Diseño de Cuadro de Mandos para Empresas Turísticas

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN TURISMO

Diseo de Cuadro de Mandos para empresas Tursticas

Trabajo Fin de Grado presentado por Macarena Michn Reyes, siendo el tutor del
mismo el profesor Antonio Lobo Gallardo del tutor

V. B. Antonio Lobo Gallardo: Macarena
Michn Reyes:

D. D.

Sevilla. Noviembre de 2013

TFG-TUR. Anlisis de Cuadro de Mandos para empresas Tursticas

GRADO EN TURISMO
FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2012-2013]

TTULO:
DISEO DE CUADRO DE MANDOS PARA EMPRESAS TURSTICAS.
AUTOR:
MACARENA MICHN REYES.
TUTOR:
D. ANTONIO LOBO GALLARDO.
DEPARTAMENTO:
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Y ECONOMA FINANCIERA.

REA DE CONOCIMIENTO:
REA ECONOMA FINANCIERA Y CONTABILIDAD.

RESUMEN:
El trabajo est orientado al diseo de cuadro de mando para la empresa hotelera
Meli. Empresa de origen espaol, concretamente de las Islas baleares Actualmente
es lder en el mercado espaol y tercero a nivel europeo, situndose entre las veinte
primeras empresas hosteleras a nivel internacional.
El grupo se dedica a la gestin y explotacin de hoteles de su propiedad,
alquiler, etc., con los que cuenta alrededor del mundo as como a la promocin de
toda clase de negocios relacionados con los mbitos turstico y hotelero, realizando,
algunas sociedades del grupo, actividades inmobiliarias, aprovechando las
sinergias obtenidas en los desarrollos hoteleros motivados por el fuerte proceso de
expansin.
El principal objetivo de este trabajo es proponer un procedimiento para el
Cuadro de Mando cuyo es esencial, se trata de un instrumento de control de
gestin, que permitir alcanzar una mayor eficiencia en los procesos de direccin y
toma de decisiones.

PALABRAS CLAVE:
Cuadro de Mando, Usali, Factores crticos de xito, Indicadores de gestin, Umbral de
rentabilidad.
Michn Reyes, Macarena

-4-
NDICE
1. CAPTULO 1 INTRODUCCIN Y ELECCIN DE LA CADENA .................................................................................. 5
1.1. INTRODUCCIN .................................................................................................................................. 5

2. CAPTULO 2 INTRODUCCIN Y CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA ................................................................ 7
2.1. CARACTERSTICAS DE LA .................................................................................................................. 8
2.1.1. Objetivos de la empresa......................................................................................................... 9
2.1.2. Organigrama de la empresa ................................................................................................. 10

3. CAPTULO 3 INFORMACIN SOBRE EL ENTORNO, SECTOR EN EL QUE OPERA Y COMPETIDORES............ 11
3.1. INFORMACIN SOBRE EL ENTORNO .............................................................................................. 11
3.2. SECTOR EN EL QUE OPERA ....................................................................................................... 11-12
3.3. COMPETIDORES ............................................................................................................................... 12
3.3.1. Competidores....................................................................................................................... 12
3.3.2. Competidores Potenciales ................................................................................................... 12
3.3.3. Proveedores ........................................................................................................................ 13
3.3.4. Clientes ........................................................................................................................... 13-14
3.3.5. Sustitutos ............................................................................................................................. 14

4. CAPTULO 4 ELABORACIN DE LA INFORMACIN ECONMICA-FINANCIERA ............................................... 15
4.1. RGANO DE ADMINSTRACIN ........................................................................................................ 15
4.1.1. Funciones del rgano de Administracin ............................................................................. 15
4.2. CONSEJO EXTERNO ........................................................................................................................ 16

5. CAPTULO 5 CONTENIDO DE LA INFORMACIN ECONMICA- FINANCIERA .................................................... 17
5.1. MODELO PARA CLCULO DE COSTES ........................................................................................... 17
5.1.1. Costes Variables y Fijos ....................................................................................................... 17
5.1.2. Usali................................................................................................................................ 17-23
5.1.3. Coste - Volumen - Beneficio ............................................................................................ 23-24
5.1.4. Presupuesto .................................................................................................................... 24-27
5.1.5. Cuadro de Mandos.......................................................................................................... 27-29

6. CAPTULO 6 INFORMACIN DISTINTA A LA ECONMICA FINANCIERA............................................................. 29
6.1. INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 29
6.2. INFORMACIN COMERCIAL ........................................................................................................ 29-30
6.3. INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................................... 30
6.4. I INFORMACIN COMUNICACIONAL ................................................................................................ 30
6.5. INFORMACIN SOCIAL ..................................................................................................................... 31
6.6. INFORMACIN CULTURAL ............................................................................................................... 31
6.7. INFORMACIN MEDIOAMBIENTAL .................................................................................................. 32

7. CAPTULO 7 FACTORES CRTICOS DE XITO ...................................................................................................... 33
7.1. INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 33
7.2. DE MERCADO .................................................................................................................................... 33
7.3. ECONMICO ...................................................................................................................................... 33
7.4. FINANCIERO ...................................................................................................................................... 34
7.5. NO ECONMICO ............................................................................................................................... 34
7.5.1. Satisfaccin del cliente ......................................................................................................... 35


8. CAPTULO 8 INDICADORES CLAVES DE GESTIN Y CUADRO DE MANDOS .................................................... 35
8.1. INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 35
8.2. DE MERCADO ............................................................................................................................... 35-36
8.3. DE VENTAS ................................................................................................................................... 36-37
8.4. DE OCUPACIN ............................................................................................................................ 37-38
8.5. DE EXPLOTACIN ........................................................................................................................ 38-39
8.6. PERSONAL .................................................................................................................................... 39-40
8.7. FINANCIEROS .................................................................................................................................... 41
8.7.1. De Liquidez ..................................................................................................................... 41-42
8.7.2. De Rentabilidad ................................................................................................................... 42
8.7.3. De Endeudamiento ......................................................................................................... 42-43
8.7.4. Ejemplo ........................................................................................................................... 43-45
8.8. PROPUESTA DE CUADRO DE MANDOS PARA HOTELES MELI ............................................. 45-46
8.8.1. Propuesta 1 .................................................................................................................... 46-47
8.8.2. Propuesta 2 .................................................................................................................... 47-50

9. CAPTULO 9 CONCLUSIN Y OPININ SOBRE LA SITUACIN DE LA EMPRESA ............................................. 51
9.1. CONCLUSIN Y OPININ SOBRE HOTELES MELI .................................................................. 51-52

1. BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................................... 53-54

CAPTULO 1
ELECCIN DE LA ORGANIZACIN

1.1. INTRODUCCIN
La eleccin de dicha cadena se debe en primer lugar por que fue en una de ellas
donde realic mis prcticas universitarias, concretamente en el departamento de
recepcin, donde una vez all pude recabar informacin a cerca de la cadena y de
cmo gestionan sus activos para maximizar sus beneficios y reaccionar antes la
problemtica de operar en un entorno globalizado con multitudes de competidores. En
segundo lugar por ser una empresa espaola que ha conseguido posicionarse la
tercera en el ranking de empresas hoteleras con mayores ingresos.
El entorno actual en el que opera las empresas tursticas no esta exenta de
dificultades ya que se enfrenta a una demanda difcil de prever y se desenvuelven
en sectores con una amplia gama de competidores. Para ello es necesaria la
elaboracin de planes estratgicos slidos que permitan la enmienda de variantes
que puedan darse en el medio y corto plazo. Es necesario la el uso de distintas
mecanismo de defensa para poder detectar problemas que pueda darse en el da a
da sin tener que modificar la estructura fija de la organizacin
Mediante esta propuesta de diseo de cuadro de mandos, con datos en su
mayora ficticios, se ha querido acercar la problemtica que tiene las empresas
hoteleras a la hora de operar en los mercados ya que se encuentra en un entorno
con mltiple y acentuadas fluctuaciones y con escasez de inventarios, con lo que es
esencial una adecuada gestin para prever y poder corregir las desviaciones. La
utilizacin de cuadro de mandos en las empresas hoteles permite el seguimiento
permanente de los objetivos y colaborar as con los globales de la organizacin

-6-
Mediante la propuesta de cuadro de mando se desea presentar como una
herramienta revolucionaria para conectar la estrategia y as poder ordenar a los
recursos humanos de esta, se hablar de conceptos bsicos, objetivos y beneficios
que nos facilita el CM
Posteriormente se pasar a una segunda fase en la que expondr la
metodologa que se ha usado para conseguir una instauracin de la estrategia
empresarial
Finalmente, y como forma de contemplar la parte ms terica, se expondr
varias propuesta de Cuadro de Mandos junto con sus indicadores en el sector
turstico, especficamente en una cadena hotelera
Antes de entrar en materia se ha querido resaltar un fragmento de Robert S.
Kaplan en su libro Cuadro de mandos Integral. Se dice que aquellos que Si no
puedes medirlo, no puedes gestionarlo segn apunta esa es la base de dicha
herramienta, el sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo el
comportamiento de las personas, tanto del interior como del exterior de la
organizacin. Si las empresas deben sobrevivir y prosperar en la competencia de
la era de informacin, debern utilizar sistemas de medicin y de gestin que
deriven de su estrategia y de la capacidad, el Cuadro de Mandos conserva la
medicin financiera como una de las principales pero sin dejar atrs el conjunto de
mediciones mas generales que vinculan al cliente actual, procedimientos internos,
los empleados y actuaciones de los sistemas con el xito a largo plazo.


CAPTULO 2
INTRODUCCIN Y CARCTERSTICAS DE LA EMPRESA

Hoy en da la tecnologa tienen un papel determinante dentro de las organizaciones,
caracterizndose por una constante actualizacin de las herramientas tecnolgicas de
informacin que las empresas tienen a su alcance, adems de estar atentos a los
agentes externos como la competencia que evoluciona en el tiempo produciendo
cambios a los cuales la organizacin debe estar atenta para saber reaccionar lo mas
rpido posible, esto es solo un ejemplo de los factores externos a los cuales la
empresa debe hacer frente en su da a da para no quedar en un plano de
incertidumbre; otros factores a destacar seran las necesidades de los clientes, la
situacin econmico-poltica y una serie de eventos que hacen peligrar la estabilidad y
la forma de cmo la gerencia administra las organizaciones.
Los descubrimientos del grupo de estudio en un artculo, El Cuadro de
Mando Integral (CMI), Harvard Business Review (1992). En esa poca varios
ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les ayudaran
implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones porque vean que
este sistema hara mucho mas eficiente su organizacin, fueron unos visionarios, ya
que paulatinamente las organizaciones han ido implementado este sistema, para
hacer mas rentables y efectivos sus herramientas de control y evaluacin.
Si se considera su importancia y la posicin entre los competidores globales,
el mejoramiento de la calidad de los servicios y el cumplimiento de los objetivos,
metas e indicadores de rendimiento que permita monitorear el progreso del hotel.
El CM es ms que un sistema de mediciones, ya que permite comunicar y
alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias, alejndose de la forma
arcaica de gestin de las organizaciones, generando con ello oportunidades en
reduccin de coste, ofreciendo a clientes productos nuevos con un valor aadido
que antes era inexistente.
Los indicadores del CM tienen que vincularse con la estrategia de la
organizacin con ello conseguir una eficiencia entre objetivos fijados y metas
conseguidas.
La mayora de las empresas que no cuentan con un CM intentan mejorar la
actuacin de los procesos existentes, a travs de costes ms bajos, mejora de
calidad y tiempos de respuestas ms cortos pero no identifican los procesos

