CAPTULO 2

1. Gesto de Recursos Humanos no mundo: O caso do Brasil e do Cile

De forma a que se possa compreender a situao da GRH fora de Portugal, analisaremos,
seguidamente, dois pases da America Latina, do ponto de vista da gesto dos seus recursos
humanos !s pases analisados, sero o Brasil! o Cile. Por quest"es de pertin#ncia, de tempo e de
espao, o n$mero de pases estudados ser%, deste modo, limitado a apenas dois pases
A escolha, dos referidos pases, prende&se com os factos de que analisar alguns pases
'uropeus, poderia no ser a deciso mais pertinente, uma ve( que, tal como Portugal, grande parte
dos pases da 'uropa se encontra em processo de restruturao da grave crise econ)mica e
financeira que atingiu, nos $ltimos anos, v%rios pases deste continente
Al*m disso, +ulgamos ser especialmente importante, recorrer , an%lise da valori(ao, ou
no, da GRH em pases, outrora assolados por graves crises econ)micas e sociais e que apresentem,
ho+e, sinais de melhoria economica e social, como * o caso dos pases em questo "#onte$Assim,
recorrer ao estudo de pases que em algum momento atravessaram tam-*m graves pro-lemas e,
o-servar a forma como as organi(a"es encararam e continuam a encarar a situao quanto , Gesto
das Pessoas, poder% a+udar os gestores e futuros gestores de recursos humanos, na compreenseo da
pertin#nica desta %rea de estudo, podendo contri-uir para o delinear de um rumo a seguir
1.1 A Gesto de Recursos Humanos no Brasil:
.egundo a presidente da Associao /rasileira de Recursos Humanos, A/RH, Le0la
1ascimento 234567, actualmente, o /rasil * reconhecido por suas pr%ticas inovadoras na %rea dos
Recursos Humanos, sendo uma refer#ncia para o e8terior, pela forma criativa e fle8vel de se
adaptar aos cen%rios adversos 1o entanto, * importante, no esquecer, que este pas, tam-em
haver% atravessado por altas tur-ul#ncias econ)micas com elevados ndices de inflao, por
programas de governo com metas de desenvolvimento prec%rias, com uma elavada ta8a de
desemprego, que predurou por d*cadas 21ascimento, 34567 9odos nos recordamos, ali%s, do
impacto que tais polticas tiveram so-re o povo -rasileiro que, essencialmente durante as d*cadas de
:4 e ;4, levaram Portugal, a funcionar como um pas recetor de -astantes -rasileiros, que
procuravam tra-alho e a melhoria das suas condi"es de vida, em Portugal
Por anos consecutivos, as organi(a"es -rasileiras, foram, assim, o-rigadas a lidar com tal
cen%rio, e as %reasde recursos humanos, para garantir a competitividade das empresas, enfrentaram
o desafio com pr%ticas pr)prias, com o o-+etivo de atender ,s demandas do mundo corportaivo
1ascimento, 34567
Antes dos anos <4, e8istiam os =departamentos de pessoal>, que consideravam o ponto de
vista legal e o direito normativo os aspetos mais importantes, no que se referia , gesto de pessoas
A partir da d*cada de <4 as multinacionais, sedeadas no /rasil, comeam a introdu(ir e a
chamar a ateno para a import?ncia de uma %rea de recursos humanos estruturada, contemplando
processos como o recrutamento e avaliao, capacitao e avaliao de desempenho Ap)s tal
inovao, algumas empresas nacionais, comeavam a introdu(ir tais processos, tornando&se
referencias pioneiras de e8celencia, destancando&se a pertin#ncia da GRH, no cen%rio nacional
Para se compreender as mudanas organi(acionas ocorridas, * necess%rio compreender o
impacto vivido pela introduo das novos tecnologias, pela valori(ao das universidades como
geradoras de conhecimento peramanente, a mo-ilidade dos tra-alhadores, e a glo-ali(ao
econ)mica, sentida no /rasil a partir de 5;;4 29enn)rio, 3444, cit Por 1ascimento, 34567
Al*m das referidas mudanas, v%rios factores da denominda sociedade p)s&industrial,
contri-uiram para trasnforma"es no mercado de tra-alho, entre estes, os seguintes@ os regimes
ditatoriais, que cederam lugar aos regimes democr%ticos, e a asscenco de outras formas de
participao socialA o aumento das %reas de servio com a sua participao no sector econ)mico,
gerando empregos e criando -eneficios em v%rias %reasA o tra-alho aut)nomoA o
empreendedormismoA a tecnocr%cia, a asceno profissional ligada , instruoA a viso prospetiva e
as ac"es pro&activas dos tra-alhadoresA a possi-ilidade de atuao em qualquer parte do planeta,
atrav*s das vias por ca-o e por sat*liteA a traspar#ncia e visi-ilidade das a"esA a educao ,
dist?ncia e a educao contnuaA o aumento do n$mero de desempregados e suas consequ#nciasA a
computao electr)nica e autom%tica que veio modificar a logstica das f%-ricasA o facto do tra-alho
no se configurar apenas nas instala"es da empresa, devido ,s vantagens da internetA a maior
preocupao com programas relacionados com a qualidade de vida, com a qualidade am-iental e os
programas sociaisA a necessidade do conhecimento inform%tico e a constante necessidade da
actuali(ao do sa-erA a crescente participao da mulher no mercado de tra-alhoA a enfase na
produo intelectualA a qualidade dos recursos humanos envolvidos nos processos produtivos, na
qulificao, na formao acad*mica e na iniciativaA a sociedade como uma estrutura social de poder
e de dominados, em-ora os nveis hier%rquicos organi(ionais tenham vindo a diminuir,
timidamente, e o aparecimento dos respetivos contestadores 2 responsa-ilidade social e respeito ao
consumidor7 A as mudanas decorrentes das tecnologias que permitem o conhecimento de outras
culturas, e maior interatividade entre na"es e neg)cios contri-uiram tam-*m para tal facto
21ascimento, 34567
9udo isto num pas portador de grande diversidade, reflectida no seu crescimento e
desenvolvimento, em que por ser, tam-*m, um pas de grandes dimens"es, convivem
simultaneamente caractersticas das tres sociedades, pr*&industrial, industial e p)s&industrual
De acordo com tais mudanas, segundo, a autora, 1ascimento 234567 a realidade que se
