Organizacin y Administracin de

Empresas II
CASOS PRACTICOS TEMAS 10 Y 11: MOTIVACI! Y
"I#ERA$%O
C&RSO '00()'00*
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Asignat+ra O,-igat.ria An+a-/ 1' cr0dit.s
DEPARTAMENTO: Economa y Empresa
REA ACADMICA: Organizacin de Empresas
PROE!ORE!: E"ena !o#sa $ine"
Ana %ea&riz 'ern(ndez )ara
*#an Car"os Moreno M#r#+e
CASO1. MOTIVACION
Cuando Elena Mestre termin su Master en Administracin de Empresas logr un puesto en
una gran firma de auditora. Fue seleccionada entre docenas de candidatos por su notable
nivel acadmico y las excelentes referencias de sus profesores. Traba muy duro durante los
cuatro a!os "ue permaneci en la empresa. Trabaaba por las noc#es y los fines de semana
durante los meses en los "ue eran m$s solicitados los servicios de auditora% aceptaba de buen
grado los trabaos difciles y la apreciaban muc#o tanto sus colegas como los clientes.
&aba sido una estudiante brillante desde la ni!e'. (iempre #aba mostrado un fuerte
deseo de destacar en la universidad y en su empleo% y una firme disposicin para poner todo su
empe!o en el trabao. El trabao "ue reali'aba en la firma era muy interesante% no slo le
permita aplicar los conocimientos ad"uiridos en su poca de estudiante% sino "ue le obligaba a
seguir estudiando y mantenerse permanentemente actuali'ada en la normativa contable y
fiscal. )a finali'acin de cada trabao representaba uno de los momentos m$s gratificantes% la
presentacin del informe ante el cliente y su argumentacin de todos los puntos "ue constaban
en ste le proporcionaban una informacin de primera mano de los resultados de su trabao.
(in embargo% *ltimamente #aba empe'ado a tener dudas sobre si sus esfuer'os y logros
valdran la pena tanto como ella pensaba. Estaba impaciente ante un reconocimiento de su
esfuer'o de forma tangible+ con incrementos salariales y promociones ,ya #aba tenido muc#as
felicitaciones verbales-. .ero #aca poco se #aba enterado de "ue tres de sus colegas% cuyo
rendimiento era inferior al suyo% #aban recibido mayores aumentos salariales "ue los "ue le
#aban concedido a ella% "uedando su sueldo por debao del de sus compa!eros. /tro colega
tambin #aba sido ascendido a un puesto m$s elevado pese a "ue su actuacin era inferior a la
de ella.
0o poda dear de recordar estos casos. (e volvi recelosa por"ue estaba segura de "ue
#aba algo "ue% ensombreciendo su elevado rendimiento% impeda su progreso profesional.
Tard muc#o en decidirse y #ablar con uno de los socios de la firma sobre sus preocupaciones.
Finalmente aprovec# la oportunidad "ue se le present cuando asisti a uno de los seminarios
de especiali'acin "ue se organi'aban con cierta periodicidad. All coincidi con el socio
responsable del $rea donde ella trabaaba en ese momento. Tras muc#os titubeos% y
aprovec#ando un ambiente algo m$s relaado "ue el de la oficina% logr contarle lo "ue le
preocupaba. 1l la escuc# con atencin% conoca la trayectoria profesional de Elena durante el
tiempo "ue llevaba en la firma. Finalmente% no sin cierto rubor% reconoci+ 20o debo decirte
esto% y en cual"uier momento y situacin negar "ue lo #e dic#o% pero debes afrontar el #ec#o
de "ue tus posibilidades de promocin en la compa!a son escasas por"ue algunos de los socios
m$s antiguos y m$s conservadores no est$n preparados todava para aceptar la presencia de
una muer en un nivel alto de esta organi'acin2.
Elena se sinti indignada% slo dio+ 23racias por decrmelo2% y se marc#. Al da siguiente
present su renuncia. A la semana siguiente acept un trabao con un salario superior en un
456 en el departamento de auditora interna de una empresa industrial. Al cabo de tres a!os
fue nombrada directora de ese departamento.
,Adaptado de &AM.T/0% 7.+ 2Administracin2% Mcgra8 &ill% 9::5-
Preguntas:
Con qu teoras de la motia!i"n rela!ionas la #istoria de $lena Mestre%.
&e qu 'orma%.
CASO (. MOTIVACION ) *I&$+A,-O
$l as!enso de Sara Corts
Fernando Coln% el vicepresidente de ventas de una empresa inmobiliaria% ascendi a (ara
Corts% la meor vendedora de la firma% al puesto de supervisora de ventas.
(orprendentemente% (ara no est$ desempe!ando muy bien su nuevo trabao. (us subordinados
dicen "ue es muy impaciente con ellos y "ue no es muy accesible cuando necesitan pedirle
conseo o ayuda. (ara tampoco est$ muy satisfec#a.
Cuando era vendedora% tan pronto cerraba una venta% ya tena devengada sus comisiones.
Como supervisora de ventas% sin embargo% su xito depende del trabao de sus subordinados.
Es m$s% el importe de la gratificacin ,bonus- se lo establecen a#ora slo al final de a!o. A
(ara siempre se le #a tenido como una persona ;altamente motivada<. .osee un luoso
apartamento en el centro de la ciudad% conduce un deportivo y vive a tope #asta lo "ue le
permiten sus ingresos. Fernando est$ desconcertado ante la inconsistencia "ue al parecer #ay
entre la forma de trabaar de (ara antes y a#ora.
Como responsable de los recursos #umanos de esta empresa% #as sido consultado por
Fernando sobre el problema descrito. .uesto "ue conoces diversas teoras de motivacin del
contenido% ="u interpretacin #aras de la situacin>% ="u solucin propondras>.
Nueos !ometidos .ara el re!e.!ionista
?afa es el recepcionista nocturno de un importante compleo #otelero de carretera. El
director del #otel le #i'o a ?afa la siguiente proposicin+ ;Me gustara "ue% adem$s de tus
tareas normales de atender las entradas y salidas de #uspedes% verificaras y registraras en
las cuentas adecuadas todos los cargos por servicio de #abitacin "ue ocurran despus de las
nueve de la noc#e. Creo "ue tendr$s tiempo suficiente para #acerlo% por"ue% como t* sabes%
despus de esa #ora no #ay muc#o movimiento en el mostrador de recepcin. 0i "ue decir
tiene "ue tu sueldo ser$ aumentado en treinta mil pesetas mensuales por asumir esta
responsabilidad extra<. El aumento resultaba muy atractivo para ?afa% y no tena ninguna duda
de "ue el director cumplira con su palabra. (in embargo% no estaba muy seguro de estar
capacitado para desempe!ar trabaos contables y as se lo #i'o saber al director.
(i finalmente ?afa asumiera esta nueva responsabilidad% =cmo interpretaras su falta o no
de motivacin>. En el caso de "ue no estuviera motivado% ="u podra #acer el director para
lograrlo>.
*a su.erisora del !entro de .ro!eso de datos
.aula% supervisora de un centro de proceso de datos% tiene varios programadores y
operadores bao su direccin. .aula es% por naturale'a% una persona considerada con los dem$s.
Estima "ue el trabao de los programadores es muy variado y compleo. .or otro lado% la labor
de los operadores de ordenador% si bien re"uiere una gran exactitud% es rutinaria y est$ muy
definida. .aula se lleva bien con ambos grupos. (in embargo% en ocasiones aparece cuestionada
su autoridad% pues a veces sus empleados reciben directamente instrucciones contradictorias
del director de los servicios de informacin. 7e acuerdo con Fiedler% ="u estilo de lidera'go
piensas "ue puede ser m$s apropiado con los programadores>% =y con los operadores>. ?a'ona
detalladamente la respuesta.
