0 0 0 w w w . e m p r e n d ed or e s.

e s
Informe especial
LOGISTICA Y TRANSPORTE
l o g s t i c a
Responder a la demanda obteniendo un ptimo nivel de servicio al menor
coste posiblees el objetivo bsico de la logstica. El siguiente informe of r e c e
las pautas necesarias para construir un eficaz y eficientesistema logstico.
Gestin eficaz de la
Realizado por Miguel Prez de Lema
L
a logsticase ha convertido
enunarma competitiva de
la mayor relevancia. Ha
desarrolladonuevas estrategias,
como el enfoque Just in time
justo a tiempo, inventado por
la japonesa Toyota Motor, que
conquist Europa y Estados Uni-
dos enlos aos ochenta por su
capacidadpara ajustar la pro-
duccin a la demanda.
Y ms tarde conla respuesta
eficiente al consumidor (ECR),
que ha sincronizadoa fabrican-
tes y distribui-
dores para
reducir costes y
el preciofinal
del producto.
Su moderniza-
cin ha venido
tambin de la
mano de los
avances en las
tecnologas de la
informacinque
permiten el in-
tercambioelectrnicode datos de
ordenador a ordenador, y en el
desarrollode lamaquinariapara la
colocacin, embalaje y acarreode
los productos.
Buen momento
La combinacin de estos facto-
res, unidos a la gestin de los
aprovisionamientos, los stocks y
los almacenes hanconvertido esta
actividaden una clave competiti-
va para todo tipo de fabricantes.
Por otra parte, entrelos factores
externos que han propiciadoesta
edad de oro de la logstica, se
encuentranla mejorade las infra-
estructuras tanto de carreteras y
puertos, como ferroviarias, as
comola tendencia denuestropas
hacia unos hbitos de consumo
similares alos denuestro entorno.
Desde la entrada en la Unin
Europea, el flujo de mercancas
entre Espaa y el resto de Europa
no ha dejado decrecer, hanproli-
ferado los centros comerciales de
gran tamao y la actividad de las
franquicias y grandes cadenas se
hadisparado. Tres
fenmenos que
tienen en la efi-
cienciade la logs-
tica una de sus
principales preo-
cupaciones.
Perono slo es-
t creciendo la ac-
tividad de los
operadores espe-
cializados. Por de-
bajo de ellos, y de
forma menos visible, se ha pro-
ducido tambin un importante
cambio de lacultura empresarial,
que afecta a todas las empresas,
independientemente desutama-
o y de suactividad.
Toda aqulla que tiene algn
producto que vender desde una
fbrica de automviles hasta un
comercio ha visto la necesidad
de disponer de l de la forma ms
rpida ycontrolada posible. Ysabe
que la agilidad en el almacena-
miento ylaprecisinenla entrega
sonsinnimode rentabilidad.
0 0 0 w w w . e m p r e n d e d or e s. e s
La era de la
Una actividad que no para de crecer
Es difcil encontrar un sector quesehaya desarrollado tanto. En una
dcada, el mercado deoperadoreslogsticosha crecido deforma similar
a lasnuevas tecnologasysusexpectativasson an muypositivas.
w w w . e m p r e n d ed or e s. e s 0 0 0
Informe especial
LOGSTICA Y TRANSPORTE
l o g s t i c a
El cre c i mi e n to
del sector esta r
mo t i vado por un
ma yor nivel de
s u b c o n t ra ta c i n
Crecimiento
ms moderado
En2003, el sector logsticosigui la
tendenciaalaralentizacin. Lejos
delos extraordinarios niveles que
experimentenlos 90entornoal
25%anual, creciel 7,2%. Pero la
mejora delaeconomaeuropea
puederelanzar su crecimiento.
Evolucin del mercado
L
aactividadlogsticase
puededefinir conunafr-
mulatansencilladememori-
zar comocomplejadeaplicar.
Estaconsisteenresponder a
lademandaobteniendoun
ptimonivel deservicioal
menor costeposible.
Paraquelalogsticaalcance
sueficaciasefijanlossiguien-
tes cinco objetivos:
Hacer prioritariaslas
necesidades del cliente.
Introducir laflexibilidad
necesariaenladistribucin
parasatisfacer las necesida-
descambiantesdel mercado.
Reaccionar rpidamente
antelospedidosdel cliente.
Eliminar todoslos s t o c k s
innecesarios, haciendoque
los pedidos del clienteanimen
el procesoproductivo.
Lasumadelos cuatro
puntos anterioresconducenal
objetivofinal de: suministrar
al clientenicamentelospro-
ductos quenecesita, enel
momento oportuno, enlacan-
tidadrequerida, conlacalidad
apropiadayal mnimocoste.
Esto debeofrecer lalogstica.
5
4
3
2
1
Objetivos de
la logstica
El mercado deoperadores logsticos
estliderado por un grupo decinco
empresas queacaparanuntercio del
total. Esteincluyea Grupo Logstico
Santos, Exel Iberia, Gefco Espaa,
DHLSolutions yGrupo Logstico FCC.
El nivel deconcentracindeeste
sector puede considerarsecomo
moderado ya que, deuntotal de
unos 190operadores enactivo, las
diez primeras empresas acaparan
prcticamentela mitaddel mercado.
Otro aspecto es laparticipacinde
empresas extranjeras, principalmen-
tefrancesas, queacaparanel 52%
del total del mercado.
Reparto del mercado
Un sector medianamente concentrado
Fuente: DBK Fuente: DBK
Ventajas competitivas de
Es decisiva para mejorar el servicio y la fiabilidad
w w w . e m p r e n d ed or e s. e s 0 0 0
Informe especial
LOGSTICA Y TRANSPORTE
la logstica
A
lgunas organizaciones empresariales
se preguntanpor qudeberanesfor-
zarse en aplicar las nuevas herra-
mientas de lalogstica, si hastaahorahaban
funcionado con unos sistemas de aprovi-
sionamiento y distribucin intuitivos y no
les ha ido del todo mal. La respuesta est en
su entorno y, antes odespus, ste les aca-
bar pasandofactura.
