Reingeniería

Reingeniera
Seminario de Integracin y Aplicacin

Introduccin
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida
que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes,
cuestiona estas respuestas.
Se podra decir que el proceso de reingeniera es una respuesta al interrogante :"stamos haciendo las
cosas bien o podramos hacerlas me!or"", el cual surgi# despu$s de haber obtenido una respuesta %el
proceso o actividad en s& a un interrogante que se plante# originalmente : '#mo hacer las cosas".
(ctualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para me!orar la eficiencia de los negocios
de hoy en da. )na de $stas, es la reingeniera, que se basa en el "redise*o radical de los procesos para
efectuar me!oras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez".
n este traba!o he querido indagar y dilucidar +u$ es realmente la reingeniera", y si realmente
configura una herramienta para el cambio en las organizaciones. ,ebo admitir que mis interrogantes
tienen raz en un, a-n mayor, interrogante: s posible aplicar la reingeniera al aparato estatal
argentino". 'onfieso que, la necesidad de ver un stado m.s eficiente desde el punto de vista t$cnico
ha sido el motor de esta b-squeda de repuestas, que ser. despu$s de la lectura de este documento
encontrar.n una respuesta ...... o al menos m.s interrogantes.
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Reingeniera
Hacia el concepto de Reingeniera
l concepto de reingeniera tiene sus orgenes en los principios de la administraci#n, en los primeros
a*os del siglo /0/. l prop#sito de la reingeniera es hacer de 1todos nuestros procesos los me!ores
de su clase2. 3rederic4 5aylor sugiri#, en 6778, que los directivos usaran los m$todos de reingeniera
de procesos para optimizar la productividad. l 9usiness Process :eengineering %9P:; :eingeniera
de procesos&, toma la creencia cl.sica de que hay una me!or forma de hacer las cosas. n los tiempos
de 5aylor, la tecnologa no permiti# a las grandes companas dise*ar sus procesos de una manera
funcional o departamental. 3ue la especializaci#n la que permiti# aumentar la eficiencia. 5emprano
en los <=8 fue >enri 3ayol quien origin# el concepto de reingeniera. 'ondu!o el inicio de sus
ob!etivos en el aprovechamiento de todas las fuentes de recursos posibles. (unque los recursos
tecnol#gicos de nuestra era han cambiado, el concepto todava se mantiene. n la misma $poca, un
ingeniero en negocios llamado ?indall )r@ic4 di!o 1no es suficiente mantener el personal necesario
para determinadas actividades, tambi$n es esencial dele!arles la autoridad necesaria para tomar
responsabilidades2. sto lleva a la idea de que el traba!ador debe tener el poder necesario para
decidir, lo cual es central en el proceso de reingeniera. ?a reingeniera de procesos fue presentada al
mundo acad$mico por >ammer y 'hampi en el a*o 6==A. (mbos autores presentan su eBperiencia
acumulada principalmente durante la d$cada de los 78. ( partir de ellos se desata una verdadera fiebre
mundial en el mundo de los negocios por la aplicaci#n de estos conceptos.
Carias son las definiciones que se le han otorgado al vocablo reingeniera. (lgunas pueden citarse
como:
Seg-n D. >ammer y E. 'hampy F6 G: 1reingeniera es la revisi#n fundamental y el redise*o radical de
procesos para alcanzar me!oras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. ....n este marco, un proceso de negocios es un con!unto de
actividades que reciben uno o m.s insumos para crear un producto de valor para el cliente.
....:eingeniera no es hacer m.s con menos, es con menos dar m.s al cliente. l ob!etivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo me!or, traba!ar m.s inteligentemente. ...s redise*ar los
procesos de manera que estos no est$n fragmentados. ntonces la compa*a se las podr. arreglar sin
burocracias e ineficiencias.2
:eingeniera es el replanteamiento fundamental y el redise*o de los procesos en los negocios para
lograr me!oras dram.ticas en medidas de rendimiento que son crticas y contempor.neas, tales como
costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flu!os de los traba!os y la productividad de una
organizaci#n.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. s un proceso total de readecuaci#n de las
organizaciones en las nuevas y eBigentes condiciones en un entorno cada vez m.s difcil de controlarH
es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con
anticipaci#n el reposicionamiento, la reingeniera tendr. preparado el con!unto de sus metas y su
ambiente.
Se define a la :eingeniera de Procesos como un enfoque "equilibrado" que contiene elementos de los
programas m.s tradicionales de me!oras, aunque no es un programa "m.s" de me!ora, ya que la
reingeniera es mucho m.s. 9usca avances decisivos en medidas importantes que afectan el
rendimiento. 9usca metas multifac$ticas, tanto en calidad, costos, rapidez, fleBibilidad, satisfacci#n
del cliente, precisi#nH todas ellas simult.neamente y no una en especial. ?a :eingeniera toma como
punto de vista los "procesos" y se centra en ellos para re;dise*arlos y por tanto su perspectiva no es
funcional ni organizacional.
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Reingeniera
0ngeniera es "?a aplicaci#n de los conocimientos cientficos a la invenci#n, perfeccionamiento y
utilizaci#n de la t$cnica industrial. . . .?a funci#n coherente que un grupo de eBpertos aporta al proceso
creador de una realizaci#n t$cnica". n pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla t$cnicas
para realizar de manera m.s f.cil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos
procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acci#n. :eingeniera entonces es, la revisi#n
de esos procesos, a fin de hacerlos mucho m.s efectivos. ?a reingeniera es un nuevo enfoque que
analiza y modifica los procesos b.sicos de traba!o en el negocio. n realidad, las perspectivas de la
reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir. aplicar a plenitud
todos sus conocimientos en sus empresas, con el prop#sito %como di!imos antes& de hacerlos m.s
efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
:eingeniera es repensar fundamentalmente y redise*ar radicalmente los procesos para lograr as
me!oras en la performancia. s fundamental porque la reingeniera comienza con la pregunta por qu$
la organizaci#n hace lo que hace. s radical porque no se trata de me!orar, aumentar o modificar pero
si de reinventar el negocio. s dram.tico porque la reingeniera trata de me!orar el rendimiento cuanto
menos en una considerable magnitud. Si del cambio propuesto se obtiene una me!ora de entre el 68 o
I8 porciento, entonces se trato de un cambio incremental y no de reingeniera.
redise*o de procesos de traba!o de negocios y a la implementaci#n de los nuevos dise*os. Se trata de
un enfoque para planear y controlar el cambio.
(hora bien, la reingeniera se basa en tres fuerzas:
CLIENTES
?os clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy est. dividido en segmentos, algunos tan peque*os como un solo
cliente. ?os clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen m-ltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
sto es igualmente aplicable en la relaci#n cliente;proveedor entre las propias empresas, y los
reclamos muchas veces se eBpresan en: "J lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
?os clientes se han colocado en posici#n venta!osa, en parte por el acceso a mayor informaci#n.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es m.s difcil de
aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se
aparece otro para reemplazarlo.
CO!ETENCI"
?a tecnologa transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. ?as compa*as nuevas no
siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para mane!ar sus negocios. ?as organizaciones
deben ser cada vez m.s competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y eBigente en
aras de tener y preservar su segmento de mercado.
EL C"#IO
Se busca que las empresas sean m.s efectiva. ficiencia K eficacia L efectividad.
l cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambi$n es diferente. ?os ciclos de vida
de los productos han pasado de a*os a meses. >a disminuido el tiempo disponible para desarrollar
nuevos productos e introducirlos. >oy las empresas tienen que moverse m.s r.pidamente, o pronto
quedar.n totalmente paralizadas.
(nte este nuevo conteBto, surgen nuevas modalidades de administraci#n, entre ellas est. la
reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los crean
los que llevan a las empresas al $Bito a la larga. ?os buenos productos no hacen ganadoresH los
ganadores hacen buenos productos. ?o que tienen que hacer las compa*as es organizarse en torno al
proceso.
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Reingeniera
?as operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est$ en
situaci#n de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto, por que sale de su radio de acci#n, de su !urisdicci#n o de su responsabilidad. sto es
consecuencia de un concepto equivocado de administraci#n organizacional.
?a naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si
el cambio se concentra en una sola tarea o funci#n, y no en la secuencia de actividades desde las
entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informaci#n es enviada
verticalmente a trav$s de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado,
entonces no es reingeniera. ( decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flu!o horizontal de traba!o
a trav$s de la organizaci#n modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informaci#n.
?a reingeniera no toma nada como dado. 0gnora lo que es y se concentra en lo que debera ser. Mo se
trata de hacer me!oras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cu.nticos en su e!ecuci#n.
:equiere destruir lo vie!o y reemplazarlo con algo nuevo. 'uando el proceso de reingeniera se lleva a
cabo, a la vez, se est. me!orando la calidad del producto de ese proceso. l cambio constituye una
fuerza muy importante y es a su vez crucial, cuando se habla de su influencia en el proceso de
reingenieraH es por ello que se ahondar. m.s de $l a lo largo del traba!o.
Roles de la Reingeniera
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:
El Lder
s un alto e!ecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. ,ebe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos prop#sitos sin llegar a
culminarse como se espera.
,ebe mantener el ob!etivo final del proceso, necesita la visi#n para reinventar la empresa ba!o nuevos
esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los prop#sitos a lograr, as
como los avances logrados.
,esigna a quienes ser.n los due*os de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el
rendimiento.
$ue%o del proceso
Nerente de .rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente.
n las empresas tradicionales no se piensa en funci#n de procesos, se departamentalizan las funciones,
con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
?os procesos deben de identificarse lo m.s pronto posible, asignar un lder y este a los due*os de los
procesos.
s importante que los due*os de procesos tengan aceptaci#n de los compa*eros con los que van a
traba!ar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funci#n principal es vigilar y
motivar la realizaci#n de la reingeniera.
l oficio de los due*os no termina cu.ndo se completa el proyecto de reingeniera, cu.ndo se tiene el
compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un due*o que se
responsabilice de su e!ecuci#n.
E&uipo de reingeniera.
3ormado por un grupo de individuos dedicados a redise*ar un proceso especfico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su e!ecuci#n.
s el encargado de realizar el traba!o pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
'abe mencionar que un equipo solo puede traba!ar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe
formar un equipo por cada proceso que se est. traba!ando.
l equipo debe tener entre O y 68 integrantes, m.Bimo, de los cuales una parte debe de conocer el
proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser
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Reingeniera
formada con personal a!eno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda
cuestionar y proponer alternativas.
?a composici#n del equipo debe ser como una bolsa 1miBta2. Por e!emplo:
(lgunos miembros que no conozcan, en lo absoluto el proceso
(lgunos miembros que conozcan muy bien el proceso
0ncluir clientes, si es posible
(lgunos miembros que representen impacto en la organizaci#n
)no o dos gur-es de la tecnologa
(lgunos miembros de fuera de la compa*a
?a estructura del equipo debera ser en tres niveles: cabeza, coraz#n y eBtensi#n. ?os cabecillas son
los lderes clave del negocio, importantes para el $Bito del proyecto. Su rol es el de proveer gua de
alto nivel al resto del equipo, ayudar a derribar las barreras y proveer de datos clave. l coraz#n, es el
grupo responsable por el dise*o e implementaci#n de la soluci#n. ?as eBtensiones incluyen el resto de
las personas de la organizaci#n que contribuyen al proyecto en sus bases.
Co'it( directi)o*
'uerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia
global de la organizaci#n y supervisan su progreso, normalmente incluye a los due*os de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas
all. de los procesos y proyectos en particular.
+,ar+ de la reingeniera*
s el responsable de desarrollar t$cnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los
distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administraci#n directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se
encuentren en marchaH apoya y capacita a los due*os de proceso y equipos de reingeniera
El rol del lder - el gerente*
n muchos artculos se se*ala que la reingeniera de procesos debe tener el completo apoyo de la
gerencia para lograr el $Bito. Si la resistencia es fuerte, el lder debe ser lo suficientemente capaz de
mane!ar el cambio, incluso puede llegar a ser rudo, con tal de lograr el apoyo al cambio necesario para
cumplir con el prop#sito de la reingeniera. n un artculo de Philip Darlo@e FIG, se se*ala al lder
como 1emulador de un detective privado2, quien le otorga las cualidades de heroico, cora!udo %tanto
moral como fsicamente&, determinado a llegar al fondo de la verdad. ?os gerentes deben traba!ar para
vencer los temores de sus empleados tanto como la resistencia que tienen hacia el cambio %sin tomar
en cuenta que pueden obtener reprimendas si no lo aceptan&. ,e acuerdo con Darlo@e, una vez que la
reingeniera ha tomado su lugar, se deben eliminar los impedimentos y e!ecutarla. Mo se puede vivir
en el limbo entre lo se haca y lo que se har.. ,e otra forma los resultados dram.ticos se sacrifican, la
gente pierde el enfoque y la reingeniera pierde su venta!a de rendimientos. ?os empleados pueden ser
entusiastas sobre la reingeniera en sus primeras etapas si ellos perciben que est.n en una situaci#n de
1ganar o ganar2. (lgunas compa*as eBperimentan la resistencia por parte de sus empleados en los
estadios finales, cuando estos comienzan a dudar sobre el impacto de la reingeniera, y es all donde el
lder debe adoptar 1polticas de insistencia2.
REIN.ENIERI" OR."NI,"CION"L
l foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, raz#n por la cual, los productos y servicios s#lo
tienen sentido si satisfacen sus necesidades. ?a competitividad de las empresas no est. en s en esos
productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los
procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la administraci#n de!e de estar orientada a
las funciones y pase a tener una orientaci#n a los procesos. s la necesidad de que la gerencia
involucre en su agenda el concepto del me!oramiento continuo, como -nica manera de mantenerse
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Reingeniera
competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha
competitividad.
?a reingeniera organizacional consiste en %como ya se defini# m.s adelante& " la revisi#n
fundamental y el redise*o radical de los procesos y de la estructura organizacional, para alcanzar
me!oras espectaculares en las medidas claves del desempe*o de la organizaci#n, tales como calidad,
costos, servicio y rapidez". :eingeniera organizacional no es hacer me!or lo que se est. haciendo, ni
reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos,
despedir gente. Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene mane!ando la empresa
cambiando desde los principios en los cuales se basa la organizaci#n del traba!o hasta las herramientas
para la e!ecuci#n de las tareas, pasando por la preparaci#n de los empleados para este cambio.
l nuevo orden administrativo tiene as, como foco orientador, al clienteH como e!e de la gesti#n
administrativa, a los procesosH como elemento de investigaci#n competitiva, al benchmar4ingH como
materia prima para la toma de decisiones y el traba!o administrativo, a la informaci#nH como
herramientas de traba!o, las nuevas tecnologas de informaci#n y como elemento de definici#n de qu$
se debe o no hacer, al an.lisis del valor agregado.
s cierto, mantenerse competitivo es cada da m.s difcil. Pero otros ya lo est.n haciendo.
/Se Est0 !resionando a las E'presas a Ca'1iar2
n respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para
mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos
esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo.
?a presi#n para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin embargo, la
respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo m.s importante, la planeaci#n a largo plazo como
respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. s muy importante comprender que
la venta!a competitiva no vendr. por accidente en esta nueva era de los negociosH las corporaciones
deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar me!orando sus posiciones
inclusive despu$s de haberla alcanzado.
/C'o Ca'1iar2
(lgunas compa*as progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir mas
all. de la reducci#n de los presupuestos. >an entendido que los cambios deben ser eficientes y que no
solo deben disminuir los costos, sino que deben me!orar la calidad. (l seleccionar productos o
servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para me!orar
sus posiciones competitivas. ste enfoque, que ha recibido el nombre de :eingeniera de negocios,
aparece como la respuesta a la pregunta clave de c#mo cambiar con los nuevos tiempos.
l termino reingeniera se deriva de la pr.ctica del desarrollo de sistemas de informaci#n. ,urante
alg-n tiempo, quiz.s desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales
de la tecnologa han sabido que la me!or manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para
facilitar nuevos y me!ores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos
procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de informaci#n
comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniera de los procesos de negocios cuando la
necesidad de la misma se converta en una prioridad. Mo obstante, la aplicaci#n de la reingeniera no
se basa necesariamente en la implantaci#n de un nuevo sistema de tecnologa de informaci#n.
l termino reingeniera puede ser err#neo porque implica que los procesos de negocios fueron
producto del traba!o de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es
producto de una comple!a serie de decisiones deliberadas y de evoluci#n informal. stos no se han
dise*ado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del
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Reingeniera
dise*o mismo. +uiz.s ingeniera administrativa es una me!or eBpresi#n pero, de hecho, no es de uso
general.
El !osiciona'iento - la Reingeniera*
l posicionamiento es un con!unto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeaci#n
estrat$gico para la reingeniera y a trav$s del cual se implementan los m$todos para apoyar un cambio
r.pido y eficaz. l primer elemento del posicionamiento es la recopilaci#n de datos acerca de la
compa*a o instituci#nH se compara d#nde est. hoy y donde quiere estar. l segundo elemento en
importancia es la recopilaci#n de informaci#n acerca de la forma como se dirige el negocio. sta
informaci#n suministra un marco de traba!o para el cambioH define las relaciones entre las unidades de
negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua b.sica frente a la cual se
puede medir el futuro cambio y respalda el an.lisis de las me!oras en costos y efectividad. ?a tercera
parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez,
eficacia y sin afectar a la organizaci#n. l posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante
fleBibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. 5eniendo en cuenta que ambos
dividen el negocio en partes administrables, no eBiste limitaci#n para el tama*o de las empresas en las
cuales pueden aplicarse.
l posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa.
