UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS PARA EL PROCESO DE
EVALUACIN DE DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES
DEL SERVICIO AUTNOMO DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA
DEL ESTADO LARA (SAATEL)
Autora: J eimar Romero
Docente: J uan Francisco Gomez
Barquisimeto, J ulio del 2012.
ii
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS PARA EL PROCESO DE
EVALUACIN DE DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES
DEL SERVICIO AUTNOMO DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA
DEL ESTADO LARA (SAATEL)
Trabajo de Grado presentado como requisitos para optar al
Grado de Especialista en Gerencia Empresarial

Autora: J eimar Romero
Docente: J uan Francisco Gomez
Barquisimeto, J ulio del 2012.
iii
DEDICATORIA
A mi madre, por ser una mujer ejemplar, el estar conmigo en cada momento
que te he necesitado, por tu apoyo, por tu palabra de aliento, paciencia, por
ensearme a valorar lo afortunada que soy, esto es por ti.
Maita, por ser la mejor madre, por ser fuente de inspiracin, por tus consejos,
por tu fortaleza, por cada momento sonrisa, Te Amo, esto es por ti.
Papaito, Papi Titico, Eduard y Mam Mercedes, quisiera que en este
momento estuvieran conmigo, pero se que ustedes son mis ngeles
protectores que han estado cuidndome y guindome cada paso, y se que
en estos momentos desde el cielo celebran conmigo.
A mis tos y tas, no hay palabras que puedan describir el amor hacia cada
uno y quisiera especificar por sus locuras, ocurrencias, consejos, amor, se
que sin el apoyo de cada uno de ustedes no estuviera aqu, y se que en
estos momentos estn orgullosos de mi, por eso esto es por ustedes.
A todas esas personas que son parte de mi vida, familia, amigos y tos que
adopte con la vida, y se que en est momento se encuentran orgullosos de
mi, les dedico este triunfo.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios y a la Virgen, por darme la vida, salud, familia y haberme permitido
lograr la culminacin de una de mis metas propuestas.
A ti Mami, por estar conmigo en cada momento, trasnocho, se que sin ti no lo
hubiese logrado, gracias por ser la mejor amiga y ser lo mas importante en
mi vida Te Amo.
Ana Barbara, mi princesa bella con tu inocencia me escuchaste y apoyaste
Te Amo.
J onel, hermano y amigo, gracias por tus consejos, paciencia, apoyo
incondicional.
J oleida y J ely, mis tas lindas por estar conmigo y ayudarme en este
proyecto.
Arianne, mi gran amiga y hermana por tu incondicional apoyo en todos los
momentos importantes, consejos y cario Gracias.
Marinelly, por brindarme tu apoyo incondicional, por tus consejos, cario,
amistad, gracias.
Claudia Carrillo, Marbelys Sanchez, grandes amigas por su apoyo
incondicional para culminar este proyecto.
Fernando y Hecmary, mis grandes amigos gracias por su paciencia y apoyo.

Profesor J uan Francisco Gmez, por su constante apoyo desinteresado para
la realizacin de esta tesis mil gracias.
v
NDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS Vii
LISTA DE GRAFICOS Viii
RESUMEN............................................................................................... ix
INTRODUCCIN ..
CAPTULO
1
I
EL PROBLEMA 4
Planteamiento del Problema
Objetivos de la Investigacin
General ..
Especficos ..
J ustificacin e Importancia ..
Alcances y Delimitacin
4
8
8
8
9
10
II
MARCO TERICO 11
Contextualizacin del Servicio Autnomo de
Administracin Tributaria del Estado Lara
(SAATEL)..
Antecedentes Investigacin ..
Bases Tericas ..
Definicin de Trminos Bsicos.
Sistema de Variables..
11
14
19
44
46
III
MARCO METODOLGICO 48
Tipo de Investigacin ....
Poblacin ..
Muestra .
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de
Datos .
48
49
49
50
IV
ANALISIS DE RESULTADOS 55
vi
Gua de Observacion.. ....
Entrevista no Estructurada...
Cuestionario Escala Likert....
Matriz FODA.
55
56
57
74
V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 77
Conclusiones....
Recomendaciones..

77
78
VI
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS PARA EL
PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO DE
LOS TRABAJADORES DEL SERVICIO AUTONOMO
DE ADMINISTRACION TRIBUTARIA DEL ESTADO
LARA (SAATEL)
79
Lineamientos Estratgicos Para El Proceso De
Evaluacin Del Desempeo De Los Trabajadores
Del Servicio Autnomo De Administracin
Tributaria Del Estado Lara
(SAATEL)..

79
REFERENCIAS........................................................................................
.
ANEXOS
A VALIDACION DEL INSTRUMENTO ............................................
B INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS ......................
82
85
86
90
vii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Mtodo de Evaluacin de Desempeo .
2 Operacionalizacin de Variable ....................................................
3 Confiabilidad...
32
47
52
viii
LISTA DE GRFICOS
GRFICO PP.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
SAATEL cuenta con personal especializado para el proceso de
evaluacin del desempeo.............................................................
Existe un proceso de evaluacin de desempeo, cuyo objetivo e
localizar necesidades de mejora de desempeo............................
SAATEL posee lineamientos para evaluar el desempeo de los
empleados.......................................................................................
SAATEL es necesario realizar lineamientos para evaluar el
desempeo de los empleados........................................................
SAATEL posee un instrumento para evaluar el desempeo de los
empleados...
En SAATEL se dan a conocer los rasgos a evaluar antes de
ejecutar el proceso..........................................................................
La organizacin informa quines son los encargados de llevar a
cabo la evaluacin de desempeo..............................................
Cuando se hace la evaluacin de desempeo se aplican escalas
de puntuacin..
Cuando se evala se usan oraciones gramaticales que describen
el desempeo y sus caractersticas.
En SAATEL se realizan acuerdos entre el supervisor y
supervisado sobre el desempeo deseado en el cargo
Existe un proceso de evaluacin de desempeo, cuyo objetivo e
localizar necesidades de mejora de desempeo...
Cuando se hace la evaluacin de desempeo se aplican
entrevistas
En SAATEL se actualizan los mtodos de evaluacin de
desempeo de acuerdo a su realidad..
Con los resultados de la evaluacin de desempeo se
establecen las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de Recurso Humano
63
64
65
66
66
67
68
68
69
70
71
72
72
73
ix
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS PARA MEJORAR EL PROCESO DE
EVALUACIN DE DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES
DEL SERVICIO AUTNOMO DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA
DEL ESTADO LARA (SAATEL)
Autor: Jeimar M Romero M.
Tutor: MsC Juan F. Gmez
Ao: 2012
RESUMEN
El trabajo est dirigido a elaborar lineamientos estratgicos
conducentes al mejoramiento del proceso de evaluacin de desempeo del
personal del Servicio Autnomo de Administracin Tributaria del estado
Lara. El estudio se enmarca en una investigacin descriptiva con diseo de
campo. La poblacin es de treinta y nueve (39) sujetos adscritos SAATEL.
Dado el nmero de la muestra se trabaj con todas las unidades de anlisis.
Como tcnicas de recoleccin de datos se emplearon la Observacin; la
Entrevista semi-estructurada, un Cuestionario en Escalamiento Likert y una
Matriz de Anlisis FODA por ser una herramienta utilizada generalmente
como mtodo de diagnstico empresarial, tan poderosa que no solo
encuentra aplicacin en la administracin moderna sino tambin en el rea
tcnica y operativa de las empresas. Para el anlisis e interpretacin de los
datos se emplearon las tcnicas propias de la estadstica descriptiva, por
cuanto el anlisis e interpretacin de la informacin se efectu tomando
como punto de referencia las tendencias porcentuales de las respuestas ms
significativas en relacin a la percepcin de los sujetos de estudio de la
elaboracin de lineamientos estratgicos para el mejoramiento de la
evaluacin de desempeo Efectuado el proceso investigativo se concluy
que se emplea el sistema formal, tradicional, de evaluacin de desempeo
para valorar a los empleados. Adems, existen problemas de supervisin, de
integracin del trabajador en la organizacin o en el cargo que ocupa, falta
de aprovechamiento de su potencial y escasa motivacin
Descriptores: Evaluacin de desempeo-procesos-principios- estrategias de
mejoramiento.
1
INTRODUCCIN
El sistema de Evaluacin del Desempeo surge de la necesidad que
tiene toda Institucin de evaluar los recursos humanos en funcin de sus
objetivos, metas, planes y programas, con la finalidad de planificar
racionalmente su desarrollo, asegurando la productividad y un clima
organizacional orientado hacia el logro individual e institucional. (Universidad
Nacional Abierta, 2005).
La evaluacin es un instrumento de gestin organizacional que permite
establecer el estado en que se encuentra tanto el desempeo institucional
como el de los empleados. Es adems, parte integrante del sistema de
gestin de la calidad y del sistema de gestin del talento humano que busca
garantizar la competencia laboral de los servidores del estado, desde su
ingreso, durante su permanencia en la organizacin hasta su retiro del
servicio por cualquiera de las causales establecidas en las normativas
legales.
Seala el Instituto Crear (2005) que el ciclo de la calidad es un proceso
continuo de planeacin, ejecucin, verificacin y de acciones correctivas,
preventivas, mejoramiento y cumplimiento, que propician el desarrollo
institucional y personal y, en consecuencia, el mejoramiento de a calidad de
los bienes y servicios suministrados por el estado.
El desempeo del recurso humano de una institucin, organizacin o
empresa, es el factor ms importante para desarrollar la efectividad y el xito;
por esta razn hay un constante inters en mejorar el desenvolvimiento
laboral, a travs de continuos planes y programas de capacitacin y
desarrollo. La evaluacin del desempeo ha buscado optimizar sus recursos
humanos para crear ventajas competitivas.
2
Es importante sealar que el desempeo se define como aquellas
acciones o comportamientos observados en el recurso humano que son
relevantes para los objetivos de la organizacin, que pueden ser medidos en
trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a
la empresa, de all que dicha evaluacin del desempeo debe ser
completada con la descripcin de lo que se espera, as como una continua
orientacin hacia el desempeo efectivo.
La evaluacin del desempeo constituye una de las tcnicas
indispensables en la gerencia de recursos humanos; la misma consiste en un
examen metdico del desempeo del individuo en el puesto de trabajo, para
evidenciar capacidades, habilidades y debilidades que inciden tanto en la
productividad como en la motivacin. Es una tcnica beneficiosa, por cuanto
cada quien conocer sistemticamente cul es realmente su desempeo y
qu valora la organizacin en su trabajo; la organizacin podr conocer
debilidades y fortalezas de sus trabajadores.
Con base a lo antes expuesto, se propone una investigacin dirigida a
Elaborar lineamientos estratgicos para el proceso de evaluacin de los
trabajadores del Servicio Autnomo de Administracin Tributaria del Estado
Lara (SAATEL).
La estructura formal del estudio est constituida por:
Captulo I: contiene el problema, donde se explica el motivo por el cual
se realiza la investigacin, mostrando seguidamente los objetivos que se
persiguen, la justificacin y el alcance.
Captulo II: contiene el marco terico, el cual se encuentra conformado
por los antecedentes de la investigacin, las bases tericas, de los conceptos
bsicos que se encuentran dentro de la investigacin, su basamento legal y
la operacionalizacin de las variables.
3
Captulo III: contempla el marco metodolgico, donde destaca el tipo de
la investigacin, poblacin y muestra que se desea estudiar, as como las
tcnicas e instrumentos de recoleccin de los datos.
Captulo IV: Anlisis de la Informacin
Captulo V: Conclusiones y Recomendaciones
Captulo VI: Lineamientos estratgicos para el mejoramiento del proceso
de evaluacin de desempeo de los trabajadores del servicio autnomo
administracin tributaria del estado Lara (SAATEL).
Referencias Bibliogrficas
Anexos
4
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La evaluacin del desempeo es la principal herramienta con que cuenta
cualquier organizacin para propiciar la mejora del desempeo de sus
recursos humanos y en consecuencia el de la organizacin, contar con un
adecuado sistema de evaluacin del desempeo es una condicin
indispensable para lograr altos niveles de competitividad empresarial.
La gestin de recursos humanos se ha convertido en un pilar
fundamental de las organizaciones, dado que la fuerza de trabajo proviene
de este recurso, constituyendo as un activo fundamental de las mismas. Es
por ello que, al considerar su importancia en el logro de los objetivos
empresariales, se hace necesario evaluar su desempeo, con la finalidad de
incentivarlo, ayudarle a avanzar profesionalmente en su carrera dentro de la
organizacin, adems de facilitarle su desarrollo integral.
Dessler (2001) plantea que el desempeo juega un papel esencial en
cuanto a mejorar la motivacin en el trabajo. En consecuencia, plantea el
autor antes mencionado que una evaluacin ayuda a desarrollar la
motivacin, estimular el rendimiento, incrementar la responsabilidad y a
afianzar el compromiso del personal con la organizacin (p. 358). Asimismo,
la informacin generada a partir de este proceso de evaluacin de
desempeo, permite a la gerencia tomar decisiones sobre ajuste de sueldos,
5
clasificacin de los empleados y otros objetivos trazados por la organizacin.
Parafraseando a Werther y Davis (2000, p 295), la evaluacin de
desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global
del empleado, dado que la mayor parte de los empleados procura obtener
realimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben
evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que se deben
tomar.
As, una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de
evaluacin de desempeo, puesto que ste debe ser vlido, confiable,
efectivo y aceptable, adems el enfoque debe identificar los elementos
relacionados y al departamento de personal. Es menester sealar que esta
centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento
de evaluacin, el cual coadyuva a mejorar el desempeo mediante la
realimentacin.
En este contexto, la evaluacin del desempeo es un proceso que
permite dar a conocer el comportamiento de la gestin del individuo dentro
de la organizacin, el cual debe llevarse a cabo en forma continua, a fin de
obtener los mejores resultados para realimentar y mejorar los procesos de
trabajo. Este proceso requiere de informacin sistemtica, reunida con
regularidad y peridicamente revisada por el jefe en coordinacin con el
trabajador, con el fin de fomentar la equidad, brindando a los empleados una
base satisfactoria sobre la cual fundamentar expectativas.