apresenta ho+e no /rasil, no que concerne , %rea da GRH, atravessa quest"es tais como@
A falta de formao do sistema de ensino, o que contri-ui para que e8ista uma grande
necessidade de mo de o-ra qualificada 1este sentido, as %reas da GRH passam a ter uma
responsa-ilidade maior nos seus processos, na atrao dos melhores profissionais e no seu
compromisso para com a organi(ao, de forma a que no se percam para um mercado altamente
competitivoA
A gesto das gera"es que, por um lado, enfati(a a volta ao mercado de tra-alho, de
profissionais aposentados que vem retornando ,s organi(a"es 2especialmente na %rea da
engenharia7 Por outro lado, a e8ist#ncia, de uma nova gerao que entra nas empresas com um
perfil de tra-alho mais competitivo, procurando uma tra+etoria que cumpra as e8ig#ncias de um
tra-alho que tenha significado e que agregue valor ao curriculum A proliferao de programos de
est%gio e treino para tais +ovens que pretendem comear a tra+etoria de todo uma carreira, *, assim,
um dos investimentos s)lidos dos gestores de RH no /rasil ! o-+etivo * tra(er e preparar estes
+ovens, o desafio da formao em v%rias equipas multidisciplinares, no conte8to de um pas que
cresce, portador de diferenas regionaisA
'8iste a necessidade de conhecer aquilo que o sistema de ensino oferece e aquilo que o
mercado necessita A car#ncia de cursos de graduao para formar profissionais na %rea da GRH,
uma ve( que o que e8iste, so cursos polit*cnicos de curta durao, cursos de p)s&graduao e
mestrados, o que contri-ui para a falta de preparao de profissionaos desta %rea especfica,
contri-uindo para que outros profissionais assumam a funo, sendo comum que, a direo e nveis
administrativos se+am constituidos por profissionais de engenharia, direito e outrosA "%2$
A necessidade de um esforo para a certificao profissional, uma ve( que contru-ui
nacional, e internacionalmente, para a e8el#ncia dos profissionasA
! maior desafio, para o /rasil, ser% mesmo o de corresponder ,s demandas de crescimento
e e8panso econ)mica As organi(a"es necessitam assim de serem competitivas e de estar
preparadas para novos cen%rios ! governo necessita de amplos planos de educao e formao,
mas como no * possvel, contar somente com o governo, as %reas de GRH necessitam de encontrar
alternativas de assosia"es com universidades e centros de ensino, incrementando as universidades
corportaivas, de forma a encutar as dist?ncias de um pas gigantesco@
.egundo a A/RH, a preocupao das cem maiores empresas do /rasil refere&se , questo da
continuidade das empresas e a no perderem os seus melhores profissionais Bm dado preocupante
* o facto do mercado /rasileiro no possuir qualitativamente e quantitativamente um n$mero
suficiente de profissioanis para atender ,s e8igencias de competitividade do mercado, e8istindo
escasse( de profissionais em v%rias %reasA
A aquisio e fuso de v%rias organi(a"es, incrementa mundanas que afetam a cultura
organi(acional, e ter lderes preparados para tais mudanas, constitui tam-*m, uma preocupao
para os gestores de RHA
Cunto das empresas e universidades a A/RH, est% tam-*m empenhada em mo-ili(ar o /rasil
para a importancia da introduo de uma economia verde que afetar% os profissionais e a forma
como estes operam ! o-+etivo deste tipo de empregos * utili(ar metodologias que procurem
proteger o ecossitema, a -iodiversidade e redu(ir o consume de energia, mat*rias e D!3 !
crescimento dos os empregos verdes, esto em ascenso primando para que as %reas da GRH se
preparem para esta nova realidade criando e cordenando empregos sustent%veis
Considera&'es:
Posto tudo isto, de acordo com o depoimento da diretora da A/RH pode perce-er&se que a
gesto de pessoas *, evidentemente, valori(ada neste pas, constituindo parte essencial na gesto das
organi(a"es, podendo&se assim, retirtar alguns pontos de refle8o
'm-ora o pas tenha atravessada uma profunda crise econ)mica e social, tem apresentado,
nos $ltimos anos, evidentes sinais de melhoria Ao inv*s da desvalori(ao das pr%tEcas da GRH, as
mudanas e dificuldades sentidas pelo pas, enfati(aram, assim, a necessidade de uma correcta
gesto dos seus recursos humanos, que desde cedo comeou a demonstrar preocuoa"es referentes ,
gesto operacional dos recursos humanos Fais ainda, o /rasil tornou&se, como lemos, reconhecido
pelas suas pr%ticas na gesto de pessoas, sendo uma refer#ncia pela forma criativa e fle8vel de se
adaptar aos cen%rios adversos, tendo enfrentando os desafio com pr%ticas pr)prias Pode verificar&
se, desta forma, que a e8it#ncia da fle8i-ilidade organi(acional, na construo de um modelo
pr)rpio adaptado , envolvente ter% sido um ponto essencial no sucesso organi(acional -rasileiro
Da mesma forma, espera&se que se em periodo de crise, as organi(a"es portuguesas,
dese+am alcanar o sucesso organi(acional invistam nos seus RH, ao nves de os desvalori(arem
.em preocupa"es ao nvel da gesto dos RH, as organi(a"es, que tantas ve(es apostam em
resultados imediatos, correm o risco de definhar As r%pidas mudanas economicas sociais e
glo-ais, contri-uiram e contri-uem ainda, para que os gestores de recursos humanos -rasileiros se
adaptassem ao meio envolvente, encontrando solu"es perinentes para as suas demais
preocupa"es, sendo que os gestores de RH portugueses, necessitam, mais do que nunca 2uma ve(
que vivemos momentos de fragilidade esonomica e social "(onte$ de aproveitar a presente realidade
de modo a que a sua adaptao contri-ua para a construo de uma organi(ao sa$davel e
competitiva
1o entanto, apesar das evidentes melhorias, o /rasil, apresenta algumas fragilidades, com as
quais podemos aprender, corrigindo&as, antes mesmo das suas consequ#ncias se tornarem evidentes
em Portugal, no caso de cometermos os mesmos erros
Assim, quer individualmete, quer glo-almente 2como pas7 os gestores de recursos humanos,