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estratgicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la
estrategia de una organizacin tenga xito.
Las experiencias refinaron aun ms las uniones estratgicas del Cuadro de
Mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro
perspectivas(actuacin financiera, conocimiento del cliente, procesos internos ,
formacin y crecimiento para alinear las iniciativas individuales, de la organizacin e
interdepartamentales , e identificar unos procesos completamente nuevos para
satisfacer los objetivos de los clientes y accionistas), podran comunicarse y ayudar
a poner en prctica una sola estrategia. As pues, en lugar de considerar que las
mltiples medidas requieren unos intercambios complejos los enlaces estratgicos
permitieron que los indicadores del Cuadro de Mando se vincularan en una serie de
relaciones de causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones
describieron la trayectoria estratgica; la forma en que las inversiones realizadas en
la recalificacin de los empleados, tecnologa de la informacin, productos y
servicios innovadores, mejoraran de modo espectacular su actuacin financiera
futura. Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales
innovadores utilizaban el Cuadro de Mando, no slo para clarificar y comunicar la
estrategia, sino tambin para gestionarla. En efecto, el cuadro de mando integral
haba evolucionado de un sistema de indicadores, para convertirse en un sistema
de gestin central.
Para la implantacin de un CMI es imprescindible la existencia de una
programacin informtica especfica interconectando todos los ordenadores de la
compaa a travs de una estandarizacin de informacin que hace ms eficaz y
eficiente (intranet), incluyendo a todos los departamentos funcionales de la
organizacin. De esta forma es posible integrar herramientas de Control de Gestin,
lo cual resulta verdaderamente til para dirigir y tomar decisiones.
La cadena hotelera Meli perteneciente al Grupo Sol rene las condiciones
necesarias para la creacin de un CMI pues cuenta con un sistema que brinda
informacin en tiempo real sobre el funcionamiento de sus procesos y reas de
resultados claves.
2.1. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
Meli Hotels es una empresa familiar (mas del 50% de su capital es de origen espaol)
y multinacional hotelera. Cuenta con mas de 330 hoteles repartido en 30 pases y en 4
continentes, con lo que la compaa se caracteriza por su fuerza globalizadora.
Cuenta con una personal de ms de 30.000 y con una inversin global de
90.000 millones de euros.
A nivel internacional la organizacin se encuentra dividida en ciento tipos de
negocios cuya implantacin comenz en Europa; Europa urbana, Europa ocio,
Asia-Pacifico, Amrica Latina y Cuba mediante la adquisicin y fusin con otras
empresas ha conseguido crecer a un ritmo acelerado. Esta evolucin es el centro
de su expansin estratgica cuya internacionalizacin le ha permitido posicionarse
hoy da como la primera cadena hotelera espaola presente en los mercados
universales.
La principal fuente de crecimiento reside en alquileres y acuerdos de
gestin, adems de inversiones directas en la toma de participaciones y en el
ingenio de Joint-ventures. Meli gestiona hoteles en propiedad, alquiler, gestin y
franquicias que permites una expansin rentable y sostenida en el tiempo por la
compaa.

Por lo que podemos afirmar que la razn de ser de la cadena es Ofrecer
productos y servicios hoteleros en todo el mundo donde el compromiso de nuestros
empleados hace posible la satisfaccin de nuestro clientes y un crecimiento
rentable y sostenido a partir de esta afirmacin podemos concluir que el factor
humano y la satisfaccin del cliente son esencial para un desarrollo sostenible.

Tabla 2.1. Distribucin geogrfica de los hoteles Meli. Fuente. Hoteles Meli
.
La compaa se siente comprometida con el medioambiente por ello es referente de
Sostenibilidad y Responsabilidad Social en el Sector turstico espaol. Posee una
Poltica Global en la que tambin figuran la integracin cultural y social y el crecimiento
sostenible y responsable.
Para acentuar su compromiso social, Meli colabora con UNICEF para la
proteccin de la infancia con el que se siente ms involucrado en el mbito social.
No menos importante la certificacin dada por la UNESCO, siendo Meli la
nica Compaa Hotelera de la Biosfera y nica tambin que est incluida en el
ndice responsable de la bolsa espaola FTSE4Good y es adems firmante del
Global Compact de las Naciones Unidas.

2.1.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
El objetivo actual de Meli Hotels International es ofrecer a sus huspedes las mejores
experiencias personalizadas de alojamiento, superando las expectativas con la
excelencia de sus mejores servicios, todo esto contribuyendo al desarrollo sostenible
del turismo global como pilar del progreso y bienestar de la sociedad, colaborando
activamente con los organismos del sector y manteniendo especialmente una relacin
de respeto con sus competidores.
En su objetivo de potenciar un modelo de negocio sostenible y lograr que
sus grupos de inters, sobre todo sus clientes, la elijan por ser una compaa
hotelera responsable, Meli Hotels International se ha planteado una estrategia de
deteccin y captacin de un husped con un perfil sostenible. El volumen de activos
ASIA
N de
hoteles
AMRICA
N de
hoteles
EUROPA
N de
hoteles
CUENCA
MEDITERRNEA
N de
hoteles
Indonesia 5 Argentina 3 Alemania 12 Egipto 4
Malasia 1 Brasil 15 Bulgaria 1 Tnez 2
Vietnam 1 Chile 1 Croacia 16 TOTAL 6
Costa Rica 1 Espaa 165
TOTAL 7 Cuba 26 Francia 8
Mxico 10 Italia 5
Panam 1 Portugal 12
Per 1
Reino
Unido
2
Puerto Rico 1 TOTAL 221

Repblica
Dominicana
5
Uruguay 1
Venezuela 2
TOTAL 67

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de Meli Hotels, supuso en 2011, un total de 3.380.000 euros, con un total de
ingresos de 1.250,7 millones de euros.

2.1.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.

Figura 2.1. Organigrama Meli Hotels International. Fuente Hoteles Meli


CAPTULO 3
INFORMACIN SOBRE EL ENTORNO, SECTOR EN EL QUE
OPERA Y COMPETIDORES

3.1. IINFORMACION SOBRE EL ENTORNO.
La cadena Meli opera en el sector turstico, ms concretamente en el sector hotelero,
abarcando numerosos destinos por casi todos los continentes. En Europa se
encuentra presente en: Alemania, Bulgaria, Croacia, Espaa, Francia, Grecia, Italia,
Reino Unido, Portugal, Luxemburgo. En Amrica: Argentina, Brasil, Canad, Colombia,
Costa Rica, Cuba, Estados Unidos, Mxico, Panam, Per, Puerto Rico, Repblica
Dominicana, Uruguay, Venezuela. En Asia: China, Indonesia, Malasia, Vietnam. En
frica y Oriente Medio: Cabo Verde, Egipto, Tanzania, Emiratos rabes Unidos.

3.2. SECTOR EN EL QUE OPERA.
Para definir el entorno general de la compaa deberemos analizar los factores
econmicos, factores poltico-legales, factores socioculturales, factores tecnolgicos y
por ltimo, los factores ecolgicos.
Factores econmicos: Meli Hotels International, como muchas otras
cadenas, se ve afectada en la actualidad, por la crisis econmica, que ha trado
consigo un aumento en el nivel de precios, una disminucin de los salarios, un
descenso en las tasas de actividad y desempleo, un aumento en el dficit pblico,
disminucin de las ayudas pblica etc. Lo que evidentemente ha perjudicado al ser
turstico, al no ser considerado un bien de primera necesidad.
Factores polticos-legales: Las medidas tomadas por los poderes polticos
para frenar la recesin por la crisis afecta al crecimiento econmico, por lo tanto,
influye en las empresas, como Meli. Asimismo, factores generales como: la
eliminacin de las fronteras en la UE, la regularizacin del sector (a varios niveles)
etc.
Factores socioculturales: La sociedad moderna tiene nuevas necesidades,
las cuales se van transformando continuamente, por lo que las empresas tursticas
deben ir adaptndose a ellas, en la medida de lo posible. Entre esas necesidades
encontramos: la personalizacin del servicio, servicios adicionales al alojamiento,
tematizacin de los hoteles, la necesidad de nuevos productos tursticos ect.
Igualmente podemos incluir, el descenso de la natalidad en Europa, el
envejecimiento de la poblacin, el progresivo inters por la naturaleza y de los
valores ecolgicos.
Factores tecnolgicos: El avance de las nuevas tecnologas ha trado un
gran progreso en el sector hotelero, considerado como uno de los sectores que
realiza un mayor uso de las tecnologas de la informacin y la telecomunicacin.
Tanto a nivel de infraestructura bsica (ordenador, Internet, telefona mvil) como
de herramientas de gestin (facturacin y contabilidad), presencia en Internet y de
herramientas especficas para su cadena de valor.

Factores ecolgicos: el cambio climtico ha influido en la
desnacionalizacin, con el aumento de las temperaturas, reduciendo el periodo
invernal, favoreciendo as muchas modalidades de turismo, pero a la vez
perjudicando al turismo de nieve. Adems, las personas son cada vez ms
conscientes de la importancia del medio ambiente, por lo que, exigen a las
empresas que tambin lo sean.

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3.3. COMPETIDORES
En el entorno especfico vamos a estudiar los elementos externos a la empresa que le
afectan o influyen de forma directa, real y relevante.
La lucha entre cadenas del mismo sector por ocupar la cuota de mercado se hace
notoria cuando utilizan diversas tcnicas para lograr un mejor posicionamiento.

3.3.1. Competidores.
Debido a su presencia en un mercado tan amplio, posee una extensa gama de
competidores, entre los cuales podemos destacar: NH Hoteles, Barcel, Riu Hotels,
Iberostar Hotels & Resorts, Fiesta Hotel Group, Husa Hoteles, H10 Hotels, Grupo
Piero, Grupo Hotusa, Hoteles Catalonia, AC Hotels By Marriott, Princess Hotels, Best
Hotels, Lopesan Hotel Group, Playa Senator, Grupotel, Occidental Hotels, Vincci,
Paradores, Grupo Bluebay, Grupo Playa Sol, Sirenis Hotels & Resorts, Silken, Hoteles
Globales, Hipotels, Blau Hotels, Servigroup, HTOP Hotels, Med Playa, Protur,
Celuisma, Hlg, Viva Hotels, Confortel Hoteles, Grupo Batle, Hoteles Saint Michel, Expo
Hoteles & Resorts, Valentn Hotels, Abba Hoteles, Sunrise Beach Hotels, Blue Sea**,
Hoteles Sandos, Hoteles Santos, Roc Hotels, Evenia Hoteles, Hotasa Hoteles, Insotel,
Garden Hotels ect.
La compaa cuenta con numerosos competidores, en su mayora son cadenas con
una fuerte presencia en el mercado. Pese a esto, Meli se sita en el primero del
ranking de Hosteltur.

Figura3.2. Top 10 del ranking Hosteltur de cadenas hoteleras 2013.Fuente: Hosteltur
pagina web.

