Las Empresas

Dentro de las creaciones humanas, el invento ms complejo y maravilloso es, sin

duda, la empresa. Cada empresa constituye una creacin particular, una invencin
especfica, porque cada una tiene sus propias caractersticas, sus medios, sus
objetivos, etc. orque cada una tiene sus propias caractersticas, sus medios,
sus objetivos, etc. La empresa es una or!ani"acin social que utili"a recursos
con el fin de alcan"ar determinados objetivos. Es una or!ani"acin social por
ser una asociacin de personas que trabajan en conjunto para e#plotar al!$n
ne!ocio
Las empresas se pueden clasificar%
a& en cuanto a la propiedad en%
Empresas pblicas 'de propiedad del Estado&% su objetivo es prestar servicios
p$blicos a la comunidad.
Empresas privadas 'de propiedad de particulares&% su objetivo es producir
bienes 'productos& o prestar servicios con el fin de obtener lucro para
remunerar el capital invertido por los particulares.
b& en cuanto al tipo de produccin en%
Primarias o extractivas 'como las empresas a!rcolas, de e#plotacin minera,
de perforacin y e#traccin de petrleo, etc.& su objetivo es e#traer
materias primas de la naturale"a.
Secundarias o de transformacin 'son empresas productoras de bienes, como las
industrias en !eneral&. (u objetivo es procesar y transformar materias primas
en productos terminados.
Terciarias o prestadoras de servicios 'como el comercio, los bancos, las
financieras, los servicios de comunicaciones, de propa!anda, de consultora
le!al, las contables, los hospitales, etc.&. (u objetivo es prestar
servicios, ya sea para la comunidad 'cuando son empresas estatales& o para un
determinado mercado con el fin de obtener !anancias 'cuando son particulares
o privadas&.
c& en cuanto al tama)o en%
*randes empresa% cuando tiene muchos empleados e instalaciones !randes.
+edianas empresas% cuando el n$mero de empleados e instalaciones es medio.
eque)as empresas% que pueden dividirse en mini empresas y microempresas%
cuando tienen pocos empleados e instalaciones peque)as.
Las empresas bien diri!idas tienden a sobrevivir y crecer. El crecimiento
si!nifica aumento de tama)o y consecuentemente de complejidad. Las empresas
necesitan ser administradas para tener ,#ito en su !estin y a medida que
crecen, administrarlas se hace mas complicado. La administracin de las empresas
es una preocupacin nueva en la historia de la humanidad, porque es reciente el
hecho de que las empresas alcan"aron un tama)o ra"onable, lo que e#i!i una
administracin ms compleja.
1
Etimolo!a de -dministracin
La palabra administracin proviene del latn y se forma del prefijo .ad/ hacia y
de .ministratio/ que proviene de .minister/, vocablo compuesto de .minus/
comparativo de inferioridad y del sufijo .ter/ que sirve como t,rmino de
comparacin y e#presa subordinacin u obediencia, el que reali"a una funcin
bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro.
-l!unas definiciones de -dministracin
E. 0. L. 1rech% .Es un proceso social que lleva consi!o la responsabilidad de
planear y re!ular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lo!rar
un propsito dado/.
2. D. +ooney% .Es el arte o t,cnica de diri!ir e inspirar a los dems, con base
en un profundo y claro conocimiento de la naturale"a humana/.
etersen y lo3man% .4na t,cnica por medio de la cual se determinan, clasifican
y reali"an los propsitos y objetivos de un !rupo humano particular/.
5oont" y 67Donnell% .La direccin de un or!anismo social y su efectividad en
alcan"ar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus inte!rantes.
*. . 8erry% .Consiste en lo!rar un objetivo predeterminado, mediante el
esfuer"o ajeno/.
0. 8annenbaum% .El empleo de la autoridad para or!ani"ar, diri!ir y controlar a
subordinados responsables 'y consi!uientemente, a los !rupos que ellos comanda&,
con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente
coordinados en el lo!ro del fin de la empresa/.
9enry 0ayol% .-dministrar es prever, or!ani"ar, mandar, coordinar y controlar/.
Definiciones breves%
.La funcin de lo!rar que las cosas se realicen por medio de otros/.
.6btener resultados a trav,s de otros/
6ri!en histrico
Desde los or!enes de la humanidad, el hombre se asoci a otros para alcan"ar,
mediante el esfuer"o conjunto, determinados objetivos. De ese esfuer"o conjunto
sur!ieron las empresas primitivas, que se remontan a la ,poca de los asirios,
los babilonios, los fenicios, los e!ipcios, etc. (in embar!o, la historia de la
administracin es relativamente nueva y sur!i con la aparicin de la !ran