Villegas (2006), expresa que la evaluacin del desempeo, consiste en
un examen metdico de la actuacin de la persona en el trabajo, para
evidenciar capacidades, debilidades y realizaciones que inciden directamente
sobre la productividad (p.73). Por tal razn, la gerencia espera medir la
capacidad, conductas y la eficiencia del recurso humano; ste aspira un trato
6
justo, equitativo y una informacin que indique lo que espera la organizacin
de ellos.
Por su parte, Stoner (2003, p 160), seala que la evaluacin del
desempeo en el recurso humano, es un proceso destinado a determinar y
comunicarles la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio,
a elaborar planes de mejora. Cabe destacar, lo vital que resulta entonces
evaluar constantemente al trabajador, porque permite captar el
desenvolvimiento del empleado en las funciones que el cargo exige, el
sentido de pertenencia, la utilizacin de las competencias que generara valor
agregado a todas las personas de la organizacin al entrar en un aprendizaje
continuo y adems se podrn identificar las debilidades del recurso humano
que pueden ser mejoradas con capacitacin o cambios de puestos, entre
otras decisiones.
En el mismo orden de ideas, de acuerdo a lo expresado por Chiavenato
(2000), la evaluacin del desempeo aporta informacin que sirve de
referencia a diversos propsitos en las organizaciones. Con respecto a lo
antes citado, la evaluacin del desempeo es un medio a travs del cual se
detectan situaciones de supervisin, integracin del empleado a la empresa o
al cargo que ocupa, as como la percepcin de no-aprovechamiento de
empleados con un potencial elevado que aquel exigido para el cargo.
Asimismo, este proceso de evaluacin debe focalizarse en objetivos e
indicadores que sirvan como plataforma o motor del desempeo laboral
futuro de la empresa y reflejen a su vez capacidades de adaptacin a nuevas
realidades, pues, ser la nica va de garantizar el xito. Por ello es
importante conocer sus caractersticas y los procesos relacionados, con el fin
de adaptarlos y adoptarlos de acuerdo a la realidad de la organizacin.
De acuerdo con J urez (2005), es importante tener presente estos
pasos y otras condiciones para que este proceso de evaluacin de
7
desempeo sea efectivo, tales como el constituir una cultura que permita
verla como una herramienta que lleva a la reflexin sobre la accin realizada
y los resultados obtenidos, con el fin de disear planes de mejoramiento
organizacional encaminados a superar de manera sistemtica las dificultades
en el alcance de los logros. Igualmente, se debe convertir en una prctica
social capaz de generar cambios positivos en los procesos internos, sobre la
base de apropiadas para el mejoramiento de la calidad y el logro de las
metas.
La importancia de la evaluacin del desempeo, de acuerdo a lo
expresado por Stoner (ob.cit), se basa en que determina la efectividad de las
personas en las tareas que realiza, adems de servir de elemento de control
para orientar recompensas e incentivos. En el mismo orden de ideas, juega
un papel importante en el desarrollo administrativo, al conocer fortalezas y
debilidades del recurso humano y las condiciones de su actuacin en cada
uno de los cargos de una organizacin.
En SAATEL la evaluacin de desempeo no posee objetivos claros, que
permitan medir el desenvolvimiento de los trabajadores de forma objetiva, y
de este modo tomar decisiones acertadas en lo relativo al comportamiento
ante las metas organizacionales del recurso humano que all labora, lo que
trae como consecuencia debilidades en la gestin que se desarrolla, como lo
es la: falta de comunicacin, desconocimiento de las capacidades y
potencialidades del Recurso Humano, as como la ubicacin del personal en
cargo no acorde con sus potencialidades en las actividades que desarrolla.
Con base a lo antes expresado, se propone esta investigacin, cuya
finalidad es Elaborar Lineamientos Estratgicos para evaluar el desempeo
de los trabajadores en el Servicio Autnomo de Administracin Tributaria del
Estado Lara (SAATEL).
A tal efecto, se plantean las siguientes interrogantes de investigacin:
8
Cmo es el proceso de evaluacin de desempeo en el Servicio
Autnomo de Administracin Tributaria del Estado Lara (SAATEL)?
Poseen mecanismo de evaluacin de desempeo en el Servicio
Autnomo de Administracin Tributaria del Estado Lara (SAATEL)?
Cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en
el Servicio Autnomo de Administracin Tributaria del Estado Lara
(SAATEL)?
Qu lineamientos de evaluacin de desempeo posee el Servicio
Autnomo de Administracin Tributaria del Estado Lara (SAATEL)?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Disear Lineamientos Estratgicos para el proceso de evaluacin de
Desempeo de los trabajadores del Servicio Autnomo de Administracin
Tributaria del Estado Lara (SAATEL).
Objetivos Especficos
1. Diagnosticar el proceso de evaluacin de desempeo de los
trabajadores en el Servicio Autnomo de Administracin Tributaria del
Estado Lara (SAATEL).
2. Establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
que representa el proceso de evaluacin de desempeo de los
trabajadores en SAATEL mediante Matriz de Anlisis Gerencial FODA.
3. Formular lineamientos estratgicos para la evaluacin de
9
desempeo de los trabajadores del Servicio Autnomo de
Administracin Tributaria del Estado Lara (SAATEL) que conduzcan a la
obtencin de mejores resultados organizacionales.
Justificacin e Importancia
La investigacin que se propone se justifica desde el punto de vista
terico, debido a la importancia del recurso humano dentro de las
organizaciones, y por ende a la evaluacin del desempeo como proceso
que permite dar a conocer el comportamiento de la gestin del individuo
dentro de la organizacin, y obtener mejores resultados para realimentar y
mejorar los procesos de trabajo.
Asimismo, el estudio es relevante por cuanto se identifican las
responsabilidades en la evaluacin del desempeo, y se establece el papel
de la gerencia, empleados, dependencias y departamentos, tanto en la
evaluacin colectiva como individual, adecuado a los indicadores y criterios
de este proceso y, sobre todo, destacando la identificacin de todo el recurso
humano con este proceso.
Desde el punto de vista metodolgico es relevante este trabajo debido
a que se utilizar el mtodo cientfico.
Por su parte, esta investigacin constituye un aporte para mejorar la
gestin de SAATEL, as como para su recurso humano, quien requiere
claridad en los criterios que la administracin utiliza para tomar decisiones en
lo que respecta a movimiento de personal.
Este estudio se encuentra enmarcado en la lnea de investigacin,
Gerencia Estratgica y Desarrollo Humano, del Post Grado Especializacin
en Gerencia Empresarial, tal como lo establece la Universidad
10
Centroccidental Lisandro Alvarado.
Desde el punto de vista acadmico, esta investigacin representa una
contribucin bibliogrfica de importancia para estudiosos de la materia tanto
de pre como de postgrado del DAC y adems de base para posteriores
proyectos dentro de esta misma lnea de investigacin. Igualmente, por el
suministro de informacin til para las organizaciones, al constituir una
experiencia en el sector pblico y para futuros mtodos o procesos de
evaluacin que se quieran implantar o mejorar.
Alcance y Delimitacin
Con este trabajo de investigacin se pretende proporcionar a SAATEL
de unos Lineamientos Estratgicos para la evaluacin del proceso de
desempeo del personal que labora en esta organizacin que coadyuve a
mejorar dicho proceso y a que la calidad del servicio sea ms eficiente y
eficaz.
El trabajo se delimita en espacio a SAATEL ubicado en la carrera
diecinueve (19) con calle veintitrs (23). Y en tiempo en el primer semestre
del ao 2012.
11
CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes
Contextualizacin de Servicio Autnomo de Administracin Tributaria
del Estado Lara. (SAATEL),
El Servicio Autnomo de Administracin Tributaria del Estado Lara se
crea por orden del ciudadano Gobernador del Estado Tcnel. Lus Reyes
Reyes mediante decreto de creacin y regulacin Nro. 6445, publicado en
Gaceta Oficial Ordinaria nmero 5607 de fecha 30/12/2005 y comienza sus
funciones el 26/02/2006.
Por esta razn indica en su Articulo 4: Corresponde al Servicio
Autnomo de Administracin Tributaria del Estado Lara el ejercicio de todas
las funciones y potestades atribuidas para la organizacin, administracin,
recaudacin, percepcin, verificacin, inspeccin, control y fiscalizacin de
los Ingresos Estadales de Carcter Tributario, conforme al ordenamiento
jurdico, as como el ejercicio de las potestades relativas a la erogacin de los
gastos para su propio funcionamiento. Asimismo, est conformado de
manera funcional la siguiente:
1. Intendencia
2. Oficina de Consultara J urdica.
3. Oficina de Auditoria Interna.
4. Oficina de Administracin y Finanzas.
5. Oficina de Fiscalizacin.
6. Oficina de Recaudacin.
INTENDENCIA
Oficina de Recaudacin Oficina de Fiscalizacin Oficina de Sumario Oficina de Consultara
J urdica
Oficina de Administracin
y Finanzas
Auditora Interna
Relaciones Interinstitucionales
Unidad de Liquidacin
Unidad de Registro de Operaciones
Y Control Bancario
Unidad de Especies Fiscales
Unidad de Divulgacin y
Asistencia al Contribuyente
Unidad de Timbres Fiscales
Unidad de Impuestos
Unidad de Control Tributario
Unidad de Minas
Unidad de Tasa
Unidad de Minerales
Unidad de RRHH
Unidad de Bienes y
Servicios
Unidad de Compras
Unidad de Presupuesto
Unidad de Contabilidad
Unidad de Tesorera
Unidad de Informtica
Figura 3. Estructura Organizativa del Servicio Autnomo de Administracin Tributaria del Estado Lara
Fuente: Manual de Cargos del Servicio Autnomo de Administracin Tributaria del Estado Lara
13
Segn el Manual de Cargo de SAATEL (2007), es responsabilidad de la
Oficina de Administracin y Finanzas, especficamente de la Unidad de
Recursos Humanos, el diseo, desarrollo y administracin de los
procedimientos para la planificacin, seleccin e ingreso del recurso humano
requerido por el servicio; as como tambin, la ejecucin del sistema de
administracin de recurso humano.
Es preciso indicar que la misin del SAATEL es recaudar los ingresos
propios del Estado Lara, mediante la utilizacin de sistemas administrativos
de avanzada de acuerdo a la normativa legal vigente. Asimismo, su visin es
ser un ente modelo para la transformacin del ejecutivo del estado Lara, en
virtud de una eficaz y eficiente gestin, con elevados niveles de productividad
y alta calidad en la atencin de sus administrados.
Es importante sealar que en sus funciones, ejecutan acciones de
recaudacin la competencia del estado Lara, las multas, intereses, recargos
y dems accesorios; as como cualquier otro tributo cuya creacin o
recaudacin le sea asignada por las leyes nacionales o estadales. Asimismo
sistematizar, divulgar y mantener actualizada la informacin sobre la
legislacin, jurisprudencia y doctrina tributaria as como la informacin
estadstica de los tributos de su competencia realizando los estudios e
investigaciones correspondientes. Y sta rinde cuentas al Gobernador del
Estado de todos sus procesos.
Sobre los elementos tericos antes presentados, se orienta la
aclaracin de trminos y el desarrollo de la presente investigacin, la cual
sirve de apoyo para la elaboracin del sistema de variable que sustenta el
presente trabajo, ya que las bases tericas constituyen el ncleo de todo
trabajo de investigacin, pues es en el que se construye la plataforma sobre
el cual se realiza el anlisis de los resultados obtenidos en la investigacin y
contempla una estructura sobre la cual se disea el estudio.
14
Antecedentes de Investigacin
Al dar inicio a este proceso de investigacin, se considera pertinente
sealar el referencial terico que servir de soporte al problema planteado,
con una seleccin de estudios previos relacionados con el tema de estudio,
de manera tal que sustentar y comprender la importancia del proceso de
evaluacin del desempeo del recurso humano en las organizaciones, entre
los cuales se destacan los siguientes:
En primer lugar, Saldivia (2010), realiz un Diseo de un Sistema de
Evaluacin del Desempeo Basado en Competencias de los Directores de
Escuela del Instituto Universitario de Tecnologa "Antonio J os de Sucre"
(IUTAJ S), Extensin Barquisimeto, el cual estuvo enmarcado en una
investigacin descriptiva con modalidad de campo, cuyo propsito fue
disear un sistema de evaluacin del desempeo basado en competencias
de los Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnologa
"Antonio J os de Sucre", extensin Barquisimeto.
Se tom en consideracin la totalidad de la poblacin, utilizndose
como instrumentos para el levantamiento de la informacin una entrevista
estructurada dirigida a la J efe del Departamento de Personal del IUTAJ S, y
un cuestionario aplicado a cinco (5) Directores de Escuela del Instituto
Tecnolgico. Una vez recopilados los datos, fueron organizados en una
matriz y presentados a travs de grficos para facilitar su comprensin.
Se concluye que la relevancia de esta investigacin se basa en la
importancia de la evaluacin por competencias para las organizaciones,
especficamente para el IUTAJ S.
Este trabajo aport informacin importante para la presente
investigacin en cuanto a la aplicacin de una estructura flexible de
remuneraciones e incentivos y tambin sobre el sistema de movilidad referida
15
a ascensos, traslados, desvinculaciones, dado que son aspectos importantes
para la evaluacin de desempeo.
Asimismo, Moreno (2008), desarroll un estudio titulado: Programa de
Evaluacin del Desempeo para el Personal Administrativo de Casa Propia
Entidad de Ahorro y Prstamo (EAP), Oficina Principal Barquisimeto, Estado
Lara., cuyo objetivo principal fue disear un modelo de evaluacin del
desempeo, con el propsito de determinar el mrito individual de los
trabajadores sobre las bases de las competencias y los valores emergente
en la transicin organizacional que viva la entidad para el momento del
estudio. El autor utiliz tcnicas como: observacin directa, entrevistas cara a
cara, cuestionario con preguntas abiertas y cerradas, a travs de las cuales
pudo conocer la opinin de los empleados sobre la temtica. Asimismo, se
consider una poblacin muestral, conformada por veinticinco (25) miembros
del personal administrativo de la institucin.
Entre las conclusiones a las que lleg el autor, destaca que la institucin
no contaba con un programa formal de evaluacin continua por parte de los
supervisores y con el aplicado se tomaban los criterios de evaluacin de
paradigmas no actualizados, por lo que dise un modelo de evaluacin del
desempeo centrado en las competencias y los nuevos significados de los
valores emergentes en la transicin organizacional.
Finalmente dedujo, que objetivos y resultados eran factores bsicos
entre jefe y colaborador. Para ello, propuso establecer previamente un
procedimiento a seguir y sera responsabilidad del colaborador desarrollarlo,
si as se hacia, el colaborador alcanzara los objetivos que se le han
marcado.
