2.2.

Planeacin estratgica: definicin, justificacin, alcances

y limitaciones, misin y visin, polticas, objetivos y metas,
estrategias.
Definicin
Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificacin estratgica es la
planificacin global que permite la buena administracin de un proceso. Adems, te saca
de las actividades del da a da de tu organizacin o proyecto y te proporciona un
esquema de lo que ests haciendo y dnde vas a llegar. La planificacin estratgica te da
claridad sobre lo que quieres lograr y cmo lo vas a conseguir.
Planificacin del proceso
El proceso de planificacin estratgica no es algo que pueda pasar segn vaya surgiendo
en una reunin de planificacin casual o durante una reunin del personal.
Requiere una planificacin cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea
riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan estratgico, se establecen
los parmetros para el trabajo de la organizacin, normalmente para dos o tres aos o
ms. As, tiene sentido invertir algo de tiempo y energa para el proceso de planificacin
estratgica.

Justificacin
En este apartado se debe mencionar por qu es importante llevar a buen trmino el
proyecto, para lo cual se deben analizar la oportunidad y viabilidad del mismo, as como
su impacto o relevancia. Es preciso agregar aqu algunas estadsticas que sustenten la
importancia del proyecto. Por ejemplo: estadsticas vitales, sociodemogrficas o de otro
tipo, as como toda explicacin que sustente la trascendencia de nuestro trabajo.

Alcances y limitaciones
Alcances:
Cambio de actitud reactiva a proactiva. No esperar a que se presenten los
problemas para tomar una decisin; debemos anticiparnos, previendo las posibles
contingencias del futuro que puedan afectar a la empresa.
Proceso sistemtico de la informacin (capacidad para buscar, clasificar, analizar y
evaluar la informacin).
Uso del sentido comn y de la lgica. Muchas veces las soluciones que tenemos a
la mano son las mejores.
Mejorar la aplicacin del juicio. La constante reflexin de lo que hacemos, con el
propsito de mejorar, evita la rutina esttica de conformismo.
Favorecer la inconformidad constructiva. Es conveniente considerar todas las
opiniones, por absurdas que parezcan, para evitar sorpresas en la operacin de la
empresa.
Favorecer la curiosidad y el deseo inagotable de hacer cosas. Es una forma de
fomentar la creatividad para la obtencin de nuevos outputs o mejorar los
existentes o sus operaciones.
Fomentar el intercambio de informacin y opiniones. Todo el personal deber estar
enterado de lo que es, tiene, hace y pretende alcanzar la empresa para que pueda
participar activamente.
Respetar las diferencias entre los individuos. El personal no debe actuar como
robot alineado exclusivamente a las decisiones de los jefes, por el contrario,
deber conocer sus diferentes habilidades y aptitudes para aprovecharlas en
tareas que requieran dicho perfil.
Simplificar el pensamiento. Es preferible desmenuzar un problema, analizando
cada uno de sus componentes, para despus enfrentarlo como un todo.
Atencin a distintos aspectos de un tema. No debemos ser necios al querer aplicar
una sola alternativa (cualquier situacin puede enfrentarse desde diferentes
puntos de vista); se debe elegir la mejor despus de una adecuada evaluacin.
Flexibilidad en la organizacin. En el actual ambiente globalizado de las empresas,
lo nico que permanece constante es el cambio; por lo tanto, estas debern estar
adaptndose continuamente a los requerimientos del entorno en el cual se
desenvuelven.
Limitaciones:
Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas no desea ser
alterado en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionaran un esfuerzo (fsico o
mental) adicional.
Administracin reactiva. Algunas administraciones consideran ms fcil actuar a
partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para la empresa implique
mayores costos y prdida de oportunidades.
Pereza mental. El personal est mal acostumbrado a que todo se lo indiquen; se
concreta a cumplir con el manual, reglamento o norma establecidos.
Miedo, del directivo de perder el control si otorga libertad a los subordinados. Los
malos directivos creen que si otorgan libertad de actuacin a sus subordinados
puede resultar alguno con mayor capacidad que el hacindole perder el control y
hasta su puesto.
No aceptar las ideas de los subordinados por no tener confianza en la capacidad
de su personal o por miedo a ser superado.
Continuar con la rigidez en los sistemas y procedimientos para continuar con la
facilidad de lo rutinario y por evitar un esfuerzo mental adicional.
Continuar con islas de informacin y de poder. Cuando no se cuenta con la
capacidad y el reconocimiento como directivo, entonces se trata de parecer
indispensable con la retencin de determinada informacin que es clave para
alguna actividad o toma de decisin, aunque esta entorpezca la correcta operacin
de la empresa.
Atacar los problemas solo desde un punto de vista. Es el actuar miope de algunos
directivos que se cierran a otras alternativas.
No desmenuzar el problema para conocer su causa principal. Falta de habilidad de
algunos ejecutivos para analizar los problemas complejos.
Confundir el sntoma o efecto con la verdadera causa del problema. Atacar
nicamente el efecto de un problema es solo una solucin temporal que no
resuelve de fondo el problema.
Continuar evaluando lo que se hace en lugar de los resultados.

