Introduccin

En los ltimos tiempos las empresas han experimentado cambios dramticos y discontinuos, que
implican que las mismas deban adaptarse a estos para poder sobrevivir. El fenmeno de la
globalizacin que actualmente nos invade para las empresas implica una mayor competencia.
Por esto las empresas han tenido que desarrollar y formular planes con obetivos claros.
!oda empresa dise"a planes estrat#gicos para el logro de sus obetivos y metas planteadas, esto
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es
decir, su tama"o, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe eecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
$a de destacarse que el presupuesto reflea el resultado obtenido de la aplicacin de los planes
estrat#gicos, es de considerarse que es fundamental conocer y eecutar correctamente los
obetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
!ambi#n es importante se"alar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin
que va a regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que van ha eecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
%onsiderando lo dicho, este trabao se basa en el estudio de la planeacin estrat#gica como una
herramienta fundamental que deben desarrollar y puede ser aplicado por cualquier empresa,
cualquiera sea su tama"o.
Evolucin de la planificacin estratgica.
&gor 'nsoff ()*+,-, gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin
Estrat#gica con la d#cada de )*., y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estrat#gicas. Para otros autores, la Planificacin Estrat#gica como sistema de gerencia emerge
formalmente en los a"os setenta, como resultado natural de la evolucin del concepto de
Planificacin/ !aylor manifestaba que el papel esencial del 0management0 exig1a la planificacin
de las tareas que los empleados realizar1an, el gerente pensada el qu#, cmo y cundo eecutar
las tareas y el trabaador lo hac1a. En la d#cada de los sesenta, el t#rmino planeacin a largo plazo
se us para describir el sistema.
P2'3&4&%'%&53 E6!7'!89&%'
2a planificacin Estrat#gica es una herramienta por excelencia de la 9erencia Estrat#gica,
consiste en la bsqueda de una o ms ventaas competitivas de la organizacin y la formulacin y
puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventaas, todo esto en funcin
de la :isin y de sus obetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
6allenave ()**)-, afirma que 02a Planificacin Estrat#gica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus obetivos y sus acciones en el tiempo. 3o es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estrat#gicos de la empresa0.
2a Planificacin Estrat#gica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organizacin y en al cultura interna.
2a expresin Planificacin Estrat#gica es un Plan Estrat#gico %orporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosof1a de gestin-, mediano plazo
(planes estrat#gicos funcionales- y corto plazo (planes operativos.
Es el conunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estrat#gica. Estas
actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las
metas para el eercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y env1o de datos presupuestarios
por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. 6on aquellos mecanismos
formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fio, que 0fuerzan0 el desarrollo de un plan
estrat#gico para la empresa.
'porta una metodolog1a al proceso de dise"o estrat#gico, gu1an a la direccin en la tarea de
dise"ar la estrategia.
2a planificacin estrat#gica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abao y de abao arriba en la organizacin; la
direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores- y establece prioridades; las unidades
inferiores determinan planes y presupuestos para el per1odo siguiente; esos presupuestos son
consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abao, donde
son nuevamente retocados, etc. %omo consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de
planificacin estrat#gica hace descender la preocupacin estrat#gica a todos los niveles de la
organizacin.
Cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estrat#gica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. 2a esencia de la
planeacin estrat#gica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
qu# una empresa tome meores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar
los peligros. Planear significa dise"ar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
6egundo, la planeacin estrat#gica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y pol1ticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as1 obtener los fines buscados.
!ambi#n es un proceso para decidir de antemano qu# tipo de esfuerzos de planeacin debe
hacerse, cundo y cmo debe realizarse, qui#n lo llevar a cabo, y qu# se har con los resultados.
2a planeacin estrat#gica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base
en una realidad entendida.
Para la mayor1a de las empresas, la planeacin estrat#gica representa una serie de planes
producidos despu#s de un periodo de tiempo espec1fico, durante el cual se elaboraron los planes.