El estudio citado aporta a esta investigacin que, la discusin o cambio
de impresiones entre jefe y colaborador deben ser continuas y permanentes;
condicin indispensable en la comunicacin organizacional, que lleva a la
16
satisfaccin de los objetivos y la participacin de los actores involucrados
(trabajadores y jefes).
Por su parte, Duarte (2008), realiz un diagnstico administrativo en
materia de Recursos Humanos para el rea de evaluacin del desempeo en
el Hospital Antonio Maria Pineda de Barquisimeto, con el propsito de
identificar los elementos o aspectos que motivan a la evaluacin del
desempeo, tomando como muestra a doscientos sesenta (260)
trabajadores, de los cuales ciento treinta y ocho (138) eran enfermeras y
veintids (22) mdicos.
La investigacin estuvo apoyada en un estudio de campo con carcter
descriptivo, dado que se obtuvieron los datos en forma directa con el
personal que laboraba en esa organizacin. Los autores concluyeron que la
evaluacin del recurso humano es de vital importancia en las organizaciones
y se relaciona con los distintos aspectos del rendimiento con respecto a la
totalidad del trabajo; es decir, que se pueden generar situaciones donde se
afecte gravemente el rendimiento general del trabajador, por lo cual el
evaluador determinar las respuestas e incgnitas por medio de la
evaluacin.
Asimismo, surgieron como recomendaciones el elegir tcnicas de
evaluacin apropiadas que sean prcticas y que den la mxima informacin
til con el menor costo en tiempo y dinero. En cuanto a los rendimientos
evaluados, deben representar toda la gama de competencias para el
desempeo de las funciones y tareas exigidas por el trabajo.
El trabajo consultado es tomado como referencia para la presente
investigacin por cuanto hace hincapi en la importancia de determinar las
fortalezas y debilidades del recurso humano, para de esta forma desarrollar
las primeras y corregir las segundas; adicionalmente, esta investigacin hace
nfasis en lo imprescindible que es determinar la realidad de la organizacin
17
y la gestin del recurso humano, para poder establecer un programa
determinado de evaluacin.
Asimismo, Gonzlez (2007), present la investigacin: Evaluacin del
Desempeo Laboral de los Empleados de Produccin de la Empresa
Inversiones Milazzo C.A., enmarcada en un diseo de campo, con modalidad
descriptiva, utilizando para la recoleccin de datos tcnicas y herramientas
como: observacin directa, la tormenta de ideas, la encuesta estructurada
de pregunta abiertas cerradas, as como el diagrama causa efecto, la cual
tuvo la finalidad de evaluar el desempeo laboral de los empleados. En esta,
se consider como poblacin a treinta (30) empleados y cinco (5) gerentes,
que conformaron la muestra.
El autor concluy que la empresa no evaluaba al personal del rea de
produccin, sino que era evaluado por una empresa del Grupo al cual
pertenece; asimismo, se not que el personal de supervisin mostraba una
tendencia a no cumplir con los criterios establecidos para el ptimo
desempeo en los aspectos de conduccin y evaluacin de personal. La
recomendacin estuvo basada en optimizar gradualmente el desempeo de
su personal operativo e intensivamente en cuanto a la conduccin de
personal y evaluacin que deba llevar a cabo el personal de supervisin,
igualmente se recomend evaluar con carcter obligatorio a su personal de
produccin (personal de supervisin, operativo y obrero) una vez al ao,
haciendo uso de los instrumentos diseados para tal fin en esa investigacin.
La relevancia de este estudio se basa en la importancia que tiene para
cualquier organizacin el hacer una evaluacin, adems de proveer
informacin a los evaluadores, de las fortalezas y debilidades en el grado de
cumplimiento del trabajo permitiendo saber su grado de desempeo y aporte
en la organizacin, para cumplir efectivamente con las tcnicas y a los
evaluados, para que conozcan dichos criterios.
18
Bracho (2005), en el trabajo Desempeo Gerencial de los egresados de
la Maestra del Programa Gerencia, identifica la actuacin gerencial de los
egresados de la II Corte de Maestra en Gerencia Empresarial del Decanato
de Administracin y Contadura de la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado. El estudio estuvo enmarcado en la modalidad de investigacin de
campo descriptiva y el universo de estudio se conform por egresados de la
Maestra sealada que ocupaban cargos gerenciales.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se concluy que los egresados
posean grandes fortalezas en el desempeo como gerentes, an cuando
prevalencia acciones propias de la administracin clsica, as como el
manejo de relaciones interpersonales e informacin. Por otra parte, se
determin la existencia de debilidades en aspectos como la planificacin,
liderazgo y control, as como la toma de decisiones, el rol de asignador de
recursos y negociador. Es por ello que se recomend hacer seguimiento
permanente a la accin de estos gerentes, concientizarlos en cuanto a su
labor de lderes, en la toma de decisiones, por medio de actividades de
capacitacin permanente e incentivos.
La importancia de esta investigacin se basa en los planteamientos
sobre el rol de los gerentes en la actualidad, las nuevas tendencias
gerenciales y la relevancia de mantener la capacitacin y motivacin de este
personal para lograr resultados efectivos en las organizaciones.
Las investigaciones referidas anteriormente muestran que la evaluacin
de desempeo se perfila como un elemento para mejorar el recurso humano
y la productividad de la organizacin, adems de orientar a la planificacin de
personal y optimizar los objetivos de la organizacin. Estas investigaciones
sealan adems, la necesidad de conocer las habilidades, capacidades y
diferencias de los trabajadores utilizando evaluaciones peridicas, dirigido a
lograr que el recurso humano se identifique y contribuya de manera eficaz al
19
logro de los objetivos individuales, grupales intergrupales e institucionales.
Por otra parte, en los antecedentes presentados se considera que la
realimentacin obtenida de la evaluacin de su desempeo, el trabajador no
solo pone en manifiesto sus capacidades y en casi todos los casos el
conocer el desempeo de manera individual, facilita el desarrollo y su
potencial incentiva al empleado a superarse, con lo cual debe ser capaz de
realizar las actividades laborales con esfuerzo, perseverancia, creatividad y
con una gran dosis de compromiso con la organizacin.
Bases Tericas
En el inicio de toda investigacin se tiene que realizar un estudio de los
conceptos bsicos, para as alcanzar, una buena interpretacin del tema,
proporcionando los fundamentos sobre los cuales puede establecerse una
buena definicin de los objetivos, los problemas y las aplicaciones que
se desarrollaran en la investigacin. Por tal razn, se inici el referencial
terico con algunas conceptualizaciones sobre Administracin, para poder
entender a posteriori el proceso de evaluacin del desempeo laboral en la
organizacin SAATEL.
A continuacin se presentan las bases conceptuales utilizadas como
gua para la realizacin de la investigacin.
Administracin
Segn Thielen (2001), la Administracin es: un conjunto de
conocimientos para ser aplicados en la conduccin de grupos humanos, con
el objeto de que estos alcancen el logro de sus objetivos, con el uso racional
de los recursos de que dispone. (p. 20). Asimismo, para Stonner (2003), el
arte de administrar es de suma importancia, pues representa la fuerza
principal destinada a dirigir los recursos humanos y materiales (p.61); los
20
administradores son los responsable de la ejecucin organizacional tanto de
los resultados actuales, como del producto futuro.
En este sentido, la accin que lleva a cabo la organizacin para
manejar, dirigir, controlar su patrimonio de la mejor manera posible, se
realiza a travs de la administracin, con la finalidad de evitar costos
mayores y lograr un incremento de la efectividad en sus operaciones. Es por
ello que la administracin lleva a cabo actividades con la participacin de
todos los miembros, ya sea en las industrias, comercios, organizaciones
entre otras; adems dependiendo de la capacidad de quienes ejercen la
funcin administrativa se podrn alcanzar los objetivos comunes que se
persigue con eficacia.
De igual manera, Thielen (2001) explica que existe la posibilidad de un
conocimiento cientfico en las organizaciones que, como todo otro fenmeno
del mundo de lo natural o de lo social, encauzan su comportamiento dentro
de determinadas regularidades, tendiendo a crear teoras explicativas del
comportamiento de la organizacin aplicables en las dimensiones de
retrospeccin, actualidad y prediccin.
Chiavenato (ob.cit), seala que debido al volumen y la complejidad de
las operaciones que realizan, las organizaciones necesitan ser administradas
cuando alcanzan cierto desarrollo. Este proceso requiere un conjunto de
personas distribuidas en diversos niveles jerrquicos que se ocupan de
asuntos diferentes. Es por ello que se asume la administracin como
imprescindible para la existencia, supervivencia y el xito de las
organizaciones.
Se habla de la administracin como proceso para subrayar el hecho de
que todos los gerentes, sean cuales fueren sus actitudes o habilidades
personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el
propsito de alcanzar las metas que desean. En las lneas siguientes se
21
describir brevemente las cuatro actividades administrativas bsicas, as
como las relaciones y el tiempo que involucran.
Es de hacer notar que, aunque sea bsicamente una secuencia, el
proceso administrativo de planificar, organizar, dirigir y controlar puede tener
sus etapas invertidas o hechas simultneamente, como se muestra en la
siguiente grfica:
Figura 2. Naturaleza Interactiva del Proceso Administrativo
Fuente: Chiavenato, I. (2000). Pg 45.
Es ms fcil entender un proceso tan complejo como la administracin,
si se descompone en partes y si se identifican las relaciones bsicas entre
cada una de ellas. Este tipo de descripciones, llamadas modelos, han sido
usadas por estudiantes y practicantes de la administracin desde hace
muchos decenios. Es por ello importante reconocer los procesos
administrativos.
Planificacin
Los Gerentes usan la lgica
y los mtodos para analizar
las metas y acciones.
Control
Los Gerentes se aseguran
de que la organizacin dirige
hacia los objetivos
organizacionales
Organizacin
Los Gerentes ordenan y
asignan el trabajo, la
autoridad y los recursos para
alcanzar las metas de las
organizaciones.
Direccin
Los Gerentes dirigen, influyen
y motivan a los empleados
para que realicen las
tareas esenciales.
22
Segn Stonner (2003), la planificacin es el proceso continuo de toma
de decisiones bajo riesgo en forma sistemtica con el mejor conocimiento
posible del futuro y organizando los esfuerzos para ejecutar las decisiones
(p.90), lo cual permite medir sus resultados a travs de una adecuada
retroalimentacin. La planificacin como un proceso cientfico que parte de
un anlisis de la realidad, prev un determinado desarrollo y ordena una
serie de cambios en la bsqueda de ciertos objetivos, es un apoyo que
ordena los procedimientos, juega un papel importante para que todo el
proceso se de con facilidad previniendo las posibilidades y la factibilidad de
las acciones.
La planificacin es la accin consistente en utilizar un conjunto de
procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad en
organizacin, en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre s,
previstas anticipadamente, tienen el objetivo de influir en el curso de
determinados acontecimientos con el fin de alcanzar una situacin elegida
como deseable, mediante el uso eficiente de medios escasos o limitados.
Por su parte, Melinkoff (1999), seala que la organizacin es una
funcin preejecutiva de la administracin que se complementa con la
direccin, pues solamente a travs de ese proceso de complementacin es
factible lograr el objetivo. De lo anterior se desprende que la organizacin,
por s misma no alcanza ese objetivo.
La organizacin tiene como fin primordial el ordenar los esfuerzos y
crear la estructura adecuada de acuerdo a los objetivos de una unidad
administrativa, esta es su funcin principal; el crear una estructura adecuada
significa determinar la posicin relativa de cada una de las unidades que
integran dicha estructura; adems de sealar las atribuciones, obligaciones,
grado de autoridad y responsabilidad de cada una de ellas, y lo ms
importante, el conjunto de labores a desempear y la utilizacin de los
23
mejores medios para llevar adelante al trabajo. Es por ello que organizar es
el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organizacin, de tal manera que stos puedan
alcanzar las metas de la organizacin.
De acuerdo a Stonner (ob.cit), dirigir implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas esenciales. La Direccin constituye
la funcin impulsora del proceso administrativo, ya que a travs de ella, se
logra el cumplimiento de las tareas asignadas a los diferentes elementos que
interviene en el proceso administrativo.
El logro de los objetivos depende de la eficacia con que el grupo se
dirige, por ello, la orientacin, la informacin, la motivacin y el liderazgo
estn ligados al proceso de direccin. Respecto a las funciones especificas
de la direccin, esta constituye actividades administrativas que consisten en
orientar y conducir al personal, es ejercida por el personal directivo de la
organizacin. Asimismo, la direccin proyecta al personal las polticas y
objetivos de la organizacin, as este adquiere el conocimiento de la
estructura, la organizacin, las relaciones, actividades de los departamentos,
deberes y derechos. En esta etapa los directivos tienen la responsabilidad de
aclarar las tareas, orientado hacia el mejoramiento de la labor y motivar a
trabajar con mayor confianza en la organizacin.
En el mismo orden de ideas, el control es concebido por Melinkoff
(ob.cit), como un sistema automtico de regulacin, para mantener el nivel
constante del funcionamiento (p.56). Este consiste en medir y corregir el
desempeo de los subordinados para asegurar que los objetivos de las
empresas sean alcanzados, la tarea del control es verificar que todo se haga
conforme con lo que se ha planteado y organizado de acuerdo con las
ordenes dadas, para identificar los errores o desvos, con el fin de corregirlos
y evitar su reproduccin.
24
El control es importante en la medida en que se asegura que lo
planeado, organizado y dirigido, realmente alcanz los objetivos pretendidos,
y que ello es una garanta de que las cosas fueron ejecutadas de acuerdo
con los planes, esquemas y rdenes transmitidas. Es decir, se consolida
como un aspecto de lo que debe ser una evaluacin permanente en las
organizaciones.
Evaluacin
La evaluacin es un proceso que forma "parte integral de la vida del ser
humano en todas las sociedades"; como lo plantea Spencer (2001);
asimismo, se asume con la capacidad natural y permanente que responde a
la necesidad de lograr objetivos y alcanzar metas de la vida diaria, con la
mayor eficiencia posible. En consecuencia, como proceso integral, continuo y
acumulativo, debe considerar todos los rasgos de la personalidad del
evaluado.