,onde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. ,ebo reestructurar
mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea m.s efectiva y esto significa
reposicionarla. :evisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera m.s
adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo ob!etivo que he fi!ado.
Oportunidades de Reingeniera*
?os procesos son las actividades naturales que realiza una organizaci#n, pero a veces, se ven limitadas
por la estructura organizativa y los roles. )na buena forma de comenzar es pensando sobre el
comienzo y el final de los estados de las actividades, dentro del mapa de la organizaci#n. ( medida
que los procesos son identificados, el mapa de la organizaci#n comienza a ser comprendido. ?a
mayora de las organizaciones tiene menos de diez procesos en sus respectivos mapas. Para saber con
qu$ proceso comenzar primero, se comenzar. buscando signos de 1grietas2 en los procesos. (lgunos
signos son:
Duchas fuentes que arro!an la misma informaci#n, reiteraci#n de informaci#n o
almacenamiento de una informaci#n varias veces.
0nventarios muy eBtensos
Duchos controles o pasos para los que el cliente no les toma importancia.
:e P traba!o.
(lto grado de comple!idad
Jtro factor para seleccionar el proceso a aplicar la reingeniera es la importancia de los procesos.
Seleccionar aquellos procesos que tendr.n el mayor impacto en el negocio si se aplica la reingeniera.
3inalmente, considerar cu.les son los procesos donde los esfuerzos de la reingeniera tendr.n $Bito. (
veces una peque*a victoria otorga la credibilidad necesaria para vencer un proceso comple!o.
El proceso de la Reingeniera
(unque cada proyecto de reingeniera es distinto y -nico, eBisten distintas caractersticas recurrentes
que tienen los procesos de reingeniera. stas son:
Carios traba!os especializados son combinados dentro de una posici#n general, ba!o el ttulo
atenci#n al cliente
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Reingeniera
?a toma de decisiones se vuelve parte del traba!o que es realizados por los empleados, en vez de
ser tomadas por los gerentes
?os pasos de los procesos se desarrollan de forma natural. Por e!emplo, dos pasos que antes se
realizaban por separado ahora pueden realizarse en paralelo.
l traba!o es realizado en la localidad y la organizaci#n en la que tenga m.s sentido realizarla.
Por e!emplo, muchas compa*as, hoy, mane!an sus inventarios desde la locaci#n de sus proveedores.
?os pasos de control son reducidos o eliminados. Se confa en los controles por defecto. Por
e!emplo, a los departamentos se les pueden otorgar tar!etas de cr$dito para que ellos mismo realicen
sus peque*as compras, ya que la compa*a de tar!etas de cr$ditos otorgan a la empresa un resumen
detallado de las compras efectuadas a fin de mes permitiendo as un seguimiento de las compras para
permitir su control.
?os procesos tienen un solo punto de contacto con el cliente
?a tecnologa de la informaci#n es usada para combinar los beneficios de las operaciones
centralizadas y tambi$n las descentralizadas. Por e!emplo, >e@lett P Pac4ard permite la compra
descentralizada en todas sus divisiones, pero todas las #rdenes son centralizadas en una base de datos,
permitiendo as a la empresa aplicar polticas de compras
?a reingeniera lleva una metodologa que debe ser cumplida para no realizar un proyecto incompleto.
ste proceso est. constituido por las siguientes etapas:
1. Identificar los proyectos posibles:
)na responsabilidad importante del !efe del equipo del posicionamiento es identificar cu.les me!oras
potenciales podr.n dar origen a proyectos de reingeniera. l grupo encontrar. posibilidades en su
propio an.lisis continuo y en las ideas de todos sus empleados de la compa*a. l !efe de cambio
recibir. sugerencias de los altos e!ecutivos de la firma e incluso de la !unta directiva.
l producto entregado en esta etapa es la evaluaci#n inicial de las solicitudes de reingeniera, !unto
con una definici#n de los ob!etivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos especficos y una
valoraci#n de la naturaleza del esfuerzo de me!oramiento del proceso %reingeniera de base amplia&.
2. Conducir el anlisis inicial del impacto:
'on el .nimo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniera, deber. realizarse un
an.lisis sencillo del impacto. 'ada proyecto que pase la primera etapa se considerar. con un s#lido
potencial de aceptaci#n. stos proyectos se revisar.n compar.ndolos con los modelos de la actual gua
b.sica de posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operaci#n y la compa*a.
Se realizar. un an.lisis del impacto probable que el proyecto e!erza sobre el flu!o de traba!o y la
organizaci#n de cada departamento, sobre todo los procesos de la operaci#n de negocios, sobre las
reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de informaci#n y sobre el personal. ste an.lisis se
emplea en esta etapa para determinar cu.les proyectos ameritan un estudio posterior m.s amplio y
cu.les pueden pasar a la etapa siguiente. ?os elementos entregados en esta parte del traba!o constan de
una lista de proyectos de reingeniera, que parecen valiosos, y de los an.lisis de impactos asociados.
3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance:
s normal que la selecci#n de los proyectos de reingeniera se base en los beneficios. Sin embargo, los
beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales: recuperaci#n o eliminaci#n de costos,
y potencial de ventas. Por e!emplo, es difcil cuantificar el beneficio en dinero asociado con factores
intangibles como el me!oramiento en la interacci#n con los clientes que tienen problemas o que
necesitan otras formas de ayuda. Mo obstante, el an.lisis del impacto inicial ayudar. a cuantificar
algunos factoresH en particular, har. que los estimativos de costos sean m.s precisos y dar. el
pron#stico inicial para los elementos que se dinamizar.n durante el proceso y el traba!o. Sin embargo,
estos c.lculos ser.n tentativos. n las primeras etapas de reingeniera se analizan los problemas, pero
los beneficios se encuentran en las soluciones. >asta cuando se determinen tales soluciones, cualquier
estimativo de los beneficios ser. especulado.
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Reingeniera
l elemento entregado m.s importante que se produce en esta etapa ser. una lista de proyectos,
seleccionados a partir de los que surgen en la etapa I, los cuales se programan y e!ecutan. (dem.s, el
final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos.
4. Analizar la informacin bsica del neocio y del proceso de traba!o:
l traba!o t$cnico del proceso de reingeniera comienza con esta etapa. ?as primeras tres estaban
dirigidas a seleccionar el .rea del negocio y definir el alcance del proyecto. n este punto, los gerentes
indicados habr.n definido y aprobado los lmites del proyecto. ?as actividades incluyen la definici#n
de los modelos, el desarrollo de la informaci#n necesaria y el an.lisis del flu!o del traba!o.
(unque puede parecer un traba!o simple, no lo es porque implica escudri*ar polticas, reglas de
negocios, valores agregados, utilidades, flu!os de traba!o, modelos conceptuales de los procesos de
negocios, funciones de negocios, estructura organizacional, misiones de la unidad organizacional,
definiciones de traba!o, proceso de producci#n y sistemas de computaci#n que est$n relacionados con
el proceso. 5razar las interrelaciones, cuantificar los modelos y determinar los requerimientos de
informaci#n pueden ser actividades muy comple!as. Por -ltimo, el proceso de familiarizaci#n que
adquiere el equipo de cambio con la informaci#n recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin
embargo, como esta etapa es el fundamento de la reingeniera, el esfuerzo vale la pena.
l an.lisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniera es el elemento b.sico por
entregar en esta etapa. l traba!o lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles
adicionales de detalle y depura los datos para que las .reas problema y las interrelaciones sean visibles
en forma pormenorizada. (dem.s, el an.lisis de los diagramas de relaci#n y otra informaci#n de
apoyo suministrar. una comprensi#n total de las operaciones y la manera como funcionan realmente.
ste conocimiento es la base para la creaci#n de nuevos dise*os.
". #efinir nue$os procesos alternati$os: simular nue$os flu!os de traba!o y nue$os procesos de
traba!o:
n esta etapa se dise*an nuevos procesos alternativos. sta labor incluye la soluci#n de los problemas
descubiertos en la etapa anterior y la producci#n de nuevos modelos y nuevos flu!os de traba!o.
(dem.s, cuando resulte apropiado, esta etapa puede producir nuevos dise*os de la estructura
organizacionalH por consiguiente, eBiste una gran probabilidad de que el apoyo de computaci#n vare
al modificar las tareas que apoyan el flu!o de traba!o, para refle!ar los cambios requeridos en el
traba!o.
sta etapa utiliza la informaci#n reunida y estudiada en los niveles anteriores. n este punto, el flu!o
de traba!o y los an.lisis del proceso desarrollados en la etapa anterior se utilizan para crear procesos y
dise*os de operaci#n, y para simular la nueva operaci#n. stas simulaciones se utilizar.n para
determinar cu.l es el me!or dise*o. >abr. tantos escenarios de simulaci#n como formas significativas
y diferentes para hacer el traba!o requerido. ?a selecci#n final de una alternativa de dise*o se har. en
la etapa siguiente.
sta etapa producir. uno o m.s escenarios detallados de simulaci#n que representan los nuevos
dise*os del proceso. ?os dise*os incluyen:
l redise*o de los procesos apropiados.
l redise*o de las funciones de negocios, tareas del traba!o, flu!os de traba!o y
descripciones de la posici#n.
l dise*o de las ampliaciones de los sistemas de computaci#n y comunicaciones.
l redise*o del flu!o de traba!o de las operaciones del departamento.
?a creaci#n de nuevas reglas y polticas.
stos modelos y la informaci#n asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el
esfuerzo.
%. &$aluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternati$a
n este punto se habr.n desarrollado uno o m.s escenarios de simulaci#n de la nueva operaci#n, a los
que se habr. aplicado mediciones est.ndares para ayudar en la determinaci#n del nivel de
me!oramiento que se puede esperar. ?os costos y los beneficios deben definirse especficamente antes
de hacer alguna recomendaci#n.
n su mayor parte, esta etapa utiliza an.lisis est.ndares de costo;beneficio. 'omo la mayora de los
gerentes ha convivido con estos estudios a lo largo de sus carreras, se supone que los lectores tienen
9
Reingeniera
un considerable conocimiento del desempe*o y aplicaci#n de los mismos. l siguiente estudio estar.
dirigido a considerar aspectos que se desean ilustrar o que se aplican a los esfuerzos de reingeniera
como un recurso para el enfoque usual de una an.lisis costo;beneficio.
l elemento primario entregado en esta etapa es un an.lisis detallado de los costos y beneficios que se
asocian a la implementaci#n y al uso de cada escenario de simulaci#n de la nueva operaci#n. l
producto final es una recomendaci#n acerca del escenario que deber. implementarse.
'. Seleccionar la me!or alternati$a:
l enfoque utilizado para seleccionar la me!or alternativa variar. en cada compa*a. 9.sicamente, las
diferencias se relacionar.n con la cultura corporativa: cada compa*a ver. en forma diferente el dar
poder de acci#n yQo decisi#n a sus empleados, sinti$ndose bien cuando permite que el personal tome
decisiones dependiendo del nivel al cual lo autorice. Sin considerar el enfoque de la selecci#n, la
escogencia de la me!or alternativa estar. relacionada con beneficios y costos. ste es el beneficio m.s
grande, con el menor impacto y el me!or costo. (dem.s de estos criterios, se sugiere emplear una
tercera medici#nH $sta es la capacidad del nuevo dise*o para volver m.s f.ciles los traba!os y liberar al
personal de la monotona sin sentido. (s se me!oran la lealtad, la moral y, en definitiva, el
desempe*o.
(. Implementar la alternati$a seleccionada:
?a revisi#n detallada de la implementaci#n costo;beneficio, desarrollada en la etapa anterior,
determinar. qu$ actividades importantes se requerir.n para implementar la alternativa. sta actividad
de definici#n es el punto de partida del plan de implementaci#n.
l elemento que entrega la etapa 7 es el plan de emigraci#n. ?os otros componentes de planeaci#n que
lo apoyan, como polticas nuevas, organigramas y descripciones de traba!o, tambi$n se preparan en
esta etapa.
Mo obstante, el elemento entregado m.s importante es el nuevo proceso de negocios en s mismo. n
este punto, el nuevo proceso ser. operativo y aportar. beneficios mayores a la compa*a.
). Actualizar la informacin y los modelos de la u*a bsica del posicionamiento:
n esta -ltima etapa se transcriben los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos
listos para ser aplicados en la empresa destinada.
68. De!orar la calidad operacional interna:
sto representa aumentar el valor de la calidad en cuanto a estos dos sectores, y reducir los costos
previniendo el despilfarro. l me!oramiento de la calidad evita parte de la resistencia al proceso,
originadas en el temor a las reducciones del personal.
l me!oramiento de la calidad en cualquier proceso est. dirigido a me!orar el "blanco" que va a ser
modificado. (dem.s, implica la capacidad para obtener resultados consistentes mediante la aplicaci#n
de par.metros cada vez m.s altos, esto quiere decir que los empleados deben tener en mente ser
siempre me!ores y realizar los oficios en con!unto, siempre y cuando esta tarea lo necesite. l
cumplimiento continuo de m$todos de traba!o est.ndares en todas las actividades operacionales, se
constituye en la me!or garanta de que la calidad est. ascendiendo. 'uando se aplica la reingeniera en
una compa*a, es importante traba!ar con las personas afectadas y reentrenar a quienes cambiar.n de
cargo. stas personas a mayor conocimiento de su traba!o y su proceso tendr.n mayor probabilidad de
encontrar formas para me!orarlo. l fondo de comercio traba!ado carece de este punto, tomando en
cuenta que este establecimiento tiene a su disposici#n un gerente de entrenamiento, el cual se debera
hacer cargo de mantener a su personal preparado sin importar el tiempo que estos tengan laborando y
eliminar las preferencias que tengan para con algunos empleados, ya que esto disminuye la
motivaci#n de traba!o del resto de los empleados. sto se logra estableciendo relaciones entre los
traba!adores en general mediante la comunicaci#n sin importar el cargo e!ercido y de!ar a un lado la
competencia entre ellos, ya que todos luchan por un mismo fin: >acer del establecimiento un lugar de
traba!o insuperable.
Por otra parte, la gerencia tiene que darle mas importancia al negocio que mane!an, tratando de
me!orar cada vez su instituci#n laboral. sto implica que los gastos que se realicen en la empresa son
necesarios, siempre y cuando no se hagan por caprichos u ociosidades. n un centro de traba!o en el
que circula tanta gente, nunca deben faltar cosas tan esenciales contando desde un trozo de pollo o
carne hasta papel higi$nico en el ba*o. s por esto que el planeamiento de compras de la tienda debe
ser mas completo, para que en el futuro no hayan inconvenientes operacionales de este tipo, tomando
10
Reingeniera
en cuenta que ha habido ocasiones en las que un buen porcenta!e del men- no estaba disponible para
los clientes por falta de ingredientes. Por lo tanto, una mentalidad tan ahorrativa por parte de la
gerencia podra traer problemas en el futuro.
l concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo trat.ndose de adaptar a los continuos cambios
en el medio ambiente empresarial. n sus orgenes, la calidad por inspecci#n se bas# en la detecci#n
de errores en los productos terminados que ofrece la empresa. D.s tarde la calidad evolucion# a
asegurar los procesos productivos y as evitar los posibles defectos de los productos finales. 'on
llegada de la calidad total, el t$rmino calidad, de!o de ser una herramienta de control y se convirti# en
la estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como la persona
que define la calidad dentro de la empresa. ?a me!ora continua de la calidad orienta los esfuerzos de
todo el personal hacia una me!ora constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al
cliente final. 'on la reingeniera, la calidad pas# de ser una estrategia de negocios y se convirti# en la
base para una reestructuraci#n de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniera est. siendo
suficiente y se necesita una seBta generaci#n de procesos de calidad basados en una rearquitectura de
la empresa, como empresa ampliada, la estructuraci#n del capital intelectual y el nuevo enfoque de
liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente va conocimiento e inteligencia.
66. De!orar la orientaci#n hacia el cliente:
st. claro que en toda entidad comercial el cliente es el :ey, ya que es a $l a quien a nosotros nos
interesa complacer, con la finalidad de que nos visite nuevamente en el futuro. s menester entonces
que nuestra atenci#n hacia ellos sea especial sin tomar en cuenta el estado de .nimo en el que nos
encontremos.
?os clientes no son robots a los cuales despachamos r.pidamente solo por salir del paso. s
aconse!able ser din.mico y eficaz a la hora de atender al cliente, esto incluye hacerlo en un lapso
corto, pero en esos pocos segundos en los que se les presta el servicio el empleado debe mostrar
inter$s y hacer sugerencias para que el cliente tenga m.s confianza en lo que pide. >ay que recordar lo
valioso que estos son para el establecimiento.
Por otra parte, los empleados traba!ando como ca!eros deben guiar a los clientes en como dirigirse
hacia sus mesas lo m.s r.pido posible, ya que normalmente los clientes que permanecen en la fila
entorpecen el paso de aquellos que ya tienen su comida servida.
Los !rocesos despu(s de la reingeniera3
( continuaci#n se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante
reingeniera.
4arios oficios se co'1inan en uno
?a caracterstica m.s com-n y b.sica de los procesos redise*ados es que desaparece el traba!o en
serie. s decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.
Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio
e!ecutado por una sola persona. n otros casos, puede no resultar pr.ctico ense*arle a una sola persona
todas las destrezas que necesitara para e!ecutar la totalidad del proceso. ?os beneficios de los
procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y
repeticiones. (simismo, reducen costos indirectos de administraci#n dado que los empleados
encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a
tiempo y sin defectos. (dicionalmente, la compa*a estimula a estos empleados para que encuentren
formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al
mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Jtro beneficio es un me!or control, pues como
los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignaci#n de responsabilidad y el
seguimiento del desempe*o.
Los tra1a5adores to'an decisiones
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Reingeniera
n lugar de separar la toma de decisiones del traba!o real, la toma de decisiones se convierte en parte
del traba!o. llo implica comprimir verticalmente la organizaci#n, de manera que los traba!adores ya
no tengan que acudir al nivel !er.rquico superior y tomen sus propias decisiones.
ntre los beneficios de comprimir el traba!o tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Denos
demoras, costos indirectos m.s ba!os, me!or reacci#n de la clientela y m.s facultades para los
traba!adores.
Los pasos del proceso se e5ecutan en orden natural
?os procesos redise*ados est.n libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede eBplotar la
e!ecuci#n simult.nea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los
procesos. n los procesos redise*ados, el traba!o es secuenciado en funci#n de lo que realmente es
necesario hacerse antes o despu$s.
?a "deslinearizaci#n" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Duchas tareas se hacen
simult.neamente. Segunda: :educiendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los
-ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el
traba!o anterior o hacer el traba!o posterior incompatible con el anterior. ?as organizaciones logran
con ello menos repeticiones de traba!o, que es otra fuente de demoras.
Los tra1a5os tienen '6ltiples )ersiones
sto se conoce como el fin de la estandarizaci#n. Significa terminar con los tradicionales procesos
-nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy comple!os, pues tienen que
incorporar procedimientos especiales y eBcepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones. n cambio, un proceso de m-ltiples versiones es claro y sencillo porque cada versi#n s#lo
necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. Mo hay casos especiales ni eBcepciones.
Se reducen las )erificaciones - los controles
?os procesos redise*ados hacen uso de controles solamente hasta donde se !ustifican
econ#micamente. ?os procesos tradicionales est.n repletos de pasos de verificaci#n y control que no
agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
?os procesos redise*ados muestran un enfoque m.s equilibrado. n lugar de verificar estrictamente el
traba!o a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. stos sistemas est.n
dise*ados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se
detecta o eBaminando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas
redise*ados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dram.tica
disminuci#n de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
Los oficios ca'1ian3 de tareas si'ples a tra1a5o 'ultidi'ensional
?os traba!adores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del
proceso, m.s bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. 'omparten
con sus colegas de equipo, la responsabilidad con!unta del rendimiento del proceso total, no s#lo de
una peque*a parte de $l.
(unque no todos los miembros del equipo realizan eBactamente el mismo traba!o, la lnea divisoria
entre ellos se desdibu!a. 5odos los miembros del equipo tienen por lo menos alg-n conocimiento
b.sico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. (dem.s todo lo que
hace el individuo lleva el sello de una apreciaci#n del proceso en forma global.
'uando el traba!o se vuelve multidimensional, tambi$n se vuelve m.s sustantivo. ?a reingeniera no
s#lo elimina el desperdicio sino tambi$n el traba!o que no agrega valor. ?a mayor parte de la
verificaci#n, la espera, la conciliaci#n, el control y el seguimiento ;traba!o improductivo que eBiste
por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentaci#n de un proceso;
se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar. m.s tiempo a hacer su traba!o
real.
,espu$s de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"H el oficio crece a medida que crecen la
pericia y la eBperiencia del traba!ador.
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Reingeniera
El enfo&ue de 'edias de dese'pe%o - co'pensacin se desplaza3 de acti)idad a resultados
n una operaci#n tradicional ;tr.tese de una lnea de monta!e con m.quinas de manufactura o de una
oficina donde se tramitan papeles;, el traba!o de un empleado individual no tiene valor cuantificable.
'uando el traba!o se fragmenta en tareas simples, las compa*as no tienen m.s remedio que medir a
los traba!adores por la eficiencia con que desempe*an traba!o estrechamente definido. ?o malo es que
esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en me!or
desempe*o del proceso. 'uando los empleados realizan traba!o de proceso, las empresas pueden
medir su desempe*o y pagarles con base en el valor que crean. n las compa*as que se han
redise*ado, la contribuci#n y el rendimiento son las bases principales de la remuneraci#n.
Los )alores ca'1ian3 de proteccionistas a producti)os
?a reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizaci#n, eBige que los
empleados asuman el compromiso de traba!ar para sus clientes, no para sus !efes. 'ambiar los valores
es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos.
La 1ase del (7ito en la reingeniera
Para llegar al $Bito en la reingeniera, el redise*o de los procesos depende del compromiso y la
cooperaci#n de los empleados. l redise*o de los procesos debe demostrar, que las oportunidades a
largo plazo me!orar.n, s#lo si se traba!a todos !untos. ?a reingeniera se basa en los conocimientos
%4no@ P ho@& acumulados por parte de los empleados, quienes deber.n buscar las condiciones que
soporten la creaci#n de nuevos traba!osH aunque ello implique que en el corto plazo mucho de los
puestos hoy eBistentes, desaparecer.n.
n reingeniera, la gente directamente afectada por los cambios potenciales estudia el 1como es2para
proponer 1ser2. sta -ltima alternativa para alcanzar los ob!etivos deseados. 5odos aquellos que
entiendan el negocio, ser.n llamados a participar. ?a ayuda eBterna s#lo es contratada en el caso de
especialistas que no eBistan dentro de la organizaci#n.
l proceso de reingeniera nunca termina, se eBtiende a lo largo de la vida de la empresa. )na vez que
se hayan implementado cualquier gran me!ora, nuevas oportunidades emerger.n de las que se acaban
de aprender. )no de los principales ob!etivos de la reingeniera es aprender de la misma organizaci#n.
(doptar un proceso formal de flu!o de m$todos y una t$cnica consistente para mantener la pista sobre
los avances locales, permite combinar, en un futuro, procesos que haban sido creados originalmente
solitarios, en ganancias futuras.
?a gran venta!a del redise*o de los procesos de negocios, comparado con la reingeniera, radica en el
acercamiento hacia el gerenciamiento del cambio organizacional. 'ada da debera ser da de
redise*o, porque as es como la cultura organizacional toma lugar y se gana el compromiso de la
gente. n cada escal#n del proceso de redise*o, la gente debe mantener la paz con los lderes, porque
ellos pueden aprender y entender lo que est. sucediendo en la empresa. Se les da la oportunidad de
pensar qu$ es lo que est.n haciendo.
Bisten siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a 3eliz
t$rmino:
6& >abilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa
sistem.tica y amplia.
sta metodologa siempre debe comenzar con la elaboraci#n de diagramas detallados del actual
proceso de negocios. )no de los sectores donde ha sido m.s ampliamente recibido el concepto de
13
Reingeniera
:eingeniera ha sido en el automotriz. ?a mayora de las plantas ensambladoras, han buscado maneras
de hacer que su traba!o sea m.s efectivo a fin de poder me!orar la calidad del producto final y a la vez
poder ensamblar vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
Por e!emplo, tenemos el caso especfico de 5oyota. ?os traba!adores en la lnea de monta!e, deben
hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que deber.n colocar. l esquema de
estos movimientos secuenciales se le llama "espagueti". ?os ingenieros encargados de aplicar procesos
de reingeniera en la lnea de ensambla!e deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en
con!unto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y
me!orar el proceso. l obrero deber. aprender el nuevo sistema de traba!o adaptado a ese nuevo
"espagueti" que le permitir. ser m.s eficiente. ?os !aponeses encontraron que podan en algunos
procesos reducir m.s de I8 pasos en un solo punto de ensambla!e.
I& (dministraci#n coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas. ?as operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro
fuerzas: competencia, regulaci#n, tecnologa y me!oras internas. Para una me!or reacci#n
ante el cambio, una operaci#n debe ser fleBible y estar dise*ada para modificaciones sobre la
marcha. Seg-n vimos en el e!emplo anterior, el personal directamente involucrado, forma
parte activa del proceso de reingeniera. (dem.s, este proceso es aplicado a todas las .reas
de la instituci#n y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando,
antes de ser implementados a gran escala.
?a reingeniera representa una respuesta sistem.tica al cambio y si se aplica de manera apropiada, se
convierte en una metodologa de cambio, para modificar operaciones. 'omo tal incluir. muchos
componentes del negocio como mercadeo, planeaci#n, iniciativas de calidad, recursos humanos,
finanzas, contabilidad, tecnologa de informaci#n. )n proyecto de reingeniera que pase por alto estas
.reas es probable que falle durante la etapa de implementaci#n, debido al alto grado de
interdependencia entre estas actividades.
A& >abilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. ?a
reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy
difciles. l primero resulta del tama*o mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes.
?a gerencia se siente intimidada, con !ustificaci#n, ante los proyectos de reingeniera que
parecen arriesgar el destino de la compa*a. R la segunda dificultad que parece inherente a la
reingeniera esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las me!oras proporcionar.n
una venta!a competitiva.
Para ambos problemas eBiste una soluci#n, la reingeniera puede desarrollarse sobre una base
continua. n lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la
corporaci#n, puede iniciarse una serie de proyectos m.s peque*os que alteren la empresa
paulatinamente. ste enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que
permite a la compa*a mantenerse evolucionando de manera continua y simult.nea con su
competencia.
S& >abilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. )n enfoque de
reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso
tendr.n en todas las unidades organizacionales. (dem.s, resulta trascendental contar con la capacidad
para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada
en su totalidad, ya que normalmente los procesos interact-an entre s.
O& >abilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de
reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulaci#n de los cambios que se proponen, pues este
recurso permite el ensayo y la comparaci#n de cualquier n-mero de dise*os alternativos. (un cuando
parece arriesgado implementar la reingeniera de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha
14
Reingeniera
intentado hacerlo. n estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo
proceso, contado -nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del dise*o que no se
encontr# satisfactoria. 5al y como mencionamos en el caso de 5oyota, los procesos son probados
previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de
que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados
%beneficiados& por los cambios
T& >abilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. ?os dise*os y los
modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si
se implementa una iniciativa de calidad total, la compa*a necesitar. cambiar sus procesos sobre una
base com-n cuando las me!oras se implanten. R una segunda y menos obvia aplicaci#n de los dise*os
es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen informaci#n que puede ser -til
en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempe*o laboral.
U& >abilidad para asociar entre s todos los par.metros administrativos de la compa*a.
Para comenzar el proceso de reingeniera se requiere acceso r.pido a toda la informaci#n relacionada
con los procesos que se van traba!ar, a los planes de la compa*a, los sistemas de informaci#n
utilizados %que permita retroalimentar el proceso con informaci#n vital, de manera de monitorear su
efectividad&, la tecnologa, los organigramas, la declaraci#n de la misi#n de la empresa y la
descripci#n de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administraci#n de la empresa y la
organizaci#n laboral. 5an importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relaci#n entre
estos aspectos. s importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa
y no como un ente independiente.
(lgunas compa*as progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir m.s
all. de la reducci#n de los presupuestos. >an entendido que los cambios deben ser eficientes y que no
s#lo deben disminuir los costos, sino que debe me!orar la calidad. (l seleccionar productos o servicios
especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para me!orar sus
posiciones competitivas.
Por e!emplo cuando 'hrysler decidi# construir su autom#vil eBperimental Ciper como un auto de su
lnea de producci#n, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. +uiso aplicar el
proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo
vehculo al mercado, l $Bito del proyecto Ciper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho m.s
importante desde el punto de vista del proceso de reingeniera que desde el punto de vista de un nuevo
producto. 'hrysler prob# que poda integrar a cada uno de sus departamentos y traba!ar como uno
solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehculo, con los m.s
altos est.ndares de calidad, innovaci#n e ingeniera y en menos tiempo. 'omo es obvio este proyecto
no estaba motivado por la tecnologa. ?o cierto es que la tecnologa se empleo para apoyar el proceso,
pero el redise*o del mismo comenz# primero y las consideraciones tecnol#gicas llegaron despu$s.
,esde entonces, 'hrysler aplica estas estrategias para la producci#n de cada nuevo vehculo, por eso
es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los dise*os m.s
innovadores.
!roceso de Reingeniera3 Ele'entos &ue contri1u-en al (7ito
l primer punto en reingeniera que la gerencia debe desarrollar y conviene aclarar son los mensa!es
que dar. a la organizaci#n. l primer mensa!e debe describir el estado actual de la organizaci#n,
eBplicando por qu$ es esencial el cambio. )n mensa!e poderoso puede convencer a todos en la
organizaci#n que un status quo es inaceptable. n este caso hay cinco elementos para la acci#n:
15
Reingeniera
6. )na declaraci#n sobre el conteBto del negocio, el cual describe qu$ est. cambiando en
el entorno, qu$ est.n haciendo los competidores, cu.l es la nueva tecnologa que se est. desarrollando,
etc.
I. l problema del negocio, las .reas de preocupaci#n m.s grandes dentro de las
operaciones corrientes de la organizaci#n
A. ?as demandas del mercado, qu$ es lo que los clientes esperan que la compa*a les
brinde.
S. ,iagn#stico, indicando por qu$ la organizaci#n no puede satisfacer las demandas de sus
clientes en el mercado.
O. ?os costos de la inacci#n describen que pasar. si la reingeniera no se aplica con $Bito.
l segundo mensa!e describe que tipo de organizaci#n deber. producir la reingeniera. ?a visi#n debe
enfocarse en las operaciones, incluyendo ob!etivos mesurables y cambios en las bases para competir
en la industria.
?uego, el lder del proceso debe armar su equipo. Su primer paso es entender el proceso. ?a me!or
forma de hacerlo, no es analizando el proceso, sino eBperiment.ndolo. ?os equipos deben encontrarse
con los clientes y observar la interacci#n de ellos con el proceso. Pueden observar a la gente
traba!ando en el proceso, y quiz.s hasta hacer el traba!o ellos mismos.
)na vez que se ha entendido el proceso, el equipo comienza dise*ando el nuevo proceso. sto es un
traba!o intensamente creativo, aunque eBisten algunas t$cnicas que pueden ser de utilidad. Primero, se
pueden aplicar algunas caractersticas est.ndar de la reingeniera. Segundo, detectar que presunciones
yacen deba!o de los procesos, y deshacerse de ellos. 5ercero, buscar formas creativas de implementar
tecnologa al proceso.
Co'pa%as &ue aplicaron Reingeniera con (7ito
n los -ltimos a*os ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el
resultado de los cambios cada vez m.s r.pidos dentro del entorno de la misma. ?a reingeniera de
sistemas viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las mismas.
?a inform.tica no puede mantenerse al margen de los cambios y debe ser participativa de ellos debido
a que cuenta con herramientas para an.lisis y dise*o de sistemas bastante fuertes, por lo que su
participaci#n dentro de la reingeniera no se contempla como algo pasivo o en un plano de
observaci#n, debe ser activa y ayudar en la propuesta de cambios.
$E!"RT"ENTO $E TER"!I" 8ISIC"
n el departamento de terapia fsica de un gran hospital del oeste medio norteamericano se llevo a
cabo un esfuerzo de reingeniera. Se identificaron formalmente los procesos del departamento y se
diagram# el flu!o de traba!o. (dem.s, se revisaron todas las reglas relacionadas con los problemas
diarios del departamento. ,espu$s de estudiar y modelar la simulaci#n, s$ redise*# esta dependencia,
los resultados fueron significativos: sin aumento de personal ni ampliaci#n de sus instalaciones, el
departamento duplic# su capacidad de servicio. sta me!ora fue bienvenidaH sin embargo, sigui# la
enorme demanda de servicios debido a que se continu# con gran acumulaci#n de pacientes. (l
reconocer el potencial de aumento de ingresos, el gerente del departamento de terapia fsica solicito
una ampliaci#n para satisfacer la demanda de los pacientes. 'asi al mismo tiempo, la direcci#n
e!ecutiva concept-o que la situaci#n del negocio del centro medico eBiga una urgente disminuci#n de
gastos y orden# reducir el personal en un 68V. (unque siempre se desconocer. la verdadera raz#n, la
decisi#n de la gerencia tambi$n se aplico al departamento de terapia fsica, as como a otras
dependencias. ?a reducci#n de costos se realizo. Mo solo que tambi$n disminuyeron las utilidades
reales: menos terapeutas, menos ganancias. (simismo, se vio seriamente afectada la moral de estos
profesionales, que tienen gran demanda.
8IRST 8I$ELIT9 #"NCOR!OR"TION
"N"TOI" $E :N NE.OCIO CON :N" 8:ENTE E;TERN"
16
Reingeniera
( principios de 6==8, la 3irst 3idelity 9ancorporation %339& de Me@ar4, Mueva Eersey, clasificaba
como numero SS en la eficiencia de operaciones entre los O8 bancos mas grandes de los stados
)nidos. ?os stados )nidos se encontraban en los m.s .lgido de una restricci#n del cr$dito, como
tambi$n se encontraba la 339. ?os valores inmobiliarios ba!aban como resultado de una economa
que empeoraba. ?os legisladores de los bancos cuestionaban ya el valor de los activos de muchos
bancos, entre ellos los de 3irst 3idelity. l gobierno federal estaba tomando un gran n-mero de bancos
en quiebra y vendi$ndolos a precios de ganga para evitar su colapso total. Dientras que 339 no tema
a la quiebra inminente, la vean como una posibilidad futura. n el corto plazo %uno o dos a*os&
prevean una toma hostil, una fusi#n forzada en donde la 339 perdera su identidad.
