestos a depreciacin, etc.
Como requisitos esenciales para aspirar a crecer, el desarrollo mismo, debiera irse
tomando como proyecto separado cada que la importancia de la inversin necesita
Es clsico que el crecimiento desborda las organizaciones, si no crecen a! ritme de .a
empresa. No es io mismo vender en el Per, que exportar. Un excelente -.encero:
nacional, puede ser un psime vendedor Internacional, si no tiene experiencia
2.1.3. Empresas fuertes con empleados dbiles
La tolerancia debilita a la empresa, y puede llevarla a tener dos ineficientes que hagan el
trabajo que podra hacer un eficiente. Les directivos familiares sin conocimiento de!
trabajo, slo por la confianza que da el parentesco, requieren ayudantes que o asesoren,
pero las decisiones son su responsabilidad y as: no podrn cumplirla.
2.1.4. Empresasdbiles con empleados fuertes
As como el empleado le va quedando chico a algunas empresas, suele suceder tambin
lo contrario. La empresa, le va quedando chica a! empleado.
En una organizacin as, los buenos elementos no se quedan, a menos que tengan miedo
a cambiar de empresa, inseguridad en sus conocimientos, propia o inducida a veces por
la empresa misma. Y los que se quedan van haciendo una empresa mediocre, provocado
por la decisin de la empresa de tener un equipo de perdedores
2.1.5. Empresas cuyas debilidades se convierten en amenazas.
No solucionar problemas de ventas, traer problemas de liquidez, luego de solvencia, y
pudiera .legar a cerrar la empresa, si dejan correr las situaciones graves.
2.1.6. Amenazas que no lo son para todas las empresas
Una empresa ineficiente vivir siempre amenazada. Una empresa eficiente, aprovechar
la debilidad y la ["eficiencia para convertirla en sus fuerzas.

2.1.7. Oportunidades siempre presentes o que raramente se dan
Las oportunidades siempre estarn presentes a nuestro alrededor, en todos los entornos
empresariales. Pero son como la estrategia. No son capaces de verlas, ya no digamos de
aprovecharlas.
Lo que para alguien puede parecer mobiliario antiguo cuando visita una empresa, para
otro con espritu de negociante, es una excelente oportunidad para venderle nuevos
muebles.
La oportunidades es mucho de sensibilidad, de ver lo que los dems no ven, no se
atreven a emprender modificando lo establecido.
2.1.8. Transformacin de la oportunidad en fuerza
En las empresas no se depende de una dbiles con empleados fuertes
As como el empleado le va quedando chico a algunas empresas, suele suceder tambin
lo contrario. La empresa, le va quedando chica a! empleado.
En una organizacin as, los buenos elementos no se quedan, a menos que tengan miedo
a cambiar de empresa, inseguridad en sus conocimientos, propia o inducida a veces por
la empresa misma. Y los que se quedan van haciendo una empresa mediocre, provocado
por la decisin de la empresa de tener un equipo de perdedores
2.1.5. Empresas cuyas debilidades se convierten en amenazas.
No solucionar problemas de ventas, traer problemas de liquidez, luego de solvencia, y
pudiera .legar a cerrar la empresa, si dejan correr las situaciones graves.
2.1.6. Amenazas que no lo son para todas las empresas
Una empresa ineficiente vivir siempre amenazada. Una empresa eficiente, aprovechar
la debilidad y la ["eficiencia para convertirla en sus fuerzas.

2.1.7. Oportunidades siempre presentes o que raramente se dan
Las oportunidades siempre estarn presentes a nuestro alrededor, en todos los entornos
empresariales. Pero son como la estrategia. No son capaces de verlas, ya no digamos de
aprovecharlas.
Lo que para alguien puede parecer mobiliario antiguo cuando visita una empresa, para
otro con espritu de negociante, es una excelente oportunidad para venderle nuevos
muebles.
La oportunidades es mucho de sensibilidad, de ver lo que los dems no ven, no se
atreven a emprender modificando lo establecido.
2.1.8. Transformacin de la oportunidad en fuerza
En las empresas no se depende de una oportunidades y debilidades
La observancia de empresas a nuestro alrededor, muestra empresas lderes y seguidoras
solamente, que aceptan las condiciones de mercado de las primeras.
El inicio de este siglo XXI viene siendo tambin el final de la mayor parte de teoras
econmicas que fueron un xito en su tiempo.
El capital y el trabajo dejarn el paso a la tecnologa en el siglo XX. El trabajo sin
creatividad, es fcilmente desplazado por la electrnica. El capital sin tecnologa es
desplazado por el capital mismo; en choque de metales, que primero est obligando a
fusiones entre empresas cada vez ms grandes generando monopolios los cuales se
autodestruirn si no mejoran subproductos, reducen sus precios, etc.
Por lo mismo, es comn ver en todos los sectores, que empresas antiguas con mucho '
mayores recursos financieros, estn siendo rebasadas por empresas con menor
antigedad y recursos, pero mejores formatos de negocios.
2.1. TECNICA FODA
Primero: Haz el anlisis de la misin de la empresa:
1. Qu productos o servicios ofrece
2. Qu reas tiene de cobertura (mercado/geografa)
3. Qu peculiaridades, singularidades y diferencias tiene con empresas del mismo tipo
(que ofrezcan el mismo producto o servicio)
Segundo: Determina as reas-claves de! entorno .(sobre las que no se tiene control) y
pueden representar Amenazas (para las cuales se pueden desamollar estrategias a fin de
que ios posibles efectos sobre la organizacin sean menores) y Oportunidades (que
pueden ser aprovechadas para beneficio de la empresa), y luego las reas claves
internas.
Tercero: Determina las reas claves internas (sobre las que se tiene control) y se pueden
detectar Debilidades (que deben ser reducidas o corregidas) y Fortalezas (que deben
mantenerse o consolidarse en la medida en que sea posible).
La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se lleva
a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, as
como las Oportunidades y Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto
externo.
Esta tcnica es fundamental en la Planeacin Estratgica.

COMPONENTES DE UN ANLISIS FODA
| Positivos | Negativos |
Internos | Fortalezas | Debilidades |
Externos | Oportunidades | Amenazas |
Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que
las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organizacin no
tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA de la
organizacin en el siguiente orden:
1) Fortalezas
2) Oportunidades
3) Amenazas y
4) Debilidades.
Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organizacin tendr que poner
atencin a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y
con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las
amenazas, la organizacin aprovechar de una manera ms integral tanto sus fortalezas
como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin y de sus productos, dado que stos determinarn qu tanto xito tendremos
poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se
desarrollarn con base en las fortalezas y debilidades de la organizacin y sus productos,
pero la mayora se derivarn del ambiente del mercado y de la competencia tanto
presente como futura.
El FODA como tcnica de planeacin, permitir contar con informacin valiosa
proveniente de personas involucradas con la administracin del negocio y que con su
conocimiento pueden aportar ideas valiosas para el futuro de la organizacin. Es
necesario sealar que la intuicin y la creatividad de los involucrados es parte
fundamental del proceso de anlisis ya que para los que una determinada situacin
parece ser una oportunidad, para otros puede pasar desapercibida; del mismo modo esto
puede suceder para las amenazas, fortalezas y debilidades que sean examinadas.
La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman parte del
funcionamiento interno de la organizacin y que puedan tener implicaciones en su
desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la organizacin,
la capacidad gerencial con relacin a la funcin de direccin y liderazgo; as como los
puntos fuertes y dbiles de la organizacin en las reas administrativas. Los elementos a
evaluar pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno
de la organizacin por parte de quienes realicen el diagnstico.
El anlisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica
aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstculos para
su operacin. Es importante considerar que los factores evaluados representan el mismo
elemento de la tcnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una
fortaleza para una, podra se debilidad para otra de ellas. Una oportunidad es algo que se
puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del
competidor. Tambin podra ser perfectamente una oportunidad, un mercado en
expansin o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la
organizacin y pueden ser reales o posibles en algn momento en el futuro, esto es, por
ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores.
2.2. Matrices y FODA para el anlisis de las unidades estratgicas de negocios.
Matriz de Crecimiento - Participacin (BCG)
Durante la dcada de los aos 60 se desarrollaron varias tcnicas para analizar las
aceraciones da una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas
tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios del
una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. Vamos
a esbozar una de las tcnicas ms usadas, la cual es identificada como creacin de The
Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento - participacin.
La matriz crecimiento - participacin se basa en dos dimensiones principales:
* El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del
mercado de la industria a la que pertenece la empresa
* La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado
de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se
divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica
Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
caractersticas:
* Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre s,
al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la empresa
* Tiene sus propios competidores
* La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados
econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin estratgica y
recursos apropiados
El matriz crecimiento participacin busca establecer dos aspectos:
* La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios centro de su industria.
* El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz crecimiento-participacin parte de! principio que est operando la curva de
experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez
lider en costos totales bajos.
La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes. La
idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin
diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una
posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN se
categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de
interrogacin, vacas lecheras y pernos. Sus caractersticas son las siguientes:
Estrellas
* Alta participacin relativa en el mercado
* Mercado de alto crecimiento
* Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento.
* Utilidades significativas.
Signos de Interrogacin.
* Baja participacin en el mercado.
* Mercados creciendo rpidamente.
* Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores
dbiles de efectivo.
* La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio.
Vacas Lecheras.
* Alta participacin en el mercado.
* Mercados de crecimiento lento
* Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado.
* Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.
* Mrgenes de utilidad altos.
Perros
* Baja participacin en el mercado
* Mercados de crecimiento lento
* Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas Generalmente deben ser
reestructuradas o eliminadas
* Baja participacin en el mercado
* Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas Generalmente deben ser
reestructuradas o eliminadas.

