Budget III PDF

I nst i t ut sup
I nst i t ut sup
r i eur de
r i eur de
gest i on de Tuni s
gest i on de Tuni s
Cours de contrle de gestion
Cours de contrle de gestion
Ben DHIF ALLAH M
ed
Bilel
BEN DHIF ALLAH Med BILEL
Par t i e I : Les out i l s du
Par t i e I : Les out i l s du
c ont r l e de gest i on
c ont r l e de gest i on
Chapitre II: La planification et la gestion
budgtaire.
Quelques d
Quelques d
finitions
finitions
Planification stratgique: a pour objet de
construire un plan selon une procdure formelle
impliquant une grande partie des acteurs dune
entreprise dcentralise et selon une stratgie
dfinie au pralable.
La planification top-down: les objectifs sont fixs
par la direction gnrale et sont clats par filiale,
par fonction, par division, la planification est
alors directive. Elle assure une cohrence
stratgique mais ladhsion aux choix de direction
gnrale nest pas toujours vident.
Quelques d
Quelques d
finitions
finitions
La planification bottom-up: la base exprime
ses prfrences et le plan est construit
partir des plans partiels des divisions. La
planification est alors participative.
Avantage: bnficier des comptences, des apports et de ladhsion
systmatique de tous les responsables.
Inconvnient: assurer la cohrence entre les plans partiels difficilement
ralisable.
Quelques d
Quelques d
finitions
finitions
Budget: prvision chiffre de tous les
lments correspondant un
programme dtermin. Un budget
dexploitation est la prvision chiffre
de tous les lments correspondant
une hypothse dexploitation donne
pour une priode dtermine.
Quelques d
Quelques d
finitions
finitions
Gestion budgtaire: mode de gestion
consistant traduire en programme daction
chiffrs, appels budgets les dcisions
prises par la direction avec la participation
des responsables.
Contrle budgtaire: contrle de gestion
caractris notamment par la comparaison
priodique des prvisions budgtaires et des
ralisations.
Les outils de la planification.
Le plan stratgique permet:
- Dfinition des couples produit-march
- Identification de lavantage comptitif
- Dfinition du positionnement stratgique
- Lexpression des diffrentes lignes dun
plan daction sous forme dobjectifs peu
dtaills
Le plan marketing:
- Les variables cls du marketing-mix sont intgres
- Il analyse les tendances actuelles et futures et il
mettra en vidence les habitudes dachat, les
besoins des consommateurs, la dmographie des
segments de clientle, les styles de vie, les
politiques commerciales des clients.
- Il prsente les programmes daction commerciale
qui expriment: les gammes de produit, les
marchs, les couples produits-marchs
Le plan de production: il dcrit de faon dtaille
lensemble des contraintes techniques et technologiques
savoir:
- Niveau des capacits de production et des possibilits
dextension marginale
- Niveau de qualification de la main duvre
- Les natures des matires premires et les sources
dapprovisionnement.
- Comptences de lentreprise en R&D
- Les procdures de planification des taches dans les ateliers
Le plan de ressources humaines:
- Les prvisions des besoins en personnel
- Les prvisions de rmunrations du
personnel
- Les conditions gnrales de travail
- La communication et les actions de
formation raliser
Le plan financier:
- Les tats de flux et de rsultats
prvisionnels
- Les prvisions de ressources de financement
- Les tableaux demplois et de ressources
durant la priode du plan
Le plan de R&D:
Il prvoit les objectifs et les actions de
recherche, les contrats de collaboration avec
les centres de recherche acadmiques ou des
entreprises ou centres privs.
Les budgets
Les budgets
Ce sont les plans pluriannuels qui constituent
la traduction chiffre des objectifs et des
moyens affects aux diffrents centres de
responsabilit.
Ils sont composs par:
- Le budget de vente et de distribution
- Le budget de production
- Le budget des approvisionnements
Les budgets
Les budgets
- Le budget des investissements
- Le budget des services fonctionnels et dtat
majeur
- Le budget de synthse
I. Le budget des ventes et de la
I. Le budget des ventes et de la
distribution
distribution
Le programme des ventes dfinit les prvisions de
ventes en quantits:
- Selon les besoins et les destinataires de
linformation, par priode, produit, rgion
- partir de la politique commerciale de
lentreprise
- la suite dune tude documentaire ou une tude
de march
- En mettant en uvre des outils statistiques soit par
la recherche de corrlation, soit par les prvisions
Le budget des charges de
Le budget des charges de
distribution
distribution
Il regroupe lensemble des charges induites
par la vente des produits:
- Charges variables: transport sur ventes,
emballages
- Charges semi-variables: rmunration des
commerciaux, publicit
- Charges fixes: cots des locaux, tude de
march
La pr
La pr
vision probabiliste des ventes

