ANDERSON ROCINSKI DOS SANTOS

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

PLANO DE NEGCIOS
PARA UMA INDSTRIA E COMRCIO
DE ARTEFATOS DE MADEIRA



Trabalho de Concluso de Estgio
desenvolvido para o Estgio
Supervisionado do Curso de
Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas - Gesto da
Universidade do Vale do Itaja.










ITAJA SC, 2008.

2
























Dedico a todas as pessoas que de alguma
forma direta ou indiretamente contriburam para
a concretizao deste trabalho e aos
Professores e Acadmicos que fazem da
UNIVALI, uma Universidade de Excelncia.

3















Agradeo aos meus pais Hlio dos Santos e
Josete Rocinski dos Santos, pelo incentivo,
carinho e amor demonstrados. Aos meus
familiares e amigos, pelo apoio. Agradeo ao
Movimento de Empreendedorismo da Univali,
pela oportunidade de uso de suas instalaes e
ao Prof Eduardo Krieger da Silva pela sua
contribuio em esclarecer algumas dvidas
pertinentes ao trabalho e por final reconheo a
contribuio e a pacincia em especial do meu
Orientador Prof Edemir Manoel dos Santos por
ter dado a oportunidade e a confiana de poder
compartilhar dos seus conhecimentos e por
sempre estar presente ao longo deste ano para
mostrar o caminho certo a ser seguido.

4

























O reconhecimento do sucesso efmero. Os
efeitos do Fracasso so mais duradouros.
Empreender significa saber administrar ambos.
Renato Bernhoeft, 1997.

5
EQUIPE TCNICA



a) Nome do estagirio
Anderson Rocinski dos Santos


b) rea de estgio
Administrao Geral


c) Supervisor de campo
Prof. Antnio Carlos de Novaes e Silva


d) Orientador de estgio
Prof. Edemir Manoel dos Santos, M.Eng.


e) Responsvel pelo Estgio Supervisionado em Administrao
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M. Sc.











6
DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA



a) Razo social
Fundao Universidade do Vale do Itaja
Movimento de Empreendedorismo da Univali - MEU
Pr-Incubadora de Empresas Univali


b) Endereo
Rua Uruguai, 458 - Bl 29 - 4 andar - Itaja - SC www.univali.br/empreendedor


c) Setor de desenvolvimento do estgio
Gesto de projetos


d) Durao do estgio
240 horas


e) Nome e cargo do orientador de campo
Antnio Carlos de Novaes e Silva - Capacitao


f) Carimbo e visto da empresa






7
AUTORIZAO DA EMPRESA




ITAJA (SC), 03 de novembro de 2008.


A PR-INCUBADORA DE EMPRESAS UNIVALI, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Concluso de Estgio executado durante o Estgio Supervisionado,
pelo Acadmico Anderson Rocinski dos Santos.





__________________________________
Prof. Antnio Carlos de Novaes e Silva














8
RESUMO



O empreendedorismo um fenmeno socioeconmico e influencia as pessoas,
tornando-as, se assim o desejarem, empreendedores. Neste sentido indispensvel
delinear um plano de negcios, ou seja, descrever os objetivos do negcio e os
meios para que eles sejam alcanados. Na pesquisa foi utilizada uma combinao
do mtodo qualitativo com o quantitativo e a tipologia de proposio de planos. A
coleta de dados deu-se por meio de um roteiro de entrevista, da observao e
documentos da Pr-Incubadora de Empresas Univali, bem como de pesquisa
bibliogrfica para buscar fundamentao acerca da administrao, do
empreendedorismo, de plano de negcios e principalmente do setor de Artefatos de
Madeira, os quais foram tratados e analisados pelo Software para Plano de
Negcios SEBRAE - MG. Com isso, o problema de pesquisa e os objetivos: geral e
especficos foram plenamente atendidos, pois elaborou-se um plano de negcios
para a Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira, foi analisado o ambiente
externo e interno e conhecido a viabilidade do negcio. Os resultados obtidos foram
satisfatrios e o trabalho foi considerado positivo para a Empresa, Universidade e
Acadmico.


Palavras-chave: Empreendedorismo, Plano de Negcios, Artefatos de Madeira.
















9
LISTA DE FIGURAS



Figura 1 - Equilbrio Patrimonial da Organizao ................................. 57
Figura 2 - Modelos de DFC .................................................................. 60
Figura 3 - Estrutura Funcional do MEU ................................................ 73
Figura 4 -
Organograma da Indstria e Comrcio de Artefatos de
Madeira ................................................................................
75
Figura 5 - Layout da Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira .... 76
Figura 6 - Viso Frontal da Cadeira de Praia........................................ 83
Figura 7 - Viso Frontal da Tbua de Lavar Roupa.............................. 84
Figura 8 - Viso Frontal da Janela (caixa de fora - externa)................. 85
Figura 9 - Viso Frontal Basculante...................................................... 86
Figura 10 - Estimativa dos Investimentos Financeiros............................ 91
Figura 11 - Estimativa dos demais Desembolsos (parte)........................ 92
Figura 12 - Estimativa do Faturamento (mensal).................................... 93
Figura 13 - Demonstrativo de Resultados e Indicadores de Viabilidade. 94













10
LISTA DE QUADROS



Quadro 1 - Modelo de Plano de Negcio para Pequenas Empresas .... 43
Quadro 2 - Estrutura de Plano de Negcio............................................. 44
Quadro 3 - Viso Sinttica do Balao..................................................... 58
Quadro 4 - Modelos de DRE................................................................... 59
Quadro 5 - Dados de Dispndio de Capital para a Bennett Company .. 62
Quadro 6 - Partilha do Simples Nacional Indstria ............................. 69
Quadro 7 - Estimativa dos Investimentos Fixos...................................... 90





















11
SUMRIO



1 INTRODUO............................................................................................. 13
1.1 Problema de Pesquisa e justificativa.................................................... 15
1.2 Objetivo geral e especficos.................................................................. 16
1.3 Aspectos Metodolgicos....................................................................... 17
1.3.1 Caracterizao da pesquisa.................................................................. 18
1.3.2 Contexto e participante da pesquisa...................................................... 19
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados............................... 20
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados............................................................ 21
2 REVISO BIBLIOGRFICA....................................................................... 22
2.1 A Administrao e suas reas.............................................................. 22
2.2 As Organizaes Empresariais (Empresas)........................................ 28
2.2.1 Empresas de artefatos de madeira....................................................... 31
2.3 Empreendedorismo................................................................................ 34
2.3.1 Empreendedor....................................................................................... 39
2.4 Plano de Negcios.................................................................................. 41
2.4.1 Sumrio executivo................................................................................. 45
2.4.2 Anlise de mercado............................................................................... 46
2.4.3 O plano de marketing............................................................................ 48
2.4.4 O plano operacional............................................................................... 52
2.4.5 Plano financeiro..................................................................................... 53
2.5 Terminologias usuais em Finanas...................................................... 54
2.6 Contexto das demonstraes contbeis pertinentes......................... 57
2.7 Exemplos de Indicadores de Avaliao para Plano de Negcios...... 61
2.8 Aspectos Fiscais das Organizaes............................ ........................ 65
2.8.1 Enquadramento da microempresa ou empresa de pequeno porte....... 67
2.8.2 Tributos aplicados s micro e pequenas empresas .............................. 68

12
3 PLANO DE NEGCIOS PARA UMA INDUSTRIA E COMRCIO DE
ARTEFATOS DE MADEIRA.......................................................................
71
3.1 Caracterizao da Organizao............................................................. 71
3.1.1 O empreendedorismo e a Pr-incubadora de Empresas Univali........... 72
3.2 Elaborao do Plano de Negcios para a Unidade-Caso................... 75
3.2.1 Regime e enquadramento tributrio ..................................................... 75
3.2.2 Estrutura organizacional........................................................................ 75
3.2.3 Layout da indstria e comrcio de artefatos de madeira....................... 76
3.2.4 Anlise de mercado............................................................................... 78
3.2.5 Elaborao do plano de marketing ....................................................... 80
3.2.5.1 Composto do produto......................................................................... 82
3.2.5.2 Composto de preo............................................................................. 86
3.2.5.3 Composto de distribuio................................................................... 87
3.2.5.4 Previso e foras de vendas............................................................... 87
3.2.5.5 Composto promocional....................................................................... 88
3.2.5.6 Implicaes legais............................................................................... 89
3.2.6 Plano Financeiro.................................................................................... 89
3.3 Consideraes Acerca do Plano de Negcios .................................... 95
4 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................... 96
5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................... 97
6 APNDICES











13
1. INTRODUO

A deciso de se abrir uma empresa, alm de outros fatores importante
considerar certos aspectos da economia, como a inflao, taxas de juros,
desemprego e padro de vida. Uma medida amplamente aceita para a economia em
geral o produto nacional bruto - PNB. Nesse sentido, deve-se atentar para o que
diz Montana e Charnov (2003, p.72, grifo dos autores):

Esse o valor total de mercado de todos os bens e servios finais
produzidos pelas empresas no pas no perodo de um ano. O PNB mede os
recursos produzidos no pas. No inclui pagamentos, como a Previdncia
Social, que no resultem de produo real, mas sim da transferncia de
dinheiro de uma rea da sociedade (governo) para outra (pensionistas),
assim sendo, os cheques da Previdncia Social so considerados como
transferncia de pagamentos e no includos no PNB. Enquanto o PNB
inclui todos os negcios internacionais realizados pelas empresas, a soma
de todos os negcios internos o produto interno bruto, o conhecido PIB.

Segundo os mesmos autores Montana e Charnov (2003, p.72, grifo dos
autores), consideram que:

O valor do PNB usado para computar a produtividade per capita, uma
mdia bsica do padro de vida de um pas. Esse padro obtido, como
mostrado pelo clculo abaixo, dividindo-se o total dos recursos produzidos
no pas (PNB) por sua populao:
Populao
PNB
da Padrodevi =

Outros fatores, por exemplo, identificao de oportunidades no mercado
tambm pode ser citado, isso quando seu propsito vai ao encontro de uma
necessidade de mercado, ou seja, quando existem potenciais clientes ou ento por
necessidade de ter um negcio prprio no apenas para sobreviver, mas acima de
tudo para desenvolver novas formas de realizao pessoal favorece e estimula a
criao de novos empreendimentos, mesmo o Brasil sendo um dos pases que tem a
maior carga tributria e que detm um dos maiores ndices de encargos sociais.
Mesmo assim o Brasil tem sido palco para atuao de muitos empreendedores, tal
motivo se d devido ao nmero crescente de empresas que vem surgindo no
mercado, como por exemplo, Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte
(EPP) que hoje juntas constituem a principal fonte de emprego e renda, contribuindo
para formao da riqueza do pas.
14
Para Bernhoeft (1997), o sonho o ponto de partida das aes e realizaes.
Nenhum empreendedor chegar a lugar algum se no tiver sonhado antes com o
que deseja alcanar. Entretanto, o empreendedor deve se questionar se seu sonho
possvel? Qual a dimenso profissional ou pessoal? Este sonho tem sustentao a
mdio e longo prazo? Exige um capital que jamais vou poder juntar? Ele nos ensina:

Se voc imagina que criar uma empresa prpria ser a nica forma de
colocar em prtica seus ideais, e ao mesmo tempo acredita que seu
sucesso pode tornar-se uma referncia a ser seguida, tenho certeza de que
vale a pena tentar. (BERNHOEFT, 1997, p.29).

Iniciar um empreendimento sem experincia e conhecimentos exigidos, pode
levar o empreendedor falncia do seu negcio, j a busca de informaes e meios
para o desenvolvimento do prprio negcio pode ajudar a diminuir o risco de se
chegar a falncia.
Ao ingressar no mundo empresarial, importante ressaltar que existem
presses competitivas, isso faz com que o empreendedor necessite desenvolver
desde a implantao da empresa mecanismos estratgicos para a sobrevivncia do
negcio. neste sentido que a Administrao pode contribuir, garantindo grande
parte do desempenho das atividades futuras da Industria e Comercio de Fabricao
de Artefatos de Madeira. Para isso torna-se indispensvel elaborao do plano de
negcios para a implantao da empresa.
O plano oferece um estudo prvio que avalia as vantagens e desvantagens
de se abrir um negcio e sua viabilidade. Alm disso, serve para antecipar
dificuldades que s seriam vistas na prtica, para diminuir riscos e aumentar as
possibilidades de sucesso, permitir maior conhecimento do negcio, reunir e ordenar
idias e providncias sobre o negcio, permitir vrias simulaes sem prejuzos
financeiros, atrair possveis scios, fornecedores, estabelecer parcerias e ajuda na
negociao de recursos financeiros (emprstimos). neste sentido que o plano de
negcio torna-se um instrumento de grande importncia para qualquer
empreendedor que deseja abrir seu negcio.
A Pr-Incubadora de empresas Univali, dentro do Movimento de
Empreendedorismo da Univali - MEU, atua no ramo de orientao empresarial e ir
auxiliar no desenvolvimento do Plano de Negcios.

15
1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa

Para Gil (1987 apud ROESCH, 2007, p.90), Num projeto de pesquisa, um
problema consiste numa situao no resolvida que objeto de discusso, em
qualquer domnio do conhecimento. De acordo com Roesch (2007, p.90):

Um problema pode ser definido tanto a partir de um mtodo que se queira
testar. No contexto de um projeto de prtica profissional, um problema
uma situao no resolvida, mas tambm pode ser a identificao de
oportunidade at ento no percebidas pela organizao.

J quanto justificativa Roesch (2007, p.90), descreve que: Na justificativa, o
autor apresenta as razes pelas quais argumenta que seu projeto importante,
vivel e oportuno. Com relao importncia o autor afirma que deve-se atentar
para:

Definir se um projeto importante desperta a questo: importante para
quem? As razes podem estar relacionadas com os objetivos da empresa,
com o bem-estar dos empregados, com a sociedade, ou com o ambiente.

Assim, ser dono do prprio negcio formalizado, bem estruturado e
organizado sonho de muitos empreendedores. Sendo que tambm no diferente
do sonho do acadmico, mas para que isso se torne realidade muito esforo,
dedicao e perseverana devem ser mantidas para essa realizao. Desenvolver
um plano de negcios com auxlio de uma ferramenta empresarial ou ter o apoio de
uma consultoria empresarial proporcionar ao candidato a empreendedor vantagens
muito significativas, pois amplia a viso do negcio e descobre-se em pouco tempo
sua viabilidade, para isso, o estudo apresenta a seguinte questo:

Quais as etapas de um plano de negcios para implantao de uma
Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira?

Este trabalho vivel, pois o acesso s informaes e entrevistas para
elaborao do plano de negcios foram disponibilizados pelo Movimento de
Empreendedorismo da Univali MEU.
16
Para o Movimento de Empreendedorismo da Univali MEU, a importncia
deste trabalho contribuir para realizao de sua misso e alcance de seus
objetivos, que visem principalmente incentivar a capacidade empreendedora do
profissional j no mbito acadmico, como tambm procura criar um ambiente
propcio para a realizao de processos, produtos e servios inovadores com
potencial para o desenvolvimento de novos negcios, colocando-se como elemento
catalisador do processo, atendendo ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a
economia da regio de Itaja e toda a rea de influncia da Universidade. A pr-
incubadora um espao para incentivar as iniciativas empreendedoras, a partir do
desenvolvimento cientfico e tecnolgico, dos alunos regularmente matriculados ou
recm formados nos Cursos de Graduao do Campus de Itaja. Isso quer dizer que
na Pr-Incubadora de Empresas Univali o pr-incubado alm de ter a oportunidade
de partilhar experincias com os demais vai desfrutar de instalaes fsicas,
buscarem financiamentos e suporte tcnico gerencial para seus projetos.
J para a Universidade e o seu Curso de Administrao o fato do acadmico
concluir o curso e apresentar-se apto para exercer a profisso, ao enfrentar com
segurana o mercado competitivo, alm de servir como referncias para outros
trabalhos a serem realizados.
Em relao originalidade, a pesquisa no indita, pois h outros trabalhos
realizados em sua Biblioteca, mas para a Indstria e Comrcio de Artefatos de
Madeira, nico. Para o acadmico, porque aps concluso do curso, pretende-se
colocar em prtica o conhecimento adquirido e desenvolvido durante o curso de
Administrao. Atravs deste trabalho, ser possvel determinar a implantao ou
no do negcio, a partir dos resultados alcanados.


1.2 Objetivos Geral e Especficos

De acordo com Roesch (2007 p. 96), um objetivo algo que se pretende
atingir, ou seja, a finalidade para o qual os esforos so canalizados. Ainda afirma
que o Objetivo geral define o propsito do trabalho. Num projeto, no suficiente
definir apenas objetivos gerais, visto que estes so amplos e dificilmente podem ser
avaliados. Assim, a pesquisa tem como finalidade elaborar um plano de negcios
17
para implantar uma Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira. J, os objetivos
especficos, ou seja, o caminho para que o objetivo geral seja alcanado, no
entender de Roesch (2007, p. 97) deve-se atentar para:

Os objetivos especficos operacionalizam especificam o modo como se
pretende atingir um objetivo geral. Assim, no caso da formulao de um
plano ou sistema, por exemplo, os objetivos especficos passam a ser
claramente associados s etapas do plano e normalmente a literatura
aponta indicaes de fases ou etapas a cumprir.

Assim, para atender o propsito acima do objetivo geral, o estudo apresenta
os seguintes Objetivos Especficos, que consistem em:

Analisar o ambiente externo por meio de um roteiro de entrevistas;
Elaborar plano de negcio para a Indstria e Comrcio de Artefatos de
Madeira, e;
Conhecer a viabilidade a partir do Software para Plano de Negcios
SEBRAE/MG.


1.3 Aspectos Metodolgicos

Para Gil (1991), a parte mais complexa de um projeto de pesquisa a
especificao da metodologia a ser adotada.
De acordo com Roesch (1996), metodologia descreve como o projeto ser
realizado, estabelecendo qual tipo de mtodo e tcnicas de coleta e anlise de
dados que sero utilizadas para realizao da pesquisa. Ento, ao se tratar de
metodologia no projeto deve atentar para o que diz Roesch (2007, p. 125):

Em princpio, qualquer tipo de projeto pode ser abordado da perspectiva
quantitativa e qualitativa, embora se possa generalizar dizendo que a
tendncia seria utilizar um enfoque mais quantitativo na Avaliao de
Resultados e um enfoque mais qualitativo na Avaliao Formativa, enquanto
Pesquesa-diagnstico, na Proposio de Planos e na Pesquisa Aplicada
uma combinao de ambos geralmente utilizada.

O aspecto metodolgico tem como objetivo indicar o caminho a que ser
seguido para alcanar os objetivos. Em outras palavras, consiste em descrever os
18
mtodos e tcnicas de pesquisa utilizadas na coleta e anlise dos dados e
informaes, justificando a escolha da organizao e dos participantes, relatando as
etapas, configurao e estruturao da anlise dos contedos, bem como informar a
tipologia do trabalho.


1.3.1 Caracterizao da Pesquisa

Na busca pela identificao da viabilidade necessrio o conhecimento do
ambiente e do processo a ser pesquisado, por meio de um conjunto de tcnicas e
instrumentos da Administrao Geral.
A pesquisa desenvolveu-se na rea de Administrao Geral, onde se utilizou
como tipologia do trabalho de concluso de estgio a proposio de planos, mais
especificamente elaborar e estruturar um plano de negcio para uma indstria e
comrcio de artefatos de madeira.
A proposio de planos no entender de Roesch (2007, p.67) busca
Apresentar solues para problemas j diagnosticados. Pode ou no incluir a
implementao do plano. Em relao ao mtodo, a autora observa que:

[...] na fase exploratria se utilize a postura prpria do mtodo qualitativo de
ouvir o que as pessoas tm a dizer e participar de eventos sem a
preocupao de que isto possa influenciar os respondentes ou processos
em andamento. Numa etapa seguinte, a tendncia buscar medir alguma
coisa de forma objetiva, como o propsito do mtodo quantitativo.

Para o delineamento do mtodo foi utilizado uma combinao dos enfoques:
qualitativo e quantitativo. O enfoque quantitativo evidente nas etapas de anlise do
mercado, identificando potencial dos fornecedores, o perfil dos clientes potenciais, e
na anlise dos futuros concorrentes da empresa. J, a pesquisa quantitativa para
Richardson (1999) caracteriza-se pelo emprego da quantificao tanto nas
modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento delas por meio de
tcnicas estatsticas.
O enfoque qualitativo foi utilizado na elaborao do plano de negcios, na
interpretao de dados informais e documentais, para que se possam obter maiores
informaes sobre o ambiente.
19
Conforme Richardson (1999, p.79), A abordagem qualitativa de um
problema, alm de ser uma opo do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser
uma forma adequada para entender a natureza de um fenmeno social. A pesquisa
qualitativa responde a questes muito particulares, um mtodo mais intensivo que
extrai as melhores idias, opinies, julgamentos e at mesmo sentimentos, onde
existe um maior relacionamento com o respondente, proporcionando assim, maior
riqueza e profundidade na pesquisa. J quanto caracterizao da pesquisa
classifica-se como exploratria descritiva.

