ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

MAESTRIA EN DISEO PRODUCCION Y

AUTOMATIZACION

PROYECTO PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA
DESARROLLADORA DE SISTEMAS DE PREDICCIN
DE FALLAS PARA MAQUINARIA INDUSTRIAL EN EL
ECUADOR


AUTORES:
AGUILAR JARAMILLO EDWIN
CASTELLANOS VILLA SANTIAGO
LEON PEREZ RITA
SOTOMAYOR CARDENAS DANNY

SEPTIEMBRE 2012
PROYECTO PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA DESARROLLADORA DE
SISTEMAS DE PREDICCIN DE FALLAS PARA MAQUINARIA INDUSTRIAL
EN EL ECUADOR

1.- INTRODUCCION
El proyecto se basa en la creacin de una empresa desarrolladora de sistemas de prediccin de
fallas para maquinaria industrial en el ecuador, promoviendo la innovacin, con el fin de
satisfacer las necesidades presentes en el sector que maneja maquinaria industrial. La
utilizacin de los motores de induccin en varios sectores de la industria, ha tenido un
incremento significativo en los ltimos aos, debido a que este tipo de motores presentan un
alto rendimiento y resistencia para diferentes aplicaciones, es por esta razn que se hace
imprescindible la necesidad de desarrollar aplicaciones que permitan la supervisin,
diagnstico y control de accionamientos a fin de detectar la anomala antes de que este
produzca daos irreparables al equipo o sistema.
Dentro del mundo globalizado, las empresas que ingresan al mercado para poder
desarrollarse, deben de orientar sus esfuerzos a ofrecer servicios de valor agregado o nuevas
formas de comercializar los productos, hacia canales de distribucin mas accesibles a los
compradores, pero manteniendo la calidad y los niveles de precios.

Ante esto, las oportunidades para nuevas empresas que contemplen esta idea como la base
para ingresar al mercado, podrn tener amplias fortalezas si las aprovechan para conjugarlas
en su beneficio.

Por lo tanto se tiene que en este proyecto se tomar muy en cuenta diversos aspectos, los
cuales tienen que ver principalmente con la planeacin estratgica y como liderar el cambio
que permitan desarrollar la misin, alcanzar la visin y cumplir con los objetivos propuestos.

2.- REVISION DE LA LITERATURA

2.1 VISUALIZANDO LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO:

Richard Buskirk, de la Universidad del Sur de California (1985), diseo un marco de anlisis
para evaluar las fortalezas y debilidades de una idea de negocio a fin de evaluarla como una
verdadera oportunidad de negocio.
Para ello defini una serie de caractersticas que definen al negocio ideal. En base a este
planteamiento y algunos ajustes, un negocio ideal debe reunir las siguientes caractersticas:

1) No requiere inversin.
2) Se tiene un mercado ya establecido.
3) Est claramente identificada la necesidad y el producto requerido.
4) Cuenta con una fuente confiable de provisin de insumos (principal materia prima).
5) No tiene regulaciones gubernamentales adversas.
6) No requiere de una gran cantidad de trabajadores.
7) Ganancia bruta del 100%.
8) La demanda es frecuente y continua.
9) Las condiciones tributarias son favorables.
10) Existe un sistema de distribucin y/o comercializacin, slido y confiable.
11) Los clientes pagan por adelantado.
12) Es fcil lograr un gran impacto a travs de una publicidad sencilla.
13) Est exento de responsabilidad civil alguna (no afecta a los usuarios).
14) No hay riesgo de obsolescencia. La moda no impacta.
15) Las condiciones medioambientales (temperatura, pluviosidad, etc.) no afectan.
16) Se pueden poseer algunos derechos de propiedad intelectual.
17) No hay competidores que me desplacen en el corto plazo.
18) Se puede establecer un precio que los clientes pagaran.
19) No exige tecnologa sofisticada.
20) Se sabe con precisin dnde estn los clientes y cuntos hay.

Lo que se trata de hacer con estas caractersticas es comparar en cuanto se parece nuestra
idea de negocio al modelo ideal planteado, a fin de analizar si nuestra idea puede ser vista
como una real oportunidad de negocio cuyo margen de posibilidades de xito es muy bueno.

