TEORIA DAS RESTRIES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA

EMPRESA DE PRESTAO SE SERVIO DE LIMPEZA

RESUMO:
Com a necessidade de adaptao as crescentes mudanas no mundo dos negcios, ao longo
dos ltimos anos a contabilidade de custos tem sido criticada, pois os mtodos de custeio
tradicionalmente utilizados no esto acompanhando estas mudanas, incapacitando a
utilizao destes como instrumento de gesto eficaz. Na busca de ferramentas de gesto para
auxiliar na tomada de deciso foi desenvolvida a Teoria das Restries, um mtodo de uso
gerencial cuja premissa a identificao de restries que limitem a capacidade da empresa
no alcance de sua meta. Muito se tem escrito sobre a aplicao desta teoria em empresas de
manufatura, uma vez que nessas organizaes a visualizao de restries mais presente.
Objetivando verificar a viabilidade da aplicao desta teoria na atividade de prestao de
servios, o presente trabalho caracteriza-se pelo estudo de caso em uma empresa de prestao
de servio de limpeza pblica, localizada na regio sul do Rio Grande do Sul. Quanto
metodologia afirmar-se que o artigo uma pesquisa aplicada, exploratria e descritiva.
Quanto aos meios, o trabalho bibliogrfico, documental e de campo, sendo sua abordagem
qualitativa. Conclui-se que a Teoria das Restries pode ser utilizada como instrumento de
gesto de custo na atividade de prestao de servios.

PALAVRAS CHAVE: Teoria das Restries, Custos, Prestao de servios.

1. INTRODUO
Em funo das constantes mudanas no mercado, dos avanos tecnolgicos e a
competitividade entre as empresas, torna-se fundamental a busca de ferramentas de gesto
adequadas que auxiliem no planejamento, controle dos custos e na tomada de deciso, pois os
mtodos de custeio tradicionalmente utilizados na contabilidade, no esto acompanhando as
mudanas no comportamento e constituio dos custos. Como por exemplo, a costumeira
utilizao da mo-de-obra direta como nica base de alocao dos custos indiretos de
fabricao, o que acarreta na maioria das vezes em informaes distorcidas, no atendendo as
necessidades das entidades.
Em virtude disto, muitas discusses surgiram questionando a eficcia destas prticas
contbeis empregadas usualmente. Vrios mtodos e teorias foram criados para sanar esta
carncia, dentre eles surgiu na dcada de 70 um Sistema de Administrao da Produo
desenvolvido pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt, que deu base ao software Optimized
Production Tecnology OPT.
Com a evoluo do Sistema OPT, foram criados princpios com base na produo
otimizada, que deu origem na dcada de 80 Theory of Contraints TOC (Teoria das
Restries), atravs da publicao do livro A meta de autoria de Goldratt juntamente com
J eff Cox. Esta teoria tambm conhecida como Contabilidade de Ganhos, pois valoriza o
enfoque nos ganhos e no nos custos como comumente abordado.
A utilizao da TOC valoriza o resultado global em detrimento do resultado das
partes, dando nfase as restries que so os obstculos do sistema, para que estes no
venham a prejudicar a lucratividade geral da empresa e o alcance de suas metas.


Partindo da premissa de que a maioria das empresas tem como objetivo o lucro, e que
a prestao de servios um dos setores que vem crescendo significativamente no mbito
econmico, destacaremos o servio de limpeza por se tratar de uma atividade essencial e de
utilidade pblica. Sendo assim, formulou-se a seguinte pergunta: A Teoria das Restries
pode ser utilizada como instrumento de gesto de custos na prestao de servio de limpeza?
Este artigo tem como objetivo geral verificar a viabilidade da Teoria das Restries
como instrumento de gesto de custos em uma empresa de prestao de servios de limpeza.
Os objetivos especficos deste trabalho so os seguintes: identificar as caractersticas da
Teoria das Restries; e verificar a viabilidade da Teoria das Restries como instrumento de
gesto de custos em uma empresa de prestao de servio de limpeza.
J ustifica-se a realizao deste estudo, atravs da contribuio desta teoria como gesto
empresarial, quanto ao planejamento e forma de apropriao dos custos e tambm para
fomentar a discusso do tema e a aplicao da TOC na atividade de prestao de servios,
tendo em vista, a importncia e a crescente expanso deste setor, e por grande parte da
bibliografia consultada fazer referncia a aplicao da TOC na indstria.

