Inleiding

Organisatie:
Een aantal mensen dat zich als een eenheid naar de buitenwereld presenteert en door middel van
onderlinge samenwerking bepaalde doelstellingen wil bereiken.
Management:
Alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen.
Het gesmeerd laten lopen van processen in een organisatie.
Bedrijfscultuur:
De manier waarop organisatieleden met elkaar om willen gaan. taakverdeling
Hirarchie:
Taken van hoog en minder hoog niveau & uitvoerende, besturende en cordinerende taken
verdelen.

Stappen oprichting organisatie:
1. Samenwerking vastleggen
2. Doelen vastleggen
3. Bedrijfscultuur vastleggen taakverdeling (hoeveelheid)
4. Structuur vastleggen taakverdeling (niveau)
5. Beloningen vastleggen
6. Communicatie vastleggen hoe vaak vergaderen
7. Rechtsvorm vastleggen BV, VOF, eenmanszaak

Bouwstenen organisatie:
Een aantal mensen,
Met gemeenschappelijke doelen,
Die bereikt worden door middel van taakverdeling en cordinatie,
In en cultuur die onder meer tot uiting komt in de manier waarop aan communicatie vorm wordt
gegeven.

Wel onderscheid denkers en doeners negatief effect resultaten organisatie.
Geen onderscheid denkers en doeners Nauwe samenwerking tussen managers en uitvoerenden.
Effectiviteit en efficintie. Er is wel hirarchie, maar van medewerkers wordt ook verwacht dat zij met
initiatieven komen om de organisatie te verbeteren: zelfsturing: indelen invulling tijd en functie.

Taken manager/leidinggevende:
Werkzaamheden complete afdeling overzien
Inspanningen individuele werknemers cordineren
Beslissingsbevoegdheid naar werknemers

Interne afstemmingsfunctie:
Bepalen in hoe verre de leidinggevende invloed uitoefent op de uitvoerenden.
Afstemming tussen hoeveelheid verantwoordelijkheid leidinggevende en uitvoerenden.
Geeft algemene instructies en laat de invulling over aan zijn deskundige medewerkers.
Wel toezien op goede aanpak en goed totaalresultaat

Externe afstemmingsfunctie:
Bepalen in hoe verre de leidinggevende invloed uitoefent op de omgeving.
Afstemming tussen de interne activiteiten en de omgeving: klanten, leveranciers,
concurrenten, de overheid, belangengroepen: externe partijen
DESTEP-factoren:
Demografisch
Economisch
Sociaal-gemeenschappelijk
Technologische ontwikkelingen
Ecologische ontwikkelingen
Politieke ontwikkelingen

Elke organisatie vindt haar bestaansrecht in de omgeving.
De omgeving keert zich van de organisatie af
De organisatie heeft geen oog voor de DESTEP-factoren failliet

Hoofdtaken managers:
1 bewaken van de externe afstemmingsfunctie strategie
2 bewaken van de interne afstemmingsfunctie van activiteiten sturing
3 bewaken van het bouwwerk structuur
Bepalen strategische doelen
taken bepaalt door externe afstemming en de algemene
bewaking van structuur en afstemming

Scheppen en bewaken van zo goed mogelijke omstandigheden
waarin het werk wordt gedaan. cordinatie verticaal,
cordinatie horizontaal en invullen plannen topmanagement.

Aansturing dagelijkse werkzaamheden
Operationeel manager: dichtst bij uitvoerend personeel
Zowel leidinggevend als uitvoerend

Klassieke organisatie: Top + midden + lager
Moderne organisatie: Top + midden

Leefbaarheid: Is het aangenaam om in deze organisatie te werken?
Essentie evenwicht tussen de doelen van de organisatie en die doelen van de medewerkers.

Controleerbaarheid: Wordt ik gelijk behandeld als mijn collegas van andere afdelingen?
Essentie weten waarom je iets moet doen en wat het oplevert.