CASO /. MOTIVACI0N
)a (aturn Computer Company% al igual "ue muc#as otras firmas de tecnologa avan'ada de
(ilicon @alley% tuvo unos principios verdaderamente metericos. Como muc#as otras% tambin
empe' a fla"uear cuando se agudi' la competencia de las grandes corporaciones de la costa
este. Al principio de comen'ar (aturn su andadura% pareca "ue todo era un divertido uego. )a
alta direccin iba a trabaar en mangas de camisa y pantalones va"ueros. Era difcil distinguir%
por ello% a los eecutivos de los empleados corrientes. .ero cuando se present la crisis
econmica% las cosas cambiaron radicalmente. El n*mero uno de la empresa% de estilo
desenfadado permaneci en el cargoA pero se contrat a un nuevo conseero delegado ,C7-%
Billiam (. Cones. Este proceda de una corporacin en la "ue imperaba el vieo estilo y el
cuello almidonado y sus maneras eran muc#o m$s convencionales y tradicionales de las "ue se
usaban en la compa!a. la creencia general entre los miembros de los niveles eecutivos era la
de+ 2@eremos cu$nto dura este tipoA el presidente no tardar$ en volver a tomar las riendas del
negocio2.
)a primera crisis interna se desencaden despus "ue el nuevo C7 convocara una reunin
del comit de direccin para las oc#o y media de la ma!ana. Eran las nueve del da de la
reunin y la mayora de los miembros del comit estaban en'ar'ados en una discusin. Cones%
vistiendo c#a"ueta y corbata% se dirigi a los "ue llegaban tarde+ 2)o dir una ve' y no pienso
repetirlo m$s. Todos los asuntos oficiales de esta compa!a comen'ar$n a la #ora acordada.
)os "ue no estn conforme con esto% pueden presentarme su baa voluntaria a las cinco de
esta misma tarde. 7e momento% y #asta "ue no les vaya conociendo meor% todos ustedes
estar$n bao sospec#a. /lvdense de toda la situacin anteriorA de a#ora en adelante% lo "ue
cuenta es lo "ue ustedes y yo #agamos untos en el futuro2. A las cinco de la tarde% slo dos
de los die' miembros del comit presentaron su dimisin.
7urante el mes siguiente se #icieron varios cambios significativos. Cones emiti una serie
de preceptos "ue afectaban a gran parte de los procedimientos existentes. 7esde el principio%
avis repetidas veces a sus vicepresidentes "ue cual"uier asunto "ue tuviese alguna entidad%
fuese puesto en su conocimiento antes de ser remitido o asignado a niveles t$cticos. M$s
adelante Cones se "ue de falta de coordinacin entre los departamentos de investigacin%
dise!o% fabricacin y marDeting. (aturn se enfrentaba a tremendos problemas de competencia
en todas estas $reas vitales y no fueron capaces de desarrollar una estrategia *nica. Algunos
eecutivos todava murmuraban pregunt$ndose+ 2=.or cu$nto tiempo seguir$ todava el
presidente tolerando estas cosas>2.
Cones orden asmismo una revisin completa del sistema de retribucin de la compa!a%
decretando una reduccin del 9E6 de los salarios de los eecutivos en todos los niveles de la
tabla. Esto origin "ue se marc#aran otros tres de sus colaboradores m$s cercanos. A pesar
de todo% el efe del departamento de investigacin coment+ 27etesto lo "ue est$ ocurriendo
a"u% pero el reto de desarrollar un ordenador "ue d al traste con FGM es tan grande para m
"ue no pienso marc#arme por a#ora2. El director de fabricacin de "uien se esperaba "ue
estuviese con los disidentes% sorprendi a algunos al observar+ 20o es "ue Cones sea santo de
mi devocin% pero #ay "ue reconocer "ue% por lo menos% est$ fiando unos obetivos "ue mi
departamento puede alcan'ar. H cuando le vemos es el primero en reconocer "ue lo estamos
#aciendo bien2.
.or otro lado% el director de compras expres su descontento en estos trminos+ 2Cones
me #a pedido "ue redu'ca nuestros costes de materiales en un 9E6. Me #a puesto por delante
la 'ana#oria dicindome "ue tendr una ugosa gratificacin de fin de a!o si lo logro. .ero la
cosa est$ en "ue es sencillamente imposible de lograr. 7esde a#ora mismo empie'o a #acer
circular mi currculo por todo el valle2.
El cuadro de eecutivos "ue "uedaba estaba sorprendido por el trato de Cones daba a Gob
&opDins% el vicepresidente de marDeting. &opDins tena fama de ser un llorn "ue iba todos los
das al despac#o del anterior C7 a "uearse de ste o de a"uel departamento. )a tcnica "ue
Cones utili'aba era tenerlo un buen rato en la sala de espera% para #acerle entrar luego y no
escuc#ar sus "ueas% sino reproc#arle el bao nivel "ue alcan'aba las ventas. 0i "ue decir
tiene% "ue no pas muc#o tiempo para "ue &opDins comen'ara a pasar m$s tiempo atendiendo a
sus propios asuntos y menos tiempo merodeando por el despac#o de Cones.
El tiempo pas y (aturn comen' a salir a flote bao la direccin de Cones. )os eecutivos
tuvieron "ue reconocer a rega!adientes "ue Cones conoca a fondo el negocio de los
ordenadores y "ue sus decisiones sobre cual"uier tema eran intac#ables. .oco a poco tambin
Cones fue suavi'ando su actitud de dure'a y comen' a darle m$s autonoma a los
departamentos de investigacin y dise!oA no obstante% mantuvo todava las riendas de los
departamentos de fabricacin y compras. Ha no se #abl m$s del tiempo "ue durar$ Cones. )a
impresin general de sus colaboradores podra resumirse as+ 20o pens "ue l fuese la clase
de persona "ue encaara a"uA pero de todos modos nos #a dado la clase de lidera'go "ue
necesit$bamos para encau'ar nuestro negocio2.
C1$STION$S A T+ATA+
) Motia!i"n de 2ones 3 del 4e'e del de.artamento de inestiga!i"n5 en rela!i"n !on
las ne!esidades adquiridas de M!Clelland.
) Pro!eso de motia!i"n del dire!tor de 'a6ri!a!i"n 3 del dire!tor de !om.ras5 en
rela!i"n !on la teora de las e7.e!tatias de Vroom.
) Ti.os de re'uer8os a.li!ados .or 2ones !on el i!e.residente de mar9eting.
CASO :. *I&$+A,-O
Marga Ferrer es% desde #ace cinco a!os% efe de grupo en Casta!o I Asociados% una
mediana empresa de consultora% "ue reali'a una amplia gama de estudios de mercado% para
todo tipo de empresas. )a naturale'a de la actividad #ace necesario programar los trabaos%
con suficiente anticipacin% para asignar las tareas a los miembros del e"uipo% asegurar la
finali'acin del trabao en la fec#a comprometida y garanti'ar la calidad de los trabaos. )a
rotacin del personal es muy alta% pues se recurre en exceso a contratos en pr$cticas de
estudiantes en los *ltimos a!os de carrera y contratos eventuales sin garantas de continuidad
,normalmente un J56 de los miembros de los grupos se encuentra en esta situacin-% lo cual
viene siendo la pr$ctica #abitual en las empresas del sector.
En diversas ocasiones% Marga #a comentado en los conseos directivos los efectos
negativos "ue dic#a poltica de personal tiene sobre el ambiente de trabao. Adem$s% ella
argumenta "ue #a de dedicar muc#o tiempo y esfuer'o para formar a unos venes "ue con
toda seguridad van a permanecer muy poco tiempo en la empresa. Marga piensa "ue todo ello
incide negativamente sobre la productividad de su e"uipo. Ante sus "ueas el director de
personal siempre argumenta "ue l garanti'a "ue cada e"uipo cuente con el n*mero de
personas y cualificacin necesarios en cada perodo% y "ue sera excesivamente arriesgado
cargarse con m$s personal fio en una empresa de este tipo "ue luc#a por abaratar costes. A
pesar de todo% Marga sigue mostrando un serio inters por solucionar los conflictos "ue a
menudo surgen en el e"uipo. Comprende la tensin y la falta de motivacin de los miembros de
su e"uipo a los "ue asusta la incertidumbre de su futuro profesional. .ero ella no tiene
atribuidas las competencias para recomendar ante la direccin a las personas cuyos contratos
ser$n renovados% establecer alg*n tipo de incentivo monetario% etc...% as "ue ni si"uiera cuenta
con slidos argumentos para animarles a "ue se esfuercen en ser productivos% celosos con la
calidad del trabao "ue reali'an% y "ue se sientan vinculados con la empresa. Finalmente% todo
ello se traduce en unas fras relaciones entre Marga y su e"uipo.
