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26/2/2013

Estratgia Empresarial
Prof. Joaquim Campos

Estratgia Empresarial,
Planejamento Estratgico
e Administrao Estratgica

Estratgia
Estratgia, Planejamento Estratgico e
Administrao Estratgica
Segundo Stoner& Freeman o conceito de
estratgia antigo.

A palavra vem do grego:


= strategeia
Fonte: http://www.uol.com.br/houaiss

26/2/2013

Estratgia
Estratgia, Planejamento Estratgico e
Administrao Estratgica

Fonte: http://www.uol.com.br/houaiss
Fonte: filme Tropa de Elite, lanado em DVD no Brasil em outubro de 2008
pela Universal Studios.

Estratgia
Estratgia, Planejamento Estratgico e
Administrao Estratgica
Segundo Stoner& Freeman o conceito de
estratgia antigo.

A palavra vem do grego:


= strategeia
Fonte: http://www.uol.com.br/houaiss

26/2/2013

Estratgia
Estratgia, Planejamento Estratgico e
Administrao Estratgica
strategeia significa a arte ou a cincia de ser
um general. Os generais gregos eficazes tinham
de liderar um exrcito, ganhar e manter
territrios, proteger uma cidade contra invases,
destruir o inimigo, etc. Cada tipo de objetivo
exigia uma disposio diferente dos recursos. Do
mesmo modo, a estratgia de um exrcito podia
ser definida como o padro real das aes que ele
empreendia em resposta ao inimigo.

Estratgia
Estratgia, Planejamento Estratgico e
Administrao Estratgica

Os gregos tambm sabiam que estratgia


era mais do que lutar em batalhas. Os
generais eficazes tinham de determinar as
linhas de suprimento corretas, decidir
quando lutar e quando no lutar, e
administrar as relaes do exrcito com os
cidados, polticos e diplomatas.

26/2/2013

Estratgia
Estratgia, Planejamento Estratgico e
Administrao Estratgica

Desde os tempos mais remotos da


antiguidade, o conceito de estratgia tinha
componentes de planejamento e
componentes de tomada de deciso, ou de
ao. Considerados em conjunto esses
dois conceitos formam a base do
grandeplano estratgico.

Marcos Histricos:

26/2/2013

Marcos Histricos:

ANSOFF, I.
PORTER, M.
MINTZBERG, H.

Autores & Caractersticas


Autor

Caracterstica da Estratgia
Fornecer regras e diretrizes gerais
para orientar a gesto da
organizao

ANSOFF

Quanto abrangncia

CAMPOS

Quanto ao prazo

Tem como base um planejamento de


mdio e longo prazo

ALMEIDA

Quanto a importncia

Os impactos de decises estratgicas


so de longa durao e demandam
tempo para serem revertidos

KAPLAN &
NORTON

Quanto natureza

Estratgia uma escolha, opo. Faz


parte do processo decisrio.

ANSOFF

Quanto ao posicionamento

Leva em considerao o contexto


competitivo da organizao.

MINTZBERG

Quanto dinmica

Sofre alterao com o decorrer do


tempo. A estratgia realizada nem
sempre igual estratgia
pretendida.

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Estratgias Deliberadas e Emergentes

Um padro realizado o qual


no foi expressamente
pretendido
Fonte: MINTZBERG, H.

Escolas de Pensamento Estratgico

Segundo MINTZBERG, os 5Ps da Estratgia:

MINTZBERG, H.

1.
2.
3.
4.
5.

Plano;
Padro;
Posio;
Perspectiva; e
Ploy (truque).

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Estratgia entendida como:

1. Um PLANO ( pretendido) para ser


atingir a Viso:
Olhar para frente
Ou algo equivalente uma direo, um guia, um
curso de ao para o futuro, um caminho para ir
daqui at ali.

Estratgia entendida como:

2. Um PADRO (Realizada):
Olhar o comportamento passado
Consistncia em comportamento ao longo do
tempo.

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Estratgia entendida como:

3. Uma POSIO:
Olhar o cliente bem como para fora,
para o mercado e definir uma opo
Estratgia a criao de uma posio nica e valiosa,
envolvendo um conjunto diferente de atividades.
Michael Porter, 1996

Estratgia entendida como:

4. Uma PERSPECTIVA:
Olhar para dentro - da organizao, dentro das cabeas dos
estrategistas mas tambm para cima para a grande viso
da empresa
A maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas.

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Exemplo do Mc Donalds:

Exemplo do Mc Donalds:

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Exemplo do Mc Donalds:

Exemplo do Mc Donalds:

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Exemplo do Mc Donalds:

Exemplo do Mc Donalds:

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Estratgia entendida como:

5. Um TRUQUE1:
Estratgia um truque (manobra especfica para
enganar um concorrente).
A empresa comprar um terreno para desencorajar seu
concorrente de construir uma nova fbrica um
exemplo da estratgia entendida como truque.