Interne communicatie: succesfactor om een organisatie goed te laten functioneren. Motivatie
De mate waarin men wordt betrokken in een dialoog en de wijze waarop men informatie opvangt.


Omgevingsfactoren: factoren die wel invloed
hebben op de organisatie, maar waar de
organisatie zelf geen invloed op heeft.
Partijen: stakeholders in de omgeving van
organisaties waarmee interacties plaatsvinden.
De organisatie heeft daar wel invloed en ook
andersom.




7S-model:
Strategie = Strategie
Systems = Structuur Hard: tastbaar, te beschrijven
Structure = Systemen of in een schema te zetten.
Staff = Personeel
Style = Managementstijl
Shared values = Gemeenschappelijke waarden Zacht: menselijke kant,
Skills = Sleutelvaardigheden niet tastbaar e.d.

Inhoud van elke S is van belang voor de inhoud van de overige Sen
Een verandering van n S brengt verandering teweeg in de andere Sen

Relatief onderscheid: De zachte kant heeft een zeer grote invloed op de manier waarop de harde
kant wordt vastgesteld. Organiseren blijft mensenwerk.

Strategie
De doelen die de organisatie wil bereiken en de manier waarop.
Afstemming tussen de organisatie, de klanten en de concurrentie.

SWOT-analyse: geeft inzicht in de sterke en zwakke punten, en de kansen en bedreigingen. Zon
analyse kan leiding tot een rigoureuze strategische ingreep.

Een missie is waar een bedrijf voor staat. Een visie is waar een bedrijf voor gaat.

Strategie opstellen
1) Missie
waarom bestaan we?
voor wie bestaan we?
wat is onze identiteit?
wat is onze primaire functie?
welke behoeften vervullen we?
2) Visie
hoe ziet de omgeving er uit in de toekomst?
waar willen we staan over x jaar?
wat willen we dan bereikt hebben?
hoe bereiken we dat?
3) Doel
een direct of indirect uit de missie afgeleide gewenste en duidelijk omschreven situatie die
bereikt moet zijn op een vooraf aangegeven tijdstip.
4) Strategie
vaststellen van doelen en de manier waarop die bereikt worden
hoe ga je dingen in praktijk brengen?
strategie gaat dus over het HOE
Een doelstelling is: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdsgebonden






Ondernemingsstrategien:

Operational Excellence
-tegen een lage prijs produceren en leveren
-groot klantenbestand
-volume
-schaalvoordelen voorbeeld: Aldi

Product innovation
-de nieuwste producten aanbieden
-veel slimme mensen in dienst hebben
-niet gericht op lage kosten voorbeeld: Apple

Customer Intimacy
-precies weten wat de behoefte van de klant is
-naast de klant staan
-langdurige relaties voorbeeld: Eye wish opticiens

Basis onderneming:
Beste product
Laagste prijs
Beste oplossing

Goede analyse voor strategie:
1 welke doelen hebben wij als organisatie?
2 wie zijn onze belangrijke concurrenten en waar zijn die sterk en zwak in?
3 welke sterkten en zwakten hebben wij zelf als organisatie?
4 wat zijn de kansen en bedreigingen die vanuit de omgeving op ons afkomen?
5 hebben we voldoende inzicht in wat externe belanghebbenden van ons verwachten?

Vijf betekenissen strategie Mintzberg
Plan: een samenhangend geheel van doelen en richtlijnen toekomst
Patroon: consistentie in het bereiken van gestelde doelen verleden
Positie: de plaats van de organisatie in de omgeving
Perspectief: de richting waarin de organisatie zich beweegt visie
Politiek: de activiteiten die op korte termijn worden uitgevoerd om de concurrentie te verslaan.















Missie geeft bestaansrecht weer.
What business are we in?
Waarom bestaan we?
Voor wie bestaan we?
Wat is onze identiteit?
Wat is onze primaire functie?
duidelijk, kort en bondig

Behoeften moeten algemeen geformuleerd worden: bijv. verlichting i.p.v. gloeilampen.