2. GESTO DE CUSTOS
A varivel custo sempre foi importante para as empresas, desde a poca em que o ser
humano fazia a troca de mercadorias, atravs do escambo. Com o avano das tecnologias e
formas de produo, a maneira de se calcular o custo dos produtos tambm evoluiu, criando
uma rea especfica, na Cincia Contbil, para este clculo.
Com o advento da Revoluo Industrial, no sculo XVIII, a produo de bens sofreu
considervel crescimento, tornando necessria a avaliao do excedente de produo
(estoque). Os meios utilizados at ento, para conhecer o custo dos produtos, ficaram
obsoletos, uma vez que, ao invs de comprar pronto, os produtos eram fabricados atravs da
transformao da matria-prima, mo-de-obra e demais gastos fabris.
neste contexto que, de acordo com Martins (2003), surge a Contabilidade de Custos,
rea da Cincia Contbil derivada da Contabilidade Financeira. A fim de formar um carter
cientfico, a contabilidade de custos vem, desde seu nascimento, sistematizando e
sedimentando conhecimentos.
Dessa forma, os custos podem ser classificados, em relao ao objeto a ser custeado,
em diretos e indiretos. Os custos diretos so aqueles alocados aos produtos de maneira
precisa, pois tem relao direta com a produo, como por exemplo, a matria-prima. J os
custos indiretos so aqueles que no possuem uma mensurao objetiva, sendo alocados aos
produtos de maneira estimada, atravs de critrios de rateio, os quais geralmente causam
arbitrariedade por sua subjetividade e falta de consistncia.
Outra classificao para custos faz meno ao volume de produo. Os custos podem
ser fixos se no variarem de acordo com o aumento ou diminuio do volume de produo. Se
houver variao no valor dos custos sempre que o volume de produo aumentar ou diminuir,
os custos so classificados como variveis.
A forma de apropriao dos custos aos produtos chama-se mtodo de custeio. Os
mtodos de custeio so divididos em: custeio por absoro, custeio varivel, custeio direto,
RKW e custeio baseado em atividades. H, na teoria de custo, o entendimento de alguns
autores que os mtodos de custeio varivel e direto so iguais. Porm, determinados autores
destacam que nem todos os custos variveis so diretos e, portanto, os mtodos so distintos.
No foco deste trabalho debater esta questo.


Na tabela abaixo, apresenta-se os mtodos de custeio e suas formas de alocao dos
custos aos produtos:
Tabela 1 - Definio dos mtodos de custeio
Custeio por Absoro Custeio Varivel
ou Direto
RKW- Reichskuratorium
fur Wirtschaftlichtkeit
Custeio Baseado em
Atividades - ABC
Apropria todos os custos
de produo para todos os
produtos ou servios
feitos
Aloca somente os custos
variveis aos produtos,
pois os custos fixos so
tratados como despesas
Aloca todos os custos e
despesas aos produtos e
estes sero distribudos
aos departamentos da
empresa
Apropriao dos custos
de acordo com as
atividades, atravs de
direcionadores
Fonte: Autores