necessitam de estar atentos aos desfa(amentos entre as necessidades e8istentes no mercado la-oral,
com aquilo que o sistema de ensino, tem para oferecer Aos gestores de RH ca-e, da mesma forma,
a tarefa de recrutar aqueles que melhor se coadunaram com esta realidade, investindo na formao
contnua da sua mo de o-ra qualificada
Bm dado preocupante, no /rasil, *, neste sentido, a escasse( de profissionaios qualificados
G sa-ido que ho+e, que em Portugal, milhares de +ovens qualificados, saem do pas, , procura de
integrao profissional que se coadune com aquilo que estudaram "(O)T*$
Por outro lado, devido , escasse( de empregos, e devido , proliferao de empregos
tempor%rios, ser% que os +ovens portugueses, no optam por, cada ve( menos, prosseguir para o
ensino superiorH .er% que com tantos +ovens a emigrar e com uma grande quantidade a interromper
os seus estudos, futuramente, ao inv*s de se deparar com e8esso de profissionais qualificados,
Portugal no se deparar% com escasse( dos mesmosH
Assim, a e8ist#ncia de uma articulao entre as universidades e as empresas, de modo a que
estas contri-uam, efetivamente, para a integrao dos seus alunos no mercado de tra-alho, seria,
porventura, um dos pontos, so-re os quais quer o governo, mas, especialmente, as empresas e as
universidades, deveriam refletir
1este conte8to, a preparao de lderes efica(es, deveria ser uma preocupao, como as
demais quest"es, para a o-teno de uma vantagem competitiva das nossas organi(a"es Al*m
disso, com um mundo cada ve( mais afectado por escasse( de recursos naturais, onde cataclismos
de v%rias esp*cies se fa(em sentir, fa( todo o sentido que as nossas organi(a"es, este+am mais
atenras no tocante , nossa responsa-ilidade social, promovendo a costruo de um am-iente
saud%vel, to necessario para a continuidade da esta-ilidade humana e consequentemente
organi(acional Fais ainda, * e8tremamente importante, num mundo economicamente
racionali(ado, as %reas de GRH al*m de se preocuparem com esta dimenso da responsa-ilidade
social, atentando, tam-*m, para as medidas de salvaguarda aos direitos pessoais dos seus
cola-oradores .) neste sentido, caminharemos rumo a uma situao organi(acional competitiva e
saud%vel "arran+ar uma #onte$
1.2 A Gesto de Recursos Humanos no Cile:
Re-olledo e /il-o 234567 docentes da Bniversidade do Dhille, apresentam em Gestion
Humana en America Latina, um panorama da realidade da Gesto de Recursos Humanos no Dhille
H% cerca de 64 anos atr%s, a Gesto de Recursos Humanos no Dhile, atendia a requerimentos
-%sicos, tais como, o pagamento de sal%rios a tempo, o calculo manual das remunera"es e
programas de compensa"es -%sicos, orientados essencialmente a satisfa(er as necessidades
mnimas, de forma a servir a uma mo de o-ra que se estava a mo-il(ar das (onas rurais para os
setores produtivos
1essa *poca o o recrutamento e a seleo valori(avam, essencialmete, a capacidade fsica a
sa$de dos cola-oradores ! desenvolvimento de carreira, no e8igia compet#ncias de car%cter
pessoal A lealdade , empresa e o tra-alho duro eram os fatores decisivos para a asceno
profissioanal ! aumento das remunera"es era -aseado nos anos de servio 2Re-olledo e /il-o,
34567 'ntretanto, tal como acontecer% na hist)ria do desenvolvimento organi(acioanl, ao longo dos
anos, tal realidade, foi&se gradualmente modificando
G nos anos setenta, que o comportamento e o desenvolvimento organi(acional, comeam,
efetivamente, a ter influ#ncia so-re as fun"es administrativas os departamentos de pessoal
comeava a caminhar para os departamentos de Recursos Humanos, tornando&se mais s)lidos no
interior dasorgani(a"es, tomando uma posio to importante como as %reas de FarIeting,
Jinanas e !pera"es As fun"es comeam a incidir na motivao do pessoal, associada a uma
maior produtuvidade, e a seleo comea a ser praticada por psicologos que, aplicariam
instrumentos de medio da conduta, para avaliar e atuali(ar o desempenho A reteno de talentos
e o desenvolvimento de ha-ilidades comeam a ser temas a-ordas 1esta *poca aparecem as
conslutorias e acessorias, no ?m-ito do desenvolvimento organi(acional As escolas de neg)cio
comearam tam-*m a desenvolver planos formativos na adminstrao de pessoal, passando os RH
a contar com novas fontes de conhecimento !s RH passaram, assim, a estar organi(ados de forma
funcional, com profissionaos especiali(ados organi(ando&se mais em torno de desafios e pro+etos
estrat*gicos
.egundo Re-olledo e /ol-o 234567 actualmente, os recursos humanos, tem desenvolvido
uma viso estrat*gica da organi(ao, conciliando a gesto dos RH com o conte8to estrategico e sua
proposta de valor 9al viso estrat*gia, +unto do crescimento economico e da glo-ali(ao, leva os
gestores de RH a desenvolverem v%rios programas e atividades que compreendem fun"es
m$tiplas A consolidao do modelo de RH, necess%rio de definir e caracteri(ar, tem vindo a ser
desenviolvida Assim, e8istem pr%ticas variadas e programas inform%ticos que contem ferramentas
de gesto de pessoas, que avaliam o desempenho dos cola-oradores, atraves de o-+etivos
previamente definidos 9al medida permite identificar, reter e desenvolver os recursos humanos
mais valiosos da empresa, de forma r%pida, concedendo informa"es peri)dicas so-re temas
financeiros, o uso de tecnologia amigavel para a distri-uio on-line dos dados, o benchmarking da
compet#ncia, a e8istencia de sistemas de an%lise e processamento de sugestoes internas e o
feed-acI so-re metas e desempenho ! gestor preocupa&se em articular a equipa a cargo e procura
o compromisso dos restantes e8ecutivos da organi(ao
Domea a aparecer tam-em, a necessidade de fortalecer o sistema de recompensas, mediante
retri-uioes individuais, -aseadas no desempenho e na produtividade do tra-alhador, com o
