RENOVACIN DE PROCESOS

La reingeniera en los procesos de la empresa es una filosofa de mejora por

la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseando
procesos mediante los cuales una organizacin opera, maximizando el contenido
de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este mtodo se puede
aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organizacin.
La reingeniera es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo
en la organizacin, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y
necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de
forma tal de conseguir mejoras de gran nivel en lo que respecta al aumento
de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la
atencin de los clientes.
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con
una orientacin hacia resultados dramticos y tangibles. Supone retirarse del
proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando
despus un cambio radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en
la forma de conseguir ese objetivo.
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos
significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de
ventajas competitivas.
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de
valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la
productividad de una organizacin.
Existe otras formas de encarar los mismos procesos de reformulacin?
Podemos mencionar el mtodo de Renovacin de las Empresas a travs del
Camino Crtico. La misma se define como el proceso de intensificar la
capacitacin y la contribucin de los directivos, los trabajadores y la
organizacin como un todo, de manera que puedan hacer frente a las
exigencias de un entorno cada vez ms competitivo.
De igual forma existen otras metodologas las cuales haciendo hincapi en
distintos aspectos de las organizaciones tratan de hacerlas ms eficientes y
competitivas.
Por qu se habla tanto de reingeniera?
Actualmente la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como
toda actividad novedosa ha recibido diversos nombres, entre ellos,
modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e
independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar
la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos, el
incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos
son constantes y se aplican por igual a la produccin de bienes como a la
prestacin de servicios.
Qu son los procesos?
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que
convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados
(outputs), aadiendo un valor a los mismos.
En qu factores se basa la reingeniera y por qu?
La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:
La satisfaccin absoluta del cliente, y
Procesos internos eficaces y eficientes.
El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia
de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta demanda
externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro hacia fuera: el
compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las necesidades del
cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpete el xito.
Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no slo para que
se sientan cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda
competir en el mercado.
La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque los altos ejecutivos
necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho ms corto que nunca
antes: los programas de reingeniera fracasan inevitablemente si tardan
demasiado en producir resultados.
Los programas de reingeniera tienen que ser radicales es decir, los resultados
deben ser notables y hasta sorprendentes- porque el proceso es difcil, y nunca
conseguir el respaldo ejecutivo necesario ni su sancin sin la promesa de
resultados ms que simplemente incrementales.
La reingeniera exige un rediseo del proceso enfocado a identificar y realzar
en l las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo dems.
La reingeniera implica la fijacin de metas de cambia a gran escala,
acompaadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a
gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el
conocimiento slo no sera otra cosa que la Universidad y no una empresa.
Por ltimo contar solamente con pensamiento creativo no sera ms que un
entretenimiento. La clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos:
descubrir las metas a gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el
conocimiento especfico (knowhow) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el
pensamiento creativo para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas
metas.
Qu factores influyen o deben considerarse a la
hora de redisear los procesos?
Deben tomarse debidamente en consideracin cuatro elementos clave:
1. Requerimientos de los clientes
2. La tendencia de la demanda
3. Restricciones
4. Metas de eficiencia
Analicemos brevemente cada una de ellas.
Requerimientos del cliente. Al disear cualquier proceso es
importante dirigir la atencin al mercado y a los clientes que lo componen,
pues ellos son los que adquieren los productos y servicios de la empresa.
Cabe al respecto hacerse varias preguntas: Qu es lo que los clientes quieren
hoy? Qu es lo que desearn maana? Qu cosas adicionales podra usted
hacer por ellos que realmente les encantara, pero que ellos mismos no lo han
expresado como una necesidad? Comprender cmo satisfacer a los clientes no
resulta siempre tan sencillo como suena. Aun as, antes que cualquier proceso
pueda disearse o redisearse, su propsito, esto es, el resultado deseado
debe comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su
orientacin hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qu base va a
competir. A continuacin debern asegurarse que sus procesos, personas y
tecnologas estn en lnea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al
costo mnimo posible.
Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un
producto o servicio desempear una parte significativa para determinar el
diseo o la provisin de recursos del sistema de entrega. No ser solamente el
requisito de flexibilidad del proceso lo que determinar el patrn de la
demanda; la misma naturaleza del proceso depender de l. La demanda para
un producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo
distinto de procesos en comparacin con aquellos productos o servicios que se
ofrecen con base en volmenes bajos.
Limitantes. Cualquier limitante en la operacin debe quedar incluida en el
rediseo de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones
estatales, las polticas de la empresa y las limitaciones de carcter financiero.
Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia.
Estas metas tendrn un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que
pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, mquinas, computadoras,
instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarn de manera
inevitable el diseo del proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan
estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus
problemas.
Funciona la reingeniera de procesos de la
empresa?