vision probabiliste des ventes
Sous certaines conditions, lentreprise peut
dfinir la loi de probabilit de sa demande
qui, le plus souvent, suit une loi normale.
Ce calcul de probabilit renvoie
lutilisation de la loi normale par le calcul
de valeur de la variable centre rduite.
Application 1:
Application 1:
Les ventes annuelles en quantits des
planches voile suivent une loi normale de
moyenne 2300 et dcart type 150. Pour
lanne N, la socit X sest dfinie un
objectif de ventes de 2500 planches. Pour
atteindre le seuil de rentabilit, il faut
vendre au moins 2000 planches.
Application 1
Application 1
Probabilit datteindre lobjectif des ventes
= p(Q 2500)
= p(t (2500-2300)/150) = p(t 1,33)
= 1- p(1,33)= 1 0,9082= 9,18 %
Probabilit datteindre le seuil:
p(Q 2000) = p(t (2000-2300)/150)=
P(t -200) = 97,72 % lentreprise a 97,72%
de chance de raliser un bnfice.
Les s
Les s
ries chronologiques
ries chronologiques
La mthode des moyennes mobiles permet
un ajustement mcanique en substituant aux
valeurs observes des valeurs calcules.
La mthode des moindres carrs permet un
ajustement analytique.
Lutilisation des moyennes mobiles
permettent dattnuer les variations:
rduction des valeurs maximales et des
valeurs minimales.
Lajustement seffectue ensuite en calculant
le TREND qui a pour quation:
Y = a X + b
Avec:
a =
Cov (X,Y)
V(X)
Cov (X,Y) = 1/n (x.y) X.Y
V(X) = 1/n X
i X
Moyenne mobile
Moyenne mobile
La moyenne mobile dordre 3 est gale la
moyenne arithmtique de lanne en cours,
celle de lanne prcdente et celle de
lanne suivante.
L
L
influence saisonni
influence saisonni
re
re
Elle sera ralise par le calcul des
cfficients saisonniers par la mthode des
rapports au trend.
Application 2:
Application 2:
Au cours des deux dernires annes suivant
la priode de dmarrage, la socit 3Z
ralis les chiffres daffaires suivants.
TAF: prvoir le chiffre daffaires du
troisime trimestre de 2006.
Mois 2004 2005
Janvier 1260 1760
Fvrier 700 660
Mars 870 1000
Avril 1040 1190
Mai 1780 1760
Juin 2020 2300
Juillet 1630 1690
Aot 1000 1010
Septembre 950 1210
Octobre 1320 1600
Novembre 1720 1950
Dcembre 1870 2210
Mois CA Moyennes mobiles
1 1260 -
2 700 943
3 870 870
4 1040 1230
5 1780 1613
6 2020 1810
7 1630 1550
8 1000 1193
9 950 1090
10 1320 1330
11 1720 1637
12 1870 1783
13 1760 1430
14 660 1140
15 1000 950
16 1190 1317
17 1760 1750
18 2300 1917
19 1690 1667
20 1010 1303
21 1210 1273
22 1600 1587
23 1950 1920
24 2210 -
Xi Yj Xi Xi*Yj
1 943 1 943
2 870 4 1740
3 1230 9 3690
4 1613 16 6452
5 1810 25 9050
6 1550 36 9300
7 1193 49 8351
8 1090 64 8720
9 1330 81 11970
10 1637 100 16360
11 1783 121 19613
12 1430 144 17160
13 1140 169 14820
14 950 196 13300
15 1317 225 19740
16 1750 256 28000
17 1917 289 32572
18 1667 324 29988
19 1303 361 24757
20 1273 400 25460
21 1587 441 33306
22 1920 484 42240
Total 31303 3795 377532
X = 253/22 = 11,5 Y = 31 303/22 =
1422,86
Cov (X,Y) = 1/22 x 377 532
11,5x1422,86 = 796,65
V(X) = 1/22 x 3795 11,5 = 40,25
a= 19,82 b = 1194,93
Y = 19,82 X + 1194,93
Xi Yj Y Yi/Y
1 1260 1214.75 1.04
2 700 1234.57 0.57
3 870 1254.39 0.69
4 1040 1274.21 0.82
5 1780 1294.03 1.37
6 2020 1313.85 1.53
7 1630 1333.67 1.22
8 1000 1353.49 0.74
9 950 1373.31 0.69
10 1320 1393.13 0.95
11 1720 1412.95 1.22
12 1870 1432.77 1.3
13 1760 1452.59 1.21
14 660 1472.41 0.45
15 1000 1492.23 0.67