Los expertos sealanque el final del pasa-
do milenio coincidi con un cambio hacia
unnuevoparadigma econmicoy que quie-
nes siguen aferrados todava a un enfoque
tradicional de los negocios estn abocados
al cambio ola extincin.
Como advierten Eva Ponce y B e r n a r d o
P r i d a en su libro La logstica de aprovisio-
namientos para laintegracin de la cadena
de suministros, las insuficiencias que pre-
senta el modelo tradicional en su aplica-
cin al nuevoentornoser lo que motivar
a muchas empresas a buscar nuevas solu-
ciones, tcnicas o planteamientos que con-
figuren un nuevo enfoque.
El nuevomilenio viene marcadopor una
serie de cambios como la globalizacin de
los mercados, el aumento de la competen-
cia, la variedad en las necesidades de los
clientes, una creciente importancia de la
calidady el servicio, y lainfluencia delas tec-
nologas de la informacin.
Afrontarlos cambios
Quienes son conscientes de todos esos
cambios comprenden que la logstica es un
arma decisiva y enfocada para afrontarlos
con mayores posibilidades de xito.
Hubouna poca enla que la actividad de
produccin predominaba y alcanzsu efi-
ciencia con la estandarizacin de los pro-
ductos y la fabricacin en grandes series.
Con posterioridad, lleg la denominada
era del marketing, donde lo verdadera-
mente importante era aumentar la varie-
dad de productos de la empresa para
adaptarse a las necesidades del cliente.
Recientemente, la logstica se ha inter-
puesto comomediador entre estos dos
El nuevo milenio viene marcado por una serie de cambios en la concepcin de la
organizacin empresarial, dondela logstica semuestra como un arma decisiva para
a f r o n t a r l o s. Ignorar esta realidadsignifica permanecer anclado en el pasado.
Gestionar la cadena de almacenaje y distribucin
Lacadena logsticase inicia
conel aprovisionamiento de
materias primas, ysigue con
lafabricacinyprimer alma-
cenaje. Pero es la ltima
fase(almacenaje ydistribu-
cin)laqueserelaciona
ms directamenteconel
cliente. Consiste enatender
lademanda delos clientes y
el envode productos. Ade-
ms, segestionael s t o c k de
los productos acabados, as
comosualmacenaje, trans-
porte yla entregaal cliente.
Segestionanloss t o c k s, laocupacindel espacio, el mante-
nimientoyel control deproductos.
P r o b l e m a s : Unaocupacindel espacio altaoescasayuna
mayor manipulacindel productodelonecesario.
S o l u c i o n e s : Organizar recorridos ordenados del producto.
ALMACENES DEPRODUCTOACABADO 1
Laeficienciapuedeperder suvalor
si nohayuncontrol del servicioalos
puntos deventaysus costes.
P r o b l e m a s : Lafaltadecomunica-
cinentredistribuidor y vendedor
propiciaunserviciodefectuoso y
aumentalas devoluciones ylos des-
perfectos delamercanca.
S o l u c i o n e s : Sincronizar laproduc-
cinylalogsticaconlalabor comer-
cial. Utilizar sistemas decomunica-
cinentredistribuidor yvendedor.
PUNTOSDEENTREGA 4
Tambinconocidocomo
p i c k i n g. Sedebeaten-
der al embalajey eti-
quetado, yalaclasifica-
cinypaletizacinde
productos.
P r o b l e m a s : Lamanipu-
lacindeficienteocasio-
naerrores decalidady
las roturas delos s t o c k s
impidencumplimentar
lospedidos.
S o l u c i o n e s : Organizar
mdulosdeplanifica-
cinyrecorridos.
PREPARACIN
DEPEDIDOS
2
Deproductos parala
ventaas comodepro-
mociones puntuales.
Gestionalarecogidade
devoluciones ylatoma
denuevos pedidos.
Problemas: Retrasos en
las entregas por incapa-
cidaddelaflota.
S o l u c i o n e s : Planificar la
distribucinyoptimizar
las rutas.Dotar alaflota
desistemas decomuni-
cacinyestimular el
trabajoconprimas.
TRA N SPORTE
DEREPARTO
3

L
a factora de Mercedes-Benz en
Vitoria, con 4.200 empleados,
cuyas exportaciones representan el
11%de todo el Pas Vasco, se
encontr con el problema logstico
de tener que realizar un gran volu-
men de compras a diferentes pro-
veedores. Para optimizar las com-
pras, decidi centralizarlas por In-
ternet y crear la figura del provee-
dor integrador . Antes de emplear
los catlogos on line, las factoras
compraban los productos de forma
independiente y los cdigos y refe-
rencias que empleaban para descri-
bir los mismos artculos no coinci-
dan. Esto generaba un enorme
papeleo administrativo que el cat-
logo on line ha desterrado mediante
la estandarizacin de las referen-
cias. Adems, ahora, en lugar de
emplear las referencias de los fabri-
cantes, se definen las caractersti-
cas del producto que la empresa
requiere. Segn Yvonne Gillet, jefe
del departamento de compras de
Mercedes-Benz Espaa, al eliminar
las definiciones en funcin de las
marcas comerciales no se restringe
el campo de la oferta a ciertos pro-
veedores sino que se abre la posibi-
lidad a todos los del sector .
Por familias de productos
Esta agilidad y disponibilidad del
catlogo se combina con la crea-
cin del proveedor integrador para
cada familia de productos. La pri-
mera experiencia fue en Vitoria con
los componentes electrnicos,
donde pasaron de 109 proveedores
a un solo integrador. El valor para
Gillet radica en que sea capaz de
suministrarnos los componentes de
su familia de forma rpida, econ-
mica e integrada con nuestros siste-
mas de informacin, proponiendo
mejoras y reduciendo costes .
