Universidad Catlica

Santo Toribio De Mogrovejo

Facultad de Ciencias Empresariales y de
Sistemas
Escuela Profesional de Sistemas y Computacin
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
ALUMNO:
Linda Barsallo Coico
PROFESORA:
Saavedra Yorente Rocio
Curso:
Historia Del Pensamiento Adminitrativo
CHICLAYO, 22 DE NOIE!BRE 2""#
Sumario
Introduccin
Resumen Abstrac
Captulos
Capitulo I
1-Primeras Ideas De Administracin
1.1 La Administracin Cientfica.
(Administracin del trabao!
1.1.1 "bra De #A$L"R.
1.1.% "r&ani'acin Racional Del #rabao.
1.1.( Principios De La Administracin Cientfica
1.1.). La Administracin Como Ciencia
1.1.* Critica De La Administracin Cientfica.
Capitulo II
%.-#eora +eneral de la Administracin
%.1 #eora Cl,sica De -a.ol
%.1.1 "bra De -a.ol.
%.1.% Principio +enerales De -a.ol.
%.1.( Concepto De Administracin
%.1.) Diferencia /ntre Administracin . "r&ani'acin
%.1.*#eora De La "r&ani'acin.
%.1.0 Critica De La #eora Cl,sica.
%.% 1a2 3eber . La 4urocracia
Capitulo III
(.- 1o5imiento De Las Relaciones 6umanas
(.1 #eora De Las Relaciones 6umanas.
(.% /l /2perimento De 6a7t8orne.
(.( Implicancia De La #eora De Las Relaciones 6umanas
(.) #eora Del Comportamiento "r&ani'acional.
Capitulo I9
).- #eora /structuralista
).1 "r&enes De La #eora /structuralista De La
Administracin
).( :ociedad de or&ani'aciones
).( /l 8ombre or&ani'acional
).) #opolo&as
Capitulo 9
*.- #eora Del Desarrollo "r&ani'acional
*.1. "r&enes del desarrollo "r&ani'acional
*.%. Desarrollo "r&ani'acional
*.%.1 Caractersticas Del Desarrollo "r&ani'acional
*.%.% Proceso Del Desarrollo "r&ani'acional
*.%.( 1odelo Cclico Del Desarrollo "r&ani'acional
Conclusiones
4iblio&rafa
Introduccin
/n la administracin las situaciones son mu. di5ersificadas. ;o e2isten dos
or&ani'aciones i&uales< as como no e2isten dos personas id=nticas. Cada una
tiene sus obeti5os< su campo de acti5idad< sus directi5os . su personal< sus
problemas internos . e2ternos< su mercado< su situacin financiera< su
tecnolo&a< sus recursos b,sicos< su ideolo&a< su poltica . un sin n>mero de
otros factores ?ue la diferencian de las dem,s.
Por tanto este trabao pretende presentar las distintas teoras< ?ue a o lar&o de la
e5olucin 8a ido sur&iendo.
Las teoras son las di5ersas Corrientes o enfo?ues a tra5=s de los cuales se
conciben a la administracin@ al&unas son de ,mbito relati5amente amplio . otras
tienden a la especiali'acin.
Para poder entender la administracin se debe conocer la perspecti5a 8istrica
de su disciplina . relacionarlas con otras e2periencias . otros conocimientos
actuales. La administracin< entendida como el r&ano especfico encar&ado de
8acer ?ue los recursos sean producti5os< aparece desde ?ue el 8ombre comien'a
a trabaar en sociedad. /sto< por?ue el ser 8umano es social por naturale'a< por
ello tiende a or&ani'arse . cooperar con sus semeantes.
Dedicatoria
/ste #rabao esta dedicado con muc8o cariAo . esfuer'o a mi
profesora . a todos mis compaAeros< esperando colaborar en la
ad?uisicin de nue5os conocimientos en nuestra formacin como
futuros administradores.
Agradecimiento
A&rade'co a Dios por darme las fuer'as para se&uir adelante< a la
profesora Rocio la encar&ada de &uiarnos . ofrecernos sus
conocimientos en este curso . a mis padres por el apo.o constante.
Capitulo I
1! "rimera Ideas De Administracin
Antecedentes #istricos
#oda teora es el resultado del conte2to 8istrico - social en el cual se inserta. A
esto no escapa la teora de la administracin< la cual sur&e como consecuencia
de las necesidades sociales de principios del si&lo BB. :in embar&o< sus bases
se fueron &estando en un proceso lento ?ue comen' desde el mismo momento
en ?ue el 8ombre necesit de la cooperacin de un otro para reali'ar
determinadas acti5idades encaminadas a su subsistencia< las cuales no lo&raba
reali'ar por s solo.
/l 8ombre primiti5o< al tener ?ue reali'ar acti5idades en &rupo como la ca'a . la
pesca< comen' a utili'ar la administracin desde una manera mu. rudimentaria<
apo.,ndose en m=todos empricos. Con posterioridad =sta 8a ido e5olucionando
a tra5=s de diferentes etapas 8asta su actual desarrollo.
:i&uiendo las 8uellas 8istricas de la teora administrati5a< podemos seAalar ?ue
las m,s anti&uas reseAas ?ue encontramos se remontan entre los aAos )CCC .
%CCC a.c.< cuando las anti&uas ci5ili'aciones de /&ipto< C8ina< Roma . +recia
aplicaban diferentes principios utili'ados actualmente en la administracin como
sonD el reconocimiento de la necesidad de planear< or&ani'ar . controlar< la
descentrali'acin del poder . la or&ani'acin funcional de los poderes
administrati5os.
In$luencia De %os &ilso$os
Los filsofos reali'aron diferentes aportes a la teora de la administracin<
comen'ando a eercer influencia desde la =poca de :crates ()EC (FF ac!
?uien defenda la tesis de ?ue la administracin es una 8abilidad personal
Gseparada del conocimiento t=cnico . de la e2perienciaH. Posteriormente< 5arios
fueron los aportes desde esta disciplina< siendo los m,s rele5antes los de Platn
()%F - ()E a.c.!< Aristteles ((I) (%% a.c.!< -rancis 4acon (1*01 10%0 a.c.!<
fundador de la l&ica moderna . Ren= Descartes (1*F0 10*C!< fundador de la
filosofa moderna.
In$luencia De %a Iglesia Catlica
La or&ani'acin de la i&lesia catlica< cu.a estructura sir5i de modelo a muc8os
administradores@ . las or&ani'aciones militares< influ.endo en el comportamiento
administrati5o desde sus principios de direccin< unidad de mando< escala
er,r?uica . toma de decisiones cientficas< entre otros.
In$luencia Militar
La or&ani'acin militar tambi=n influ.o en el desarrollo de las teoras
administrati5as durante bastante tiempo.
:e tiene en cuenta el principio de unidad de mando< se&>n el cual cada
subordinado solo puede tener un superior. /l concepto de erar?ua dentro de la
or&ani'acin militar es tan anti&uo como la propia &uerra< pues siempre e2isti la
necesidad de un estado ma.or en el eercito< otra contribucin de la or&ani'acin
militar es el principio de direccin< se&>n cada soldado debe conocer lo ?ue se
espera de el . a?uello ?ue debe 8acer.
In$luencia De %a 'evolucin Industrial
Los antecedentes inmediatos de la teora de la administracin moderna se inician
en 1E0F< cuando el in&l=s James 3att 4oulton in5ent la m,?uina de 5apor .
Jaime 6er&rea5es la m,?uina de 8ilar< introduciendo los m=todos mec,nicos a la
produccin. /stos acontecimientos dieron inicio a la Re5olucin Industrial<
modific,ndose la estructura socio - comercial de la =poca . pro5ocando cambios
acelerados en todas las esferas sociales.
1
1
'evista Cubana De "sicolog(a Arianne 1edina 1acas@ Adalberto A5ila 9idal< -acultad de Psicolo&a<
Kni5ersidad de La 6abana )volucin De %a Teor(a Administrativa Desde %a "sicolog(a *rgani+acional
)S,U)MA D) %AS T)*'IAS ADMI-IST'ATI.AS
Teor(as
administrativas
"rincipal /es0
e1ponente /s0 2n$asis
"rincipales
en$o3ues
#eora de la
Administracin
Cientfica
-redericL 3inslo7
#a.lor
/n las tareas Racionali'acin del
trabao en el ni5el
operacional.
#eora Cl,sica de
la Administracin
6enr. -a.ol /n la estructura .
funciones
"r&ani'acin formal.
Principios &enerales
de la administracin.
-unciones del
administrador.
#eora de la
burocracia
1a2 3eber /n la estructura .
re&lamentacin de su
funcionamiento
"r&ani'acin formal
burocr,tica.
Racionalidad
or&ani'acional.
#eora de las
Relaciones
6umanas
6u&o 1unsterber& .
/lton 1a.o
/n las relaciones
interpersonales
"r&ani'acin
informal. 1oti5acin<
comunicacin<
lidera'&o . din,mica
de &rupo.