S funciona. Por supuesto, la reingeniera de procesos no es una solucin
mgica. No siempre que se intenta se obtienen buenos resultados. Pero el
balance es claramente positivo. Un estudio a gran escala efectuado en el ao
1994 muestra que:
El 60% de una muestra de 497 compaas norteamericanas haban participado
al menos en un ejercicio de reingeniera, as como el 75% de las 124
compaas europeas entrevistadas.
La mayor parte de las compaas haban obtenido resultados concretos que
ofrecer de sus acciones. Unos objetivos aparecen como ms difciles de
alcanzar que otros. Menos de la mitad de las compaas que pretendieron
lograr un aumento de la participacin de mercado logros positivos a ese
respecto. Sin embargo, la mayor parte de las compaas que buscaron reducir
sus costes consiguieron resultados satisfactorios, y tres cuartas partes de las
compaas que se propusieron reducir los plazos de entrega y aumentar la
productividad alcanzaron sus objetivos.
Qu, y porqu, tiene lugar la reingeniera de
procesos?
A la vista de la intensa competencia y de las muchas presiones a las que ven
enfrentados en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre
calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son suficientes, aunque
siguen siendo esenciales. Los objetivos anuales de mejora del 5 o del 10 por
100 en todos los procesos deben dejar paso a esfuerzos para conseguir
niveles de mejora del 50, del 100 por 100, o incluso ms altos, en unos pocos
procesos clave. Hoy en da, las empresas no deben buscar niveles
porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos: no el 10 por 100, sino el
10X. Unos niveles de cambio as de radicales necesitan nuevas y potentes
herramientas que faciliten el rediseo fundamental del trabajo.
La aproximacin revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento de
los negocios debe abarcar cmo se ve y se estructura un negocio, y tambin
cmo se mejora. Los negocios no se deben ver en trminos de funciones, de
divisiones o de productos, sino en trminos de procesos clave. La consecucin
de niveles de mejora magnitudinales en estos procesos supone redisearlos de
principio a fin, empleando las tecnologas innovadoras y los recursos de la
organizacin que estn disponibles.
El enfoque propuesto combina la adopcin de una visin del negocio por
procesos con la aplicacin de innovaciones en los procesos clave. Lo que es
nuevo y distinto en esta combinacin es su enorme potencial para ayudar a
cualquier organizacin a conseguir reducciones importantes en materia de
costes o en tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad,
flexibilidad, servicios y otros objetivos del negocio.
El modelo ms comn de aplicacin de
renovacin comprendera un total de cinco
etapas, siendo stas las siguientes:
1. Estrategia y procesos de la empresa:
Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia
corporativa para alcanzar la posicin deseada.
Comprender los distintos niveles de procesos de gestin actuales.
Seleccionar el proceso a redisear y fijar el alcance de la Reingeniera.
Programar el proyecto.
2. Objetivos del futuro proceso rediseado:
Identificar y analizar las expectativas del cliente.
Elaborar la misin (qu queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (qu
queremos conseguir?) que debe tener el proceso.
3. Entender el proceso actual:
Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del
proceso (por qu hacemos el trabajo de esta manera?).
Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con
el fin perseguido.
Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.
4. Rediseo del proceso:
Creacin de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran conocimiento
de la organizacin y los procesos.
Redisear el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido
inverso al de su funcionamiento).
Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los
factores costo, riesgo, tiempo de implantacin, viabilidad, etc.
Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informticos,
espacio, maquinaria, etc.
5. Implantacin del nuevo proceso:
Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio
de paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia.
Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.
Analizar las causas de posibles desviaciones.
Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores
procesos entonces deber tenerse presente el siguiente esquema:
Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de
ruptura con los anteriores esquemas.
Orientar el proceso actual a la adicin de valor al cliente prescindiendo de
productos o departamentos existentes.
Concebir el proceso ideal (la mejor prctica) partiendo de una tabla rasa o de
una metodologa de benchmarking.
Comparar el proceso ideal con el actual.
Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio.
Como puede apreciarse las lneas conductoras son esencialmente las mismas,
razn por la que podemos simplificar la estructura bsica de la metodologa a
emplear en el siguiente esquema:
Identificacin de los procesos que hay que innovar.
Identificacin de los posibilitadores de cambio.
Desarrollo de la visin de proceso.
Comprensin de los procesos actuales.
Diseo y prototipo del nuevo proceso.
A qu conduce el rediseo radical de los procesos?
En primer lugar afecta a la integridad de la organizacin y se concentra en su
estrategia, conducindola a elevados rendimientos y mejoras considerables en
cuanto a los resultados.
Para llegar a ese cambio radical la organizacin hace uso de la energa ms
brillante y de las ideas ms creativas, todo ello impulsado por empleados
capacitados y motivados.
Estos cambios radicales se orientan hacia la satisfaccin de las necesidades
especficas de los clientes. Las empresas con xito responden continuamente a
las necesidades