1.

o autor utiliza em ingls a palavra ploy e dessa forma


podemos constituir o 5 Ps da Estratgia segundo Mintzberg.

Estratgia como truque (ploy):

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Escolas de Pensamento Estratgico

Segundo MINTZBERG, os 5Ps da Estratgia:

MINTZBERG, H.

1.
2.
3.
4.
5.

Plano;
Padro;
Posio;
Perspectiva; e
Ploy (truque).

Escolas de Pensamento Estratgico

MINTZBERG, H.

Alm das 5 definies de


estratgia importante
conhecer tambm as 10 (dez)
Escolas de Pensamento
Estratgico apresentadas a
seguir bem como o respectivo
adjetivo que melhor parece
captar a viso que cada uma
tem do processo de estratgia.

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Escolas de Pensamento Estratgico


Escola:

A estratgia como um processo:

1. Design

de concepo

2. Planejamento

formal

3. Posicionamento
4. Empreendedora

analtico
visionrio

5. Cognitiva

mental

6. Aprendizado
7. Poder
8. Cultural

emergente
de negociao
coletivo

9. Ambiental

reativo

10. Configurao

de transformao

Fonte: MINTZBERG, H.

Escolas de Pensamento Estratgico


As dez escolas caem em trs agrupamentos.
As trs primeiras so de natureza prescritiva mais
preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas
do que como elas so formuladas.
As seis escolas seguintes so de natureza descritiva,
consideram os aspectos do processo de formulao de
estratgias e tm-se preocupado menos com a prescrio do
comportamento estratgico ideal do que com a descrio de
como as estratgias so de fato formuladas.
A escola de configurao considerada como ultimo
agrupamento, pois podemos considerar que esta escola, na
realidade combina as outras.

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Escolas de Pensamento Estratgico


Escola:

A estratgia como um processo:

1. Design

de concepo

2. Planejamento

formal

3. Posicionamento
4. Empreendedora

analtico
visionrio

5. Cognitiva

mental

6. Aprendizado
7. Poder
8. Cultural

emergente
de negociao
coletivo

9. Ambiental

reativo

10. Configurao

de transformao

PRESCRITIVAS

DESCRITIVAS

CONFIGURAO

Fonte: MINTZBERG, H.

Formao
daPensamento
EstratgiaEstratgico
como processo
Escolas de
nico
Escola de
Configurao

Escola Ambiental
Escola Cultural

Escola de
Posicionamento

Formao
Escola
de
Cognitiva
Estratgia

Escola
Planeja
-mento

Escola
de Design

Escola
Empreendera

Escola de
Aprendizagem

Escola
de Poder
Fonte: MINTZBERG, H.

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Natureza da Estratgia reas de concordncia:


No h uma definio simples de estratgia, porm h
algumas reas de concordncia (Chaffee, 1985) a
respeito da NATUREZA DA ESTRATGIA.
A estratgia diz respeito tanto organizao como ao
ambiente (a organizao usa a estratgia para lidar com
as mudanas nos ambientes)
A essncia da estratgia complexa (como as mudanas
trazem novas combinaes de circunstncias para a
organizao, a essncia da estratgia permanece no
estruturada, no programada, no rotineira, no
repetitiva)

Natureza da Estratgia reas de concordncia:


No h uma definio simples de estratgia, porm h
algumas reas de concordncia (Chaffee, 1985) a
respeito da NATUREZA DA ESTRATGIA.
A estratgia afeta o bem geral da organizao (to
importantes em sua considerao que afetam o bem estar)
A estratgia envolve questes tanto de contedo como de
processo (o estudo da estratgia inclui as aes decididas e
tambm os processos pelos quais as aes so decididas e
implementadas)
As estratgias no so puramente deliberadas (emergentes,
pretendidas e realizadas podem diferir entre si)

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Natureza da Estratgia reas de concordncia:


No h uma definio simples de estratgia, porm h
algumas reas de concordncia (Chaffee, 1985) a
respeito da NATUREZA DA ESTRATGIA.
As estratgias existem em nveis diferentes (as empresas tm
estratgia corporativa em que negcios devemos estar e
estratgias de negcio como iremos competir em cada
negcio ou segmento)
A estratgia envolve vrios processos de pensamento
(envolve exerccios conceituais e analticos alguns autores
enfatizam a dimenso analtica, mas a maioria afirma que o
corao da formulao estratgica o trabalho conceitual
feito pelos lderes da organizao)

Caracterstica do Planejamento Estratgico


Autor:

Caracterstica do Planejamento Estratgico

ANSOFF

Quanto
abrangncia

STONER

Quanto ao
prazo

OLIVEIRA,
STONER

Quanto
natureza

CAMPOS

Quanto aos
resultados

CAMPOS

Quanto
freqncia

Analisa tanto os aspectos internos


como externos organizao
Representa a tomada de deciso com
antecedncia. Foca o longo prazo, mas
pode ser desdobrado para o mdio e
curto prazo.
um processo
Resulta num documento formal (plano
estratgico) que procura explicitar a
estratgia de modo tangvel
Pode variar de acordo com a
organizao, mas normalmente
repetido anualmente.