Com a evoluo e o crescimento das empresas a Contabilidade de Custos passou a ter
uma nova misso: a gerencial. Sendo assim, teve que sofrer adaptaes para desenvolver as
funes de auxlio ao controle e ajuda s tomadas de decises. (Martins, 2003)
Nesse sentido, diversas tcnicas e ferramentas surgiram, no decorrer do sculo
passado, para subsidiar a rea de custos na tomada de deciso e no controle operacional das
organizaes. Cita-se, como exemplo, duas ferramentas, o custo meta e o custo Kaisen,
desenvolvidas na indstria automobilstica japonesa na dcada de 80 do sculo passado.
O Custo Meta (Target Cost), tambm conhecido como Custo Alvo, corresponde ao
custo de produo esperado ou atingido no longo prazo. Baseia-se nas condies de mercado
para calcular o preo do produto e atingir a lucratividade necessria. O Custo Alvo tem o
objetivo de reduzir os custos totais mantendo a qualidade, sendo utilizado no planejamento
estratgico.
J o Custo Kaisen parte do pressuposto de que para atingir uma gesto de custos
eficiente necessrio acompanhar as mudanas no ambiente dos negcios, atravs de um
processo de melhoria contnua, reduzindo os custos e eliminando os desperdcios. Para uma
efetiva reduo dos custos, so estabelecidas projees mensais, visando eliminao entre a
diferena dos lucros orados e estimados.
O Custo Kaisen e o Custo Meta so complementares entre si, pois buscam atingir as
metas da empresa atravs da reduo dos custos.
Outras ferramentas e tcnicas se destacam por abordarem aspectos diferentes em
relao aos problemas enfrentados na rea de custos. Destaca-se, dentre essas, a Teoria das
Restries que tambm uma importante ferramenta de gesto que, ao contrrio do Custo
Meta e do Custo Kaisen, se preocupa com o aumento dos ganhos e no com a reduo dos
custos.

2.1. A Teoria das Restries
O israelense Eliyahu Goldratt ainda quando estudante de fsica, desenvolveu para um
amigo um sistema de planejamento de fbrica para a produo de gaiolas para aves, sistema
este que serviu de base para o software Optimized Production Technology - OPT focado para
programao da produo. (COGAN, 2007)
Segundo Meleton apud Guerreiro (1996) Goldratt utilizou uma tcnica de previso
do comportamento de um tomo para desenvolver o modelo de otimizao da programao de
produo, com grande nmero de variveis.
Com a evoluo do sistema OPT atravs de sua aplicao prtica, surgiram vrios
princpios e pensamentos que embasaram a produo otimizada.


Foi constituda, em 1979, a empresa Creative Output Inc., para comercializar o
software OPT, mas como o mercado era restrito em Israel posteriormente foram criadas filiais
em outros pases como Inglaterra, Estados Unidos e Holanda. (GUERREIRO, 1996)
Uma das premissas do sistema OPT alerta que para o alcance dos objetivos, torna-se
necessrio o pleno entendimento dos tipos de recursos disponveis nas empresas, bem como
de seu inter relacionamento. Estes recursos so classificados como recursos gargalos e
recursos no gargalos.
Conforme Corra e Gianesi, (1996), os gargalos so considerados como recursos
restritivos, ou seja, aqueles que limitam a capacidade produtiva e os no-gargalos possuem
capacidade maior do que a demanda, sendo assim, dever haver um balanceamento do fluxo,
devendo os recursos no gargalos estar subordinados aos gargalos para que no haja um
acumulo de estoques.
Isto se explica pelo fato de que se um determinado setor da empresa apresenta uma
restrio na produo de um tipo de produto, os demais setores da empresa devem seguir o
mesmo ritmo do setor com recurso restritivo.
De acordo com Cogan (2007), Goldratt observou que o programa estava tendo
resistncia em sua aplicao, sendo assim, com o intuito de corrigir esta dificuldade escreveu
alguns livros, sendo o precursor de suas obras o livro A meta no ano de 1984 em parceria
com J eff Cox, que deu origem a nova filosofia chamada de Teoria das Restries.
A Teoria das Restries parte do pressuposto de que toda entidade possui uma
restrio que limita o desempenho de suas atividades no alcance de suas metas, tendo em vista
que a meta principal de toda empresa a lucratividade e que se no existissem as limitaes
os ganhos seriam infinitos.
Guerreiro (1996, p. 14), expe que existem dois tipos de restries: a primeira a
fsica, engloba mercado, fornecedor, mquinas, materiais, pedido, projeto, pessoas e
denominada de restrio de recurso, e a segunda a restrio poltica, formada por normas
procedimentos e prticas usuais do passado.