16 1190 1512.05 0.79
17 1760 1531.87 1.15
18 2300 1551.69 1.48
19 1690 1571.51 1.07
20 1010 1591.33 0.63
21 1210 1611.15 0.75
22 1600 1630.97 0.98
23 1950 1650.79 1.18
24 2210 1670.61 1.32
Mois Anne
2004
Anne
2005
Moyenne Coefficient corrig
1 1.04 1.21 1.12 1.13
2 0.57 0.45 0.51 0.52
3 0.69 0.67 0.68 0.69
4 0.82 0.79 0.80 0.81
5 1.37 1.15 1.26 1.27
6 1.53 1.48 1.50 1.51
7 1.22 1.07 1.14 1.15
8 0.74 0.63 0.68 0.69
9 0.69 0.75 0.72 0.73
10 0.95 0.98 0.96 0.97
11 1.22 1.18 1.20 1.21
12 1.30 1.32 1.31 1.32
Le total des coefficients saisonniers moyens
est gal 11,9 or il doit tre gal 12.
Chaque coefficient sera multipli par
12/11,9. On obtient alors les coefficients
corrigs.
Mois Rang Tendance
gnrale
Coefficient
saisonnier
Valeur
prvue
Juillet 31 1809.35 1.15 2080.75
Aot 32 1829.17 0.69 1262.13
septembre
33 1848.99 0.73 1349.76
4692.64
II. Le budget de production
II. Le budget de production
La construction du budget de production
ncessite llaboration dun plan de
production court terme.
Le programme des ventes dtermin
prcdemment est en principe le meilleur
possible, cependant ce programme nest
ncessairement en harmonie avec les
capacits de production disponibles.
1. Le plan de production
1. Le plan de production
Llaboration du plan de production court
terme ncessite:
- Le calcul du programme de production
compte tenu des prvisions.
- Le calcul du programme optimal de
production autoris par les capacits de
production disponible.
Calcul du programme de production
Calcul du programme de production
compte tenu des pr
compte tenu des pr
visions
visions
Production prvisionnelle = ventes
prvisionnelles + niveau de stocks de
produits finis dsir le niveau des stocks
actuels
D
D
termination du programme
optimal de production
La dtermination du programme optimal de
production passe par la dtermination du
nombre dheure main-duvre disponible dans
le centre production et des capacits en heure
de fonctionnement pour les machines.
Dun point de vue pratique, le calcul du temps
de travail directement productif au sein dun
service se ralise de la faon suivante:
Nombre de jours dans lanne civile 365
Nombre de samedis et dimanches 104
Nombre de jours fris 14
Nombre de jours de vacances 25
Nombre de jours perdus pour absentisme
Si le taux dabsentisme est de 7%
15
Nombre de jours de prsence 207
Temps directement productif/personne/an
Nb de jour de prsence x (horaire journalier- temps journalier
non directement productif). Exemple: sur une base de 39h de
travail par semaine rparties sur 5 jours et avec un temps non
productif de 10% on obtient:
207 x [39/5 39/5x0,1]
1453
D
D
La mthode du simplexe est souvent utilise
lors de la dtermination du programme
optimale de production.
Cette mthode permet la dtermination de
ressources optimales employer
garantissant un niveau de production ou de
profit maximum.
Ajustement des taches de production
Ajustement des taches de production
dans le temps.
dans le temps.
Le rseau PERT est une reprsentation
graphique de la structure logique du
programme raliser.
Le rseau PERT permet de mieux cerner les
taches en sries qui se droulent les unes
aprs les autres et les taches en parallle qui
se droulent simultanment pour converger
vers une mme tape.
La m
La m
thode des r
thode des r
seaux PERT
seaux PERT
1 2
3
4
6
5
7
A(6)
B