.or otro lado existe cierto distanciamiento entre los fios% los contratados en pr$cticas y
los eventuales. )os primeros no muestran demasiado inters por entablar amistad con
personas "ue no van a permanecer muc#o tiempo en la empresa y los dem$s est$n demasiado
preocupados por su futuro como para alimentar cierto espritu de e"uipo.
)as caractersticas del proceso de eecucin de los trabaos% las oscilaciones de la demanda
de este tipo de servicios% y la amplia gama de estudios "ue se les solicita% confieren cierta
compleidad a la programacin de las actividades. Adem$s% en ocasiones se reciben encargos
urgentes y debe variarse sobre la marc#a la programacin reali'ada% por lo "ue algunas
personas deben abandonar el estudio en el "ue estaban trabaando y dedicarse a otro m$s
urgente. Esta situacin provoca confusin sobre todo en los eventuales y 2en pr$cticas2% "ue
sin contar con una slida experiencia en la actividad% deben saltar r$pidamente de un trabao a
otro.
?ealmente% los ratios de productividad de Casta!o I Asociados no son muy satisfactorios.
Marga re*ne peridicamente a su e"uipo para comunicarles cu$l es la situacin y solicitarles
propuestas de meora. )as reuniones nunca resultan demasiado fructferas% y aun as tampoco
est$ muy convencida de "ue realmente se esfuercen por poner en pr$ctica las medidas
propuestas en las reuniones.
$7.li!ar el lidera8go e4er!ido .or Marga ;errer a la lu8 del modelo de ;iedler5
#a!iendo re'eren!ia a los siguientes as.e!tos:
K Estilo del )der. Caractersticas de la situacin. Congruencia entre los dos elementos
anteriores.
CASO <. *I&$+A,-O ) V+OOM
E.9. .roblema de decisin sobre pla'as de aparcamiento.
En fec#a reciente #a sido usted nombrado gerente de una nueva f$brica "ue se est$
construyendo actualmente. Ha #a sido seleccionado su e"uipo% constituido por cinco efes de
departamento% "ue est$n trabaando en la seleccin de personal% la compra de e"uipos y% en
general% anticip$ndose a los problemas "ue probablemente surgir$n cuando se instalen en la
nueva f$brica dentro de tres meses.
El ar"uitecto le envi ayer los planos del edificio y% por primera ve'% pudo examinar el
aparcamiento del "ue dispondr$. &ay un amplio espacio a lo largo de la carretera "ue lleva a la
f$brica% dedicado fundamentalmente a los trabaadores por #oras y a los supervisores de
menor nivel. Adem$s% #ay siete pla'as de estacionamiento prximas a las oficinas% destinadas
a visitantes y pla'as reservadas. )a poltica de la empresa re"uiere "ue se destinen a
visitantes un mnimo de tres de dic#as pla'as% con lo "ue slo "uedan cuatro pla'as para
distribuir entre usted mismo y sus cinco efes de departamento. 0o #ay forma de aumentar el
n*mero de pla'as si no se cambia la estructura del edificio. &asta a#ora no #a #abido claras
diferencias de posicin dentro de su e"uipo% "ue #a venido trabaando unido y muy bien en la
fase de planificacin de la operacin. Claro est$ "ue existen diferencias salariales% puesto "ue
el efe administrativo% el efe de fabricacin y el ingeniero efe reciben alg*n dinero m$s "ue
el efe de control de calidad y el efe de relaciones industriales. Todos ellos #an sido
ascendidos recientemente a sus nuevos puestos y esperan "ue se les asigne una pla'a
reservada de aparcamiento como consecuencia de su nueva posicin en la empresa. (us
experiencias anteriores le indican "ue la gente es extraordinariamente sensible en lo tocante
a ciertas cosas "ue mar"uen su posicin en la empresa. &asta a#ora% usted y sus subordinados
#an venido trabaando en e"uipo y usted no "uiere #acer nada "ue pueda afectar
negativamente sus actuales relaciones.
?epase los procesos de decisin estudiados y decida cu$l es el "ue meor encaa con lo "ue
usted #ara si fuera el responsable de la situacin descrita. .ara posterior referencia rodee
con un crculo la opcin por la "ue se decida.
AI AII CI CII -II
E.4. .roblema de decisin sobre nuevas m$"uinas.

Es usted el gerente de fabricacin de una gran f$brica de productos electrnicos. )a
direccin de la empresa se #a preocupado siempre por #allar mtodos para incrementar la
eficiencia en el trabao. &ace poco% se instalaron nuevas m$"uinas y se puso en pr$ctica un
nuevo sistema simplificado de trabao% pero% ante la sorpresa general y la suya propia% el
esperado ascenso de la productividad no se #a producido. .or el contrario% la produccin #a
empe'ado a disminuir% la calidad #a empeorado y el n*mero de empleados "ue abandonaron la
empresa #a aumentado.
Lsted no cree "ue la culpa sea de las m$"uinas. &a recibido informas de otras compa!as
"ue lo utili'an y dic#os informes confirman su opinin. Tambin #a #ec#o usted "ue las
repasen un grupo de representantes de la empresa "ue las fabrica y ellos le #an comunicado
"ue las m$"uinas est$n operando a su m$ximo de eficiencia.
Lsted sospec#a "ue la responsabilidad del cambio corresponde a algunas partes del nuevo
sistema% pero sus puntos de vista no lo comparten sus subordinados inmediatos% "ue son cuatro
supervisores del primer nivel% cada uno de ellos a cargo de una seccin% ni el gerente de
suministros. El descenso de la produccin se #a venido ac#acando a varias ra'ones% como la
escasa formacin de los operarios% la ausencia de un adecuado sistema de incentivos
econmicos y la escasa moral de los trabaadores. (e trata% claro est$% de un asunto sobre el
"ue existe una gran sensibilidad entre las distintas personas y acerca del cual sus
subordinados no est$n de acuerdo.
Esta ma!ana recibi una llamada de su gerente de divisin% "uien acaba de recibir sus cifras
de produccin de los *ltimos seis meses y le llamaba para expresarle su preocupacin. )e
indic "ue usted deba resolver el problema en la forma "ue considerara m$s conveniente%
pero "ue le gustara conocer% en el pla'o de una semana% los pasos "ue usted pensaba dar para
solucionarlo.
Lsted comparte con su gerente de divisin la preocupacin por el descenso de
productividad y sabe "ue tambin preocupa a su gente. El problema est$ en decidir "u #acer
para poner fin a esa situacin.
?epase los procesos de decisin estudiados y decida cu$l es el "ue meor encaa con lo "ue
usted #ara si fuera el responsable en la situacin descrita. para posterior referencia rodee
con un crculo la opcin por la "ue se decida.
AI AII CI CII -II
E.M. .roblema de decisin de compras.
Acaba usted de ser nombrado vicepresidente de compras de una gran empresa de
fabricacin. la empresa tiene veinte f$bricas% todas ellas en el Medio /este. &istricamente%
la empresa #a operado con un alto grado de descentrali'acin% animando a cada uno de los
gerentes de f$brica a operar bao un mnimo grado de control y direccin desde las oficinas
centrales.
En el $rea de compras% cada uno de sus eecutivos% responsables ante el gerente de f$brica%
reali'a las compras para su f$brica. .arece existir poca o ninguna coordinacin entre ellos% y
las relaciones existentes est$n basadas en la competencia.