#eora de las
or&ani'aciones
como sistemas
sociales
Daniel Mat' . Robert
Ma8n
Car,cter cclico de los
e5entos sociales .
relaciones entre ellos
"r&ani'acin como
un sistema social<
abierto< en
interaccin con el
ambiente.
#eora del
Desarrollo
"r&ani'acional
3arren
4ennis</d&ar
:c8ein< Robert
4laLe<Jane 1outon.
/n las personas Cambio
or&ani'acional
planeado. /nfo?ue de
sistema abierto.
1.1 %a Administracin Cient($ica nfasis En Las Tareas
Intento de aplicar los m=todos de la ciencia< =nfasis en el diseAo del trabao
para resol5er problemas de la administracin< para alcan'ar ele5ada
eficiencia.
:ur&e por el inter=s de eliminar la 8ol&a'anera sistem,tica de los obreros< .
por el inter=s de ele5ar la eficiencia.
111 *bra De TA4%*'
:u principal e2ponente fue -redericL #a.lor< cu.a preocupacin fundamental
era el aumento de la producti5idad mediante una ma.or eficiencia en la
produccin . la aplicacin del m=todo cientfico.
#a.lor sostena ?ue el =2ito de estos principios re?uera una Nre5olucin total de
la mentalidadN de los obreros . patrones. /n lu&ar de pelearse por las
utilidades< las dos partes deberan poner su empeAo en ele5ar la produccin .<
en su opinin< al 8acerlo< las utilidades aumentaran a tal &rado ?ue los obreros
. los patrones .a no tendran ?ue pelearse por ellas. /n pocas palabras< #a.lor
pensaba ?ue tanto obreros como patrones tenan el mismo inter=s en ele5ar la
producti5idad.
Plante ?ue la eficiencia or&ani'acional dependa de tres factores
fundamentalesD
156 Lo ?ue llam Gone best 7a.H o la >nica forma meor de desempeAar cada
trabao. #a.lor reali' estudios de tiempo . mo5imiento< seAalando la necesidad
de racionali'ar los m=todos de trabao< mediante la descomposicin de cada
tarea . cada operacin de las mismas en una serie ordenada de mo5imientos
simplificados . de fiar tiempos est,ndares para la eecucin de las operaciones .
tareas. Apo.,ndose en estos estudios diseAa car&os simples< especificando las
tareas< los m=todos de eecutar dic8as tareas . las relaciones con los dem,s
car&os e2istentes. /sto trao como consecuencia la di5isin del trabao . la
especiali'acin del trabaador< limit,ndose =ste a la eecucin de una >nica tarea
o de tareas simples . elementales< para las cuales recibira entrenamiento<
con5irti=ndose r,pidamente en e2perto. A su 5e'< la especiali'acin del obrero
deba ir acompaAada por la del super5isor. /sta idea tu5o en su base la
concepcin del 8ombre trabaador como un indi5iduo limitado< culpable de
8ol&a'anera . del desperdicio de las empresas< por lo cual deba ser controlado
mediante el trabao pre5iamente racionali'ado . estandari'ado en el tiempo.
756 /n funcin de lo&rar la colaboracin del obrero< desarroll la idea de la
remuneracin basada en la produccin< los trabaadores ?ue produeran m,s
&anaran m,s . 5ice5ersa (lo ?ue denomin Sistema de Tarifas Diferenciales!.
/stableci premios e incenti5os para cuando se cumpliese con la norma< as
como otros ma.ores para cuando las mismas fuesen superadas. #a.lor
catalo&aba al 8ombre como un G6omo /conomicusH< profundamente influenciado
. moti5ado por las recompensas salariales< econmicas . materiales.
856 :eAal ?ue la eficiencia no slo dependa del m=todo de trabao . del
incenti5o salarial< sino tambi=n de un conunto de condiciones ?ue &aranticen el
bienestar fsico del trabaador . la disminucin de la fati&a. Las condiciones m,s
preocupantes para =l fueronD la adecuacin de instrumentos . 8erramientas de
trabao . de e?uipos de produccin< la distribucin fsica de las m,?uinas
117 *rgani+acin 'acional Del Trabajo
#a.lor comprob ?ue< en todos los oficios< los obreros aprendan la manera de
eecutar sus tareas obser5ando a sus compaAeros 5ecinos. ;oto ?ue eso
ori&inaba diferentes maneras . m=todos para 8acer una misma tarea en cada
oficio . una &ran 5ariedad de instrumentos . 8erramientas diferentes en cada
operacin.
La "R# es el intento de sustituir m=todos empricos . rudimentarios por m=todos
cientficos en todos los oficios.
Los principales aspectos de la "R# sonD
a. An,lisis De #rabao . estudio de tiempos . mo5imientos
b. /studio de a fati&a 8umana
c. Di5isin del trabao . especiali'acin del obrero.
d. DiseAo de car&os . tareas.
e. Incenti5os salariales . premios por produccin.
f. Concepto de 8omo economicus.
&. Condiciones ambientales de trabao.
8. Racionalidad del trabao.
i. /standari'acin de m=todos.
j. :uper5isin funcional.
1171 )studio De Tiempos 9 Movimientos
La determinacin del tiempo promedio en ?ue el operario reali'a una tarea
a tra5=s de un cronometro. A este tiempo se le aAadan otros tiempos
b,sicos . muertos< con esto se Gpatrocinaba el m=todo de trabao . el
tiempo destinado a su eecucin. A dem,s de esto el estudio de tiempos .
mo5imientos trae otras 5entaasD
/liminar los mo5imientos in>tiles . sustituirlos por otros m,s eficaces
9ol5er m,s racional la seleccin . el entrenamiento del personal
1eorar la eficiencia del operario . consecuentemente< el rendimiento de
la produccin
Distribuir uniformemente el trabao para ?ue no 8a.a periodos de falta o
de e2ceso de trabao
#ener una base uniforme de salarios e?uitati5os . de incenti5os por
aumento de la produccin
Calcular con mas precisin el costo unitario< . por consi&uiente< el precio
de 5enta de los productos
118 "rincipios De %a Administracin Cient($ica
Desarroll cuatro principios fundamentales ?ue permitan obtener un ma.or
rendimiento de la mano de obra . a8orro de los materiales.
1 "rincipio de planeamientoD :ustituir la impro5isacin por la ciencia<
mediante la planeacin del m=todo.
7 "rincipio de preparacin6 :eleccionar cientficamente a los trabaadores de
acuerdo con sus aptitudes@ prepararlos . entrenarlos para producir m,s . meor<
de acuerdo con el m=todo planeado. Adem,s< preparar tambi=n las m,?uinas .
e?uipos de produccin< como tambi=n la distribucin fsica . la disposicin de las
8erramientas . materiales.
8 "rincipio de control6 Controlar el trabao para certificar ?ue est, siendo
eecutado de acuerdo con las normas establecidas . se&>n el plan pre5isto.
: "rincipio de ejecucin6 Distribuir diferencialmente las atribuciones . las
responsabilidades< para ?ue la eecucin del trabao sea disciplinada.
%
2
C8ia5enato< Idalberto. Introduccin a la Teor(a ;eneral de la Administracin. /ditorial 1c +ra7 - 6ill<
1=2ico< 1FI1.
11: %a Administracin Como Ciencia
Para #a.lor la administracin debe ser tratada como ciencia . no
empricamente< es por eso< ?ue< el ma.or merito de esta intencin de
#a.lor fue ?ue aplico una metodolo&a sistem,tica en el an,lisis . la
solucin de problemas.
(
As pues la administracin cientfica constitu.e una combinacin &lobal ?ue
puede resumirse asD
-uenteD Autor De La Presente In5esti&acin
3
C8ia5enato< Idalberto. Introduccin a la Teor(a ;eneral de la Administracin. /ditorial 1c +ra7 - 6ill< 1=2ico< 1FI1.
Ciencia en lu&ar de empirismo
Armon(a en 5es de discordia
Cooperacin no indi5idualismo
'endimiento m<1imo en 5e' de produccin
reducida
Desarrollo de cada =ombre en sentido de alcan'ar
ma.or eficiencia . prosperidadH
11> Critica De %a Administracin Cient($ica
Aportaciones
Kn /?uipo De Personas Oue #rabaan Juntas< Cada Kna De Las cuales reali'a
una o 5arias tareas< puede producir m,s ?ue si el mismo n>mero de personas
8acen la tarea en forma aislada.
#=cnicas de eficiencia del estudio de tiempos . mo5imientos.
:eleccin . desarrollo cientfico de los trabaadores
DiseAo del trabaoD buscar la meor forma de eecutar el trabao.
%imitaciones
/l incremento de la producti5idad ori&in paros o cambios en la tarifa por
pie'a.
;o consideraba las necesidades sociales de los trabaadores.
:e ol5idaron del deseo del ser 8umano de lo&rar satisfaccin en el
trabao.