A
lgunas organizaciones
empresariales se pre-
guntan por qu debe-
ran esforzarse en aplicar las
nuevas herramientas de la logsti-
ca, si hasta ahora haban funcio-
nado con unos sistemas de
aprovisionamiento y distribucin
intuitivos y noles ha ido del todo
mal. La respuestaest en suentor-
noy, antes o despus, ste les aca-
bar pasando factura.
Los expertos sealan que el final
del pasadomilenio coincidi con
un cambio hacia un nuevo para-
digma econmico y que quienes
siguen aferrados todava a un
enfoque tradicional de los nego-
cios estnabocados al cambioo la
ex t inci n.
Como advierten Eva Ponce y
Bernardo Prida en su libro La
logstica de aprovisionamientos
paralaintegracinde la cadenade
su min istr os, las insuficiencias
que presenta el modelo tradicio-
nal en su aplicacin al nuevo
entorno ser lo que motivar a
muchas empresas a buscar nue-
vas soluciones, tcnicas o plante-
amientos que configuren un
nuevoenfoque.
El nuevo milenio viene marca-
do por una serie de cambios
w w w . e m p r e n d ed or e s. e s 0 0 0
Informe especial
LOGISTICA Y TRANSPORTE

M e r cedes Benz:
P r oveedor es integr a d o r e s
Laeficienciadelalogstica
dependedesusincrona
conel procesodefabrica-
cin. Tradicionalmente, las
fbricas producanasu
mximacapacidad, dejan-
doqueotro resolvierael
problemadealmacenar y
distribuir los productos.
Perolalogsticamoderna
partedelafilosofaJ ust In
Ti me enel proceso defabri-
cacin, enlaquesebusca
laflexibilidadenlaproduc-
cindependiendo dela
demanda. Unobjetivo
ambicioso, cuyaconsecu-
cinsebasaenel cumpli-
mientodelateoradelos
cincoceros:
Cero defectos
Parahacer lascosas biena
laprimera, debenincorpo-
rarsedispositivossencillos
queimpidanunamala
prctica. Por ejemplo, los
componentes parecidos
debentener dimensiones
diferentes ensusengan-
chesparaqueslopuedan
acoplarseensulugar
correcto.
Cero averas
Muchasfbricas guardan
ungranstock paradispo-
ner del encaso deavera
yno romper el suministroa
susclientes. Involucrando
alosoperarios enel mante-
nimiento, sereducenlas
averas al mnimo yseevi-
tanlos costes del s t o c k .
Cero stock
Las provisionessonundes-
pilfarro. Consumenespa-
cio, necesitanvigilanciay
conservacin,y tiempoy
personal paramanipular-
las. Es unsntomademala
gestinybajaproductivi-
dad. Cuantomenos s t o c k
seacumula, msgil esla
empresa.
Cero plazos
Aigual calidadyprecio,
vendems quienllegapri-
mero. Paralograr esto, la
produccindebeacortar
sus ciclostantocomo
pueda, ademsdeser flexi-
bleparaadaptarsealos
cambiosdelademanda.
Cero papel
Hayqueeliminar el recorri-
do burocrticodelainfor-
macin. Hayqueapoyarse
enlosmediosinformticos
ydedicar tiempo sloala
informacinrelevante.
Objetivos: los cinco cer os
Para optimizar sus compras, la
factora de la multinacional
Mercedes-Benz en Vitoria deci-
di centralizarlas por Internet.
A menudo, el valor aadido est en
el servicio, no en el propio pro d u c to
A
lgunas organizaciones
empresariales se pre-
guntan por qu debe-
ran esforzarse en aplicar las
nuevas herramientas de la logsti-
ca, si hasta ahora haban funcio-
nado con unos sistemas de
aprovisionamientoy distribucin
intuitivos y no les ha ido del todo
mal. Larespuesta estensuentor-
noy, antes odespus, ste les aca-
bar pasandofactura.
Los expertos sealanque el final
del pasado mileniocoincidi con
un cambio hacia un nuevo para-
digma econmico y que quienes
siguen aferrados todava a un
enfoque tradicional de los nego-
cios estnabocados al cambioola
ex t inci n.
Como advierten Eva Ponce y
Bernardo Prida en su libro La
logstica de aprovisionamientos
parala integracinde lacadenade
su min istr os, las insuficiencias
que presenta el modelo tradicio-
nal en su aplicacin al nuevo
entorno ser lo que motivar a
muchas empresas a buscar nue-
vas soluciones, tcnicas o plante-
amientos que configuren un
nuevo enfoque.
El nuevo milenio viene marca-
dopor una seriede cambios como
la globalizacin de los mercados,
el aumento de la competencia, la
variedadenlas necesidades de los
clientes, una creciente importan-
cia de la calidad y el servicio, y la
influencia de las tecnologas de la
info rma ci n.
Afrontarlos cambios
Quienes sonconscientes de todos
esos cambios comprendenque la
logstica es un arma decisiva y
enfocada para afrontarlos con
mayores posibilidades de xito.
Hubo una poca en la que la
actividad de produccin predo-
minaba y alcanz su eficiencia
con la estandarizacindelos pro-
ductos y lafabricacin engrandes
series. Con posterioridad, lleg
la denominada era del marke-
ting, donde lo verdaderamente
importanteera aumentar la varie-
dad de productos de la empresa
para adaptarse a las necesidades
del cliente.