TERCERA UNIDAD
2. LA ADMINISTRACIN ESTRATEGIA.
3.3. Qu es la administracin estratgica?
Administracin estratgica se refiere al proceso administrativo de crear una visin
estratgica, establecer los objetivos y formular una estrategia, as como implantar y
ejecutar dicha estrategia, y despus el transcurso del tiempo iniciar cualesquiera
correctivos en la vida de los objetivos, la estrategia, o su ejecucin que parezcan
adecuados.
Administracin estratgica es un proceso las fronteras entre las cinco tareas son
conceptuales, no son vallas que impidan que algunas de ellas o todas se desempeen
juntas
3.4. Conceptos clave de la administracin estratgica.
Estrategas: Son las personas responsables del xito o fracaso de una organizacin.
La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de una empresa que la
distingue de otras similares. La declaracin de la misin responde de las operaciones e la
empresa, seala el alcance en trminos de productos y mercados. La declaracin de la
misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin.
Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos econmicos,
sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en el
futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que la empresa debe
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el
xito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.
El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se
conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la industria.
Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las
fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio, es una
actividad vital ende la administracin estratgica. Las fuerzas y debilidades se establecen
en relacin con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras:
El clculo de razones, la medicin del desempeo, realizar la comparacin con periodos
anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta.
Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar una
organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms
de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin por que
establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan prioridades,
permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar
con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables
y claros.
Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo
para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo
deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por
orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultados de la
gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y
desarrollo y sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de
objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la
estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son
primordiales para la formulacin de la estrategia.
Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales.
Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a
efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
3.5. Modelo de la administracin estratgica.
Es ms fcil estudiar y aplicar el proceso de la administracin estratgica cuando se usa
un modelo. Todos los modelos representan algn tipo de proceso; El marco que se ilustra
en la imagen es un modelo global, bastante aceptado, del proceso de la administracin
estratgica. El modelo no garantiza el xito, pero representa un enfoque claro y prctico
para formular, poner en prctica y valuar estrategias. El modelo muestra las relaciones
que existen entre los principales elementos del proceso de la administracin estratgica y
aparecer en los captulos siguientes con diversas reas sombreadas a efecto de resaltar
el enfoque particular de cada captulo.
En el caso de la administracin estratgica, el punto de partida lgico es identificar la
misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin, porque la situacin y la condicin
presentes de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un
curso concreto de accin. Toda organizacin cuenta con una misin, objetivos y
estrategias, aun cuando la preparacin, redaccin y transmisin de estos elementos no
hayan sido diseadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de hacia
dnde va encaminada la organizacin puede estar determinada, en gran medida, por la
trayectoria que Ha seguido previamente la organizacin.
El proceso de la administracin estratgica es dinmico y continuo. El cambio sufrido por
uno de los componentes bsicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o
todos los dems ejemplo giro en la economa podra representar una gran oportunidad y
requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo; la incapacidad para
alcanzar los objetivos anuales podra requerir un cambio de poltica; un competidor
importante podra anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la
misin de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en prctica y
evaluar las estrategias deben ser continas y no limitarse al fin de ao o semestre. En
realidad, el proceso de la administracin estratgica no termina jams.
En la prctica, el proceso de la administracin estratgica no se divide con tanta nitidez ni
se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la administracin estratgica. Los
estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general, existe una toma y daca entre
los niveles de la jerarqua de la organizacin.

ELABORAR DECLARACIN DE LA MISIN
GENERAR EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS
ESTABLECER POLTICAS Y OBJETIVOS ANUALES
ASIGNAR RECURSOS
ESTABLECES OBJETIVOS A LARGO PLAZO
MEDIR Y EVALUAR LOS RESULTADOS
REALIZAR AUDITORIA INTERNA
REALIZAR AUDITORIA EXTERNA
FORMULAR ESTRATEGIAS
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
RETROALIMENTACION