2.1.1 Mtodo Tambor Pulmo e Corda
No desenvolvimento de sua teoria, Goldratt comparou o processo produtivo a uma
corrente que apresenta rompimento sempre no elo mais fraco. Na tica empresarial este elo
considerado a restrio do sistema, tambm conhecido como recurso gargalo.
De acordo com Cogan (2007, p. 13), o desenvolvimento do mtodo tambor-pulmo-
corda, caracterstico da aplicao na logstica de produo, foi feito por meio da analogia com
uma tropa, conforme exposto no livro A corrida.
Pode-se considerar os soldados da tropa como os diversos recursos da empresa, tais
como mquinas ou sees/setores de trabalho. A distncia entre o primeiro e o ltimo soldado
pode ser comparada ao inventrio em uma empresa fabril.
No incio da marcha os soldados esto juntos, mas ao decorrer do percurso, a disperso
inevitvel. Por este motivo, coloca-se o soldado mais lento no incio da tropa para que este
dite o seu ritmo, evitando a disperso, pois os demais soldados tero que acompanh-lo para
no atrapalhar a velocidade total.
Outra maneira de evitar a disperso da tropa seria colocar um tambor para marcar o
ritmo dos soldados. J que o soldado mais lento quem dita o ritmo total, se este marchar de


acordo com o ritmo do tambor, a disperso ser controlada e a velocidade total no ser
afetada.
Para no comprometer o processo, necessrio um estoque de material para o
abastecimento do recurso gargalo, mantendo este recurso sempre ocupado. Este estoque
chamado de pulmo.
Ainda na analogia tambor-pulmo-corda, se for colocada uma corda na tropa, esta
marcar a distncia entre um soldado e outro. No processo produtivo a corda significa tempo
gasto entre um processo e o seguinte.
Sendo assim, o recurso gargalo aquele que define o processo produtivo, tendo em
vista que invivel os demais recursos trabalharem em sua capacidade mxima, pois o total
da produo estar limitado ao recurso restritivo.

2.1.2 Medidas de desempenho
Goldratt desenvolveu novas medidas de desempenho para avaliar se as empresas esto
atingindo suas metas, j que considera as medidas tradicionais, comumente utilizadas pela
contabilidade de custos, ineficientes e pouco prticas.
As novas medidas so as seguintes:
Ganho a taxa em dinheiro gerada atravs das vendas. Significa a diferena entre as
vendas e o custo do material direto, considerado nesta teoria com nica despesa varivel. Este
conceito corresponde margem de contribuio, pois a TOC define a mo de obra direta
como despesa fixa.
Inventrio todo dinheiro investido na compra de coisas com a pretenso de venda
e uso. Este conceito difere do conceito dado ao inventrio pela contabilidade, j que exclui o
valor adicionado da mo de obra e despesas gerais.
Despesas Operacionais o dinheiro gasto para transformar inventrio em ganho.
Esta medida corresponde aos custos, despesas fixas e a mo de obra direta.
Segundo Corbett Neto apud Giuntini (2002, p.12) a TOC afirma que qualquer coisa
pode ser classificada nestas trs medidas, e que as trs so o suficiente para fazermos a ponte
entre o LL e RSI com as aes dirias dos gerentes. Estas trs medidas estabelecem as
seguintes frmulas:
LL =G-DO
RSI =(G-DO)/I
Onde:
LL=Lucro Lquido
RSI=Retorno sobre Investimento
G=Ganho Total da Empresa
DO=Despesa Operacional Total
I=Investimento Total
Com essas medidas, identifica-se como fator principal da TOC o ganho. Maximizar
esse ganho a premissa principal da Teoria das Restries, em contraponto ao arcabouo
terico tradicional que visa a reduo dos custos. Como sempre existe uma restrio no
sistema, busca-se elimin-la a fim de elevar o ganho da empresa de forma constante.


