I nst i t ut sup

I nst i t ut sup
é
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r i eur de
r i eur de
gest i on de Tuni s
gest i on de Tuni s
Cours de contrôle de gestion
Cours de contrôle de gestion
Ben DHIF ALLAH M
ed
Bilel
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
Par t i e I : Les out i l s du
Par t i e I : Les out i l s du
c ont r ôl e de gest i on
c ont r ôl e de gest i on
Chapitre II: La planification et la gestion
budgétaire.
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
Quelques d
Quelques d
é
é
finitions
finitions
• Planification stratégique: a pour objet de
construire un plan selon une procédure formelle
impliquant une grande partie des acteurs d’une
entreprise décentralisée et selon une stratégie
définie au préalable.
• La planification top-down: les objectifs sont fixés
par la direction générale et sont éclatés par filiale,
par fonction, par division,… la planification est
alors directive. Elle assure une cohérence
stratégique mais l’adhésion aux choix de direction
générale n’est pas toujours évident.
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Quelques d
Quelques d
é
é
finitions
finitions
• La planification bottom-up: la base exprime
ses préférences et le plan est construit à
partir des plans partiels des divisions. La
planification est alors participative.
Avantage: bénéficier des compétences, des apports et de l’adhésion
systématique de tous les responsables.
Inconvénient: assurer la cohérence entre les plans partiels difficilement
réalisable.
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Quelques d
Quelques d
é
é
finitions
finitions
• Budget: prévision chiffrée de tous les
éléments correspondant à un
programme déterminé. Un budget
d’exploitation est la prévision chiffrée
de tous les éléments correspondant à
une hypothèse d’exploitation donnée
pour une période déterminée.
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Quelques d
Quelques d
é
é
finitions
finitions
• Gestion budgétaire: mode de gestion
consistant à traduire en programme d’action
chiffrés, appelés «budgets» les décisions
prises par la direction avec la participation
des responsables.
• Contrôle budgétaire: contrôle de gestion
caractérisé notamment par la comparaison
périodique des prévisions budgétaires et des
réalisations.
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Les outils de la planification.
Les outils de la planification.
• Le plan stratégique permet:
- Définition des couples produit-marché
- Identification de l’avantage compétitif
- Définition du positionnement stratégique
- L’expression des différentes lignes d’un
plan d’action sous forme d’objectifs peu
détaillés
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Les outils de la planification.
Les outils de la planification.
• Le plan marketing:
- Les variables clés du marketing-mix sont intégrées
- Il analyse les tendances actuelles et futures et il
mettra en évidence les habitudes d’achat, les
besoins des consommateurs, la démographie des
segments de clientèle, les styles de vie, les
politiques commerciales des clients….
- Il présente les programmes d’action commerciale
qui expriment: les gammes de produit, les
marchés, les couples produits-marchés…
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Les outils de la planification.
Les outils de la planification.
• Le plan de production: il décrit de façon détaillée
l’ensemble des contraintes techniques et technologiques à
savoir:
- Niveau des capacités de production et des possibilités
d’extension marginale
- Niveau de qualification de la main d’œuvre
- Les natures des matières premières et les sources
d’approvisionnement.
- Compétences de l’entreprise en R&D
- Les procédures de planification des taches dans les ateliers
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Les outils de la planification.
Les outils de la planification.
• Le plan de ressources humaines:
- Les prévisions des besoins en personnel
- Les prévisions de rémunérations du
personnel
- Les conditions générales de travail
- La communication et les actions de
formation à réaliser
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Les outils de la planification.
Les outils de la planification.
• Le plan financier:
- Les états de flux et de résultats
prévisionnels
- Les prévisions de ressources de financement
- Les tableaux d’emplois et de ressources
durant la période du plan
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Les outils de la planification.
Les outils de la planification.
• Le plan de R&D:
Il prévoit les objectifs et les actions de
recherche, les contrats de collaboration avec
les centres de recherche académiques ou des
entreprises ou centres privés.
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Les budgets
Les budgets
• Ce sont les plans pluriannuels qui constituent
la traduction chiffrée des objectifs et des
moyens affectés aux différents centres de
responsabilité.
