Antologa sobre Planeacin y Evaluacin de la Docencia.

Compiladores: Dr. Marcelino Gonzlez Maitland.

M.Sc. Valarie Getzie Gonzlez.
Indice
ntroduccin 2
1 Planeacin estratgica institucional 4
1.1 ntroduccin 4
1.2 Conceptualizacin de la planeacin estratgica 5
1.3 Tipos de Planeacin 16
1.4 Estilos de Planeacin 19
1.5 Mxico: Tierra de la Prospectiva 22
1.6 Misin 25
1.7 Visin 33
1.8 Filosofa de la nstitucin o Empresa 38
1.9 Sistematizacin de la Planeacin Estratgica. Metas 39
1.10 Ventajas y Desventajas de la Planeacin Estratgica 42
1.11 FODA 46
1.12 Orientacin de alta direccin de la planeacin estratgica 58
1.13 El equipo que interviene en una planeacin estratgica 67
1.14 Las cinco tareas de la Administracin Estratgica 83
1.15 Los objetivos de la planeacin estratgica institucional 86
1.16 Clasificacin taxonoma de Bloom 95
1.17 Los aspectos a tener en cuenta en una planeacin estratgica 97
1.18 Proceso de Planeacin Estratgica 101
1.19 El diseo y la planeacin del plan estratgico institucional 112
1.20 La planeacin del proceso educativo 119
2 La evaluacin del proceso educativo 137
2.1 La evaluacin del proceso de enseanza aprendizaje 137
2.2 La importancia de la evaluacin en el proceso acadmico 140
2.2.1 La evaluacin educativa en Mxico 140
2.2.2 Evaluacin y calidad educativa 146
2.2.3 Evaluacin y medicin 164
2.2.4 La perspectiva de la calidad acadmica y la evaluacin 167
2.3 Evaluacin formativa 169
2.3.1 Frases ms comunes en el plano de la evaluacin 169
2.3.2 Relacin entre control, evaluacin, medicin y comprobacin 171
2.3.3 Elementos que intervienen en la evaluacin 173
2.3.4 Reconceptualizacin de la evaluacin 175
2.3.5 Finalidades de la evaluacin 176
2.3.6 Funciones de la evaluacin 177
2.3.7 Cualidades de los instrumentos de evaluacin 182
2.3.8 Formas fundamentales de la evaluacin 183
2.3.9 Hacia un modelo evaluativo integral 187
2.3.10 Algunas exigencias de la evaluacin 191
2.3.11 Metodologa de la evaluacin integral 191
2.3.12 La actividad de los alumnos en el proceso evaluativo 192
Conclusiones 196
Bibliografa y webgrafa 199
Introduccin:
Es importante destacar la evolucin que ha experimentado la misin que da razn de
existencia a la escuela o institucin docente, pues la misin es el punto de partida de la
planeacin estratgica.
Desde una perspectiva prospectiva (a futuro) de la misin, y sobre los estudios que ofrecen
diferentes investigaciones a cerca de las proyecciones o tendencias futuras de la educacin,
se sientan los fundamentos sobre los cuales a de concebirse el desarrollo futuro de la
institucin docente y de la propia actividad profesional del maestro, por esta va se puede
determinar con la mayor precsin posible lo que se ha denominado la visin de la institucin
docente.
Una mirada hacia el interior de la escuela, permite determinar las fortalezas y debilidades
con que cuenta la institucin en su propsito de cumplir su misin y proyectarse en haras de
alcanzar la visin de desarrrollo que se tiene sobre la misma.
Considerando misin, visin, fortalezas y debilidades, aunado a las condiciones externas y
contextuales, se hace posible precisar oportunidades y visualizar amenazas que pueden
obstruir el cumplimiento de la misin y hacer inalcanzables los propsitos declarados en la
visin.
Con los componentes fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se hace posible
conformar la matriz FDA y a partir de esta concebir la planeacin estrat!gica propia de la
institucin docente correspondiente al estadio de desarrollo en que se encuentre.
La planeacin estratgica ha de encaminarse a la bsqueda de la eficiencia de los
diferentes sujetos involucrados en el proceso educativo, por lo que no queda de otra que
adherirse a los principios de la "eora #eneral de los sistemas, con un protagonismo
especial de su Principio Estructural, todo perteneciente al campo de la $ibern!tica de
%egundo rden.
La planeacin no se desarrolla sobre una perspectiva sencilla y lineal, sino que se enfrenta a
problemas metodolgicos de envergadura como son la tensin entre "lo que es en la
realidad y "lo que debe ser segn los supuestos. Otro problema de no menos envergadura
relativo a la planeacin de una institucin docente es la necesaria visin de futuro para
disearla con eficacia, en condiciones en que se sabe muy poco sobre el futuro, incluso a
2
corto plazo. Estas problemticas sumergen a la eficacia de la planeacin de la institucin
docente en una profunda incertidumbre, de la cual en principio no se puede escapar.
Otro problema ligado a la planeacin estratgica en las instituciones docentes, se relaciona
al hecho de si se debe considerar a las instituciones educativas como empresas, o si por el
contrario no se acogen estas instituciones a las regularidades de la planeacin como esta
concebido para las empresas en el sentido general.
La incertidumbre sobre la visin de futuro, no slo contagia a la planeacin, sino que
trasciende a concepcin de evaluacin y consecuentemente al propio concepto de calidad
de la labor que realizan tanto el maestro en lo singular, la escuela en lo particular y la
sociedad en lo general.
De todas formas no hay otra alternativa que ir en bsqueda de la calidad, pasando por las
categoras de planeacin y evaluacin, lo que nos obliga a incursionar en el campo de la
gerencia de la educacin, un terreno no menos controvertido y difuso, pero que
lamentablemente no podemos echar a un lado.
Planeacin y evaluacin son componentes de la gerencia y no pueden ser estudiados fuera
de esta, aunque en la prctica cobran errneamente vida por s solos, erocianando la
eficacia del proceso educativo y distorsionando su verdadero espiritu que es la preparacin
del hombre para la vida.
La evaluacin trae consigo sus propios problemas metodolgicos, en primer lugar debe
sealarse que el proceso lgico implicado en el acto de evaluar es la induccin, con su
conocida dosis de inexactitud, de manera que aspirar a alcanzar una evaluacin justa,
objetiva y precisa se convierte en una utopa metodolgica. Otro de los problemas
fundamentales inherente al proceso de evaluacin radica en la dicotoma entre el carcter
cuantitativo y cualitativa, entre calificacin y evaluacin, etc. No menos importante es el
carcter o concepcin de la escuela en la que se ejerce la evaluacin, nos referimos a la
dicotoma entre la escuela homogenizadora y la escuela de la diversidad cultural.
Como va para atenuar las citadas dificultades metodolgicas asociadas a la evaluacin se
hace imprescindible atribuir un lugar preponderante a la coevaluacin y a la autoevaluacin,
ms all de la tradicional hetero evaluacin.
No menos importante sera pues, destacar las funciones de la evaluacin, sus tipos e
instrumentos a travs de los cuales se puede llevar a cabo.
Finalmente queremos destacar que la gerencia, y por consiguiente la planeacn y
evaluacin como componentes esenciales, no slo incumbe a las autoridades docentes. La
relacin entre direccin y dirigibilidad exige de que todos los sujetos los implicados en el
3
proceso educativo esten concientes del papel que corresponde a cada uno. Es esta la nica
forma de lograr la cinergia necesaria para que el sistema eduactivo funciones ptimamente y
responda a las exigencia sociales que gravitan sobre l.
&anual de planeacin estrat!gica institucional
'ennifer (uiroz Fragoso )ennifer*+uiroz*f,-otmail.com
Introduccin
Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all
Proverbio del Corn
La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha
venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista
de tierras. Ya en el siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar
las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser
proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda institucin disea planes
estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su
tamao, ya que esto implica qu cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante
el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen
coordinado trabajo en equipo.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misin a la que se va a seguir; la misin es fundamental, ya que sta representa las
funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeacin estratgica es ms un arte que una ciencia, esto
lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tienen que elaborar preguntas
inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a
empezar el proceso estratgico evaluando las respuestas obtenidas del ltimo perodo.
1.2 CONCEP!"#I$"CI%N &E #" P#"NE"CI%N ES'"()IC"
.(u! es Planeacin/
4
Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que ste funcione eficientemente.
La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La
eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.
$oncepto de Planeacin
Agustn 0eyes Ponce: La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha
de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin.
'os! Antonio Fern1ndez Arena: Es el primer paso del proceso administrativo por medio
del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas.
2urt 3. %canlan: Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse
a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale : Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los
pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.
'osep- 4. &assie: Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos.
#eorge 0. "erry: Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y
uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.
'orge 4. ria: Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin.
4eonard '. 3azmier: Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y
mtodos para lograrlos.
0obert &urdic5 6 'oel 0oss: Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el
desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin
para lograr un objetivo.
0obert 7. Ant-ony: Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el
futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.
5
8enry %is5 6 &ario %verdli5: Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y
una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un
curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos.
Elementos Del $oncepto
Objetivo: resultados deseados.
Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias.
Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias
y trazar actividades futuras.
Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los
cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en un futuro.
Importancia de la Planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los
recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y
mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen
hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.
Principios de la Planeacin
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.
Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos,
nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada
en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.
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Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y
objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo
completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y
consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
El $oncepto de Planeacin Estrat!gica
"l*red &. C+andler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General
Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial,
especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y defini la estrategia de una
empresa como:
La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.
La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos.
La asignacin de recursos para alcanzar las metas.
Como todas las teoras responden al contexto especfico en que se desarrollan, reflejan la
percepcin de los diferentes autores sobre la transformacin de la realidad, as el
pensamiento estratgico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las
organizaciones empresariales; en 1978, &an E. Sc+andel y C+arles ,. -o*er, en su libro
"Strategy Formulatin: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administracin
estratgica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas:
la de anlisis o planeacin estratgica y
la de implementacin del plan estratgico.
El anlisis comprende segn ellos, bsicamente el establecimiento de metas y estrategias,
mientras que la implementacin es la ejecucin y el control.
Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto el turbulento ambiente
competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificacin Estratgica hoy
da se considera uno de los instrumentos ms importantes para que las organizaciones
puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el
aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las
oportunidades del ambiente en beneficio de stas.
Sin embargo la P.E. no es un fin en s misma, al contrario es el medio para concertar
esfuerzos bajo un marco referencial concensado, que motive y movilice a todos los
integrantes de la organizacin.
Una conceptualizacin a mi criterio bastante precisa es la siguiente, elaborada por Banco
nteramericano de Desarrollo BD, EAP, FGV:
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"Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad de
alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada como la
seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos que
realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de
planificacin"
Qu es Planeacin Estratgica?
PE. ncluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones
futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.
Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones
en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento
estratgico y la planeacin tctica.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de
las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada
que tomara la direccin.
Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.
La Planificacin es la primera funcin de la administracin, y consiste en determinar las
metas u objetivos a cumplir. La planificacin incluye seleccionar misiones y objetivos como
las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre
diversos cursos de accin futuros. As la planificacin provee un enfoque racional para lograr
objetivos preseleccionados.
La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de estrategias y as obtener los fines buscados,
decide de antemano qu tipo de planeacin debe hacerse, cundo y cmo deben realizarse,
quin lo llevar a cabo y qu se har con los resultados. Se considera como un proceso
continuo, porque la planeacin se debe efectuar en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario.
Con relacin a la formulacin de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que
con frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y tamaos:
1. La empresa no parece tener una visin o misin clara carece de misin la
comunicacin en la empresa con relacin a un objeto comn es poco definida o ambigua.
2. Existe un compromiso muy dbil con la visin o se carece de ste. Existe evidencia de
descontento entre los trabajadores ms diestros y los mejores gerentes.
8
3. El rendimiento de toda una organizacin compleja, se mide a travs de una norma
simplista, como resultados netos, el puntaje que no prueba el nmero de clientes el
volumen de los negocios.
4. Se da atencin excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles,
pasando por alto el conjunto. Generalmente se encuentra en esa organizacin un ambiente
en el que es difcil convencer a las personas de que hagan algo en forma diferente a lo
tradicional.
5. Se presta demasiado nfasis a los detalles del producto; de investigacin, de
propuestas, a los casos a los estudiantes, pasando por alto, la necesidad de participacin
y crecimiento a un plazo ms largo. La empresa no aprende de su experiencia.
Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto plazo, se
limitan a sobrevivir.
Uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin estratgica, es contribuir al
aprendizaje innovador.
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, que genera un
grupo de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas.
Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posicin competitiva
ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la
gestin.
El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:
1. Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer.
2. Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace.
En la primera perspectiva la estrategia "es el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organizacin y poner en practica su misin. En esta definicin el vocablo
Programa implica que el papel activo (conocido como planeacin estratgica o
administracin estratgica), racional y bien definido que desempean los administradores al
formularse la estrategia de la organizacin.
En la segunda perspectiva la estrategia es "El patrn de respuestas de la organizacin a su
ambiente a travs del tiempo. Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con
una estrategia (no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo
explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores
son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando
surge la necesidad.
9
Conceptos de varios autores que pueden dar una visin general acerca del concepto de
estrategia.
.. I. -atten/ 1012. Strate3ic 4ana3ement. "nal5sis and "ction.
Direccin Estratgica es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos,
esta dirigida a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va para la obtencin
de los objetivos de una organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y
la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que
ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que
haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Anlisis y accin estn
integrados en la direccin estratgica.
-. 4int6ber3/ 1012. 7ine Ps *or strate35.
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con "P.
9. Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin.
En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas esenciales. Son hechos como
"adelantados de la accin que quiere realizar y son desarrolladas consciente e
intencionalmente dirigidas a un propsito.
:. Maniobra (Utiliza la palabra "Play) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
;. Patrn de comportamiento en el curso de una organizacin, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
<. Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se mueve (Tipo
de Negocio, segmento de mercado, etc.)
=. Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena a adoptar
determinados cursos de accin.
7. &avid/ 1008. )erencia Estrat93ica.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las
amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
:. ;. <uinn. 1001. +e strate3ic Process. Conce=ts. Conte>t. Cases.
Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una organizacin, las
polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada
ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica y
Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el
entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.
-. .oont6/ Estrate3ia. Plani*icacin 5 Control.
10
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de
nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos los
cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propsito de darle a la
organizacin una direccin planificada.
C. -. ;esse5re? La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de la
Empresa; orientador de la evolucin de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un
mtodo relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la
elaboracin y la aplicacin.
+eodore ". Smit+? La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los
negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del
tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posicin favorable en el
campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre
cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una industria y el programa para
hacerle frente.
C+andler :? La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo
plazo, adoptar polticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a
esas metas.
Ste=+en+amill ,+eeler/ &avis? La estrategia puede ser defina con un programa general que
se traza para alcanzar los objetivos de una organizacin y ejecutar as su misin.
.ennet+/ "ndre@? La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas,
as como polticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de
seleccin de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse.
). ". Steiner 1001 Plani*icacin de "lta &ireccin? Planificacin estratgica es el proceso de
determinar cuales son los principales objetivos de una organizacin y los criterios que
presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los
referidos objetivos. Estos en el proceso de planificacin estratgica, engloban misiones o
propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por
una empresa.
Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y
estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten
hacer algunas consideraciones generales.
La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:
Expresa la visin del estado deseado a alcanzar en el futuro.
El enfoque sistemtico en las relaciones internas de la organizacin y con su entorno.
11
La direccin de los recursos hacia fines especficos.
Una activa posicin operacional con carcter proactivo.
La definicin de trminos o plazos temporales.
Cmo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de toma de
decisiones?
Que clase de patrones de departamentos son los apropiados?
Deben ser utilizadas estructuras de organizacin en matriz?
Cmo disear puestos Staff?
Como es natural, la estructura de organizacin proporciona el sistema de papeles relaciones
que ayudan a las personas a lograr sus objetivos.
De personal: Pueden haber muchas estrategias en el rea de recursos humanos y
relaciones publicas tratan de asuntos, tales como: Relaciones Laborales, Compensacin,
Seleccin, Contratacin, Capacitacin, Evaluacin, as como tambin, con reas especiales
de enriquecimiento de puestos.
Relaciones Pblicas: Es difcil que las estrategias reas sean independientes, pero deben
apoyar a otras estrategias y esfuerzos importantes. Deben disearse a la luz del tipo de
negocio de la compaa, su cercana de al publico y su susceptibilidad de regulacin por
parte de las agencias gubernamentales.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica,
consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la
formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y
de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados
de la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones,
se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin),
mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
12
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica.
Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para
discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son
aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan"
el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de
disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin;
la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las
unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el
establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la
preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.
P0$E% DE P4A7EA$I>7: La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con el
establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr
esas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de estrategias y as
obtener los fines buscados, decide de antemano qu tipo de planeacin debe hacerse,
cundo y cmo deben realizarse, quin lo llevar a cabo y qu se har con los resultados.
Se considera como un proceso continuo, porque la planeacin se debe efectuar en forma
continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Con relacin a la formulacin de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que
con frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y tamaos:
1. La empresa no parece tener una visin o misin clara carece de misin la
comunicacin en la empresa con relacin a un objeto comn es poco definida o ambigua.
2. Existe un compromiso muy dbil con la visin o se carece de ste. Existe evidencia de
descontento entre los trabajadores ms diestros y los mejores gerentes.
3. El rendimiento de toda una organizacin compleja, se mide a travs de una norma
simplista, como resultados netos, el puntaje que no prueba el nmero de clientes el
volumen de los negocios.
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4. Se da atencin excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles,
pasando por alto el conjunto. Generalmente se encuentra en esa organizacin un ambiente
en el que es difcil convencer a las personas de que hagan algo en forma diferente a lo
tradicional.
5. Se presta demasiado nfasis a los detalles del producto; de investigacin, de propuestas,
a los casos a los estudiantes, pasando por alto, la necesidad de participacin y
crecimiento a un plazo ms largo. La empresa no aprende de su experiencia.
Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto plazo, se
limitan a sobrevivir.
Uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin estratgica, es contribuir al
aprendizaje innovador.
4 (?E 7 E%@ 4A P4A7EA$I>7 E%"0A"A#I$A
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas, pueden
tomarse en el momento. Una vez tomadas stas decisiones, pueden tener consecuencias
irrevocables a largo plazo.
La planeacin estratgica, va ms all del pronstico actual de productos y mercados
presentes y formula preguntas como:
Tenemos el negocio adecuado? Etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambios
en el futuro lejano.
La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca
del medio ambiente. No es un conjunto de planes funcionales, es un enfoque de sistemas
para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las
metas dictadas.
&B% E4E&E7"% 2B%I$%
4a relacin del personal con la organizacin:
Las organizaciones son extensiones de nosotros mismos. Son creaciones de la gente y
culturas que existen dentro de un ecosistema. Son empresas vivientes y mviles. Nosotros
y la empresa hemos suscrito un contrato social para servir a las necesidades humanas del
mercado.
El estudio sistemtico de las organizaciones es un fenmeno reciente, por ello, no es
bien conocido an por los profesores ms eminentes. La gerencia es una inmensa selva de
teora.
14
Las organizaciones obtienen todos los recursos de su ambiente; y con el objetivo de
adquirir recursos, pretenden situarse en una posicin ventajosa.
Con frecuencia, las organizaciones olvidan que dependen del ambiente. Esto slo lo
recuerdan cuando tienen problemas.
La planificacin para una empresa, es una expresin de liderazgo en el sistema de
diseo, como un todo.
La planificacin estratgica, hace mover y modela la empresa en relacin con el
ambiente.
El liderazgo y la planificacin estratgica, se basan en la creencia de que la salud de una
organizacin, puede mejorar mediante intervencin activa y amplia de la planificacin de
iniciativas hacia el futuro.
7A"?0A4ECA 6 A4$A7$E DE 4A P4A7EA$I>7 E%"0A"A#I$A
Ninguna empresa puede alcanzar buen xito, si no tiene una administracin competente. La
obtencin de resultados mediante esfuerzos de otros, requiere normalmente de planeacin.
Un administrador, debe planear los esfuerzos que le permitan alcanzar los resultados
deseados.
Por lo que planear, es tan importante como hacer, porque:
La eficiencia es resultado del orden no puede venir del acoso ni de la improvisacin.
As como en la parte dinmica, lo central es dirigir, en la parte mecnica, lo bsico es
planear: si administrar es "hacer a travs de otros, necesitamos primero hacer planes sobre
la forma como esa accin habr de coordinarse.
El objetivo no se lograra si los planes no se detallaran, para que pueda ser registrado
ntegra y eficazmente; lo que en la previsin, se descubri como posible y conveniente; se
afina y corrige en la planeacin.
Todo plan, tiende a ser econmico, desgraciadamente no lo parece porque todo plan
consume, ya que por lo distante de su realizacin, puede resultar innecesario.
Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin plan, se trabaja a
ciegas.
$?A"0 P0I7$IPI% 2B%I$%
1. Contribucin de los objetivos
2. Prevalecida de la planeacin estratgica
3. Extensin de la planeacin estratgica
4. Eficiencia de los planes estratgicos
15
La planeacin estratgica, es fundamental, adems de ser bsica para otras funciones
administrativas (organizacin, ejecucin y control).
Si contamos con la planeacin previa, no habr que organizar, ejecutar y nada que necesite
ser controlado.
Para planear, es necesario tener en cuenta dos elementos:
El futuro
La relacin entre las metas finales y la manera de obtenerlas
Toda planeacin, implica actividad futura y una serie de acciones que se van generando
para lograr los objetivos. Mediante la planeacin estratgica, los directivos tratan de prever
y anticiparse a las eventualidades, prepararse para las contingencias y proyectar las
actividades ordenadamente.
Planear s es tomar decisiones, pero stas decisiones, tienen un claro enfoque hacia
objetivos mediatos, es decir, a futuro; planear demanda elaborar una estructura, un
programa con base en el cual, se toman decisiones para lograr metas inmediatas.
1.A Tipos de Planeacin
Planeacin Estrat!gica D La planeacin estratgica es la planeacin a largo plazo que
enfoca a la organizacin como un todo. Los administradores consideran a la organizacin
una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las
metas organizacionales.
El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5
aos hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben
comprometerse fondos para la planeacin slo cuando puedan anticipar, en el futuro
prximo, un rendimiento sobre los gastos de planeacin como resultado del anlisis de
planeacin a largo plazo.
Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe incurrirse en ellos a menos que se
anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.
Planeacin Estrat!gica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de
la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
16
generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a
la empresa como una entidad total.
4as caractersticas de esta planeacin son@ entre otras@ las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos
subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
- Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
- Se maneja informacin fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.
- Normalmente cubre amplios perodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parmetro principal es la efectividad.
Planeacin t1ctica D Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia el
futuro.
Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de la
organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un
ao o manos hacia el futuro.
La planeacin estratgica se relaciona con el perodo ms prolongado que sea vlido
considerar; la planeacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que sea vlido
considerar. Ambos tipos de planeacin son necesarios. Los administradores necesitan
programas de planeacin tctica y estratgica, para estos programas deben estar altamente
relacionados para tener xito.
La planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de
ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la
planeacin estratgica.
Planeacin "1ctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas
y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes
procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por
17
tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se
refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin t1ctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja informacin externa e interna.
- Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
- Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeacin perativa D Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan
la bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final
se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El
diseo de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin
de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el proceso de
transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su funcin
consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar
los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que
debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
Planeacin perativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar
las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
4as caractersticas m1s sobresalientes de la planeacin operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
- normalmente cubre perodos reducidos.
- Su parmetro principal es la eficiencia.
18

1.8 Estilos de Planeacin.
Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboracin de planes, la
planeacin es un sistema o proceso de transformacin dirigido a obtener lo deseable y evitar
lo indeseable, caracterizado por:
Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para darle mayor sentido a
las decisiones actuales.
Racionalidad en la generacin, el anlisis y la seleccin de opciones.
Adopcin de prioridades socio-econmicas.
nfasis en la asociacin de metas y objetivos a travs de estrategias y programas de
accin especficos.
Quiz contribuyendo ms a la confusin reinante, pueden identificarse similitudes entre ellas
en funcin de:
El ambiente decisional.
La percepcin del presente, pasado y futuro de la organizacin.
El Destino.
Con base en distintas actitudes hacia el presente, pasado y futuro de una organizacin,
pueden identificarse cuatro estilos de planeacin, esquematizados en la figura 4.

19


CUATRO POSTURAS DE PLANEACIN EN
TRMINOS DE LAS ACTITUDES HACIA EL
PRESENTE, EL PASADO O EL FUTURO DE LA
ORGANIZACIN Y SU MEDIO
PASADO PASADO
SATISFACTORIO INSASTIFACTORIO
PRESENTE
SATISFACTORIO
INACTIVISMO (1)
futur !rr"#"$%&t"

PRESENTE
INSATISFACTORIO

REACTIVISMO (2)
r"'t%(#")!*!"&t +"#
,%'%+ "& "# futur
PREACTIVISMO (3)
futur !&"$!t%(#"
PROACTIVISMO (4)
futur )&'tru!(#"
FGURA 4
La primera de estas posturas de planeacin se caracteriza por el hecho de que el estado
actual de la organizacin y su medio ambiente se consideran adecuados. Adems, el
pasado puede o no aorarse y no preocupa el futuro, resultado que no hay necesidad de
planeacin, excepto dejar que las cosas continen como van. A quienes se encuentran en
esta postura puede denominrseles "inactivistas.
En el segundo de estos enfoques sobre la planeacin, se considera que todo tiempo pasado
fue mejor. Existe asimismo un estado de insatisfaccin con respecto al funcionamiento
actual de la institucin y a las circunstancias que la rodean. La planeacin se orienta
entonces a la "re-creacin del pasado, esto es, el "re-establecimiento del pasado en el
futuro. Sus practicantes se denominan "reactivistas.
En la tercera postura se toma el futuro como lo ms importante, pero se piensa predecible.
No interesa volver al pasado o mantener la situacin actual. Se planea para prepararse y
sacar el mejor provecho de ese futuro inevitable. Quienes enfocan la planeacin de esta
manera pueden llamarse "preactivistas.
Finalmente, se considera que el futuro es lo ms importante y depende de lo que se haga en
el presente; entonces se planea diseando primero un futuro deseado que sea factible y que
involucre en principio nicamente medios actualmente disponibles, para luego preparar,
seleccionar, implantar y controlar maneras de hacerlo posible. Quienes as planean puede
tomrseles como "interactivistas, "proactivistas o "prospectivistas.
4a Prospectiva.
En diferentes trminos son usados por los estudiosos para referirse al estilo de planeacin
prospectiva. Planeacin estratgica, normativa, adaptativa, interactiva, corporativa y
transaccional son algunos de ellos.
Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos
o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible, a la luz de un
proceso de planeacin que se extiende desde la formulacin de los ideales sociales y
econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de
decisiones individuales.
20
El proceso de planeacin prospectiva se sintetiza en la figura 5. El paso de la realidad al
bloque 1 representa la elaboracin de un modelo no necesariamente formal, de la entidad
en donde se planea y su circunstancia, que sirve de base para el trabajo de los involucrados
en el esfuerzo de planeacin.
El conocimiento de la realidad y su dinmica, resumidos en el modelo que la representa,
condiciona en buena medida el tipo de instrumentos o medios de los que se echar mano
para modificar la realidad tratando de aproximarla a lo deseado. Tambin a partir de la
representacin de la realidad se disea el futuro deseado del bloque 4. Considerando en
seguida tanto lo que se desea como los medios disponibles y las implicaciones de sus
diferentes usos, se preparan los futuros factibles del bloque 3.
En el siguiente paso, el futuro deseado sirve de aliciente para extender el alcance de los
instrumentos e incluso para enriquecerlos. A partir de un proceso generalmente difcil y nico
en cada esfuerzo de planeacin, puede entonces seleccionarse el futuro al que se orientar
el resto de las tareas de planeacin.
Por ltimo, en el bloque 6 se representa la decisin no menos difcil y nica en cuanto a la
manera (el cmo) de alcanzar ese futuro, misma que lleva a la organizacin de la
implantacin, es decir, de "lo que se va a hacer, para terminar en la realizacin de las
acciones y aspirar a la modificacin de la realidad, encarnada por los futuros deseables y
factibles.









21

R E A - I D A D

REPRESENTACI.N DE -A
REA-IDAD
INSTR/MENTOS
2
1
DECISI.N
6
F/T/ROS
FACTI0-ES
F/T/RO
DESEADO
SE-ECCI.N
DE- F/T/RO
PARADIGMA DE PLANEACIN
PROSPECTIVA
3
3
4
5
FGURA 5

9.= Mxico: Tierra de la Prospectiva.
Considerando las mltiples eventualidades de los tiempos modernos, sus complejas
interrelaciones y su turbulenta dinmica, no hay duda alguna de que los mejores planes,
programas o decisiones, pueden fcilmente convertirse en obsoletos. La crisis energtica, la
inestabilidad econmica y los conflictos intra e internacionales, son las ms notorias.
Mxico al igual que muchos otros pases, est lejos an de que sus sectores econmicos
ms modernos y dinmicos, as como los esfuerzos de sus mejores mujeres y hombres
pblicos o no, logren servir eficazmente a las metas de bienestar general. La delincuencia
imperante, la proliferacin de vicios y abusos, as como el predominio de lo individual,
inmediato y fcil, sobre lo virtuoso, duradero y colectivo, son nicamente las crestas del mar
de tragedias humanas que significa y ha significado fracasar en el logro de esas metas.
Conformes o no con estas apreciaciones, seguramente coincidimos en que los problemas
que enfrenta el pas son enormemente complicados y que su solucin requiere un esfuerzo
colectivo coordinado, es decir, planeacin. Pero la planeacin tiene larga tradicin en
nuestro pas y los escasos logros atribuibles no bastan para desecharla, sin antes
considerar seriamente el estilo prospectivo de practicarla.
De hecho puede decirse que ya se ha practicado imaginando y tratando de hacer realidad
soluciones polticas, econmicas y sociales, originales y adecuadas, tanto en el sector
pblico como en el privado. Recordemos por ejemplo los tiempos de Morelos, Jurez, Calles
y Crdenas, as como los parques industriales norteos y las empresas modelo reconocidas
a nivel internacional.
Nuestra poblacin se duplica aproximadamente cada veinte aos. Dejando a un lado la
exactitud del lapso y la visin apocalptica (que nicamente es una proyeccin de referencia
en la prospectiva, en caso de nada hacer al respecto), el reto prospectivo es imaginar hoy y
trabajar en lo que resta del presente siglo, para construir ese "otro Mxico.
Ello implica de entrada, suponer y tratarnos como una colectividad racional y virtuosa, capaz
de actuar para beneficio individual y conjunto, con un buen grado de control de nuestro
futuro. A nivel de cada persona, tal vez implique aumentar en la prctica el grado de
responsabilidad por nosotros mismos, invalidando la proliferacin de actitudes paternalistas
en gobierno y autoridades en general.
22
En fin, practicar la prospectiva puede significar tanto como queramos, a menos que optemos
por una modestia e inercia que las generaciones posteriores nos reclamarn. Se trata de
imaginar y actuar en el sentido ms constructivo, puesto que nuestro pas tiene carencias,
pero tambin potencialidades y cambia con tanta rapidez, que difcilmente puede el pasado
o el maltrecho presente, inspirar en forma prioritaria el futuro.
OTROS TIPOS DE P-ANEACI.N
A4$A7$E 7IEE4E% "IP 2'E"
Largo
plazo
nstitucional Estratgica Elaboracin del mapa ambiental para
evaluacin. Debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas. ncertidumbre.
Mediano
plazo
ntermedio Tctica Conversin e interpretacin de estrategias en
planes concretos en el nivel departamental.
Corto
plazo
Operacional Operacional Subdivisin de planes tcticos de cada
departamento en planes operacionales para
cada tarea.
Cuadro No. 1. Fuente: Administracin "Procesos Administrativos" dalberto
Chiavenato. Segunda Edicin. 1998

Planeacin Estrat!gica: Es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y
la visin; de metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos. Al desarrollar planes
estratgicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la
organizacin. Su propsito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas
del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organizacin.
Planeacin de $ontingencias: Es prepararse para cambios rpidos e inesperados en el
entorno, los cuales ejercen impacto sobre la organizacin y para los que se requerir una
respuesta gil. La planeacin de contingencias obliga a los administradores a estar
conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipacin en las
estrategias necesarias para responder a ellas.
Permite una adaptacin ordenada y rpida a acontecimientos externos ms all del control
directo de la organizacin.
Planeacin "1ctica: Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qu hacer,
quin lo har y cmo lo har, con un horizonte de tiempo de normalmente de un ao o
menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas:
23
Seleccin de metas especficas y la manera de implementarlas en el plan estratgico de
la organizacin
Decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el mejoramiento de las operaciones
vigentes
Elaboracin de presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto.
Estrat!gicos: Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo
de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de
mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin
de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a
largo plazo y comprenden a toda la empresa.
"1cticos o funcionales: Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada
uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica
los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a
mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
perativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y
su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que
deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a
corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
1.6 Misin
La misin es el propsito fundamental de la existencia de una organizacin respecto a sus
esferas de actividad y a la sociedad; enunciado que plasma simple y brevemente la razn
de ser de la organizacin.
Declaracin de la misin: Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propsito y
direccin a los esfuerzos del equipo. Debe ser lo suficientemente especfica como gua en el
establecimiento de prioridades y en la evaluacin del valor estratgico del desempeo; sin
embargo, no debe ser tan especfica como para incluir los objetivos y las metas.
$aractersticas b1sicas de la misin
Que exprese el quehacer fundamental
Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible.
Que indique la repercusin o beneficio social.
24
Preguntas clave para definir la misin
Por qu y para qu existe nuestra organizacin?
Cules son los productos y servicios que ofrecemos?
Quines son y qu representan quienes reciben el resultado de nuestro trabajo?
Cules son nuestros valores e ideales?
Qu visin de nuestra organizacin queremos tanto interna como externamente?
Una organizacin existe para lograr algo. Al principio, la organizacin tiene un propsito o
misin claros, pero con el tiempo es posible que la misin pierda claridad a medida que la
organizacin crece, aade nuevos productos y mercados, o enfrenta nuevas condiciones en
el entorno.
Cuando la gerencia siente que la organizacin est a la deriva, debe renovar su bsqueda
de un propsito. Entonces es el momento de preguntar: En qu negocio estamos? Quin
es el cliente? Qu valoran los clientes? Cul debe ser nuestro negocio? Estas preguntas
al parecer sencillas se cuentan entre las ms difciles que la empresa tendr que contestar
durante su existencia. Las empresas de xito se hacen continuamente estas preguntas y las
contestan de forma cuidadosa y completa.
Muchas organizaciones elaboran declaraciones de misin formales que contestan estas
preguntas. La declaracin de misin es una expresin del propsito de la organizacin: lo
que desea lograr en el entorno ms amplio. Una declaracin de misin clara acta como
"mano invisible que gua al personal de la organizacin.
Tradicionalmente, las empresas han definido su negocio en trminos de productos
("fabricamos muebles) o en trminos tecnolgicos ("somos una empresa de procesamiento
qumico). Sin embargo, las declaraciones de misin deben estar orientadas +acia el
mercado. Los productos y tecnologas tarde o temprano pierden actualidad, pero las
necesidades bsicas del mercado podran perdurar eternamente. Una declaracin de misin
orientada hacia el mercado define el negocio en trminos de satisfacer las necesidades
bsicas de los clientes. Por ejemplo, AT&T est en el negocio de las comunicaciones, no en
el negocio de los telfonos.
La gerencia debe evitar hacer su misin demasiado estrecha o demasiado amplia. Un
fabricante de lpices que dice estar en el negocio de los equipos de comunicacin est
expresando su misin en trminos demasiado amplios. Las misiones deben ser realistas. La
misin de una empresa tambin debe ser es=ec*ica. Muchas declaraciones de misin se
escriben para fines de relaciones pblicas y carecen de pautas especficas y prcticas.
25
La declaracin "queremos convertirnos en la empresa lder de esta industria fabricando los
productos de la ms alta calidad con el mejor servicio y los precios ms bajos suena bien,
pero est llena de generalidades y contradicciones. La declaracin de misin de Celestial
Seasonings es muy especfica "Nuestra misin es crecer y dominar el mercado
estadounidense de ts de especialidad excediendo las expectativas de los consumidores
con: los ts calientes y helados 100% naturales, con el mejor sabor y envasado con arte y
filosofa Celestial, creando la experiencia de consumo de t ms atesorada.
Las misiones deben ser congruentes con el entorno de mercado. La organizacin debe
basar su misin en sus com=etencias distintivas. Y por ltimo, las declaraciones de misin
deben ser motivadoras. La misin de una empresa no debe expresarse en trminos de
lograr ms ventas o utilidades; las utilidades slo son una recompensa por haber realizado
una actividad provechosa. Los empleados de una empresa necesitan sentir que su trabajo
es importante y que aporta una contribucin a la vida de la gente.
Un estudio reciente revel que las "empresas visionarias establecen una meta ms all de
hacer dinero. Por ejemplo, el objetivo de la Walt Disney Company es "hacer feliz a la gente.
Sin embargo, aunque las "utilidades no formen parte de las declaraciones de misin de
estas empresas, son un resultado inevitable. El estudio mostr que 18 empresas visionarias
tuvieron un desempeo en la bolsa de valores que super en ms de seis a uno al de otras
empresas en el periodo de 1936 a 1990.
La misin de una institucin es su razn de ser. Es el propsito o motivo por el cual existe y,
por tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa.
La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el
tiempo, por ejemplo:
Atencin (orientacin al cliente).
Alta calidad en sus productos o servicios.
Mantener una filosofa de mejoramiento continuo.
nnovacin y/o diversificacin (tecnologa de punta).
Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o servicios
especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez).
Por otra parte, la misin debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la
misin debe ser, por ejemplo:
Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros
productos, servicios o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal magnitud
26
que pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo
de necesidad a satisfacer.
&otivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa
que se perciba como inalcanzable.
$ongruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y trabajan
en ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino
tambin su esquema de valores (tico y moral).
Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas:
Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa).
Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar).
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar).
La misin de una empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que exige una
constante revisin y auto evaluacin de su funcionamiento para estimar si es congruente
con los objetivos trazados. Los objetivos de la empresa son los puntos intermedios de la
misin.
&isin: La misin de la empresa se refiere a la forma en que la empresa est constituida,
su esencia misma y la relacin de sta con su contexto social, de forma tal que podemos
definirla como una filosofa relacionada con el marco contextual de la sociedad en que
opera.
La misin debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.
1. La historia de la misma.
2. Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios.
3. El entorno del mercado.
4. Los recursos con los que cuenta la administracin.
5. Las competencias distintivas.
eclaracin de Misin
Cuando se habla de planeamiento, sea de Planes de Negocios, o Planeacin Estratgica
siempre se recomienda comenzar con la "declaracin de misin de la empresa. Este es un
paso que muchas veces se minimiza o simplemente se deja de lado, por considerarlo
innecesario o en ocasiones irrelevante.
Para qu preguntarnos nuestra misin cuando todos sabemos lo que hacemos?, me deca
en una ocasin un empresario. La verdad es que cuando le pregunt, a los ejecutivos y
empleados principales en un cuestionario, si saban para qu estaban trabajando, ninguno
me supo dar una respuesta coherente.
27
La totalidad de los estudiosos de la planificacin consideran que la elaboracin de la
declaracin de misin de cualquier empresa es un paso importante. Una declaracin de la
misin servir de cimiento sobre el cual descansen todas las decisiones que se tome por los
encargados de conducir la empresa.
Una declaracin de misin tendr necesariamente que incluir al menos los siguientes
aspectos: (a) Concepcin clara y transparente de la empresa. (b) Especificaciones concretas
sobre tipo y naturaleza del negocio. (c) Fundamentos para la existencia de la empresa. (d)
Definicin del segmento de mercado al cual se pretende servir. (f) Las reglas de conducta
que regirn las actividades de la organizacin.
No debe confundirse la declaracin de misin, con la visin de la empresa. La visin es una
declaracin filosfica y resumida, de lo que se pretende conseguir y la cual tiene como
finalidad principalmente inspirar y motivar a quienes son parte de la empresa. Como dice
George Morrisey, "la declaracin de misin se plantea para proporcionar una firme gua en la
toma de decisiones administrativas. En muchos casos, la visin ser solamente una breve
adaptacin o resumen de la declaracin de la misin.
"ener una misin es una necesidad: La declaracin de misin es una necesidad, para
toda persona y con mayor razn para cualquier organizacin. Si no se cree en algo, o no se
espera encontrar algo al final de camino, es muy difcil llegar a parte alguna. Sin una misin
lo ms probable es que todo se quede a medio camino. Tener definida, por escrito una
declaracin de misin puede ayudar a:
Mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda empresa.
Proporcionar los parmetros necesarios en la toma de decisiones de planeacin
importantes de todos los involucrados en la empresa.
Conseguir la unidad de propsitos necesaria, tanto de los componentes internos as como
de los componentes externos para tener xito en la empresa determinada.
La declaracin de la misin es una gua, que en caso de no existir, hace que reine la
confusin permanente, que los recursos no se aprovechen adecuadamente, y que las
diferentes secciones operen sin propsito alguno o con propsitos contrapuestos.
Toda empresa operan rodeadas de terceros, que constituyen su entorno: clientes,
proveedores, financista, accionistas, medios de comunicacin, etc. La declaracin de misin
puede ayudar a proyectar una imagen positiva en el rea externa.
Una declaracin de misin debe ser un documento pblico que todos deben conocer, y del
cual deben tener una copia. Al igual que para grabarlo en la mente de todos, debe ser
28
repetido en las reuniones de la empresa, y debe existir rtulos en las paredes, que lo hagan
patente en todo momento.
Una declaracin de misin debe ser la columna vertebral sobre la cual descansa y se
sustenta la "cultura de toda empresa.
&isin: $omo $oncepto: Cul es nuestra misin? Es como preguntar Cul es nuestro
negocio?
Es fundamental que las organizaciones redacten sus declaraciones de misin
cuidadosamente, por los siguientes motivos:
A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin.
Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin.
Establecer una tnica general o clima organizacional.
Sirve de punto focal que permite a las personas identificarse con el propsito y el curso
de la organizacin, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las
actividades de la organizacin.
Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya a la
asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin.
Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de stos a objetivos, de tal
manera que se puedan evaluar y controlar los parmetros de costos, tiempos y resultados.
Para la declaracin de una misin y saber cual es nuestro negocio, pensando de hecho que
la misin vara en cuanto a extensin, contenido, formato y especificidad, debe contener
nueve caractersticas o elementos esenciales:
9. $lientes: Quines son los clientes de la empresa?
:. Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la
empresa?
;. &ercados: Dnde compite la empresa?
<. "ecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?
=. Inter!s por la supervivencia@ el crecimiento@ y la rentabilidad: Trata la empresa de
alcanzar los objetivos econmicos?
F. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones, y prioridades filosficas de la
empresa?
G. $oncepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal
ventaja competitiva?
H. Inter!s por la imagen publica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales?
29
I. Inter!s por los empleados: Se considera son un activo valioso de la empresa?
Una declaracin de la misin bien diseada resulta esencial para formular, poner en prctica
y evaluar la estrategia. Elaborar una misin clara de la empresa y comunicarla, constituye
una de las tareas de la administracin estratgica que suele pasar por alto con ms
frecuencia. Sin una declaracin clara de la misin, los actos de la empresa a corto plazo
pueden ser contraproducentes para sus intereses a largo plazo.
La declaracin de la misin siempre debe ser sometida a su revisin, sin embargo, cuando
se prepara con atencin, pocas veces requerir cambios importantes. Las organizaciones
suelen revisar la declaracin de la misin una vez al ao. Las declaraciones de la misin
que son eficaces aguantan la prueba del tiempo.
Se pide perdn por un concepto tan extenso pero a la vez muy importante para las
empresas; porque teniendo en cuenta los nueve elementos esenciales en la declaracin de
la misin de cada empresa, para luego llevarla a la prctica de la vida cotidiana, podramos
convivir todos los seres de este planeta de una manera ms comprensible, limando nuestras
diferencias.
La Misin de la Organizacin: La declaracin de la Misin gua y orienta al personal y a los
socios estratgicos sobre cul es la naturaleza de la actividad de la organizacin y hacia
dnde va, en trminos concretos. Esta declaracin de la Misin es el "pegamento" que
facilita a la organizacin el funcionamiento coherente como una unidad.
De igual manera que la Visin, la Misin tambin puede ser generada por el anlisis mental
del dueo o propietario, por el gerente general, o bien por un proceso de trabajo gerencial
en equipo o bien, de persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales o de
procesos grupales.
La declaracin de la Misin es la primera etapa indispensable para lograr la Excelencia
Gerencial y Empresarial. Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la organizacin
como los socios estratgicos entiendan, conozcan y compartan la Misin, pensando,
sintiendo y actuando en todos los niveles bajo el espritu de la Misin. Esto facilita un
funcionamiento coherente y exitoso tal como una organizacin de clase mundial.
La declaracin de la Misin contiene normalmente los tres elementos siguientes:
B Pro=sito de la Or3ani6acin (para qu existe la organizacin y cules son sus metas)
* Calores 4orales 5 Normas de Conducta de la Or3ani6acin (en qu cree la organizacin,
cuales son sus valores morales y cmo son las polticas y prcticas de conducta).
B -acia donde va la Or3ani6acin (metas a cumplir, estrategias y tcticas a utilizar para
alcanzar las metas)
30
Estos tres elementos deben tener una orientacin hacia el consumidor, accionistas,
trabajadores, medio ambiente y pblico en general.
.Para +u! eJiste la organizacin/
Cada organizacin hace nfasis en diferentes propsitos para los cuales ha sido creada,
entre ellos se puede mencionar:
Aumentar el nivel de vida, Satisfacer al consumidor, Producir una calidad superior, Producir
el mayor retorno de la inversin para los accionistas, Lder en innovacin, Entregas
confiables, Entregas a tiempo, Buenas relaciones humanas, Elaborar productos con gran
valor para el consumidor, Elaborar productos nutritivos y al alcance de todos, Proveer
fuentes de trabajo, Proteccin al medio ambiente, Proyeccin a la comunidad, etc.
En ningn momento la empresa debe sentirse obligada a justificar su existencia definiendo
el "por qu existe?"; la definicin correcta es Para qu existe? Esta definicin facilita el
funcionamiento de un grupo de trabajo en forma coherente.
Ealores morales y normas de conducta
Cada organizacin define sus propios valores morales. Debe destacarse que, en la medida
que los valores morales de una empresa estn en concordancia con los valores de la justicia
natural que los trabajadores y socios estratgicos tienen como caracterstica inherente, la
empresa se ver ms fortalecida. Esta unidad de criterios permite una identificacin ms
rpida y ms comprometida de trabajadores con la empresa, su Visin y su Misin.
Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden mencionar,
como ejemplo, los siguientes:
* mportancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez,
* Creencia en una calidad superior,
* El cliente es primero,
* Creencia en la innovacin,
* Creencia en la comunicacin honesta,
* Excelencia a travs del mejoramiento continuo,
* Sentido de pertenencia a la organizacin,
* Cada uno se siente dueo de la organizacin,
* Respeto mutuo,
* ntegridad,
* Trabajo en equipo,
* gual oportunidad para todos,
* Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento,
31
* Conducta tica responsable,
* Proteccin ambiental,
* Desarrollo de habilidades de liderazgo,
* Liderazgo participativo.
Debe destacarse que la declaracin de la Misin debe representar y reflejar en forma
honesta a la organizacin; de lo contrario perder su poder de motivacin.
8acia dnde vamos: 4a declaracin de la &isin: En este aspecto se define la posicin
de la organizacin en su campo de accin y las ventajas que tendr ante la competencia,
incluyendo las estrategias y tcticas a seguir. La declaracin de la Misin reconcilia a la
organizacin entre lo que quiere hacer, lo que puede hacer y lo que debe hacer.
Diferentes empresas han escogido diferentes formas de declarar hacia dnde van. El
propsito o la Misin tambin han sido formulados en distintas formas, por ejemplo:
Declaracin de propsitos de una empresa de seguros:
"Entregar el mejor valor en nuestro seguro mdico,
Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes,
Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades,
Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores, proveedores y a la
comunidad dentro de la cual nosotros operamos".
KDeclaracin de propsitos de una aerolnea:
"Queremos dar el nivel ms alto de servicio a nuestros pasajeros, agencias de viajes,
agentes de transporte y usuario en general,
Poseer los estndares ms altos de seguridad,
Establecer un servicio uniforme en todo el mundo,
Responder en forma rpida y sensible a las necesidades cambiantes del consumidor,
Expandir nuestras rutas hasta llegar a ser el lder mundial,
Gerenciar, operar y mercadear en forma ms eficiente,
Obtener los mayores beneficios econmicos,
Asegurar a nuestros empleados una estabilidad laboral y un pago justo, permitindoles
desarrollar una carrera en la organizacin".
1.! "#$#%&