En tal sentido, ha de mantenerse una continua observacin, dado que
como seala Saldivia (2010), en la revisin general que se proyecta en todas
las reas crticas y sus interrelaciones, con el fin de aquellas que afectan el
desarrollo y crecimiento de las organizaciones, las cuales seguramente estn
afectando directamente la consecucin de los objetivos generales.
Por otra parte, Stonner (ob.cit), seala que evaluar implica valorar,
determinar el valor de un proceso. Cuando se pone en juego una actividad
valorativa surge un conjunto de problemas que hacen referencia a las
personas que tienen responsabilidad de evaluar, los objetivos, contenidos y
competencias que pretende satisfacer la evaluacin, y la dimensin poltica
de todo proyecto de evaluacin.
Para Spencer (ob.cit), la evaluacin es parte integral y fundamental del
25
sistema de administracin, asumida como la funcin gerencial en la cual se
determina el nivel y la calidad del logro de los objetivos previamente
establecidos. Esta abarca todos los recursos que la organizacin utiliza para
lograr sus objetivos, sean recursos materiales, administrativos o humanos.
Adems, hace posible el desarrollo de la organizacin a travs de sus
mecanismos de anlisis, control, motivacin, correccin, mejoramiento y
renovacin.
En este orden de ideas, una definicin de evaluacin es dada por
Aguilar y Ander Egg, (1992) como sigue:
La evaluacin es una forma de investigacin social aplicada,
sistemtica, planificada y dirigida; encaminada a identificar,
obtener y proporcionar de manera vlida y fiable, datos e
informacin suficiente y relevante en que apoyar un juicio acerca
del mrito y el valor de los diferentes componentes de un
programa (tanto en la fase de diagnstico, programacin o
ejecucin), o de un conjunto de actividades especficas que se
realizan, han realizado o realizarn, con el propsito de producir
efectos y resultados concretos; comprobando la extensin y el
grado en que dichos logros se han dado, de forma tal, que sirva
de base o gua para una toma de decisiones racional e inteligente
entre cursos de accin, o para solucionar problemas y promover
el conocimiento y la comprensin de los factores asociados al
xito o al fracaso de sus resultados (p.18)
Sobre las consideraciones anteriores, se puede inferir que la
evaluacin consiste en comprobar el grado en que el comportamiento actual
exhibe los patrones definidos en las competencias laborales, tomando en
cuenta una metodologa, polticas y parmetros evaluativos, dirigidos a
reconocer el desempeo del recurso humano. En este contexto, destaca que
la evaluacin est dada porque permite una retroalimentacin acerca de lo
que se est haciendo y los errores que se cometen o han cometido, a fin de
que se puedan ir subsanando, mejorando o evitando en sucesivas
ocasiones.
26
Desempeo
El desempeo se relaciona con el comportamiento que demuestra el
recurso humano en un cargo especfico y vara de persona a persona. En
este sentido, Chiavenato (2000) seala que las personas aportan a la
organizacin sus habilidades, conocimiento, actitudes, comportamientos
condicionados por una serie de factores, como son: el valor de las
recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen del
esfuerzo y determinar el volumen de esfuerzo individual que la persona est
dispuesta a realizar. A su vez, el esfuerzo individual depende de las
habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del papel que
desempear.
Segn Pez (2006), el desempeo est conformado por aquellas
acciones o comportamientos observados en los empleados que son
relevantes para los objetivos de la organizacin y, que pueden ser medidos
en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin
a la empresa (p.45). Se puede considerar que el desempeo del recurso
humano es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el xito de una
organizacin, debido a que es el desenvolvimiento de un individuo en un
cargo especfico y su potencial de desarrollo.
Figura 3. Factores que Afectan el Desempeo.
Fuente: Chiavenato (2000). Pg 356.
Valor de la
Recompensa
Capacidades
Individuo
Esfuerzo
Individual
Desempeo
En el cargo
Percepcin de que las
recompensas
dependen del
esfuerzo
Percepcin acerca del
papel desempeado
Factores del
Desempeo
27
Es menester sealar, de acuerdo a la figura anterior, la importancia de
considerar la integracin de las capacidades del individuo, con lo cual se
estarn considerando las competencias que posee, lo que permite integrar
los factores del entorno que rodea, tanto la gestin individual como la
organizacional. De esa manera, se da importancia a la percepcin que el
individuo posee sobre su propia realidad, que es la que fusiona o puede
fusionar la accin individual con la organizacional, es decir, se estar
brindando a la persona la oportunidad de autoevaluar su propio desempeo,
en razn de los beneficios recibidos y las tareas realizadas. Aqu se otorga
especial valor a las recompensas que pueden incentivar la accin individual
hacia el logro de las metas organizacionales.
Sobre las consideraciones anteriores, destaca que la evaluacin del
desempeo se elabora a partir de programas formales de evaluacin,
basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los
empleados y de su desempeo en el cargo. Esta consideracin exige la
obligatoriedad de fijar criterios concretos que permitan evaluar y medir la
conducta de cada sujeto dentro de los roles que ocupan, es decir el cargo o
puesto de trabajo en la organizacin.
Evaluacin del Desempeo
En las organizaciones, debido a la dinmica del entorno, se requieren
establecer actividades dirigidas a identificar y optimizar el potencial humano,
a travs del desarrollo de su desempeo, perfilando sus competencias hacia
la obtencin de valores agregados reversibles a la organizacin. En este
sentido, Chiavenato (ob.cit), manifiesta que la evaluacin del desempeo
forma parte de un proceso integrado de gestin y desarrollo del recurso
humano, con el cual se puede obtener informacin sobre la gestin del
recurso humano, lo que sirve de gua para la toma de decisiones en esta
28
materia.
El autor citado expresa que la evaluacin del desempeo es un sistema
de apreciacin de la actuacin del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades o el status de algn objeto o persona (p.73). Este
proceso se fundamenta en una serie de juicios sobre el rendimiento de un
empleado, de acuerdo a normas de valoracin estndar, de manera que
sean comparables los desempeos de los trabajadores.
Para Werther (2000), la evaluacin del desempeo constituye un
elemento primordial para la toma de decisiones, porque proporciona
informacin para la administracin de los recursos humanos de una
organizacin; adems, sirve como indicador de la calidad de labor de los
responsables de la administracin de los recursos humanos. Si el proceso de
evaluacin indica que el desempeo es bajo, se podran excluir a empleados
de los planes de promociones y transferencias, reflejado en el bajo nivel de
dinamismo en la organizacin.
Por otra parte, Pez (ob.cit), seala que la evaluacin es un
procedimiento que se cumple en todos los niveles de la organizacin, con el
propsito de determinar el logro de resultados por parte de los trabajadores
pero adems, para orientar a la direccin en la formulacin de polticas y
procedimientos para la capacitacin y desarrollo del personal (p.62).
Asimismo, el xito o fracaso de la evaluacin del desempeo en una
organizacin, depende de la filosofa utilizada para establecerla, las
actividades del personal de supervisin y gerencial hacia el programa y su
capacidad para cumplir objetivos.
Parafraseando a Dessler (2001) se tiene que la evaluacin del
desempeo comprende tres (3) pasos, En primer lugar, la definicin del
puesto, lo que significa asegurarse que el supervisor y el subordinado se
29
identifican con los criterios de desempeo del puesto.
En segundo lugar, evaluar el desempeo, comparando el rendimiento
real del subordinado con los criterios de desempeo determinados en el paso
anterior y generalmente incluye algn tipo de formato.
Finalmente, seala el autor que se debe ofrecer realimentacin:
entendido como diseo de planes para el desarrollo que requiere el
subordinado.
Segn Chiavenato (ob.cit), existen elementos comunes a todos los
enfoques sobre evaluacin del desempeo, tales como estndares de
desempeo requeridos por la evaluacin que constituyen parmetros que
permiten mediciones ms objetivas.
Stonner (2003), seala que la evaluacin del desempeo puede ser
formal o informal. Las evaluaciones informales se realizan todos los das, ya
que el administrador puede mencionar espontneamente que un trabajo
particular fue realizado bien o mal; o bien el subordinado se detiene en la
oficina de l para saber qu opina de la realizacin de determinado trabajo.
Los empleados no deben ver en la evaluacin informal un acontecimiento
simplemente casual, sino una actividad importante que forma parte integral
de la cultura de su organizacin.
Asimismo, la evaluacin formal se lleva a cabo cada seis meses o una
vez al ao, con cuatro finalidades fundamentales, como son permitir a los
subordinados conocer formalmente cmo se clasifica su desempeo actual;
identificar a los que merecen incrementos salariales por mritos; localizar a
los que requieren capacitacin complementaria y contribuir de manera
importante a descubrir a los buenos candidatos para una promocin.
30
Principios bsicos de la Evaluacin del Desempeo
Segn Pez (ob.cit), en la evaluacin del desempeo se considera
algunos principios bsicos, tales como que la evaluacin del desempeo
debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa, es decir,
mediante la retroalimentacin se pueden orientar acciones adecuadas para
mejorar el rendimiento de cada integrante de la organizacin, as como las
decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.
A tal efecto, todos los directivos deben ser capacitados en cuanto al
proceso de evaluacin. Es preciso que los que se van a ver implicados en el
proceso como primeros protagonistas, que es el caso de la gerencia y
evaluadores, se formen para realizar un papel digno cuando es llevado a la
prctica.
En cuanto a los estndares de la Evaluacin del desempeo como
principio bsico, estarn fundamentados en informacin relevante del puesto
de trabajo. Dentro de una empresa pueden establecerse distintos niveles
jerrquicos y funcionales y dependiendo de los mismos utilizar distintos tipos
de evaluacin, puesto que la contribucin de cada trabajador es diferente,
dependiendo de su cargo rango.
Por tal razn, el proceso de evaluacin ha de recoger claramente los
objetivos que se persiguen para darlos a conocer a los evaluados. Es decir,
como prembulo a este proceso, los empleados deben tener informacin de
los propsitos, mtodos, tcnicas y la realimentacin a futuro.
Dado que la evaluacin ha de propiciar mecanismos de motivacin y
mejora, es conveniente y necesario, explicar lo que se persigue con la
misma. Es por ello que se ha de recoger la distincin entre el papel de juez y
el papel de consejero.
En este orden de ideas, la evaluacin ha de permitir la accesibilidad y
31
el uso de la informacin, es decir, por medio de la realimentacin, el
evaluado debe conocer sus resultados, debilidades, fortalezas,
competencias, as como las futuras acciones que pueden ser asumidas en
cada caso.
Poner en marcha un proceso de evaluacin, implicar con el tiempo, el
acopio de una considerable informacin sobre la plantilla. Si todo este caudal
de informacin quedar simplemente archivado en los expedientes de
personal, sin aplicaciones ni provecho, se perdera la razn de ser del
proceso. Es por ello, que se requiere hacer seguimiento permanente de
anteriores evaluaciones, con el fin de ir verificando los cambios dados y la
efectividad del proceso.
Mtodos de Evaluacin del Desempeo
Segn Stonner (ob.cit), debido a las caractersticas y dinmica de cada
organizacin, el problema de la evaluacin del desempeo ha requerido el
establecimiento de mtodos en los cuales se tienen que construir sistemas
particulares a cada organizacin, con el fin de lograr evaluar el desempeo
de las personas.
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado
comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en
consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido y su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Es por ello que a
continuacin se presentan algunos mtodos de evaluacin del desempeo,
de acuerdo a lo que seala Dessler (ob.cit), Stonner (ob.cit) y Chiavenato
(ob.cit):
32
Cuadro 1
Mtodos de Evaluacin del Desempeo
Mtodo Tcnicas
Mtodos con
base al
Pasado
a. Escala de Puntuacin: Con este mtodo se concede
una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado
en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin
se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la
calificacin.
b. Lista de verificacin: requiere que la persona que
otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato,
seleccione oraciones que describan el desempeo del
empleado y sus caractersticas. Independientemente de la
opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de
lista de verificacin con valores.
Escalas de calificacin o clasificacin conductual: Se
usan programas que intentan examinar lo que hace el
empleado durante el desempeo de su trabajo. Las escalas
de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin
del desempeo del empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado
incidentes crticos para construir la escala de clasificacin.
Verificacin de campo: Un representante calificado del
departamento de personal participa en la puntuacin que
conceden los supervisores a cada empleado. Se solicita
informacin acerca del desempeo del empleado al
supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin
que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero
con el experto de personal y despus con el empleado.
Mtodo de establecimiento de categoras: Se lleva a
clasificar a los empleados en una escala de mejor a peor. En
general se sabe que unos empleados superan a otros, pero
no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el
empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero
uno o muy inferior a l. Entre las ventajas del mtodo se
cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
Mtodo de distribucin forzosa: Se pide a cada
evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe
colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es
el del desempeo global, aunque los empleados podran
33
Mtodo Tcnicas
haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores
como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el
mtodo requiere que algunos empleados reciban
puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se
consideren injustamente evaluados.
Desempeo
futuro
Administracin por objetivos: el supervisor y el
empleado establezcan conjuntamente los objetivos de
desempeo deseables, de acuerdo mutuo y de manera
objetiva, para lograr motivar a los empleados. Como pueden
medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos
para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados
obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con
una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos.
Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y
supervisor comenten las necesidades especficas de
desarrollo del empleado.
Evaluaciones psicolgicas: Se utilizan los servicios de
planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean
psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial
consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en
la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin
suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes
psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin
de otras evaluaciones.
Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin:
Se usa para mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto
del empleado como de la empresa; es llamada
Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las
fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente
solicitando informacin a todas aquellas personas que
interactan con el colaborador. Brinda retroalimentacin del
desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene
el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y
compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden
obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el
rendimiento.
Fuente: Recopilado por la Autora (2012)
34
Sobre las consideraciones de los mtodos y tcnicas, es importante
que se escojan tomando en cuenta las condiciones, facilidades y
necesidades. Es conveniente iniciar con un mtodo poco complicado, pero,
luego, segn las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o
modificaciones propias para mejorar y hacer ms completa la revisin de la
actuacin del empleado.
Proceso de evaluacin
En cuanto al proceso de evaluacin del desempeo, se parafrase a
Spencer (ob.cit), el cual involucra entre los aspectos que son presentados,
los siguientes:
- Revisin de los resultados previamente acordados, por los cuales el
supervisado es responsable.
- Determinacin de los resultados alcanzados.
- Medicin de los resultados versus estndares de desempeo
predeterminados.
- Identificacin de brechas significativas en los estndares que requieren
especial atencin del supervisado.