EVALUAR ESTRATGIAS

3.6. Beneficios de la administracin estratgica
Las ventajas de un pensamiento estratgico de primera clase y de una administracin
consciente de la estrategia (en oposicin a la improvisacin irresponsable, al
sentimiento bsico y fundamental y a la esperanza de tener suerte), incluyen:
1. Proporcionar a toda la organizacin una mejor gua sobre el punto decisivo de
"qu es lo que estamos tratando de hacer y de lograr".
2. Hacer que los administradores estn ms alerta a los vientos del cambio, a las
nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores.
3. Proporcionarles a los gerentes una razn fundamental para evaluar los
requerimientos del presupuesto en competencia para invertir en capital y en nuevo
personal, una razn bsica que argumenta poderosamente en favor de encauzar
los recursos hacia reas que apoyan la estrategia y que producen resultados.
4. Ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que
toman los gerentes a nivel de toda la organizacin
5. Crear una postura administrativa ms proactiva y contrarrestar las tendencias a
que las decisiones sean de reaccin y a la defensiva.
La ventaja de ser proactivos es que las estrategias innovadoras pueden ser la
clave para un mejor desempeo a largo plazo. La historia de los negocios muestra
que las empresas con un elevado desempeo a menudo inician y guan, no slo
reaccionan y se defienden. Inician ofensivas estratgicas para superar las
innovaciones y las maniobras de sus rivales y asegurar una ventaja competitiva, y
despus utilizan su ventaja de mercado para lograr un desempeo financiero
superior. La bsqueda agresiva de una estrategia creativa y oportuna puede
impulsar a una empresa hacia una posicin de liderazgo, allanando el camino para
que sus productos/servicios se conviertan en el estndar de la industria. Las
empresas de un logro elevado casi siempre son el producto de una administracin
astuta y activa, ms que el resultado de coyunturas afortunadas o de una
prolongada racha de buena suerte.
3.7. tica empresarial y administracin estratgica
La estrategia debe ser tica. Tiene que implicar acciones justas pues de lo
contrario: pasara la prueba del escrutinio moral. Esto significa algo ms que
conformarse con que es legal. Los estndares ticos y morales van ms all de
las prohibiciones de la ley y del lenguaje de "no debers", hasta los aspectos del
deber y el lenguaje de "lo debes hace y no lo debes hacer".
Todo negocio tiene una obligacin tica con cada uno de los cinco grupos de los
cuales se compone: propietarios/accionistas, empleados, clientes, proveedores y
la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organizacin y
resulta afectado por ella. Cada uno de estos grupos es un tenedor de intereses en
la empresa, con ciertas expectativas acerca de lo que sta debe hacer y de la
forma en la cual lo debe hacer. Por ejemplo, los propietarios/accionistas esperan
con toda justicia una utilidad sobre su inversin. Aun cuando los inversionistas
puedan diferir individualmente en sus preferencias respecto a obtener utilidades a
corto plazo, versus obtener utilidades ms adelante, a sus tolerancias para un
mayor riesgo y a su entusiasmo por ejercer una responsabilidad social, los
ejecutivos de negocios tienen
la obligacin moral de tratar de administrar en forma lucrativa la inversin de los
propietarios.
La obligacin de una compaa con los empleados surge de la vala y " dignidad
de los individuos que dedican sus. energas al negocio y que depende de l para
su bienestar econmico. La creacin de una estrategia con principios requiere que
las decisiones relacionadas con los empleados se tomen de manera equitativa y
consecuente, interesndose en el debido proceso y en el impacto que tiene el
cambio estratgico en las vidas de los empleados. En el mejor de los casos, la
estrategia elegida debe promover los intereses de los empleados en lo que
concierne a compensacin, oportunidades de carrera, seguridad en el trabajo y
condiciones de trabajo en general. En el peor de los casos, la estrategia elegida
no debe colocar en desventaja a los empleados. Incluso en situaciones de crisis,
en donde no es posible evitar el impacto adverso para los empleados, los
negocios tienen la obligacin tica de minimizar cualesquiera privaciones que se
deban imponer en forma de reducciones en la fuerza laboral, cierres de plantas,
transferencias de trabajo, reubicaciones, nueva capacitacin y prdida de
ingresos.
La obligacin con el cliente surge de las expectativas que surgen con la compra de
un bien o servicio. Una valoracin inadecuada de esta obligacin condujo a leyes
de responsabilidad del producto y a un sinnmero de agencias reguladoras para
proteger a los consumidores. Sin embargo, todava abunda toda clase de aspectos
ticos relacionados con la estrategia Un vendedor le debe informar
voluntariamente al cliente que existe la sospecha de que el producto que vende
contiene ingredientes que, aun cuando cuentan con la aprobacin oficial para su
empleo, pueden tener efectos potencialmente nocivos? Es tico que los
fabricantes de bebidas alcohlicas patrocinen eventos universitarios, a pesar de
que muchos estudiantes son menores de 21 aos? Es tico que los fabricantes
de cigarros se anuncien (aun cuando es legal)? Es tico que los fabricantes
obstruyan los esfuerzos para retirar productos cuando hay la sospecha de que
tienen partes defectuosas o diseos imperfectos? Es tico que los
supermercados y las tiendas de departamentos de menudeo atraigan a los
clientes con publicidad de precios de "oferta", pero que despus les asignen
precios ms elevados a artculos bsicos?
La obligacin tica de una compaa con sus proveedores surge de la relacin de
mercado que existe entre ellos. Son socios y adversarios a la vez. Son socios en
el sentido de que la calidad de las partes de los proveedores afecta la calidad del
propio producto de una' empresa. Son adversarios en el sentido de que el
proveedor quiere el precio y la utilidad ms elevados que pueda obtener, mientras
que el comprador quiere un precio ms bajo, mejor calidad y un servicio ms
rpido.
Una compaa se enfrenta a varios aspectos ticos en sus relaciones con los
proveedores. Es tico comprarles bienes a proveedores extranjeros que emplean
mano de obra infantil y/o pagan salarios inferiores al estndar y/o tienen
condiciones de trabajo de explotacin en sus instalaciones? Es tico amenazar
con dejar de hacer negocios con un proveedor, a menos de que convenga en no
hacer negocios con los competidores clave? Es tico revelarle el precio que
cotiza un proveedor a otro proveedor rival? Es tico aceptar obsequios de los
proveedores? Es tico pagar en efectivo a un proveedor? Es tico no avisar con
anticipacin a los proveedores actuales de la intencin de descontinuar el empleo
de lo que han estado proporcionando y cambiar a componentes proporcionados
por otra empresa?
La obligacin tica de una compaa con la comunidad en general surge de su
statu quo como parte de la comunidad y como una institucin de la sociedad. Las
comunidades y la sociedad son razonables al esperar que los negocios sean
buenos ciudadanos, que paguen su parte justa de impuestos para proteccin
policiaca y contra incendios, eliminacin de desperdicios, calles y carreteras, etc.,
y que se preocupen por el impacto que puedan tener sus actividades sobre el
ambiente, la sociedad y las comunidades en donde operan. Por ejemplo, es tico
que una empresa de licores anuncie sus productos en la televisin en horarios no
aptos para los nios y los menores de 21 aos? Es tico incluso que se anuncien
en la televisin en cualquier horario? Hace algunos aos, se descubri que una
compaa petrolera haba gastado 2 millones de dlares en conservacin
ambiental y 4 millones de dlares anunciando su virtud y sus buenas acciones,
mismas que parecen deliberadamente manipuladoras y engaosas. La conducta
tica de una compaa se demuestra en ltima instancia por el hecho de si se
abstiene de actuar de una manera contraria al bienestar de la sociedad y por el
grado hasta el cual apoya las actividades de la comunidad, alienta a los
empleados a participar en dichas actividades, maneja los aspectos de salud y
seguridad de sus operaciones, acepta la responsabilidad de superar la
contaminacin ambiental, se relaciona con los organismos reguladores y con los
sindicatos de empleados y exhibe elevados estndares ticos.
Cumplimiento de las responsabilidades ticas La administracin, y no los grupos
que constituyen la empresa, es responsable de la misma. Por consiguiente, las
percepciones de la administracin acerca de sus obligaciones y de los reclamos
de sus grupos son las que impulsan la estrategia tica y su forma. Desde un punto
de vista ideal, los administradores consideran las decisiones estratgicas desde el
punto de vista de cada grupo y, cuando surgen conflictos, llegan a un equilibrio
racional, objetivo y equitativo entre los intereses de los cinco grupos. Si cualquiera
de los cinco grupos concluye que la administracin no est cumpliendo con su
obligacin, tiene sus propias instancias para apelar: los inversionistas
preocupados pueden protestar durante la asamblea de accionistas, recurrir al
consejo de administracin o vender sus acciones; los empleados preocupados se
pueden sindicalizar y entablar negociaciones colectivas o buscar empleo en otra
parte; los clientes pueden preferir otros competidores; los proveedores pueden
encontrar otros compradores, o bien, buscar otras alternativas de mercado; la
comunidad y la sociedad pueden hacer cualquier cosa, desde organizar marchas
de protesta e incitar boicots para estimular una accin poltica y gubernamental.
Una administracin que en verdad se interesa en la tica de negocios y en la
responsabilidad social se comporta de manera proactiva, ms que reactiva, al
vincular la accin estratgica y la tica; se aparta de oportunidades de negocios
dudosas desde el punto de vista moral o tico (por ejemplo, a finales de 1996,
Anheuser-Busch anunci que ya no pasara sus comerciales de cerveza en MTV);
no hace negocios con proveedores que se dedican a actividades que la compaa
no condona; fabrica productos que los clientes pueden utilizar sin ningn riesgo;
opera en un ambiente de trabajo seguro para los empleados.

CUARTA UNIDAD
3. CONCEPTOS Y TCNICAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
4.8. El proceso en la administracin estratgica.
El proceso de creacin de la estrategia y la puesta en prctica de sta se
compone de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1. Desarrollar una visin estratgica de hacia dnde se dirige la organizacin, con
el fin de proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en qu clase de
empresa est tratando de convertirse la compaa e infundir en sta el sentido de
una accin con un propsito de terminado.
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados
especficos del desempeo que deber lograr la compaa.
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y
efectiva.
5. Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a
largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista de la
experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las
nuevas oportunidades.
4.9. Porque la administracin estratgica es un proceso
La marcha de los acontecimientos externos e internos garantiza que la visin, los
objetivos y la estrategia de una compaa y los enfoques para la puesta en
prctica se vuelvan a estudiar, se reconsideren y a la larga se revisen. Esta es la
razn por la cual la tarea de evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos, es
tanto el final como el principio del ciclo de la administracin estratgica. Evaluar y
ajustar significa que las decisiones y acciones relacionadas con la estrategia
previa estn sujetas a modificaciones, a medida que cambian las condiciones en
el medio ambiente y que surgen ideas para el mejoramiento. Siempre se presenta
la disyuntiva entre seguir adelante o cambiar la visin, los objetivos, la estrategia y
los enfoques de la puesta en prctica de la compaa. Por consiguiente, la
administracin estratgica es un proceso continuo que nunca termina, no un
acontecimiento que inicia y finaliza y que, una vez que se lleva a cabo, puede
hacerse a un lado sin riesgo alguno durante un tiempo. Los administradores tienen
la responsabilidad siempre presente de detectar cundo los nuevos desarrollos
requieren una respuesta estratgica y cundo no. Su labor es seguir el progreso,
detectar a tiempo los problemas, vigilar los vientos de cambio del mercado y del
cliente e iniciar Los ajustes.
Caractersticas del proceso
Aun cuando la formacin de una visin estratgica, la determinacin de objetivos, la
creacin de una estrategia, la puesta en prctica y ejecucin del plan estratgico y la
evaluacin del desempeo describen lo que implica la administracin estratgica, el
desempeo real de estas cinco tareas no est dividido en una forma ntida en
compartimientos separados con una secuencia ordenada.
La decisin acerca de una estrategia va unida a determinaciones sobre la direccin a
largo plazo y sobre el establecimiento de todos los objetivos en la totalidad de las reas
financieras y estratgicas clave. Obviamente, las tareas para determinar la direccin,
desarrollar una misin, deslindar objetivos y crear la estrategia, se deben integrar y llevar
a cabo como un paquete, no individualmente.
En segundo lugar, las cinco tareas de la administracin estratgica no se llevan a cabo
aisladas de otras obligaciones y responsabilidades del administrador, como prestar
atencin a las operaciones cotidianas, enfrentar las crisis, asistir a juntas, repasar la
informacin, atender los problemas del personal y aceptar asignaciones y deberes cvicos
especiales. Por consiguiente, aun cuando el trabajo de administrar la estrategia es la
funcin administrativa ms importante en lo que concierne al xito o al fracaso
organizacional, no es todo lo que deben hacer o por lo que se deben preocupar los
administradores.
En tercer lugar, la creacin y la puesta en prctica de la estrategia le imponen condiciones
errticas al tiempo de un administrador. El cambio no ocurre en una forma ordenada o
predecible. Los acontecimientos se pueden desarrollar en forma rpida o gradual; pueden
surgir solos o en sucesin, y puede resultar sencillo o arduo diagnosticar sus
implicaciones para el cambio estratgico. De ah que la tarea de revisar y ajustar el plan
de accin estratgico puede requerir mucho tiempo, de la gerencia algunos meses del
ao y muy poco tiempo otros. Una cuestin prctica es que se requiere de habilidad
estratgica para saber cundo instituir los cambios estratgicos y qu es lo que se debe
hacer.
Por ltimo, este aspecto relevante de la administracin estratgica, que da tras da
consume tanto tiempo, implica tratar de obtener de cada individuo el mejor desempeo
que respalde la estrategia e intentar perfeccionar la que est en funciones, afinando su
contenido y su ejecucin. Los administradores por lo comn dedican la mayor parte de
sus esfuerzos a mejorar ciertos aspectos de la estrategia actual, en vez de desarrollare
instituir cambios radicales. Los cambios excesivos pueden resultar perturbadores para los
empleados y confusos para los clientes, adems de que suelen ser innecesarios. La
mayor parte del tiempo, se pueden obtener mejores resultados optimizando la ejecucin
de la estrategia actual. La persistencia en lograr que una estrategia slida funcione mejor
a menudo es la clave para el xito en su administracin.