3.3.1.1. Competidores Potenciales.
Competidores potenciales son aquellos que si bien no estn compitiendo en el sector,
tienen la capacidad necesaria para hacerlo. En el sector que compete es una de las
amenazas de entrada que est dada por las diferentes cadenas internacionales que
aun no se han presenciado. Esto se nota especialmente en los hoteles de categoras
media-baja, cuyo nicho de mercado est ms extendido.


3.3.2. Proveedores.
La poltica general de compras de Meli International tiene por objeto cubrir las
necesidades operativas de los hoteles y centros corporativos que puedan solventarse
mediante una adquisicin o contratacin, con la finalidad de producir un mayor
beneficio, reduciendo costes y potenciando ingresos como compaa sin perjuicio de la
calidad.
Siguiendo esta poltica se define la misin del departamento de
Compras como la gestin de los proveedores que cubren las necesidades del
cliente interno, es decir el hotel, de forma equilibrada y sostenible en el tiempo.
Posee alrededor de 8.658 proveedores distinto repartidos por todo el mundo,
entre ellos destacan SAVIA Microsoft, Review Pro, Teledex (telfonos hoteleros),
Rubbermaid, Carrier, Coca-Cola, Canon, Hero, Fagor, entidades financieras, Carma
Siglo XXI, S.A, etc.
A la hora de seleccionar su cartera de proveedores, Meli realiza una
exhaustiva evaluacin siguiendo los siguientes criterios:
Zona geogrfica. Se preocupa por que sus pedidos y suministradores
sean locales.
Certificados de calidad.
Certificaciones de medioambiente.
Certificaciones sanitarias
Certificaciones de Centro Especial de Empleo
Desde el departamento de Compras se pretende que la relacin con los
proveedores sea grato y lgicamente duradera, para ellos utilizan en su mayora
suministradores locales.

3.3.3. Clientes.
Los establecimientos Meli reciben anualmente nmeros de clientes, la orientacin a
estos y que conozcan nuestros hoteles es uno de nuestros objetivos esencial ya que
son determinantes para alcanzar el xito comercial mediante la fidelizacin del cliente.,
orientando los servicios a sus necesidades.

SPAIN 34,3%
UNITED KINGDOM 13,5%
GERMANY 12,1%
USA 8,3%
ITALY 3,7%
VENEZUELA 3,7%
MEXICO 2,8%
FRANCE 2,7%
RUSSIAN FEDERATION 2,3%
CANADA 2,1%

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REST 14,5%
TOTAL 100,0%
Figura 3.3. Desglose de clientes de Meli Hotels por Nacionalidad (2008).Fuente Hostertur

Adems de a turistas, entre sus clientes encontramos a agencias de viajes minoristas
(Pullmantur, Viajes el Corte Ingls, Viajes Halcn-Ecuador, eDreams, Viajes Iberia,
Carlson Wagonlit Travel, Rumbo, Barcel Viajes, Logitravel, Atrpalo, New Horizons
Travel) y a turoperadores, tales como: TUI, Thomas Cook, First Choice, My Travel,
Pullmantur, entre otros.

3.3.4. Sustitutos.
Como sustitutos podemos nombrar a los hostales, campings, apartamentos de alquiler,
casas rurales, pensiones, albergues Dado, que es una cadena internacional, sus
sustitutos son de una gran variedad y cantidad. Para el caso espaol, podemos
mencionar como sustitutos a Hostales: Las Murallas (Gran Va / Zona Chueca), Hostal
Victoria (Sol);Hostal Cruz Sol (Plaza Mayor); Hostal Prm (Cibeles), Hostal Van Gogh
(Sevilla), Hostal Sonia (Granada); Pensiones: Pensin Nuevo Pino (Sevilla), Pensin
Nuevo Suizo(Sevilla); Albergues: Richard Schirrmann (Casa de Campo, Madrid);
San Fermn (Madrid), Inturjoven (Andaluca); Campings: Camping Playa de Vargas
(Gran Canaria), Camping El Garrofer (Barcelona), Camping Barcelona (Barcelona),
Camping Fuengirola (Mlaga); Casas rurales: Casa Berna (Madrid), Estrella Rural
(Madrid); Cortijo Charcollana (Crdoba).


CAPITULO 4
ELABORACIN DE LA INFORMACIN ECONMICO-
FINANCIERA

4.1. RGANO DE ADMINISTRACIN.
En su estructura jerrquica, Meli Hotels International SA, dispone de varios rganos,
que a su vez tienen en su interior otra subdivisin. El rgano ms importante de la
compaa es el rgano de Administracin, el cual vela por el cumplimiento de las
acciones dentro de la organizacin, por que todo salga segn lo previsto.
Este rgano de Administracin est formado por un total de diez consejeros,
de los cuales, tres son dominicales y cuatro son consejeros independientes. Existen
adems tres Comisiones delegadas del Consejo: Comisin de Auditora y
Cumplimiento, que se encarga de examinar el cumplimiento del Reglamento Interno
de la compaa para detectar los fallos y corregirlos, adems de conocer y dar
seguimiento a varios de los procesos de la organizacin, Comisin de
Nombramiento y Retribuciones, la cual formula y revisa los mediante los que se
compondr el Consejo de Administracin y Comisin de Estrategia, la cual debe
informar al Consejo de los planes y acciones a medio y largo plazo
Una vez que hemos descrito la composicin del principal rgano de Meli
Hotels, podemos comentar, que el encargado de elaborar la informacin
econmico-financiera referente a la organizacin, es el Consejo Externo
Independiente del Consejo de Administracin de la propia empresa, es decir: la
organizacin dispone en su interior de un Consejo de Administracin, cuyo mximo
consejero es Gabriel Escarrer (ejecutivo). Dicho rgano, dispone a su vez de un
Consejo Externo Independiente, el cual elabora dicha informacin relativa a costes,
presupuestos, estados financieros, etc. Don Luis Mara Daz de Bustamante y
Terminel es el mximo responsable de todos estos movimientos, es la persona
encargada de que toda la informacin econmica y financiera sea viable, sea
estipulada segn las condiciones que ha impuesto la compaa hotelera y por quin
debe pasar todo para poder ser aprobado (si acudimos por ejemplo al informe
financiero de la compaa, comprobamos como este y muchos otros estn firmados
por l, siendo participe tambin en su elaboracin, junto con todos los dems
miembros del Consejo Externo.)

4.1.1. Funciones del rgano de Administracin.
Elaborar planes y proyectos para el desarrollo de las actividades econmicas
de la organizacin.
Elaborar los presupuestos de ingresos y gastos para el ejercicio previsto y los
venideros.
Reglamentar el acuerdo con los estatutos de la compaa.


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4.2. CONSEJO EXTERNO.
El Consejo de Administracin a travs del Consejo Externo debe presentar toda la
informacin relativa a las cuentas.
A continuacin y siguiendo con el esquema del presente apartado, veremos
quin emplea dicha informacin y para que, la cual es de varios tipos: por un lado,
nos encontramos los informes de gestin, los informes de viabilidad financiera,
relativos a las cuentas anuales, etc.
Por un lado, los informes de gestin (los cuales incluyen los estados
financieros, como patrimonio neto, activo, pasivo, etc) son utilizados por varios de
los Consejeros de la compaa para ver como marcha el negocio y diversas marcas
(como por ejemplo Meli, Gran Mela, Inside, ME, Club Meli).
Por otro lado, los informes de viabilidad son utilizados sobre todo en el
departamento que hemos citado para saber si los proyectos previstos o en
ejecucin son adecuados, junto con la informacin financiera relativa al
desenvolvimiento diario de la compaa.
Por ltimo, La informacin relativa a presupuestos es utilizada por el
departamento responsable (en este caso el Consejo Externo), para aportar datos a
la organizacin sobre lo que se prev durante el ao.
Es decir, la mayor parte de la informacin es usada por el Consejo Externo
Independiente, para poder pasar los reportes a Meli y que esta pueda emprender
las acciones que tenga previstas.


CAPTULO 5
CONTENIDO DE LA INFORMACIN ECONMICO-FINANCIERA

5.1. MODELOS PARA EL CLCULO DE COSTES.
5.1.1. Costes variables y fijos.
Para una mejor toma de decisiones econmica-financiera, la organizacin tiene una
lista de todos sus costes (variables y fijos). Con esto se pretenden calcular los totales y
variables.
La Cadena Melia hotels utiliza un modelo de costes llamado CA CLARITY
PPM (Project and Portafolio Management, gestin de proyecto y cartera), con el
que consigue una mayor eficiencia y optimizacin de costes, consiguiendo
gestionar la organizacin a un nivel global y reduciendo significativamente el tiempo
de administracin. El departamento Hospitality Business Solutions (HBS) se
encarga de los servicios globales de la empresa, controlando el coste y
simplificando la gestin desde CA Clarity PPM.

5.1.2. Usali
En este apartado se esta analizando las caractersticas ms relevantes de USALI
(Uniform System of Accounts for the Lodging Industry). Consiste en un plan sectorial
de contabilidad para las empresas hoteleras, cuyo origen y prctica proviene de
Estado Unidos y esta siendo cada vez ms utilizado en nuestro pas por las cadenas
hoteleras. Adems de ser un modelo de imputacin de costes es una herramienta de
gestin capaz de suministrar informacin relevante para la toma de decisiones, as
como para evaluar, los resultados dentro de los hoteles. Se caracteriza por estar
basado en el modelo de costes directos. Se analiza la estructura general de la cuenta
de resultados y la individualizada para cada departamento de un hotel, los ratios
propios y para finalizar analizar los resultas y las ventas y desventajas que conlleva su
utilizacin.
En el sector de alojamiento, nos encontramos con el problema de la
naturaleza del servicio que se ofrece: espacio y unidad de tiempo, estos dos no son
almacenables y tampoco tiene una demanda lineal lo que hace que la
comprobacin de su coste y la determinacin de su precio de venta, que vara no
solo en funcin de la demanda si no de la temporada y el tipo de cliente,
constituyan una de las mayores dificultades con la que se encuentra a la hora de
controlar la gestin de los establecimientos hoteleros.
Tipos de costes.
Segn su naturaleza:
1. Materia prima, materiales y productos utilizados en la produccin de
productos o servicios para ponerlos a disposicin del cliente.
2. Mano de obra, comprende todo los costes brutos relativos al personal
de la empresa, los ms importantes son sueldos y salarios, Seguridad Social a
cargo de la empresa, ETT, manutencin, formacin etc.
3. Otros costes, son aquellos no relacionados en los apartados anteriores.

Segn la relacin con el servicio:

-18-
1. Operativos, aquellos que estn directamente relacionados con la
prestacin del servicio al cliente y que por tanto originan la produccin
2. Funcionales, los restantes
En la hostelera se le ha dado una gran importancia a esta clasificacin
como forma de controlar y de controlar y de asignar responsabilidades dentro de la
explotacin y de identificarlos con los distintos departamentos.

COSTES OPERATIVOS Ejemplo: costes del persona de comida y bebidas
COSTES FUNCIONALES Ejemplo: costes del personal de administracin
Tabla 5.2. Tipos de costes en relacin con el servicio Fuente: Administracin y control de la
actividad hotelera de restauracin a travs del USUALI (2011, pp. 38).

Esta clasificacin es muy importante ya que USALI divide los departamentos de los
establecimientos hoteleros en dos tipos: operativos y funcionales.
Segn su procedencia:
1. Externos, proporcionados por los programas estndares
2. Calculados, elaborados en el entorno especfico de la contabilidad
analtica y de gestin

Tabla 5.3.Tipos de costes en relacin con su procedencia. Fuente: Administracin y control
de la actividad hotelera de restauracin a travs del USUALI (2011, pp. 38).