339 se haba eBpandido durante las -ltimas dos d$cadas mediante fusiones y adquisiciones, uni$ndose
o comprando veinti-n bancos diferentes. (-n cuando la mayora de los bancos se hubiera asimilado,
para 6==8 todava permaneca con ocho sistemas bancarios parcialmente independientes operados por
ocho directivos diferentes. 'ada uno de los ocho grupos tenia su propio e!ecutivo independiente de
sistemas de informaci#n y sus aplicaciones de sistemas de informaci#n. 'ada Nrupo bancario ofreca
sus productos compitiendo con los otros grupos bancarios por los mismos clientes. 'ada grupo tena
sus propios procedimientos para el procesamiento de pr$stamos y de cheques. ?os distintos grupos de
sistemas de informaci#n del banco mantenan un total de IT8 diferentes aplicaciones.
?os costos de sistemas de informaci#n ascendan a 66I millones de d#lares en 6=7= y se proyectaba
que creceran 68 por ciento para 6==8 %contra un ndice de crecimiento sectorial de T por ciento&.
Para atacar estos problemas, en febrero de 6==8 el conse!o de direcci#n nombro a 5oni 5erraciano
como nuevo presidente y director general. 5erraciano, eB presidente del Dellon 9an4 M(, de
Pittsburgh, r.pidamente contrat# a ,onald Parcells como vicepresidente e!ecutivo para operaciones y
sistemas. l nuevo liderazgo de inmediato realiz# acciones dram.ticas, reduciendo los gastos de 6==8
en 7O millones de d#lares y recortando a 6T88 empleados.
?a administraci#n de 339 deseaba que todas sus unidades bancarias traba!aran con un solo con!unto
est.ndar de aplicaciones fundamentales. Parcells estimo que la conversi#n del galimatas de sistemas
eBistentes de 339 a un nuevo con!unto de aplicaciones est.ndares le llevara tres a*os y medio con el
personal interno del 339. Mo tena ni el tiempo ni los fondos para traer personal suficiente para que
hiciera la tarea. ?as negociaciones de un contrato con el eBterior se comieron de dos a tres meses. 339
tenia demandas muy fuertes:
5erminarlo dentro del marco de tiempo %6T meses luego de la firma del contrato&.
)n lmite a los costos de conversi#n.
)na condici#n de que cualquier traba!ador de S0 de 339 que fuera liquidado se le garantizara traba!o
con el contratista que recibiera el contrato con condiciones de salario y prestaciones seme!antes.
?a condici#n de que 339 pudiera conservar sus IO8 desarrolladores se sistemas en la n#mina del
banco luego de que el proyecto de conversi#n quedara concluido % con el ob!eto de proteger la
independencia del banco&.
?a condici#n de que el centro de computo del 339 permaneciera propiedad de 339 %de nuevo para
proteger la independencia del banco&.
l contrato final le dio a 339 lo que deseaba. ?os costos fueron fi!ados establecido un tope para cada
una de las conversaciones a ser llevadas a cabo % el tope promedio por conversi#n fue de I a A
millones&. 339 retuvo el control final sobre sus propios desarrolladores de sistemas, aun cuando
durante la vida del proyecto de conversi#n, reportaban a ,S, quien tenia toda la autoridad para
contratar, describir y promover. l contrato fue valuado en SO8 millones por los diez a*os, con =O por
ciento de este monto atribuibles a la concesi#n del centro del computo.
E<E!LO $E <:NE =ES#:R9> "SECOR" E;!ERIENT"L $E L" 8IR" ORRIS>
T"?"RS?I> #R"N$ON 9 CO*
'uando se analizaron los procedimientos de negocios durante la preparaci#n para seleccionar los
nuevos sistemas de (dmisi#n, ,escarga, 5ransferencia %en ingles (,5& y contabilidad para pacientes,
se descubri# que era rutinario admitir la noche anterior a quienes tenan ciruga programada para un
da. ?os m$dicos teman que los pacientes no llegaran a tiempo en la ma*ana para someterse al
proceso de preparaci#n previo a la ciruga, de manera que se les peda ingresar la vspera. Duchos
ingresaban hacia las cuatro de la tarde y deban recibir comida y cuidado por parte de las enfermeras,
17
Reingeniera
cuidado que s$ hacia en forma intensiva si el paciente se senta nervioso por la intervenci#n. Para que
el hospital recibiera dinero por la noche de permanencia, el departamento de admisi#n diligenciaba
toda la documentaci#n y la de!aba hasta despu$s que el sistema volva a entrar en servicio, alrededor
de las S de la ma*ana. n consecuencia, el paciente estaba en cama, pero no en el sistema,
present.ndose un problema potencial de responsabilidad de mayor calidad. (dem.s, no son
reconocidas a la instituci#n los costos por el cuidado del pacienteH Mi siquiera el rubro de "paciente
por un da", con fines contables.
?os resultados de este an.lisis determinaron el cambio del proceso. ?os procesos o sistemas de apoyo
no necesitaron de modificaciones eBternas, situaciones que motivo su implementaron inmediata. Se
realizaron los siguientes cambios:
Se notifico a los m$dicos que la practica de no admitir de manera oficial a un paciente, hasta la
ma*ana siguiente haba cambiado. ?os pacientes deban ser admitidos formalmente, a su llegada, para
incluirlos en el sistema de registro y en la liquidaci#n de servicios.
Se suscribi# un acuerdo con un hotel cercano por la noche de alo!amiento, el servicio de despertador y
el transporte hacia el hospital.
?os costos de los cargos pedidos por esta pr.ctica se registraron para un futuro an.lisis con $l medico
de admisiones. ( los pacientes que queran ingresar la vspera, se les informaba de los costos
adicionales.
Casos de 8racasos en la Reingeniera3
CITICOR!
,urante la $poca de los setentas, 'iticorp surgi# como el n-mero uno en banca de detalle, pionero en
innovaciones de tecnologa de informaci#n como los ca!eros autom.tica. l 'iti era frecuentemente
mencionado como un e!emplo brillante de una empresa que empleaba sistemas de informaci#n de
manera estrat$gica para crear una venta!a competitiva. (parentemente el citi no cometera errores.
l citi quedo lisiado por los inoperantes prestamos al tercer mundo y en bienes races realizados
durante los ochenta. stos malos pr$stamos continuaron creciendo. ?a tasa de fraudes entre los
prestamos hipotecarios era cuatro veces la del promedio nacional. Se di!o que citiban4 haba calculado
de manera incorrecta el volumen de dinero de los clientes acumulados en las cuentas de dep#sitos para
impuestos prediales y seguros. )n total 6.688 millones de d#lares de cr$ditos hipotecarios tenan hasta
AT8 das de vencimiento pero no haban sido identificado como en cartera vencida.
Duchos consideraron que el peor error estrat$gico de :eed fue en 6=7S, con la compra de +uotron en
T78 millones de d#lares. +uotron era el sistema de cotizaci#n de acciones lder del mercado con unas
688.888 terminales de cotizaci#n de acciones en las empresas de correta!e. ?os competidores de los
sistemas de cotizaci#n de acciones iniciaron su florecimiento. ?a automatic ,ata Processing adquiri#
a 9un4er :amo, un competidor de +uotron, y eBtendi# su servicio de computo a corredores. l grueso
de los clientes de +uotron eran empresas de servicios financieros que no se sentan a gusto comprando
productos de citi, al que vean como un competidor. +uotron cayo a la posici#n n-mero I en
informaci#n sobre cotizaci#n de acciones, con solo T8.888 terminales, mientras que la (,P creci#
hasta U8.888 terminales.
#"NCO RE.ION"L 8R"NCES
?a 'aisse :egionale de 'redit (gricole Dutuel du ?ot, una divisi#n regional de cr$dito comercial del
banco m.s grande de 3rancia, opera U8 computadoras personales, cuatro macrocomputadoras y O88
terminales. 'on base en cahors, ?ot en el sureste de 3rancia, la instituci#n emplea a SA8 personas
incluyendo S8 en el departamento de procesamiento de datos.
Su banco matriz, 'redit (gricole, es el s$ptimo banco mas grande del mundo con activos de mas de
6.S88 millones de francos, sucursales bancarias en Mueva Ror4 y 'hicago, y un total de U8 millones
de clientes. Su fuerza total de traba!o es de UA.U88 empleados con OA8 especialistas en el
procesamiento de datos. 'redit (gricoleopera =6 bancos regionales en 3rancia, en el que se incluye
uno por departamento franc$s como el del ?ot %un departamento es el equivalente de un estado en los
stados )nidos&. l banco opera m.s de SO8 macrocomputadoras y microcomputadoras que enlazan a
18
Reingeniera
mas de O8.888 terminales en todo el mundo. 'erca de una tercera parte de los consumidores franceses
de servicios bancarios son sus clientes. l banco esta fuertemente descentralizado.
l banco tambi$n necesitaba herramientas para orientar todas sus operaciones comerciales y facilitar
las consultas de accesos m-ltiples. l banco haba estado utilizando el ,?Q6 de 09D %,ata
?anguageQ6=, una eBtensi#n del ,9DS !er.rquico de 09D 0DS. ?a informaci#n que el banco requera
no era accesible a diferentes aplicaciones, de manera que el personal deba gastar un tiempo
considerable para reteclear la misma informaci#n.
(l banco le tom# un a*o m.s de lo que se esperaba la instalaci#n del nuevo sistema de administraci#n
de base de datos, porque el proveedor se retras# en la entrega de las capacidades del ,9DS que haba
prometido y porque algunos peque*os errores de soft@are se encontraron durante la instalaci#n.
'on las capacidades me!oradas de ,9DS relacional, 'redit (gricole du ?ot tambi$n espera introducir
m.s caractersticas de autoservicio en sus sucursales. sta instalando estaciones de traba!o de
microcomputadoras personal systemQI de 09D y distribuyendo microcomputadoras port.tiles a su
personal de operaciones comerciales.
@7ito - 8racaso en la Reingeniera3 8actores a tener en cuenta
?amentablemente, a pesar de los muchos casos de $Bito presentados, muchas compa*as que inician la
reingeniera no logran nada. 5erminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber
hecho ning-n cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna me!ora importante en rendimiento y
fomentando m.s bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de me!oramiento
del negocio.
( continuaci#n se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar
en reingeniera:
Tratar de corregir un proceso en lugar de ca'1iarlo
(unque los procesos eBistentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiaresH la
organizaci#n se siente c#moda con ellos. ?a infraestructura en que se sustentan ya esta instalada.
Parece mucho m.s f.cil y sensato tratar de me!orarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. l
me!oramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones.
5ambi$n es la manera m.s segura de fracasar en la reingeniera de las empresas.
No concentrarse en los procesos
0nnovar es tambi$n el resultado de procesos bien dise*ados, no una cosa en s misma.
?a falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
No ol)idarse de todo lo &ue no sea ingeniera de procesos
)n esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. >ay que redise*ar las definiciones de
oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona
con procesos.
>asta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los
cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redise*ar es rehacer la compa*a.
No Aacer caso de los )alores - las creencias de los e'pleados
?a gente necesita alguna raz#n para dar buen rendimiento dentro de los procesos redise*ados. ?a
administraci#n tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias
apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos eBigen.
Se tiene que poner atenci#n a lo que est. pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre
en sus escritorios. ?os cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con
facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra.
19
Reingeniera
?os altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo
demostrar su dedicaci#n a ellos mediante su comportamiento personal.
Confor'arse con resultados de poca i'portancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. s grande la tentaci#n de seguir el
sendero m.s f.cil y contentarse con la me!ora marginal, $sta a la larga es m.s bien un per!uicio. ?o
m.s nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la
compa*a una entidad poco valerosa.
"1andonar el esfuerzo antes de tie'po
Mo puede sorprendernos que algunas compa*as abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas
originales al primer sntoma de problemas. Pero tambi$n hay compa*as que suspenden su esfuerzo de
reingeniera a la primera se*al de $Bito. l $Bito inicial se convierte en una eBcusa para volver a la
vida f.cil del negocio de costumbre. n ambos casos la falta de perseverancia priva a la compa*a de
los grandes beneficios que podra cosechar m.s adelante.
Li'itar de ante 'ano la definicin del pro1le'a - el alcance del esfuerzo de reingeniera
)n esfuerzo de reingeniera est. condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administraci#n define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. ,efinir el
problema y fi!ar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. ste empieza con el
planteamiento de los ob!etivos que se persiguen, no con la manera como dichos ob!etivos se van a
alcanzar.
?a reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. 5iene que sentirse destructiva no c#moda.
0nsistir en que la reingeniera es f.cil es insistir en que no es ingeniera.
$e5ar &ue las culturas - las actitudes corporati)as e7istentes i'pidan &ue e'piece la
reingeniera
?as caractersticas culturales dominantes en una compa*a pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de
ingeniera antes de que comience. ?as compa*as cuya orientaci#n a corto plazo las mantiene
enfocadas eBclusivamente en los resultados trimestrales encontrar.n difcil eBtender su visi#n a los
m.s amplios horizontes de la reingeniera. ?os e!ecutivos tienen la obligaci#n de superar esas barreras.
Tratar de &ue la reingeniera se Aaga de a1a5o para arri1a
>ay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no est$n en capacidad
de iniciar y e!ecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga $Bito.
?a primera es que los que est.n cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que
eBige la reingeniera. ?a segunda raz#n es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras
organizacionales.
Si un cambio radical surge desde aba!o, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un
liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir. a aceptar las transformaciones que la reingeniera
produce.
Confiar el liderazgo a una persona &ue no entiende de reingeniera
l liderazgo de la alta administraci#n es un indispensable requisito previo del $Bito pero no cualquier
alto administrador sirve para el caso. l lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este
plenamente comprometida con ella debe adem.s, orientarse a las operaciones y apreciar la relaci#n
que hay entre el desempe*o operativo y los resultados finales. ?a antigWedad y la autoridad no son
suficientesH igualmente crticas son la comprensi#n y una actitud mental adecuada.
Escati'ar los recursos destinados a la reingeniera
)na compa*a no puede alcanzar las enormes venta!as de rendimiento que promete la reingeniera sin
invertir en su programa, y los componentes m.s importantes son el tiempo y la atenci#n de los
me!ores de la empresa. ?a reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes.
(signar recursos insuficientes tambi$n les indica a los empleados que la administraci#n no les
concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a
20
Reingeniera
oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y
desaparezca.
Enterrar la reingeniera en 'edio de la agenda corporati)a
Si las compa*as no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del
todo de ella. 3altando el inter$s constante de la administraci#n, la resistencia y la inercia har.n que el
proyecto se pare. l personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando
reconoce que la administraci#n est. comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta
atenci#n regular y constante.
$isipar la energa en un gran n6'ero de pro-ecto
?a reingeniera eBige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las
compa*as tienen que concentrar sus esfuerzos en un n-mero peque*o de procesos a la vez. Puede que
muchos procesos %servicios a los clientes, investigaci#n y desarrollo y de ventas& necesiten una
reingeniera radical, pero para lograr el $Bito no se deber.n atender a todos simult.neamente. l
tiempo y la atenci#n de la administraci#n son limitados, y la reingeniera no recibir. el apoyo que es
necesario si los administradores est.n pensando en una cosa y otra.
Tratar de redise%ar cuando el director e5ecuti)o le falta pocos a%os para 5u1ilarse
>acer cambios radicales en los procesos de una compa*a traer. inevitablemente consecuencias serias
para la estructura de $sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est. a punto de
retirarse sencillamente no querr. intervenir en tan comple!as cuestiones o adquirir compromisos que
limiten la libertad de acci#n de su sucesor.
n las organizaciones !er.rquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante
quiz. se sientan vigilados y !uzgados, en tal caso se interesar.n m.s en el desempe*o individual que
en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniera.
No distinguir la reingeniera de otros progra'as de 'e5ora
)n peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. ste
peligro, ciertamente, se convertir. en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. Para
evitar esa posibilidad la administraci#n tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a
especialistas del personal e!ecutivo. (dem.s si se ha emprendido otro programa de me!ora, entonces
hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr. confusi#n, y se desperdiciar. una energa enorme
para ver cual de los dos es superior.
Concentrarse e7clusi)a'ente en dise%o
?a reingeniera no solo es redise*ar. 5ambi$n hay que convertir los nuevos dise*os en realidad. ?a
diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas
sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideol#gica a
la e!ecuci#n.
Tratar de Aacer la reingeniera sin )ol)er a alguien desdicAado
Mo se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un
programa en que s#lo se gana, pero sera una mentira. ?a reingeniera no le reporta venta!a a todos.
(lgunos empleados perder.n sus empleos y otros no quedar.n contentos con sus nuevos oficios.
5ratar de complacer a todos es una empresa imposible, que s#lo aplazar. la e!ecuci#n de la
reingeniera para el futuro.
$ar 'arcAa atr0s cuando se encuentra resistencia
?os empleados siempre opondr.n resistencia, es una reacci#n inevitable cuando se emprende un
cambio de grandes proporciones. l primer paso para hacerle frente y esperarla y no de!ar que
entorpezca el esfuerzo.
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Reingeniera
?a verdadera raz#n de que la reingeniera no tenga $Bito es la falta de previsi#n de la administraci#n
que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera
encontrara.