!ambi#n deber1a entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin
de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. 2a idea no es que
los planes deber1an cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua
y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofa
!ercero, la planeacin estrat#gica es una actitud, una forma de vida; 7equiere de dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y
sistemticamente como una parte integral de la direccin. 'dems, representa un proceso mental,
un eercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o t#cnicas
prescritos.
Estructura
%uarto, un sistema de planeacin estrat#gica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
son/ planes estrat#gicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos. 2a planeacin estrat#gica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
compa"1a para establecer su propsito, obetivos, pol1ticas y estrategias bsicas, para desarrollar
planes detallados con el fin de poner en prctica las pol1ticas y estrategias y as1 lograr los obetivos
y propsitos bsicos de la compa"1a.
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
<n modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo deber1a ser en general, o
una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. ' cambio, un modelo
operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
2as principales caracter1sticas de los :odelos %onceptuales de la Planeacin Estrat#gica son/
Preisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se
declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos/ plan
para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los
planes.
'ntes de llevar a cabo un programa estrat#gico de planeacin es importante que las personas
involucradas en #l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y
cmo operar el sistema. Esta gu1a est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser
oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general.
2a informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada 0anlisis de situacin0, pero
tambi#n se usan otros t#rminos para denominar esta parte de la planeacin.
3inguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Por
esta cada organizacin debe identificar aquellos elementos = pasados, presentes y futuros >, que
son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.
Forulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el
proceso de planeacin estrat#gica es formular estrategias maestras y de programas. 2as
estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, obetivos y pol1ticas bsicas; mientras
que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos
para proyectos espec1ficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranero.
' diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en
esta rea. 2o que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los
cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un
momento preciso.
2a programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y s# interrelacionan
planes espec1ficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le
estrategia para lograr obetivos, misiones y propsitos de la compa"1a a largo plazo. El periodo
t1pico de planeacin es de cinco a"os, pero existe una tendencia en las compa"1as ms
avanzadas en cuanto a tecnolog1a, de planear por adelantado de siete a diez a"os. 2as empresas
que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva
de planeacin a cuatro o tres a"os.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo.
En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer a"o de los planes a mediano
plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo,
aunque en otras empresas no existe la misma similitud. 2os planes operativos sern mucho ms
detallados que los planes de programacin a mediano plazo.
Ipleentacin ! "evisin
<na vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
2os planes deben ser revisados y evaluados. 3o existe meor manera para producir planes por
parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inter#s profundo en #stos y
en los resultados que pueden producir.
%uando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la d#cada de los cincuenta, las
compa"1as tend1an a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran
obsoletos. En la actualidad, la gran mayor1a de las empresas pasa por un ciclo anual de
planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso deber1a contribuir
significativamente al meoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
Flu#os De Inforacin ! $oras De Evaluacin ! Decisin
2os 0fluos de informacin0, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin 0fluye0
por todo el proceso de planeacin. Este 0fluo0 difiere grandemente, dependiendo de la parte del
proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra
parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en
ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre
inversin.
2a empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para
alcanzar los obetivos propuestos. 9eneralmente, es una planeacin global a largo plazo.
2a planeacin estrat#gica exige cuatro fases bien definidas/ formulacin de obetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno;
formulacin de alternativas estrat#gicas.
Planificacin estratgica: utili%acin del proceso.
2a planeacin estrat#gica/ es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin
viable entre los obetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado.
El obetivo de la planeacin estrat#gica es modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
2a planificacin estrat#gica proporciona la direccin que guiar la misin, los obetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas
funcionales. <n plan estrat#gico completo gu1a cada una de las reas en la direccin que la
organizacin desea seguir y les permite desarrollar obetivos, estrategias y programas adecuados
a las metas. 2a relacin entre la planificacin estrat#gica y la de operaciones es parte importante
de las tareas de la gerencia.
An&lisis de las fortale%as ' liitaciones de la epresa
'nlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. 2as primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y
facilitan la consecucin de los obetivos organizaciones, mientras que las segundas con las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales obetivos.
El anlisis interno implica/
'nlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos
humanos. !ecnolog1a, etc.- de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones
actuales o futuras.
'nlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
divisin del trabao en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los obetivos
organizacionales en obetivos por departamentos.