• Ils sont composés par:
- Le budget de vente et de distribution
- Le budget de production
- Le budget des approvisionnements
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Les budgets
Les budgets
- Le budget des investissements
- Le budget des services fonctionnels et d’état
majeur
- Le budget de synthèse
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I. Le budget des ventes et de la
I. Le budget des ventes et de la
distribution
distribution
• Le programme des ventes définit les prévisions de
ventes en quantités:
- Selon les besoins et les destinataires de
l’information, par période, produit, région…
- À partir de la politique commerciale de
l’entreprise
- À la suite d’une étude documentaire ou une étude
de marché
- En mettant en œuvre des outils statistiques soit par
la recherche de corrélation, soit par les prévisions
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Le budget des charges de
Le budget des charges de
distribution
distribution
• Il regroupe l’ensemble des charges induites
par la vente des produits:
- Charges variables: transport sur ventes,
emballages…
- Charges semi-variables: rémunération des
commerciaux, publicité
- Charges fixes: coûts des locaux, étude de
marché
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La pr
La pr
é
é
vision probabiliste des ventes
vision probabiliste des ventes
Sous certaines conditions, l’entreprise peut
définir la loi de probabilité de sa demande
qui, le plus souvent, suit une loi normale.
Ce calcul de probabilité renvoie à
l’utilisation de la loi normale par le calcul
de valeur de la variable centrée réduite.
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Application 1:
Application 1:
Les ventes annuelles en quantités des
planches à voile suivent une loi normale de
moyenne 2300 et d’écart type 150. Pour
l’année N, la société X s’est définie un
objectif de ventes de 2500 planches. Pour
atteindre le seuil de rentabilité, il faut
vendre au moins 2000 planches.
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Application 1
Application 1
• Probabilité d’atteindre l’objectif des ventes
= p(Q≥ 2500)
= p(t ≥ (2500-2300)/150) = p(t ≥1,33)
= 1- p(1,33)= 1 – 0,9082= 9,18 %
Probabilité d’atteindre le seuil:
• p(Q≥ 2000) = p(t ≥(2000-2300)/150)=
P(t ≥ -200) = 97,72 % l’entreprise a 97,72%
de chance de réaliser un bénéfice.
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Les s
Les s
é
é
ries chronologiques
ries chronologiques
• La méthode des moyennes mobiles permet
un ajustement mécanique en substituant aux
valeurs observées des valeurs calculées.
• La méthode des moindres carrés permet un
ajustement analytique.
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• L’utilisation des moyennes mobiles
permettent d’atténuer les variations:
réduction des valeurs maximales et des
valeurs minimales.
• L’ajustement s’effectue ensuite en calculant
le TREND qui a pour équation:
Y = a X + b
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• Avec:
a =
Cov (X,Y)
V(X)
Cov (X,Y) = 1/n Σ (x.y) – X.Y
V(X) = 1/n Σ X
²
i – X²
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Moyenne mobile
Moyenne mobile
• La moyenne mobile d’ordre 3 est égale à la
moyenne arithmétique de l’année en cours,
celle de l’année précédente et celle de
l’année suivante.
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L
L


influence saisonni
influence saisonni
è
è
re
re
• Elle sera réalisée par le calcul des
cœfficients saisonniers par la méthode des
rapports au trend.
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Application 2:
Application 2:
• Au cours des deux dernières années suivant
la période de démarrage, la société 3Z à
réalisé les chiffres d’affaires suivants.
• TAF: prévoir le chiffre d’affaires du
troisième trimestre de 2006.