)
4
/2trado De InternetD ;adia Lorna 6errera /5olucin De La #eora Administrati5a
Capitulo II
7!Teor(a ;eneral de la Administracin
71 Teor(a Cl<sica De &a9ol
La #CA (#eora Cl,sica De La Administracin! es un esfuer'o por identificar
los principios . conocimientos ?ue sub.acen en la administracin efecti5a.
Plantea ?ue los principios de la administracin son intan&ibles . afectan la
conducta administrati5a.
/sta teora se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a tra5=s de
su or&ani'acin< de la forma . disposicin de los r&anos componentes de la
misma (departamentos! . de sus interrelaciones estructurales. Adem,s<
aplica los principios cientficos &enerales de la administracin< poniendo el
=nfasis en la anatoma (estructura! . fisiolo&a (funcionamiento! de la
or&ani'acin. Desarrolla un enfo?ue in5erso al de la Administracin
CientficaD de arriba 8acia abao< es decir< de la administracin 8acia los
trabaadores . del todo 8acia sus partes (de la or&ani'acin 8acia los
departamentos!.
La #eora Cl,sica 5e a la or&ani'acin como sistema cerrado<
desconsiderando las influencias ambientales . reali'ando suposiciones
irreales sobre la conducta 8umana< siendo sus principios . fundamentos
contradictorios.
*
711 *bra De &a9ol
-ue el fundador de la teora cl,sica. ;aci en Constantinopla.
9i5i de mu. cerca las consecuencias de la re5olucin< .< m,s tarde< la
primera &uerra mundial.
-a.ol e2puso su teora de la Administracin en su famoso libro
Administracin Ind>striele et +=n=rale< publicado en Paris en 1F10.
-a.ol e2preso ?ue su =2ito se deba no solo a sus cualidades personales
sino tambi=n a los m=todos ?ue empleaba. Del mismo modo ?ue -redericL
#a.lor. /n esta teora demostr ?ue con una 5isin cientfica . con
m=todos adecuados de &erencia< los resultados ser,n satisfactorios.
5
C8ia5enato< Idalberto. Introduccin a la Teor(a ;eneral de la Administracin. /ditorial 1c +ra7 - 6ill< 1=2ico< 1FI1.
Seis $unciones b<sicas de la empresa.
-a.ol parte de la concepcin de ?ue toda empresa puede di5idirse en
seis &rupos de funciones< a saberD
-unciones t=cnicas (produccin de bienes . ser5icios de la
empresa!.
-unciones comerciales (compra< 5enta o intercambio!.
-unciones financieras (relacionada con la b>s?ueda .
&erencia de capitales!.
-unciones se&uridad (proteccin . preser5acin de los
bienes . las personas!.
-unciones contables (in5entarios< re&istros< balances< costos
. estadsticas!.
-unciones administrati5as (coordinan . sincroni'an las dem,s
funciones . est,n siempre por encima de ellas.
-uenteD Autor De La Presente In5esti&acin
Funciones Bsicas De La Empresa
T
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717 &unciones Del "roceso Administrativo Seg?n &a9ol
"rimera $uncin6 "rever si&nifica calcular . preparar el por5enir . lo ?ue se 5a
8acer en la or&ani'acin . ?ue 8o. se conoce por la palabra planear. :u principal
manifestacin e instrumento< est, en pro&ramar la accin or&ani'acional. /n
efecto< todo pro&rama de accin busca determinar las lneas de accin a se&uir<
formular las etapas por superar . determinar< los medios ?ue se 5an a emplear.
Por medio de los pro&ramas< los efes toman la iniciati5a de la accin< indican los
obeti5os a se&uir . su alcance< se fia la labor correspondiente a cada ser5icio< se
coordinan las partes entre s . se armoni'an los esfuer'os.
Segunda $uncin6 *rgani+acin Consiste en proporcionarle a la or&ani'acin<
todo cuanto le sea >til . necesario< para su correcto funcionamiento. :e pueden
diferenciar dos campos de or&ani'acin< la del cuerpo material . la del cuerpo
social. Para el autor< la misin prioritaria es la de construir el cuerpo social . esta
consiste en ?ue se cumplan los principios< ?ue a su 5e' depende del &rado de
desarrollo en ?ue se encuentre la empresa< el tipo de empresa ?ue se pretende
montar . las circunstancias en las cuales se 5a a lle5ar a cabo. /n consecuencia
el crear el cuerpo social no solo consiste en a&rupar 8ombres . crear funciones<
sino tambi=n< en adecuar la empresa a las necesidades de las personas ?ue la
constitu.en . colocar a los a&entes< cada uno en su lu&ar< .a ?ue no es solo un
en&ranae mec,nico< sino tambi=n< administrati5o.
Tercera $uncin6 Mando o Direccin :u obeti5o es el de 8acer funcionar el
cuerpo social< por medio de la di5isin de responsabilidades< con el obeto de
obtener el meor partido< a partir de tener en cuenta las capacidades . cualidades
de las personas . de la unidad de funcionamiento. De esta forma< el
administrador deber,D
#ener un conocimiento completo de su personal.
/liminar el personal incompetente.
#ener en cuenta los acuerdos ?ue li&an al ne&ocio< con los empleados.
Dar un buen eemplo.
6acer peridicamente cierre de cuentas . usar carteles para mostrar de
manera &r,fica< lo lo&rado.
Reunirse con los asistentes en conferencias< donde se pre5er,n<
determinar,n las directrices como las recomendaciones . enfo?ues a
se&uir.
;o meterse demasiado en los detalles.
4uscar ?ue la unidad< la ener&a< la iniciati5a . la lealtad< pre5ale'can<
entre los empleados.
Cuarta $uncin6 Coordinacin Consiste en poner en armona los actos .
esfuer'os< para ?ue se facilite el =2ito . el funcionamiento< de la empresa. 9isto
as< una buena or&ani'acin ser, a?uella ?ueD
Los ser5icios marc8an de acuerdo con lo planeado.
Las partes est,n informadas de lo ?ue les corresponde 8acer.
Los pro&ramas entre los ser5icios< est=n en armona con las
circunstancias.
Cada ser5icio marc8a se&>n su ra'n de ser . su obeti5o . cada uno
responde por lo ?ue le corresponde 8acer< en la empresa.
:e trabaa de manera distensionada.
,uinta $uncin6 Control 9erificar si todo sucede de acuerdo con el pro&rama
adoptado< se&>n las rdenes impartidas . los principios libremente aceptados. :u
finalidad es seAalar los defectos o errores . e5itar ?ue los mismos 5uel5an a
suceder< e5itar la dualidad de direccin o mando . ?ue sean reali'ados con
competencia e imparcialidad. Adem,s< 8a. ?ue buscar ?ue en cada uno de los
ser5icios< se realicen las tareas correspondientes< a partir de las funciones
empresariales.
718 "rincipio ;enerales De &a9ol
@
La ciencia de la administracin< como toda ciencia< se debe basar en le.es .
principios. -a.ol intento definir los principios &enerales de administracin<
sistemati',ndolos< tomando en cuenta di5ersos autores de su =poca. /stos
principios son mu. moldeables . se acomodad a cual?uier circunstancia tiempo o
lu&arD
:e&>n -a.ol< los principios &enerales de la administracin sonD
Divisin del trabajo6 especiali'acin de las tareas . de las personas para
aumentar la eficiencia.
Autoridad 9 responsabilidad6 autoridad es el derec8o de dar rdenes . el poder
de esperar obediencia@ la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad< e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben de estar
e?uilibradas entre s.
Disciplina6 depende de la obediencia< la dedicacin< la ener&a< el
comportamiento . el respeto de las normas establecidas.
6
C8ia5enato< Idalberto. Introduccin a la Teor(a ;eneral de la Administracin. /ditorial 1c +ra7 - 6ill< 1=2ico< 1FI1.
Unidad de mando6 cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. /s
el principio de la autoridad >nica.
Unidad de direccin6 establecimiento de un efe . un plan para cada &rupo de
acti5idades ?ue ten&an el mismo obeti5o.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales6 los
intereses &enerales deben estar por encima de los intereses particulares.
'emuneracin del personal6 debe 8aber una satisfaccin usta . &aranti'ada
para los empleados . para la or&ani'acin< en t=rminos de retribucin.
Centrali+acin6 concentracin de la autoridad en la c>pula de la erar?ua de la
or&ani'acin.
Aerar3u(a o cadena escalar6 lnea de autoridad ?ue 5a del escaln m,s alto al
m,s bao. /s el principio de mando.
*rden6 debe e2istir un lu&ar para cada cosa . cada cosa debe estar en su lu&ar.
/s el orden material . 8umano.
)3uidad6 amabilidad . usticia para conse&uir la lealtad del personal.
/stabilidad del personalD la rotacin tiene un impacto ne&ati5o en la eficiencia de
la or&ani'acin. Cuando m,s tiempo permane'ca una persona en un car&o< tanto
meor.
Iniciativa6 capacidad de 5isuali'ar un plan . ase&urar personalmente su =2ito.
)sp(ritu de e3uipoD la armona . la unin entre las personas constitu.en &randes
fortale'as para la or&ani'acin.