Recientemente, la logstica seha
interpuesto comomediador entre
estos dos estamentos, nosiempre
bien avenidos, y se considera el
nexo necesario entre la demanda
del mercado y las actividades de
produccinde la empresa. Segn
afirman desde el Centro Espaol
de Logstica (CEL) estaactividad
se est convirtiendocada vez ms
en una funcin integradora de la
empresa quetransformapor com-
w w w . e m p r e n d ed ore s. e s 0 0 0
Informe especial
LOGSTICA Y TRANSPORTE
Co mp a r t i e n d o
i n formacin, se
puede alcanzar
un alto gra d o
de eficiencia
E
n el ao 2000, la cadena
de suministro de Kraft
Espaa tena un nivel de ser-
vicio al cliente del 88%. Esto
representaba un importante
nmero de casos en los que,
segn Carlos Huguet, director
de Supply Chain de Kraft
Foods Espaa, los clientes
queran comprarnos y a
veces ramos incapaces de
llevrselo . Tras un profundo
anlisis detectaron que haba
errores en las previsiones y
fallos en la introduccin de
pedidos. Tambin haba algu-
nas mercancas almacenadas
lejos de su lugar de entrega y
problemas de produccin.
Los errores en los pedidos se
solventaron abandonando el
viejo mtodo de recibirlos
por fax e introducirlos
manualmente en el sistema
informtico, y pasaron a
introducirse a travs de EDI
(Electronic DataInterchange).
Por otra parte, los fallos de
previsin y las roturas de
stock mejoraron al poner en
marcha la compaa un
modelo de planificacin de la
demanda, en el que los clien-
tes pasaron a tener un papel
principal. Tres aos ms
tarde, la multinacional alcan-
z un nivel de servicio de
ms del 98%. Para Huguet,
no es eficiente pretender
lograr el 100%porque supon-
dra un exceso de costes tre-
mendo que tendramos que
repercutir en el precio de los
productos y dejaramos de
ser competitivos .
Los pedidos
de Kraft
Foods se
hacen a
travs del
p r o g r a m a
E l e c t r o n i c
Data Inter-
c h a n g e .
K r aft F oods Espaa:
P lanificar la demanda
LA OPININ DE LA EXPERTA
Pautas generales
Las pautas paramedir el desa-
rrollo y laeficienciadelalogsti-
caenlaempresadebenpasar
por tener unaperspectivafinan-
cierayunarotacindel inventa-
rio. Sedebesatisfacer al cliente,
encuantoaplazosdeentrega,
cumplimiento decompromisos,
calidadyatencinalasreclama-
ciones. Esnecesariointegrar a
los agentes delacadena.
Herramienta competitiva
Lalogsticaseconvierteenuna
importanteherramientacompe-
titivaal articular lacadenade
suministrodecadanegociopara
poder satisfacer el servicioal
cliente. Debelograrseal menor
coste, enel menor tiempo posi-
bleyconlas mximas garantas.
A mitad de camino
El gradodedesarrollo dela
logsticaenEspaatieneque
seguir avanzando. Aunquenos
quedacaminoparaalcanzar el
desarrollo deEstadosUnidoso
delos pasesnrdicos, laforma-
cinylainvestigacinennue-
vastecnologas ymetodologas
enel mbito logsticoresulta
crucial paraconseguir unposi-
cionamientoptimoenel mer-
cado. Unpasoimportantees
quelaspymes asumanla
logsticadentro desuestrategia
empresarial. Todavahay
empresas cuyaprioridad
es tener lasmquinas el
mximotiempoenfunciona-
miento, aunqueesamercanca
slosirvaparaalmacenarla.
MaraJess Senz
Directora acadm ica delZaragoza
Logistics Center y profesora titular
de la Universidad de Zaragoza
Un paso importante es que
las pymes vayan asumiendo
la logstica dentro de su
estrategia empresarial

La actitud conservadora de
buena parte del empresariado,
que prefiere supervisar por s
mismo y a veces de forma casi
artesanal la distribucin, est
empezando a cambiar. El ejem-
plo lo han dado las filiales espa-
olas de muchas multinacionales
que, recurriendo al ou tsou r c in g,
han reducidocostes y aumentado
su competitividad. Sus competi-
dores nacionales han tenido que
reaccionar y comienzana usar las
mismas armas.
Las pymes se resisten
Segn la Asociacin Nacional de
Almacenaje y Distribucin Fsica,
el inters por la subcontratacin
crece a un ritmo del 15% anual.
Pero, segn un estudio de Euro-
cen, menos del 20%de las empre-
sas de menos de 50 empleados
recurren a ella. Entre las razones
que justifican la subcontratacin
de servicios logsticos, los expertos
coincidenen tres factores.
El primero es la progresiva exi-
gencia del cliente, que demanda
mayor rapidez en la entrega de
los pedidos. Tardar ms de 24
horas en suministrar el producto
Delegar en los
El outsourcing logstico ayuda a reducir los costes
A medida queuna empresa es consciente dela importancia que tiene la gestin dela
logstica en su cuenta de resultados, crecen los recursos que destina a su estructura. Pe r o ,
para no daar la productividad, suele ser mejor subcontratar que crear una divisin propia.
w w w . e m p r e n d ed or e s. e s 0 0 0
Informe especial
LOGSTICA Y TRANSPORTE
e s p e c i a l i s t a s
P asar la fr onter a por Inter net
C
ada vez crece ms el flujo
de mercancas a travs de
las fronteras. Para las pymes,
solucionar la logstica a escala
nacional ya es bastante compli-
cado, pero gestionar adems la
importacin de materias primas
y componentes y la exportacin
de sus productos puede ser un
obstculo insuperable. No obs-
tante, el crecimiento del merca-
do europeo y el aumento de las
transacciones intercontinentales
estn animando a las empresas
a ampliar su campo de activi-
dad, recurriendo a las grandes
compaas de logstica.
Internet se ha convertido en una
herramienta decisiva para dis-
poner en tiempo real de toda la
informacin sobre los envos.
