FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

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I. BALANCE OFERTA DEMANDA

Determinar la brecha a lo largo del horizonte de evaluacin del proyecto (dficit o
brecha), sobre la base de la comparacin de la demanda proyectada (en la situacin
sin proyecto o con proyecto, segn corresponda) y la oferta optimizada o la oferta
actual cuando no haya sido posible optimizarla.
Luego de identificar el tamao de la demanda del servicio que se generara con la
presencia del proyecto, y la oferta optimizada actual de servicios, es necesario
identificar en qu medida la demanda est siendo satisfecha por la capacidad de oferta
actual.

El BALANCE OFERTA-DEMANDA se realiza para identificar la brecha existente entre
la demanda por servicios manejo de RRSS y la capacidad ptima de oferta de dichos
servicios.

A partir de los anlisis de oferta optimizada y de la demanda efectiva, se podr saber
cul es el dficit del bien o servicio que debe ser tomado en cuenta para dimensionar la
Oferta del PIP, y as establecer las metas del servicio.

El conocer del dficit, permitir a los especialistas encargados de la formulacin tcnica
dimensionar el PIP de manera tal que satisfaga la brecha o parte de esta.

EL PROYECTO Necesariamente debe satisfacer el dficit?

La respuesta es: NO necesariamente. Si bien satisfacer todo el Dficit es lo ideal para
cada PIP, podran existir una serie de limitaciones que impidan que esto suceda, como
por ejemplo la falta de recursos econmicos. Por este motivo es que se puede acotar la
intervencin del PIP a una poblacin objeto, el cual representa un porcentaje o fraccin
de la poblacin demandante efectiva total sin la atencin.

Ideas Fuerza:

Definir el horizonte de evaluacin del proyecto, es importante para las
proyecciones de la demanda, la oferta, as como la estimacin de los costos y
los beneficios. No necesariamente es igual al periodo de vida til.
Para el anlisis de la demanda y la oferta, lo primero que hay que hacer es
definir el bien(es) o servicio(s) que se ofrecer en la post inversin.
La poblacin demandante se expresa en el nmero de usuarios, mientras que la
demanda en cantidades de servicios.
Como efecto de las intervenciones del proyecto, es posible que se pueda
modificar el comportamiento de la poblacin demandante potencial e
incrementar entonces la poblacin demandante efectiva y su demanda. No
siempre se presenta esta posibilidad.
Siempre hay que analizar las posibilidades de optimizar la oferta, porque as se
puede ahorrar recursos para destinarlos a otros proyectos.
El balance se determina comparando las proyecciones de la demanda efectiva
con las proyecciones de la oferta optimizada. La brecha es el primer referente
del tamao del proyecto.
El proyecto no tiene que cubrir necesariamente la brecha de oferta de servicios.






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II. ANLISIS DE ALTERNATIVAS

Mientras las etapas previas del diseo del proyecto son principalmente
analticas y se afrontan con una perspectiva amplia que incluye todo lo
deseable, con el anlisis de alternativas se inician las etapas del diseo del
proyecto enfocadas en lo realizable, en las que se tomarn decisiones acerca
de:


Los objetivos que se incluirn y que se excluirn del Proyecto.
El alcance del Proyecto.
Los resultados especficos que se lograrn.


El anlisis de los objetivos ofrece una imagen de todos los medios necesarios y
suficientes para lograr y sostener un cambio que beneficie a los grupos meta.
Pero en casi todos los casos, un solo proyecto ser insuficiente para abordar
todo el rbol de objetivos. El equipo de diseo del proyecto con las partes
interesadas deber elegir el rea del rbol de objetivos en que se centrar el
proyecto. El anlisis de alternativas proporciona un mtodo sistemtico para
hacer la eleccin buscando maximizar la contribucin del proyecto a la resolucin
del problema, teniendo en cuenta las posibilidades prcticas.

La estrategia a elegir depender de muchos factores tales como la naturaleza
del problema; la ventaja comparativa de la organizacin; las prioridades,
debilidades y fortalezas de las partes interesadas; el contexto poltico
institucional y social; el presupuesto del proyecto y los plazos, entre otros
aspectos. El anlisis de alternativas sugerir estrategias diferentes, y en
ocasiones contrapuestas. Todas ellas han de considerarse antes de adoptar
una decisin final.