B
7
C8ia5enato< Idalberto. Introduccin a la Teor(a ;eneral de la Administracin. /ditorial 1c +ra7 - 6ill< 1=2ico< 1FI1.
Capitulo III
8! Movimiento De %as 'elaciones #umanas
/s ob5io ?ue mientras ?ue mientras los obeti5os empresariales pueden
diferenciar un tanto entre una or&ani'acin . otra< los indi5iduos in5olucrados
tambi=n poseen necesidades . obeti5os especialmente importante para ellos. /s
por eso ?ue por medio de la funcin de direccin los administradores a.udan a
las personas a darse cuenta de ?ue pueden satisfacer sus necesidades . utili'ar
su potencial . contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la
empresa. Por lo tanto se debe conocer los papeles ?ue asume la &ente.
I
81 Teor(a De %as 'elaciones #umanas
/l termino relaciones 8umanas se suele usar< en un sentido &eneral< para
describir como interact>an los &erente con sus empleados. Cuando la
administracin estimula a ?ue los empleados trabaen m,s . con meor calidad< la
or&ani'acin cuenta con relaciones 8umanas eficaces< cuando el ,nimo . la
eficiencia se deterioran< se considera ?ue las relaciones 8umanas no son
eficaces.
;ace en el momento en ?ue las corrientes sociol&icas . psicol&icas toman
fuer'a en el mundo de las ciencias 8umanas . como respuesta a la
des8umani'acin de los m=todos enunciados por #a.lor . -a.ol. Las ideas ?ue
constitu.en su cuerpo fundamental< son conclusiones sur&idas de la e2periencia
reali'ada en la 3estern /lectric Compan.< en 6a7t8orne (C8ica&o!< por /lton
1a.o< en las ?ue los in5esti&adores anali'an la relacin de la producti5idad con
las condiciones ambientales . encuentran la si&nificati5a influencia ?ue tienen en
los resultados< 5ariables de naturale'a psicol&ica 8asta ese momento
i&noradas.
F
8
6arold Moont' P 6ein' 3einric8.(1FFI! Administracin Kna Perspecti5a /ditorial +lobal 1c+ra7-6ill Interamericana.
1=2ico
9
:toner J@ -rreman R< . +ilberto D (1FF0!. Administracin. Prentice 6all. 1e2ico
87 )l )1perimento De #aCt=orne
+eor&e /lton 1a.o (1IIC-1F)F! fue un cientfico australiano< profesor . director
del centro de in5esti&aciones sociales de la 8ar5ard sc8ool of business
administracin. /s considerado el fundador de esta escuela.
-ue el coordinador de la e2periencia de 8a7t8orne< desarrolla entre 1F%E . 1F(%
en una empresa de fabricacin de e?uipos . componentes telefnicos llamada
7estern electric< situada en C8ica&o. Las conclusiones de esta e2periencia
pusieron en a?ue los principales postulados de la teora cl,sica de la
administracin.
1C
"rimera $ase de la e1periencia de #aCt=orne
Dos &rupos de obreras ?ue eecutaban la misma operacin< fueron esco&idas
para la e2perienciaD Kn &rupo de obser5acin traba bao intensidad 5ariable de
lu'< mientras ?ue el &rupo de control traba bao intensidad constante. Los
obser5adores no encontraron una relacin directa entre las 5ariables. 9erificaron<
la e2istencia de otras 5ariables difciles de ser aisladas. Kno de los factores
descubiertos fue el psicol&icoD las obreras reaccionaban a la e2periencia de
acuerdo con sus suposiciones personales< se crean en la obli&acin de producir
m,s cuando la intensidad de iluminacin aumentaba .< menos cuando disminua.
/se 8ec8o fue comprobado al cambiar las l,mparas por otras de la misma
potencia< 8aciendo creer a las obreras ?ue la intensidad 5ariaba< con lo cual se
5erific un ni5el de rendimiento proporcional a la intensidad de la lu' bao la cual
a?uellas suponan ?ue trabaaban. :e comprob la preponderancia del factor
psicol&ico sobre el fisiol&icoD la relacin entre las condiciones fsicas . la
eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicol&icas.
/2tendieron la e2periencia a la 5erificacin de la fati&a en el trabao< al cambio de
8orarios< a la introduccin de inter5alos de descanso< aspectos fisiol&icos.
11
Segunda $ase de la e1periencia de #aCt=orne
10
C8ia5enato< Idalberto. Introduccin a la Teor(a ;eneral de la Administracin. /ditorial 1c +ra7 - 6ill< 1=2ico< 1FI1.
11
-ueron seleccionadas . con5ocadas 0 5enes de ni5el medioD * 5enes
montaban los rel=s< mientras ?ue la 0Q suministraba las pie'as necesarias para
mantener un trabao continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento.
Al i&ual ?ue el &rupo de control< el &rupo e2perimental tena un super5isor com>n<
pero contaba con un obser5ador ?ue permaneca en la sala< ordenaba el trabao
. ase&uraba el espritu de cooperacin de las 5enes. Las 5enes fueron
con5ocadas a participar en la in5esti&acin . se les aclararon los obeti5os de
=staD determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabao. /ran
informadas respecto de los resultados< . las modificaciones eran sometidas antes
a su aprobacin. :e di5idi en 1% periodos.
Las condiciones fsicas de trabao en los periodos E< 1C . 1% fueron e?ui5alentes<
la produccin aument. /n el 11< los in5esti&adores percibieron ?ue los
resultados no eran los esperados. 6aba un factor ?ue no poda ser e2plicado.
Las 5ariaciones efectuadas en la sala de pruebas no lle&aron a afectar el ritmo de
trabao de las 5enes. /l problema se con5irti< en saber con cu,les factores
correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las 5enes.
6ubo un desarrollo social del &rupo e2perimental. Las 5enes se preocupan por
las otras< acelerando su produccin cuando al&una compaAera se mostraba
cansada. /l &rupo desarroll lidera'&o . obeti5os comunes.
Tercera $ase de la e1periencia de #aCt=orne
Pasaron a fiarse en el estudio de las relaciones 8umanas en el trabao. /n el
departamento< las 5enes consideraban 8umillante la super5isin 5i&ilante .
coacti5a. 9erificaron ?ue la empresa< poco o nada saba de los factores
determinantes de las actitudes de las obreras< con relacin a la super5isin< a los
e?uipos de trabao . a la propia empresa.
:e inici el pro&rama de entre5istas en la f,brica. :e creo en la empresa una
Di5isin de In5esti&aciones Industriales< para absorber . ampliar el pro&rama de
entre5istas< con el fin de entre5istar anualmente a los empleados.
/l sistema de entre5ista sufri una modificacinD se adopt la t=cnica de
entre5ista no diri&ida en la cual se permitan ?ue los trabaadores 8ablasen
libremente.
/l pro&rama de entre5istas re5el la e2istencia de una or&ani'acin informal de
los obreros< con el fin de prote&erse contra a?uello ?ue consideraban amena'as
de la administracin contra su bienestar
Cuarta $ase de la e1periencia de #aCt=orne
:e esco&i un &rupo e2perimental< todos de montaes de terminales para
estaciones telefnicas< ?ue pas a trabaar en una sala especial< con id=nticas
condiciones de trabao a las del departamento. Dentro de la sala 8aba un
obser5ador< fuera de esta< una persona entre5istaba a a?uellos obreros.
/l sistema de pa&os se basaba en la produccin del &rupoD e2ista un salario-
8ora< . un salario mnimo 8orario para el caso de interrupciones en la produccin.
Los salarios slo podan ser ele5ados si la produccin total aumentaba.
Los obreros utili'aban un conunto de artimaAasD lue&o de ?ue alcan'aban lo ?ue
ellos u'&aban era su produccin normal< reducan su ritmo de trabao@
informaban sobre su produccin< de manera ?ue el e2ceso de produccin de un
da se acreditase a otro da en ?ue 8ubiese d=ficit< como tambi=n solicitaban
pa&o por e2ceso e produccin. /sos trabaadores presentaban cierta uniformidad
de sentimientos . solidaridad &rupal. Presionaban a los m,s r,pidos para
Nestabili'arN su produccin. /sa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones
entre la or&ani'acin informal de los empleados . la or&ani'acin formal de la
f,brica.
Conclusiones de la e1periencia de #aCt=orne
Permiti el delineamiento de los principios b,sicos de la escuela de las relaciones
8umanas. Las conclusiones principales sonD
10 )l nivel de produccin es resultante de la integracin socialD si el
trabaador re>ne e2celentes condiciones fsicas . fisiol&icas para el trabao . no
esta inte&rado socialmente< su desadaptacion social se refleara en su eficiencia.
70 )l comportamiento social de los trabajadores6 en &eneral< los
trabaadores no act>an o reaccionan aisladamente como indi5iduos< sino
como miembros de &rupos. Ante cual?uier des5o de las normas &rupales< el
indi5iduo sufrira casti&os sociales o morales de sus compaAeros< con el fin de
austarlo a los est,ndares del &rupo.