Se resume en un enunciado que proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la
organizacin llegue a ser.
32
Debe expresarse en trminos de xito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el
servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan.
Debe contener las caractersticas generales de cmo queremos que sea la organizacin en
cada una de sus partes y funciones.
Preguntas b1sicas para definir la visin.
Qu imagen de la institucin se quiere generar tanto interna como externamente?
Cmo se quiere que sea la institucin dentro de 25 aos?
Por qu se busca ese ideal de la institucin?
Qu papel deber jugar en el contexto social?
Por qu ya no funciona la actual concepcin de la institucin?
Cmo estar estructurada la institucin para cumplir con su misin?
Cul es la principal contribucin que en el futuro debe hacer la institucin?
Cules deberan ser los principales servicios de la institucin en el futuro?
Cules deberan ser las concepciones sobre la docencia, la investigacin, la extensin?
Dnde esta la mayor oportunidad de crecimiento para la institucin?
Cmo debera ser la comunidad en un futuro, en que debera cambiar?
Cul deber ser la respuesta a cuestiones como la calidad, la cobertura, la evaluacin,
la acreditacin y la vinculacin?
Qu beneficios se obtendrn del proceso de cambio?
Normalmente se considera la Visin como una imagen acerca del futuro de una
organizacin.
La Visin es generada por el anlisis mental del dueo o propietario de una organizacin,
por el gerente general, o bien como resultado de un proceso de trabajo gerencial en equipo
o bien, de persona claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales de procesos
grupales.
Es importante sealar que la formulacin o declaracin de la Visin no es necesariamente
un proceso democrtico. Sin embargo, es ms fcil identificarse con una Visin desarrollada
como resultado de un proceso grupal. Una vez establecida por el gerente o grupo
responsable, sta debe ser conocida por todos los trabajadores de la empresa, desde las
gerencias hasta operarios, para que la entiendan, compartan, acepten y participen en su
realizacin, as como tambin los socios estratgicos de la organizacin.
Una Visin puede ser vaga o precisa, pero siempre es hacia una mejor condicin de lo que
existe en la actualidad. Mientras ms precisa sea la Visin en trminos cuantitativos, ms
33
fcilmente ser entendida, comprendida y aceptada por todos los miembros, favoreciendo
su cumplimiento.
La Visin debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una Visin poco
ambiciosa es fcilmente alcanzable y no logra motivar a la organizacin, en su conjunto.
Una vez que las metas se han alcanzado rpidamente, la empresa se queda sin sentido de
direccin. Por el contrario, una Visin demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser
inalcanzable a un plazo razonable de tiempo (5 - 10 aos).
'na "isin (ien )or*ulada es aceptada + co*partida por todos los ,ue pertenecen a
la organi-acin. Es contagiosa.
Una Visin bien formulada captura el corazn y el espritu de todos los miembros, porque
vale la pena seguirla. Da algo en qu creer, porque se identifica con nuestras necesidades y
expectativas, adems de dar un significado al trabajo que hacemos.
No basta con declarar y comunicar la Visin. El reto gerencial es desarrollar condiciones
para que todos en la organizacin trabajen con pleno compromiso dentro del espritu de la
Visin; de otra manera, es como si la organizacin no tuviera Visin.
A continuacin algunos ejemplos de Visin:
* Una empresa pequea puede tener una Visin de llegar a ser el lder nacional.
* Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una Visin de llegar a tener
sucursales en todas las ciudades importantes del pas, as como en los pases vecinos,
dentro de 10 aos.
* Una empresa de computacin con 2 programadores puede tener una Visin de contar con
50 programadores, elaborando los mejores programas de negocios del mundo.
A veces se entiende la Visin como el instinto que tiene la gerencia para el establecimiento
del rumbo de la empresa en la direccin hacia donde va el mercado, mucho antes que otras
empresas capten las diferentes oportunidades
El proceso de esta(lecer la "isin + la Misin. la E*presa deter*ina ,u es lo ,ue se
,uiere /acer. eval0a lo ,ue puede /acer. identi)ica ,ue es lo ,u de(e /acer + luego.
lo e1ecuta con todo co*pro*iso + entusias*o
&I%I>7: .PA0A (?A DEFI7I04A/
Las organizaciones de negocios acuden al uso del trmino Misin con la idea de establecer
un norte especfico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos organizacionales. En realidad
no existe otra forma de interpretar el hecho.
El concepto de Misin, por otra parte, se extrae de su mbito tpicamente tctico
(mayormente utilizado en los emprendimientos militares) y se coloca en una dimensin mas
34
elevada. Hoy por hoy, cuando una organizacin de negocios se refiere a su Misin, debe
entenderse que se est remitiendo al Objetivo Mayor, al Propsito Fundamental de sus
operaciones.
Siempre resulta algo muy interesante y constructivo preguntarse Por Qu?, es decir, qu
motiva al mundo de los negocios para recurrir al uso de un trmino como ste y qu
justificativo existe para darle una dimensin mayor a la que por origen tena?
Las ciencias de gobierno (la Administracin entre ellas, por supuesto), se han acomodado
con mucha facilidad a la lgica aquella de preguntarse Por Qu No? antes de Por Qu?.
La Administracin ha llegado a extremos verdaderamente peligrosos en su sincretismo bajo
premisas de este tipo.
Si el lector medita un momento se dar cuenta que el concepto de Misin, tal como suele
interpretarse hoy da, no rene las condiciones para incorporarse entre las necesidades
profundas del quehacer organizacional. Veamos esto: Cul es la interpretacin de Misin
que usualmente se proporciona?, cul es la primera que le llega a la mente?... Si usted
est involucrado en la "dinmica contempornea del pensamiento gerencial , habr
recordado que Misin se entiende como respuesta al interrogante .en +u! 7egocio
estamos/. se es el concepto de Misin que manejan, al menos, todos los planteamientos
de Planificacin Estratgica.
Por otra parte, cuando uno efecta el anlisis de las misiones formalmente establecidas por
las organizaciones de negocios, encuentra unas "respuestas o unas "explicaciones a la
pregunta en qu Negocio estamos? que francamente concluyen por confundir ms. Las
declaraciones de Misin en muchas organizaciones son orientaciones poco prcticas, vagas
y tediosas; mas parecen producto de la "obligacin por establecer algo que de la necesidad
de hacerlo.
Las declaraciones de Misin se publican y se exponen en lugares destacados de la
Organizacin, se presentan con todo protocolo y constituyen motivo de orgullo gerencial; un
orgullo parecido al del padre que participa en el acto bautismal de su primer hijo.
Sin embargo, detrs del establecimiento de la Misin en la mayora de las organizaciones de
negocios, no existe nada mas que una formalidad. La Misin pocas veces representa un
aporte prctico al quehacer organizacional y casi nunca un aporte para el perfil competitivo
del Negocio. La Misin concluye por ser un "recordatorio de pared, algo que uno debe
conocer, o por lo menos algo que uno debe recordar.
35
En muchos otros casos detrs de se afn de establecer formalmente la Misin de la
Empresa existe un serio problema. Siempre me he preguntado cmo puede llegar a
constituir una interrogante profunda el definir en qu Negocio estamos?.
Me da la impresin que el slo hecho de plantear la pregunta demuestra una completa falta
de ubicacin. Si una organizacin ha llegado al punto de no saber en que Negocio se
encuentra involucrado, entonces tiene un problema mucho mas grande que la sola carencia
de una Misin. Si la Organizacin no sabe en que Negocio se encuentra, entonces no sabe
nada de lo que est haciendo.
Y es que sta lgica responde a un precepto simple: la &isin b1sica de una
rganizacin es su propio 7egocio.
El Negocio es una funcin, es una tarea; su definicin etimolgica hace referencia a "toda
actividad que genera algn tipo de utilidad, inters o provecho para quien la practica. El
Negocio se perfecciona en las organizaciones a travs de las funciones de Produccin y de
Ventas; son stas dos funciones las que explican el Negocio en una Organizacin, pues
nada representa tanta "utilidad, inters o provecho como el acto de producir algo que luego
se vende.
Las organizaciones pueden plantearse un sinnmero de otros objetivos o propsitos, pero
ninguno de ellos tiene la importancia de producir y vender. Sin el cumplimiento de estas dos
funciones la Organizacin no existe, es incapaz de pervivir.
Por otra parte, toda Organizacin produce y vende algo, no existe una sola que no lo haga,
y de esta manera se cumple con el precepto de afirmar que toda Organizacin est
sustentada por un Negocio.
Si el concepto de Misin debe entenderse como el Propsito Final o el Fin Fundamental que
persigue la Organizacin, entonces no existe forma de evitar que la Misin la constituya en
realidad el propio Negocio, es decir el QUE producimos y el QUE vendemos.
Ahora bien, entiendo que no es asunto sencillo el definir qu se produce y sobre todo qu
se vende, especialmente en mega-organizaciones que sostienen ms de un Negocio, pero
si ste es el hecho a definir ms vale la pena llamarlo por su nombre y apellido. Y dado que
se presume que nadie produce algo que no vaya a vender, la definicin de la &isin
tendr1 +ue emerger como respuesta a la pregunta L.(u! +ueremos Eender/
Cuando una organizacin establece su Misin a travs de respuestas a la pregunta qu
queremos vender?, est construyendo un entramado de consideraciones prcticas y tiles.
Ahora bien, cuando una Organizacin tiene muy claro aquello que quiere vender (porque
en los hechos ya lo est haciendo), entonces la propia formulacin de la Misin se hace
36
innecesaria. Es en estas organizaciones en las que la Estrategia prevalece sobre el Plan.
Son stas las organizaciones que se encuentran en una etapa ms elevada en su perfil
competitivo. Mientras otras organizaciones estn definiendo su Misin, estas organizaciones
la estn llevando a cabo.
Una Organizacin de elevado perfil competitivo nunca se pregunta en qu Negocio estoy?,
porque lo sabe. Est enfocada. Est tratando de maximizar el inters del Negocio propio en
perjuicio del competidor. Para estas organizaciones el concepto de Misin es
eminentemente tctico, es similar al que prevalece en la lgica militar: la misin es una tarea
que debe cumplirse, aqu y ahora. En esta lgica no cabe misin alguna como las que
adornan paredes en muchas organizaciones de negocios.
Y el STRATEGOS, como el hombre detrs de la Estrategia solo conoce una Misin:
Vender, vender mas que el competidor, vender a costa del competidor. Esta es la esencia
de la lgica competitiva. As de simple, as de cruel, as de real.
1.2 3iloso)4a de la E*presa
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin.
Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu
creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer
nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como
externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre
la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en
general...

37
El procedimiento comienza con la definicin de la filosofa, la cual debe ser el punto de mira
del sistema ya que constituye la poltica que regir permanentemente su desempeo.
La primera etapa del procedimiento la constituye precisamente la definicin de la filosofa del
sistema, ya que sta permite concebir un conjunto de doctrinas, retos y principios que estn
acorde con las condiciones que emanan del entorno, las estrategias y los objetivos que
plantea la empresa. Partiendo de ello, se define la filosofa del sistema como sigue:
5ograr una previsin cada ve- *6s exacta de la de*anda de pie-as de repuesto. a
partir del co*porta*iento de la )ia(ilidad de los e,uipos a los cuales van destinadas.
*ediante la adopcin del *todo de pronstico ,ue *e1or + *6s r6pido se a1uste al
co*porta*iento de la *is*a.
Adems, la filosofa necesita estar basada en una serie de objetivos bien definidos que
fluyan por toda la organizacin y se traduzcan a trminos mensurables, que permitan
desarrollar el trabajo cotidiano de la empresa y poseer criterios de medidas adecuados para
una toma de decisiones lo ms eficiente y efectiva posible. Estos objetivos son los
siguientes:
Garantizar la exactitud requerida en los pronsticos de la demanda.
Lograr la adaptacin rpida a los cambios bruscos de la demanda.
Disminuir el tiempo de parada del equipamiento productivo, especialmente los limitantes.
Disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones alrededor de la demanda futura.
Disminuir el nmero de imprevistos o perturbaciones en los planes de produccin.
Al aplicar estos objetivos, es necesario reconocer que no todos pueden lograrse con el
mismo grado de xito. Sin embargo, hay que sealar que la definicin de los objetivos no
necesariamente es la misma para todos los objetos, puesto que depende de las condiciones
presentes en cada situacin especfica (empresa) en que se ejecute el trabajo.
Filosofa de la empresa: Sern las directrices o elementos ticos o de procedimiento que
se aplicarn en la empresa.
La filosofa sirve para orientar la poltica de la empresa hacia los diferentes pblicos con los
que se relaciona, ya sean internos o externos. Los valores dominantes aceptados por la
empresa se pueden expresar en trminos de identidad de la organizacin.
38
La *iloso*a de la empresa es claramente una consecuencia de la declaracin de la misin, y
de hecho la filosofa se encuentra contenida dentro de ella. Puesto que la planeacin
estratgica supone un tipo de actitud, esto es, una disposicin mental, hay entonces una
forma de "pensar que anima el proceso administrativo y esta animacin es ciertamente la
filosofa de la empresa. Habr que concluir esta parte diciendo que ninguna planeacin
tiene sentido estratgico sin una columna de pensamiento trascendental y valioso que le da
a la empresa "sentido y "orientacin.
1.7 $#$TEM8T#98:#%& E 58 P58&E8:#%& E$T;8T<=#:8>
&etas: Las metas son una desagregacin de los objetivos en funcin de mrgenes de
tiempo inferiores al que se estima para la realizacin de un plan.
Las metas se expresan en unidades de medida por lo que se les puede proyectar, calenda
rizar y cuantificar y deben incluir:
Los resultados cuantificados que se pretendan alcanzar.
Los requerimientos de apoyo.
La unidad de medida que los identifique y su calendarizacin.
Fijar metas: Las metas son resultados a corto plazo (anuales). Son fundamentales para la
ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignacin de
recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos
y fijan prioridades de la empresa. Las metas deben ser bien formuladas, que sean
coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de respaldo a la ejecucin de las
estrategias.
Las metas deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras y que se
conozcan dentro de la organizacin. Deben informar sobre cantidad, costo tiempo y ser
verificables.
El anlisis de las metas, debe ofrecer un indicio del grado de satisfaccin de nuestros
contrincantes, de las propiedades que efectan un movimiento y de la forma de cmo
podran reaccionar, entre los movimientos de terceros. Toda esta informacin, se debe
obtener en el mbito de unidad de negocios y en el mbito de la empresa.
Metas de la unidad de negocios
1. UTLDADES Adoptan los contrincantes, una visin a corto plazo?
39
2. Qu actitud asumen ante el riesgo?, Estn dispuestos a tomar el riesgo de ser el
primer jugador de la industria suelen esperar a que otros piquen, para poder seguir
despus su ejemplo?
3. Pretenden ser lideres del mercado? El lder tecnolgico?, Qu actitud adoptan ante
su responsabilidad social?
4. La situacin de las funciones, puede brindar una pista para conocer las prioridades
de la empresa?
5. Los sistemas de control y los de incentivos tambin pueden indicar las propiedades?
6. Los antecedentes del director general, pueden indicar stas preferencias?
Las metas de una organizacin las constituyen todo aquello a lo que se compromete a
lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.
4a Importancia de las &etas
Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiracin de
los dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin embargo, necesitamos
establecer metas especficas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo
es aplicable para las organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro
razones.
C.1 Las metas proporcionan un sentido de direccin
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro delo que en realidad quieren
alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y
encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que
encuentran.
C.2 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: Los recursos de toda persona u
organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas.
Al seccionar slo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a
utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades.
Esto es particularmente importante para una organizacin, la cual tiene que coordinarlas
acciones de muchos individuos.
C.3 Las metas guan nuestros planes y decisiones: Le gustara convertirse en un campen
de ajedrez? O en un campen olmpico? Las respuestas a estas preguntas formarn tanto
sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarn a tomar muchas decisiones claves. Las
organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntarse,
cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta?
40
C.4 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se
convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los
administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del
control, aseguran que la accin que se emprende corresponda a las metas y planes
creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o si
enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la
modificacin de nuestro plan. La "replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor
clave para el xito final de una organizacin.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de %ervus0ubber@ cuya
meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la
construccin, electricistas, personal militar y trabajadores industriales. Cuando los
fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos competitivos que eran
considerablemente ms baratos y de menor calidad, los administradores de %ervus
adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de botas
d alta calidad, trataran de competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a
%ervus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compaa declin
y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.
1.1? "enta1as + esventa1as de la Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la organizacin.
Al servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y
mtodos para lograrlo. Este proceso de planeacin les ayuda a prever los problemas antes
que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer
las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la base de la
Teora General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos
integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, supone la
existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al
resultado de cada uno de ellos separadamente.
Partiendo de la propia expresin de que la planeacin estratgica evoca un viejo dilema, la
planeacin implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratgica indica
adaptacin, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes
cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestin estratgica.
41
Gestin Estratgica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la
proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin, ejecucin y evolucin logrando a
travs de ello los objetivos de la organizacin.
Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental est en la
brjula, en la determinacin correcta del destino adonde hay que conducir el sistema.
La cuestin derivada esta en el mapa, en la seleccin adecuada de las opciones de avance
para cada situacin, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que
aleje o desve.
Se trata fundamentalmente de definir una proyeccin a largo alcance para el desarrollo de
los sistemas, basado no en la suposicin de un futuro conveniente para la direccin, sino en
la determinacin de cursos de accin flexibles, lo suficientemente conveniente para cada
futuro que se pudiera presentar ante el sistema.
Existen muchos modelos de direccin estratgica, dentro de ellos se encuentran los
modelos de decisin u optimizacin, los cuales son tiles en la planeacin para loa
determinacin del mejor curso de accin entre alternativas disponibles.
Los modelos para la formulacin, implantacin y control de la estrategia requieren de cierta
flexibilidad y de un mnimo de estructuracin, permitiendo el uso de diferentes herramientas
que contribuyen a la intensificacin del pensamiento creativo para as ofrecer las soluciones
adecuadas.
Al disear una buena planeacin dentro de la organizacin, los gerentes ofrecen mtodos
para lograr el objetivo establecido, ayudan a prever los problemas antes de que surjan y a
afrontarlos antes de que se agraven.
Tambin reducen las posibilidades de cometer y encontrarse con sorpresas desagradables
debido a que los objetivos, metas y estrategias, son estudiados detalladamente.
Una planeacin efectiva, debe basarse en hechos y no en emociones vagas y genricas.
La planeacin, por ser un trabajo mental, es de ndole intelectual. Lo que permite que las
personas desarrollen sus ideas proporcionen alternativas de solucin.
La planeacin obliga a formular modelos de acciones que contrarresten lo que se prevea
para el futuro, pero al mismo tiempo, evita que la toma de decisiones se adhiera al mismo
curso de accin por demasiado tiempo sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo a lo
que vaya sucediendo.
FORMULA Y CONTESTA PREGUNTAS MPORTANTES PARA UNA EMPRESA: La
planeacin estratgica, es importante para los directivos de una organizacin que formula y
contesta claves en forma ordenada y en una escala de prioridades y urgencias; lo que
42
permite dar solucin a los problemas que requieren una solucin ms rpida, as como
entender las necesidades fundamentales.
SMULA EL FUTURO: Permite similar el futuro en papel, esto quiere decir, que los directivos
pueden realizar modelos y ejercicios que les permiten ver lo que funcionar, as como las
posibles fallas y corregirlas antes de que stas se presenten.
APLCAN EL ENFOQUE DEL SSTEMA: Este enfoque permite ver a la organizacin en
forma global, como un sistema integrado por subsistemas o departamentos, para enfocar la
atencin en asuntos especiales, para cada una de las reas. EXGE EL
ESTABLECMENTO DE OBJETVOS: En una buena planeacin estratgica, deben
establecerse objetivos especficos que permitan a diferentes departamentos, alcanzarlos y
saber la importancia que tiene la organizacin en unificar los logros de stos, porque a su
vez, lograr la meta de la empresa en general.
RELEVA Y ACLARA OPORTUNDADES Y PELGROS FUTUROS: Esto permite visualizar
las oportunidades y riesgos futuros. Aqu es muy importante la visin e intuicin que tengan
los directivos para elegir la mejor alternativa de acuerdo a una evaluacin previa de la
situacin de la empresa.
LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA DE DECSONES EN TODA LA EMPRESA
Ofrece pautas para la formulacin de objetivos, para que puedan tomarse decisiones de
acuerdo con las metas y estrategias, ya que si no se tuviera un programa de planeacin,
sera muy difcil tomar la mejor alternativa de solucin.
BASE PARA OTRAS FUNCONES DRECTVAS
La planeacin, debe tener relacin con otras funciones directas, ya que se puede tener un
programa de planeacin, pero ste proporciona los resultados esperados si se cuenta con el
personal directivo que tenga la habilidad de dirigir y llevar a cabo en forma eficiente, dicho
programa.
MDE EL DESEMPEO
Permite observar la actuacin de los empleados en el desempeo de sus funciones, as
cmo, la innovacin, creatividad y conocimiento que stos apliquen en su trabajo. Siendo
muy importante, la motivacin y estmulos otorgados a los trabajadores.
SEALA ASUNTOS ESTRATGCOS
Permite enfocar la atencin de la direccin en los asuntos clave y no en los menos
importantes; ya que esto es de suma importancia para tomar una mejor decisin.
43
Los beneficios de la planeacin estratgica son muchos, entre ellos, permite comunicar a
todos los miembros de la organizacin, los objetivos y metas trazadas, as como las
actividades y curso de accin a seguir para lograrlos.
Adems se debe impulsar al trabajador, hacindole saber lo importante que es l para la
empresa, motivarlo, tratarlo con un lenguaje adecuado para que entienda lo que se le pide,
as como capacitarlo para que logre un desempeo cada vez mejor y as lograr su
participacin, aportacin de ideas, creatividad a travs de la confianza que se le debe
brindar; para que exprese lo que perciba y con ello, lograr una adaptacin ms fcil a los
cambios.
Clarificar su futura direccin y proveer una visin para el futuro
Establecer las prioridades para las actividades y la distribucin de los recursos
Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias futuras
Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones
Mejorar el trabajo en equipo y la adquisicin de conocimientos
Proveer oportunidades para la consulta pblica
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo
Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los
objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
Cuando llevamos a cabo una planeacin adecuada los objetivos o metas se logran de una
manera ms fcil y con resultados efectivos.
La planeacin permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios de la
organizacin. Cuando la planeacin se hace a conciencia, nos puede marcar la necesidad
de innovaciones o cambios para el futuro del negocio, sacadas de las diversas alternativas.
Para el administrador, la planeacin estimula todo el sistema de trabajos en forma clara y
amplia, permitindole al gerente obtener una mejor comprensin de cada una de las
actividades y percibir las bases en que se fundan sus acciones.
La planeacin hace ms definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y tiempo.
La planeacin permite las bases del control porque enmarca los puntos de partida y
terminacin de las actividades de la organizacin.
44
La planeacin y el control se separan en forma conceptual para su estudio y anlisis, pero
en la prctica administrativa son inseparables, se les considera hermanos siameses.
La planeacin permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es
incierto.
Eenta)as
La planeacin estratgica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite al
administrador dar soluciones oportunas.
Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las estrategias y
objetivos son trazados en forma muy cuidadosa.
Brinda a los gerentes lineamientos lgicos y consecuentes, con el desarrollo de las
actividades para alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo.
Desventa)as
La principal desventaja de la planeacin estratgica es la gran inversin de tiempo,
personal y dinero.
Algunas empresas utilizan personal especializado en planeacin, para formular
estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de
investigacin de mercados, costos de adiestramiento de personal, etc.
La empresa pequea que no tiene un departamento dedicado a la planeacin
no puede seguir el proceso sistmico de planeacin estratgico. No obstante, se favorece
siguiendo unos marcos bsicos.
1.11 7O&"
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso
que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta
con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
45
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administracin. ntentar desguazar el FODA para exponer
sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin,
procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso).
En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un
proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el
informe FODA que resulta del anlisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa
persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
Parece fcil, verdad?: Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar
nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy
analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi
empresa?Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el
proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la
vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce
nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es
poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de
una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece
46
tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir
lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel.
El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante
como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la
autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero
a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis
FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando).
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
nterior Fortalezas Debilidades
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la
interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones
"positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece.
Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza
(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad
(externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor
exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave
est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto
hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga
sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno
al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer
dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de
maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el
desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso.
Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.
47
Las circunstancias pueden cambiar en un da tambin en el interior de la empresa: la
Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se
marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo
a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como
Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de
l porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida
para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y
extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al
pblico. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin
mediante el Anlisis FODA.
El an1lisis FDA: FODA (en ingls S,O), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su
negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis
FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin
y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea
de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas
de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran
utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que
califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
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Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:
An1lisis de 0ecursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos
fijos, activos no tangibles.
An1lisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
An1lisis de 0iesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
An1lisis de Portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes actividades.
Hgase preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden
clasificar as:
1. Fortalezas rganizacionales $omunes: Cuando una determinada fortaleza es poseida
por muchas de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran
nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un
reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza
distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por
encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables
cuando:
o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que
otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).
;. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan
todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
49
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan
desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn
haciendo.
portunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar
muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Considere:
Anlisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, clientes, mercados,
competidores).
Grupos de inters: Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia: Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Es una tcnica de diagnstico organizacional colectiva, que se empez a conceptuar,
partiendo del campo de fuerzas de Kurt Lewin.
En lo sucesivo, a travs del enfoque de la Gestalt, se aplic tanto a ASPECTOS NTERNOS
( FortalezasDDebilidades) y Externos ( portunidades@ Amenazas).
La pregunta que se intenta responder a travs del FODA, en forma colectiva es: Como se
siente la situacin como personas, tanto al interior como desde el exterior de la
organizacin? Parte Interna: FORTALEZAS- DEBLDADES.
Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organizacin perciben
( sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los
objetivos (el fin de la organizacin, empresa).
Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes tcnicas que los miembros
de la organizacin sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras para lograr
la buena marcha de la organizacin.
Parte EJterna : OPORTUNDADES-AMENAZAS
portunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten (
perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.
Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la empresa
sienten que les puede afectar NEGATVAMENTE, los cuales pueden ser de tipo POLTCO,
ECONMCO, TECNOLGCO. Son, normalmente todos aquellos factores externos a la
organizacin que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas ocasiones
50
inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de Planificacin estratgica
de la organizacin.
Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organizacin, es posible
comenzar con un proceso de Planificacin estratgica ,que permite orientarse hacia la
consecucin de los objetivos transcendentes de la organizacin. Lo importante es que el
FODA, bien elaborado, permite orientar a la organizacin hacia el Largo Plazo: que es lo
que se quiere y cules son las estrategias que se van a utilizar para la consecucin de
dichos objetivos, a travs de determinadas tareas, procesos, procedimientos, etc., etc.
$ompetitividad: Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones
de toda ndole. El fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma de hacer
negocios, obligando a las empresas a desarrollar mejores mtodos de comercializacin para
sobrevivir y obtener el xito.
Quienes se dedican a promover productos y servicios deben volverse an ms competitivos.
Primeramente deben determinar en el mbito interno cules son los elementos que
constituyen sus verdaderos "activos de trabajo" y cules otros presentan deficiencias o
incapacidades que podran impedir el logro de sus objetivos. Adems de ellos, en la parte
externa, las empresas deben indagarse sobre las oportunidades que el mercado ofrece y las
fuerzas a enfrentar para aprovechar stas y llevar a cabo sus planes.
Las prximas pginas se refieren precisamente a los anlisis que deben emprenderse para
conocer el nivel competitivo actual de una institucin, antes de proceder al diseo de las
correspondientes estrategias de Mercadeo.
$&P7E7"E% DE4 A7B4I%I% FDA: Los trminos FODA, DAFO o DOFA en castellano,
(en ingls SWOT), son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que
permite a los empresarios trabajar la informacin que poseen sobre su negocio, con miras a
determinar su capacidad competitiva en un perodo dado.
La herramienta se refiere a los siguientes grupos de actividades:
A7B4I%I% FDA
I&P0"A7$IA ? AP4I$A$I7E% DE4 FDA: Este anlisis representa un esfuerzo para
examinar la interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el
cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
institucin y en las diferentes funciones o departamentos (unidades de anlisis) tales como
51
producto, mercado, empresa, fabricacin, divisiones, sucursales, distribucin,
administracin, finanzas y otros.
Con este anlisis, los empresarios pueden obtener muchas conclusiones de una gran
utilidad para estar al tanto de la situacin de su propia institucin y del mercado en el que
sta se desenvuelve, lo que mejorar la competitividad de las estrategias de mercadeo y
ventas que se diseen.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar los aspectos favorables y desfavorables, comparndolos de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
B0EA% DE A$$I>7 DE4 FDA: El anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.
. Parte Interna: La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales el empresario tiene (y debe tener) algn grado de
control.
. Parte eJterna: Esta parte se refiere a las portunidades que ofrece el mercado y las
Amenazas que la empresa o institucin debe enfrentar para permanecer compitiendo en el
sector. Aqu el empresario tendr que desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales por lo general se tiene poco o ningn control directo.
F0"A4ECA% 6 P0"?7IDADE%
Fortalezas: Estn constituidas por los aspectos o elementos en los cuales la empresa, las
marcas o los componentes de la oferta de productos o servicios muestran una superioridad,
con relacin al resto de los competidores del sector. La superioridad puede expresarse en
los siguientes trminos:
Ms calidad Ms rapidez Mayor rendimiento
Menor esfuerzo Ms duracin Mejor tecnologa
Ms cantidad Menor precio Ms conocida
Ms experiencia Ms capacidad Mejor servicio
Mayor efectividad Ms fcil de usar Ms moderno / actualizado
Debilidades: Estos elementos son los que la empresa, por la razn que sea, no ha podido
manejar o resolver de mejor manera que su competencia principal y en los cuales, por tanto,
presenta una clara situacin de inferioridad.
52
A menudo, la existencia de una debilidad determinada no es del todo imputable al
empresario o su personal, ya que la misma puede ser generada como consecuencia de la
propia naturaleza del sector.
Por ejemplo, una capacidad financiera relativamente pequea (es decir, comparada con
otras empresas ms grandes) no es un factor que debe achacrsele a los propietarios de la
institucin. Simplemente es una Debilidad y hay que hacer algo con ella.
Tanto las Fortalezas como las Debilidades son realidades cuya existencia debe reconocerse
con honestidad y utilizarse como elementos de operacin.
Fuentes de Fortalezas y Debilidades
Las posibilidades de detectar Fortalezas y Debilidades en la empresa son muchas. Todas las
empresas cuentan con ambas, no importando su tamao, experiencia o nivel financiero.
Para desarrollar un anlisis ordenado de esta parte interna, se debe comenzar por listar los
elementos con los que la empresa trabaja, agrupndolos en tres categoras bsicas:
E4E&E7"% PE0A"IE% DE 4A E&P0E%A
. An1lisis de 0ecursos: Se refieren a lo que la empresa posee: Capital, recursos
humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.
. An1lisis de Funciones: Engloba lo que la empresa desarrolla en forma general: Compras,
Produccin, Distribucin, Administracin, Finanzas. En esta categora se incluyen loas
aspectos propios de cada funcin: tipos y variedad de bienes, precios, publicidad, canales.
. An1lisis de Actividades: Son las operaciones que se realizan para dentro de cada
funcin, con los recursos con los que se cuenta: Creatividad, ensamble, empacado,
procesos de venta, distribucin.
Evaluacin de las Fortalezas y Debilidades
Una vez identificadas y clasificadas las Fortalezas y Debilidades, se deber proceder a
evaluar cada una de ellas. Esta parte del anlisis servir para posteriormente priorizar las
acciones a emprender, tendientes a potenciar las Fortalezas y a mejorar las Debilidades
encontradas.
Antes de emprender la evaluacin, el empresario debe estar convencido de que sus criterios
deben ser lo ms honestos posibles al momento de calificar cada aspecto a medir.
Como elemento auxiliar, puede utilizar una valoracin objetiva (indicadores concretos) o bien
si sta no es posible, efectuar una apreciacin puramente subjetiva, pero razonada.
Los niveles de calificacin deben indicar si la Fortaleza o Debilidad es significativa o bien se
trata de algo de poca relevancia para propsitos competitivos.
Desarrollo de una evaluacin tpica a una Debilidad
53
Un proceso de evaluacin de Debilidades puede realizarse en forma similar al que se
describe a continuacin. Las preguntas bsicas a realizar para cada elemento a evaluar
seran de la naturaleza siguiente:
aM .(u! grado de importancia competitiva tiene/
Muy importante mportante Poco importante (Terminar)
bM .$mo se percibe con relacin a su competencia principal/
Mejor (Terminar) gual (Terminar) nferior
bM .$mo es la diferencia con relacin a los competidores me)or calificados/
Grande Regular Pequea
cM .Puede la empresa reducir o anular esa diferencia en el corto plazo/
S (Definitivo) S (Probable) No (Definitivo)
$lasificacin de las Fortalezas por su grado de eJclusividad
aM Fortalezas organizacionales comunes: La Fortaleza es poseda por un gran nmero
de empresas competidoras.
Si un gran nmero de empresas competidoras est en capacidad de implementar la misma
estrategia, se habla de que hay una paridad competitiva. En este caso, la Fortaleza existe
pero no tiene relevancia.
bM Fortalezas distintivas: La Fortaleza es poseda solamente por la empresa o por un
reducido nmero de competidores. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una venta)a competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima
del promedio del sector.
Para que una Fortalezas distintivas sea de utilidad debe ser difcil de imitar, igualar o
superar. En caso contrario, ser neutralizada rpidamente.
Bmbito operativo de las Fortalezas y Debilidades: Tanto las Fortalezas como las
Debilidades actan en dos tipos bsicos de actividades: las Primarias y las de Soporte.
. Actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
produccin, la logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.
. Actividades de %oporte: Estas sirven de apoyo para las primarias, Se refieren a aspectos
tales como administracin de los recursos humanos, compras de bienes y servicios,
desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos,
ingeniera, investigacin), infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
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Fortaleza de imitacin: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y
convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser
temporalmente sostenible cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de
imitacin estratgica por parte de la competencia.
Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias
que generen valor mientras otras firmas competidoras s lo estn haciendo.
P0"?7IDADE% 6 A&E7ACA%
Las portunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar
muy altos rendimientos. Las Amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
- Aspectos a considerar:
D An1lisis del &ercado: Estructura del sector: Proveedores, canales de distribucin, clientes
compradores y usuarios, mercados de demanda, competidores.
- #rupos de inter!s: nstituciones pblicas, sindicatos, gremios, sistema bancario,
accionistas, comunidad, aspectos demogrficos, polticos y legislativos.
D Preguntas a contestar:
. Cules son realmente las mayores amenazas del entorno?
. Cules son las mejores oportunidades que tiene?
&ercadeo
Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de mercadeo
Habilidad en investigacin de mercados y comportamiento del consumidor
Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas
Cobertura geogrfica de la empresa para el producto / marca en evaluacin
Participacin en el mercado de la empresa, producto o marca
Amplitud y profundidad de la lnea de productos/ servicios
Congruencia entre el programa de mercadeo y las necesidades del mercado meta
magen de la empresa
Calidad tcnica de los productos / servicios
Cobertura y calidad de los canales de distribucin
Fortaleza de las relaciones con los canales de distribucin
Habilidad para trabajar con los canales de distribucin
Etapa del ciclo de vida del producto, modelo, categora, marca
Produccin
55
Capacidad tcnica en la fabricacin
nstalaciones: Nivel tecnolgico, obsolescencia
Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral
Capacidad instalada
Economas de escala
Costos y sistema de distribucin de los costos indirectos
Capacidad de producir justo a tiempo
Grado de integracin vertical
Acceso y costo de las materias primas
Ubicacin de las instalaciones
Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo
Calidad de la fabricacin
#erencia
Liderazgo, visin, habilidad para coordinar funciones o grupos de funciones
Habilidad para motivar al recurso humano
Espritu empresarial
Flexibilidad y rapidez de respuesta
Nivel de educacin
Experiencia, edad, entrenamiento
Relaciones con las esferas polticas, sociales, econmicas, gubernamentales
Habilidad para crear valor econmico agregado
Finanzas
Liquidez
Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo
Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener recursos financieros, crdito,
administrar los inventarios y cuentas por cobrar
Investigacin y Desarrollo
Capacidad interna en los procesos de investigacin y desarrollo: nvestigacin de
producto, investigacin de procesos, investigacin bsica, imitaciones.
Patentes posedas actualmente
Habilidad de los investigadores en creatividad, calidad, confiabilidad, conocimientos
Acceso a fuentes externas de investigacin e ingeniera
0ecursos 8umanos
Educacin, entrenamiento, eficiencia
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Rotacin del personal
Relaciones sindicales
Niveles de remuneracin, incentivos y beneficios sociales
Clima laboral
$ompetencia
Aqu usted tiene la difcil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la competencia. El
anlisis de la competencia significa comprender la manera de pensar de las otras empresas
estratgicamente importantes en su industria. Significa trazar un mapa con un mosaico
oculto de ideas, de alternativas, de planes de inversin y de metas que sern las cabezas de
playa que establecer su adversario. El anlisis de la competencia busca entender la visin
de largo plazo que tiene el oponente en la medida en que acta en el presente.
La trampa fatal en el anlisis de la competencia es enfrascarse solamente en el anlisis del
presente. Un anlisis as es miope y generalmente conduce a seguir y a imitar paso a paso
los movimientos del adversario.
Las siguientes preguntas le servirn de punto de partida para analizar la competencia:
Qu tan comprensible es el juego que ejecuta su competidor?
Est orientado al producto o al proceso? Lanza nuevos productos y servicios?
Cmo ve su oponente el futuro? Qu escenarios parece que est considerando?
Cmo se est posicionando su oponente para sacar ventaja de posibilidades futuras
mediante el reposicionamiento o las extensiones de marca?
De dnde est su competidor sacando ideas para orientar su futuro? Qu tan ricas
son esas fuentes?
Cmo puede usted usar su comprensin de la mentalidad de su competidor para
refinar y ampliar la visin de su propia empresa? Dnde necesita usted reforzar las partes
vulnerables de su negocio? En qu parte del negocio de su competidor usted debe atacar
para bloquear su estrategia?
Hasta qu punto debe seguir viendo a su competidor como un adversario? Habr
otra manera de relacionarse con esa otra empresa, incorporando sus directrices en el futuro
de la suya? Ser rentable para su empresa unirse a la visin de esa otra compaa?
Mirar el mundo a travs de los ojos de su adversario, le dar una visin ms amplia que de
otra forma usted no hubiera considerado. Hoy en da ninguna compaa, poderosa o no,
podr tener xito como entidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y dar forma a
organizaciones voluntarias de proveedores, de clientes y de todos aquellos que se
beneficien mutuamente de la asociacin
57