empresa. El fenmeno que provoc el florecimiento de la !ran empresa y de la
administracin modernas ocurri a fines del si!lo :;<<<, se e#tendi a lo lar!o
del si!lo :<: y lle!o a los lmites del si!lo ::. Ese suceso que trajo rpidos y
profundos cambios econmicos, sociales y polticos se llam =evolucin
<ndustrial. La =evolucin <ndustrial se inicio en <n!laterra con la invencin de
la mquina de vapor, por 2ames >att, en ?@@A. la aplicacin de la mquina de
vapor en el proceso productivo produjo un enorme salto en la industriali"acin
que se e#tendi rpidamente por toda Europa y Estados 4nidos.
La =evolucin <ndustrial se efectu en dos etapas distintas%
a) primera fase, de ?@AB a ?CAB, revolucin del carbn 'como principal fuente de
ener!a& y del hierro 'como principal materia prima&. Comen" con la
introduccin de la mquina de hilar, del telar hidrulico y posteriormente,
del telar mecnico y del des!ranador de al!odn. Lo que provoc la
mecani"acin de los talleres y de la a!ricultura. El trabajo del hombre, del
animal y del molino de a!ua fue sustituido por el trabajo de la mquina, con
lo cual sur!i el sistema fabril% el anti!uo artesano se trasform en
operario y el peque)o taller patronal cedi su lu!ar a la fbrica y a la
usina. Las nuevas oportunidades de trabajo provocaron mi!raciones y la
consecuente urbani"acin alrededor de los centros industriales. (e produjo
2
una revolucin en los medios de transporte y de comunicacin% sur!ieron la
nave!acin y la locomotora de vapor, el tel,!rafo y el tel,fono. 0ue el
inicio del capitalismo.
b) (e!unda fase, de ?CAB a ?D?E, revolucin de la electricidad y derivados del
petrleo 'como las nuevas fuentes de ener!a& y del acero 'como la nueva
materia prima&. Es la etapa de la introduccin definitiva de la maquinaria
automtica y del la especiali"acin del operario. (e produce una intensa
transformacin en los medios de transporte y en las comunicaciones% sur!ieron
el ferrocarril, el automvil, el avin, el tel,!rafo sin hilo y la radio. El
capitalismo financiero se consolid y sur!ieron las !randes or!ani"aciones
multinacionales 'la (tandard 6il, la *eneral Electric, la >estin!house, la
(iemens, la Du ont, la 4nited (tates (teel, etc.&
-l final de ese perodo, el mundo ya no era el mismo. La administracin moderna
sur!i como respuesta a dos consecuencias provocadas por la =evolucin
<ndustrial%
a& el crecimiento acelerado y desor!ani"ado de las empresas, que comen"aron a
e#i!ir una administracin cientfica capa" de sustituir el empirismo y la
improvisacin
b& la necesidad de una mayor eficiencia y productividad de las empresas, para
hacer frente a la intensa rivalidad y competencia en el mercado
La -dministracin +oderna
La -dministracin +oderna sur!i en el inicio de este si!lo, cuando dos
in!enieros publicaron sus e#periencias. 4no era norteamericano, 0rederic >inslo3
8aylor '?CFAG?D?F&, que creo la llamada escuela de -dministracin Cientfica,
cuya inquietud era aumentar la eficiencia de la industria por medio de la
racionali"aciHn del trabajo de los operarios
El otro in!eniero el franc,s 9enri 0ayol '?CE?G?DIF&, cre la llamada Escuela
Clsica de la -dministracin cuya preocupacin era aumentar la eficiencia de la
empresa con base en la or!ani"acin de ,sta y la aplicacin de principios
!enerales de administracin. -unque estos precursores de la administracin no se
comunicaron entre s sus puntos de vista eran diferentes, e incluso opuestos, lo
cierto es que sus ideas se llevaron a la prctica, ra"n por la cual sus teoras
dominaron las primeras cinco d,cadas del si!lo :: en el panorama de la
administracin de empresas.
8aylor J Escuela de -dministracin Cientfica J 6r!ani"acin del 8rabajo
0arol J Escuela Clsica de la -dministracin J 6r!ani"acin de la Empresa
- partir de esos dos pioneros, la historia de la administracin moderna se puede
resumir en las si!uientes escuelas%
a& Escuela de Administracin Cientfica, creada por in!enieros norteamericanos
se!uidores de 8aylor. (e preocupaban principalmente por la or!ani"acin de
las tareas, esto es, la racionali"acin del trabajo de los operarios.
b& Escuela Clsica de la Administracin, creada por los se!uidores de 0ayol. (u
inquietud principal era la estructura or!ani"acional de la empresa, la
departa mentali"acin y el proceso administrativo, que veremos mas adelante.
=ecientemente, la Escuela Clsica reapareci con +eter DrucKer y la llamada
Escuela Leoclsica, preocupada por la -dministracin por 6bjetivos.
c& Escuela de las Relaciones Humanas, creada a partir de ?DEB, en Estados
4nidos. (e interesa principalmente por las personas, los !rupos sociales y la