Visie toekomstbeeld.
Waar gaan we samen naartoe?
Hoe ziet de omgeving er voor ons bedrijf uit in de toekomst?
Waar willen we staan?
Wat willen we bereikt hebben?
Hoe bereiken we datgene wat we wensen?

Service: saamhorigheidsgevoel nodig
Bereikbaarheid, aanspreekpunt, telefonist snel en efficint, klachten snel afgehandeld? Enzovoorts.
MANS: Management en Arbeid Nieuwe Stijl:
Het gaat niet om veel produceren, maar om goed produceren.
Degene die werkt moet bij fouten zelf kunnen corrigeren.
De verantwoordelijkheid moet zo veel mogelijk bij de uitvoerende medewerker liggen en niet bij
managers.
De kwaliteit van product, dienst of proces dat tot het eindresultaat leidt, moet door middel van
eenvoudige technieken te meten zijn.

Waarde discipline: voor iets een bepaalde keuze maken en je daar consequent aan houden.
Operational Excellence / Product innovation / Costumer Intimacy
Structuur
Wijze waarop de organisatie in elkaar zit en is opgebouwd qua taakverdeling, afdelingen, hirarchie
en communicatiestromen.

formele structuur: organigram informele structuur:
Hirarchische niveaus Bijvoorbeeld invloed van een persoon.
Staf- en lijnafdelingen Dat hoeft niet iemand te zijn die hoog staat
Gehele opbouw organisatie in de hirarchie.

Organigram functionele relaties aangegeven met stippellijn

Structuur aanbrengen:
Samenvatten van de te verrichte werkzaamheden in de functies van personen, werkgroepen en
afdelingen.
Het vaststellen van bevoegdheden tussen personen, werkgroepen en afdelingen bij de uitvoering
van hun werkzaamheden.
Het vaststellen van de manier waarop de communicatie verloopt ten behoeve van het geven en
opvolgen van aanwijzingen, alsmede ten behoeve van de cordinatie van werkzaamheden.



Structuur bestaat uit:
Taak en functie
Bevoegdheden en relaties

Je MOET bevoegdheden hebben om verantwoordelijk te kunnen zijn.

Functie: geheel van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
Taak: concrete werkzaamheid die moet worden uitgevoerd.

Bevoegdheid: het recht om in bepaalde situaties zelfstandig beslissingen te nemen over de
uitvoering van een taak.
Relaties: verhoudingen die mensen in een organisatie tot elkaar hebben.

Afdelingsdirecteur en docent kunnen met elkaar onderhandelen. Is het probleem in belang van de
gehele organisatie, komen de stafafdelingen aan bod. Zij kunnen een aanwijzing opleggen waaraan
niet kan worden onderhandeld. functionele staf / advies staf

Stijl: verticaal management
Plat: horizontaal management

Primaire processen: hoofdactiviteit organisatie.
Inkopen, produceren, waarde toevoegen, verkopen.
Secundaire processen: ondersteunend aan hoofdactiviteit.
Marketing-, personeel-, financieel, logistiek en kwaliteitsmanagement.

Formele organisatie: Macht- en functionele relaties zijn zichtbaar.
Informele organisatie: Niet zichtbaar in organigram. Invloed die medewerkers uitoefenen die niet bij
hun functie hoort

Verticaal organiseren: hirarchie
Horizontaal organiseren: zelfde niveau



Interne differentiatie:
Werk verdelen aan de hand
van werkzaamheden.

F(unctionele) indeling





Interne specialisatie:
Werk verdelen aan de
hand van eindproducten.