Para la comparacin y evaluacin de la idea se propone realizar el siguiente ejercicio:

En un recuadro, donde se exponen las veinte caractersticas del negocio ideal, se deben
evaluar, en escala del 1 al 10, en qu medida la idea de negocio cumple o no con la
caracterstica evaluada, es decir, si la idea que est evaluando cumple con la caracterstica
sealada se deber asignar un 10 que significa De acuerdo. Pero si por el contrario la idea
de negocio no cumple en absoluto con la caracterstica evaluada, entonces se deber asignar
un 1 que significa En desacuerdo. Si existieran variaciones, se debe llenar la escala con
valores intermedios para que la evaluacin pueda ajustarse mejor a la realidad.

Dicha evaluacin se la realiza en la siguiente tabla:






















Con los puntajes obtenidos se debe a continuacin llenar la siguiente tabla:


En donde:

En la columna A se deben colocar los valores obtenidos en los TOTALES del recuadro
anterior.
Posteriormente se debe Multiplicar el resultado de la columna A por el valor de la columna
B y el resultado anotarlo en la columna C; para finalmente sumar los puntajes obtenidos
en la columna C y colocar el resultado en el recuadro correspondiente al PUNTAJE TOTAL.

Al final de esto se debe realizar la interpretacin de resultados a travs de la escala que se
indica a continuacin a fin de concluir si la idea de negocio que se tiene es una verdadera
oportunidad como tal o por el contrario se la debe desechar:

200 puntos a 170 puntos = Tiene el perfil de una oportunidad de negocio.
169 puntos a 140 puntos = Tiene potencial para ser oportunidad de negocio.
139 puntos a 100 puntos = Falta claridad para ser oportunidad de negocio.
99 puntos a 0 puntos = Deseche la idea.


2.2 PLANEACIN ESTRATGICA

Descripcin

La planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e
identificar las formas para lograrlo, implica adems el esfuerzo sistemtico y formal de una
compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as
lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar
qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con
factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La planeacin
estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula
preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son
nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn
aumentando o disminuyendo nuestros mercados?

Premisas de planeacin estratgica

1. Formulacin de planes: Una vez que se haya decidido sobre lo que se quiere obtener de
su sistema de planeacin, es muy importante que los detalles se analicen con mucho
cuidado. Este es el plan para planear o la gua para la planeacin, los cuales requieren
informacin acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tcticos, la cual a
su vez informar acerca de ventas, utilidades, participacin del mercado, finanzas,
mercadotcnica, productos, necesidades de capital, mano de obra, investigacin y
desarrollo etc., t al como sea apropiado y deseado por la alta direccin.
2. Tipos de planes: existen principalmente dos tipos de planes. Los planes estratgicos son
diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las
metas generales de la organizacin, mientras que los planes operacionales, indican sern
implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias
3. Importancia de las metas: necesitamos establecer metas especficas, medibles y con
fechas realistamente alcanzables. Las metas son importantes debido a que proporcionan
un sentido de direccin, permiten enfocar nuestros esfuerzos, guan nuestros planes y
decisiones, nos ayudan a evaluar nuestro progreso, entre otras ventajas.
Procesos y Desarrollo de la Planeacin Estratgica
Existen diferentes modelos de planeacin estratgica en las organizaciones; sin embargo,
todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a
continuacin. Todo proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los
trabajadores.
El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas:

1. Formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las
oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias concretas que se seguirn. Debern realizarse los siguientes pasos:
a. Formulacin de las Metas
b. Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia
c. Anlisis del Ambiente
d. Anlisis Externo
e. Anlisis Interno
f. Toma de Decisiones Estratgicas

2. Implementacin de la estrategia: es establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar
a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias
formuladas. Es la etapa activa de la administracin estratgica, la cual se divide en 4
componentes principales:
a. Diseo de una estructura organizacional
b. Diseo de sistemas de control
c. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
d. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

3. Evaluacin de la estrategia: es necesario realizar un monitoreo de la ejecucin de la
planificacin dado que esto sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias
corporativas existentes o para sugerir cambios. Es preciso evaluar las estrategias porque
el xito de hoy no garantiza el xito de maana. Las tres actividades fundamentales para
evaluar estrategias son:
a. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes.
b. Medicin del desempeo.
c. Aplicacin de acciones correctivas

Proceso de Planeacin Estratgica

1. Definicin de la Misin.
2. Definicin de la Visin.
3. Anlisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social
4. Identificacin de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organizacin.
5. Definicin de los objetivos estratgicos.
6. Establecimientos de programas y metas de trabajo