- Identificacin de resultados para el prximo ciclo.
En su conjunto, el proceso consta de tres fases fundamentales para las
que hay que prepararse exhaustivamente:
- Fase de preparacin: Para la que habr que tomarse el tiempo
suficiente en la preparacin para la revisin propiamente dicha, en la que se
contemplarn aspectos relativos a describir los resultados claramente,
evaluar el grado de xito alcanzado por comparacin entre los resultados
alcanzados y los estndares de xito establecidos en el plan de desempeo,
describir las razones que justifiquen las diferencias entre los resultados
35
alcanzados y los estndares establecidos; en el rea de preparacin de los
planes, se contempla: a) plan desempeo, describe las tareas y actividades
a realizar en los prximos 12 meses; b) plan de soporte, identifica las tareas
que requieren soporte de la organizacin, describiendo claramente su
naturaleza; plan de desarrollo, presenta las reas en las que se desea y
necesita mejorar los conocimientos y habilidades durante los prximos 12
meses.
- Fase de Discusin entre el empleado y su jefe: Discusin que debe
plantearse en forma constructiva, identificando los potenciales y necesidades
de mejora, de tal forma que las partes salgan fortalecidas de la reunin;
dicha discusin contemplar: a) discusin de los puntos especificados en la
fase de preparacin y sin salirse de ellos; b) presentar datos objetivos que
resuelvan las situaciones de conflicto, dejando las argumentaciones como
apoyo de los mismos, pero evitando siempre entrar en discusiones que no
conduzcan a nada , siendo aconsejable interrumpir la reunin y posponerla
para otro momento si no se tienen los datos correspondientes; y c) Es
necesario documentar todas las conclusiones y los acuerdos que se hayan
adoptado durante la reunin.
- Fase de acuerdos: incluye la preparacin y firma de los documentos
que recojan los acuerdos alcanzados sobre las tareas a realizar en los
prximos 12 meses, los objetivos a alcanzar en el mismo perodo, el plan
soporte y el plan de desarrollo, todo lo cual ser revisado al finalizar los seis
primeros meses para identificar las tendencias y corregir las indeseables.
Figura 4. Proceso de Anlisi s de Desempeo
Fuente: Spencer (2001). Pg 29.
Preparacin Discusin Acuerdos
1 mes 1 a 2 das 1 semana
36
Las fases antes sealadas determinan la consecucin del proceso de
evaluacin del desempeo, desde su preparacin, hasta la realimentacin,
dirigidas al mejoramiento de la accin de los trabajadores, con la toma de
decisiones, conjuntamente entre el personal y la gerencia, que se traducirn
en soluciones para la gestin del recurso humano.
Usos de la Evaluacin del Desempeo
Segn Garvin (2003), para muchas organizaciones, la meta principal de
un proceso de evaluacin es el mejoramiento del desempeo. Un sistema
que se ha diseado y comunicado correctamente puede ayudar a alcanzar
los objetivos organizacionales y mejorar el desempeo de los empleados.
De hecho, los datos de la evaluacin de desempeo pueden ser valiosos en
numerosas reas de recursos humanos, como se seala a continuacin:
a. Planeacin de Recursos Humanos: Al evaluar los recursos humanos
de una compaa, debe disponerse de datos que describan el potencial
general y de promocin de todos los empleados, esencialmente los
ejecutivos clave. La planeacin de la sucesin en los puestos de gerencia es
una preocupacin fundamental en todas las empresas. Un Proceso de
evaluacin bien diseado proporciona un perfil de los puntos fuertes y
dbiles que en materia de recursos humanos tiene la organizacin para
apoyar este esfuerzo.
b. Reclutamiento y Seleccin: Las clasificaciones en la evaluacin del
desempeo pueden ser tiles para predecir el desempeo de los solicitantes
de empleo. Por ejemplo, se puede determinar que los gerentes exitosos de
una compaa (identificada por medio de la ED), se conducen de cierta
manera cuando desempean tareas clave. Estos datos pueden constituir
puntos de comparacin para evaluar las respuestas de los solicitantes
obtenidas en entrevistas de descripcin del comportamiento. Asimismo, al
validar las pruebas de seleccin, la clasificacin de los empleados se puede
37
utilizar como la variable contra la que se comparan las calificaciones en las
pruebas. En este caso, la determinacin correcta de la validez de la prueba
de seleccin depender de la precisin de los resultados de la evaluacin.
c. Desarrollo de Recursos Humanos: Una evaluacin de desempeo
debe sealar las necesidades especficas de capacitacin y desarrollo de un
empleado. Al identificar deficiencias que afectan de manera adversa el
desempeo, los gerentes de lnea y de recursos humanos pueden desarrollar
programas que permitan a los individuos aprovechar sus puntos de fuertes y
minimizar sus deficiencias.
d. Planeacin y desarrollo de carrera: Se puede conceptualizar la
planeacin y el desarrollo de carrera desde un punto de vista individual y
organizacional. En cualquier caso, los datos de la ED son esenciales para
determinar los puntos fuertes y dbiles de un empleado y precisar su
potencial. Los gerentes pueden utilizar esta informacin para aconsejar a
sus subordinados y ayudarles en el desarrollo e implantacin de sus planes
de carrera.
e. Programas de compensacin: Los resultados de la evaluacin de
desempeo proporcionan una base para la toma de decisiones racionales
respecto de los incrementos de sueldo. La mayora de los gerentes creen
que se debe premiar un desempeo sobresaliente en el puesto en forma
tangible con un incremento en el sueldo. Para estimular un buen
desempeo, una compaa debe disear e implantar un Proceso justo para
la evaluacin del desempeo, y luego premiar a los trabajadores y equipos
ms productivos de acuerdo con sus resultados.
f. Relaciones internas con los empleados: Es frecuente que los datos de
evaluacin se utilicen tambin para tomar decisiones en diversas reas de
relaciones internas con los empleados, inclusive su promocin, motivacin,
degradacin, despido, suspensin y transferencia. Por ejemplo, la
38
autoestima es esencial para la motivacin. Por tanto, se deben disear e
implantar Procesos de evaluacin que mantengan la autoestima de los
empleados.
El desempeo de un empleado en un puesto puede ser til para
determinar su capacidad para ocupar otro puesto en el mismo nivel, segn
se requiere en la consideracin de transferencias. O cuando el nivel de
desempeo es inaceptable, puede ser apropiada la degradacin o hasta el
despido.
Responsabilidades en la Evaluacin del Desempeo
Segn Chiavenato (ob.cit), la responsabilidad por la evaluacin del
desempeo se determina de acuerdo con las polticas de recursos humanos
adoptada por la organizacin; puede atribuirse al gerente, al mismo
empleado, al gerente y empleado conjuntamente, al equipo de trabajo, al
rgano de gestin de personal o a un comit de evaluacin de desempeo.
Cada una de estas alternativas implica una filosofa de accin distinta.
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del
desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As, quien evala el
desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora
del rgano de gestin de personal, que establece los medios y los criterios
para tal evaluacin.
Algunas organizaciones ms democrticas permiten que el mismo
individuo responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas
organizaciones cada persona auto evala su desempeo, eficiencia y
eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la
organizacin; asimismo, el esquema gerente-empleado es dinmico y
actualizado ya que permite la interrelacin entre ambos y permite que este
39
proceso sea democrtico, participativo y muy motivador. La evaluacin del
desempeo, con este esquema, recorre los siguientes caminos:
1.- Formulacin de objetivos por consenso.
2.- Compromiso personal en la consecucin de los objetivos fijados en
conjunto.
3.- Actuacin y negociacin en la asignacin de los recursos y los
medios necesarios para alcanzar los objetivos de desempeo.
4.- Medicin constante de los resultados y comparacin con los
objetivos fijados.
5.- Retroalimentacin intensiva y medicin conjunta contina.
En otras organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a
un comit nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes
o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En
este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los
miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o
su representante, el director del rgano de gestin de personal y el
especialista en evaluacin del desempeo) participan en todas las
evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios el
acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema.
Finalmente, cualquiera sea el modelo o esquema seleccionado, un
requisito primordial en el proceso de evaluacin del desempeo es
suministrar realimentacin al empleado durante una entrevista especial.
Dicha entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con
las reas en que el desempeo es deficiente, para que el empleado tenga
una visin realista del resultado de sus esfuerzos.
40
Realimentacin de informacin a los empleados
De acuerdo a Pez (2006), el proceso de realimentacin determinar,
en gran medida, el logro de los objetivos en la evaluacin del desempeo,
traducidos en la toma de decisiones futuras para mejorar. Es por ello que
estas reuniones posteriores a la evaluacin son fundamentales y requieren
crear una atmsfera positiva y relajada.
Asimismo, se requiere que los supervisores escuchen con atencin lo
que manifiesten los empleados y tomar notas si fuera necesario, aunque no
deben interrumpir al empleado salvo para plantear preguntas que puedan
clarificar algn tema. El supervisor debe asegurarse de elogiar los puntos
positivos del trabajador, aunque ste ya los hubiera mencionado, as como
cuando mencione uno de sus puntos dbiles como un asunto a su favor, se
debe comprender la perspectiva del empleado. Ms tarde tendr la
oportunidad, cuando se trate de los puntos dbiles, de compartir su
perspectiva.
Algunos empleados son dados a criticarse a s mismos con el propsito
de evocar un cumplido o para tratar de reducir la importancia de la situacin.
Si el desempeo del empleado realmente es inferior, o no le gusta sentirse
manipulado, puede preguntarle, "Qu lo hace pensar que su desempeo ha
sido inferior en esta rea?".
Una vez que el empleado ha compartido aquellos rasgos o
comportamientos que deben cambiar, el supervisor debe cuidar no caer en el
papel ms tradicional, en el cual como jefe le comenta las faltas al
subordinado. A su vez, el supervisor debe ser un oyente activo, ofreciendo
apoyo y ayuda en el proceso. Si este proceso ha funcionado correctamente,
no habr necesidad de que el supervisor comente muchos aspectos
negativos. No obstante, se pueden presentar situaciones en las que esta
41
tcnica no se aplique bien. En estos casos, el supervisor tendr que confiar
principalmente en su propio conjunto de listas y hacer uso de una entrevista
de evaluacin de desempeo ms tradicional.
Durante este proceso, una de las partes ms esenciales de la
conversacin es el desarrollo de metas y objetivos con fechas de
cumplimiento para la consecucin de stos. Ms tarde ser de crtica
importancia el seguimiento para ver si estas metas se van cumpliendo en
forma oportuna. Las metas deben ser difciles pero asequibles, ya que metas
demasiado ambiciosas estn predestinadas al fracaso.
Las evaluaciones del desempeo ms efectivas no slo supondrn un
proceso bidireccional como ste, sino que tambin analizar las relaciones
existentes entre el trabajador evaluado y otras personas con las que suele
estar en contacto. Por ejemplo, en vez de pedir evaluaciones annimas de
un colega con el cual el empleado trabaja regularmente, ambos pueden
contestar la pregunta para el otro, de sobre cmo pueden ayudarse
mutuamente.
Mejoramiento del desempeo
En la empresa el personal es evaluado constantemente por sus jefes,
sus pares o iguales y sus subordinados, y a pesar que la mayor parte de esta
evaluacin es informal no deja de ser relevante, sirve para corregir
desviaciones de las conductas buscadas y/o deseadas y recompensar el
desempeo considerado adecuado y competente o castigar lo que se
considera inadecuado.
As, la formalidad en la evaluacin del desempeo, si bien no asegura
por s sola la racionalidad y el progreso de la empresa, parece ayudar en
esto, y es casi sinnimo de modernidad. Es muy frecuente encontrar hoy
cierto grado de formalizacin en las evaluaciones de desempeo al menos
42
en casi todas las organizaciones medianas y grandes, tendencia que va en
aumento en la realidad.
En este contexto, se habla de Mejoramiento del Desempeo, como un
programa o proceso de carcter estratgico. El carcter estratgico de la
Evaluacin del Desempeo, junto a otras actividades y herramientas de
administracin de recursos humanos, tiene su origen y justificacin en lo que
constituye hoy un verdadero agotamiento de la obtencin de ventajas
competitivas a travs de estrategias y polticas comerciales, tecnolgicas y
financieras.
. Las empresas, en la mayora de los sectores, tienen igual o similar
acceso a estos recursos y su utilizacin para competir, lo que no es
igualmente vlido en lo referido a capacidad organizacional y de
Administracin de Recursos Humanos, donde la evaluacin del desempeo
es una herramienta clave y central.
En tal sentido, existen estudios que avalan el potencial de este enfoque.
Un programa de Mejoramiento del Desempeo (Performance Improvement
Program) puede aumentar significativamente los resultados de la empresa y
la productividad del personal.
La Evaluacin del Desempeo se ha considerado tradicionalmente como
una herramienta formal para medir, de forma de tener una vara que sirva
para asignar recompensas y castigos. La mayora de las veces son
solamente recompensas traducidas en aumentos de salarios o de
remuneraciones.
En la mayor parte de las empresas donde hay Evaluacin del
Desempeo formal, se realiza como un medio para asignar aumentos de
remuneracin por mrito en desempeo o para otorgar participacin
43
diferenciada de utilidades a ejecutivos. El no dar u otorgar estos aumentos o
participaciones respecto de los pares o de un perodo anterior de evaluacin,
es considerado un castigo. En algunas empresas el castigo llega ms all y
hasta es posible su utilizacin para justificar "despidos". Est, por esto,
enfocada a evaluar el desempeo pasado, a dar reprimendas y a no otorgar
aumentos de remuneracin.
La nueva visin asigna diversos y mltiples propsitos a la Evaluacin del
Desempeo que los autores ms actuales, tales como Dessler (2001) y
Werther (2000) sitan como el centro neurlgico de la direccin de recursos
humanos, tanto en el plano de la administracin de personal como en el
plano de la supervisin. En el primer plano es, junto al manejo de las
recompensas, la forma de reforzar las competencias que le permiten a la
organizacin tener ventajas en sus capacidades organizacionales para
competir, as como para decidir estratgicamente sobre las recompensas y
sobre el desarrollo de los recursos humanos y de revisin sobre las
decisiones de obtencin de ellos, es decir, sobre la planeacin del empleo.