P(roduct) indeling
BVs apart




M(arkt) indeling
Groot- en kleinhandel
gescheiden



G(eografische) indeling
op basis van ligging


Voordelen F-indeling:
Grote vaardigheid door routinewerk, weinig fouten en hoge productie
Inzet van machines en apparaten
De bezettingsgraad van machines is hoog, wat leidt tot lagere productiekosten
Nadelen F-indeling:
Lage flexibiliteit van de medewerkers omdat men zich bekwaamt in eht uitvoeren van n taak
Eentonig werk
Relatief veel aandacht nodig om de deeltaken op elkaar af te stemmen
Vervreemding van het eindresultaat. Omdat men slechts een kleien bijdrage levert, bijvoorbeeld
het aandraaien van zes bouten met een speciale sleutel, wordt de eigen bijdrage als onbelangrijk
ervaren.
Oplossingen nadelen:
Taakroulatie, de flexibiliteit van de medewerkers kan worden vergroot door hen te laten
rouleren. Andere taken dus. niet eentonig, flexibeler
Taakverrijking, op de werkplek krijgt de medewerker niet alleen een uitvoerende taak, maar ook
een organisatorische taak. Zo is hij verantwoordelijk voor de voorraad onderdelen die hij nodig
heeft.
Taakverbreding, als de medewerker meerdere gelijkwaardige taken kan doen.


Verschillende organisatiestelsels
Lijnorganisatie
Opgebouwd uit niveaus, van topmanagement tot uitvoering
Lijn-staforganisatie
Opgebouwd uit niveaus, maar heeft ook nog stafafdelingen: specialisten.
De staf staat de directie bij, door te adviseren en te ondersteunen.
geen beslissingsbevoegdheid
Lijn- en functionele staf organisatie
Opgebouwd uit niveaus, maar heeft ook nog stafafdelingen.
De staf staat de directie bij, door te adviseren en te ondersteunen.
wel beslissingsbevoegdheid

Goede analyse voor structuur:
1 hoe zijn de taken verdeeld, wie is bevoegd?
2 wie rapporteert aan wie?
3 wie is voor welke zaken verantwoordelijk?
4 hoeveel hirarchische niveaus zijn er?
5 hoeveel vrijheid hebben medewerkers om zelf besluiten te nemen?

Systemen
Een geheel van formele en informele procedures en werkinstructies die een bepaald resultaat moeten
opleveren.

Geheel van formele en informele procedures/processen en werkinstructies die een bepaald resultaat
moeten opleveren.
Gesloten systeem: geen wisselwerking met omgeving.
Open systeem: heeft alleen bestaansrecht als deze in verbinding staat met de omgeving.

Verkoopproces bijv. de klant te woord staan aan de telefoon
Onderhoudsproces bijv. schoonmaken koffiezetapparaat NOOIT 100% efficint

Output organisatie: resultaat van de samenwerking tussen afdelingen.
Die samenwerking moet zo worden geregeld dat de output optimaal is. d.m.v. systeem

Systemen ontdekken:
1 welke informatiesystemen zijn er voor het verwerken van orders, de planning en uitvoering van de
productie, voor beloning en promotie?
2 welke systemen worden gehanteerd om ziekteverzuim en personeelsverloop te minimaliseren?
3 op welke wijze worden besluiten genomen?
4 welke overlegstructuren zijn in de organisatie aanwezig?
5 zijn bestaande systemen een belemmering voor slagvaardig en flexibel functioneren?

Kwaliteitscyclus:
1 plannen van kwaliteitsdoelen en opstellen van normen
2 uitvoeren van activiteiten
3 resultaten controleren op eventuele afwijkingen van de gestelde normen
4 opstellen van kwaliteitsdoelen op een hoger niveau met bijbehorende normen

ISO-systeem: international organization for standardization.
internationale normen voor kwaliteit.

Doel: verbeteren en verhogen van de kwaliteit, de normen zijn slechts het middel daartoe.
Een organisatie moet voldoen aan standaarden. Deze standaarden zeggen hoe een organisatie zijn
kwaliteit kan behouden.
