2.3 LIDERANDO LO CAMBIOS
En el artculo se identifica y describe un proceso en ocho pasos que las compaas deberan
seguir para lograr sus metas, el cual debe aplicarse a empresas que necesitan preparase no
solo para generar el cambio sino tambin para integrarlo en la cultura corporativa

Establecer sensacin de urgencia Desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad
de cambio.
Crear una visin para el cambio Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu
est usted pidindoles que hagan algo.
Comunicar la visin Es necesario hablar de la visin cada vez que se pueda para mantenerla
fresca en la mente de todos.
Elimine los obstculos Se debe comprobar constantemente las barreras que existan y pasar a
eliminar los obstculos encontrados en el camino.
Asegrese triunfos a corto plazo No slo debe existir un objetivo a largo plazo, sino que
adems se deben crear metas a corto plazo con pequeos logros que sean posibles, y con poco
margen para el fracaso, esto puede ser muy motivador para todo el personal.
Construya sobre el cambio El cambio real sucede muy profundamente. Para llegar a la victoria,
deber seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir
sobre lo que sali bien y determinar qu se puede mejorar.
Ancle el cambio en la cultura de la empresa Para lograr que cualquier cambio quede
arraigado, ste debe formar parte del ncleo de la organizacin


3.- ACTIVIDADES

3.1 IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDAD

En la industria los motores de induccin trifsicos tipo jaula de ardilla se utilizan como
elemento base para el funcionamiento de las diferentes bombas que participan dentro de
sistemas de extraccin y procesamiento de fluidos. Mientras que en otros campos estos
motores son utilizados como parte de los sistemas de generacin elctrica, desplazamiento de
cargas, etc.

Siendo los motores los componentes con mayor participacin y presencia dentro de estos
sistemas, las empresas buscan que el trabajo y el desempeo de estos sea el ms eficiente
posible. Esto ha dado como resultado la necesidad de aplicar mtodos adecuados para evaluar
el rendimiento de los motores a fin de adoptar medidas preventivas, en lugar de correctivas,
que retrasen las intervenciones de reacondicionamiento de los sistemas lo cual, para las
empresas, representa menos gastos, aumento de produccin y beneficios tangibles.

En base a esto se plantea la idea de iniciar un negocio que satisfaga dicha necesidad. El
negocio consiste en ofrecer un producto que permita la simulacin y el diagnstico del estado
de los motores de induccin, a fin de detectar posibles fallas mecnicas y elctricas que
permitan identificar a tiempo el respectivo mantenimiento preventivo que se debe aplicar.

Para identificar si esta idea tiene potencial para ser una verdadera oportunidad real de negocio
se recurri al anlisis de Richard Buskirk (1985) mediante el cual se disea un marco de anlisis
para evaluar las fortalezas y debilidades de la idea a fin de evaluar su potencial como
oportunidad de negocio.

Este anlisis arroj los siguientes resultados:

CARACTERSTICAS DEL MODELO IDEAL DE NEGOCIO VALORACIN
En desacuerdo De acuerdo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1) No requiere inversin. x
2) Posee un mercado ya establecido. x
3) Se tiene clara la necesidad y el producto requerido. x
4) Cuenta con una fuente confiable de provisin de insumos
(principal materia prima). x
5) No tiene regulaciones gubernamentales adversas. x
6) No requiere de una gran cantidad de trabajadores. x
7) Ganancia bruta del 100%. x
8) La demanda es frecuente y continua. x
9) Las condiciones tributarias son favorables. x
10) Existe un sistema de distribucin y/o comercializacin,
slido y confiable. x
11) Los clientes pagan por adelantado. x
12) Es fcil lograr un alto valor publicitario. x
13) Est exento de responsabilidad civil alguna (no afecta a los
usuarios). x
14) No hay riesgo de obsolescencia. La moda no impacta. x
15) Las condiciones medioambientales (temperatura,
pluviosidad, etc.) no afectan. x
16) No hay problema de derechos de propiedad intelectual. x
17) No hay competidores que me desplacen en el corto plazo. x
18) Se puede manejar un precio al cual los clientes estn
dispuestos a comprar. x
19) No exige tecnologa sofisticada. x
20) Conozco todos los aspectos y detalles del negocio. x
TOTALES (frecuencias por columnas) 0 0 0 1 1 2 2 5 6 3