Desde el punto de vista de la supervisin, permite anualmente (o ms
frecuentemente, segn sea la periodicidad del sistema establecido)
retroalimentar a sus subordinados sobre su desempeo, ayudando a los
procesos de "conduccin" (coaching) y "compromiso con metas y estndares
organizacionales", facilitando el reconocimiento, no slo econmico, sino
tambin psicolgico y social, asegurando en mejor forma la continuidad del
desempeo superior.
El considerar la Evaluacin del Desempeo como un sistema y proceso
simple, que se establece e impone una vez y luego est ah siempre, hace
que tanto los supervisores como los subordinados adopten generalmente
una actitud ambivalente frente a ella. Aunque muchas veces le reconozcan
cierto mrito, especialmente los supervisores, que la ven como una
44
herramienta potencialmente til para mejorar el desempeo de sus
subordinados en su unidad; pero que al mismo tiempo plantea peligros
respecto a la motivacin de los subordinados y a su relacin con ellos.
La nueva tendencia en la Evaluacin del Desempeo, la considera como
un sistema y un proceso complejo que se establece con el concurso de todos
sus usuarios, con una periodicidad dictada por la situacin particular, y que
requiere constantes modificaciones y perfeccionamientos. Las caractersticas
que deben dominar la construccin de un sistema de evaluacin del
desempeo y su utilizacin deben estar orientadas a considerarlo como eje
del proceso de mejoramiento organizacional.
Definicin de Trminos Bsicos
Competencia: Es el desempeo idneo en una o ms dimensiones de
la dinmica social u organizacional, tales como las relaciones, la tecnologa,
las operaciones o la administracin, o el desempeo idneo de una actividad
y/o conjunto de tareas inherentes a un proceso de trabajo o negocio, hacia el
logro de objetivos propuestos, sobre la base de un conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores (Enciclopedia
Encarta 2008).
Control: Es el mecanismo mediante el cual se verifica el alcance de los
fines, objetivos y metas, es tambin la deteccin de las desviaciones con
respecto a os planes, polticas, normas y procedimientos en un determinado
contexto, as como el establecimiento de patrones de comparacin que
permita aplicar acciones correctivas a las desviaciones reales o potenciales
(Enciclopedia Encarta 2008).
45
Destreza: Agilidad, soltura, suficiencia en el desempeo de la tarea.
(Enciclopedia Encarta 2008)
Eficacia: Que causa el rendimiento esperado. (Enciclopedia Encarta
2008)
Eficiencia: Logro del cometido esperado, con el uso mnimo de
recursos y tiempo. (Enciclopedia Encarta 2008)
Habilidad: Aptitud y capacidad para el ejercicio de la tarea.
(Enciclopedia Encarta 2008)
Indicador: Expresin matemtica que cuantifica el estado de la
caracterstica o hecho que se quiere controlar (Chiavenato, 2000).
Mtodo: Es la manera de decidir o hacer en orden las cosas para hallar
la solucin ptima. (Enciclopedia Encarta 2008)
Motivacin: Es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situacin. (Stonner, 2003).
Productividad: en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento.
En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
mximo de productos. (Enciclopedia Encarta 2008)
46
Sistema de Variables
Segn Hurtado (2001), una variable es Todo aquello que se puede
medir, controlar o estudiar en una investigacin. Tambin puede afirmarse
que las variables son caractersticas, atribuciones, rasgos, cualidades o
propiedades que se dan en individuos, grupos u objetos (p.67). Es decir, las
variables son caractersticas que pueden ser susceptibles a cambios o
variaciones segn el tipo de estudio.
Por su parte, Arias (2006) indica que la operacionalizacin es el
proceso mediante el cual se transforma la variable de conceptos abstractos a
trminos concretos, observables y medibles, es decir, dimensiones e
indicadores (p.63). En este sentido, implica seleccionar los indicadores,
contenidos, de acuerdo al significado que se le ha otorgado mediante sus
dimensiones a la variable de estudio.
En este orden de ideas, en la investigacin se considera como variable
es evaluacin del desempeo y su operacionalizacin se detalla a
continuacin:
47
Operacionalizacin de las Variables
Objetivos Variable Dimensin Indicadores Items
Diagnosticar el proceso
de evaluacin de
desempeo en el Servicio
Autnomo de
Administracin Tributaria
del Estado Lara
(SAATEL)
Proceso de
Evaluacin
desempeo
en SAATEL
RRHH
Organizativo
Institucional
Administrativo
-Esfuerzo individual
-capacidades del
individuo
-Desempeo en el
cargo
-Valor recompensa
-Percepcin papel
desempeado
-Percepcin
recompensas
dependen del
esfuerzo
1,5,6,7
,8,9,10
,12, 13
Establecer las fortalezas,
oportunidades,
debilidades y amenazas
que representa el proceso
de evaluacin de
desempeo en SAATEL
mediante Matriz de
Anlisis Gerencial FODA
Evaluacin
desempeo
mediante
Matriz FODA
Gerencial -Fortalezas
-Oportunidades
-Debilidades
-Amenazas
2,11,1
4
Elaborar lineamientos
estratgicos para la
evaluacin de desempeo
del Servicio Autnomo de
Administracin Tributaria
del Estado Lara
(SAATEL).
Lineamientos
estratgicos
Gerencial -desarrollo humano
-normas valoracin
estndar personal
-Calidad de valor
de la
administracin del
RRHH
-Logro resultados
personal
-identificacin
criterios de
desempeo.
3,4
Por la Autora (2012)
48
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
En toda investigacin es importante el grado de profundidad en que se
va realizar, lo que hace necesario definir cual es el diseo de la misma; el
presente trabajo se enmarc en la aplicacin de conocimientos obtenidos en
el desarrollo de la especializacin en Gerencia Empresarial, especficamente
en el rea de recursos humanos, realizando un estudio en el Servicio
Autnomo de Administracin Tributaria del Estado Lara (SAATEL).
Segn Balestrini (1998), la investigacin de campo se caracteriza por
permitir al investigador conseguir la informacin de modo directo, ya que los
datos se extraen directamente de la realidad en estudio, facilitando anlisis
objetivos.
El diseo que presenta la investigacin es de carcter no experimental,
definido por Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), como aquella que se
realiza sin la manipulacin deliberada de variables y en los que slo se
observan los fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos
(p.205). Asimismo, se ubica en un diseo transeccional exploratorio, que
segn los autores citados se trata de una exploracin inicial en un momento
especfico(p.209), dado que el propsito de esta investigacin es explorar el
proceso de evaluacin de desempeo en el Servicio Autnomo de
Administracin Tributaria del Estado Lara, para el primer trimestre del ao
2012.
49
La aplicacin y desarrollo se dio en el rea descriptiva, ya que consisti
en detallar situaciones, programas o hechos, segn Hernndez, Fernndez y
Baptista (ob.cit), consiste en recolectar los datos ya sean cuantitativo o
cualitativo, es por ello que se busca seleccionar y medir la informacin de
manera independiente sobre los conceptos o variables a los que se refieren,
ya que se centran en recolectar datos que muestren un evento, una
comunidad, un fenmeno, hecho, con9texto o situacin que ocurre.
Al respecto Mndez (2001), aporta que el estudio descriptivo se ayuda
de tcnicas especficas en la recoleccin de informacin, por medio de la
observacin, de las entrevistas, el cuestionario, documentos e informes, se
recolecciona dicha informacin y es sometida a un anlisis.
Poblacin
De acuerdo con Balestrini (ob.cit), se define la poblacin como el
conjunto finito o infinito de personas, cosas o elementos que presentan
caractersticas comunes. Igualmente, se concibe como el conjunto total de
elementos que constituyen un rea de inters analtico.
En este caso, se tom como poblacin de estudio a los treinta y nueve
(39) empleados, adscritos al Servicio Autnomo de Administracin Tributaria
del estado Lara. (SAATEL).
Muestra
La muestra, segn Hernndez, Fernndez y Baptista (ob.cit), es sobre
el qu o quienes se van a recolectar datos del planteamiento del problema y
de los alcances del estudio; consiste en un conjunto de individuos
representativos de la totalidad del universo objeto de estudio, reunidos como
una representacin vlida y de inters para la investigacin de su
comportamiento.
A efectos de esta investigacin se trabaj con todas las unidades de
50
anlisis, es decir, con los treinta y nueve (39) sujetos adscritos a SAATEL.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
La tcnica de recoleccin de datos, segn Sabino (2003) Es, en
principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a
los fenmenos y extraer de ellos informacin (p.143); es decir, ayuda a
conseguir la informacin que se desea obtener del tema que se est
investigando, para lo cual se requiere la seleccin de un mtodo que permita
recolectar los datos para el desarrollo de la investigacin.
En lo referente a las tcnicas e instrumentos para recolectar la
informacin requerida, se empleo:
Observacin: la cual segn Mndez (ob.cit), consiste en indicar los
hechos como se presentan, esta observacin se puede dar de una manera
espontnea o de forma estructurada (p.154). El investigador capta la
realidad que lo rodea y luego la organiza, es el uso de un proceso
sistemtico del sentido en la bsqueda de los datos para resolver la
investigacin. La principal ventaja de esta tcnica es que los hechos son
percibidos directamente sin ninguna interferencia.
Encuesta semirestructurada: Se aplic la encuesta para la recoleccin
de la informacin por medio de formularios. Segn Mndez (ob.cit), la
encuesta se aplica a aquellos problemas que se pueden investigar por
mtodos de observacin, anlisis de fuentes documentales y dems
sistemas de conocimientos, lo que permite el conocimiento de las
motivaciones, las actividades y las opiniones de las personas con relacin al
objeto de la investigacin. Esta tcnica se basa en preguntas que se
preparan con el propsito de obtener informacin de las personas.
51
Cuestionario
De igual manera, se dise un cuestionario en escalamiento Likert,
cuyos temes del cuestionario se elaboraron en relacin con las variables del
estudio y constituyeron la herramienta metodolgica principal para recabar la
informacin inherente a la investigacin.
Este mtodo fue desarrollado por Rensis Likert y consiste en un
conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los
cuales se pide la reaccin de los sujetos, es decir, se presenta cada
afirmacin y al final se obtiene una puntuacin total sumando las
puntuaciones obtenidas en relacin a todas las afirmaciones, las cuales
califican al objeto de la actitud que se est midiendo y deban expresar slo
una relacin lgica.
A efecto de este estudio, se seleccionaron las siguientes alternativas:
Siempre (S); Casi Siempre(CS); A veces (AV); Casi Nunca (CN); Nunca (N ).
El instrumento se aplic al marco muestral integrado por treinta y nueve (39)
sujetos adscritos a SAATEL
Validacin
La validacin se refiere al grado en que un instrumento realmente mide
la variable que pretende medir. La validez de contenido se determin antes
de la aplicacin del instrumento, sometiendo el mismo al juicio de expertos.
En este caso, se someti a consideracin de dos (02) especialistas en
Gerencia Empresarial y a un (01) Metodlogo.
Confiabilidad
A efecto del instrumento de mltiples alternativas de respuestas, se
aplic el coeficiente Alfa de Cronbach, de acuerdo a la siguiente frmula:
52
|
|
.
|

\
|

=
2
2
1
*
1
t
i
S
S
k
k

, donde
o =Coeficiente de Confiabilidad
k =Nmero de tems del instrumento
S
2
i
=Varianza de cada tems
S
2
t
=Varianza del instrumento
Para el uso del Coeficiente Alfa de Cronbach, se consideraron las
sugerencias hechas por expertos en medicin, sealados por Guilln (2002),
en su trabajo de investigacin, tomando el criterio siguiente:
Cuadro N 3
Intervalos Criterios
De 1 a 0.00 Rehacer el instrumento
De 0.01 a 0.49 Revisin de los reactivos
De 0.50 a 1 Instrumento Confiable
Fuente: Guilln (2002)
Matriz de Anlisis FODA
La Matriz de Anlisis FODA es una herramienta gerencial utilizada para
llevar a cabo diagnsticos en empresas. Su nombre proviene de las siglas
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Las fortalezas y debilidades son factores internos a la organizacin, que
crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, habilidades y otros.
Las oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales
estn fueran del control de la empresa, se incluyen en estos la competencia,
factores sociales, culturales y otros.
53
El proceso de crear una matriz FODA es sencillo, porque en cada uno
de los cuadrantes se hace una lista de factores, siendo lo ms valioso de
esta herramienta el proceso de anlisis que conduce a un diagnstico
preciso del aspecto a evaluar.
Tcnica de Procesamiento y Anlisis de Datos
Procesamiento de Datos
Para el anlisis de datos se empleo la tabulacin, que para Fischer y
Navarro (1999), consiste en ordenar la informacin recopilada y contar el
nmero de aspectos que se ubican dentro de las caractersticas establecidas
(p.79).
Una vez recopilados los datos, se procedi a su decodificacin,
emplendose la tcnica de anlisis estadstico de tipo cuantitativo, donde
fuese necesario su anlisis y comparacin, basndose en los datos objetivos
de la aplicacin del instrumento, se tiene que para cada tem, se diseo una
tabla de distribucin de frecuencia absoluta (fa) y relativa (fr) que represente,
la primera el nmero de veces que un dato se repite y la segunda, el
porcentaje de frecuencia total que est en determinada categora.
Consecutivamente, se ilustraron los datos obtenidos mediante grficos
de barras resaltando la proporcin (porcentaje) en que aparece cada tem, a
fin de visualizar con mayor claridad los resultados de la investigacin.
Posteriormente, se realizo un anlisis de los tems para su mejor
interpretacin.
Anlisi s de los Datos
Para el anlisis e interpretacin de los datos se emplearon las tcnicas
propias de la estadstica descriptiva, por cuanto el anlisis e interpretacin de
la informacin se efectu tomando como punto de referencia las tendencias
54
porcentuales de las respuestas ms significativas en relacin a la percepcin
de los sujetos de estudio de la necesidad que SAATEL cuente con
Lineamientos estratgicos para mejorar el proceso de evaluacin de
desempeo del personal que all labora.
55
CAPITULO IV
ANALISIS DE RESULTADOS
Instrumento N 1 Gua de Observacin
GUA DE OBSERVACIN N 1
NO PARTICIPANTE
PROCESO O ACTIVIDAD OBSERVADA:
Evaluacin de desempeo laboral en SAATEL
ASPECTO OBSERVADO RESULTADOS
Falta de objetivos claros en la
evaluacin de desempeo de los
trabajadores.
La Comunicacin no es fluida entre el
J efe y el Empleado.
El personal trabaja a sus funciones
pertinentes.
La evaluacin de desempeo se
realiza de manera subjetiva.