En algunos casos, cuando la situacin es bien conocida y hay amplio consenso
entre las partes interesadas, la mejor estrategia puede ser casi auto-evidente
una vez desarrollado el rbol de objetivos. Sin embargo, en la mayora de las
ocasiones la naturaleza compleja del problema impide identificar de forma
intuitiva con la mejor estrategia. Por consiguiente, es necesario llevar a cabo un
anlisis sistemtico mediante las metodologas adecuadas en el que participen
todas las partes interesadas.

Es importante tener presente que cada alternativa puede beneficiar o afectar a
las partes interesadas de diferente manera. Por consiguiente, el anlisis de
alternativas y la seleccin de la estrategia deben efectuarse teniendo en
cuenta cmo los diferentes grupos podran verse afectados por ellas. Es en
extremo recomendable que la seleccin de estrategia se lleve a cabo con la
participacin de las diferentes partes interesadas, lo que asegurar que la
estrategia del proyecto refleje adecuadamente sus prioridades y necesidades.

2.1 Identificacin de las Alternativas


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El primer paso en el anlisis de alternativas consiste en identificar las
diferentes opciones existentes para conseguir la situacin deseada.

El rbol de objetivos es muy til para este propsito. Precisamente, una de las
caractersticas distintivas del rbol de objetivos es que muestra visualmente
el conjunto de diferentes estrategias posibles para conseguir una situacin
deseada, ofreciendo consiguientemente una herramienta poderosa para la
identificacin de las diferentes estrategias.

De acuerdo con la lgica medios-fines del rbol de objetivos, cuando se
consiguen todos los objetivos de una de las ramas, se abarca un conjunto
coherente de los medios para lograr la situacin deseada. Consecuentemente,
cada una de las ramas medios-fines constituye una opcin alternativa para
alcanzar la situacin deseada.

Debe tenerse en cuenta que la consecucin de cualquiera de las ramas
constituye una contribucin importante hacia la situacin deseada, pero no
garantiza completamente por s misma su consecucin y sostenibilidad. Esto
es as porque las otras ramas del rbol contienen objetivos que son
tambin necesarios. Esta interdependencia entre las ramas ha de ser
tenida en cuenta al seleccionar las alternativas, y ms tarde se
incorporar al diseo del proyecto mediante el anlisis de supuestos.

En el ejemplo del proyecto de SST, se observan tres ramas principales en el
rbol de objetivos. Estos tres grupos de objetivos constituyen las tres
estrategias alternativas para lograr la situacin deseada. Cuando se
alcancen los objetivos de algn grupo, se producir a un progreso
observable hacia la situacin deseada.

2.2. Valoracin de alternativas y seleccin de la estrategia

Las alternativas deben compararse entre s para elegir cul (o cules) de ellas
puede constituir la mejor estrategia del proyecto. Para la comparacin entre
alternativas es conveniente utilizar una serie de criterios explcitamente
definidos, que permitirn hacer una comparacin sistemtica y rigurosa. Es
conveniente que estos criterios hayan sido acordados con las partes
interesadas, pues ello contribuir a garantizar una comprensin mutua de la
estrategia del proyecto, y fomentar la apropiacin y la sostenibilidad a largo
plazo.

No hay una receta estndar para definir el conjunto de criterios a utilizar, dado
que ello depender del tipo de proyecto, de las prioridades y necesidades de
las partes interesadas y del contexto. En la mayora de los casos ser
necesario utilizar ms de un criterio, llevando a cabo lo que se conoce como
anlisis multi-criterio.

Suelen utilizarse dos grandes grupos de criterios, los primeros relacionados con
la propia organizacin que ejecuta el proyecto, y los segundos relativos a las
partes interesadas y al contexto.

Criterios organizacionales


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Son criterios relativos a la pertinencia de cada alternativa con las
capacidades y objetivos de la organizacin. Ayudan a asegurar que la
estrategia elegida se corresponda con el mandato de la organizacin y
con lo que sta sabe hacer. Como principio general, todo proyecto debera

satisfacer estos criterios, pues de otra manera la organizacin estara
dedicando sus esfuerzos a algo para lo que no est preparada o que no se
corresponde con su mandato.