Segn su identificacin:
1. Directos, se relacionan claramente con el producto
2. Indirectos, aquellos en los que no existe una nica fuente clara que los
origine o que los haga imputable directamente a un producto

COSTE DIRECTO Ejemplo: coste de personal de comida y bebidas.
COSTE INDIRECTO Ejemplo: coste de personal de administracin.
Tabla 5.4. Tipos de costes en relacin con su identificacin. Fuente: Administracin y
control de la actividad hotelera de restauracin a travs del USUALI (2011, pp. 39)

El sistema USALI, presenta una visin clara de los costes por departamentos y
sirve como instrumento de comparacin con otras explotaciones, aun as sigue
siendo una visin esttica que se mejorar con la introduccin de los costes fijos y
variables.

COSTE EXTERNO Ejemplo: coste de personal de alimentos y bebidas
COSTE CALCULADO
Ejemplo: consumo de comida y bebida.


MODELO DE ASIGANCIN DE COSTES
Existen distintas metodologas para la asignacin de costes para el control
de la gestin entre ellas destacan:
Costes completos o Full Costing, este modelo consiste en considerar
todos los costes operativos, ya sena fijos o variables, directos o indirectos.

Coste directos o Direct costing, contempla los costes imputables al
producto a los costes variables, por tanto en la formacin de los costes industriales
no entraran a formar parte de los costes fijos.

PROCESO GENERAL DE CLCULO DEL
PRODUCTO POR EL COSTE DIRECTO
+ ventas
Costes variable
= Margen Bruto
Costes fijos
= Margen neto o resultado de la
contabilidad analtica
Extraordinarios
Gastos no analticos
= Resultado contable
Tabla 5.5.Proceso general de clculo de direct costing Fuente: Administracin y control de
la actividad hotelera de restauracin a travs del USUALI (2011, pp. 53).

Coste de actividades o ABC, este modelo, al contrario del coste completos y
costes directos, se ocupa de los constes de los componentes del producto y no de los
costes del producto en s mismo. La base del sistema consiste en la siguiente
afirmacin
los productos no consumen costes, sino las actividades

PROCEDIMIENTO DE CLCULO COSTES DE LAS ACTIVIDADES O ABC
Identificacin de los recursos utilizados en cada actividad
Cuantificacin del coste de cada una de estas
Determinacin de las actividades son necesarias para cada producto
Tabla 5.6. Procedimiento de clculo costes de las actividades. Fuente: Administracin y
control de la actividad hotelera de restauracin a travs del USUALI (2011, pp. 51).

Como se ha citado anteriormente, el USALI se basa en el modelo de Coste Directo,
por lo que se clasificaron los costes en directos e indirectos y relacionarlos con cada
uno de los centros de responsabilidad. La diferencia principal reside en la naturaleza
controlable por los responsables de los departamentos o de cada rea.


-20-
Adems todos los costes controlables deben estar encuadrados en un
departamento: los directos en los operacionales y los indirectos en los funcionales.
El anlisis de explotacin de cada departamento operacional se realiza
solamente en trminos de margen sobre costes directos,
denominndose GOI (Gross Operating Income) en trminos del USALI. La suma de
todos los GOI de los departamentos operacionales nos dara el GOI total del hotel.
Los costes de los departamentos funcionales son costes indirectos respecto
a los operacionales, por lo que no se reparten (igual que en el Modelo de Coste
Directo), y se consideran para todo el hotel pero con la gran diferencia que el USALI
los analiza por departamentos y no de forma global. As por ejemplo, el sueldo de
un empleado de seguridad es un coste directo para el departamento de seguridad,
pero indirecto para los departamentos operacionales.
Para determinar el GOI de un departamento operacional se debe restar a los
ingresos de dicho departamento los costes directos de este, para lo cual se
establecen siempre tres categoras de costes controlables aunque su presencia
depender de la naturaleza del departamento que se analice:
Coste de Ventas.
Coste de Personal.
Otros Costes.
Los costes de los departamentos funcionales siempre son de naturaleza
indirecta aunque se clasifican por reas. En este caso las dos nicas categoras
posibles seran:
Coste de Personal.
Otros Costes.
Para cada departamento funcional se suman los costes de personal, y otros
costes, para as determinar los gastos de cada departamento funcional. Y si
sumamos los gastos de cada departamento obtenemos el total de los costes de los
departamentos funcionales.
Al GOI total del hotel se le resta el total de los costes de los departamentos
funcionales para obtener GOP (Gross Operating Profit) que es el indicador por el
que se mide y controla a los directivos del hotel y por tanto la magnitud clave del
USALI.
Hemos de recordar que el GOP no equivale al resultado neto del hotel, ya
que no engloba a los costes no controlables. Estos se le resta al GOP para obtener
el NOP (Net Operating Profit) y a modo de ejemplo podemos citar algunos como los
honorarios de gestin, los alquileres, tasas y seguros, los gastos financieros, las
amortizaciones o los impuestos sobre los beneficios.

Mediante datos ficticios, se elaborar una cuenta de explotacin para la
cadena que sirva de instrumento en la actividad hotelera. El reparto de los costes
es fundamental en le procedimientos de gestin. Se asignar a cada unidad
productiva el sumatorio del coste incurrido en la actividad, su nivel de concrecin
depender tanto de los medios utilizados como de la capacidad organizativa.


CONCEPTO IMPORTE
Ventas habitaciones
Ventas comida y bebidas
Ventas otras ventas
25.673,26
113.812.54
12.974,00
Comisiones habitaciones
Comisiones comida y bebidas
9.153,09
4.074.47
Existencias iniciales de comida y bebida
Existencias finales de comida y bebida
Compras comida y bebida
6.987,61
5.431,98
45.850,78
Personal habitaciones
Seguridad Social habitaciones
Otros gastos sociales habitaciones
ETT habitaciones
Personal comida y bebida
Seguridad Social comida y bebida
Otros gastos sociales comida y bebida
ETT comida y bebida
Personal otras ventas
Seguridad Social otras ventas
Otros gastos sociales otras ventas
ETT otras ventas
Personal departamentos funcionales
Seguridad Social departamentos funcionales
Otros gastos sociales departamentos funcionales
25.311,63
8.352,84
1.329,50
16.618, 75
47.687,23
15.736,79
591,82
8.934,24
778,44
256.89
67,46
1018,46
27.641,00
9.121,53
1.241,00
Telfono habitaciones
Telfono comida y bebidas
Telfono otras ventas
Telfono departamentos funcionales
2.639,18
284,53
69,25
2.687,05
Materiales de oficina habitaciones
Materiales de oficina comida y bebida
Materiales de oficina otras ventas
Materiales de oficina departamentos funcionales
312,56
139.14
83,1
752,09
Mantenimiento y reparaciones 12.463,22
Comerciales 10.123,71
Energas 17.816,51
Otros costes habitaciones
Otros costes comida y bebida
Otros costes otras ventas
Otros costes departamentos funcionales
5.917,55
4.853,59
1346,25
6.215,77
Amortizaciones 40.954,60

-22-
Gastos financieros 5.352,15
Tabla 5.7.Cuenta de explotacin ficticia para cadena Fuente: Administracin y control de la

CONCEPTOS IMPORTES
Ventas Netas 369.232
-Consumos de mercaderas 47.406
-Gastos de personal 164.688
-Gasto del periodo 106.658
= Resultado de Explotacin 50.480
Ingresos y gastos extraordinarios 0
Ingresos y gastos accesorios 0
= BAIT 50.480
Ingresos y gastos financieros 5.352
= BAI 45.128
-Impuestos sobre Sociedades 11.282
Beneficio Neto 33.846
Tabla 5.7. Cuenta de PYG ficticia para la cadena. Fuente: Administracin y control de la

Posteriormente analizaremos por la cuenta de Explotacin segn el modelo Usali.
El primer objetivo del Usali es el clculo del margen neto, que no es otra
cosa que el clculo del margen neto de cada uno de los departamentos que sera
91.435 en este caso. Si a este margen se le resta los gastos atribuibles a la
propiedad se tendr el mismo beneficio neto que se obtiene con el Plan General
Contable, 33.846. Por lo tanto hacindolo de cualquiera de las dos formas se
obtiene el mismo resultado solo que el Usali simplifica la obtencin de los datos.

HABITACIONES COMIDA
Y
BEBIDAS
OTROS
DEPARTAMENTOS
FUNCIONAL SUMA
Ventas 255,673 113.813 12.974 0 382.460
Coste de la
Venta
0 47.406 0 0 47.406
Margen Bruto 255,673 66.406 12.974 0 335.053
Coste de
Personal
51.613 72.950 2.121 38.004 164.688
Otros costes 18.022 9.352 1.499 50.058 78.931
Total
Departamental
Income Gross
Operating
Income (GOI)
186.038 (15.896) 9.354 (88.062) 91.435
Costes
Dpatos
24.000

funcionales
Gross
Operating
Profit (GOP)
67.435

Gastos gestin (15%) 10.115,25
Amortizaciones 40.955
Financieros 5.352
= BAI 45.128
-Impuesto Sociedades 11.282
= Beneficio Neto 33.846
Tabla 5.8. Modelo Usali con datos ficticios. Fuente: Administracin y control de la actividad
hotelera de restauracin a travs del USUALI (2011, pp. 306).

5.1.3. Coste- Volumen- Beneficio.
Cuando se proyecta una inversin o cuando se realiza el presupuesto de una actividad
para un periodo de tiempo, generalmente el ao, se hace necesario un complemento
que nos permita conocer cul ser nuestro Umbral de Rentabilidad. Este se calcula
mediante el Punto Muerto.
Punto muerto o Umbral de rentabilidad es aquel punto de la produccin o
venta en el que se iguala los costes y por tanto es el nivel a partir del cual se
obtendr resultados positivos.
Desde el punto de vista hotelero el clculo del punto muerto tiene especial
dificultad debido a su naturaleza del servicio que se presta, ya que por ejemplo, la
misma habitacin tiene precios y costes distintos en funcin de diversos factores,
especialmente en la temporada, la ocupacin y la tipologa del cliente. Por tanto la
misma habitacin puede ser vendida a precios distintos lo largo del ao, incluso en
el mismo da sin que la cantidad ni la calidad del servicio prestado varen
sustancialmente. Por otra parte, en el servicio de restauracin no existe un nico
precio que aplicar al clculo, y pueden existir distintos puntos de ventas con precios
y calidades tambin distintas.
El clculo se dificulta por la variedad de servicios asociados como telfono,
salones, alquileres etc., por ello no se puede realizar un clculo aproximado del
umbral de rentabilidad valindose slo de los costes y producciones medias.
Para su clculo necesitaremos:

VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL CLCULO DEL PM
Volumen de ventas en unidades fsicas uv
Precio unitario de venta p
Ventas, produccin v
Costes variables totales Cv
Costes variables unitarios cv
Costes fijos Cf
Costes totales CT

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Tabla 5.9.Variables para clculo PM. Fuente: Administracin y control de la actividad hotelera
de restauracin a travs del USUALI (2011, pp. 49).