(u puesto se cre cuando el presidente de la empresa empe' a considerar la posibilidad de
"ue surgieran dificultades para conseguir ciertas materias primas b$sicas. .ara proteger a la
empresa contra dic#a posibilidad% debe prescindirse o% al menos% modificarse la situacin de
descentrali'acin existente% con el obeto de enfrentarse a los actuales problemas.
&a sido usted seleccionado para ocuparse del puesto por su considerable experiencia en
compras para empresas% obtenida en otra firma "ue trabaaba de forma muc#o m$s
centrali'ada. (u nombramiento se #i'o p*blico en el *ltimo n*mero de la revista de la empresa.
Est$ usted ansioso por empe'ar su trabao% especialmente por"ue slo faltan tres semanas
para llegar a la temporada de mayor trabao. 7ebe usted establecer un procedimiento para
minimi'ar la posibilidad de "ue se produ'can graves de carestas de materias primas y% en
segundo lugar% lograr economas asociadas con la fuer'a "ue le dar$ centrali'ar las empresas.
?epase los procesos de decisin estudiados y decida cu$l es el "ue meor encaa con lo "ue
usted #ara si fuera el responsable en la situacin descrita. .ara posterior referencia rodee
con un crculo la opcin por la "ue se decida.
AI AII CI CII -II
E.N. .roblema de decisin sobre "ueas de un cliente.
Es usted gerente regional de una compa!a internacional de consultores de direccin de
empresas. Cuenta con un staff de seis consultores responsables ante usted% cada uno de los
cuales go'a de un considerable grado de autonoma en las relaciones con sus clientes.
Ayer recibi una "uea de uno de sus principales clientes sobre la eficiencia en el trabao
reali'ado por uno de sus #ombres. El tipo de problema no result muy claro% pero lo "ue s
estaba claro es "ue el cliente no estaba satisfec#o y "ue #abra "ue #acer algo para "ue
recuperara su fe en la empresa.
El consultor asignado a ese trabao lleva seis a!os con la compa!a% conoce bien el an$lisis
de sistemas y es uno de los meores de su profesin% su rendimiento es extraordinario y
durante los cuatro o cinco *ltimos a!os #a sido el modelo a seguir por los consultores m$s
venes. (in embargo% en los *ltimos tiempos% su actitud #a venido cambiando radicalmente. (u
pasada identificacin con la empresa se #a convertido en una arrogante indiferencia. Ese
cambio lo #an observado tambin los dem$s consultores.
0o es la primera "uea "ue #a recibido de un cliente. &ace unos meses% otro cliente le dio
"ue% en ocasiones% le #aba parecido "ue el consultor estaba drogado.
Es importante llegar r$pidamente a la ra' del problema si "uiere conservar un cliente tan
importante como ese. (u consultor tiene cualidades y experiencia muy valiosas y le sera casi
imposible reempla'arlo. (u instinto le dice "ue esa persona es 2recuperable2% pero% =cmo>.
?epase los procesos de decisin estudiados y decida cu$l es el "ue meor encaa con lo "ue
usted #ara si fuera el responsable en la situacin descrita. .ara posterior referencia rodee
con un crculo la opcin por la "ue se decida.
AI AII CI -I &I
E.E. .roblema de decisin de contratacin de personal.
&ace seis meses% empe' usted a trabaar como gerente de investigacin y desarrollo de
una gran empresa papelera. (u nombramiento fue consecuencia de una decisin de poltica de
empresa conducente a eliminar fases del programa de investigacin b$sica a largo pla'o%
iniciado por la compa!a die' a!os atr$s% y a elaborar un programa de investigacin de
aplicacin m$s inmediata a las necesidades de la compa!a. Es usted consciente de "ue se #alla
ante un trabao difcil ,su presupuesto total se va a reducir en un 4E6 respecto al de su
antecesor en el cargo-% pero entra!a un reto a su capacidad y supone un aumento significativo
de responsabilidad con relacin a su anterior trabao.
(u reputacin anterior de dirigente exigente% muy preocupado por los costos% se vio
confirmada cuando #ace unos meses no dud en comunicar a varios de sus subordinados "ue
tenan seis meses para buscarse otro trabao. Lna de las personas "ue usted "uera conservar%
un especialista en an$lisis de datos% encontr un trabao meor y present su renuncia% con
slo dos semanas de preaviso. Lsted trat de convencerlo para "ue se lo pensara% pero
entendi perfectamente "ue esta persona estaba muy disgustada con la nueva misin asignada
a investigacin y desarrollo y con el 2arbitrario despido2 de varios de sus m$s ntimos amigos.
(u renuncia supone una gran prdida. )a excelente preparacin tcnica de esta persona
compensaba con creces sus limitaciones en otros campos.
Comien'a usted% inmediatamente% a buscarle un sucesor% con la esperan'a de #allar a
alguien "ue pueda empe'ar a trabaar antes de "ue termine el mes. los re"uisitos de puesto de
trabao est$n muy definidos. 0ecesita usted a una persona competente en an$lisis
multivariante y en dise!o experimental% con experiencia en el trabao con ordenadores%
preocupado e interesado por resolver problemas pr$cticos en una actividad industrial como la
de su empresa.
Lna llamada telefnica a su anterior trabao le depara un par de candidatos al puesto.
Lsted ya se #a entrevistado con ambos% #a revisado sus cartas de recomendacin y #a #ec#o
una evaluacin de sus cualidades. Tambin #a sabido "ue existe% dentro de su empresa otro
candidato potencial. Este *ltimo parece poseer la titulacin acadmica "ue usted precisa% pero
desconoce si est$ familiari'ado con la programacin de ordenadores. Ouien m$s sabe sobre
este tema es su actual especialista en an$lisis de datos. Lsted espera decidirse por uno de los
tres candidatos la semana prxima.
?epase los procesos de decisin estudiados y decida cu$l es el "ue meor encaa con lo "ue
usted #ara si fuera responsable en la situacin descrita. para posterior referencia rodee con
un crculo la opcin por la "ue se decida.
AI AII CI -I &I
CASO =. *I&$+A,-O >;I$&*$+?
&ctor 7$vila es en la actualidad efe de fabricacin de ruedas dentadas y del laboratorio
de desarrollo de engranaes en la f$brica de ma"uinaria de los #ermanos &errero. 7amos a
continuacin un resumen de su progresiva evolucin educativa. 7$vila se matricul% una ve'
terminado el bac#illerato% en la escuela de ingenieros para estudiar construccin de
ma"uinaria. 7urante sus estudios se #aba especiali'ado ya en el desarrollo de engranaes. Lna
ve' terminada la carrera% se ofreci a distintas firmas% entre otras a la f$brica de ma"uinaria
&ermanos &errero% una empresa destacada a nivel nacional en el $rea del desarrollo de
engranaes. Esta empresa le #i'o una buena oferta. 7$vila acept y fue nombrado
inmediatamente adunto de 3erm$n &errero% uno de los propietarios de la firma. 7urante el
tiempo en "ue fue adunto de &errero% 7$vila aprendi muc#simo. 0o obstante% estaba m$s
interesado en los aspectos tcnicos de la fabricacin "ue en las cuestiones de organi'acin% de
financiacin y de personal. Ouera llevar a la pr$ctica sus conocimientos tericosA despus de
todo para eso #aba estudiado duramente en la escuela. As "ue reali'aba con preferencia
informes tcnicos "ue se presentaban luego a la direccin de la empresa. )os conocimientos
tcnicos de 7$vila sorprendieron a 3erm$n &errero. /riginalmente% 7$vila deba trabaar
como adunto dos a!osA sin embargo% presionaba para "ue se le diera cuanto antes un puesto
en el "ue pudiera demostrar lo "ue saba de su especialidad.