Existe un alto grado de Diferencia
J errquica J efe-Empleado
Se dedica exclusivamente a sus
funciones, no van ms all.
56
Instrumento N 2 : Entrevista no estructurada
MATRIZ DE ANLISIS RELACIONAL
Aspectos a
Considerar

Entrevistado
N 1
Entrevistado
Clave N 2
Entrevistado
Clave N 3
Anlisis
Proceso de
evaluacin
de
desempeo
del
personal de
SAATEL
Entrevistado N
1 opin que en
SAATEL el
proceso de
evaluacin de
desempeo
debe
representar para
el personal
mejora de
desempeo y
realimentacin,
Adems,
considera que
si los resultados
de la evaluacin
arroja desarrollo
insuficiente debe
la institucin
volver a
capacitar
mediante
cursos,
seminarios, y
otros a un
potencial no
aprovechado.
Esto se debe a
que la
evaluacin
indica errores
en la informacin sobre
humanos o cualquier
otro aspecto del
sistema de
informacin del
departamento de
personal.
Entrevistado N
2 considera que
deben existir
estndares de
desempeo
para llevar a
cabo la
evaluacin, que
constituyan
parmetros que
permitan
mediciones ms
objetivas, como
las referidas a
desempeo
mediante el
anlisis de las
labores, en las
responsabilidad
es laborales y
en la
descripcin del
puesto. De igual
manera indica
este experto que
el proceso de
evaluacin de
desempeo
proporciona
informacin
valiosa que
facilita
determinar
cmo se
administran los
recursos
humanos de la
organizacin
objeto de
estudio.
Entrevistado N 3
expres que
la evaluacin de
desempeo debe
proporcionar una
descripcin
exacta y confiable
de la manera
cmo el
empleado realiza
sus labores y
cumple con sus
responsabilidades
y por lo cual debe
estar relacionado
directamente con
el cargo/puesto y
el empleado debe
recibir
realimentacin
adecuada, para
as reducir
desacuerdos con
respecto a su
actuacin en la
organizacin. Es
por ello que este
experto considera
que la evaluacin
de desempeo es
una herramienta
para mejorar los
resultados de los
recursos
humanos de la
empresa.
Hecha la
triangulacin
de la
informacin
se determin
que para
SAATEL es
imprescindible
rea-lizar la
evaluacin de
desempeo
para obtener
informacin
fiable sobre la
manera cmo
realizan las
labores los
empleados
y programar
actividades de
capacitacin
del personal
para mejorar
su
desempeo, y
as les
permita
ascensos en
su trabajo.
57
Instrumento N 3. Cuestionario en Escala Likert
tem
N
Evaluacin de
desempeo
laboral en
SAATEL
Totalmente
de
acuerdo
De
Acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
F % F % F % F % F %
1
SAATEL
cuenta con
personal
especializado
para el
proceso de
evaluacin del
desempeo
3 8 11 28 3 8 22 56
2
Existe un
proceso de
evaluacin de
desempeo,
cuyo objetivo e
localizar
necesidades
de mejora de
desempeo.
3 8 3 8 3 8 30 76
58
Item
N
Evaluacin de
desempeo
laboral en
SAATEL
Totalmente
de
acuerdo
De
Acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
F % F % F % F % F %
3
SAATEL
posee
lineamientos
para evaluar el
desempeo de
los empleados
39 100
4
En SAATEL es
necesario
realizar
lineamientos
para evaluar el
desempeo de
los empleados
39 100
5
SAATEL
posee un
instrumento
para evaluar el
desempeo de
los empleados
3 8 4 10 32 82
59
Item
N
Evaluacin de
desempeo
laboral en
SAATEL
Totalmente
de
acuerdo
De
Acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
F % F % F % F % F %
6
En SAATEL se
dan a conocer
los rasgos a
evaluar antes
de ejecutar el
proceso
6 15 33 85
7
La
organizacin
informa
quines son
los
encargados de
llevar a cabo
la evaluacin
de
desempeo.
5 13 34 87
8
Cuando se
hace la
evaluacin de
desempeo se
aplican
escalas de
puntuacin
2 5 37 95
60
Item
N
Evaluacin de
desempeo
laboral en
SAATEL
Totalmente
de
acuerdo
De
Acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
F % F % F % F % F %
9
Cuando se
evala se
usan
oraciones
gramaticales
que describen
el desempeo
y sus
caractersticas.
2 5 37 95
10
En SAATEL se
realizan
acuerdos entre
el supervisor y
supervisado
sobre el
desempeo
deseado en el
cargo.
7 18 32 82
61
Item
N
Evaluacin de
desempeo
laboral en
SAATEL
Totalmente
de
acuerdo
De
Acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
F % F % F % F % F %
11
Existe un
proceso de
evaluacin de
desempeo,
cuyo objetivo e
localizar
necesidades
de mejora de
desempeo.
2 5 37 95
12
Cuando se
hace la
evaluacin de
desempeo se
aplican
entrevistas
2 5 2 5 35 90
13
En SAATEL
se actualizan
los mtodos
de evaluacin
de desempeo
de acuerdo a
su realidad.
3 9 100
62
Item
N
Evaluacin de
desempeo
laboral en
SAATEL
Totalmente
de
acuerdo
De
Acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
F % F % F % F % F %
14
Con los
resultados de
la evaluacin
de desempeo
se establecen
las fortalezas,
oportunidades,
debilidades y
amenazas de
Recurso
Humano
39 100

(x)
- 1 - 6 - 5. - 6 - 82
n=39
La Autora (2012)
El anlisis e interpretacin de los resultados el cual fue obtenido a partir de la
aplicacin de los instrumentos para la recoleccin de datos, se analizaron e
interpretaron utilizando la representacin grfica mediante la tcnica de
grficos de barras, el cual permiti precisar y determinar la ejecucin de lo
esperado en el estudio y aclarar las incgnitas que originaron la ejecucin de
este trabajo de investigacin a travs de los objetivos propuestos.
63

8%
28%
8%
0%
56%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 1. SAATEL cuenta con personal especializado para el proceso de
evaluacin del desempeo.
Se evidencio en el item N 1 un ocho por ciento (8%) de los encuestados
est totalmente de acuerdo en que SAATEL cuenta con personal
especializado para el proceso de evaluacin del desempeo; veintiocho por
ciento (28%) de acuerdo; ocho por ciento (8%) neutral; cincuenta y seis por
ciento (56%) totalmente en desacuerdo; lo que denota que la mayora
opina que la organizacin no cuenta con personal idneo para llevar a cabo
el proceso de evaluacin de desempeo laboral.
64
0%
8% 8% 8%
76%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 2. Existe un proceso de evaluacin de desempeo, cuyo objetivo es
localizar necesidades de mejora de desempeo.
Se observo en el item N 2 se observ que un ocho por ciento (8%) del
marco muestral est de acuerdo; un ocho por ciento (8%) neutral; otro
ocho por ciento (8%)en desacuerdo y un setenta y seis por ciento (76%)
totalmente en desacuerdo; en que en SAATEL no existe un proceso de
evaluacin de desempeo, cuyo objetivo fue localizar necesidades de mejora
laboral. Sin embargo en la institucin existe una evaluacin de desempeo
que
65
0% 0% 0%
5%
95%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 3. SAATEL posee lineamientos para evaluar el desempeo de los
empleados.
En el Item 3 se detecto que un cinco por ciento (5%) de los sujetos de
estudio respondi que estaba en desacuerdo y un noventa y cinco por
ciento (95%) totalmente en desacuerdo, lo que denota que en SAATEL no
existen lineamientos para realizar la evaluacin de desempeo, de los
empleados de manera objetiva.
66
100%
0% 0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 4. En SAATEL es necesario realizar lineamientos para evaluar el
desempeo de los empleados.
En el item N 4 se determin que el cien por ciento (100%) de los sujetos de
estudio contest totalmente de acuerdo; lo que significa que en SAATEL es
necesario realizar lineamientos claros y precisos para realizar la evaluacin
del desempeo.
0%
8%
10%
0%
82%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 5. SAATEL posee un instrumento para evaluar el desempeo de los
empleados
67
En el item N 5 se detect que un ocho por ciento (8%) de los encuestados
respondi de acuerdo; diez por ciento (10 %) neutral y un ochenta y dos
por ciento (82%) totalmente en desacuerdo, de lo que se infiere que
SAATEL no posee un instrumento para evaluar el desempeo de los
empleados.
0%
15%
0% 0%
85%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 6. En SAATEL se dan a conocer los rasgos a evaluar antes de
ejecutar el proceso.
En el item N 6 se determin que un quince por ciento (15%) de los sujetos
de estudio contest de acuerdo; y el restante ochenta y cinco por ciento
(85%) totalmente en desacuerdo lo que significa que en SAATEL no se dan
a conocer los rasgos a evaluar antes de ejecutar el proceso, ya que el mismo
lo realizan de manera subjetiva.
68
0%
13%
0% 0%
87%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 7. La organizacin informa quines son los encargados de llevar a
cabo la evaluacin de desempeo.
En el item N 7 se observ que un trece por ciento (13%) de los encuestados
respondi de acuerdo y ochenta y siete por ciento (87%) Totalmente en
desacuerdo, lo que significa que la organizacin no informa quines son los
encargados de llevar a cabo la evaluacin de desempeo.
0%
5%
0% 0%
95%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 8. Cuando se hace la evaluacin de desempeo se aplican escalas
de puntuacin.
69
En el item N 8 se detect que un cinco por ciento (5%) de los encuestados
respondi de Acuerdo y un noventa y cinco por ciento (95%) totalmente
en desacuerdo; al respecto se denota que la evaluacin la realizan de
manera subjetiva, por lo que no se aplican escalas de puntuacin.
0%
5%
0% 0%
95%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 9. Cuando se evala se usan oraciones gramaticales que describen
el desempeo y sus caractersticas.
En el item N 9 se determin que un cinco por ciento (5%) de los
encuestados est de acuerdo y noventa y cinco por ciento (95%)
totalmente en desacuerdo; lo que denota que como la evaluacin se realiza
de manera informal, cuando se evala no se usan oraciones gramaticales
que describen el desempeo y sus caractersticas.
70
0% 0%
18%
0%
82%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 10. En SAATEL se realizan acuerdos entre el supervisor y
supervisado sobre el desempeo deseado en el cargo.
En el item N 10 se observ que un dieciocho por ciento (18%) del marco
muestral respondi que estaba neutral y un ochenta y dos por ciento (82%)
totalmente en desacuerdo, lo que significa que En SAATEL no se realizan
acuerdos entre el supervisor y supervisado sobre el desempeo deseado en
el cargo.
71
0% 0% 0%
5%
95%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 11. Existe un proceso de evaluacin de desempeo, cuyo objetivo e
localizar necesidades de mejora de desempeo.
En el Item 11 de determin que un cinco por ciento (5%) de los sujetos de
estudio respondi que estaba en desacuerdo y un noventa y cinco por
ciento (95%) totalmente en desacuerdo, lo que denota que en SAATEL no
existe un proceso de evaluacin de desempeo, cuyo objetivo sea localizar
necesidades de mejora de desempeo.
72
0% 0%
5% 5%
90%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 12. Cuando se hace la evaluacin de desempeo se aplican
entrevistas.
En el item N 12 se evidenci que el cinco por ciento (5%) de los sujetos de
estudio est neutral; cinco por ciento (5%) en desacuerdo y noventa por
ciento (90%) totalmente en desacuerdo en que cuando se hace la
evaluacin del desempeo se aplican entrevistas
0% 0% 0% 0%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 13. En SAATEL se actualizan los mtodos de evaluacin de
desempeo de acuerdo a su realidad.
73
En el item N 13 se estableci que un cien por ciento (100%) de los
encuestados respondi que est totalmente en desacuerdo en que en
SAATEL se no se actualizan los mtodos de evaluacin de desempeo de
acuerdo a la realidad que posee la organizacin.
0% 0% 0% 0%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Neutral
En desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Grfico 14. Con los resultados de su evaluacin de desempeo se
establecen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de
Recurso Humano
En el item N 14 se evidenci que un cien por ciento (100%) de los
encuestados respondi que est totalmente en desacuerdo en que en
SAATEL no se utilizan los resultados obtenidos en la evaluacin de la
organizacin para establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de cada uno de los trabajadores.
De lo antes analizado, se infiere que en lo que respecta a la evaluacin
de desempeo se debe proporcionar una descripcin exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo el puesto, por cuanto los sistemas
74
de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prcticos y confiables. Razn por la cual es necesario que tengan niveles de
medicin o estndares verificables.
Es menester aclarar que por directamente relacionados con el puesto se
entiende que el sistema debe calificar nicamente elementos de importancia
vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el
puesto, carece de validez. La evaluacin necesita de estndares de
desempeo, por ser los parmetros que permiten que las mediciones sean
ms objetivas
Instrumento N 3. Matriz FODA
Las organizaciones que buscan ser eficientes y eficaces en la
prestacin de servicios, tal como es el caso de SAATEL Lara, deben evaluar
y conocer sus fortalezas, debilidades oportunidades, amenazas y riesgos. El
anlisis FODA, tambin conocido como anlisis estratgico constituye un
instrumento idneo para sentar las bases necesarias para elaborar los
lineamientos estratgicos para mejorar el proceso de evaluacin del servicio
autnomo de administracin tributaria del estado Lara (SAATEL).
La informacin utilizada en los cuadrantes de esta matriz proviene de
aquellos factores que se obtuvieron de los diferentes instrumentos aplicados
en la investigacin.
Fortalezas (F) Debilidades (D)
.Recursos Humanos
Calificados
Trabajo en equipo
Oportunidad de desarrollar
una herramienta de
evaluacin de desempeo.
Falta de capacitacin
tcnica
Falta de comunicacin
interna entre jefes y
empleados.
No contar con unos
lineamientos de
evaluacin de
desempeo.
75
Oportunidades (O) Estrategias (FO) Estrategias (DO)
Promover talleres
de capacitacin
tcnica para el
personal mediante
alianzas
estratgicas con
Institutos de
Educacin Superior.
Desarrollar estrategias
para mejorar evaluacin
del personal de SAATEL
Desarrollar estrategias
para definir criterios
de
Evaluacin de
desempeo laboral
que hagan el proceso
ms eficiente.
Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)
.-Falta de
comunicacin
externa.