CLCULO DEL PUNTO MUERTO
Formulacin de la produccin V=p x uv
Formulacin de los costes CT=Cv+ Cf
Donde Cv=cv x uv
Sustituyendo CT=cv x uv + Cf
El PM se obtiene igualando el V y CT p x xuv = cv x uv + Cf
Despejamos al otro lado de la igualdad el coste variable (p x uv)- (cv x uv) =Cf
Obtenemos como factor comn las unidades vendidas uv x (p-cv) =Cf
Despejamos (p-uv) al otro lado de la igualdad y obtenemos el PM uv=Cf/(p- cv)
Tabla 5.10.Variables para clculo PM. Fuente: Administracin y control de la actividad
hotelera de restauracin a travs del USUALI (2011, pp. 49)

Para entender mejor el PM, mediante datos ficticios realizaremos el anlisis de umbral
de rentabilidad.
En el caso de la empresa que nos competes, es decir Meli Hotel, un hotel
concreto de 200 habitaciones, pretenda conseguir una ocupacin para el ejercicio
siguiente del 65% con una produccin media por habitacin ocupada de 125
Los costes fijos estimados son de tres millones de euros, mientras que los
variables se estiman en un 30% de la produccin.
Para el clculo del punto muerto necesitaremos conocer:
Ocupacin prevista. 200habitaciones. X 0,65 x365 das.
Produccin. Ocupacin prevista x 125
Coste variable unitario. Produccin x 0,3 / ocupacin prevista
De esta manera, aplicando su frmula, pm= Cf / (p-cv), el punto muerto se
alcanzara con 34.286 unidades vendidas.

Ocupacin prevista 47.450
V 5.931.250
CV 1.779.375
Cv 37.5
PM 34.286
Tabla 5.11.PM con datos ficticios para Hoteles Meli. Fuente: Administracin y control de la
actividad hotelera de restauracin a travs del USUALI (2011, pp. 49)

5.1.4. Presupuesto.
La necesidad de prever el futuro es una de los pilares para los directivos de la Cadena
Meli, y en la medida de lo posible, poder integrarse lo mejor de lo posible en la
evolucin de ese futuro, para poder as alcanzar los objetivos propuestos.

En este apartado se estudiar el presupuesto de y como se elabora ya que
es una de las herramientas de gestin ms utilizadas.
Presupuesto es la expresin, en trminos monetarios, de los planes de
accin previstos y aprobados por la alta direccin, en cada una de las actividades y
reas de la empresa, de forma que cada una quede representada por la partida
presupuestaria. (Sierra y Rodrguez, 2002, p165).
Para su elaboracin hay que efectuar un control mediante la comparacin
entre lo presupuestado y los resultados reamente obtenidos. A continuacin se
expondr la siguiente figura donde queda recogida el proceso de elaboracin del
presupuesto.
El proceso comienza con la Comunicacin de las directrices y objetivos
estratgicos de la organizacin a los distintos departamentos, con antelacin para
que estos se puedan anticipar las acciones necesarias, aquellas reas donde hay
que poner ms atencin. En el caso de Meli, son fundamental los acuerdos
especficos alcanzados con tour operadores, AAVV, hoteles etc.
Posteriormente, se efectuar la Elaboracin de los Presupuestos
Econmicos, es decir, se prepararn, por reas de responsabilidad, los
presupuestos de ventas, de produccin. Compras. Inversiones y gastos, sobre la
base de los objetivos descritos anteriormente. Para que los objetivos sean viables,
se deber realizar presupuesto realistas, es decir, que se puedan alcanzar
Una vez que los diferentes departamentos han completado la fase anterior,
hay que Negociar y Obtener el Presupuesto Maestro que lo realiza el
departamento de contabilidad con sus diferentes responsables de rea.
En este momento se realizar el Control por parte de la Direccin, con el
objeto de contrastar el contenido de la propuesta de presupuesto con los objetivos
iniciales que se realizaron con anterioridad.
Finalmente, se llega a la Aprobacin del Presupuesto en ella queda
recogida las distintas desviaciones que se den en el proceso. En esta fase se
completa la elaboracin del presupuesto definitivo y orientar el comportamiento de
la empresa para el siguiente ejercicio

Figura 5.4. Proceso de elaboracin de Presupuestos. Fuente. Informacin
contable para la gestin.


-26-

En funcin de la naturaleza de las actividades, pueden darse tres tipos de
presupuestos.
De operaciones: quedan recogidas las actividades de explotacin de la
empresa, como aprovisionamiento, produccin, almacenamiento y distribucin.
De inversiones: esta formada por todos los componentes y el importe de
las inversiones que se deber llevar a cabo durante el ejercicio.
De tesorera: calcula las necesidades de financiacin que origina los
presupuestos anteriores. Este se encarga de establecer un plan de financiacin
para buscar un equilibrio entre la disponibilidad de fondos con las necesidades
especficas del hotel.
Una vez establecido el presupuesto, hay que controlar si lo que hemos
presupuestado al principio se ha cumplido segn hemos estimado, es decir, cul ha
sido su evolucin real. El cometido de esta fase, control presupuestario, es un
proceso que permite determinar la actividad y el rendimiento obtenido en cada
centro. Para ello establece las comparaciones entre el resultado del presupuesto y
lo que se presupuesto presupuestado para poder determinar las desviaciones que
se hayan podidos dar.
El clculo de las variaciones se lleva a cabo teniendo en cuenta aspectos
como: la estrategia de la empresa, la estructura organizativa de la empresa, y las
responsabilidades vinculadas a cada centro.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin
necesaria acerca de los niveles deseados de rendimiento, el nivel real, y al
desviacin. Esta informacin es esencial para poder poner en marcha los planes de
la empresa y modificar los futuros
Un buen control presupuestario es necesario por dos razones.
Soportar las tareas de planificacin de las operaciones anuales,
ayudando a coordinar e integrar los objetivos de la Alta Direccin
Controla la consecucin de los objetivos y planes prefijados, a travs de
la comparacin del presupuesto con los resultados realmente alcanzados
Evaluar y motivar a los responsables a cumplir los planes comprendidos
en el presupuesto.
Se har especial mencin al presupuesto Maestro de la empresa que es la
cuenta que engloba todos lo presupuesto de las reas. Recoge las decisiones y los
planes operativos, as como las previsiones y financiamiento de los miembros. ste
presupuesto esta formado por dos presupuesto: el de Operaciones y el Financiero,
en al siguiente figura se ver la descomposicin de un Presupuesto Maestro


Figura 5.5. Presupuesto Maestro. Fuente: Informacin contable para la gestin (2002)

5.1.5. Cuadro de Mandos.
Hoy en da existe una idea confusa comnmente extendida acerca en las empresas
del significado del Cuadro de Mandos Integral (CMI).Segn Robert S. Kaplan la define
como herramienta de gestin que muestra a la compaa y sus empleados el grado
de cumplimiento de la estrategia de la empresa.
La puesta en marcha de dicha estrategia es analizable desde cuatro puntos
de vistas
1. Desde el punto de vista financiero: Permite una visin desde el punto de
vista de los accionistas midiendo la creacin de valor de la organizacin. Para ello,
utiliza distintos indicadores propios a la razn de ser de esta.
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice de rendimiento del Capital invertido.

2. Desde el punto de vista del cliente: Refleja el lugar que ocupa la
empresa en los diversos segmentos del mercado en el que desea competir. Por
ejemplo si Meli decidiera competir en costes vendiendo habitaciones por debajo de
la media que sus principales competidores (NH), seran apropiados los indicadores
de productividad. Es necesario, para el xito de ste, un profundo conocimiento del
mercado al que se quiere dirigir, las tendencias y caractersticas midiendo las
relaciones con los clientes, sus expectativas y los elementos que suponen una
aportacin de valor para los clientes.

3. Desde el punto de vista interno: Supone analizar el acondicionamiento
de los procesos para poder, as, conseguir con xito los objetivos globales.

-28-

4. Desde el punto de vista del aprendizaje y crecimiento: Representa al
conjunto de impulsores de la organizacin que aportan habilidades de mejoras y
aprendizaje.
Estos cuatro puntos de vistas genticos aportan a la organizacin mayor
flexibilidad, no son obligatorias ya que pueden inducir a confusiones.
Una de las ventajas que tiene la aplicacin de Cuadro de Mandos en la
Cadena Meli Hotels es que desde que comienza a implantarse se pueden
observar los beneficios desde la fase de diseo porque obliga a los directivos a
desarrollar un modelo claro de negocio para poder conseguir una visin global de
como poder ejecutar esa estrategia.
El CMI puede utilizarse de dos formas diferentes:
En primer lugar, en un entorno estable en el que existe un equipo de
direccin confiado en la estrategia de la empresa, el modelo de negocio y el papel
que juega cada individuo en la organizacin. Teniendo en cuenta esto requisitos
utilizaremos el CMI de una forma tradicional, es decir con mecanismos de control
por excepcin. Se crearn objetivos para cada indicador as como un seguimiento
de las medidas de ajustes en el caso de que se dieran desviaciones indeseables.
En segundo lugar, en el caso en que la empresa se encuentre en un entorno
cambiante e incierto o que la empresa se encuentre en desarrollo, el uso del CMI se
ceir exclusivamente como herramienta de aprendizaje organizativo. Los
resultados que originen los indicadores servirn para poder realizar una evaluacin
sobre si hay o no que cambiar el modelo de negocio o estructura fija de la empresa.
Aunque existe muchos indicadores, en la prctica nunca se utilizan ms de
diez, para ellos habr que seleccionar aquellos que realmente la empresa necesite
evaluar y centrar su atencin en aquellas reas de mejoras.
En realidad, las empresas en vez de utilizar un CMI, utilizan un Cuadro de
Mandos o panel de control, ya que su uso es ms sencillo y representa con mayor
claridad si se estn cumpliendo los objetivos a corto plazo marcados.
Con lo que podemos decir que CMI est enfocada a la gestin estratgica y
CM a la gestin tctica y operativa, es decir, a medio y a corto plazo para as poder
reaccionar de antemano.


Figura 5.6. Ttulo: Cuadro de Mandos Meli Hotels. Fuente Meli hoteles

CAPITULO 6
INFORMACIN DISTINTA A LA ECONMICO-FINANCIERA

6.1. INTRODUCCIN.
Meli Hotels International utiliza diversos indicadores en su gestin, los cuales son de
distinta naturaleza. Los principales se refieren a informacin econmico-financiera,
aunque tambin hay otros relevantes, como los que se describir en el presente
epgrafe.

6.2. INFORMACIN COMERCIAL.
Respecto a la informacin comercial, la compaa recibe ms de 40 millones de visitas
anuales a todos sus establecimientos, dispone de ms de 26.000 contratos firmados
con tour-operadores, 2.200.000 afiliados a su programa MS y cerca de 80% de
opiniones positivas en Internet. La organizacin est presente en numerosas ferias de
turismo (BTL, Bolsa de Turismo de Portugal FITUR, Feria de Turismo de Espaa) y
otros eventos de cierta magnitud.
Esta informacin sirve tambin para conocer de una forma ms profunda al
cliente, as como su fidelidad, satisfaccin, oportunidades y compromisos de
mejora.