Los principales criterios de tipo organizacional son
los siguientes:


Coherencia de la alternativa con las polticas, estrategias y programas que
tenga la organizacin. Se trata de valorar como encaja cada
alternativa con los objetivos superiores de la organizacin. Las
alternativas que sean altamente consistentes con los objetivos
organizacionales tendrn preferencia sobre aquellas que supongan
dispersar los esfuerzos en otras direcciones.
Vnculos y sinergias con otros programas y proyectos que la organizacin
ya tenga en marcha. Si la organizacin ya tiene en ejecucin
programas y proyectos que coinciden con los objetivos de una
alternativa, es probable que se puedan aprovechar sinergias que
refuercen las probabilidades de xito. En general, sern preferibles
las alternativas en las que se puedan establecer sinergias con otros
proyectos en marcha.
El valor aadido de la organizacin en trminos de capacidad,
experiencia, conocimiento adquirido e influencia. Habr reas que la
organizacin ya venga trabajando y en las que haya acumulado un
bagaje que la site en una posicin de fuerte ventaja comparativa.
Las alternativas que correspondan con stas reas sern
preferibles sobre aquellas en las que la organizacin tenga poca o
ninguna experiencia.


En general los criterios de tipo organizacional son altamente discriminatorios.
Es decir, si una alternativa no cumple alguno de ellos debera ser descartada de
la estrategia del proyecto, o a lo sumo ocupar un lugar secundario. No tiene
mucho sentido que una organizacin se aventure en un proyecto que no se
corresponde con sus objetivos, que no tiene conexin con las actividades que
tiene en curso, o para el que no tiene capacidades o ventajas comparativas claras.


Criterios sobre las partes interesadas y el contexto

Hay un amplia lista de criterios posibles que se pueden emplear respecto a las
partes interesadas y el contexto, y debe meditarse con cuidado cuales son los
que aplicarn a cada proyecto. Segn las circunstancias y el tipo de proyecto,
unos criterios pueden ser esenciales en un caso y muy poco relevantes en otro.

A continuacin se ofrece una lista de criterios posibles que pueden emplearse a la
hora de valorar las diferentes alternativas. Esta lista no es exhaustiva, y un proyecto
puede necesitar otros criterios que no se encuentren entre los descritos a

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continuacin. El equipo de diseo del proyecto, en consulta con las partes interesadas,
debe elegir los criterios que mejor se apliquen a cada proyecto.



Correspondencia con las prioridades de las partes interesadas.

Las prioridades de las partes interesadas, y particularmente de los
grupos meta, son cuestiones fundamentales en el diseo de proyectos.
Normalmente cada alternativa se ajustar en grado diferente a las
prioridades e intereses de cada parte interesada, por lo que en muchas
ocasiones ser difcil hacer una seleccin directa. El anlisis de partes
interesadas ayuda a clarificar cmo cada alternativa se adeca a las prioridades
de las partes interesadas. Como principio general, deben preferirse las
alternativas que mejor se adecen a las prioridades de los grupos meta.


Beneficios para grupos particulares.

Las diferentes estrategias producen distintos beneficios diferentes para cada
grupo. Por ejemplo, las estrategias que se centran en desarrollar la
capacidad institucional benefician directamente a las organizaciones, mientras
que las estrategias enfocadas hacia la accin directa tienen un impacto
mucho ms directo sobre los beneficiarios finales. El anlisis de situacin,
particularmente el anlisis de las partes interesadas, ofrece informacin valiosa
para esos criterios. Como recomendacin, se priorizarn aquellas
alternativas que se produzcan mayores beneficios para los grupos meta.

Contribucin a la creacin de capacidad.

La capacidad para sostener los cambios es clave para garantizar que
los resultados sean apropiados por los grupos metas y sean sostenibles
a largo plazo. El efecto que cada estrategia tendr en trminos de crear
capacidad es otro criterio muy pertinente en muchos proyectos. El anlisis
de las partes interesadas, complementado con el anlisis DAFO, ofrece las
bases para valorar las alternativas respecto a este criterio.

Viabilidad.

La viabilidad, tambin llamada factibilidad, se refiere a las posibilidades
prcticas para poder ejecutar el proyecto y lograr los objetivos. Hay muchos
factores que afectan a la ejecucin del proyecto y segn el caso, unos
pueden ser ms importantes que otros. Los factores ms decisivos para la
viabilidad son:

Criterios sociales los cuales pueden incluir criterios relacionados con
la distribucin de los costes y beneficios entre las partes
interesadas, la perspectiva de gnero, factores socioculturales, el
compromiso y motivacin locales, entre otros.