Pesquisa exploratria: o pesquisador realiza a pesquisa sem nenhum
plano fixo, embora tente utilizar um roteiro. A estratgia seguir cada idia
da maneira mais lucrativa. Ainda que qualquer tipo de abordagem possa ser
utilizado em estudo exploratrio, a tendncia normal analisar dados
secundrios, ou amostra por julgamento, levantamentos em pequena escala
ou experimentos simples, anlise de casos e avaliao subjetiva de
resultados. (COBRA, 1993, p.41, grifo do autor).

Pesquisa Descritiva focada na acurada descrio de variveis para um
modelo de problema. Estudos como potencial de mercado, anlise de
consumo, estudos de uso de produto, levantamentos de atitude, anlise de
vendas, pesquisa de mdia e levantamento de preos so exemplos de
pesquisa descritiva. Todas as fontes de informao podem ser usadas em
um estudo descritivo, embora os estudos mais importantes sejam centrados
em dados secundrios e levantamentos (surley). (COBRA, 1993, p.41, grifo
do autor).

Toda e qualquer pesquisa visa coleta, registro e anlise de dados relativos a
problemas ou oportunidades, podendo ser realizada para resolver um problema
especfico e tambm para conhecer com maior profundidade determinadas
situaes, reduzindo assim o risco de tomada de decises equivocadas. Sendo
assim, a pesquisa exploratria foi utilizada na investigao informal de coleta de
dados e a pesquisa descritiva no objetivo de descrever a situao pesquisada.


1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

Segundo Roesch (2007, p.128), O estgio pode estar concentrado em um
departamento da empresa, como geralmente ocorre com propostas que visam a
diagnsticos, planos ou sistemas em determinados setores.
20
A pesquisa foi realizada na Pr-Incubadora de Empresas Univali, pois entre
suas diretrizes estratgias est o auxilio na elaborao dos planos de negcios dos
empreendimentos por ela, selecionados.
Este estudo teve como participantes pessoas e empresas envolvidas com a
industrializao e venda de artefatos de madeiras.


1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

No desenvolvimento da pesquisa foi utilizado o uso de fontes primrias e
secundrias. De acordo com Mattar (1996), fontes primrias so as que no foram
antes coletadas, estando ainda em poder dos pesquisadores, e que so coletadas
com o propsito de atender s necessidades especficas da pesquisa.
O instrumento de coleta de dados da pesquisa de carter qualitativa foi um
roteiro de entrevista (ver Apndice 01) e a observao nas instalaes da Pr-
Incubadora de Empresas Univali, sendo denominados como dados primrios, onde
esses so colhidos diretamente pelo pesquisador.
Conforme ensina Gil (1991, p.90), Entrevista, por sua vez, pode ser
entendida como a tcnica que envolve duas pessoas numa situao face a face e
em que uma delas formula questes e a outra responde. Portanto, a entrevista pode
ser considerada como sendo uma tcnica de interrogao para a coleta de dados.
Para Roesch (2007, p.148), define que: A observao utilizada para
entender como indivduos usam seu tempo em situao de trabalho; para estudar e
revisar a alocao de recursos ou para calcular a freqncia de atrasos.
Os dados secundrios Mattar (1996, p.134), define como sendo:

[...] aqueles que j foram coletados, tabulados, ordenados e s vezes, at
analisados, com o propsito de atender as necessidades da pesquisa em
andamento e que esto catalogados disposio dos interessados.


Agora, quanto os instrumentos de coleta de dados para a pesquisa de carter
quantitativa sero extrados de documentos textuais, sendo denominados de dados
secundrios, onde foram levantadas informaes do setor de Artefatos de Madeira.


21
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

Os dados coletados na pesquisa foram tratados pelo Software Plano de
Negcio/SEBRAE - MG, sendo apresentado como resultado o plano de negcios
para a Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira, com o intuito de determinar
sua viabilidade, alm de detalhar os diversos elementos de um projeto empresarial.
Tambm foram utilizados textos explicativos e quadros.
O trabalho foi desenvolvido no perodo de maro a novembro de 2008 por ser
um perodo tpico das atividades da Pr-Incubadora e por se tratar de um tema que
envolve diversos aspectos da administrao, foi utilizado como referencial terico os
conceitos e idias apresentadas por: IDALBERTO CHIAVENATO, SEBRAE,
FERNANDO DOLABELA, JOS CARLOS ASSIS DORNELAS, RONALD JEAN
DEGEN, RENATO BERNHOEFT, ROBERT D. HISRICH, MICHAEL P. PETERS,
CSAR SIMES SALIM e CLUDIO AFRNIO ROSA por serem estes renomados
nas reas da administrao, empreendedorismo e de plano de negcios.

















22
2. REVISO BIBLIOGRFICA


Neste captulo foi abordado contedo terico para sustentao dos objetivos
propostos, desenvolvimento e resultados esperados, ou seja, foi apresentada a
reviso de literatura sobre temas de importncia para o estudo.
De acordo com Vergara (2003), o referencial terico nada mais do que um
captulo do projeto ou de um trabalho de concluso de estgio, que tem por objetivo
apresentar os estudos sobre o tema, ou especificamente sobre o problema, que j
foram realizados por outros autores. Entende-se que na reviso bibliogrfica so
apresentados contedos tericos que daro sustentao e base para a pesquisa
auxiliando no desenvolvimento do plano de negcios.


2.1 A Administrao e suas reas

Ao ingressar no mundo empresarial, importante ressaltar que existem
presses competitivas, isso faz com que o empreendedor necessite desenvolver
mecanismos estratgicos para a sobrevivncia do negcio. Assim, importante que
o empreendedor tenha conhecimento bsico de algumas das reas da
Administrao, isso quer dizer nas diversas reas de conhecimento, tais como: a)
Administrao, b) Administrao da Produo, c) Recursos Humanos, d) Finanas,
e) Materiais e f) Marketing.

a) Administrao:
Segundo Amora (1998, p.15, grifo do autor), [a administrao pode ser
entendido da seguinte forma] Administrao, s.f. 1. Ato ou efeito de administrar; 2.
direo, governo, gerncia, conjunto de pessoal que administra; 3. lugar onde se
administra.
De acordo com os autores Montana e Charnov (2003, p.2, grifo dos autores),
Administrao o ato de trabalhar com e por intermdio de outras pessoas para
realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros."
Conforme descreve Chiavenato (1994, p.3):
23

Administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e
transform-los em ao empresarial atravs de planejamento, de
organizao, de direo e de controle de todos os esforos realizados em
todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais
objetivos.

Aps a definio de Chiavenato (1994), entende-se que a Administrao a
forma de obter resultados para gerir uma organizao atravs das aes
empresariais como o planejamento que o estabelecimento antecipado de um
esquema norteador, relativo a aes futuras. O traado de diretrizes, um projeto de
pesquisa, elaborao de um oramento so exemplos de planos administrativos.
Organizao o agrupamento lgico de tarefas. A direo inclui chefia dos
subordinados, a coordenao das atividades individuais. Controle a verificao da
execuo do plano, a fim de corrigir os desvios e atingir os objetivos
preestabelecidos.
Para Silva (2007, p.18), Planejamento o processo administrativo que
determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as
metas que devem ser atingidas.
Conforme Moreira (1998, p.7, grifo do autor), Planejamento d bases para
todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ao que devem ser
seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em
que essas aes devem ocorrer.
Conforme ensina Silva (2007, p.35), Organizao o processo administrativo
que visa estruturao da empresa, reunindo pessoas e equipamentos, de acordo
com o planejamento efetuado.
Para Moreira (1998, p.7, grifo do autor), organizao pode ser definida
conforme a seguir:

Organizao o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos:
pessoal (mo-de-obra), matrias-primas, equipamentos e capital. Os
recursos so essenciais realizao das atividades planejadas, mas devem
ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento.

De acordo com Silva (2007, p.67), Direo o processo administrativo que
conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente
planejadas.
24
Para Moreira (1998, p.7, grifo do autor), Direo o processo de transformar
planos que esto no papel em atividades concretas, designando tarefas e
responsabilidades especficas aos empregados, motivando-os e coordenando seus
esforos. Com relao definio de controle deve atentar para o que diz Silva
(2007, p.84):

Controle o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est
sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem
como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua
repetio.

Para Moreira (1998, p.7, grifo do autor), O Controle envolve a avaliao de
desempenho dos empregados, de setores especficos da empresa e dela prpria
como um bloco, e a conseqente aplicao de medidas corretivas se necessrio.

b) Administrao da Produo:
Conforme descreve Moreira (1998, p.1), De uma forma geral, a
Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas atividades orientadas
para a produo de um bem fsico ou prestao de servio.
Segundo Silva (2007, p.101), Administrao da Produo a especializao
administrativa que trata do planejamento, organizao, direo e controle do setor
de produo de uma empresa.
Para os autores Davis, Aquilano e Chase (2001, p.24), [...] Administrao da
Produo pode ser definida como o gerenciamento de recursos diretos que so
necessrios para a obteno dos produtos e servios de uma organizao.
Na viso dos autores Slack, Chambers e Johnston (2007, p.58),
Administrao da Produo o termo usado pelas atividades, decises e
responsabilidades dos gerentes da produo que administram a produo e a
entrega de produtos e servios.
Para Moreira (1998, p.7), A Administrao da Produo e Operaes
preocupa-se com o Planejamento, a Organizao, a Direo e o Controle das
operaes produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa.
A funo Organizao da Administrao da Produo e Operaes conforme
Moreira (1998, p.7), [...] o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos:
pessoal (mo-de-obra), matrias-primas, equipamentos e capital.
25
Conforme Mayer (1986), considera que o administrador da Produo
responsvel pela fabricao dos produtos da empresa nas quantidades exigidas,
nos prazos estabelecidos e com a quantidade recomendada. Ele tem mais outra
grande responsabilidade, que a de fazer tudo isso na maneira mais econmica.
Enfim o administrador da produo tem vrias responsabilidades, ele tambm deve
adotar medidas para minimizar o custo da movimentao de materiais, na medida
em que estes se deslocam de um ponto a outro da fbrica. Em outras palavras, ele
dever preocupar-se com o arranjo fsico/layout da fbrica e com a movimentao
de materiais.
Concordando com Mayer (1986), um bom arranjo fsico/ layout da fbrica
tambm dever permitir o mais eficiente fluxo de trabalho, do ponto de vista de
distncia e custo dada instalao produtiva.
Cada vez mais, devido necessidade de satisfazer exigncias de volume e
variedade de produtos e servios impostos pelo mercado consumidor, as empresas
so foradas a adequarem seu arranjo fsico/layout para atender tais exigncias.
Devido essa razo de atender tais exigncias, a rea mais propicia recomendada a
de Administrao da Produo e Operaes que diz respeito aquelas atividades
orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de servio. Produo:
esta ligada diretamente as atividades industriais, isto , processo de converso.

c) Recursos Humanos:
Com relao Administrao de Recursos Humanos os autores Montana e
Charnov (2003, p.195), definem como sendo um:

Termo geralmente aplicado s atividades relacionadas administrao de
pessoal. Inclui as funes tpicas do departamento de Gesto de Pessoas,
como recrutamento, seleo, remunerao, treinamento, desenvolvimento,
pesquisa e auditoria e resciso. Outras Funes tambm podem ser
includas, como superviso de programas de ao antidiscriminatria,
igualdade de oportunidades de emprego, seguro de trabalho, sade
industrial e avaliao de desempenho.

Ainda afirmam que as pessoas que trabalham em uma organizao so seus
recursos humanos. Elas satisfazem as necessidades da organizao ao adquirir as
habilidades necessrias para conduzir negcios eficientes e eficazes. A
administrao precisa encarar quatro tarefas principais na rea de recursos
humanos. A primeira delas encontrar os trabalhadores necessrios. A segunda
26
colocar o funcionrio certo na funo certa. Isso pode exigir treinamento prolongado
de funcionrio. A terceira tarefa diante do gerente de recursos humanos motivar
um desempenho humano eficaz dos funcionrios que resulte em nveis aceitveis de
produtividade. Essa uma tarefa muito complexa, to complexa quanto os prprios
trabalhadores e a tarefa final, que deve ser executada pelo gerente, avaliar o
desempenho dos funcionrios.

d) Finanas:
Com relao ao que so finanas, diz Gitman (1997), podemos definir
finanas como a arte e a cincia de administrar fundos. Praticamente todos os
indivduos e organizaes obtm receitas ou levantam fundos, gastam ou investem.
Ela se ocupa do processo, instituies, mercados e instrumentos envolvidos na
transferncia de fundos entre pessoas, empresas e governos. Agora com relao
administrao financeira deve atentar tambm para o que diz o mesmo autor:
] diz respeito s responsabilidades do administrador financeiro numa
empresa. Os administradores financeiros administram ativamente as
finanas de todos os tipos de empresas, financeiras ou no financeiras,
privadas ou pblicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos.
Eles desempenham uma variedade de tarefas, tais como oramentos,
previses financeiras, administrao do caixa, administrao do crdito,
anlise de investimentos e captao de fundos. (GITMAN, 1997, p.4, grifo
do autor).

Na viso de Silva (2007, p.192), Administrao financeira a especializao
administrativa que trata do planejamento, organizao, direo e controle do setor
de Finanas de uma empresa.
Em anos recentes, as mudanas no ambiente econmico aumentaram a
importncia e a complexidade das tarefas, exigindo das empresas um conhecimento
maior sobre essa rea de finanas. Ento ao se conhecer um pouco melhor sobre
essa rea possvel conhecer quais so as necessidades monetrias de toda a
empresa, quais so as fontes de ganhos, retornos sobre investimento e como utilizar
o dinheiro de forma eficaz para as operaes da empresa.

e) Materiais:
A preocupao das empresas com relao administrao de materiais
notria, visto que de grande importncia ter conhecimento relacionado a essa rea
27
o que pode proporcionar vantagens competitivas do tipo, maior agilidade nos
processos. Conforme descreve Messias (1979, p.17):

A administrao de materiais , por assim, dizer, um ramo especializado da
Cincia da Administrao, pois que trata especificamente de um conjunto de
normas relacionadas com a gerncia de artigos essenciais produo de
um determinado bem ou servio.

De acordo com Messias (1979), o administrador de materiais responsvel
pelas funes de comprar, armazenar, controlar, codificar, especificar materiais,
fazer previso, programao, planejamento e coordenao.
De acordo com que foi citado acima, conclui-se o porqu da preocupao das
empresas com relao administrao de materiais, quer dizer, maior agilidade
pode ter o significado tempo dinheiro, que pode ser entendido assim, se est
sobrando tempo porque estou tendo maior agilidade nos processos, ento com esse
tempo disponvel pode ser utilizado para conquistar e aumentar a cartela de novos
clientes que por sua vez produzira retornos financeiros tambm para a empresa.

f) Marketing:
Dentro deste novo cenrio mundial onde empresas, em nmeros cada vez
maiores esto competindo entre si, sobrevivncia organizacional da empresa fala
mais alto. dentro deste contexto que fundamental conhecer o que a
administrao de marketing.

Administrao de marketing definida como a anlise, planejamento,
implementao e o controle dos programas destinados a criar, desenvolver
e manter trocas de benefcio com os compradores-alvo afim de atingir
objetivos organizacionais. Portanto, a administrao de marketing envolve
uma demanda administrada, que por sua vez envolve relacionamentos
administrados com o cliente. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999b, p.8).

De acordo com Silva (2007, p.141), Administrao de Marketing a tcnica
administrativa que trata do planejamento, organizao, direo e controle do setor
de comercializao de uma empresa.
dentro da administrao de marketing que existem ferramentas que
possibilitam a combinao, em propores certas, de todos os elementos ou foras
internas e externas da empresa, para que se obtenha a maximizao do lucro
considerado a atual conjuntura do meio ambiente. (ARANTES, 1978).
28
Para esclarecer melhor, essa ferramenta denominada de plano de
marketing, que possibilita pensar no que j aconteceu, o que est acontecendo e o
que pode acontecer. Com relao a plano de Marketing diz Kotler (1999a), deve ser
simples e diretos , no mnimo, deve conter as seguintes sees:
Anlise situacional (a anlise situacional inclui quatro componentes
1Uma descrio da situao atual, 2 Uma anlise SWOT strengths
(foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e
threats (ameaas) 3 Principais problemas que a empresa enfrenta
4 Principais previses para o futuro);
Objetivos e metas de marketing; Estratgia de marketing;
Plano de ao de marketing e Controle de marketing.

Enfim, todo plano de marketing tem sua finalidade, o que diferencia que
cada negcio, deve preparar planos de marketing para seus produtos, marcas e
mercados. Uma vez que o plano leva em conta as foras que dirigem o mercado, os
diferentes cenrios que podero se configurar, a posio almejada pela empresa
nesse futuro mercado e os passos para se chegar l.


2.2 As Organizaes Empresariais (Empresas)

De acordo com Rezende e Abreu (2003), so diversos os conceitos
conhecidos de empresa, partindo do princpio de que a empresa um grande
sistema, os conceitos a ela atribudos contemplam a relao de partes que se
integram entre si para atingir resultados.

Neste sentido entre os conceitos, destaca-se um como sendo uma juno
de diversos recursos, sejam humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos,
que produzem e comercializam produtos para satisfao das necessidades
das pessoas e de outras empresas em troca de lucro e perenidade.
(REZENDE; ABREU, 2003, p.37).


Portanto a empresa pode ser considerada como um grande sistema, onde
existe uma relao de partes que se interagem entre si para atingir resultados, como
por exemplo recursos, sejam esses pessoas, matria-prima, financeiros e
29
tecnolgicos. Se tratando desta seo chamada empresa deve atentar para o que
diz Dornelas (2001, p.100):

Nesta seo deve-se descrever a empresa, seu histrico, crescimento,
faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura
organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade,
servios terceirizados etc.

Para Hisrich e Peters (2004), esses autores usam outra nomenclatura para a
empresa chamando-a de descrio do empreendimento que a mesma coisa, pois
na viso desses autores essa seo deve comear com a declarao da misso, ou
misso da empresa do novo empreendimento. Essa declarao basicamente
descreve a natureza do negcio e o que o empreendedor espera conquistar com o
empreendimento. Entre os elementos-chave desta seo esto os produtos ou
servios, a localizao e a dimenso do negcio, o pessoal e os equipamentos que
sero necessrios, o histrico do empreendedor e a histria do empreendimento.
De um modo geral a empresa um grande sistema, onde existe uma relao
de partes que se interagem entre si para atingir resultados, como por exemplo
recursos, sejam esses humanos, financeiros, matrias-primas, tecnolgicos. Mas
nesta seo chamada a empresa que compe uma das partes do plano de
negcios, as citaes acima dos autores Dornelas (2001) e Hisrich e Peters (2004)
nos do um maior esclarecimento desta seo.
Conforme os autores Tachizawa e Scaico (1997), as empresas podem ser
classificadas em blocos (setor econmico), conforme relacionado a seguir:

a) empresas competitivas: abrange aquelas organizaes do tipo relacionado ao
comrcio varejista, por exemplos, de autopeas e distribuidoras de veculos, que se
caracterizam, ainda, por alto giro total de seus ativos.

b ) econmico concentrado: tm por caracterstica a interdependncia entre as
empresas, em que o comportamento e o desempenho de uma organizao tm
reflexo direto sobre as outras empresas do setor. Este ramo caracteriza-se pelo fato
de que quanto menor for o nmero de empresas e quanto mais semelhantes em
termos de porte, maior ser a interdependncia entre tais organizaes. As
organizaes do setor distinguem-se, ainda, pela formao de preos, pelas
30
barreiras entrada de novas empresas (vantagens da economia de escala,
vantagem absoluta de custos, barreiras institucionais e governamentais), pelas
caractersticas do produto e dos clientes e pelo nvel de tecnologia aplicada.

c) empresas diferenciadas: Caracteriza-se por estrutura de mercado inerente a
empresas produtoras de bens de consumo no durveis e altamente diferenciados,
como produtos farmacuticos, bebidas e fumo, e higiene e limpeza.

d) econmico misto: O setor abrange as empresas produtoras de bens de
consumo durveis, tpicos do ramo automobilstico e eletroeletrnico.

e) econmico semiconcentrado: Corresponde a uma estrutura de mercado
inerente s empresas tradicionais de bens de consumo no durveis, tais como: de
alimentos; txteis; de confeces; metalrgicas; de plsticos e borracha; e de
madeira e mveis. Tais setor tem por caractersticas: a) abaixo grau de
concentrao sem participao majoritria de nenhuma empresa, apesar de
eventual existncia de poucas empresas de significativo porte; b) pouca
diferenciao de produtos por parte das empresas que so extremamente
dependentes da taxa de crescimento de emprego, como produtoras de bens
consumidos por assalariados; e c) barreira entrada constituda pelo restrito acesso
rede de distribuio e comercializao, onde intermedirios e atacadistas detm
alto poder de negociao.

f) servios financeiros: abrange organizaes como bancos, seguradoras,
financeiras, de crdito imobilirio, de leasing, corretorase distribuidoras de valores.

g) servios especializados: enquadram-se empresas de servios especializados,
tais como: agncias de publicidade e propaganda, consultorias, auditorias
independentes, e escritrios profissionais especializados.

h) servios pblicos: aqui encontram-se: rgos da administrao direta (federal,
estadual e municipal); rgos da administrao indireta; empresas pblicas;
sociedades de economia mista; autarquias; fundaes; e afins.