-30-

6.3. INFORMACIN DE RECURSO HUMANO.
Un segundo tipo de informacin, es la humana, la cual supone un importante activo
para la organizacin y se emplea para gestionar todos sus establecimientos, ya que el
turismo es un sector intensivo en mano de obra, en el que el cliente juega un
importante papel, por lo que es un activo importante a controlar y gestionar por Meli.
As, la empresa tiene ms de 36.000 empleados repartidos por las diversas
regiones en las que opera, disponiendo de ms de 38 cursos de formacin para
trabajadores, con un total de 56.000 horas.
Para comentar algunos otros datos relativos al capital humano, la empresa
toma conciencia de que la satisfaccin del empleado prima por encima de cualquier
otro elemento (dispone de una importante poltica de RR.HH, de formacin y de
seguridad y riesgos laborales) y para ello, dispone de un sistema de recompensas e
incentivos.

6.4. INFORMACIN COMUNICACIONAL.
Respecto a la informacin comunicacional, dispone de ms de 5.000 notas de prensa
en diversos medios de comunicacin, a travs de todas sus marcas (ME, Paradisus,
Mela, Gran Meli, Inside). Tambin dispone de publicidad y patrocinios, como por
ejemplo Alicante 2008-2009: vuelta al mundo en vela, mediante el patrocinio de dos
barcos, as como el apoyo a dos tenistas espaoles.
Conforme a este tipo de informacin, la empresa lanz hace unos aos el
PR Network, una iniciativa consistente en elaborar un marco de informacin entre
Meli y otras empresas.

Figura 6.6. Ttulo: PR Nerwork Meli Hotels.Fuente Hoteles Meli


6.5. INFORMACIN SOCIAL.
La organizacin hace una intensa labor en materia de accin social, lo que supone que
su gestin se dirige a fomentar las reas menos desarrolladas. De este modo destina
ms de 1.500.000 euros a este motivo y tiene ms de 42.000 personas implicadas.
Respecto a la distribucin de los pblicos destinatarios de esta accin
social: 57% se destina a la infancia, tambin a la ayuda al desarrollo, seguido de
los empleados, personas con discapacidad, personas mayores y mujeres.

Figura 6.7. Ttulo:Porcentaje de la labor Social que destina Meli Hotels. Fuente Hoteles
Meli

6.6. INFORMACIN CULTURAL.
Un quinto tipo de valor o informacin utilizada en la organizacin, es la cultural,
estando presente en ms de 26 pases, 4 continentes y teniendo en su haber ms de
80 nacionalidades diferentes, lo que le otorga una amplia visin a la empresa.
Las ltimas tendencias y la vanguardia forman parte de la filosofa de Meli,
por lo que la compaa ha aprovechado la reforma integral de muchos de sus
establecimientos (como por ejemplo Meli de Mar en Benidorm) para exponer las
obras de numerosos artistas.
Muchos de los hoteles que tiene alrededor del mundo, son miembros de
algunas asociaciones, cuyos principales objetivos son la proteccin y puesta en
valor del patrimonio artstico del pas en el que se encuentra, adems de la
restauracin y posterior mantenimiento de los edificios.
Algunos de sus hoteles estn premiados con distinciones, por integrar
diferentes valores sociales, humanos y arquitectnicos.


-32-
6.7. INFORMACIN MEDIOAMBIENTAL.
Un ltimo tipo de informacin que Meli utiliza para la gestin, es la medioambiental,
La cadena Meli ha integrado la gestin ambiental en su estrategia corporativa en la
Poltica Global de Sostenibilidad, de la que dimana un conjunto de principios y
actuacin que se encuentran recogidos tambin en el Manual de Desarrollo
Sostenible, que obliga a todos los hoteles de la compaa adems contiene normas de
actuacin en materia social, medioambiental y cultura.
Destacan sus ms de 20 establecimientos que tiene repartidos por el mundo
con certificacin de calidad (ISO 9001), la reduccin de 3,72 Kg de CO2,
disminucin del 2% en el consumo de agua en la estancia del cliente, 35.500 Kg de
residuos reciclados por hotel y proteccin de ms de 3.000 especies de flora y
fauna Todo ello con el objetivo de contribuir para una diminucin del impacto que
los establecimientos tienen en el medioambiente integrar el respeto y la proteccin
del medio natural en su actividad diaria.

CERTIFICADOS EN MEDIOAMBIENTE
DE LOS HOTELES MELI

ISO 14001 11
Green Globe XXI 7
EMAS 6
BIOSPHERE HOTEL 4
TOTAL 28
Tabla 6.12. Certificados en medioambiente de los Hoteles Meli. Fuente: Sol Meli,
Memoria Anual de Sostenibilidad 07


CAPITULO 7
FACTORES CRTICOS DE XITO

7.1. INTRODUCCIN.
Un sistema de informacin de control precisa la utilizacin de indicadores sobre los
factores clave del hotel. Un factor clave se refiere a un aspecto que se considera
relevante para el xito de la empresa, ya que le permite alcanzar una sostenibilidad de
su ventaja competitiva. Un indicador es un instrumento que informa del valor de un
factor clave.
Tambin es importante distinguen entre ratio e indicador. Un ratio es una
relacin entre dos magnitudes ya sean simples o estn agregadas y que tiene un
significado de manera conjunta, ya que un anlisis por separado carece de valor.
Se distinguirn segn su naturaleza.
De mercado
Econmicos
Financieros
No econmicos

7.2. DE MERCADO.
Los factores de mercado no estn relacionados directamente con la actividad de Meli,
ya que se encuentran ubicados mayormente en el entorno. Entre ellos, podemos
destacar:
Crecimiento del mercado: En este caso nos encontramos ante una
dualidad. Hasta Noviembre de 2012 el mercado nacional cay un 51% (en relacin
a la demanda hotelera), mientras que la demanda extranjera creca un 8% hasta
Agosto del mismo ao.
Posicionamiento del producto: mide la relacin entre el ingreso medio,
en relacin con la calidad del producto. La cadena guarda en cuidado la calidad de
los servicios que presta a sus clientes

7.3. FACTORES ECONMICOS.
Se derivan de la propia explotacin hotelera y permiten evaluar el impacto econmico
de la gestin operativa del hotel.
Ocupacin hotelera, mediante este indicador, nuestra empresa, en este caso
Meli, nos facilita informacin sobre el nivel de actividad del hotel (todos los
departamentos)
Precio: Meli analiza sus ventas en funcin del precio por habitacin
Tipologa de clientes: la compaa segmenta su cartera de clientes


-34-
7.4. FACTORES FINANCIEROS.
Son indicadores de naturaleza econmico-financiera, similares a los de cualquier otra
actividad empresarial, en el caso de Meli, existen diversos tipos que los expondremos
a continuacin.
Liquidez. Mide la capacidad de pago a largo plazo.
Solvencia. Evala la cantidad, calidad y coste de la deuda a l/p y
encontramos los siguientes ratios:
Rentabilidad. Empleados por Meli para analizar la capacidad de las
inversiones para generar ingresos y la relacin entre el beneficio y el volumen de
operaciones.
Los resultados del 2011 evidenciaron que, pese a las dificultades del
entorno, especialmente agravadas en Espaa, Meli Hotels International mejor
magnitudes de negocio tan importantes como el RevPAR (ingreso medio por 27
habitacin) en un 9% los ingresos (+6,8%) y el EBITDA (+4,4%), de los hoteles en
propiedad y alquiler. Simultneamente, consiguieron reducir la deuda en 170
millones y mantener una situacin confortable de liquidez, al haber renovado el
importe de todas las plizas de crdito.

7.5. FACTORES NO ECONMICOS
Evalan aspectos no operativos ni econmicos y permiten juzgar la marcha de la
empresa e incluso en algunos casos, intuir su evolucin futura. Este indicador aporta
informacin sobre recursos humanos, clientes y reservas.
Recursos Humanos: Pretenden dar la informacin sobre la estructura de la
plantilla, su formacin y el nivel de satisfaccin de los empleados.
En Meli, una de las claves principales de negocio es la calidad profesional
y humana de las personas que forman parte de la compaa, ya que son las
encargadas de transmitir a todos los clientes la pasin por el servicio.
Los buenos resultados de la estrategia de expansin internacional
propiciaron que en 2011 se incrementara la plantilla total en 894 personas. Adems
dentro de su plantilla se encuentra un importante nmero de personas con
discapacidad.
Anlisis del cliente: Desde la perspectiva del cliente existen dos reas
fundamentales a analizar:
- Procedencia del cliente: A Meli le interesan los motivos que han
justificado la visita del cliente, la eleccin del hotel, los medios de transporte
utilizados, etc. Es decir, informacin previa a la estancia del cliente en el hotel.
- Satisfaccin del Cliente: A Meli le resulta de utilidad la informacin
acerca de la valoracin que ofrece el visitante respecto a su estancia en el hotel y
sus intenciones de repetir y/o recomendar la estancia en el establecimiento.

7.5.1. Satisfaccin del cliente.
Existen distintos mtodos para obtener informacin sobre la satisfaccin del cliente
cuando acude a un hotel de la cadena.
- Reclamaciones escritas realizadas por los visitantes, bien oficiales
remitidas a los rganos correspondientes de cada Comunidad Autnoma, bien
internas, para la gestin del hotel.

- Encuestas accesibles a los visitantes a travs de cuestionarios
facilitados en las habitaciones (bien en soporte papel, bien a travs de la televisin
interactiva), o en otras dependencias del hotel (recepcin, salas, puntos de
restauracin).
- Encuestas realizadas directamente por los Tour Operadores y agencias de
viaje a sus clientes y remitidas posteriormente a cada hotel para su conocimiento.
- Encuestas muestra las realizadas directamente por el hotel siguiendo un
cuestionario diseado al efecto.
- Evaluaciones externas mediante la tcnica del Mistery Guest.

CAPITULO 8
INDICADORES CLAVES DE GESTIN Y CUADRO DE MANDO

8.1. INTRODUCCIN.
En Meli Hotels International la informacin econmico-financiera es elaborada por el
Consejo Externo Independiente, presidido por Luis M Bustamante y Terminel, por lo
que al respecto se destacan los siguientes indicadores claves para la gestin y que
pueden ser clasificados en cuatro tipologas.

8.2. MERCADO.
Como se expuso en el punto anterior, dicho indicador no est relacionado
directamente con la actividad del hotel, sino que implica al entorno y su evolucin.
Presenta los informes peridicos sobre la evolucin de entra de turistas, estancias,
gasto medio etc.
En la siguiente tabla se expondr algunos de los ratios de mercado ms utilizados.