o-+etivo de contri-uir para o crescimento e competitividade das empresas 1este sentido, *
necess%rio desenvolver modelos de incentivos vari%veis, mediveis e control%veis que permitam
compensar de forma +usta e competitiva a pessoa, dentro da organi(ao
Ho+e, no Dhile o conhecimento da interao dos processos dos neg)cios, com os ?m-itos de
Recursos Humanos * o parte fundamental do papel diretivo dos recursos humanos na empresa
'stes devem interactuiar com as diferentes partes, de igual para igual, o que permite um
desempenho mais efici#ncia e um melhor resultado da organi(ao, apoiada por especialistas nas
tem%ticas de RH, que vo mais al*m, das fun"es tradicionais dos anos passados
! crescimento sustentado do Dhile, tem atraido investidores estrangeiros, surgindo a
necessidade das empresas nacionais, estarem , altura de tais organi(a"es 2Re-olledo e /il-o,
34567 ! crescimento dos sistemas de gesto da qualidade e de diversas regulamenta"es, entre
elas o meio am-iente e as -oas pr%ticas la-orais tem implicado um duplo desafio para as empresas,
para as %reas de RH e para as polticas de desenvolvimento do capital humano
.egundo os mesmos autores, a viso dos recursos humanos, orientadas para o tra-alho
administrativo e para a seleo parecem esquecidas, desenvolvendo os RH ou as %reas dedicadas ao
capital Humano, uma viso estrat*gica As suas fun"es passam por determinar as compet#ncias
que requerem dos tra-alhadores nas diferentes fun"es, procurando uma maior competitividade para
a organi(ao, de forma a que, posteriormente, desenvolvam os talentos dos cola-oradores,
o-tendo, desta forma, melhores rendimentos de eficiencia 2Re-olledo e /il-o, 34567 9al evoluo
acarretou consigo a profissionali(ao desta %rea 9emas como a an%lise de fun"es, o
desenvolvimento de compet#ncias, e o seu alinamhemto estrat*gico com a organi(ao, tem sido
aprofundados Requere&se desta forma uma viso estrat*gica, a capacidade de an%lise, liderana e,
especialmente, que lidem com os tra-alhadores, como pessoas integrais, que formam parte de uma
sociedade 2Re-olledo e /il-o, 34567
Por outro lado, uma das grandes dificuldades do Dhile reside na contratao de
tra-alhadores qualificados para diversos sectores produtivos, com alta demanda de emprego, como
a aquicultura, minerao, agricultura e industrias de servios, constituindo tal facto uma das
principais dificuldades para o desenvolvimento dos setores produtivos 2Re-olledo e /il-o, 34567
Para os recursos humanos, dois parecem ser os desfafios importantes no que concerne ,s
pessoas@ a mulher e a sua crescente insero no mercado la-oral e os +ovens com a sua particular
viso so-re o mercado de tra-alho
A insero da mulher no mercado de tra-alho tem aumentado no Dhile, e a equidade de
g*nero, * um ponto em que o Dhile tem avanado nos $ltimos anos As empresas tem, tam-*m,
procurado uma maior conciliao da vida la-oral com a familiar, atrav*s da fle8i-ili(ao,
constituindo este um dos desafios que as %reas de RH tem enfrentado ! o-+etivo * que as pessoas
no -usquem apenas uma sociedade mais produtiva, ou uma satisfao la-oral -aseada unicamente
no sal%rio, mas tam-*m uma melhor qualidade de vida para os cola-oradores e para as suas
famlias
! desemprego +ovem triplicou nos $ltimos de( anos, devido , falta de oportunidades e de
polticas integrais Alguns estudos demonstram que os +ovens chilenos pertencem aos dois quintos
mais po-res do pas, constituindo&se esta realidade um desafio para as empresas, na procura de
pessoas qualificadas 1o entanto, as empresas tem desenvolvido grandemente polticas internas de
capacitao de modo a diminuir as -rechas referentes ,s compet#ncias necess%rias para a insero
no tra-alho e para o desenvolvimento das pessoas no interior da organi(ao
! Dhile tem crescido relativamente , co-ertura da escolaridade, mas e8iste falta de
fle8i-ilidade para alternar tra-alho e estudos 1o entanto, uma mudana relativa ,s e8petativas de
proteo e de permanencia na empresa e a valori(ao de -enefcios como o tempo pessoal,a
capacidade de densenvolvimento entre outros, t#m impactado as politicas de compensaoes das
empresas do pas, assumindo a capacitao e a formao tem um lugar importante no novo cilco de
recursos humanos no chile Assim, o desenvolvimento do conceito de universidades corporativas
e de escolas de formao no interior das empresas, os planos de capacitao orientados para
competencias especificas e integrais para melhorar a eficiencia produtiva de um tra-alhador, o
crescimento do uso de ferramentas tecnologicas, programas de desenvlvimento de talentos e a
nacessidade de mane+ar um segundo idioma, tem por o-+etivo melhorar a competitividade das
empresas atrav*s de um dos seus aspetos mais diferenciadores, o capital humano
A profssionali(ao dos RH e o crescimento sustentado do Dhile trou8eram, tam-*m, a
necessidade da introduo de +ovens e8ecutivos em fun"es de direo, com a inteno de
modificar pr%ticas e inovar a gesto, que sero posteriormente capacitados nas %reas de
compet#ncias conductuais como, liderana, tra-alho em equipa, comunicao asertiva,
assertividade, empreendedorismo etc Por outro lado, a necessidade da introduo de e8ecutivos
s*nior tam-em se fa( sentir, pois possuem e8periencia e capacidades diferentes nomeadamente na
relao entre os profissioanos internos, e o meio am-iente e8terno
.endo o Dapital Humano um pilar fundamental para a estrat*gia da inovao, para
glo-ali(ao e para a competitividade, o Dhile, tal como tem feito outros pases mais desenvolvidos,
investir% na consolidao de um sistema de aprendi(agem ao longo da vida, que assegure o acesso,
, qualidade e a pertin#ncia da formao
Reali(ou&se no Dhille, um esforo de articulao a respeito dos requerimentos empresarias e
da formao contnua, que prevem a-ordar uma estrat*gia quanto ao capital humano sendo elas, a