&errero #aba previsto "ue 7$vila ocupara una posicin de eecutivo. .ara poder
desempe!ar una funcin como sta% en la opinin de &errero% eran necesarios% no slo los
conocimientos tcnicos% sino tambin conocimientos de economa de empresa y del $rea de la
conducta #umana. 0o obstante% estos dos *ltimos aspectos le interesaban poco a 7$vila. El
siguiente incidente ilustra esta orientacin unilateral de 7$vila+
El 7epartamento de 7esarrollo de nuevos productos #aba propuesto un nuevo engranae
#elicoidal de regulacin "ue presentaba ventaas especiales. .ero el efe de administracin
financiera se opona a su construccin con las siguientes obeciones+
P la produccin de un engranae de este tipo #ara necesarias inversiones "ue sobrepasaban
el volumen de inversin planificado para los siguientes tres a!osA
P las posibilidades de vender este engranae no eran excesivamente favorables.
.or estas ra'ones la administracin financiera rec#a' la propuesta del departamento de
desarrollo. A esto se opuso este departamento. Finalmente se present la propuesta a la
direccin de la empresa para "ue tomara la decisin definitiva. 7e esta manera lleg tambin a
las manos de 7$vila% "ue se puso a defenderlo apasionadamente ante &errero. En una larga
conversacin% &errero intent aclarar a su asistente "ue no se poda% en la situacin financiera
actual de la empresa% sobrepasar el plan de inversiones. Lna empresa mediana de construccin
de ma"uinaria deba conocer con toda precisin sus lmites financieros. En esta rama #aban
"uebrado ya muc#as empresas por la incapacidad de estimar correctamente sus posibilidades
financieras. 7$vila no "uiso comprender esto. 7escribi la construccin como genialA seg*n su
informacin% el engranae tena una posibilidad extraordinariamente grande de convertirse en
un xito en el mercado de engranaes. Cuando no pudo convencer a &errero reaccion
enfadado+
;(i no producimos este engranae% no s ya por "u #e entrado en esta empresa. Crea "ue
era una empresa moderna% orientada al futuro. .ero a#ora veo "ue se est$n tirando al cubo de
la basura los meores proyectos a causa de estos burcratas de las finan'as. Esos ignorantes
se est$n cru'ando en el camino del progreso. Adem$s% no tienen ni idea de la cantidad de
trabao "ue #a costado este adelanto. (i #ubiera sabido% se!or &errero% "ue usted escuc#aba
a esta gente% no #ubiera aceptado su oferta<.
.reocupado por la orientacin unilateral de 7$vila% &errero dispuso "ue fuera destinado por
un perodo de cuatro semanas al departamento financiero. .oco tiempo despus se le inform
a &errero de "ue 7$vila no mostraba el m$s mnimo inters en el trabao de este
departamento. A las cuatro semanas &errero mantuvo con 7$vila una conversacin franca. En
ella el propietario de la empresa lleg a la conclusin de "ue 7$vila no #aba aprendido
pr$cticamente nada en este tiempo. )a cosa estaba clara+ 7$vila no tena el m$s mnimo
inters por las cuestiones financieras. 7e nuevo intent &errero aclarar a su oven adunto
"ue no se poda considerar la empresa desde puntos de vista exclusivamente tcnicos. 7$vila
estuvo de acuerdoA sin embargo% indic "ue no posea la m$s mnima aficin por los aspectos
comerciales. 1l era% en definitiva% un tcnico% y nadie poda #acer de l un financiero.
Algunas semanas antes del final del tiempo de adunta de 7$vila% 3erm$n &errero #abl
con su #ermano @ctor+
;=(abes% @ctor>% el oven 7$vila me #a vuelto a #ablar la *ltima semana. Ouera saber
dnde le vamos a enviar despus. 7$vila es un tcnico extraordinario "ue% desgraciadamente%
no tiene la m$s mnima idea de las cuestiones de economa de empresa y "ue% adem$s% debe
aprender todava a tratar con personas. Ho creo "ue es conveniente "ue le encomendemos una
tarea difcil% "ue sea un desafo para l. Ha "ue "ueramos unir fabricacin y laboratorio de
desarrollo de engranaes% ="u pasara si nombr$ramos a 7$vila efe de esta nueva unidad>%
="u piensas t* de ello><.
@ctor &errero era el director comercial de la empresa. &abitualmente no se opona a su
#ermano cuando se trataba de cuestiones de organi'acin de produccin. Esta ve'% sin
embargo% puso algunas pegas+
;=0o crees "ue vamos a tener dificultades si #acemos a 7$vila directivo a#ora> .or una
parte% tenemos el problema de tener "ue explicar a los dos efes de grupo "ue van a recibir un
nuevo superiorA por otra% 7$vila no parece estar en situacin de cumplir con las tareas
administrativas "ue est$n ligadas con un puesto de este tipo<.
3erm$n &errero consigui superar las obeciones de su #ermano. El se cuidara
personalmente de la fusin de ambos grupos. .or otra parte% "uera proporcionarle a &ctor
7$vila un asesor econmico por el perodo de un a!o. Como asesor% &errero #aba elegido a
Cuan ?os% un efe de grupo experimentado% de QM a!os% procedente de contabilidad% y "ue
estaba% precisamente en ese momento% formando a su sucesor. ?os deba poner al corriente a
7$vila a lo largo del a!o siguiente sobre cuestiones de c$lculo y li"uidacin. @ctor &errero
estuvo de acuerdo con este plan.
7espus de interminables c#arlas con los efes de laboratorio y de fabricacin y de una
conversacin con Cuan ?os% 3erm$n &errero no vio ninguna gran dificultad m$s para la
eecucin de su plan. Con este fin% &errero mantuvo una conversacin muy franca con &ctor
7$vila. )e dio "ue la direccin de la empresa "uera ponerle en una posicin de
responsabilidad plena. )a calificacin tcnica de 7$vila #aba sido de una importancia
primordial para la decisin. Ha "ue no sola ocuparse demasiado de las cosas administrativas%
se iba a poner a su lado un asesor econmico durante un a!o. 7$vila acept esta oferta sin
vacilacin alguna.
En el pla'o de un mes se #aban tomado todas las medidas organi'ativas para unir los dos
grupos en una unidad de organi'acin bao la direccin de 7$vila. 7$vila se puso a trabaar
con toda su alma. Fnmediatamente despus del comien'o de su actividad directiva consigui
modificar un procedimiento para endurecer ruedas dentadas% y "ue se #aba considerado
#asta entonces como irreali'able. 0o slo consigui modificarlo% sino "ue adem$s consigui "ue
se utili'ara con xito. En poco tiempo #aba alcan'ado una alta estimacin y una gran simpata%
tanto entre los ingenieros de desarrollo como entre el personal de fabricacin. (e reconoci
enseguida% "ue 7$vila era% no slo un buen especialista% sino "ue se preocupaba tambin por los
intereses de sus trabaadores. .or eemplo% #aba instalado una toma de tiempos en los
puestos de trabao de m$"uinas% "ue durante a!os #aba sido obeto de diferencias serias
entre la direccin y el comit de empresa. (e gan a los efes de grupo en un tiempo rcord.
El sucesor de Cuan ?os se #aba formado% mientras tanto% de forma "ue ste tena a#ora
suficiente tiempo para dedicarse a los problemas administrativos en el grupo de ;fabricacin y
laboratorio de ruedas dentadas<% y lo #aca con gran inters e iniciativa. 0o obstante% cuando
"uera demostrar a 7$vila alg*n proceso o procedimiento% ste se excusaba diciendo+ ;no
tengo tiempo% ?os% me debo ocupar de la fabricacin<.
7ado "ue 7$vila segua sin mostrar ninguna disposicin por ocuparse de cosas
administrativas% ?os se dirigi a los #ermanos &errero% "uienes le aconsearon apoyar a 7$vila
de la meor forma "ue pudiera. Tarde o temprano encontraran un sistema para "ue 7$vila se
interesara tambin por las cuestiones econmicas.