1.11rientacin de alta direccin de la planeacin estratgica
rientacin reactivista: A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas tal como
estn ni la manera en que estas ocurren, prefieren las cosas tal como una vez estuvieron,
por tanto buscan regresar a un estado anterior desasiendo los campos relevantes, tienden a
entrar al futuro de cara al pasado por lo que tienen un visin ms clara de donde vinieron y
del lugar hacia el cual se dirigen.
rientacin inactivista: Estn satisfechos con las cosas como estn an cuando no
desean retornar al pasado, no les agrada la forma como se estn desarrollando las cosas,
por lo que tratan de impedir el cambio, sus objetivos son la sobre vivencia y la estabilidad.
rientacin Preactivista: Estos no desean regresar a un estado previo o disponer las
cosas tal como eran, creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, por tanto
buscan acelerar el cambio para explotar las oportunidades que genere este.
rientacin Interactivista o Futurista: Estas no desean retornar a un estado previo,
prolongar la situacin actual ni acelerar la llegada del futuro, ya que ellos buscan retomar la
esencia o lo mejor de las situaciones anteriores y piensan que el futuro esta sujeto a la
creacin y consideran que la planeacin es el diseo de un futuro deseable de la invencin
de los mtodos para llegar a el.
Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de sus orientaciones temporales.
La orientacin de algunos de los planeadores es hacia el pasado (reactiva). Otros estn
orientados hacia el presente (iniciativa). Algunos otros se orientan hacia el futuro (preactiva)
(ver la tabla 3-1). Existe una cuarta: orientacin: la interactiva. Esta ltima orientacin
considera al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de
la problemtica para la que se planea; se concentra en todas las orientaciones al mismo
tiempo. Est basada en la creencia de que si no se toman en cuenta los tres aspectos
temporales de una problemtica, el desarrollo ser obstruido.
TABLA 3-1. CUATRO ORENTACONES BSCAS RESPECTO A LA PLANEACN
rientacin PA%AD P0E%E7"E F?"?0
Reactivista + - -
nactivista - + -
Preactivista - - +
nteractivista +/- +/- +/-
58
+ = actitud favorable. - = actitud no favorable.
El 0EA$"IEI%&: A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo
en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan
regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa
es la principal causa del cambio, la consideran su principal enemigo. A travs de la historia
se han resistido al progreso y han buscado el retorno a la vida simple.
La metodologa que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la
Mquina: todos los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los origin. Qu es lo
que sucedi y cul es su causa? Bastar con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o
removerla, para que el problema desaparezca.
Como los reactivistas son hostiles a la tecnologa, generalmente apoyan las artes y las
humanidades, adems prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten
ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las
respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos cientficos.
Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia; Tienden a
confiar ms en las viejas formas de organizacin (generalmente prefieren las jerarquas
autoritarias y paternalistas). Creen que sus organizaciones son mquinas y las manejan de
manera autocrtica.
Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con
once meses de anticipacin, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los
gerentes del segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dndoles diez
meses para que les presenten sus planes. Este proceso contina hasta llegar a los niveles
ms bajos de la organizacin. Al gerente de ms bajo nivel prcticamente no se le da tiempo
para preparar un plan. (Observe que este proceso corresponde al primer paso del anlisis:
reduce la empresa a sus elementos).
La orientacin reactivista posee tres atractivos principales: Primero est el sentido y el
respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones.
En segundo lugar, produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.
Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la
poseen.
E4 I7A$"IEI%&: Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. An
cuando no desean retomar el pasado, no les agrada la forma cmo estn evolucionando las
cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la
59
estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratan de anclarse y mantenerse en una
posicin fija.
Piensan que la mayora de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun
en una situacin inestable, recuperarn por s solos su equilibrio. Por lo tanto, su poltica es
manos fuera. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrir y eso es
precisamente lo que desean.
Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en ves de buscar
la causa, ya que creen que las organizaciones se curan por s mismas si se les deja solas.
Se han formulado y definido sistemticamente las polticas inactivistas, a las que llaman
Doctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja trata cada problema por separado
(disjunta mente), activando sobre l lo menos posible.
Algunas personas denominan a esta estrategia "el arte de salir del paso. A diferencia de los
reactivistas, quienes estn orientados hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan
llevar por la corriente de los acontecimientos.
El ms eficiente instrumento del inactivismo es el comit, sin importar la forma que adopte:
grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible ocupar
gran nmero de personas en actividades que rara vez producen algn resultado, las
organizaciones inactivistas se ocupan de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la
conducta correcta. La deslealtad es considerada como un pecado capital.
Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser
indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela con que
actan estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastrficas.
Cuando mueren, mueren lentamente.
E4 P0EA$"IEI%&: El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actual de
los Estados Unidos de Norteamrica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no
desean regresar a un estado previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el
futuro ser mejor que el presente y el pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para
desembarcar en algn lugar en donde nadie haya llegado antes; una vez en este lugar,
tratarn de reclamar su derecho de propiedad y de cobrar peaje a los que llegan despus.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la principal causa
del cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por
lo que ven con buenos ojos la tecnologa.
Para los preactivistas, los reactivistas son unos romnticos incurables y unos humanistas
utpicos, quienes se resisten a lo inevitable y estn fuera de la realidad. Los primeros se
60
sienten cautivados por tcnicas tales como la programacin lineal, la planeacin y la
elaboracin de presupuestos, los anlisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia.
Este tipo de empresa cree en la administracin por objetivos, por lo que tiende a ser liberal
con los medios, descentralizada e informal, adems vala ms la inventiva que la
conformidad, y le agrada ser la primera en probar cosas nuevas. Su objetivo es el
crecimiento, hacerse ms grande y producir ms productos que cualquier otra:.
La planeacin es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con
una prediccin de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional
de planeacin. A continuacin los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la
corporacin y formulan una estrategia para toda la organizacin. Despus pasan sus
lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de ste se integran en programas
para desarrollo futuro. Finalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y el
proceso se repite.
%20E 4A P0E$I%I>7 DE 4% P07>%"I$%
La planeacin preactiva depende crticamente de la precisin de los pronsticos, existen tres
condiciones bajo las que se pueden obtener predicciones perfectamente confiables las
cuales son:
Primero, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni pueden cambiar, y si
conocimos su estado en algn punto del tiempo, podremos, por su puesto, conocer su
estado en cualquier otro punto del tiempo, aun si este punto se encuentra en el futuro.
El segundo es cuando, tanto el sistema como el medio ambiente, obedecen
determinsticamente las leyes de causa y efecto en todo tiempo, siempre y cuando las leyes
que lo rigen sean perfectamente conocidas. Esto fue aceptado nicamente durante la Era de
la Mquina. Adems, si un sistema est sujeto al determinismo, no puede ser cambiado, por
lo que cualquier tipo de preparacin para el futuro carece de sentido.
En el tercer caso en el que se predecir perfectamente el futuro, sera tenindolo bajo
completo control; esto es, si uno fuera omnipotente. Si este fuera el caso, no tendra sentido
predecirlo, y que se podra fabricar el futuro deseado.
En las primeras dos situaciones es posible la prediccin. En la tercera no tendra objeto
hacerlo. Por lo tanto, siempre existir indeterminacin en la planeacin preactivista: en los
casos en que se pueda pronosticar con precisin, no se pueden hacer preparativos; por el
contrario, si es posible hacer preparativos eficaces, no tiene objeto pronosticar.
Los preactivistas podran decir que el futuro no est sujeto al determinismo, por lo que no
puede predecirse con toda precisin. Por lo tanto lo nico que se puede prever son los
61
posibles futuros y en algunos casos, su probabilidad de ocurrencia. A esto se le denomina
planeacin contingente. Es til cuando se pueden identificar todos los posibles futuros, y si
es que existen suficientes recursos para prepararse para cada uno de dichos futuros.
Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeacin preactivista deriva
del hecho de que mientras ms largo sea el periodo que se trata de pronosticar, mayor ser
el margen de error. As la preparacin eficiente slo puede tener sentido cuando se trata de
pronsticos de periodos breves.
A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente
enraizados en la Era de la Mquina, no se dan cuenta de que est teniendo lugar un cambio
de era, los preactivistas saben que algo esta ocurriendo, pero no tienen una idea clara de
qu es. Aceptan y aplican la tecnologa de la Era de los sistemas, pero la aplican a
situaciones conceptuadas en trminos de la Era de la Mquina.
E4 I7"E0A$"IEI%&: Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologa
de la administracin y la planeacin firmemente en la Era de los Sistemas.
Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo,
prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que
implcitamente suponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro est
fuera de control en gran parte, porque lo nico que puede controlarse hasta cierto punto es
el propio futuro. Creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que
los dems hacen, del mismo modo como las acciones pretritas modificaron el curso del
presente. De aqu que consideren a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de
la invencin de los mtodos para llegar a l.
Los inactivistas tratan s sujetarse a una posicin firme para no ser arrastrados por la
marea. Los reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de
avanzar con la marea, para llegar primero. La actitud del interactivista es muy diferente:
tratar de controlar la marea.
Los interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnologa y el cambio como
males. A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la
tecnologa, dependen segn ellos de la forma en que se les utilice; su buen o mal uso est
sujeto a su vez, de consideraciones tanto cientficas como humansticas.
La ciencia, desde el punto de vista de los interactivistas, involucra la bsqueda de
similiradades entre cosas que aparentemente son diferentes.
Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin problemtica. La
primera es determinar lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se
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enfrentan anteriormente. La segunda, es saber en qu aspectos la nueva situacin que se
encara es nica, por lo que requerir conocimientos que an no se tienen. En este aspecto
las artes y las humanidades vendrn a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que
deben ser respondidas y los valores que deben ser obtenidos.
Como los preactivistas, los interactivistas confan ms en la experimentacin que en la
experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo.
Al igual que los reactivistas, tambin confan en la experiencia, ms que en el experimento,
para revelar problemas que requieren solucin.
Los inactivistas desean desempearse medianamente bien: satisfacen. Los preactivistas
desean desempearse lo mejor posible: optimizan. Los interactivistas, en cambio, desean
desempearse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan.
Los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en
general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar su capacidad para
aprender y para adaptarse: desarrollarse.
Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de
comisin) y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de
omisin).
Los interactivistas tratan de evitar ambos, pero estn ms interesados en otros tipos de
errores, los cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer
preguntas equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los
interactivistas creen que se cometen ms errores por la incapacidad de planificar los
verdaderos problemas, que por la dificultad de resolverlos.
Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica
en que uno no est cabalmente consciente de qu cosa es lo que realmente se quiere. Los
seres humanos no slo persiguen fines; tambin persiguen ideales.
La gente suele perseguir tres tipos de fines:
1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo
cubierto por la planeacin.
2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del
periodo planeado, pero s en una fecha posterior.
3. Los ideales. Son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales
pensamos que es posible avanzar durante y despus del periodo para el que se planea.
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La planeacin debiera incluir explcitamente los tres tipos de fines, pero rara vez ocurre as.
Dependiendo de qu tipos de fines toma en cuenta, la planeacin se puede clasificar en:
operacional, tctica, estratgica o normativa.
La planeacin operacional consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son
dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior, o que son aceptadas por
convenio.
La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos
dados, establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por
convenio.
La planeacin estratgica consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso
los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no
formulados, como ocurre con ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser de largo
alcance.
La planeacin normativa requiere la seleccin explcita de medios, metas, objetivos e
ideales. Este tipo de planeacin cubre un periodo indefinido. No tiene horizonte fijo.
Los interactivistas son quienes realizan la planeacin normativa. Como se ver ms
adelante, en esta planeacin el papel de los ideales no slo es importante: es clave.
La planeacin operacional no slo es la de menor alcance, sino que tiende a enfocarse
sobre los pequeos subsistemas de la organizacin para la que planea, tratndolos a cada
uno en forma independiente. La planeacin tctica tiene una perspectiva de alcance
intermedio, y se enfoca principalmente sobre las interacciones dentro de la organizacin
como un todo. La planeacin estratgica es de ms largo alcance y engloba no slo las
relaciones internas, sino tambin las relaciones entre la organizacin como un todo y su
medio ambiente transaccional, con el cual interacciona directamente y sobre el cual tiene
cierta influencia. La planeacin normativa se extiende por un periodo indefinido, y tiene que
ver con todas las relaciones internas y externas, incluyendo las relaciones entre la
organizacin y su medio ambiente contextual, sobre el cual no tiene influencia, pero de la
cual s recibe influencia.
FI4%FNA DE 4A P4A7EA$I>7 I7"E0A$"IEA
0IE7"A$I>7: 0EA$"IEI%"A
Caractersticas:
1. Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron
2. Su principal enemigo es la tecnologa
3. La metodologa que aplican a los problemas es la de la Era de la Mquina
64
4. Apoyan las artes y las humanidades
5. Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia.
6. Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente
7. Buscan las respuestas en la experiencia y la historia, no en los experimentos cientficos.
8. Elaboran los planes con once meses de anticipacin, tiempo suficiente para integrarlos.
Atractivos principales:
1. El sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer varias lecciones.
2. Produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.
3. Preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen.
0IE7"A$I>7: I7A$"IEI%"A
Caractersticas:
1. Estn satisfechos con las cosas tal como estn.
2. Tratan de impedir el cambio
3. Sus objetivos son la sobre vivencia y la estabilidad
4. Piensan que los cambios son temporales
5. Tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa.
6. Tratan cada problema por separado, activando sobre l lo menos posible. El arte de
salir del paso.
7. Se dejan de llevar por la corriente de los acontecimientos.
8. El ms eficiente instrumento es el comit: grupos de estudio, consejos, grupos de
trabajo, comisiones.
9. Considera la deslealtad como un pecado capital.
10. Cuando mueren, mueren lentamente.
0IE7"A$I>7: P0EA$"IEI%"A
Caractersticas:
1. Lo integran personas perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o disponer
de las cosas tal como eran.
2. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado.
3. Piensan que la tecnologa es la principal causa de cambio, pero piensan que el cambio
es bueno.
4. Se sienten cautivados por las tcnicas: programacin lineal, la planeacin y la
elaboracin de presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costo-
eficiencia.
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5. Creen en la administracin por objetivos por lo que tiende a ser liberal con los medios,
descentralizado e informal.
6. Evala ms la inventiva que la conformidad.
7. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir ms productos:
ser la nmero uno.
8. La planeacin es importante para ellos, comienza con una prediccin de las condiciones
del medio ambiente, luego se prepara una lista de los objetivos de la corporacin y formulan
una estrategia para toda la organizacin. Despus se pasan los objetivos a programas para
desarrollo futuro. Se pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. Se pasan al
nivel inferior y el proceso se repite.
0IE7"A$I>7: I7"E0A$"IEI%"A
Caractersticas:
1. Surge en la Era de los Sistemas
2. No desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la
llegada del futuro.
3. Creen que lo nico que se puede controlar es el propio futuro
4. Consideran a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la invencin de
los mtodos para llegar a l.
5. Tratan de controlar la marea.
6. No ven la tecnologa y el cambio como males. Los efectos dependen de la forma en
que se le utilice, su buen o mal uso esta sujeto a consideraciones cientficas y humanistas.
7. Se requieren dos cosas para enfrentar una situacin problemtica:
a. Lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se enfrentaron.
b. Saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara es nica, por lo que requerir
de conocimientos que an no se tienen.
8. Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones
a los problemas de cualquier tipo.
9. Desean desempearse en el futuro lo mejor de lo que pueden hacerlo en el presente:
idealizan.
10. Tratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms; tratan de mejorar en general no en
particular.
11. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse

66
1.1@ E5 EQ'#PA Q'E #&TE;"#E&E E& '&8 P58&E8:#%&
E$T;8T<=#:8>
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada
o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura
implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro
de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una
organizacin en sub unidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre sub unidades.
Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura
alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de
decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en sub unidades semi autnomas
(es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar
esas sub unidades.
El Equipo que aplica la planeacin estratgica son los altos directivos:
Planes Estrat!gicos:
Alta direccin: Consejo, Director, Director de rea
Planes "1cticos:
Mando Medio: Director, Sub - Director
Planes perativos.
Mando Bajo: Jefes de Departamento, Supervisores, Obreros, Empleados
$aractersticas:
Tcnico: Experiencia (Mnimo 10 aos)
o Aspecto poltico o humanstico: Saber manejar a las personas, asi como mantener
relaciones estables con ellas.
Conceptual: Conocimientos (Mnimo estudios de post grado)
Visin de Competencia.
Eenta)as:
o COSTO
Se ahorra dinero en pagar a especialistas
o El equipo sabe de la problemtica.
o Espritu de equipo
Cooperacin laboral
67
o Tiempos (Se optimizan y se realiza el FODA)
Desventa)as
Visin limitada por la falta de conocimiento en otras instituciones.
Entorpecen una buena Planeacin Estratgica (personalidad, caprichos, ideas.
Grupos Viciados.
Se centraliza el poder en el equipo (no admiten ideas ni opiniones)
#rupos EJternos
Son grupos de asesora para el director.
Estos elaboran e implantan la Planeacin Estratgica.
Son especialistas en el campo.
Tiene un costo elevado contratarlos.
En algunas organizaciones, la comunicacin interna juega un papel preponderante en el
alcance de objetivos y metas, cosa que debera ocurrir habitualmente en todas las
empresas.
Si bien la planeacin de las actividades propias de cada organizacin y la fijacin de sus
objetivos y metas, prcticamente han sido actividades que realizan las reas de Direccin o
Gerencia General, Comercial y de Finanzas, e incluso el Consejo de Administracin, cuando
interviene en ella la funcin de comunicacin se logran mejores resultados.
No se puede hablar de planeacin estratgica en una organizacin sin considerar a la
comunicacin, pues por ms que los responsables de fijar las cifras a alcanzar y definir los
cursos de accin a seguir hagan esa parte, si la gente que trabaja en la organizacin
desconoce a dnde se tiene que llegar y cmo se quiere hacerlo, difcilmente se lograrn
esfuerzos conjuntos y los resultados no sern los esperados.
Aqu es donde entra en accin la comunicacin interna.
Cuando una organizacin considera a la comunicacin en la planeacin estratgica y se
involucra al responsable de dicha funcin en los planes globales, desde el principio se
piensa en las formas ms adecuadas para involucrar a la gente en dichos planes, de tal
modo que la comunicacin pueda cumplir su funcin adecuadamente y se alcancen los
resultados esperados.
En estos casos, la funcin de la comunicacin abarca, entre otros, aspectos como:
i)undir entre el personal, en tiempo y forma, los planes y las acciones que la empresa
desea poner en marcha para alcanzar sus metas y objetivos.
#nvolucrar al personal en dichos planes y acciones, desde el principio.
68
'ni)icar criterios entre el personal, sobre la forma en que se desea llevar a cabo lo
planeado.
Esta(lecer o re)or-ar las bases sobre las que se sustentan las formas de hacer en la
organizacin.
Encau-ar los esfuerzos del personal hacia un mismo fin.
;esaltar la importancia que tiene para el alcance de objetivos la labor cotidiana de cada
empleado.
#*pactar en los resultados finales, la contribucin que cada empleado realiza con su
trabajo diario.
3acilitar la aceptacin de lo que se tiene que hacer y la forma en que se har.
"encer la resistencia al cambio, si la hubiera.
:rear conciencia de la responsabilidad compartida que implica la labor a realizar.
Bacer part4cipes a todos los empleados de los resultados obtenidos.
La funcin de comunicacin en las organizaciones va mucho ms all de asegurarse que
todos sepan qu se plane y cmo y cundo se har. Se trata de captar la atencin y
confianza de la gente, involucrarla en lo planeado, convencerla de lo valioso que resulta su
participacin y hacerle saber que un logro (o fracaso) individual, de equipo, de grupo,
tambin lo es de la organizacin en su conjunto. Y para ello se vale de los canales, medios y
productos comunicativos que tenga a su alcance, dependiendo del tipo de organizacin de
que se trate, de su cultura corporativa y de los recursos de que disponga (humanos,
materiales y econmicos).
Sin embargo, todos los esfuerzos de comunicacin interna son infructuosos si en la
organizacin existe la incongruencia: si se dice una cosa y se hace otra. Por ms que la
comunicacin planee y difunda los mensajes adecuados al caso, si los mandos medios y
superiores hacen o dicen algo diferente a lo que se comunica institucionalmente, los
resultados sern muy alejados de lo planeado.
De ah la importancia de considerar a la comunicacin como un elemento activo e
importante en la planeacin estratgica de la organizacin, pues no slo estar al tanto de lo
que se quiere lograr para comunicarlo de la mejor manera, como ya vimos, sino que tambin
podr retroalimentar a los mandos medios y superiores sobre la forma en que se
comunicar y en el sentido que tendrn todas las comunicaciones para conseguir lo
planeado. As, los mandos medios y superiores, con la participacin de la comunicacin en
la planeacin estratgica, se convierten en agentes de comunicacin que reforzarn todo lo
69
que se comunique institucionalmente y sern, adems, facilitadores de las acciones a
realizar, pues cuando todos avanzan en un mismo sentido, se genera una corriente que
encauza los esfuerzos hacia un mismo fin.
En resumidas cuentas, el ejemplo arrastra. Si lo que se hace en una organizacin, desde los
mandos medios y superiores, es igual a lo que se comunica formal e informalmente (si la
organizacin es congruente), el personal y toda la empresa estarn en el mismo canal (y
sta gozar de credibilidad y de la confianza de los empleados), facilitando el alcance de lo
planeado. Slo as se puede afirmar que la comunicacin interna es exitosa y, por supuesto,
gozar de sus beneficios.
A4#?7% E000E% $4B%I$% E7 4A DI0E$$I>7 DE ?7A E&P0E%A
Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien
como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden
perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn stos con sus xitos y virtudes
en la gestin, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante frecuentes
en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea retratado, total o
parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y ponerle remedio. Lo ms normal
es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.
9. Puentear, con frecuencia, a sus mandos intermedios.
:. No escuchar a sus colaboradores y subordinados.
;. Rodearse de pelotas y aduladores.
<. Llamar la atencin a sus mandos intermedios o colaboradores delante de sus
compaeros o subordinados.
=. Dirigir a gritos, broncas y amenazas.
F. No dar la importancia debida a las cifras y datos econmicos y contables de la gestin.
G. Dedicarse slo a los aspectos tcnicos y no a los econmicos o viceversa.
H. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa.
I. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores.
9O. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de internet en la gestin, en el
marketing, en la comunicacin interna y externa y en la relacin con clientes
.$>& DI0I#I0 &E'0 A 4% E&P4EAD%/
Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus
empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos y, en
consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Y esto acabar por redundar en
70
la marcha econmica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos y cada
uno de esos empleados.
Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a ms de uno
pueda parecer todo lo contrario. Tiene sus exigencias. En las lneas que siguen,
pretendemos esbozar unas pautas de varios aspectos que tienen relevancia con ese buen
dirigir o, ms bien, dirigir con efectividad.
Podramos centrar el tema en tres aspectos bsicos, que no son los nicos, pero que son
como tres teclas que hay que tocar bien: 4a motivacin@ 4a comunicacin@ El liderazgo
No es casualidad que en la actualidad haya en el mercado editorial de materias
empresariales, diversos libros y publicaciones sobre todos estos temas. Tampoco lo es el
que las Escuelas de 7egocios se afanen en organizar jornadas y seminarios sobre estos
aspectos clave citados.
Parece como si el siglo XX hubiese venido a descubrirla importancia de estos factores por
parte de quien debe dirigir a grupos de personas. Quienes vivimos y conocemos el mundo
de la empresa desde hace bastantes aos ya hemos pasado hace tiempo por esos puertos.
Los empleados son personas y no mquinas o robots. Y que una cosa son los estmulos
econmicos o de promocin interna y otra la psicologa de cada personaje.
Es evidente que a quien est acostumbrado o adaptado a dirigir sin tener en cuenta, ms o
menos en forma absoluta, lo que requieren sus empleados, sus aspectos personales y
psicolgicos lo que sigue les parecer superfluo, cuando no intil. Al fin y al cabo el estilo
autoritario sin contemplaciones est bastante extendido. Y, adems, todo aquel que dirige
pasa, ms o menos, pronto por la tentacin de dirigir sin contar con nada ni con nadie,
cansado cuando no harto de "cuestiones personales. Pero esto no justifica embarcarse en
ese estilo que, en la mayora de los casos, no es el mejor.
Por qu hablar de motivacin de los empleados? No basta con la motivacin de tener
un puesto de trabajo y ganar un sueldo todos los meses?
En nuestra opinin, compartida por muchos directivos y conocedores del tema, hoy da no.
Y esto, pese a que tener un puesto de trabajo es actualmente un bien preciado. Pero tener
un puesto de trabajo y ganar un sueldo no garantiza en absoluto un esfuerzo personal de
justa contraprestacin. Es decir, no garantiza que el trabajador realice sus tareas con toda la
eficacia y rendimiento adecuado, que sea consciente de que va en el mismo barco que sus
jefes y compaeros y que ha de remar a tope. Que le empresa tiene que ser rentable, muy
rentable y competitiva, muy competitiva.
71
La motivacin ha de tener dos ramas de accin diferenciadas, pero que confluyen sobre
cada empleado:
&otivacin econmica que, apoyndose en sueldos e incentivos, anime al trabajador
a volcarse en su tarea y en su rendimiento personal.
&otivaciones psicolgicas y personales que, apoyndose en la ilusin del proyecto
comn, en la necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza que se deposita
en l y en sus aportaciones, en las posibilidades de promocin personal (cuando esto sea
factible) y motivacin hacia la necesidad de ser competitivos frente a la competencia.
La comunicacin@ en sus diversas vertientes verticales y horizontales, es otra cuestin
nada balad. Podramos decir que es bsica y fundamental. Empresa sin comunicacin es
empresa, por lo general, sin futuro. En un mundo cada da ms competitivo y duro en los
mercados, aquel que no funcione como un reloj, acabar por irse a pique ms o menos
pronto.
La comunicacin requiere canales abiertos en la relacin profesional, laboral y personal
entre jefes y mandos intermedios, entre estos y sus subordinados. Canales que no estn
obturados en ningn punto. Requiere que esa comunicacin sea de doble direccin, de
arriba a aba)o para transmitir rdenes, criterios, obligaciones, apoyos, consejos,
informacin. Pero, tambin, de aba)o a arriba para informar, preguntar, aportar ideas y
soluciones.
Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulacin muy fluida de informacin real y
veraz, creble y asumible. El trabajador no debe ir en la oscuridad total sobre la marcha de
la empresa, su lucha en el sector y en los mercados, sobre los objetivos que ha de
conseguir. Y la direccin, por su parte, no puede caminar de espaldas a las realidades de su
empresa, desinformada o con informacin incompleta o poco precisa.
Y finalmente, el liderazgo. Este es quizs el tema de moda, el que se est llevando ms a
los foros de formacin empresarial actualmente. Cmo ser lderes en la propia empresa?
Todo el mundo asume que un lder arrastra y, por tanto, un director lder se llevar detrs a
su gente en pos de los objetivos que persiga.
Pero cmo alcanzar el liderazgo? Y esto, as, en trminos absolutos es muy difcil. Otra
cosa, es aproximarse ms o menos a ese liderazgo y conseguir, de ese modo, parte de los
beneficios de esa situacin.
El liderazgo tendr como consecuencia el atraer o arrastrar a los empleados a cumplir
mejor, con responsabilidad y confianza, sus tareas y trabajos. Pondrn encima de la mesa
intensidad en la ejecucin del trabajo, toda su experiencia y sus habilidades. El lder, no
72
predica desde la sombra. Se pone al frente, de forma que se le vea, anima, motiva, empuja,
apoya y as tira del grupo en pos de las metas de la organizacin.
Pero el lder, para serlo, ha de ser creble@ aut!ntico. No postizo. Lo ficticio se nota y al
percibirlo los empleados as, impide los efectos positivos.
El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar confianza.
El lder predica con el ejemplo y cree en lo que dice. Y por eso, acta en consecuencia. Es
consecuente en sus actos y en sus palabras. El lder es, a la vez, eJigente y comprensivo.
Exige a sus empleados que cumplan con sus deberes y obligaciones, pero comprende sus
circunstancias personales y sus caractersticas psicolgicas.
El lder marca lneas claras y coherentes de accin, no zigzaguea continuamente. Confa en
sus empleados, pero vigila que cumplan. El lder de primera, el autntico, va siempre por
delante y no se aparta ni se esconde.
Si los tiempos son duros, est ah para animar y para trabajar. Si los tiempos son buenos,
sigue para que no decaiga el esfuerzo.
El lder no cae en los favoritismos ni en las componendas del personal. No se rodea de
aduladores emboscados ni de torpes sin futuro. A estos los aparta y busca a los mejores de
entre su gente. Pero para eso ha de conocerlos bien y tener buena informacin, nada
desvirtuada. Casi nada la tarea a emprender.
Pero solo a+uellos +ue sepan con)ugar bien la motivacin del personal, la comunicacin
con y de su personal y vayan en pos de cotas de liderazgo triunfarn, sacarn la nave de su
empresa de todas las tormentas, crecern y sern competitivos. No creo en el xito en la
batalla de la competitividad sin la lucha en esos frentes que hemos esbozado. "El palo y
tentetieso sin ms contemplaciones hace tiempo que demostr su ineficacia para el triunfo
y el crecimiento de la empresa moderna. Y hace tiempo que los directores y directivos de
ese estilo estn en retirada y con poca demanda.
En sucesivos trabajos iremos ahondando ms en estos conceptos fundamentales para un
Gerente o Director moderno.
.(u! podemos entender por alineacin estrat!gica/
Son las acciones de gestin organizacional que nos permiten que el recurso humano se
dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratgicos que la organizacin quiere
conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo
estratgico.
Segn Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003
cita de gestin realizada en Madrid:
73
La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma
direccin. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tenda a mantener en secreto,
pero esto es un error. Cualquier profesional de la compaa debe entender la estrategia
bsica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores
CEOs son profesores. Ensean la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y
ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-.
Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultoras quieren gestionar y lograr se
basa en varios supuestos de beneficio.
El ms importante de todos y del que prcticamente se desprenden los dems es que las
personas son las nicas capaces de generar valor a la organizacin. El recurso humano
como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prcticamente en todo el
proceso de gestin desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y
generacin de valor a principios de los 80.
Segn el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologas disponibles se puede medir la
aportacin de valor de cada persona. Para eso hay que establecer unos criterios, pero en
estos momentos no hay indicadores claros porque la alta direccin no sabe cules son los
elementos diferenciadores de la creacin de valor".
Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que
la alineacin de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generacin
de valor pero aun no se puede medir especficamente el aporte de valor que generan.
No se puede aun calcular que consigue la organizacin en cifras de cuantificacin financiera
o simplemente de medicin cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo
bien hecho, una informacin valiosa, una decisin bien tomada o un problema resuelto. Peor
an muchas veces no se tiene idea de cmo o a travs de que acciones se puede generar
valor y cuanto de valor se est generando con las mismas.
A pesar de que estos aspectos no estn aun completamente resueltos, podemos decir que
nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de
la organizacin slo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y
que este proceso de alinearnos en conjunto en direccin de la estrategia resulta clave para
el xito organizacional.
Como consecuencia ha adquirido tambin importancia el tema del compromiso con los
valores estratgicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en accin las
mejores prcticas a travs de los cuales la organizacin consigue llegar al objetivo
estratgico.
74
Este nuevo enfoque de gestin con alineacin estratgica prcticamente cubre todos los
aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores
fundamentales que crean e implementan la planificacin de los objetivos de negocio y los
procesos de trabajo dirigindolos a la obtencin de resultados favorables para todos:
accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.
Es as que los modelos de gestin vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez
ms a relacionar en forma ms exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a
travs de planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan
tambin en forma planificada a la generacin de valor financiero y no financiero a la
organizacin.
.$mo se puede efectuar la alineacin estrat!gica a trav!s de modelos de gestin/
Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer
lugar que es lo que propone cada modelo para permitirnos efectuar alineacin,
sostenibilidad y competitividad en la gestin organizacional.

4a siguiente tabla nos facilitar1 efectuar este an1lisis:
&odelo b)etivo de gestin Enfo+ue Aporte 2eneficios
1.Planeamiento
estratgico
Planear las acciones
organizacionales en
alineamiento a su
visin y misin
Plan Planeamiento
organizacional
Contar con una
planificacin que
permita conseguir
objetivos
estratgicos

2. Tablero de
mando
Efectuar una gestin
estratgica
balanceada
Plan,
Proceso,
Resultado
Liderazgo
gerencial
efectivo
Mejorar resultados
financieros en base
a una gestin
balanceada
3.Gestin de
Conocimiento
Optimizar recursos y
aadir innovacin a
procesos y resultados
Plan,
Proceso,
Resultado
Generacin
de espiral de
conocimiento
Convertir el
conocimiento en
valor
4. Gestin del Liderar el mercado Plan, Atraccin y Generar creatividad
75
Talento Proceso,
resultado
retencin de
los mejores
talentos
e innovacin
5. Gestin de
competencias
Conducir a la
organizacin al xito
Plan,
Proceso,
Resultado
Conseguir
mayor
competitivida
d
organizacion
al
Orientar al xito
organizacional