formaoK capacitao a partir das necessidades do mercado la-oral e a formaoKcapacitao
contnua para os tra-alhadores Bm dos aspetos fundamentais da capacitao * a pertinencia direta
com os setores produtivos, de modo a que os tra-alhadores da industria melhorem as suas
compet#ncias e com isso, aumentem, a sua competitividade Desta forma, quer os tra-alhadores,
quer desempregados podero melhorar o seu potencial de emprega-ilidade -em como as suas
op"es de o-ter um melhor tra-alho Bm dos aspetos essenciais da pertinencia da capacitao dos
tra-alhadores corresponde , correcta deteo das necessidades, por parte das empresas
A formao de comit#s corporativos deveria contri-uir para o desenho de programas de
capacitao,no entanto enra(a&se mais em instrumentos para o desenvolvimentos das emrpesas
'stes comit#s so uma ferramenta importante de cone8o entre a academia e a empresa e a ideia *
que a-rordem 6 %reas de sesenvolvimento@ !portunidades de emprego e -rechas de formao 2 a
curto pra(o7A Jormao para os setores produtivos com alto potencial de crescimento 2a m*dio e
longo pra(o7A A terceira %rea prende&se com a capacidade de fomentar compet#ncias que no se
adquiririam durante a fase inicial e que so mais difceis de aprender em idade adulta, o que requer
metodologias distintas
Posto tudo isto, os autores assinalam alguns pontos de refle8o para aa %reas de GRH@
Ho+e, as empresas no devem olhar apenas para o tra-alhador e para a sua famlia, mas
tam-em para o meio envolvente, como a comunidade onde esto inseridas, e8ercendo a sua
responsa-ilidade social
A participao das pessoas, enquanto consumidoras informadas, e8igentes e preocupadas
com a qualidade dos produtos e servios, -em como a defesa respos%vel das pr%ticas sociais,
la-orais e am-ientais, implicam uma preocupao das empresas pelo desenvolvimento dos seu
neg)cio de forma sustent%vel 1os $ltimos L anos, as pessoas do Dhille tem estado, mais atentas ,
realidade Desta forma, as %reas dos Recursos Humanos entendem que as decis"es estrat*gicas da
organi(ao tem diversos imapctos na comunidade, especialmente nas pessoas, de modo a que as
%reas de Recursos Humanos tem sido desafiadas a fa(er um tra-alho de an%lise so-re os incentivos,
compensaoes e tam-em da cultura organi(acional, compreendendo que os tra-alhadores so o seu
cliente interno, mais importante
!s Recursos Humanos que ho+e esto directamente ligados , definio da estrat*gia, so
tam-*m respons%veis pela ligao estrat*gica da formao, , mesma, capacitando os seus
tra-alhadores e tornando a organi(ao mais competitiva 9am-*m * importante que os
instrumentos de medio da produtividade este+am orientados a avaliar copetencias t*cnicas e
condutas, permitindo desenvolver talentos e diminuir as -rechas dos tra-alhadores
As empresas devem ligar&se ,s institui"es do ensino superior e perce-er que a formao
dual, ou alternada, * uma das modalidades que pode dar resposta ,s necessidades dos tra-alhadores
qualificados e de creditar as suas compet#nciaspara o tra-alho que desempenham
= As %reas de Recursos Humanos evoluiram rapidamente com inovao e fle8i-ilidade,
revelando a pessoa como o factor chave do #8ito e integrando os recursos tecnol)gicos e
produtivosem -enefcio das suas organi(a"es, fa(endo do Dhile, um dos pases mais prosperos nos
$ltimos tempos, mas manter esta competitividade, implica estar alerta e preparado para os desafios
que emanan de um mundo glo-ali(ado> 2Re-olledo e /il-o, 34567
1os pr)8imos anos, proprocionar&se, ainda, a uma mudana na gesto do capital humano,
onde as empresas e os seus tra-alhadores pedero dialogar so-re a viso do futuro, procurando um
desenvolvimento sustent%vel para o pas, voltando retrospetivamente , pessoa e , sua origem 9al
facto recela&se -astante importante, na medida em que em 3454 o Dhile viveu um dos maiores
sismos da Hist)ria sendo necess%rio que as prioridades e os valores humanos se a+ustaram ao que *
verdadeiramente importante 2Re-olledo e /ol-o, 34567
Considera&'es:
De acordo com a os autores em estudo, podemos concluir que este * um pas desenvolvido
ao nvel da Gesto dos Recursos Humanos, apresentando&nos a gesto dos RH e8tremamente
coadunada com um papel estrat*gico e diretivo do neg)cio, onde a #nfase no papel administrativo
parece mesmo esquecida Assim, segundo os autores mencionados assistiu&se no pas, , completa
modificao de um paradigma, anteriormente assenta na fora fsica de tra-alho, para um
paradigma assente no desenvolvimento estrat*gico de compet#ncias
A proposta de valor e a consolidao do modelo de RH * nos apresentada como evidente nas
organi(a"es Desde cedo, o recrutamento e seleo, a motivao, a reteno de talentos e a
avaliao de desempenho parecem ter um papel fundamental, no pas, investindo este na
consolidao de tais pr%ticas, como * o caso da necessidade da consolidao da gesto das
recompensas, ligada , satisfao e consequentemente , competitividade das organi(a"es Dhilenas,
onde a sua principal preocupao parece, sempre, ser a inovar para competir G not)ria, tam-*m, a
pertin#ncia e a necessidade da formao para melhorar as compet#ncias profissionais, acarretando
consequentemente impactos a nvel da competitividade
Al*m de todo este panorama, os autores alertam para a pertinencia da %rea da GRH enquanto
potenciadora da responsa-ilidade social ! Dhile, portador de uma economia pr)spera *, assim,
apresentado como um pas com pr%ticas desenvolvidas a ao nvel da GRH, que assentam no
reconhecimento e no valor dos seus departamentos, visando as diversas pr%ticas e potencialidades
do mesmo, apontando para a necessidade dos gestores de RH gerirem a invovao, fle8i-ilidade,
responsa-ilidade social, e aprofundarem a gesto operacional de forma a que a produtividade e a
competitividade se tornem =quase> que mediveis !s autores chamam, tam-*m, a ateno para a