TOTALES A x B = C
Total de aspectos valoradas en 1: 0 x 1 = 0
Total de aspectos valoradas en 2: 0 x 2 = 0
Total de aspectos valoradas en 3: 0 x 3 = 0
Total de aspectos valoradas en 4: 1 x 4
=
4
Total de aspectos valoradas en 5: 1 x 5
=
5
Total de aspectos valoradas en 6: 2 x 6
=
12
Total de aspectos valoradas en 7: 2 x 7
=
14
Total de aspectos valoradas en 8: 5 x 8
=
40
Total de aspectos valoradas en 9: 6 x 9
=
54
Total de aspectos valoradas en 10: 3 x 10
=
30
PUNTAJE TOTAL

159

El puntaje que obtuvo la idea de negocio es de 159, que de acuerdo a siguiente escala:

200 puntos a 170 puntos = Tiene el perfil de una oportunidad de negocio.
169 puntos a 140 puntos = Tiene potencial para ser oportunidad de negocio.
139 puntos a 100 puntos = Falta claridad para ser oportunidad de negocio.
99 puntos a 0 puntos = Deseche la idea.

Permite identificar a esta idea como una oportunidad potencial de negocio.

Esta oportunidad para el Ecuador, de acuerdo al anlisis presentado, tiene potencial para
alcanzar adicionalmente mercados globales pues son pocas las empresas, por ejemplo a nivel
de Latinoamrica, que ofrecen este tipo de producto para monitoreo y diagnstico de fallas en
motores de induccin.

3.2 SENTIDO DE URGENCIA:

Se simula la realizacin de una propuesta con el fin de ofrecer el producto a uno de nuestros
posibles clientes. En base a los resultados obtenidos se origina el proceso de gestin de
cambios.

Identificacin de potenciales amenazas:

Falta de conocimiento por parte del personal de instalacin y mantenimiento en
cuanto al funcionamiento del producto as como de todas las prestaciones que este
puede ofrecer.

Falta de iniciativa y capacidad para la breve resolucin de problemas por parte del
personal de instalacin y mantenimiento; factor clave para el cliente.

Falta de conocimiento del personal de instalacin y mantenimiento en cuanto a la
metodologa a emplear para realizar el mantenimiento del equipo.

Falta de comunicacin con los clientes que estn ubicados fuera de la ciudad de Quito
a fin de obtener de ellos informacin confiable y oportuna respecto a las principales
caractersticas de los sistemas con los que actualmente se encuentra trabajando.

Falta de aprendizaje que debe ir adquiriendo el personal de instalacin y
mantenimiento en base a las diferentes aplicaciones que maneje el cliente.

Falta de conocimiento de banca y finanzas por parte de algunos miembros de junta
directiva y empleados.

Identificacin de oportunidades que pueden ser explotadas:

Por medio del producto proporcionado a un cliente se puedan abrir otros mercados de
la industria ajenos al sector petrolero.

Ofrecer servicios de consultora.

Ofrecer a los empleados la oportunidad de ejercer roles distintos a travs del producto
con nuevos clientes.

Ofrecer cursos de capacitacin al personal que trabaja para nuestros clientes sobre el
manejo del producto.

3.3 IDENTIFICACIN DE POTENCIALES CLIENTES

Nuestros potenciales clientes llegaran a ser todas aquellas empresas vinculadas al sector
petrolero, al sector de generacin elctrica y toda empresa cuyos procesos involucren el uso
de motores de induccin.

Para identificar a los potenciales clientes se analizan dos aspectos: el perfil que debe tener el
cliente y lo que este espera del producto que se ofrece.

Perfil del cliente:
Que la mayora de los componentes que forman parte de sus diferentes sistemas de trabajo
sean motores de induccin tipo jaula de ardilla.
Que sea cumplido y responsable.
Que este en posibilidades de pagar por el producto.
Que tenga un buen nivel de comunicacin a fin de poder atender y cumplir con sus
necesidades y prioridades.

Que espera el cliente de lo que se ofrece:
Inters en cuanto a entender su situacin a fin de querer satisfacer su necesidad.
Servicio de mantenimiento del producto.
Servicio de capacitacin para el manejo del producto.
Un producto que sea amigable, fcil de operar.
Que cumpla con normas de diseo y seguridad.