6. Gestin de
Calidad:
Premio
Malcolm
Baldridge
Competir en mercados
globales
Proceso Efectuar
procesos de
gestin en
base a
normas de
excelencia
Alcanzar
competitividad
global
7. Gestin del
Capital
ntelectual
Contabilizar y
capitalizar las
perspectivas de
capital humano,
clientes, etc.
Resultado Ampliar la
base de
activos con
los
intangibles
Aumentar el valor
financiero de la
organizacin
.$mo desarrolla cada modelo la alineacin estrat!gica/
El Planeamiento estrat!gico
Smith Cavalie (2000) del Centro de nvestigaciones Sociales Econmicas y Tecnolgicas-
CYNSEYT perteneciente a la Fundacin Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento
estratgico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulacin
estratgica.cuando se establece un sistema de planeamiento estratgico se produce una
demanda incremental de informacin que debe ser suministrada por las diversas reas
operativas de la organizacin. en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas
para cada unidad de la organizacin, que si se cumplen la direccin sabe que la empresa
avanza en la direccin deseada.como consecuencia el establecimiento de un sistema
formal de planeamiento estratgico, hace descender la preocupacin estratgica a todos los
niveles de la organizacin.
Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado
parte de su formulacin y formarn parte de su implementacin que conducir a la empresa
al cumplimiento de los objetivos planteados para un perodo determinado. A su vez estos
76
objetivos planteados son estratgicos en la medida en que van a producir para la
organizacin una ventaja competitiva sostenible.
"ablero de mando
Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir
alcanzar la alineacin estratgica: de arriba abajo:
El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo. La
construccin y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener
beneficios procedentes del cuadro de mando. Pero son slo el primer paso. Para obtener el
mximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visin y estrategia con toda la
organizacin y con los agentes exteriores clave. Al comunicar la estrategia y vincularla a las
metas personales, el cuadro de mando crea una comprensin y un compromiso compartido
entre todos los participantes de la organizacin.
Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as
como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la
organizacin podrn alinearse con los procesos necesarios de transformacin. Los
individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la
consecucin de los objetivos de la unidad de negocio. La alineacin de una organizacin
con una visin compartida y una direccin comn es un proceso complejo y se deben utilizar
tres mecanismos diferenciados: Programas de comunicacin y formacin, programas de
establecimiento de objetivos y vinculacin del sistema de incentivos.-
4a #estin de $onocimiento
El Modelo Nonaka-Takeuchi(1999) es el que resulta actualmente ms completo para
efectuar gestin de conocimiento. Ellos proponen -un nuevo estilo de administracin, que
llaman administracin de centro-arriba-abajo, que resulta ms adecuado para crear
conocimiento organizacional que los modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los
ejecutivos del nivel medio desempean el papel central en la administracin del proceso de
creacin de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se
encuentran "arriba en la escala organizacional, as como a los empleados de primera lnea
que se encuentran "abajo en la organizacin. -
Aunque reconocen que con los nuevos diseos organizacionales los ejecutivos de nivel
medio son los que ms se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organizacin, el
enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posicin en
estructura organizacional o en el estatus como ms bien en el rol que desempean.
77
Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es
considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la
direccin hacia donde la compaa debe dirigirse. En el modelo centro-abajo-arriba, los
directivos generan una visin o un sueo, mientras que los ejecutivos de nivel medio
desarrollan conceptos ms concretos que los empleados de la lnea frontal pueden entender
y aplicar.
Los de nivel medio intentan resolver la contradiccin entre lo que los altos directivos quieren
crear y lo que existe en el mundo real. En otras palabras, el papel de los altos directivos es
crear una gran teora, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teora de
medio alcance que la interprete y que puedan probar empricamente en el interior de la
compaa con los empleados de la lnea frontal-.
Para ellos por tanto el lograr la alineacin consistir en que los tres grupos logren conciliar
sus posiciones pero como este proceso puede resultar complicado han diseado un modelo
de gestin del conocimiento que permite plantear y trabajar juntos las estrategias,
difundirlas por toda la organizacin y lograr que se convierta en conocimiento tanto personal
como organizacional.
4a gestin del talento
La Gestin del Talento segn la Consultora Hay Group, Espaa (2001) -es un enfoque
estratgico de direccin cuyo objetivo es obtener la mxima creacin de valor para el
accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. La gestin del talento se realiza segn la
consultora captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento
organizativo-.
Este talento es el que se alinea ponindose al servicio de la estrategia, los clientes, el
mercado y el entorno.
Se lleva a cabo a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento
del nivel de capacidades, compromisos y actuacin en la obtencin de los resultados
necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.
La captacin o retencin del talento depender de la estrategia de cada compaa y podr
medirse a travs de la rotacin no deseada y de la aportacin de valor de los profesionales.
Adems de que la compaa brinde una estrategia clara para que el talento individual le
pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde tambin una serie de facilitadores
que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se dirija con efectividad a
la estrategia.
78
Estos facilitadores permitirn tambin que el talento individual pase a ser talento
organizativo. Si no sucediera as el talento pierde motivacin y compromiso y se va a otra
compaa donde pueda desplegarlo.
Entre estos facilitadores para la atraccin y retencin del talento se encuentran: El clima de
la organizacin, el liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de direccin, los
sistemas de relaciones y la retribucin.
#estin de competencias
Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice
que -las empresas que prosperarn en la prxima dcada sern aquellas que enfoquen sus
recursos ms decididamente hacia las actividades que impulsan la creacin de valor. Para
hacer que esto suceda en la prctica, todas las personas que integran la empresa han de
comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinacin
de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias
fundamentales permitirn ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los
sectores ms competitivos.-
En su libro el proceso de creacin de valor en la empresa, ofrece una herramienta til para
asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como
crea valor la organizacin y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza tambin
necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias
fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no
atractivos.
Segn Pablo Cardona y M Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una
herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva
economa global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias
para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misin. Una vez definidas las
competencias, la empresa debe disear un sistema de evaluacin de stas que permita
detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.
El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos,
que interactan dinmicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan
aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarn ms
capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.
Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratgicas
que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la
79
empresa. Entre ellas se encuentran la visin del negocio, la resolucin de problemas, la
gestin de recursos, la orientacin al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociacin.
Las competencias intratgicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la
organizacin y entre ellas se encuentran la comunicacin, la organizacin, la empata, la
delegacin, el coaching y el trabajo en equipo.
Por ltimo las competencias de eficacia personal que se refieren a los hbitos de una
persona con su entorno entre los que se encuentran la proactividad, el autogobierno, la
gestin personal y el desarrollo personal.
Como lo seala Mitrani(1992) el que una organizacin cuente en su personal con
competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la nica garanta que la
empresa logre competitividad organizacional.
#estin de la $alidad.
Versin del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge
Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organizacin se orienten hacia
el objetivo estratgico organizacional. El resultado de organizacin depende del
alineamiento de sus procesos. En resumen, una organizacin tiene una gestin de
excelencia si:
Gestiona todos sus procesos: liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una
manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos
organizacionales.
Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de
accionistas, etc, con base a la aplicacin de mtodos eficientes para gestionar los procesos
de la organizacin.
Los modelos de excelencia en gestin buscan evaluar la calidad de los procesos de una
organizacin y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete
criterios para evaluar la excelencia en la gestin. Estos criterios tienen que estar
acompaados por datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos y cualitativos la evaluacin
en el criterio sera cero.
Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratgico, Orientacin hacia el cliente y el
Mercado, nformacin y Anlisis, Orientacin hacia el personal, gestin de procesos y
resultados. Para hacerse acreedor al premio las compaas deben sujetarse a una tabla de
evaluacin de criterios cuyo mximo puntaje es 1000.
En el criterio orientacin al personal el premio examina la manera en que la organizacin
gestiona:
80
El desarrollo y utilizacin del potencial del personal
El ambiente de trabajo
El respaldo al trabajador
La excelencia en el desempeo
La participacin.
ncluso adjudica a las personas un papel central en la generacin de resultados en la
organizacin mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que
desarrollan sus actividades que generan estos resultados.
#estin del $apital Intelectual
Skandia es la compaa pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual.
Skandia vena estudiando el capital intelectual por casi cuatro aos, bajo la conduccin de
Leif Edvinsson: En la base del modelo de Skandia (1994) estaba segn Edvinsson - la idea
de que el verdadero valor del rendimiento de una compaa est en su capacidad de crear
valor sostenible persiguiendo una visin de negocio y su resultante estrategia.
Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del xito que es preciso
maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro reas distintas de enfoque:
Financiera
Clientes
Proceso
Renovacin y desarrollo lo mismo que en una quinta rea que es comn a todas las dems.
Humana.
Finalmente dentro de cada una de estas cinco reas se pueden identificar muchos
indicadores clave para medir el rendimiento.
Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital
intelectual, la de aplicacin y capitalizacin. Aplicacin, porque para el resto de la presente
dcada, y de ah en adelante, centenares de miles de compaas en todo el mundo,
grandes y pequeas, adoptarn esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor
verdadero de sus negocios.
Lo harn as porque la contabilidad del capital intelectual es la nica que reconoce lo que
cuenta en la economa moderna de corporaciones que se mueven rpidamente y son de uso
intensivo de conocimiento.
- Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes
- Lealtad durable de los clientes
81
- El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa
el futuro de la compaa.
- El compromiso de la compaa y sus empleados para aprender y renovarse con el
correr del tiempo.
- Y ms que todo el carcter y los valores de una compaa, herramienta crucial para
inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratacin
de personal y asociaciones.
- El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del
capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemtico por descubrir estos
factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema mtrico. Despus vendrn
otros, seala Leif Edvinsson.
El enfo+ue de contingencia de Fiedler
La teora de Fiedler implica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del
lder para ejercer influencia depende de la situacin del grupo y del grado en el que el estilo,
la personalidad y el enfoque del lder se ajustan al grupo. En otras palabras, de acuerdo a
Fiedler, las personas se convierten en lderes no slo debido a los atributos de sus
personalidades son tambin a diversos factores situacionales y a la interaccin entre los
lderes y la situacin.
Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo
1.-Poder del puesto Es la medida en que el poder de un puesto, a diferencia de otras
fuentes de poder tales como el poder carismtico o de experiencia, permite a un lder hacer
que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones.
2.-Estructura de la tarea Con esta dimensin Fiedler tena en mente la medida en que se
pueden especificar con claridad las tareas y la medida en que se puede considerar
responsables a las personas por su ejecucin, en contraste con situaciones en las que las
tareas son vagas y no estructuradas.
3.-Relaciones entre lder y miembros Esta dimensin, que Fiedler consider como la ms
importante desde el punto de vista de los lderes se refiere a la medida en que los miembros
del grupo aprecian al lder y confan en l, y a la medida en que estn dispuestos a seguirlo.
1.1C 5as cinco tareas de la 8d*inistracin Estratgica
Desarrollo de una visin estrat!gica y de la misin del negocio: Desarrollar una visin
estratgica de lo que ser la configuracin de la compaa y de haca adonde se dirige la
82
organizacin, con el fin de proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en que clase de
empresa esta tratando de convertirse la compaa e infundir en la organizacin el sentido de
una accin con un propsito determinado. Una visin estratgica es un mapa de rutas del
futuro de una compaa, de la direccin que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de
las capacidades que planea desarrollar.
Establecimiento de b)etivos: Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica
en resultados especficos del desempeo que deber lograr la compaa. Los objetivos son
criterios para dar seguimiento al desempeo y al progreso de una organizacin.
$reacin de una Estrategia: Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
La estrategia de una organizacin consiste en las acciones y enfoques de negocios que
emplea la administracin para lograr el desempeo organizacional promedio. La estrategia
de una compaa es en parte cambiante y en parte reactiva a las circunstancias cambiantes.
La estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva (de adaptacin).
Las estrategias de la compaa son en parte visibles y en parte ocultas a la vista de los
observadores externos.
La creacin de una estrategia es fundamentalmente una actividad de espritu emprendedor,
impulsada por le mercado y por el cliente; la temeridad, la creatividad en el negocio, la
atencin para detectar las nacientes oportunidades de mercado, una observacin perspicaz
de las necesidades del cliente y un deseo de correr riesgos, son aspectos inherentes de la
tarea de crear las estrategias de la compaa.
La creacin de una buena estrategia es ms de fuera hacia adentro que a la inversa.
83
Puesta en pr1ctica y e)ecucin de la estrategia: Poner en prctica y ejecutar la estrategia
elegida de manera eficiente y efectiva. La puesta en prctica de la estrategia es
fundamentalmente una actividad orientada a la accin; las actividades de desarrollo de
competencias y habilidades, de preparacin y de presupuestos, de creacin de polticas, de
motivacin, de creacin de una cultura y de gua, son todas, parte del proceso.
Evaluacin del desempePo@ supervisn de nuevos desarrollos e iniciacin de a)ustes
correctivos: Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a
largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista de la experiencia
real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.
La visin, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la compaa a la puesta en prctica
nunca son concluyentes; la evaluacin del desempeo, la supervisin de los cambios en el
medio ambiente que la rodea y los ajustes son partes normales y necesarias del proceso de
administracin estratgica.
E+uipo de traba)o en cuanto a capacidad de administracin general: La capacidad de
gestin general puede describirse en funcin de cuatro componentes principales.
1. 4a cualificacin de lo directivos: Esta es la que se determina en parte sus talentos y en
parte por sus personalidades, as como de sus conocimientos y habilidades y adems su
contribucin a las capacidades de administracin que dependen de la influencia que ejerzan
sobre la organizacin. Esto quiere decir la posicin de poder que ejercen y el ejercicio de
ese poder.
2. &entalidad del Administrador: En este punto es importante que el administrador tenga
un amplio conocimiento del medio ambiente, tener confianza relativa en los resultados o en
las perspectivas, percepcin de los factores decisivos para el xito modelo de la sociedad y
valores, normas y objetivos que lo motivan.
3. 4a $ultura: Este es un elemento clave de clima organizacional, al igual que la estructura
de poder, el compromiso hacia los respectivos centros de poder y las recompensas e
incentivos para la actividad estratgica.
4. 4a estructura organizacional: Este abarca la red de autoridad y responsabilidad junto
con sus respectivos deberes, obligaciones y funciones, la experiencia muestra que la
estructura funcional es muy ineficaz para responder.
5. 4a Estructura Procedimental: Esta posibilita el funcionamiento de la estructura. As la
experiencia revela que la planeacin a largo plazo es incapaz de reorganizar eficazmente la
84
respuesta a los retos estratgicos mientras que la planeacin estratgica es capaz de tratar
los retos estratgicos basados en los sistemas de seales fuertes.
6. 4os $onocimientos y "!cnicas de 0esolucin de Problemas de Administracin
#eneral: La experiencia muestra que las empresas estratgicamente estables operan
eficientemente cuando la habilidad de la direccin superior es mnima y la responsabilidad
es compartida de manera descentralizada por los mandos medios y supervisores.
Algunas de las preguntas a responder para saber si el equipo de planeacin es correcto y
cuenta con las caractersticas adecuadas, al respecto son:
A quines consultar, hasta qu niveles, cmo, cundo?
Qu forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas individuales, formulario
escrito, talleres de tipo participativo?
Quin o quines llevan a cabo las consultas?
Quin o quines procesan la informacin?
Qu tipo de documentos recopilar?
Con qu frecuencia y por qu medios se socializa al conjunto el camino ya recorrido?
Cmo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de los participantes
en tales ocasiones?
Quines, cmo y cundo se toman las decisiones claves, sobre las que ya no se volver
atrs?
A travs de qu mecanismos y con cunta premura y oportunidad esas decisiones sern
comunicadas al conjunto de los funcionarios?
1.1D 5A$ AEFET#"A$ E 58 P58&E8:#%& E$T;8T<=#:8
#&$T#T':#A&85
b)etivos Estrat!gicos: Los objetivos son los resultados especficos a largo plazo, ms de
un ao, que la empresa busca lograr mediante su misin. Es necesario aclarar que los
objetivos a largo plazo van a permanecer generalmente estables por el perodo considerado
que abarca la Planeacin Estratgica. Sin embargo, las metas son mucho ms especficas
en cuanto a tiempo, y factibles de cuantificar; son blancos a alcanzar anualmente; por ello
las metas se cambian o modifican con mayor frecuencia que los objetivos.
Los objetivos son los ideales y los sueos viables de los empresarios. De all la importancia
de fijar un objetivo primario o global de la institucin y formular objetivos bsicos por las
distintas actividades o funciones.
85
Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones; adems
indican las prioridades de la organizacin y presentan la base para la seleccin de
estrategias. Sin objetivos, una empresa quedara a la deriva, sin propsito conocido
Establecimiento de ob)etivos.
Se debe responder a tres preguntas:
- Dnde queremos estar?
- Qu queremos lograr?
- Cundo queremos lograrlo?
F?7$I7E% DE 4% 2'E"IE%
a. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una gua
para la etapa de ejecucin de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organizacin.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organizacin.
La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su Medio
ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estticos, pues estn n continua evolucin, modificando la relacin de
la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin.
$A0A$"E0N%"I$A% DE 4% 2'E"IE%
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas
que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin implcita en el ao
fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello); presentan objetivos
hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando
llevar a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna
duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
86
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par
aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la
empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no
deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa.
E%"A24E$I&IE7" DE 2'E"IE%
mplica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos importantes para
que los objetivos renan algunas de las caractersticas sealadas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad
para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o
urgencia.
dentificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida que permitan
definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y si es posible, a
que costo. Los estndares constituirn medidas de control para determinar si los objetivos
se han cumplido o vienen cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.
"IP% DE 2'E"IE%
De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin
nimo de lucro.
Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el
tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms
especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo
plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se
hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para
definir el futuro del negocio.
87
Sobre los objetivos generales de una empresa:
Consolidacin del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
ntegracin con los socios y la sociedad
Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa.
Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.
Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo
general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los
objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su
propsito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao,
tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa
ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la
empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos
a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo
y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en trminos de
lgica, consistencia y practicabilidad.
I&P0"A7$IA DE 4% 2'E"IE%
Los objetivos estratgicos dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin
importantes parmetros para la accin en reas como:
1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los
gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la
organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos
organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2. Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en un
costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por
aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en
trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte
para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos
88
organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su
disposicin tan eficientemente como les es posible.
3. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita
una orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como
actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva.
4. Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal de una
empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se
puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios
que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al
cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros
ms productivos de ella. Las recomendaciones especficas para aumentar la productividad
deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la
empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
B0EA% PA0A 4% 2'E"IE%
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de esta poca,
afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en
todas las reas en donde la actividad es crtica para la operacin y el xito del sistema
administrativo. A continuacin se presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker
para formular los objetivos de un sistema administrativo:
a. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar
en relacin con sus competidores.
b. nnovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo
de nuevos mtodos de operacin.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que
deben alcanzarse.
d. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin
y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa
quisiera generar.
f. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas
y los niveles de productividad y de crecimiento global.
g. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual
la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
89
E%"A24E$I&IE7" DE 2'E"IE%
A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus
departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir
para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin:
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda
significativamente influir en la operacin de la organizacin.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.
Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes
personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.
PA0B&E"0% PA0A E%"A24E$E0 2'E"IE% $?A4I"A"IE%
La declaracin de objetivos calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos,
vara drsticamente. Aqu hay unos parmetros generales que los gerentes pueden utilizar
para aumentar la calidad de sus objetivos.
Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.
Especifique los objetivos lo mejor posible.
Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere necesario.
Seale los resultados esperados.
Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por
cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos.
Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos.
Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin.
Escriba los objetivos clara y simplemente.
PA0B&E"0% PA0A E%"A24E$E0 2'E"IE% PE0A$I7A4E%
Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. Es decir, si una organizacin
tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos
estn siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.
Procesos Para Establecer b)etivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque
ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En
compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es
descendiente, pero en la mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin
entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en
90
unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza
frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para
establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no
tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la
compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si
se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn
prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo
que involucra todo tipo de intercambios simblicos).
Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se
establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el
procedimiento para establecer el objetivo en empresas ms grandes generalmente involucra
la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones.
La Planificacin A Largo Plazo
La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es
lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules
sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico.
La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a
abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible.
Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo
El significado de objetivos de planeacin a largo plazo Un objetivo, se refiere a un resultado
que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor
aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un
propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un
estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo
debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.
$riterios para los b)etivos
Conveniente: Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos
y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin
identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna
contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una
contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto
ms que casual en esta rea.
91
Mensurable a travs del Tiempo: Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer,
en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita
bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en
trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.
Factible: Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que
stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya
que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El
objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la
rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los
aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben
tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica.
Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin
apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.
Aceptable: Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de
un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un
directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo
tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir en
costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos
financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la
planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.
Flexible: Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
Motivador: En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los
objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los
lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos
aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.
Comprensible: Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los
fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con
sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante;
92
un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos
malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligacin: Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera
existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
Participacin De Las Personas: Los mejores resultados se logran cuando aquellos
responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos.
Este punto se refiere ms bien a empresas grandes que a compaas pequeas.
Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn
ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems,
el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de
las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses,
tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal
acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos
directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones
al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relacin: Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben
relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la
alta direccin.
Los objetivos son la columna vertebral de nuestro negocio, el puesto de mando que nos
indica la salud de nuestra empresa, la brjula que nos indica si vamos en la buena direccin;
sin este elemento estamos perdidos.
No existen excusas de tamao, falta de tiempo,.. Que nos impida su elaboracin, porqu sin
objetivos, sencillamente no hay empresa.
La elaboracin de unos buenos objetivos implica una profunda reflexin sobre la marcha de
nuestro negocio. Debemos buscar el tiempo y la dedicacin necesaria para una correcta
elaboracin.
Por experiencia, puedo afirmar que un porcentaje superior al 65 % de las pequeas
empresas no elabora ni formaliza unos objetivos escritos. Habitualmente estos se basan
ms en una declaracin de intenciones que en una voluntad detallada y argumentada de la
realidad de la empresa.
Qu requisitos deben de tener unos buenos objetivos?
1-Realistas: Los objetivos deben basarse en unos histricos reales de la empresa,
contemplando aquellos acontecimientos que pueden aumentar o disminuir la cuenta de
93
resultados. El cierre o la apertura de una delegacin, la contratacin de un comercial en una
zona determinada, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, la aparicin de la
competencia en nuestra rea de influencia debe verse reflejado en los objetivos.
2-Ambiciosos: Puede parecer contradictorio con el primer punto, pero refleja la voluntad de
todo empresario en crecer y llevar a su empresa al xito. En este punto debemos
contemplar, aparte de los indicativos econmicos (inflacin, histricos mensuales etc.)
aquellos productos, servicios, mercados, nichos en las que estamos dispuestos a dar
batalla. Para nuevos productos y servicios conviene tener una buena dosis de paciencia en
los primeros meses de lanzamiento.
3-Medibles: Unos objetivos deben ser controlados mes a mes. No es aconsejable esperar al
trimestre a ver que sucede. Si poseemos un histrico de los ltimos aos seguro que
podremos sacar importantes conclusiones. Segn que tipo de productos y servicios
podemos percatarnos de la estacionalidad y hacer preparar planes anticipados para luchar
cuando esta estacionalidad sea negativa.
Por ltimo comentar que la participacin activa del equipo en los objetivos, en la medida que
a cada uno incumba, reforzar la implicacin y motivacin en su consecucin. Esta
participacin enriquece con otros puntos de vista el planteamiento comercial de al empresa.
La importancia del proceso de elaboracin de objetivos queda patente con la metodologa
que muchas empresas emplean y el tiempo que se dedica a su revisin y consolidacin. De
los objetivos se desprenden todos los dems planes que no dejan de ser los recursos
destinados a conseguir alcanzar esa meta que, mes a mes, no sin un montn de esfuerzo y
sacrificio, todos soamos alcanzar.
1.1G :58$#3#:8:#%& T8HA&AMI8 E E5AAM
Para crear una buena planificacin es necesario tener claro en primer lugar: el rea de
aprendizaje; en segundo lugar que los objetivos estn correctamente planteados; en tercer
lugar las herramientas de evaluacin sean las adecuadas y por ltimo determinar las
actividades a realizar.
Benjamin Bloom, en su taxonoma clasifica y ordena el aprendizaje, facilitando la accin
planificadora.
$A&P $#7%$I"IE:
Comprende el rea intelectual que abarca las subreas del conocimiento, la comprensin, la
aplicacin, el anlisis, la sntesis y la evaluacin; donde cabe destacar que algunas de stas
presentan subdivisiones.
94
CONOCMENTO: mplica conocimiento de hechos especficos y conocimientos de formas y
medios de tratar con los mismos, conocimientos de lo universal y de las abstracciones
especficas de un determinado campo del saber. Son de modo general, elementos que
deben memorizarse.
COMPRENSN: El conocimiento de la compresin concierne el aspecto ms simple del
entendimiento que consiste en captar el sentido directo de una comunicacin o de un
fenmeno, como la comprensin de una orden escrita u oral, o la percepcin de lo que
ocurri en cualquier hecho particular.
APLCACN: El conocimiento de aplicacin es el que concierne a la interrelacin de
principios y generalizaciones con casos particulares o prcticos.
ANLSS: El anlisis implica la divisin de un todo en sus partes y la percepcin del
significado de las mismas en relacin con el conjunto. El anlisis comprende el anlisis de
elementos, de relaciones, etc.
SNTESS: A la sntesis concierne la comprobacin de la unin de los elementos que forman
un todo. Puede consistir en la produccin de una comunicacin, un plan de operaciones o la
derivacin de una serie de relaciones abstractas.
EVALUACN: Este tipo de conocimiento comprende una actitud crtica ante los hechos. La
evaluacin puede estar en relacin con juicios relativos a la evidencia interna y con juicios
relativos a la evidencia externa.
7IEE4E% DE 2'E"IE% E7 E4 D&I7I $#7%$I"IE
7IEE4 I 7IEE4 II 7IEE4 III 7IEE4 IE 7IEE4 E
$7$E0 $&P0E7DE0 AP4I$A0 %I7"E"ICA0 EEA4?A0
Definir
Describir
dentificar
Clasificar
Enumerar
Nombrar
Resear
Reproducir
Seleccionar
Distinguir
Sintetizar
nferir
Explicar
Resumir
Extraer
conclusiones
Relacionar
nterpretar
Ejemplificar
Cambiar
Demostrar
Manipular
Operar
Resolver
Computar
Descubrir
Modificar
Categorizar
Compilar
Crear
Disear
Organizar
Reconstruir
Combinar
Componer
Proyectar
Juzgar
Justificar
Apreciar
Comparar
Criticar
Fundamentar
Contrastar
Discriminar
95
Fijar
Generalizar
Predecir
Fundamentar
Usar
Planificar
Esquematizar
Reorganizar
$A&P P%I$&"0IC:
Dentro de este dominio se clasifican fundamentalmente las destrezas. Estas son conductas
que se realizan con precisin, exactitud, facilidad, economa de tiempo y esfuerzo. Las
conductas del dominio psicomotriz pueden varias en frecuencia, energa y duracin. La
frecuencia indica el promedio o cantidad de veces que una persona ejecuta una conducta.
La energa se refiere a la fuerza o potencia que una persona necesita para ejecutar la
destreza, y la duracin en el lapso durante el cual se realiza la conducta.
Ejemplo de objetivo en este dominio: Escribir en forma legible. En el aprendizaje de
destrezas como en el de otras habilidades, el docente puede proponer como objetivo, no
slo que el alumno realice la conducta con precisin y exactitud, sino tambin que la use
siempre que su empleo sea pertinente. Por ejemplo, no slo se puede plantear como
objetivo que el alumno aprenda a escribir en forma legible, sino que siempre lo haga de esa
manera. En este caso el objetivo ya no es la destreza para escribir en forma legible sino el
hbito de escribir en forma legible.
$A&P AFE$"IE: El criterio que sirve de base para la discriminacin de las categoras de
los objetivos en el campo afectivo es el grado de interiorizacin que una actitud, valor o
apreciacin revela en la conducta de un mismo individuo. Los objetivos del campo afectivo
se manifiestan a travs de la recepcin, la respuesta, la valorizacin, la organizacin y la
caracterizacin con un valor o un complejo de valores.
7IEE4E% DE 2'E"IE% E7 E4 D&I7I AFE$"IE
NVEL NVEL NVEL NVEL V NVEL V
TOMA DE
CONCENCA
RESPONDER VALORAR ORGANZACN
CARACTERZACON
POR MEDO DE UN
COMPLEJO DE
VALORES
96
Preguntar
Describir Dar
Seleccionar
Usar Elegir
Seguir
Retener
Replicar
Sealar
Contestar
Cumplir
Discutir Actuar
nformar
Ayudar
Conformar
Leer nvestigar
Explicar
nvitar
Justificar
Adherir
niciar
Proponer
Compartir
Defender
Adherir Defender
Elaborar
Jerarquizar
ntegrar
Combinar
Ordenar
Relacionar
Actuar Asumir
Comprometerse
dentificarse
Cuestionar Proponer
1.1D #OS "SPECOS " ENE' EN C!EN" EN !N" P#"NE"CI%N
ES'"()IC"
4a visin -olstica: Constituye la visin de conjunto, donde se ven las partes en funcin al
todo. Esto permite un anlisis mucho ms enriquecedor y una herramienta fundamental
para la priorizacin adecuada de objetivos y actividades. Adems, el trabajo de equipo
pasa por el concepto de cuerpo y las partes no funcionan adecuadamente si no tienen una
visin compartida.
4a visin a largo plazo: Constituye una de las principales caractersticas de la
Planificacin Estratgica. Define todos los objetivos especficos necesarios para el logro de
un objetivo general.
Si se tiene un problema central que resolver, se analizan todas las causas, eliminando la
idea que existe una sola causa sino una suma de ellas, y por lo tanto la solucin pasa por la
suma de soluciones. Esto hecha por tierra la idea de las panaceas.
Permite lograr ob)etivos de mayor impacto y duraderos en el tiempo.
Consolidacin de la empresa y la aproximacin a objetivos superiores y no limitados como
son las metas u objetivos a corto plazo, si bien est compuesta de ellas.
Contribuye a la aproximacin de la visin, es decir a la proyeccin que se tiene de la
empresa a largo plazo.
4a interrelacin con el conteJto es sumamente importante a trav!s de la definicin de
vasos comunicantes con el mismo.
Gracias a la evaluacin y seguimiento continuos, se pueden identificar los cambios a ser
introducidos en el plan, respondiendo a la nueva realidad.
2%"B$?4% PA0A 4A 2?E7A P4A7IFI$A$I>7 DE E%"0A"E#IA%.
Peter Vail, en su ltimo libro management as a performing art (Jossey Bass, 1992), utiliza
tres trminos sencillos para describir los procesos que forman parte de la direccin
estratgica de empresas:
97
nternos: Los sentimientos, valores, energas y dedicacin de los altos directivos.
Externos: El entorno en que trabaja la organizacin.
Hacia adelante: El desarrollo futuro de la organizacin.
Podemos utilizar estas definiciones para entender algunos de los problemas principales que
pueden producirse en la planificacin estratgica de muchas universidades.
Veamos, en primer lugar, los problemas relacionados con la dimensin interna.
Esta dimensin se refiere a los sentimientos, valores, energas y dedicacin de los altos
directivos de la organizacin.
Uno de los mayores obstculos para el correcto razonamiento estratgico es el hecho de
que los valores de muchos miembros de este grupo no sern los adecuados para trazar bien
las estrategias.
Es posible que estas costumbres sean muy apropiadas en otros aspectos, pero son
contrarias a la capacidad de pensar de modo estratgico.
Los directivos que estn muy orientados a la accin intentarn influir demasiado en la
puesta en prctica de una estrategia. Podran negarse a dar libertad de decisin a los
responsables de poner en prctica la estrategia.
Los altos directivos de este tipo pueden ser ms hbiles haciendo lo que piensan que
comunicndolo, y podran impacientarse con lo que no entienden fcilmente su estrategia.
Por otra parte, el fuerte instinto poltico de algunos directivos implican que podran
obsesionarse con el impacto que pueda tener la estrategia sobre sus propios planes y
aspiraciones. Esto podra provocar que se hicieran planteamientos a corto plazo, sin que la
estrategia tuviera en cuenta suficientemente el campo ms amplio de la universidad.
Con frecuencia, una inclinacin poltica tambin es la causa de que algunos planificadores
de estrategias no quieran trabajar en equipo. Los ejecutivos tienden a proteger su propio
inters, haciendo imposible toda colaboracin o participacin de los recursos. Un director
ejecutivo autocrtico puede empeorar todava ms la situacin utilizando con sus altos
directivos la tctica de divide y vencers.
Por ejemplo, a muchos le preocupar la necesidad de accin a cualquier precio. Es cierto
que algunos de ellos habrn llegado a su alta posicin porque tienen un fuerte deseo de
alcanzar metas, de hacer cosas. Al ir ascendiendo por la escala de la universidad, muchos
altos directivos habrn desarrollado un sentido competitivo, y tambin habrn aprendido a
cmo ganar en las polticas de la universidad. Tambin es posible que hayan aprendido a
que en todas sus decisiones se vea un apoyo claro a la universidad, y que no quieran tomar
decisiones si falta esta evidencia.
98
El planteamiento competitivo en vez de cooperativo puede perjudicar mucho al juicio
estratgico. Probar nuevas ideas implica un riesgo, y si los altos directivos no quieren poner
en peligro los resultados de su personal, es probable que las ideas innovadoras tengan una
muerte prematura. Los altos directivos con un gran sentido poltico pueden encontrar
maneras ingeniosas de evitar la responsabilidad de arriesgarse.
Muchas veces utilizan la tctica de consumir las reuniones de estrategia con discusiones
sobre los pequeos detalles de la puesta en prctica, en lugar de concentrarse en los temas
realmente estratgicos.
Muchas veces la planificacin estratgica exige el desarrollo de planteamientos nuevos que
no tienen precedente en la universidad, por lo que es difcil presentar una evidencia emprica
de los efectos que puede tener. El riesgo es parte integrante del proceso de elaboracin de
estrategias. La base de un buen razonamiento estratgico no est tanto en el anlisis
completo de la situacin actual de la organizacin como en el sentido intuitivo de los altos
directivos.
Finalmente, la tendencia de los altos directivos a poner de relieve la necesidad de una
evidencia concreta que apoye todas sus decisiones tambin puede ser un inconveniente
para una correcta mentalidad estratgica.
"Russel Ackoff, de la Universidad de Pennsylvania, dijo que la planificacin de las empresas
era como representar la danza de la lluvia: aunque no era probable que trajera la lluvia,
haca sentirse mejor a los que la interpretaban."
Esta escptica opinin de la planificacin estratgica se basa en la observacin de que
intentar predecir el futuro basndose en las tendencias del pasado es un asunto muy
incierto.
Por todos estos motivos, es fcil que la actitud de los altos directivos bloquee la autntica
planificacin estratgica.
Hemos visto cmo pueden surgir obstculos desde la dimensin interna que entorpecen la
elaboracin de estrategias: los valores y las actitudes de los altos directivos responsables de
la planificacin estratgica.
Pero hay otros problemas que pueden surgir de la dimensin externa: el propio entorno en
que trabaja la organizacin.
El entorno en que se mueven muchas universidades es especialmente incierto en estos
tiempos, y cada vez lo es ms. En el cambiante clima actual de demanda por formacin,
cada vez es ms peligroso intentar predecir cmo sern las circunstancias de una
universidad dentro de tan slo cinco aos.
99
Mucha gente se plantea la planificacin estratgica como la elaboracin de una larga lista de
problemas que hay que resolver. Entonces se evala la prioridad de estos problemas y se
proponen soluciones.
Aunque ste es un modo de enfrentarse a la tarea, existe el riesgo de que cunda el
desnimo al ir encontrando problemas que no se pueden controlar. Para reaccionar ante
esta frustracin, a veces las universidades recurren a soluciones a corto plazo, que
resuelven los sntomas en lugar de las causas de los problemas, reduciendo as la ansiedad.
ASPECTOS TERCO-PRCTCOS
El diseo de estrategias que permitan el uso de la informacin, el conocimiento y tecnologa
informtica para contribuir a implantar una nueva gestin acadmica en la universidad.
Se contempla el desarrollo estratgico institucional como una tarea prioritaria a corto,
mediano y largo plazos, en funcin de la potencialidad que tienen la planificacin estratgica
para contribuir al mejoramiento de la productividad dentro de la universidad en las esferas
acadmica y administrativa.
El reto de entrar a la modernidad es de gran magnitud para la universidad, pues este
desarrollo implica entre otros aspectos la transformacin radical del aparato administrativo-
acadmico en todos sus niveles; la reorientacin de la prctica docente hacia un uso ms
intensivo de la tecnologa computacional, y el replanteamiento de las actividades de
investigacin, difusin, extensin y vinculacin universitaria, que se apoyan cada vez ms
en la creacin y en el acceso a grandes y complejas bases de datos, en el procesamiento
numrico y en las telecomunicaciones.
1.1! Proceso de Planeacin Estratgica.
Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro en que es y
en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas
metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo
llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en
el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una
capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la
100
evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin
interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener caractersticas comunes que permiten establecer
los lineamientos para establecer la mejor planeacin. Estas caractersticas son:
i. Proceso continuo, flexible e integral.
ii. De vital importancia.
iii. Responsabilidad de la directiva.
iv. Participativo.
v. Requiere de tiempo en informacin.
vi. Pensamiento estratgico cuantificable.
vii. Entorno.
viii. Administracin estratgica.
ix. Cultural.
Un plan simplemente es la posicin estratgica que una empresa tomar ante una situacin
especfica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posicin tendr que tomar en cuenta
las siguientes preguntas a quin debo dirigirme como clientes?, qu productos y servicios
debo ofrecerles? y cmo hacer esto?. Desafortunadamente una posicin nunca permanece
nica y atractiva para siempre, sta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones
pertinentes y en el ms acertado de los casos cambiarse.
El esquema anterior muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos
autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad
de pasos para cualquier organizacin, ya sea grande, pequea o mediana, este modelo es
adaptable a cualquiera de ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy
bien organizada la planeacin estratgica de cualquier organizacin. Estos pasos se pueden
definir de la siguiente manera:
101
Propsito
21sico.D
En esta etapa se desarrolla la definicin de la organizacin y sus valores. La formulacin de
un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una
formulacin de Misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los
aspectos del producto y del mercado. Una formulacin de misin incorpora la filosofa de los
estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal
producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone
satisfacer. Resumiendo, una formulacin de misin clara y significativa describe los valores y
prioridades de una organizacin.
Otro aspecto a definir es el de la Visin, sta evoca imgenes sobrenaturales, apariciones,
profecas y revelaciones, y a los visionarios los sita en el panorama social al lado de los
locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. Entonces la visin es
ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultanea de un problema
y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de
una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se
convierte en realidad.
:. Diagnsticos y Escenarios.D
102
Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se logra por
medio de un anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de
la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las
segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.
El Anlisis nterno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas,
equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico,
poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y
cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes
para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de
las entidades supranacionales, como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un Estudio
del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que
tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla
para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de
accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que,
bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y
debilidades, crean competitividad en el mercado.
Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir
nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
;. b)etivos.D
Definicin de las prioridades en relacin a los grupos de inters. Establecen qu se tiene
que alcanzar y cundo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques
fundamentales diferentes para plantear las metas de una organizacin: ascendiente,
descendiente, una combinacin entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios
que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:
a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los
propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems debe guiar a la misma en la
direccin identificada por los propsitos y misiones bsicas. Un objetivo que no hace
103
ninguna contribucin al propsito no es productivo y uno que se oponga al mismo es
peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe de ser planeado si el objetivo debe
tener un efecto ms que casual en esta rea.
b. Mesurable a travs del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos debern
establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeacin se
facilita bastante cuando los objetivos estn fijados, no como generalidades inexactas sino en
trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costos, ndice, porcentaje, tasa o en pasos especficos a seguirse.
c. Factible. Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino
que estos deberan ser posibles de lograr, sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos,
ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin.
El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la
rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto
econmico, social, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, debe tomarse en
cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o
desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo
factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de
los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especfico.
d. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de
un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un
directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo
tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en
costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos
financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la
planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.
e. Flexibles. Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la
direccin.
f. Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no
son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los
objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los
lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos
aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.
104
g. Comprensible. Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando como estn formulados, los directores que los
fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en
sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un
estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos mal entendidos
fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.
i. Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros
de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere
ms bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compaas pequeas.
j. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre los objetivos.
Primero, deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de
diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y
satisfagan los objetivos de la alta direccin.
<. Estrategias.D
Cmo? Asignacin de recursos y definicin de cmo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se
lograrn los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin
geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre
proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin,
desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una combinacin de algunas de estas acciones.
En el siguiente captulo se dan pautas especficas para la comprensin de cundo ciertos
tipos de estrategias con las ms apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo
de estrategia con la que se trabajar, determinada por la situacin a la que se desea llegar.
El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a travs de un sistema de
objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las
estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan
de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que sta es la
tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.
=. &odelo de 7egocio: Componentes del concepto de negocio de la
organizacin. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el
conjunto de medidas que le proporcionan a la alta direccin una rpida pero amplia visin
del negocio:
105
o Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.
o Medidas Operacionales. Satisfaccin de los clientes, procesos internos y
actividades de innovacin y mejora.
11 An1lisis de $onsistencia: Verificacin de que la estrategia desarrollada es
factible y adecuada. En esta etapa se evalan las diferentes opciones de estrategias que se
han presentado. Entre los criterios de evaluacin se pueden mencionar:
o Es conveniente, se basa y resuelve los diagnsticos externos e internos?
o Es factible, en relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la probable
reaccin de los competidores?
o Es aceptable?
21 $artera de Acciones:Definicin de las prioridades de cada una de las reas de la
organizacin o en relacin a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia ms
conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las
personas responsables directas en la ejecucin de los planes. Estas deben de ser
preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una
las actividades y criterios de ejecucin en las diferentes reas de la empresa.
31 &!trica de DesempePo: Cmo medir la instrumentacin de la estrategia y sus
resultados. El desempeo estratgico es multidimensional, comprende componentes
estratgicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.
El desempeo econmico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la
inversin, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las
acciones en relacin al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeo estratgico
se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovacin y relaciones con los
interesados en la empresa.
41 Planes y Presupuesto: Planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto.
Cada rea funcional necesita un plan de accin que le proporcione direccin y oportunidad a
sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las
demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo
a las directrices que resultan del proceso de planeacin estratgica, buscndose:
o Que las decisiones estratgicas se instrumenten.
o La existencia de una base para el control.
o Un mejor uso del tiempo de los directivos.
o Consistencia en la administracin de los recursos.
106
o Coordinacin interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresin financiera de la Planeacin Estratgica. Hoy en da los
presupuestos est integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones
actuales; son las guas para estas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y
son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En
estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin,
coordinacin y control.
51 E)ecucin: Se inicia la instrumentacin de lo planeado. Este paso puede
denominarse etapa de accin. Significa la movilizacin tanto de empleados como de
gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que
la ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica
debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. Es posible que la
ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los
empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. No
tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en prctica.
F. 0esultados: Evaluacin del desempeo, es decir, es la medicin del desempeo
resultado de la instrumentacin de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados va
los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeacin. Se
confirma la validez de las estrategias planteadas adems de evaluar la disciplina
organizacional en la ejecucin de las estrategias.
F. %eguimiento y Aprendiza)e: Responsabilidades propias de la funcin de la
Planeacin Estratgica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber
estudiado los ndices de monitoreo del resultado de la ejecucin de la planeacin
estratgica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe
algn objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha
estrategia o cambiarla.
G. 0etroalimentacin: Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el
procedimiento para el acopio y anlisis de informacin del entorno para alimentar el proceso
de la planeacin estratgica y el logro de una organizacin en continuo aprendizaje, es
decir, se le comunica a todas las personas de la organizacin los resultados de la
planeacin estratgica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar.
H. $lasificacin de la Planeacin Estrat!gica.
107
Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas
opciones son aplicables a todo tipo y tamao de organizaciones. Las estrategias alternativas
se pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber:
9. Intensivas
1. Estrategia de Penetracin en el &ercado. Busca mayor participacin en el
mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas
de mercadeo. Como ejemplo se puede citar a el lanzamiento Wendy de una campaa
masiva de publicidad con base en el lema .QDnde est1 la carneQ/. Las pautas que
permiten desarrollar esta estrategia son:
o Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o servicio
particular.
o Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar de forma significativa.
o Cuando la participacin en el mercado por parte de los competidores ms importantes se
encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la industria estn aumentando.
o Cuando la correlacin entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido histricamente alta.
o Cuando las economas de escala aumentadas dan ventaja competitiva importante.
2. Estrategia de Desarrollo del &ercado. ntroduccin de productos actuales a nuevas
reas geogrficas. Este tipo de estrategia puede aplicarse cuando el propietario de un
restaurante que construye uno idntico en un pueblo cercano. Su aplicacin se har cuando
se presenten las siguiente situaciones:
o Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribucin que son confiables, de
bajo costo y buena calidad.
o Cuando una organizacin tiene mucho xito en sus actividades.
o Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.
o Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital necesario para
administrar operaciones ampliadas.
o Cuando una organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.
o Cuando la industria bsica de una organizacin se est volviendo rpidamente a escala
mundial.
3. Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o modificando
(desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo producto. Las
pautas para su aplicacin sern:
108
o Cuando una organizacin tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa de
madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben los nuevos
productos (mejorados), con base a su experiencia positiva con los productos o servicios
actuales de la organizacin.
o Cuando una organizacin compite en una industria que se caracteriza por rpidos
desarrollos tecnolgicos.
o Cuando los competidores importante ofrecen productos de mejor calidad a precios
comprables.
o Cuando una organizacin compite en una industria con mucho crecimiento.
o Cuando una organizacin tiene capacidad de investigacin y desarrollo especialmente
fuertes.
:. Integrativas
1. Estrategia de Integracin -acia Adelante. Ganar la propiedad o un mayor
control sobre distribuidores o detallistas. As como cuando General Motors compra sus
distribuidores de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo de estrategias
es conveniente aplicarla cuando:
o Cuando los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos,
poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa.
o Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto ofrece una
venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante.
o Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que contine
creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integracin hacia adelante reduce la
habilidad de una organizacin para diversificarse en caso de que su industria bsica falle.
o Cuando una organizacin posee tanto recurso humano como de capital necesario para
administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
o Cuando las ventajas de la produccin estable son especialmente buenas; esta
consideracin se debe a que una organizacin puede aumentar la predictibilidad de la
demanda para sus productos mediante la integracin hacia adelante.
o Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes mrgenes de rentabilidad;
esta situacin sugiere que una empresa podra de forma rentable distribuir sus propios
productos y fijarles precios de forma ms competitiva mediante la integracin hacia
adelante.
109
2. Estrategia de Integracin -acia Atr1s. Busca la propiedad o un mayor control sobre
proveedores. McDonald's compra un rancho de ganado, la cadena de Hoteles Holiday nn
adquiere una fbrica de muebles. Esta estrategia se debe aplicar cuando:
o Cuando los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costosos o
poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes,
componentes, conjuntos o materias primas.
o Cuando el nmero de proveedores es reducido y el nmero de competidores grande.
o Cuando una organizacin compite en una industria que crece rpidamente; este factor se
debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante, hacia atrs y horizontal)
reduce la habilidad de una empresa para diversificarse en una industria decreciente.
o Cuando una organizacin posee tantos los recursos humanos como de capital
necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias materias primas.
o Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este factor se
debe a que una organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio
asociado de sus productos mediante la integracin hacia atrs.
o Cuando los proveedores actuales tienen altos mrgenes de rentabilidad como hecho que
sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una industria dada es una
actividad productiva.
o Cuando una organizacin necesita adquirir un recurso necesario de forma rpida.
3. Estrategia de Integracin 8orizontal. Busca la propiedad o mayor control de los
competidores. Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra de
bancos pequeos por parte de bancos grandes. Para su aplicacin se deben de presentar
alguna de las siguiente causas:
o Cuando una organizacin puede ganar caractersticas monopolsticas en un rea o
regin particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar en forma sustancial
de reducir la competencia.
o Cuando una organizacin compite en una industria creciente.
o Cuando economas de escala aumentadas suministran ventajas competitivas
importantes.
o Cuando una organizacin prosee tanto el capital como el talento humano necesarios
para administrar de forma exitosa una organizacin ampliada.
o Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de conocimiento gerencial o a
la necesidad de un recurso particular que su empresa posee; tener en cuenta que la
110
integracin horizontal no sera adecuada en caso de que a los competidores les est yendo
mal debido a una declinacin general de las ventas en la industria.
;. Diversificadas.
1. Estrategia de Diversificacin $onc!ntrica. Aadir nuevos productos pero
relacionados. As como cuando un banco compra una compaa de seguros. Las pautas
para su aplicacin estar regidas:
o Cuando una organizacin compite en una industria de lento o nulo crecimiento.
o Cuando la adicin de nuevos productos relacionados significara un incremento en las
ventas de productos actuales.
o Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente
competitivos.
o Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles estacionales de ventas que
contrarrestan los picos y valles existentes en la organizacin.
o Cuando los productos de una organizacin estn al momento en la etapa de declinacin
del ciclo de vida.
o Cuando una organizacin posee un equipo gerencial fuerte.
2. Estrategia de Diversificacin de $onglomerado. Aadir nuevos productos no
relacionados. As como la Empresa de Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa de
procesamiento de alimentos. Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de analizar
las siguiente pautas:
o Cuando la industria bsica de una empresa pasa por una disminucin en las utilidades y
ventas anuales.
o Cuando una organizacin posee tanto el capital como el talento gerencial requeridos
para competir de forma exitosa en una nueva industria.
o Cuando la organizacin posee la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que
representa una oportunidad atractiva de inversin.
o Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida. Una
diferencia clave entre diversificacin concntrica y de conglomerado est en que la primera
debe basarse en cierto factor comn con respecto a mercado, productos o tecnologa,
mientras que la segunda se debe basar ms que todo en consideraciones de utilidad.
o Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una organizacin se
encuentran saturados.
111
o Cuando a una organizacin la pudiera ofertar alguna accin antimonopolstica,
habindose dicha empresa concentrado histricamente en una industrial nica.
3. Estrategia de Diversificacin 8orizontal. Aadir productos nuevos, no
relacionados para clientes actuales. ndustrias Sheraton comienza a vendar gasolina. Las
pautas para su aplicacin se basan:
o Cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales de una organizacin
se veran incrementados de forma significativa mediante la incorporacin de nuevos
productos, no relacionados.
o Cuando una organizacin participa en una industria muy competitiva o con ningn
crecimiento, tal como lo indican los bajos mrgenes de ganancia y retorno de la industria.
o Cuando los actuales canales de distribucin de una organizacin se pueden usar para el
mercadeo de nuevos productos o clientes actuales.
o Cuando los nuevos productos tiene patrones de venta contra-cclicos en comparacin
con los productos actuales de una organizacin.
1.12 E5 #$EJA K 58 P58&E8:#%& E5 P58& E$T;8T<=#:A #&$T#T':#A&85
L38$E$M>
FA%E I
El referente inicial y principal para la definicin de las estrategias de desarrollo es: la misin
de la universidad y los objetivos del plan estratgico en elaboracin, elementos bsicos
para la formulacin de las estrategias de desarrollo.
Delimitar que alternativas de accin nos permiten lograr los objetivos del rea prioritaria que
estamos analizando. (base la matriz FODA, en esta fase)
Evaluar las distintas alternativas de accin, evalundose las acciones contenidas en las
alternativas, sus impactos y cambios que generaran de ejecutarse y los recursos necesarios
para ejecutarla.
Determinar los posibles resultados esperados y las condiciones o factores que influiran
en su logro. (Posible escenario futuro)
FA%E II
Comparar la evaluacin de las alternativas de accin
Determinar las mejores evaluadas: pertinencia (con la misin y objetivos) y coherencia
interna (de las acciones, cambio e impacto).
Definir las capacidades que deben presentar los recursos humanos para realizarlas.
112
Definir los recursos necesarios para realizarlas (enfoque pesimista, optimista, gestin de
recursos).
Fundamentar los aspectos positivos y negativos de cada alternativa de accin.
Determinar las posibles formas de realizarlas en el tiempo de acuerdo a los antecedentes de
la evaluacin (las alternativas de accin se transforman en estrategias).
Presentarlas a los directivos para su decisin, cul o cules son las ms razonablemente
adecuadas para llevarlas a cabo.
mplementacin de las o la estrategia (s) de acuerdo a su programacin en el tiempo.
Definir los encargados o coordinadores (responsables de su aplicacin).
FA%E III
Definir indicadores o estndares que ilustren las caractersticas cualitativa y cuantitativa de
los resultados esperados.
Definir las formas de monitoreo, seguimiento y evaluacin de los resultados parciales y
terminales.
nforme de los resultados parciales y terminales (eficiencia y eficacia, factores que
influyeron en su implementacin).
Desarrollo Institucional
El desarrollo institucional se basa en instaurar en la universidad un sistema integral de
planeacin estratgica. Se busca una integracin sistmica de la institucin, se atienden
diversos niveles de agregacin y coherencia: desde la planeacin de la universidad vista
como un todo, hasta la que emerge de instancias especficas de las unidades academias y
la administracin.
El primer nivel atiende aspectos de coherencia del sistema y da respuestas institucionales a
las necesidades de educacin superior, y el segundo se ocupa de aspectos y necesidades
especficas y localizadas.
?7A P4A7EA$I>7 E%"0A"A#I$A
Hoy en da se acepta, como una verdad de perogrullo, que el cambio constituye la
caracterstica bsica de la sociedad moderna y que el proceso de globalizacin econmica y
cultural ha dinamizado an ms esta tendencia al cambio. Ello significa que ninguna
institucin puede sobrevivir -y menos an, tener xito- sin prestar atencin a las variaciones
del entorno en el que se desenvuelve.
El anlisis permanente del entorno y la adecuacin de las organizaciones de manera
simultnea con las transformaciones del macro ambiente constituyen, entonces, los ejes de
la administracin moderna universitaria.
113
En esta perspectiva, el modelo de planeacin propuesto es el de planeacin estratgica,
basado en la definicin de unas polticas de largo plazo (o intencin estratgica) por parte de
la Direccin de la Universidad (Consejo Superior, Consejo Directivo y Rectora) y la
seleccin de unos objetivos de mediano y corto plazo, consistentes con la intencin
estratgica, por parte de las unidades bsicas de desarrollo, que son los departamentos
acadmicos y las unidades de apoyo, que son las que cumplen labores administrativas.
La gua fundamental para la planeacin y la accin es la escogencia de una estrategia que
permita a la Universidad acceder y mantenerse en posiciones de vanguardia.
En este sentido, puede decirse que la estrategia es el conjunto de decisiones que permiten a
una organizacin alcanzar posiciones fuertes, de liderazgo y estables, que se reflejan en la
obtencin de beneficios (sociales y/o econmicos) superiores a los de instituciones
similares.
Una meta es el valor cuantitativo, tangible, de un objetivo especfico, como el nmero anual
de matriculados, o de graduados, por programa; o la cantidad de artculos y libros esperados
de los proyectos de investigacin.
El objetivo es el fin perseguido con el desarrollo de una accin o de un conjunto de ellas. A
travs del tiempo, la consecucin de un objetivo puede estar prxima o lejana, de acuerdo
con el nmero de acciones que sea necesario efectuar para alcanzarlo.
Mientras ms remota se considere su realizacin, el objetivo tendr un carcter ms estable;
en este caso, el objetivo se convertir en un propsito duradero para la comunidad
interesada en l. Tambin adquieren este rasgo de permanentes, los objetivos o polticas
que constituyen el ser de una institucin, aquellos que tipifican su actuar cotidiano.
Las polticas son los objetivos que definen el ser de una colectividad; hacen alusin a las
normas generales de direccin que la rigen.
Las polticas definen el ambiente interno de trabajo. Ejemplos de polticas universitarias son
la libertad de ctedra, el pluralismo ideolgico, la desconcentracin de la toma de decisiones
y la delegacin de responsabilidades, el mejoramiento continuo, el estmulo a la
participacin deliberante, etc.
Lograr que las polticas formuladas estn presentes en todas las acciones de la
organizacin constituye el mximo objetivo de sta; por tanto, las polticas son objetivos de
carcter permanente.
La estrategia conforma la "aspiracin de ser" perseguida por una persona, una institucin o
una sociedad. La estrategia exige la disposicin de los recursos y de las acciones para
114
alcanzarla; en este sentido, la estrategia hace parte de la visin propuesta por la colectividad
y, por consiguiente, tambin representa un objetivo de carcter duradero.
Conviene precisar que algunos autores definen las estrategias como medios o instrumentos
para lograr los objetivos, pero lo que realmente proponen es una ordenacin jerrquica de
distintos objetivos, donde el logro de algunos requiere de la realizacin previa de otros, que
denominan estrategias. En estos trminos, un objetivo estratgico es el resultado esperado
de la combinacin (logro) de otros objetivos parciales.
Una primera estrategia poltica que impulsa la planeacin estratgica a nivel institucional, es
privilegiar la formacin de recursos humanos en diversos niveles de la estructura
universitaria.
Progresivamente, los programas y proyectos de desarrollo institucional se fundamentan a
partir de diagnsticos internos y la exploracin de contextos externos, y son parte de las
tareas cotidianas de la institucin los anlisis de fortalezas y debilidades internas, as como
los externos y prospectivos de desafos y compromisos
COMO EMPEZAR?
Si bien los pasos de una Planificacin Estratgica son en principio secunciales, admiten
siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede demandar ajustes
a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos
estamentos de la organizacin, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los
niveles operativos en un movimiento de ida y vuelta.
Conformar un Equipo de Planificacin
El grupo responsable de la planificacin estratgica, puede estar formado por unas cinco a
diez personas adecuando su tamao y caractersticas a los de la institucin y cuidando que
exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente
capacidad de iniciativa como para que exista sinergia.
No existen normas o condiciones estrictas en torno a quines deben conformar un equipo
para conducir este proceso.
Evidentemente ello depender en gran medida de la naturaleza y tamao de la institucin y
del estilo de gestin, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la
planificacin estratgica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible
encomendar su realizacin a un equipo externo o a un grupo conformado slo por los
directivos institucionales.
Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institucin
o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones
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laborales ligadas a la institucin o servicio y los lderes naturales que suelen tener un mayor
conocimiento de los diversos niveles de la organizacin, de sus operaciones y de sus
aspectos ms crticos.
Algunas de las caractersticas de un equipo de planificacin efectivo son las siguientes:
Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de reuniones
y tareas efectivas, acordado para un perodo de tiempo determinado, en un clima de trabajo
relajado pero dinmico.
Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al grupo. Como
norma, las decisiones no se deberan someter a votacin, sino ser objeto de reflexin y
profundizacin en busca del consenso.
Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y consignadas por
escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las controversias o
desacuerdos no deben detener el trabajo del grupo, para lo cual podran convenir
consignarlas por escrito y retomarlas ms adelante.
El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante retroalimentacin,
tanto de los niveles jerrquicos como de los miembros de la organizacin.
El coordinador o lder del equipo de planificacin acepta su responsabilidad como tal, pero
no es su funcin la de tomar todas las decisiones, establecer controles o imponer criterios,
sino la de estimular y ordenar la discusin y proponer los medios para que el trabajo se
realice.
Los miembros del equipo, en cuanto tales, no estn subordinados a la persona del
coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con todos
los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen convenientes,
reconociendo y aceptando que en ltima instancia ser el grupo el que decida la validez de
tales sugerencias en funcin de las necesidades de la organizacin y no a favor o en contra
de su persona o de sus ideas.
Acordar algunas estrategias metodolgicas.
Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias
metodolgicas para garantizar la participacin y la eficiencia del grupo. ncluso grupos
pequeos pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones
jerrquicas o caractersticas personales muy diferenciadas.
En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias,
ideas u opiniones, mientras que a otros les resultar natural imponer sus criterios o hablar
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"duro y golpeado". En ese contexto ser fcil perder la oportunidad de lograr mayores
niveles de participacin y compromiso del conjunto.
En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las opiniones
de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. "-Yo pienso lo mismo que
usted...! -, es una de las exclamaciones ms frecuentemente escuchadas en reuniones en
que no se dan buenas condiciones para la participacin igualitaria de todos los miembros
de un grupo.
Una forma simple de superar estas naturales limitaciones est, por ejemplo, en la propuesta
de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de los
participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se
compromete un aporte especfico de opiniones o ideas que, en un segundo momento
pueden ser puestas en comn dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta
llegar a alguna conclusin o propuesta acordada por el conjunto.
Aun ms, si el equipo de trabajo est compuesto por ms de ocho, diez o doce personas,
puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistira en que sub-grupos
de dos, tres o cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a una
propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros sub-grupos,
para terminar acordando una de conjunto...
stas y otras tcnicas pueden y deben ser utilizadas, no slo al interior del equipo de
planificacin, sino tambin en sus contactos con otros miembros de la organizacin, cuando
corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o focus groups o talleres en que
se analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del
servicio.
Habitualmente se resalta la importancia de la participacin a todo nivel, sin embargo la
mayora de nosotros actuamos pensando que en la prctica ella es imposible o
excesivamente engorrosa y paralizante.
Profundizar en el tema de la Participacin.
Entender la planificacin estratgica como un proceso participativo exige que el equipo
central reflexione abierta y explcitamente en torno al tema y establezca sus lmites y
caractersticas ideales, puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y
expectativas.
Al respecto podramos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente
discernibles en la vida diaria, acerca de cmo asumimos la participacin en el trabajo. En un
extremo podramos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece postular que las
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cosas se hacen ms rpido y mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica
sus determinaciones a los dems y exige y controla el cumplimiento de su plan.
Llevado al extremo, este estilo de gestin corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor
actitudes de sumisin -que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su anlisis
crtico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de resistencias y frustraciones
encubiertas que cualquier da estalla en una crisis de adhesin, lealtad y compromiso
laboral.
Cercana a esta postura estara la tecnocrtico-autoritaria, que implica afirmar que toda
gestin de recursos humanos, entre ellas la planificacin, constituye un problema tcnico
que slo los expertos pueden manejar.
Siendo sta una parte de la verdad, ya que efectivamente planificar requiere de
capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible humanamente
hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una organizacin, sin contar con la
adhesin y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de los
objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar para el logro de las metas que se
hayan establecido.
Tal vez en el otro extremo podramos colocar la postura democrtico-participativista, que
parecera postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, -camino que
suele transformarse en una permanente manipulacin de la voluntad de las personas y los
grupos.
Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese
criterio, el que muy pronto llevara a la inmovilidad a cualquier grupo humano.
Un equipo de planificacin bien constituido debe considerar con apertura de miras stas y
otras posibilidades de concebir la participacin, buscando un justo medio en el que todos los
miembros de la organizacin se sientan formando parte del proceso, y no al margen de l
-que sta es la clave-, pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su
posicin privilegiada, ser el nico que tenga una visin de conjunto y, por lo tanto, estar en
mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organizacin hacia
sus nuevas posiciones.
Un error comn que se ha cometido al desarrollar una planificacin estratgica ha sido el de
encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar procesos
de difusin del plan estratgico, con el evidente propsito de captar adhesiones y hacer
aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida.
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Un equipo de planificacin que se asla del conjunto y decide desde las alturas estar
condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo
excesivamente adherido al formulismo participativo, resultar inoperante en el mediano
plazo e igualmente frustrante para los miembros de la organizacin.
Establecer un Cronograma de Trabajo.
Una primera demarcacin que puede darse el equipo de planificacin es la de establecer
plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnstico o
anlisis de la situacin con su correspondiente Matriz FODA, la determinacin de la misin
del servicio u organizacin, la definicin de sus objetivos estratgicos y sus
correspondientes procesos de consulta y participacin.
gualmente alguna determinacin de las caractersticas que tomar el trabajo de recopilacin
y anlisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de
las reglas del juego que seran aplicables a tales reuniones: duracin, nombre o forma de
rotacin de un secretario de actas y la forma en que stas deben ser tomadas, compromiso
de asistencia y/o formas de compensar ausencias.
Dado que una de las primeras tareas -tal vez la ms intensa y que marcar desde un
comienzo la calidad de todo el proceso-, ser el anlisis de las condiciones externas e
internas de la institucin, el equipo de planificacin podra desde ya establecer algunos
criterios para su desarrollo.
Autor: 4.$.E. 'ennifer (uiroz Fragoso
jennifer_quiroz_f@hotmail.com
9.9I 58 P58&E8:#%& E5 P;A:E$A E':8T#"A.
El desgaste, la falta de alicientes econmicos y el reconocimiento social autentico, aunados
a la carencia de un buen sistema de seleccin de docentes, han trado como consecuencia,
y sobre todo en los niveles bsicos de enseanza de algunos pases, docentes con poca
preparacin acadmica, indolentes a su propia superacin profesional y con un profundo
pesimismo respecto de su misin.
"Las reformas a la enseaza normal dice Latapi (1994) hablando de la formacin de
maestros en Mxico han ido siempre a la zaga de las modificaciones en los planes y
programas de estudio, e inclusive de los grandes esfuerzos de reforma educativa. El mismo
autor agrega, "la capacitacin de los maestros en ejercicio no se ha orientado a las
necesidades fundamentales de un aprendizaje eficaz". En cuanto a la formacin docente de
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nivel profesional, existen problemas similares, pues las estadsticas muestran que un 70%
de los docentes no reciben capacitacin docente en el primer ao de trabajo, que realizaron
su trabajo bajo su exclusiva responsabilidad, y que el 80% fueron reclutados de la misma
universidad donde hicieron sus estudios23 De igual manera, se observa una gran
resistencia al cambio en muchos profesores, especialmente en aquellos que tienen varios
anos de servicio. Estos problemas y otros nos conducen a pensar en serias fallas en los
administradores educativos, que tradicionalmente han sido ajenos a esta problemtica. Hoy
por hoy, este es uno de los problemas fundamentales de Latinoamrica respecto a la
educacin y, como se dijo en la mencionada reunin de la UNESCO, "urge elaborar
estrategias de apoyo al docente como un modo de invertir el declive constante de la calidad
profesional y de las condiciones de trabajo que se observan hoy en muchas partes del
mundo". Aunados a estos problemas referentes a los docentes, hace falta mucho por hacer
en cuanto a las vinculaciones de la universidad con la empresa, de la tecnologa con la
educacin y, en general, de la vida social con los sistemas de enseanza. Tareas todas que
competen de manera directa al administrador.
Sin pretender hacer un anlisis exhaustivo de lo que debe ser una buena administracin
acadmica, quiero destacar algunos puntos importantes respecto a su impacto en los
cambios curriculares. Aunque puede hacerse un trabajo de reingeniera a cualquier nivel del
currculo, desde cambiar un programa de estudios hasta producir cambios totales en la
concepcin acadmica de una universidad, el nivel de trascendencia y amplitud de
dichas transformaciones depender de la permisividad y de la accin misma de la
administracin.
Frecuentemente, tanto el xito como el fracaso escolar se atribuye al profesor o al alumno;
la administracin es juzgada, por otra parte, en su conjunto: es una buena escuela o una
mala escuela. Sin embargo, es importante analizar, aunque sea brevemente, las
interacciones que existen y deberan existir entre la administracin y la docencia. Para esto,
podemos auxiliarnos de algunas nociones relativamente recientes que se han generado en
el estudio de las organizaciones. Estos conceptos han surgido de teoras que se pueden
agrupar en lo que se ha Llamado "organizaciones inteligentes" u "organizaciones que
aprenden", o bien en las teoras de reingeniera organizacional. En general, ambas teoras
sostienen que las organizaciones deben repensarse y dedicarse a conocer el entorno y a si
mismas para que de esta manera puedan reestructurarse abordando los problemas de raz.
Por otra parte, insisten en que las instituciones no deben actuar solamente bajo el criterio de
las "funciones" que desarrollan los distintos departamentos que las componen, sino
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fundamentalmente de los procesos que permiten efectuar interacciones entre los
departamentos para cumplir funciones mas amplias y trascendentes.
Por otra parte, las empresas contemporneas tienen el problema de que tanto la informacin
del resultado de sus acciones, como a veces los suministros materiales e intelectuales que
requieren, Megan muy tardamente. Esto es sumamente grave en nuestra poca, cuando los
cambios son rpidos y la incertidumbre aumenta.
Los conceptos que veremos tienden a romper los paradigmas anteriores de operacin de las
empresas para hacerlas mas dinmicas y creativas al aprender de s mismas. Senge, en su
libro La Quinta Disciplina (1990), y Hammer (1993), proponen algunas ideas; pero tambin
existen aproximaciones desde la ciberntica, la epistemologa, el cognoscitivismo y la
creatividad.
Lo que sugiere frecuentemente es analogar las organizaciones al funcionamiento del
cerebro humano. Algunas ideas sugeridas desde este nuevo campo de las organizaciones
inteligentes, que tratare de relacionar con la vida acadmica, son las siguientes:
1. Los sistemas tienden a adaptarse al error, por lo que son inhbiles para reconocerlo. Bajo
esta premisa, las organizaciones pueden cambiar muy poco, puesto que estn prisioneras
de variables que "no pueden modificarse" porque precisamente justifican el error. A la larga,
esto conduce a la entropa y destruccin del sistema. Por ejemplo, el exceso de
supervisores de calidad que eran necesarios para que las piezas no salieran con defectos, y
que afortunadamente ahora ya no son necesarios en muchas empresas que se rigen bajo
criterios de alta calidad. Rara vez las organizaciones dicen o reconocen que estn mal,
porque todo esta ajustado al error. Una mquina que no funciona bien implica un mecnico
disponible, y un supervisor que tenga entre sus funciones Llamar a este mecnico: el
sistema funciona, pero su complejidad lo hace vulnerable, adems de que despilfarra
recursos. Si dos departamentos no se acoplan bien, ser necesario un rbitro que los
mantenga en contacto, que medie en sus disputas, sern innecesarias juntas especiales, las
juntas implicaran ms tiempo de trabajo, etc. En este sentido, las organizaciones deben
analizar seriamente cuanto invierten en controlar fallas que pueden evitarse.
Frecuentemente, eliminar fallas implica reestructurar por completo un sistema de
interaccin.
2. Aun sin considerar los aspectos ticos que ya de por si serian suficientes, las funciones de
control de empleados desgastan a los directivos, al personal y reprimen el trabajo creativo.
Por lo anterior, Senge dice, siguiendo a Flores (1989), que la funcin primordial del poder es
disear o redisear la operacin; es decir, el poder tiene como funcin incrementarse a si
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mismo en funciones creativas y variadas: negociar, abrir espacios, generar proyectos, etc.
Se ha demostrado que hay una ilusin del control, puesto que se ha visto que las empresas
pueden trabajar bien con sistemas muy humanos o muy despticos; en realidad, el
trabajador hace bien su trabajo si hay alineacin entre su ser, su hacer y su conocer. Si esto
se reconoce, los ambientes pueden hacerse ms humanos. Los sistemas despticos tienden
a justificar su accin -el sistema se ajusta al error puesto que su aplicacin genera
descontento y apata; esto, a su vez, "genera" la necesidad de ejercer mayor control y
castigo: Esta es una manera en que algunas jefaturas improductivas justifican su puesto.
Es importante que el administrador acadmico sin descartar la necesidad de funcionarios
que se dediquen a la "administracin pura" entienda que su cliente principal, en el orden
operativo, no es el alumno lino el profesor. Efectivamente, su misin principal es ayudar al
profesor a. que sea mas efectivo como enseante y contribuir a su bienestar. Un profesor
optimista, confiado y relajado ser capaz de transmitir ese bienestar a sus alumnos y de
preparar con nimo sus clases. En consecuencia, una de las funciones ms importantes del
administrador es ayudar a los profesores a superar las tensiones y depresiones a las que
estn expuestos frecuentemente (como lo hemos mencionado con anterioridad). El
administrador que cree que su misin es recordarle constantemente al maestro el rol que
debe desempear, solo contribuye a incrementar su malestar. As pues, el administrador
debe dedicar buena parte de su tiempo a fomentar una excelente comunicacin y
compaerismo. Las fallas de los administradores en este aspecto, frecuentemente son
subsanadas por la camaradera de los grupos informales de los docentes, que permiten la
distensin y aun el divertimento. Por otra parte, es fundamental que el administrador
acadmico sea capaz de generar proyectos concretos que contribuyan al crecimiento
personal o profesional del docente, a la creacin de sistemas pedaggicos con la
participacin de los acadmicos, que apoyen al proceso de enseanza-aprendizaje, y al
desarrollo de proyectos de vinculacin de las instituciones educativas con el entorno social.
Esto ayudara a evitar la rutina, dirigir el trabajo y a considerar la enseanza como una
actividad creativa que responde rpidamente a las necesidades sociales y humanas.
Desafortunadamente, no siempre existen mecanismos acadmico-administrativos o la
cultura organizacional para que estos proyectos sean la actividad principal de los
administradores acadmicos.
3. Solo existen sistemas y subsistemas en un nivel formal y mental; en realidad, lo que
existe son sistemas y su medio ambiente (Varela, Maturana 1984). Los sistemas son
cerrados estructuralmente, aunque abiertos al medio ambiente. Esta idea puede resultar de
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difcil comprensin, debido a que estamos acostumbrados a pensar en la subordinacin de
un sistema respecto a otro que lo incluya.
Esto significa que, para que sobreviva el sistema y crezca, son igualmente importantes
todos los factores del medio ambiente, y no solo los ejecutados por la autoridad de un
suprasistema. Por eso, actualmente se insiste en que la jefatura debe hacer caso a la vida
cotidiana de los sistemas, y tomar decisiones con base en la informacin que proporcionan
los que estn en contacto directo con el medio ambiente y sus distintas variables. Ser mero
transmisor de ordenes sin mediacin alguna del conocimiento, lleva a la larga al fracaso. Los
grupos de trabajo muchas veces para sobrevivir y defender a la misma institucin, recurren
a la simulacin, o lo que algunos llamaran "desobediencia inteligente", frente a ordenes o
estmulos adversos. La simulacin genera la ilusin de que todo esta bien y que las
decisiones de la autoridad fueron las ms acertadas.
Si en realidad solo existe un sistema y su medio ambiente, entonces no existe un
observador privilegiado en el suprasistema que conozca bien a los subsistemas.
Frecuentemente los subordinados de los altos directivos dicen lo que el directivo quiere or y
se genera la ilusin de que el jefe lo sabe todo. Es fundamental, por este motivo, no tener
demasiados niveles jerrquicos y tener sistemas para que el empleado se exprese sin
temor. El jefe, adems, debe estar frecuentemente en "la lnea de fuego". Tambin es
importante, por estas razones, que a nivel docente se formen grupos acadmicos que
tengan cierto nivel de decisin en su actividad. Abundan los casos en que los directivos
corrigen un error que "no haban visto", cuando este ya haba sido considerado anos antes
por los profesores.
4. Los lmites de cambio de un sistema estn dados por su misma estructura, ms que por
los cambios del medio ambiente. Ciertamente, los sistemas nacen obedeciendo a
necesidades del entorno, pero una vez que se constituyen, estn determinados por su
estructura, la cual permite o no, dar acceso y procesar la informacin del medio. Este
concepto se puede entender fcilmente con el ejemplo de dos personas que se desarrollan
en el mismo medio ambiente: una logra triunfar a pesar de las adversidades, la otra se va
degradando a medida que no puede resolver los problemas. Naciones completas se han
desarrollado favorablemente en ambientes hostiles; en cambio otras siguen en el
subdesarrollo aun con ventajas a su favor. La diferencia es la estructura cultural que las
anima. En las organizaciones en donde se privilegia el intelecto, como son los colegios y
universidades, y sin descartar las dems, deben establecerse modificaciones estructurales
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de cultura que les permitan generar los cambios en la direccin deseada; especialmente se
deben generar procesos organizacionales dedicados a generar y controlar esos cambios.
5. La estructura cerrada de los sistemas puede conducir a grandes logros o bien a graves
patologas. En lo primero, los sistemas bien formados luchan por crecer, tener logros y dar
mas aun de lo que se pide. En lo Segundo, los sistemas pueden tender a reproducirse y
desarrollarse en detrimento de otros sistemas (otros departamentos). Por ejemplo, un
sistema administrativo que se convierte en un sistema independiente del sistema productivo
que por cierto es un caso frecuente. En este caso puede que "no haya recursos" para
comprar material o equipo que requiere la planta productiva, pero silo hay para crear nuevos
organismos o puestos administrativos con sus respectivas oficinas y equipo; se generan
entonces los que vulgarmente se conocen como "elefantes blancos", que no producen gran
cosa; se pide mas presupuesto del necesario, si sobra, se gasta en cocas superfluas,
mientras tal vez otros departamentos requieren de lo mas bsico. Por lo anterior, es
fundamental empezar el anlisis de necesidades y asignacin de recursos para las tareas
que ofrecen los servicios directos, y dejar para despus las de apoyo y las administrativas.
De igual manera, es importante el que se constituyan organismos por procesos, y no solo
por funciones, por ejemplo, un sistema administrativo de apoyo al trabajo docente que
obedezca a las necesidades de crecimiento de este.
6. Aunado a un sentido holstico o total de la institucin, es primordial no vivir de acuerdo
con los resultados inmediatos, sino prever todas las consecuencias de las acciones
tomadas. En algunas ocasiones, las ganancias inmediatas provocan en el futuro
decadencia. Por lo tanto, el buen administrador debe considerar que ahorros son sanos y
cuales van en detrimento del servicio y la calidad.
7. Los cambios en las instituciones exigen un enfoque ingenieril, en el sentido de que deben
resolver problemas o generar cambios estructurales que permitan mayor desarrollo. mplica
en consecuencia hacer los cambios en el momento ms oportuno, tomando en cuenta todos
los factores del contexto, considerando al mismo tiempo lo administrativo, lo productivo y el
entorno. Por ejemplo, establecer procesos para vincular la universidad a la empresa o a las
fuentes de trabajo. mplica tambin ir al fondo del problema y no a sus sntomas.
8. nvestigacin institucional y pensamiento estratgico. Las organizaciones no deben hacer
solo pronsticos basados en el pasado, sino generar escenarios diversos de posibilidades
futuras. Establecer su visin, su misi6n y sus metas de manera cuidadosa, y luego buscar
inteligentemente los medios para lograrlas. El sentido estratgico obliga tambin a la
autorreflexin del propio desempeo organizacional, que puede recogerse a travs de
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indicadores de eficiencia y tambin de investigacin dirigida, para conocer a ms detalle los
problemas de su operacin. Por ejemplo, en algunas universidades se detectaron problemas
como los siguientes: materias desubicadas curricularmente y que absorban el tiempo de
estudio de los dems cursos; problemas en la enseanza de valores, dado que en algunas
disciplinas administrativas se aconsejaba a los alumnos maneras de evadir pagos e
impuestos, etctera.
9. Uso de tecnologa avanzada. Las organizaciones inteligentes utilizan tecnologa avanzada
con dos propsitos: a. aligerar la carga de sus procesos rutinarios para que el personal se
dedique a aspectos ms creativos y estratgicos y b. Mantener lneas amplias de
informacin para tener informacin actual y precisa del entorno. En las universidades,
adems, la informtica tiene la amplia posibilidad de aplicarse en mltiples formas al
proceso de enseanza-aprendizaje; es decir, en la operacin misma.
10. El alumno no es un cliente. Aunque esta nota rebasa la generalidad de los puntos
anteriores, es importante aclarar la inconveniencia de pensar en el alumno como cliente. La
razn de esto es que el termino tiene una fuerte carga semntica asociada a que el cliente
elige lo que desea, o bien que "siempre tiene la razn". En cambio, al alumno se le debe
exigir lo mejor de si, y en ese sentido pudiera decirse que el maestro es cliente del alumno.
Para no caer en estas sutilezas intiles es mejor desprenderse del trmino. A manera de
conclusin, podemos decir que la tendencia actual en 1a filosofa organizacional se
caracteriza por: enfatizar el factor humano como fuente de progreso institucional en todos
sus ordenes, generar cultural ticas e inteligentes, fomentar el trabajo en equipo, la
colaboracin y la confianza, reducir los sistemas de control que no aadan valor a la
operacin, trabajar en proyectos y rediseo de acuerdo con metas ambiciosas, sentido
holstico y ecolgico y use de la mejor tecnologa disponible para la optimizacin de los
recursos. Uno de los errores mas frecuentes consiste en pensar que los problemas
educativos dependen exclusivamente del maestro y sus actitudes. 11. Los esfuerzos de los
administradores se enfocan a como "cambiar" al maestro (o a controlarlo en la mayora de
los casos), sin participar en el cambio mismo. La administracin educativa, salvo algunas
excepciones, se ha limitado a reproducir, sin adaptacin alguna, la administracin tradicional
de las empresas, sin considerar que la vida acadmica impone demandas humanas de
distinta ndole; empezando porque el alumno es un agente activo en su propio aprendizaje, y
la educacin el fruto de una interaccin humana en donde se realizan con profundidad los
valores que forman al hombre y la sociedad del maana.
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Aadan valor a la operacin, trabajar en proyectos y rediseo de acuerdo con metas
ambiciosas, sentido holstico y ecolgico y use de la mejor tecnologa disponible para la
optimizacin de los recursos. Uno de los errores mas frecuentes consiste en pensar que los
problemas educativos dependen exclusivamente del maestro y sus actitudes. Los esfuerzos
de los administradores se enfocan a como "cambiar" al maestro (o a controlarlo en la
mayora de los casos), sin participar en el cambio mismo. La administracin educativa, salvo
algunas excepciones, se ha limitado a reproducir, sin adaptacin alguna, la administracin
tradicional de las empresas, sin considerar que la vida acadmica impone demandas
humanas de distinta ndole; empezando porque el alumno es un agente activo en su propio
aprendizaje, y la educacin el fruto de una interaccin humana en donde se realizan con
profundidad los valores que forman al hombre y la sociedad del maana.
Un punto final acerca de la administracin es el relativo a su cultura organizacional, que se
refiere en trminos generales a como comparten y viven los integrantes de un sistema o una
organizacin los valores que constituyen su identidad. Por otra parte, los valores que
permiten el cambio y la creatividad. Pero previamente a los cambios culturales, es
conveniente hacer el anlisis de las creencias que la sustentan.
En el orden de la operacin, las instituciones trabajan en tres niveles bsicos: a. el de las
acciones, b. el de las polticas y c. las creencias. Si pensamos, por ejemplo, en procesos de
cambio, las modificaciones en las acciones producen cambios localizados y especficos; en
cambio, las modificaciones en las polticas generan transformaciones amplias que
involucran acciones mltiples. Los cambios en las creencias producen a su vez polticas
diversas, y proveen de una plataforma amplia de reflexin para todo cambio, incluyendo los
culturales. Las creencias a veces no son conscientes, y se esconden en las palabras.
Algunos ejemplos nos pueden ayudar a precisar este concepto.
Una creencia tan sencilla como "las cosas deben estar en su lugar", que todos estaramos
dispuestos a aceptar, puede adquirir significados totalmente distintos. Puede significar que
todas las cosas estn en un solo compartimiento. Por ejemplo, las medicinas deben estar en
las farmacias; pero tambin puede significar que las cosas deben estar en donde se usan
mas, y en consecuencia no deben estar en la farmacia al menos algunas sino cerca del
paciente (en el hospital, por poner un caso). "El directivo debe mandar para que las cosas se
hagan". Esta es una Buena creencia, pero tambin puede tener dos significados: a. La
funcin del directivo es mandar para que se ejecuten las ordenes que vienen de mas arriba,
y b. La funcin del directivo es mandar acerca de todo lo que es necesario hacer
incluyendo proyectos del grupo a su cargo en beneficio de todos. "La mayora de los
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conflictos en la organizacin son por falta de comunicacin", creencia que es fcil de
aceptar, puede conducirnos por dos caminos distintos: a. basta con que nos comuniquemos
mas para arreglar una situacin, o b. es necesario hacer cambios en la organizacin para
que se de la comunicacin. En el campo de la docencia tenemos tambin creencias
arraigadas, tales como "el profesor lo es por vocacin", y que puede entenderse como a.
aunque el profesor no tenga apoyos por parte de la sociedad o la administracin, debe
seguir siendo buen maestro y cumplir con todo lo que se espera de el (concepto de mrtir) o
b. debemos fomentar la vocacin del maestro dndole el apoyo necesario (concepto de
profesionista).
El anlisis de creencias es bsico para comprender mejor el papel de las institucines
educativas y establecer con claridad sus metas en todos los niveles. Que significa por
ejemplo la expresin "nuestra universidad debe fomentar los valores"? Alguien puede
interpretar eso como "demos mas materias de tica'; otro, como "hagamos que los alumnos
ayuden a los mas necesitados", etctera.
Factores bsicos para el crecimiento de las instituciones
Tanto para encontrar los elementos que se requieren para tener una identidad
organizacional, como para establecer los cauces del cambio, deben considerarse los
siguientes factores, cuyo anlisis e interrelaciones constituyen la base del pensamiento
estratgico:
Visin. Este concepto antiguamente se usaba de manera informal; se deca por ejemplo, "tal
empresario es un visionario", "tal persona tiene visin", etc. Actualmente el trmino ha
adquirido visas de categora disciplinaria, sobre todo en el campo de la administracin y de
la teora de las organizaciones. La visin, como su nombre lo indica, es un "saber mirar en el
porvenir". Prever como nos queremos ver en el futuro. Por lo tanto, implica un sentido del
tiempo y plantearse metas ambiciosas a largo plazo. Anteriormente, la filosofa era resolver
los problemas "conforme vayan saliendo", o bien, actuar conforme a las tendencias del
pasado. La distancia entro lo que es una organizacin o una persona y lo que debe ser en el
futuro, permite el cambio y el establecimiento de los medios para superarla. Lo contrario de
la visin es la "inmediatez"; resolver lo urgente pero no lo importante. Actualmente, son
varias las universidades que han hecho estos ejercicios de visin. Uno de los frutos de un
ejercicio de visin es la determinacin de la "misin institucional". Conforme a la visin y los
valores propios que sustenta cada institucin, debe establecerse la misin a la que estar
destinada. As, un colegio religioso tendr una misin distinta que un colegio laico
concentrado en la tecnologa. La misin otorga identidad a las organizaciones. La misin y la
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visin de la institucin deben ser ajustadas mutuamente de acuerdo con un anlisis de los
valores sustentados, de tal manera que quede claro que cosas deben permanecer (y que
formaran parte de la identidad institucional) y cuales deben cambiar.
Conocimiento. Como ya lo hemos mencionado, las organizaciones "inteligentes" deben
conocerse a si mismas a travs de indicadores e investigaciones dirigidas. El anlisis de
conocimiento debe ir dirigido a identificar las zonas obscuras de operacin y de logros
obtenidos. Su objetivo ltimo es identificar las causas ltimas que generan problemas para
tomar decisiones. El conocimiento tambin debe ir dirigido a saber ms en torna al medio
ambiente y de las tendencias que se proyectan hacia el futuro.
Creatividad e innovacin. Una organizacin que pueda hacer frente a los cambios requiere
de un gran poder de flexibilidad y de una cultura creativa. La creatividad ayuda a generar el
valor agregado de cualquier institucin, y alienta la superacin de todos sus integrantes.
Calidad. Sobre este punto ya se ha escrito mucho y casi todas las universidades hablan de
la excelencia acadmica. Mi nico punto de reflexin sobre este factor es la necesidad de
que se comprenda en relacin con los dems factores mencionados en esta seccin. As, la
calidad depende de la oportunidad, de la creatividad (de nada sirve tener calidad de alga
que es obsoleto), de la visin y del conocimiento (saber en donde se debe tener mas
calidad).
Oportunidad. El anlisis de oportunidades permite encontrar reas especficas y concretas
de desarrollo en donde pueda incidir una accin determinada. mplica el clculo de riesgos y
el anlisis de los recursos. Por ejemplo, que oportunidades tiene mi universidad de participar
en proyectos internacionales? , De introducir cierta tecnologa? De participar con empresas
en proyectos mancomunados? Desarrollar oportunidades es la parte ms bsica y concreta
de la plantacin estratgica.
Como puede observarse, todos estos factores que hemos mencionado estn en constante
interaccin unos con otros, de tal manera que cualquiera de ellos ayuda a definir a los
dems. Por lo tanto, no conviene abordarlos por separado, sino integrados en la planeacin
estratgica.
El docente o el administrador acadmico puede con relativa facilidad hacer un anlisis de
esta naturaleza convirtiendo esos factores en elementos de un proceso. Por ejemplo, puede
definir primero su visin y su misin para un tiempo determinado, digamos 5 o 10 anos; al
mismo tiempo, es conveniente que se reanalicen las creencias mas comunes en torno a la
enseanza para dilucidarlas. Paralelamente, iniciara el estudio de su institucin (o de un
rea de ella) a travs de indicadores de efectividad y de calidad que arrojen luz sobre
128
asuntos cruciales, ya sean estos acadmicos, acadmico - administrativos o bien del
entorno; los problemas detectados deben ser confrontados con el anlisis de la misin y la
visin. Ahora ya tenemos dos elementos a contrastar: las metas versus la realidad. Para
reducir la distancia entre las dos, requerimos de la creatividad en relacin con la oportunidad
y los recursos disponibles. De paso, este anlisis nos aportara de manera concreta el "valor
agregado" que la institucin ofrece a sus estudiantes. En un momento posterior, tendremos
que hacer una evaluacin general para saber si el todo es coherente, por ejemplo, para
evaluar si la creatividad y el anlisis de oportunidades son suficientes para cumplir con la
visin o viceversa. Finalmente, todo esto debe especificarse en acciones concretas y
calendarizadas, adems de establecer los criterios de calidad de los productos esperados.
Los valores en la administracin
Si bien en lneas anteriores nos hemos referido a puntos administrativos de carcter
practico, no debemos olvidar que los fines universitarios estn directamente conectados con
los valores culturales, especialmente ticos. Una de las misiones mas importantes para
cualquier institucin es el establecer una cultura organizacional que realice estos valores y
las actitudes necesarias para lograrlos; actitudes que respalden los valores de identidad y
aquellos que favorecen al cambio. Los primeros, sin los segundos, acarrean como
consecuencia el ostracismo y la inmovilidad, a la inversa, se produce la anarqua y la
diversidad de fines con el consecuente desgaste de energas. De nada sirve la normatividad
ni las medidas de control si no existe una conciencia internalizada de lo que debe ser.
Por ejemplo, el obligar a los profesores a firmar sus horas de entrada y salida de clases esta
basado en la desconfianza, pero no garantiza realmente que el profesor entre a su clase
despus de que firmo, por lo cual hay que tener a una persona que verifique su estancia
puntual en clase. Lo mismo sucede con los registros de avance programtico que solo
quedan en el papel. Por otra parte, este tipo de medidas crean una distancia entre la
administracin y la docencia, y revelan que no existe un conocimiento personal de los
maestros. No quiero decir, desde luego, que este tipo de medidas nunca sean oportunas,
pero fundamentalmente deben tomarse para conocer como funciona el sistema y corregir las
fallas a travs de otros mtodos de integracin basados en la confianza.
Algunas actitudes que favorecen el desarrollo institucional son:
a. Trabajo basado en la confianza y la responsabilidad.
b. nteriorizacin y aceptacin de los principios de la institucin.
c. Gusto por los retos y los cambios bien enfocados.
d. La tolerancia.
129
e. Trabajo en equipo para lograr proyectos ambiciosos. La Aceptacin del desarrollo
personal e institucional como algo inherente a la labor acadmica.
g. Bsqueda de la calidad en todas las acciones ejecutadas.
h. . La administracin al servicio de lo acadmico y no viceversa.
Filosofa del cambio
Es difcil, si no imposible, encontrar en las instituciones las condiciones ideales para Llevar a
cabo todos los cambios que un trabajo de reingeniera propone. Existen siempre carencias
de todo tipo, desde presupuestales hasta culturales, que limitan las propuestas de
transformacin; por otra parte, existen cambios que pueden hacerse de inmediato, y otros
que requieren mas tiempo y recursos. Por este motivo, es importante concebir dichos
cambios desde el pensamiento estratgico y desde una adecuada toma de decisiones. El
pensamiento estratgico permite determinar los limites reales y los ficticios, as como
establecer el cuando y el como ejecutar los cambios, adems de los beneficios esperados.
Sin pretender agotar el tema, abordo aqu algunos puntos cruciales:
1. Al trabajar con maestros y administradores, me he encontrado con dos posturas
antitticas. Algunos abogan por el cambio mismo e impulsivamente quieren introducir
normas sin el conocimiento adecuado de las variables que deben ser tomadas en cuenta.
Por ejemplo, en los Estados Unidos el use indiscriminado de nternet ha levantado la queja
de numerosos maestros, en el sentido de que los alumnos gastan un tiempo excesivo e
infructuoso en la bsqueda de informacin, y que en consecuencia, no podan avanzar en
sus materias? No hay que olvidar tampoco que no todo cambio es bueno, y que tambin
aprender a identificar lo que debe conservarse es parte de la dinmica del cambio en un
continuo proceso de homeostasis entre ambas: lo que cambia y lo que no debe cambiar;
otros, por el contrario, tienen resistencia al cambio y se escudan siempre en frases tales
como "nada puede hacerse mientras el sistema no cambie y nos apoye" o "eso llevara
demasiado tiempo". Otros disfrazan su resistencia al cambio proponiendo proyectos
ambiciosos, pero que requieren para llevarse a cabo recursos inalcanzables.
La resistencia al cambio puede adquirir otras maneras de manifestarse. Por ejemplo,
ejecutar pequeos cambios para no hacer cambios grandes; a esto es a lo que
humorsticamente se le llama "cambiar para no cambiar". Adquiere formas mas exageradas
cuando se pretende que ya no es necesario cambiar porque el cambio ya se hizo. Muchas
veces, en cursos de capacitacin de profesores, cuando se ha hablado de la importancia del
pensamiento critico, muchos docentes se jactan de que ellos si hacen "pensar a los
alumnos"; sin embargo, un examen detenido sobre lo que en concreto realizan, muestra que
130
en realidad lo hacen de manera pobre, asistemtica o inapropiada (algo similar sucede con
los administradores, que tienden a justificar sus viejas e inadecuadas practicas). En otras
ocasiones, cuando se les pide que diseen alguna actividad, traen como muestra dinmicas
que siempre han manejado. Por estas razones, es fundamental que en un trabajo de cambio
exista un trabajo de sensibilizacin hacia el mismo: su importancia, sus repercusiones y los
beneficios personales para el profesor y el alumno. De igual manera, se debe definir el rea
de cambio y sus limitaciones. Debe quedar claro que siempre existir esa rea, y que nunca
puede ser menor a lo que el profesor hace en el aula.
2. Existen docentes y administradores que desean ejecutar los cambios porque valoran los
beneficios que obtendrn con ellos, pero que no tienen la suficiente creatividad para
proponer soluciones. 0 bien, por otra parte, que no tienen la suficiente paciencia y
motivacin para resistir el desaliento ante el fracaso. Al respecto dice P. Ducros (en: Ada
Abraham 1986, p.177): "Cuando un docente comprueba que sus esfuerzos son ineficaces,
que el cambio no se produce, tiende a reforzar su accin en el mismo sentido (en el anterior
al cambio), con lo cual refuerza al mismo tiempo las resistencias de la clase. Entonces
redescubre esa voluntad ilusoria de cambio que la escuela de Palo Alto teorizo en el
concepto de cambio mas de lo mismo", y que hace decir a F. Perls (1970) que toda intencin
de cambio producir el efecto opuesto. (Los parntesis son mos)."
En este caso, los cambios que se hacen tmidamente, o bien que descuidan variables
importantes en su aplicacin, suelen traer como consecuencia que el profesor piense que
los cambios son negativos, y que es mejor quedarse como antes. Este sentimiento puede
ser reforzado por la misma resistencia al cambio de los alumnos. Para subsanar ambos
problemas, que frecuentemente van unidos falta de creatividad y poca tolerancia al
fracaso, es muy recomendable que los docentes trabajen en equipo con compaeros que
posean estas habilidades, y en un momento dado, un pequeo curso de creatividad seria de
mucha ayuda (de paso, un pequeo taller de esta naturaleza puede ayudar a vencer la
resistencia al cambio en general).
3. Es importante que al ejecutar dinmicas de cambio y mejora, lean conducidas por
personas creativas, objetivas y con liderazgo en general. Estas personas debern activar al
grupo para que las ideas generales no desvaren en proyectos fantasiosos e irrealizables ni
en proyectos pobres que no representen cambios trascendentes.
Tareas y ejercicios
El siguiente ejercicio, que preferentemente debe hacerse en equipo, tiene como objetivo
concretar los conceptos tericos vistos en esta parte, y que ms adelante se integraran en
131
otras fases. Debe evitarse que este ejercicio se convierta en queja o en bsqueda de
culpables. Tambin es importante que exista un moderador de respeto para organizar y
conducir esta dinmica. Tmese en cuenta tambin que muchas preguntas pueden
abordarse al mismo tiempo, o que algunas pueden no ser relevantes para su situacin. De
ser posible, pueden dividirse en varias sesiones intercaladas a medida que se vean los
conceptos tericos analizados anteriormente.
Del alumno
1., Observas que los alumnos que atiendes obedecen al perfil que se describe en esta
seccin? Hay otras no consideradas, o inclusive contraran a las especificadas? , Como se
manifiestan en concreto?
2. ,Que actitudes positivas y negativas observas en ellos? , Como impactara esto a tu labor
educativa como maestro o administrador acadmico?
3., La cultura, creencias o normas existentes aumentan o reproducen dichas actitudes?
4. En trminos generales, como podras responder acadmicamente hablando a dichas
actitudes en cuanto a contenidos y manera de impartir la educacin?
5. Existe informacin confiable y clara para responder las preguntas anteriores? Si no es el
caso: Que tipo de encuestas, entrevistas o indicadores requieres? Como serian estas?
Del profesor
1. Cuales son las zonas de riesgo en tu trabajo docente?
2. Analiza la descripcin que se hizo en este capitulo acerca del docente y disctela con los
dems.
3. Como manejas el estrs producto de tu actividad? Como impacta tu trabajo en tus
relaciones familiares?
4. Acadmicamente hablando, que cambios haras respecto a tus relaciones con los
alumnos y tu forma de dar clase para que te sintieras mas satisfecho de tu trabajo y
emocionalmente relajado?
5. Que aficiones, deportes o actividades extra - profesionales te ayudan a sentirte mejor?
6. Existe un propsito consciente de mejorar tu cultura general? Cuantos libros lees al ao?
7. Crees que, como grupo, los maestros estn actualizados en sus conocimientos? Que mas
necesitaras saber? En donde estn esas fuentes de informacin?
8. Piensas que como grupo estn dispuestos a ejecutar cambios positivos, o se ven estos
como algo engorroso?
9. Crees que los profesores de mas antigedad son autocomplacientes y creen que ya no
necesitan aprender mas?
132
10. Los profesores se capacitan porque los obligan, o porque ven en ello un elemento de
superacin?
11. Son adecuados los cursos de capacitacin que se imparten? , Cuales requeriras?
12. Como enfrentan el avance tecnolgico y como perciben sus reas de oportunidad y de
riesgo? Que recursos tecnolgicos requieren y como los aplicaran?
13. Que apoyo acadmico-administrativo requieres de la administracin para mejorar en la
labor docente?
De la administracin acadmica (para grupos de administradores o de administradores y
docentes):
1. Se piensa que el administrador acadmico solo debe apoyar a la docencia de manera
indirecta y a travs de controles?
2. Se ajusta la administracin a los principios de organizacin modernos vistos?
(Especifique)
3. Que creencia (o que se suele decir) tienen los docentes respecto a los administradores y
de estos respecto a los docentes?
4. Existen programas o proyectos educativos compartidos entre los docentes y los
administradores acadmicos?
5. Cual es su ideal respecto a la cultura organizacional que debe privar en su institucin? ,
Que hara falta para lograrla?
Anlisis de eficiencia y estrategias.
Tomando en cuenta lo anterior lanse las conclusiones a las que llegaron ms otras
variables que se deseen considerar:
1. Discutan y propongan una "visin" de como desearan que fueran sus alumnos y el
docente en su departamento, divisin o institucin dependiendo del rea.
2. Defina que reas acadmicas requieren de incrementar su calidad, su creatividad y sus
valores y como lo haran con los recursos disponibles o alcanzables.
3. Defina reas en donde pueda incidir la creatividad.
4. Defina reas en donde se requiera mas conocimiento y a travs de que mtodos se
podra obtener.
5. Defina como extender el rea de oportunidad (poder hacer ms, desarrollarse ms) para
alumnos, maestros y directivos; que requieren para darle un agregado mas a la enseanza.
6. Defina algunos procedimientos que le ayuden a integrar esos cinco factores.
133
En otro caso, un administrador acadmico bien intencionado introdujo anlisis de casos para
la enseanza de numerosas materias, sin ver que esto requiere de un mnimo de
informacin bsica en los alumnos para poder hacerlo con efectividad.
Algunas instituciones prestigiadas ya han hecho sus anlisis de visin. Es conveniente que
los conductores conozcan algunos modelos de las mismas para orientar la discusin;
tambin hay que tomar
Hablar de evaluacin hay que saber cual es la mision que cumple la entidad que se va a
evaluar y en la medida en que esta mas cercana del cumplimiento de su misin en esa
medida seras mejor la eval.
Cual es la mision de la escuela, para llegar formular los conocimientos de la irregularidades
que se dan en la evaluacion como tal.
nvesti que la mision de la escuela ha ido evolucionando segn necesidad de la socieda
nstructiva y la didactica reinaba en esa epoca, luego la humanidad se dio cuenta que
educar era ir un poco mas alla, incluyendo a lo instructivo conocimiento y habilidades incluir
los valoras.
La sociedad ha sufrido una degradacion que preocupa al hombre, el vicio, las drogas la
prostitucion , las pandillas las miserias. Exige a la escuela una nueva perspectiva de
solucion y es la participacin directa de la escuela en la solucin de los problemas de la
sociedad. La globalizacin ha traido consigo la perdida de las identidades culturales,
regionales, nacionales y evidentemente la escuela es la principal trinchera que tiene la
comunidad para mantener y luchar por mantener y luchar ar su identidad cultural y es que la
escuela cuando incluso cuando se hablaba de educacin se hallaba dentro del recinto
escolar, con esta necesidad de la comunidad la escuela tiene que proyectarse e irradiar
cultura hacia la sociedad.
La mision de la escuela puede descomponerse en tres grandes vertientes;
Es si lo formativo de los estudiantes, refiriendonos a la educacin
La irradiacin de cultura de la escuela a la comunidad,
La participacin en los problemas propios de la produccin de las necesidades matriales y
espiritules que tienen nuestra comunidad-
Si es asi entonces ya no se puede hablar de una escuela de calidad, unicamente la escuela
que educa, sino que hay que incluir los otros elementos y la sociedad evalua a las
instituciones docentes, no unicamente recibiran estas instituciones docentes la evaluacion
de la sep las institucin que se ocupan de estos, no solo se referiran al carcter educativo
sino tambien a los otros elementos.
134
La mision de la escuela, enfocandolo asi pertenece a la planeacin estratgica de la entidad
docente, en la planeacin se define la misin, la visin (como la escuela se va a ver en un
futuro para fijar las pautas no solo de hoy sino del maana relacionando hacia donde se
dirige la escuela, el desarrollo de la escuela.
A partir de esa mision y vision de la escuala hay que determinar las fortalezas que tienen
dicha escuela y las debilidad que obstaculizan, las oportunidades y debilidades que gravitan
sobre ella.
La evaluacin de la escuela, se mide en funcion de su mision, en trmino de la planeacion
estrategia, entonces la evaluacion del proceso educativo se mide en termino del
cumplimiento de su objetivo, evidentemente son derivados de la misin de la escuela.
Formulacacion del objetivo, este debe incluir a los objetivos instruccionales los cuales
necesariamente deben contar con el nivel de profundidad y el nivel de asimilacin que se
prentende alcanzar, el nivel de profundiad mide cuanta riqueza de la cultura de la
humanidad se eligen para conformar el currculo, en la medida en que se enriquece este
aspecto hay mayor. El nivel de asimilacin debe incluirse en el objetivo y describe lo que el
estudiante debe ser capaz de realizar con ese conocimiento.
Proceso de derivacin e integracin de los objetivos, las necesidades sociales entran a la
escuela primerarmente a traves de la mision de la escuelaadquiriendo concresin a travs
de la categora "objetivo. Las necesidades de la sociedad determinan la mision de la
escuela la que penetra al proceso docente, a travs del objetivo, el cual delimita las
capacidades necesarias, que exige la sociedad de ese egresado.
Los educandos en su afan por alcanzar un determinado nivel educacional transitan por los
diversos aos, asignaturas, unidades, etc. Lo que significa que el objetivo general a
alacanzar por el estudiante debe descomponerse en correspondencia con el nivel
acadmico de que se trate. Es evidentemente que el objetivo general debe ser gradado en
el proceso. Si bien hay un objetivo que marca las competencias necesarias que debe tener
el egresado, cada ao tiene un objetivo que es un componente del objetivo general.
De manera que el objetivo general se deriva a objetivos especificos por etapas y dentro de
cada semestre o ao hay asignaturas, cursos y cada asignatura tiene un objetivo que tributa
al objetivo del ao.
En el proceso de planeacin los objetivos se van derivando desde el objetivo a alcanzar por
el egresado hasta los objetivos por aos, asignaturas, unidades etc.. El proceso de
enseanza aprendizaje real trascurre en el orden opuesto, o sea el estudiante va recibiendo
las diferentes clases y consecuentemente venciendo los objetivos de estas, al integrar
135
dichos objetivos alcanza los objetivos de las unidades, en tanto que al integrar estos se
apropia de los objetivos de las asignaturas hasta llegar asi a los objetivos por aos y
finalmente los objetivos de egreso, o sea que de manera opuesta a la planeacinse se
observa que los objetivos se van integrando.
Se debe hacer nfasis en que el objetivo correspondiente a un nivel jerrquico superior de
educacin, no es la suma aritmtica de los objetivos correspondientes a los niveles
jerrquicamente inferiores que lo componen. Por ejemplo podemos decir que el objetivo de
la asignatura no es la suma de los objetivos de las unidades que componen a dicha
asignatura, sino que se hay una sinergia que esta relacionada con el salto cualitativo que
hay de los objetivos de las unidades al objetivo de la signatura. Si un corredor de 100 mts
se prepara, con la finalidad de correr los 100mtgs en el menor tiempo posible. Ese corredor
se prepara por etapas, venciendo consecuentemente el objetivo previsto para cada una de
las etapas de preparacin. En el momento de la competencia el objetivo del corredor no
radica en exhibir su capacidad lograda en cada una de las etapas, sino que su objetivo es
directamente logra el objetivo general concebido, o sea corre los 100 m en el menos tiempo
posible.
Lo que se debe evaluar en cada unidad es el cumplimiento del objetivo de esta, sin embargo
en la asignatura debe evaluarse el salto cualitativo formulado en su objetivo.
136
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Eicente Paz 0uiz
La evaluacin es un proceso permanente, integral consubstancial de la funcin educativa,
encaminado a conocer, retroalimentar y mejorar el funcionamiento del sistema educativo o
de cualquiera de sus partes o elementos (Garca, 1979); as, en el mbito de la educacin,
la evaluacin es un proceso dentro del proceso de Enseanza-Aprendizaje, tiene diferentes
enfoques y diferentes niveles de injerencia, as como diversos manejos; por ello, este
documento intenta dilucidar el paradigma evaluativo que rige a las instituciones de
Educacin Media Superior y en especial al del Colegio de Bachilleres. El trabajo propone
una alternativa a la falta de evaluacin del proceso Enseanza-Aprendizaje (E-A), basada
en la reconstruccin del proceso por mtodos cualitativos.
$onceptos de evaluacin
La evaluacin segn Abramm (1974) es una medida del grado en que han sido satisfechos
los objetivos planteados , es indudablemente una parte importante de la enseanza; para
Karmel (1974), es la oportunidad de validar el conocimiento a partir de elementos objetivos,
con base en estadstica y norma. En Mxico, Garca, (1979), hace una bsqueda de
investigaciones al respecto que le da datos desalentadores, lo que lo motiva a afirmar que la
evaluacin tiene un papel secundario dentro del proceso E-A, su disertacin transparenta
que hay una ausencia de personal especializado en ese rengln. Garca invoca el modelo
holista de Tyler y Taba, ya que para ste, el sistema educativo est imbricado con el entorno
social, de ah su dificultad para separarlo de la realidad. La educacin modifica a la
sociedad, pero los cambios sociales afectan a la educacin, uno de los elementos de
cambio en la educacin que menciona Garca, es precisamente la evaluacin, sta influye
de manera directa en el tipo de educacin que se desarrolla, su funcin, segn el autor
citado, es retroalimentar un proceso y no validarlo, usando para ello informacin propositiva
y sistemtica que nos permita tomar decisiones, es un instrumento para conocer la calidad
de un proceso.
Para Quezada (1978), no es un instrumento, sino un proceso, ella entiende a la evaluacin
como un proceso mediante el cual se emiten juicios de valor acerca de un atributo a
considerar, el fin de sta es la toma de decisin, en el caso de la educacin, dice, es
necesario explicitar los atributos, niveles y modalidades a evaluar, as como la metodologa
a seguir. 4a evaluacin educativa para esta autora no implica slo el proceso E-A, la
primera es ms incluyente y atiende a otros aspectos como los administrativos. Puede
137
entenderse a sta como cualitativa y cuantitativa; en trminos de Bhola (1992), es
racionalista (positiva , instrumentalista, objetiva) o naturalista (no positiva, etnogrfica,
subjetiva) y dado que atiende a aspectos diferentes de un mismo proceso, deben de
diferenciarse estos, as la calificacin, y la evaluacin son procesos diferentes que atienden
a lo administrativo y a lo educativo respectivamente, Quezada duda sobre la objetividad de
los instrumentos de medicin y su uso acrtico en el proceso educativo. Pea de la Masa
(1989) nos dice que la educacin ha sido basada en modelos isomorfos que buscan la
correspondencia entre lo enseado y lo aprendido, la evaluacin del proceso E-A, para este
autor, ha cado en la medicin logrndose con ello una suplantacin de la construccin
terica del concepto aprendizaje por procedimientos tcnico-operativos, es un hecho que la
cuantificacin ha primado sobre una evaluacin integral en el proceso educativo, sin
embargo, la cuestin es que ese modelo cuantitativo no es consistente con un proceso
educativo, entonces por qu se sigue usando? La respuesta que da el autor es que permite
por medio del curriculum oculto contribuir a reproducir las relaciones jerrquicas de poder. El
por qu se sigue usando este modelo, tambin se puede encontrar en que no existe (1989)
un marco terico firme que se contraponga al modelo positivo.
La evaluacin de corte instrumentalista permea el Sistema Educativo Nacional, el
instrumentalismo se da en gran medida en la dcada de los 50 en E.U. y enfatiza en la
exaltacin del examen cuantitativo, instrumento positivo por excelencia y actor protagnico
del sistema recompensa D castigo. El examen, para Daz (1988), es un elemento inherente
a todo proceso de medicin, pero no a un proceso educativo, la instrumentacin de este tipo
es una herencia del siglo XX, el examen, sigue el autor, oculta la realidad, ste ha sido
sobrevalorado por la sociedad en su conjunto y por los sujetos del proceso educativo
(maestro-alumno, padres, sociedad). Para Foucault (1977) es un espacio donde se realiza
una inversin de las relaciones de saber y poder, presenta como relaciones de saber, lo que
fundamentalmente son de poder. El examen ha sido pervertido, de la oportunidad de
demostrar solvencia y dominio de un tema que era objeto en la Edad Media y la insercin de
este instrumento como parte del mtodo de la enseanza por Comenio, ha pasado a ser un
instrumento que propicia el )acilis*o pedaggico (Gimen, 1906), la rigurosidad en su
aplicacin ha dado un valor a algo que no lo tiene, ello ha propiciado una tendencia al fraude
en la bsqueda de una calificacin y un sesgo en la curricula vivida, as los contenidos ya no
tienen sentido en vista de un proceso de E-A, y mucho menos en vista de un proceso
formativo integral, ahora, se desarrollan en busca de una calificacin, por esta causa el
alumno detecta qu es lo ms preguntado y esa ser su prioridad (Gimeno -Sacristn,
138
1994). Para Pea (1989), la evaluacin basada en un sistema de Recompensa - castigo es
un ariete que desgasta la resistencia del alumno, convirtiendo a la evaluacin del proceso
educativo en un elemento fundamental del paradigma reproduccionista, convirtindose en la
criba que selecciona y estratifica a la poblacin.
Para Daz (1982), la evaluacin de la educacin debe de construir un nuevo paradigma que
rompa con la medicin como nica opcin para la evaluacin del proceso E-A. Su
disertacin parte de que la educacin es un proceso social que nace con la sociedad y
responde a problemticas de la misma, su estudio es del inters de las ciencias sociales, las
cuales, a diferencia de las naturales estudian procesos de interaccin simblica donde lo
evidente no es lo (ms) importante, la evaluacin en la educacin debe ser un trabajo social,
el objeto de la evaluacin est en lo social y debe de ser dominio de las ciencias sociales; al
faltar en la educacin esta tesis, la medicin ha irrumpido otorgndole un lugar clave a su
tcnica y uno secundario a los supuestos epistmicos que subyacen en sus planteamientos
(la psicologa conductista- cienticifista) que han mantenido una visin reduccionista del
proceso, ya que valora slo lo observable, dando la categora de cientfico a lo objetivo, lo
verificable, lo emprico. Sin embargo, sabemos que el mtodo cientfico en sus diseos es
intemporal y neutro en sus condiciones, ya que busca controlar sus variables dndonos
unas condiciones ideales, donde nuestro modelo a probar funciona, de ah que el examen
responda a estos principios.
Lo antes dicho se debe a que las ciencias sociales han copiado acrticamente este modelo
positivo, es claro que se debe de ir en la bsqueda de la construccin de otro paradigma
que entienda a la educacin como un proceso nico e irrepetible, fuera de valores
promedios y tcnicas repetibles, ese enfoque slo puede venir de un anlisis crtico del
modelo positivo y dejando a la medicin fuera del discurso de la evaluacin, ya que esta
rmora impide que se desarrolle una teora de la evaluacin integralmente social. Debemos
comprender que no podemos medir el proceso de aprendizaje, eso significara de entrada
recortarlo. El aprendizaje y su evaluacin no consiste slo en responder exmenes
derivados de objetivos conductuales. Es necesario dejar de lado el paradigma mecanicista
que nos impide comprender, explicar y manejar adecuadamente el proceso de E-A y ubicado
dentro de un proceso mayor que es el educativo.
139
:.: 4a importancia de la evaluacin en el proceso acad!mico dentro del aula
Lic. Ma. Luisa Landeros Palacios - vilchispfelipe@hotmail.com
@.@.1 5a evaluacin educativa en Mxico. es una de las reas ms complejas en el
campo de la accin docente, ya que sustenta que el propsito fundamental de la educacin
es corroborar los alcances de los objetivos previamente trazados con respecto al
aprendizaje. A partir de la evaluacin, es posible analizar el proceso enseanza-aprendizaje;
por ello, abordar la problemtica de la evaluacin, es encarar las fallas fundamentales de un
sistema educativo.
Precisar con exactitud cules son las causas que han motivado el bajo nivel de aprendizaje
del alumnado en Mxico, pareciera operacin sencilla; sin embargo, dado que no existe en
el pas una cultura de evaluacin apropiada, es decir que cumpla con los parmetros para
establecer la credibilidad de lo que los instrumentos de evaluacin aplicados a los alumnos y
maestros arrojen, aqullas que se han realizado hasta la fecha, estn lejos de reflejar la
situacin real que prevalece en las aulas. Por consiguiente y dada su importancia, este es el
tema que en este trabajo refiere.
Cuando nos referimos al trmino evaluacin se relaciona usualmente a la idea de medicin;
sin embargo, medir significa determinar la extensin y/o cuantificacin de una cosa, en tanto
que la evaluacin implica valorar la informacin, a travs de la emisin de un juicio.
En el mbito educativo la operacin de evaluar consiste en estimar su valor no material;
evaluar hace referencia a cualquier proceso por medio del que alguna o varias
caractersticas de un grupo de alumnos, profesores, materiales, programas u objetivos
educativos, reciben la atencin de quien evala, analizando y valorando sus caractersticas
y condiciones en funcin de criterios o puntos de referencia ara emitir un juicio relevante
para la educacin.
140
Por lo tanto; la evaluacin deber servir entonces, para reorientar y planificar la prctica
educativa. Conocer lo que ocurre en el aula a partir de los procesos pedaggicos empleados
y su incidencia en el aprendizaje del alumno, reorientando cuantas veces fuere necesario los
procesos durante su desarrollo, es una de las funciones ms importantes de la evaluacin.
Lamentablemente se puede observar con tristeza que en el mbito educativo se ha
confundido siempre el evaluar con el medir; comprobar el rendimiento o cualidades de un
alumno a travs del uso de mtodos especficamente cuantitativos, es una prctica comn
en la actualidad; sin embargo, la evaluacin va ms all de las teoras y prcticas de
medicin psicolgica utilizadas desde los aos 60, las cuales daban respuesta a la
realizacin de exmenes demandados por el sistema
1
Cuando se evala a un sujeto, es imposible prescindir de observaciones y valoraciones
subjetivas; evaluar cualitativamente en todas sus dimensiones a cada uno de los
componentes del sistema educativo es interesarse por comprender la conducta humana
desde el marco de referencia de quien acta; es fundamentarse en una realidad dinmica y
cambiante como la naturaleza misma del hombre.
Ahora bien, una de las concepciones ms amplias y generalizadas que versan sobre el
concepto de evaluacin es aquella que entiende el proceso como una actividad que ejercen
los profesores sobre sus alumnos. Para todos es conocido que para los docentes, evaluar
es una actividad contemplada como obligacin institucional y se abocan a su prctica
porque tienen que informar ya que "no les queda ms remedio"; para otros en cambio es
aceptada con cierta complacencia dado que es una medida que les permite ejercer presin
sobre los alumnos y mantener el orden en el aula.
Pocos son en realidad los docentes que utilizan los resultados de las evaluaciones para
mejorar su actuacin frente al grupo. Por su parte, el alumno rechaza todo tipo de
1
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141
evaluacin, ya que su prctica le resulta odiosa y frustrante, provocando que estudie
solamente con la finalidad de aprobar el examen.
Al respecto cabe sealar que existen numerosas investigaciones sobre la evaluacin del
alumno, en contraste con la escasez de estudios sobre otros elementos que intervienen en
la enseanza tales como la evaluacin de los docentes, los materiales, los programas y las
organizaciones escolares por nombrar unos cuantos. Una investigacin sobre el rendimiento
de los alumnos, arrojar datos muy valiosos pero radicalmente diferentes a los que aportara
otra investigacin relativa a los conocimientos y mtodos empleados por los profesores. De
ah la importancia de evaluar todos y cada uno de los componentes del sistema escolar.
A pesar de la utilidad de la evaluacin, hasta hoy resulta complicado organizar procesos
evaluativos, dadas las trabas y los bloqueos impuestos a estas investigaciones, ya que los
responsables de las instituciones o programas, saben que en ocasiones los datos son
utilizados como elementos de poder poltico; en otros casos, cuando los resultados son
desfavorables, simplemente no se difunden; asimismo, cuando existe viabilidad para la
accin, sucede que quienes realizan estos procesos no estn calificados para ello dada la
falta de profesionalizacin docente para la evaluacin y aplicacin de instrumentos
adecuados, as como a la ausencia de objetividad en cuanto a los aspectos que deben ser
evaluados. En consecuencia, no hay avance y el panorama educativo permanece esttico.
En orden de implementar acciones sustantivas en favor de la educacin, ser necesario
conocer la problemtica actual de la evaluacin y subsanar sus errores recurrentes, entre
los que se contemplan algunos de los siguientes:
En la prctica docente con frecuencia se observa que en las escuelas se mide, no se
evala; se toma como parmetro una escala numrica para cuantificar alguna potencialidad
del alumno, pero no resulta relevante la solucin de problemas, la creatividad, el
142
autodescubrimiento, los valores adquiridos, las actitudes y el desarrollo de hbitos, cuando
en realidad todos estos aspectos deben ser tomados en cuenta.
Solo se evala al alumno, quien se somete a exmenes calendarizados que evalan
conocimientos aprendidos, ms no aprehendidos. A los resultados se les sita normalmente
en una escala numrica o alfabtica, otorgando una calificacin que ha pasado por alto las
capacidades individuales de los sujetos, el esfuerzo realizado o el contexto en el que se
desarrolla el alumno.
Se evalan resultados (en realidad se califican), sin tener en cuenta si el instrumento de
evaluacin fue el adecuado o si el aplicador (profesor) supo transmitir correctamente las
indicaciones; o bien, si el criterio utilizado para evaluar fue acertado. Asimismo se toma en
cuenta que el alumno alcance la nota aprobatoria, sin considerar como lo logre (el acorden
en todas sus modalidades y la copia son las "tcnicas" ms utilizadas en estos casos);
tampoco importan los medios empleados (tener presentes a los profesionistas inmorales que
ponen precio a la calificacin aprobatoria).
Se evalan solo los conocimientos observables y comprobables (aunque se hayan
aprendido de memoria o se haya comprado un examen), cuando lo sustantivo es el
desarrollo de competencias cognoscitivas, la adquisicin de hbitos, actitudes, destrezas y
valores, puesto que la fortaleza tanto de un individuo como de un pas descansa
precisamente en estos puntos.
Se evala competitivamente puesto que los parmetros se encuentran comprendidos entre
quien sabe ms y quien sabe menos; quien corre ms y quien corre menos; quien gana o
quien pierde, sin tomar en cuenta que nada resulta tan daino para el alumno, que la
comparacin constante. Evidenciar carencias frente a los compaeros de grupo, va en
detrimento de la percepcin de las posibilidades propias de pensamiento y accin,
propiciando atribuciones de incompetencia. Es por ello que al evaluar se debe cualificar el
143
grado de avance de cada nio, comparado con su propia condicin anterior y no con
relacin a los dems compaeros de grupo, hecho que sucede frecuentemente en la
escuela.
Este punto importante refiere que "una de las ventajas que encierra el enfoque cualitativo es
el de afinar la sensibilidad del evaluador ante los procesos, dado que el autntico significado
del proceso educativo reside en el anlisis de todos los elementos que lo conforman"
2
En consecuencia, se considera que una de las medidas claves para el mejoramiento de la
calidad en la educacin, es reconsiderar los procesos de evaluacin educativa a partir de la
creacin de instrumentos de evaluacin pertinentes y su aplicacin sistemtica. Esta
inquietud se ve plasmada en el Programa de Desarrollo Educativo 2001-2006 al sealar que
la Poltica de Evaluacin y Seguimiento, tendr como objetivo principal evaluar y dar
seguimiento al avance del aprovechamiento de los alumnos y a los factores que influyen en
sus resultados, con el propsito de fundamentar el diseo de polticas y la toma de
decisiones dirigidas al mejoramiento de la calidad y la equidad de la educacin bsica.
Entre las lneas de accin propuestas se contempla, en primer trmino, apoyar el
establecimiento y la difusin del ejercicio sistemtico de la evaluacin escolar, como
instrumento de diagnstico y reorientacin de las prcticas educativas en el aula y en la
escuela.
Asimismo se reconoce que es necesario contar con evaluaciones confiables como principal
fuente de informacin para conocer los avances y limitaciones del sistema educativo en su
totalidad y poder actuar en favor de una educacin de calidad. Por consiguiente, el jueves 8
de agosto de 2002, se puso en marcha el Acuerdo Social por la Calidad de la Educacin,
cuyo primer punto estratgico se aboca a la Creacin del nstituto Nacional de Evaluacin
Educativa como un organismo autnomo del gobierno federal, el cual establecer
estndares internacionales para evaluar todo el sistema educativo nacional, aunque cabe
2
S%&t' 6u"rr%
144
aclarar que las metodologas tendrn que ajustarse a la cultura y necesidades de la
poblacin.
De esta manera, la 0evolucin Educativa propone una revisin amplia e integral de los
objetivos, procesos, instrumentos, estructura y organizacin de la educacin en Mxico,
iniciando con la generacin de espacios de reflexin y anlisis derivados de evaluaciones
transparentes y confiables, que permitan -acer de la Educacin el Gran Proyecto Nacional
que se contempla.
Por lo tantoR es de suma importancia refleJionar sobre una adecuada evaluacin
educativa y algunos puntos fundamentales son:
La razn de ser de la evaluacin es servir a la accin; accin educativa debe entenderse
desde el punto de vista formativo, que como profesor le debe (pre)ocupar antes de cualquier
otra consideracin.
La evaluacin que no ayude a aprender de modo ms cualificado (discriminatorio,
estructurador, relevante, emancipador, con mayor grado de autonoma y de responsabilidad)
en los diferentes niveles educativos es mejor no practicarla.
"Para evaluar hay que comprender. Cabe afirmar que las evaluaciones convencionales del
tipo objetivo no van destinadas a comprender el proceso educativo. Lo tratan en trminos de
xito y de fracaso". En su opinin, "el profesor debera ser un crtico, y no un simple
calificador".
3
Actuando como crtico y no slo como calificador; la valiosa actividad desarrollada por el
profesor y los estudiantes tiene en s niveles y criterios inminentes y la tarea de apreciacin
consiste en perfeccionar la capacidad, por parte de los estudiantes, para trabajar segn
dichos criterios, mediante una reaccin crtica respecto al trabajo realizado. En este sentido,
la evaluacin viene a ser la enseanza de la autoevaluacin.
3
St"&2u'" (1984)
145
La evaluacin es el medio menos indicado para mostrar el poder del profesor ante el alumno
y el medio menos apropiado para controlar las conductas de los alumnos. Hacerlo es
sntoma de debilidad y de cobarda, mostrndose fuerte con el dbil, adems de que
pervierte y distorsiona el significado de la evaluacin.
Sin embargo; "el xito del que ensea slo puede definirse a partir del xito del que
aprende".
<
En el mismo sentido otro autor, recoge en una de sus tesis sobre evaluacin que "el
evaluador es un educador; su xito debe ser juzgado por lo que otros aprenden".
=
Por lo tanto la evaluacin no es ni puede ser apndice de la enseanza. Es parte de la
enseanza y del aprendizaje. En la medida en que un sujeto aprende, simultneamente
evala: discrimina, valora, critica, opina, razona, fundamenta, decide, enjuicia, opta... entre
lo que considera que tiene un valor en s y aquello que carece de l. Esta actividad
evaluadora, que se aprende, es parte del proceso educativo, que como tal es continuamente
formativo.
@.@.@ 5a Evaluacin + :alidad Educativa
La calidad educativa es una de las expresiones ms utilizadas actualmente en el mbito
educativo, como el punto de referencia que justifica cualquier proceso de cambio o
programa de accin. En este contexto la eficacia es uno de sus componentes, considerado
de mayor importancia y objeto de estudio desde hace unas dcadas.
Conseguir centros eficaces es uno de los objetivos de la poltica educativa de muchos
pases como elemento esencial de calidad. En este marco la evaluacin de centros
representa un medio para un fin: lograr centros eficaces y de calidad a travs de un sistema
que nos permita controlar, valorar y tomar decisiones en un proceso continuo y sistemtico
4
P"t"r'
5
Cr&(%)2
146
que facilite un desarrollo progresivo en el logro de los objetivos y de este modo avanzar y
construir una educacin de calidad, como meta final.
En los ltimos aos venimos asistiendo a un proceso generalizado de evaluacin, que
trasciende el mbito de los aprendizajes, en muchos pases y a distintos niveles. Se produce
un cambio fundamental, de tal forma que, aunque los aprendizajes siguen ocupando un
papel prioritario con nuevas alternativas y avances producidos por las aportaciones
metodolgicas vinculadas a la medida, se ampla el campo de evaluacin abarcando
sistemas, resultados, procesos, prctica docente, profesorado, as como centros educativos.
Tomando como punto de partida los enfoques conceptuales sobre las organizaciones y
considerando a los centros educativos como tales, De Miguel (1989) sugiere la existencia de
cinco grandes bloques de agrupamiento de los modelos de evaluacin de centros. Estos
cinco bloques son los siguientes:
a) Los que enfatizan los resultados
b) Los que enfatizan los procesos internos a la propia organizacin.
c) Los que postulan criterios mixtos o integradores.
d) Los que se centran sobre los aspectos culturales de la organizacin.
e) Los que intentan evaluar la capacidad de la propia organizacin para autotransformarse
(evaluacin para cambiar).
Garca Ramos (1989), partiendo del propio anlisis de De Miguel, extiende a ocho los
bloques de agrupamiento de los modelos segn el tipo de criterio de evaluacin utilizado,
esto es, segn se ponga el nfasis en:
a) Los resultados
b) Las relaciones entradas-salidas
c) Los procesos internos de la propia organizacin.
d) Los aspectos tcnicos de la organizacin.
147
e) Los aspectos culturales de la organizacin.
f) La capacidad de la propia organizacin para autotransformarse.
g) La relacin organizacin-factores humanos.
h) Los criterios integradores.
Ms recientemente, De Miguel y otros (1994) reducen todo a dos grandes bloques, los que
enfatizan los resultados y los que enfatizan los procesos internos, y aunque dicen que este
agrupamiento puede resultar algo reduccionista, resulta til, sobre todo ante la dicotoma de
planteamientos de orientacin sumativa y formativa, y para captar las diferencias entre la
investigacin centrada en la eficacia escolar y la centrada en su mejora (Clark y otros, 1984;
Wimpelberg y otros, 1989).
Miles (1974) nos hablaba de diez caractersticas de un centro docente sano, que nosotros
resumimos en su momento. Estas caractersticas nos parecen seguir teniendo inters en el
momento presente para valorar la calidad organizativa y funcional de un centro educativo.
Las diez caractersticas son las siguientes:
9M b)etivos. Los objetivos deben ser claros y aceptados por los miembros del grupo.
Adems, deben ser alcanzables con los recursos disponibles y apropiados para las
demandas del entorno.
:M 2uenas comunicaciones. El movimiento de informacin es una importante dimensin de
la salud organizativa de un centro educativo, ya que ste no es un pequeo grupo como
para funcionar cara a cara. Es necesaria la comunicacin libre de distorsiones de tipo
"vertical", "horizontal" y con el entorno que le rodea. La informacin va de un lado a otro sin
especial dificultad, con un mnimo de distorsin. Dentro de la organizacin sana se detectan
bien y rpidamente las tensiones; existe la suficiente informacin sobre los problemas que
hay en el sistema, como para asegurar que puede darse un buen diagnstico sobre las
dificultades existentes.
148
;M ptima igualacin de poder. En una organizacin sana la distribucin de la influencia es
relativamente equitativa. Los subordinados (si existe una autoridad formal) pueden ejercer
influencias hacia arriba y perciben que su jefe puede hacer lo mismo respecto a su superior
inmediato. La actitud bsica de las personas en una organizacin como sta, frente a los de
arriba, los de abajo, y los de los lados, es de colaboracin ms que de tensin.
<M ?tilizacin de recursos. A nivel organizativo, la "salud" implica que los "inputs" del
sistema, en especial los personales, se usan de forma eficaz, esto es, requiriendo un
esfuerzo tenso pero racional, lejano de la sobrecarga y el ocio.
=M $o-esin. Una organizacin sana se conoce a s misma, en su conjunto y en sus partes,
sabe a donde va, conoce sus objetivos y el por qu de los mismos. Cada miembro del centro
debe participar de estos principios y sentirse a gusto dentro de la organizacin, recibiendo
su influencia e influyendo en ella.
FM &oral. Esta dimensin implica la idea de satisfaccin y bienestar, aunque la satisfaccin
no sea suficiente para la "salud" porque basndose en aqulla, pueden soslayarse
hostilidades y problemas. No obstante, a nivel organizativo parece til evocar la moral: una
suma de sentimientos individuales de satisfaccin que apoyan los deseos de realizar
esfuerzos.
GM Innovacin. Un sistema sano tiende a moverse hacia nuevos objetivos, nuevos
procedimientos, a diversificarse a s mismo y a ir cambiando en alguna medida a travs del
tiempo. Un sistema de este tipo crece, se desarrolla y cambia, en vez de mantenerse igual y
rutinario.
HM Autonoma. La organizacin sana no responde en forma pasiva a las demandas del
exterior, sintindose instrumento del entorno, y no responde tampoco a las demandas que
percibe en forma rebelde o destructiva. Tiende a mantener, ms bien, una cierta
149
independencia del entorno, de forma que las respuestas recibidas en sus relaciones no sean
determinantes de su propio comportamiento.
IM Adaptacin. La autonoma e innovacin tienen relacin estrecha con la adecuacin o
adaptacin con el entorno. Si las demandas de ste y los recursos organizativos no estn
equiparados, se plantean problemas que exigen un nuevo enfoque y una nueva estructura.
Un sistema con esta concepcin posee la suficiente estabilidad y capacidad de tolerancia
como para afrontar las dificultades que se presenten durante el proceso de adaptacin.
9OM E+uilibrio en las t!cnicas de resolucin de problemas. Cualquier organismo, incluido
el "sano", tiene problemas, tensiones y dificultades. Lo importante no es la no existencia de
problemas sino la forma en que la organizacin se enfrente con ellos. En un sistema eficaz
los problemas se resuelven con un mnimo de energa, de forma que los mecanismos
usados para solucionarlos, no slo no se debilitan, sino que se mantienen y refuerzan. Una
buena organizacin se caracteriza por poseer estructuras y procedimientos para detectar e
identificar la existencia de problemas, descubrir las posibles soluciones, aplicarlas y medir su
eficacia. En sntesis, un organismo sano es aquel que tiene capacidad, y, de hecho, se
autoevala permanentemente.
Estas diez caractersticas tienen un alto grado de interdependencia y creemos que definen
un marco apropiado de ndices indirectos de calidad, pues se trata de aspectos que
indudablemente condicionan en un sentido u otro el funcionamiento del centro, sobre los que
parecen existir mltiples evidencias de su influencia en dicho sentido.
Los objetivos de la evaluacin tienen como finalidad obtener resultados eficaces en el
sentido de que los educandos aprendan significativamente, es decir; los conocimientos
adquiridos trasciendan a travs del tiempo y se puedan aplicar en el momento necesario.
Por supuesto, para lograrlo es necesario de la audiencia de las personas encargadas de
informar sobre los resultados de esta evaluacin.
150
Considerada la evaluacin como un proceso amplio, presente a lo largo de todo el proceso
de enseanza, entonces, fines y objetivos, la seleccin de los medios y mtodos, su
organizacin y los mismos procedimientos de evaluacin, deben ser objeto de un juicio
antes de la toma de decisiones.
Respecto a la metodologa de evaluacin, es importante la dinmica del proceso evaluativo,
que trae consigo el origen de la demanda de evaluacin, nivel de formalizacin y
sistematizacin establecido "a priori" y "durante el desarrollo", surgen preguntas cmo;
quin selecciona las cuestiones evaluativos y la temporabilidad?
Los instrumentos de recogida de informacin categorizado en: de tipo cerrado
(cuestionarios, escalas entre otros), de tipo abierto (entrevistas, registros anecdticos, etc.) y
de tipo mixto (proporcin aproximada de uno u otro tipo). Fuentes de informacin, estudios
de validez y fiabilidad de los instrumentos: constatar S o NO, o matizar en caso necesario.
El tipo de criterio que se utiliza. "De tipo absoluto": quin y cmo se establecen (basados en
estudios o teoras, ordenanzas legales, etc.). "De tipo comparativo": comparaciones entre
centros, etc.
El papel del evaluador depende del contexto donde se pretende evaluar en caso de una
"evaluacin externa": agente o responsables de la evaluacin.
En caso de una "evaluacin interna": formacin de equipo evaluador, presencia o no de un
experto o agente externo al centro. Por consiguiente para poder evaluar las instituciones, se
requieren diferentes modelos, siendo que:
a) Modelos centrados en el cumplimiento, que determinan si el centro est operando de
acuerdo con determinadas normas o requisitos externamente establecidos, que
normalmente enfatizan ms los "inputs" y los recursos disponibles que el rendimiento.
b) Modelos centrados en el diagnstico de la mejora de los estudiantes y se apoyan en
buena medida en pruebas criteriales antes y despus. Tienen un nfasis preferentemente
151
formativo y centran su inters en la bsqueda de frmulas para cubrir las necesidades
detectadas en los alumnos.
c) Modelos centrados en el rendimiento, sobre todo a partir de pruebas normalizadas
aplicadas al final de los ciclos educativos. Se intenta una evaluacin normativa que permita
comparacin de centros y distritos escolares, transversal y longitudinalmente.
En referencia con lo anterior, Gallegos (1994), en su metaevaluacin de ms de medio
centenar de modelos de evaluacin americanos, encontr algunos defectos y lagunas muy
generalizados. Los ms comunes eran los siguientes:
Falta de indicaciones claras de que los evaluadores han recibido un entrenamiento
adecuado en evaluacin de centros. Escasa evidencia de que las evaluaciones estn
basadas en un conjunto aceptable y reconocido de normas de evaluacin de programas y
productos.
Limitada evidencia de que se comprende y utiliza un enfoque sistemtico para la evaluacin
del centro. nsuficientes intentos de abordar las cuestiones de calidad de manera razonable.
Ausencia de indicaciones de que se llev a cabo o se ha sugerido una metaevaluacin de la
prctica evaluadora del personal del centro. A estas reflexiones estratgicas podemos aadir
las que nos ofrece Nevo (1994) tras cuatro aos de trabajo en un experimento de evaluacin
interna y externa. Las sugerencias son las siguientes:
La mejor manera de que el personal del centro comprenda el significado de la evaluacin es
a travs de la distincin de lo que es descripcin y lo que es valoracin o juicio.
Los estudiantes y su rendimiento no deberan ser el nico objeto de la evaluacin escolar
Los resultados o impactos no deberan ser lo nico que se examina cuando se evala un
programa, un proyecto o cualquier otro objeto escolar. La evaluacin del centro debe tener
tanto la funcin formativa como la sumativa, proporcionando informacin para la
planificacin y el perfeccionamiento, as como para la certificacin y la rendicin de cuentas.
152
No se puede juzgar de manera razonable la calidad global de un centro escolar con un slo
criterio, o incluso por criterios mltiples, ni se necesita hacerlo as.
Las necesidades de evaluacin interna de una escuela se atienden de la mejor manera por
un equipo de profesores y otros educadores, para quienes la evaluacin es solamente parte
definitoria de su trabajo, apoyados por un apropiado entrenamiento y asistencia tcnica
externa.
Para llevar a cabo evaluaciones internas razonables es necesario utilizar instrumentos y
mtodos alternativos de las ciencias del comportamiento y de otros campos de estudio
relacionados y adaptarlos a las necesidades del centro y a las capacidades del equipo
"amateur" de evaluacin.
"Aprender haciendo" sigue siendo todava la mejor manera de aprender a evaluar.
En este sentido, hay que constatar que pese a la gran masa de literatura sobre calidad de la
educacin en la perspectiva de la gestin (control de calidad, auditoria, valoracin, polticas
y asignacin de fondos, pblicos, etc.), el propio concepto de calidad ha quedado en la
penumbra. Partiendo de este hecho, Harvey y Green (1993), analizan cinco diferentes
concepciones de calidad y su relevancia para la educacin superior, que, en mi opinin,
constituye una aportacin sustantiva al esclarecimiento del constructo y, en consecuencia, a
su medida y evaluacin.
De acuerdo a los autores mencionados, su visin generalizada para la evaluacin consiste
en:
Calidad como fenmeno excepcional.
Calidad como perfeccin o coherencia.
Calidad como ajuste a un propsito.
Calidad como relacin valor-costo.
Calidad como transformacin (cambio cualitativo).
153
Todas las propuestas de definicin de evaluacin ponen una observacin central en la
nocin de criterio. Un criterio es un "principio al que nos referimos, y que nos permite
distinguir lo verdadero de lo falso.", o ms precisamente "es una caracterstica o una
propiedad de un sujeto u objeto, de acuerdo al cual formulamos sobre l un juicio de
apreciacin".
6