Criterios medioambientales, tales como los efectos sobre el medio
ambiente, el impacto y el coste medioambiental versus beneficios de
cada alternativa. Estos criterios solo son importantes en proyectos que
impliquen intervencin en el medio ambiente, tales como proyectos de
creacin de infraestructuras.


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Criterios tcnicos incluyen la capacidad local de emplear y mantener
la tecnologa que introduzca el proyecto, la utilizacin de recursos
locales, la posible dependencia exterior en materia de tecnologa, etc.





Criterios institucionales se refieren a la capacidad institucional de las
partes interesadas para emplear los productos y obtener objetivos
inmediatos. La viabilidad institucional es vital y requiere un anlisis
cuidadoso. La viabilidad institucional depende de diferentes factores,
con frecuencia complejos, tales como la capacidad tcnica de las partes
interesadas, su estructura y cultura organizativa, el apoyo poltico, el
ambiente institucional en el cual los grupos meta operan, entre otros.

Criterios econmicos analizan el balance entre los beneficios y los
costes de cada alternativa desde un punto de vista econmico.
Normalmente este tipo de anlisis se reserva para proyecto de cierta
envergadura, y requieren metodologas complejas como son el anlisis
de costo-beneficios y el anlisis de costo-efectividad.

Criterios financieros examinan la viabilidad de financiera de cada
alternativa. Se centran el equilibrio entre costes e ingresos del proyecto.
Estos criterios son cruciales en proyectos productivos, y se apoyan en
conceptos tales como el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de
Retorno (TIR) o el Punto de Equilibrio.

En la prctica el equipo de diseo del proyecto se encontrar con que cada alternativa
satisface de manera desigual los diferentes criterios. Ser necesario llevar a cabo un
anlisis integral del conjunto de criterios para poder llegar a un juicio comparativo de
las alternativas. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas cualitativas y
cuantitativas.

Los mtodos cuantitativos estn basados en el uso de escalas numricas para valorar
las alternativas. Su principal ventaja es que son potentes para combinar mltiples
criterios. Empleando la misma escala, pero asignando diferentes pesos a los criterios,
los mtodos cuantitativos permiten distinguir la importancia relativa de cada criterio. Su
principal debilidad reside en que pueden dar resultados excesivamente simplificados
que pasen por alto factores esenciales para el xito del proyecto. Por ejemplo, una
estrategia que obtiene una baja puntuacin en su contribucin a los objetivos de la
organizacin, pero recibe una puntuacin alta en otros factores menos esenciales,
aparentemente tiene una buena valoracin, aunque el hecho de que no cumpla con
ese primer criterio debera ser motivo de descalificacin como alternativa.

Los mtodos cualitativos utilizan un enfoque no numrico en la valoracin de las
alternativas. Son ms holsticos y frecuentemente ms apropiados para la
naturaleza cualitativa de los proyectos que emprenden las organizaciones
sindicales.

Qu es la metodologa Beneficio - Costo?


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Con esta metodologa se estima la rentabilidad social de un PIP, a partir de la
comparacin de los beneficios sociales son los costos sociales. Se utiliza, siempre que
los beneficios sociales puedan ser expresados en valores monetarios

Estos son los pasos a seguir para efectuar el anlisis Beneficios Costos. Anlisis
Beneficio Costo: Proceso.

Estimar los beneficios sociales incrementales.
Estimar los costos sociales incrementales.
Elaborar los flujos de beneficios y costos sociales incrementales
Calculo de los indicadores de rentabilidad social (VANS, TIRS, etc.)

Los indicadores que se utilizan al aplicar esta metodologa son el Valor Actual Neto
Social, la Tasa Interna de Retorno Social, entre otras.

MATRIZ DE ANALISIS DE ALTERNATIVAS

La matriz de anlisis de alternativas es una herramienta que puede
emplearse para comparar alternativas utilizando mtodos cualitativos o
cuantitativos. Consiste en una matriz que contiene las alternativas en las
filas y los criterios en las columnas. En cada casilla se anota la valoracin de
la alternativa respecto al criterio correspondiente, junto con la
informacin que sustenta dicha calificacin. Una columna final sirve para la
valoracin global de cada alternativa. Si se est utilizando el anlisis
cualitativo, en esta

ltima columna se incluye tambin la argumentacin que justifica dicha
valoracin global.

