CHADWICK INC.

1
El artculo sobre el Cuadro de Mando Integral
2
(CMI)
pareci atraer la atencin de varios gerentes de divisin
quienes sentan que la compaa enfatizaba en demasa la
importancia de los resultados nancieros de corto plazo! "ero
el proceso de llegar a un acuerdo sobre los indicadores que
se deberan utilizar gener un montn de dicultades que #o
$aba anticipado!
Bill Baron, Gerente de Control de Gestin
ANTECEDENTES DE LA COMPAA
Chadwick, Inc. era una empresa diversifcada fabricante de
productos farmacuticos y de consumo personal. a !ivisin "orwalk de
Chadwick desarrollaba, fabricaba y comerciali#aba f$rmacos para uso
humano y animal. %ra una de las cinco o seis compa&'as de considerable
tama&o (ue compet'a en ambos mercados y mientras no domin a la
industria, era respetada por la alta calidad de sus productos y su )estin
era bien evaluada. "orwalk no compet'a ofreciendo una )ran diversidad
de productos, m$s bien se hab'a enfocado en ciertos nichos de ne)ocio e
intentaba me*orar su posicionamiento por medio de la b+s(ueda
continua de nuevas aplicaciones para los productos ya e,istentes.
"orwalk vend'a sus productos a travs de varios distribuidores
claves, (uines, a su ve#, abastec'an los mercados locales
representados por el comercio detallista, hospitales, centros mdicos y
cl'nicas veterinarias. "orwalk depend'a de sus e,celentes relaciones con
los distribuidores- ellos daban a conocer los productos de la compa&'a a
los usuarios fnales y, adem$s, recib'an las su)erencias de los clientes
respecto de potenciales nuevos productos.
1
.obert /imons. 01erformance 2easurement 3 Control /ystems for Implementin) /trate)y4, 1rentice 5all,
6777. 8raduccin ibre.
2
9aplan y "orton. 8he Balanced /corecard: 2easures that !rive 1erformance. 5arvard Business .eview.
;anuary<=ebruary, >??6.
Chadwick sab'a (ue su ,ito de lar)o pla#o depend'a de cu$nto
dinero pod'an )anar los distribuidores promocionando y vendiendo los
productos de "orwalk. /i las )anancias de la venta de sus productos
eran altas, stos eran convenientemente promocionados por los
distribuidores y "orwalk recib'a abundante feedback sobre las
necesidades futuras de sus clientes. 5istricamente "orwalk hab'a
entre)ado muchos productos altamente rentables, pero el in)reso a la
industria de fabricantes de marcas )enricas hab'an erosionado las
ventas y los m$r)enes de )anancia de los distribuidores.
"orwalk hab'a sido e,itoso en el pasado debido a su capacidad de
)enerar r$pidamente productos atractivos y de consumo masivo.
!urante la se)unda mitad de los ochenta, sin embar)o, el proceso de
aprobacin para nuevos productos se hab'a hecho m$s lento y pocos
productos estrella hab'an emer)ido de los laboratorios de la
compa&'a.
INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I+D)
%l desarrollo de f$rmacos era un proceso lar)o, costoso e
impredecible. %n la actualidad, los ciclos de desarrollo promediaban los
>6 a&os. %l proceso comen#aba investi)ando el uso potencial de un )ran
n+mero de compuestos para el desarrollo de nuevos f$rmacos. 1or cada
medicina (ue fnalmente lo)raba ser aprobada, m$s de @7.777
compuestos o frmulas ten'an (ue ser che(ueados al comen#ar el ciclo
de desarrollo del producto. %l ciclo comen#aba con el descubrimiento de
compuestos (ue pose'an las propiedades deseadas, y terminaba muchos
a&os m$s tarde con e,tensas y tediosas pruebas, y con la
documentacin necesaria para demostrar (ue la nueva dro)a estaba en
condiciones de aprobar las re)ulaciones )ubernamentales respecto de
su benefcio para el usuario, la ausencia de efectos colaterales ne)ativos
y la confabilidad del proceso productivo.
os f$rmacos aprobados y patentados pod'an )enerar enormes
in)resos para "orwalk y sus distribuidores. a rentabilidad de "orwalk
durante los a&os ochenta fue sustentada por un medicamento clave (ue
hab'a sido desarrollado a fnes de la dcada del sesenta. "in)+n otro
medicamento estrella, sin embar)o, hab'a sur)ido durante los ochenta.