Fonte: KALLS ( 2003:11)

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Planejamento e Administrao Estratgica

Viso
Atravs dos sculos existiram homens que deram o
primeiro passo ao longo de novos caminhos, sem outros
recursos alm de sua prpria viso. (Ayn Rand)
A viso orienta a organizao numa meta de longo prazo
criando um compromisso consigo prpria no intento de
atingir o propsito declarado. Uma posio que a empresa
pretende ocupar no futuro em seu mercado de atuao, com
relao ao portflio ou sua participao, sendo uma
premissa bsica no desenvolvimento do plano estratgico.
Sua estruturao se d a partir da criao de cenrios
(sondas para o futuro). Kanter, Peter e Waterman
concluram que os lideres que oferecem uma viso clara,
coerente e sustentada tem elevada base de poder para
conduzirem os destinos da empresa.

Planejamento e Administrao Estratgica

Viso
Alguns exemplos de conceituao da viso (Oliveira, 1999):
Articulaes das aspiraes de uma empresa a respeito de
seu futuro (Hart)
Algo que se vislumbre para o futuro desejado da
empresa. (Quigley)
Clara e permanente demonstrao, para a comunidade, da
natureza e da essncia da empresa em termos de seus
propsitos, do escopo do negcio e da liderana
competitiva, para promover uma estrutura que regule as
relaes entre a empresa e os principais interessados e
para os objetivos gerais.... (Hax e Majluf)

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Planejamento e Administrao Estratgica

Viso
Oliveira apud Quigley orienta para o delineamento da viso:
Estabelea uma viso to clara quanto o objetivo de lucro;
Defina e respeite o direito das pessoas;
Certifique-se que a viso e os valores se direcionam aos focos
bsicos, ou seja, aos consumidores, funcionrios e fornecedores;
Incremente sua participao de mercado e lucratividade pelo
aumento da percepo dos consumidores de seus produtos e
servios em relao concorrncia;
Desenvolva uma cultura de atuao para os resultados da
empresa.
Diferentemente da misso, a viso deve funcionar como meta a
ser atingida pela organizao.

Planejamento e Administrao Estratgica

Declarao de misso
A declarao de misso consiste em um objetivo
amplo, baseado nas premissas de planejamento
da organizao, pressupostos bsicos sobre os
propsitos da organizao, seus valores, suas
competncias especiais e seu lugar no mundo.
Uma declarao de misso uma parte
relativamente permanente da identidade de uma
organizao, podendo ser muito importante para
unificar e motivar seus membros.

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Planejamento e Administrao Estratgica


A descrio clara da misso facilita a elaborao de
estratgias. Os pressupostos a seguir podem
facilitar a elaborao da misso:
1.

A descrio da misso deve considerar o motivo


principal que deu origem criao da organizao. No
ciclo de vida das organizaes, comum que ocorram
mudanas na direo das atividades. Entretanto, uma
vez observadas estas mudanas, aconselhvel
adequar a misso, de modo que a organizao no fuja
do seu objetivo principal, mantendo-se fiel ao fator que
gerou sua criao.

Planejamento e Administrao Estratgica


A descrio clara da misso facilita a elaborao de
estratgias. Os pressupostos a seguir podem
facilitar a elaborao da misso:
2.

A misso deve mostrar qual a forma de atuao da


organizao e sua direo, sintetizando seus principais
valores. fato que algumas organizaes, em funo
da necessidade de recursos, em um dado momento
talvez tenham que fazer um projeto que fuja um pouco
da sua linha de atuao. Neste caso, alguns autores
sugerem que a misso dever ser reformulada para
que no perca o sentido e abranja as novas formas
e/ou reas de atuao da instituio. Entretanto,
fundamental que a organizao jamais perca de vista
sua razo de ser central, apesar da flexibilidade para
eventuais readequaes.

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Planejamento e Administrao Estratgica


A descrio clara da misso facilita a elaborao de
estratgias. Os pressupostos a seguir podem
facilitar a elaborao da misso:
3.