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Mois 2004 2005
Janvier 1260 1760
Février 700 660
Mars 870 1000
Avril 1040 1190
Mai 1780 1760
Juin 2020 2300
Juillet 1630 1690
Août 1000 1010
Septembre 950 1210
Octobre 1320 1600
Novembre 1720 1950
Décembre 1870 2210
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
Mois CA Moyennes mobiles
1 1260 -
2 700 943
3 870 870
4 1040 1230
5 1780 1613
6 2020 1810
7 1630 1550
8 1000 1193
9 950 1090
10 1320 1330
11 1720 1637
12 1870 1783
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
13 1760 1430
14 660 1140
15 1000 950
16 1190 1317
17 1760 1750
18 2300 1917
19 1690 1667
20 1010 1303
21 1210 1273
22 1600 1587
23 1950 1920
24 2210 -
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
Xi Yj X²i Xi*Yj
1 943 1 943
2 870 4 1740
3 1230 9 3690
4 1613 16 6452
5 1810 25 9050
6 1550 36 9300
7 1193 49 8351
8 1090 64 8720
9 1330 81 11970
10 1637 100 16360
11 1783 121 19613
12 1430 144 17160
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
13 1140 169 14820
14 950 196 13300
15 1317 225 19740
16 1750 256 28000
17 1917 289 32572
18 1667 324 29988
19 1303 361 24757
20 1273 400 25460
21 1587 441 33306
22 1920 484 42240
Total Σ 31303 Σ 3795 Σ 377532
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
• X = 253/22 = 11,5 Y = 31 303/22 =
1422,86
• Cov (X,Y) = 1/22 x 377 532 –
11,5x1422,86 = 796,65
• V(X) = 1/22 x 3795 – 11,5² = 40,25
• a= 19,82 b = 1194,93
• Y = 19,82 X + 1194,93
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
Xi Yj Yî Yi/Yî
1 1260 1214.75 1.04
2 700 1234.57 0.57
3 870 1254.39 0.69
4 1040 1274.21 0.82
5 1780 1294.03 1.37
6 2020 1313.85 1.53
7 1630 1333.67 1.22
8 1000 1353.49 0.74
9 950 1373.31 0.69
10 1320 1393.13 0.95
11 1720 1412.95 1.22
12 1870 1432.77 1.3
13 1760 1452.59 1.21
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
14 660 1472.41 0.45
15 1000 1492.23 0.67
16 1190 1512.05 0.79
17 1760 1531.87 1.15
18 2300 1551.69 1.48
19 1690 1571.51 1.07
20 1010 1591.33 0.63
21 1210 1611.15 0.75
22 1600 1630.97 0.98
23 1950 1650.79 1.18
24 2210 1670.61 1.32
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
Mois Année
2004
Année
2005
Moyenne Coefficient corrigé
1 1.04 1.21 1.12 1.13
2 0.57 0.45 0.51 0.52
3 0.69 0.67 0.68 0.69
4 0.82 0.79 0.80 0.81
5 1.37 1.15 1.26 1.27
6 1.53 1.48 1.50 1.51
7 1.22 1.07 1.14 1.15
8 0.74 0.63 0.68 0.69
9 0.69 0.75 0.72 0.73
10 0.95 0.98 0.96 0.97
11 1.22 1.18 1.20 1.21
12 1.30 1.32 1.31 1.32
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
• Le total des coefficients saisonniers moyens
est égal à 11,9 or il doit être égal à 12.
Chaque coefficient sera multiplié par
12/11,9. On obtient alors les coefficients
corrigés.
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Mois Rang Tendance
générale
Coefficient
saisonnier
Valeur
prévue
Juillet 31 1809.35 1.15 2080.75
Août 32 1829.17 0.69 1262.13
septembre
33 1848.99 0.73 1349.76
Σ 4692.64
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II. Le budget de production
II. Le budget de production
• La construction du budget de production
nécessite l’élaboration d’un plan de
production à court terme.
• Le programme des ventes déterminé
précédemment est en principe le meilleur
possible, cependant ce programme n’est
nécessairement en harmonie avec les
capacités de production disponibles.
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
1. Le plan de production
1. Le plan de production
• L’élaboration du plan de production à court
terme nécessite:
- Le calcul du programme de production
compte tenu des prévisions.
- Le calcul du programme optimal de
production autorisé par les capacités de
production disponible.
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
Calcul du programme de production
Calcul du programme de production
compte tenu des pr
compte tenu des pr
é
é
visions
visions
Production prévisionnelle = ventes
prévisionnelles + niveau de stocks de
produits finis désiré – le niveau des stocks
actuels
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
D
D
é
é
termination du programme
termination du programme
optimal de production
optimal de production
• La détermination du programme optimal de
production passe par la détermination du
nombre d’heure main-d’œuvre disponible dans
le centre production et des capacités en heure
de fonctionnement pour les machines.
• D’un point de vue pratique, le calcul du temps
de travail directement productif au sein d’un
service se réalise de la façon suivante:
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Nombre de jours dans l’année civile 365
Nombre de samedis et dimanches 104
Nombre de jours fériés 14
Nombre de jours de vacances 25
Nombre de jours perdus pour absentéisme
Si le taux d’absentéisme est de 7%
15
Nombre de jours de présence 207
Temps directement productif/personne/an
Nb de jour de présence x (horaire journalier- temps journalier
non directement productif). Exemple: sur une base de 39h de
travail par semaine réparties sur 5 jours et avec un temps non
productif de 10% on obtient:
207 x [39/5 – 39/5x0,1]
1453
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
D
D
é
é
termination du programme
termination du programme
optimal de production
optimal de production
• La méthode du simplexe est souvent utilisée
lors de la détermination du programme
optimale de production.