A Teoria das Restries est estruturada em cinco passos que servem de esqueleto
para a ampliao do ganho. O objetivo dessa estrutura manter o gestor focado nos recursos
restritivos do sistema.

2.1.3. Os cinco passos para o alcance da meta de acordo com a TOC
1 passo Identificar a restrio do sistema Todo sistema possui uma ou
mais restries, limitando o ganho. Goldratt afirma que as restries fsicas so
facilmente detectadas, j as restries de mercado fogem do controle das empresas e
ainda na maioria das vezes, a real restrio alguma poltica interna da entidade.
2 passo Explorar a restrio do sistema Tirar o mximo proveito das
restries para a obteno de melhores resultados.
3 passo Subordinar qualquer outra coisa deciso acima Fazer com que
todos os recursos do sistema operem de acordo com o recurso restritivo.
4 passo Elevar a restrio- Este passo valoriza o investimento no recurso
restritivo aumentando a sua capacidade produtiva.
5 passo Se uma restrio for elevada, volte ao primeiro passo, nunca
permita que a inrcia seja a maior restrio do sistema A partir da elevao da
restrio no 4 passo, deve-se voltar ao 1 passo, pois com a modificao da restrio
todo o sistema deve ser reavaliado, pois o gerenciamento de todos os recursos feito
com base na restrio.

2.1.4. Princpios da Otimizao
A Teoria das Restries estabelece nove princpios para a programao da produo.
Partindo do lema de que a soma dos timos locais no igual ao timo total, contrapondo
com o lema convencional que a nica maneira de chegar ao timo total a garantia dos
timos locais conforme explana Goldratt apud Cogan (2007, p. 25).
1. Balancear o fluxo e no a capacidade
A importncia est no equilbrio do fluxo de produo da fbrica e no da demanda,
ou seja, a nfase recai sobre o fluxo de materiais e no na capacidade instalada dos recursos.
Mas para isso necessria a identificao das restries do sistema que vo limitar o fluxo.
2.O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo no determinado pelo seu
prprio potencial, mas por outra restrio do sistema
Determina que a utilizao de um recurso no-gargalo estabelecida em funo das
restries existentes no sistema, por limitao de capacidade de um recurso ou de demanda de
mercado.
3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos
A utilizao representa o uso do recurso no-gargalo de acordo com a capacidade do
recurso gargalo, j a ativao, representa o uso do recurso no-gargalo em volume maior do
que a capacidade do recurso gargalo, este no contribui com os objetivos da otimizao que
seria o balanceamento do fluxo.
4. Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no sistema inteiro


Tendo em vista que deve haver um balanceamento do fluxo estabelecido pelo gargalo,
qualquer tempo perdido neste, diminui o tempo total disponvel para atender o volume, sendo
assim, somente haver benefcio na programao da produo reduzindo o tempo de
preparao nos recursos gargalos, aumentando assim a capacidade do fluxo.
5. Uma hora economizada onde no gargalo apenas uma iluso
A economia de tempo em um recurso gargalo uma miragem, pois tendo em vista que
os recursos no-gargalos trabalham de acordo com o nvel do gargalo, esta economia no trar
nenhum benefcio, pois estaria elevando o montante de tempo ocioso j existente.
6. Os gargalos governam os ganhos e o inventrio
Conforme exposto acima o sistema governado pelo recurso gargalo, tendo em vista
que este determina o fluxo de produo e conseqentemente o inventrio e os ganhos.
7. O lote de transferncia no pode e muitas vezes no deve ser igual ao lote de
processamento
O lote de transferncia deve ser de acordo com a capacidade do setor em que ser
executada a prxima atividade no produto, tendo em vista que no vantajoso repassar todo
lote processado se este no puder ser efetivamente concludo em uma prxima etapa.
8. O lote de processo deve ser varivel e no fixo
Os lotes de processamento podem variar de uma operao para outra, ao contrrio dos
modelos de sistemas tradicionais, conduzindo a um problema de escolha do tamanho do lote a
ser adotado, uma vez que as caractersticas das operaes individuais podem conduzir a um
clculo de lote diferente.
9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restries
simultaneamente
A programao da produo, o quanto e quando se deve produzir, seguir de acordo
com as restries do sistema.