EFQM-model / INK-model: European Foundation of Quality Management
Kwaliteit waarborgen en het functioneren van de organisatie doorlichten












Fase I
Activiteit-georinteerd productie, zorgen dat er resultaat is. Wat voor resultaat maakt niet uit.
EFFECTIVITEIT
Fase II
Proces-georinteerd produceer ik efficint? Goede manier?
EFFICINCY
Fase III
Systeem-georinteerd feedback van klanten
KLANTEN VRAGEN
Fase IV
Keten-georinteerd samenwerken met andere bedrijven in jouw keten
SAMENWERKEN
Fase V
Excelleren en transformeren feedback van de maatschappij vragen:
MENING MAATSCHAPPIJ
Uitwisselen van informatie is de smeerolie van de organisatie

Informerend systeem: het delen van feiten
Verzamelen, verwerken en opslaan van feiten.
Expressief systeem: het delen van gevoelens
Relationeel systeem: onderlinge relaties
Sturend systeem: meedelen en opdragen
Praktisch alleen in zeer formele organisaties zoals de politie.

MIS: Managementinformatiesysteem
Grote hoeveelheid feiten in databank die zowel betrekking hebben op de organisatie als omgeving.
mogelijke kansen en bedreigingen en ontwikkelingen ten aanzien van sterkten en zwakten.
CRM: Customer Relationship Management
Grote hoeveelheid feiten in databank met betrekking tot het directe contact met klanten, zowel
bestaande als potentile.
VIS: Verkoop Informatiesysteem
Zoveel mogelijk gegevens van de klant. Maar
ook alle verkoopinspanningen en verkoop-
resultaten.
ERP: Enterprise Resource Planning

Communicatie
Verticaal:
bottom-up
top-down
Horizontaal
Intern
Extern

Managementstijlen
De manier van leidinggeven binnen een organisatie
Managers plannen, organiseren, leiding geven, controleren: POLC

Hoofdlijnen geschiedenis:
Voor 1900 adel had de betere banen
Na 1900 industrialisatie: klant en fabrikant groeien uit elkaar
Klassieke organisatiekunde
Frederick Taylor scientific management arbeidsproductiviteit verhogen. lopende band
-prestatiebeloning harder werken
-ontwikkel de beste manier van uitvoeren
-selecteer en train de medewerker
-verdeel werk en verantwoordelijkheid
Henry Fayol algemeen managementtheorie eenheid van gezag: n directe baas








Gedragskundige benadering
Elton Mayo Human Relations-theorie aandacht voor mensen Hawthorne-onderzoeken
Belangrijke waarneming: bestaan van informele organisatie
Aandacht geven en waardering laten blijken is belangrijk voor de effectiviteit van organisaties
Revisionisme
Rensis Likert
samenvoeging klassieke en gedragskundige
communicatiemodel. Niet alleen van hoog naar
laag management maar ook andersom. Weten
wat op de werkvloer gebeurt.
Linkin-pin principe
Douglas McGregor X en Y mensbeeld
X = iedereen is lui
Y = iedereen is gemotiveerd
Blake en Mouton managerial grid
Zorg voor productie en voor mensen
Sociaal beleid is vaak ook een asociaal beleid
Systeembenadering
Externe relatie
Hoe manager omgaat met buitenkant organisatie
INK model
Contingentiebenadering
Situationeel leiderschap
Elke situatie is anders voor een manager

Managementstijl: de manier waarop de manager
ondergeschikten benvloedt en zijn macht aanwendt
om bepaalde doelen te bereiken.