(
3
)
C (3)
D (8)
E

(
4
)
I

(
6
)
J (7)
F

(
5
)
G (8)
Calcul du chemin critique
Calcul du chemin critique
Le chemin critique correspond la
succession de taches qui donne le temps en
dessous duquel on ne peut descendre pour
atteindre la fin du programme.
Cest le chemin le plus long entre la
premire et la dernire tape.
Chemin a Chemin b Chemin c Chemin d Chemin e
Tache Dure Tache Dure Tache Dure Tache Dure Tache Dure
1 6 1 6 1 6 1 6 1 6
2 3 2 3 2 3 2 3 2 8
3 4 4 8 4 5 4 4 5 7
6 6 7 6 6 5 7 7
7 7 7
Total 19 17 20 20 21
Le chemin critique passe alors par les taches
1, 2, 5 et 7 et la dure la fois minimale et
optimale du projet est 21 jours.
2. La budg
2. La budg
tisation de la production
tisation de la production
La budgtisation de la production comporte
deux aspects:
- La ventilation du programme de production
global.
- La valorisation du programme de
production
2.1 La ventilation du programme de
2.1 La ventilation du programme de
production global.
production global.
La ventilation du programme de production
par atelier ou service permet la
dtermination du niveau dactivit de
chaque service et dtablir les budgets de
dpenses correspondants.
La ventilation du programme de production
par priode permet de raliser la rgulation
dans le temps de la production la demande
2.2 La valorisation du programme de
2.2 La valorisation du programme de
production
production
La valorisation du plan de production
court terme se ralise comme suit:
- Un budget des matires consommes.
- Un budget de main-duvre directe.
- Un budget des amortissements des
machines directement affectables.
- Un budget des charges gnrales de
production.
III. Le budget des
III. Le budget des
approvisionnements
approvisionnements
La budgtisation des approvisionnement ne
peut pas concerner la totalit des articles
grs en raison du cot dune telle opration
pour lentreprise.
Il y a lieu donc de slectionner les articles
dont la consommation ou la vente est
significative.
3.1 Importance de la classification
3.1 Importance de la classification
des articles
des articles
Deux mthodes permettent didentifier ces
articles:
- La mthode des 20/80 ou loi de Pareto.
- La mthode ABC
3.1.1 La m
3.1.1 La m
thode des 20/80

thode des 20/80
Le principe consiste slectionner les 20%
des articles dont le chiffre daffaires ou le
cot de consommation reprsente 80%.
Cette famille de produit sera gr avec
rigueur et un budget sera tabli par article.
Les 80% des articles restants dont les
consommations ou le CA reprsente 20% ne
feront pas lobjet de budgets, la prise de
risque est permise.
3.1.2 La m
3.1.2 La m
thode ABC
thode ABC
La mthode ABC sappuie sur la mme
constatation concernant le degr de
concentration des articles. La nomenclature
est partag dans cette mthode en trois
groupes:
- Groupe A: articles faisant lobjet dune
gestion rigoureuse: 10% des articles dont le
CA ou le cot reprsente 65% du CA ou du
cot total.
3.1.2 La m
3.1.2 La m
thode ABC
thode ABC
- Groupe B: articles faisant lobjet dune
gestion souple avec une ventuelle prise de
risque. 25% des articles dont le CA ou le
cot reprsente 15% du CA ou du cot total.
- Groupe C: articles dont la consommation
est trs irrgulire. 65% des articles dont
CA ou le cot reprsente 20% du CA ou du
cot total.
3.1 L
3.1 L
tablissement du budget des