4.10. Quien desempea las tareas de la administracin estratgica
El director ejecutivo de una organizacin, como el capitn de un barco, es el administrador
ms visible y ms .importante de la estrategia. El cargo de director ejecutivo implica
constituirse como el principal encargado que habra de determinar la direccin y los
objetivos, del creador e implementador de la estrategia a nivel de toda la empresa. La
responsabilidad fundamental de guiar las tareas de formular y poner en prctica un plan
estratgico para toda la organizacin recae en el director ejecutivo, aun cuando por lo
comn otros administradores snior tambin tienen importantes papeles de liderazgo. Lo
que el director ejecutivo comnmente considera importante se refleja en la estrategia de la
compaa y, por lo general, pone un sello personal de aprobacin en las decisiones y
acciones estratgicas importantes.
Los vicepresidentes de produccin, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos y de
otros departamentos clave, tambin tienen importantes responsabilidades en la creacin
de la estrategia y en su puesta en prctica. El vicepresidente de produccin suele tener un
papel destacado en el desarrollo de la estrategia de produccin de la compaa; el
vicepresidente de mercadotecnia supervisa el esfuerzo de la estrategia de su
departamento; el de finanzas se ocupa de idear una estrategia financiera apropiada, y as
sucesivamente. Por lo comn, los administradores snior un nivel abajo del director
ejecutivo, tambin estn involucrados -en proponer elementos clave de la estrategia
general de la compaa y desarrollar nuevas iniciativas estratgicas importantes,
trabajando en estrecha colaboracin con el director ejecutivo para llegar a un consenso y
coordinar varios aspectos de la estrategia de una manera ms efectiva. Slo en las
compaas ms pequeas, administradas por el propietario, la tarea de creacin e imple-
mentacin y poner la estrategia es tan reducida que la puede llevar a cabo un solo
administrador.
Pero las posiciones administrativas con la responsabilidad de crear la estrategia e
implementarla de ninguna manera estn restringidas a los directores ejecutivos, los
vicepresidentes y los empresarios propietarios. Cada unidad organizacional importante en
una compaa, ya sea de negocios, una divisin, el personal de una planta, un grupo de
apoyo o una oficina de distrito, generalmente tienen un papel importante o de apoyo en el
plan de accin estratgico de la compana. Y el administrador encargado de esa unidad
organizacional, con la gua superiores, acaba por hacerse cargo de todo o parte de la
creacin de la estrategia para la unidad y por decidir cmo poner en prctica cualesquiera
de las elecciones estratgicas que se tomen. Mientras tanto, los administradores que se
encuentran abajo en la jerarqua organizacional obviamente tienen un papel ms limitado
y especfico en la creacin de la estrategia y en la puesta en prctica de la misma que los
gerentes ms cercanos al nivel superior; cada administrador es un creador de estrategias
y un encargado de su puesta en prctica para el rea que supervisa.
Una de las principales razones por las cuales los administradores de niveles medio y bajo
son parte del equipo de creacin de la estrategia y de su puesta en prctica es que
mientras ms geogrficamente dispersas y diversificadas son las operaciones de una
organizacin, ms difcil es que los Ejecutivos senior en la matriz creen e implementen
todos los programas y acciones necesarios. Los administradores en la oficina corporativa
rara vez saben lo suficiente acerca de la situacin en cada rea geogrfica y en cada
unidad de operacin como para dirigir cada tarea que se toma en el terreno.
Es una prctica comn que los administradores de nivel superior asignen alguna
responsabilidad en la creacin de la estrategia a los subordinados administrativos que
estn al frente de la subunidad organizacional en donde se deben lograr los resultados
especficos.
La delegacin del papel de creadores de la estrategia en los administradores que estn
en el campo y que se encargan de cualesquiera medidas estratgicas en sus reas,
determina el xito o el fracaso estratgicos. Guando los administradores que ponen en
prctica la estrategia tambin son sus arquitectos, es difcil culpar a alguien ms o poner
excusas si no se logran los resultados propuestos. Y debido a que han participado en el
desarrollo de la estrategia que estn tratando de implementar, es probable que tengan un
inters y apoyo considerables para lograrla, condicin esencial para su ejecucin efectiva.
En las compaas diversificadas, en las cuales es necesario administrar las estrategias de
varios negocios diferentes, por lo comn hay cuatro niveles de administradores:
* El director ejecutivo y otros ejecutivos snior a nivel corporativo, quienes tienen la
responsabilidad primordial y la autoridad personal de la toma de decisiones estratgicas
importantes que afectan a la empresa en su totalidad y al grupo de negocios individuales
hacia los cuales se ha diversificado la empresa.
* Los administradores que tienen la responsabilidad de las utilidades y las prdidas de
una unidad de negocios especfica, y en quienes se delega un importante papel de
liderazgo en la formulacin y la puesta en prctica de la estrategia para esa unidad.
* Los jefes de reas funcionales y los jefes de departamento dentro de una unidad de
negocios determinada, quienes tienen autoridad directa sobre una parte importante del
negocio (fabricacin, mercadotecnia y ventas, investigacin y desarrollo, personal) y cuyo
papel es apoyar la estrategia general de la unidad de negocios con acciones estratgicas
en sus propias reas.
* Los administradores de las principales unidades de operacin (plantas, distritos de
ventas, oficinas locales), quienes tienen la responsabilidad de desarrollar los esfuerzos
estratgicos en sus reas, as como de poner en prctica y ejecutar su parte del plan
estratgico general en el nivel inferior.
Las empresas de un solo negocio no necesitan ms de tres de estos niveles (un
administrador general de la estrategia, administradores en el rea funcional y
administradores de nivel operativo). En una compaa grande de un solo negocio, el
equipo de administradores se compone del director ejecutivo, quien es el principal
estratega y ejerce con una autoridad definitiva tanto sobre la estrategia como sobre su
puesta en prctica; de los vicepresidentes y jefes de departamento a cargo de las
actividades claves (investigacin y desarrollo, produccin, mercadotecnia, finanzas,
recursos humanos, etc.), y adems, tantos administradores de unidades de operacin de
las diversas plantas, oficinas de ventas, centros de distribucin y departamentos de apoyo
del personal como se requiera para el manejo de la esfera de accin de las operaciones
de la compaa. Sin embargo, las empresas con derechos de propiedad, las sociedades y
las empresas administradas por el propietario comnmente tienen slo uno o dos
administradores, debido a que en las empresas en pequea escala slo unas cuantas
personas clave pueden manejar la creacin e implementacin de la estrategia.
Los puestos administrativos que implican la formulacin y la puesta en prctica de la
estrategia tambin abundan en las organizaciones no lucrativas. En los gobiernos federal
y estatal, los jefes de las oficinas locales, de distrito y regionales desempean el papel de
administradores de la estrategia en sus esfuerzos por responder a las necesidades de las
reas en donde prestan sus servicios (un administrador de distrito en Portland puede
necesitar una estrategia ligeramente distinta de la de un administrador en Orlando). En el
gobierno municipal, los jefes de varios departamentos (bomberos, polica, agua y
alcantarillado, parque y reas recreativas, salud, etc.) son administradores de la
estrategia, debido a que tienen la autoridad y jerarqua para" supervisar las operaciones
de sus departamentos y, por consiguiente, pueden influir en los objetivos
departamentales, en la formulacin de una estrategia para lograr dichos objetivos y en la
forma de poner en prctica la estrategia.
De esta manera, los puestos administrativos con actividades de creacin de la estrategia
e implementacin de la misma son la norma, ms que la excepcin. El trabajo de crear y
poner en prctica la estrategia involucra virtualmente a todos los puestos administrativos
en una forma o en otra, y en un momento o en otro. La administracin estratgica es
bsica para la tarea de administrar, no slo la abordan los administradores en un nivel
superior.
4.11. La administracin estratgica en la pequea empresa.
Las estrategias de las pequeas compaas, de sociedades de negocios y de empresas
familiares suelen ser sobre todo el producto de las experiencias, de las observaciones y
evaluaciones personales, de las visiones estratgicas, as como de los juicios sobre los
negocios de el(los) propietario(s), a las cuales quiz se sume alguna modesta
contribucin de unos cuantos empleados clave u asesores exteriores