Esto significa que un criterio nos permite referirnos a una accin o comportamiento,
comparativamente en relacin a otro, que enuncia las reglas del primero y autoriza su
evaluacin.
En forma recproca evaluar equivale a determinar criterios con el objetivo de discriminar la
informacin. Por ello los criterios nos permitirn la obtencin de informacin (ndices),
dirigidas hacia aquello que queremos evaluar. Los ndices son la materializacin y
objetivacin explcita de los criterios.
Segn J.M. De Ketele, existen 4 momentos en los referentes a la accin coherente entre la
recoleccin de informacin y los criterios enunciados.
Establecer claramente el objetivo de la evaluacin.
Determinar el criterio o los criterios relacionados al objetivo.
Confrontar los criterios seleccionados previamente con las informaciones recogidas en la
evaluacin.
Formular conclusiones para la toma de decisiones.
Las informaciones obtenidas pertenecen al sujeto u objeto evaluado; el criterio es externo,
es aquello que determina que informacin (ndices) hay que observar, extraer o recolectar.
Los criterios que definen los logros pueden ser cualitativos o cuantitativos. Un criterio
cualitativo se expresa en funcin del "todo o nada", el logro es o no es, no hay grados,
mientras que los cuantitativos aceptan una gradualizacin o expresin de porcentaje. (B.
Maccario) Cuanto mayor es la complejidad de los proceso cognitivos, afectivos y
6
61 D" -%&+'2""r"
154
psicomotores de la tarea a ser evaluada, ms difcil ser la definicin de los criterios.
Sumado a esto que muchas veces existen normas o criterios preimpuestos. (G. De
Landsheere).
En el ejercicio profesional del docente se puede observar la evaluacin normativa. Evaluar
en referencia a una norma, significa comparar el resultado del individuo con los resultados
de una poblacin o grupo a los que pertenece.
Esto exige el establecimiento de una norma o escala de referencia, confeccionada despus
de estudios estadsticos de rendimiento, con el objetivo de obtener una calificacin. En este
mbito normativo, el criterio es externo, en la medida que se utiliza una escala que es ms o
menos "ajena" al sujeto evaluado, sin tener en cuenta las condiciones de trabajo, nivel
inicial, aprendizaje.
7
Por esta razn este tipo de evaluacin se utiliza para ubicar a los
alumnos en escalas de rendimiento y puntaje, atribuir un lugar dentro de los grupos,
certificar los niveles en funcin de la norma o el grupo y predecir futuros resultados.
Es fundamental poder evaluar en base a un criterio previamente establecido@ ya +ue evaluar
en referencia a un criterio, busca la comparacin del alumno con sus propios rendimientos o
resultados, en las mismas pruebas o en relacin a un criterio fijado de antemano.
Se valora principalmente el progreso realizado por el alumno, independientemente de
escalas y se valora el proceso realizado por el alumno hacia el objetivo propuesto. En el
mbito criterial se evala el avance del alumno hacia el objetivo propuesto y la distancia que
lo separa de l. Esta distancia constituye las bases de la informacin a partir de la cual se ha
de tomar una decisin. Esto nos aproxima a una "pedagoga por objetivos", donde existe
una necesidad de expresar los objetivos en trminos operativos (el alumno ser capaz de...),
luego de haber analizado las necesidades y posibilidades del alumno o grupo.
"El docente deber determinar el nivel mnimo deseable de las aptitudes que deben adquirir
todos los alumnos...y la evaluacin de los resultados; con relacin a los objetivos por
7
01 M%))%r!
155
alcanzar y a partir de la situacin inicial; reunir la nocin de evolucin y la participacin de
el o los alumnos."
8