31
De acordo com Silva (2007, p.4), Empresa um organismo econmico
destinado produo de mercadorias (ou produtos) e/ou servios, com o objetivo de
lucro para o empresrio. E, em relao ao porte ou tamanho deve atentar para o
que diz Silva (2007, p.4, grifo do autor):

A classificao do porte ou tamanho das sociedades empresariais, ou seja,
micro, pequena, mdia, grande e corporate (complexos conglomerados
econmicos), costuma ser feita segundo algumas variveis nmero de
empregados, faturamento anual (ou receita bruta anual), encargos fiscais ou
tributrios, distribuio de rendimentos aos scios ou acionistas etc.

Segundo Silva (2007), de acordo com a Lei Geral das Micros e Pequenas
Empresas, tais empresas, as formais, para efeito de tributao do Supersimples, so
assim definidas: Microempresas so aquelas com renda anual bruta igual ou inferior
a R$ 240 mil; e Pequenas empresas so aquelas com renda anual bruta igual ou
inferior a R$ 2,4 milhes. Desse modo, a grandeza de sociedade empresarial
depende da varivel escolhida.


2.2.1 Empresas de artefatos de madeira

De acordo com Santos e Santana (2003), a indstria madeireira composta
por quatro segmentos, a saber, a seguir:

Primeiro envolve as empresas de madeira serrada e beneficiada: que
produzem tbuas, pranchas, caibros, ripas e barrotes de madeira.
No segundo, esto includas aquelas que se dedicam produo de
laminados e compensados.
O terceiro engloba as empresas que produzem mveis, casas pr-
fabricadas e modulados.
O quarto seguimento, objeto deste trabalho, composto pelas
empresas de artefatos de madeira.

Segundo os autores Santos e Santana (2003, p.1), As empresas de artefatos
de madeira caracterizam-se pela grande diversidade de produtos finais, tamanho
das plantas instaladas e processos de produo implementados.
32
Ainda sob a viso desses autores Santos e Santana (2003), as empresas de
artefatos de madeira no que diz respeito as suas estruturas, elas variam desde:

Pequenas fbricas de cabos de vassoura;
Marcenarias familiares que produzem portas, janelas, caixilhos e
mveis diversos;
Empresas que se dedicam fabricao de carrocerias; e
At empresas que produzem artefatos de alto padro de qualidade
para o mercado internacional.

De um Modo geral, agrupam-se em duas categorias distintas. Na primeira,
situam-se aquelas que participam do mercado informal que empregam mo-de-obra
familiar e muitas vezes apenas um ou dois funcionrios contratados. Nestas, os
equipamentos utilizados so de baixa eficincia operacional e no existe uma
diviso de tarefas especficas na linha de montagem, sendo um mesmo funcionrio
responsvel pela execuo de vrias atividades, o controle de qualidade com
relao seleo e secagem de madeira deficiente resultando em produtos de
baixa qualidade, cujas possibilidades de comercializao se restringem ao mercado
domstico. A segunda categoria engloba aquelas empresas cujas atividades so
voltadas para o mercado das Regies Nordeste, Sudeste e Sul e para o mercado
internacional. Estas empresas so formalmente constitudas e destacam-se pelo
emprego de tecnologia moderna, especializao da produo, estratgia de
marketing e de distribuio. (SANTOS; SANTANA, 2003).
Geralmente, so estas empresas que formam o segmento de artefatos de
madeira, pois a importncia dessas empresas para economia fundamental.
No mundo inteiro as micro e pequenas empresas - MPE respondem pela
gerao de renda e ocupao de contingente expressivo de mo-de-obra, sobretudo
aquela com nvel de qualificao mais baixo. Todavia, o estmulo s micro e
pequenas empresas, alm dos mecanismos legais, deve passar obrigatoriamente
pela construo de um ambiente empresarial que estimule o seu crescimento e
sobrevivncia, pois, caso contrrio, a sua competitividade a curto e a longo prazo
fica condicionada sua prpria capacidade empresarial que, de modo geral, baixa.
As MPE tm de buscar seu posicionamento no mercado, especialmente aquelas
cujas atividades esto diretamente associadas disponibilidade de recursos
33
naturais, como o caso das MPE de artefatos de madeira. A potencialidade para o
desenvolvimento da indstria madeireira, especificamente do segmento de MPE de
artefatos, notria. Entretanto, apenas a disponibilidade de recursos naturais no
suficiente para assegurar o desempenho destas empresas. Admitir a disponibilidade
de matria-prima como fator primordial da competitividade analisar o problema sob
uma tica parcial uma vez que, atualmente, novos atributos devem ser buscados,
especialmente nos campos da capacitao tecnolgica, produtiva, gerencial, de
vendas e de marketing; qualidade e amplitude dos servios ps-venda, relaes com
agncias de financiamento, fornecedores e consumidores, que representam
aspectos essenciais para atingir competitividade nos mercados. O desenvolvimento
das MPE de artefatos de madeira assume grande importncia para a economia. Um
primeiro aspecto que merece destaque refere-se possibilidade de ampliao do
aproveitamento da madeira, cujo desperdcio grande, visto que as empresas de
artefatos podem viabilizar um aproveitamento quase total da matria-prima, at os
menores pedaos, incluindo ainda a possibilidade do p de serragem ser empregado
na fabricao de carvo ou tijolos.
Segundo os autores Santos e Santana (2003), existe empresas que ainda
esto se mantendo no mercado, por deterem maior know how e percepo para
identificar oportunidades de negcio e de crescimento esto em processo de
ampliao do seu nvel de atividade, o que est levando muitas delas mudana de
tamanho contribuindo para ampliao do seu poder de mercado. Mas em contra
partida aquelas empresas que no vem desenvolvendo a capacidade de atender o
mercado em termos de quantidade, qualidade, diferenciao e observando s
restries ambientais impostas pelo mercado esto fechando ou ento, migrando
para o mercado informal.
De acordo com Cobra (1993, p.94), [...] uma oportunidade mais do que
uma forma lucrativa de explorar algo, seja um servio ou mesmo um produto;
muitas vezes uma forma de sobrevivncia em um negcio.
Conforme Degen (1989), a identificao de uma oportunidade a primeira
fase do ciclo de criao de um negcio prprio, podendo ser encontradas em todos
os lugares e sob as mais diversas formas, exigindo predisposio e criatividade por
parte do empreendedor para identific-las, seja no caminho de casa, do trabalho,
nas compras, nas frias, lendo revistas, jornais ou vendo televiso. Atravs da
predisposio, o futuro empreendedor aprende a observar e avaliar negcios. Mas
34
atravs da criatividade que ele comea a associar as observaes que podem
transformar uma simples oportunidade em um grande sucesso empresarial.
De acordo com Dolabela (1999), na escolha da oportunidade, devem ser
considerados alguns fatores, que podem, ou no, torn-las mais atraente. Na anlise
do novo negcio, o empreendedor no deve ser esquecer de que a concorrncia
mundial. O concorrente internacional est em todo lugar e j chegou sua porta.
Assim, as anlises devem considerar parmetros internacionais como: sazonalidade;
efeitos da situao econmica; controle governamental; grau de disponibilidade de
insumos; ciclo de vida do setor; lucratividade; mudanas que esto ocorrendo no
setor; efeitos da evoluo tecnolgica; grau de imunidade concorrncia;
adequao s caractersticas individuais; e potencial de lucro e crescimento.

Portanto, a frmula mais direta para identificar oportunidades de negcios
procurar necessidades que no esto sendo satisfeitas e desenvolver os
produtos ou servios para satisfaz-las, a um custo que os consumidores
estejam dispostos a pagar. (DEGEN, 1989, p.22).


Oportunidade pode ser conceituada tambm da seguinte forma, quando est
vai ao encontro de uma necessidade, pois por definio todo negcio deve atender
s necessidades de consumidores, mediante a oferta de algum produto ou servio,
pelo qual eles esto dispostos a pagar.
J quanto s ameaas Salim et al (2004, p.30), [...] so tambm situaes
externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela
empresa, podem afet-la negativamente. As ameaas so situaes externas a
empresa, que se no identificadas, eliminadas ou minimizadas em tempo hbil
poder comprometer o bom desempenho da empresa.


2.3 Empreendedorismo

O empreendedorismo um fenmeno socioeconmico. Pesquisadores
estudam o empreendedorismo, escolas ensinam, governos subsidiam, organizaes
apiam e alguns se tornam empreendedores. Assim, pensa-se que o termo
recente devido a quantidade de publicaes nacionais e estrangeiras que abordam o
assunto, mas o que muitos ainda no sabem que o termo empreendedorismo to
35
antigo, que s pra ter uma idia de acordo com Hashimoto (2006), ele j foi definido
h muitos anos atrs, ento abordar neste momento o que j foi estudado sobre o
assunto interessante recapitular, conforme relacionado a seguir:

O primeiro uso do termo empreendedorismo foi registrado por Richard
Cantillon, em 1755, para explicar a receptividade ao risco de comprar algo
por um determinado preo e vend-lo em um regime de incerteza. Jean
Baptiste Say, em 1803, ampliou essa definio para ele,
empreendedorismo est relacionado quele que transfere recursos
econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de
produtividade mais elevada e de maior rendimento, ficando, portanto,
convencionado que quem abre seu prprio negcio um empreendedor.
(HASHIMOTO, 2006, p.1).

De acordo com Dolabela (1999, p.29), o termo empreendedorismo: uma
livre traduo que se faz da palavra entrepreneurship. Designa uma rea de grande
abrangncia e trata de outros temas, alm da criao de empresas.
Para Gimenez et al. (2000, p.10 apud SOUZA; GUIMARES, 2006, p.10), o
termo empreendedorismo :

O estudo da criao e da administrao de negcios novos, pequenos e
familiares, e das caractersticas e problemas especiais dos
empreendedores. Segundo esses autores, pesquisas e estudos sobre
empreendedorismo, realizados na Universidade Harvard desde a primeira
metade do sculo XX, definem esse fenmeno como a busca de
oportunidades e o controle efetivo de recursos tangveis.

Os mesmos autores, Souza e Guimares (2006, p.10, grifo dos autores),
ainda descrevem que:

A viso comportamental do empreendedorismo teve incio com Weber
(2003) em sua obra A tica protestante e o esprito do capitalismo,
publicado originalmente em 1904, que definiu indivduos empreendedores
como pessoas inovadoras que possuem uma importante funo de
liderana no ambiente organizacional. O autor identificou um fator valorativo
fundamental para a explicao do comportamento empreendedor, isso , a
crena religiosa ou o trabalho tico protestante que estabelece normas de
conduta que freiam a extravagncia, o consumo ostensivo e a indolncia.
Com isso, o resultado maior produtividade, diminuio de despesas e
aumento da economia, fatores vistais para o crescimento econmico.

A pesquisa realizada por Management Systems International (1999 apud
SOUZA; GUIMARES, 2006, p.11):

36
[...] com o objetivo de identificar competncias que paream ter alguma
correlao com a atividade empreendedora bem-sucedida, realizada na
ndia, Malawi e Equador, foram apresentadas dez caractersticas do
comportamento empreendedor: busca de oportunidade e iniciativa,
persistncia, disposio para correr riscos calculados, exigncia de
qualidade e eficincia, comprometimento, busca de informaes,
estabelecimento de metas, planejamento, persuaso e rede de contatos,
independncia e autoconfiana.

Os referidos autores, afirmam que o comportamento empreendedor pode ser
considerado como fruto da aprendizagem social da histria de cada pessoa,
determinando como as experincias afetam cada um e, conseqentemente, o
conceito de empreendedorismo, definido pelas dimenses tempo e espao.
Na viso de Cunningham e Lischeron (1991 apud SOUZA; GUIMARES,
2006, p.11, grifo nosso), o estudo do empreendedorismo est estruturado em torno
de seis escolas de pensamento, conforme apresentadas a seguir:

A escola do grande homem parte do pressuposto de que
empreendedorismo uma habilidade inata ao ser humano, uma habilidade
intuitiva, um sexto sentido; uma composio de traos e instintos que
acompanham o indivduo desde o seu nascimento. A escola das
caractersticas psicolgicas atribui aos empreendedores valores, atitudes e
necessidades nicas, que os motivam a aproveitar as oportunidades. A
escola clssica reflete o pensamento inicialmente desenvolvido por
Schumpeter (1997), apresentando a inovao como a caracterstica central
do comportamento empreendedor. A escola da gesto est centrada no
empreendedor como dono de uma empresa ou empreendimento
econmico. Na escola da liderana os empreendedores so essencialmente
lderes, com a capacidade de adaptar o seu estilo s necessidades das
pessoas. Por fim, na escola intra- empreendedorismo as habilidades
empreendedoras, bem como a inovao, podem ser teis dentro do
ambiente organizacional.

Outros dois estudiosos do empreendedorismo, Stevenson e Jarillo (1990),
professores da Harvard Busines School, tambm classificaram os estudos
de empreendedorismo em trs linhas: a primeira formada por economistas
e seu interesse concentra-se nos resultados das aes empreendedoras, e
no apenas no empreendedor ou em suas aes. A segunda linha
constituda por psiclogos e socilogos e enfatizam o empreendedor como
indivduo, analisando seu passado, suas motivaes, seu ambiente e seus
valores. A terceira linha estabelecida por administradores e busca
conhecer suas habilidades gerenciais e administrativas, a forma como
conseguem atingir seus objetivos, suas metodologias, tcnicas e
ferramentas, o processo de tomada de deciso, a forma de resolver
problemas e todo o instrumental utilizado. (HASHIMOTO, 2006, p.3, grifo
nosso).

Com relao ao Empreendedorismo e Administrao conforme Hashimoto
(2006, p.3, grifo nosso), deve-se atentar para:

37
Peter Drucher consolidou as primeiras definies da economia
empreendedora e as uniu com a sua viso sobre novas aplicaes da
Administrao. Drucker entende que a Administrao, como foi concebida
originalmente, sofreu grandes mudanas, a saber:

Nesse sentido para o autor, essas grandes mudanas podem ser
consideradas como:

a Administrao deve ser aplicada a novos empreendimentos. At ento se
achava que ela era aplicvel somente a empresas j existentes;
a Administrao deve abordar pequenos empreendimentos. At ento havia a
certeza absoluta de que ela servia s para grandes corporaes;
a Administrao deve enfocar qualquer tipo de organizao, inclusive as no
comerciais (servios pblicos, ONGs etc.). At ento se acreditava que ela s
servia para empresas com fins lucrativos;
a Administrao deve incluir pequenas atividades comerciais que no eram
consideradas empresas, como restaurantes, lojas e postos de gasolina.

Sob a viso de Hashimoto (2006), com relao ao que foi citado acima, sobre
a administrao e suas grandes mudanas, deve atentar para o descrito a seguir:

Essa nova viso da Administrao proporcionou novos enfoques ao ensino
e desenvolvimento do empreendedorismo. Justificando a origem dos
diversos estudos sobre o assunto, inicialmente alocados no campo das
Cincias Sociais Aplicadas. Nessa mesma linha, o professor Arthur Cole
definiu empreendedorismo, em 1959, como a atividade com propsito de
iniciar, manter e aumentar uma unidade de negcios voltada ao lucro, para
a produo ou distribuio de bens e servios, aproximando-se mais ainda
da definio de Administrao de Drucker. (HASHIMOTO, 2006, p. 4).

E no Brasil, o empreendedorismo comeou a ter uma forma mais consolidada
a partir de 1990. Segundo Dornelas (2001, p.25):

O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na
dcada de 1990, quando entidades como Sebrae (Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para
Exportao de Software) foram criadas. Antes disso, praticamente no se
falava em empreendedorismo e em criao de pequenas empresas. Os
ambientes poltico e econmico do pas no eram propcios, e o
empreendedor praticamente no encontrava informaes para auxili-lo na
jornada empreendedora.


38
Conforme Dornelas (2001, p.20), [...] a nfase em empreendedorismo surge
mais como conseqncia das mudanas tecnolgicas e sua rapidez, e no como um
modismo.
Para Dolabela (1999, p.30), O empreendedorismo um fenmeno cultural,
ou seja, empreendedores nascem por influncia do meio em que vivem. Pesquisas
mostram que os empreendedores tm sempre um modelo, algum que os
influncia.
O empreendedorismo para Hisrich e Peters (2004, p.29):

[...] o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e o
esforo necessrio, assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais
correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao
e independncia econmica e pessoal.

De acordo com Hisrich e Peters (2004), o empreendedorismo atualmente o
mtodo mais eficiente para ligar cincia e mercado, criando novas empresas e
levando novos produtos e servios ao mercado.
Souza e Guimares (2006, p.140), dizem a respeito do conceito de
empreendedorismo:

A noo de empreendedorismo envolve, necessariamente, um agente que
intervm na realidade econmica e social, sobretudo por meio de criao de
uma empresa, expressando-se pelo reconhecimento ttico de sucesso no
mundo dos negcios.

Para eles O empreendedorismo, portanto, um conceito dinmico, e o
empreendedor destaca-se ou mesmo surge quando novas situaes aparecem,
novas decises so tomadas, novos rumos so escolhidos. Portanto, de acordo
com os autores citados acima se entende que o empreendedorismo algo muito
abrangente, utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu
perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao e que trata
de outros temas e tambm como sendo o surgimento ou criao de novas empresas
impulsionadas pelas mudanas tecnolgicas, ou seja, com a rapidez das mudanas
tecnolgicas faz com que surjam novas necessidades de consumo que precisam ser
saciadas, surgindo ento oportunidades para se ter um empreendimento para
atender essas novas necessidades, da o surgimento de novas empresas.


39
2.3.1 Empreendedor

Segundo Amora (1998, p.242, grifo do autor), [pode ser entendido da
seguinte forma] Empreendedor, adj. e s.m. 1. Que, ou o que empreende; 2.
arrojado; ativo.
Na viso desses autores Megginson e Mosley e Jr. (1998, p.14, grifo dos
autores), o empreendedor pode ser definido conforme relacionado a seguir:

O empreendedor concebe empresas privadas, obtm os recursos para
elas, as organiza e as faz funcionar. Tende a assumir riscos, sendo bastante
motivado a atingir seus objetivos, que incluem o lucro.

Para Bernades (1988), o empreendedor o fundador de uma empresa, ou,
ento, o que amplia os negcios de uma j existente e de sua propriedade,
enquanto que o empresrio aquele que administra e mantm rentvel uma
firma, sem, necessariamente, inovar e faze-la crescer. (BERNADES 1988
apud SOUZA; GUIMARES, 2006, p.15).

O empreendedor, para Degen (1989), alm do conhecimento tcnico sobre
o produto que pretende oferecer e o mercado no qual pretende atuar,
formaliza estratgias e faz uso de ferramentas de planejamento e controle
que lhe proporcionam uma viso sobre a viabilidade ou no de seus
empreendimentos. Alm disso, para o autor, ser empreendedor significa
realizar coisas novas, pr em prtica idias prprias, assumir riscos e estar
presente nas atividades da empresa. O autor afirma que o preparo de um
indivduo para iniciar um negcio prprio cresce com seu domnio sobre as
tarefas necessrias para o seu desenvolvimento, com o aumento de sua
capacidade gerencial e com o crescimento de sua viso empreendedora
refletida no seu conhecimento do negcio. (DEGEN 1989 apud SOUZA;
GUIMARES, 2006, p.13).

Como ensina Dornelas (2001, p.27), A palavra empreendedor (entrepreneur)
tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo.
O empreendedor uma pessoa que gosta daquilo que faz e acima de tudo
aquele que aprende com erros e fracassos, aquele que enxerga oportunidade
onde os outros vem problemas.
Os empreendedores para Dornelas (2001, p.19):

[...] so pessoas diferenciadas, que possuem motivao singular,
apaixonadas pelo que fazem, no se contentam em ser mais um na
multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas,
querem deixar um legado.

Sob a viso de Filion (1991 apud DOLABELA 1999, p.28), Um empreendedor
uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. E, para Degen (1989,
40
p.20), O empreendedor de sucesso aquele que no se cansa de observar
negcios, na constante procura de novas oportunidades, seja no caminho de casa,
do trabalho, nas compras, nas frias, lendo revistas, jornais ou vendo televiso.
Conforme descreve Dolabela (1999), o perfil do empreendedor de sucesso
aquele que tem iniciativa, autoconfiana, autonomia, otimismo, necessidade de
realizao, tem perseverana, o fracasso considerado um resultado como outro
qualquer aprendendo com os resultados negativos com os prprios erros etc.
Segundo Filion (1991 apud SOUZA; GUIMARES, 2006, p.5), empreendedor
apresenta caractersticas que:

[...] compreendem criatividade, persistncia, internalidade (habilidade de
assegurar que seus desejos sejam realizados), liderana, iniciativa,
flexibilidade, habilidade em conduzir situaes, habilidade em utilizao de
recursos.