Leiderschap op basis van inspraak .
Autocratisch 1, 2
Manager alle invloed, van bovenaf geeft bevelen
- Leider geeft bevelen aan medewerkers
- Macht als middel van gezagsuitoefening
- Strikt hirarchische verhoudingen
- Geen inspraak/discussie
- De leider beslist
- Geld is belangrijke stimulans voor medewerker
- Leider gericht op het behalen van resultaat
Consulterend 3, 4, 5
Manager en medewerker ongeveer evenveel invloed
- Leidinggevende behoudt de eindverantwoordelijkheid
- Medewerkers aanwezig in overlegorganen
- Informeren en adviseren leidinggevende
- De leider neemt de uiteindelijke beslissingen
Participatief 6, 7
Manager doet niks, laat alles over aan medewerkers
- Leidinggeven is een groepsfunctie geworden
- Besluiten komen democratisch in de groep tot stand
- Leidinggevende is coach / begeleider
- Gevaar: geringe slagvaardigheid / besluiteloosheid
Autocratisch: neemt in zijn eentje beslissingen maar geen sterke behoefte naar macht, overheersing
Autoritair: neemt in zijn eentje beslissingen n sterkte behoefte naar macht e.d. Egocentrisch.
beide directief: gaan uit van het geven van orders en aanwijzingen zonder vooraf raadpleging.

Taakgericht en relatiegericht leiderschap .
Taakgerichte managementstijl focus op doel
Relatiegerichte managementstijl aandacht voor de mens

Risicovolle stijlen van leiderschap .
Leidinggevende loopt risico geen of onvoldoende bijdrage te leveren aan de twee essentile functies
van leiderschap: bereiken van gestelde doelen en behouden van goede onderlinge verhoudingen.
Voorbeeld: manager-op-afstand leider is bijna nooit te zien en laat vrijwel alles aan anderen over.

Situationeel leiderschap .
Hersey & Blanchard
Stijl aanpassen aan situatie. participatief, directief...

4 typen medewerkers:
Taakvolwassenheid 4: wel bekwaam, wel gemotiveerd
Taakvolwassenheid 3: wel bekwaam, niet altijd gemotiveerd
Taakvolwassenheid 2: enigszins bekwaam, niet altijd gemotiveerd
Taakvolwassenheid 1: niet bekwaam, wel gemotiveerd
bij elk niveau hoort een bepaalde leiderschapsstijl: mix taakgericht/relatiegericht




4 leiderschapsstijlen:
Leiden: niveau 1:
veel sturing, weinig ondersteuning.
Begeleiden: niveau 2:
veel sturing, veel ondersteuning.
Steunen: niveau 3:
veel ondersteuning, weinig sturing.
Delegeren: niveau 4:
weinig ondersteuning, weinig sturing.



Schijf van vijf: principes van gezond leiderschap
1. Inspiratie uit roeping en passie komt rst. Als leider moet je bezig zijn met je eigen passie
zichtbaar voor anderen: uitstraling, charisma, aantrekkingskracht mensen in beweging.
2. Ruim baan voor eigen wijsheid. Daag mensen uit op hun eigen vakmanschap, dan komt er veel
meer uit dan dat je voor mogelijk hield.
3. Samenwerking ontstaat door geloof in een gezamenlijk doel. Sterk staan achter hun eigen
persoonlijke doel, en passen hun gedrag aan om niet te veel uit de toon te vallen bij het
gemeenschappelijke doel.
4. Waarden vereisen handhaving van minimumnormen. Waarden laten zien. Je moet bereid zijn in
te grijpen als er gedrag is dat duidelijk niet klopt met de waarden van de organisatie.
5. Erkenning en waardering betekenen groei. Mensen worden niet gewaardeerd omdat ze goed
zijn, mensen worden goed omdat ze gewaardeerd worden.

Twee typen leiders
De doener: dingen voor elkaar krijgen op korte termijn.
- daadkracht (veel meer doen dan denken)
- snelheid (direct handelen) maatstaven effectiviteit
- zichtbaarheid
Voordeel: vrij goed op de hoogte van wat er gaande is.
Nadeel: kan te veel hooit op zijn vork nemen waardoor hij in tijdnood komt.
De denker: hecht veel belang aan rationele besluitvorming en aan de uitbouw van logische structuur.
Instrumenteel leiderschap:
- structuur: maakt duidelijk welke typen gedrag nodig zijn.
- controle: gedrag en resultaten meten
- beloning: belonen of straffen van gedrag dat niet consistent is met de doelen.
Voordeel: goed voorbereid en doordacht
Nadeel: slecht in improvisatie