Las funciones que cumple este tipo de evaluacin son: establecer un balance con los
objetivos propuestos, realizar un diagnstico de las dificultades y determinar si la estrategia
es o no pertinente. Estos conceptos nos remiten a los fundamentos de la evaluacin
formativa.
"Para ayudar al alumno importa ms ensearle hasta donde lo han conducido sus esfuerzos
en el proceso de aprendizaje, que el lugar que ocupa con relacin a sus compaeros o una
escala."
9

Desde este punto de vista el criterio es interno, en la medida que no es ajeno al alumno. Las
"herramientas" de evaluacin deben ser generales y flexibles, para permitir su variacin en
funcin de la situacin a resolver y los diversos aspectos del alumno a partir del alumno
mismo.
Para sumergirnos a la esencia de este ensayo se determinar como la importancia de una
buena evaluacin del alumno.
Dentro de este rubro, todos los objetivos educativos, pueden, con ms o menos facilidad,
con ms o menos xito, ser evaluados. El mbito cognitivo, la adquisicin de conocimientos,
de habilidades y las aptitudes intelectuales: el saber y el saber hacer, el mbito afectivo, el
desarrollo de actitudes en relacin al contenido pedaggico, con relacin al grupo: el saber
ser, ver, sentir y reaccionar, el mbito psicomotriz, en el enriquecimiento de las conductas
motoras: las habilidades motoras, el mbito social, en el relacionamiento permanente en
todos los niveles: cooperar y competir.
8
01 M%))%r!
9
61 D" -%&+'2""r"
156
"Esta clasificacin analtica, aunque artificial, nos permite ver los efectos del proceso
educativo. Por ello el objetivo de la evaluacin es hacer aparecer esos efectos, volverlos
transparentes, en forma indirecta, por medio de una metodologa adecuada"
10

