La Cada y El-Auge de La Planificacin.

Cuando surgi la planificacin estratgica a mediados de los aos 60,

muchos lderes de empresas la aceptaron como la mejor forma de
disear e implantar estrategias que mejoraran la competitividad de cada
unidad de negocio. La planificacin estratgica implicaba una separacin
entre el pensar y el hacer, y la creacin de una nueva funcin
especializada, manejada por planificadores estratgicos. Los sistemas
de planificacin estratgica, se supona, generaran las mejores
estrategias junto con instrucciones paso a paso para que los gerentes no
pudieran equivocarse.

Como sabemos, la planificacin estratgica no ha llenado las
expectativas. Aunque no est muerta, ciertamente ha cado de su
pedestal, y la principal razn es que Planificacin Estratgica no es lo
mismo que Pensamiento Estratgico.

La planificacin estratgica, como ha sido practicada, ha sido realmente
Programacin Estratgica, la articulacin y elaboracin de estrategias o
visiones que ya existen; el verdadero proceso de hacer estrategia, por el
contrario, debera girar en torno a capturar lo que el gerente aprende de
todas las fuentes (tanto blandas, como sus ideas y experiencias, como
duras, como datos obtenidos de investigacin de mercado), y sintetizar
lo aprendido en una visin sobre la direccin que la empresa debe
perseguir.

En lugar de eliminar a los planificadores, las empresas desencantadas
con la planificacin estratgica deben transformar su trabajo: en lugar
de elaborar la estrategia, deben ser los responsables de proveer los
datos y anlisis necesarios para que la alta gerencia lo haga. En lugar de
hallar la respuesta correcta, deben ampliar el rango de asuntos
considerados; deben fungir como catalizadores, ayudando y animando a
los gerentes a pensar estratgicamente.

En otras palabras, la Planificacin es un trabajo analtico (descomponer
un objetivo o una serie de intenciones en pasos formales, y anticipar los
resultados de cada uno), mientras que el Pensamiento es un trabajo de
sntesis (cuyo resultado es una perspectiva integrada de la empresa, y
no una visin muy precisa o formal). Para pensar estratgicamente se
requiere de intuicin y creatividad; las ideas pueden y deben surgir en
cualquier momento y en cualquier lugar de la organizacin, y
generalmente lo hacen mediante procesos desordenados de aprendizaje
(y no en reuniones formales de planificacin).


Los planificadores echan la culpa de los problemas a la falta de apoyo
por parte de la alta gerencia, o a la resistencia al cambio. El verdadero
problema es que el estilo planificador es calculador, y no
comprometedor. Cuando se acta en forma comprometedora, la gente
tiende a involucrarse y motivarse.

Las falacias la planificacin estratgica.
1.- Prediccin: segn ella, el mundo queda paralizado mientras se
desarrolla el plan, y luego se mantiene en el curso previsto mientras se
implanta. La evidencia apunta a lo contrario: aunque hay ciertos
patrones predecibles (como las temporadas), las discontinuidades (como
la innovacin tecnolgica) no lo son.

2.- Separacin: supuestamente, la estrategia debe estar separada de las
operaciones (o tcticas), la formulacin de la implantacin, los
pensadores de los hacedores, y los estrategas de sus objetos. La
realidad es que los verdaderos estrategas deben ensuciarse las manos;
en lugar de abstraerse de los detalles operativos, deben sumergirse en
ellos para extraer de all los mensajes estratgicos.

3.- Formalizacin: segn esta, los sistemas formales (mecnicos,
inteligencia artificial, sistemas expertos) haran un mejor trabajo que el
ser humano. En realidad, han sido un fracaso: pueden procesar ms
informacin, pero no logran internalizarla, comprenderla o sintetizarla.
Nunca han podido predecir discontinuidades o idear estrategias
novedosas.

Planificacin, planes y planificadores

Las dificultades encontradas por la planificacin estratgica arrojan dos
mensajes claros: 1) los gerentes de cada unidad de negocio deben
hacerse cargo del proceso de estrategia, y 2) nunca lograrn hacerlo
mediante procesos formales.

Los gerentes tienen la autoridad para lograr el compromiso de su gente,
y el acceso a la informacin blanda tan importante para hacer
estrategia. Sin embargo, dadas las presiones de tiempo, tienden a
favorecer la accin sobre la reflexin. Los planificadores, por otro lado,
tienen el tiempo y la inclinacin hacia el anlisis, pero carecen de las
ventajas de los gerentes. Deben entonces trabajar como analistas
blandos, cuyo propsito es hacer las preguntas adecuadas a los
gerentes, en lugar de buscar las respuestas correctas.
Planificacin como Programacin Estratgica: la planificacin no puede
generar estrategias, pero basada en estrategias viables dadas, puede
hacerlas operacionales. Este proceso de programacin implica 1)
codificacin (expresar las estrategias en trminos lo suficientemente
claros, para que sus consecuencias puedan trabajarse en detalle), 2)
elaboracin (descomponer las estrategias codificadas en sub-
estrategias, programas y planes de accin) y 3) conversin (considerar
los efectos que tienen los cambios sobre las operaciones). Debe
aclararse que la Programacin Estratgica no es la mejor forma, y a
veces ni siquiera es requerida los gerentes no siempre necesitan
programar sus estrategias formalmente.

Planes como herramientas para comunicar y controlar: la razn ms
obvia para programar una estrategia es la coordinacin asegurar que
todos en la organizacin halan en la misma direccin. Los planes
funcionan como medios que informan sobre las intenciones estratgicas,
tanto interna como externamente (por ejemplo, para lograr apoyo moral
o material de terceras personas).

Planificadores como buscadores de estrategias: es responsabilidad de
los gerentes descubrir y poner en uso las estrategias. Los planificadores,
pueden ayudarlos, escudriando en lugares que los gerentes no visitan e
incluso en empresas competidoras.

Planificadores como analistas: los planificadores ms efectivos pasan
gran cantidad de tiempo analizando asuntos especficos, ms que en el
propio proceso de elaborar la estrategia.

Planificadores como catalizadores: los planificadores no slo deben
exhortar a que los gerentes planifiquen; deben promover cualquier
comportamiento que lleve a un desempeo efectivo en situaciones
dadas, y a pensar en el futuro en formas creativas. Deben obligarlos a
cuestionar la sabidura convencional, utilizando tcticas como hacer
preguntas difciles.

Tipos de planificadores: existen dos tipos bien definidos 1) los de mano
derecha o analticos, se dedican a traer orden a la organizacin.
Programan y comunican cuidadosamente, y se aseguran que todos los
datos sean tomados en cuenta. 2) los de mano izquierda o creativos, les
gusta conseguir la estrategia en los lugares ms extraos, y lo hacen en
forma ms intuitiva (estudios pequeos y sencillos). Las habilidades del
segundo corresponden mejor con las capacidades del hemisferio
izquierdo del cerebro; de all su nombre. La mayora de las
organizaciones requieren de ambos tipos; es tarea de la alta gerencia
asegurar que cuentan con ambos, en las proporciones adecuadas.

Los lmites de la formalizacin: los seres humanos tenemos la tendencia
de formalizar nuestro comportamiento. Pero debemos estar conscientes
de que la formalizacin tiene lmites, y estos deben ser bien entendidos,
especialmente para actividades tan complejas y creativas como la
elaboracin de estrategia. La experiencia muestra que es necesario
flexibilizar el proceso, en lugar de intentar sellarlo con formalizacin
innecesaria.