or!ani"acin informal. =ecientemente esta escuela resur!i con nuevas ideas,
con el nombre de Escuela del Comportamiento 6r!ani"acional, preocupada mas
3
por el comportamiento !lobal de la empresa que por el de las personas o los
!rupos sociales tomados aisladamente.
d& Escuela Estructuralista, creada a partir de ?DFB. su finalidad es inte!rar
todas las teoras diferentes escuelas antes mencionadas. La Escuela
Estructuralista se inici con la 8eora de la 1urocracia de +a# >eber.
e& Teora de Sistemas, creada a partir de ?D@B. -bord la empresa como un
sistema abierto en interaccin con el medio ambiento que la rodea.
f& Teora de la Continencia, creada a finales de la d,cada de los setenta, bajo
la influencia de la 8eora de (istemas. ara ellos, la empresa y su
administracin son variables dependiente de lo que ocurre en el ambiente
e#terno, es decir, a medida que ocurren cambios en el ambiente, tambi,n se
modifica la empresa y su administracin, como consecuencia. Esto si!nifica
que en la administracin todo es relativo y nada es absoluto. 8odo depende de
la situacin y del ambiente e#terno.
612E8<;6( DE L- -D+<L<(8=-C<ML
La administracin tiene dos objetivos principales%
roporcionar eficiencia y eficacia a las empresas. La eficiencia se refiere a
los medios% los m,todos los procesos, las re!las y los re!lamentos sobre la
manera en que deben de hacerse las cosas en la empresa, con el fin de que los
recursos sean adecuadamente utili"ados. La eficacia se refiere a los fines% los
objetivos y resultados por alcan"ar
La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos propuestos
por la empresa y establecer la manera de alcan"arlos por medio de las funciones
o actividades administrativas.
Los principios de 8aylor
El famoso libro de 8aylor titulado 8he rinciples of (cientific +ana!ement se
public en ?D??. Los principios fundamentales que, se!$n 8aylor, sustentaban el
enfoque cientfico de la administracin se resumen como si!ue%
a& (ustituir las re!las prcticas por la ciencia 'conocimiento or!ani"ado&.
b& 6btener armona ms que discordia en la accin de !rupo.
c& Lo!rar la cooperacin entre los seres humanos, en ve" del individualismo
catico.
d& 8rabajar en busca de una produccin m#ima en ve" de una produccin
restrin!ida.
e& Desarrollar a todos los trabajadores hasta el !rado ms alto posible para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compa)a.
0unciones o -ctividades en una Empresa <ndustrial
1. Funciones Comerciales relacionadas con la compra, venta e intercambio.
2. Funciones Contables relacionadas con los inventarios, costos, re!istros,
balances y estadsticas.
3. Funciones Financieras relacionadas con la b$squeda y !erencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes y de las personas.
5. Funciones Tcnicas relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la
empresa
6. Funciones Administrativas relacionadas con la inte!racin de las otras cinco
funciones, las funciones administrativas coordinan y sincroni"an las dems
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
=<LC<<6( DE -D+<L<(8=-C<6L.
4
?. Divisin del trabajo. Consiste en la especiali"acin de las tareas y de las
personas para aumentar la eficiencia.
I. -utoridad y responsabilidad. -utoridad es el derecho de dar rdenes y el
poder de esperar obediencia, la responsabilidad es una consecuencia natural de
la autoridad. -mbas deben estar equilibradas entre s
N. Disciplina. Depende de la obediencia, aplicacin, ener!a, comportamiento y
respeto de los acuerdos establecidos.
E. 4nidad de mando. 4n empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.
F. 4nidad de direccin. 4n solo jefe y un solo pro!rama para un mismo objetivo.
A. (ubordinacin del principio individual al !eneral. Los intereses !enerales
deben sobreponer a los intereses particulares.
@. =emuneracin al personal. Debe ser equitativa y en la medida de lo posible
debe satisfacer al personal y al patrn.
C. Centrali"acin. (e refiere a la concentracin de la autoridad en la alta
jerarqua de la or!ani"acin.
D. 2erarqui"acin. Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms
bajo. Es el principio de mando.
?B. 6rden. 4n lu!ar para cada cosa y cada cosa en su lu!ar.
??. Equidad. -mabilidad y justicia para alcan"ar la lealtad del personal.
?I. Estabilidad del personal. La rotacin tiene un impacto ne!ativo sobre la
eficiencia de la or!ani"acin.
?N. <niciativa. La capacidad de visuali"ar un plan y de ase!urar el ,#ito.
La libertad de proponer y la de ejecutar.
?E. Espritu de !rupo. La unin hace la fuer"a.