RATIOS DE
MERCADO

Denominacin Definicin Formulacin
Crecimiento del
mercado
Compara el
crecimiento de la
ocupacin del ao con
la de una periodo
( )-1
Movimientos de turistas Turistas que entrar por
ao
Indicador
IPC ndice de precios de
consumo
Cesta de precios
ponderado
IPH ndice de precios
hoteleros
Cesta de precios
ponderados en hostelera

-36-
Ocupacin del sector Habitaciones ocupadas
en el sector entre las
habitaciones
disponibles

ADR del sector Tarifa media de
alojamiento por
habitacin ocupada por
un periodo de tiempo

RevPAR del sector Ventas de alojamiento
entre las habitaciones
disponibles

Estancia media N de das de estancia
de los turistas entre el
n de turistas quedan
entrado

Tabla 8.13.Ratios de mercado. Fuente. Administracin y control de la actividad hotelera de
restauracin a travs del USUALI (2011, pp. 211)

8.3. DE VENTAS.
Se agrupan aquellos relacionas con al venta, el ms importante es RevPAR que mide
las ventas slo de habitaciones entre las disponibles y el ADR, este mide las ventas
slo de alojamiento entre las habitaciones ocupadas o tarifas de habitacin

RATIOS DE VENTA
RevPAR Ventas de alojamiento entre
habitaciones disponibles

RevPAR II Ventas totales entre

ADR Tarifa media de alojamiento
por habitacin ocupada por
un periodo de tiempo

RevPOR ventas totales entre
habitaciones ocupadas

Venta media de clientes Ventas totales entre
huspedes alojados

Venta de habitaciones por
cliente alojado
Ventas de alojamiento entre
huspedes alojados


RevPAS Ventas de comida y bebida
entre plazas de restaurante
disponibles

RevPASH Ventas de comida y bebida
disponible por hora

RevPAS comida Ventas de comida entre
plazas de restaurante
disponibles por hora

RevPAS bebida Ventas de bebidas entre
plazas de restaurante
disponibles por hora

Precio medio de comida y
bebida
Ventas de comida y bebida
ocupadas

Precio medio de c y b por
horas
ocupadas por hora

Venta de c y b por hab.
Ocupada
por habitacin ocupada

Venta de c y b por cliente
alojado
por husped alojado

Tabla 8.14.Ratios de ventas. Fuente. Administracin y control de la actividad hotelera de

8.4. DE OCUPACIN.
Estn relacionas con la ocupacin del establecimiento (habitaciones, restauracin,
etc.) en proporcin habitaciones y camas (clientes)
RATIOS DE MERCADO
Crecimiento del mercado Compara el crecimiento
de la ocupacin del ao
con la de una periodo
-1
% Plazas ocupadas Plazas ocupadas entre
plazas disponibles

Duracin de la estancia mensual de las
diarias entre entradas
( habitac. Ocupadas
diarias / Entradas de
habitacin)

-38-
Huspedes por
habitacin
Numero medio de
clientes por habitacin
ocupada
(Huspedes totales /
Habitaciones ocupadas)
Ocupacin por
segmentos
% Ocupacin de cada
segmento sobre la
ocupacin real
(Hab. Ocupadas por
segmento / Habitaciones
ocupadas
Ocupacin por tipo de
habitacin
% Ocupacin de cada
tipo de habitaciones
sobre la ocupacin total
(Habitaciones ocupadas
por tipos / Habitaciones
ocupadas)
Ocupacin de
restaurante
Comensales totales
entre plazas disponibles
( Comensales / Plazas
restaurante disponibles)
Ocupacin de
restaurante
Servicio de restauracin
especfico entre
huspedes alojados
( Comensales /
Huspedes alojados)
Tabla 8.15.Ratios de Ocupacin. Fuente. Administracin y control de la actividad hotelera de

8.5. DE EXPLOTACIN
Aportan informacin sobre los costes que tiene la empresa en relacin con la
ocupacin. La ms importante es GOPPAR o resultado de explotacin por habitacin
disponible. Se comparar con el RevPAR. Ser los siguientes:

RATIOS DE
EXPLOTACIN

GOPPAR GOP, resultado de
explotacin entre
habitaciones

GOPPOR GOP resultado de
explotacin entre

MN del departamento
por hab. disponible
Margen neto del
departamento entre

MN del departamento
por hab. Ocupadas
Margen neto del
departamento entre
habitaciones Ocupadas

Costes totales por
habitacin disponible
Costes totales del hotel
(operativos y
funcionales) entre hab.
disponibles


Costes totales por
habitacin ocupada
Costes totales del hotel
(operativos y
funcionales) entre hab
ocupadas

Coste del departamento
por hab. disponible
Coste total del
departamento (operativo
y funcional) entre hab.
disponible

Coste del departamento
por hab. ocupada
Coste total del
departamento (operativo
y funcional) entre hab
ocupadas

Consumo de comida y /o
bebida
Porcentaje que significa
el coste de la venta de
comida y/o bebidas
entre su venta

Beneficio Neto por
habitacin disponible
Beneficio Neto del hotel
disponibles

Beneficio Neto por
habitacin ocupada
Beneficio Neto del hotel
ocupadas

Tabla 8.16.Ratios de Explotacin. Fuente. Administracin y control de la actividad hotelera de

8.6. DE PERSONAL.
Est relacionado con el nmero de empleados del establecimiento o de los
departamentos que se quiere analizar.

RATIOS DE PERSONAL
Empleo medio hotel Empleo medio anual del
establecimiento

Empleo medio
departamento
Empleo medio anual del
departamento


-40-
MN departamento por
empleado
Margen neto del
departamento entre empleo
medio del mismo

Beneficio Neto por
empleado
Beneficio neto del
establecimiento entre
empleo medio del mismo

Coste medio por empleado Salario(incluida la paga
extra), Seguridad social y
otros costes sociales entre
empleo medio

Coste medio por empleado
de departamento
.
dem anterior referido al
departamento

Venta media por empleado Venta total del
establecimiento entre el
empleo medio

Venta media por empleado
de departamento
departamento

Venta media por coste de
personal
Rendimiento de cada una
unidad monetaria de
coste de personal

V. media por coste de
personal de departamento
departamento

Servicios por camareros Nmero de servicios o
comensales dividido entre
el nmero de camareros

Habitaciones por camarera
de piso
Habitaciones ocupadas
entre el nmero de
camareras de piso

Tabla 8.17.Ratios de Personal. Fuente. Administracin y control de la actividad hotelera de


8.7. FINANCIEROS.
Son de naturaleza econmico-financiera y son similares a cualquier otra actividad
empresarial. A su vez, dentro, encontramos los siguientes indicadores que
consideramos importantes para la gestin:
8.7.1 De Liquidez.
Estn relacionados con el uso del cash flow de explotacin y periodos de
maduracin de clientes, proveedores y existencias.
RATIOS DE LIQUIDEZ
Cash flow explot. s/ pasivo
corriente
Cash flow de explotacin
sobre el pasivo corriente
Cash flow explot. s/pasivo
total
Cash flow de explotacin
sobre el pasivo total
Margen de Cash flow Cash flow de explotacin
sobre las ventas totales
Liquidez General Mide la proporcin del
activo circulante sobre el
pasivo circulante

Test cido o Liquidez
inmediata
Mide la proporcin de
activos ms lquidos sobre
le pasivo circulante

Rotacin de proveedores Nmero de veces que se
ha renovado a los
proveedores

Periodo medio de pago Nmero de das que por
trmino medio tarda la
empresa en pagar a
proveedores

Rotacin de clientes Nmero de veces que se
ha renovado los clientes
Periodo medio de cobro Nmero de das que por
trmino medio tardar la
empresa en cobrar de
clientes


-42-
Rotacin de existencias Nmero de veces que se
ha renovado las
existencias en un periodo
dado

Periodo medio de
maduracin
Nmero de das en que
las materias primas
permanecen en el
almacn

Tabla 8.18.Ratios de Liquidez. Fuente. Administracin y control de la actividad hotelera de

8.7.2 De Rentabilidad.
Suponen la media de los activos totales de la empresa, se trata de comprobar la
rentabilidad de la estructura econmica, es decir, las cantidades reales invertidas en la
actividad.
RATIOS DE RENTABILIDAD
Rendimiento de activos Beneficio de intereses e
impuestos dividido entre los
activos totales (rendimiento
de la inversin)

Rendimiento neto de los
activos
Beneficio neto dividido entre
los activos totales

Tabla 8.19.Ratios de Rentabilidad. Fuente. Administracin y control de la actividad hotelera
de restauracin a travs del USUALI (2011, pp. 219)

8.7.3. De endeudamiento
Mide la relacin entre la deuda total de la empresa y el activo total, es decir, la
inversin o la parte de esta inversin aportada por los accionistas, es decir, el capital.

RATIOS DE
ENDEUDAMIENTO

Endeudamiento sobre activos Mide el peso de la deuda
de una empresa entre el
activo total

Endeudamiento sobre fondos
propios
Mide el peso de la deuda
de una empresa sobre los


fondos propios
Tabla 8.20.Ratios de Endeudamiento. Fuente. Administracin y control de la actividad
hotelera de restauracin a travs del USUALI (2011, pp. 220)

Ejemplo propuesto (mediante datos ficticios) para anlisis de los ratios RevPAR,
GOPPAR

CONCEPTO CIERRE AO
%
RESUMEN GENERAL
N HABITACIONES
HABITACIONES DISPONIBLES
HABITACIONES OCUPADAS
N PLAZAS
PLAZASDISPONIBLES
PLAZAS OCUPADAS
150
54.750
34.219
300
109.500
54.750

63%

50%
ADR 666,62
Produccin media habitacin
RevPAR
GOPPAR
202,89
41,64
15,96

TOTAL PRODUCCIN / CLIENTE
TOTAL PRODUCCIN DE HAB. /CLIENTE
TOTAL PRODUCCIN C Y B / CLIENTE
126,81
41,64
78,44

VENTAS
HABITACIONES
COMIDA Y BEBBIDA
OTROS DEPARTAMENTOS OPERATIVOS
ALQUILERES Y OTROS INGRESOS
2.279.680
4.294.567
197.282
171.094
33%
62%
3%
2%
TOTAL DE VENTAS 6.942.622 100%
COSTES DE VENTAS
COMIDA Y BEBIDA
1.320.327
117.713
0
19%
2%
0%
TOTAL DE COSTES DE VENTAS 1.438,039 21%
MARGEN BRUTO
HABITACIONES
COMIDA Y BEBBIDA
2.279.680
2.974.240
79.569
171.094
33%
43%
1%
2%

-44-
TOTAL MARGEN BRUTO 5.504.583 79%
DEPARTAMENTOS OPERATIVOS
PERSONAL
HABITACIONES
COMIDA Y BEBBIDA
630.835
1.275.332
48.703
0

9%
18%
1%
0%
TOTAL PERSONAL DPTOS.OPERATIVOS 1.954.869 28%
Tabla 8.21.Ejemplo Ratios. Fuente. Administracin y control de la actividad hotelera de
a) Anlisis del RevPAR:
El RevPAR = 41,64 cantidad se aleja del precio medio por habitacin
ocupada o ADR (37,5%) debido a que la ocupacin dista del 100% en el que
aparece un 63% de la ocupacin y en realidad es un 62,5%, redondeado al alza.

Concepto Cierre ao

%
RESUMEN GENERAL
N HABITACIONES
HABITACIONES DISPONIBLES
HABITACIONES OCUPADAS
N PLAZAS
PLAZASDISPONIBLES
PLAZAS OCUPADAS
150
54.750
34.219
300
109.500
54.750

63%

50%
ADR 66.62
Produccin media habitacin
RevPAR
GOPPAR
202,89
41,64
15,96

TOTAL PRODUCCIN / CLIENTE
TOTAL PRODUCCIN DE HAB. /CLIENTE
TOTAL PRODUCCIN C Y B / CLIENTE
126,81
41,64
78,44


N EMPLEADOS
VENTAS / EMPLEADO
COSTE / EMPLEADO
GOP / EMPLEADO
63,17
109.904
37.705
13.832

Tabla 8.22.Ejemplo Ratios. Fuente. Administracin y control de la actividad hotelera de

B) anlisis del GOPPAR:
Como resultado de explotacin por habitacin disponible, es de 15,96, es decir, por
cada habitacin obtenida el resultado de explotacin ha sido la cantidad anteriormente
sealada. Supone un valor muy bajo para que el beneficio antes de impuesto sea
positivo, cuenta de los gastos financieros y las amortizaciones.