En conclusin entonces nuestros potenciales clientes llegaran a ser todas aquellas empresas
que cumplan con el perfil expuesto. Los clientes en general, en base al anlisis anterior,
pueden estar dentro de aquellos que pertenecen al sector petrolero, al sector de generacin
elctrica y toda empresa cuyos procesos involucren el uso de motores de induccin


3.4 IDENTIFICACIN Y DESCRIPCIN DEL PRODUCTO
IDENTIFICACIN:
El producto a desarrollarse ser un Equipos de deteccin de fallas para motores de induccin
trifsicos, que permita el monitoreo y deteccin de fallas mecnicas y elctricas, en motores
de induccin trifsicos
DESCRIPCIN DEL PRODUCTO:
El Equipo debe desempear un conjunto de requerimientos y prestaciones que permitan el
monitoreo y deteccin de fallas mecnicas y elctricas, en motores de induccin trifsicos,
siendo su funcin el poder obtener los patrones de comportamiento de motores elctricos de
induccin sometidos a diferentes modos de funcionamiento simulando fallas que
frecuentemente se presentan en la industria.
Las dimensiones estarn enfocadas en un tipo especfico de motor sin abarcar a una gama de
productos clasificados segn tipo, escalonamiento, opciones, fuerza o energa, puesto que
dentro del proyecto ser necesario establecer comparaciones, por lo que deber centralizarse
el anlisis.
La obtencin de los patrones de comportamiento se realizara mediante un conjunto de
sensores y elementos de control que permiten obtener las seales necesarias para el posterior
anlisis de la informacin lo que se alinea con el concepto de seales y control.
3.5 VISIN
Ser la empresa referente del sector elctrico nacional en Sistemas de Prediccin de fallas para
maquinaria industrial, reconocida por su excelencia en la atencin al cliente, confiabilidad,
honestidad y alto desempeo, brindando siempre servicios de alta calidad a nuestros clientes.

3.6 MISIN
Desarrollar soluciones innovadoras e integrales para el mantenimiento predictivo de
maquinaria industrial, brindando un servicio de calidad con equipos de alta tecnologa.

3.7 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Aseguramiento de calidad y confiabilidad en el desarrollo y funcionamiento sus
proyectos, equipos y componentes.
Cumplir con tiempos de entrega y polticas de seguridad industrial en cada uno de los
procesos.
Brindar asesora empresarial, basada en el uso de tecnologa de punta para el
desarrollo de sistemas predictivos para maquinaria industrial
Mantener actualizado a su personal, fomentando la capacitacin constante.
Realizar alianzas estratgicas a fin de intervenir en el desarrollo de nuevas tcnicas.

3.8 ACTIVIDADES ESTRATGICAS
A fin de lograr los objetivos generales, la empresa ha establecido estrategias que permiten
definir actividades orientadas al cumplimiento de los mismos. Las actividades desarrolladas
han sido las siguientes:
Innovacin:
La empresa estar enfocada en las oportunidades generadas en los nuevos mercados que se
abren por efecto de modernizaciones realizadas en las empresas, desarrollando capacidades y
conocimientos que permitan crear nuevos productos y servicios antes que los competidores,
creando e introduciendo nueva tecnologa.
Diversificar Productos:
Se realizara la clasificacin de clientes a fin de que mediante el desarrollo tecnolgico sean
creados nuevos productos y servicios a travs de un agrupamiento de consumidores con
caractersticas similares, a fin de satisfacer necesidades comunes, cumplir con nuevas
exigencias y compartir un esquema tarifario.

Alianzas estratgicas

A fin de incrementar el alcance, objeto de generar nuevos proyectos desarrollados por la
empresa, se realizara asociaciones con empresas de distinto tipo. Abarcar nuevos mercados
implica realizar actividades distintas a las de nuestra empresa. La asociacin permite crear
cadenas de valor combinando recursos.

Diferenciacin de productos

Se analizara constantemente las capacidades de la empresa frente a la competencia, a fin de
crear instrumentos que faciliten la percepcin de la diferenciacin por parte de los clientes.

Obtencin de Certificaciones de Calidad
La obtencin de certificaciones de calidad genera confianza en el mercado, aceptacin
internacional y sobretodo tecnifica el producto.