QUINTA UNIDAD
4. CREACIN DE LA ESTRATEGIA.
5.12. Desarrollo de una visin estratgico.
Inicialmente, en el proceso de creacin de la estrategia los administradores de la
compaa necesitan plantear el aspecto de "cul es nuestra visin para la compaa?,
hacia dnde se debe dirigir?, qu clase de empresa estamos tratando de desarrollar? y
cul debe ser su futura configuracin de negocios?". El hecho de llegar a una conclusin
bien razonada de la direccin a largo plazo de la compaa impulsa a los administradores
a estudiar pormenorizadamente el negocio actual y a desarrollar una idea ms clara de si
es necesario un cambio y cmo hacerlo dentro de los prximos cinco a 10 aos.
Los puntos de vista y conclusiones de la administracin respecto a la direccin que
debera tomar la empresa a largo plazo, el enfoque que se intenta tener en lo
concerniente a la tecnologa, el producto y el cliente, y su esfera de accin futura
constituyen una visin estratgica para la organizacin. Una visin estratgica, por lo
tanto, refleja las aspiraciones de la administracin respecto a la empresa y sus negocios
al proporcionar una vista panormica de "hacia dnde vamos" y al suministrar elementos
especficos relacionados con sus planes de negocios futuros. Desglosa objetivos de
negocios a largo plazo y da forma a la identidad de la compaa. Una visin estratgica
seala a una organizacin una direccin particular y traza una senda estratgica para que
sta la recorra.
Diferencia entre una visin estratgica y una declaracin de la misin
Mientras que la principal preocupacin de una visin estratgica consiste en saber "hacia
dnde vamos", el trmino declaracin de la misin, tal y como se suele utilizar, tiende a
referirse a la actual esfera de accin de la empresa ("quines somos y qu hacemos").
Las declaraciones de la misin que la mayora de las compaas incluyen en sus informes
anuales o que colocan en sus sitios web casi siempre hacen hincapi en los productos y
servicios actuales de la empresa, los tipos de clientes a los que sirve y las capacidades
tecnolgicas y de negocios con que cuenta. Casi no comunican nada respecto hacia
dnde se dirige la compaa y a su futura esfera de accin de los negocios y a sus planes
por venir. En consecuencia, la distincin conceptual entre una visin estratgica y una
declaracin de la misin es muy ntida: una visin estratgica describe la accin en los
negocios de una empresa ("hacia dnde vamos"), en tanto que la declaracin de la misin
seala su actual esfera de accin en los negocios ("quines somos y qu hacemos"). La
cpsula ilustrativa 2 presenta algunos ejemplos de los enunciados de la misin y de la
visin de una compaa.
5.13. Establecimiento de objetivos
La determinacin de objetivos convierte a la visin estratgica y al curso direccional en
indicadores de desempeo especficos. Los objetivos represen tan un compromiso
administrativo para lograr efectos y resultados especficos. Son un llamado a la accin y a
los resultados. A menos que la direccin a largo plazo y la misin de negocios de una
compaa se traduzcan en desempeo especficos dentro de unos indicadores de
desempeo especficos y que los administradores se sientan presionados para mostrar un
progreso hacia el logro de esos objetivos, es probable que las exposiciones de la misin y
de la visin acaben como palabras agradables, decorados de escaparates y sueos no
realizados. Las experiencias de numerosas compaas y administradores nos ensean
que las compaas cuyos administradores determinan objetivos para cada rea de
resultados clave y despus presionan para seguir adelante, con acciones orientadas
directamente al logro de esos resultados del desempeo, por lo comn superan el
desempeo de las compaas cuyos administradores muestran sus buenas intenciones,
se esfuerzan al mximo y despus esperan lo mejor.
Para que los objetivos funcionen como criterios del desempeo y del progreso
organizacional, se deben expresar en trminos cuantificables o mensurables y deben
incluir un lmite de tiempo para su logro. Deben explicar en forma detallada cunto de qu
clase de desempeo y para cundo. Esto significa evitar las generalidades como
"maximizar las utilidades", "reducir los costos", "volverse ms eficientes" o "incrementar
las ventas", lo que no especifica ni cunto ni cundo. Como observ en una ocasin Bill
Hewlett, cofundador de Hewlett-Packard: "Usted no puede administrar lo que no puede
medir. Y lo que se mide se hace."4 El hecho de explicar en forma detallada los objetivos
de una organizacin en trminos mensurables y despus hacer responsables a los
administradores de lograr sus objetivos asignados dentro de un lapso de tiempo
especfico, sustituye la toma de decisiones estratgica con un propsito para acciones sin
objeto y la confusin sobre lo que se debe lograr, y proporciona una serie de hitos para
juzgar el desempeo y el progreso de una organizacin.
Que clases de objetivos se deben determinar
Los objetivos son necesarios para cada uno de los resultados clave que los
administradores consideren importantes para el xito. Existen dos tipos de reas de
resultados clave que hay que destacar: aquellas relacionadas con el desempeo
financiero y aquellas relacionadas con el desempeo estratgico.
El logro de objetivos del desempeo aceptables es algo obligado; de lo contrario, la
posicin financiera de la organizacin puede alarmar a los acreedores y a los accionistas,
perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo
su supervivencia misma.
El logro de un desempeo estratgico aceptable es esencial para mantener y mejorar la
posicin de mercado y la competitividad de la compaa a largo plazo.
Objetivos estratgicos versus objetivos financieros: Cules tienen precedencia? Aun
cuando una empresa le asigna una elevada prioridad al logro de los objetivos, tanto
financieros como estratgicos, qu sucede cuando surge una situacin en la cual se
debe hacer un trueque? Una compaa que se encuentra bajo presin para pagar su
deuda debe decidir poner fin a las inversiones o posponerlas como medidas estratgicas
que ofrecen una promesa para reforzar los negocios futuros y la posicin competitiva de la
empresa? Una empresa que se encuentra bajo presin para mejorar sus utilidades a
corto plazo, debe reducir los programas de investigacin y desarrollo que la podran
ayudar a lograr una ventaja competitiva sobre sus rivales clave en los aos futuros? Las
presiones a los administradores para que opten por un mejor desempeo financiero a
corto plazo sacrifiquen o reduzcan las iniciativas estratgicas orientadas al desarrollo de
una posicin competitiva se vuelve especialmente pronunciadas cuando:
1) Una empresa est luchando en el aspecto financiero.
2) Los compromisos de recursos para medidas benficas desde un punto de vista
estratgico y se apartan considerablemente de los bsico durante varios aos.
3) Las medidas estratgicas propuestas son arriesgadas y tienen un resultado competitivo
o bsico inseguro.
Sin embargo, hay ciertos riesgos de que la administracin se d por vencida debido al
tiempo y, una vez ms, al atractivo de las ganancias inmediatas cuando eso significa
igualar medidas estratgicas que crearan una posicin de negocios ms poderosa, o
prescindir de ellas. Una compaa que constantemente deja pasar las oportunidades de
reforzar su posicin competitiva a largo plazo, con el fin de obtener mejores ganancias
financieras a corto plazo, corre el riesgo de diluir su competitividad, de perder el mpetu en
sus mercados y de perjudicar su habi-estratgica lidad de impedir los retos de rivales
ambiciosos. El panorama de los negocios est plagado de ex lderes del mercado que le
conceden ms importancia a competitiva ms poderosa a largo mejorar las utilidades del
siguiente trimestre que a reforzar su posicin de plazo beneficia a los accionistas a largo
plazo. El peligro de hacer un trueque de las ganancias de la una forma ms perdurable
que el ' posicin de mercado a largo plazo por ganancias a corto plazo en los aspectos
mejoramiento de las ganancias a bsicos, es mayor cuando un lder del mercado
consciente de las utilidades corto plazo tiene competidores que invierten sin cesar para
obtener una participacin de mercado, que se esfuerzan en volverse lo bastante grandes
y poderosos para superar la competencia del lder en una lucha cara a cara. No es
necesario ver ms all. de los esfuerzos pacientes y persistentes de las compaas
japonesas por ganarles terreno en el mercado a sus rivales europeos y estadounidenses,
ms centrados en las utilidades, para apreciar el peligro latente de permitir que dominen
los objetivos financieros a corto plazo. La ruta ms segura para proteger y mantener las
ganancias de una compaa trimestre tras trimestre y ao tras ao es que sus
administradores emprendan acciones estratgicas que refuercen la competitividad y la
posicin de negocios de la compaa.
5.14. Creacin de una estrategia
Las organizaciones necesitan estrategias que las guen acerca de cmo lograr los
objetivos y cmo buscar la misin de negocios y la visin estratgica de la organizacin.
La creacin de la estrategia concierne al cmo: cmo lograr los objetivos del desempeo,
cmo superar la competencia de los rivales, cmo lograr una ventaja competitiva
sustentable, cmo reforzar la posicin de negocios a largo plazo de la empresa, cmo
lograr que la visin estratgica de la administracin sea una realidad para la compaa. Es
necesaria una estrategia para la compaa como un todo, para cada negocio en el cual se
encuentra y para cada parte funcional de cada negocio, como investigacin y desarrollo,
compras, produccin, ventas y mercadotecnia, finanzas, servicio al cliente, sistemas de
informacin, etc. La estrategia general de una organizacin surge del patrn de acciones
ya iniciadas y de los nuevas medidas. Al crear una estrategia a partir de muchas opciones
factibles, un administrador acta como forjador de respuestas para el cambio en el
mercado, un buscador de nuevas oportunidades y un sintetizador de los diferentes
enfoques y medidas que se adoptan en diversos momentos en varias partes de la
organizacin.
Sin embargo, en la creacin de la estrategia es necesario mantener la atencin en las
facetas importantes del plan de accin de la administracin para manejar la empresa, es
decir, en aquellas acciones que determinan qu posicin de mercado est tratando de
delimitar la compaa y que aseguran que sta tenga xito. Los aspectos de un bajo nivel
de prioridad (si se debe incrementar el presupuesto de publicidad y los dividendos, ubicar
una nueva planta en el pas X o en el pas Y) y las labores administrativas rutinarias (si se
deben comprar o arrendar los vehculos de la compaa, cmo reducir la rotacin de la
fuerza de ventas) no son bsicos para la estrategia, aun cuando es necesario abordarlos.
La estrategia est orientada inherentemente a la accin: concierne a lo que se debe hacer
y cundo. A menos de que haya una accin, algo suceda o que alguien haga algo, el
pensamiento y la planeacin estratgicos simplemente se desperdician y, en ltima
instancia, no valen nada.
La estrategia de una organizacin evoluciona a lo largo del tiempo. Se desconoce el
futuro, de manera que la administracin no puede planear con anticipacin la estrategia
de la compaa sin tener una razn para cambiar una parte u otra a medida que pasa el
tiempo. La reaccin y la respuesta ante acontecimientos impredecibles en el medio
ambiente que la rodea es una parte normal y necesaria del proceso de creacin de la
estrategia. Siempre hay algo nuevo ante lo cual es necesario reaccionar y siempre hay
alguna ventana estratgica que se abre, ya sea debido a nuevos desarrollos competitivos,
a tendencias del presupuesto en las necesidades y expectativas del comprador, a
incrementos o disminuciones inesperados en los costos, a fusiones y adquisiciones entre
los principales actores de la industria, a nuevas regulaciones, al hecho de que las
barreras comerciales suban o bajen, o a otros incontables acontecimientos que hacen que
resulte necesario alterar primero un aspecto y despus otro de la estrategia actual. sta
es la razn por la cual la tarea de crear una estrategia nunca termina. Y tambin es la
razn por la cual la estrategia real de la compaa resulta ser una mezcla de planes e
intenciones administrativos y de reacciones adecuadas a los nuevos desarrollos.
Aun cuando la mayor parte del tiempo la estrategia de una compaa evoluciona
incrementalmente, hay ocasiones en que puede ser revolucionaria porque rompe con las
reglas y redefine la industria y la forma en la cual opera. Una estrategia puede desafiar los
convencionalismos fundamentales volviendo a concebir un producto o un servicio (como
la creacin de una cmara desechable para un solo usov o de una cmara digital),
mediante la redefinicin del mercado (el creciente potencial para el-comercio electrnico
en Internet permite que las com-/paas vendan sus .productos en cualquier parte y en
cualquier momento, en vez de verse, restringidas a poner sus productos a disposicin del
cliente en ubicaciones particulares durante los horarios de compras normales), o
volviendo a trazar las fronteras de la industria (en la actualidad, los consumidores ~
pueden obtener sus tarjetas de crdito con Shell Oil o General Motors, sus cuentas de
cheques en Charles Schwab, una hipoteca para su vivienda en Merrill Lynch o comprar
una comida familiar para llevar a casa en Boston Market o en el supermercado).