3. METODOLOGIA
Quanto metodologia pode-se afirmar que o artigo uma pesquisa aplicada, sendo
realizado um estudo de caso em uma empresa de prestao de servios de limpeza; quanto aos
fins, atravs de uma pesquisa exploratria descritiva; quanto aos meios, bibliogrfica,
documental e de campo; quanto a abordagem do problema classifica-se como qualitativa.
Exploratria, porque busca o aprofundamento do assunto para a aplicao da teoria na
prestao de servios.
A pesquisa bibliogrfica compreendeu uma leitura de reconhecimento dos materiais
coletados sobre o tema abordado. As fontes de pesquisa foram livros, sendo em sua maioria
artigos cientficos.
Documental e de campo, pois tomou por base relatrios internos e dados coletados da
empresa em estudo.
Abordagem qualitativa, pois visa descrever as caractersticas da teoria estudada no
mbito terico e prtico.



4. APLICAO DA TEORIA DAS RESTRIES NUMA EMPRESA PRESTADORA DE
SERVIOS DE LIMPEZA
O estudo a seguir foi realizado em uma empresa de limpeza pblica, localizada na
Regio Sul do Brasil, com o objetivo de verificar a viabilidade da Teoria das Restries na
atividade de prestao de servios, pois de acordo com Goldratt, esta teoria pode ser aplicada
em qualquer entidade, desde que tenha como meta a lucratividade.
Este trabalho tem o objetivo tambm de fomentar a discusso sobre a aplicao da
TOC no setor de servios, visto que a maioria dos estudos realizados foram aplicados s
indstrias.
Tendo em vista a essencialidade da prestao de servios de limpeza para a
comunidade, necessrio identificar as restries do sistema para que no prejudiquem a
qualidade dos servios prestados e meta da empresa.
Dentre os servios prestados pela empresa analisada, podemos destacar os seguintes
servios: coleta de resduos domiciliares, coleta de resduos de sade e varrio de vias.
Em pesquisa dos dados fornecidos pela empresa, atravs de relatrios de custos do
setor de controladoria, foram extradas as informaes constantes na tabela 2, as quais foram
resumidas e projetadas com base na abordagem da TOC.
Tabela 2 - Aplicao da Teoria das Restries
Servios Coleta Domiciliar Coleta Hospitalar Varrio Total
Receita Bruta 340.077,00 13.945,00 98.580,00 452.602,00
Impostos (-) 46.532,00 1.848,00 13.062,00 61.442,00
Receita Lquida (=) 293.545,00 12.097,00 85.518,00 391.160,00
Material aplicado na produo 46.220,00 970,00 3.104,00 50.294,00
Ganho 247.325,00 11.127,00 82.414,00 340.866,00
Despesas Operacionais 210.663,00
Lucro Lquido 130.203,00
Priorizao 1 3 2
Fonte: Elaborado pelos autores

Observa-se que o ganho (R$ 340.866,00) da empresa representa cerca de 75% da
receita total. Este ganho relevante, pois ajuda no lucro lquido (LL =R$ 340.866,00 R$
210.663,00 =R$ 130.203,00) de forma significativa. Cabe destacar que a margem de lucro da
empresa sobre a receita bruta de 28%, que considerada boa para o segmento em que atua.
Todo o sistema tem uma restrio, esta a sntese da Teoria das Restries. Para
descobrir o recurso gargalo da empresa, foram aplicados os cinco passos de focalizao da
TOC.
1 Passo: Identificar a restrio do sistema
Para identificar a restrio do sistema necessrio fazer um estudo aprofundado da
empresa como um todo.
Num primeiro momento, a partir dos dados expostos na tabela 2, no foi possvel
identificar a restrio do sistema, pois os servios analisados no comprometem a
lucratividade da empresa.
Embora o servio de coleta hospitalar represente somente 3,26% do ganho da empresa
no perodo analisado, isto no significa que este no seja lucrativo, esta situao se d em
funo do volume de lixo coletado ser significativamente inferior ao da coleta domiciliar.