Por ejemplo, DHLExpress cuen-
ta con Trade Automation Servi-
ce (TAS), una nueva base de
datos de aduanas on line p a r a
gestionar el flujo de la logstica
de paquetes y muestras. Abarca
50 pases y analiza 8 millones
de normativas de comercio para
calcular los costes arancelarios,
los requisitos para importar y
exportar y cmo resolver la
documentacin necesaria.
Otro ejemplo es Worldship, d e
UPS, un enlace a travs de
Internet con la cadena de sumi-
nistros global. Permite al sub-
contratador hacer un segui-
miento actualizado de los en-
vos, compartiendo informacin
directamente desde la base de
datos de cada empresa.
Tr a n s p o r t e . Ayudaaredu-
cir costes enlanegociacin
delas tarifasgracias ala
especializacinexternade
losoperadores. Adems, la
tecnologapermitecontrolar
ylocalizar entodo momento
laflotaylamercanca.
Almacenaje y prepara-
cin de pedidos. Reduce
los costes demanipulacin,
aumentalaflexibilidad delos
s t o c k s centrndoseenun
nmeromenor dealmacenes
yestandarizandolas unida-
des demanipulacin.
C o m p r a s . No delegar esto,
garantizael abastecimiento
concontroles deinventarios
ydecalidad. Permitenego-
ciar las condiciones.
A d m i n i s t r a c i n . Es mejor
confeccionar lasfacturas, el
etiquetadoylos cdigosa
cargodel fabricante, salvo en
el casodequehayarelacin
tecnolgicaconel operador.
C a r g a /d e s c a r g a . Unbuen
sistemadecomunicacin
entreclienteyproveedor
optimizacostes ypuedeper-
mitir prescindir del operador.
empieza a ser una prdida de
competitividad, as como noestar
preparado para elaborar grancan-
tidad de pedidos de pequeo
volumen y granvariedad.
Por otra parte, el mercado inte-
rior europeo no deja de ensan-
charse por lo que, tanto grandes
empresas como pymes, tienen
que contar con potentes redes de
transporte capaces de atenderlo.
Aestos factores se suma el
avance de la tecnologa de
la informacin, conlos sis-
temas de intercambio de
informacin (EDI) e Inter-
net. Con ellos, el produc-
tor y el operador logstico
subcontratado comparten
lagestindesde el almacn
hasta la entrega final.
DHL Express.
Esta multinacional
de la logstica y del
transporte urgente
es responsable del
55%de los envos
que se realizan
desde Espaa al
e x t r a n j e r o .
Worldship,
de UPS.
Este servicio per-
mite al subcontra-
tador supervisar a
travs de Internet
y en cada momento
todo el proceso de
envos como si lo
realizara su propia
empresa.
L uces y sombr as de la subcontr a t a c i n
Losexpertos sealanlos benefi-
cios delasubcontratacinde
losservicios, aunquemuestran
algunas reticenciasalahorade
delegar totalmentelaresponsa-
bilidadlogstica. Dependiendo
decadaactividad, semuestran
partidarios deexternalizar ono
suejecucin. Noobstante, un
estudiorealizadopor el Institu-
toCatalndeLogsticasubraya
queenEspaalos servicios
logsticos globales sonde
mediaun37,8%msbaratos
queenel restodeEuropa.
E
l desvo de recursos huma-
nos, lainversintecnolgica
y la cantidadde transaccio-
nes a gestionar pueden suponer
un problema para la buena mar-
cha de la productividad.
Segn Jos Luis Villa, director
de distribucin de Redur, para
la empresa que subcontrata la
logstica es importante ahorrar
costes, y an ms, ganar en efi-
ciencia. Por eso, en lugar de crear
una divisin dentrode la empresa,
cada vez se delega ms la gestin
de la logstica a servicios externos
especializados. El ou tsou r c in g lo-
gsticoha arraigadoentrelas gran-
des compaas se calcula que un
tercio subcontratan la logstica,
pero est costando ms que cale
entre las pymes.
Va a ms.
La subcontratacin
de servicios logsti-
cos y de transporte
por empresas espa-
olas est en torno
al 20%. La tenden-
cia es aumentar,
alcanzando en
pocos aos la
media europea,
que supera el 30%.
S CONVIENE NO CONVIENE
Tendencia de la
s u b c o n t r a t a c i n
Fuente: DBK.
El cliente demanda
cada vez ms la
e n t rega rpida de
sus envos y pedidos
No
subcontrata
NS/NC
37%
28,3%
22,5%
12,2%
Subcontratar
laprctica
totalidad
Subcontratar
solo unaparte
La logstica moderna busca una
agilidaden la que el almacn deja
deser el sujetopasivode la cadena
por el que pasa la mercanca en
espera de mejor destino, sino un
sistema de informacin de pri-
mera magnitud. El objetivo es
determinar qu productos, qu
cantidades y con qu frecuencia
deben llegarle para abastecer a los
clientes lo antes posible.
El mercado impone a los fabri-
cantes disponer de los productos
que solicita con la mayor rapidez,
lamejor calidady el menor precio,
como claves competitivas.
Si el almacnest gestionado de
forma eficiente, no sernnecesa-
rias grandes manipulaciones y el
recorridode los productos se acor-
tar al mnimo imprescindible,
pudiendo servir antes los pedi-
Gestiona tu
La eficiencia en una empresa depende en gran parte de la eficacia de su almacn
No debe considerarsecomo un cajn desastre, sino el punto
intermedio entrela produccin y la distribucin del producto. El
almacn debeser un informador del estado de nuestra empresa.
Informe especial
LOGSTICA Y TRANSPORTE
a l m a c n
dos. De igual forma, se evitarn
los desperfectos enla mercanca y
los errores de asignacin, asegu-
rando que el producto llegue a
quien debe y que lo haga en per-
fectas condiciones. Todo ello
acabasuponiendounahorrovital
enlos costes que podrarepercutir
positivamenteen el precio final.