0unciones administrativas por diversos autores.
Lndall F.
!r"ic#
Lut$er %ulic# &enr Faol Agust'n (ees
)once
*oont+
<nvesti!acin
revisin revisin revisin revisin
laneacin laneacin laneacin laneacin
6r!ani"acin 6r!ani"acin 6r!ani"acin 6r!ani"acin 6r!ani"acin
<nte!racin <nte!racin
Coordinacin Coordinacin Coordinacin
+ando Direccin +ando Direccin Direccin
Control Control Control Control

-sesora
<nformacin
resupuestacin
5
-ctividades importantes de las funciones administrativas
)laneaci,n -rgani+aci,n .irecci,n Control
-clarar ampliar y
determinar los
objetivos
(ubdividir el trabajo
en obli!aciones
operativas
Comunicar y e#plica
los objetivos a los
subordinados.
Comparar los
resultados con los
planes en !eneral
ronosticar Deberes operativos de
!rupos en posiciones
operativas
Conducir y retar a
otros para que ha!an
lo mejor que puedan.
Evaluar los
resultados contra
las normas de
funcionamiento.
(eleccionar e
indicar las tareas
para el lo!ro de
los objetivos
Definir los
requisitos del puesto
*uiar a sus
subordinados para que
cumplan con las
normas de
funcionamiento.
<dear medios
efectivos para la
medicin de las
operaciones.
Establecer un plan
de lo!ros
(eleccionar y colocar
al individuo en el
puesto adecuado
Desarrollar
subordinados para
reali"ar potenciales
plenos.
9acer que los
medios de medicin
sean conocidos.
Establecer
polticas
Dele!ar la debida
autori"acin en cada
miembro de la
administracin
Dar a los hombres el
derecho de ser
escuchados.
8ransferir datos
detallados en
formas que muestren
comparaciones y
variaciones.
lanear estndares
y m,todos para
cumplirlos
roporcionar
instalaciones y otros
recursos al personal.
-labar y reprimir con
justicia.
. (u!erir acciones
correctivas, si son
necesarias.
-nticipar los
problemas futuros
posibles
=evisar la
or!ani"acin a la lu"
de los resultados del
control.
=ecompensar con
reconocimiento y pa!o
el trabajo bien
hecho.
<nformar de las
interpretaciones a
los miembros
responsables
=evisar la direccin
a la lu" de los
resultados del
control
-justar el plan a
la lu" de los
resultados del
control
6
L-LE-C<ML
lanear es la funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son
los objetivos deseados y lo que debe hacerse para alcan"arlos de manera
adecuada.
lanear es la funcin administrativa que, a partir de la fijacin de los
objetivos determina lo que se debe de hacer.
8ipos de planes
ropsito o misin.G *eneralmente es la produccin y distribucin de bienes y
servicios.
6bjetivos o meta.G (on los fines hacia los que se diri!e una actividad.
Estrate!ias.G La determinacin de los objetivos bsicos a lar!o pla"o de una
empresa y la adopcin de cursos de accin y asi!nacin de recursos necesarios
para lo!rar estas metas.
olticas.G Declaraciones que orientan o encau"an el pensamiento en la toma de
decisiones.
rocedimiento.G son planes que prescriben la secuencia cronol!ica de las tareas
por ejecutar.
=e!las.G Describen la accin o no accin requerida y especfica y no permiten
discrecin.
ro!ramas.G ueden considerarse como acciones planeadas, inte!radas en una
unidad y dise)adas para lo!rar un objetivo.
resupuestos.G El plan e#presado en n$meros.
Lormas.G son re!las o re!ulaciones que sirven para definir lo que debe o no debe
hacerse.
-l!unos otros autores incluyen como normas%
Estndar.G valor que en la -dministracin se usa como norma o referencia.
+,todos.G planes que detallan como una actividad debe ser ejecutada hasta en sus
ms mnimos detalles.
rincipios fundamentales de la planeacin.
a& rincipio de los 6bjetivos.G ( se quiere que los objetivos ten!an
si!nificado para la !ente, deben ser claros, viables y verificables.
b& rincipio de la 0le#ibilidad de la planeacin.G El plan debe ser fle#ible y
elstico con el fin de poder adaptarlo a situaciones imprevistas.
c& rincipio de la 4nidad.G Los planes deben ser de tal naturale"a , que pueda
decirse que e#iste uno solo para cada funcin y todos los que se aplican en
la empresa deben estar de tal modo coordinados e in!ratos, que en realidad
pueda decirse que e#iste un solo plan !eneral.
8,cnicas de laneacin
a& Crono!rama.G Del !rie!o cronos 'tiempo&y !rama '!rfico&, es una !rfica para
planear el tiempo, el crono!rama est constituido por una !rfica de doble
entrada% en las lneas hori"ontales son alineadas las actividades planeadas,
en tanto que en las columnas verticales se marcan los perodos considerados
estndares. (u funcin es relacionar las dos variables% las actividades en
funcin del tiempo, que muestran el inicio y el t,rmino de cada actividad a
trav,s de lneas. *eneralmente las lneas llenas representan lo que fue
planeado, mientras que las punteadas representan lo que fue reali"ado. Lo que
permite comparaciones fciles y rpidas.
b& *rficas de *antt.
-ntes de la aparicin de las t,cnicas de redes de actividades, las
actividades que comprendan un plan o proyecto fueron representados por
dia!ramas de barras o !raficas de *antt, que muestran la ocurrencia de
actividades en paralelo o en serie de un determinado periodo.
7
En sus escritos, *antt resalto la importancia de los principios
administrativos en el desarrollo, conservacin y e#plotacin de las empresas
industrialesO dio !ran importancia a la di!nidad del trabajador como hombre y
no como maquina, y su!iri el reparto de utilidades a los trabajadores de
empresas. (in embar!o, su aportacin mas conocida es la !rafica de *antt o
dia!rama de barras, que se usa para una diversidad de propsitos, cuando es
necesario representar la ejecucin o la produccin total relacionada con el
tiempo.
ara la elaboracin de la !rafica de *antt deben se!uirse los si!uientes pasos%
a& (e elabora una lista de actividades que intervienen en el proyecto, las
cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecucin
b& (e establece en forma hori"ontal una escala de tiempos representada en
a)os, meses, semanas, das, horas, etc., se!$n sean las necesidades.
c& (e estima la duracin de cada actividad.
d& (e representa la duracin estimada de cada actividad con una barra
hori"ontal, cuya lon!itud obedecer a la duracin establecida de acuerdo con
la escala hori"ontal.
e& El control se reali"a por la simple comparacin de las barras a una fecha
determinada.
Las !raficas de *antt muestran una ma!nitud de tiempo y de trabajo que debe
ejecutarse en ese tiempo. Las lneas tra"adas hori"ontalmente a trav,s de ese
espacio muestran la relacin entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en
ese tiempo y el volumen pro!ramado.
-un cuando estas !raficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales
como produccin de una fbrica o taller, tiene desventajas como%
a& Dificultad para obtener estimaciones de tiempo real, cuando no se tiene
e#periencia en el proyecto.
b& <mposibilidad para determinar el efecto de un retraso o un adelanto de una
actividad en el resto de las actividades de un proyecto.
c& El hecho vital de que estos dia!ramas no ponen de manifiesto la
interdependencia de varias actividades.
d& La lon!itud de las barras hace definir e#actamente el trabajo que debe
efectuarse en un instante preciso.
Ejemplo de la !rfica de *antt para el cambio de una llanta
DESCRIPCION DE
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1. Parar