O comportamento do indivduo empreendedor influenciado pelo seu
contexto e momento histrico, pela sua conduta e sistema de valores, o que
pode representar capacidade de se adaptar s mudanas em seu meio,
despender esforo para conseguir solues originais, ter sensibilidade para
o mundo em sua volta, ir alm do bvio tendo idias originais. Isso pode se
traduzir por criatividade, busca de oportunidade, correr risco e, de uma
forma global, inovao. O empreendedor, assim, um indivduo especial,
principalmente ao considerar essa caracterstica da inovao e as
dificuldades que envolvem tratar o fato novo como uma possibilidade real.
Por outro lado, considerando estas e outras caractersticas do
empreendedor como ser persistente e criativo para enfrentar as reaes de
seu contexto social, econmico, cultural, se pensadas ao p da letra, levam
percepo de que esse ator um ser superior e at mesmo divino.
(SOUZA; GUIMARES, 2006, p.18).

importante informar tambm a importncia do empreendedor na formao
da riqueza do pas, pois para Degen (1989, p.9):

A riqueza de uma nao medida por sua capacidade de produzir, em
quantidade suficiente, os bens e servios necessrios ao bem-estar da
populao. Por este motivo, acreditamos que o melhor recurso de que
dispomos para solucionar os graves problemas scio-econmicos pelos
quais o Brasil passa a liberao da criatividade dos empreendedores,
atravs da livre iniciativa, para produzir esses bens e servios.

De acordo com os autores citados acima, o empreendedor aquele que corre
riscos, que gera constantemente novos produtos, novos mtodos de produo e
novos mercados, impulsionado a riqueza de um pas, sendo o motor capitalista de
uma nao.
41
Para Degen (1989, p.10), Ser empreendedor significa ter, acima de tudo, a
necessidade de realizar coisas novas, pr em prtica idias prprias, caracterstica
de personalidade e comportamento que nem sempre fcil de se encontrar.
Ainda na viso de Degen (1989, p.11), O empreendedor, por definio, tem
de assumir riscos, e o seu sucesso est na sua capacidade de conviver com eles e
sobreviver a eles. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, e preciso aprender
a administr-los.
Conforme Lynn (1969 apud SOUZA; GUIMARES, 2006, p.11), os indivduos
empreendedores, alm de inovadores, so pessoas criativas, que:

imaginam a situao e o cenrio no qual trabalharo e um nmero
significativo de alternativas para a forma como iro organizar e fazer as
coisas para transformar suas vises em realidade.

De acordo com Schumpeter (1997 apud SOUZA; GUIMARES, 2006, p.9): o
empreendedor tem uma contribuio importante no desenvolvimento da economia,
conforme relacionado a seguir:

A contribuio dos empreendedores para o desenvolvimento da economia
capitalista, [...] [pode ser] definido como sendo o impulso fundamental que
aciona e mantm em marcha o motor capitalista, constantemente, criando
novos produtos, novos modos de produo, novos mercados, sobrepondo-
se aos antigos mtodos menos eficientes e mais caros.

O empreendedor uma pessoa que tem vontade de ganhar muito dinheiro,
tem desejo de sair da rotina, vontade de ser seu prprio patro, tem necessidade de
provar a si e aos outros de que capaz de realizar um empreendimento e o desejo
de resolver algo que traga benefcios.


2.4 Plano de Negcios

Conforme Dornelas (2001, p.95), O plano de negcios uma ferramenta que
se aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento
de empresas maduras.
Para Salim et al (2004, p.1), Desenvolver um plano de negcios uma
maneira estruturada de refletir sobre o negcio, minimizando as chances de erro.
42
Segundo Hisrich e Peters (2004, p.210), O plano de negcio um
documento preparado pelo empreendedor em que so descritos todos os elementos
externos e internos relevantes envolvidos no incio de um novo empreendimento.
Para Dolabela (1999, p.80), O plano de negcios uma linguagem para
descrever de forma completa o que ou o que pretende ser uma empresa.
Portanto, o plano de negcios uma ferramenta que auxilia na criao de um
negcio, tambm parte fundamental do processo empreendedor, sendo assim
preciso que os empreendedores saibam planejar suas aes com o intuito de obter
os melhores resultados viabilizando suas aes por meio do plano.
Conforme descreve Degen (1989), o plano informa alguns benefcios para o
empreendedor antes de se abrir qualquer empreendimento, a seguir so destacados
alguns desses benefcios:

Rene ordenadamente todas as idias e assim permite uma viso que
seja de todas as partes do negcio evitando a cometer erros;
Impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do negcio, bem
como de suas necessidades operacionais e financeiras;
Examina as conseqncias de diferentes estratgias competitivas de
marketing, de vendas, de produo e de finanas;
Permite que todas as avaliaes e experincias sejam realizadas com
base em simulaes devidamente registradas e evita gastos e riscos
de erros no incio da operao de um novo negcio;
Constitui-se de documento bsico e indispensvel para atrair scios e
investidores para o novo negcio;
Condies favorveis e de apoio em relao a clientes e fornecedores;
importante para o recrutamento de empregados, dando-lhes a
correta perspectiva do negcio e possibilidade de crescimento;
Serve para orientar todos os empregados na execuo de suas tarefas.

Dornelas (2001), no tem um modelo padro definido para todos os
empreendimentos, ou seja, cada empreendimento tem suas particularidades
diferenciando uns dos outros, o que acontece que cada plano lapidado de
acordo com os objetivos e atividades que sero executadas pela futura empresa ou
43
a empresa j estabelecida. O autor, sugere quatro tipos de estruturas para plano de
negcios, entre elas um modelo para pequenas empresas em geral, no Quadro 1 a
seguir:







































Quadro 1: Modelo de Plano de Negcio para Pequenas Empresas.
Fonte: Adaptada de Dornelas (2001).


Agora, vamos ver outro tipo de estrutura de plano de negcios descrita por
Rosa (2007), conforme Quadro 2, a seguir:

1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio Executivo Estendido
3.1 Declarao de Viso
3.2 Declarao de Misso
3.3 Propsitos Gerais e Especficos do Negcio, Objetivos e Metas
3.4 Estratgia de Marketing
3.5 Processo de Produo
3.6 Equipe Gerencial
3.7 Investimentos e Retornos Financeiros

4. Produtos e Servios
4.1 Descrio dos Produtos e Servios (caractersticas e benefcios)
4.2 Previso de Lanamento de Novos Produtos e Servios

5. Anlise da Indstria
5.1 Anlise do Setor
5.2 Definio do Nicho de Mercado
5.3 Anlise da Concorrncia
5.4 Diferenciais Competitivos

6. Plano de Marketing
6.1 Estratgia de Marketing (preo, produto, praa, promoo)
6.2 Canais de Venda e Distribuio
6.3 Projeo de Vendas

7. Plano Operacional
7.1 Anlise das Instalaes
7.2 Equipamentos e Mquinas Necessrias
7.3 Funcionrios e Insumos Necessrios
7.4 Processo de Produo
7.5 Terceirizao

8. Estrutura da Empresa
8.1 Estrutura Organizacional
8.2 Assessorias Externas (jurdica, contbil etc.)
8.3 Equipe de Gesto

9. Plano Financeiro
9.1 Balano Patrimonial
9.2 Demonstrativo de Resultados
9.3 Fluxo de Caixa
10. Anexos

44

Quadro 2 Estrutura de Plano de Negcio.
Fonte: Adaptado de Rosa (2007).

Foram analisadas, a estrutura proposta por Dornelas (2001) e tambm pelo
autor Rosa (2007), conclui-se que para o presente trabalho ser utilizado o modelo
de plano de negcios sugerido por Rosa (2007) citado anteriormente no Quadro 2
1. Sumrio Executivo
1.1. Resumo dos principais pontos do plano de negcio
1.2. Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies
1.3. Dados do empreendimento
1.4. Misso da empresa
1.5. Setores de atividade
1.6. Forma jurdica
1.7. Emquadramento tributrio
1.7.1. mbito federal
1.7.2. mbito estadual
1.7.3. mbito municipal
1.8. Capital Social
1.9. Fonte de recursos
2. Anlise de Mercado
2.1. Estudo dos clientes
2.2. Estudo dos concorrentes
2.3. Estudo dos fornecedores
3. Plano de Marketing
3.1. Descrio dos principais produtos e servios
3.2. Preo
3.3. Estratgias promocionais
3.4. Estrutura de comercializao
3.5. Localizao do negcio
4. Plano Operacional
4.1. Layout
4.2. Capacidade produtiva/comercial/servios
4.3. Processos operacionais
4.4. Necessidade de pessoal
5. Plano Financeiro
Investimento total
5.1. Estimativa dos investimentos fixos
5.2. Capital de giro
5.3. Investimentos pr-operacionais
5.4. Investimento total (resumo)
5.5. Estimativa do faturamento mensal da empresa
5.6. Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais
diretos e terceirizaes
5.7. Estimativa dos custos de comercializao
5.8. Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
5.9. Estimativa dos custos com mo-de-obra
5.10. Estimativa com custo com depreciao
5.11. Estimativa dos custos fixos operacionais mensais
5.12. Demonstrativo de resultados
5.13. Indicadores de viabilidade
5.13.1. Ponto de equilbrio
5.13.2. Lucratividade
5.13.3. Rentabilidade
5.13.4. Prazo de retorno do investimento

45
pela sua facilidade de entendimento, agilidade de respostas e de diversas
simulaes que o Software disponibiliza e tambm pelo grande conhecimento que o
professor orientador tem do Software Plano de Negcio/SEBRAE - MG por j ter
orientado outros acadmicos com o mesmo tema, sendo assim contribuir ainda
mais para o desenvolvimento do plano de negcios, sem se esquecer de que o
modelo de plano de negcios ser adaptado de acordo com as necessidades do
projeto em questo.
Dessa foma, entende-se que o principal beneficiado com o plano segundo
Dolabela (1999, p.80):

[...] o prprio empreendedor, que est diante de uma ferramenta que o faz
mergulhar profundamente na anlise de seu negcio, diminuindo sua taxa
de risco e subsidiando suas decises, que podem at ser de no abrir uma
empresa, ou de no lanar um novo produto.

De acordo com Degen (1989), o plano de negcios serve tanto para
empreender novos negcios como tambm no planejamento de empresas madura,
ele aumenta as chances de sucesso de um negcio, essa ferramenta auxilia o
empreendedor a fazer projees futuras mostrando a viabilidade ou no do
empreendimento.


2.4.1 Sumrio executivo

Conforme ensina Dolabela (1999, p.150), [...] o sumrio executivo feito
quando todas as demais etapas esto completas.

O Sumrio Executivo a principal seo de seu plano de negcios e deve
expressar uma sntese do que ser apresentado na seqncia, preparando
o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais ateno e interesse.
Embora o Sumrio Executivo aparea no incio do plano de negcios, deve
ser a ltima parte a ser escrita durante a elaborao do plano. [...] deve
conter todas as informaes-chave do plano de negcios em no mais que
duas pginas (no caso do plano completo) ou no mximo um pgina (plano
resumido). Os melhores planos de negcios so aqueles mais objetivos e
seu Sumrio Executivo deve seguir esta regra, contemplando a essncia do
plano em uma ou duas pginas, escrito de forma clara e concisa.
(DORNELAS, 2001, p.121-122).

O sumrio executivo uma das principais etapas do plano de negcios que
deve ser deixado para ser feito por ltimo, depois que todas as outras etapas
46
estiverem prontas embora ele aparea no incio do plano de negcios, deve ser claro
e objetivo contendo as informaes necessrias.
Para Hisrich e Peters (2004), usam outra nomenclatura para o sumrio
executivo chamando-o de resumo executivo que na verdade a mesma coisa. Esta
seo do plano de negcio tambm preparada depois que todo o plano foi
redigido. Com duas ou trs pginas, o resumo executivo deve estimular o interesse
do investidor em potencial. Assim, o resumo deve salientar de maneira concisa e
convincente os pontos-chave do plano de negcio j que o investidor usa o resumo
para determinar se vale pena ler todo o plano de negcio.
De acordo com os autores citados acima o sumrio executivo a principal
seo do plano de negcios, atravs dele que o investidor usa o resumo para
tomar decises se vale a pena continuar lendo todo o plano, ento de extrema
importncia que ao redigi-lo escreva-se o resumo dos principais pontos-chaves do
plano despertando e estimulando o interesse do investidor. Ainda que o sumrio
executivo aparea no incio do plano, deve ser a ltima parte a ser escrita durante a
elaborao do plano de negcios.


2.4.2 Anlise de mercado

Para Woiler e Mathias (1996, p.41), A anlise de mercado no s o ponto
de partida para a elaborao do projeto como tambm um de seus aspectos mais
importantes.
A anlise de mercado tambm pode ser entendida da seguinte forma, ela diz
respeito a que ameaas e oportunidades o setor em que a empresa vai atuar pode
apresentar, com isso poder tomar uma melhor deciso. Neste sentido a anlise de
mercado torna-se importante pelo fato tambm de fornecer elementos como do tipo:
a regio geogrfica em que o produto poder ser comercializado, o preo de venda
que ser praticado, os custos de comercializao, que so elementos importantes
para se elaborar as projees do projeto.
Na pesquisa so utilizados os critrios quantitativos que segundo Woiler e
Mathias (1996), podem ser expressos atravs dos critrios das taxas: aritmtica e a
geomtrica, que servem como um modo simples de projetar uma srie de consumo
47
aparente utilizando a taxa de crescimento observada no passado. Este critrio parte
da hiptese de que continuar a ocorrer no futuro o que ocorreu no passado em
termos de crescimento.
A Segmentao de mercado para Kotler (1999a, p.516), o processo de
dividir o mercado em grupos distintos de consumidores, com necessidades,
caractersticas ou comportamentos diferentes que exijam produtos ou compostos de
marketing distintos.

A segmentao de mercado uma tcnica utilizada para agrupar
consumidores com comportamentos de compra semelhantes, para, a partir
da, realizar esforos concentrados e especializados de marketing sobre
este segmento (agrupamento de consumidores), pois se supe que este
subgrupo de mercado bem definido possibilita a eficcia da aplicao dos
instrumentos de marketing, otimizando recursos. H duas maneiras bsicas
para conduzir um processo de segmentao de mercado: uma com base
nas caractersticas do produto e a outra baseada nas respostas do
consumidor. (COBRA, 1993, p.122).

Conforme ensina Dolabela (1999, p.166), Segmentao de mercado o
processo mediante o qual uma empresa divide o mercado em parcelas as mais
homogneas possveis, com o objetivo de formular suas estratgias de marketing.
Ainda para autor citado, existem trs variveis bsicas de segmentao, a saber:

1. Variveis geogrficas: Analisam as diferentes localidades onde os
elementos de mercados so encontrados;
2. Variveis demogrficas: Dizem respeito idade, sexo, renda, grau de
escolaridade, etc. Tem sido a segmentao mais utilizada pelas
empresas, devido sua facilidade operacional; e
3. Variveis psicogrficas: Referem-se aos indivduos e a seus diversos
aspectos, como estilo de vida e padres de comportamento.

Segmentao nada mais do que uma forma, uma maneira, um mtodo de
atuar no mercado visado para alcanar os objetivos da empresa. Um exemplo bsico
seria o seguinte: quero vender um produto, para isso preciso identificar alguns
requisitos. Um deles o de existir alguma pessoa com necessidade que seja
satisfeita com a compra do produto, entretanto, alm disto esta pessoa deve ter
poder aquisitivo para comprar, alm desses requisitos, necessrio tambm que a
pessoa tenha condies para efetuar a compra. O conjunto de todos esses
48
requisitos: necessidade, poder aquisitivo e autoridade para comprar so os
componentes bsicos de um mercado onde os compradores ora compram produtos
para uso prprio, ora compram para as empresas que trabalham.


2.4.3 O plano de marketing

Neste item chamado o plano de marketing apresentado definies que nos
permite aclarar um pouco algumas dvidas referentes ao tema estudado. Mas a
nica definio que faz sentido a que voc cria a partir da sua prpria
compreenso. Conforme relacionado a seguir apresentado algumas definies:

O plano de marketing vem a ser, a parte escrita do planejamento. o
documento que contm todos os detalhes para a ao a ser desenvolvida
pelos administradores responsveis. Como ele deve ser um documento
operacional, ele deve ser simples, de forma que todos o entendam bem,
deve tambm ser prtico e flexvel. (LAS CASAS, 1997, p.274).


De acordo com Las Casas (1997), para elaborao do plano com informaes
relevantes alguns passos so necessrios, apesar de no existir uma regra rgida
para sua elaborao, uma vez que cada empresa pode ter seus requisitos
especficos, entretanto, alguns passos que parecem ser mais comuns a vrios deles
so: levantamento de informaes; lista de problemas e oportunidades;
determinao de objetivos; desenvolvimento da estratgia; determinao do
oramento e projeo de vendas e lucros.
Conforme Hisrich e Peters (2004), o plano de marketing uma parte
importante do plano de negcio, descrevendo como os produtos e servios sero
distribudos e condies de mercado.

O Plano de Marketing constitudo pela Anlise de Mercado, voltada
para o conhecimento dos clientes, dos concorrentes, dos fornecedores e do
ambiente, para saber se o negcio realmente vivel, e pela Estratgia de
Marketing, em que se faz o planejamento da forma como a empresa
oferecer seus produtos ao mercado, visando otimizar suas potencialidades
de sucesso. (DOLABELA, 1999, p.149, grifo do autor).

O plano de marketing deve identificar as oportunidades de negcios mais
atraentes e promissoras para a empresa, como penetrar em mercados identificados,
49
como conquist-los e manter posies, sendo que tambm parte integrante do
plano de marketing a anlise de mercado e a estratgia de marketing.
De acordo com Cobra (1993), a funo da estratgia prover mtodos que
orientem a escolha dos caminhos para atingir os objetivos assim como as tticas so
aes especficas para atingir as metas. Desse modo, toda estratgia deve
direcionar-se para um objetivo claramente definido, resoluto e facilmente atingvel.

[...] as estratgias de marketing so os meios que a empresa deve utilizar
para atingir seus objetivos. Elas geralmente se refletem ao composto de
marketing, ou os 4P (quatro ps): produto, preo, praa (canais de
distribuio) e propaganda/comunicao. A empresa pode adotar
estratgias, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter
melhor resultado sobre seus competidores. (DORNELAS, 2001, p.148).

De acordo com Kotler e Armstrong (1999b), estratgia de marketing a lgica
de marketing pela qual a unidade de negcios espera atingir seus objetivos. Para ser
bem sucedida a empresa deve fazer um trabalho melhor que seus concorrentes no
sentido de satisfazer os consumidores alvo. Portanto, as estratgias de marketing
devem ser concebidas de modo que se adaptem s necessidades desses
consumidores e que faam frente s estratgias dos concorrentes. Mas a elaborao
de estratgias de marketing competitivo deve comear com uma anlise completa da
concorrncia, pois a empresa deve comparar constantemente seus, produtos,
preos, canais e promoes com os de seus concorrentes mais prximos, a fim de
poder discernir pontos de vantagens e desvantagens. Deve monitorar de modo
formal ou informal, o ambiente competitivo para responder s seguintes questes
importantes: Quem so nossos concorrentes? Quais so seus objetivos e
estratgias? Quais so suas foras e fraquezas? Como eles reagiram s diferentes
estratgias competitivas que usamos?
Em outras palavras a estratgia de marketing faz o planejamento da forma
como a empresa oferecer seus produtos ao mercado, visando otimizar suas
potencialidades de sucesso. Para Las Casas (1997, p.167), Produtos podem ser
definidos como o objetivo principal das relaes de troca que podem ser oferecidos
num mercado para pessoas fsicas ou jurdicas, visando proporcionar satisfao a
quem os adquire ou consome.
50
Um produto para Cobra (1993, p.194), definido como sendo [...] uma
ferramenta para a soluo de problemas, pois as pessoas no compram produtos ou
servios, elas compram expectativas de soluo.

Produto [] qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para
ateno, aquisio, utilizao ou consumo e que possa satisfazer a um
desejo ou necessidade. Inclui objetos fsicos, servios, pessoas, lugares,
organizaes e idias. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999b, p.516).

Na verdade, o consumidor compra no o que o servio ou produto , mas a
satisfao dos desejos e da necessidade que o produto ou servio pode produzir. O
produto a combinao de bens e servios que a empresa oferece ao mercado-
alvo. De acordo com Cobra (1993), o preo um valor arbitrado para um bem ou
um servio. Qualquer transao de negcio envolve um valor monetrio que o
preo. E o preo expresso em valores monetrios, sendo este um dos
responsveis direto pela receita de vendas, os outros so os custos de fabricao e
de distribuio e a prpria concorrncia.