!rolongar de'asiado el esfuerzo
?a reingeniera produce tensiones en toda la compa*a y prolongarla durante mucho tiempo aumenta
la incomodidad para todos. )n tiempo !usto de 6I meses deben ser suficientes para pasar de la
proacci#n a la entrega de un proceso redise*ado. Si se tarda m.s, la gente se impacienta, se confunde
y se distrae. ?legar. a la conclusi#n de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo
fracasar..
Por todo lo enunciado anteriormente hay m.s motivos de fracaso porque la gente tiene una gran
habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos,
hemos encontrado un factor com-n y es el papel que desempe*a la alta administraci#n. Si la
reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la
reingeniera # padecen la falta de liderazgo.
Reingeniera 'o)i'iento Aacia un nue)o paradig'a
?a reingeniera aplicada a los procesos de negocios no es en s misma un paradigma. lla, sin
embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo
continuamente. (unque la reingeniera es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las
operaciones de negocios y me!orar su eficiencia ha sido com-n desde hace mucho tiempo. Por
e!emplo, los eBpertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la primera
mitad del siglo // en ocasiones fueron ob!eto de burlas, ello no impidi# que con frecuencia
produ!eran resultados eficaces, y que su traba!o condu!era al estudio y a la practica formal de la
ingeniera industrial. l movimiento para apoyar el computador en la d$cada de 6=T8, trat# tambi$n de
me!orar la productividad y la eficiencia. Se crey# que ambas reduciran los costos y conduciran al
me!oramiento del servicio al consumidor. )na visi#n com-n del cambio de paradigma considera que
los paradigmas de los negocios han variado debido a la reciente popularidad de la gerencia de calidad
total.
?os supuestos b.sicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de calidad
total, aunque es usual que se fortalezcan. ste m$todo de calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo,
est. destinado a la ampliaci#n del desempe*o y no a una cuidadosa revisi#n de las suposiciones
b.sicas y de los procesos. (un cuando la reingeniera y la gerencia de calidad total van por el camino
correcto, tienen todava un largo trecho por recorrer.
?os cambios arrolladores acaecidos durante los -ltimos 6O a*os tomaron por sorpresa al mundo de los
negocios. Siempre ha sido difcil distinguir entre una nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto
plazo. Por e!emplo, la falta de un verdadero crecimiento en las empresas establecidas no se vio como
una tendencia real sino hasta hace muy poco tiempo y por eso, estos negocios no tienen seguridad
sobre la eBtensi#n de los cambios mundiales que est.n ocurriendo.
s claro que muchas empresas no saben c#mo reaccionar ante la competencia globalizada. ?a
oportunidad y el reto, a-n cuando se reconozcan no producen una reacci#n inmediata en la mayor
parte de las compa*as. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar venta!a de la
situaci#n y han realizado esfuerzos para eBpandir sus mercados. ?a cooperaci#n es deseable, pero
tomar. m.s tiempo del permitido por el nuevo clima empresarial. n gran medida el esfuerzo del
e!ecutivo de negocios, en reacci#n contra los sntomas inmediatos de los tiempos, se ha dirigido hacia
maniobras a corto plazo, usualmente financieras. ?as empresas parecen estar esperando por eventos
eBternos indefinidos o quiz., solamente se requiera tiempo para a!ustar las actitudes.
22
Reingeniera
n la actualidad, sin embargo, aunque eBista la voluntad de cambio, la metodologa que se requiere
para hacerlo no es muy conocida. ?as empresas debe aprender a cambiar por s misma de una manera
m.s eficaz que en el pasado, es el -nico factor que parece obvio en el futuro.
)no de los aspectos m.s importantes en la posici#n actual de los negocios es la falta de informaci#n
sobre la que se decide el cambio. ?a informaci#n que se necesita en los proyectos de cambio est.
orientada hacia c#mo traba!a en realidad la compa*a y cu.l ser. el mercado en el futuro. ?a
informaci#n interna parece ser la m.s difcil de obtener. Por e!emplo cuando se eBaminan las opciones
para un producto dado, o para la misma empresa, con frecuencia se encuentra que los costos no est.n
tan bien asignados como se haba supuesto y que los verdaderos costos de producci#n no se pueden
definir con facilidad en el nivel detallado. Sin contar con una buena informaci#n y cifras relacionadas
con las operaciones actuales de la compa*a, resulta imposible predecir el impacto de los proyectos de
cambio. ?as fuentes de los datos para la decisi#n del proyecto de cambio no est.n bien desarrolladas
en la mayor parte de las compa*as inclusive pocas han definido sus procesos de traba!o. ?os datos de
contabilidad y de producci#n proporcionan visiones diferentes de la compa*a, y seria -til que las
compa*as comenzaran a reunir datos de los procesos como una actividad de rutina.
Reingeniera - !lanificacin Estrat(gica*
l Danagement de :eingeniera integral, y no s#lo de procesos, se basa en la total involucraci#n de
los recursos humanos de la empresa en la toma de decisiones y desarrollo de equipos. ?os mandos
medios y resto de personal han de formar equipos uniformes, comprometi$ndose e involucr.ndose en
el proceso sist$mico de la organizaci#n. >an de tener un peso fundamental en la toma de decisiones, lo
que nos lleva a plantearla :eingeniera de los procesos de direcci#n. Si la estructura de la organizaci#n
no se ve modificada desde su base, implicando a todos los estamentos en el cambio, no se lograr.
ninguno de los ob!etivos que se planteen. Para que una organizaci#n pueda proceder al cambio y
anticiparse a las nuevas situaciones o al menos, adaptarse r.pidamente, debe tener en cuenta los
valores, estilos, actitudes y comportamientos que constituyen la componente humana del sistema de
direcci#n. Si no se logra el compromiso de los integrantes de la empresa los procesos de planificaci#n
se ver.n irremediablemente abocados al fracaso.
Reingeniera aplicada a los recursos Au'anos
>ammer y 'hampy reconocen la importancia de los recursos humanos cuando dicen 1las compa*as
no son portafolios de activos, pero la gente traba!a !unta para inventar, vender y proveer de un
servicio2. Sin embargo, para autores como ,avenport, ellos fallan en demostrar como la reingeniera
de recursos humanos se adecua al redise*o de procesos. l caso 'apital >olding practica una
auditoria cultural la cual revela que un c#digo de conducta no escrito acumula informaci#n que rara
vez llega a conocimiento del cliente. Para lograr combatir dicha tendencia, la gerencia lanz# boletines
informativos sobre reingeniera y revis# la performancia del sistema, haciendo hincapi$ en los nuevos
valores del traba!o en equipo y cooperaci#n.
?os obst.culos son el miedo de los empleados, ya que creen que sus puestos de traba!o corren peligro.
Para contrarrestar esto los gerentes deben mantener informado al personal de lo que sucede con la
empresa.
l $Bito de una organizaci#n depender. del desempe*o de todos los miembros, no importa el tama*o
de esa fuerza laboral. ?a reingeniera debe entrar a funcionar si la organizaci#n se basa en el nivel de
desempe*o. l proceso de reingeniera puede incluso depender m.s del desempe*o de cada quien, si
se dise*a para lograr un proceso m.s eficiente.
)na amplia gama de temas que puede surgir a partir del proyecto de reingeniera: necesidad de
vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la
23
Reingeniera
organizaci#n, retirarlas o asesorarlas. ?a importancia de los recursos humanos para el $Bito del
proyecto de reingeniera hace que esta .rea deba recibir atenci#n desde el inicio mismo de cualquier
proyecto. ?a participaci#n de todos los miembros puede ayudar a identificar problemas mientras se
cuenta con el tiempo para solucionarlos, adem.s, aporta informaci#n, obviamente resulta muy
deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las polticas de la organizaci#n.
?a reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizaci#n de equipos. Sus t$cnicas no
requieren que los equipos realicen los procesos de traba!o propuestos ba!o esta metodologa, aunque
los proyectos de cambio si ser.n realizados por ellos. ?a organizaci#n del equipo contar. con varias
alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su fase de implementaci#n. ?a
primera utilizar. el equipo de cambio como semillero y dirigir. a los empleados hacia ese equipo para
el proceso de implementaci#n y luego instituci#n de una estructura !er.rquica tradicional. ?a segunda
alternativa utilizar. el equipo de implementaci#n como equipo de traba!o, conservando su
organizaci#n y nombrando un director permanente. ?os integrantes actuar.n como equipo, pero el
director asignara el traba!o, mantendr. la motivaci#n y tomara las decisiones.
n t$rminos de reingeniera, los enfoques de equipo necesitaran el mismo traba!o de dise*o del
proceso, sin embargo, los equipos de alto desempe*o requerir.n un poco menos de definici#n
individual del traba!o.
?a reingeniera es la herramienta fundamental y la -ltima del cambio. lla dirige los procesos al
interior de la organizaci#n. n su estado actual, ayuda a a!ustar la organizaci#n a partir de antiguos
paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informaci#n. ?a reingeniera utiliza el cambio continuo
para alcanzar la venta!a competitiva. ?as oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si
se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones
llegar. a los procesos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganar.n al m.Bimo ser.n
aquellos que puedan asimilar la tecnologa m.s reciente y tomar venta!a de las oportunidades, para
que as se preparen a s mismos para cambiar.
Caso de Estudio3 Con&uistando el poder del pe&ue%o*
N5J 0nc. s una peque*a empresa que manufactura abridores de portones en 5allahassee, 3lorida
%)(&. 'uando su fundador muri# repentinamente, la compa*a era una calamidad, constituy$ndose
como una candidata ideal para la reingeniera. N5J perda dinero, careca de lnea de cr$dito y los
proveedores s#lo entregaban lo necesario para producir. ?os empleados deban traba!ar turnos de IS
horas para terminar las #rdenes importantes y los vendedores traba!aban en #rdenes peque*as para
obtener ingresos eBtras por mes. l nuevo gerente adopt# una estrategia realiz# peque*os gestos en
lugar de movimientos grandes. ,ichos gestos consistan en crear una atm#sfera de confianza y
optimismo entre de los empleados. Para ello, escuch# a los empleados, adopt# algunas de sus
sugerencias, introdu!o me!oras en su seguro de salud y de accidentes de traba!oH y cuando la
situaci#n comenz# a me!ora les aument# su salario, ditribuyo bonos. ?os vendedores perciban
salarios con incentivos. (ctos como arreglar la gotera del techo, descansos de diez minutosH
convencieron a los empleados que el nuevo gerente ere genuino. l a*o siguiente N5J eBperiment#
una vuelta total. ?as ganancias netas pasaron del ro!o a casi medio mill#n de d#lares. ?os empleados
reciban educaci#n lo que permiti# que fueran promovidos. l foco estaba en los recursos humanos
m.s que en los procesos %idea contraria a la de 'hampy&.
Cli'a Cultura organizacional - recursos Au'anos3 lo '0s i'portante de la reingeniera*
Duchos de los dirigentes empresariales al or la palabra :eingeniera tiemblan de miedo. Jtros sienten
como si fuera lo me!or del "recetario" que ofrece la 5eora (dministrativa Doderna. Pero en realidad
de trata de una filosofa que bien utilizada puede brindar magnficos resultadosH pero que mal
administrada en la mente de las personas puede provocar entropa organizacional.
24
Reingeniera
n Eap#n, Desao4i 0mai analiz# los postulados de la :eingeniera seg-n Dichael >ammer y Eames
'hampy, para determinar que en realidad la ":eingeniera de 0mpacto" careca de una parte muy
importante: la humana.
n muchos pases, incluido (rgentina, introdu!eron $sta filosofa tanto en las empresas p-blicas como
privadas, ignorando que un programa de :eingeniera sin me!oramiento continuo de todos y cada uno
de sus participantes, lo -nico que genera es incertidumbre y en cierto momento destrucci#n del recurso
humano.
:eingeniera es una palabra que se pronuncia con temor, pues $sta significa para los eventuales
participantes: temor, incertidumbre, p$rdida e incomodidad, todos ellos sin#nimos de desmotivaci#n e
improductividad. Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse a los nuevos y competitivos
aires que predominan so pena de desaparecer, lo pueden hacer a trav$s de un programa novedoso
como lo es la :eingeniera, pero tomando en cuenta lo m.s importante de una organizaci#n: su recurso
humano.
Desao4i 0mai desarrolla la 5eora del Xaizen %el cual analizar$ m.s adelante& como la parte humana de
la :eingeniera, la cual pretende un "me!oramiento" continuo en el personal de la organizaci#n desde
la Nerencia de ?nea y hasta los Miveles Jperativos, pero con un fuerte $nfasis en la vida del
colaborador, sea en su lugar de traba!o o en su vida social y familiar. 0mai sostiene que no hay un
momento de la vida que no se pueda aprender y me!orar.
n primera instancia se desarrolla esta parte humana, porque seg-n >ammer, la filosofa de la
:eingeniera se implementaba principalmente en tres .reas:
structura.
Procesos.
Plataforma 5ecnol#gica.
Principalmente la structura Jrganizacional se enfocaba a transformar aquellas estructuras verticales
o piramidales, protectoras de feudos, ale!adas del cliente, lentas, infleBibles y distorsionadoras de la
comunicaci#n, por estructuras m.s horizontales y fleBibles, donde la organizaci#n se estructurara en
raz#n del cliente, es decir de afuera hacia adentro y no viceversa.
?a transformaci#n de los Procesos se enfocaba a terminar con el concepto tarea y con aquellos
colaboradores que hacan solamente "lo que les tocaba" y nada m.s. ,esechando el concepto de tarea,
se implementaba el t$rmino procesoH es decir, la organizaci#n produce por procesos y subprocesos, en
donde los grupos de traba!o son responsables del servicio que se le ofrece al cliente y todos los
colaboradores saben hacer de todo. 'uando el traba!o se desarrolla por procesos, se distinguen cuatro
b.sicos: t$cnicos, t.cticos, estrat$gicos y administrativosH a partir de ah se delimitaban los
subprocesos eBistentes.
l verdadero traba!o de reingeniera, la carga pesada, es la labor de los miembros del equipo. stos son
los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Ming-n equipo puede
redise*ar m.s de un proceso a la vez, lo cual significa que ninguna empresa o instituci#n puede redise*ar m.s de un
proceso a la vez, lo cual significa que una compa*a que vaya a redise*ar varios procesos debe tener m.s
de un equipo traba!ando.
Para lograr las estrategias que se pondr.n en acci#n se sugiere adoptar un programa de calidad total.
ste concepto involucra un sistema integral del director que se inicia con la definici#n de la visi#n de
la entidad, de su misi#n y de sus valores.
25
Reingeniera
?a activa participaci#n del lder en este proceso deber. verse retribuida por el logro de organizaciones
m.s .giles, sensibles y competitivas que alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena
satisfacci#n de los usuarios en este caso los docentes y educandos, al desarrollo de sus empleados y a
la adecuada satisfacci#n de todos los involucrados.
Ca'1io
)n proceso redise*ado no requiere que el traba!ador siga reglas sino que e!ecute su propio criterio a
fin de hacer lo que debe hacerH los empleados necesitan suficiente educaci#n para discernir que es lo
que deben hacer. ?as compa*as tradicionales hacen hincapi$ en enfrentar a los empleados.
l enfoque de medidas de desempe*o y compensaci#n se desplaza de actividad a resultado. ?a
remuneraci#n de los traba!adores de las compa*as tradicionales es relativamente sencilla. n las que
se han redise*ado la contribuci#n y el rendimiento son las bases principales de la remuneraci#n.
n una organizaci#n, compa*a, empresa o instituci#n redise*ada los empleados deben tener creencias
como las siguientes:
; ?os clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.
; 5odo oficio en esta compa*a es esencial: el mo es muy importante.
; ?a responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.
; Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos !untos.
)na de las palabra claves en reingeniera es la reposici#n, pero antes de analizar donde y como
utilizarla es necesario conocer como evolucionan los negocios y lo han hecho lentamente, la historia
de la evoluci#n de los negocios, esta comenz# hace muchos a*os en las ciudades m.s antiguas, como
evoluciona una empresa, por muy lento que sea su desarrollo siempre tiene alg-n cambio.
'asi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si, asimismo las polticas y
m$todos son informales, lo que indica que los procesos respectivos sena particularmente sencillos,
directos y conocidos por todos.
?a evoluci#n de las estructuras !er.rquicas, est.n relacionadas directamente con los organigramas,
porque s#lo mediante ellos hay una orientaci#n posible, lo cual resulta limitante en un n-mero
creciente de casos.
?a caracterstica m.s obvia de la evoluci#n de las !erarquas es la creaci#n de niveles adicionales de
administraci#n para adecuar el crecimiento organizacional.
Co'petencia glo1al
l proceso de competencia global constituye una estrategia eBcelente para alcanzar una posici#n
competitiva a largo plazo, por cuanto $sta suministra instrumentos y t$cnicas especficas para lograrlo.
ste proceso genera habilidades y conocimientos, involucra a la alta gerencia se centra en el logro
constante de me!oramientos y construye una cultura corporativa que valora la satisfacci#n de los
clientes m.s que cualquier otra cosa.
?a importancia de la competencia total radica en tres razones que se describen a continuaci#n:
26
Reingeniera
; l ambiente empresarial de hoy es eBtremadamente competitivo, ya no a un nivel puramente
nacional, sino tambi$n en el .mbito internacional.
; l consumidor de hoy eBige calidad como nunca antes. ?as recientes investigaciones sobre los
consumidores lo demuestran.