Ahora bien, no se puede restar importancia a La evaluacin del docente, ya que el trabajar
en equipo, la evaluacin no tendra un resultado efectivo si slo se evalan algunas partes
de todo el contexto.
"En el papel mediador de la accin pedaggica, el docente no es neutro, ya que se
compromete por entero en la situacin pedaggica, con lo que cree, con lo que dice, con lo
que hace, con lo que es. Segn el tono que adopta, la mirada que emite, el gesto que
realiza, su mensaje adquiere un valor especfico, para el conjunto de los alumnos y una
resonancia especial para alguno de ellos... "
11
Por lo tanto; el docente debe efectuar su evaluacin en las siguientes reas:
Estudio de sus caractersticas personales (aptitudes, motivaciones, hbitos, conocimientos)
Observacin de sus comportamientos (rasgos de conducta e interaccin social)
Estudio de los efectos del proceso educativo seleccionado sobre los alumnos.
12
El docente debe evaluar su "estrategia pedaggica", entendida "como la ciencia y/o arte de
combinar y coordinar acciones para alcanzar un objetivo. Corresponde a una planificacin
para llegar a un resultado proponiendo objetivos que se quieren lograr y los medios que se
disponen para lograrlos."
13

La nocin de estrategia, ms que la de mtodo, destaca la interdependencia entre la
eleccin de los medios y las fases previas de formulacin de los objetivos, de identificacin
de las caractersticas de los alumnos, del anlisis de los recursos y de las dificultades. (P.
Brunswing - G. Berger)
10
01 M%))%r!
11
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12
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13
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157
Para ello es necesario cuestionarnos acerca de:
La coherencia entre los objetivos y el resultado.
La adaptacin de los objetivos a las posibilidades de cada alumno.
Si las exigencias estn adaptadas a los intereses del alumno.
Si las situaciones de aprendizaje y su presentacin tienen relacin con las actividades
a desarrollar.
Si la relacin entre los recursos y las dificultades es explotada al mximo.
Si el comportamiento del docente (nosotros) fue el adecuado.
Actuar conscientemente es saber a donde se quiere ir, es tener preparada su accin, es
saber si se han alcanzado los objetivos, es, aun ms, cuestionar y reajustar su accin
teniendo en cuenta la distancia entre los resultados esperados y los resultados posibles.
ndudablemente, para lograr un resultado efectivo, es necesario contar con parmetros de
evaluacin que cumplan con los requisitos necesarios para realizar la Evaluacin para el
Proceso Educativo, dentro del aula o en el rea de campo.
Test procede del latn "testa" que quiere decir prueba, de all su amplia difusin como
trmino que identifica las herramientas y los procedimientos de evaluacin. Es el
instrumento utilizado para poner a prueba o de manifiesto determinadas capacidades o
cualidades o caractersticas de un individuo. No tiene otra misin que la de medir.
158
Pero a cualquier instrumento de medida (test) hay que exigirle una serie de caractersticas,
que se reflejan en el concepto de autenticidad cientfica.
Un test es vlido cuando responde a estas preguntas y cuando mide lo que realmente se
propone. "Es el grado en el cual el test mide aquello que quiere medir. Un test es vlido
cuando demuestra que mide aquello que se presupona o se pretenda que midiese.
14
La validez de un test no est en funcin de si mismo, sino de la aplicacin que va a
realizarse de l. Por ello los procedimientos existentes para determinar la validez de un test,
se basan en establecer la relacin de sus resultados y otros hechos que podamos observar
y que estn en relacin directa con el tipo de capacidad que intentamos evaluar.
La validacin de un test se realiza mediante la aplicacin o realizacin de su "coeficiente de
validez", a travs de la realizacin de la correlacin entre las dos series de resultados, el del
test y el de la prueba de comprobacin. Un alto coeficiente de correlacin en la validez de un
test nos permitir, predecir un tipo de conducta o capacidad partiendo exclusivamente de la
aplicacin del test. La correlacin (r) es la correspondencia ms o menos importante entre
dos valores, basada en un conjunto de clculos de aplicacin estadstica.
I.1.1 e acuerdo a los autores. el aspecto de la :on)ia(ilidad.
L3ia(ilidadM ,ue es ta*(in parte )unda*ental para lograr la evaluacin. $e
re)iere al /ec/o de la precisin de la *edida. independiente*ente de los
aspectos ,ue se pretenden *edir. Es la capacidad de un test para de*ostrar
esta(ilidad + consistencia en sus resultados. 'n test es con)ia(le cuando al
aplicarlo dos o *6s veces a un individuo. en circunstancias si*ilares
o(tene*os resultados an6logos o si*ilares. 5a con)ia(ilidad de(e controlar la
distorsin o variacin ,ue diversos )actores producen al aplicarlo. alguno de
ellos pueden ser:
El clima
14
71 -!t8!& 61 F"r&9&+":
159
La hora del da
Las instalaciones
El equipo de medicin
El estado de nimo del evaluado.
Para calcular la confiabilidad de un test podemos aplicar el procedimiento de "test-retest",
donde la misma prueba es aplicada a un grupo, en dos oportunidades, luego de un corto
intervalo, y el coeficiente de correlacin obtenido nos demuestra la seguridad y precisin del
test. (Coeficiente de confiabilidad)
Para que una prueba de evaluacin (test) sea valida, debe ser objetiva y esto se da cuando
sus resultados son independientes de la actitud o apreciacin personal del observador. Es el
grado de uniformidad con que varios individuos pueden aplicar un mismo test. Para ello se
buscan instrumentos precisos, tiempo - cronmetro, distancia - cinta mtrica, etc. La
objetividad garantiza la confiabilidad de un test.
La objetividad debe observarse en base a la ob)etividad de realizacin, en la construccin,
aplicacin, explicacin, descripcin e instrucciones del test. b)etividad de evaluacin,
puede ser mtrica (sistema internacional de medidas) o calificadora (evaluacin subjetiva).
b)etividad de interpretacin, los grados de valoracin del rendimiento obtenidos en las
pruebas dependen tambin si la prueba es en si misma objetiva o cuando incide ms el
margen de interpretacin, o sea en las pruebas subjetivas.
Cuando al menos 2 evaluadores utilizan el mismo test con el mismo grupo y en intervalos
reducidos, podemos calcular el coeficiente de correlacin de objetividad. El test ser objetivo
si los resultados obtenidos por ambos evaluadores son anlogos, mostrando una r
significativa.
160
Estos criterios de calidad principales para la aplicacin de un test (validez@ confiabilidad y
ob)etividad) se acompaan de una serie de criterios secundarios, pero de gran importancia
para su aplicacin prctica. (M. Grosser)
#.1.@ 8de*6s de los puntos +a *encionados. se de)ine la nor*ali-acin
,ue consiste en la trans)or*acin del valor del test Lintangi(leM en una
u(icacin con relacin a una nor*a. Esto lleva a la reali-acin de escalas de
*edida. ,ue se ela(oran a travs de estudios estad4sticos po(lacionales. con el
o(1etivo de la con)eccin de las nor*as.
En un test (prueba) es necesaria la estandarizacin para que sea vlida la comparacin de
resultados recogidos sobre diferentes grupos, o sobre el mismo grupo en perodos
diferentes, es necesario uniformizar (estandarizar) las tcnicas de administracin de los test.
Una pequea variacin en las normas de realizacin de una prueba puede alterar el
resultado y su valoracin posterior.
Finalmente dos aspectos relevantes como son la economizacin de forma general en el
contexto, dicho de otra forma; se considerar una prueba econmica aquella que es
realizable en poco tiempo, que precisa poco material y aparatos, que es fcil de manejar y
que puede ser interpretada fcilmente sin muchos clculos. Y si adems cuenta con un alto
ndice de utilidad, tender a considerarse til un test que analiza una conducta o capacidad
para cuyo conocimiento hay una necesidad prctica y un autntico inters de conocimiento.
Cuenta por lo menos con el 90% de probabilidad de xito para los alumnos que hayan
seguido el atentamente el proceso de aprendizaje.
Por supuesto; en la actualidad existen nuevos conceptos de evaluacin, uno de ellos
encontrado en el diccionario la palabra Evaluacin se define como, sealar el valor de algo,
estimar, apreciar o calcular el valor de algo. De esta manera ms que exactitud lo que busca
la definicin es establecer una aproximacin cuantitativa o cualitativa. Atribuir un valor, un
161
juicio, sobre algo o alguien, en funcin de un determinado propsito, recoger informacin,
emitir un juicio con ella a partir de una comparacin y as, tomar una decisin.
La toma de decisiones se hace permanentemente evaluando y eligiendo lo que
consideramos ms acertado.
Ms tcnicamente podemos definirla como:
"La etapa del proceso educativo que tiene como finalidad comprobar, de manera
sistemtica, en que medida se han logrado los objetivos propuestos con antelacin.
Entendiendo a la educacin como un proceso sistemtico, destinado a lograr cambios
duraderos y positivos en la conducta de los sujetos, integrados a la misma, en base a
objetivos definidos en forma concreta, precisa, social e individualmente aceptables."
15

As, para referirse a la evaluacin en el proceso de enseanza aprendizaje, es necesario
determinar los rubros de la evaluacin, que cumplan con los requerimientos necesarios que
permitan tomarlos como instrumentos confiables para medir, es decir; el alumno lograr
obtener conocimientos significativos que trasciendan a travs de su formacin acadmica.
"Evaluacin es el acto que consiste en emitir un juicio de valor, a partir de un conjunto de
informaciones sobre la evolucin o los resultados de un alumno, con el fin de tomar una
decisin
16
"La evaluacin es una operacin sistemtica, integrada en la actividad educativa con el
objetivo de conseguir su mejoramiento continuo, mediante el conocimiento lo ms exacto
posible del alumno en todos los aspectos de su personalidad, aportando una informacin
ajustada sobre el proceso mismo y sobre todos los factores personales y ambientales que
en sta inciden. Seala en que medida el proceso educativo logra sus objetivos
fundamentales y confronta los fijados con los realmente alcanzados."
17
Evaluacin implica
comparacin entre los objetivos impuestos a una actividad intencional y los resultados que
15
P1D1 -%fru)%+"
16
M%))%r!
17
A1 P!#% T"#";%
162
produce. Es preciso evaluar no solamente los resultados, sino los objetivos, las condiciones,
los medios, el sistema pedaggico y los diferentes medios de su puesta en accin.
Esto supone:
Evaluacin del contexto, determinar los objetivos, sus posibilidades, sus condiciones y
medios de realizacin, lo que nos ser de fundamental importancia al momento de elaborar
la planificacin.
Evaluacin de las necesidades inherentes al proyecto (nput), o sea la determinacin de la
puesta en prctica, de los recursos y de los medios.
Evaluacin del proceso, estudio de los datos sobre lo efectos que produjeron los mtodos
empleados, su progresin, sus dificultades y su comparacin para tomar decisiones de
ejecucin.
Evaluacin del producto, medicin, interpretacin, juicio acerca del cumplimiento de los
objetivos, de la eficacia de la enseanza, en suma evaluacin de los resultados para tomar
decisiones de reciclaje.
Estos diferentes momentos de la evaluacin cumplen un papel fundamental en las
decisiones relativas a la planificacin, los programas, la realizacin y el control de la
actividad.
La Evaluacin Predictiva o nicial (Diagnstica), se realiza para predecir un rendimiento o
para determinar el nivel de aptitud previo al proceso educativo. Busca determinar cuales son
las caractersticas del alumno previo al desarrollo del programa, con el objetivo de ubicarlo
en su nivel, clasificarlo y adecuar individualmente el nivel de partida del proceso educativo.
La Evaluacin Formativa, es aquella que se realiza al finalizar cada tarea de aprendizaje y
tiene por objetivo informar de los logros obtenidos, y eventualmente, advertir donde y en que
nivel existen dificultades de aprendizaje, permitiendo la bsqueda de nuevas estrategias
163
educativas ms exitosas. Aporta una retroalimentacin permanente al desarrollo del
programa educativo.
La Evaluacin Sumativa, es aquella que tiene la estructura de un balance, realizada
despus de un perodo de aprendizaje en la finalizacin de un programa o curso.
Sus objetivos son calificar en funcin de un rendimiento, otorgar una certificacin,
determinar e informar sobre el nivel alcanzado a todos los niveles (alumnos, padres,
institucin, docentes, entre otros).
@.@.C Evaluacin + *edicin
Para lograr entender y efectuar una verdadera evaluacin, es necesario diferenciar los
trminos evaluacin y medicin las cuales cumplen una serie de requisitos que las
diferencian entre s, y deben ser consideradas por los profesores/as. El trmino evaluacin
es mucho ms amplio que el de medicin.
Medir significa indicar una actuacin en metros segundos, horas, total en el peso levantado,
etc. Evaluar constituye pronunciarse sobre esa actuacin, ejemplo: lo ha realizado bien,
regular, mal, excelente, es decir se ha observado determinadas cuestiones que permiten
emitir un juicio de valor de lo realizado.
&edir Evaluar
1.- Expresin cuantitativa.
2.- Proceso descriptivo.
3.- Fin en s mismo.
1.- Trmino bsicamente evaluativo.
2.- Proceso de valoracin.
3.- Es un medio para un fin: Mejora el proceso
164
4.- Es restringido: Se concreta en un rasgo
definido y procura determinar el grado o la
cantidad en que es posible.
5.- Pretende ser objetivo e impersonal.
educativo.
4.- Concepto ms amplio: Abarca todos los
elementos del proceso educativo.
5.- Es susceptible de subjetividad.
Instrumentos +ue se utilizan en la medicin y en la evaluacin.
$oncepto E)emplo
Evaluacin:
Juicio de valor.
Medicin:
Cuantificacin de una variable.
Test o Prueba.
nstrumento de medida

Bueno o malo?

VO2 max 35 ml. (Kg. Min).

Carrera 12 minutos
Cuando se habla de medicin se hace referencia a nmeros o smbolos para poder clasificar
un algo o un fenmeno. Otra definicin consiste en ser el resultado de la comparacin
cuantitativa de una variable de un fenmeno o situacin con un patrn pre-establecido, el
cual debe ser estable, reproducible y universalmente conocido y aceptado.
Se hace ms sencilla la calificacin de una Tarea Calificada por los Compaeros, sta tiene
una serie de "Elementos de evaluacin". Cada elemento debe cubrir un aspecto particular de
la tarea. Normalmente una tarea tendr entre 5 y 15 elementos para ser comentados y
calificados, dependiendo el nmero real del tamao y complejidad de la tarea. Se permite
que una tarea calificada por los compaeros tenga slo un elemento y que la estrategia de
valoracin sea similar a la de la tarea estndar del sistema. El tipo de elementos depende de
la estrategia de calificacin de la tarea.
165
Sin calificar. Los elementos son descripciones de aspectos de la tarea. Se pide al evaluador
que comente cada uno de estos aspectos. Si igual que sucede con todas las estrategias de
calificacin, existe tambin un rea para comentarios generales. Calificacin acumulativa.
Los elementos tienen las siguientes caractersticas:
La descripcin del elemento de evaluacin, que debe establecer claramente qu aspecto de
la tarea est siendo evaluado. Si la evaluacin es cualitativa, ser til dar detalles de qu se
considera excelente, promedio y pobre.
La escala del elemento de evaluacin. Hay un nmero predefinido de escalas. Las escalas
se mueven en un rango que va del simple S/NO pasando por escalas multipunto hasta
escalas de porcentaje total. Cada elemento tiene su propia escala que debe elegirse para
completar el nmero de posibles variantes para ese elemento. Advierta que la escala NO
determina la importancia del elemento al calcular la calificacin final: una escala de 2 puntos
tiene el mismo "valor" que una de 100 puntos, si los respectivos elementos tienen el mismo
peso.
El peso del elemento de evaluacin. Por defecto a los elementos se les da la misma
importancia en el clculo de la calificacin final de la tarea. Esto puede cambiarse asignando
a los elementos ms importantes un peso mayor y a los elementos menos importantes un
peso menor. Cambiar los pesos NO afecta la calificacin mxima: ese valor se fija mediante
el parmetro de Calificacin Mxima de la tarea calificada por los compaeros.
166
Por otro lado la Acreditacin es otro factor importante para lograr un resultado satisfactorio.
La Federacin de nstituciones Mexicanas Particulares de Educacin Superior (FMPES) es
una asociacin civil de afiliacin voluntaria que acredita a instituciones particulares de
educacin superior que han alcanzado altos estndares de calidad. Su misin tiene que ver
con: la superacin educativa de sus instituciones afiliadas con el fin de promover la mejora
de la calidad de la educacin superior en Mxico; el logro exitoso de los intereses comunes
de sus afiliadas, y el establecimiento de ms y mejores posibilidades de colaboracin entre
sus afiliadas.
La Acreditacin de la FMPES es el resultado de la evaluacin y mejora de la calidad
educativa de la institucin. Todas las decisiones realizadas en el proceso de Acreditacin
estn basadas en criterios y procedimientos objetivos, claramente establecidos, que guan el
juicio profesional de los actores involucrados: profesores y funcionarios de la institucin,
equipos verificadores independientes de la misma, Comisin Permanente de Dictaminacin
y Asamblea de la Federacin.
@.@.D 5a perspectiva de la calidad acad*ica a partir de una (uena evaluacin.
Cuando se pretende dentro de los objetivos lograr la perspectiva de la mejora institucional,
el cambio, la innovacin, la reforma y la mejora institucional la entendemos como uno de los
objetivos bsicos en la investigacin evaluativa sobre centros educativos en el momento
presente.
Por lo tanto; la evaluacin para el cambio no parece solamente el elemento central desde el
que definir un bloque de modelos de evaluacin, tal como hemos sealado anteriormente,
sino que nos parece una de las razones de ser, aunque no la nica, de la evaluacin de
centros. Por ello, creemos en la evaluacin para el cambio, que se entronca en un
movimiento alternativo al de las escuelas eficaces, conocido como movimiento de mejora de
la escuela, orientado a la bsqueda de aspectos del centro que inciden en su
167
funcionamiento y eficacia que deben mejorar y del modo en que deben hacerlo (De Miguel y
otros, 1994).
La mejora de los centros, en definitiva, nos parece ms que un criterio definidor de modelos
de evaluacin y pensamos que puede y debe ser un objetivo de todo modelo de evaluacin
de un centro que se precie de tal, con independencia de que se enfatice el anlisis de los
resultados o de los procesos internos. Naturalmente, el nfasis en la mejora y el cambio
condiciona obligatoriamente los procedimientos y las variables de la evaluacin pero,
repetimos, cualquier modelo de evaluacin puede incidir, al nivel correspondiente, en la
mejora del centro escolar.
Esta orientacin de la evaluacin de centros, sin duda preponderante en el momento actual,
hace que en los planteamientos de las evaluaciones se pierda cierto inters por las
relaciones causa-efecto entre variables de entrada y procesuales con los resultados, y se
aumente el inters por el contexto concreto que se evala, con sus fenmenos y procesos
interactivos. Hay que diagnosticar los problemas de la institucin y ver qu fuerzas y
recursos tiene para resolverlos. En esta perspectiva, aumenta la relevancia de los procesos
de autoevaluacin, de los de participacin y de reflexin de los agentes del centro y del uso
responsable y colegiado de la autonoma del centro (Sabirn, 1993; Sancho, 1993; Santos,
1993; Borrell, 1995).
Al introducir el anlisis de enfoques modlicos para la evaluacin de centros
sealbamos que una aproximacin importante es la de la metaevaluacin de los
modelos utilizados por los sistemas educativos. En la prctica, esta aproximacin nos
parece que termina coincidiendo con la que toma el evaluador cuando analiza todos y
cada uno de los pasos y fases del proceso evaluador y va valorando las posibles
alternativas que puede tomar en cada caso. A la postre, tal como ya hemos sealado,
es cada equipo de evaluacin, en su contexto concreto, el que termina construyendo
su propio modelo para evaluar el objeto de evaluacin que tiene.
Lic. Ma. Luisa Lan!"#s Pa$aci#s
168
vilchispfelipe@hotmail.com
169

:.; Evaluacin Formativa: .Evaluar al su)eto o el proceso/.