O desempenho de uma empresa tambm pode ser avaliado pelo preo que
ela consegue praticar, ou seja, empresas que possuem produtos de
reputao podem eventualmente praticar preos mais elevados, ou ainda,
quando os objetivos de retorno sobre investimentos so de longo prazo,
permitir a prtica de preos mais baixos para conquistar o mercado ou obter
vantagens competitivas, que retardem o crescimento da
concorrncia.(COBRA, 1993, p.244).

Para os autores Kotler e Armstrong (1999b, p.515), Preo [ a] quantia
cobrada por um produto ou servio, ou a soma dos valores que os consumidores
trocam pelos benefcios proporcionados pela posse ou uso de um produto ou
servio. O preo nada mais do que o valor justo pela posse de um bem ou de um
servio. O sucesso de um produto no mercado depende da sua disponibilidade para
consumo no tempo certo e na quantidade certa, quer dizer da sua distribuio.

Canal de distribuio o caminho que as mercadorias - e a transferncia
de ttulo seguem desde o produtor at o consumidor. o complexo de
empresas que existe para distribuir os produtos, desde o fabricante at o
consumidor, incluindo agentes, varejistas e atacadistas. (LAS CASAS, 1997,
p.216, grifo do autor).

Ainda a viso de Cobra (1993), distribuio fsica so atividades associadas
eficcia do movimento de produtos acabados, desde a linha de produo at o
consumidor, e em muitos casos incluem o movimento de matrias-primas, desde a
51
fonte de suprimentos at o incio da produo em linha. Tais atividades incluem o
transporte, a armazenagem, a expedio, a embalagem de proteo, o controle de
estoques, a localizao de fbricas e de depsitos para armazenagem, o
processamento do pedido, a previso de vendas e o servio ao cliente.

Distribuio fsica (logstica de marketing). [representa] as tarefas
envolvidas no planejamento, implementao e controle do fluxo fsico de
materiais, bens acabados e informaes afins, dos pontos de origem aos
pontos de consumo, para atender s exigncias dos consumidores
mediante um lucro. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999b, p.511, grifo dos
autores).


Satisfazer as necessidades de consumo o papel da distribuio. Ter um
bom produto no basta, preciso que esse produto chegue at o consumidor, seja
ele um consumidor final ou industrial. E para isso preciso identificar
adequadamente os canais para distribuir o produto, para que ele chegue ao
consumidor certo, na quantidade e no tempo certo.
Portanto para uma firma comunicar-se com o mercado, deve pensar no
composto promocional para alcanar os objetivos de comunicao. O composto
promocional uma combinao e relao dos tipos de promoes que a firma faz
para determinado perodo de tempo.
De acordo com Las Casas (1997), como outra varivel controlvel do
composto mercadolgico, temos a promoo, com significado de comunicao.
Neste caso deve preocupar-se com as vrias formas, que sejam eficientes, para
informar aos consumidores a respeito dos seus produtos, servios ou formao da
prpria imagem da empresa, porque so vrias as possibilidades para realizar este
trabalho, como: a) propaganda, b) venda pessoal, c) promoo de vendas e etc...
A propaganda conforme Las Casas (1997), segundo a Associao Americana
de Marketing, qualquer forma paga de apresentao no pessoal de idias,
produtos ou servios, levada a efeito por um patrocinador identificado. Ainda na
viso do mesmo autor citado, a propaganda tambm de extrema importncia,
atravs dela as empresas podem manter cooperao de seus intermedirios,
familiarizar seus clientes com o uso dos produtos fabricados, criar imagem de
credibilidade, lanar novos produtos, estimular demanda, criar lealdade de marca,
entre outros propsitos. A propaganda pode ser promocional ou institucional. A
propaganda promocional visa estimular a venda imediata, enquanto a propaganda
52
institucional visa divulgar a imagem de empresas ou marcas de produtos, com a
inteno de venda indireta.
Para Kotler e Armstrong (1999b, p.516), Propaganda [] qualquer forma paga
de apresentao e promoo impessoal de idias, produtos ou servios, realizada
por um patrocinador identificado.

A propaganda uma forma de transmitir mensagens que se adaptam
atravs das diversas mdias aos desejos e necessidades da sociedade e
especialmente s suas necessidades comerciais. uma ferramenta que se
amolda s mudanas nas necessidades, hoje predominantemente
comerciais, da sociedade da qual faz parte. (COBRA, 1993, p.387).

A venda pessoal conforme Las Casas (1997), sem dvida, uma das
ferramentas mais eficientes de comunicao de marketing. Consiste na
comunicao direta da empresa com seus clientes atravs de vendedores.
Exatamente por ser pessoal, esta forma de comunicao apresenta muitas
vantagens. O representante da empresa pode adaptar a mensagem ou
apresentao de vendas de acordo com a necessidade da situao. Pode receber
imediata realimentao do processo e corrigi-lo a tempo, se necessrio.

A promoo de vendas para Las Casas (1997), bastante diversificada, em
um sentido geral, inclui vendas pessoais , a propaganda e as atividades de vendas
suplementares. As empresas devem contar com esta ferramenta mercadolgica para
complementar os esforos de venda e de propaganda. Ela , portanto, uma
atividade de apoio e deve estar relacionada com as demais estratgias do composto
de marketing. A promoo de vendas deve atrair a ateno e favorecer a ao dos
consumidores compra dos produtos.


2.4.4 O plano operacional

Para possibilitar a realizao ou cumprimento das metas operacionais, as
organizaes desenvolvem planos operacionais.
De modo genrico, h dois tipos de plano de uso nico e trs tipos de plano
de uso contnuo. Quanto ao Planejamento Operacional deve atentar para o que diz o
autor Griffin (2007, p.113):
53

Outros elementos do planejamento organizacional so o desenvolvimento e
a implantao dos planos operacionais, que derivam dos planos tticos e
visam atingir metas operacionais. Assim, planos operacionais costumam ter
foco limitado e prazos relativamente curtos e envolvem gestores da linha de
frente ou de escalo mais baixo. [Existem] as duas formas bsicas de plano
operacional (de uso nico e de uso contnuo) [...]

A respeito das duas Formas Bsicas de plano operacional (de uso nico e de
uso contnuo), o mesmo autor Griffin (2007), conceitua da seguinte forma a seguir:
Segundo Griffin (2007, p.113, grifo do autor), Plano de uso nico, como o
nome indica aquele desenvolvido para executar uma ao que provavelmente no
se repetir. De acordo com Giffin (2007), existem dois tipos mais comuns de plano
de uso nico so programas e projetos, que na seqncia so conceituados.

Programas so planos de uso nico que contemplam um grande conjunto
de atividades. Podem consistir em procedimentos para introduo de uma
nova linha de produtos, inaugurao de novas instalaes ou mudana da
misso da organizao. (GRIFFIN, 2007, p.113, grifo do autor).

Um projeto semelhante a um programa, mas normalmente seu escopo e
complexidade so menores. Um projeto pode ser parte de um programa
mais amplo, ou de um plano de uso nico. (GRIFFIN, 2007, p.113, grifo do
autor).

Para Griffin (2007, p.114, grifo do autor), Poltica um plano de uso contnuo
que delineia de um modo geral a reao da organizao a situaes ou problemas
especficos.

Outro tipo de plano de uso contnuo so os procedimentos operacionais
padro ou SOPs (standard operating procedures). Um SOP mais
especfico que uma poltica, j que define os procedimentos a ser seguidos
em determinadas circunstncias. (GRIFFIN, 2007, p.114, grifo do autor).

Agora importncia de atualizar procedimentos operacionais padro, regras e
regulamentos, so essenciais para acompanhamento das diretrizes organizacionais.


2.4.5 Plano financeiro

J quanto ao plano financeiro Hisrich e Peters (2004), descrevem que essa
tambm uma parte importante do plano de negcio, pois determina o investimento
54
necessrio para o novo empreendimento e indica se o plano de negcio
economicamente possvel de ser executado.
De acordo com Dornelas (2001), a parte financeira , para muitos
empreendedores, a mais difcil do plano de negcios. Isto porque ela deve refletir em
nmeros tudo o que foi escrito at ento nas outras sees do plano, incluindo
investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal,
custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade do negcio
etc. Os principais demonstrativos a serem apresentados em um plano de negcios
so: Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultado e Demonstrativo de Fluxo de
Caixa, todos projetados com um horizonte mnimo de trs anos. No caso do Fluxo de
Caixa, deve ser detalhado mensalmente. Por meio desses demonstrativos,
possvel efetuar uma anlise de viabilidade do negcio e o retorno financeiro
proporcionado. Para essas anlises, geralmente se usam os seguintes mtodos:
anlise do ponto de equilbrio, perodo de payback, VPL (Valor Presente Lquido) e
TIR (Taxa Interna de Retorno).
Sob a viso de Dolabela (1999), tratando-se do plano financeiro sob os
investimentos iniciais antes de montar a empresa necessrio saber quanto ser
necessrio gastar para montar a empresa e iniciar as atividades, ou seja, trata-se
das despesas pr-operacionais; os gastos com a montagem do negcio, ou seja, os
investimentos fixos; e os recursos necessrios para colocar a empresa em
funcionamento at gerar receitas, ou investimentos iniciais de capital de giro.


2.5 Terminologias Usuais em Finanas

Para maior entendimento dos clculos financeiros realizados no tratamento
dos dados, importante destacar algumas terminologias usadas em finanas, entre
elas:

Gastos ou dispndios: Segundo Bruni e Fam (2004), os gastos ou dispndios
podem ser conceituados como: sacrifcios financeiros que a entidade arca para a
obteno de um produto ou servio qualquer. Para a contabilidade, sero em ltima
instncia classificados como custos ou despesas, a depender de sua importncia na
55
elaborao do produto ou servio. Alguns gastos podem ser temporariamente
classificados como investimentos e, medida que forem consumidos, recebero a
classificao de custos ou despesas.

Receitas: correspondem, em geral, as vendas de mercadoria ou servios. Ela
aparece ( refletida) no Balano atravs de entrada de dinheiro no Caixa (Receita
Vista) ou entrada em forma de Direitos a Receber (Receita a Prazo).

Despesas: correspondem a bem ou servio consumido direta ou indiretamente para
a obteno de receitas. No esto associadas produo de um produto ou servio.
Como exemplos de despesas podem ser citados gastos com salrios de
vendedores, gastos com funcionrios administrativos etc.
Segundo Bruni e Fam (2004. p.27), [...] as despesas esto associadas ao
perodo no repercutem, diretamente, na elaborao dos produtos ou servios
prestados. Para os autores Iudcibus e Marion (2006. p.167, grifo dos autores),
Despesa pode ser definida conforme relacionada a seguir:

Despesa todo o consumo de bens ou servios para a obteno de
receita. exatamente aqui que despesa se diferencia de perda, pois
enquanto aquela (despesa) representa sacrifcios no sentido de obter
receita, esta (perda) no gera receita.

Aps as definies citadas possvel entender e diferenciar claramente que
despesa, quer dizer ento que os gastos incorridos at o momento em que o produto
esteja pronto para a venda so custos; a partir da, devem ser considerados como
despesas, sendo que essas no esto associadas produo de um produto.

Custos: para os autores Bruni e Fam (2004, p.25), os custos compreendem:

os gastos relativos a bens ou servios utilizados na produo de outros
bens ou servios. Portanto, esto associados aos produtos ou servios
produzidos pela entidade. Como exemplos podem ser citados: matrias-
primas, embalagens e seguros de instalaes fabris etc.

Em relao forma de associao dos custos aos os produtos, eles podem
ser classificados em:

56
diretos ou primrios: so aqueles diretamente includos no clculo dos
produtos. Consistem nos materiais diretos usados na fabricao do produto
e mo-de-obra direta. Apresentam a propriedade de serem perfeitamente
mensurveis de maneira objetiva. Exemplos: ao para fabricar chapas,
salrios dos operrios etc.; (BRUNI; FAM, 2004, p.31, grifo dos autores).

indiretos: necessitam de aproximaes, isto , algum critrio de rateio, para
serem atribudos aos produtos. Exemplos: seguros e aluguis da fbrica,
superviso de diversas linhas de produo; (BRUNI; FAM, 2004, p.31,
grifo dos autores).

de transformao: igualmente denominados custo de converso ou custos
de agregao. Consistem no esforo agregado pela empresa na obteno
do produto. Exemplos: mo-de-obra direta e custos indiretos de fabricao.
(BRUNI; FAM, 2004, p.31, grifo dos autores).

Ainda para os autores citados, importante destacar que algumas
classificaes de custos podem variar de empresa para empresa. Por exemplo,
gastos com energia so quase sempre classificados como variveis aumentos dos
volumes de produo esto associados a aumentos nos nveis consumidos de
energia eltrica. Sendo que o comportamento dos custos em relao ao volume
permite analisar as variaes nos custos totais e unitrios em relao a diferentes
volumes de produo. Os custos podem ser genericamente classificados quanto
variabilidade segundo esses autores citado em:

fixos: so custos que, em determinado perodo de tempo e em certa
capacidade instalada, no variam, qualquer que seja o volume de atividade
da empresa. Existem mesmo que no haja produo (BRUNI; FAM, 2004,
p.32, grifo dos autores).

variveis: seu valor total altera-se diretamente em funo das atividades
da empresa. Quanto maior a produo, maiores sero os custos variveis.
Exemplos bvios de custos variveis podem ser expressos por meio dos
gastos com matrias-primas e embalagens. (BRUNI; FAM, 2004, p.32,
grifo dos autores).

Conclui-se, ento que os custos esto relacionados ao processo de produo
de bens ou servios.

Investimentos: conforme os autores Bruni e Fam (2004), representam os gastos
ativados em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuros perodos.
Ficam temporariamente congelados no ativo da entidade e, posteriormente e de
forma gradual, so descongelados e incorporados aos custos e despesas.


57
2.6 Contexto das Demonstraes Contbeis Pertinentes

Segundo os autores Iudcibus e Marion (2006, p.3):

Relatrio contbil a exposio resumida e ordenada de dados colhidos
pela Contabilidade. Ele objetiva relatar s pessoas que utilizam os dados
contbeis os principais fatos registrados por aquele setor em determinado
perodo. Tambm conhecidos como informes contbeis, distinguem-se em
obrigatrios e no obrigatrios.

Para esses mesmos autores Os relatrios obrigatrios so aqueles exigidos
por lei, sendo conhecidos como demonstraes financeiras
Com relao aos relatrios, a Lei das Sociedades por Aes estabelece que,
ao final de cada ano sejam elaboradas com base na escriturao contbil as
seguintes demonstraes financeiras: Balano Patrimonial; Demonstrao do
Resultado do Exerccio; Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados ou
Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido; e Demonstraes das Origens
e Aplicaes de Recursos. Entre elas, destacam-se os relatrios a seguir, pois so
utilizadas pelo Software Plano de Negcios do SEBRAE/MG.

Balano Patrimonial: reflete a posio financeira em determinado momento
(normalmente, no fim do ano) de uma empresa. A Figura 1 - Equilbrio Patrimonial da
Organizao demonstra um exemplo de Balano Patrimonial:


Figura 1 Equilbrio Patrimonial da Organizao.
Fonte: Dos Santos (2007, p.14).

58
Para maior entendimento sobre o Balano Patrimonial apresentado outro
exemplo, a seguir no Quadro 3 Viso Sinttica do Balao, que divide-se em
grupos de contas de mesmas caractersticas facilitando, dessa forma, sua leitura,
interpretao e anlise, conforme os autores Iudcibus e Marion (2006, p.31,):

ATIVO PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO

Circulante
So contas que esto constantemen-
te em giro em movimento sendo que a
converso em dinheiro ser, no mximo,
no prprio exerccio social.

Realizvel a Longo Prazo
So Bens e Direitos que se transforma-
ro em dinheiro um ano aps o levanta-
mento do Balano.

Permanente
So Bens e Direitos que no se desti-
nam venda e tm vida til, no caso de
Bens, longa.

- Investimento
So as inverses financeiras de
carter permanente que geram rendi-
mentos que no so necessrios ma-
nuteno da atividade fundamental da
empresa.

- Imobilizado
So itens de natureza permanente
que sero utilizados para a manuten-
co da atividade bsica da empresa.

- Diferido
So aplicaes que beneficiaro re-
sultados de exerccios futuros.


Circulante
So obrigaes exigveis que sero
lidadas no prximo exerccio social: nos
prximos 365 dias aps o levantamento do
Balano.

Exigvel a Longo Prazo
So as obrigaes exigveis que sero
liquidadas com prazo superior a um ano
- Dvidas a longo prazo.

Patrimnio Lquido
So os recursos dos proprietrios apli-
cados na empresa. Os recursos significam
o Capital mais o seu rendimento Lucros e
Reservas.

Quadro 3 - Viso Sinttica do Balao.
Fonte: Iudcibus e Marion (2006, p.31).

Diante de todo o contedo exposto, conclui-se que o Balano Patrimonial
constitudo de Ativo, Passivo e Patrimnio Lquido. Sendo que por sua vez o Ativo
compe-se de Bens e Direitos aplicados na entidade Contbil. O Passivo e o
Patrimnio Lquido por sua vez registram todas as entradas ou origens de recursos
da organizao.

59
Demonstrao do Resultado do Exerccio: para Iudcibus e Marion (2006, p.50), a
Demonstrao do Resultado do Exerccio DRE pode ser entendida da seguinte
forma:

um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em
determinado perodo (12 meses). apresentada de forma dedutiva
(vertical), ou seja, das receitas subtraem-se as despesas e, em seguida,
indica-se o resultado (lucro ou prejuzo).

Ainda na viso desses autores ela pode ser simples para micro ou pequenas
empresas, apenas para evidenciar o total de despesa deduzido da receita,
apurando-se, assim, o lucro, sem destacar seus principais grupos.
Para eles o modelo completo exigido por lei, fornece maiores mincias para a
tomada de deciso: grupos de despesas, vrios tipos de lucro, destaque dos
impostos etc. Logo a baixo, no Quadro - 4 apresentados modelos de DRE.










Quadro 4: Modelos de DRE.
Fonte: Adaptado de Iudcibus e Marion (2006).



Demonstrao do Fluxo de caixa: De acordo com Degen (1989), o conceito de
fluxo de caixa bastante simples. As atividades do negcio resultam em entradas ou
sadas do seu caixa. A projeo dessas variaes sobre o caixa, para o futuro, gera
o fluxo de caixa ou ciclo financeiro do negcio. Ento a melhor forma de assegurar
que o caixa feche no fim de ms, manter uma contabilidade, isto , quanto e
quando o futuro empreendedor vai receber e quanto e quando ele tem de pagar.
Essa contabilidade de caixa projetada para o futuro a projeo do fluxo de
caixa do negcio.

DRE (simples) DRE (completa)


Receita
(-) Despesa
------------------------
Lucro ou Prejuzo

Receita
(-) Dedues
(-) Custos
(-) Despesas
(-) --------------
Lucro ou Prejuzo
60
A demonstrao dos fluxos de caixa [DFC] fornece um resumo dos fluxos
de caixa durante um dado perodo, geralmente do ano recm-encerrado.
Essa demonstrao, que s vezes chamada de demonstrao de fontes
e usos, fornece uma viso dos fluxos de caixa da empresa relativos s
atividades operacionais, de investimento e de financiamento, e reconcilia-os
com as variaes em seu caixa e ttulos negociveis, durante o perodo em
questo. (GITIMAN, 1997, p.75, grifo do autor).

Dos Santos (2007), a DFC apresenta a modificao no saldo de
disponibilidades de uma entidade durante determinado perodo, por meio dos fluxos
de recebimentos e pagamentos financeiramente concretizados. Ver Figura 2:

Figura 2: Modelos de DFC
Fonte: Adaptado de Dos Santos (2007).


O conceito de caixa a ser utilizado engloba o dinheiro em caixa e bancos,
bem como os equivalentes de caixa, assim considerados os investimentos altamente
lquidos:

que sejam, de imediato, conversveis em caixa, conforme definio da
empresa, e que devem constar em nota explicativa (podendo incluir
aplicaes com vencimento de at trs meses); e
que estejam to prximos do vencimento que no exista risco de mudana de
valor em funo de alterao na taxa de juros.
61

Ainda o autor diz que as empresas podem escolher entre apresentar o fluxo
de caixa pelo mtodo indireto ou direto, mas so incentivadas a usar o segundo,
pois este proporciona a relao do DISPONVEL com o RESULTADO.

1. o mtodo indireto aquele no qual os recursos provenientes das
atividades _operacionais so demonstrados com base no lucro lquido,
ajustado pelos itens considerados nas contas de resultado e que no
afetam o caixa da empresa;
2. o mtodo direto aquele no qual so demonstrados os recebimentos
e pagamentos _provenientes das atividades operacionais da empresa,
em vez do lucro lquido ajustado.