La pirmide de la creacin de la estrategia
Como destacamos en el captulo inicial, la creacin de una estrategia no es slo una tarea
para los ejecutivos snior. En las grandes empresas, las decisiones acerca de qu
enfoques de negocios se deben adoptar y qu nuevas medidas se deben iniciar
involucran a los ejecutivos snior en la oficina corporativa, a los jefes de las unidades de
negocios y de las divisiones de productos, a los jefes de las principales reas funcionales
dentro de un negocio o de una divisin (fabricacin, mercadotecnia y ventas, finanzas,
recursos humanos, etc.), a los administradores de las plantas, de productos, de ventas de
distrito y regionales, y a los supervisores del nivel inmediato. En las empresas
diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes. Hay
una estrategia para la compaa y para sus negocios como un todo (estrategia
corporativa); otra para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compaa
(estrategia de negocios); otra para cada unidad funcional especfica dentro de un negocio
(estrategia funcional), por ejemplo, cada negocio por lo comn tiene una estrategia de
produccin, una de mercadotecnia, una de finanzas, etc., y por ltimo, hay una todava
ms limitada para las unidades de operacin bsicas, como plantas, distritos y regiones
de ventas y departamentos dentro de las reas funcionales (estrategia de operacin). La
figura 2.1 muestra las pirmides de la creacin de la estrategia tanto para una compaa
diversificada como para una de un solo producto. En estas ltimas hay tres niveles de
estrategias (estrategia de negocios, estrategia funcional y estrategia de operacin), a
menos que la diversificacin se vuelva una consideracin activa. La tabla 2.1 pone de
relieve las clases de acciones estratgicas que distinguen a cada uno de los cuatro
niveles de la creacin de la estrategia.

Responsabilidad de los jefes de las principales funciones dentro de una unidad de
negocios o de una divisin
Responsabilidad de los administradores generales a nivel de negocio
Responsabilidad de los administradores a nivel corporativo
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Estrategias de operacin
Estrategias funcionales
Estrategia de negocios
Estrategia corporativa
Responsabilidad de los administradores de la planta, de los administradores de unidades
geogrficas y de los supervisores en un nivel inferior

Responsabilidad de los administradores de la planta, de los administradores de unidades
geogrficas y de los supervisores en un nivel inferior

Responsabilidad de los jefes de las principales funciones dentro de una unidad de
negocios o de una divisin

Responsabilidad de los administradores a nivel ejecutivo
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Estrategias de operacin
Estrategias funcionales
Estrategia de negocios