80 %as recompensas 9 sanciones sociales6 a?uellos ?ue producen mu. por
encima o mu. por debao de la norma socialmente determinada< pierden el
afecto . el respeto de sus compaAeros. A?uellos ?ue se austan a las normas
. comportamientos ?ue el &rupo define< son aceptados< aun?ue las
recompensas sociales . morales no son materiales< inciden decisi5amente en
la moti5acin . felicidad del trabaador.
:0 %os grupos in$ormales6 los &rupos informales definen sus re&las de
comportamiento< sus formas de recompensa o sanciones sociales< sus
obeti5os< etc. /stos &rupos constitu.en la or&ani'acin 8umana de la
empresa . muc8as 5eces est,n en contraposicin de la or&ani'acin formal
establecida por la direccin.
>0 %as relaciones =umanas6 cada indi5iduo busca compenetrarse con otros
indi5iduos . &rupos definidos< ?ueriendo ser comprendido< bien aceptado .
participar< con el fin de atender sus intereses . aspiraciones m,s inmediatos.
@0 %a importancia del contenido del cargo6 los trabaos simples . repetiti5os
tienden a 5ol5erse montonos . mortificantes< afectando de manera ne&ati5a
las actitudes del trabaador . reduciendo su eficiencia.
B0 )l Dn$asis en los aspectos emocionales6
/lton ma.o . su e?uipo llamaron la atencin sobre una nue5a teora de la
moti5acin< anta&nica a la del 8omo economicus de los cl,sicosD el 8ombre es
moti5ado no por estmulos econmicos . salariales< sino con recompensas
sociales< simblicas . no materiales.
88 Implicancia De %a Teor(a De %as 'elaciones #umanas
881 Motivacin!
La moti5acin es< en sntesis< lo ?ue 8ace ?ue un indi5iduo act>e . se comporte
de una determinada manera. /s una combinacin de procesos intelectuales<
fisiol&icos . psicol&icos ?ue decide< en una situacin dada< con ?u= 5i&or se
act>a . en ?u= direccin se encau'a la ener&a.N
/s un t=rmino &en=rico ?ue se aplica a una amplia serie de impulsos< deseos<
necesidades< an8elos< fuer'as similares. Los administradores tienen la
responsabilidad de crear condiciones fa5orables al desempeAo. Pero cada
indi5iduo es responsable de su auto moti5acin.
1%
887 Teor(a De %a Aerar3u(a De %as -ecesidades
/s una de las conocidas teoras sobre la moti5acin< propuesta por el psiclo&o
Abra8an 1aslo7< ?ue concibi las necesidades 8umanas bao a forma de una
erar?ua< la cual 5a debao 8acia arriba< . conclu.o ?ue una 5e' satisfec8a una
serie de necesidades< estas dean de fun&ir como moti5adores.
1(
-ecesidades &isiolgicas6 estas necesidades constitu.en la primera prioridad
del indi5iduo . se encuentran relacionadas con su super5i5encia. Dentro de
=stas encontramos< entre otras< necesidades como la 8omestasis (esfuer'o del
or&anismo por mantener un estado normal . constante de rie&o san&uneo!< la
alimentacin< el saciar la sed< el mantenimiento de una temperatura corporal
adecuada< tambi=n se encuentran necesidades de otro tipo como el se2o< la
maternidad o las acti5idades completas.
-ecesidades De SeguridadD con su satisfaccin se busca la creacin .
mantenimiento de un estado de orden . se&uridad. Dentro de estas encontramos
la necesidad de estabilidad< la de tener orden . la de tener proteccin< entre
otras. /stas necesidades se relacionan con el temor de los indi5iduos a perder el
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6arold Moont' P 6ein' 3einric8.(1FFI! Administracin Kna Perspecti5a /ditorial +lobal 1c+ra7-6ill Interamericana.
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6arold Moont' P 6ein' 3einric8.(1FFI! Administracin Kna Perspecti5a /ditorial +lobal 1c+ra7-6ill Interamericana.
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control de su 5ida . est,n ntimamente li&adas al miedo< miedo a lo desconocido<
a la anar?ua...
-ecesidades Sociales6 una 5e' satisfec8as las necesidades fisiol&icas . de
se&uridad< la moti5acin se da por las necesidades sociales. /stas tienen
relacin con la necesidad de compaAa del ser 8umano< con su aspecto afecti5o .
su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse
con otras personas< la de establecer amistad con ellas< la de manifestar . recibir
afecto< la de 5i5ir en comunidad< la de pertenecer a un &rupo . sentirse aceptado
dentro de =l< entre otras.
-ecesidades De 'econocimiento6 tambi=n conocidas como las necesidades
del e&o o de la autoestima. /ste &rupo radica en la necesidad de toda persona
de sentirse apreciado< tener presti&io . destacar dentro de su &rupo social< de
i&ual manera se inclu.en la auto5aloracin . el respeto a s mismo.
-ecesidades De Auto Superacin6 tambi=n conocidas como de
autorreali'acin< ?ue se con5ierten en el ideal para cada indi5iduo. /n este ni5el
el ser 8umano re?uiere trascender< dear 8uella< reali'ar su propia obra<
desarrollar su talento al m,2imo.
-uenteD Autor De La Presente In5esti&acin
8: Teor(a Del Comportamiento *rgani+acional /1E:F0
Auto
realizacin
Necesidades fisiolgicas
Necesidades de seguridad
Necesidades ociales
Necesidades
esti!acin
Necesidades secundarias
Necesidades
primarias
Jerarui!aci"n de #as Necesidades$ se%&n Mas#o'(
:e ori&ina en las ciencias de la conducta< sobre todo la psicolo&a or&ani'acional.
Despla'a la preocupacin 8acia los procesos . din,mica or&ani'acional.
Reformula los principios de la #eora de las Relaciones 6umanas . critica
fuertemente a la #eora Cl,sica. :u ma.or e2ponente es 6erbert Ale2ander
:imon< premio ;obel de /conoma en 1FEI.
Pone =nfasis en las personas pero dentro de un conte2to or&ani'acional.
:lo cuando las necesidades inferiores est,n satisfec8as< puede
moti5arse el comportamiento del ni5el si&uiente.
1c +re&or distin&ue dos estilos ?ue da en llamar B e $. La #eora B
refiere al comportamiento e2cesi5amente pra&m,tico . mecanicista de
administracin< ?ue se corresponde con una concepcin del 8ombre
como indolente< pere'oso< incapa' de autocontrol . disciplina. La #eora
$< concibe un ser 8umano moti5ado< con capacidad de aprendi'ae<
responsable< por lo ?ue concibe un estilo de administracin m,s abierto .
din,mico.
La #eora del Comportamiento considera a las or&ani'aciones como
sistemas de decisiones< donde cada persona participa racional .
concientemente esco&iendo . tomando decisiones indi5iduales
relacionadas con alternati5as m,s o menos racionales de
comportamiento.
:e critica a esta #eora< por la e2cesi5a psicolo&i'acin de ciertos
elementos or&ani'acionales< . la polari'acin de al&unas ta2onomas
?ue emplea.
Capitulo I.
: Teor(a )structuralista
/sta teora toma los elementos de la #eora 4urocr,tica . trata de sal5ar su
ol5ido de las relaciones no formales entre las personas. Reali'a una sntesis
entre la #eora Cl,sica (formal! . la de las Relaciones 6umanas (informal!.
Constitu.e un m=todo analtico . comparati5o< del todo . de las partes de la
or&ani'acin. Destaca ?ue el todo es ma.or ?ue la suma de las partes< de
modo ?ue pone el acento en la interdependencia. Kn referente importante
de esta #eora es Amitai /t'ioni< profesor de la Kni5ersidad de Columbia.
:1 *r(genes De %a Teor(a )structuralista
"posicin sur&ida entre la #eora tradicional . la #eora de
las relaciones 8umanas. :e busco una 5isin mas amplia . mas
comprensi5a ?ue abarcara a?uellos aspectos considerados por la una e
i&norados por la otra.
;ecesidad de considerar la or&ani'acin como una unidad
social . complea donde interact>an muc8os &rupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales . la
repercusin de estas en el estudio de las or&ani'aciones.
;ue5o concepto de estructura< permitiendo e2clusi5amente
:7 Sociedad De *rgani+aciones
:e&>n los estructuralistas< la sociedad industrial moderna es una sociedad de
or&ani'aciones< de las cuales depende el 8ombre para nacer< 5i5ir . morir.
/sas or&ani'aciones est,n mu. diferenciadas . e2i&en de sus participantes
determinadas caractersticas de personalidad ?ue permitan la participacin
simultanea de las personas en 5arias or&ani'aciones< en las cuales 5arian los
roles desempeAados< ?ue pueden lle&ar incluso a in5ertirse.