tablissement du budget des
approvisionnements
approvisionnements
Pour minimiser le cot de possession du
stock, il faut quune livraison parvienne la
date exacte ou la livraison prcdente est
puis.
Le modle de Wilson permet la
dtermination de la quantit conomique
commander.
Mod
Mod
le de Wilson
le de Wilson
Soit:
- N quantit darticles vendus ou commands
par an
- t cot de passation dune commande (cot de
transport, service dachat)
- k: cot de possession du stock exprim en
pourcentage du stock moyen.
- c: cot dachat unitaire dun article.
- Q: quantit conomique par commande.
Mod
Mod
le de Wilson
le de Wilson
Cot dachat des articles = Nc
Cot de possession stock = k stock
moyen = k.Qc/2.
Cot de passation des commandes =
Nb de commandes x cot de passation
dune commande = (N/Q).t = Nt/Q
Mod
Mod
le de Wilson
le de Wilson
Cout de constitution du stock = C
C = Nc + Nt/Q + (kQc)/2
C est minimum, si la drive de C par
rapport Q est nulle.
-Nt/Q + kc/2 = 0 donc Nt/Q = kc/2
Q = 2Nt/kc
Application
Application
tablir le programme dapprovisionnement de la
matire M au titre de lanne 2006 compte tenu
des donnes suivantes:
Stock initial: 167 kg, dlai de livraison 2 mois,
stock de scurit un mois de consommation, cot
de passation 6d, cot de possession 6%, cot
dachat unitaire 1,600d.
Les commandes sont passes et livres en dbut de
chaque mois
Application
Application
Mois J F M A M J J A S O N D
CONS
150 100 120 100 80 100 160 180 220 190 300 300
La consommation prvisionnelle annuelle se
prsente comme suit:
Application
Application
Stock de scurit = 2000/12 = 167
Q = (2 x 2000 x6)/ 0.06 x 1.6 = 500 kg
Nombre de commandes = 2000/500 = 4
commandes
Budgtisation par la mthode comptable.
Mois Entres Sorties SF SF rectifi Date commande
D 167 167
J 500 150 17 517 Nov 2005
F 100 417 417
M 120 297 297
A 100 197 197
M 500 80 117 617 Mars 2006
J 100 517 517
J 160 357 357
A 180 177 177
S 500 220 -43 457 Juillet 2006
O 190 267 267
N 500 300 -33 467 Sep 2006
D 300 167 167
IV Le budget des investissements
IV Le budget des investissements
Linvestissement est une variable cl de la
dynamique conomique et dont lvolution
doit tre prvue.
La concurrence entre firmes sexerce plus
par linvestissement que par les prix. Cest
linvestissement qui permet dinnover, de
lancer de nouveaux produits, dlever des
barrires lentre
4.1 Les m
4.1 Les m
thodes de choix
thodes de choix
d
d
investissement.
investissement.
Trois mthodes permette dapprcier la
rentabilit dun projet:
La valeur actuelle nette VAN.
Le taux de rendement interne TRI.
Le dlai de rcupration simple ou
actualis.
VAN
VAN
VAN= - I
0
+
CF
t
(1+ a)
n
I
0
= investissement initial.
CF
t
= Cash-flow attendu de linvestissement pour
la priode t
a= taux dactualisation.
VAN
VAN
VAN est gal la somme des cash-flows
actualiss moins linvestissement initial.
Si la VAN est positive, linvestissement est
rentable.
Si la VAN est ngative, linvestissement
nest pas rentable.
VAN
VAN
Application:
Investissement initial = 100 md
Cash-flows annuels 50 md pendant 4 ans.
Taux dactualisation 10%.
VAN
VAN
VAN = - 100 + 50/1.1 + 50/1.1 +
50/1.1
3
+ 50/1.1
4
VAN = 58.49 MD
VAN = - 100 + 50
1 (1.1)
-4
0.1
VAN = 58.49 MD
TRI
TRI
Le TRI est le taux dactualisation qui annule
la VAN.
Calculer le TRI du projet prcdent.
DRS
DRS
Le dlai de rcupration simple est le
temps ncessaire pour que
linvestissement initial soit rcupr
grce aux cash-flows gnrs jusqu
cette datte.
DRA
DRA
Le dlai de rcupration actualis est le
temps ncessaire pour que la VAN des
cash-flows cumuls et actualiss devienne
positive.
4.2 Le budget d
4.2 Le budget d
investissement
investissement
Le budget dinvestissement reprend les
informations du plan dinvestissement
annuellement et en les dtaillant par
responsable et par mois afin de permettre un
suivi des engagements de dpenses. Le suivi
sorganise en trois temps:
4.2 Le budget d
4.2 Le budget d
investissement
investissement
Les dates dengagements: ce sont les dates
partir desquelles linvestissement est dcid.
Les dates de dcaissement
Les dates de rception.
Le budget des services fonctionnels
et d
et d
tat majeur
tat majeur
Les services fonctionnels et dtat majeur sont les
suivants:
- La direction gnrale et son staff.
- Les services administratifs.
- Les services comptables et financiers.
- Les services de R&D.
- Le service organisation et mthode.
- Le service informatique.
- Le service marketing.
et d
et d
tat majeur
tat majeur
Les frais de ce services sont considrs
comme des frais gnraux.
Ces charges sont le plus souvent indirectes
et fixes
L
L
laboration du budget des services