Uma misso pode estar amarrada a um determinado


perodo de tempo?
Bem, em primeiro lugar no devemos imaginar que
uma misso tenha prazo delimitado, pois se for assim
estaremos definindo que a organizao tem dia e hora
para acabar. Em segundo lugar, isso tambm no quer
dizer que no possamos rever a misso da
organizao. Muito pelo contrrio, saudvel que de
tempos em tempos a misso de uma organizao seja
revista. A conotao temporal est ligada mais viso
e no misso. Assim, recomendvel que a misso
no tenha um prazo preestabelecido.

Planejamento e Administrao Estratgica

importante que a misso seja


descrita com muita clareza e
objetividade, de modo que todos da
organizao a entendam e que
qualquer pessoa de fora
compreenda com facilidade a razo
de ser da instituio.

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Planejamento e Administrao Estratgica

Objetivos
A determinao dos objetivos importante para as
organizaes por pelo menos quatro razes:
Guiam os planos e decises: o objetivo permite que
sejam traados planos, tanto de curto quanto de longo
prazo, e que decises sejam tomadas, visando o
seguimento deste plano.
Ajudam a avaliar o progresso: um objetivo claramente
estabelecido e mensurvel, torna-se um padro de
desempenho que permite aos indivduos e organizao
avaliar seu progresso. Os objetivos fazem parte
essencial do controle, o processo de garantir que as
aes correspondam aos objetivos a aos planos criados
para alcan-los.

Planejamento e Administrao Estratgica

Objetivos
A determinao dos objetivos importante para as
organizaes por pelo menos quatro razes:
Proporcionam um senso de direo: sem um objetivo, as
pessoas e as organizaes andam sem um rumo definido,
reagindo s alteraes ambientais sem um sentido claro
que desejam alcanar.
Focalizam os esforos: ao se selecionar apenas um
objetivo ou nmero determinado, pode se estabelecer
prioridades a respeito da alocao destes recursos.
Isto especialmente importante quando h a
necessidade da coordenao de vrias pessoas e
esforos.

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Planejamento e Administrao Estratgica

Planejamento
O planejamento puxa as aes de organizar, liderar e
controlar, ou seja, pode-se considerar o planejamento
como a base da administrao.
Sem os planos, os administradores no sabero organizar
as pessoas e os recursos, podem nem saber o que
organizar. No podem liderar com confiana ou esperar
que os outros os sigam, tendo pouca chance de alcanar os
objetivos ou avaliar o desempenho na conquista deste.

Planejamento e Administrao Estratgica

Planejamento
O planejamento puxa as aes de organizar, liderar e
controlar, ou seja, pode-se considerar o planejamento
como a base da administrao.

Tipos de planos
As organizaes utilizam dois tipos principais de planos.
 Planos estratgicos: so projetados pelos
administradores de topo de nvel mdio para cumprir
objetivos genricos da organizao.
 Planos operacionais: mostram como os planos
estratgicos sero implementados nas atividades
cotidianas.

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Planejamento e Administrao Estratgica


Viso Geral

Segundo Stoner & Freeman, a atividade de


planejamento consiste em se estabelecer os
objetivos da organizao e determinar a
linha de ao para alcan-los.
Ambos, objetivos e meios so importantes,
entretanto, no adianta possuir os melhores
meios para se atingir um objetivo
equivocado.

Planejamento e Administrao Estratgica


Diferenas entre os planos
 Horizontes de tempo: Enquanto os planos estratgicos
podem envolver anos e at dcadas, os planos
operacionais apresentam um horizonte de tempo mais
curto, de semanas a meses.
 mbito: enquanto os planos estratgicos podem afetar
uma ampla gama de atividades organizacionais, os
planos operacionais apresentam um mbito mais estreito
e limitado.
 Complexidade e impacto: freqentemente, os
objetivos estratgicos so amplos e enganosamente
simples.
 Independncia: os objetivos e planos operacionais
devem refletir os objetivos e planos estratgicos, bem
como a misso mais ampla da organizao.

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Determine o enfoque e a
direo
Viso
Clientes
Grande Desempenho
Estratgias de adio de valor
Estimule aes auto-dirigidas.
Faa com que as pessoas
assumam responsabilidade
pela Empresa.
Remova os obstculos:
Sistemas;
Estruturas;
Clientes
Habilidades; e
Mentalidades

Pense e reflita agora.

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Estratgia
Prof. Joaquim Campos

Estratgia Empresarial
Estudo de Caso 1

Estudo de Caso 1
SEMCO, UMA EMPRESA REVOLUCIONRIA,
UM VERDADEIRO CASE-STUDY
Viste o site da Semco e identifique os
pressupostos da viso e misso e compare
com a declarao de viso e misso de
outras empresas e comente com os seus
colegas de classe.
http://semco.locaweb.com.br/

SEMLER, R.
Foto:Ana Mesquita

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http://semco.locaweb.com.br/

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