• Cette méthode permet la détermination de
ressources optimales à employer
garantissant un niveau de production ou de
profit maximum.
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Ajustement des taches de production
Ajustement des taches de production
dans le temps.
dans le temps.
• Le réseau PERT est une représentation
graphique de la structure logique du
programme à réaliser.
• Le réseau PERT permet de mieux cerner les
taches en séries qui se déroulent les unes
après les autres et les taches en parallèle qui
se déroulent simultanément pour converger
vers une même étape.
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La m
La m
é
é
thode des r
thode des r
é
é
seaux PERT
seaux PERT
1 2
3
4
6
5
7
A(6)
B

(
3
)
C (3)
D (8)
E

(
4
)
I

(
6
)
J (7)
F

(
5
)
G (8)
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Calcul du chemin critique
Calcul du chemin critique
• Le chemin critique correspond à la
succession de taches qui donne le temps en
dessous duquel on ne peut descendre pour
atteindre la fin du programme.
• C’est le chemin le plus long entre la
première et la dernière étape.
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Chemin a Chemin b Chemin c Chemin d Chemin e
Tache Durée Tache Durée Tache Durée Tache Durée Tache Durée
1 6 1 6 1 6 1 6 1 6
2 3 2 3 2 3 2 3 2 8
3 4 4 8 4 5 4 4 5 7
6 6 7 6 6 5 7 7
7 7 7
Total 19 17 20 20 21
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
Le chemin critique passe alors par les taches
1, 2, 5 et 7 et la durée à la fois minimale et
optimale du projet est 21 jours.
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2. La budg
2. La budg
é
é
tisation de la production
tisation de la production
• La budgétisation de la production comporte
deux aspects:
- La ventilation du programme de production
global.
- La valorisation du programme de
production
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
2.1 La ventilation du programme de
2.1 La ventilation du programme de
production global.
production global.
• La ventilation du programme de production
par atelier ou service permet la
détermination du niveau d’activité de
chaque service et d’établir les budgets de
dépenses correspondants.
• La ventilation du programme de production
par période permet de réaliser la régulation
dans le temps de la production à la demande
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
2.2 La valorisation du programme de
2.2 La valorisation du programme de
production
production
• La valorisation du plan de production à
court terme se réalise comme suit:
- Un budget des matières consommées.
- Un budget de main-d’œuvre directe.
- Un budget des amortissements des
machines directement affectables.
- Un budget des charges générales de
production.
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III. Le budget des
III. Le budget des
approvisionnements
approvisionnements
• La budgétisation des approvisionnement ne
peut pas concerner la totalité des articles
gérés en raison du coût d’une telle opération
pour l’entreprise.
• Il y a lieu donc de sélectionner les articles
dont la consommation ou la vente est
significative.
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3.1 Importance de la classification
3.1 Importance de la classification
des articles
des articles
• Deux méthodes permettent d’identifier ces
articles:
- La méthode des 20/80 ou loi de Pareto.
- La méthode ABC
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
3.1.1 La m
3.1.1 La m
é
é
thode des 20/80
thode des 20/80
• Le principe consiste à sélectionner les 20%
des articles dont le chiffre d’affaires ou le
coût de consommation représente 80%.
Cette famille de produit sera géré avec
rigueur et un budget sera établi par article.
Les 80% des articles restants dont les
consommations ou le CA représente 20% ne
feront pas l’objet de budgets, la prise de
risque est permise.
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3.1.2 La m
3.1.2 La m
é
é
thode ABC
thode ABC
• La méthode ABC s’appuie sur la même
constatation concernant le degré de
concentration des articles. La nomenclature
est partagé dans cette méthode en trois
groupes:
- Groupe A: articles faisant l’objet d’une
gestion rigoureuse: 10% des articles dont le
CA ou le coût représente 65% du CA ou du
coût total.
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3.1.2 La m
3.1.2 La m
é
é
thode ABC
thode ABC
- Groupe B: articles faisant l’objet d’une
gestion souple avec une éventuelle prise de
risque. 25% des articles dont le CA ou le
coût représente 15% du CA ou du coût total.
- Groupe C: articles dont la consommation
est très irrégulière. 65% des articles dont
CA ou le coût représente 20% du CA ou du
coût total.
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3.1 L
3.1 L
’é
’é
tablissement du budget des
tablissement du budget des
approvisionnements
approvisionnements
• Pour minimiser le coût de possession du
stock, il faut qu’une livraison parvienne à la
date exacte ou la livraison précédente est
épuisé.