3.9 COMO EL GRUPO LIDERARA EL CAMBIO
Al momento de formar una empresa, debe tenerse en cuenta que para mantenerse a largo
plazo, las empresas debern reinventarse a s mismas para ser competitiva, para esto se ha
creado en grupo multifuncional, en el cual hay experiencia en varios sectores, a fin de
identificar las oportunidades de cambio y mejora, tambin se ha identificado a quienes
lideraran el cambio, El grupo desarrollar acciones para consolidar el cambio asegurando el
desarrollo de la nueva cultura de trabajo, para lo cual ser necesario:
Claridad de rumbo: Los lderes de la organizacin harn explcitos los objetivos esperados. A
partir de stos, definirn roles y responsabilidades para cada uno de los miembros del equipo.
Para asegurar la adecuada ejecucin del plan, cada uno de los miembros tendr indicadores
especficos de desempeo.
Liderazgo centrado en principios: la plataforma comn sobre la cual la empresa funcionara es
mediante principios slidos. Estos principios sern comunicados de forma verbal pero
principalmente con el ejemplo de los directivos
Orientacin global: a fin de asegurar el xito del proceso se tendr presente a cada uno de los
involucrados en la empresa, y se conocer con claridad los procesos claves y las relaciones
existentes a lo largo de la cadena de valor.
Comunicacin efectiva: Se desarrollaran canales de comunicacin adecuados para compartir
la visin y los beneficios del cambio, as como identificar las inquietudes y necesidades de sus
colaboradores. Durante el proceso ser necesario atraer y desarrollar talento as como evaluar
y recompensar a los integrantes.
Definicin de polticas y prcticas de personal: Se implantar polticas y prcticas de personal
alineadas con los objetivos y la visin.
Manejo del Tiempo: Lograr el cumplimiento de la misin toma tiempo, el grupo que dirige el
cambio debe tener la capacidad de ser paciente y de persistir.
Enfocar esfuerzos en las personas: los integrantes del grupo debe ser verdaderos agentes de
cambio que enfocan sus esfuerzos en la gente. Para alcanzar la visin y los objetivos
estratgicos de la empresa.

4.- CONCLUSIONES
El mtodo de anlisis de Richard Buskirk es un mtodo vlido que ayud a identificar la
idea concebida, mediante la evaluacin de fortalezas y debilidades, como una verdadera
oportunidad de negocio.

La idea de ofrecer el producto para simulacin y diagnstico de fallas en motores de
induccin es una oportunidad verdadera de negocio por razones de que es la respuesta a
una necesidad que puede ser cubierta de manera objetiva, permite distinguir el perfil de
los clientes y es favorable desde el punto de vista de poner en prctica su desarrollo.

El ejemplo prctico de simular el ofrecer el producto de manera anticipada a un cliente
especfico permiti identificar, de manera apropiada, las posibles amenazas que pueden
afectar al negocio as como tambin las oportunidades que pueden ser explotadas.

El sentido de urgencia ha permitido dar a conocer a todos los miembros del negocio
respecto de lo que se est pensando realizar y cambiar a fin de que todos tengan la
motivacin necesaria para trabajar sobre las potenciales amenazas que pueden afectar el
negocio as como tambin sobre todas aquellas oportunidades que pueden ser
explotadas.

El analizar tanto el perfil del cliente como lo que espera ste de nuestro producto ha sido
de mucha utilidad pues ha permitido identificar a los sectores en donde se encuentren los
posibles potenciales clientes.

Mediante el desarrollo del trabajo pudimos comprender la importancia de la planeacin
estratgica aplicada, ya que permite que la organizacin desarrolle, organice y utilice de la
mejor manera todos sus recursos y que comprenda su entorno, sus clientes actuales y
potenciales, tambin sus propias capacidades y limitaciones.

Toda empresa para realizar su proceso de planeacin estratgica debe de definir su visin
y misin, estableciendo sus objetivos, para de esta forma para seleccionar una estrategia
que permita tener una empresa competitiva.

El grupo que liderara el cambio deber centrar su trabajo en el personal, los procesos y el
cliente a fin de incorporar la calidad como valor final a la cultura organizacional
considerando la toma de decisiones participativa

5.- BIBLIOGRAFA
http://www.uv.es/motiva/MarDelPlata06/infoem/documents/3_dentificacionOportunida
des_SAE.pdf.
http://gestioncambioespeginfo.blogspot.com/2011/11/taller-2-aplicacion-del-modelo-de-
jp_02.html
Planeacin Estratgica Aplicada, LEONARD D., COODSTEIN, PH. D TIMOTHY M. NOLAN,
PH. D. J. WILLIAM PREFFER, PH. D.
Leading Change.- John P. Kotter.- Editorial Harvard Business School