2. Abrir la caj!la

3. "ajar la lla#! $!
cr%

4. "ajar &a'(

5. A)l(jar '!rca*

6. P(+!r &a'(

7. Sbir a'(

8. ,i'ar lla+'a -ala

9. "ajar lla+'a b!+a

10. P(+!r lla+'a
b!+a

11. "ajar &a'(

12. A.r!'ar '!rca*

13. /ar$ar lla#! $!
cr%

14. /ar$ar &a'(

15. /ar$ar lla+'a
-ala

16. C!rrar caj!la

17. Arra+car

Lota.G Considerar que este es un ejemplo bsico
8
6r!ani"acin
Etimolo!a.G La palabra or!ani"acin proviene del !rie!o .or!anon/ que si!nifica
instrumento.
6r!ani"ar es la funcin administrativa que se encar!a de a!rupar las actividades
necesarias para alcan"ar los objetivos de la empresa. -!rupar las actividades
involucra la reunin de las personas y recursos empresariales bajo la autoridad
de un jefe. -s, la or!ani"acin necesita lidiar con personas, or!anismos y
relaciones de autoridad y responsabilidad. ara que los objetivos sean
alcan"ados, los planes ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente,
es necesario a!rupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente
la autoridad.
En otras palabras es el como se va a hacer, donde se va a hacer, quien lo va a
hacer.
.El objetivo de la or!ani"acin es a!rupar a las personas para que ,stas
trabajen mejor en conjunto.
rincipios bsicos de la 6r!ani"acin
La or!ani"acin administrativa se basa en cinco principios de or!ani"acin%
a& rincipio de la Especiali"acin o Divisin del 8rabajo.G Este ya fue
definido anteriormente
b& rincipio de la Definicin 0uncional.G El trabajo de cada persona, la
actividad de cada or!anismo y las relaciones de autoridad y
responsabilidad son aspectos que deber ser claramente definidos por
escrito. *eneralmente las empresas utili"an el or!ani!rama, la descripcin
del car!o o el +anual de 6r!ani"acin para aplicar los principios de la
definicin funcional. Lo importante es dejar en claro la posicin de cada
persona u or!anismo en la estructura or!ani"acional de la empresa.
c& rincipio de autoridad y responsabilidad.G Definido anteriormente.
d& rincipio de *radacin.G Cada persona debe saber e#actamente a quien da
cuentas y sobre quien posee autoridad. (e refiere a la secuencia de
relaciones directas de autoridad hacia un subordinado en toda la
or!ani"acin. Desde la base hasta la c$pula, donde !eneralmente esta el
jefe como autoridad m#ima.
e& rincipio de las funciones de lnea y de (taff.G (e debe definir de la
manera ms clara posible, no slo en lo que se refiere a la cantidad de
autoridad atribuida a cada persona y or!anismo, sino tambi,n a la
naturale"a de esa autoridad. Este principio conlleva la distincin entre
autoridad de lnea y autoridad de (taff o mejor dicho, entre las funciones
de lnea y de staff dentro de la empresa.
Las funcin es de lnea son aquellas directamente li!adas a los objetivos
principales de la empresa, en tanto las funciones de staff con aquellas
que no se encuentran directamente li!adas a esos objetivos. El criterio
para distin!uir la diferencia es la relacin directa o indirecta con los
objetivos empresariales y no el !rado de importancia de una actividad
sobre otra.
6r!ani!rama.G Es la !rfica que representa la or!ani"acin formal de una empresa
o sea su estructura or!ani"acional.
El or!ani!rama est compuesto por rectn!ulos 'que representan los car!os u
or!anismos entre s. por lneas 'que representan las relaciones de
comunicacin&. cuando las lneas son hori"ontales representan relaciones
laterales de comunicacin, cuando son verticales representan relaciones de
autoridad 'del superior sobre el subordinado& o relaciones de responsabilidad
'del subordinado en relacin con el superior&. Lo que no esta unido por nin!una
lnea no tiene relacin entre s.
9
*eneralmente, cada rectn!ulo tiene dos terminales de comunicacin% la de la
responsabilidad frente a su superior y la de la autoridad sobre sus subordinados
como se observa en la si!uiente fi!ura%
6bviamente, el car!o ms alto de la empresa no tiene 8erminal superior, pues no
se subordina a nadieO con respecto al $ltimo car!o, tampoco tiene la 8erminal de
autoridad porque no posee nin!$n subordinado bajo su mando.
Ejemplo de un or!ani!rama
Estructura 6r!ani"acional
La palabra estructura si!nifica disposicin u ordenacin de las partes que
constituyen un ser vivo, un edificio un libro, etc. 8ambi,n si!nifica la
disposicin u ordenacin de los r!anos o car!os que componen una empresa.
E#isten dos tipos bsicos de estructura% estructura formal y estructura
informal.
Estructura 0ormal% es la estructura oficialmente aceptada por la direccin de la
empresa, compuesta por los r!anos y car!os de la misma. 8ambi,n llamada
estructura or!ani"acional y se representa mediante el or!ani!rama.
Estructura informal% es la red de relaciones humanas y sociales que sur!en
espontneamente entre las personas que trabajan en una empresa. -l ocupar car!os
y trabajar en or!anismos de la empresa, las personas desarrollan relaciones de
amistad 'que facilitan las relaciones en el trabajo& o de anta!onismo 'que
dificultan las relaciones laborales& estas relaciones informales no cuentan en
10
Cargo u
organismo
Responsabilidad
Autoridad
Diretor
!eneral
Diretor
"ndustrial
Diretor
Comerial
Diretor
#inaniero
Diretor
Administrati$o
Depto% de
&ersonal Depto% de
Compras
Depto de
Contabilidad
Depto% de
#inan'as
Depto% de
(entas
Depto% de
&ubliidad
Depto de
&rodui)n
Depto% de
*antenimiento
el or!ani!rama, pero pueden facilitar o dificultar el funcionamiento de la
estructura formal u or!ani"acional.
La estructura or!ani"acional o sea la estructura formal de una empresa, es la
forma en que los r!anos y car!os estn distribuidos en los distintos niveles
jerrquicos '!rados& y en los diversos departamentos de la empresa. La
estructura or!ani"acional es compleja y puede ser representada !rficamente
mediante el or!ani!rama como ya lo mencionamos.
Cada r!ano representa una unidad de trabajo que a!rupa personas y unidades
menores. De acuerdo con el nivel jerrquico donde est,n situados, los r!anos
pueden ser denominados direcciones, divisiones departamento, secciones. Cada
car!o representa un conjunto de actividades desempe)adas por un empleado que
tiene una posicin definida en el or!ani!rama, esto es, un nivel jerrquico en
un determinado r!ano. Las personas que ocupan esos car!os pueden ser llamados
Directores, *erentes, 2efes, Encar!ados, etc.
(istemas de 6r!ani"acin
6r!ani"acin lineal o militar
Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten
nte!ramente por una sola lnea para cada persona o !rupo.