• Le modèle de Wilson permet la
détermination de la quantité économique à
commander.
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Mod
Mod
è
è
le de Wilson
le de Wilson
• Soit:
- N quantité d’articles vendus ou commandés
par an
- t coût de passation d’une commande (coût de
transport, service d’achat…)
- k: coût de possession du stock exprimé en
pourcentage du stock moyen.
- c: coût d’achat unitaire d’un article.
- Q: quantité économique par commande.
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Mod
Mod
è
è
le de Wilson
le de Wilson
• Coût d’achat des articles = Nc
• Coût de possession stock = k stock
moyen = k.Qc/2.
• Coût de passation des commandes =
Nb de commandes x coût de passation
d’une commande = (N/Q).t = Nt/Q
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Mod
Mod
è
è
le de Wilson
le de Wilson
• Cout de constitution du stock = C
• C = Nc + Nt/Q + (kQc)/2
• C est minimum, si la dérivée de C par
rapport à Q est nulle.
• -Nt/Q² + kc/2 = 0 donc Nt/Q² = kc/2
Q = √2Nt/kc
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Application
Application
• Établir le programme d’approvisionnement de la
matière M au titre de l’année 2006 compte tenu
des données suivantes:
• Stock initial: 167 kg, délai de livraison 2 mois,
stock de sécurité un mois de consommation, coût
de passation 6d, coût de possession 6%, coût
d’achat unitaire 1,600d.
• Les commandes sont passées et livrées en début de
chaque mois
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Application
Application
Mois J F M A M J J A S O N D
CONS
150 100 120 100 80 100 160 180 220 190 300 300
La consommation prévisionnelle annuelle se
présente comme suit:
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Application
Application
• Stock de sécurité = 2000/12 = 167
• Q = √(2 x 2000 x6)/ 0.06 x 1.6 = 500 kg
• Nombre de commandes = 2000/500 = 4
commandes
• Budgétisation par la méthode comptable.
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Mois Entrées Sorties SF SF rectifié Date commande
D 167 167
J 500 150 17 517 Nov 2005
F 100 417 417
M 120 297 297
A 100 197 197
M 500 80 117 617 Mars 2006
J 100 517 517
J 160 357 357
A 180 177 177
S 500 220 -43 457 Juillet 2006
O 190 267 267
N 500 300 -33 467 Sep 2006
D 300 167 167
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IV Le budget des investissements
IV Le budget des investissements
• L’investissement est une variable clé de la
dynamique économique et dont l’évolution
doit être prévue.
• La concurrence entre firmes s’exerce plus
par l’investissement que par les prix. C’est
l’investissement qui permet d’innover, de
lancer de nouveaux produits, d’élever des
barrières à l’entrée…
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4.1 Les m
4.1 Les m
é
é
thodes de choix
thodes de choix
d
d


investissement.
investissement.
• Trois méthodes permette d’apprécier la
rentabilité d’un projet:
• La valeur actuelle nette VAN.
• Le taux de rendement interne TRI.
• Le délai de récupération simple ou
actualisé.
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VAN
VAN
• VAN= - I
0
+ Σ
CF
t
(1+ a)
n
I
0
= investissement initial.
CF
t
= Cash-flow attendu de l’investissement pour
la période t
a= taux d’actualisation.
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VAN
VAN
• VAN est égal à la somme des cash-flows
actualisés moins l’investissement initial.
• Si la VAN est positive, l’investissement est
rentable.
• Si la VAN est négative, l’investissement
n’est pas rentable.
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VAN
VAN
• Application:
• Investissement initial = 100 md
• Cash-flows annuels 50 md pendant 4 ans.
• Taux d’actualisation 10%.
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VAN
VAN
• VAN = - 100 + 50/1.1 + 50/1.1² +
50/1.1
3
+ 50/1.1
4
VAN = 58.49 MD
VAN = - 100 + 50
1 – (1.1)
-4
0.1
VAN = 58.49 MD
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TRI
TRI
• Le TRI est le taux d’actualisation qui annule
la VAN.
• Calculer le TRI du projet précédent.
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DRS
DRS
• Le délai de récupération simple est le
temps nécessaire pour que
l’investissement initial soit récupéré
grâce aux cash-flows générés jusqu’à
cette datte.
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DRA
DRA
• Le délai de récupération actualisé est le
temps nécessaire pour que la VAN des
cash-flows cumulés et actualisés devienne
positive.