laboration du budget des services
fonctionnels et d
fonctionnels et d
tat majeur
tat majeur
Deux mthodes sont utilises pour
llaboration des budgets des services
fonctionnels et dtat majeur:
La mthode incrmentale de budgtisation.
La budgtisation base zro (BBZ): Zero
Base Budgeting
La m
La m
thode incr
thode incr
mentale de
mentale de
budg
budg
tisation.
tisation.
Cette mthode consiste fixer les frais
gnraux dune anne budgtaire N en
fonction de ceux raliss au cours de
lanne prcdente en tenant compte de la
variation des cots.
La m
La m
thode incr
thode incr
mentale de
mentale de
budg
budg
tisation.
tisation.
Cette mthode est ralise en trois tape:
1- Fixation par la direction gnrale dune
enveloppe budgtaire globale.
2- tablissement pour chaque service
fonctionnel des prvisions de frais
gnraux.
3- Rpartition de lenveloppe budgtaire
globale entre les services fonctionnels
La budg
La budg
tisation
tisation
base z
base z
ro (BBZ):
ro (BBZ):
Cest une mthode qui se base sur la rupture
avec le pass et imaginer le reconstitution
de lappareil fonctionnel de lentreprise
partir de zro, sans tenir compte du pass.
Cette mthode part du principe que toute
dpense doit avoir une utilit et
correspondre une activit de soutien, pour
pouvoir tre accepte.
Les budgets de synth
se
se
Les budgets de synthse permettent de:
- Vrifier la cohrence du budget de
lentreprise avec son plan oprationnel
moyen terme.
- Dassurer lquilibre entre les budgets
dexploitation et le budget de trsorerie.
se
se
Les budgets de synthse sont composs:
- Des budgets de trsorerie.
- Du budget de TVA.
- De ltat de rsultat prvisionnel.
- Du bilan prvisionnel.
Les budgets de tr
Les budgets de tr
sorerie
sorerie
Le budget de trsorerie regroupe toutes les
prvisions relatives aux opration
dencaissement et de dcaissement.
Il permet de sassurer de lquilibre
mensuel entre les encaissement et les
dcaissement afin de prvoir les moyens de
financement court terme.
Le budget de TVA.
Le budget de TVA.
Il permet de dterminer mensuellement la
TVA payer quil importe de constater
dans le budget de trsorerie ou la TVA
reporter constater au bilan prvisionnel.
L
L
tat de r
tat de r
sultat pr
sultat pr
visionnel
visionnel
Il correspond un tableau rcapitulatif des
revenus et des charges ventils par mois.
Ltat de rsultat prvisionnel est considr
comme le principal document synthse
Le bilan pr
Le bilan pr
visionnel.
visionnel.
Il prsente les charges non dcaisses et les
produits non encaisss ainsi que lvolution
des capitaux propres, des dettes et des
immobilisations.

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thode des 20/80

tablissement du budget des

laboration du budget des services

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