1)
:8 )l #ombre *rgani+acional
14
C8ia5enato< Idalberto. Introduccin a la Teor(a ;eneral de la Administracin. /ditorial 1c +ra7 - 6ill< 1=2ico< 1FI1
1ientras ?ue la #eora Cl,sica se caracteri'a al 8omo economicus< . en la de
Relaciones 6umanas al 8ombre social< =sta caracteri'a al 8ombre
or&ani'acional< es decir< el ?ue desempeAa roles en diferentes or&ani'aciones< el
cual necesita poseer las si&uientes caractersticas de personalidad para tener
=2itoD
-le2ibilidad frente a las di5ersidades ?ue ocurren en la or&ani'acin.
Paciencia pera e5itar el des&aste emocional deri5ados del conflicto en las
or&ani'aciones entre las necesidades indi5iduales . las or&ani'acionales.
Adaptarse al trabao rutinario de la or&ani'acin en peruicio de las
preferencias . 5ocaciones personales por otro tipo de acti5idades
profesionales.
Deseo de reali'acin para &aranti'ar la conformidad . la cooperacin con
las normas ?ue controlan . ase&uran el acceso a los car&os de la
or&ani'acin< las cuales proporcionan recompensas . sanciones
materiales . sociales.
:: Tipolog(as
;o e2isten dos or&ani'aciones i&uales. #odas son diferentes entre s . presentan
enorme 5ariabilidad. ;o obstante< ciertas caractersticas permiten clasificarlas en
ciertos &rupos o tipos. /sta clasificacin nos permite reali'ar un an,lisis
comparati5o de las or&ani'aciones desde el punto de 5ista de cierta caracterstica
com>n o de una 5ariable importante.
TI"*%*;GA D) )THI*-I
:e&>n /t'ioni< las or&ani'aciones presentan las si&uientes caractersticasD
Divisin del trabajo 9 asignacin de poder 9 responsabilidades6 de
acuerdo con una planeacin intencional< con el fin de intensificar el lo&ro
de obeti5os especficos.
Centros de poder6 controlan los esfuer'os combinados de la or&ani'acin
. los diri&en 8acia sus obeti5os< /sos centro de poder necesitan
ree2aminar continuamente el desempeAo de la or&ani'acin< . cuando sea
necesario< reor&ani'ar su estructura con el fin de aumentar su eficiencia.
Sustitucin de personal6 cu.o desempeAo es poco satisfactorio pueden
ser despedidas por otras personas para reali'ar su tarea. La or&ani'acin
tambi=n puede recombinar su personal mediante transferencia . ascenso.
Medios de Control por una *rgani+acin
Control &(sico6 4usca ?ue las personas obede'can por medio de
amena'as o sanciones fsicas< imposicin< fuer'a o temor a las
consecuencias. La moti5acin es ne&ati5a . se basa en casti&os.
Corresponden al poder coerciti5o.
Control material6 se basa en la aplicacin de medios . recompensas
materiales constituida por bienes . ser5icios ofrecidos (dinero o salario!. /s
el control basado en el inter=s . en los incenti5os econmicos.
Control Simblico o normativo6 se basa en 5alores morales cu.a
utili'acin no constitu.e amena'a fsica ni posibilidad de recompensas
materiales. /2isten smbolos formati5os (presti&io . estima! . smbolos
sociales (amor . aceptacin!. /s el control moral . =tico por e2celencia< se
basa en la con5iccin< la fe< le creencia . la ideolo&a.
Tipos de interDs de los participantes en la organi+acin
Alienante6 el indi5iduo no est, psicol&icamente interesado en participar
pero es coaccionado a permanecer en la or&ani'acin.
CalculadorD el indi5iduo se siente interesado< en la medida en ?ue sus
esfuer'os ten&an una compensacin econmica inmediata o al&una
5entaa.
Moral6 el indi5iduo atribu.e 5alor a la misin de la or&ani'acin . su trabao
dentro de ella< desempeAando de la meor manera posible.
Tipos de controles aplicados a los participantes
*rgani+aciones coercitivasD el poder se impone por la fuer'a fsica o
controles basados en premios o casti&os sobre los participantes de ni5el
inferior. /.D Campos de concentracin< prisiones e instituciones penales.
*rgani+aciones utilitariasD el poder se basa en el control de los
incenti5os econmicos Ktili'a la remuneracin como base principal de
control. /.D /l comercio . las corporaciones de trabao.
*rgani+aciones normativasD utili'an el control moral como principal
fuer'a de influencia sobre los participantes. /.D I&lesias< Kni5ersidades<
8ospitales . otras de tipo poltico . sociales.
TI"*%*;GA D) I%AU 4 SC*UT
Por un lado< las relaciones e2istentes entre los miembros de la
or&ani'acin . por el otro< el p>blico< los clientes . las instituciones
e2ternas son aspectos importantes ?ue las tipolo&as de la or&ani'acin<
como en las asociaciones profesionales< las cooperati5as< los sindicatos<
los fondos mutuos< los consorcios< etc.
:e&>n 4lau . :cout< e2isten cuatro cate&oras de participantes ?ue pueden
beneficiarse de una or&ani'acin formalD
Asociacin de bene$icios mutuosD en ?ue el beneficiario principal son
los propios miembros de la or&ani'acin< como en las asociaciones
profesionales< las cooperati5as< los sindicatos< los fondos mutuos< los
consorcios< etc.
*rgani+aciones de intereses comercialesD en ?ue los propietarios o
accionistas son los principales beneficiarios de la or&ani'acin< como en la
ma.or parte de las empresas pri5adas< sean sociedades annimas o
sociedades de responsabilidad limitada.
*rgani+aciones de serviciosD en ?ue un &rupo de clientes es el
beneficiario principal. /.D 6ospitales< Kni5ersidades< /scuelas<
or&ani'aciones reli&iosas . sociales
*rgani+aciones del )stadoD /n ?ue el beneficiario es el p>blico en
&eneral. /.D -uer'as militares< Correos< instituciones urdicas . penales<
instituciones de se&uridad publica< instituciones de salud b,sica< etc.
TI"*%*;GA D) UD4
Para superar las limitaciones de las tipolo&as de /t'ioni . 4lau . :cout< el
socilo&o :tanle. 6. Kd. propuso bases multidimensionales para el an,lisis
comparati5o de las or&ani'aciones. 9isuali'a la or&ani'acin como un sistema
de la sociedad< ?ue mo5ili'a fuer'as . recursos 8acas la consecucin de
obeti5os para la colecti5idad social.
*rgani+aciones orientadas a la opcin econmica6 su principal funcin es
la econmica aun?ue pueden desarrollar otros obeti5os necesarios para
mantenerse en e?uilibrio . armona con el sistema ambiental. A?u se inclu.en
las empresas de produccin . distribucin de productos o ser5icios.
"r&ani'aciones orientadas o obeti5os polticos< persi&uen obeti5os de poder<
as como &enerar . conse&uir apo.o social. /sta clasificacin inclu.e
or&ani'aciones &ubernamentales . partidos polticos.
*rgani+aciones integradoras6 se relacionan con la solucin de conflictos .
la moti5acin de direccin para cumplir ciertas e2pectati5as sociales esta
clasificacin inclu.e el sistema de las cortes la profesin de abo&ado . cierto
tipo de 8ospitales ?ue posibilitan el 8alla'&o de las necesidades sociales para
el cuidado m=dico
*rgani+aciones de mantenimiento de valores /lo establecido06 su principal
funcin es cultural< educati5a . e2presi5a. Las or&ani'aciones reli&iosas . las
escuelas son los principales e2ponentes de este tipo de or&ani'acin.
TI"*%*;GA D) "U;#J #ICKS*- 4 #U--I-;S
4asados en las relaciones de la burocracia presentadas por 6all< los tericos
Pu&8< 6icLson . 6unnin&s lle5aron a cabo un estudio sobre dimensiones de
las estructuras or&ani'acionales de *% or&ani'aciones in&lesas< a tra5=s de
cuatro escalas al cru'ar los datos optaron por establecer tres dimensiones ara
determinar un ta2onoma de las or&ani'aciones. /structuracin de las
acti5idadesD
)speciali+acin o diversin de trabajoD indica el &rado de di5isin .
fraccionamiento del trabao en la or&ani'acin.
)standari+acin o patroni+acinD indica el &rupo de estandari'acin de
los car&os . funciones as como las rutinas . procedimientos.
&ormali+acin6 indica el &rado de codificacin por escrito en manuales de
las normas instrucciones< procedimientos . comunicaciones.
Concentracin de autoridadD indica el &rado de centrali'acin de
autoridad en los ni5eles er,r?uicos mas ele5ados o en las unidades de
control situadas fuera del a or&ani'acin.
Control de l(neas sobre el fluo de trabaosD indica el &rado de control
eercido por el personal de lneas frente al control eercido por medio de
procedimientos impersonales. A medida ?ue se desarrolla la tecnolo&a< el
sistema de control se con5ierte cada 5e' mas en procedimientos dictados
por la estandari'acin . los nue5os especialistas ?ue delinean
detalladamente los procedimientos rutinas e introducciones.