Twee typen leiderschap
Transformerend: veranderend leiderschap.
- charisma: medewerkers kijken tegen hem op, identificeren zich met hem en hebben vertrouwen.
- visie: ideale beeld van de toekomst staat centraal. Hamert voortdurend op de missie.
- persoonlijke aandacht: hij informeert en laat zich informeren. Zelfvertrouwen aan personeel.
- uitdaging: stelt uitdagende doelen vast voor het personeel en voor zichzelf. Creatief denken.
kan de organisatie naar grootse prestaties leiden maar ook de oorzaak van doffe ellende.
Transactioneel: als werknemers aan de eisen voldoen en hun werk goed doen, worden ze beloond.
afstandelijkheid, koelheid en het zakelijke dat alles beheerst. Overwerk in seconden geteld.

Personeel
Menselijk kapitaal, kenmerken personeelsbestand

Kwantitatief aspect:
aantal personeelsleden, verdeling mannen en vrouwen, leeftijdsopbouw en het verloop.
Kwalitatief aspect:
persoonlijke eigenschappen, arbeidsmotivatie, creativiteit, doorzettingsvermogen.

Medewerkers aan organisatie binden:
Goede arbeidsomstandigheden en voldoende tijd en middelen voor hun ontwikkeling.

Gemeenschappelijke waarden
Cultuur: patroon van denken en doen van mensen, gebaseerd op overtuigingen van wat goed en fout
is. Kern gedeelde waarden en normen. Komt tot uiting in hun doen en laten. Collectieve gedrag:
De manier waarop de leden met elkaar omgaan en samenwerken.
De manier waarop de leden met klanten omgaan.
De manier waarop de leden met eigendommen van de organisatie omgaan.
De manier waarop de leden zich kleden en presenteren binnen en buiten de organisatie.
Wat er wel en niet getolereerd wordt.
De mate waarin de leden de organisatie aanprijzen als een aangename plek om te werken.
De loyaliteit naar de organisatie en het management.
Wat de leden belangrijk vinden in het werk.
De manier waarop de leden de taken uitvoeren.
De mate van flexibiliteit.
De mate waarin leden verantwoordelijkheid nemen.
De wijze waarop leden resultaten definiren.
De wijze waarop leden besluiten nemen.
De intensiteit en inhoud van overleg.

Functies / positieve effecten van bedrijfscultuur
Binding: mensen bij elkaar brengen en tot een eenheid maken trots en staan als n achter visie,
missie, doelstellingen en strategie.
Standaardisatie: men hoeft niet steeds bij elkaar te komen. Collectief cordinatiemechanisme
gedrag van organisatieleden is voorspelbaar
Interne zekerheid: als men weet van elkaar wat wiens taken zijn, hoe en waarom, geeft dat rust en
veiligheid. Men kan terugvallen op anderen en andersom.
Externe kracht: visie, missie en strategie is helder komt zelfverzekerd over.

Elementen bedrijfscultuur:
van zichtbaar naar minder zichtbaar
Gedragspatronen Sleutelpersonen
Symbolen Verhalen
Gedragsvoorschriften Waarden en normen

Normen:
Concrete richtlijnen voor het handelen.
Waarden:
Idealen en motieven die een groep nastreven.

Cultuur is een bindmiddel (sociale lijm)
Cultuur is richtinggevend
Cultuur werkt als cordinatie mechanisme (de individuele gedragingen van organisatieleden
worden op elkaar afgestemd)
Cultuur is een teken aan de omgeving (corporate identity)










sleutelvaardigheden
Unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologien en processen in de
onderneming die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die geen enkele andere
onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren.
Datgeen wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties.