; ?as investigaciones tambi$n demuestran que los consumidores est.n m.s dispuestos a cambiarse de
una empresa a otra, no s#lo con el prop#sito de obtener un precio me!or. Se cambiar.n en busca de un
servicio me!or: confiabilidad, accesibilidad, cortesa y otros.
,e igual manera es importante para las organizaciones hacer reingeniera:
; Para sobrevivir
; Para vencer a la competencia
; (umentar sus venta!as competitivas
; :etener clientes
; 0ncrementar ganancias
; Satisfacer a sus empleados
Sintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global como la reingeniera son
importantes ya que la llamada globalizaci#n de la economa mundial ha removido las barreras
tradicionales entre pases para favorecer el comercio y la inversi#n, generando nuevas y espectaculares
oportunidades.
l acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios depender., entre otras cosas, del
conocimiento, la informaci#n, la tecnologa y esquemas de traba!o con!unto para enfrentar el reto de la
competitividad.
El Ca'1io !aradig'0tico
n los -ltimos tiempos han estado cobrando fuerzas algunos procedimientos modernos para orientar
los negocios y llevan implcita la idea de cambio, tratando sobre todo, de centrar las actividades en
redise*os y nuevas estructuras para obtener el mayor provecho posible de las diversas situaciones que
se presentan en las empresas.
ntre estos movimientos dirigidos a me!orar las t$cnicas comerciales, se destaca el denominado
paradigma que en otra palabras significa "modelo", uno de cuyos m.Bimos impulsadores es Eoel
9ar4er %6==8& quien lo define como "un con!unto de reglas orientadas a establecer lmites y a describir
c#mo solucionar problemas dentro de esos lmites".
,e esta definici#n se deduce que un paradigma o modelo no es m.s que cualquier t$cnica o
procedimiento que permita alcanzar en forma pr.ctica, r.pida y conveniente, los ob!etivos propuestos.
!aradig'a Resistencia al ca'1io
( pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea favorable al cambio, se puede
anticipara cierto grado de resistencia. sta puede estar basada en el temor econ#mico, al temor a
eBperimentar una reducci#n en la paga o desempleo temporal o incluso permanente.
?os empleados tambi$n pueden temer que el cambio pueda lesionar su status o reducir el
reconocimiento o satisfacci#n que han estado obteniendo por su traba!o. 5ambi$n pueden percibir el
cambio sugerido como una eBpresi#n de la crtica de sus desempe*o o de sus acciones.
27
Reingeniera
'on frecuencia, los paradigmas son la causa de estas resistencia inconsciente. Si un cambio propuesto
choca con un paradigma, el resultado ser. un sentimiento de amenaza, un mecanismo de defensa
natural que act-a a nivel del subconsciente.
l paradigma que act-a como filtro es tambi$n la causa subyacente de muchos problemas de
comunicaci#n. 'ada individuo posee un con!unto diferente de paradigma de modo que es aceptable,
incluso obvio, que una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra. ,urante a*os la
magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente, pero no se ha tenido $Bito para corregirlo.
El paradig'a ca'1iante
s la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de la organizaci#n, de
que aco!a, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande.
>acer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de traba!o, en su empleo, no es una
guerra que se gane en una sola batalla. s una campa*a educativa y de comunicaciones que acompa*a
a la reingeniera desde el principio hasta el fin. s un traba!o de persuasi#n que comienza con la
convicci#n de que es necesario redise*ar, y no termina hasta que los procesos redise*ados est$n ya
funcionando.
Seg-n la eBperiencia, la compa*as que han tenido el mayor $Bito en persuadir a sus empleados son las
que han desarrollado los mensa!es m.s claros sobre la necesidad de redise*ar. ?os altos
administradores de esta compa*as han hecho el me!or traba!o de formular y eBponer dos mensa!es
claves que tiene que comunicarle al personal que traba!a en sus organizaciones.
l argumento pro acci#n dice porqu$ hay que redise*ar la compa*a. ,ebe ser conciso, global y
persuasivo. Mo es simplemente que la compa*a grite: "YCiene el loboZ" 5iene que ser un verdadero
argumento en favor de la acci#n: dram.ticamente convincente, apoyado en hechos concretos, que
plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniera. Si la compa*a corre el peligro de
perder su venta!a competitiva en cualquier rama de negocios, el argumento pro acci#n debe decirlo. Si
ve erosionar continuamente sus m.rgenes de utilidad, el argumento pro acci#n debe mostrarlo. Si est.
abocada a un total fracaso, el argumento pro acci#n debe tambi$n decirlo claramente, pero solamente
si es verdad. l documento debe ser convincente sin eBagerar, debe ser tan persuasivo que nadie en la
organizaci#n quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de la reingeniera.
n la plataforma tecnol#gica, se sostena que la organizaci#n para dar un adecuado servicio, debera
poseer una tecnologa de puntaH puesto que la informaci#n es la sangre que hace funcionar los
procesos de una organizaci#n y, por lo tanto, se debe mane!ar m.s informaci#n, pero menos papeles.
Pero la plataforma tecnol#gica no s#lo procuraba me!orar el servicio al cliente, sino tambi$n
estructuralo en torno a $l.
'uando los dirigentes de las empresas escucharon esta "receta", en su gran mayora, olvidaron que
quien hace funcionar las organizaciones son los humanos, pero aun as implementaron la reingeniera,
ocasionando un fracaso en la mayora de los casos.
?o que se refiere a structura, Procesos y Plataforma 5ecnol#gica es llamado por 0mai, los factores
":" y menciona los :ecursos >umanos y el 'lima y 'ultura Jrganizacional como los factores "P", los
cuales son los m.s importantes. 'uando nos referimos a :ecursos >umanos hablamos de que la
productividad debe ser una gesti#n de cooperaci#n en el sentido de que las personas deben traba!ar en
equipo y no individualmente, es decir, con un fuerte sentido de sinergia: la uni#n hace la fuerza y en
este caso la calidad.
28
Reingeniera
n el caso de la parte de recursos humanos de la :eingeniera, podemos decir que debemos saber
administrar inteligentemente los recursos humanos, pero m.s que administrarlos, liderarlosH s#lo un
lder puede hacer frente a un programa de :eingeniera, porque a los humanos no les gusta obeceder,
sino m.s bien cooperar.
n el 'lima y la 'ultura Jrganizacional se busca una me!or adaptabilidad del recurso humano a la
nueva y eBigente filosofa, a trav$s de una fuerte gesti#n de valores tales como identificaci#n,
pertenencia, uni#n, seguridad, entre otros.
5odos los anteriores comportamientos, deseables en un empleado que participe en un programa de
:eingeniera, fue lo que despert# el inter$s del Eapon$s 0mai, llegando a la conclusi#n de que los
mismos s#lo se podran lograr a trav$s de un cambio en el comportamiento individual y grupal.
l Xaizen de la :eingeniera trata el tema de los :ecursos >umanos y 'lima y 'ultura Jrganizacional
de una forma especial. Sostiene que una de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio
actitudinal es el (n.lisis 5ransaccional %(5&H y curiosamente los comportamientos que busca el gestor
de cambio en su colaborador, tienen una gran afinidad con el estado del Ro (dulto en el (5.

La esencia de la decisin de ca'1io
?as Jrganizaciones tratan de sobrevivir da con da al eBigente y competitivo entorno que las rodea,
pero sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y
aprovecharlo con mucha determinaci#n.
Duchas han sido las teoras de me!oramiento que han surgido en aras de operacionalizar el cambioH sin
embargo, en las organizaciones han tomado estas teoras y las han implementado sin preparar a su
gente para formar parte del cambio, lo que ha provocado una gran resistencia generada por factores
econ#micos, incomodidades, incertidumbre, smbolos, relaciones interpersonales, resentimiento,
actitud de grupos, entre otros.
l presente aporte no pretende ofrecer "una f#rmula para administrar el cambio"H pero s proporcionar
una serie de variables que son de suma importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un
proceso de cambio.
l cambio es una transformaci#n en los .mbitos econ#micos, tecnol#gicos, sociales, polticos,
cientficos, administrativos y sobre todo en las eBpectativas del hombre. ?a importancia de
implementar el cambio en las organizaciones radica en que $stas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en procesos de entropa.
Para identificar un me!or m$todo de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o
estrategias de cambio eBistentes:
'ambio evolutivo: es cuando el statu quo vara en forma mnima, es lento y moderado, $ste no va
acorde con los requerimientos del entorno.

'ambio revolucionario: es cuando el statu quo vara r.pida, intensa y abruptamente. ste tipo de
estrategia transforma las eBpectativas de sus involucrados generando un gran volumen de resistencia.
29
Reingeniera
'ambio sistem.tico: es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero sin pausa, aqu se constituyen
mecanismos que preparan a la gente para poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente
amenazante. ste tipo de estrategia es la m.s adecuada para implementar un cambio en la
organizaci#n.
(unque resulte f.cil determinar cu.l es la estrategia que se debe utilizar para no lesionar a nuestra
organizaci#n y sus recursos humanos, el cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras,
ocasionando que las personas generen resistencia al cambio: un gran muro de comportamientos
tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realizaci#n de un cambio. 5odos los colaboradores
tienden a resistirse al cambio por todos los costos que lo acompa*an. sa actitud se encuentra, por
igual, entre gerentes y entre colaboradoresH bien puede encontrarse en nuestro oficinista como en
nuestro gerente de ventas y mercadeoH la resistencia al cambio no considera puesto, departamento u
organizaci#n.
Bisten tres tipos de resistencia al cambio, a saberH
:esistencia l#gica: $sta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para a!ustarse al cambio,
incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo.
:esistencia psicol#gica: $sta se compone de las actitudes y sentimientos individuales de los empleados
respecto al cambioH podramos hablar aqu de variables como el temor a lo desconocido, desconfiar del
liderazgo de la gerencia o sentir amenazada la seguridad.
:esistencia sociol#gica: eBpresada en t$rminos de los intereses y valores de grupo, poderosas fuerzas
que deben atenderse con delicadezaH cuestionamientos tales como el cambio va acorde con los
valores de grupo" Se mantendr. el traba!o en equipo" Podran generarse entre los colaboradores con
este tipo de resistencia.
stas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores sean
protagonistas en el proceso de cambio.
Bisten tambi$n algunos factores que influyen directamente en la resistencia al cambio, veamos:
3actores econ#micos: $sta es la raz#n m.s obviaH los colaboradores se oponen al cambio cuando temen
perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas per!udicando sus
oportunidades individuales de promoci#n.
3actores de incomodidad: el colaborador se siente amenazado, pues su vida tender. a ser m.s difcilH
se le asignar.n deberes adicionales.
3actores de incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, eBtra*o, generador de miedo, aun cuando
sea una me!ora en comparaci#n con lo vie!oH todo esto radica en que no se proporciona la suficiente
informaci#n al colaborador.
3actores de simbologa: los smbolos siempre representan algo diferente, un smbolo no se puede
eliminar sin amenazar la mente de las personas. 'uando deseamos operacionalizar el cambio con
alguna filosofa nueva, se dice su nombre y no vamos m.s all. de eso, es decir damos un smbolo sin
un significado.
3actores de relaciones personales: los colaboradores se oponen a los cambios que amenazan su
posici#n o sus destrezas, adquiridas a trav$s de su eBperiencia y socialmente valiosas.
30
Reingeniera
3actores de resentimiento: los colaboradores se sienten inc#modos y resentidos, pues la nueva
filosofa por implementar, traer. un aumento de #rdenes y control.
3actores de actitud de los sindicatos: estos grupos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la
administraci#n no les consulta al respecto.
n una situaci#n ordinaria de traba!o, no se puede lograr un apoyo absoluto cada vez que se realiza un
cambio. s de esperarse que nuestra gente dar. un apoyo moderado, o d$bil o tal vez una oposici#n
total.
stos factores de resistencia pueden tambi$n traer beneficios a la organizaci#n, al grado de que puede
constituir un estmulo para que la gerencia reeBamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas. ?a gerencia tambi$n puede identificar .reas especficas en las que un cambio podra causar
mayores dificultades, realizando acciones correctivas antes que sur!an problemas m.s serios,
motivando una me!or comunicaci#n respecto al cambio generando aceptaci#n.
Para determinar cu.l es la intensidad de los sentimientos de los colaboradores, sus emociones y
tambi$n para invitarlos a pensar y a sentir m.s cerca el cambio, me permito ofrecer la siguiente
metodologa que nos permitir. eBtraer la informaci#n de las .reas que deben ser tratadas con mayor
apoyo, en un proceso de cambio.
Infor'0tica a)anzada - Reingeniera de !rocesos*
>ammer y 'hampy F6G, estos autores toman como punto de partida para su postura, el agotamiento del
modelo cl.sico de la divisi#n del traba!o productivo y administrativo. ?os antecedentes de esta
problem.tica se remontan hasta los a*os cincuenta, y m.s recientemente, es posible emparentarla con
un con!unto de pr.cticas modernas de administraci#n, que se engloban en conceptos tales como
[3abricaci#n Eusto a 5iempo\ y [(dministraci#n de 'alidad 5otal\.
( diferencia de otros autores, sit-an a la 0nform.tica y a las telecomunicaciones en el centro de la
reingeniera de negocios. ,e nueva cuenta, presentan un planteamiento muy claro y radical. Para ellos,
la tecnologa no debe verse como sin#nimo de automatizaci#n. Mo se trata de utilizar la nueva
tecnologa para resolver me!or problemas antiguos, sino de aprovechar los dram.ticos avances de las
tecnologas modernas de la informaci#n para resolver los nuevos problemas, que no haban podido ser
solucionados con las tecnologas anteriores.
l cambio de perspectiva que >ammer y 'hampy eBigen a los empresarios es total. Por un lado,
insisten en el papel estrat$gico de la planificaci#n de la tecnologa para las empresas:
Si lo que desean las empresas es tener $Bito en un perodo de cambios tecnol#gicos constantes, deben
hacer de la eBplotaci#n de la tecnologa una de sus principales actividades.
+,u- es nue$a tecnolo*a.. Si usted puede comprar la tecnologa, es que $sta ya no es nueva.
'onstruir una estrategia alrededor de lo que uno puede comprar en el mercado significa que la
compa*a siempre estar. !ugando con competidores que se han adelantado al !uego. stos
competidores conocen lo que van a hacer con la tecnologa antes de que $sta est$ disponible, de modo
que estar.n listos para desplegarla en cuanto salga al mercado. [?as compa*as no pueden ver o leer
acerca de una nueva tecnologa hoy y desplegarla ma*ana. 5oma tiempo estudiarla, entender lo que
significa, conceptualizar sus posibles usos, vender esos usos al interior de la empresa y planificar su
despliegue dentro de la propia empresa.
31
Reingeniera
)na organizaci#n que pueda e!ecutar estas tareas preliminares antes de que la tecnologa est$
disponible en el mercado, ganar. inevitablemente un liderazgo significativo sobre sus competidores
;que en algunos casos puede llegar a ser de tres a*os o m.s.
?a variable tecnol#gica es una variable que todo empresario moderno debe aprender a mane!ar.
?as tecnologas cultivadas dentro del ?aboratorio, son las de mayor incidencia en las nuevas t$cnicas
de organizaci#n de procesos de traba!o: Soluci#n cooperativa de problemas, control de flu!os de
traba!o, ingeniera concurrente, interoperatividad, redes y sistemas abiertos, multimedia, sistemas
basados en conocimiento y dem.s. 5odas $stas se insertan en las .reas que actualmente pueden
considerarse como m.s efervescentes, respaldadas por intenso traba!o de investigaci#n, de desarrollo
de nuevas tecnologas y de generaci#n de nuevos productos comerciales. Son las .reas que permitir.n
tener una visi#n de los productos que vendr.n en los pr#Bimos tres a*os.
?os cambios incrementales en los procesos comerciales quedar.n refle!ados en cambios en el modelo
de ob!eto comercial y pueden dar lugar a cambios en el modelo de ob!eto de soft@are. ?os cambios
radicales en los procesos comerciales pueden dar lugar a la creaci#n de modelos de ob!etos
comerciales y de soft@are radicalmente diferentes.
n t$rminos de reingeniera comparar procesos comerciales dentro de sectores y entre sectores es un
medio importante de me!oras en reingeniera. ?a entrega de modelos de ob!etos comerciales gen$ricos
con sus correspondientes modelos soft@are permitir. a las empresas una r.pida reingeniera de los
sistemas de 0nformaci#n que soportan los procesos comerciales. n el caso de la reingeniera 9:, es
decir, los programas de reingeniera comercial %en los que las empresas consideran la posibilidad de
pasar a nuevas actividades&, resulta a-n m.s atractiva la utilidad de los modelos de ob!etos
comerciales est.ndar para el desarrollo de nuevos Sistemas.
$esarrollo de Siste'as
Para el $Bito de la reingeniera es de importancia crucial el proceso de ingeniera. Duchos procesos
comerciales son el resultado de una simple evoluci#n en el tiempo, y no han sido ob!eto de ingeniera
alguna, por lo que con frecuencia surge la confusi#n entre qu$ pasos de proceso eBisten y c#mo se
e!ecutan esos pasos. n la mayora de los enfoques 9P: eBiste una primera etapa en la que se separa
el /u- del cmo de los procesos comerciales.