1*
15
C8ia5enato< Idalberto. Introduccin a la Teor(a ;eneral de la Administracin. /ditorial 1c +ra7 - 6ill< 1=2ico< 1FI1
Capitulo 9
>! Teor(a Del Desarrollo *rgani+acional
/l Desarrollo "r&ani'acional se 8a constituido en el instrumento por e2celencia
para el cambio en busca del lo&ro de una ma.or eficiencia or&ani'acional<
condicin indispensable en el mundo actual< caracteri'ado por la intensa
competencia a ni5el nacional e internacional.
>1 *r(genes del desarrollo *rgani+acional
/l mo5imiento del desarrollo or&ani'acional sur&i a partir de 1F0%< con un
compleo conunto de ideas al respecto del 8ombre< de la or&ani'acin . del
ambiente< en el sentido de propiciar el crecimiento . desarrollo se&>n sus
potencialidades. /l Desarrollo "r&ani'acional es un desdoblamiento pr,ctico .
operacional de la #eora del comportamiento en camino al enfo?ue sistem,tico.
Los or&enes del Desarrollo "r&ani'acional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los ?ue se encuentranD
la relati5a dificultad encontrada en sistemati'ar los conceptos de las
di5ersas teoras sobre la or&ani'acin< las ?ue traan un enfo?ue diferente<
. muc8as 5eces en conflicto con los dem,s.
La profundi'acin de los estudios sobre la moti5acin 8umana . su
interferencia dentro de la din,mica de las or&ani'aciones :e 5erific ?ue
los obeti5os de los indi5iduos no siempre se conu&an e2plcitamente con
los obeti5os or&ani'acionales< . lle5an a los participantes de la
or&ani'acin a un comportamiento alienado e ineficiente ?ue retarda .
muc8as 5eces impide el alcance de los obeti5os de la or&ani'acin.
La pluralidad de cambios en el mundo ?ue dieron ori&en al desarrollo
or&ani'acional como el aumento del tamaAo de las or&ani'aciones . una
creciente di5ersificacin . &radual compleidad de la tecnolo&a moderna.
Los di5ersos modelos de Desarrollo "r&ani'acional consideran
b,sicamente cuatro 5ariablesD el medio ambiente< la or&ani'acin< el &rupo
social . el indi5iduo.
>7 Desarrollo *rgani+acional
/s un esfuer'o a lar&o pla'o< apo.ado par la administracin &erencial< en la
meora de los procesos de solucin de problemas . de reno5acin de una
or&ani'acin a tra5=s de la administracin efica' de la cultura or&ani'acional.
De una forma simplificada puede definirse el D" como todo cambio planeado. La
planificacin del cambio or&ani'acional se sustenta en la idea de una
or&ani'acin . un sistema social ?ue 8an de e5olucionar din,mica .
armnicamente< para lo cual el desarrollo de la or&ani'acin 8a de ser un
proceso planeado de modificaciones culturales . estructurales.
a0 *bjetivos del Desarrollo *rgani+acional
:e&>n 3endell< -. (1FE%! considera ?ue los principales obeti5os del (D"! son los
si&uientesD
- Aumentar el ni5el de confian'a . apo.o entre los miembros de la empresa.
- Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los
&rupos . entre los &rupos.
- Crear un ambiente en ?ue la autoridad desi&nada por la funcin se incremente
por la autoridad basada en el conocimiento . la 8abilidad.
- Incrementar la apertura de las comunicaciones 5erticales< laterales .
dia&onales.
- Incrementar la responsabilidad indi5idual . la responsabilidad.
b0 Caracter(sticas del desarrollo organi+acional
:e&>n Porras< J . Roberston< P. (1FF%!< las caractersticas del D" se resumen de
la si&uiente maneraD
- /l D" se enfoca en la cultura . los procesos.
- /l D" fomenta la colaboracin entre los lderes de la or&ani'acin . los
miembros en la administracin de la cultura . los procesos.
- Los e?uipos son de importancia particular para el desempeAo de las tareas.
- :e concentra primordialmente en el aspecto 8umano . social de la or&ani'acin
.< al 8acerlo< inter5ienen tambi=n en los aspectos tecnol&icos . estructurales.
- La participacin . el compromiso de todos los ni5eles de la or&ani'acin en la
resolucin de problemas . en la toma de decisiones son los sellos del D".
- /l D" se concentra en el cambio del sistema total . considera las
or&ani'aciones como sistemas sociales compleos.
- Los practicantes del D" son facilitadores< colaboradores . coaprendices con el
sistema cliente.
- /l D" adopta una perspecti5a del desarrollo ?ue busca el meoramiento tanto
de los indi5iduos como de la or&ani'acin.
>71 Caracter(sticas Del Desarrollo *rgani+acional
1! #oma a la or&ani'acin como un todo para ?ue el cambio puede ocurrir
efecti5amente. /l cambio es tan &rande en la sociedad moderna ?ue en la
or&ani'acin necesita ?ue todas sus partes trabaen en conunto para
resol5er los problemas.
%! "rientacin 8acia las interacciones de las di5ersas partes de la
or&ani'acin< las relaciones laborales entre las personas . la estructura .
los procesos or&ani'acionales.
(! Ktili'a uno o mas a&entes de cambio ?ue son las personas ?ue
desempeAan el papel de estimular . coordinar el cambio dentro de un
&rupo o de la or&ani'acin
)! 6ace =nfasis en las soluciones< se dedica a resol5er problemas reales< no
artificiales.
*! Los participantes anali'an . discuten su propia e2periencia . aprenden de
esta.
0! :e basa en procesos &rupales< se obser5a un claro esfuer'o para
desarrollar e?uipos . meorar las relaciones interpersonales.
E! Proporciona informacin de retorno . retroalimentacin a los participantes
para ?ue fundamenten sus decisiones en datos concretos.
>77 "roceso Del Desarrollo *rgani+acional
/l desarrollo or&ani'acional es un proceso compleo ?ue puede tardar uno o
5arios aAos en cambiar la empresa< . ?ue puede continuar indefinidamente.
Autor De La Presente In5esti&acion
"ecisin de la e!#resa de utilizar el "$
"iagnostico %nicial
&ecoleccin "e "atos
&etroali!entacin "e "atos ' (onfrontacin
)laneacion "e "atos olucin "e )ro*le!as
"esarrollo "e +,ui#os
"esarrollo %ntergru#al
+-aluacin %ntergru#al
&+($.+((%$N "+
"A/$
"%A0N$/%($
$&0AN%1A(%$NA.
A((%$N
%N/+&2+N(%$N
&AS)S D)% "'*C)S* D) D*
Para Ar&.ris la aplicacin de un modelo de D" en forma simult,nea puede
5ariar se&>n lo ?ue amerite la or&ani'acin . la situacin ?ue impere para el
momento< sin embar&o =l dea claro ?ue las fases del desarrollo or&ani'acional
si&uen las si&uientes fasesD
"%A0N$/%($
%N%(%A.
+.%3%NA(%$N "+
4A&&+&A
5(o!#rensin del #ro*le!a6
).AN%7%(A(%$N
%3).+3+N/A(%$N
+2A.8A(%$N
"iagnosticar
el ni-el de
funciona!iento
"eter!inar
el #lan de
accin
+ducar
7unciona!iento
3ant eni!iento
Como se obser5a en el &r,fico< e2presa un modelo &eneral de inter5encin de
naturale'a cclica estructurado en cinco fasesD Dia&nostico inicial< /liminacin
de 4arreras< Planificacin< Implementacin . /5aluacin. :u aspecto
fundamental se enfoca en determinar un plan de inter5encin apropiado (de
aprendi'ae! en funcin de obtener ni5eles de funcionamientos deseados por la
or&ani'acin.
/2trado de 777.1ono&rafas.com
>78 Modelo C(clico Del Desarrollo *rgani+acional
/2trado de 777.1ono&rafas.com
%. Identi$icacin del "roblema Kna persona cla5e en la or&ani'acin por
siente ?ue la empresa tiene uno o m,s problemas ?ue pueden ser
ali5iados por un a&ente de cambio (una persona especialmente asi&nada
para contender con problemas asociados con el cambio!. /l problema
pudiera in5olucrar mo5imiento de empleados< pobre comunicacin<
inefecti5a coordinacin< o carencia de lderes de pro.ecto. Los esfuer'os
de D" deben estar apo.ados por la alta direccin. :i los procesos no
comien'an con los eecuti5os cla5e< es importante &anar el soporte de
tales eecuti5os lo m,s r,pido posible. /n el caso de +ould /lectronics <
los eecuti5os reconocieron la necesidad de reali'ar esfuer'os especficos
para lle5ar a cabo el cambio.
%%. Consulta con un )specialista en D* Al&unos ntimamente
familiari'ados con procesos de cambio or&ani'acional com>nmente son
utili'ados como a&entes de cambio. Durante el contacto inicial< el a&ente
de cambio (?ue puede ser e2terno a la or&ani'acin o un empleado dentro
de la empresa! . el cliente del sistema cuidadosamente se au2ilian uno al
otro. +ould utili' ambos< a&entes de cambio tanto internos como
e2ternos. /l a&ente de cambio debe lo&rar entender claramente a la
empresa. /sto demanda la colaboracin . apertura de cada uno de los
in5olucrados.