En este sistema el individuo no tiene ms que un solo jefe.
Caractersticas de la 6r!ani"acin lineal
-utoridad lineal o $nica.G Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y
restrin!ida a los subordinados. -s cada subordinado se reporta $nica y
e#clusivamente a su superior y tiene slo un jefe.
Lneas formales de comunicacin.G Las comunicaciones entre los r!anos o car!os
e#istentes en la or!ani"acin son efectuadas $nicamente a trav,s de las lneas
e#istentes en el or!ani!rama, todo car!o tiene dos terminales de comunicacin%
uno orientado hacia arriba que lo une e#clusivamente al r!ano o car!o superior,
representando su responsabilidad frente al escaln ms elevado y otro orientado
hacia abajo que lo une e#clusivamente a los car!os directamente subordinados,
representado su autoridad delante del escaln ms bajo.
Centrali"acin de las decisiones.G (olo e#iste una autoridad m#ima que
centrali"a todas las decisiones y el control de la or!ani"acin.
-specto piramidal.G Como consecuencia de la centrali"acin de la autoridad en la
cima de la or!ani"acin y de la autoridad lineal que cada superior centrali"a en
relacin con los subordinados, !eneralmente la or!ani"acin lineal presenta un
conformacin tpicamente piramidal.
;entajas de este sistema%
Es muy sencillo y claro
Lo hay conflictos de autoridad ni fu!as de responsabilidad.
0acilidad de implantacin ntida y clara delimitacin de las responsabilidades.
Es el tipo de or!ani"acin ms indicado para peque)as empresas.
Desventajas%
(e carece casi totalmente de los beneficios de la especiali"acin.
(e carece de fle#ibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.
Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
(e facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de
.propiedad/ de su puesto.
Los jefes siempre estn recar!ados de detalles.
11
La or!ani"acin descansa en .hombres/ y al perderse uno de estos, se producen
trastornos.
Campo de aplicacin de la or!ani"acin lineal
a& Cuando la or!ani"acin es peque)a y no requiere ejecutivos especialistas
en tareas altamente t,cnicas.
b& Cuando la or!ani"acin esta en sus etapas iniciales.
c& Cuando las tareas desarrolladas por la or!ani"acin son estandari"adas,
rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena
concentracin en las actividades principales de operacin, ya que la
estructura es estable y permanente.
d& Cuando la or!ani"acin tiene corta vida y la rapide" en la ejecucin del
trabajo se hace ms importante que la calidad del trabajo.
e& Cuando la or!ani"acin ju"!a ms interesante invertir en consultora
e#terna u obtener servicios e#ternos que en establecer r!anos internos de
asesora
6r!ani"acin funcional o de 8aylor
Es el tipo de estructura or!ani"acional que aplica el principio funcional o
principio de la especiali"acin de las funciones para cada tarea.
Caractersticas de la or!ani"acin funcional
-utoridad funcional o dividida.G Pue es relativa y basada en la especiali"acin.
Cada subordinado se reporta a muchos superiores, sin embar!o, se reporta a cada
de ellos solamente en los asuntos de la especialidad de cada uno. Lin!$n
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa, derivada de su especialidad. Esto representa la ne!acin del principio
de la unidad de mando o supervisin $nica.
Lneas directas de comunicacin.G Las comunicaciones entre los r!anos o car!os
e#istente en la or!ani"acin son efectuadas directamente, sin necesidad de
intermediarios.
Descentrali"acin de la decisiones.G Las decisiones son dele!adas a los r!anos
o car!os especiali"ados que posean el conocimiento necesario para implementarlas
mejor. Lo es la jerarqua sino la especialidad la que promueve las decisiones.
Qnfasis en la especiali"acin.G La or!ani"acin funcional se basa en la
prioridad de la especiali"acin de todos los r!anos o car!os, en todos los
niveles de la or!ani"acin. 9ay una profunda separacin de las funciones de
acuerdo con las especialidades involucradas. Cada r!ano o car!o contribuye con
su especialidad para la or!ani"acin. Las responsabilidades son delimitadas de
acuerdo con las especiali"aciones.
;entajas%
roporciona el m#imo de especiali"acin a los diversos r!anos o car!os de la
or!ani"acin.G Esto permite a cada r!ano concentrarse total y $nicamente en su
trabajo o funcin, libre de todas las dems tareas accesorias o subsidiarias,
obviamente, esto trae mayor eficiencia y profundidad en el desempe)o de cara
r!ano o car!o, permiti,ndole un desarrollo apreciable en su especiali"acin.
ermite la mejor supervisin t,cnica posible.G Con la especiali"acin en todos
los niveles, cada r!ano o car!o se reporta a .e#pertos/ en su campo de
especiali"acin.
Desarrolla comunicaciones directas sin intermediarios.G +s rpidas y menos
sujetas a distorsiones de transmisin. La or!ani"acin funcional permite
contacto directo entre los r!anos o car!os interesados, sin necesidad de se!uir
estrictamente los canales formales e indirectos de comunicacin.
12
(epara las funciones de planeacin y de control de las funciones de ejecucin.G
9ay una especiali"acin de la planeacin y de control, as como tambi,n de la
ejecucin permitiendo plena concentracin en cada actividad, sin necesidad de
prestar atencin a lo dems.
Desventajas%
Dispersin y consecuentemente p,rdida de autoridad de mando% la sustitucin de
la autoridad lineal por la de autoridad funcional Rrelativa y divididaG trae
como consecuencia una enorme dificultad a los r!anos o car!os superiores para
controlar el funcionamiento de los r!anos o car!os inferiores.
(ubordinacin m$ltiple% s la or!ani"acin funcional trae problemas en cuanto a
la distribucin de autoridad, trae i!ualmente problemas en cuanto a la
limitacin de responsabilidades.
8endencia a la competencia entre los especialistas% como los diversos r!anos o
car!os son especiali"ados, su tendencia es imponer su punto de vista y su
enfoque a los problemas que !eneralmente aparecen. Esto lleva a una p,rdida de
la visin de conjunto de la or!ani"acin y consecuentemente, a una tendencia a
defender su punto de vista en detrimento de los puntos de vista de los otros
especialistas.
8endencia a la tensin y a los conflictos dentro de la or!ani"acin% la
competencia unida a la p,rdida de visin de conjunto de la or!ani"acin, pueden
llevar a la diver!encia y multiplicidad de los objetivos que pueden ser
anta!nicos, creando tensiones y conflictos entre los especialistas.
Confusin en cuanto a los objetivos% como la subordinacin se da ante varios