5.15. Tipos de estrategia
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa es el plan de accin administrativo general para una compaa
diversificada. La estrategia corporativa se extiende a nivel de toda la compaa, cubriendo
todos sus negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posicin
de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el
grupo de negocios de la compaa. La figura 2.2 describe los elementos clave que
identifican la estrategia corporativa de una compaa diversificada. La creacin de la
estrategia corporativa para una compaa diversificada implica cuatro clases de
iniciativas:
Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la
diversificacin. En una compaa diversificada, una parte clave de la estrategia
corporativa es en cuntos negocios y de qu clase desea participar la compaa; de una
manera especfica, en qu industrias debe intervenir y si debe ingresar en ellas iniciando
un nuevo negocio o adquiriendo otra compaa (un lder establecido, una compaa
prometedora, una compaa en problemas con potencial para un cambio total). Esta parte
de la estrategia corporativa establece si la diversificacin tiene una .base limitada en
algunas industrias o amplia en muchas y si los diferentes negocios estarn relacionados o
no.
Iniciar acciones para mejorar el desempeo combinado de los negocios. hacia los cuales
se ha diversificado. A medida que se crean posiciones en las industrias elegidas, la
creacin de estrategia corporativa se concentra en posiciones competitivas y las utilidades
a largo empresa. Las matrices corporativas pueden ayudar a sus subsidiarias de negocios
a tener ms xito, financiando cierta capacidad adicional mediante mejoramientos en la
eficiencia, proporcionando las capacidades de las cuales carecen y un conocimiento
administrativo prctico, adquiriendo otra compaa en la misma industria y fusionando las
dos operaciones en un negocio ms poderoso y/o adquiriendo nuevos negocios que
complementen vigorosamente los negocios existentes. La estrategia general de la
administracin para mejorar el desempeo a nivel de toda la compaa por lo comn
implica estrategias de crecimiento rpido en los negocios ms prometedores,
manteniendo en condiciones florecientes los otros negocios fundamentales, iniciando
esfuerzos de cambio en los negocios con un desempeo dbil pero que tienen potencial,
y eliminando los que ya no son atractivos o que no se ajustan a los planes de gran
alcance de la administracin.
Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla
en una ventaja competitiva. Cuando una compaa se diversifica hacia negocios con
tecnologas relacionadas, con caractersticas de operacin similares, con canales de
distribucin o clientes comunes, o con alguna otra relacin sinrgica, gana un potencial de
ventaja competitiva que no est abierto para una compaa que se diversifica hacia
negocios no relacionados totalmente. La diversificacin relacionada ofrece oportunidades
para transferir habilidades, compartir los conocimientos y la experiencia o las
instalaciones y apalancar una marca comn, reduciendo as los costos totales, reforzando
la competitividad de algunos de los productos de la compaa o mejorando las habilidades
de unidades de negocios particulares, todo lo cual puede representar una importante
fuente de ventaja competitiva y proporcionar la base para una mayor ganancia corporativa
general.
Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades
de negocios ms atractivas. Los diferentes negocios de una compaa diversificada por lo
comn no son igualmente atractivos desde el punto de vista de la inversin de fondos
adicionales. Esta faceta de la creacin de la estrategia corporativa implica canalizar los
recursos hacia reas cuyos potenciales de ganancias son ms elevados y a desviarlos de
las reas en donde son ms bajos. La estrategia corporativa puede incluir la eliminacin
de unidades de negocios que tienen un desempeo deficiente o de aquellas que forman
parte de una industria cada vez menos atractiva. La eliminacin libera las inversiones
improductivas para desplegarlas hacia unidades de negocios prometedoras o financiar
nuevas adquisiciones atractivas.
La estrategia corporativa se crea en los niveles ms altos de la administracin. Por lo
comn, los ejecutivos snior a nivel corporativo tienen la responsabilidad principal de
idear nuevas estrategias corporativas y elegir entre cualquiera de las acciones recomen-
dadas que puedan surgir de los administradores en un nivel inferior. Los jefes de las
unidades de negocios clave tambin pueden influir, en especial en las decisiones
estratgicas que afectan al negocio que manejan. El consejo de administracin de la
ganancia por lo comn revisa aprueba las principales decisiones estratgicas.
Estrategia de negocios
El trmino de estrategia de negocios (o estrategia a nivel del negocio) se refiere al plan de
accin que pone en marcha la administracin para un solo negocio. Se refleja en el patrn
de enfoques y medidas creados por la administracin con el fin de producir un desempeo
exitoso en una lnea de negocios especfica. Los elementos fundamentales de la
estrategia de negocios se ilustran en la figura 2.3. Para una compaa autnoma de un
solo negocio, la estrategia corporativa, debido a que slo hay un negocio para el cual
desarrollar una estrategia. La distincin entre estrategia corporativa y estrategia de
negocios es pertinente solo en el caso de las empresas diversificadas.
El hecho de si la respuesta de una compaa a un cambio externo es rpida o lenta tiende
a ser una funcin del lapso de tiempo que se pueden desplegar los acontecimientos antes
de que los administradores puedan evaluar sus implicaciones y de cunto tiempo ms se
requiere para desarrollar una respuesta estratgica. Por supuesto, algunos cambios
externos requieren muy poca respuesta o ninguna, mientras que otros requieren
alteraciones significativas en la estrategia. En ocasiones cambian en formas que plantean
un formidable obstculo estratgico, por ejemplo, los fabricantes de cigarros se enfrentan
a un reto difcil al tratar de mantener su posicin frente a los crecientes esfuerzos por
combatir el tabaquismo.
Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una dbil es la habilidad del
estratega para forjar una serie de medidas y enfoques capaces de producir una ventaja
competitiva sustentable. Con una ventaja competitiva, una compaa tiene buenos
prospectos para obtener una utilidad superior al promedio y para tener xito en la
industria. Sin una ventaja competitiva, una compaa corre el riesgo de que otros rivales
poderosos superen su competencia y entonces se encontrar encerrada en un
desempeo mediocre. La creacin de una estrategia de negocios que produzca una
ventaja competitiva sustentable tiene tres facetas: 1) decidir cules son los atributos del
producto/servicio (costos y precios ms bajos, un mejor producto, una lnea de productos
ms amplia, un servicio superior al cliente, nfasis en un nicho particular del mercado)
que
ofrecen la mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva; 2) desarrollar habilidades,
experiencia y capacidades competitivas que distingan a la compaa de sus rivales, y 3)
tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de los efectos de la competencia.
Por lo comn, la estrategia de una compaa para competir es tanto ofensiva como
defensiva, es decir, algunas acciones son agresivas y equivalen a retos directos para las
posiciones de mercado de los competidores; otras en cambio tratan de contrarrestar las
presiones competitivas y las acciones de los rivales. Los tres enfoques competitivos que
se utilizan con ms frecuencia son: 1) esforzarse por ser el productor de costo ms bajo
de la industria (y por consiguiente, tratar de obtener una ventaja competitiva por encima
de los rivales); 2) buscar una diferenciacin basada en ventajas tales como calidad,
desempeo, servicio, estilo, superioridad tecnolgica, o un valor extraordinariamente
bueno, y 3) enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja competitiva,
haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a las necesidades y preferencias
de los miembros del nicho.
Internamente, la estrategia de negocios implica emprender acciones para desarrollar las
habilidades y los puntos fuertes de los recursos necesarios para lograr una ventaja
competitiva. Las estrategias de negocios exitosas por lo comn pretenden desarrollar
poderosas competencias y habilidades en una o ms actividades decisivas para el xito
estratgico y despus utilizarlas como una base para obtener una ventaja competitiva
sobre los rivales. Una competencia distintiva es algo que una empresa hace
especialmente bien en comparacin con las compaas rivales. Por consiguiente,
representa una fuente de puntos fuertes competitivos. Las competencias distintivas se
pueden relacionar, con investigacin y desarrollo, el dominio de un proceso tecnolgico, la
capacidad de fabricacin, ventas y distribucin, servicio al cliente y cualquier otro aspecto
competitivamente importante de la creacin, la produccin o la mercadotecnia del
producto o el servicio de la compaa. Una competencia distintiva es una base para la
ventaja competitiva, debido a que representa la experiencia y los conocimientos o la
habilidad que los rivales no tienen y que no pueden igualar fcilmente.
En un frente interno ms amplio, la estrategia de negocios tambin debe estar orientada a
la unin de las iniciativas estratgicas en las diversas reas funcionales del negocio
(compras, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas, recursos humanos, ventas y
mercadotecnia, distribucin y servicio al cliente). Las acciones estratgicas son
necesarias en cada rea funcional para respaldar el enfoque competitivo de la compaa y
la estrategia de negocios general. La unidad y la coordinacin estratgicas a travs de las
diversas reas funcionales le aaden poder a la estrategia de negocios.
Esta ltima tambin se extiende a los planes de accin para abordar cualquiera de los
aspectos especiales relacionados con la estrategia, que son propios de la posicin
competitiva de la compaa y de su situacin interna (si se debe aadir una nueva
capacidad, reemplazar una planta obsoleta, incrementar los fondos de investigacin y
desarrollo para una tecnologa prometedora, reducir los gravosos gastos de intereses,
formar alianzas estratgicas y asociaciones de colaboracin, o crear competencias y
habilidades valiosas desde el punto de vista competitivo). Ese ajuste de la estrategia
segn las necesidades, con el fin de que se adapte a la situacin especfica de una
compaa, es una de las razones por las cuales cada compaa de la misma industria
emplea diferentes estrategias de negocios. La responsabilidad principal de la estrategia
de negocios le corresponde al administrador a cargo del negocio. Incluso si ste no
ejerce:su autoridad en el proceso de creacin de la estrategia, prefiriendo delegar gran
parte de la tarea en otros, es responsable de la estrategia y de los resultados que
produzca. El director del negocio, como el principal estratega, tiene por lo menos otras
dos responsabilidades. La primera es cerciorarse de que las estrategias de apoyo en cada
una de las principales reas funcionales del negocio estn bien concebidas y sean
compatibles unas con otras. La segunda es lograr que, de ser necesario, una autoridad de
nivei superior (el consejo de administracin y/o los funcionarios a nivel corporativo)
apruebe las medidas estratgicas y se mantenga informada acerca de los nuevos
desarrollos importantes, de las desviaciones del plan y de las revisiones potenciales de la
estrategia. En las compaas diversificadas, los jefes de las unidades de negocios pueden
tener la obligacin adicional de asegurarse de que los objetivos y la estrategia a nivel del
negocio se ajusten a los objetivos y a los temas de la estrategia a nivel corporativo.
Estrategia funcional
El trmino de estrategia funcional se refiere al plan de(accin administrativo) para una
actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro
de un negocio. Por ejemplo, una estrategia de mercadotecnia representa el plan de accin
administrativo para manejar esta parte del negocio. La estrategia de desarrollo de un
nuevo producto de una compaa representa el plan de accin administrativo para
mantener vigorosa su lnea de productos y en armona con lo que estn buscando los
compradores. Una compaa necesita una estrategia funcional para, cada actividad de
negocios y para cada unidad organizacional pertinente desde el punto de vista
competitivo; por ejemplo, para investigacin y desarrollo, marketing, servicio al\cliente,
distribucin, finanzas, recursos humanos, tecnologa de la informacin, etc. Las
estrategias funcionales, aun cuando tienen una esfera de accin ms limitada que las de
negocios, le aaden detalles pertinentes a su plan de accin general al determinar las
tareas, los enfoques y las prcticas que deben llevarse a cabo en la administracin de un
departamento funcional, de un proceso de negocios o de una actividad clave particulares.
Pretenden establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades
competitivas calculadas para mejorar la posicin de mercado de la compaa y su
reputacin con los clientes. El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la
estrategia de negocios y el enfoque competitivo generales de la compaa. Las
estrategias funcionales bien ejecutadas le proporcionan a la empresa competencias,
habilidades y fortalezas de recursos que son valiosos desde el punto de vista
competitivoCJna funcin relacionada es la creacin de un calendario administrativo para
lograr los objetivos y la misin del rea funcional. Por consiguiente, la estrategia funcional
en el rea de produccin/fabricacin representa el plan de accin de cmo se
administrarn las actividades de fabricacin con el fin de respaldar la estrategia de
negocios y lograr los objetivos y la misin del departamento de fabricacin la estrategia
funcional en el rea de(finanzas)consiste en cmo se administrarn las actividades
financieras con el fin de respaldar la estrategia de negocios y lograr los objetivos y la
misin del departamento de finanzas.
La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos
procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los respectivos
departamentos funcionales y en los administradores de las actividades, a menos que el
jefe de la unidad de negocios decida ejercer una poderosa influencia desde un punto de
vista ideal, en la creacin de la estrategia el administrador de una funcin de negocios o
de una actividad particulares, trabaja en estrecha colaboracin con los subordinados clave
y a menudo est en contacto con los jefes de otras funciones o procesos. Si los
administradores funcionales o de la actividad trazan la estrategia en forma independiente
unos de otros, o del jefe de la unidad, le abren la puerta a estrategias no coordinadas o en
conflicto. Las estrategias funcionales compatibles, de colaboracin y que se refuerzan
mutuamente, son esenciales para que la estrategia general del negocio tenga el mximo
impacto, obviamente, una estrategia de mercadotecnia, una de produccin, una de
finanzas, una de servicio al cliente, una de desarrollo de nuevos productos y una de
recursos humanos del negocio deben estar en armona en vez de servir a sus propios
propsitos ms limitados. La coordinacin y la uniformidad entre las diversas estrategias
funcionales y del proceso de la actividad se logran mejor durante la etapa de deliberacin.
Si se envan hacia lo ms alto de la lnea estrategias funcionales incompatibles para su
aprobacin final, le corresponde al jefe del negocio detectar los conflictos y resolverlos.
Estrategia de operacin
Las estrategias de operacin conciernen a iniciativas y enfoques estratgicos todava ms
limitados para la administracin de las unidades de operacin clave (plantas, distritos de
ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas de operacin cotidiana que
tienen un significado estratgico (campaas publicitarias, compra de materiales, control
de inventarios, mantenimiento, envos). Las estrategias de operacin, aun cuando son de
alcance limitado, le aaden mayores detalles e integridad a las estrategias funcionales y
al plan de negocios general. La responsabilidad principal de las estrategias de operacin
por lo comn se delega en los administradores de primera lnea, que estn sujetos a la
revisin y aprobacin de los administradores de mayor rango.
Aun cuando la estrategia de operacin est en la parte inferior de la pirmide de creacin
de la estrategia, no se debe menospreciar su importancia. Por ejemplo, una planta
importante que falla en su estrategia de lograr cierto volumen de produccin, del costo por
unidad y de sus objetivos de calidad, puede socavar el logro de los objetivos de ventas y
utilidades de la compaa y hacer un caos con los esfuerzos estratgicos de toda la
compaa para crear una imagen de calidad en los clientes. No es posible juzgar la
importancia estratgica de una accin determinada desde el nivel organizacional o
administrativo en el que se inicia. Los administradores de primera lnea son parte del
equipo de creacin de estrategias de una organizacin, debido a que muchas unidades de
operacin tienen objetivos de desempeo crticos para la estrategia y deben contar con
planes de accin para lograrlos. Un administrador regional necesita una estrategia
ajustada a la situacin y a los objetivos particulares.de la regin. El administrador de una
planta necesita una estrategia para lograr los objetivos de esa planta, para llevar a cabo la
parte que la planta tiene en el plan de accin de fabricacin total de la compaa y para
abordar cualquiera de los problemas relacionados con la estrategia que existan en la
planta. El administrador de publicidad de una compaa necesita una estrategia para
lograr una exposicin mxima al auditorio y un impacto del presupuesto de anuncios
sobre las ventas. Los dos ejemplos siguientes ilustran la forma en la cual la estrategia de
operacin respalda las estrategias de un nivel ms elevado:
Una compaa con una estrategia de negocios de precio bajo y volumen elevado y una
necesidad de lograr costos de fabricacin bajos inicia un esfuerzo a nivel de toda la
compaa para mejorar en un 10 por ciento la productividad de los. trabajadores. Con el
fin de contribuir a mejorar la productividad: 1) el administrador de contratacin de
empleados desarrolla una estrategia para entrevistar a quienes solicitan el trabajo y
hacerles una prueba, que es lo bastante concienzuda para descartar a aquellos
candidatos que no sean los ms altamente calificados y motivados; 2) el administrador de
los sistemas de informacin desarrolla una forma de utilizar la tecnologa de la oficina
para mejorar la productividad de los empleados; 3) el administrador de compensacin de
empleados idea un plan de incentivos creativo para recompensar el incremento en la
produccin de los empleados de fabricacin, y 4) el administrador de compras inicia un
programa para obtener herramientas y equipo nuevos que incrementen la eficiencia en
una forma ms rpida y menos costosa.
Un distribuidor de equipo de plomera hace hincapi en la entrega rpida y en una
anotacin de pedidos precisa como la clave de su enfoque de servici al cliente. Para
apoyar esta estrategia, el administrador del almacn desarrolla una estrategia para
almacenar el inventario, que permite que se surta el 99.9 por ciento de todos los pedidos
sin volver a ordenar algn artculo, e instituye una estrategia para el personal del almacn
que permite que cualquier pedido se enve en el transcurso de 24 horas.
5.16. Las estrategias genricas de Michael Porter
Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School slo
hay dos estrategias genricas posibles:
* Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el lder en
costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas,
tecnologa superior, curva de la experiencia, economas de escala y otras similares.
* Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el lder
en diferenciacin. El producto o servicio debe ser percibida como nica para justificar un
precio superior. En lo que se refiere a diferenciacin es posible plantear varias estrategias
si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.