1or otro lado, el con*unto de compuestos (ue en la actualidad se
encontraba en las etapas de desarrollo, evaluacin y prueba, no
evolucionaba de manera favorable para la compa&'a. a direccin
presionaba a los cient'fcos del laboratorio para (ue incrementaran su
productividad y para (ue redu*eran la duracin del ciclo de desarrollo de
productos y los costos asociados.
os cient'fcos estaban frecuentemente e,plorando nuevas
tcnicas de bio<in)enier'a para crear compuestos (ue tuvieran las
propiedades deseadas, y as' no depender de una b+s(ueda casi
aleatoria entre miles de posibles candidatos. as nuevas tcnicas
comen#aban con una detallada especifcacin de las propiedades
(u'micas (ue una nueva dro)a deb'a poseer- lue)o, se intentaba
sinteti#ar a(uellos compuestos (ue pod'an ser utili#ados para su
desarrollo. os procedimientos de bio<in)enier'a eran costosos, re(uer'an
de una onerosa inversin en nuevos e(uipos y de un e,tenso an$lisis
computacional.
Ana alternativa menos costosa consist'a en identifcar nuevas
aplicaciones para compuestos e,istentes, cuyo uso ya hab'a sido
aprobado. Bun(ue la efectividad de la dro)a en nuevas aplicaciones
deb'a ser evaluada de todas maneras por la autoridad competente, el
costo de e,pandir un producto e,istente a una nueva aplicacin era
much'simo menor (ue desarrollar y crear en su totalidad un nuevo
compuesto. An )ran n+mero de proposiciones para posibles nuevas
aplicaciones de los productos ya e,istentes hab'an sido su)eridas por los
vendedores de "orwalk. os vendedores estaban siendo entrenados no
slo para vender los productos e,istentes, sino tambin para escuchar a
los clientes de la compa&'a (ue con frecuencia ten'an nuevas e
interesantes ideas acerca de la manera en (ue los productos de "orwalk
pod'an ser utili#ados para nuevas aplicaciones.
FABRICACIN
os procesos de fabricacin de "orwalk eran considerados entre los
me*ores de la industria. a )erencia se enor)ullec'a de la rapide# y
efciencia con (ue la empresa fabricaba los medicamentos, una ve#
(ue la autoridad aprobaba su comerciali#acin. a capacidad
productiva de la empresa deb'a considerar tambin la produccin de
pe(ue&os lotes de nuevos productos (ue se re(uer'a durante las
etapas de pruebas y evaluacin de un nuevo medicamento.
MEDICIN DEL DESEMPEO
Chadwick permit'a operar a sus divisiones de manera
descentrali#ada. os Gerentes de !ivisin ten'an casi total libertad para
diri)ir todos los procesos cr'ticos: I3!, produccin, marketin) y ventas, y
las funciones administrativas tales como fnan#as, recursos humanos y
asesor'a le)al. Chadwick defn'a ob*etivos fnancieros e,i)entes para las
distintas divisiones- las metas se resum'an, por lo )eneral, en la cifra de
rentabilidad sobre el capital utili#ado C.DC%E. Como toda compa&'a
diversifcada, Chadwick deseaba replicar los retornos de las divisiones
m$s rentables en a(uellas divisiones (ue ofrec'an interesantes
perspectivas de crecimiento.
2ensualmente, cada divisin enviaba un con*unto de informes
fnancieros a la casa matri#. %l comit e*ecutivo de Chadwick,
conformado por el Gerente General, el Gerente de Dperaciones, dos
Ficepresidentes %*ecutivos y el 1residente %*ecutivo de =inan#as, se
reun'a una ve# al mes con cada )erente de divisin para e,aminar el
.DC% y el resto de la informacin fnanciera del periodo.
EL PROYECTO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Bill Baron, Gerente de Control de Gestin de Chadwick, hab'a
estado buscando me*ores mtodos para evaluar el desempe&o de las
distintas divisiones. os )erentes de divisin se (ue*aban por la continua
presin de enfrentar ob*etivos fnancieros de corto pla#o, para ne)ocios
(ue re(uer'an de inversiones costosas y arries)adas en proyectos cuyos
benefcios se produc'an en el lar)o pla#o. a utili#acin de un C2I
permitir'a a la compa&'a e(uilibrar ob*etivos fnancieros de corto pla#o
de una forma constructiva, con el desarrollo de la compa&'a a lar)o
pla#o.
Baron present la idea a !an !aniels, 1residente y Gerente de
Dperaciones de Chadwick. !aniels comparti el entusiasmo de Baron,
sintiendo (ue el C2I permitir'a a los )erentes divisionales de Chadwick
m$s Ge,ibilidad en la medicin del desempe&o y en la presentacin de
sus resultados a la administracin. 8ambin le )ustaba la idea de (ue los
)erentes se preocuparan del rendimiento de lar)o pla#o de sus
divisiones.