especialistas al mismo tiempo, no siempre el subordinado sabe e#actamente a
qui,n reportar el problema. Esa duda !enera contactos improductivos y
dificultades de orientacin y en consecuencia confusin en cuanto a los
objetivos que deben ser alcan"ados.
Campo de aplicacin de la or!ani"acin funcional
Cuando la or!ani"acin por ser peque)a, tiene un equipo de especialistas bien
inte!rado, reportndose a un diri!ente efica" y orientado hacia objetivos
comunes muy bien definidos y establecidos.
Cuando en determinadas circunstancias y solo as la or!ani"acin dele!a, durante
un cierto perodo, autoridad funcional a al!$n r!ano especiali"ado sobre los
dems r!anos con el fin de implantar al!una rutina o procedimiento o a fin de
evaluar y controlar al!una actividad.
6r!ani"acin LinealG(taff
El tipo de 6r!ani"acin Lineal y (taff es el resultado de la combinacin de los
tipos de or!ani"acin lineal y funcional. 1usca incrementar las ventajas de
estos dos tipos de or!ani"acin y reducir sus desventajas. En la or!ani"acin
LnealG(taff e#isten r!anos de lnea 'r!anos de ejecucin& y de asesora
'r!anos de apoyo y consultora. Los r!anos de lnea se caracteri"an por la
autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los r!anos de staff
prestan asesora y servicios especiali"ados.
E#isten dos criterios para distin!uir cuales son los r!anos de lnea y los de
(taff
=elacin con los objetivos de la or!ani"acin% se!$n este criterio, las
actividades de lnea estn directamente e ntimamente li!adas a los objetivos
bsicos de la or!ani"acin o del r!ano del cual forman parte, mientras que las
actividades de staff estn li!adas a ellos indirectamente.
8ipos de autoridad% los r!anos de lnea tienen autoridad para decidir y
ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos
de la or!ani"acin 'autoridad lineal& los r!anos de staff por su lado, tienen
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autoridad de asesora, de planeacin y de control, de consultora y
recomendacin 'autoridad funcional&.
En la or!ani"acin lineal staff conviven r!anos de lnea y r!anos staff. Los
r!anos de lnea son los responsables por el alcance de los objetivos bsicos de
la or!ani"acin, son los que producen resultados para la or!ani"acin. Los
r!anos de staff son los de apoyo y ayuda que asesoran a los r!anos de lnea.
Las principales funciones del staff son%
(ervicios% actividades especiali"adas, como contabilidad, compras, personal,
investi!acin y desarrollo, procesamiento de datos, propa!anda, etc. reali"adas
y ejecutadas por el staff.
Consultora y asesora% actividades especiali"adas, como asistencia jurdica,
m,todos y procesos, consultora para el trabajo, etc. Pue proporciona el staff
como orientacin y recomendacin.
+onitoreo% monitorear si!nifica hacer se!uimiento y evaluar una determinada
actividad o proceso sin intervenir en ,l o influenciarlo. El staff se encar!a
del levantamiento de datos, elaboracin de informes e investi!aciones,
se!uimiento de procesos, etc.
laneacin y control% las actividades de planeacin y control estn dele!adas a
los r!anos de staff 'casi siempre&. -s la planeacin y el control financiero o
presupuestal, la planeacin y control de la produccin, la planeacin y control
del mantenimiento de mquinas y equipos, el control de calidad, etc. (on
actividades del staff.
Desarrollo de la or!ani"acin linealGstaff
La or!ani"acin linealGstaff es una or!ani"acin compleja. Es la evolucin de
la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la or!ani"acin. Lo
sur!e ni se implanta de manera inmediata y pronta, depende de un desarrollo y
desdoblamiento que e#i!e, casi siempre, al!unas fases consecutivas a saber%
?& .Lo e#iste especiali"acin de servicios, cada r!ano hace adems de sus
actividades principales otras que no tienen relacin directa con sus
objetivos.
I& Comien"a a e#istir la especiali"acin de servicios en el nivel de seccin,
las actividades de servicios distribuidas y dispersas por las secciones de un
departamento comien"an a ser ejecutadas por una sola seccin.
N& Comien"a a e#istir la especiali"acin de servicios en el nivel de
departamento, las actividades de servicios son centrali"adas en un nivel ms
elevado y retiradas de las diversas secciones.
E& Las actividades de servicios centrali"adas a nivel de departamento pasan a
ser descentrali"adas a nivel de seccin es decir en r!anos especialmente
creados para mejor asesora de las secciones, en cada departamento.
;entajas de la or!ani"acin linealGstaff%
-se!ura asesora especiali"ada e innovadora, manteniendo el principio de
autoridad $nica.
-ctividad conjunta y coordinada de los r!anos de lnea y los r!anos de staff,
los r!anos de lnea se responsabili"an por la ejecucin de las actividades
bsicas de la or!ani"acin mientras que los r!anos de staff se responsabili"an
por la ejecucin de servicios especiali"ados.
Desventajas de la or!ani"acin linealGstaff
osibilidad de conflicto entre la asesora y los dems r!anos y viceversa.
Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y
staff.
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C6+<8E(
Es un tipo distinto de or!ani"acin de asesora sin poseer caractersticas de
lnea, o de otra manera es un !rupo de personas al que, como un !rupo se le
entre!a un asunto para estudiar. Es esta caracterstica de accin en !rupo la
que distin!ue el comit, de otros instrumentos administrativos.
Caractersticas de los comit,s
a& el comit, no es un r!ano de la estructura or!ani"acional. El comit,
principalmente es informal, no es propiamente un r!ano pues%
?& +ientras que el r!ano tiene un objetivo especifico, propio y
particular, el comit, tiene un objetivo que cubre varios r!anos.
I& +ientras que cada r!ano tiene su propio personal, el comit, tiene
participantes que pertenecen a diferentes r!anos y a diferentes
niveles jerrquicos de la or!ani"acin y que son cedidos
provisionalmente.
N& +ientras que el r!ano tiene una posicin definida en la estructura
or!ani"acional, el comit, !eneralmente es colocado en t,rminos de
asesora de al!$n r!ano.
E& +ientras que el r!ano funciona ininterrumpidamente dura todo el
periodo de funcionamiento de la empresa, el comit, funciona espordica
o intermitentemente dura ciertos das o a determinadas horas
F& +ientras que un r!ano es permanente y definitivo en la or!ani"acin.
La vida del comit, es provisional e inestable. El comit, dura mientras
alcan"a su objetivo o finali"a la tarea para la cual fue creado.