%%%. Integracin de Datos 9 Diagnstico "reliminar. /sta etapa usualmente
es responsabilidad del consultor< ?uien tiene cuatro m=todos b,sicos de
reco&er datosD mediante entre5istas< obser5acin de los procesos<
cuestionarios< . datos del desen5ol5imiento or&ani'acional. Probablemente
la m,s eficiente . efecti5a secuencia de m=todo dia&nstico comien'a con
la obser5acin< =sta es se&uida por semiestructuradas entre5istas< . es
completada con cuestionarios ?ue intentan medir precisamente los
problemas identificados en los pasos iniciales del dia&nstico. De acuerdo
con 1ic8ael 4eer< N/sta secuencia permite un efecto embudo< cambiando
del =nfasis en obser5aciones &enerales a mediciones especficas .
dia&nsticoN. La participacin es especialmente importante en la
recopilacin de datos . en las fases de e5aluacin. Los miembros
comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del
cambio. De este modo< la opinin del &rupo es la base del proceso de
desarrollo.
%2. 'etroalimentacin /n 5irtud de ?ue el desarrollo or&ani'acional es un
esfuer'o de colaboracin< los datos obtenidos son retroalimentados al
cliente. /sto usualmente se reali'a en &rupo o por un &rupo de trabao
seleccionado< de manera ?ue la &ente cla5e in5olucrada reciba la
informacin. /sta retroalimentacin est, diseAada para a.udar al cliente a
determinar las fortale'as . debilidades de la or&ani'acin o de unidades
particulares en las cuales el consultor est, trabaando. /l consultor
proporciona al cliente todos los datos rele5antes . >tiles. "b5iamente< el
consultor prote&e las fuentes de informacin . puede< a la 5e' ocultar
datos si aprecia ?ue el cliente no esta preparado para ellos o la
informacin pudiera 8acer ?ue el cliente se pon&a a la defensi5a.
2. )n una ocasin< un administrador de planta pre&unt a un consultor de
D" por ?u= el staff de la administracin no trabaaba meor unto con =l.
Despu=s de entre5istar al staff< el consultor determin ?ue el staff no
respetaba el conocimiento t=cnico del administrador de la planta. #ambi=n<
los miembros del staff estaban confiados en ?ue el administrador podra
ser acabado por la oficina corporati5a a causa de su inefecti5idad.
Consecuentemente< miembros del staff estaban compitiendo entre ellos
mismos por una posible promocin a la posicin de administrador de
planta. /n el reporte de lo descubierto del administrador de la planta< el
consultor no deba identificar las fuentes de su informacin. :in embar&o<
en la retroalimentacin 8aba presentado diplom,ticamente la informacin
para pre5enir reacciones defensi5as.
2%. Diagnstico Conjunto de "roblemas /n este punto< un administrador o
&rupo discute la retroalimentacin . decide si 8a. un problema real ?ue
necesita resol5erse. /ste proceso tiene ?ue untar los esfuer'os entre el
cliente . los especialistas en desarrollo or&ani'acional. /l cliente debe
aceptar el dia&nstico< as como las soluciones ?ue 8abr,n de ser
implementadas. :c8ein nota ?ue el fracaso en la construccin de un
es?uema de trabao com>n entre cliente . consultor puede conducir a un
dia&nstico e?ui5ocado o a una brec8a en la comunicacin si el cliente es
a 5eces Nno est, dispuesto a creer el dia&nstico o 8a aceptar la
prescripcin... .o sospec8o muc8as empresas tienen sus caones llenos
de reportes de consultores< cada uno con dia&nsticos . recomendaciones
las cuales no 8an sido lo suficientemente entendidas o no 8an sido
aceptadas por el RpacienteR N. /n este punto el cliente puede decidir ?ue el
problema no es 5alioso o serio para ser atendido. Por eemplo< en una
situacin de un empleado de alto ni5el ?ue apareca como el problema<
puede cambiar@ al respecto< despu=s de e28austi5os an,lisis lle& 8a ser
ob5io ?ue el no 8aba tomado la suficiente capacitacin como empleado de
primer in&reso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible
solucin< =sta tendra un costo ma.or de lo ?ue pareca el problema.
2%%. Accin /n se&uida< el consultante . el cliente de com>n acuerdo en ir
m,s all, con5ienen las acciones a reali'ar. /sta fase corresponde al
comien'o del proceso de Nromper el 8ieloN. La accin ?ue deber, tomarse
depende del problema< en la cultura de la or&ani'acin . en el tiempo .
&astos ?ue 8abr,n de a8orrarse.
2%%%. Integracin de Datos despuDs de la Accin. Dado ?ue el D" es un
proceso cclico< tambi=n debe efectuarse una recopilacin de datos
despu=s de ?ue las acciones 8an sido reali'adas. A tra5=s de estos< el
lder puede monitorear< medir< . determinar los efectos producidos por las
acciones. /sta informacin es proporcionada al cliente . puede conducir a
un nue5o dia&nstico . a la implementacin de una nue5a accin. La
principal cualidad del modelo de D" es ?ue es cclico e interacti5o< un
proceso interacti5o entre el consultante . el cliente< de cu.a relacin
e2itosa depender,< la implantacin efecti5a de la estrate&ia de cambio.
10
Conclusiones
16
9tt#:;;<<<.!onografias.co!;tra*ajos14;desarrollo=organiz;desarrollo=organiz.s9t!l
La e5olucin de las or&ani'aciones 8a impulsado el sur&imiento de un
nue5o tipo de profesionalD el administrador. La administracin profesional
no se basa en la propiedad< si no en las 8abilidades ?ue se obtienen por el
conocimiento . la e2ploracin.
La eficiencia es una parte 5ital de la administracin pues se refiere a la
relacin entre recursos . produccin. Pero la administracin tambi=n tiene
?ue conse&uir ?ue se culminen las acti5idades< es decir< buscar la
eficiencia.
La administracin se da en todo tipo de or&ani'aciones no es un trabao
?ue se reali'a solo en empresas o en a&encias de &obierno< la
administracin es necesaria en i&lesias< las prisiones.
-redericL #a.lor reali'o aportes importantes< .a ?ue fue el creador de lo
?ue se llamo administracin cientfica< un ordenamiento minucioso de los
tiempos . ritmos en el proceso producti5o.
Las RR 66 seAala ?ue las personas constitu.en la principal fuer'a motri'
de cual?uier empresa< mostr,ndonos a los seres 8umanos como
sensibles< intuiti5os . creati5os. Por ello< plantearon ?ue se deban atender
las necesidades particulares de los indi5iduos en las or&ani'aciones para
aspirar a ?ue =stos reali'aran un trabao de calidad.
/l desarrollo or&ani'acional es un pro&rama educati5o a lar&o pla'o<
orientado a meorar los procesos de solucin de problemas . de
reno5acin de una or&ani'acin< mediante una administracin ?ue se base
en la colaboracin . en la efecti5idad de la cultura de la empresa< con
a.uda de un a&ente de cambio< o mediante el uso de la teora . de la
tecnolo&a pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento
or&ani'acional.
Iibliogra$(a
Chiavenato, Idalberto. (2001. dministraci!n, "roceso administrativo. (# $ ed.%
&'(ico) &c*ra+ , -ill Interamericana de &'(ico, S..
htt")..+++.mono/rafia.com0
1oont2, -arold (1334. dministraci!n 5na "ers"ectiva /lobal. (10 $ ed.% &'(ico)
&c*ra+ , -ill Interamericana de &'(ico, S..
6evista C5bana De 7sicolo/8a. rianne &edina &ac8as9 dalberto vila :idal,
;ac5ltad de 7sicolo/8a, <niversidad de La -abana Evol5ci!n De La Teor8a
dministrativa Desde La 7sicolo/8a =r/ani2acional.
Stoner, >ames .;. (133?. dministraci!n (? $ ed.% &'(ico) 7rentice , -all
-is"anoamericana, S..
-uenteD Autor De La Presente In5esti&acin
Teor(a del Comportamiento
*rgani+acional
Ale2ander :imn
:e ori&ina en las ciencias de la
conducta< sobre todo la psicolo&a
or&ani'acional.
Despla'a la preocupacin 8acia los
procesos . din,mica or&ani'acional.
Reformula los principios de la #eora de las
Relaciones 6umanas . critica fuertemente a
la #eora Cl,sica
Pone =nfasis en las personas pero
dentro de un conte2to or&ani'acional.
Influencia De La #eora De Las
Relaciones 6umanas
;ue5o Len&uae al repertorio
administrati5o
.Lidera'&o
.1oti5acin
.Comunicacin
.Din,mica De +rupo
."r&ani'acin Informal
1oti5acin 6umana
(1aslo7!
4usca e2plicar el comportamiento de las
personas