2.7 Exemplos de Indicadores de Avaliao para Plano de Negcios

Entre os diversos Indicadores conhecidos, destacam-se os a seguir
relacionados, pois so os utilizados pelo Software Plano de Negcio/SEBRAE MG:

Perodo de Payback: Segundo Degen (1989, p.166), O perodo de pay-back, ou de
recuperao do investimento, o tempo necessrio para o futuro empreendedor
recuperar o dinheiro aplicado em um novo negcio.
Conforme Gitman (1997), o perodo de payback pode ser definido como
sendo aquele perodo de tempo exato necessrio para a empresa recuperar seu
investimento inicial em um projeto, a partir das entradas de caixa. No caso de uma
anuidade, o perodo de payback pode ser encontrado dividindo-se o investimento
inicial pela entrada de caixa anual. Para uma srie mista, as entradas de caixa
anuais devem ser acumuladas at que o investimento inicial seja recuperado. Agora
quanto ao critrio de deciso, quando o payback usado em decises de aceitar-
rejeitar, o critrio de deciso o seguinte: Se o perodo de payback for, menor que o
perode de payback mximo aceitvel, aceita-se o projeto; se o perodo de payback
for maior que o perodo de payback mximo aceitvel , rejeita-se o projeto.
62
A seguir no Quadro 5, vamos ver um exemplo prtico sobre o payback, que
no entender de Gitman (1997, p.326):

Projeto A Projeto B
Investimento inicial $42.000 $45.000
Ano Entradas de caixa operacionais
1 $14.000 $28.000
2 14.000 12.000
3 14.000 10.000
4 14.000 10.000
5 14.000 10.000
Mdia $14.000 $14.000
Quadro 5: Dados de Dispndio de Capital para a Bennett Company
Fonte: Gitman (1997, p.326).

Portanto para Gitman (1997), os dados para os projetos A e B da Bennet
Company, podem ser usados para demonstrar o clculo do perodo de payback.
Para o projeto A, que uma anuidade, o perodo de payback trs anos ($42.000
do investimento inicial divididos por $14.000 de entradas de caixa anuais). J que o
projeto B gera uma srie mista de entradas de caixa, o clculo do perodo de
payback no to imediato. No primeiro ano, a empresa recuperar $28.000 de seu
investimento inicial de $45.000. Ao fim do segundo ano, ter recuperado um total de
$40.000 ($28.000 do 1 ano mais $12.000 do 2 ano). Ao fim do terceiro ano,
recuperar $50.000 ($40.000 do 1 e 2 ano mais $10.000 do 3 ano). Visto que o
montante recebido ao fim do terceiro ano maior que o investimento inicial de
$45.000, o perodo de payback est entre dois e trs anos. Apenas $5.000 ($45.000
menos $40.000) precisam ser recuperados durante o terceiro ano. Na realidade, so
recuperados $10.000, porm apenas 50% dessa entrada de caixa ($5.000 divididos
por $10.000) so necessrios para completar a cobertura dos $45.000 iniciais. Logo,
o perodo de payback para o projeto B 2,5 anos (2 anos mais 50% do 3 ano). Se o
perodo de payback mximo aceitvel pela Bennett for de 2,75 anos, o projeto A
seria rejeitado e o projeto B seria aceito. Se o payback mximo fosse 2,25 anos,
ambos os projetos seriam rejeitados. Se os projetos tivessem de ser classificados, B
seria prefervel ao A, visto que ele tem um perodo de payback menor (2,5 anos
versus 3 anos).
63
Ainda o autor, diz que o amplo uso do perodo de payback, praticado pelas
empresas pequenas, deve-se a sua facilidade de clculo e ao apelo intuitivo.
Tambm apresenta outras vantagens porque considera fluxos de caixa ao invs de
lucros contbeis e tambm porque leva em certa considerao a poca de
ocorrncia dos fluxos de caixa e, por conseguinte, o fator tempo no valor do dinheiro.
O perodo de payback apropriado um perodo de tempo mximo aceitvel, quer
dizer, determinado subjetivamente, como o momento em que o fluxo de caixa do
projeto alcana seu ponto de equilbrio (isto , quando as entradas de caixa se
igualam ao investimento inicial).

Ponto de Equilbrio: o nvel em que as entradas operacionais geradas por vendas
igualam-se s sadas operacionais, decorrentes dos custos operacionais
necessrios para produzir estas vendas num determinado perodo, ou seja, neste
momento o resultado nulo. As sadas ou custos operacionais so divididos em
custos variveis e custos fixos.
Segundo Degen (1989, p.152):

Para calcular o ponto de equilbrio operacional de caixa (PEO) de um novo
negcio para um determinado perodo, geralmente mensal, dividimos as
sadas de caixa decorrentes dos custos fixos (CF) pela entrada de caixa
gerada por uma unidade vendida (VU), menos as sadas de caixa
decorrentes dos custos variveis necessrios para gerar esta venda (CVU).
A diferena entre a venda (VU) e os custos variveis (CVU) a margem de
contribuio por unidade vendida (MCU). As respectivas frmulas
so:
MCU
CF
CVU VU
CF
PEO =

=

EXEMPLO:
No caso da loja de roupas, se o custos fixos (CE) forem de US$ 1.000 por
ms, se o preo de uma roupa (VU) for em mdia US$ 20 e se os custos
variveis dessa venda (CVU) custo mdio da roupa, mais impostos e
propaganda for de US$ 10, o ponto de equilbrio operacional (PEO) ser
de 100 unidades de roupas, conforme a representao [do clculo a
seguir]: unidades
CVU VU
CF
PEO 100
10 20
1000
=

= .

De acordo com Degen (1989), o futuro empreendedor deve tomar alguns
cuidados com a anlise do ponto de equilbrio operacional. As vendas, os custos
fixos e os custos variveis, na realidade, no seguem linhas retas em funo das
unidades vendidas. O crescimento no nmero de unidades vendidas pode no ser
proporcional ao crescimento das vendas devido, principalmente, necessidade de
64
descontos por volume de vendas. Por outro lado os custos variveis podem
decrescer em degraus, medida que os fornecedores oferecem descontos por
volumes maiores de compras. Poderia ser necessria ao se atingir certo nmero de
unidades vendidas por ms, a contratao de mais vendedores. Com isto, o custo
fixo, salrios e encargos subir toda vez que for necessrio a contratao de mais
um vendedor, isto : de tantas em tantas unidades de vendas por ms.

Valor Presente Lquido - VPL: O valor presente lquido conforme Gitman (1997),
uma tcnica de anlise de oramentos de capital, obtida subtraindo-se o
investimento inicial de um projeto do valor presente das entradas de caixa,
descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da empresa.
Ainda sob a viso do Gitman (1997, p.329, grifo do autor), se tratando do
valor presente lquido, deve atentar para o que diz o autor, conforme relacionado a
seguir:

O valor presente lquido (VPL), como mostrado abaixo obtido
subtraindo-se o investimento inicial (II) do valor presente das entradas de
caixa (FC
t
), descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da empresa
(k). VPL = valor presente das entradas de caixa investimento inicial

II
k
FC
VPL
n
t
t
t

+
=

=1
) 1 (


De acordo com Gitman (1997), por considerar explicitamente o valor do
dinheiro no tempo, o VPL considerado uma tcnica sofisticada de anlise de
oramentos de capital. Esse tipo de tcnica, desconta os fluxos de caixa da empresa
a uma taxa especificada. Essa taxa, usualmente chamada de desconto, custo de
oportunidade ou custo de capital, refere-se ao retorno mnimo que deve ser obtido
por um projeto, de forma a manter inalterado o valor de mercado e o valor
patrimonial da empresa.

Taxa Interna de Retorno - TIR: A TIR para Gitman (1997, p.330): a taxa de
desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial
referente a um projeto, resultando, desse modo, em um VPL=$0.
65
Sob a viso do mesmo autor Gitman (1997, p.330, grifo do autor), um
conceito mais bem definido apresentado a seguir:

A taxa interna de retorno, apesar de ser consideravelmente mais difcil de
calcular mo do que o VPL, possivelmente a tcnica sofisticada mais
usada para a avaliao de alternativas de investimentos. A taxa interna de
retorno (TIR) definida como a taxa de desconto que iguala o valor
presente das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um
projeto. A TIR, em outras palavras, a taxa de desconto que faz com que o
VPL de uma oportunidade de investimento iguale-se a zero.

II
TIR
FC
II
TIR
FC
n
t
t
n
t
t
t
t

+
=

=
=
1
1
) 1 (
) 1 (
0 $


Agora quanto ao critrio de deciso segundo Gitman (1997, p.330, grifo do
autor), explica que:

O critrio de deciso, quando a TIR usada para tomar decises do tipo
aceitar-rejeitar, o seguinte: Se a TIR for maior que o custo de capital,
aceita-se o projeto; se for menor, rejeita-se o projeto. Esse critrio garante
que a empresa esteja obtendo, pelo menos, sua taxa requerida de retorno.
Tal resultado deveria aumentar o valor de mercado da empresa e,
conseqentemente, a riqueza dos seus proprietrios.

Segundo Gitman (1997, p.331), A TIR pode ser calculada tanto por tentativa-
e-erro como recorrendo-se ao calculadora financeira sofisticada ou a um
computador.


2.8 Aspectos Fiscais das Organizaes

De acordo com Silva (2007, p.4), Empresa um organismo econmico
destinado produo de mercadorias (ou produtos) e/ou servios, com o objetivo de
lucro para o empresrio. E, em relao ao porte ou tamanho deve atentar para o
que diz Silva (2007, p.4, grifo do autor):

66
A classificao do porte ou tamanho das sociedades empresariais, ou seja,
micro, pequena, mdia, grande e corporate (complexos conglomerados
econmicos), costuma ser feita segundo algumas variveis nmero de
empregados, faturamento anual (ou receita bruta anual), encargos fiscais ou
tributrios, distribuio de rendimentos aos scios ou acionistas etc.

O tratamento jurdico diferenciado, aplicado s micro e pequenas empresas,
previsto pela Constituio Federal de 1988 em seu artigo 179 e h muitos anos
tratado de forma relevante pela legislao de nosso pas. Deste modo, para
atendimento ao disposto em nossa Carta Magna, foram publicados vrios diplomas
legais, tanto em mbito federal, quanto em mbitos estadual e municipal, visando a
simplificao ou, mesmo, a reduo ou eliminao das obrigaes administrativas,
tributrias, previdencirias e creditcias das microempresas e das empresas de
pequeno porte. Entretanto, dvidas existem em como definir melhor o porte da
empresa, qual a melhor natureza jurdica de sua constituio, assim como quais as
obrigaes contbeis, tributria, trabalhista e previdenciria a que esto sujeitas.
Para o SEBRAE-ES (2006) as Espcies e Naturezas Jurdicas das
Empresas dependem de uma srie de providncias, bem como da inscrio em
vrios rgos pblicos, podendo ser adotadas as seguintes espcies jurdicas:

Sociedade: a forma de constituio de empresas em que duas ou mais pessoas,
juridicamente capazes, se renem contratualmente para a explorao de um objetivo
comum. Os principais tipos de sociedade so: a Sociedade por Quotas de
Responsabilidade Limitada e a Sociedade por Aes (chamada tambm de
Companhia ou de Sociedade Annima). Elas so ainda divididas de acordo com sua
essncia (natureza jurdica), em: a) Sociedades Civis - so constitudas para
praticarem atividades de prestao de servios, com ou sem fins lucrativos e b)
Sociedades Comerciais (Mercantis) - so empresas constitudas para exercer
atividades mercantis, ou seja, atividades agropecurias, industriais ou comerciais.

Firma Mercantil Individual: a forma em que o Titular responde pelo prprio
negcio. No h scios. O nome da empresa o nome do empresrio, por extenso
ou abreviado. Nesta modalidade de constituio, a responsabilidade da Pessoa
Fsica ilimitada, pois, responde com seus bens pessoais pelos atos da Pessoa
Jurdica. (SEBRAE-ES, 2006).

67
Em relao formalizao, o registro da empresa inicia com o
arquivamento dos seus atos constitutivos em um dos rgos a seguir:

Junta Comercial - JUC: rgo responsvel pelo registro da firma individual e
das sociedades comerciais; ou
Cartrio de Registro Civil das Pessoas Fsicas e Jurdicas: rgo que faz o
registro das sociedades civis.

Em seguida, em diversos rgos so exigidos outros registros, conforme a
atividade e dependendo das caractersticas da empresa: Receita Federal do Brasil
(Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas); Prefeitura Municipal (Alvar de Licena e
Funcionamento e o Cadastro Mobilirio de Contribuintes); Secretaria de Estado da
Fazenda (Inscrio Estadual); Instituto Nacional do Seguro Social (inscries e
cadastros de funcionrios); Sindicatos (Acordos coletivos) e demais rgos Pblicos
e Entidades (Inspees, Registros, Licenas, etc).


2.8.1 Enquadramento da microempresa ou empresa de pequeno porte

Ainda sob a tica do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas SEBRAE/ES (2006), inicialmente, deve-se observar, para as
microempresas e empresas de pequeno porte dois regimes de tratamento jurdico
diferenciado e simplificado:

1. Lei 9.841, de 05/10/1999 (Estatuto da Micro e Pequena Empresa),
aplicado nos campos administrativo, trabalhista, previdencirio,
creditcio e de desenvolvimento empresarial; e a
2. Lei 9.317, de 05/12/1996 (SIMPLES), aplicado no campo tributrio. Em
regra, os Estados e Municpios que no firmaram convnio com a
Unio, para adoo do SIMPLES em suas competncias tributrias,
tambm possuem regimes tributrios simplificados prprios.

68
A seguir, tm-se os procedimentos de enquadramento como microempresa
ou empresa de pequeno porte para efeito do tratamento jurdico diferenciado e
simplificado.

Empresas j constitudas: A pessoa jurdica ou firma mercantil individual que,
mesmo antes da promulgao da Lei 9.841, de 05/10/1999, preenchia os seus
requisitos de enquadramento como microempresa ou empresa de pequeno porte,,
comunicar esta situao, conforme o caso, Junta Comercial ou ao Cartrio de
Registro Civil das Pessoas Jurdicas, para fim de registro, mediante simples
comunicao.

Empresas em constituio: Dever o titular ou scios, conforme o caso, declarar a
situao de microempresa ou de empresa de pequeno porte, que a receita bruta
anual no exceder, no ano da constituio, o limite fixado na legislao,
respectivamente para microempresa ou para empresa de pequeno porte (incisos I ou
II do artigo 2 da Lei 9.841, de 05/10/1999), conforme o caso, e que a empresa no
se enquadra em qualquer das hipteses de excluso citadas na referida Lei.


2.8.2 Tributos aplicados s micro e pequenas empresas

De acordo com Assef (2003), a estrutura tributria brasileira extremamente
complexa. Ento, por isso, de fundamental importncia que a conheamos, pois
vrios impostos so correlacionados diretamente aos preos de venda praticados.
Para ele muito comum a dvida sobre quais so efetivamente os impostos que
incidem nos preos, pois estes, no raro, so confundidos com os encargos sociais.
Os tributos incidem sobre o faturamento ou os lucros, e os encargos sociais
incidem sobre a folha de pagamento. (ASSEF, 2003, p.13, grifo nosso).
Diante desse fato e principalmente de agilizar nas esferas pblicas, a
constituio e o pagamento dos tributos para as microempresas e a de pequeno
porte criou-se um tratamento jurdico diferenciado e simplificado para essas
organizaes, o conhecido SIMPLES.

69
[SIMPLES de Esfera Federal, tem seu Fato Gerador] Atravs da Lei
9.317/96, o governo federal criou o Sistema Integrado de Pagamento de
Impostos e Contribuies das Microempresas e Empresas de Pequeno
Porte - SIMPLES, unificando a cobrana de Imposto de Renda de Pessoa
Jurdica, PIS, Contribuio Social sobre o Lucro Lquido, CONFINS,
contribuies previdencirias (INSS do empregador) e IPI, numa nica
alquota e documento. (ASSEF, 2003, p.14, grifo nosso).

O SIMPLES incide sobre a receita bruta mensal das empresas, entendida
como o produto da venda de bens e servios, descontando-se as vendas
canceladas e descontos incondicionais concedidos. Para identificar em que faixa de
tributao a sua empresa se enquadra, a seguir apresenta-se o Quadro 6:

Receita Bruta
em 12 meses (em R$)
% IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP INSS ICMS IPI
At 120.000,00 4,50% 0,00% 0,21% 0,74% 0,00% 1,80% 1,25% 0,50%
De 120.000,01 a 240.000,00 5,97% 0,00% 0,36% 1,08% 0,00% 2,17% 1,86% 0,50%
De 240.000,01 a 360.000,00 7,34% 0,31% 0,31% 0,95% 0,23% 2,71% 2,33% 0,50%
De 360.000,01 a 480.000,00 8,04% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56% 0,50%
De 480.000,01 a 600.000,00 8,10% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58% 0,50%
De 600.000,01 a 720.000,00 8,78% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82% 0,50%
De 720.000,01 a 840.000,00 8,86% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84% 0,50%
De 840.000,01 a 960.000,00 8,95% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87% 0,50%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,53% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07% 0,50%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,62% 0,42% 0,42% 1,26% 0,30% 3,62% 3,10% 0,50%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 10,45% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38% 0,50%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,54% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41% 0,50%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,63% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45% 0,50%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,73% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48% 0,50%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,82% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51% 0,50%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,73% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82% 0,50%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,82% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85% 0,50%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,92% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88% 0,50%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 12,01% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91% 0,50%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 12,11% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95% 0,50%
Quadro 6 : Partilha do Simples Nacional Indstria
Fonte: www.receita.fazenda.gov.br, Acesso em 13/10/2008.


Para Bruni e Fama (2004, p.316), Estando de acordo com as prerrogativas
de enquadramento, para aderir ao sistema, empresa deve efetuar algumas
alteraes cadastrais bastante simples.
Para esses autores, existem, porm, algumas restries para o
enquadramento, conforme relacionada a seguir:
70
constitudas sob a forma de sociedade por aes;
que tenham scios estrangeiros, residentes no exterior;
cujo titular ou scio participe com mais de 10% do capital de outra
empresa, a qual a receita global ultrapasse $ 1.200.000,00 por ano;
cuja receita decorrente da venda de bens importados (ainda que
comprados no mercado interno) seja superior a 50% da receita total;
que realizem operaes relativas : importao de mercadorias
destinadas comercializao, locao ou administrao de imveis,
armazenamento e depsito de produtos de terceiros, propaganda e
publicidade, exceto os veculos de comunicao, prestao de servios
de vigilncia, limpeza, conservao e locao de mo-de-obra e que
prestem servios profissionais de profisso regulamentada.

A respeito da incidncia do tributo deve atentar para o que dizem os mesmos
autores Bruni e Fama (2004, p.317), a seguir relacionado:

O tributo incide sobre a receita bruta mensal das empresas (resultado da
venda de bens ou servio) descontada das vendas canceladas e descontos
incondicionais concedidos. As faixas de tributao esto apresentadas no
[...] [Quadro 6]. Para empresas industriais, sujeitas ao Imposto sobre
Produtos Industrializados (IPI), deve ser acrescentado para todas as faixas
o percentual de [...] [4,5%], para cobertura desse imposto.

Alm dos tributos federais, o Simples tambm previu a cobertura de ICMS
(esfera Estadual) e ISS (esfera Municipal). Nesses casos, existe a
dependncia da concordncia de Estados e municpios, com a necessidade
da assinatura dos respectivos convnios para a reduo das alquotas de
impostos, Com a concordncia, as alquotas variam entre 0 e 2,5% para a
cobertura de ambos os tributos. (BRUNI; FAM, 2004, p.317).

Conforme com Assef (2003, p.15), Recomenda-se fortemente que o
empresrio acompanhe a legislao, verificando outras prerrogativas para o
enquadramento no SIMPLES e consulte os seus contadores e advogados.






71
3 PLANO DE NEGCIOS PARA UMA INDSTRIA E COMRCIO DE
ARTEFATOS DE MADEIRA.

Aqui os resultados obtidos da pesquisa so demonstrados, cujo plano de
negcio completo encontra-se no Apndice 03. O captulo apresenta a
caracterizao da organizao, cedente do estgio, e aps detalha alguns
elementos necessrios para elaborao e entendimento do referido plano. Na
elaborao do Plano de Negcios utilizou-se o software Como elaborar um Plano de
Negcio disponibilizado pelo SEBRAE - MG, por estar disponvel no Movimento de
Empreendedorismo da Univali - MEU, e tambm adequado as necessidades do
Curso de Administrao.


