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Thories de la contingence

Elles introduisent une nouvelle variable essentielle pour expliquer les


organisations : la contingence. Chaque organisation va apporter des rponses
spcifiques des problmes, il nexiste pas de solution optimale.
l faut donc identifier les facteurs qui expliquent la contingence des organisations.

I] Burns & Stalker et lenvironnement

!e lenvironnement lorganisation
Ces deux chercheurs anglais publient en "#$%, The management of innovation.
&urns ' (tal)er ont tudi les facteurs explicatifs de la structure dentreprises
industrielles *+,-. ls sintressent donc lenvironnement de ces organisations
pour en slectionner les lments essentiels. .eur constat est que cest la nature
de lenvironnement en gnral qui explique la forme choisie par les organisations.
(i la technologie ou le march sont stables, quils nvoluent plus, les structures
dorganisations le sont aussi. /ar contre, si lenvironnement est marqu par
lincertitude et la complexit, les organisations vont tenter de trouver la structure
qui leur para0t le plus adapt.
Ex : la grande distribution stable pour les h1permarchs, instable pour le hard2
discount

(elon &urns ' (tal)er la variabilit de lenvironnement permet de distinguer deux
grandes structures pour les organisations :
2 les structures mcanistes : elles sont adaptes un environnement
stable
Elles sont complexes, formalises et centralises et fonctionnent de manire
routinire. .e travail est rationalis, les statuts et les qualifications sont
rigides
2 les structures organiques : elles sont adaptes un environnement
instable
Elles sont flexibles et adaptatives. Elles sont bases sur des
communications hori3ontales. .autorit repose sur lexpertise et la
connaissance.
Ces deux modles permettent une distinction thorique qui nest pas absolue. Elle
explique bien des phnomnes rcents concernant lorganisation des entreprises
du secteur des 4C.

.e choix dune structure
&urns ' (tal)er insistent sur le fait que quelque soit la structure adopte, il nen
existe pas de meilleure que dautre. Elles sont simplement plus ou moins
adaptes lenvironnement. 5r, ces deux structures ne sont quasiment 6amais
pures, toute organisation pratique un mlange.
.ide de base est quune organisation peut mettre sa survie en cause si elle na
pas une structure adquate. .e bon fonctionnement peut 7tre handicap par une
structure trop rigide ou trop complexe. .a comptitivit peut 7tre menace par
une faible valorisation du travail.
&urns ' (tal)er dfendent lide quune organisation doit changer si son
environnement change. 8ais, ils rappellent quil faut privilgier une solution
contingente : le changement doit 7tre ma0tris pour 7tre efficace.
.a thorie de la contingence structurelle permet dexpliquer les stratgies de
nombreuses entreprises *leur volution structurelle en particulier- et didentifier
les facteurs essentiels considrer dans lenvironnement. 8ais, en fondant leur
raisonnement sur la non2gnralisation de leur thorie ils la condamnent ne pas
7tre un outil de dcision.


II] Lawrence & Lorsch et ladaptation

!e lincertitude de lenvironnement lorganisation
/aul .a9rence et :a1 .orsch sont professeurs de management ;arvard.
ls publient en "#$<, Adapter les structures de lentreprise.
/artant du m7me constat que &urns ' (tal)er ils cherchent identifier les
facteurs environnementaux qui expliquent la structure retenue par une
entreprise. ls tudient ", firmes dans trois secteurs industriels trs diffrents.
/our considrer que lenvironnement est en situation dincertitude, .a9rence '
.orsch vont anal1ser trois facteurs : le changement des conditions de
lenvironnement, la certitude des informations acquises et la dure ncessaire
pour conna0tre le rsultat des dcisions. Contrairement &urns ' (tal)er, ils
veulent mettre en valeur le fait que ladaptation des structures lenvironnement
est une condition de survie et defficacit des organisations.

(elon .a9rence ' .orsch, lincertitude de lenvironnement permet de distinguer
deux comportements pour les organisations :
= la diffrenciation : lorganisation va dvelopper des caractristiques
particulires en fonction des contraintes de lenvironnement, tant du point
de vue technique quhumain. Ces sous2ensembles sont autonomes.
= .intgration : lorganisation va unifier les fonctions de lentreprise pour
accomplir les ob6ectifs fixs. .es produits, la distribution ou le travail
doivent fonctionner de manire cohrente.
.a9rence ' .orsch montrent que selon quune organisation soit diffrencie ou
intgre, une coordination est ncessaire.