b& los comit,s pueden asumir tipos bastante diferentes% es posible hacer una
tipolo!a de los comit,s. Los comit,s pueden ser%
?& formales% cuando hacen parte inte!ral de la
estructura formal de la or!ani"acin con deberes y autoridad
especficamente dele!ados. as, la mayora de los comit,s tienen
e#istencia duradera y posicin definida en la estructura de la
or!ani"acin.
I& <nformales% cuando son or!ani"ados por una
persona que desea al!$n estudio plan o decisin !rupal sobre al!$n
problema especial. En este caso, el comit, no tiene posicin definida,
ni cualquier dele!acin de autoridad.
N& 8emporales% cuando su e#istencia est
relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de al!$n asunto,
siendo su relacin relativamente corta.
E& =elativamente permanente% cuando su e#istencia
es mas prolon!ada en el tiempo.
Lormalmente los comit,s formales deben ser ms permanentes que los informales.
De todo esto se concluye que el comit, no propiamente un tipo de or!ani"acin
sino una e#celente herramienta de trabajo, de desarrollo de ideas y de
recomendaciones a ser tomadas y que puede ser aplicado dentro de cualquier tipo
de or!ani"acin.
Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos
departamentos o reas de la empresa y por todo el personal en ella involucrado,
en los casos en que cada departamento o rea tomado aisladamente es insuficiente
para resolver el problema o para estudiar ampliamente el asunto. El comit, debe
tener asuntos y objetivos apropiados.
Deben representar las funciones y el personal interesado, para poder involucrar
todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los comit,s deben
tener miembros apropiados en funcin del asunto que deban estudiar.
(u autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos, como tambi,n su
responsabilidad. ara tener buenos resultados, los comit,s tienen necesidad de
autoridad y objetivo muy bien definidos.
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Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit, pueda traer deber ser
comparados con el costo de instalacin, principalmente porque la mayor parte de
ellos son intan!ibles o colocados a mediano o lar!o pla"o.
El tama)o de los comit,s debe ser cuidadosamente estudiado.
El funcionamiento de los comit,s se debe basar en la cooperacin entre sus
miembros participantes. Sa que no reciben autoridad lineal por parte del
coordinador o presidente de ese comit,.
Deben tener una a!enda bien preparada, de lo contrario se e#tendern
indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad.
Deben ofrecer oportunidad de participacin a todos sus miembros.
;entajas de los comit,s
Los comit,s pueden ser utili"ados ventajosamente en los si!uientes casos%
a& 8oma de decisiones y juicios !rupales. Este parece ser el motivo ms
importante para la utili"acin de los comit,s. *eneralmente, un !rupo de
personas de diferentes especialidades y diferentes reas de la empresa trae
soluciones ms creativas y adecuadas para un problema que una sola persona.
b& Coordinacin. Es una de las mejores y ms eficientes maneras de obtener la
coordinacin y el alcance de los objetivos, principalmente cuando los planes
a ser ejecutados involucran diferentes reas, r!anos y personas de la
empresa dentro de una situacin conjunta.
c& 8ransmisin de informacin. Es un medio eficiente para transmitir
informacin a las partes interesadas de manera simultnea, con economa de
tiempo y con la recopilacin de su!erencias, principalmente cuando las
partes afectadas pertenecen a diversas reas y r!anos de la empresa.
d& =estricciones a la dele!acion de autoridad. La utili"acin de comit,s
puede ser consecuencia del miedo a dele!ar autoridad en una $nica persona u
r!ano.
e& Consolidacin de la autoridad. -l!unas veces pueden sur!ir ciertos asuntos
que e#ijan el ejercicio de un volumen amplio de autoridad que nin!$n
administrador de cierto nivel ten!a individualmente. Esos asuntos pueden ser
resueltos haciendo que los administradores suban en la jerarqua de la
or!ani"acin hasta que alcancen el punto en que haya la autoridad e#i!ida
para la decisin. Esto se consi!ue a trav,s del comit,, que da la
fle#ibilidad necesaria a la or!ani"acin evitando que la estructura
or!ani"acional sea constantemente modificada.
Desventajas de los comit,s
a& ueden conllevar a la perdida de tiempo en la toma de decisiones. +uchas
veces un comit, se vuelve indeciso, pues el tiempo necesario para una
deliberacin se !asta en otros aspectos variados y puntos de vista
diver!entes de los participantes.
b& Costo de tiempo y dinero. *eneralmente un comit, cuenta con especialistas
de diferentes reas, cuya opinin e#i!e ar!umentacin, discusin,
ponderacin y e#plicacin detallada. El costo es elevado cuando cuenta con
especialistas de alto nivel.
c& (ustitucin del administrado. En al!unos casos, por temor a la dele!acin
de autoridad centrali"ada en al!unos ejecutivos, la empresa puede utili"ar
comit,s. Los comit,s son fr!iles y demorados. ocas son las funciones
administrativas que pueden ser desarrolladas a trav,s de comit,s, el
lidera"!o es asunto individual. El comit, debilita y elimina la iniciativa
de mando.
d& -bsorben tiempo $til de numerosos participantes y traen desperdicio de
tiempo al miembro desinteresado en al!unos aspectos especficos del asunto
tratado.
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e& Divisin de la responsabilidad. El peli!ro que ofrece el comit, es que sus
miembros no tienen el mismo !rado de responsabilidad que tendran si se
hubiera encar!ado a cada uno de ellos la misma tarea.
f& E#i!en un presidente o coordinador e#cepcionalmente eficiente capa" de
vencer a la intransi!encia o a la acomodacin de al!unos participante y
evitar que el comit, se perpetu, y se vuelva inactivo sin una coordinacin
adecuada
Campo de aplicacin de los comit,s.
a& Cuando una conclusin justa e#i!e una !ran variedad de informacin, como
es el caso de la formacin de comit,s de investi!acin sobre productos,
precios, presupuestos, salarios, etc.
b& Cuando es necesario obtener la opinin de varias personas calificadas para
la toma de una decisin importante.
c& Cuando el e#isto del cumplimiento de las decisiones depende de la perfecta
comprensin de todos sus aspectos y detalles.
d& Cuando una efectiva coordinacin e#i!e que las actividad de al!unos
departamentos o divisiones sean bien ajustadas.
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