Matriz Anlisis de Alternativas




Alternativas

Criterios


Valoracin
global
Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3



Alternativa 1


Alternativa 2


Alternativa 3






En la valoracin cuantitativa, a cada alternativa se les asigna una puntuacin
numrica. Las escalas normalmente utilizadas van de 1 a 5 o de 1 a 10, y a
cada criterio se le pueden aplicar diferentes ponderaciones. La puntuacin total
de la alternativa es el resultado de sumar los valores obtenidos en todos los
criterios, multiplicados por su respectivo factor de ponderacin. Se elige la
estrategia o estrategias que tengan mayor puntuacin.

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En el ejemplo siguiente, se elegira la alternativa 2, que es la que obtiene la
mayor valoracin global como suma de la puntuacin de los diferentes
criterios.




EJEMPLO: ANALISIS CUANTITAIVOS DE ALTERNATIVAS




Alternativas

Criterios


Valoracin
global
Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3



Alternativa 1

3

6

4


13

Alternativa 2

5

8

7


20

Alternativa 3

2

4

3


9


En el caso de valoracin cualitativa, en lugar de utilizar nmeros, las
alternativas se puntan empleando una escala ordinal del tipo:

Bajo (B) si la alternativa no cumple el criterio;
Medio (M) si la alternativa cumple medianamente el criterio;
Alto (A) si la alternativa cumple totalmente el criterio.

En cada casilla se anota la valoracin de la alternativa respecto al
criterio, incluyendo una breve explicacin de los puntos fuertes y dbiles
encontrados. La seleccin de la mejor alternativa (o alternativas) se hace
examinando de manera integral los resultados para cada alternativa
sopesando las fortalezas y debilidades de cada una. Esto exige una
discusin en profundidad del equipo de diseo con la participacin de las partes
interesadas.

En el ejemplo siguiente, se seleccion la alternativa 1. Aunque la alternativa 3
calificaba alto en un criterio ms que la 1, la calificacin baja en un criterio se
consider que supona una debilidad importante.

EJEMPLOS: ANALISIS CUALTITATIVO DE ALTERNATIVAS



Alternativas

Criterios


Valoracin
global
Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3



Alternativa 1

A

M

M


A

Alternativa 2

A

B

M


M

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9


Alternativa 3

B

A

A


M






Conviene tener en cuenta que las matrices de anlisis de alternativas son una
herramienta de apoyo a la toma de decisiones. Facilitan la comparacin de las
alternativas entre s de forma sistemtica, identificando los elementos crticos
(positivos y negativos) de cada alternativa y dando rigor a la eleccin. Si el
anlisis de alternativas est bien hecho, las peores alternativas calificarn bajo
y las buenas puntuarn alto. Sin embargo la decisin final ha de tomarla el
equipo de diseo teniendo en cuenta tambin toda la informacin generada
durante las etapas anteriores de la formulacin.

Ejemplo: Proyecto de seguridad y salud en el trabajo

En la tabla de la pgina siguiente se muestra el anlisis de alternativas llevado a
cabo para el proyecto de seguridad y salud en el trabajo en el sector textil. Se
utilizaron cuatro criterios de valoracin bajo un enfoque cualitativo:

1. La correspondencia de la alternativa con los objetivos del sindicato.

2. El valor aadido del sindicato respecto a la alternativa.

3. Los beneficios que cada alternativa traera a los grupos meta.

4. La viabilidad tcnica, institucional y poltica.

La alternativa Monitoreo y sancin qued descartada por el poco valor aadido
de las organizaciones sindicales y su escasa viabilidad. Igualmente la
alternativa Reforma de la legislacin se descart por quedar fuera de las
capacidades de las organizaciones sindicales, si bien se vio conveniente
incluir en el proyecto acciones de sensibilizacin y cabildeo con las autoridades
del Ministerio de Trabajo y los diputados para crear un ambiente favorable para
la reforma legislativa.

La alternativa que claramente destac respecto a la mayora de los criterios
fue la de Incidencia sindical, que fue finalmente la seleccionada.












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FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

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EJEMPLO: LA MATRIZ DE ANALISIS DE ALTERNATIVAS PARA EL PROYECTO DEL SST




Alternativas

Criterios



Valoracin global
Relacin con objetivos
del sindicato


Valor aadido

Beneficios para grupos
meta


Viabilidad













1.Monitoreo y
sancin

ALTA

Los sindicatos del
sector llevan tiempo
reclamando un
endurecimiento de
las
sanciones. En la
Asamblea General de
la confederacin del
sector, incluyeron la
reforma de la ley como
una
prioridad.