8.8. PROPUESTA DE CUADRO DE MANDOS PARA MELI HOTELS.
Por otro lado y como primer paso para la elaboracin de un Cuadro de Mando, hay
que partir del anlisis del entorno, el cual se ha realizado en el punto 3 del presente
trabajo. Tambin se deber analizar el sector de operacin de la organizacin (Sector
turstico), as como la estrategia elegida para competir, lo que permite identificar los
factores crticos de xito (identificados en el punto anterior)
Tras lo anterior, se determinarn las necesidades de informacin de los usuarios
internos segn las distintas reas de la empresa. En este sentido, se requiere distinto
tipo de informacin en funcin del nivel organizativo al que pertenezca el interesado.
Respecto a la pirmide organizacional de la empresa, cabe comentar que a medida
que se asciende, la periodicidad de emisin de informes es mucho ms amplia y
agregada, por ejemplo mensualmente.
Por otro lado, a medida que se desciende, dicha periodicidad, es ms corta y
detallada, por ejemplo quincenalmente.

Figura 8.7. Pirmide de empresa en cuanto la informacin aportada es ms o menos
agregada. Fuente.Elaboracin propia.

-46-
Resulta fundamental para el diseo, implantacin y uso del Cuadro de Mando, que
todos los usuarios de la informacin participen en l, para conseguir un mejor control
de los objetivos y responsabilidades, estableciendo reuniones y entrevistas con los
directivos involucrados.
A continuacin, se presentar una de las dos propuestas de Cuadro de Mando
para la cadena hotelera elegida.

8.8.1. Propuesta 1.
Propuesta 1.1: Organizacional.
En esta propuesta, se ha partido del Cuadro de Mando de Meli Hotels International,
es decir, a nivel corporativo, tal y como se observa en la estructura de jerarqua de la
pirmide de cuadro de mando.
En segundo lugar, se estableci los diferentes Cuadros de Mando a nivel
regional, ya que la empresa posee una amplia gama de establecimientos, por lo
que se dividi su actividad de la forma mencionada anteriormente.
Tras esta divisin, se encontr de nuevo, con los Cuadros de Mando
relacionados con los hoteles de los pases que se encuentran dentro de cada
regin.

Figura 8.8: Propuesta 1.1 de Cuadro de Mandos.

Propuesta 1.2: Pas- Ciudad- Hoteles.
Partiendo de los hoteles que se ubican dentro de los pases pertenecientes a cada
regin, se detalla un Cuadro de Mando para cada uno de ellos. Dado que la gama de
hoteles es demasiado amplia, se opta por elegir como ejemplo de Cuadro de Mando

de hoteles ubicados dentro de una regin (Europa) el siguiente: Reino Unido,
concretamente los establecimientos que se ubican en Londres (su capital).
A su vez, Londres dispone de dos establecimientos (con sus respectivos
CdM) y dentro de estos, los distintos Cuadros de Mando de los departamentos.

Figura 8.9.Propuesta 1.2. Cuadro de Mandos.

8.8.2. Propuesta 2.
Propuesta 2.1: Organizacional.
En esta segunda propuesta, a diferencia de la primera, los Cuadros de Mando se
llevan a cabo a travs de sus diferentes marcas, y no a nivel de regiones y pases.
Para ello, parte del Cuadro de Mando de Meli Hotels International. A continuacin, se
desarrollan los distintos CdM de los tres segmentos de hoteles que tiene la compaa
(Premium, Superior y Media), para, a su vez, dividir cada una de ellas, en los
diferentes Cuadros de Mando de las distintas marcas.
Figura 8.10: Propuesta 2.1. Cuadro de Mandos


-48-
Propuesta 2.2: Hoteles.
Las distintas marcas citadas, disponen de un amplio abanico de hoteles, por ejemplo,
Gran Meli dispone del Gran Meli Coln (Sevilla), Gran Meli Fnix (Madrid), entre
otros, siendo este ultimo objeto del anlisis. Para dicho establecimiento, se decidi por
diferenciar los Cuadros de Mando de los departamentos en dos tipos: operacionales
(que dan beneficios) y funcionales (que solo generan costes), que a su vez engloban:
CdM Operacionales: CdM alojamiento, CdM A&B, CdM Otros.
CdM Funcionales: CdM Administracin, CdM Mantenimiento, CdM.

A continuacin, se reflejarn las cifras de los principales indicadores del
cuadro de mando a nivel corporativo. Primero, se establecern el modelo sin datos
y dividido por establecimientos y posteriormente, pasaremos a plasmar los datos
para toda la cadena.

Figura 8.11. Propuesta2.2. Cuadro de Mandos. Fuente. Elaboracin propia.

Cuadro de Mandos Corporativo.

INDICADOR GRAN MELA FENIX MELA LEBREROS MELA HOTELS INT.
EXTERNOS
Ocupacin
competencia

I habitacin
competencia

Otros (% ocupacin
competencia)

INTERNOS
No economicos
Ocupacin de
habitaciones

Ocupacin por plazas
Doble ocupacin

REVPAR
REVPOR
Estancia media
Financieros
Ratio de ocupacin
Liquidez inmediata
Ratio de tesorera
Devolucin de la
deuda a c/p

Recursos ajenos

Recursos propios

Coste medio rec
ajenos

Rentabilidad s/ventas

Rentabilidad s/activo

PMCC
PMPP
NO econmicos

Coste de personal
Gasto en formacin
Satisfaccin de
empleados

Procedencia
Segmento de clientes
Satisfaccin
reclamaciones-
encuesta

Tabla 8.14. Ttulo: Cuadro de Mandos Corporativo. Fuente. Elaboracin propia

El siguiente grfico muestra una evolucin de la ocupacin de los hoteles de la
empresa durante 3 aos (2009, 2010 y 2011) y la de su principal competidor (Barcel
Hotels).

-50-

Figura 8.12. Evolucin ocupacin Meli respecto Barcel. Fuente. Pagina web

MELI HOTELS INTERNATIONAL
Concepto 2010 2011
Total
gasto
personal
396.477 410.754
N
empleado
s
35.900 36.622

BARCEL HOTELS & RESORTS
Concepto 2010 2011
Total
gasto
personal
600.081 627.525
N
empleado
s
23.589 24.000

CAPITULO 9
CONCLUSIN Y OPININ SOBRE LA SITUACIN DE LA
EMPRESA

9.1. CONCLUSIN Y OPININ SOBRE MELI HOTELS
Como empresa turstica, Meli Hotels International est entre las 10 empresas ms
grandes del sector, por lo tanto la implantacin del cuadro de mando es esencial en
sus procesos productivos.
Uno de los factores ms importantes en cuanto a crecimiento, ha sido la
eliminacin de barreras de movilidad dentro de la UE, lo que ha permitido el
desplazamiento de miles de turistas a nuestro pas.
En los ltimos tiempos ha adquirido una importancia significante, el impacto
de las nuevas tecnologas. Estas permiten conseguir unos procesos de trabajo o de
elaboracin del servicio, ms rpidos. Por ejemplo, cuando la empresa fue fundada,
muchos de los check-in y check-out tenan que ser hechos a mano o incluso
apuntados en libros contables.
En la actualidad, todos estos procesos se encuentran informatizados, lo que
ha otorgado una mayor fluidez a todos los procesos
Por otro lado y pese a los diversos productos sustitutos que se presentan
para una cadena hotelera (como pueden ser los campings, hostales, etc.), la
mallorquina no tiene rival en cuanto a crecimiento, ni tampoco a grado de fidelidad
de los clientes, los cuales suelen repetir en sus establecimientos, debido a las
buenas condiciones de estos. Esta empresa contabiliza todo lo que tiene en su
haber y registra todas sus actividades diarias, lo que le transfiere un elevado poder
de fiabilidad.
El Cuadro de Mando es un instrumento de control y supervisin de los
establecimientos hoteleros donde se tienen en cuenta de forma sistemtica y
ordenada los indicadores que permiten conocer como se encuentra el hotel en un
momento determinado de forma interna o de forma externa frente a los
competidores. Para llevar a cabo el CM el establecimiento debe tener los objetivos
estratgicos prefijados a medio plazo, estos objetivos son determinantes ya que en
base a ellos se fijan los correspondientes indicadores que deben planificarse y
analizarse con diferente periodicidad. Esta ltima estar basada en funcin de la
importancia que se tenga para la toma de decisiones correctivas y del coste de la
obtencin de los mismos. Por lo tanto, el CMI de una empresa hotelera debe
proporcionar indicadores de mercado, indicadores de la explotacin, indicadores de
reservas, de productividad y eficiencia, financieros, y otros menos relevantes como
la calidad percibida por los clientes del hotel.
Remitindonos al punto 5 de este dosier destacamos que para la obtencin
de la informacin para la toma de decisin habr que tener en cuenta los datos
financieros de la empresa que refleja situacin actual de la misma y el futuro a corto
plazo.
Tenemos en cuenta para ellos los costes variables y fijos que marcan el
peso de la produccin frente a las ventas. Destacar el modelo de gestin de Usali,
caracterizado por realizar su anlisis en trminos de margen sobre costes directos,
es imprescindible en el sector hotelero que permite consolidar de manera uniforme
la informacin de los hoteles individuales a la matriz para entenderlo mejor, se han
utilizado ejemplos ficticios de distintas cuentas (explotacin, PYG) as como los

-52-
procesos generales del clculo directo, mediante la asignacin de costes para el
control de la gestin.
En un conjunto se consigue una aproximacin a la realidad actual de la
misma con esta recopilacin de daros podremos prefijar de una manera efectiva los
objetivos a medio plazo. Otro indicador econmico-financiero usado es el Coste-
Volumen Beneficio, muy importante para el hotel ya que permite saber en donde
el grupo empieza a obtener beneficios, cubriendo los costes fijos y variables,
tambin se ha realizado un ejemplo ficticios para comprender mejor su uso. El
ltimo indicador econmico, es el presupuesto que permite conocer que se ha
hecho realmente en el interior de la empresa respecto lo planificado al principio del
ejercicio, ya que como herramienta multidimensional, permite estudiar varias
variables e indicadores.
Ms all de los factores econmicos, tambin debemos tener en cuenta
otros factores que ser determinante para la determinacin de objetivos, tales como
informacin medioambiental, renovacin de los espacios ms degradados, grado de
satisfaccin de los clientes, cultura de la empresa, la visin etc.
En definitiva, distintos factores debe soportar Meli para conseguir una
mejore en sus productos y servicios y as seguir liderando el mercado en cuando
actividad hotelera se refiere, mercado que se encuentra liderado en su mayora por
la empresa analizada
En conclusin, el cuadro de mando es una herramienta con gran utilidad
que se va implementando en toda las empresa hoteleras paulatinamente debido a
sus beneficios a la hora de gestionar eficazmente los distintos hoteles que
componen la cadena.


Bibliografa

Borrego Olmedo, Antonio J. (2011): Administracin y Control de la actividad hotelera y de
restauracin a travs del USALI. Edicin Anlisis y soluciones de Gestin, Sevilla.
Robert S. Kaplan. (2009): Cuadro de Mandos Integral. Harvard Business School Press, Edicin
Gestin 2000, Madrid.
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