!espus de varios d'as de reGe,in, !aniels emiti un memo a
todos los )erentes de divisin de la compa&'a. %l memo ten'a un simple
y directo mensa*e: lean el art'culo sobre el C2I, desarrollen uno para su
divisin, y estn preparados para venir a la matri# dentro de ?7 d'as
para presentar y defender su C2I frente al comit e*ecutivo.
;ohn Greenfeld, Gerente de !ivisin de "orwalk, recibi el
mensa*e de !aniels con cierta preocupacin y aprehensin. %n principio
a Greenfeld le )ustaba la idea de desarrollar un tablero (ue le permitir'a
monitorear sus operaciones, pero desconfaba de la libertad (ue tendr'a
para desarrollar y utili#ar la herramienta. Greenfeld pensaba para s':
%sto parece slo otra forma de la administracin de decirnos
(ue la toma de decisiones y la autoridad en la compa&'a se
encuentra descentrali#ada, cuando en realidad el control sobre
todas las cosas lo mantienen ellos.
Greenfeld sab'a (ue tendr'a (ue desarrollar un plan de accin
para enfrentar lo (ue la administracin central le ped'a, pero no
teniendo una idea clara del )rado de compromiso (ue la administracin
ten'a con el C2I, no estaba dispuesto a sacrifcar )ran parte de su
tiempo ni del de sus subordinados en el proyecto.
%n la reunin semanal del Comit !ivisional de Dperaciones,
Greenfeld distribuy el memo de !aniels y, para facilitar el proceso de
creacin del C2I de "orwalk, form un comit de tres personas,
encabe#ado por Hil Ha)ner, ;efe de Control de Gestin de la !ivisin.
Ha)ner se acerc a Geenfeld m$s tarde ese d'a:
e' el art'culo sobre el C2I. /e)+n lo (ue entend', debemos
comen#ar con una clara defnicin de la visin del ne)ocio. Io
no estoy se)uro de tener una comprensin clara de la visin y
estrate)ia del ne)ocio de "orwalk JCmo puedo comen#ar a
construir un C2I sin este conocimientoK.
Greenfeld admiti:
8ienes ra#n. Fer (u hacer para (ue puedas comen#ar a
traba*ar.
Greenfeld tom unas ho*as de papel y comen# a escribir. Farios
minutos m$s tarde, hab'a desarrollado una propuesta en borrador de la
estrate)ia de ne)ocios de "orwalk CCuadro >E. B partir de la propuesta
de Greenfeld, Ha)ner y su )ente comen#aron a traba*ar en la
formulacin de indicadores de )estin para la divisin.
Farios d'as despus, Greenfeld envi a Ha)ner una copia de un
memo (ue hab'a recibido de !an !aniels. %l presidente hab'a decidido
(ue todas las divisiones si)uieran al)unos principios b$sicos para
desarrollar sus C2I. %l memo reiteraba el mensa*e ori)inal de !aniels, en
el sentido de (ue cada divisin debiera desarrollar un C2I adaptado a
su realidad. Bl mismo tiempo, !aniels deseaba (ue todos los C2I
utili#aran informacin cuantitativa, es decir, ob*etiva. !aniels hab'a o'do
(ue varias divisiones deseaban incluir indicadores (ue midieran la
satisfaccin de los clientes a travs de encuestas y entrevistas. %l
presidente de la compa&'a deseaba slo informacin dura en el C2I.
as opiniones reco)idas a travs de encuestas pod'an ser
utili#adas para propsitos divisionales, pero dicha informacin no ser'a
enviada a la administracin central o discutida en las reuniones (ue
llevaba a cabo el Comit %*ecutivo para anali#ar las operaciones de las
distintas divisiones. Ha)ner no estaba sorprendido por esta restriccin-
recordaba haber escuchado decir a distintos miembros del comit
e*ecutivo, en diversas ocasiones, (ue slo la informacin dura era
relevante. 2ientras volv'a a leer el memo de !aniels, Ha)ner pensaba:
os directivos de mente cerrada de Chadwick no utili#ar$n informacin
cualitativa.
DESARROLLO DEL CMI DE NORWALK
%l proyecto del C2I lle) en un momento en (ue Hil Ha)ner y los
otros dos miembros de su e(uipo ten'an una a)enda muy apretada.
1asaron varias semanas antes de (ue el e(uipo pudiera reunirse y
comen#ara a traba*ar en el proyecto. 1asaron varias semanas m$s antes
de (ue el e(uipo pudiera pro)ramar una reunin con el e(uipo e*ecutivo
de "orwalk. Ha)ner y sus colaboradores pensaban (ue el encuentro era
necesario para obtener m$s informacin acerca de la estrate)ia y los
factores cr'ticos de ,ito de la !ivisin, y para tener feedback respecto
del con*unto de indicadores (ue el e(uipo hab'a formulado.