@.C.1 3;8$E$ MO$ :AM'&E$ E& E5 P58&A E 58 E"85'8:#%&
SDra. 0ita &arina Alvarez de CayasM:
A mi nadie me saca el mximo, el excelente es para m.
Hizo bien el examen, pero corno conversa mucho tengo que darle una leccin.
Tienen derecho a matricularse, aunque es seguro que no pasan de primer ao.
Piensen lo que ustedes quieran, pero en el examen se ajustan a mis criterios.
Para el examen estudien por el cuestionario.
Este es el grupo bueno, siempre sale con buenas notas.
Ya tienen los logros, pueden prepararse para el examen.
Ese profesor es un odioso, desaprueba a casi todos.
Yo le copio las preguntas de clase, porque esas son las que pone en el examen.
Busquemos los cuestionarios de aos anteriores.
Yo solo voy a clases cuando el profesor consolida para los exmenes.
Si no fuera obligatorio, no evaluara.
Slo me interesa sacar los exmenes para salir de la escuela.
Este alumno es insuficiente.
Este alumno es excelente.
Cmo fulano sali bien, si copi de m y yo desaprob?
Lo que me da pena, es que mis padres sepan mis notas.
A mi ningn compaero tiene que evaluarme.
Yo no tengo que dar explicaciones de cmo califiqu.
Yo prefiero los controles escritos, pues los orales me ponen nervioso.
Esa escuela es buena, pues los alumnos alcanzan altas notas.
Los alumnos no deben participar de los anlisis de evaluacin.
Si es egresado de esa escuela, es bueno.
No quiero recin graduados en mi empresa, pues no saben hacer nada.
Pongan los libros debajo del pupitre, que vamos a comenzar la prueba.
Te quedas estudiando el domingo, porque desaprobaste matemticas.
170
Mi hijo es excelente, siempre saca las mejores calificaciones.
Termin la carrera, pero tengo miedo de empezar a trabajar.
No quisiera acordarme de los perodos de exmenes.
No me gustan las pruebas objetivas, pero no tengo tiempo para calificar preguntas
abiertas.
Muchos hemos sido testigos de frases como estas que nos invitan a la reflexin. Lo primero
que se destaca es, tal vez, que la evaluacin no es privativa del mbito escolar. Opinan los
alumnos y los docentes, pero tambin los padres de familia, los profesionales en ejercicio,
en fin la comunidad.
De las frases anteriores se desprende que los alumnos han mitificado la evaluacin: por
ellas cualifican a los profesores, jerarquizan las asignaturas, y slo perciben el proceso de
aprendizaje en los factores que lo remiten a la evaluacin: logros a evaluar, contenidos a
evaluar, consolidacin para la evaluacin.
Los profesores comprenden la evaluacin de manera divergente: no le dan crdito o la
sobrestiman, creen en la evaluacin 'objetiva" o en la cualitativa, posiciones en las que
evidencian su adscripcin a modelos pedaggicos diferentes. Tambin se expresa la actitud
contradictoria de creer en un modelo evaluativo y aplicar otro, debido a las condiciones
organizativas, administrativas o legislativas que lo someten; actitud que enajena al docente y
lo hace "esclavo' de la evaluacin y del magisterio.
Se palpa en esas frases el abuso de poder, el autoritarismo que emana del acto evaluativo,
de cuyas manifestaciones la subjetividad es reina, para prejuiciar al alumno, o al grupo; para
imponer criterios, para ejercer coaccin, intimidar, ofender, encasillar clasificatoriamente a
los alumnos.
Para esas posturas discriminatorias del docente, la evaluacin tradicional resulta un
instrumento idneo y de aquellas frases se desprende la consideracin superficial, estrecha
y errnea de identificar la calificacin con la evaluacin, y esta con el examen final. Se
observa, de forma generalizada, el concepto de evaluacin de resultado, de examen final y
de calificacin cuantitativa; mientras que ella no forma parte del proceso de ensear, o en
este impera el espritu amenazante del examen.
La prueba evala lo que no se ha enseado y este sentido de la evaluacin, como
bumerang, redunda en un estatismo en la educacin. El maestro se hace cmplice de dar a
su asignatura y a su persona una imagen refleja de la evaluacin: "el es muy exigente y su
asignatura es la ms difcil, porque tiene muchos desaprobados; o "es muy buena gente,
171
porque sus alumnos aprueban".
No se escapa la familia de este anlisis. Algunas de las frases anteriores han sido
expresadas por padres de escolares, quienes bajo la mstica de la evaluacin, y envueltos
en el manto de la cultura tradicional, utilizan la evaluacin, y ms especficamente las notas
que se les otorgan a sus hijos, como el factor que rige las relaciones padre - hijo: estmulos,
premios, castigos, y prcticamente es el nico elemento que vincula a los padres con el
centro escolar.
Algunas de las frases anotadas nos permiten adelantar el comentario de que la
evaluacin educativa es tambin de dominio de la sociedad. La comunidad suele tener una
representacin de los centros escolares de acuerdo con las calificaciones de los exmenes
y se basa en esos mismos criterios para hacer reconocimiento de sus egresados. Las
caractersticas sociales y tradiciones culturales devienen condicionantes de los paradigmas
educativos. As, la falta de cultura de la crtica y la autocrtica, la fuerza de la competitividad
y el individualismo son factores de la dimensin ideolgica que determinan la dificultad de
utilizar evaluacin cualitativa, participativa y formativa.
Haciendo una generalizacin podramos decir que cada sujeto percibe la evaluacin de
forma particular:
4os alumnos perciben la evaluacin:
Como veredicto que concluye si es bueno o malo, si obtiene premio o castigo.
Como algo externo a l, relativo al profesor o al centro escolar.
Como algo que da las cualidades del profesor o de la asignatura.
Como una preocupacin permanente, algo que pesa sobre ellos irremediablemente.
Como agente que provoca sentimientos de miedo, o esperanza, inseguridad, felicidad.
4os profesores perciben la evaluacin:
Como factor base de su autoridad.
Como instrumento desvinculado de su labor diaria.
Como va de identificacin y clasificacin de sus alumnos.
Como elemento que le reporta el trabajo ms arduo.
Como eje del proceso educativo.
4os padres perciben la evaluacin:
Como factor de esperanza de que a travs de ella se haga justicia.
Como el principal factor de las relaciones con los profesores y el centro escolar.
172
Como cauce de comunicacin con los hijos.
Como fuerza motriz, de estimulacin: castigo, premio, a sus hijos.
:.;.: ;E58:#%& E&T;E :A&T;A5. E"85'8:#%&. ME#:#%& K :AMP;AE8:#%&:
Ante todo debemos decir que existen diversos criterios en relacin a estos trminos, que a
veces se utilizan indiscriminadamente o se identifican. El trmino control se utiliza en
ciberntica enlazado al principio de la retroalimentacin; por extensin se introdujo en la
pedagoga cuando se analiza la enseanza como un proceso de direccin del desarrollo de
la personalidad de los escolares.
El control acompaa a todo tipo de trabajo docente. La esencia del control en la enseanza
radica en la necesidad de ayuda a los estudiantes. En el proceso de control se produce una
constante comparacin de lo planificado con su cumplimiento, por tal motivo no siempre tie-
ne que estar relacionado con la expresin de una valoracin, sino que simplemente se
puede manifestar mediante los consejos que el profesor ofrece a los alumnos, en el
sealamiento de errores, en las proposiciones de revisar el trabajo realizado, etctera.
De acuerdo con esto, el control podemos entenderlo como la categora ms general
derivada de la funcin de direccin de la actividad cognoscitiva de los alumnos, el cual exige
la utilizacin del resto de las categoras, o sea, la evaluacin, medicin y comprobacin.
Los trminos evaluacin y medicin conviene analizarlos conjuntamente, debido a la
relacin que existe entre ellos.
Partamos de un ejemplo: Mara y Dora estn aprendiendo Mecanografa. En una sesin de
ejercitacin, Mara ha podido escribir cuatro cuartillas en dos horas y est muy contenta.
Dora solo ha escrito dos cuartillas en ese mismo tiempo. Su estado de nimo no es el
mismo.
Para entender el porqu de ambas reacciones es necesario conocer el significado de las cif -
ras sealadas. Qu advirti Mara que estaba tan contenta? Ella se acerc bastante a la
norma establecida: seis cuartillas en dos horas. En cuanto a Dora, lamentablemente, estaba
muy por debajo de la misma norma.
En el ejemplo citado hay dos cuestiones: una de ellas son los datos que tenemos en relacin
con la situacin planteada: Mara mecanografi cuatro cuartillas en dos horas y Dora dos.
Por otra parte, Maria y Dora han efectuado una evaluacin de las mediciones observadas, le
han asignado un valor en relacin con un patrn existente (norma) que le ha indicado
cuntas cuartillas debieron haber mecanografiado para considerarse con un rendimiento
173
promedio.
De la situacin anterior podemos hacer la siguiente conclusin: la evaluacin es la
interpretacin de la medida que nos lleva a expresar un juicio de valor, mientras que medir
no es evaluar, la medicin nos proporciona datos en relacin con una serie de
planteamientos en un momento dado.
Los datos que proporcionan las mediciones no solo pueden ser cuantitativos, como en el
ejemplo expresado anteriormente, tambin pueden ser producto de descripciones
cualitativas.
Cuando un profesor, observando el registro de control de asistencia de un alumno plantea
que tiene buena asistencia porque nunca falta o que determinado alumno tiene un alto
sentido de cooperacin porque en reiteradas ocasiones presta ayuda a sus compaeros.
En todos los casos se interpretan los hechos en relacin con un patrn, por eso es que
podemos plantear que las mediciones sometidas a una interpretacin y expresadas en un
juicio de valor, constituyen aspectos de la evaluacin.
Otros elementos inherentes al trmino evaluacin lo constituyen el contenido multilateral, o
sea la consideracin de todos los tipos de actividad de los alumnos en el proceso de
enseanza, as como el carcter sistemtico y procesal de este.
Esta consideracin origina dos principios sobre cuya base se debe elaborar toda evaluacin:
el principio de la sistematizacin de la evaluacin, cuya esencia est en que toda evaluacin
de los conocimientos y habilidades debe efectuarse regularmente a travs de las distintas
formas de organizacin del proceso de enseanza; y el principio del carcter objetivo de la
evaluacin que establece la correspondencia de la evaluacin con el contenido que se
desea evaluar y no con otro, y la eliminacin de todo criterio subjetivo en las apreciaciones.
Otro trmino muy utilizado es el de comprobacin. En los textos sobre didctica, por lo
general se utilizan como sinnimos, porque en ambos existe la expresin de juicio de valor;
no obstante, podemos establecer cierta diferencia que consiste en que la comprobacin
constituye un corte que en determinado momento se produce para conocer el estado del
rendimiento de los estudiantes. ndiscutiblemente, la comprobacin es parte importante de la
evaluacin.
@.C.C E5EME&TA$ Q'E #&TE;"#E&E& E& 58 E"85'8:#%&:
La evaluacin se caracteriza por ser un proceso sistemtico en el que se evidencian dos
elementos fundamentales: los logros y el contenido de la evaluacin. Ambos aspectos estn
ntimamente relacionados y son al mismo tiempo los que nos dan una respuesta correcta a
174
la pregunta: qu debe ser evaluado?
En los ltimos aos, los esfuerzos se han dirigido a destacar el papel de los logros en el
proceso de evaluacin. Para todos est claro que los logros tienen una funcin rectora con
respecto a los dems componentes del proceso de enseanza. En el caso de la evaluacin,
los logros constituyen tambin el punto de partida y los criterios para elaborar las preguntas
de las pruebas y exmenes. Un profesor que no tenga en cuenta los logros en el momento
de preparar los instrumentos de evaluacin, no podr conocer realmente el nivel de
rendimiento del aprendizaje de sus alumnos, no podr mostrar el grado de efectividad del
sistema de recursos utilizados por l, incluyndose l mismo como un recurso ms.
La evaluacin se articula con todo el sistema de logros, siendo en s misma tambin un
sistema.
El volumen del contenido constituye otro elemento importante de la evaluacin. Una de las
direcciones fundamentales en el trabajo que efectan los especialistas en el problema de la
evaluacin es la determinacin del contenido. La pregunta qu evaluar? encuentra
respuestas dismiles entre los profesores. Para algunos lo importante es evaluar la cantidad
de hechos y procesos que conocen los alumnos; otros consideran que lo ms importante es
medir el grado de comprensin de las relaciones de causa y efecto; unos terceros, los
menos, se preocupan ms por conocer el grado de desarrollo de las capacidades para
analizar y aplicar los conocimientos. Semejantes criterios inciden en el nfasis que se le d
a la prueba o examen, para comprobar la memorizacin de hechos, la aplicacin de los
conocimientos o el establecimiento de las relaciones entre ellos.
Opinamos que la funcin del profesor es comprobar el grado de asimi lacin consciente de
los conocimientos y la habilidad para aplicarlos en situaciones semejantes y en nuevas
situaciones. Bajo esta consideracin es necesario que los alumnos comprendan y recuerden
determinados hechos y conceptos bsicos, as como las generalizaciones de las materias
enseadas y la relacin interasignatura. Estos productos del proceso de la cogni cin
constituyen un sistema del cual deben apropiarse los alumnos.
En el tema sobre los logros de la enseanza tambin hablamos de la existencia de distintos
niveles de asimilacin. Cuando estudiamos el contenido de la evaluacin, los niveles de
asimilacin cobran mayor importancia por cuanto plantean, a la vez, diferentes niveles de
exigencia en la evaluacin.
El primer nivel de asimilacin, el de familiarizacin, constituye el nivel ms bajo del
aprendizaje. En este nivel el estudiante solo puede diferenciar determinado objeto y mostrar
un conocimiento formal de este objeto.
175
E)emplo: Diferenciar la segunda Ley de Newton de la Ley de la gravitacin universal, o
repetir el contenido de una frmula, pero no puede explicarla.
En el segundo nivel, el de saber o reproductivo, el alumno puede explicar el fenmeno en
sus aspectos esenciales.
E)emplo: Expresar la segunda Ley de Newton y escribir su expresin matemtica.
En el nivel de saber hacer o eJplicativo, el alumno es capaz de llevar a la prctica los
conocimientos adquiridos, resuelve tareas con las leyes aprendidas, descubre las relaciones
de causa y efecto, pudindolas relacionar con la vida prctica.
Por ltimo, en el cuarto nivel, creativo, el alumno puede creadoramente aplicar sus
conocimientos en una nueva situacin.
Por otra parte, el profesor se plantea sus niveles de exigencia que no necesariamente
coinciden con los niveles antes expuestos. Estos niveles de exigencia en cuanto al
contenido de la evaluacin, cambian en dependencia de la experiencia y preparacin del
profesor. Algunos profesores, en la prctica, se plantean como nivel ms alto la comprensin
(segundo nivel de asimilacin) asignndole la puntuacin mayor de la calificacin; otros se
plantean como ms alto el tercer nivel, otorgndole el mximo de puntos; y as
sucesivamente.
Por esto, el contenido de las calificaciones cambia de acuerdo con el criterio del profesor, y
es lo que permite explicar por qu en la prctica se observan diferencias en las
calificaciones. Creemos que el trabajo colectivo de los profesores que explican una
asignatura, contribuye poderosamente a liquidar semejante situacin si de manera previa
determinan qu contenido ser dado para recordar o diferenciar, o para aplicar, y aquellos
que introducen para desarrollar las capacidades creadoras; por lo tanto, el colectivo
pedaggico debe determinar las exigencias de su enseanza a considerar en la evaluacin.
No queremos terminar este aspecto sin antes mencionar que el nivel de exigencia en la
evaluacin se corresponde con la efectividad de los mtodos de enseanza que se apliquen.
El nivel ms alto de asimilacin es consecuencia de la aplicacin de los mtodos
productivos y creativos de enseanza.
@.C.D ;E:A&:EPT'85#98:#%& E 58 E"85'8:#%& :
La innovacin en la evaluacin supone asumir un nuevo modelo evaluativo y este a su vez
depende de la introduccin de un cambio en el paradigma educativo.
Aspiramos a una educacin sistmica, dirigida al desarrollo integral del alumno: instructivo -
educativo, que lo capacite con un pensamiento reflexivo, crtico, creativo, y tambin en los
176
planos del dominio procedimental y actitudinal; en el desarrollo individual - autnomo de su
personalidad, pero a la vez en sus relaciones colectivas y sociales autctonas y universales.
Este paradigma educativo requiere de un consecuente modelo evaluativo, dirigido
igualmente, al logro de la formacin integral del alumno.
Poco queda por decir en la bsqueda de una clarificacin conceptual de la categora
evaluacin. Algunas ideas con que identificamos sus esencias son las siguientes:
Evaluares:
Obtencin de evidencias.
Comprensin, interpretacin de evidencias.
Constatar el alcance de los logros.
Formular juicio de valor.
Proceso sistmico de reflexin sobre la prctica.
Confrontacin entre la evaluacin individual y la grupal.
Fuente de adaptacin o ajuste del currculum.
Fuente de mejoramiento de la calidad.
Toma de decisiones (las consecuencias de evaluar).
Orientacin.
Retroalimentacin de la prctica.
nstrumento para ajustar la actuacin en el proceso, el centro escolar y la
administracin.
En el intento de sistematizar una definicin de evaluacin propongo para su anlisis la
siguiente:
La evaluacin es un proceso inherente a la educacin, que se inserta en el ambiente
general de la sociedad, es de naturaleza totalizadora, remitido a la complejidad de los
factores que intervienen en el proceso educativo, en el que juega papel fundamental el
profesor, gua de dicho proceso. Tiene funciones instructivas y educativas y se pone al
servicio de valores universales y contextuales particulares.
Metodolgicamente se basa en la obtencin de informacin (evidencias) representativas del
estado de desarrollo del proceso en un momento determinado especialmente referido al
aprendizaje individual y grupal de los alumnos; evidencias que se someten a la
interpretacin y comprensin de la realidad para emitir juicios de valor, que conducen a la
toma de decisiones y de reorientacin, cuyo propsito esencial es el mejoramiento de la
177
calidad de la educacin.
@.C.G 3#&85#8E$ E 58 E"85'8:#%&:
Para qu evaluar?: Orientados ya con una concepcin totalizadora del proceso educativo,
en el cual est inmersa la evaluacin; y habindonos referido a las relaciones de esta con el
contexto social en el que est inserto, abordaremos el problema de para qu evaluar.
9.DEvaluar para +ue sirva de referente al individuo:
Para que lo haga ms consciente de su realidad.
Para que pueda enfrentarse a nuevas situaciones.
Para que pueda utilizar la informacin adquirida en la toma de sus decisiones.
Para provocarle estmulos y motivaciones de un aprendizaje significativo.
:.DEvaluar para +ue sirva como referente al me)oramiento del proceso educativo:
Para recoger informacin y obtener juicios de valor.
Para alcanzar criterios cientfico - tcnicos (pedaggicos), contextuales (sociolgicos),
personales (psquicos).
Para interpretar la actividad educativa, de manera que optimice sus perspectivas
cualitativamente.
Para que se pueda valorar todas las dimensiones del proceso educativo.
Para que pueda servir de orientacin a profesores y alumnos, y a metodologas,
estrategias, etc.
Para establecer nuevas finalidades de la educacin: en productos y procesos.
Para que se ample el alcance de la propia evaluacin, a todos los elementos que
gravitan en torno al proceso: profesor, familia, curriculum, institucin escolar.
;.DEvaluar para +ue sirva como referente social:
Para que garantice acreditacin adecuada de la educacin.
Para que gane en rentabilidad la evaluacin: sea ms til y productiva la aplicacin de
sus resultados.
Para que la educacin gane en prestigio social.
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Las ambiciosas finalidades de la evaluacin la comprometen con un conjunto de funciones
178
en el proceso educativo.
La evaluacin tiene funcin interna del propio proceso educativo y las externas, pero que
influyen en aquellas.
9.DFunciones eJternas:
Funcin poltico - ideolgico - social:
Sin la evaluacin es improbable el logro autntico del aprendizaje, ni la educacin, no tanto
por el papel en la medicin de los resultados, sino por la necesidad de orientar el propio
proceso, de dar respuesta a las finalidades, de servir de catalizador de situaciones, de trazar
polticas educativas.
La evaluacin tiene la funcin de homologar el sistema, el nivel, o ciclo; de comparar el
grado de ajuste de las instituciones con las finalidades del sistema. La evaluacin debe
contribuir a trazar polticas (toma de decisiones) sobre:
o La formacin del personal docente.
o La capacitacin permanente del docente.
o Las determinaciones de necesidades de profesionales, o la incorporacin de la
poblacin a la escolaridad.
Funcin de acreditacin.
La funcin de acreditacin de la evaluacin es de carcter externo al proceso de enseanza
- aprendizaje. Consiste en la certificacin de los conocimientos para dar respuesta a una
necesidad institucional.
Los resultados alcanzados por el alumno, hayan sido por va del anlisis cualitativo, o por
va cuantitativa, sumativa, son requeridos como constancia social.
ndependientemente de la motivacin que pueden tener los alumnos por educarse, de la
satisfaccin que puede provocar en adolescentes y jvenes el acercamiento al saber, la
incorporacin a la escuela tambin es una responsabilidad personal, familiar y social, y se
est en la obligacin de dejar constancia del uso hecho del tiempo y los recursos. Para ello
se institucionaliza un sistema de acreditacin que en el plano tcnico y moral deba
responder lo ms posible a los verdaderos saberes del alumno.
En el plano administrativo la certificacin acredita al alumno el paso de grado, de ciclo, de
nivel escolar; facilita la homologacin de conocimientos y de ttulos a niveles locales,
nacionales e internacionales, por lo que en este sentido la evaluacin desempea una
importante funcin.
Tambin se acreditan los centros para cumplir con los requerimientos legales del estado.
179
Lo objetable de la acreditacin es la ideologa negativa de base. La identificacin de la
acreditacin con la medicin y con los resultados cognitivos exclusivamente; considerarla el
centro y nica funcin de la evaluacin remite al modelo educativo tradicional, y en el mejor
de los casos al tecnolgico y le da la espalda a todas las consideraciones que hemos tenido
en cuenta de una enseanza integral.
:.DFunciones internas:
aM Funcin de desarrollo del alumno:
Funcin instructiva: A travs de las acciones evaluativas se aprenden los contenidos:
consolidando, sistematizando, generalizando, aplicando. El alumno no ha aprendido
totalmente el contenido hasta que no sabe evaluarse, y no es capaz de corregirse.
Funcin educativa: La evaluacin no slo permite que el alumno contine el proceso
de aprendizaje cognitivo, en el proceso continuo de la evaluacin el alumno se forma en el
plano volitivo y afectivo. Aprende a autoreflexionar sobre sus logros y dificultades, las vas
de xito o fracaso, conoce sus caractersticas personales. El alumno se pone en situaciones
de dar criterios, de vivenciar la justicia, honestidad, veracidad, cooperacin.
La evaluacin es una de las acciones educativas que ms pueden contribuir a desarrollar
valores positivos. Se trata de que desarrolle su autocontrol, de que no necesite un vigilante
permanente y posea una moral ntegra.
bM Funcin del desarrollo del profesor:
- Un buen uso de la evaluacin conduce al profesor al cuestionamiento y valoracin de
su propio trabajo, a su revisin permanente y a la necesidad de constante autosuperacin
cientfico - pedaggica.
- La deteccin de problemas, la introduccin de soluciones, el anlisis de logros en sus
alumnos y en s mismo actan como factor motivacional en el profesor y se humaniza y
"descosifica" el proceso educativo.
cM Funcin del me)oramiento del proceso educativo:
Funcin diagnstica: A travs de ella se detecta el estado cognoscitivo y actitudinal
de los alumnos, para su intervencin en el proceso de aprendizaje. El diagnstico implica
conocer sus saberes; representaciones e intereses. Tambin se diagnostica el contexto, y
las condiciones en que se desarrollar el proceso. El diagnstico implica la conclusin del
tipo de problema (la comprensin de la situacin real) y sus causales.
Funcin investigativa: La evaluacin tiene funcin que va ms all del diagnstico.
mplica una actitud de inquietud cientfica, de enfrentamiento al proceso educativo desde las
180
posiciones del cuestionamiento y la investigacin. Esta funcin consiste en la identificacin
de la evaluacin, y con ella la educacin, como un objeto de conocimiento cientfico, en el
cual el docente toma papel de investigador.
Esta funcin eleva la evaluacin al ms alto rango del trabajo profesional del docente. Se
trata de enfrentar la evaluacin, no como una tcnica o conjunto de instrumentos detectores
de informacin sobre rendimientos del alumno, sino como categora que deviene el centro
de la filosofa educativa (es decir, toda la educacin es una investigacin y como tal se
evala), la cual requiere del dominio de la metodologa evaluativa de la investigacin
cientfica y de un cambio de mentalidad del profesional de la docencia. As, cuando
hablamos de un docente evaluador, cuan lejos estamos de pensar en un examinador, o un
supervisor (al estilo tradicional). Pensamos en un investigador que en su accionar,
obviamente, tiene que evaluar. Es fcil deducir la inmensa responsabilidad que contraen los
centros formadores de maestros en la preparacin del profesional de quien hablamos:
docente - investigador - evaluador.
Funcin de comprobacin: La evaluacin tiene la funcin de comprobar el estado en
que se halla el proceso educativo: el aprendizaje del alumno, el grado de cumplimiento de
las finalidades propuestas, la efectividad de metodologas, el papel desempeado por las
condiciones y recursos, etc. Esta funcin se logra a travs de los instrumentos que permiten
obtener informacin.
La comprobacin es amplia y compleja, como amplio y complejo es el proceso educativo. En
realidad hay que comprobar todas las dimensiones del proceso. La funcin de comprobacin
est inmersa en el proceso, es la que mejor se identifica con el carcter formativo y
cualitativo. Ella se concreta en los instrumentos evaluativos. Las dems funciones se
apoyan en la de comprobacin.
Funcin comparativa: No se trata de decir que la evaluacin tiene que ser
comparativa, en la que la calificacin de un alumno depende de la nota alcanzada por otro, o
por un grupo. Se trata de analizar que se evala comparando, estableciendo relacin con
ciertos criterios. Los resultados se comparan con:
Las exigencias: suficientes y necesarias, definidas en los logros.
Los criterios de los contenidos cientficos.
Los criterios del nivel de entrada (previos) del alumno.
Por otro lado, los resultados adquieren significacin en su dimensin comparativa:
Cuando se evidencian participaciones diferentes del alumno.
181
Cuando se observan distintas calidades en los trabajos del alumno.
Cuando los equipos participan en un seminario.
Cuando se producen encuentros de conocimientos entre los alumnos.
Cuando se seleccionan alumnos para dirigir actividades.
En la vida es inevitable la comparacin. Se trata de no hacer de ella algo patolgico o de
uso injusto. Que no reine la competitividad y el individualismo y que cada quien aprenda a
dar lo mejor de s y llegar lo ms lejos posible a partir de sus propias potencialidades.
Funcin de seleccin: La funcin de seleccin de la evaluacin es necesaria en la
educacin. Se selecciona, a partir de la evaluacin, contenidos a reforzar, medios de
enseanza para apoyar el aprendizaje, alumnos para integrar equipos, trabajos para ser
exhibidos, estudiantes para que hagan una exposicin de sus conocimientos, o para que
intervengan en una dramatizacin.
La seleccin puede servir para discriminar y, entonces, es negativa; pero se trata de hacer
ver al alumno que la evaluacin sirve para tomar decisiones. Decide el alumno: si sigue
estudiando un tema o selecciona otro, si utiliza un libro u otro, si hace grupo con estos
compaeros o con otros. En todos los casos hay seleccin.
Funcin de )erar+uizacin: La evaluacin tambin va dejando definido los alumnos
que tienen problemas con ciertos conocimientos, o determinadas habilidades, los que no
cumplen los requisitos de asistencia, de puntualidad, de presentacin formal de los trabajos,
o tienen dificultades en la exposicin oral. En ese sentido la evaluacin tiene la funcin de ir
jerarquizando, es decir, de establecer diferencias.
La jerarquizacin ms evidente de la evaluacin es la de marcar quines "aprueban":
quienes cumplen las exigencias suficientes y necesarias como para dar satisfaccin a las
finalidades planteadas por todos, y quines "desaprueban" porque no las satisfacen. No hay
docente, ni educacin, sin la proyeccin de futuro, sin trazarse logros y aspiraciones;
tampoco hay educacin ni evaluacin que no deje establecido quines se desarrollaron en
funcin de aquella proyeccin.
Otra cosa es hacer de esta funcin de la evaluacin un uso discriminatorio y humillante. En
la jerarquizacin deben participar todos, alumnos y docentes: los que desean volver a hacer
el trabajo, los que quieren reunirse de nuevo a tratar el tema. Son jerarquas que no
significan que estos son los "buenos" y estos son los -malos-, pero son jerarquas.
Funcin de comunicacin: La evaluacin no termina al conocer los resultados e
interpretarlos. Una funcin fundamental de la evaluacin es la de comunicarse con los
182
dems sujetos del proceso. Se comunican los resultados del aprendizaje, las causas, se
intercambia la interpretacin que le da cada quien.
La funcin comunicativa es una de las ms educativas de la evaluacin. Ella permite la
exposicin de sus criterios: que el alumno escuche el del profesor, que conozca el de los
compaeros, que libere sus angustias y preocupaciones.
La funcin comunicativa es tambin instructiva cuando se vuelve sobre los argumentos
cognoscitivos: lo que se pudiera haber explicado y no se hizo; la forma en que lo plante
otro alumno; la habilidad que ha logrado un compaero.
La funcin comunicativa, bien llevada, contribuye a las buenas relaciones del grupo, al
conocerse mejor, a respetar a los dems, a no creerse mejor, ni peor que los otros.
Funcin de orientacin: nterpretados los resultados, evaluado lo logrado y an
insuficiente, se toman decisiones para retroalimentar el proceso. Qu hacer?, qu
mantener?, qu cambiar?, qu direccin tomar?, qu actitud tiene que asumir el
individuo y el grupo?
La orientacin es el momento de volver a empezar el proceso a un nivel cualitativamente
superior de la espiral.
Como se observa, las funciones de la evaluacin son muchas y variadas, como complejo y
rico es el proceso educativo.
En el proceso de evaluacin, durante la enseanza - aprendizaje, el flujo de las funciones
produce contradicciones que slo pueden ser resueltas en el propio proceso.
Servirse de la reflexin que deja el anlisis de un trabajo realizado, hacer que los alumnos
opinen, limar las asperezas que pueden aparecer al evaluarse unos a otros, convencer de
los que deben repetir el trabajo, felicitar a los que han obtenido resultados de ms calidad,
dejar exhibidos en el mural trabajos bien realizados, son acciones derivadas de las
funciones de la evaluacin que slo pueden hacerse en la cotidianidad del proceso
educativo. Nadie debera pensar en das especiales, horas extras, citas en el gabinete del
profesor, palabras en los pasillos, para cumplir estas funciones; slo caben y son idneos
mientras se instruye y se educa, mientras se ensea y se aprende.
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La elaboracin de un instrumento de evaluacin exige tener en cuenta tres cualidades o
requisitos fundamentales: validez, confiabilidad y facilidad de empleo.
La validez se define como la adecuada correspondencia entre los aspectos que se quieren
evaluar y los que realmente se evalan. Qu quiere decir esto?: Por una parte, que el
183
contenido objeto de examen debe ser representativo del universo de conocimientos y
habilidades desarrollados en los alumnos. En esto desempean un importante papel los
logros esenciales del sistema de clases. Por otra parte, que el instrumento evale aquello
que se desea evaluar y no otra cosa.
Por ejemplo, un instrumento de evaluacin no es vlido si deseando medir la capacidad de
un alumno para hallar un punto geogrfico en el mapa, se le preguntara el concepto de
situacin geogrfica.
La revisin de los logros por el profesor, le ayudar a precisar los conocimientos, habilidades
y hbitos que desea evaluar y su expresin concreta y exacta en el instrumento de
evaluacin.
La confiabilidad consiste en la consistencia de los resultados de la apli cacin del
instrumento. Esta se manifiesta en el hecho de que si un examen es aplicado por otro
profesor, el resultado debe ser el mismo. La confiabilidad se manifiesta tambin cuando se
redactan, con palabras distintas, formas equivalentes de exmenes y en sus resultados
existe una alta correlacin.
Es necesario aclarar que un examen puede ser confiable y no vlido, ya que puede mostrar
consistencia en sus aplicaciones y medir algo muy distinto a lo que se quiere medir, por lo
tanto, la confiabilidad por si misma no garantiza la validez, sin embargo, si el examen es
vlido aumenta su grado de confiabilidad.
La tercera cualidad, facilidad de empleo/ se refiere a la necesidad de que las pruebas y los
exmenes estn redactados en trminos precisos y claros; que incluyan instrucciones, en
los casos donde sea necesario, y la clave de calificacin, cuya funcin es evitar
subjetivismos e imprecisiones.
@.C.2 3A;M8$ 3'&8ME&T85E$ E E"85'8:#%&:
Evaluacin frecuente:
Bajo esta denominacin incluimos aquellas formas de control que se producen en el propio
proceso de la clase y que se efectan diariamente, ocupando un lugar destacado en el
carcter sistemtico de la evaluacin.
La importancia de la evaluacin frecuente radica en que:
Obliga a los alumnos a realizar un estudio sistemtico por lo que ayuda a erradicar el
finalismo.
Contribuye a dirigir la actividad cognoscitiva del alumno precisamente por producirse en
184
el curso del aprendizaje.
Posibilita establecer la retroalimentacin. A diferencia de las pruebas y exmenes, la
evaluacin frecuente permite corregir en el momento las dificultades que puedan surgir en la
enseanza.
Una exigencia actual de la evaluacin frecuente es su correspondencia con los logros de la
clase. Esto se explica por cuanto las formas de este tipo de control deben responder a los
logros fundamentales de la clase, reflejando de este modo los conocimientos y habilidades
que tienen mayor significacin. Las formas ms utilizadas de la evaluacin frecuente son:
las respuestas a las preguntas orales del profesor, las respuestas a breves preguntas
formuladas por escrito, los resultados de los trabajos realizados en las clases prcticas y
seminarios.
Las preguntas dirigidas al principio de la clase tienen un carcter introductorio y sirven para
relacionar los nuevos conocimientos con los que le sirven de base.
E)emplo: El profesor de Fsica del dcimo grado comienza la clase sobre el esfuerzo de tra-
bajo, formulando a los alumnos algunas preguntas sobre distintos esfuerzos y defor-
maciones de los cuerpos.
Las preguntas que el profesor formula en el transcurso de la clase, tienen el objetivo de
conocer cmo los alumnos se estn apropiando de los nuevos conocimientos. De esta
manera, estas preguntas de incorporacin pueden servir tambin para consolidar los
conocimientos.
E)emplo: El profesor de Geografa cuando explica el tema "Amrica del Norte", plantea que
este continente est situado en el hemisferio norte entre los 17 y los 85 latitud norte y
entre los 55 y los 170 longitud occidental, e indica a un alumno que localice estos puntos
en el mapa; despus contina su explicacin.
La evaluacin frecuente en las clases prcticas y seminarios se puede establecer mediante
las propias actividades prcticas: elaboracin de un objeto como sucede en las clases de
Educacin Tecnolgica, los resultados de la realizacin de un experimento, en las clases de
Qumica y Fsica; la solucin de un problema, en Matemtica; y la realizacin efectiva de un
ejercicio, en la clase de Educacin Fsica.
Estas formas de control frecuente exigen tambin una calificacin y en algunos casos esta
puede ser inmediata, por ejemplo, en las preguntas orales, pero cuando el profesor realiza
preguntas por escrito, esto no es posible; no obstante, pueden servir para motivar y
utilizarlas en la prxima clase.
El control frecuente en las condiciones de la clase puede abarcar un nmero considerable
185
de alumnos, aunque no es posible realizarlo con toda la clase, salvo el control escrito, por lo
tanto el profesor debe seleccionar cuidadosamente a los alumnos que sern objeto de
control.
"raba)os de clase o de compromiso:
Constituyen una forma importante de evaluacin. Pueden iniciarse en la clase y continuarse
fuera de ella, o ejecutarse totalmente en la clase o fuera de ella. Los trabajos de clase o de
compromiso, en comparacin con el control frecuente, tienen la ventaja de poder presentar
mayor complejidad y por consiguiente ofrecen al profesor una informacin ms amplia sobre
la apropiacin de los conocimientos, adems de que ellos, por si mismos, constituyen una
valiosa forma de adquirir conocimientos independientemente.
E)emplo: En Literatura, el anlisis de una obra literaria; en Geografa, comparar la llanura
costera del mar Caribe y la del ocano Pacifico de la Amrica Central; y en Biologa,
clasificar una planta mediante la utilizacin de una clave.
Es importante que en la calificacin del trabajo, el profesor tenga en cuenta entre otros: la
presentacin del trabajo, su solucin correcta, el enfoque adecuado, el buen uso de los
mtodos de solucin, las conclusiones arribadas y la bibliografa utilizada, si fuese
necesaria.
4as pruebas y los eJ1menes:
Las pruebas y los exmenes ofrecen la oportunidad de evaluar los conocimientos y
habilidades adquiridas durante determinado periodo de tiempo. Se distinguen las pruebas de
final de unidad, denominadas parciales en la enseanza media, y en la superior prueba
intrasemestral, y los exmenes finales.
Las pruebas, al abarcar el contenido de uno o varios temas, permiten comprobar si el
alumno es capaz de conocer los conceptos fundamentales y de distinguir sus relaciones
bsicas; de esta manera se establecen las mejores condiciones para verificar el grado de
desarrollo de determinadas habilidades y la capacidad para generalizar los conocimientos
incluidos en la parte del programa en cuestin.
En este tipo de evaluacin adquieren gran importancia las preguntas que exigen del alumno
la habilidad para analizar determinada cuestin desde un punto de vista fijado as como para
aplicar sus conocimientos a nuevas situaciones.
Las pruebas y exmenes finales tienen como objetivo fundamental comprobar en qu
medida los alumnos son capaces de generalizar los conocimientos adquiridos durante el
desarrollo del programa. Por cuanto entre los logros de determinado programa se
encuentran la comprensin de conceptos, teoras y leyes, su aplicacin y la capacidad para
186
generalizados, el examen final que abarca el contenido de todo el programa, no tiene que
incluir todos estos elementos, muchos de los cuales en el transcurso del semestre se fueron
evaluando, el nfasis debe centrarse en la capacidad para generalizar y establecer las
relaciones intraasignaturas y aplicar creadoramente sus conocimientos.
Se deduce por lo expuesto que en la elaboracin de las pruebas y exmenes, la redaccin
de las preguntas ocupa un lugar primordial.
58 E58EA;8:#%& E 58$ P;E='&T8$:
El primer requisito en la elaboracin de una pregunta es que se ajuste al logro previamente
establecido; partiendo de esta base es posible utilizar cualquier tipo de pregunta.
Las preguntas de verdadero o falso, las de seleccin mltiple pueden ser utilizadas en los
controles frecuentes, y si son bien elaboradas hasta en una prueba de unidad. Sin embargo,
en un examen final, no son recomendables estos tipos de pregunta, pues el profesor debe
aspirar a que los alumnos expresen clara y correctamente sus ideas, cuestin que no es
posible mediante la utilizacin de los tipos de pregunta referidos.
Cada vez tiene mayor auge el uso de materiales diversos en la elaboracin de las
preguntas, por lo que en una prueba se pueden emplear libros de texto, esquemas, dibujos,
mapas, diapositivas y otros materiales. La utilizacin de estos materiales estar en
dependencia de lo que se quiera evaluar, es decir, de los logros.
Por ejemplo, si el profesor se plante como logro que los alumnos identificaran los
elementos estructurales de determinado sistema, puede preparar la pregunta de
comprobacin, mediante la utilizacin de un esquema del sistema en el que los estudiantes
tengan que identificar y nombrar sus distintos elementos.
De igual forma, se puede utilizar un prrafo de un texto para efectuar determinado anlisis.
Actualmente se insiste mucho en la utilizacin de las denominadas pruebas prcticas en las
cuales los alumnos deben realizar algunas actividades de este tipo relacionadas con el
contenido desarrollado, fundamentando el porqu del sistema de acciones que ejecutan.
Los tipos fundamentales de preguntas de acuerdo con los logros y con los distintos niveles
de asimilacin del contenido, se explican a continuacin.
Preguntas de fi)acin:
Son aquellas que solamente exigen del alumno recordar determinado conocimiento.
E)emplo: Qu trastornos produce la lombriz intestinal?. A qu se llama masa de un
cuerpo?. Diga la situacin geogrfica de las Antillas.
Preguntas de interpretacin o comprensin:
Este tipo de pregunta va dirigida a conocer en qu medida los alumnos han penetrado en la
187
esencia del objeto de estudio, cuestin que por lo general se manifiesta mediante una
explicacin lgica del conocimiento.
E)emplo: Argumente por qu el relieve de las Antillas Mayores guarda entre si una gran
similitud. Por qu el esqueleto de las esponjas es diverso?. nterprete el siguiente
fragmento: "........
Preguntas de aplicacin:
Su objetivo no solo es conocer si han interpretado determinado conocimiento, sino tambin
si son capaces de aplicarlos.
E)emplo: El relieve de la regin sur de Oriente termina brscamente junto a la costa, cul
es la causa?. En el cultivo de pltanos se detect la presencia de nematelmintos del gnero
radopholus, qu procedimiento t recomendaras para controlar este parsito?. En cunto
ha de variar la longitud de un pndulo simple para que su periodo se reduzca en 20 %?
Preguntas de generalizacin:
Como lo indica su nombre, estas preguntas tienen como objetivo conocer si los alumnos
pueden establecer los nexos entre los conocimientos de una misma asignatura y entre estos
y los de otras asignaturas con las cuales se relaciona. Este tipo de pregunta por sus
caractersticas, es propio de las pruebas parciales y finales.
E)emplo: Establezca las diferencias y semejanzas entre el romanticismo y el clasicismo.
La existencia de una clasificacin de las preguntas exige por parte del profesor que ejercite
a los alumnos en cada uno de sus distintos tipos, ya que estos no deben ser sorprendidos
por la introduccin en el cuestionario de examen, de tipos de preguntas en los que no se
haya entrenado. Esto cobra ms validez en las preguntas de generalizacin, las cuales
exigen un entrenamiento gradual que vaya de los niveles de generalizacin ms sencillos
hasta los ms complejos.
En la determinacin del tipo de pregunta, un papel determinante desempean los
procedimientos utilizados por el profesor y los alumnos, en la enseanza y apropiacin de
los conocimientos. De esta manera, la pregunta: Argumente por qu el relieve de las Antillas
Mayores guarda entre si una gran similitud, deja de ser una pregunta de interpretacin para
convertirse en una de fijacin, si el profesor en su explicacin plante las causas de la
semejanza. Por lo tanto, toda pregunta exige, por parte del profesor, el anlisis dentro del
contexto y forma en que fue enseado.
@.C.7 B8:#8 '& MAE5A E"85'8T#"A #&TE=;85:
Las cualidades de la evaluacin en este paradigma integral son: procesual, holstica,
188
contextualizada, democrtica, formativa (al servicio de valores), cualitativa.
Para dar respuesta a estas exigencias proponemos un modelo evaluativo totalizador,
contribuyente a la educacin integral del alumno, y que posee las caractersticas
siguientes:
Evaluacin cualitativa.
Evaluacin investigativa.
Evaluacin continua o de proceso.
Evaluacin inicial.
Evaluacin de resultados.
Evaluacin final.
Evaluacin del docente.
Autoevaluacin.
Coevaluacin.
Evaluacin cualitativa: La evaluacin es cualitativa porque va dirigida a la ayuda ptima
del proceso de aprendizaje, procurando con su intervencin elevar la calidad de un sistema
que es abierto. Esta concepcin de evaluacin se basa en la racionalidad de una
metodologa en que la evaluacin puede participar en el proceso, en su interrelacin
dialctica con los restantes componentes del proceso: logros, contenidos, mtodos.
La accin de la evaluacin cualitativa le permite pasar de una fase diagnstica a la de
tratamiento y mejoramiento del proceso, de donde al mejorar el sistema de evaluacin
mejora el sistema educativo integralmente.
A continuacin resumo un anlisis sobre las caractersticas de la evaluacin cualitativa:
Atiende al conjunto de los hechos y logros que constituyen el proceso educativo. Es de
naturaleza holstica.
Se evala desde dentro, mediante la interpretacin subjetiva.
Es fenomenolgica y comprensiva de la subjetividad de los hechos humanos.
A partir de la realidad se orienta ms al descubrimiento que a la comparacin. Es ms
exploratoria que educativa.
La realidad en la que opera la analiza en su dinamicidad.
La eficacia est en la obtencin de datos reales analizados en toda su profundidad.
Se centra en casos nicos. No hay generalizacin.
Utiliza tcnicas y mtodos de naturaleza cualitativa, siendo la observacin una tcnica
189
de las ms extendidas. Las condiciones de fiabilidad y validez las procura a travs de
mtodos de contraste y consistencia interna y externa. Para la fiabilidad la triangulacin de
datos, de investigadores y de mtodos y teoras. Y para la validez el anlisis de
caractersticas del propio modelo (carcter holstico, ausencia de control, y determinacin de
variables). Pero hay que tener en cuenta el proceso evaluativo (histrico) de los hechos
evaluados, las influencias condicionantes introducidas por los evaluadores, no alterar las
situaciones naturales, y la mortalidad de los casos, fenmenos y muestras.
Evaluacin investigativa: La evaluacin cualitativa acta como investigacin ya que en su
enfrentamiento al proceso educativo:
dentifica los problemas.
Formula las hiptesis causales.
Formula las hiptesis de intervencin.
Realiza la evaluacin cualitativa de la intervencin.
dentifica las nuevas interrogantes cuyo efecto ms importante es la dinamizacin
permanente de todo el sistema educativo. La evaluacin investigativa pretende averiguar la
adecuacin entre la inversin efectuada y lo conseguido.
Evaluacin continua o procesual: La evaluacin en un nuevo paradigma est integrada al
proceso educativo y de hecho toma tambin carcter de proceso. La dinmica del proceso
educativo se produce no slo en la conjuncin de innumerables variables que en l
intervienen, sino porque ellas mismas en su dialctica cambian, razn que da a la
evaluacin de proceso gran complejidad.
Desde mi punto de vista esta caracterstica le da ms valor a los logros educativos que con
gran sentido de flexibilidad, no pueden dejar de orientar con tino la direccionalidad del
proyecto educativo, y expresar tendencias y aspiraciones que posean las mejores
potencialidades para no perder la direccin durante el proceso.
En este contexto de cambios opera la evaluacin comprobando la marcha del proceso,
reorientando logros y estrategias, tomando decisiones sobre las propias vas de evaluacin.
La evaluacin de proceso se entiende continua, sin rupturas en el proceso temporal, lo que
no niega la existencia de evaluacin inicial, continua y final. Este tipo de evaluacin se
desarrolla en la actividad de enseanza y del aprendizaje, siguiendo las secuencias de estos
procesos; identificada tambin como formativa tiene la finalidad del ajuste permanente del
proceso.
Como mecanismo de obtener informacin y retroalimentacin del proceso va directamente
190
en la bsqueda de la calidad de lo que se est produciendo: el aprendizaje del alumno, la
enseanza del maestro, etc.
Los resultados de esta evaluacin se traducen inmediatamente en criterios valorativos del
proceso, distinguiendo la marcha individual de cada alumno. Su finalidad no concluye con el
ajuste de lo previsto, sino que tiene su prxima fase de observacin e interpretacin
contextualizada. De los resultados observados se incorporan los datos a la evaluacin inicial
ya los momentos evaluativos anteriores y se realiza el siguiente ajuste. De ah que en la
evaluacin estn presentes los conceptos de proceso y de resultado.
Evaluacin inicial: La evaluacin inicial es de diagnstico. Determina los prerrequisitos con
que cuenta el alumno al iniciar el aprendizaje: qu representacin se hace de la realidad,
qu capacidad tiene de realizar conductas, qu expectativas manifiesta, qu actitudes
posee, qu lenguaje domina.
La evaluacin se ampla a los factores externos del proceso de aprendizaje de los que
hemos hablado antes, e influyen en el mismo: condiciones materiales del centro, el
curriculum, experiencia de profesor, caractersticas de la familia de los alumnos y el contexto
social.
Los resultados de la evaluacin inicial pueden orientar el proyecto educativo en muy
variados rumbos, y de hecho, los logros del proceso educativo no deban trazarse sin esta
evaluacin.
En la educacin superior (y no es exclusivo de este nivel) la evaluacin inicial incluye el
importantsimo factor de la produccin o los servicios, relacionados con la profesin; de la
delimitacin de sus problemas y necesidades emanan los criterios para los contenidos de la
carrera, las habilidades profesionales que habra que desarrollar en los estudiantes y las
posibilidades que ofrece la comunidad para las prcticas e investigacin de los alumnos.
La evaluacin inicial deviene fuente que facilita un aprendizaje significativo para el alumno,
por ser contextualizado, en vnculo con la realidad que lo rodea y con sus capacidades
previas, motivos e intereses.
Evaluacin de resultados: Cmo evaluar el proceso sin evaluar los resultados?
Aqu lo que hay que entender es que los resultados no tienen que ser necesariamente los
finales del curso, sino resultados parciales, peridicos, intermedios que, obviamente, forman
parte del propio proceso. Aqu se establece una generacin concatenada de procesos -
resultados a los que unos y otros sin sentido por separados, aportan significatividad al
proceso de aprendizaje de los alumnos.
Evaluacin final: La evaluacin final se identifica con la tradicional, aquella que se realiza
191
cuando el proceso ha terminado: final de periodo, de semestre. La evaluacin final se
justifica ya que las generalizaciones de contenidos: teoras, regularidades, conceptos
generales, as como habilidades generales, capacidades, slo se alcanzan con los ltimos
aportes del contenido o con las ltimas ejercitaciones de actividades que interrelacionan
habilidades ms especficas. Por otra parte, estos saberes generales, sistematizados,
aplicados, son los contenidos de los logros, aquellos que precisamente van a denotar los
cambios cualitativos de la formacin del alumno y, por lo tanto, los idneos para ser
evaluados.
La evaluacin final es la llamada sumativa cuando es referida a la suma de resultados hitos
que no toman en cuenta el seguimiento del proceso de aprendizaje del alumno, y slo va
dirigida a los logros terminales.
En nuestra concepcin evaluativa, la evaluacin final no est reida con la de proceso. Es
decir, cabe seguir el proceso de aprendizaje con un sentido evaluativo - reorientativo y unir a
ello los resultados de hitos: parciales y finales, entre todos los cuales se configuran los
criterios totalizadores de la evaluacin del alumno y del proceso educativo.
@.C.1? 85='&8$ EH#=E&:#8$ E 58 E"85'8:#%&:
Mide el avance o progreso alcanzado por el estudiante, as como el retroceso en un
perodo de tiempo dado.
Debe medir lo que el estudiante sabe hacer y no lo que no sabe porque no lo han
entrenado para ello.
El estudiante debe conocer sus xitos e insuficiencias y deficiencias.
Se disear en correspondencia con los logros de la instancia que mide, atendiendo
los niveles de asimilacin, profundidad y sistematizacin.
Atender las funciones instructiva y educativa.
Retroalimenta la direccin del proceso y permite tomar medidas segn los resultados.
Debe orientar al estudiante a autoevaluar sus resultados.
@.C.11 METAA5A=I8 E 58 E"85'8:#%& #&TE=;85:
Fases del proceso de evaluacin: De nuestra experiencia docente investigativa, se ha
derivado la siguiente metodologa del proceso evaluativo, cuyos pasos son consecuentes
con la concepcin apuntada anteriormente.
9.DPlanificacin:
192
Delimitacin de los logros y contenidos curriculares objeto de la evaluacin,
consecuentes con el paradigma educativo.
Seleccin de las tcnicas e instrumentos para recoger las evidencias de los
aprendizajes.
Determinacin de los criterios para establecer el anlisis de los datos.
:.DElaboracin de los instrumentos para buscar la informacin.
;.DAplicacin de los instrumentos para recoger la informacin Srecogida de
evidenciasM.
<.DEaloracin o establecimiento de )uicios de valor:
Emisin de los juicios valorativos sobre los resultados obtenidos de la aplicacin de los
instrumentos. Consiste en dominar las cualidades del proceso hasta un momento dado,
mediante la interpretacin de los resultados contrastados con las aspiraciones (criterios que
se tomaron previamente).
La calificacin del rendimiento del alumno es un juicio valorativo que puede expresarse
con un signo del lenguaje verbal (letras), numricos (nmeros), o simblico (colores), etc.
=.D"oma de decisiones:
Qu hacer con los resultados de la evaluacin? : Tomar decisiones para corregir, reforzar,
utilizar nuevas vas, buscar otras fuentes, establecer nexos, ejercitar, aplicar conocimientos,
buscar nuevos recursos, etc.
F.D0egulacin@ uso Ttil de la evaluacin:
Reorientacin del proceso educativo, aplicando las decisiones.
A partir de esta metodologa se puede establecer el siguiente procedimiento metodolgico
para la evaluacin formativa:
1.-Qu error cometi el estudiante en la solucin de la situacin problmica?
2.-Cules son las causas o razones esenciales de dicho error?
3.-Cmo podemos guiar al estudiante para que evite dicho error?
4.-Qu hizo bien el estudiante que se pueda destacar?
5.-Cmo felicitar al estudiante por sus xitos y no resaltar tanto el fracaso?
@.C.1@. 58 8:T#"#8 E 5A$ 85'M&A$ E& E5 P;A:E$A E E"85'8:#%&:
El cumplimiento de las funciones instructiva, educativa, de diagnstico y de desarrollo
depende fundamentalmente de dos cuestiones: primero, de la consideracin por parte del
profesor del control como parte inherente del proceso de enseanza y no como un elemento
193
aislado, el cual se introduce en ciertos momentos; y segundo, de que tenga en cuenta que el
alumno debe ser un integrante activo del propio control.
El primer aspecto demanda que el control sea incluido dentro de la planificacin del sistema
de clases, de modo que el profesor tenga ideas precisas en cuanto a qu controlar y cmo
realizar el control. Muchas veces esto no es objetivo de la atencin del profesor, lo cual trae
como consecuencia la elaboracin de controles estereotipados y mecanicistas que no
pueden reflejar lo que verdaderamente ocurri en el desarrollo del proceso.
Lo segundo, es decir, que el alumno sea un elemento activo dentro del propio proceso de
control, es consecuencia de lo expresado, por cuanto si el profesor considera que el control
es parte inseparable del proceso de enseanza, en el cual el alumno no solo es objeto, sino
tambin sujeto de la educacin y por consecuencia de la evaluacin, dar oportunidad para
que este realice el control de su propia actividad.
La actividad de los alumnos en el proceso de control se puede manifestar mediante dos
formas bsicas: el control de los resultados, considerado como la simple informacin de los
resultados de la tarea realizada. Despus de realizar ejercicios de separacin del sujeto y el
predicado o de resolver ecuaciones de segundo grado, los alumnos comparan el resultado
obtenido con la solucin correcta.
La segunda forma es el control del proceso. Este tipo de participacin de los alumnos en el
proceso de control, tiene la ventaja de que posibilita que los alumnos obtengan informacin
de la etapa o momento de la asimilacin de los conocimientos en que se produjeron los
errores. Esta forma de retroalimentacin es la que mejor contribuye a la consoli dacin de los
conocimientos y en esto radica el valor de semejantes formas de control.
El control del proceso requiere que el profesor ofrezca a los alumnos un patrn o modelo de
todo el proceso de la actividad. El profesor debe plantearle al estudiante los distintos
aspectos o ideas que entran en la respuesta a determinada pregunta. De esta manera
puede localizar en que parte del proceso el alumno cometi el error y establecer qu hay
que hacer para rectificarlo.
E)emplo: Si se trata de contestar la pregunta Por qu si los eclipses de Sol ocurren cuando
la Luna est en la fase de Luna nueva y los eclipses de Luna cuando esta se encuentra en
la fase de Luna llena, estos eclipses no ocurren en cada Luna nueva y llena?.
Los elementos para el razonamiento sern los siguientes:
El plano de la rbita lunar generalmente no coincide con el plano de la eclptica. El plano de
la rbita lunar corta el plano de la eclptica bajo un ngulo de 5 a 9 por eso la Luna pasa
generalmente ms al Norte o al Sur del plano de la eclptica; por lo que el plano de la rbita
194
lunar corta el plano de la eclptica bajo un ngulo de 5 a 9, por eso la Luna pasa
generalmente ms al Norte o al Sur del plano de la eclptica, por lo que no ocurren eclipses;
solo durante dos periodos al ao, separados por casi seis meses, cuando las lunas llenas y
las nuevas ocurren prximas a la eclptica, es posible la aparicin de un eclipse.
En este sentido, Qu se debe evaluar de la gestin de aprendizaje? y cul es el momento
oportuno para hacerlo?
Segn los criterios de diferentes autores, se perfilan tres posiciones acerca del contenido y
el momento de la evaluacin. La primera se sustenta en aquellos que son partidarios de la
evaluacin terminal, es decir, de la evaluacin del resultado o del producto acabado; la
segunda posicin defiende la evaluacin procesal o el seguimiento del proceso de obtencin
del resultado esperado, mientras la tercera variante considera legtimas las dos formas de
evaluacin anteriores.
Nosotros nos adscribimos al tercer criterio, pues, a nuestro modo de ver, tanto el primer tipo
de evaluacin como el segundo deben efectuarse a travs de determinados indicadores que
reflejen lo ms fiel posible las manifestaciones del proceso o del resultado a evaluar.
Cuando vamos a seleccionar un indicador debemos hacerlo con la mayor precisin posible,
de manera que oriente de forma completa tanto al profesor como al alumno. Cmo
lograrlo? La determinacin de los indicadores con los que se habr de operar no debe
obviar, bajo ningn concepto, que estos deban responder a la misma naturaleza del
fenmeno que se estudia. Estos indicadores constituyen en s los criterios evaluativos que
nos permitirn realizar la evaluacin pertinente.
La habilidad para hallar estos indicadores nos obliga a remitirnos a la determinacin de
aquellos aspectos necesarios e imprescindibles, es decir, esenciales, que debe ejecutar el
alumno, en este caso en el proceso de aprendizaje de un determinado conocimiento o
habilidad.
Cmo es posible determinar estas invariantes funcionales y sus correspondientes
indicadores?
Para ejecutar cualquier habilidad es preciso operar con determinadas acciones y
operaciones. La no realizacin de tales instrumentaciones implicara que no tendra lugar
dicha actuacin. A la determinacin de estas invariantes podemos llegar a partir del criterio
de expertos. Se infiere que el profesor se constituya en un experto de las habilidades que
ensea, por lo que podr determinar las invariantes funcionales que correspondan a cada
habilidad que persigue sistematizar y convertir en hbito en el alumno.
E)emplo: Queremos desarrollar como habilidad de nuestros alumnos la instrumentacin
195
resumir un texto, asumida ahora de modo conveniente como accin, que consta de tres
invariantes funcionales que el alumno deber ejecutar con el siguiente orden lgico:
a) Leer analticamente el texto.
b) Extraer las ideas esenciales del texto.
c) Jerarquizar las ideas esenciales determinadas.
Una vez que el profesor ha determinado las invariantes funcionales de la instrumentacin
ejecutora que desea evaluar, proceder a caracterizar los niveles de dominio de estas.
Para el anlisis de los resultados necesitamos de una escala valorativa en forma de una
Tabla de contingencias o de Doble entrada, donde las columnas de la izquierda registren
todas las invariantes funcionales que componen la instrumentacin ejecutora a evaluar y las
filas registren los diferentes niveles de dominio, que pueden oscilar desde un nivel muy bajo
hasta un nivel muy alto.
Al determinar los indicadores que nos permitan definir los niveles de dominio que
caracterizan la ejecucin del estudiante, estos han de corresponderse con el tipo de
instrumentacin ejecutora seleccionada. Los indicadores pueden expresarse en funcin del
grado de independencia mostrado en la ejecucin, de la rapidez con que la ejecuta, de la
cantidad de errores que se cometen durante la operacin, del nmero de repeticiones que
realiza antes de obtener el resultado, entre otros.
Como profesores no debemos conformarnos con que el alumno aprenda a realizar una
determinada ejecucin, sino que esta tenga la calidad requerida. Tampoco es deseado que
el estudiante aprenda a hacer con cierto nivel de dominio determinadas operaciones
aisladas de una ejecucin, pues de esta forma no cumplira el objetivo propuesto.
Desde el punto de vista metacognitivo, es conveniente que el alumno posea una tabla que le
ayude a concientizar cmo transcurre en l el proceso de conocimiento y su ejecucin. Esto
lo comenzar a entrenar en el conocimiento de s mismo, en su autovaloracin ya planificar
y organizar su ejecucin, en funcin de una autoevaluacin creada en la que est en
correspondencia su nivel de aspiracin con las posibilidades con las que realmente cuenta.
Ahora bien, una vez que tengamos los indicadores que nos ayudarn a evaluar con mayor
objetividad al estudiante, y al mismo tiempo, a que este se autoevale, se hace necesario
traducir esos indicadores en un cdigo de calificacin.
Qu entender por cdigo de calificacin?
Cuando se trata de calificar u otorgar un valor a una determinada manifestacin de un
fenmeno esto nos hace remitirnos al concepto de medicin, pues es necesario comparar
dicha manifestacin con una unidad de medida.
196
Reflexionemos por un momento en la posibilidad de determinar con exactitud numrica
cunto conocimiento, habilidad o capacidad, posee una persona en comparacin con otra.
Cul es la unidad de medida de un conocimiento o de una habilidad?
El conocimiento o la habilidad son fenmenos de naturaleza psquica relativos al subsistema
de autorregulacin cognitivo - instrumental de la personalidad, y como todo fenmeno
psquico, en s mismo no son mensurables. Sin embargo, a la hora de evaluar al alumno le
otorgamos calificaciones.
Cul ser entonces el criterio a seguir para otorgar las calificaciones?
A la hora de realizar evaluaciones en torno a la calidad de una determinada ejecucin o
conocimiento logrado por el alumno, nos debemos apoyar en trminos estrictamente
valorativos acerca del grado de funcionalidad o aplicabilidad de ese conocimiento, la
posibilidad que tiene el estudiante de generalizar una instrumentacin dada a diferentes
conocimientos de distinto grado de complejidad.
El profesor tendr la oportunidad de comparar cun adecuada es la ejecucin de un
estudiante con respecto al modelo ofrecido y la evaluacin estar en dependencia del grado
de adecuacin de la ejecucin con respecto al modelo e patrn.
La tabla propuesta por nosotros con los correspondientes niveles de domi nio, pudiera
traducirse a un cdigo de calificacin aproximado, siempre con la salvedad de que, como
toda valoracin, tendr un carcter subjetivo.
El cdigo de calificacin siempre ser ms imperfecto que la evaluacin que lo sustenta. Lo
ms que podemos hacer en nuestro rol de profesores es valorar, en funcin de
determinados indicadores, la correspondencia con la naturaleza misma de la ejecucin, su
grado de adecuacin a un determinado modelo, teniendo en cuenta que esta como tal no
podr ser medida ni cuantificada en si misma.
$onclusiones:
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos
en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible
para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y correlacionados,
aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas s los produce. Pero, como se
197
mencionar ms adelante, la naturaleza conceptual bsica de la planeacin estratgica, de
la cual trata ese libro, abarca una amplia variedad de sistemas de planeacin que va desde
el ms sencillo hasta el ms complejo.
La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de
los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una
relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar
los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un
desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de
reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender
actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos
empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas
organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de
administrar sus estrategias.
El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos resultantes,
porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se
comprometen a brindar su apoyo a la organizacin.
Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del
dueo o director general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben
participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para
conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas,
dichos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la
empresa, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. Un
198
poco ms sintetizado nos presenta su definicin Kazmier, ya que dice que la planeacin
consiste en determinar los objetivos y formular polticas y mtodos para lograrlos.
Para comprender mejor el concepto de planeacin estratgica debemos de verlo desde
cuatro puntos de vista diferentes:
La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director.
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y
sistemticamente como una parte integral de la direccin.
Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos.
La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratgica,
consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la
formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en funcin de la misin y objetivos, del medio ambiente y sus presiones as como
de los recursos disponibles. La planeacin estratgica es el proceso administrativo de
desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y
las cambiantes oportunidades del mercado.
No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes
que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.
Sobre la evaluacin es necesario destacar que en el proceso educativo debe ser del inters
de todas las personas, pero en especial de los docentes, ya que son ellos los encargados de
guiar adecuadamente a los educandos, asumiendo la responsabilidad de impartirles un
conocimiento, innovador, interesante, creativo y sobre todo significativo, es decir; que
trascienda a travs de las generaciones sea cual sea el enfoque modlico que se tome, la
evaluacin de centros educativos, como casi todas las grandes investigaciones evaluativas,
es una tarea compleja, sobre todo en la prctica , por razones tcnicas, presiones
199
ambientales, falta de evaluadores cualificados y dificultades de lograr la colaboracin y
participacin necesarias. De hecho, la prctica de la evaluacin, a pesar de sus avances,
sobre todo en la ltima dcada, necesita seguir su proceso de desarrollo y solucionar
algunos problemas importantes todava demasiado frecuentes.
El personal de los centros debe entender que evaluar es un proceso sistemtico y
tcnicamente riguroso, y no intuitivo, para el que se necesita preparacin. En segundo lugar,
dejar en claro que esta sistematicidad tcnica mejora la objetividad de la descripcin, pero
no totalmente. En tercer lugar, aclarar que la subjetividad interviene ms en la valoracin
que en la descripcin, pero que la subjetividad no implica arbitrariedad. Precisamente la
evaluacin intenta evitar la arbitrariedad en los juicios, siempre con algn componente de
subjetividad. Los estudiantes y su rendimiento no deberan ser el nico objeto de la
evaluacin escolar.
Muchos profesores identifican la evaluacin con la evaluacin y las pruebas del rendimiento
de los alumnos, en el sentido de calificarlos, teniendo dificultades para introducir en el
proceso los programas y otros objetos o elementos escolares, tales como los proyectos, el
currculum, los materiales, los profesores, otro personal, los estudiantes,., y el centro como
entidad global. Esto debe explicarse bien. As mismo, los resultados o impactos no deberan
ser lo nico que se examina cuando se evala un programa, un proyecto o cualquier otro
objeto escolar.
Esto no quiere decir que los resultados e impactos no sean variables importantes, pero los
mritos de un programa o del centro no pueden limitarse a ellos. Habra que fijarse al menos
en los objetivos, las estrategias y planes y el proceso de implementacin, en unin de los
resultados e impactos.
Las necesidades de evaluacin interna de una escuela se atienden de la mejor manera por
un equipo de profesores y otros educadores, para quienes la evaluacin es solamente parte
definitoria de su trabajo, apoyados por un apropiado entrenamiento y asistencia tcnica
externa.
Para llevar a cabo evaluaciones internas razonables es necesario utilizar instrumentos y
mtodos alternativos de las ciencias del comportamiento y de otros campos de estudio
relacionados y adaptarlos a las necesidades del centro y a las capacidades del equipo
"amateur" de evaluacin.
No hay evaluacin sin medicin y recogida de informacin, pero los evaluadores internos de
la escuela necesitan instrumentos de fcil manejo. Las cosas deben mejorarse bastante en
200
este terreno. "Aprender haciendo sigue siendo todava la mejor manera de aprender a
evaluar.
Por consiguiente; es ms eficaz motivar y explicar bien la evaluacin y su significado y
formar poco a poco con el apoyo de la prctica, que introducir en bloque una visin profunda
o incluso recetaria de la evaluacin. La evaluacin interna suele ser mejor camino de
aprendizaje que la evaluacin externa.
No obstante; la investigacin evaluativa debe incidir mucho ms en la elaboracin de
buenos instrumentos de evaluacin, pero esto no niega que en los ltimos aos se han
producido muchos materiales y muchos instrumentos que estn a disposicin de los
evaluadores.
La perspectiva de la mejora institucional es el tercer criterio de clasificacin de enfoques
modlicos de evaluacin que hemos utilizado, pero lo hemos hecho ms por resaltar una
lnea muy pujante en la actualidad, que por concebir a esta perspectiva como algo
diferenciado de los restantes enfoques.
201
2ibliografa:
"ipo "tulo Autor Edit. Pas APo
1
Libro Evaluacin sistemtica: Gua terica y prctica Stuffebeam Paidos Espaa 1987
2
Libro La evaluacin de la docencia en la universidad:
Perspectiva desde la investigacin y la intervencin
profesional.
Rueda M. Plaza Mxico 2004
3
Libro La evaluacin de la docencia. Perspectivas
actuales.
Rueda M. Paidos Mxico 2006
4
Revista La evaluacin de la educacin: Revista mexicana
de investigacin
COME COME Mxico 2004
Uebgrafa:
1. Manual de planeacin estratgica institucional. Disponible en:
2. L 2. La importancia de la evaluacin en el proceso acadmico dentro del aula. Disponible en:
3. Evaluacin Formativa: Evaluar al sujeto o el proceso?. Disponible en:
4. Ciberntica de la educacin. Disponible en:
1) http://www.monografias.com/trabajos36/cibernetica-educativa/cibernetica-educativa.shtml
202