Portanto o servio de coleta domiciliar o servio mais lucrativo do caso estudado,
devendo ser priorizado.
Mas fazendo uma anlise mais aprofundada junto empresa, foi identificada uma
restrio na poltica dos procedimentos internos, mais precisamente no departamento de
compras.
As compras so centralizadas na matriz da empresa, distante 1.500 km da filial
estudada, dificultando o acompanhamento e rastreabilidade deste processo, ocasionando na
maioria das vezes atraso nas entregas.
O processo de compras dividido em dois tipos: compras emergenciais e compras no
calendrio. As compras emergenciais so realizadas quando h a necessidade de entrega do
material a ser adquirido com urgncia, j as compras no calendrio so programadas atravs
de um calendrio de compras interno, sendo o prazo entre a requisio de compra e a entrega
do material aproximado de trs semanas: a 1 Semana - Requisio do material; a 2 Semana-
Cotao de preo; e a 3 Semana- Fechamento do pedido e entrega do material.

2 Passo: Explorar a restrio do sistema
A tabela 3 demonstra o comparativo realizado entre as compras emergncias, as
compras realizadas no calendrio e os respectivos pedidos entregues no prazo e fora do prazo,
sendo analisado o perodo compreendido de janeiro a maio de 2008.

Tabela 3 - Comparativo compras
Compras Emergenciais Compras no Calendrio
Perodo No Prazo Em Atraso No Prazo Em Atraso Total
Janeiro 9 9 2 3 23
Fevereiro 5 6 5 4 20
Maro 0 1 5 7 13
Abril 8 5 4 2 19
Maio 6 1 6 0 13
Total 28 22 22 16
Media 5,6 4,4 4,4 3,2
TOTAL 50 38 88
Fonte: Elaborada pelos autores

De acordo com a tabela acima, foi constatado que grande parte dos pedidos de compra
so realizados atravs de compras emergenciais, dos 88 pedidos pesquisados neste perodo, 50
so emergncias e 38 programados no calendrio.
Isto ocorre por vrios motivos, os mais relevantes so: as compras no esto sendo
programadas de acordo com o calendrio, ocasionando compras em carter emergencial
quando da necessidade; e tambm para diminuir o tempo de entrega dos materiais, pois
embora ocorra atraso nas entregas de pedidos emergenciais tambm, o prazo estimado para
entrega diminui de trs semanas para uma semana.
Conforme o grfico 1, as compras emergenciais representam, em percentuais, 57% dos
pedidos totais e as compras programadas representam 43%, ou seja mais da metade do
nmero de pedidos so em carter emergencial.




Grfico 1 - Compras: Calendrio x Emergncias

Fonte: Elaborao prpria

No grfico 2 podemos observar que, dos pedidos programados no calendrio, 58%
foram entregues no prazo e 42 % fora do prazo.

Grfico 2 Compras calendrio: pedidos em atraso x pedido no prazo

Fonte: Elaborao prpria

No grfico 3, dos pedidos de compra emergenciais, 56% foram entregues no prazo e
44% foram entregues fora do prazo.

Grfico 3 Compras emergenciais: pedidos em atraso x pedido no prazo

Fonte: Elaborao prrpia



Portanto a idia para solucionar este problema, ou seja explorar a restrio, seria em
primeiro lugar fazer uma programao de compras longo prazo, atendendo com rigor o
calendrio estabelecido pela empresa, evitando assim a falta de materiais em estoque e
consequentemente evitando tambm as compras em carater emergencial.
Em segundo lugar, pode-se tentar viabilizar as compras com fornecedores locais, ou
seja, na cidade sede da filial, permitindo um melhor acompanhamento dos pedidos, em
questes de qualidade e prazo de entrega.