pertin#ncia de universidades corporativas, relacionadas, assim, com as empresas
'stamos, deste modo, perante uma te8to que nos leva a reflectir so-re o papel e8tremamente
importante desta %rea para as nossas organi(a"es, podendo compreender&se, a valori(ao, a
utilidade pr%tica, e a necessidade do alinhamento estrat*gico da GRH dentro da organi(ao
2. A Gesto de Recursos Humanos em Portu,al
De acordo com os temas anuais que desde 5;M< a Associao Portuguesa de 9*cnicos e
Gestores de Recursos Humanos vem apresentando, parece que, em termos de evoluo, Portugal
acompanha, de certa forma, os outros pases 21eves, 344<7 Al*m disso, segundo o autor, verifica&se
que tais encontros revelam tend#ncias que refletem quer a evoluo do conceito e respetiva
denominao, quer a influ#ncia dos conte$dos sociopolticos nos conte$dos funcionais 9am-*m
como nos outros pases a ao sindical e8erce grande influ#ncia na GRH
'm Portugal, =a tem%tica da GRH tem sido o-+ecto de teori(ao e de an%lise emprica por
duas ra("es fundamentais@ uma de nature(a te)rica, que se prende com a necessidade de
conceptuali(ar a grande diversidade de pr%ticas desta %rea e a sua relao com a competitividadeA e
outra de nature(a pr%tica, ligada , necessidade de controlar os efeitos das suas pr%ticas em cu+o
processo a cultura organi(acional, a estrat*gia de neg)cio, a internacionali(ao e a glo-ali(ao
das actividades e a respectiva influ#ncia na competitividade e produtividade organi(acionais
desempenhem a principal influ#ncia no desenvolvimento e evoluo deste conceito> 21eves e
Gonalves, 344;@<37
Nmporta referir que ao longo dos $ltimos anos, o crescente interesse pela %rea prende&se com
a %rea social, poltica e cultural A %rea social, vai desde a gesto do emprego, ao planeamento
quantitativo e qualitativo -em como os seus impactos na vida da organi(ao e da sociedade em
geral ! fator poltico * referente , diverg#ncia de interesses entre empregadores e empregados,
sendo que a cultura e a sua relao com a GRH *, cada ve( mais, entendida como sendo
determinante para a efic%cia de cada um dos elementos 21eves, 344<7
2.1.1 2.1 Pa-el! estatuto e (un&o da Gesto de Recursos Humanos em Portu,al
A GRH tem, assim, algo a di(er no que concerne ,s v%rias %reas organi(acionais prendendo&
se a mesma com a filosofia, a poltica e a pr%tica organi(acional Al*m de tudo isso, o elemento
humano * cada ve( mais encarado como vantagem competitiva para a organi(ao
'm Portugal, ao longo dos $ltimos anos, mudanas significativas t#m ocorrido quanto ao
papel e estatuto da funo de RH 2Da-ral&Dardoso, 34467
1a literatura, identificam&se tr#s etapas principais nesse processo At* meados de 5;<4 os
gestores de RH detinham um -ai8o status, sendo o seu papel administrativo. Desde meados de
d*cada de <4 at* , de :4, a funo da GRH era tipicamente condu(ida por licenciados em direito e
permaneceu altamente -urocr%tica, com pouca, ou nenhuma, relao com a estrat*gia da empresa
1o entanto, nesse perodo novos servios em %reas de seleo, formao, avaliao foram
implementados
'm 5;:M, com a entrada de Portugal para o mercado comum, os sindicatos perderam algum
peso, passando a funo da GRH a demonstrar preocupa"es com a competitividade e a
fle8i-lidade 1esta *poca, novas pr%ticas como a remunerao relacionada com o desempenho
foram tam-*m adotadas ! uso de consultores e8ternos tornou&se tam-*m uma pr%tica comum 1a
d*cada de ;4, a formao para gestores passou a ser mais diversificada e v%rios cursos superiores de
GRH foram implementados 2Da-ral&Dardoso, 34467
'studos efetudados por Da-ral&Dardoso 234467 demonstram que ao longo das $ltimas
d*cadas, mudanas significativas foram, assim, sentidas na composio demogr%fica e no papel dos
RH, permitindo tais estudos, retirar algumas ila"es quanto , realidade portuguesa
'm Portugal a GRH evoluiu de um papel puramente -urocr%tico, para um papel para uma
a-ordagem de gesto centrada nas pessoas ! status e os sal%rios dos profissionais da %rea,
aumentaram, assumindo assim outras propor"es 2Dunha e Farques 5;;L, cit por Da-ral&Dardoso,
34467
Al*m disso verificou&se que so os elementos do se8o feminino quem mais tem vindo a
assumir a funo de GRH 2Da-ral&Dardoso, 3445a cit por Da-ral&Dardoso, 34467 Bma grande
utili(ao do termo GRH, particularmente nas grandes empresas, foi tam-*m percepcionada,
parecendo esta funo estar articulada com a estrat*gia do neg)cio
1o entanto, algumas pesquisas anteriores ao ano de 3444 apontam a falta de credi-ilidade da
funo de RH como uma das principais -arreiras para a implementao da gesto de recursos
humanos em Portugal, como resultado do status inferior dos gestores de RH 2Da-ral &Dardoso, 3445
a7 cit. por Da-ral&Dardoso 34467
A segunda -arreira * estrutural, referindo&se ao tamanho e tipo de estrutura organi(acional
2cc 3445 ouO7 9ais -arreiras derivam de, na opinio p$-lica, o papel do gestor de RH ser
desvalori(ado, encarando&se que a gesto pode ser efetuada por qualquer individuo, desde que este
tenha e8peri#ncia na organi(ao 2pag< artigo7 .egundo Da-ral cardoso 2344M7 o facto do
tecido empresarial portugues ser, essencialmente, constituido por PF'Ps limita o desenvolvimento
da GRH em portugal ! factor economico e o facto dos diretores organi(acionais serem
constituidas, essencialmente, por famlias, sem a e8ist#ncia de uma funo de pessoal contri-ui
para tal facto Prova disso, * o facto de que <6Q de todos os diretoresde RH esto inseridos em
m*dias e grandes empresas 2Da-ral&Dardoso, 344O7
que estudosHHH
!utro ponto a referir * que o r)tulo de GRH tem sido amplamente adotado pelas
organi(a"es portuguesas, sendo evidente que esta adoo no * uma mera re&rotulagem de pr%ticas
anteriores, onde, como +% se referiu, a GRH detinha um papel puramente -urocr%tico !s estudos
demonstram tam-*m que o r)tulo de GRH tem ganho significado para a organi(ao e para as suas