!espus de muchos apla#amientos, se pro)ram un encuentro de
un d'a completo con la )erencia divisional para discutir el C2I propuesto
por el e(uipo de Ha)ner. %l encuentro tuvo lu)ar >7 d'as antes (ue
Greenfeld presentara el C2I al Comit %*ecutivo de la compa&'a. Ha)ner
cre'a (ue se necesitaba un d'a completo de discusin para lo)rar un
consenso, as' (ue pro)ram la reunin fuera de la empresa, en un hotel
ubicado a una cuadra de las ofcinas de "orwalk. Ha)ner esperaba (ue,
estando le*os de las distracciones de la ofcina, la )erencia divisional
pudiera concentrarse en la discusin del dise&o del C2I.
Ha)ner se present temprano a la reunin. "ada m$s sentarse
recibi un mensa*e de la secretaria de Greenfeld en el (ue le
comunicaba (ue el Gerente de la !ivisin demorar'a en lle)ar, pero (ue
la discusin pod'a comen#ar sin su presencia. a reunin comen# con
los >7 e*ecutivos de "orwalk (ue se encontraban presentes. %n su
e,posicin inicial, Ha)ner esbo# los principios b$sicos defnidos por el
presidente !aniels, e,puso los lineamientos estrat)icos desarrollados
por Greenfeld y su)iri un procedimiento de traba*o para desarrollar y
revisar los indicadores para cada una de las perspectivas del C2I.
Cuando termin de e,poner, Ha)ner se percat (ue 2ike 5assler,
Ficepresidente de 2arketin), no estaba presente. 5assler se encontraba
ne)ociando un contrato con el distribuidor m$s importante de "orwalk y
no se presentar'a en la reunin hasta pasadas las tres de la tarde.
%l )rupo comen# a discutir los indicadores de las perspectivas
fnanciera y de clientes- Ha)ner estaba contento por el entusiasmo con
(ue el )rupo discut'a cada punto. /in embar)o, 6L minutos m$s tarde el
telfono del hotel son- 5assler necesitaba hablar con el vicepresidente
de ventas. Ha)ner trat de mantener la discusin con los otros ?
directores, pero la conversacin telefnica al otro lado de la sala distra'a
al )rupo. Bl fnali#ar el d'a, el telfono hab'a sonado otras M veces por
distintos motivos. Greenfeld no lle). B pesar de ello, Ha)ner consi)ui
(ue los participantes defnieran un C2I para la !ivisin CCuadro 6E.
Farios d'as despus del encuentro, Ha)ner present el C2I al
Gerente de !ivisin en una reunin<desayuno pro)ramada con
anterioridad a la presentacin (ue Greenfeld deb'a reali#ar frente al
Comit %*ecutivo de Chadwick.
CUADRO 1
D!"#$ F%&'%()*+(% N,&-%./0 E"+&%+12% 31 N12,(,"
1.4 G1"+,$%& .% C%&+1&% 31 I$!1&",$1" 31 N,&-%./
< 2inimi#ar los costos operativos de los ne)ocios e,istentes.
< 2a,imi#ar la rentabilidad de la inversin en investi)acin y
desarrollo.
< Invertir en la creacin o descubrimiento de nuevos compuestos.
5.4 S%+"6%(1& .%" N1(1"3%31" 31 N*1"+&, C.1$+1".
7.4 D1.12%& R1"8,$"%9.3%3 % .," N!1.1" ':" B%;," 31 .%
E"+&*(+*&%.
< 2inimi#ar el )asto en personal de apoyo a la administracin
central
<.4 D1"%&&,.., 31. P1&",$%.
< Capacitacin en el ne)ocio
< o)rar me#cla de habilidades tcnicas y comerciales.
CUADRO 5
D!"#$ F%&'%()*+(% N,&-%./0 I$3(%3,&1"
P1&"81(+!%
F$%$(1&%
P1&"81(+!%
C.1$+1"
P1&"81(+!% I$+1&$% P1&"81(+!%
I$$,!%(#$
Contribucin
neta
Cuota de
mercado para
ne)ocios claves
Indice de precios para
la canasta de productos
"uevos
productos en los
+ltimos @ a&os
CNE
Capital de
traba*o
8asa de reclamos
de los clientes
Indice de costos para la
canasta de compuestos
.esultado
Dperacional
despus de
Impuestos
.otacin de capital
.otacin de e,istencias
para cada producto
2ar)en BrutoO Gastos
de Bdm. y Ftas.