3 Passo: Subordinar outro evento deciso anterior
Como o sistema dever ser analisado como um todo, para que a deciso anterior tenha
resultado necessrio que os outros setores da empresa acompanhem no ritmo do setor de
compras, principalmente o setor de manuteno e o de operao.
Com os atrasos dos pedidos, acaba impactando na manuteno dos equipamentos e
tambm na operao, como por exemplo, se quebrar uma pea de um caminho utilizado na
coleta domiciliar, se a pea est em falta no estoque ser necessrio fazer um pedido de
compra emergencial para atender esta necessidade, e enquanto a pea no chega o caminho
ficar fora de operao, comprometendo a demanda do servio.
Por isso ser necessrio que estes dois setores acompanhem a programao das
compras no calendrio, evitando esta situao.

4 Passo: Elevar as restries do sistema
Esta etapa consiste em aumentar a capacidade da restrio, e para isso pode ser
necessrio fazer novos investimentos ou modificaes.
No caso estudado pode ser verificada a possibilidade do aumento no quadro de
funcionrios no setor de compras, pois somente um colaborador executa as atividades de
suprimentos e almoxarifado: suprimentos compras; e almoxarifado - recebimento,
armazenagem, controle e distribuio dos materiais.
Portando para que a deciso tomada no 2 passo tenha xito, sendo necessrio um
monitoramento maior sobre as compras, preciso a contratao de um novo funcionrio para
auxiliar nas atividades de almoxarifado.

5 Passo: Se nos passos anteriores, uma restrio for quebrada, volte ao 1 passo,
mas no que deixe a inrcia se torne uma restrio no sistema.
Aps implantao das modificaes sugeridas, deve-se reavaliar o sistema, voltando
ao 1 passo (identificao da restrio) para verificar o surgimento de uma nova restrio,
tendo em vista que sempre surgir uma nova restrio. O que no pode acontecer deixar a
inrcia tornar-se a restrio do sistema, devendo seguir sempre o pensamento do processo de
melhoria contnua.
Uma vez aplicados os cinco passos de focalizao da TOC, cabe ao gestor reavaliar o
sistema como um todo, procurando um novo gargalo que, segundo a Teoria das Restries,
sempre haver. Essa a forma de manter um processo contnuo de melhoramento,
objetivando um maior ganho para a empresa.



5. CONSIDERAES FINAIS
Partindo do pressuposto de que a meta de toda empresa ganhar dinheiro, a
metodologia abordada pela Teoria das Restries fundamentada no ganho e no nos custos.
Esta metodologia estabelece o alcance desta meta atravs de cinco passos: identificar
as restries do sistema; explorar as restries do sistema; subordinar qualquer outra coisa
deciso acima; elevar as restries do sistema; se nos passos anteriores uma restrio foi
quebrada, volte ao primeiro passo, mas no deixe que a inrcia se torne uma restrio do
sistema.
A partir do estudo realizado em uma empresa de prestao de servios de limpeza
pblica, foi possvel verificar que a identificao das restries na atividade de servios no
uma tarefa fcil, em comparao com outros estudos realizados em empresas de natureza
industrial, conforme bibliografia pesquisada.
Mas sua aplicao no se restringe somente empresa de manufatura, pois a idia
principal focalizar a ateno nos problemas que possam impedir a empresa no alcance de
suas metas, podendo ento ser aplicada em qualquer entidade.
No estudo realizado foi identificada a restrio nos processos internos da empresa, a
partir de informaes obtidas pelo setor de compras, verificou-se a necessidade de maior
controle nos pedidos de compras, atravs de compras programadas, envolvimento dos outros
setores e contratao de mais um funcionrio para auxiliar no setor, visando assim otimizar o
processo para no comprometer o todo.
Conclui-se que a Teoria das Restries pode ser utilizada como instrumento de gesto
na atividade de prestao de servios. Com efeito, ressalta-se que, nessa atividade, h um
imenso campo para aplicao de teorias e conceitos da gesto de custos com o intuito de
auxiliar os gestores na conduo de seus negcios.

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