.e choix de la meilleure structure organisationnelle
.a9rence ' .orsch sont lorigine des recherches en structure organisationnelle :
le choix dune organisation formelle *nombre de niveaux hirarchiques, structure
par produit ou par march >- devient primordial. 5n retrouve cet argument dans
les restructurations permanentes des entreprises : dlocalisations, sous2traitance,
filiales > 8ais aussi pour des organisations but lucratif : certaines 5?@ sont
assimiles des multinationales tant du point de vue de leur fonctionnement que
de leur financement *@reenpeace, 5xfam >-.
.importance que ces auteurs donnent la notion de contingence na 6amais t
rellement contredit : certaines entreprises ne peuvent survivre dans un t1pe
denvironnement *ex : les mines-. /our ces auteurs, il faut donc que les managers
des organisations cherchent en permanence les mo1ens dintgrer lensemble des
participants : viter les routines, les postes sans responsabilits > doA leur
plaido1er pour la constitution de pro6ets, les comits de liaison, relations directes
entre cadres >
!e m7me, .a9rence ' .orsch partent du principe quil ne peut exister une thorie
des organisations gnralisable tous les secteurs de lconomie. Ce choix
raliste explique en grande partie le succs de leur approche : ils fournissent des
mo1ens de sorganiser sans en faire un dogme *par opposition aux coles
classique ou des relations humaines-. .es travaux de 8int3berg *"#<B-
reprennent cette ide et gnralisent le lien entre la structure et lorganisation : il
met en valeur les facteurs de contingence *lCDge, la taille de lCorganisation, le
s1stme technique, lCenvironnement, les relations de pouvoir- et les cinq formes
de structure t1pe qui en dcoulent.
Cependant, cette thorie de la contingence reste trs critique par dautres
courants, tels que la s1stmique ou lconomique, qui cherchent proposer des
modles daction et non des recettes. !ailleurs la contingence nest pas
rellement valide dans les faits : des entreprises dans des secteurs stables nont
pas du tout les m7mes structures. A contrario, dans des environnements
instables il peut 1 avoir des phnomnes de stabilit des structures > Einalement
lenvironnement nest pas tou6ours la variable cl, cest tou6ours la finalit de
lorganisation qui primera. !autant que les notions denvironnement et
dadaptation sont des concepts gomtrie variable.


III] Woodward et la technologie

!e la technologie lorganisation
:oan Food9ard est professeur de management .ondres.
Elle mne une tude dans les annes G,, auprs de ",, firmes anglaises de
lindustrie manufacturire, sur leurs structures et les facteurs qui pourraient les
expliquer. Cette recherche va vrifier la validit des thories traditionnelles.
Ces rsultats sont publis en "#$G dans Industrial organization. Theory and
practice.
(on constat est sans appel : il nexiste pas de H one best 9a1 I, ce qui explique
les diffrences entres les organisations ce sont les technologies quelles
emploient. Food9ard remarque que ces technologies peuvent 7tre classes selon
leur complexit. Certaines sont aisment contrJlables et dbouchent sur des
rsultats prvisibles, dautres non.
Ex : production lunit K production de masse K production en continu
Food9ard dcouvre une relation constante entre la complexit de la technologie
et les caractristiques des structures *nombre de cadres, longueur de la cha0ne de
commandement-. /lus la technologie emplo1e est difficile contrJler et moins
les rsultats sont prvisibles, plus la structure de lorganisation est dveloppe.
!s lors, selon le mode dorganisation de la production adopt, les entreprises
vont favoriser une fonction spcifique : administration, production, mercatique >

.a varit des structures organisationnelles
.a conclusion de Food9ard est sans quivoque : les thories traditionnelles ne
sont adaptes qu la production de masse. Constat original lpoque, puisquil a
fallu attendre la 4horie de la rgulation pour mettre en valeur cette particularit
des L, glorieuses, &o1er ' Ere1ssenet *+,,,-. Elle sinscrit donc bien dans la
thorie de la contingence oA il nexiste pas de grandes solutions gnrales tous
les problmes mais seulement des anal1ses au cas par cas.
.autre point remarquable de cette thorie est limportance variable des fonctions
de lentreprise. Ce constat quun t1pe de technologie et donc dorganisation est
au6ourdhui une grille de lecture adapte : le changement de statut dentreprises
publiques traduit cette problmatique, on passe dorganisations domines par les
ingnieurs une prpondrance des commerciaux. *E!E, (?CE-
(eulement, le fait que :oan Food9ard nait tudi quun facteur explicatif ne
valide pas son anal1se. Mne relation linaire entre deux variables nest pas une
causalit. !e nombreuses autres expriences *en plus des deux tudies-
proposent des rsultats tout aussi valables, en a1ant un protocole de recherche
nettement plus dvelopp.
.a critique de fond qui est avance contre cette tude est quelle donne la
technologie une dimension quelle na pas forcment dans toutes les
configurations *ex : les services la personne-. 5n peut reprendre les arguments
dvelopps contre les autres thories de la contingence : elles reposent sur des
termes un peu flous qui rendent la conceptualisation hasardeuse.

Rfrences
&5NEO, Oobert ' EOEN((E?E4, 8ichel : Les modles productifs, .a !couverte,
+,,,
&MO?(, 4om ' (4P.QEO, @eorge : The management of innovation, 5xford
Mniversit1 /ress, "##%
.PFOE?CE, /aul ' .5O(C;, :a1 : Adapter les structures de lentreprise, Editions
d5rganisation, "#<L, *trad. "##%-
8?4R&EO@, ;enr1 : Structure et dynamique des organisations, Editions
d5rganisation, "##B
F55!FPO!, :oan : Industrial Organization Theory and !ractice, 5xford
Mniversit1 /ress, "#B,
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