3.1 Caracterizao da Organizao

A Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI localizada no litoral centro-norte
de Santa Catarina est presente nas cidades de Itaja, Balnerio Cambori, Biguau,
Piarras, So Jos e Tijucas.
Seguindo a trajetria natural do ensino superior na regio do Vale do Itaja, a
histria da Universidade teve incio em 1964. O dia 16 de Setembro deste ano data o
primeiro documento oficial da Sociedade Itajaiense de Ensino Superior.
Em 25 de outubro de 1968 publicada a Lei Municipal 892, que cria a
Autarquia Municipal de Educao e Cultura da cidade de Itaja. Em 1970, a
Autarquia transformada em Fundao de Ensino do Plo Geoeducacional do Vale
do Itaja (Fepevi). Em 1986, as Faculdades Isoladas de Cincias Jurdicas e Sociais,
de Filosofia, Cincias e Letras, e de Enfermagem e Obstetrcia so transformadas
em Faculdades Integradas do Litoral Catarinense (Filcat).
No dia 16 de fevereiro de 1989, a Filcat torna-se Universidade do Vale do
Itaja, atravs da Portaria Ministerial 51/89, e em 21 de maro instalada
oficialmente. Na condio de Universidade, a Univali passa a ter autonomia para a
abertura de novos cursos um dos fatores que a impulsionaram a se transformar na
maior instituio de ensino superior do Estado.
72
Atualmente a Univali possui mais de 30 mil alunos, que contam com 170 mil
m2 de rea construda, 485 salas de aulas e 950 salas de apoio e laboratrios, todos
equipados com tecnologia de ponta e monitorados por profissionais altamente
capacitados. Alm disso, os estudantes dispem de espaos reservados s
atividades prticas, como clnicas, agncias, escritrios, teatro, auditrios, ginsios
de esporte e quadras poliesportivas, piscina e oito bibliotecas, que renem um
acervo de 119,5 mil ttulos de livros, 267,2 mil exemplares e cerca de 3,3 mil ttulos
de peridicos, com 85,7 mil exemplares.
A Universidade do Vale do Itaja possui mais de 50 cursos superiores, isso
somando os cursos de graduao e os cursos seqenciais de formao especfica.
Possui ainda cerca de 36 cursos de especializao/aperfeioamento, oito mestrados
e dois doutorados. Alm disso, dedicam-se Educao de Jovens e Adultos e
Educao Bsica com o Colgio de Aplicao da Univali (CAU) em Itaja, Tijucas e
Balnerio Cambori, atendendo mais de mil crianas e adolescentes, da Educao
Infantil at o Ensino Mdio.


3.1.1 O empreendedorismo e a pr-incubadora de empresas na Univali

A Univali sensvel s mudanas do mercado compreendeu a importncia do
empreendedorismo para a formao dos seus alunos, introduzindo assim no fim da
dcada de 90 a disciplina Empreendedorismo no currculo dos cursos de
Administrao e em 2000 no curso de Cincias Contbeis. No mesmo ano criou o
curso Gesto Empreendedora no Campus de Balnerio Cambori, seguindo uma
tendncia que se delineava. No mesmo sentido, foram criadas Empresas Juniores
vinculadas aos cursos de Administrao (Unijunior), de Comrcio Exterior (Trade
Junior), de Turismo e Hortelaria (Acatur), de Oceanografia (Ocenica).
Tais iniciativas representaram mudanas importantes na formao dos
acadmicos, dando-lhes a oportunidade de estreitar relaes com o mercado de
trabalho e de vivenciar experincias voltadas para as respectivas reas de atuao
profissional. Embora no se possa desprezar a atuao das Empresas Juniores
como instrumento de formao complementar dos acadmicos, sua capacidade de
disseminao de uma cultura empreendedora se mostrou acanhada, na medida em
73
que as aes decorrentes da sua atuao ficam restritas aos respectivos cursos, no
mbito de uma ou mais disciplinas focadas muito mais em tcnicas e instrumentos
do que em comportamento e atitude.
E, em 2004 um novo grupo de professores retoma a idia e obtm, da
Reitoria, o endosso para a implementao de uma incubadora de empresas. Deste
desafio nasce o MEU Movimento Empreendedor Univali, um modelo que incorpora
um componente educacional que extrapola o empreendedor incubado, como
preconizam os tericos do ramo, mas que visa difundir conceitos e criar uma cultura
empreendedora no ambiente acadmico.
A formao do movimento foi o fruto de reflexes e experincias de um grupo
de professores de diversos Centros e dos vrios Campi, inicialmente focados no
desenvolvimento de uma Pr-Incubadora na Universidade, apoiado pela Pr-Reitoria
de Pesquisa, Ps-Graduao, Extenso e Cultura (Proppec) e Fundao de Apoio
Pesquisa Cientfica e Tecnolgica do Estado de Santa Catarina (Fapesc). As
discusses iniciais levaram o grupo a expandir o conceito, contemplando trs
processos bsicos de sustentao operacional e um de articulao, a saber: Gesto
da Pr-Incubadora, Formao Empreendedora e Relacionamento, articulados e
integrados pelo Comit Executivo, conforme demonstrado na Figura 3, a seguir:


Figura 3: Estrutura Funcional do MEU
Fonte: Adaptado de Dos Santos (2006).

O processo de gesto da Pr-Incubadora desenvolve e opera atividades
encarregadas do provimento do espao fsico individualizado e de uso
74
compartilhado, de apoio e suporte gesto das empresas incubadas como: recursos
humanos, inovao tecnolgica, comercializao de produtos e servios,
contabilidade, marketing, servios jurdicos, captao de recursos, contratos com
financiadores, processos de produo, marcas e propriedade industrial, entre outros.
O processo de Formao Empreendedora tem sua ao voltada para dois
pblicos alvos: o pblico interno cujo escopo a capacitao tcnica, gerencial e
empreendedora do pr-incubado; e o pblico externo com o qual tem o compromisso
de disseminar o conceito de empreendedorismo e de prover o desenvolvimento da
cultura empreendedora desenvolvendo aes voltadas para os corpos docentes e
discentes da Universidade, voltadas precipuamente para o comportamento e
atitudes, conceito de si, anlise de ambiente, formulao de vises, identificao de
oportunidades e desenvolvimento de conceitos de negcio.
O processo de Relacionamentos tem por misso estabelecer a rede de
contatos que dar suporte aos demais processos, devendo, para tanto, desenvolver
e operar trabalhos encarregados do estabelecimento de alianas e parcerias de
apoio institucional acesso a laboratrios, a agncias de fomento e instituies de
pesquisa e inovao, articulao poltica e com o mercado, criando uma rede de
relacionamentos de suporte ao empreendedor.
A pr-incubadora um espao para incentivar as iniciativas empreendedoras,
a partir do desenvolvimento cientfico e tecnolgico, dos alunos regularmente
matriculados ou recm formados nos Cursos de Graduao do Campus de Itaja.
Isso quer dizer que na Pr-Incubadora de Empresas Univali o pr-incubado alm de
ter a oportunidade de partilhar experincias com os demais vai desfrutar de
instalaes fsicas, buscarem financiamentos e suporte tcnico para seus projetos.
Como passar do tempo e do surgimento de projetos sociais, surgiu em 2007 a
Pr-Incubadora de Economia Solidria, a qual faz parte de um Programa Nacional
de Incubadoras de Cooperativas Populares PRONINC, vinculado ao
MTE/SENAES, e que foi aprovado em Outubro de 2007.
O objetivo favorecer o desenvolvimento do empreendedorismo
autogestionrio, oportunizando a insero nas cadeias produtivas, e,
conseqentemente, contribuir para a promoo do desenvolvimento sustentvel
desses empreendimentos, nos aspectos econmico, social e ambiental; construindo
um referencial terico e metodolgico para os processos de incubao.

75
3.2 Elaborao do Plano de Negcios para a Unidade-Caso


3.2.1 Regime e enquadramento tributrio

O enquadramento e o regime tributrio para uma indstria e comrcio de
artefatos de madeira, conforme a pesquisa e consulta ao escritrio de contabilidade
para maior esclarecimento, ficaram assim definidos: Forma de constituio ou
natureza jurdica: Sociedade Simples Limitada e Regime Tributrio: Optante pelo
Simples Nacional.


3.2.2 Estrutura organizacional

A Figura 4, a seguir, apresenta-se a estrutura organizacional da Indstria e
Comrcio de Artefatos de Madeira elaborado pelo acadmico e os respectivos
scios da empresa.



Figura 4: Organograma da Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico.


A DIREO da Indstria de responsabilidade de um dos scios, o qual o
scio-administrador e ela ter em sua estrutura trs departamentos, alm da
assessoria, quando necessrio: contbil, jurdica, etc.


DIREO


DEPTO DE
PRODUO


DEPTO
COMERCIAL

DEPTO DE
SERVIOS
GERAIS


ASSESSORIA
76
Departamento de Produo - responsvel, por todo o processo de produo,
que inclui toda a parte de transformao da matria-prima bruta em produtos
acabados, inclusive a compra da matria-prima.
Departamento Comercial - responsvel pela comercializao dos produtos.
Departamento Servios Gerais - responsvel pelos servios externos e de
manuteno das instalaes.
Assessoria - corresponde aos servios terceirizados pela Indstria e Comrcio
de Artefatos de Madeira, tais como de assessoria contbil e advocatcia.


3.2.3 Layout da Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira

A seguir, a Figura 5, mostra o Layout da Indstria e Comrcio de Artefatos de
Madeira, que foi desenvolvido tambm pelo acadmico juntamente com os
respectivos scios da empresa:


Figura 5: Layout da Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico.

Conforme Layout apresentado na Figura 5, a empresa esta localizada em um
terreno com 288 m de rea, sendo 12 metros de frente e 24 metros de fundo.
77
Destes 94,20 m so de rea construda, formada por 6 (seis metros) de largura e
por 15,70 (quinze metros e setenta centmetros) de comprimento, aonde se
encontram os Departamentos da empresa.
Pelo Layout apresentado na Figura 5, pode ser compreendido que a rea total
do Escritrio e Loja de 29,10 m, representada por 6 (seis metros) de Largura por
4,85 (quatro metros e oitenta e cinco centmetros) de Comprimento, sendo que
contm como porta de entrada Porta 1 e a Porta 2, que tem as mesmas
medidas tanto de 2,40 (dois metros e quarenta centmetros) de Altura como de 1,50
(um metro e cinqenta centmetros) de Largura e tambm uma terceira porta que da
acesso ao Departamento de Produo e ao Departamento de Servios Gerais que
a Porta 3, que tem como medidas 2,10 (dois metros e dez centmetros) de Altura
por 80 (oitenta centmetros) de Largura.

Ressalta-se que dentro dessa rea total do Escritrio e Loja esto agrupados
os Departamentos de Direo e o Comercial.

Com relao ao Departamento de Produo e de Servios Gerais que esto
agrupados na mesma rea, estes como mostrados na Figura 5, dispe de uma rea
total de 65,10 m, que formada por 6 (seis metros) de Largura por 10,85 (dez
metros e oitenta e cinco centmetros) de Comprimento, sendo que contm um total
de 5 janelas nesta rea, as Janelas 5,3 e 1 tem as mesmas medidas tanto de 1,50
(um metro e cinqenta centmetros) de Altura por 1,20 (um metro e vinte
centmetros) de Largura, agora as Janelas 4 e 2 tambm tem as mesmas medidas
s que menores com 1,0 (um metro) de Altura por 1,20 (um metro e vinte
centmetros) de Largura.
Dentro dessa rea tambm esto as 6 (seis) mquinas industriais, a comear
pela primeira 1 Serra fita, 2 Plaina, 3 Galopa, 4 Lixadeira, 5
Destopadeira e finalmente a 6 Furadeira.

No que diz respeito rea Livre Ptio formada por um total de 193,80 m,
que contm um Porto de Abrir de duas folhas medindo um total de 3 (trs metros)
de Largura, essa rea utilizada para secagem da madeira para posteriormente ser
utilizada no processo de produo.

78
3.2.4 Anlise de Mercado

Embora os procedimentos usados para realizar uma anlise do ambiente
difiram de empresa para empresa, muitas delas tm a mesma razo principal para
executar tal anlise. Em geral, seu propsito avaliar o ambiente organizacional de
modo que a administrao possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso
organizacional.
Para Kotler e Armstrong (1999b, p.47, grifo dos autores), O ambiente de
marketing composto de um microambiente e um macroambiente. Ainda na viso
deles, so considerados atores pertencentes ao microambiente da empresa os
fornecedores, a empresa, os mercados de clientes, os concorrentes e os pblicos.
A ao do macroambiente sobre os negcios de uma empresa pode tornar-se
dramtica se ela no possuir mecanismos de defesa ou de adaptao, sendo que
isto inclui compreender o ambiente e suas foras econmicas, demogrficas, sociais,
culturais, tecnolgicas, legais e polticas. (KOTLER ; ARMSTRONG, 1999b).
No Estado no estado de Santa Catarina, esto localizados nossos principais
clientes. Eles encontram aqui, na regio sul, especialmente em Santa Catarina,
produtos com qualidade, bons preos e boas condies de pagamento. isso que a
Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira ir oferecer para ter sucesso no seu
mercado. A unidade-caso tem um conhecimento emprico sobre os costumes e
hbitos de compra de seus clientes. Entretanto, mesmo no havendo um
conhecimento cientifico de seus clientes, a empresa procura sempre a satisfao
deles. Atravs de visitas e fidelizao dos mesmos, a empresa busca conhec-los
melhor de forma que tenha capacidade em atender necessidades ou desejos
especficos de cada um.
Em relao aos fornecedores a Indstria e Comrcio de Artefatos de
Madeira busca melhorar o relacionamento com eles, atribuindo o devido respeito e
adquirindo confiana, possibilitando melhores condies de pagamento e prazo. A
escolha dos fornecedores feita da seguinte forma: antes do incio da produo dos
produtos, feita uma pesquisa com em mdia trs fornecedores onde so avaliados
e negociados os seguintes itens: preo, condies de pagamento, qualidade e prazo
de entrega. Entre os principais fornecedores, tem-se:

79
MADEREIRA So Leopoldo, fornecedora de Pinus, localizada na BR-
470 Km-17,5 na cidade de Ilhota - SC, j se encontra consolidada no
mercado h 5 (cinco) anos e possui timos preos, condies de
pagamento, qualidade e prazo de entrega.
SERRARIA Dona Irene, fornecedora de Pinus, localizada na Estrada
Geral do Rio do Meio na cidade de Itaja-SC, j se encontra
consolidada no mercado h 5 (cinco) anos e possui timos preos,
condies de pagamento, qualidade e prazo de entrega.
SERRARIA Do Aldo, fornecedora de Pinus, localizada tambm na
Estrada Geral do Rio do Meio na cidade de Itaja-SC, a empresa j se
encontra consolidada no mercado praticamente a 17 (dezessete) anos
e possui timos preos, condies de pagamento, qualidade e prazo
de entrega.
MADEREIRA Mariana, fornecedora de Eucalipto, localizada na BR-
470 Km-3, Bairro: Machados na cidade de Navegantes-SC, empresa
j se encontra consolidada no mercado praticamente a 8 (oito) anos e
possui timos preos, condies de pagamento, qualidade e prazo de
entrega de acordo com o esperado pela Indstria e Comrcio de
Artefatos de Madeira.

A concorrncia hoje muito grande, e isso faz com que a empresa, cada vez
mais, busque aperfeioar seus produtos no mercado, do qual muito disputado
tanto por empresas formais como aquelas informais. Entretanto a empresa acredita
que necessrio estar se atualizando sempre, para que no perca clientes para a
concorrncia.
As seguintes empresas citadas a seguir, fora as informais que so muitas,
esto localizadas tambm na mesma regio onde a empresa pretende atuar e
tambm atendem o mesmo perfil de cliente que a Indstria e Comrcio de Artefatos
de Madeira. Portanto os respectivos concorrentes so:

- Supermercados;
- Mercados;
- Mercearias;
- Mini-Mercados;
80
- Agropecurias;
- Marcenarias;
- Materiais de construo em geral;
- Comercial de ferragens MILIUM LTDA;
- Aderson Madeiras;
- Lojas de 1,99.
- Esquadrias e moveis;
- Marcenaria Maykot;
- Fbrica de Mveis e Esquadrias REI DO VALE;
- Arcomad Madeiras;
- Fbrica de Mveis e Esquadrias - Esquadrias Itajaiense.

Neste estudo com o propsito de elaborar um plano de negcios para a
Indstria e Comrcio de Artefatos de madeira visando sua viabilidade
indispensvel elaborao de um plano de marketing, sendo que o mesmo compe
uma das partes integrantes do plano de negcio.


3.2.5 Elaborao do plano de marketing

O passo inicial para a elaborao de um plano de marketing, segundo Kotler e
Armstrong (1999b), a definio da misso, viso e valores de uma organizao.
A misso representa a finalidade essencial, quer dizer, o que ela pretende
realizar. Determina a razo de sua existncia e funo na sociedade. A partir da
misso pode-se definir o que a empresa faz; onde a organizao pretende ir, ou
seja, qual o seu negcio; qual a razo de sua existncia; quais os ramos de
atividade que devero ser focalizados no futuro; compreendendo assim os seus
propsitos organizacionais (OLIVEIRA, 2007). Ento, para a Indstria e Comrcio de
Artefatos de madeira, definiu-se sua misso assim:

Produzir e comercializar produtos de artefatos de madeira com qualidade para
satisfao dos clientes, respeitando a sociedade e meio ambiente
81
J, a viso identifica quais so as expectativas e os desejos futuros dos
scios com relao ao que a empresa pretende ser no futuro e de acordo com Scott;
Jaffe e Tobe (1998), algumas perguntas pertinentes que nos ajudam a esclarecer
melhor e nos permite criar um conceito prprio de viso para uma organizao : Se
pudssemos ser o que quisssemos em cinco anos, o que seriamos?; Que tipo de
organizao queremos ser?.
Com isso, a viso da Industria e Comrcio de Artefatos de madeira ficou da
seguinte forma:

Tornar-se referncia na produo e comercializao de artefatos de madeira pela
sua qualidade e eficincia, valorizando conhecimentos tradicionais locais e
contribuindo com a melhoria da qualidade de vida.

Para os autores Scott; Jaffe e Tobe (1998), para a definio dos valores
organizacionais, algumas perguntas pertinentes que nos ajudam a esclarecer melhor
e nos permite criar um conceito prprio de valores para uma organizao fazer
esses tipos de perguntas: O que devemos defender?; Como trataremos nossos
empregados?; Como tratamos nossos clientes?; O que queremos dizer como
comportamento tico?; Quais os valores centrais que so mais importantes para ns
que os lucros?; Como queremos nos tratar no trabalho?; O que oferecemos aos
nossos empregados por seus esforos no trabalho?; Como queremos ser vistos pela
comunidade?.
Em outras palavras, os valores de uma organizao so o conjunto de
crenas dominantes nas quais seus executivos e administradores acreditam e
baseando-se nisso, eles definem suas prioridades, como por exemplo, garantir aos
clientes, a entrega das mercadorias solicitadas no prazo solicitado e que atendam as
suas necessidades; buscar atualizao e aprimoramento constantes dos processos
tecnolgicos e cientficos de gesto, a fim de garantir a excelncia nos servios
prestados pela empresa; promover o desenvolvimento e o crescimento individual dos
funcionrios, qualificando-os e motivando-os para a execuo de suas funes e
realizar as tarefas dirias com sinergia e respeito comunidade. Nesse sentido, os
valores para a Indstria e Comrcio de Artefatos de madeira estabelecidos foram:

82

Atingir seus objetivos como empresa, com tica e responsabilidade;
Zelar pela qualidade dos produtos oferecidos e pela satisfao dos clientes;
Comprometer-se com sua misso e viso;
Excelncia nos produtos;
Incentivar o estudo e crescimento;
Respeito ao meio ambiente, e
Responsabilidade social.

Entende-se, ento, que os valores se referem a algo que tanto os
proprietrios quanto os funcionrios desejam para a empresa, os quais possuem
influncia na vida da organizao. Servindo tambm para orientar o comportamento
de indivduos, impondo limites no que se pode ou no fazer.
Depois de definido a misso, viso e valores, o segundo passo recomendado
por Kotler e Armstrong (1999b), apresentar a situao atual da empresa, sobre
seus produtos, preos, fornecedores, concorrentes, etc.


3.2.5.1 Composto de produto

Pretende-se trabalhar com um mix de produto de 4 itens, que segundo Kotler
e Armstrong (1999b), um conjunto de todos os produtos e itens que o vendedor
pe venda. O mix de produto, demonstrado a seguir pelas respectivas fichas
tcnicas, foi elaborado baseado em pesquisas feitas com o roteiro de entrevistas
(ver Apndice 01).

CADEIRA DE PRAIA
DESCRIO DO PRODUTO: produto industrializado feito atravs da transformao
da matria-prima madeira em produto acabado. As cadeiras so confeccionadas
com madeiras de liberao ambiental de reflorestamento como: pinus e eucalipto.
Assim, a utilizao de matrias-primas de reflorestamento no degrada ou agride o
meio ambiente preservando assim os recursos naturais madeira nativas e
garantindo-os para geraes futuras esses recursos, o que contribui com a
preservao ambiental.
83
CARACTERIZAO DO PRODUTO: Matria-prima utilizada na confeco das
Cadeiras de Praia so madeiras de pinus ou eucalipto e pregos. Medidas: Lateral do
encosto 86cm de comprimento, sarrafilho do encosto 40cm de comprimento, Lateral
do assento 67cm de comprimento, sarrafilho do assento 40cm comprimento, quanto
a largura e espessura das laterais tanto para o encosto como do assento a mesma
de 5cm de largura por 2cm de espessura .
APLICAO: um produto que se torna confortvel pelo seu (desenho industrial
designer) no que diz respeito postura da coluna quando se assenta na cadeira e
tambm pela flexibilidade que ela proporciona permitindo mont-la e desmont-la
rapidamente podendo ser levada para qualquer lugar.