Sacar el mayor rendimiento al
almacndependede la capacidad
H
asta hace poco, se poda
considerar que un alma-
cn perfecto era aqul en
el que cada cosa estabaensusitio
y haba un lugar para cada cosa.
Sin embargo, ya no es suficiente
concumplir esa premisa de orden.
El almacenaje se ha convertido
enuna materia compleja tcnica-
mente, que requiere de una pla-
nificacin estratgica integrada
dentro de los planes productivos
de la empresa y que no debe elu-
dir la inversin en equipos auto-
mticos y tecnologa de gestin
de ltima generacin.
Eficiencia empresarial
Larazn parainvertir y mejorar el
almacn es que, de subuena ges-
tin, depende en gran medida la
eficiencia del conjunto de la em-
presa. Es el puntointermedioen-
tre la producciny la distribucin
del producto y debe convertirse
enuna pieza que comunique con
ambas de la forma ms sincroni-
zada posible.
Como explica Dirch Forquig-
n o n, socio de la consultora AT
Kearney, las empresas an se
conforman con saber qu tienen
dentro del almacn en vez de lo
que debeno notener dentro.
que tenga nuestra organizacin
para predecir la demanda y de su
flexibilidadpara ser capaz de ajus-
tar la produccin a los vaivenes
de esta. A mayor precisin, ms
agilidadtendr el almacn. Perola
perfeccin noes posible.
Amortiguarla demanda
Segn explica Jos Mara Castn
en su libro La logstica en la
emp r esa, no es posible predecir
con total certeza la demanda del
mercado, ni adaptar la produc-
cin automticamentea sus varia-
ciones a un coste razonable, ni
asegurar que no habr ningn
problema de suministros. Por
ello, siempre sernecesarioreser-
var unvolumensuficiente de stoc k
que acte de amortiguador de la
demanda encaso deemergencias.
Lo difcil es optimizar esestoc k
hasta el puntoenquesea capaz de
resolver problemas de falta de
produccin, perono llegue a acu-
mularse y pueda convertirse en
mercadera pasada de moda por
unrpido cambio del mercado.
El almacn automtico
L
a tecnologa de almace-
naje ha diseado diversos
equipos de automatizacin
en los que el hombre ordena
a la mquina y sta se encar-
ga de localizar el producto y
llevarlo hasta el manipulador.
Sus principales ventajas son
el ahorro de tiempo en las
manipulaciones y su escaso
margen de error, ya que cada
producto est sealizado con
un cdigo de barras.
Un robot elevador coloca y
extrae las cajas solicitadas de
las estanteras y las transpor-
ta a la mesa de cabecera del
almacn. En este lugar o
zona de manipulacin, las
cajas llegan mecnicamente
al operador, que tambin
puede devolverlas al elevador
una vez ha extrado los pro-
ductos que necesita. Ade-
ms, puede estar conectada
con otros transportadores
que comunican la mercanca
con otros puestos de trabajo.
Siempre existe un margen de
error en la manipulacin de
mercancas. Lo peor es que
no se detecten los desperfec-
tos antes del envo. Para ello,
se han desarrollado diversos
detectores, en forma de eti-
quetas adhesivas, que cam-
bian de color cuando la mer-
canca ha sido maltratada.
Tambin las carretillas pue-
den ser vigiladas con la incor-
poracin de cajas negras, que
registran los tiempos de uso,
de parada y reparacin, o los
grados de carga; datos que
permite el mejor aprovecha-
miento de las mquinas y la
eficacia de los carretilleros.
El margen de
error en la
m a n i p u l a c i n
de mercancas
es muy peque-
o ya que
todos los pro-
ductos estn
i d e n t i f i c a d o s
con un cdigo
de barras.
Una buena
gestin del
almacn supone
un ahorro vital
en los costes
Encualquier empresa,
independientementede
sutamaoyactividad,
hay algo queguardar.
Muchas nonecesitanun
granalmacn, ni invertir
engrandes equipos
informticos, ni contar
conpersonal experto
parasugestin. Sin
embargo, varios conse-
jos teayudarnaque
cadacosaestensu
sitio, evitandoquetu
almacnseconviertaen
unlaberinto.
L i m p i a
Noesuntrastero, tenlo
siemprepresente. Para
mejorar sufuncinyque
dejedeser unlugar inc-
modo, lmpialoafondoy
tiratodoslas embalajes
vacos opaletasenmal
estado. Laprximavez
quetengasqueentrar lo
hars ms animado.
O r d e n a
Optimizael espaciopara
quenohayazonasinuti-
lizadas. Tenenbuen
estado lasestanteraso
paletas, yetiquetalos
pasillos ylos casilleros
paraquecualquiera
puedaser capaz de
encontrar alaprimerael
objetoquebusque.
S e l e c c i o n a
Tenclaro cules sonlos
objetosyproductosms
usadoso vendidos ydes-
tnales unlugar preferen-
te. Relegaalos espacios
menosaccesibles aqu-
llos quedebes conser-
var, perocasi nuncautili-
zas ovendes. Localiza
losqueestnenmal
estado, olos pedidos
devueltos por defectuo-
sos ydeshaztedeellos.
I n f o r m a t i z a
Nohacefaltatener un
granvolumendemer-
cancas parainformatizar
el almacn. Igual que
disponesdeunabasede
datos contusclientes y
proveedores, puedes
hacer otraconlos pro-
ductos detualmacn.
Unavez hecha, slo tie-
nes quetenerlaal da
parasaber dndeest
cadacosa, cules empie-
zanaescasear ycules
abundanenexceso.