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4.2 Le budget d
4.2 Le budget d


investissement
investissement
Le budget d’investissement reprend les
informations du plan d’investissement
annuellement et en les détaillant par
responsable et par mois afin de permettre un
suivi des engagements de dépenses. Le suivi
s’organise en trois temps:
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4.2 Le budget d
4.2 Le budget d


investissement
investissement
• Les dates d’engagements: ce sont les dates à
partir desquelles l’investissement est décidé.
• Les dates de décaissement
• Les dates de réception.
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Le budget des services fonctionnels
Le budget des services fonctionnels
et d
et d
’é
’é
tat majeur
tat majeur
• Les services fonctionnels et d’état majeur sont les
suivants:
- La direction générale et son staff.
- Les services administratifs.
- Les services comptables et financiers.
- Les services de R&D.
- Le service organisation et méthode.
- Le service informatique.
- Le service marketing.
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Le budget des services fonctionnels
Le budget des services fonctionnels
et d
et d
’é
’é
tat majeur
tat majeur
• Les frais de ce services sont considérés
comme des frais généraux.
• Ces charges sont le plus souvent indirectes
et fixes
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L
L
’é
’é
laboration du budget des services
laboration du budget des services
fonctionnels et d
fonctionnels et d
’é
’é
tat majeur
tat majeur
• Deux méthodes sont utilisées pour
l’élaboration des budgets des services
fonctionnels et d’état majeur:
• La méthode incrémentale de budgétisation.
• La budgétisation à base zéro (BBZ): Zero
Base Budgeting
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La m
La m
é
é
thode incr
thode incr
é
é
mentale de
mentale de
budg
budg
é
é
tisation.
tisation.
• Cette méthode consiste à fixer les frais
généraux d’une année budgétaire N en
fonction de ceux réalisés au cours de
l’année précédente en tenant compte de la
variation des coûts.
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La m
La m
é
é
thode incr
thode incr
é
é
mentale de
mentale de
budg
budg
é
é
tisation.
tisation.
• Cette méthode est réalisée en trois étape:
1- Fixation par la direction générale d’une
enveloppe budgétaire globale.
2- Établissement pour chaque service
fonctionnel des prévisions de frais
généraux.
3- Répartition de l’enveloppe budgétaire
globale entre les services fonctionnels
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La budg
La budg
é
é
tisation
tisation
à
à
base z
base z
é
é
ro (BBZ):
ro (BBZ):
• C’est une méthode qui se base sur la rupture
avec le passé et à imaginer le reconstitution
de l’appareil fonctionnel de l’entreprise à
partir de zéro, sans tenir compte du passé.
• Cette méthode part du principe que toute
dépense doit avoir une utilité et
correspondre à une activité de soutien, pour
pouvoir être acceptée.
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Les budgets de synth
Les budgets de synth
è
è
se
se
• Les budgets de synthèse permettent de:
- Vérifier la cohérence du budget de
l’entreprise avec son plan opérationnel à
moyen terme.
- D’assurer l’équilibre entre les budgets
d’exploitation et le budget de trésorerie.
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Les budgets de synth
Les budgets de synth
è
è
se
se
• Les budgets de synthèse sont composés:
- Des budgets de trésorerie.
- Du budget de TVA.
- De l’état de résultat prévisionnel.
- Du bilan prévisionnel.
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Les budgets de tr
Les budgets de tr
é
é
sorerie
sorerie
• Le budget de trésorerie regroupe toutes les
prévisions relatives aux opération
d’encaissement et de décaissement.
• Il permet de s’assurer de l’équilibre
mensuel entre les encaissement et les
décaissement afin de prévoir les moyens de
financement à court terme.
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Le budget de TVA.
Le budget de TVA.
• Il permet de déterminer mensuellement la
TVA à payer qu’il importe de constater
dans le budget de trésorerie ou la TVA à
reporter à constater au bilan prévisionnel.
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L
L
’é
’é
tat de r
tat de r
é
é
sultat pr
sultat pr
é
é
visionnel
visionnel
• Il correspond à un tableau récapitulatif des
revenus et des charges ventilés par mois.
• L’état de résultat prévisionnel est considéré
comme le principal document synthèse
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Le bilan pr
Le bilan pr
é
é
visionnel.
visionnel.
Il présente les charges non décaissées et les
produits non encaissés ainsi que l’évolution
des capitaux propres, des dettes et des
immobilisations.

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