Figura 6: Viso Frontal da Cadeira de Praia.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico.


TBUA DE LAVAR ROUPA
DESCRIO DO PRODUTO: produto industrializado feito atravs da transformao
da matria-prima chamada madeira em produto acabado. As tbuas so
confeccionadas com madeiras de liberao ambiental de reflorestamento como:
pinus, eucalipto e outras. Assim, a utilizao de matrias-primas de reflorestamento
no degrada ou agride o meio ambiente preservando assim os recursos naturais
84
madeira nativas e garantindo-os para geraes futuras esses recursos, o que
contribui com a preservao ambiental.
CARACTERIZAO DO PRODUTO: Matria-prima utilizada na confeco das
tbuas so madeiras de pinus ou eucalipto e pregos tambm. Medidas: Lateral 60cm
de comprimento por 3,5cm de largura por 2cm de espessura; Cabeceiras 40cm de
comprimento por 3,5cm de largura por 2cm de espessura. Tbua onde vai o Sabo
40cm de comprimento por 10cm de largura por 1cm de espessura. Tbua de
esfregar 36cm de comprimento por 12cm de largura por 1,7cm de espessura.
APLICAO: A Tbua indicada para lavar roupas.


Figura 7: Viso Frontal da Tbua de Lavar Roupas.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico.


JANELAS (esquadrias)
DESCRIO DO PRODUTO: produto industrializado feito atravs da transformao
da matria-prima chamada madeira em produto acabado, no caso a prpria janela.
Estas janelas so confeccionadas com madeiras de liberao ambiental de
reflorestamento como: pinus, eucalipto e outras que porventura tambm forem
liberadas. Assim, a utilizao de matrias-primas de reflorestamento no degrada ou
agride o meio ambiente preservando assim os recursos naturais madeira nativas e
garantindo-os para geraes futuras esses recursos, o que contribui com a
preservao ambiental.
CARACTERIZAO DO PRODUTO: Matria-prima utilizada na confeco das
janelas so madeiras de pinus ou eucalipto e pregos tambm. Medidas: So feitas
as medidas padres do mercado como por exemplo: 1x1 de duas folhas; 1,20x1,00
85
de duas folhas; 1,20x1,20 de quatros folhas com ou sem basculante; 1,20x1,50 de
quatro folhas dois basculantes; 1,20x1,60 de quatro folhas dois basculantes;
1,20x1,80 de quatro folhas dois basculantes; 1,20x2,00 de quatro folhas e outras sob
medidas. Sendo que a caixa de fora de 8cm de largura por 3cm de espessura o
que permite o requadramento. As vistas so de 5cm de largura por 1cm de
espessura.
APLICAO: so indicadas para aquelas pessoas que querem dar um acabamento
diferenciado em suas casas por exemplo, a matria-prima utilizada permitir absoro
de tintas; fazer o requadramento das janelas pelo fato da caixa parte de fora ser de
8cm de largura o que permite dar um acabamento diferenciado em suas casas de
alvenaria, podendo ser aplicadas em casas de madeira tambm mas no tem como
fazer o requadramento, s que serve para ambas as casas.


Figura 8: Viso Frontal da Janela (caixa de fora externa).
Fonte: Elaborado pelo Acadmico.


BASCULANTE (esquadrias)
DESCRIO DO PRODUTO: produto industrializado feito atravs da transformao
da matria-prima chamada madeira em produto acabado, no caso o prprio
basculante. Estes so confeccionadas com madeiras de liberao ambiental de
reflorestamento como: pinus, eucalipto e outras. Assim, a utilizao de matrias-
86
primas de reflorestamento no degrada ou agride o meio ambiente preservando
assim os recursos naturais madeira nativas e garantindo-os para geraes futuras
esses recursos, o que contribui com a preservao ambiental.
CARACTERIZAO DO PRODUTO: Matria-prima utilizada na confeco dos
basculante so madeiras de pinus ou eucalipto e pregos tambm. Medidas: So
feitos com base em medidas padres do mercado como por exemplo: 40cm de
Altura por 60cm de Comprimento e outros sob medida tambm podem ser feitos.
Sendo que a caixa de fora de 8cm de largura por 3cm de espessura o que permite
o requadramento. As vistas so de 5cm de largura por 1cm de espessura.
APLICAO: so indicados para aquelas pessoas que querem dar um acabamento
diferenciado em suas casas por exemplo: a matria-prima utilizada permitir absoro
de tintas, fazer o requadramento pelo fato da caixa parte de fora ser de 8cm de
largura o que permite dar um acabamento diferenciado em suas casas de alvenaria,
podendo ser aplicadas em casas de madeira tambm mas no tem como fazer o
requadramento, s que serve para ambas as casas.


Figura 9: Viso Frontal Basculante.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico.


3.2.5.2 Composto de preo

O preo dos produtos elaborado atravs de uma anlise dos custos
envolvidos na produo dos produtos. A empresa realiza um levantamento dos
custos de matria-prima, custos de mo-de-obra, impostos, preos praticados pela
87
concorrncia e outros custos que possam influenciar na composio de preo dos
produtos. Ao final deste levantamento que o lucro pretendido agregado, variando
de acordo com cada produto. A empresa opta pelos preos mais baixos tendo uma
margem pequena, vendendo em quantidade, e conseqentemente fazendo com que
o giro dos produtos seja maior, o que torna o negcio lucrativo. Portanto a empresa
procura oferecer descontos na compra vista.


3.2.5.3 Composto de distribuio

As vendas so feitas pelos scios, que por sua vez, analisam a localizao e
se o cliente tem condies de comercializar os produtos da empresa.
A Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira responsvel pelo
pagamento do frete (por no possuir uma frota prpria) com exceo dos clientes
que compram na loja, assim a distribuio a pronta entrega.
Sendo assim, a empresa analisa as empresas responsveis em transportar
mercadorias (transportadoras), quer dizer, responsveis pelo frete, no quesito
qualidade dos servios prestados, o preo e o prazo de entrega. analisado ainda o
atendimento a empresa, alm do atendimento final ao cliente.


3.2.5.4 Previso e fora de vendas

A previso de vendas da Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira no
pode ser feita de forma como a maioria das empresas j constitudas fazem,
baseando-se sempre em relatrios anteriores que por sua vez, cria uma situao
onde o volume de vendas em relao as vendas dos meses anteriores aumentara
para o ms seguinte. Isso no pode ser feito na unidade-caso, porque ela no tem
nenhum histrico de vendas. Mas acredito, que com um timo produto, que
contenha os requisitos como: qualidade superior aos dos concorrentes, preo mais
acessvel do que aos dos concorrentes, que a distribuio seja feita de acordo com o
desejado pelo cliente, e que contenha formas de pagamento possvel de se fazer
uma previso de vendas. O objetivo buscar sempre um crescimento constante,
conquistando novos clientes, porm no deixando de priorizar os j existentes.
88
Sendo que a forma encontrada para a Indstria e Comrcio de Madeiras fazer
sua previso de vendas mediante visitas ao estabelecimento dos clientes
mostrando os produtos produzidos pela empresa, o que resulta na compra ou no
dos produtos. Atravs da compra desses produtos feito o registro, assim a cada
ms so registradas as vendas. Ento somente aps ter ocorrido isso se pode se
fazer s previses para a empresa.
Ao analisar-se uma srie de dados de venda de um produto ou servio, quase
sempre se observa um movimento peridico (perodos em que as vendas
aconteceram) desta srie ao longo do tempo. Este movimento peridico, muitas
vezes associado aos meses do ano, caracteriza o que se denomina efeito ou
componente sazonal, como por exemplo, ocupao de hotis nos meses de
dezembro final do ano, e bem como as vendas de final de ano.
A empresa busca ter um timo relacionamento junto aos seus clientes.
Entretanto, notvel e necessrio o constante aprimoramento de seus
representantes de vendas (scios), para que se tenha a oportunidade de continuar
atendendo bem. Como por exemplo, que possam ser esclarecidas as dvidas no
momento exato que o cliente necessita, dedicando-se a sua satisfao.
Para a empresa esse pode vir a ser o principal fator pela qual os clientes
trocam de fornecedor, caso no executado de forma correta. A empresa tambm
pretende criar maneiras para manter um relacionamento ps-venda com seus
clientes, de forma a atingir a fidelidade dos mesmos.


3.2.5.5 Composto promocional

O meio utilizado para que os clientes tomem conhecimento dos produtos da
empresa, inicialmente ocorre atravs da visita dos scios em seus estabelecimentos.
Tambm ocorrer atravs da visita de um consumidor final ou at mesmo de um
cliente que por ventura visitam a empresa onde se encontram os produtos j
fabricados prontos para venda expostos na empresa, sendo que os mesmos
conferem os produtos, qualidade e preos, ao gostar acabam comprando e
divulgando para outras pessoas que tambm necessitam desses produtos.
A empresa ainda busca realizar promoes para clientes especficos, com
alto volume de compras (atacado que compram para revender). Entretanto no h
89
nenhum tipo de promoo ainda relacionada a datas comemorativas, ficando este,
de intera responsabilidade por parte dos atacados.
A empresa no pode comprometer-se em fazer muitas promoes, tendo em
vista que a empresa j pratica um preo mais baixo do que os praticados pelos
prprios concorrentes, onde acaba acarretando em uma menor rentabilidade para
empresa, quer dizer, que a margem lquida das receitas de venda muito pequena o
que acaba restringindo em alguns momentos a empresa de no poder fazer as
promoes que poderia ser feitas.


3.2.5.6 Implicaes legais

Dizem respeito avaliao de polticas setoriais, legislao, aos incentivos
especficos sobre MPME (micro, pequenas e mdias empresas) e observncia de
leis que regem o setor.
Conforme esclarece Dolabela (1999), os negcios sobre controle
governamental podem ter as regras alteradas a qualquer momento e nem sempre
atendem aos requisitos de competncia e qualidade, que de certa forma acabam
infringindo o Cdigo do Consumidor, quer dizer, acabam ignorando-o e
desrespeitando os empresrios com essas legislaes impostas. E, o Cdigo do
Consumidor tem por objetivo equilibrar as relaes de consumo, o que muitas vezes
no acaba acontecendo com a imposio dessas legislaes arbitrrias.


3.2.6 Plano Financeiro

No Apndice 03 encontra-se o plano de negcios detalhado e completo da
Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira, por isso, doravante neste tpico da
pesquisa, so abordados alguns itens para discutir a viabilidade do referido negcio.
Inicialmente, por meio do roteiro de entrevista, do levantamento dos
equipamentos existentes e do uso das instalaes da Pr-incubadora de Empresas
Univali para contatar fornecedores, entre outros, chegou-se a estimativa dos
investimentos fixos, constantes do item 5.1.1 do citado plano de negcios elaborado
90
a partir de conceitos e do software do SEBRAE-MG, os quais se encontram no
Quadro 7, a seguir:

Estimativa dos Investimentos Fixos
Imveis
Descrio: Quantidade: Valor: Total:
Um terreno com 288
m, com rea
construda de 94 m.

1


R$ 140.000,00

R$ 140.000,00
Total: R$ 140.000,00

Mquinas
Descrio: Quantidade: Valor: Total:
Serra fita 1 R$ 1.300,00 R$ 1.300,00
Plaina 1 R$ 5.900,00 R$ 5.900,00
Serra Circular 1 R$ 700,00 R$ 700,00
GalopaTopia 1 R$ 900,00 R$ 900,00
Destopadeira 1 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00
Furadeira 1 R$ 600,00 R$ 600,00
Lixadeira 1 R$ 600,00 R$ 600,00
Total: R$ 11.200,00

Equipamentos
Descrio: Quantidade: Valor: Total:
Extintor de incndio
(Rec. Bombeiro)
4 R$ 342,75 R$ 1.371,00

Total: R$ 1.371,00

Mveis e Utenslios
Descrio: Quantidade: Valor: Total:
Mesa tipo escrivaninha 2 R$ 550,00 R$ 1.100,00
Armrio duas portas 2 R$ 250,00 R$ 500,00
Cadeiras giratrias s/
brao
4 R$ 83,55 R$ 334,20
Longarina 4 posies 1 R$ 245,58 R$ 245,58
Expositor 1 R$ 35,60 R$ 35,60
Total: R$ 2.215,38
Computadores
Descrio: Quantidade: Valor: Total:
Microcomputador 1 R$ 1.250,00 R$ 1.250,00
Impressora laser 1 R$ 339,53 R$ 339,53
Total: R$ 1.589,53


Total Geral das Estimativas com Investimentos Fixos: R$ 156.375,91

Quadro 7 : Estimativa dos Investimentos Fixos.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do software de Plano de Negcios SEBRAE-MG.


91
Para Rosa (2007), o Capital de Giro pode ser definido como:

[...] o montante de recursos necessrio para o funcionamento normal da
empresa, compreendendo a compra de matrias-primas ou mercadorias,
financiamento das vendas e o pagamento das despesas. Ao estimar o
capital de giro para o comeo das atividades da empresa, voc dever
apurar o estoque inicial e o caixa mnimo necessrio. (ROSA, 2007, p.46).

Ainda para Rosa (2007), o estoque inicial so todos aqueles materiais
indispensveis necessrios fabricao dos produtos. O caixa mnino, aquele
capital de giro prprio necessrio para movimentar o negcio (uma reserva), quer
dizer, o dinheiro que a empresa precisa ter disponvel para cobrir os custos at que
as contas a receber de clientes entrem no caixa da empresa. Assim, na seqncia
da pesquisa estudou-se os investimentos financeiros, os quais resultaram nas
informaes conforme demonstrados na Figura 10, e com isso, os investimentos
totais (fixos, financeiros e pr-operacionais) ficaram em torno de R$169.300,00.



Figura 10: Estimativa dos Investimentos Financeiros.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do software de Plano de Negcios SEBRAE-MG.

Aps os estudos dos investimentos fixos, financeiros e pr-operacionais
procedeu-se aos clculos para estimar os demais desembolsos, ou seja: os custos
(matrias-primas, mo-de-obra e gastos gerais de fabricao), as despesas
92
operacionais (administrativas, comerciais e financeiras) e os tributos (considerado o
SIMPLES NACIONAL por ter sido a atividade operacional da unidade-caso), assunto
fundamentado na reviso bibliogrfica e discutido principalmente no item 3.2.1
REGIME E ENQUADRAMENTO TRIBUTRIO, deste Captulo. A Figura 11, logo
abaixo, apresenta resumos destes principais para maior entendimento dos clculos:




Figura 11: Estimativa dos demais Desembolsos (parte).
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do software de Plano de Negcios SEBRAE-MG.

93
Aps os investimentos e gastos identificados procurou-se um faturamento (12
meses) que pudesse possibilitar um retorno desses desembolsos em prazo
adequado aos propsitos a serem efetuados pelos scios. A Figura 12, a seguir,
mostra este faturamento desejado pelos scios.


Figura 12: Estimativa do Faturamento (mensal).
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do software de Plano de Negcios SEBRAE-MG.


Com os dados digitados no software pode-se gerar a Demonstrao do
Resultado do Exerccio com base na margem de contribuio. um resumo
ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado perodo,
apresentada de forma dedutiva (vertical), ou seja, das receitas subtraem-se as
despesas e, em seguida, indica-se o resultado (lucro ou prejuzo). Para a unidade-
caso, adotou-se o modelo simples para micro ou pequenas empresas, apenas para
evidenciar o total de despesa deduzido da receita, apurando-se, assim, o lucro,
apenas com os principais grupos.
Logo aps, apresenta-se alguns indicadores de avaliao, entre eles: Perodo
de Payback: tempo necessrio para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro
94
aplicado em um novo negcio - Ponto de Equilbrio: nvel em que as entradas
operacionais geradas por vendas igualam-se s sadas operacionais, decorrentes
dos custos operacionais necessrios para produzir elas num determinado perodo,
ou seja, neste momento o resultado nulo e a Taxa Interna de Retorno - taxa de
desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial
referente a um projeto. A Figura 13 - Demonstrativo de Resultados e Indicadores de
Viabilidade abaixo demonstra os resultados encontrados.



Figura 13: Demonstrativo de Resultados e Indicadores de Viabilidade.
Fonte: Elaborado pelo Acadmico com o auxlio do software de Plano de Negcios SEBRAE-MG.

Dessa forma, os resultados demonstram que os investimentos dos scios na
INDSTRIA E COMRCIO DE ARTEFATOS DE MADEIRA LTDA., iro retornar em
2 (dois) anos e 2 (dois) meses para uma rentabilidade de 20 pontos percentuais.

95
3.3 Consideraes Acerca do Plano de Negcios


O plano de negcios uma ferramenta de gesto empresarial que auxilia os
empreendedores na constituio e formalizao de empresas novas, e tambm
serve para auxiliar na ampliao de um empreendimento j existente, permite fazer
vrias simulaes a respeito da viabilidade do negcio pretendido. Dessa forma o
plano de negcios vem sendo de grande importncia para a elaborao e
implantao da Indstria e Comrcio de Artefatos de Madeira, sendo que o mesmo
permite principalmente, uma viso antecipada das condies do mercado em que as
empresas atuam ou em que iro se estabelecer, para que possam tomar decises
mais objetivas e com riscos calculados, o que demonstra a importncia da
elaborao do plano.
Podemos dizer tambm, que para o acadmico, atravs da elaborao do
plano de negcios, teve importncia significativa. No decorrer da sua elaborao o
acadmico teve um aprendizado muito grande, onde este teve contato e adquiriu
conhecimentos direcionados e relacionados s prticas gerenciais de empresas do
ramo de artefatos de madeira, permitindo assim que o acadmico se pusesse no
lugar do empresrio, onde este teve o gostinho de como o dia-a-dia desses
empresrios na prtica. Desta forma a busca pelas informaes para compor o plano
de negcios, permitiu que o acadmico e seu scio tenha viso de como o
ambiente em que pretende atuar como empresrios, podendo dessa forma estar
mais preparados para criar e manter seu empreendimento da melhor forma possvel.









96
4 CONSIDERAES FINAIS


O problema de pesquisa do trabalho realizado buscou mostrar quais as
etapas de um plano de negcios para implantao de uma Indstria e Comrcio de
Artefatos de Madeira. Em atendimento ao objetivo geral, inicialmente foram definidos
alguns objetivos especficos: Analisar o ambiente externo por meio de um roteiro de
entrevistas; Elaborar plano de negcio para a Indstria e Comrcio de Artefatos de
Madeira, e Conhecer a viabilidade a partir do Software para o Plano de Negcios do
SEBRAE MG.
A pesquisa realizada se mostrou extremamente positiva em vrios aspectos.
Tanto para a Universidade quanto para o acadmico, trabalhou-se um tema que
bastante atual nos dias de hoje.
Para a empresa, pode-se considerar que ela foi positiva tambm, pois atravs
do plano mostrou-se a viabilidade do negcio de forma concreta, e possibilitou uma
viso geral das principais prticas gerenciais de uma empresa.

























97
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101
6 APNDICES


APNDICE 01
(Roteiro de Entrevista)

Data: ____/____/____
Local: ______________________________________________________________
Entrevistado: ________________________________________________________
Entrevistador: Anderson Rocinski dos Santos


1)Quais seus principais fornecedores de matrias-primas?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________


2) Qual o contexto mercadolgico das vendas de artefatos de madeira?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________


3) Em relao aos concorrentes. Qual sua percepo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________


4) Sobre os tributos. Sua empresa enquadrada como ME? Qual alquota?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________


5) Qual sua misso e seus valores organizacionais?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

6) Os clientes procuram qualidade ou preo nos produtos.
Qual sua percepo? Sua empresa possui SAC?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________






102





















APNDICE 02
(Clculos elaborados para o Plano de Negcios)



























103



















APNDICE 03
(Plano de Negcios SEBRAE/MG)


























104
DECLARAO DE DESEMPENHO DE ESTGIO




A Pr-Incubadora de Empresas Univali declara, para os devidos fins, que o
Estagirio Anderson Rocinski dos Santos, aluno do Curso de Administrao do
Centro de Cincias Sociais Aplicadas - Gesto da Universidade do Vale do Itaja -
UNIVALI, de 01/03/2008 a 03/11/2008, cumpriu a carga horria de estgio prevista
para o perodo, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estgio e
respeitou nossas normas internas.


Itaja (SC) 03 de novembro de 2008.






_________________________________________
Antonio Carlos de Noves e Silva











105
ASSINATURA DOS RESPONSVEIS






__________________________________
Anderson Rocinski dos Santos
Estagirio




__________________________________
Prof. Antnio Carlos de Novaes e Silva
Orientador de Campo




__________________________________
Prof. Edemir Manoel dos Santos, M.Eng.
Orientador de estgio





__________________________________
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M. Sc.
Responsvel pelo Estgio Supervisionado