Evaluacin del desempe"o actual de la empresa, con respecto a los a"os anteriores, en funcin de
utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
2a planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se
unen los planes tcticos de cada uno de los a"os de ese per1odo.
' menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de
empe"os y recursos para obtener obetivos amplios. 'nthony los define como el resultado de 0?el
proceso de decidir sobre obetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos obetivos y
pol1ticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos0. @ %handler
define una estrategia como 0la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los
obetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos
necesarios para llevar adelante estos propsitos0.
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a trav#s de un sistema de
obetivos y pol1ticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. 2as
estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. 3o tratan de
delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus obetivos, puesto que #sta es la tarea de
un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.
(sos ! Finalidades
2a planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a
las reacciones de las gentes a quienes afecta. <na decisin dada, que pudiera resultar ptima,
ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan
a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la
planeacin.
2a 0estrategia0 sern los cursos de accin que se implantan despu#s de haber tomado en
consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin
fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.
2a estrategia tiene una dimensin en el tiempo. <nas decisiones son irreversibles, mientras otras
cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as1 sea.
2a diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos/ en primer lugar, la
estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar obetivos
organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente-; pues, busca alcanzar los obetivos por departamento.
2a estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s1. En segundo
lugar, la estrategia se refiere a obetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a
obetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas
tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por
la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o
unidad de la empresa.
6istemas Ae Estrategias
2a identificacin de las estrategias principales deben ocasionar la identificacin, y posteriormente
la evaluacin de subestrat#gicas. !odas las estrategias deben dividirse en subestrat#gicas para
lograr una implantacin exitosa.
Cap)tulo *
Desarrollo De Los Planes +&cticos
' partir de la planeacin estrat#gica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir,
comienza a desglosar la planeacin estrat#gica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos.
Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin
estrat#gica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y l1mites del sistema econmico, pol1tico,
social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una
estrategia.
2a empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es
necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden
ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de
las de carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control. 'lgunos negocios de
exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pa1s se explican tal vez por la
relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni
pa1s tienen control.
Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco
:undial. 2a orientacin de la econom1a nacional y de la situacin internacional no es del todo
impredecibles, y lo m1nimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de
contingencia para cada posible situacin. %on frecuencia las empresas padecen de un
autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s1 mismas, reducir el universo a su
peque"o mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.
Ctro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses
se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los
consumidores, el gobierno, los trabaadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. %ada
uno de estros grupos de inter#s alimenta una expectativa relacionada con los obetivos mltiples
de la empresa, con sus parmetros y restricciones.
La Epresa En El Medio
%onocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud/ DPara qu# existe la empresaE
D%ul es su razn de serE Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que
se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte
una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y
valores compartidos dentro de la empresa.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de
la industria o sector, que cubra los siguientes puntos/ a- las empresas y clases de empresa con
que cuenta; b- los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c- los
productos y tipos de productos, y d- las barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del
rea estrat#gica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en
ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estrat#gica es propia de todo el
sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estrat#gica es
de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los a"os con la evolucin del mercado, los
avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.
An&lisis Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los eecutivos de la empresa/ D%ules son sus
motivacionesE El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaa en ella, y la
experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del #xito es la
capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de eecutivos, y la
composicin del portafolio de eecutivos de la empresa tiene que variar, para austarse a la etapa
de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente #nfasis en el intrapreneur o
empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el
desarrollo de nuevos negocios o l1neas de productos de encargan a una persona que con esp1ritu
empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
2a estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos
estrat#gicos (fondos, capacidad eecutiva, capacidad t#cnica-, implica a la vez una definicin de
negocio en este momento del anlisis.
An&lisis ,erencial Especfico ! De Ipacto
El conunto de t#cnicas de planeacin contiene una gran variedad de m#todos para ayudar a los
directores a tomar decisiones. 2a variedad va desde t#cnicas intuitivas hasta herramientas de
decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por eemplo/ el
sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y p#rdidas, anlisis de fluo
de caa, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo
controles de costos y sistemas especiales.