La mejora de la
inspeccin de trabajo
es una demanda
reiterada de los
sindicaos al Ministerio
de Trabajo, que han
planteado en
numerosos foros

MEDIA

Los sindicatos tienen
muy poca experiencia
de trabajo con el
sector judicial, y hay
otras instancias
especializadas en
formacin judicial.
Sin embargo s tienen
experiencia
promoviendo
reformas legales a
travs
de los mecanismos
de dilogo social.

La creacin de
capacidades tcnicas
de la inspeccin de
trabajo no es un rea
responsabilidad de
accin de las
organizaciones
sindicales, sino del
propio Ministerio de
trabajo.

ALTA

La reforma de la
legislacin y la subida
de las sanciones
tendran
un impacto muy
directo en la mejora
de la SST, segn
demuestran las
experiencias de otros
pases de la regin.

Una inspeccin ms
eficaz es esencial para
la mejora del
cumplimiento de la
normativa de
seguridad y salud en
el trabajo en el sector
textil.

MEDIA.

Hay grupos polticos y
sociales que estn
anuentes a la reforma
de la legislacin, con
los
que sera posible
aliarse.

Sin embargo con el
sector judicial los
sindicatos no
mantienen una
relacin muy fluida.
Adems, las
organizaciones
sindicales no tienen
capacidad tcnica ni
herramientas en
materia
de inspeccin del
trabajo.

MEDIA

Si bien el objetivo de mejorar la
formacin de los jueces queda
fuera del alcance de los
sindicatos, se considera realista y
pertinente promover la reforma de
la legislacin. Sera importante
para ello que las organizaciones
sindicales se fortalecieran en el
tema.

La mejora de las capacidades de
la inspeccin de trabajo es un
rea de responsabilidad el
Ministerio de Trabajo, no de los
sindicatos, que no estn
especializados en el tema.


2. Reforma de la
legislacin

ALTO

Como se ha
comentado para
la primera

MEDIO

Los sindicatos
tienen experiencia en
promover

MEDIA

La reforma de
la legislacin mostrar
sus

MEDIA

Hay grupos polticos
y sociales que
estn

MEDIA

La reforma de la legislacin
cuenta con la disposicin
favorable de

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

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Alternativas

Criterios



Valoracin global
Relacin con
objetivos del
sindicato


Valor aadido

Beneficios para
grupos
meta


Viabilidad
alternativa, la
reforma de la
legislacin es una
prioridad en la
agenda de los
sindicatos
reformas
legislativas. En
ocasiones
anteriores han
logrado cambios
mediante
campaas de
sensibilizacin,
lobby con grupos
de presin y
mediante la
movilizacin social.
impactos en el
medio plazo, y su
efectividad
depende de los
medios que las
instituciones
pongan para su
cumplimiento
anuentes a la
reforma de la
legislacin, con
los que sera
posible aliarse.

Los empresarios
estn anuentes a
discutir una
reforma de la
legislacin sobre
SST
algunos sectores clave,
como algunas cmaras de
empresarios y partidos
polticos.

Debe convencerse a las
autoridades del Gobierno y
a cmaras empresariales
todava renuentes.






4.
Incidencia
sindical

ALTO

Las organizaciones
sindicales tienen entre sus
prioridades la mejora su
capacidad de negociacin
con los empleadores

ALTO

Los sindicatos del sector
textil pueden aprovechar la
experiencia de las
organizaciones
sindicales de otros sectores
en negociacin con los
empleadores y en aumento
de la afiliacin sindical

ALTA

La mejora de la
capacidad de
negociacin de los
sindicatos se
traducir a medio
plazo en mejoras
en las condiciones
de seguridad y
salud que los
trabajadores van a
tener.

MEDIA

Las organizaciones
sindicales tienen todava
algunas debilidades
organizativas y de capacidad
tcnica que han de superar
para asegurar la viabilidad
del proyecto.

ALTA

La alternativa cumple bien todos los
criterios. Debe tenerse en cuenta la
necesidad de incluir un componente de
creacin de capacidad tcnica para
mejorar la viabilidad.

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Anlisis de alternativas: Seguridad y Salud en el Trabajo en el sector textil
Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical


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