Al alcance de todos
Ubica los
productos
ms usados o
ms vendidos
en zonas pre-
f e r e n c i a l e s
para localizar-
los mejor.
w w w . e m p r e n d ed or e s. e s 0 0 0
Ap l i c a c i o n e s
Las soluciones tecnolgicas
ms punteras para el sector
Desarrolladas en Espaa o en el extranjero, las nuevas
tecnologas aplicadas a la gestin logstica ahorran
costes ymejoran la productividad y la seguridad.
w w w . e m p r e n d ed or e s. e s 0 0 0
Informe especial
LOGSTICA Y TRANSPORTE
I Anlisis ABC. Herramienta de gestin
basada en la Ley de Pareto. Generalmente, es la
clasificacin decreciente de artculos segn su
volumen anual de ventas. El grupo A suele repre-
sentar un 20%de los artculos, con los que se
obtiene el 80%de las ventas; el Bsuele tener el
30%de los artculos y el 15%de las ventas, y el C
el 50%de artculos y el 5%de las ventas.
I A p r o v i s i o n a m i e n t o.Proceso de la
logstica integral que abarca desde el proveedor
hasta la utilizacin de los materiales. Comprende
las funciones de compras, recepcin, control de
entradas, almacn y stock de materiales y su fun-
cin es reducir el coste de los materiales en el
momento de su consumo.
I Cadena logstica.Es el circuito de
materiales que comienza con el aprovisionamien-
to de materias primas y llega hasta la compra por
parte del consumidor.
I Coste de ruptura de stock. S e
llama as al coste que produce la falta de un pro-
ducto solicitado. Puede suponer la prdida total o
parcial de una venta y del cliente por falta de
suministro, y otros costes, como un gasto extra
para obtener de forma urgente la reposicin.
I D i s t r i b u c i n .Proceso de la logstica inte-
gral en el que se integran las funciones de almace-
naje, manipulacin de materiales y transporte de
productos terminados.
I D R P.Es el acrnimo de Distribution Require-
ments Planning, o planificacin de las necesidades
de distribucin. Es un sistema para programar la
distribucin a la red de almacenes y depsitos
pertenecientes a una compaa.
I Incidencia logstica.Se encuentran
dentro de este apartado todas las alteraciones del
proceso logstico, sobre todo durante el transpor-
te y la manipulacin. Por ejemplo, el rechazo de
envos, las devoluciones, las roturas y desperfec-
tos y las prdidas.
I Inventario permanente. Sistema de
mantenimiento del inventario en el que cada
entrada o salida es registrada inmediatamente y
se calcula el stock r e s u l t a n t e .
I J I T.Acrnimo de just In Time, una filosofa de
fabricacin dentro del concepto de calidad total
que procura el ahorro de costes y la eliminacin
de stocks. Su objetivo es producir lo que se nece-
sita, cuando se precisa, en la cantidad adecuada y
al menor coste posible.
I Operador logstico.Es el intermediario
de los posibles servicios que es preciso desarrollar
dentro del rea de la logstica. Entran en esta
denominacin desde las agencias de transporte
hasta las empresas dedicadas a almacenaje y dis-
tribucin, entre otras.
I O P T. Es el acrnimo de Optimized Production
Technology. Este sistema se utiliza con el fin de
optimizar la produccin diferenciando las opera-
ciones crticas de las no crticas, para saber los
puntos que necesitan inversiones o mejoras y fijar
las prioridades de actuacin.
I T P M .Estrategia de produccin dentro del sis-
tema de calidad total que trata de que sean los
trabajadores quienes aporten soluciones a los pro-
blemas, en lugar de los ejecutivos. Emplea tanto
tcticas habituales de mantenimiento preventivo y
predictivo como el sistema japons de involucra-
cin del personal de la fbrica.
I U b i c a c i n .Sistema de asignacin de un
lugar para la mercanca en el almacn. Se usa
para preparar pedidos y puede ser de tres tipos:
libre o catica, de posicin fija, y semialeatorio.
I Zona de actividades logsticas.
Lugares preparados para acoger los flujos de
transporte y realizar todas las funciones fsicas y
administrativas asociadas. Es un concepto avanza-
do de la clsica central integrada de mercancas,
que aade servicios de preparacin de pedidos,
envasados, servicios posventa o premontajes.
I Zona franca.Territorio de un pas expresa-
mente excluido de su jurisdiccin aduanera. As,
las mercancas importadas no pagan aranceles
hasta que salgan con destino al mercado nacional.
Conceptos clave
U
namuestradel avance
tcnico delalogsticaes
la extensaterminologa utili-
zada. Estas sonalgunas delas
definiciones fundamentales
para comprender el significa-
do dealgunos conceptos
propios deesta disciplina,
como el Anlisis ABC o la
estrategiaTPM, pero tambin
paraconocer el significado
particular de conceptos
comunes, tales comodistribu-
cino ubicacin, dentro del
mundo de la logstica.
L
a norteamericana
Vocollect ha lanzado
un novedoso sistema
porttil sin cables de
tecnologa de voz para
entornos logsticos. Talk-
man T2es un ordenador
que se integra enel soft-
ware de gestin del al-
macny consta de un
terminal que se
incorpora al cin-
turn del opera-
rioy unreceptor
en forma de
a uricula r.
Es un sustituto
de los lectores de
cdigos de barras,
teclados, pantallas y
papel para recibir orde-
nes de trabajo. Permite
al operario recibir las
ordenes por el auricular
y transmitir sus accio-
nes mediante la voz,
dejndole libres las ma-
nos y sintener que dejar
de fijar la vista en sutra-
bajo, por loque se incre-
menta suproductividad
y seguridad entre un
15%y un35%.
Vocollect fabric la pri-
mera aplicacin de dis-
tribucinde voz en 1987
paraFord. Se estimaque
dominaentorno al 85%
del mercadode este tipo
de desarrollos.
L
a empresa catalana
Cdigo de Barra
(CDB) present en la
ltima edicin de la
feria Hispack, celebra-
da en marzo de este
ao, un nuevo modelo
para el etiquetadoiden-
tificativo de paletas. El
nombre comercial de
este innovador produc-
to es Xenius 9000.