2os m#todos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento
exponencial, anlisis de correlacin, modelos econom#tricos, anlisis de entradas = salidas y
anlisis de regresin mltiple.
2a :atriz 4CA'/ es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de
una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el obetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
(4- 4ortaleza; (C- Cportunidades; (A- Aebilidades; ('- 'menazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las
estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de uicio
suebtivo, pero fundamentado en una informacin obetiva. 6e pueden utilizar las fortalezas
internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas.
&gualmente una organizacin podr1a desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.
2as amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos
para cualquier organizacin. <na forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
2a matriz 4CA'/ %onduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
2a estrategia 4C. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. 2a
organizacin podr1a partir de sus fortalezas y a trav#s de la utilizacin de sus capacidades
positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
2a estrategia 4'. !rata de disminuir al m1nimo el impacto de las amenazas del entorno, vali#ndose
de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una
forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.
2a estrategia A'. !iene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
trav#s de acciones de carcter defensivo. 9eneralmente este tipo de estrategia se utiliza slo
cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu1 la estrategia va dirigida a la sobre vivencia. En este caso, se puede llegar incluso
al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
2a estrategia AC. !iene la finalidad meorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero
no las puede aprovechar por sus debilidades, podr1a decir invertir recursos para desarrollar el rea
deficiente y as1 poder aprovechar la oportunidad.
Algunos conceptos para estrategias de productos
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compa"1a puede situar un producto en la
esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un ee y la
participacin del mercado en el otro. 6in embargo, la compa"1a puede decidir reducir su inversin
en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;
leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compa"1a puede
tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
<n enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado
ms preciso del atractivo y potencial del mercado. 2as empresas deber1an identificar esas
caracter1sticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.
E-ainar los Ciclos .italicios del Producto
2as estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de
acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posicin %onveniente en el :ercado
<na estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya
encontrado y que nuestra compa"1a pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no
lo puedan resistir.
%laro, que el #xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin
conveniente.
3eFman ha descrito con detalle una metodolog1a para identificar y explotar posiciones
convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un
nuevo producto o servicio.
Investigacin de Adaptacin
2a investigacin de adaptacin es un t#rmino que 'nsoff probablemente us por primera vez. Este
enfoque formula reglas en t#rminos generales y despu#s refina las alternativas mediante etapas al
proceder con la generacin de una solucin.
Evaluacin de Estrategias
<na vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. 2as estrategias de programa
importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambi#n son, a lo que el mundo
acad#mico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla
para crear una solucin.
2a evaluacin no siempre viene despu#s de la identificacin
2os pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas
una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas
razones de por qu# no son evaluadas e implantadas las estrategias de programa.
2a toma de decisiones estrat#gicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere
conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
2os sistemas de compensaciones de muchas compa"1as a menudo inhiben la toma de decisiones
estrat#gicas. %omo afirm 9ertsner/ 02a compensacin de incentivos est frecuentemente atada
ya sea al desempe"o de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las
acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el #xito estrat#gico0.
(na nota acerca del proceso de toa de decisiones estratgicas
2a toma de decisiones estrat#gica es muy complea y est dominada por factores no cuantitativos.
3o slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambi#n para determinar el
proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
Prue/as para evaluar estrategias
En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones son hacer la
pregunta correcta en el momento apropiado. 2as pruebas son significativas tanto para evaluar
como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. @ considerndolas en el momento
preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una
decisin con un alto prospecto de ser correcta.
Co/inacin de la 0everidad Analtica1 Intuicin ' Criterio
'l decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin sobren la base de la
intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que las
t#cnicas anal1ticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de
decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estrat#gicas es saber cmo
combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Aeben decidir cul es el anlisis
importante y valioso para hacer eso, y qu# valor darle en la decisin final.
'l considerar la combinacin de la severidad anal1tica, intuicin y criterio en la toma de decisiones
es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente
cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito
generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.
Cap)tulo 2
El proceso de la planeacin estratgica
Etapa 3 4 .isin Misin
2a palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profec1as y revelaciones, y a los
visionari