Misin y visin
Quines somos, Qu hacemos, para quines?
La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su
quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que
la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.
Una correcta definicin de la Misin debe contener:
Cul es el propsito de la Organizacin
Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y servicios que entrega)
Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a quines van dirigidos los
productos finales (bienes y servicios)
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo a la que
se dirige su accionar, a travs de los productos provistos. El quehacer de la institucin
que genera el valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera proveer.
Importancia de la Misin
La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de la misma, como de
revisin y a veces actualizacin.
El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas,
en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los
productos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y
a la ciudadana.
Qu vigencia tiene la misin?
Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal de la institucin es igual a
la misin efectiva. Muchas veces las entidades tienen como declaracin formal de su
misin, el referente de su creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en
dicha ley.
Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que realmente produce la
institucin. En muchos casos se observa que el marco legal define claramente el rea de
competencias de la entidad y por lo tanto los productos terminales que debe brindar.

Cmo queremos ser reconocidos?
La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere ser
reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentar su accionar
pblico.

Cmo se redacta?
Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener aspectos que permitan
a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a
valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la
misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los
proyectos de modernizacin de corto plazo.
Qu no debe faltar?
Los valores de la entidad
Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro
Importancia de la declaracin de Visin para la gestin institucional
Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de
cohesin a la organizacin.
Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la intervencin
gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad
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Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer
institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pblica.

Polticas
Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales que
hay que observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra
vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de
ejecucin que auxilian el logro de objetivos y facilitan la ejecucin de las estrategias. En
ocasiones se confunde a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas
son mandatos precisos que determinan la disposicin, la actitud o el comportamiento que
deben observarse en situaciones especficas, de tal forma que las reglas son rgidas, y las
polticas, flexibles.

Objetivos y metas
Para saber si hemos cumplido con los Objetivos propuestos es necesario que la PE sea la
antesala del control de la gestin.
As como se define un proceso de PE anual, debe establecerse un sistema de control de
gestin que permita registrar los objetivos, metas e indicadores a lo largo de toda la
organizacin, para establecer el monitoreo y evaluacin posterior.
Esto implica abordar un requisito clave, asociado a la pregunta Cmo sabemos si
estamos logrando los resultados?
Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir cules son Indicadores
Estratgicos y cules sern parte de los Indicadores Operativos del control de actividades
necesarias para la implantacin de los planes, proyectos, etc.
Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
establecido cul es la Misin. La pregunta a responder es:
Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano,
espera concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de su
misin de forma eficiente y eficaz.

Metas
Se deben establecer metas a corto (1 ao), mediano (2-3 aos) y largo plazo (4-5 aos),
definiendo claramente los tiempos en los cuales debern alcanzarse estas metas, as
como el responsable o responsables de su cumplimiento. Es til la realizacin de cuadros
que esquematicen estas metas y que estos sean conocidos por todas las personas
involucradas, de tal manera que todos puedan observar el avance de las mismas. Se
deben establecer metas en relacin a estructura, procesos y resultados programados.

Estrategias
Cmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar a los resultados
esperados?
Estrategias:
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para
alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la definicin de las metas, los Programas
y planes de accin y la base para las prioridades en la asignacin de recursos.
Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos
de accin propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:



Referencias
http://www.civicus.org/new/media/Planificacion%20strategica.
pdf
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/38453/manual_p
lanificacion_estrategica.pdf