binnenkant van organisatie als vertrekpunt
1 reframing: nieuwe manier van denken, nieuwe geest, nieuw gezamenlijk doel, nieuwe visie.
Mobiliseer de medewerkers en bouw samen aan een nieuwe visie.
Mindset: geheel van uitgangspunten waarop de visie op de realiteit wordt bepaald.
2 herstructurering: nieuw economisch model, processen op elkaar afstemmen en verbeteren.
Hamel en Prahalad verbeter de interne organisatie om daarmee ruimte voor de toekomst te
scheppen.
3 revitalisatie: nieuwe producten, sleutelvaardigheden combineren zodat nieuwe mogelijkheden
ontstaan en innovatie om voorsprong op de markt te krijgen.
4 belonen: beloningssysteem dat extra inzet beloont, stimuleren om mee te werken aan de
strategische doelen en sleutelvaardigheden.

Voordelen kleine bedrijven:
Minder last van bureaucratie
Communicatie en
besluitvorming gaan snel
Oppikken goede ideen
gaat snel
Alle medewerkers betrokken
en staan voor hun organisatie
Ambitie en grote inzet om
doelen te realiseren
optimale invulling van
waardeketen (Porter)

Uitgangspunt: elke activiteit in de organisatie moet een positieve bijdrage leveren.
Zo niet uitbesteding of SSC = shared service center.

Competentiemanagement: systematiek waardoor inzicht in de vaardigheden en kwaliteit van
medewerkers en deze vaardigheden optimaal ontwikkeld kunnen worden.
Prestaties. Concreet maken verwachtingen in termen van kennis, vaardigheden e.d.
betere prestaties
Personeelsbeleid. Optimale afstemming concreet beleid
Communicatie. Spreken over waarneembare zaken verbetering
Ontwikkelingsmogelijkheden. Mogelijkheden medewerkers binden aan organisatie.
Inzet. Los komen van functie denken flexibele inzet van medewerkers.

Stappenplan invoeren competentiemanagement
1 strategie bedenken. Wat willen we bereiken?
2 vaststellen kerncompetenties door management merkbaar bij medewerkers
3 aangeven niveau van toepassing organisatie, functie, individu
4 opstellen competentieprofielen
5 medewerkers informeren het management, de profielen en consequenties.
6 trainen van leidinggevenden. Gedrags- en resultaatgericht, observeren, coachen.
7 profielen integreren in personeelsinstrumenten.
Kenmerken excellente organisaties
Uitzonderlijk goed presterende bedrijven Peters en Waterman
1 actie. Geen overbodige bureaucratie, rapporten, vergaderingen; snel en in n keer goed.
2 klantgericht. Luister altijd naar wensen en lever snelle en goede service.
3 innovatie. Steeds opzoek naar iets nieuws, ook medewerkers.
4 inzet van mensen. Stimuleer en beloon hen.
5 waarden. Bij iedereen bekend en geaccepteerd als leidraad voor gedrag.
6 core business. Geen activiteiten uitvoeren die haaks staan op die waarmee de organisatie is
begonnen. schoenmaker, blijf bij je leest.
7 eenvoud. Ondernemers krijgen in kleine organisaties eerder kansen. Korte communicatielijnen.
8 strak n los. Spelregels helder en niemand wijkt daar van af. Veel ruimte voor eigen initiatief.
Mediawijsheid:
Inzicht hebben in de medialisering van de samenleving
Begrijpen hoe media gemaakt worden passief
Zien hoe media de werkelijkheid kleuren
Apparaten, software en toepassingen kunnen gebruiken
Kunnen orinteren binnen mediaomgevingen actief
Informatie kunnen verwerken
Content kunnen creren interactief
Kunnen participeren in sociale netwerken
Kunnen reflecteren op het eigen mediagebruik
Doelen kunnen realiseren met media effectief

Passief: inzicht hebben in de werking van media
Actief: zelf gebruiken van media
Interactief: uitwisselen met anderen via media
Effectief: omgaan met media

Core business: datgene waarin de organisatie goed is en met succes uitvoert.
Core competence: datgene waartoe de organisatie in staat is en dat onderscheidend is naar andere
organisaties.