7e a# en adelante ?os se puso a colaborar estrec#amente con los efes de grupo. Todas
las cuestiones administrativas las desarrollaba por medio de estos dos se!ores% y diriga
propuestas% planes y decisiones a 7$vila% el cual siempre las suscriba sin ninguna obecin. )os
efes de los subgrupos se acostumbraron a "ue en el grupo existieran ostensiblemente dos
efes+ 7$vila% "ue eerca la direccin tcnica% y ?os% "ue reali'aba las funciones
administrativas.
(iete meses despus del nombramiento de 7$vila% un an$lisis "ue se reali' dio como
resultado "ue una parte de la fabricacin de ruedas dentadas era antieconmica. ?os elabor
un plan para la racionali'acin de esta parte de la empresa% "ue fue aceptada por los efes de
su grupo. 7$vila% sin embargo% present obeciones contra este plan+
;0o puedo llegar a creerme "ue esta unidad trabae de forma poco racional. 0unca se
#aba trabaado antes en esa unidad con unos obetivos tan clarosA tampoco antes #aban
estado los procedimientos de fabricacin tan organi'ados #asta el *ltimo detalle% y ustedes
pretenden decirme "ue estamos trabaando irracionalmente. (e!or ?os% ya no #ay nada "ue
racionali'ar<.
A esto replic uno de los efes del subgrupo dirigindose a 7$vila+ ;&ctor% pienso "ue
debemos tomarnos el problema en serio. &ace a!os "ue esta parte de la empresa est$ en
n*meros roos. &asta a#ora no se #aba concedido atencin al problemaA el se!or ?os es el
primero "ue se preocupa en buscar la solucin. El plan de ?os me parece la *nica solucin
sensata<.
?os apunt+ ;Adem$s% #emos #ablado de este plan ya con nuestro departamento de
mtodos y con el efe de control financiero. )os #ermanos &errero #an sido informados% y no
tienen nada "ue cambiar del plan<.
7$vila estaba asombrado. Alguien #aba puesto ya casi en marc#a el plan sin contar en
absoluto son su consentimiento. .ensaba "ue se #aba pasado por encima de l y "ue se #aba
ugado sucio.
.or la tarde de ese mismo da #abl 7$vila con el efe del subgrupo "ue #aba apoyado el
plan de ?os+
;)o "ue no puedo entender es por "u #as apoyado el plan de ?os. =0o #ubieras podido
#ablar conmigo de ello> El efe de subgrupo respondi+
;Mira% no #e pensado en ello en absoluto. El se!or ?os resuelve los problemas econmicos%
=no es verdad>. =Acaso se #aba puesto de acuerdo contigo> Mi intencin no era en absoluto%
como bien sabes% obrar a tus espaldas. .ero date cuenta% el plan de ?os es efectivamente la
meor solucin ...<
7$vila estaba enfadado. &abl primero con 3erm$n y luego lo #i'o tambin con @ctor
&errero. Ambos encontraron el plan de ?os extraordinariamente bueno y aconsearon a
7$vila no opusiera ninguna resistencia al mismo. Lna ve' "ue el departamento de mtodos
#ubo apoyado el plan% llam por fin a ?os y le comunic "ue estaba de acuerdo con la
reali'acin del mismo.
.oco despus @ctor &errero y ?os mantuvieron una conversacin confidencial. En el curso
de la misma ?os declar+
;7$vila no entiende todava #oy nada en absoluto de #oas de li"uidacin% de cuestiones de
presupuesto o de propuestas de proyectos. REs una l$stimaS .or una parte% tiene miedo de "ue
le discuta su posicin directivaA por otra% debe confiar en m por"ue domino estos asuntos
administrativos. 0o se toma la menor molestia por aprenderA por el contrario% cada ve' se
encierra m$s en sus problemas tcnicos. (in duda alguna% es un tcnico excelente y en este
$rea no le sobrepasa nadie. Todos le respetan como superior tcnicoA sin embargo% acuden a m
cuando se trata de cuestiones financieras o de otro tipo. Me parece "ue este estado es
insostenible. Tengo la sensacin de "ue mi presencia en el grupo #a estropeado m$s cosas "ue
arreglarlas<.
Cuestiones so6re el !aso >Maquinaria @ermanos @errero?
l.ABu aria6les .ro.one ;red $. ;iedler !omo determinantes de la dire!!i"n%
A+ acentuacin de los intereses del personal% poder de posicin% precisin del reglamento%
acentuacin de los intereses de la produccinA
G+ estructura de tareas% precisin del reglamento% relacin efeKmiembro valor ).CA
C+valor ).C% relacin efeKmiembro% estructura de tareas% poder de posicinA
7+ valor ).C% relacin efeKmiembro% acentuacin de los intereses de la produccin%
estructura de trabao.
(. ABu a'irma!i"n des!ri6e me4or la situa!i"n de &Cila desde el .unto de ista de su
.oder de .osi!i"n%
A+ &ctor 7$vila es el efe indiscutible e inatacable del grupo% su poder de posicin es
extraordinariamente fuerteA
G+ el poder de posicin de &ctor 7$vila est$ muy afectado por la autoridad tcnica de
?os% su poder de posicin es relativamente dbilA
C+ &ctor 7$vila no posee% en absoluto% un poder de posicin% nadie le escuc#a% nadie
eecuta sus instruccionesA
7+ &ctor 7$vila posee una posicin relativamente fuerte en el grupo% debido a su
competencia en relacin con cuestiones administrativas.
/. ABu a'irma!i"n re'le4a me4or la rela!i"n entre &Cila 3 el .ersonal a sus "rdenes
Drela!i"n 4e'e)miem6roA%
A+ la relacin entre 7$vila y su personal son muy malas desde su nombramiento como
efe de grupoA
G+ 7$vila no #a conseguido claramente todava un contacto directo con los miembros del
grupoA
C+ las relaciones entre 7$vila y su personal no son% por supuesto% tensas% sino un poco
frasA
7+ las relaciones de 7$vila con su personal son a simple vista muy buenasA las relaciones
son muy amistosas% al menos al principio.
:. ABu a'irma!i"n !ara!teri8a me4or la estru!tura de las tareas en !u3a solu!i"n
tra6a4an los !ola6oradores de &Cila%
A+ las tareas son en extremo no estructuradasA las decisiones de 7$vila son
incomprensibles% adem$s de "ue los pertenecientes al grupo no tienen unos obetivos clarosA
G+ las tareas parecen% al menos por lo "ue dice 7$vila% estructuradasA 7$vila toma
claramente decisiones efectivas y claras. .or parte del personal% reina la claridad sobre
obetivos y procedimientos para la reali'acin de los mismosA
C+ las tareas est$n relativamente no estructuradas% por"ue en el grupo en conunto reina
una cierta falta de claridad sobre obetivos y procedimientos de produccinA
7+ dado "ue 7$vila no puede cumplir su funcin administrativa% reina una falta de
claridad total sobre obetivos y procedimientos de produccin. )as tareas no est$n
estructuradas.
<. ABu o!tante re.resenta la situa!i"n de tareas de gru.o en el gru.o de &Cila%
A+octante F.
G+ octante FF.
C+octante FFF.
7+octante F@.
E+ octante @.
F+octante @F.
3+octante @FF.
&+octante @FFF.
=. ABu !orres.onden!ia entre el alor *PC 3 el rendimiento de'ini" ;iedler .ara los
o!tantes%. Intente esta6le!er una rela!i"n entre los resultados de ;iedler 3 el !aso
.resentado.
CASO E: MA+IANO +O&+I-1$,
Mariano ?odrgue'% ingeniero en Fnform$tica% trabaa desde #ace dos a!os como
programador en una empresa dedicada al desarrollo de aplicaciones de soft8are. En su e"uipo
se encuentran cuatro programadores mas% adem$s del efe de e"uipo% Cuan C#acn.