?a utilizaci#n de t$cnicas de modelizaci#n de ob!etos en este proceso resulta -til, ya que la separaci#n
entre lo que hace un ob!eto y c#mo lo hace es fundamental en la definici#n de todas las descripciones
de ob!etos. (s, tanto los modelos de ob!etos comerciales como los modelos de ob!etos de soft@are
heredan esta separaci#n. Por otra parte, esta separaci#n permite adoptar un enfoque elegante para una
me!ora permanente de la eficiencia de los Sistemas de 0nformaci#n que soportan los procesos
comerciales. Seg-n van apareciendo formas de implementar soft@are, pueden introducirse una a una
sin necesidad de producir alteraciones en todo el sistema.
liminar procesos comerciales y someterlos a reingeniera con el fin de obtener una venta!a
competitiva conducir. a la necesidad de una reingeniera de los Sistemas de soporte. ?a tecnologa de
ob!etos reduce al mnimo el esfuerzo de desarrollo para nuevos sistemas al permitir la reutilizaci#n de
componentes de sistemas antiguos mientras se permite la inclusi#n de nuevos componentes.
Si se est. considerando acometer la reingeniera 9P:, deber.n analizarse los beneficios de la
tecnologa de orientaci#n a ob!etos o correr el riesgo de que los Sistemas de 0nformaci#n se conviertan
en una carga para la efectividad en la implantaci#n de procesos comerciales que hayan sido ob!eto de
reingeniera.
32
Reingeniera
Reingeniera Teleinfor'0tica
?os neBos entre reingeniera y servicios de informaci#n puede llevar a la conclusi#n err#nea de que
posicionamiento y reingeniera son metodol#gicas de la tecnologa de informaci#n cuando, en
realidad, son actividades de negocios. s importante separar los conceptos de computaci#n y de
reingenieraH los proyectos de reingeniera deber.n ser responsabilidad de los directores e!ecutivos y
de los gerentes de lnea, y no del departamento de servicios de informaci#n de la compa*a.
Si bien la reingeniera no es un asunto de la tecnologa de informaci#n, la empresa misma depende en
gran parte de los computadoras. Por tanto, la aplicaci#n de esa tecnologa con el fin de me!orar la
operaci#n, se considerara por lo general en los proyectos de reingeniera, dado que, en la practica, este
tipo de proyectos eBaminan procesos de negocios en los cuales es frecuente descubrir nuevas y
me!ores aplicaciones para la inform.tica y la tecnologa.
La Tecnologa el ca'1io - la Reingeniera
)na organizaci#n que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la tecnologa no se puede
redise*ar. ?a tecnologa desempe*a un papel crucial en la reingeniera de negocios, pero tambi$n es
muy f.cil utilizarla mal.
?a tecnologa, en el m.s alto grado de la tecnologa moderna, es parte de cualquier esfuerzo de
reingeniera, un capacitador esencial, porque les permite a las compa*as redise*ar sus procesos. Pero,
as como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con s#lo gastar m.s y m.s dinero,
tampoco el solo hecho de destinar m.s computadores a un problema eBistente significa que se haya
redise*ado. n realidad, el mal uso de la tecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza las
vie!as maneras de pensar y los vie!os patrones de comportamiento.
Relacin entre Reingeniera de procesos - tecnologa de la infor'acin*
>ammer %6==8& considera a la 5ecnologa de la 0nformaci#n %50& como la llave que permite la
reingeniera de procesos %considerada por $l como cambio radical&. ste autor establece que en
realidad ella eBiste mucho antes que se inventaran las computadoras y la tecnologa de las
comunicaciones. Para $l, el coraz#n de la reingeniera es la noci#n de pensamientos discontinuos.
sta regla de dise*o de traba!o est. basada en presunciones sobre tecnologa, gente y metas
organizativas vie!as. l sugiere los siguientes principios de reingeniera:
6& Jrganizar alrededor de resultados y no de puntos.
I& >acer que quienes utilizan los productos del proceso, realicen los procesos.
A& 0ntroducir la informaci#n obtenida del proceso del traba!o al traba!o que se realiza y construir
controles sobre el proceso.
S& )nir actividades paralelas, en lugar de interactuar sus resultados
O& 5ratar los recursos dispersos como si estuvieran centralizados
T& 'olocar la decisi#n donde el traba!o sea realizado
U& 'apturar informaci#n una vez y de la fuente.
33
Reingeniera
,avenport ] Short %6==8& esgrime que la reingeniera de procesos requiere tomar una visi#n m.s
amplia de ambas, la 50 y de las actividades del negocioH y de la relaci#n que eBiste entre ellos.
'onsideraciones (dicionales:
Reingeniera )s* e5ora Continua
?a reingeniera tiene metas radicales que deben alcanzarse r.pidamente. :einventar no es cambiar lo
que eBiste, sino lo que no. 'uando una organizaci#n se reinventa as misma, debe aterra las
concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las
decisiones y acciones que realizan. ste conteBto es la suma de todas las conclusiones a las que los
miembros de la organizaci#n han llegado, el producto de su eBperiencia y su interpretaci#n del pasado.
Para reinventarse as misma una organizaci#n debe descubrir su conteBto escondido. Ra que solamente
cuando una organizaci#n confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente
obsoleto y esta lista para visualizar su futuro.
?o que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad,
de desechar el conteBto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto.
I'ple'entacin de controles posterior a un proceso de reingeniera
n un proceso de :eingeniera luego de su implantaci#n, los controles no quedan establecidos, por
cuanto la :eingeniera se concentra b.sicamente en nuevos e innovadores dise*os de los procesos,
buscando un marcado, dram.tico y notorio incremento en la productividad, eficiencia y utilidades de
las empresas, sin contar con el dise*o de controles en los procesos. Por lo tanto debe someterse a un
an.lisis para la 0mplementaci#n de 'ontroles b.sicos e indispensables y con mayor $nfasis en el .rea
de Procesamiento de ,atos. l no hacerlo provocar. seguramente fallas o desvos en los nuevos
procesos, sin que puedan ser determinados oportunamente y evitar fallas o errores. stos lineamientos
una vez desarrollados, deben ser aplicados por toda la empresa y principalmente por el personal que
labora en el .rea de sistemas.
O15eti)o de los Controles
l 'ontrol es uno de los pilares en que se fundamenta la administraci#n. )n concepto simple de lo que
significa el control sera el de la "medici#n de resultados actuales y pasados, en relaci#n con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, me!orar y formular nuevos planes". n s
el control busca recolectar sistem.ticamente datos para conocer la realizaci#n de los planes.
'on los avances tecnol#gicos y el $Bito que tienen los sistemas de comunicaci#n, es posible en
muchos casos obtener una "retroalimentaci#n" de las informaciones que resultan del control mismo, y
utilizarlas para que la acci#n correctiva se inicie de forma autom.tica, con lo cual, no hay que esperar
hasta que se produzcan ntegramente los resultados para poner en obra la acci#n correctiva: un
procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acci#n constantemente, con base en esos
resultados, sin necesidad de detenerla.
?os controles pueden ser autom.ticos, manuales o una combinaci#n de ambos. Para tener una idea de
las formas en que se presentan los controles tenemos el siguiente e!emplo: Se ha fi!ado como est.ndar
de temperatura en un local determinado que $sta debe sostenerse entre los I8^ y II^ centgrados. n
un sistema de control manual hay que visualizar en qu$ momento el term#metro ba!e de los I8^' o
pase de los II^' para a!ustar la ventilaci#n a fin de cumplir con los est.ndares se*alados.
n un sistema de control autom.tico, al llegar la temperatura a menos de I8^ o a m.s de II^'
autom.ticamente cambia la calefacci#n, manteniendo as constantemente la temperatura en el nivel
deseado.
34
Reingeniera
n el campo administrativo es posible obtener las mismas aplicaciones, por e!emplo: en inventarios
que se requieren puntos de reposici#n, al llegar al mismo autom.ticamente se generan los pedidos
necesarios para que no falten los elementos indispensables mientras se consume la eBistencia. ste
e!emplo realizado en forma manual, requiere de igual forma un control manual de los niveles de
eBistencias y puntos de reposici#n.
?uego de esta breve eBplicaci#n de lo que es el "control", definimos entonces que el ob!etivo de los
controles es el de proporcionar a la empresa, un elemento de seguimiento y detecci#n de desvos o
fallas en los procesos. Se crean con el fin de asegurar los elementos tales como:
;Seguridad, oportunidad y eBactitud de la informaci#n de acuerdo a los requerimientos de la empresa.
;(plicaci#n de medidas de protecci#n y control sobre los datos almacenados o de los programas
utilizados en el centro de procesamiento como son los microcomputadores de la empresa.
;l dise*o de seguridades fsicas y administrativas que conlleven al apoyo de las medidas de control
para el centro de procesamiento y otros entes que operen con datos oficiales.
;+ue los datos oficiales de la empresa sean de acceso por personal autorizado eBpresamente y con
atribuciones especficas, mediante la e!ecuci#n de un proceso autorizado que refle!e un producto final
confiable con base a la aplicaci#n de los procesos dise*ados.
;l personal con atribuciones, los datos oficiales %datos formales& y procesos autorizados forman parte
de todo un sistema de formalidad de la instituci#n, los cuales son continuamente eBaminados,
revisados y aprobados por los mecanismos de control de la empresa y que operan recurrentemente
ba!o los esquemas de seguridad y control que se apliquen.
;?os procesos, datos y programas que funcionen en una empresa deben llevar siempre una tendencia
hacia la formalizaci#n %ya sea por los usuarios, auditoria interna, sistemas, control interno,
capacitaci#n y otros& cuando estos sean relevantes para la empresa, y cuando su procesamiento ocurra
continuamente as como su permanencia. ,e esta forma se asegura el cumplimiento de todas las
normas, polticas y procedimientos y controles establecidos en la 0nstituci#n.
;(nalizar las posibles inversiones necesarias para dar cumplimiento a las normas y procedimientos
destinados para seguridad y control de datosH evalu.ndose con criterio de los beneficios que seran
obtenidos por la inversi#n, y contemplando en todo momento los intereses de la empresa que deben
ser salvaguardados
/" &u( 0rea de la e'presa se ataca pri'ero cuando se e'prende la reingeniera2
>ay dos .reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los
pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el .rea que est. funcionando peor, que a
veces es la financiera y a veces es la manufactura. ,e todas formas, m.s de la mitad de las
organizaciones empieza por la atenci#n al cliente.
/Se puede aplicar la reingeniera '0s de una )ez2
Por supuesto. >ay toda una nueva generaci#n de reingeniera que est. comenzando ahora. 0ncluso las
compa*as que cumplieron el proceso en los -ltimos cinco o diez a*os est.n comenzando otra vez. R
la fuerza detr.s de esta generaci#n es 0nternet. Porque aunque traba!en muy bien, las empresas no
est.n listas para que los clientes accedan a ellas por la :ed. ?as compa*as todava no est.n en
condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por 0nternet. 5odo lo que se
hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
35
Reingeniera
/C'o se traduce la tecnologa a la reingeniera2
)na compa*a que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la inform.tica y otras tecnologas
no se puede redise*ar. l error fundamental que muchas compa*as cometen al pensar en tecnologa es
verla a trav$s del lente de sus procesos eBistentes. Se preguntan: '#mo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnol#gicas para realzar o dinamizar o me!orar lo que ya estamos haciendo" Por el
contrario, debieran preguntarse: '#mo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no
estamos haciendo" ?a reingeniera, a diferencia de la automatizaci#n, es innovaci#n. s eBplorar las
m.s nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. )no de los aspectos
m.s difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en
lugar de las familiares.
/ C'o se traduce la tecnologa a la reingeniera2
?a gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funciona, de!a
ir a la gente y luego toma m.s.
?a reingeniera no implica, ni prev$ reducci#n de personal, no fue enunciada con ese ob!etivo,
lamentablemente los recursos humanos son la variable m.s f.cil de reducir y la m.s notoria al
reconstruir y redise*ar los procesos.
/Cu0les son los pro1le'as '0s grandes &ue las co'pa%as enfrentan en la reingeniera2
?os problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes eBistentes en
nombre de la reingeniera. 'uando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial
in!ustamente va a rechazar la reingeniera como una moda pasa!era de administraci#n que no
funciona.
?os e!ecutivos necesitan entender que la reingeniera puede generar aumentos eBtraordinarios en los
resultados, pero s#lo cuando todo el proceso es considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniera
con la metodologa correcta y con la mente abierta.
/Cu0les son los errores '0s co'unes &ue se co'eten cuando se inicia la reingeniera2
)no de los errores m.s comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las compa*as simplemente autorizan
procesos que ya de por si son muy ineficientes.
?as organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas,
productos, procesos y materiales.
Jtro error es asumir que la reingeniera va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. l
$Bito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas.
?as compa*as deben reiniciar con un paso de auto evaluaci#n y planeaci#n, que resulte en un plan de
acci#n dise*ado en alcanzar grandes me!oras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfacci#n
del cliente.
/C'o puede usted sa1er cuando la reingeniera est0 resultando2
?a reingeniera deber. me!orar los resultados en todas las .reas de la compa*a.
?a gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compa*a en la condici#n inicial, y
desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compa*a en su condici#n
final.
?a comparaci#n de ambas medidas hablar. por s sola.
El Outsourcing - la Reingeniera
Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Jutsourcing, muchos de los cuales son
desarrollados con t$cnicas mundiales como: la :eingeniera de los procesos de negocios,
:eestructuraci#n Jrganizacional, 9enchmar4ing, que conducen a sociedades m.s reales, y el proceso
de una administraci#n adelgazada, la cual est. siendo fomentada y soportada por normas y
reglamentaciones.
36
Reingeniera
?a :eingeniera, es la revisi#n fundamental y el redise*o radical de los procesos de negocio para
lograr me!oras espectaculares en medidas crticas y contempor.neas de desempe*o como el costo, la
calidad el servicio y la velocidad de los procesos.
?as organizaciones que realmente est$n preparadas para regresar al principio y pensar en la me!or
forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se ver.n obligadas a
preguntarse cuales son las me!ores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener
todos los procesos dentro de su compa*a.
?a :eingeniera ofrece a las compa*as la oportunidad de considerar el Jutsourcing como una de las
herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. ?os principios son acertados y s#lidos, pero a-n
son pocos los proyectos de :eingeniera que resultan espectacularmente eBitosos, debido a la
resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilaci#n.
Por lo tanto, el Jutsourcing puede ser una ruta m.s f.cil que la ":eingeniera interna". ,e hecho, los
proveedores de Jutsource con frecuencia lograran sus beneficios a trav$s de la :eingeniera de
procesos para hacerlo m.s eficiente una vez que obtienen el contrato.
l desarrollo del Jutsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre
la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las eBigencias
reguladoras internas, ni m-ltiples niveles gerenciales. l proceso est. siendo impulsado tanto por la
demanda, al buscar la gerencia me!ores formas de hacer el traba!o rutinario y asumir cada da m.s las
cargas de traba!o de sus clientes
#encA'arBing - Reingeniera
l ob!etivo de cualquier esfuerzo de reingeniera es crear una venta!a competitiva rentable y
sostenible. n cualquier caso, es crucial identificar aquellas pr.cticas que generan venta!as
competitivas y perseguir ob!etivos ambiciosos, que vayan m.s all. de las pr.cticas de los
competidores actuales. Por ello, el 9enchmar4ing es una herramienta clave para la :eingeniera: la
identificaci#n de las pr.cticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempe*o
destacado, en cualquier industria o pas, permite acelerar el proceso de :eingeniera mediante la
formulaci#n de ob!etivos de desempe*o.
?a venta!a del 9enchmar4ing es que los ob!etivos y las oportunidades se definen en t$rminos
concretos, y no a partir de un dise*o abstracto, cuya bondad y viabilidad es m.s difcil de comunicar y
aceptar.
"lternati)as a la Reingeniera* Crticas
?a reingeniera funciona sobre la base de la eBistencia de un negocio en marcha. ?a reingeniera de
procesos no cubre a los nuevos productos o servicios, ya que cualquier ob!etivo que tengan las
estrategias se alcanzar. mediante el incremento de la productividad de un producto %ya eBistente&. ?a
reingeniera se enfoca en el dise*o de las organizaciones para poder competir. stas iniciativas
coartan la posibilidad de entender los mercados, competidores y la posici#n de la organizaci#n dentro
de su industria. ?os factores decisivos del $Bito requieren de la identificaci#n y la priorizaci#n para
poder competir. )na vez obtenido ello, se puede comenzar con el proceso de reingeniera.
Participar en recuperaci#n de negocios, implica rechazar el acercamiento de arriba hacia aba!o para
aceptar un medio, donde los gerentes y traba!adores pueden reunirse y redise*ar los procesos de
negocios. ,avenport propone que el equipo de la reingeniera de procesos se separe en dos partes, un
equipo de dise*o compuesto por gerentes seniors y un equito de e!ecuci#n, compuesto por personas
quienes realmente har.n el traba!o. Dientras que >ammer y 'hampy especficamente advierte contra
la p$rdida de tiempo en el estudio de procesos recurrentes, este m$todo evoca un acercamiento donde
37
Reingeniera
el dise*ador estudia y participa en los procesos de redise*o. llo provee de un entendimiento de los
procesos m.s profundo y demuestra el compromiso de los equipos. l equipo debe estar dispuesto a
vender nuevos procesos como si fuera un proceso, esperar y tolerar modificaciones en el mismo y
cambiar las bases de los cambios para mantener la motivaci#n al cambio.