Matriz que muestra las estrategias genricas de Porter.
Por otro lado, tambin influye el enfoque de mercado, ya que un producto o servicio
puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores hablan del
"enfoque" como si fuera otra estrategia en s misma.
Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se explican
por s mismos. Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes y en
exclusividad, corrindose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. Existen
algunas excepciones como Apple, capaz de luchar por diferenciacin y a la vez disponer
de un considerable volumen en algunos segmentos.
5.17. La administracin estratgica en la pequea empresa
Debe darse mayor consideracin a la necesidad para aplicar la administracin estratgica
en la pequea y mediana empresa. En la prctica, ms temprano o ms tarde, la mayora
de las empresas pierden energa, alcanzan una meta, yerran su camino. Un plan
estratgico es tan necesario y posible para una empresa pequea o mediana comp para
una grande. Entre el plan de una pequea y grande no hay diferencias de naturaleza, sino
de nivel, de volumen y de complejidad. Las decisiones sobre bienes o servicios, la
ubicacin, la estructura y la designacin de los gerentes son decisiones muy importantes.
Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de
tomar estas decisiones fundamentales y la forma de ponerlas en prctica es lo que define
el proceso de la administracin estratgica.

SEXTA UNIDAD
5. IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS.
6.18. Implementacin de estrategia
La empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y
asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas.
Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia.
El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados para que
trabajen en el logro de los objetivos de la organizacin.
6.19. Revisin evaluacin y control de estrategias
Basados en la conversin interna de las empresas, la convulsin del entorno y la
competitividad que dichos factores generen; las estrategias mejor formuladas y hasta
ejecutadas, se vuelven obsoletas. De all que la Alta Gerencia, de manera sistemtica
debe preocuparse en revisar, evaluar y controlar la ejecucin de estrategias, analizando y
dando la ponderacin que requieren todas y cada una de las actividades de la gerencia, y
con ello asegurar que surtan efecto, facilitando para los ajustes oportunos y necesarios de
la Organizacin.
Toda decisin originada en la Gerencia Estratgica, tiene repercusin significativa y
duradera; por lo cual un acuerdo equvoco, puede conducir a problemas difciles y hasta
imposibles de remediar. A tal efecto las directrices de cada ente, pblico o privado poseen
la responsabilidad de prevenir a sus miembros, sobre cualquier accin convertible en
situacin desesperada; preparando entre otros sistemas de evaluacin, monitoreo y
control de tareas debidamente relacionadas con las metas, as como la proyeccin de
planes contingentes, ante cualquier eventualidad que se presente.
La filosofa de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales con las
metas esperadas, apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen concordancia
con lo planeado. Las acciones reformadas pueden incluir el replantamiento de las
maniobras y de ser necesario, la misin de la organizacin; logrando la coherencia de
objetivos nuevos y alcance de satisfaccin mancomunada.
Estamos conscientes que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta, sin
embargo el otro extremo, es decir la poca o carencia de evaluacin, produce problemas
de tal magnitud, que inevitablemente pueden llegar al fracaso de la empresa de tres (3)
actividades primordiales:
Anlisis de factores internos externos.
Medicin del desempeo organizador.
Realizacin de acciones correctivas.

CONCLUSIN
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el
entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos
medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades
de recursos humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos; para llevar esas acciones a
cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la empresa se mover en busca
de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes.
La planeacin estratgica permite que la empresa tome parte activa, en lugar de reactiva,
en la configuracin de su futuro, es decir, la empresa puede emprender actividades e
influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios,
los gerentes de muchas empresas han reconocido y obtenido los beneficios de
administrar sus estrategias.
El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos
resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como
trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la empresa.
Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades
del dueo o director general de una empresa, tanto empleados como gerentes deben
participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave
para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

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