En un primer momento% Mariano estaba encantado con su puesto% ya "ue era el primer
trabao "ue consegua. (in embargo% *ltimamente no opina igual. .or un lado% el sueldo "ue
recibe le parece insuficiente% ya "ue es el mismo "ue cuando empe'% mientras "ue su situacin
#a cambiado+ "uiere casarse% comprarse una casa% cambiar de coc#e% etc. y su sueldo actual no
se lo permite. Adem$s% considera "ue con la formacin "ue tiene y la experiencia "ue #a
ad"uirido durante estos dos a!os% est$ m$s "ue preparado para dirigir su propio e"uipo de
programadores. (iente "ue sus capacidades se est$n desaprovec#ando% ya "ue la mayora de
sus compa!eros tienen menos conocimientos "ue l.
A Mariano siempre le #a gustado destacar por el trabao bien #ec#o. )e gusta enfrentarse
a tareas difciles "ue le supongan un reto y obtener informacin de primera mano sobre sus
resultados. .or ello% su trabao ya no le motiva% le resulta aburrido y montono y adem$s% los
resultados no dependen de l en muc#os casos% sino de las decisiones "ue toma el efe de
e"uipo. (iente "ue se #a "uedado estancado y "ue #ace tiempo "ue no aprende nada nuevo.
.or otra parte% las condiciones de trabao no son las m$s adecuadas. )os cinco
programadores comparten un pe"ue!o despac#o en el "ue solo #ay tres ordenadores% por lo
"ue tienen "ue turnarse para usarlos. En cambio% Cuan C#acn posee su propio despac#o con
unas vistas preciosas% una mesa enorme y un e"uipo inform$tico con la *ltima tecnologa. Todos
se preguntan para "u lo "uerr$% ya "ue Cuan no est$ casi nunca all% pero esa es la poltica de
la empresa.
Afortunadamente% las relaciones entre los cinco programadores son excelentes% aun"ue no
se puede decir lo mismo de la relacin con el efe de e"uipo. A nadie le cae bien Cuan. (e
"uean de "ue lo *nico "ue le interesa es "ue se cumplan los obetivos y establecer
procedimientos claramente definidos para #acer el trabao% lo cual no es necesario ya "ue las
tareas "ue deben reali'ar son sencillas y rutinarias. (in embargo% no "uiere saber nada de los
problemas personales de sus subordinados. 0adie en el e"uipo respeta a Cuan% todos se #an
acostumbrado a no #acer caso de sus instrucciones y no acuden a l cuando surgen problemas
en el trabao% ya "ue la mayora de las veces lo "ue #ace es liarlos m$s. )os programadores se
#an acostumbrado a tener dos ;efes<% Cuan "ue es el efe oficial y Mariano "ue es el "ue
realmente los dirige.
Esta situacin indigna especialmente a Mariano. 1l% al igual "ue los dem$s% ve "ue est$
muc#o m$s preparado "ue Cuan para dirigir el e"uipo. Trabaa muc#o mas duro "ue l% e incluso
el propio Cuan acude a Mariano cuando se encuentra con alg*n problema. (in embargo% las
felicitaciones% las primas y el despac#o se los lleva Cuan. Todo esto #ace "ue *ltimamente
Mariano rinda poco y no se esfuerce todo lo "ue puede.
Mariano ya no aguanta mas en la empresa. Estaba pensando en abandonar el trabao% cuando
lo #a llamado )idia% una antigua compa!era de carrera con la "ue #aca tiempo "ue no #ablaba y
le #a contado lo siguiente+ ;Tengo una oferta para ti. Mi empresa necesita un experto
inform$tico para #acerse cargo de un ambicioso proyecto para una importante multinacional.
(i logras "ue "ueden satisfec#os% te #ar$n un contrato fio% podr$s crear tu propio e"uipo de
programadores% tendr$s un despac#o magnifico y% ni te cuento del sueldo% M5.555 euros al a!o
mas comisiones. Estoy segura de "ue lo #ar$s bien. Anmate% necesito "ue me contestes en dos
das. A#ora tengo "ue dearte. Ln beso<.
)a conversacin le #a generado a Mariano un gran desasosiego. Es la oportunidad "ue
esperaba y con ese sueldo podra ver cumplidos sus sue!os. Est$ seguro "ue tiene capacidad
de sobra para #acer el trabao% pero )idia siempre #a sido un poco fant$stica% tiende a
pintarlo todo de color de rosas y al final nada sale como ella piensa. Est$ #ec#o un lo% no sabe
"ue #acer.
MOTIVACI0N:
Explica la motivacin de Mariano seg*n la Cerar"ua de necesidades de Maslo8 y las
0ecesidades ad"uiridas de Mc)elland.
(eg*n &er'berg =en "u situacin se encuentra Mariano>
Explica el comportamiento de Mariano seg*n la Teora de la E"uidad de Adams.
=Cmo de motivado estar$ Mariano para aceptar el trabao "ue le ofrece )idia seg*n las
Expectativas de @room>
*I&$+A,-O
=Existe auste entre el estilo de lidera'go de Cuan C#acn y la situacin% seg*n Fiedler>
=Ou consecuencias podra tener esto en el rendimiento del e"uipo>
CASO F: *A OPO+T1NI&A& &$ AN-$*A
Tngela ?ibas trabaa desde #ace cuatro meses como becaria en A?TL?/I7E?(E0%
famosa consultora en administracin de empresas. &asta a#ora las cosas no le #an ido muy
bien. Cuando le concedieron la beca le #i'o muc#a ilusin% ya "ue el sue!o de su vida siempre
#aba sido convertirse en consultora% para lo cual estudi Ciencias Empresariales e #i'o un
master en el extranero. (in embargo% lo "ue pareca una gran oportunidad no result serlo.
7esde "ue lleg a la empresa se #a dedicado solamente a #acer fotocopias y a mecanografiar
las cartas e informes "ue los consultores reali'an para los clientes. Tngela piensa "ue #a
invertido muc#o tiempo en formacin como para terminar trabaando de auxiliar
administrativo. El trabao lgicamente le parece poco interesante y aburrido y no #a
aprendido nada nuevo. Adem$s nadie reconoce su esfuer'o% ni si"uiera le dan las gracias% y a
ella siempre le #a gustado sentirse importante y "ue recono'can lo "ue #ace bien. Tambin es
una persona muy sociable% le encarta conocer gente y piensa "ue el trabao es un buen lugar
para #acer amigos. .ero% se siente aislada. /cupa una pe"ue!a mesa en el arc#ivo "ue se
encuentra en el stano% donde nadie baa nunca y adem$s tiene poca lu'. .or eso nadie se
acuerda de ella cuando van a tomar caf o una cerve'a despus de la ornada.
(in embargo% esta ma!ana #a ocurrido algo increble% el director general Coa"un Cru'% la #a
llamado para #ablar con ella. Est$ totalmente anonadada% pensaba "ue ni si"uiera saba "ue
exista. .robablemente "uiera decirle "ue su beca #a terminado y "ue van a prescindir de ella.
(in embargo% la conversacin #a sido muy distinta. )e #a dic#o lo siguiente+
;Tngela% #a llegado tu oportunidad en esta empresa. Ultimamente tengo problemas para
entenderme con mi e"uipo de consultores. 0o s cmo dirigirlos% mi relacin con ellos es muy
cordial y% en general% existe buen ambiente de trabao entre nosotros. Me respetan
profundamente y siempre aceptan mis decisiones. ( "ue les gustara "ue yo les indicara como
tienen "ue #acer sus tareas% pero el trabao de consultora re"uiere muc#a intuicin y cada
cliente es distinto% por lo "ue no se pueden establecer procedimientos. Fntento ser muy
considerado con ellos% es mi estilo natural% y me preocupo por su bienestar. (in embargo% el
e"uipo no funciona *ltimamente. 0o s cu$l es el problema y #e pensado "ue tu puedes
ayudarme. (i "uedo satisfec#o te recompensar con un puesto de consultor y #abr$n acabado
tus das como becaria. Ha tengo un caso guardado para ti<.
Todava no se lo puede creer% es la oportunidad "ue esperaba. (er consultora es el sue!o de
su vida. Est$ segura de "ue puede solucionar el problema% solo le #ace falta consultar los
apuntes "ue tiene de cuando era estudiante. (in embargo% no puede evitar "ue la duda la
asalte+ =ser$ verdad lo "ue le est$ prometiendo Coa"un Cru'>.