-Carencia de
lineamientos
estratgicos
conducentes a
mejorar la
evaluacin de
desempeo de la
organizacin
.-Inexactitud
referente al anlisis
y validacin de
perfiles de cargo
por competencia.
-Desafo externo,
en donde el
desempeo se ve
influido por factores
externos como la
familia, salud,
finanzas, etc., que
pueden ser
identificados en las
evaluaciones
-Implementar estrategias de
acercamiento del personal
con la finalidad de dar a
conocer las expectativas
reales inherentes a la
evaluacin de desempeo
del personal.
-Solicitar actividades de
formacin profesional con el
objetivo de disminuir la
resistencia al cambio. y
mejorar la atencin al
usuario.
-Propiciar acciones que
permitan atender los
requerimientos de SAATEL
en el tiempo indicado.
.
Sugerir alternativas
para aligerar los
procesos internos.
Propiciar estrategias
para el mejoramiento
de los niveles de
comunicacin (cursos,
charlas, talleres, entre
otros)
Fuente: La Autora. (2012)
76
Estrategias FO : Uso de las Fortalezas para aprovechar las oportunidades
Estrategias DO: Vencer las debilidades aprovechando las oportunidades
Estrategias FA: Uso de las fortalezas para evitar las amenazas
Estrategias DA: Reducir a un mnimo las debilidades y evitar las amenazas
Los resultados de la FODA como herramienta de anlisis gerencial
constituye la base para elaborar los lineamientos estratgicos para mejorar el
proceso de evaluacin del servicio autnomo de administracin tributaria del
estado Lara (SAATEL).
77
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Efectuado el proceso investigativo y analizada la informacin inherente al
estudio, se concluy que:
En lo que respecta al objetivo N 1 referido a cmo es actualmente el
proceso de evaluacin de desempeo en el Servicio Autnomo de
Administracin Tributaria del Estado Lara (SAATEL) se determin que se
emplea un sistema de evaluacin de desempeo subjetivo para valorar a los
empleados, lo que genera falta de aprovechamiento del potencial del
personal, por lo que es necesario implementar un sistema de evaluacin del
desempeo que garantice la calidad total en cuanto al desempeo del
recurso humano.
En cuanto al objetivo N 2 se determin que al establecer la matriz de
Anlisis Gerencial FODA, va a permitir conformar un cuadro de la situacin
actual de la evaluacin de desempeo en SAATEL y de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permita, en funcin de ello, tomar
decisiones estratgicas acordes con los objetivos y polticas formulados. En
consecuencia dicha matriz va a permitir obtener conclusiones sobre el
desempeo del personal y si ser capaz de afrontar los cambios en el
ambiente, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y
debilidades internas.
78
En lo atinente al Objetivo N 3 relativo a los lineamientos estratgicos para
la evaluacin de desempeo del Servicio Autnomo de Administracin
Tributaria del Estado Lara (SAATEL) se estableci que exista la necesidad
perentoria de elaborar este cuerpo de lineamientos para que la institucin
pueda identificar a los sujetos que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones
de promocin o transferencias. . Estos lineamientos le permitir a la empresa
llevar a cabo una evaluacin de desempeo laboral ptima, para dinamizar
su poltica de Recursos Humanos ofreciendo oportunidades a los individuos,
estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el
trabajo.
Recomendaciones
Se sugiere poner en prctica los lineamientos estratgicos que se
presentan para la evaluacin de desempeo de los trabajadores adscritos al
Servicio Autnomo De Administracin Tributaria Del Estado Lara
(SAATEL).
Se recomienda realizar anlisis por medio de la matriz gerencial FODA
peridicamente, con el propsito de conocer si estn cumpliendo los
objetivos planteados en la evaluacin de desempeo.
Cabe destacar que para la aplicacin, se recomienda a los encargados de
realizar la evaluacin, mantenerse imparciales y discretos en todo el
proceso.
Del mismo modo, es necesario el adiestramiento al personal encargado
de realizar la evaluacin del desempeo, para as afirmar su fiel intensin, la
cual es mejorar el rendimiento de los empleados.
79
CAPITULO VI
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS PARA EL PROCESO DE
EVALUACIN DE DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES
DEL SERVICIO AUTNOMO DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA
DEL ESTADO LARA (SAATEL)
La evaluacin de desempeo es una prctica muy utilizada hoy en da en
las organizaciones para medir el rendimiento de los empleados, motivo por el
cual se presentan a continuacin una serie de lineamientos conducentes a
optimizar este proceso, con la finalidad de establecer una cultura dirigida
hacia la competencia empresarial, mediante las capacidades del recurso
humano y desempeo en sus cargo para obtener resultados de
productividad.
En virtud a lo sealado se presentan unos Lineamientos estratgicos para
la mejora de la evaluacin de desempeo laboral en SAATEL que deben ser
puestos en prctica lo antes posible.
1 El emplear como estrategia de evaluacin de desempeo medir el
potencial humano y su plena aplicacin, proporciona oportunidades de
crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de
la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos
organizacionales y por otra, los individuales.
2 Una estrategia a seguir consiste en separar en el tiempo el proceso de
evaluacin del de perfeccionamiento.
3 Utilizar datos de rendimiento concretos, no sobre actitudes, siempre y
cuando no afecten el desempeo.
80
4 Separar la evaluacin presente de las pasadas y esperadas, para tener
mayor objetividad en el desempeo laboral del empleado.
5 Fomentar la equidad
6 Hacer una evaluacin ascendente (que incluya tambin al jefe)
7 Emplear como estrategia de evaluacin de desempeo la autoevaluacin
de los propios trabajadores
8 Hacer la evaluacin a todos los trabajadores y delegar responsabilidad.
9 Para mejorar el desempeo se deben analizar los problemas en
concreto:
- Descubrir las deficiencias
- Diferencias entre objetivo y rendimiento real
- Comparaciones entre trabajadores
- Comparaciones en el tiempo
10 Determinar las causas de las deficiencias en el rendimiento:
- Individuales
- Psicolgicas
- Organizativas
Una vez descubiertas las deficiencias y sus causas hay que intentar de
solventarlas, bien reduciendo o controlando las deficiencias que existen, o
evitando que se produzcan deficiencias. En ambos casos se puede
utilizar el reforzamiento positivo o negativo.
11 Otras estrategias a emplear cuando los avisos y consejos no mejoran el
desempeo podran ser:
81
- Trasladar al empleado
- Reestructurar el puesto de trabajo
- Neutralizar al empleado. Sin embargo, puede ser considerado
mobbing (acoso moral en el trabajo).
- Despedirlo
Con los lineamientos estratgicos que se presentan para evaluar el
desempeo laboral del personal adscritos a SAATEL, la organizacin tiene la
oportunidad de evaluar su potencial humano y definir la contribucin de cada
individuo, adems de identificar los requerimientos de perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, ofrecer desarrollo y crecimiento personal, lo
que coadyuvar a mejorar las relaciones humanas en el trabajo y a
garantizar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, identificando la
contribucin de cada empleado en el logro de los mismos.
82
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Personal Administrativo de Casa Propia Entidad de Ahorro y Prstamo
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Parra, M. (2002). La evaluacin del desempeo y la gestin de los RRHH.
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Pez, R. (2006) Gestin de Recursos Humanos. Madrid: Editorial Prentice-
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SAATEL (2007). Manual de Cargo. Barquisimeto.
84
Sabino, C. (2003). El Proceso de Investigacin. Caracas: Panapo de
Venezuela C.A.
Saldivia, C.(2010). Diseo de un Sistema de Evaluacin del Desempeo
Basado en Competencias de los Directores de Escuela del Instituto
Universitario de Tecnologa "Antonio Jos de Sucre" (IUTAJS), Extensin
Barquisimeto. Tesis de Grado. Instituto Universitario de Tecnologa
"Antonio J os de Sucre".
Spencer, G. (2001). Proceso de evaluacin del desempeo. Colombia:
Americana.
Stoner, J (2003) Administracin. Prentice Mxico: Prentice Hall,
Hispanoamericana, S.A.
Thielen, A. (2001). El Valor del Conocimiento para Aumentar el Rendimiento
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Villegas, J (2006). Administracin De Personal. Madrid: Los Heraldos.
Werther, M. (2000). Administracin de Personal y Recursos Humanos. Quinta
Edicin. Mxico, Editorial Mc.Graw Hill Interamericana.
85
ANEXOS
86
ANEXO A
VALIDACION DE INSTRUMENTO
87
Barquisimeto, 11 de Noviembre del 2011
Estimado Experto:
Me dirijo a Usted con la finalidad de solicitar su valiosa colaboracin y
amplios conocimientos en la validacin del presente instrumento diseado
para recolectar la informacin del Trabajo de Grado cuyo objetivo general es:
Establecer lineamentos para el proceso de evaluacin del desempeo
de los trabajadores Servicio Autnomo de Administracin Tributaria
del Estado Lara (SAATEL).
La informacin ser obtenida mediante la aplicacin de un (01)
cuestionario y los resultados podran proporcionar a la organizacin objeto de
estudio una herramienta til en la optimizacin laboral.
Agradezco que usted como experto haga sus observaciones sobre este
instrumento en cuanto a la pertinencia, exhaustividad y claridad de los tems
que lo conforman, utilizando para tal fin la respectiva matriz de validacin.
Con la finalidad de facilitarle su anlisis, se anexa: planteamiento del
problema, los objetivos generales y especficos, el sistema de variables, el
instrumento y el formato de validacin.
Muchas gracias por su colaboracin.
Atte:
Jeimar Mercedes Romero Miquilena
88
INSTRUCCIONES
Por favor identificar con precisin en el instrumento anexo el
planteamiento del problema, los objetivos en estudio y el cuadro de la
operacionalizacin de la variable.
Lea detenidamente cada uno de los tems relacionados con cada
indicador.
Utilice este formato para indicar su grado de acuerdo con cada
enunciado que se presenta en el espacio correspondiente segn la
siguiente escala:
1) Dejar ( D )
2) Modificar ( M )
3) Eliminar ( E )
4) Incluir otros tems ( I )
- Si desea plantear alguna sugerencia para mejorar el instrumento
utilice el espacio correspondiente a observaciones ubicado en el
margen derecho.
Nombre: ______________________
Ocupacin: _____________________
Firma: _______________________
C.I: _________________________
89
HOJA DE EVALUACIN
CRITERIOS
TEMS
PERTINENCI
A
EXHAUSTIVIDA
D
CLARIDAD OBSERVACIONES
O
RECOMENDACIO
NES
SI NO SI NO SI NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Nombre: _____________________________________
Ocupacin: ___________________________________
Firma: _______________________________________
90
ANEXO B
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
91
Estimado Sr (a):
Usted ha sido seleccionado para responder el presente cuestionario,
que tiene como objetivo la recoleccin de informacin relacionada con mi
trabajo de grado para optar al ttulo de Especialista en Gerencia Empresarial
en la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, el cul lleva por ttulo
Establecer lineamientos para el proceso de evaluacin del desempeo de los
trabajadores del Servicio Autnomo de Administracin Tributaria del Estado
Lara (SAATEL).
El xito de mi trabajo depender del grado de sinceridad de la
informacin que usted se sirva a suministrar, motivo por el cual se agradece
su mayor colaboracin al respecto.
Atentamente,
Lcda. Jeimar M. Romero M
92
INSTRUCCIONES GENERALES
- Lea cada enunciado antes de responder.
- Coloque, en la columna correspondiente una (X) segn la eleccin,
que ms se ajusta a su criterio:
- Por favor responda todos los tems.
- Utilice este formato para indicar su grado de acuerdo con cada
enunciado que se presenta en el espacio correspondiente segn la
siguiente escala:
La informacin recabada ser tratada con absoluta reserva y solo se
utilizar para fines de investigacin, en efecto el investigador y el tutor serian
los nicos en tener acceso a los datos.
De antemano, muchas gracias por su disposicin y colaboracin.
93
tem
N
Evaluacin de
desempeo
laboral en
SAATEL
Totalmente
de
acuerdo
De
Acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
F % F % F % F % F %
1
SAATEL
cuenta con
personal
especializado
para el
proceso de
evaluacin del
desempeo
2
Existe un
proceso de
evaluacin de
desempeo,
cuyo objetivo e
localizar
necesidades
de mejora de
desempeo.
94
Item
N
Evaluacin de
desempeo
laboral en
SAATEL
Totalmente
de
acuerdo
De
Acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
F % F % F % F % F %
3
SAATEL
posee
lineamientos
para evaluar el
desempeo de
los empleados
4
En SAATEL es
necesario
realizar
lineamientos
para evaluar el
desempeo de
los empleados
5
SAATEL
posee un
instrumento
para evaluar el
desempeo de
los empleados
95
Item
N
Evaluacin de
desempeo
laboral en
SAATEL
Totalmente
de
acuerdo
De
Acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
F % F % F % F % F %
6
En SAATEL se
dan a conocer
los rasgos a
evaluar antes
de ejecutar el
proceso
7
La
organizacin
informa
quines son
los
encargados de
llevar a cabo
la evaluacin
de
desempeo.
8
Cuando se
hace la
evaluacin de
desempeo se
aplican
escalas de
puntuacin
96
Item
N
Evaluacin de
desempeo
laboral en
SAATEL
Totalmente
de
acuerdo
De
Acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
F % F % F % F % F %
9
Cuando se
evala se
usan
oraciones
gramaticales
que describen
el desempeo
y sus
caractersticas.
10
En SAATEL se
realizan
acuerdos entre
el supervisor y
supervisado
sobre el
desempeo
deseado en el
cargo.
97
Item
N
Evaluacin de
desempeo
laboral en
SAATEL
Totalmente
de
acuerdo
De
Acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
F % F % F % F % F %
11
Existe un
proceso de
evaluacin de
desempeo,
cuyo objetivo e
localizar
necesidades
de mejora de
desempeo.
12
Cuando se
hace la
evaluacin de
desempeo se
aplican
entrevistas
13
En SAATEL
se actualizan
los mtodos
de evaluacin
de desempeo
de acuerdo a
su realidad.
98
Item
N
Evaluacin de
desempeo
laboral en
SAATEL
Totalmente
de
acuerdo
De
Acuerdo Neutral
En
desacuerdo
Totalmente
en
Desacuerdo
F % F % F % F % F %
14
Con los
resultados de
la evaluacin
de desempeo
se establecen
las fortalezas,
oportunidades,
debilidades y
amenazas de
Recurso
Humano

(x)
n=39
La Autora (2012)