pr%ticas de gesto, significando isto, uma maior integrao estrat*gica, mais influ#ncia no topo,
polticas de RH em maior sintonia com o neg)cio e menos concesso de poderes e direitos , linha e
administrao geral 9udo isto tem vindo a ocorrer num am-iente onde os profissionais de RH so
cada ve( mais mulheres formadas em mat*ria de neg)cios
9am-*m Almeida 2344:7 analisa a realidade portuguesa quanto , GRH, mencionando que,
cada ve( mais ancorada nas ci#ncias sociais, 2Guest e Ring, 344O cit por Ameida, 344:7 tem
procurado munir&se para responder a uma realidade, cada ve( mais, comple8a Almeida 2344:7
menciona alguns pontos de interesse quanto , funo da GRH, -em como ao perfil dos seus
profissionais, sendo alguns desses pontos seguidamente analisados
Bm dado interessante relativo , participao de respons%veis pela GRH em )rgos de
direco, em Portugal, * que estes assumem valores na ordem dos 64Q 2Dunha et al, 344O cit por
Almeida, 344:7 9ais valores demonstram, uma su-&valori(ao do capital humano na estruturao
do modelo de competitividade portugu#s, sendo que tal participao aumentou 65Q entre 5;;L e
5;;;
!utra alterao interessante, referente ,s %reas de formao requeridas para a funo da GRH, *
que se verifica uma fraca representatividade de %reas tradicionais de recrutamento, como o Direito
2LQ7 e a Psicologia 26,6Q7, em -enefcio de %reas como a Gesto 256,6Q7 e, em particular, a Gesto
de Recursos Humanos 255,<Q7

2Almeida, 3444 cit por Almeida, 344:7 9al facto demonstra a
crescente redefinio das %reas de atuao dos GRH, uma ve( que, segundo Da-ral&Dardoso 2344O7
em 5;;; os respons%veis pela funo da GRH eram predominantemente oriundos de %reas de
formao como Di#ncias 'mpresariais, Di#ncias .ociais, Direito, 'conomia e Donta-ilidade e
'ngenharia 9ais factos parecem demonstrar o crescente interesse e proliferao da formao
te)rica, cada ve( mais e8igida para o desempenho da funo
1este sentido, segundo dados no pu-licados dos Suadros de Pessoal do Finist*rio do
9ra-alho e .olidariedade .ocial 2F9..7, o autor procurou traar um perfil sociogr%fico dos
profissionais de RH em Portugal 1esse perfil, segundo tais dados, verificou&se que =a e8ig#ncia de
um diploma do ensino superior como condio de acesso ao grupo profissional * sem d$vida o
elemento mais marcante da evoluo recente da composio do campo profissional> 2Almeida,
344:7
9al ponto demonstra a crescente comple8idade t*cnica da funo 2decorrente das profundas
altera"es econ)micas e de competitividade que afetam as organi(a"es7 e a crescente
disponi-ilidade de tais profissionais
Gr%fico nT5
Jonte@ Suadros de Pessoal do F9.., Almeida 344:
!utro dado pertinente * referente , evoluo do n$mero de profissionais de Recursos Humanos
por classe de dimenso das empresas 9al como se pode verificar, a seguir, apesar da presena
destes profissionais aumentar nos diferentes perodos analisados, este ponto no se distri-ui de
forma homog*nea pelas diferentes classes de dimenso das empresas G nas empresas de muito
grande dimenso, superior a 5444 empregados, e nas de pequena e m*dia dimenso, at* O; e 3O;
empregados, que se verificam os maiores aumentos do n$mero de profissionais de RH As duas
classes de dimenso entre 3L4 e ;;; tra-alhadores apresentam uma din?mica de procura de
profissionais -astante mais moderada Pode, desta forma compreender&se que no perodo analisado,
as PF', evidenciam uma procura de profissionais de RH, parecendo estas encara&los como um
fator de competitividade
Perante tais factos, torna&se importante referir que estudos recentes sugerem que algumas
diferenas so encontradas na forma como o capital humano * gerido nas PF' e nas grandes
empresas, sendo aspetos como o processo de desenvolvimento das polticas e sistema em GRH, a
identificao, a opo e introduo de pr%ticas de GRH e o grau de formali(ao que lhes *
atri-udo, potenciadores dessas diferenas 2Dardon U .tevens, 344OA Vote0 U .lader, 344L, cit por
Weloso e Veating, 344:7
Gr%fico nT3
Jonte@ Suadros de Pessoal do F9.., Almeida 344:
!utro ponto que merece destaque * a disparidade encontrada relativamente , evoluo dos
profissionais de RH quanto aos setores de atividade !s elementos do gr%fico a-ai8o apresentado,
revelam a e8ist#ncia de uma forte concentrao do emprego dos profissionais de RH em tr#s
sectores de atividade, sendo estes a Nnd$stria 9ransformadora, os 9ransportes e Domunica"es e os
.ervios ,s 'mpresas
9al evoluo reflete, de forma glo-al, uma tend#ncia de crescimento no perodo analisado,
destacando&se a atividade financeira pelo decr*scimo quanto , diminuio do n$mero de
profissionais em 344O .egundo Almeida este facto dever% estar associado ao processo de
concentrao empresarial que se tem verificado neste setor, , criao de servios partilhados no
interior do grupo econ)mico, ao crescente recurso , e8ternali(ao de algumas atividades ligadas ,
gesto de recursos humanos e, a um possvel reforo das compet#ncias das chefias diretas na gesto
do seu pessoal 2Almeida, 344:7
Gr%fico nT6
Jonte@ Suadros de Pessoal do F9.., Almeida 344:
!utro dado igualmente interessante prende&se com a distri-uio territorial do emprego dos
profissionais de RH, verificando&se uma forte concentrao em Lis-oa, M4Q, sendo importante
mencionar que e8iste, em Lis-oa, uma concentrao acentuada das principais empresas e servios
p$-licos do pas Assim, a an%lise do gr%fico, a seguir apresentado, demonstra a e8ist#ncia de uma
estreita relao entre o dinamismo econ)mico dos diferentes territ)rios e a presena de profissionais
de recursos humanos nas respetivas empresas 9ais factos demonstram, talve(, uma realidade
referente apenas a uma pequena parte do territ)rio portugu#s "CO)T.)UAR$ #alar da #alta de
RH em todo o -a/s at0 2112. nem os ,randes centros ur3anos tem re-resentati4idade.