MOTIVACI0N
Explica la motivacin de Angela antes de recibir la oferta de Coa"un en funcin de las teoras
de Maslo8 y Mc)elland.
=En "u situacin se encuentra Angela seg*n &er'berg antes de la oferta de Coa"un>
(eg*n la Teora de las Expectativas de @room =Cu$l es la motivacin de Tngela para resolver
el problema de Coa"un>
*I&$+A,-O
(eg*n el )idera'go Contingencial de Fiedler =.or "u Coa"un est$ teniendo problemas con el
e"uipo de consultores> =Existe alguna solucin>
CASO G: AHCIs
En 9.:J5% Alvaro 3me'% fund AGCVs% empresa dedicada a la fabricacin y venta de
perfumes elaborados seg*n el mtodo tradicional. .or a"uel entonces% la empresa contaba con
un pe"ue!o taller en la calle (ierpes en el "ue trabaaban los tres #ios de Alvaro+ Florentino%
"ue se dedicaba a la obtencin de las floresA Amancio% encargado de elaborar los perfumesA y
Margarita "ue atenda a los clientes "ue acudan al taller.
Con el paso de los a!os% AGCVs fue creciendo #asta convertirse en la gran empresa "ue es
#oy da% y "ue poco tiene "ue ver con lo "ue era en sus orgenes.
En la actualidad% Alvaro 3me' sigue dirigiendo la empresa y supervisa directamente
todas las tareas "ue se llevan a cabo. A su cargo se encuentran sus tres #ios% "ue #oy dirigen
D. G.
APROVISIONAMIENTO FABRICACIN VENTAS
ADMINISTRACIN
OBTENCIN
ESENCIAS
DILUCIN ENVASADO
JAZMIN ROSA AMAPOLA
TRITURACIN MACERACIN EXPRIMICIN
PERFUMERIAS G. SUPERFICIES
OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS VENDEDORES VENDEDORES
cada uno su propio departamento.
As% Florentino es el director del departamento de Aprovisionamiento y supervisa
directamente a tres empleados "ue se dedican% cada uno de ellos% a abastecer a la empresa de
uno de los tres tipos de flores necesarias para la elaboracin de las esencias+ a'mn% rosa y
amapola. Aun"ue Florentino es muy considerado con los subordinados% y sus relaciones con
ellos son excelentes% las cosas *ltimamente no marc#an bien del todo. )os empleados se "uean
de "ue no saben cmo deben #acer sus tareas y "ue necesitan estar continuamente acudiendo
a Florentino para "ue l les diga lo "ue tienen "ue #acer. .or supuesto lo respetan% por"ue
tiene una gran experiencia y adem$s cuenta totalmente con el apoyo del (r. 3me'.
Al frente del departamento de Fabricacin se encuentra Amancio "ue es "uien meor
conoce el proceso de elaboracin de los perfumes. (u departamento se divide en tres
secciones con un responsable al frente de cada una de ellas+ obtencin de las esencias%
dilucin y envasado. )a seccin de obtencin de las esencias se vuelve a dividir en otras tres
efaturas dedicadas cada una de ellas a una fase del proceso+ trituracin de las flores%
maceracin con agua y alco#ol% y exprimicin. En cada seccin existe un grupo de operarios. )a
coordinacin en el departamento de fabricacin no presenta graves problemas ya "ue Amancio
se #a ocupado de formar personalmente a todos los empleados de dic#o departamento en el
arte de la elaboracin de perfumes% lo cual les permite saber en cada momento "u tienen "ue
#acer.
Finalmente% Margarita es la directora del departamento de ventas y tiene a su cargo a dos
efes de e"uipos "ue dirigen cada uno de ellos a un grupo de vendedores dedicados a atender
los pedidos de las perfumeras y las grandes superficies respectivamente% "ue son los dos
tipos de establecimientos en los "ue se venden los perfumes de AGCVs. El sistema "ue utili'an
para coordinar a los vendedores es el establecimiento de obetivos de ventas semanales.
Adem$s de estos tres departamentos% AGCVs cuenta con el departamento de
Administracin formado por .etunia ?osales% recin diplomada en Ciencias Empresariales "ue
se dedica a la elaboracin de facturas% albaranes% nminas% etc.
.ara llevar la contabilidad% Alvaro 3me' tiene contratados los servicios de una asesora
desde la fundacin de la empresa.
Este a!o% el (r. 3me' se #a propuesto el obetivo de implantar un sistema de
aseguramiento de la Calidad y obtener el certificado de AE0/?. .ara ello #a decidido crear
un nuevo departamento ,departamento de Calidad- "ue se dedicar$ a reali'ar todas las tareas
necesarias para la implantacin de las normas F(/+ definir los procedimientos de trabao%
establecer las especificaciones de los productos% formar al personal% etc. 7espus de pensar
muc#o sobre el tema% #a decidido "ue la persona mas adecuada para dirigir el departamento
de Calidad es la responsable de Administracin. .ara #acrselo saber se #a reunido con ella y
le #a #ec#o la siguiente oferta+ ;.etunia% pienso "ue eres la persona adecuada para #acerse
cargo de la calidad. .osees estudios universitarios y me gusta como trabaas. .ara las tareas
administrativas contratar a otra persona y tu tendr$s un periodo de prueba de tres meses y%
si lo #aces bien% ser$s nombrada 7irectora de Calidad y recibir$s un suculento sueldo. 0o
tienes "ue contestar a#ora% puedes pensarlo si "uieres<. 7espus de esta oferta .etunia se #a
"uedado pensativa. (in duda alguna% dirigir su propio departamento y tener un buen sueldo le
resulta bastante atractivo% y sabe "ue el (r. 3me' cumplir$ con su palabra. (in embargo%
durante la carrera no estudi nada de Calidad% y no tiene ni idea de cmo se implantan las
F(/. 0o sabe "u #acer.
.or otra parte% a pesar de "ue a Alvaro 3me' le apasiona su trabao% es consciente de "ue
va siendo #ora de dear paso a las nuevas generaciones. &ace tiempo "ue ronda esta idea% pero
aun no #a decidido cual de sus tres #ios le va a suceder en la direccin de AGCVs. (in duda se
trata de una decisin importante "ue no se puede tomar a la ligera% ya "ue de ella depender$ el
futuro de la empresa. .or otra parte% l nunca se #a enfrentado a una situacin como esta y no
sabe "u variables debe tener en cuenta. 1l confa en sus #ios y le gusta como trabaan% pero
no sabe si ser$n capaces de tomar las riendas de la empresa. .ara colmo% sabe "ue a los tres
les #ara ilusin dirigir AGCVs y es un tema sobre el "ue existe una gran sensibilidad% por eso
no est$ seguro de "ue su decisin fuera aceptada de buen grado por sus #ios. )o "ue si tiene
claro es "ue los tres "uieren lo meor para la empresa% ya "ue% al igual "ue l% la #an visto
nacer y crecer.
O+-ANI,ACI0N
(e!ala las partes de la estructura seg*n Min'berg% los criterios de departamentali'acin
utili'ados en cada nivel y los mecanismos de coordinacin. =Ou tipo de configuracin
estructural es> =A "u parte de la estructura pertenece el departamento de Calidad>
MOTIVACI0N
Comenta la motivacin de .etunia para aceptar el puesto de 7irectora de Calidad seg*n la
Teora de las Expectativas de @room. En caso de "ue no est motivada ="u medidas
podramos tomar>
*I&$+A,-O
Comenta la situacin del 7epartamento de Aprovisionamiento seg*n el lidera'go
contingencial de Fiedler. =Existe auste entre el estilo de lidera'go de Florentino y la
situacin>
Ou estilo ,AF% AFF% CF% CFF% 3FF- debera utili'ar el (r. 3me' para decidir su sucesor
seg*n el modelo de @room y Hetton