Este modelo permite el
etiquetado de paletas
sobre dos caras, encum-
plimientode la directiva
comunitaria europea, y
es el primerode sucate-
gora que puederealizar
el etiquetado sin dete-
ner el movimientode la
cadena de suministro.
El Xenius 9000 ha sido
desarrolladotras 15aos
de experiencia en el
mercadode esta empre-
sa y cuenta con un
mdulode impresinde
la marca Zebra, socio
estratgico de CDB.
Esta nueva solucin se
suma a las series 5000 y
7000 de Xenius, que fue-
ron creadas para inter-
conectar todo tipo de
cadenas de transporte y
sistemas informticos
disponibles encualquier
empresa .
Tecnologa de voz Talkman T2
E tiquetador de paletas Xenius 900
a d h o c
S istemas de almacenaje
autom tico para cajas In a Box
E
l sistema In a Box de
Mecalux se reco-
mienda para almacenes
decajas enlos que se de-
ben manipular ms de
80 referencias por hora.
Mediante unsistema de
cabeceras frontales ola-
terales, conectadas a
transelevadores de fon-
do simple odoble, estos
equipos ayudan a aho-
rrar espacio en el alma-
cenaje y a eliminar los
errores derivados de la
gestin manual.
El rendimiento de la ver-
sin de simple fondo es
de 136 por hora, tanto
para entradas comopara
salidas enciclos simples.
La versinde doble fon-
do tiene una capacidad
params de 5.700 cajas y
su rendimiento en ciclos
simples es de 113 salidas
de cajas por hora y 92
ent ra da s.
Ms inform a c i n
w w w . e m p r e n d ed or e s. e s 0 0 0
Informe especial
LOGSTICA Y TRANSPORTE
A s o c i a c i o n e s
AECOC (Asociacin
Espaola
de Codificacin
C o m e r c i a l )
Tel. 93 252 39 00
Fax 93 280 21 35
AEM (Asociacin
Espaola de Empresas
de Mensajera)
Tel. 91 556 76 85
Fax 91 597 29 98
ACETM (Asociacin
catalana de Empresas
de Transporte de
M e r c a d e r a s )
Tel. 93 285 23 54
Fax 93 210 70 48
ANADIF (Asociacin
Nacional de Empresas
de Distribucin Fsica
de Mercancas)
Tel. 91 433 57 94
Fax 91 501 05 26
ASELOG (Asociacin
Espaola de Logstica)
Tel. 91 744 47 00
Fax 91 744 47 30
CEL (Centro Espaol de
Lo g s t i c a )
Tel. 91 562 42 67
Fax 91 564 09 10
CEFTRAL (Confedera-
cin Espaola de
Formacin del
Transporte y la
Lo g s t i c a )
Tel. 91 413 60 44
Fax 91 519 44 34
Empresas
de equipos
BT Espaa
Tel. 93 574 13 30
Fax 93 574 13 99
C o m b u r s a
Tel. 93 573 11 22
Fax 93 562 22 66
F i n a n z a u t o
Tel. 91 413 00 13
Fax 91 519 23 01
IBC Ibercarretillas
Tel. 93 479 85 00
Fax 93 479 85 02
Jungheinrich de Espaa
Tel. 93 773 82 00
Fax 93 773 82 21
M e c a l u x
Tel. 93 261 69 02
Fax 93 335 96 40
Empresas
de servicios
Abertis Logstica
Tel. 93 230 50 00
Fax 93 230 50 00
ABX Logistics
Tel. 93 298 23 00
Fax 93 298 24 24
Acciona Logstica
Tel./Fax 91 6632850
Advanced Logistics
Tel. 93 430 40 16
Fax 93 419 55 24
A l d e a s a
Tel. 91 436 70 00
Fax 91 577 48 22
A l t r a l s a
Tel. 91 845 66 11
Fax 91 845 55 10
Crdito y Docks
de Barcelona
Tel. 93 630 44 88
Fax 93 661 46 77
DHL Solutions
Tel. 902 12 24 24
D i s t r i c e n t e r
Tel. 93 263 20 22
Fax 93 263 16 46
E s t e s a
Tel. 976 57 14 78
Fax 976 57 13 40
Exel Logistics
Tel. 91 656 54 00
Fax 91 650 63 80
Gefco Espaa
Tel. 91 347 32 00
Fax: 91 393 64 80
Grupo Logstico FCC
Tel. 91 627 61 00
Grupo Logstico Santos
Tel. 91 878 38 00
Fax 91 878 38 24
Informtica
El Corte Ingls
Tel. 91 387 47 00
Fax 91 734 40 76
In t e r m e c
Tel. 91 657 22 30
Fax 91 657 22 35
Martn e Hijos
Tel. 928 26 14 43
Fax 928 22 45 57
Renfe Unidad
de Cargas
Tel. 91 300 80 78
Fax 91 300 84 18
Servicios Logsticos
In t e g r a d o s
Tel. 91 393 68 16
Fax 91 329 51 73
U P S
Tel. 902 88 88 20
TNT Logistics
Tel. 93 653 40 03
Fax 93 653 38 55
Centros de
f o r m a c i n
C e p a d e
Tel./Fax 91 636 42 00
Cesma Escuela de
N e g o c i o s
Telfono: 91 458 33 33
Fax 91 458 33 31
C o m u n e t
Tel./Fax 91 636 42 00
Ensenyament Obert
Tel./Fax 91 636 42 00
Escuela de
Administracin
Martima -
Universidad
de Deusto
Tel./Fax 91 636 42 00
Fundacin ICIL
Tel./Fax 91 636 42 00
Fundacin
San Valero
Tel./Fax 91 636 42 00
Instituto Sneca
Tel./Fax 91 636 42 00
UOC - Universidad
Oberta
de Catalua
Tel./Fax 91 636 42 00
Zaragoza Logistics
C e n t e r
Tel. 976 07 76 00
Fax 976 07 76 01