Gr%fico nTO
Jonte@ Suadros de Pessoal do F9.., Almeida 344:
Perante a an%lise de tais dados,aqui apresentados, pode constatar&se que num perodo de nove
anos, entre 5;;L e 344O, Portugal foi passvel de um aumento quantitativo, mas tam-*m qualitativo
quanto aos profissionais de GRH, contri-uindo tal aumento para reforar a visi-ilidade p$-lica e o
reconhecimento social destes profissionais
Passados de( anos, e perante uma con+untura econ)mico&social mais desfavor%vel, coloca&
se, assim, a questo da presente situao de Portugal, quanto , composio sociogr%fica dos
profissionais de GRH
2.2 Predis-osi&o Geo,r5#ica da Gesto de Recursos Humanos
Bm dos aspetos em questo na pro-lem%tica da GRH * o de se formularem modelos de
GRH -aseados no crit*rio geogr%fico, propondo&se uma diferenciao do modelo Americano para o
modelo 'uropeu
Apesar da crescente internacionali(ao das organi(a"es, e8istem muitas especificidades
nacionais no que concerne , interveno dos sistemas institucionais, tecnol)gicos e culturais, que
em cada pas condicionam a GRH
1o entanto, a competio internacional leva a que muitas organi(a"es relativi(em muitas
das diferenas nacionais em detrimento da GRH Desta forma, muitas organi(a"es, atrav*s da
implementao das suas pr%ticas e polticas, v#em&se o-rigadas a proceder a uma transformao, em
termos de conte8to e de conte$do das pr%ticas, dependendo mais a sua efic%cia da cola-orao e
aprendi(agem transcultural, do que do compromisso e adaptao ,s culturas nacionais 2.parroX e
Hiltrop, cit por 1eves, 344<7
De acordo com /reXster e /ournois 25;;67 a an%lise detalhada da GRH implica que se
identifiquem os seus principais aspetos, confrontando&os com as pr%ticas atuaias, tendo em conta o
impacto da cultura nacional nos neg)cios, depreendendo&se assim que as vis"es americanas no
podero ser transferveis, no seu todo, em prol da diversidade cultural e especificidades culturais
que cada pas apresenta 21eves, 344<7 As organi(a"es europeias, so menos aut)nomas do que as
organi(a"es americanas e /reXster questiona, assim, se fa( sentido falar em modelo europeu, de
acordo com a diversidade inerente a cada pas
Bm estudo europeu condu(ido pela empresa de consultadoria Price Yaterhouse e pela
Bniversidade Nnglesa Dranfield so-re polticas e pr%ticas de GRH, em diversos pases europeus,
analisou +unto dos respons%veis de GRH de empresas p$-licas e privadas os seguintes aspetos@
organi(ao e estrat*gia de GRH, polticas de recrutamento, polticas de remunerao, polticas de
formao e avaliao, regimes contratuais, hor%rios de tra-alho, rela"es industriais e polticas de
comunicao !s dados foram recolhidos ao longo de tr#s anos, 5;;4 a 5;;3, a-rangendo 5O pases
-em como todos os setores de atividade Jilella 25;;57 e /reXster 25;;O7 interpretaram os
resultados deste estudo em tr#s agrupamentos, correspondendo a cada agrupamento uma regio da
'uropa@ ! estilo latino caracteri(a&se por esforos de moderni(ao da GRH e pela depend#ncia
inconsciente face ,s estruturas de poder 'ste agrupamento caracteri(ar&se&ia pelo nvel s)cio&
economico mais -ai8oA ! estilo da 'uropa central caracteri(a&se pelo facto da funo de GRH
e8ercer pouco poder, e8istindo grande envolvimento dos gestores de linha ! nvel de interveno
econ)mica seria o m*dioA ! estilo n)rdico, que possui o nvel mais elevado de desenvolvimento
social e econ)mico, caracteri(a&se pelo facto da funo de GRH possuir grande poder e autoridade,
geralmente formali(ado no plano estrat*gicos amplamente partilhado pelos tra-alhadores 2Jilella,
5;;5 /reXster, 5;;O cit por 1eves, 344<7
Assim sendo, tal an%lise, veio legitimar a questo so-re se fa( sentido falar em um modelo
europeu, ou se ser% mais realista falar em diferentes modelos Doloca&se tam-*m a questo se os
n$meros sero a e8presso de modelos diferenciados, ou, antes, a e8presso de resultados
diferenciados da evoluo socioecon)mica De qualquer das formas, a evid#ncia do estudo
demonstra que as diferenas encontradas s) podem ser compreendidas no conte8to de cada cultura
nacional ou regional, e da a necessidade de que, qualquer modelo dever% ter em conta a influ#ncia
de cada pas so-re a diversidade hist)rica, a cultura, as linguagens e a regulao social 21eves,
344<7
Perante tudo isto, torna&se pertinente referir que uma das teorias que tem tido maior
influ#ncia na GRH *, tal como referimos no captulo N, a a-ordagem sist*mica, em que a GRH =*
vista como um sistema glo-al, integrado num sistema mais vasto, no qual o am-iente, a estrat*gia
de neg)cio e a cultura organi(acional, constituem os principais condicionantes , definio, evoluo
e conte$do funcional das v%rias dimens"es da GRH> 21eves, 344<@647 Assim sendo, traam&se
cinco dimens"es principais so-re o conte$do da GRH@ a estrat*gia, a gesto do emprego, o
recrutamento e seleo, a formao e desenvolvimento e a manuteno dos recursos humanos
Perante tal conte8to, tal como acontece em outros pases, segundo 1eves a questo da
competitividade tem sido o que maior influ#ncia tem e8ercido so-re a evoluo do conceito e das
pr%ticas da GRH em Portugal Bma GRH que, em suma, enfati(a ainda pr%ticas administrativas e
+urdicas, mas que vem incluindo na gesto organi(acional, a viso estrat*gica da mesma 21eves,
344<7
1o investimento em GRH
G difcil tentar compreender, o porque das empresas no investirem nos seus recursos
humanos A ra(o de tal facto, estar% em parte, relacionada com a insegurana que as mesmas tem
em relao , sua capacidade de reter o pessoal competente, , necessidade de, em alguns casos,
priveligiar os resultados de curto pra(o e , impossi-ilidade de conta-ili(ar como ativo a capacidade
dos seus recursos humanos 2Lacom-e, 344L7 G parado8al o facto da maioria das empresas gastar
entre L4 a <4 Q do seu oramento em sal%rios e investir menos de 5Q nos seus recursos humanos
em formao, ou ainda gastar mais dinheiro na manuteno dos seus esta-elecimentos e
equipamentos do que na reteno e no desenvolvimento das pessoas 2/lanchard, cit por Lacom-e,
344L7