?as crticas a la reingeniera de proceso se basan en que se utiliza a menudo el eufemismo
1denominador reducci#n2. ?a productividad puede ser vista como una funci#n de reval-o o ventas
divididas por el n-mero de personas que se requieren para generar ese valor. :P %reingeniera de
procesos& incrementa la productividad, recortando costos pero no hace nada para incrementar los
reval-os o las ventas. :P es a menudo subutilizada por las firmas como un 1!uego de catch up2 para
no ver el desastre, pero ello no hace nada pare regenerar estrategias profundas, que puedan llevar a un
real crecimiento en los reval-os. Por e!emplo, el :eino )nido tiene un producto manufacturado que
decreci# alrededor del 68 V entre 6=T= y 6==6mientras que el n-mero de empleados fue recortado a la
mitad..
Jtra crtica, dice que aunque :P puede llevar a una venta!a competitiva, esta es poco duradera.
'uando una compa*a reduce sus costos, la competencia tambi$n lo har. y la venta!a competitiva se
pierde.
:P se basa en la reducci#n de costos mientras que otros basan su venta!a competitiva en la fuerza de
traba!o y la infraestructura de la compa*a y la habilidad para crear y enviar productos y servicios al
mercado global.
,e la reingeniera a la ; :eingeniera
?a reingeniera ha tenido un boom en los a*os <=8. Pero el vasto y veloz uso del 0nternet ha hecho que
el negocio se transforme a-n m.s. ?as compa*as se han dado cuenta que no es suficiente colocar una
p.gina @eb para clientes, traba!adores y socios. Para tomar total venta!a de la red, las empresas tienen
que reinventar el modo de hacer negocios. 'ambiando c#mo distribuyen los productos, colaborando
por dentro de la compa*a y negociando con los proveedores. sto no se trata tan s#lo de ahorrar
dinero y tiempo. ?a @eb necesita de flu!os de !uicios tambi$n. ?os empleados quienes antes
empleaban su tiempo enviando faBes y llamando para enviar informaci#n b.sica a los clientes y
proveedoresH est.n siendo alimentados por la red raz#n por la cual ha hecho que su traba!o se convierta
en m.s valioso. 'ompa*as que venden tecnologa como 0ntel, se encuentra entre las primeras es
redise*ar sus procesos para lograr estar en la vanguardia en estos tiempos. llo les permite enfocarse
en los procesos con los que mayores resultados obtienen, pero no s#lo ello, sino que la red les permite
llegar a muchos m.s clientes en un tiempo y costo muy ba!os. ; business ha comenzado a eBpandirse
por toda la organizaci#n desde el frente hasta atr.s. n lugar de confiar en los comerciantes para
mane!ar todos los contactos con los clientes, 3ord ha colocado en su sitio @eb las facilidades
necesarias para poder tazar, consultar precios , modelos y cualquier tipo de informaci#n desde ese
sitio. (s 3ord conduce su site, permitiendo obtener una retroalimentaci#n muy valiosa. Se debe
enfrentar una vez m.s el cambio en la modalidad de hacer negocios. 1n la era del e P reingeniera,
arriesgar a perder es me!or que hacer que lo despidan2 %Dichael >ammer, :eengineering the
'orporation: ( manifesto for business revolution, 6==A&.
El contador - la Reingeniera
n su conocido libro "?a :elevancia Perdida: (uge y 'ada de la 'ontabilidad Nerencial" :obert
Xaplan y >. 5homas Eohnson afirmaban ya en 6=77 que "la 'ontabilidad de 'ostos es el enemigo
n-mero uno de la productividad". Por otro lado, ese mismo a*o, el propio Xaplan en el curso de una
entrevista periodstica, a la pregunta "s !usto decir que usted viene a confirmar que los contadores
de este mundo est.n fuera de foco"" responda: "S y no. )sted tiene que saber que en realidad hay
dos tipos de 'ontabilidad. Biste la 'ontabilidad 3inanciera, que es la que hacen las compa*as para
38
Reingeniera
los accionistas, los acreedores, autoridades tributarias, etc. preparada seg-n normas establecidas por
d$cadas. Puede que usted o yo tengamos algunos equvocos con respecto a esas normas, pero $se es
otro asunto. ?o que importa ahora es que los gerentes est.n adaptando esos estados financieros y
us.ndolos para tomar importantes decisiones respecto a sus compa*as. R para ese prop#sito, los
estados financieros son terriblemente imperfectos".
s una grave responsabilidad de los 'ontadores saber apreciar el valor de estos anuncios y elaborar
consecuentemente una estrategia de reacci#n frente a las nuevas realidades.
)n tema ligado ntimamente a la informaci#n, al poder y a las nuevas realidades organizacionales es el
asunto de los paradigmas %definici#n ver glosario&. n la :eingeniera aplicada a los procesos de
negocios es muy importante comprobar los supuestos. l an.lisis de :eingeniera observa el proceso
actual, el traba!o que se debe hacer y los par.metros que impulsan el proceso. ?uego, trata de llegar a
un proceso nuevo y de definir un punto de partida que reemplace al vie!o proceso tantas veces
enmendado. Si se pretende conseguir venta!a de un nuevo comienzo, las suposiciones b.sicas de los
negocios deben descubrirse, cuestionarse, validarse y comprobarse, para garantizar que el redise*o no
conllevar. un esfuerzo innecesario. ?a eBperiencia demuestra ;en muchos sentidos; que la
:eingeniera es una gran oportunidad para lograr el $Bito cuando no hay supuestos.
>ammer y 'hampy han eBpuesto que es bastante que para reconocer el poder inherente a la tecnologa
inform.tica moderna y visualizar su aplicaci#n se requiere que las compa*as utilicen una manera de
pensar que las personas involucradas en los procesos de negocios no suelen aprender y que tal vez no
saben mane!ar. ?a mayora de los e!ecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. s decir,
saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para
aplicar la inform.tica a la reingeniera de negocios es necesario pensar en forma inductiva: esto es,
reconocer primero una soluci#n poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podra resolver,
problemas que la compa*a probablemente ni sabe que eBisten. s claro que los continuos avances en
las llamadas tecnologas de la informaci#n ofrecen enormes beneficios a una organizaci#n empe*ada
en un proyecto de reingeniera. Son las empresas m.s eBitosas las que muestran normalmente una
aplicaci#n m.s innovativa de las poderosas herramientas de la tecnologa de la informaci#n.
'omo bien se se*ala en el curso de un estudio del 0nstituto de (uditores 0nternos de los stados
)nidos de (m$rica: "el impacto de la :eingeniera sobre la (uditoria 0nterna" puede ser dividido en
dos .reas principales:
Primero, la :eingeniera puede cambiar radicalmente los procesos que auditan los auditores internos.
'omo resultado, $stos necesitar.n eBaminar cuidadosamente c#mo han sido afectados los controles
internos. Segundo, el ,epartamento de (uditoria mismo puede llegar a ser el ob!etivo para iniciativas
de :eingeniera.
l punto central de todo esto es que las iniciativas de :eingeniera est.n cambiando la forma en que se
hace todo traba!o en las organizaciones, incluyendo el traba!o del 'ontador. 'abe, pues, preguntarse:
'u.l es el papel que desempe*an los 'ontadores en un proceso de :eingeniera" y sobre todo qu$
roles se espera que desempe*en"
Se sabe que tres son "las fuerzas que, por separado y en combinaci#n, est.n impulsando a las
compa*as a penetrar cada vez m.s profundamente en un territorio que para la mayora de los
e!ecutivos y administradores es aterradoramente desconocido". Por ello, los 'ontadores est.n
obligados a aprender a reconocer estas fuerzas y actuar en consecuencia. stas fuerzas, conocidas
como las tres '_s son:
'liente ; 'ompetencia ; 'ambio
n esta nueva arena de negocios, el 'ontador deber. tambi$n preguntarse qui$n es su cliente", a
qui$n est. obligado a servir", no solamente hacia el eBterior de la organizaci#n sino P
39
Reingeniera
fundamentalmente;,al interior de las empresas. l cliente ahora asume el mando. R los 'ontadores
deber.n estar atentos a cubrir las eBpectativas de sus clientes dentro de la organizaci#n.
Ra no se trata solamente de detectar .reas del problema y proponer acciones correctivas a reglas de
!uego que permanecer.n invariables en un horizonte de tiempo m.s o menos largo, sino por encima de
todo se trata de proveer a los diferentes equipos de traba!o, de informaci#n -til, de herramientas de
medici#n, para saber qu$ tanto se est.n alcanzando las metas organizacionales en t$rminos de costo,
tiempo de ciclo, calidad, servicio y rapidez. ?a competencia se intensifica cada vez m.s. ?os
'ontadores lo saben bien. n los -ltimos tiempos, muchos especialistas han aparecido en el teatro de
operaciones empresariales. 0ngenieros, conomistas, (dministradores de mpresas, (bogados, etc.
han reclamado para s funciones que deberan ser realizadas por 'ontadores. Poco a poco, en diversos
campos de actividad han perdido espacio profesional.
Mo todo, sin embargo, est. perdido. ?os tiempos de crisis, de cuestionamiento intenso, es un campo
sembrado de oportunidades. De parece que ha llegado el momento de que los 'ontadores asuman el
importante rol que les toca. Para enfrentar la competencia deber.n constituirse en aut$nticos
(dministradores del Sistema de 0nformaci#n de las empresas.
?as herramientas que deber. procurarse el 'ontador incluyen el conocimiento de tecnologas para el
tratamiento de informaci#n, modelamiento l#gico;matem.tico, psicologa y sociologa,
principalmente. Mo se trata de hacerse especialista en cada uno de estos campos del conocimiento
humano, se trata de ser un generalista capaz de entender en forma global ese sistema social abierto que
es la empresa %p-blica o privada&.
?as empresas est.n cambiando y si no cambian morir.n en poco tiempo, arrastrando a todos aquellos
que se aferren a las reglas antiguas. 'omo dice 5offler, la tercera ola amenaza con arrasar a la era
industrial. R los 'ontadores deben estar dispuestos a un cambio de actitud frente a un entorno de
traba!o que se est. moviendo desde un escenario signado por la producci#n en serie, la estabilidad y el
crecimiento sostenido hacia un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio eBigen
fleBibilidad y reacciones r.pidas. l 'ontador deber. asumir el delicado compromiso de convertirse
en lder del cambio, o como se ha llamado a este importante rol dentro de un esfuerzo de redise*o
organizacional, en agente de cambio.
l 'ontador tiene una herramienta poderosa en sus manos: la informaci#n. ?o que necesita para
convertirse en aut$ntico agente de cambio, es comprender c#mo se dan los cambios en las
organizaciones y cu.les son las reacciones tpicas de las personas que se ven enfrentadas a una etapa
de transici#n. '#mo reaccionan al shoc4 del cambio. l 'ontador, frente a estos nuevos escenarios,
deber. hacer tambi$n una reingeniera de su propia actuaci#n y evaluar los pros y los contras. ?as
nuevas realidades pronosticadas las estamos viviendo hoy y corresponde actuar de inmediato.
Conclusin
40
Reingeniera
n el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al
p-blico consumidor y as maBimizar el beneficio de la empresa en cuesti#n. sto significa que las
empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancados en vie!as formas de
venta, ni mucho menos, vie!os equipos de funcionamiento. ?as empresas ,9M confiar en procesos
como la reingeniera para a!ustarse al mundo real en el cual vivimos, de otra manera la vida -til de un
negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta.
?os encargados de los negocios no pueden seguir de!.ndose llevar por #rdenes superiores, ellos deben
actuar y dar opiniones yQo sugerencias a aquellos que est$n a niveles m.s altos que estos. l papel de
un gerente en un negocio es el de sacar el m.Bimo provecho a sus clientes, pero esto no podra ser
posible si no se tomaran algunos riesgos para aplicar procesos de tanto trayecto como los es la
:eingeniera.
?a :eingeniera debe utilizarse siempre desde un enfoque sistem.tico para redise*ar los procesos de
negocios. (dem.s, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboraci#n de diagramas
detallados del actual proceso de negocios.
?a reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la -ltima de cambio, ella dirige el
proceso de negocios, instrumento de realizaci#n del traba!o con la gente o empleados. n su estado
presente ayuda a a!ustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de
servicio e informaci#n. n el futuro, continuar. moviendo el negocio, de un paradigma hacia el
siguiente. 'uando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios paradigm.ticos. ?os
negocios est.n pasando por uno de ellos, pero en el horizonte se vislumbra al menos uno m.s: el
segundo cambio paradigm.tico que utiliza el cambio continuo para alcanzar venta!a competitiva.
?as oportunidades de los negocios continuar.n creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro
modo, la relaci#n entre gobierno e industria me!orar. en todas partesH pero los negocios que ganar.n el
m.Bimo ser.n aquellos que puedan asimilar la tecnologa m.s reciente y tomar venta!a de las
oportunidades con el mnimo retraso. Ser.n los negocios que se preparen a si mismos para cambiar,
(unque >ammer y 'hampy eran entusiastas en declarar que la teora de la organizaci#n cl.sica es
obsoleta, las ideas cl.sicas como la divisi#n de la labor tiene que tener un poder y aplicabilidad que la
reingeniera ha fallado en demostrar. n mi opini#n, no deben de!arse de lado las opiniones cl.sicas
%Ytodo lo vie!o se vuelve a usarZ&. )na combinaci#n entre los m$todos de redise*o esgrimidos por
estos autores m.s la atenci#n en los equipos de traba!o que hacen hincapi$ en conocer la organizaci#n,
parece ser la me!or opci#n. (ntes de decidir si una organizaci#n debe cambiar esto o aquello es
necesario conocerla. ?a gente que traba!a en ella, especialmente la lnea operativa y media, y que la
integra desde ya un tiempo son una fuente riqusima de conocimiento. stoy segura que quien ha
traba!ado en una empresa por 68 o m.s a*os sabe m.s de la vida de la misma que quiz.s el propio
gerente. s necesario saber aprovechar esa fuente de informaci#n que combinada con los
conocimientos t$cnicos de los id#neos en los distintos campos se llegar.n a identificar todos aquellos
puntos que se necesitan cambiar. Para lograr as el resultado esperado.
( su vez, la reingeniera eBitosa se da de manera progresiva a trav$s del tiempo. 'ada desarrollo
progresivo requiere informaci#n de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no eBiste una gua
b.sica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las eBpectativas son actividades
similares a la de comercializar un nuevo producto. ?os equipos de cambio deben comprender las
eBpectativas b.sicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender
el resultado, $sta no es una venta -nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque
dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los ob!etivos.
(lgunos beneficios de la reingeniera ser.n tangibles, otros no. :educir la cantidad de movimientos
que hace un traba!ador en la lnea de traba!o de 5oyota, no puede tomarse solamente como cuanto
dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el traba!ador realizar. su labor, y la
consecuencia de que se enferme menos o pueda traba!ar durante m.s a*os, pero esto no resulta del
todo tangible para los gerentes.
41
Reingeniera
,el mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos
categoras: los que pueden cuantificarse %como la reducci#n de desechos o tiempo& y los que no. Sin
embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.
ntonces, se puede aplicar la reingeniera al aparato estatal. Ro creo que s. n un marco te#rico es
muy factible que arro!e buenos resultado. De baso en todo el material aqu eBpuesto como casos
ledos en donde la reingeniera ha sido una muy buena herramienta. Pero indefectiblemente, debe
haber voluntad poltica para ello.......
Resu'en*
s la revisi#n fundamental y el redise*o radical de procesos para alcanzar me!oras espectaculares en
medidas crticas y contempor.neas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
` ?a :eingeniera es la iniciativa numero uno que toman altos e!ecutivos para alcanzar sus metas
estrat$gicas.
` ?a competencia, la rentabilidad y la participaci#n de mercado son las cuestiones que con mayor
frecuencia mencionan los altos e!ecutivos para apelar a la reingeniera de procesos.
` ?a mayora de los e!ecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de procesos en un a*o o menos.
` 'asi la mitad de los e!ecutivos apelan a un programa de reingeniera si puede afectar a por lo menos el
68 por ciento de sus ingresos o gastosH casi el =8 por ciento de los e!ecutivos apelaran a la reingeniera si
va a afectar al IO por ciento de ingresos o gastos.
` ?as metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de satisfacci#n de los
clientes, disminuci#n de costos y aumento de ingresos, son m.s importantes para los e!ecutivos en la
reingeniera que las metas de proceso tales como aumentar la precisi#n y la rapidez
?a reingeniera no solo es automatizar procesos eBistentes, sino presentar nuevos procesos que rompan
con los actuales, logrando me!orar la forma de hacer las cosas.
n la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos
a Carios oficios se combinan en uno.
a ?os traba!adores toman decisiones.
a ?os pasos del proceso se e!ecutan en orden natural.
a ?os procesos tienen m-ltiples versiones.
a l traba!o se realiza en el sitio razonable.
a Se reducen las verificaciones y los controles
reingeniera de procesos comerciales, 9P: %9usiness Process :e;ngineering& como la reingeniera
comercial, 9: %9usiness :engineering& plantean nuevos desafos y tareas a los profesionales de
5ecnologas de la 0nformaci#n %50&. stos desafos son refle!o a su vez de aquellos a los que se
enfrentan las empresas: alcanzar me!oras radicales en las .reas de costos, calidad, servicio y rapidez. ?a
tecnologa de ob!etos no resuelve estas tareas mediante una me!ora incremental de la forma en que se
crean Sistemas de 0nformaci#n sino cambiando radicalmente la estructura de $stos.
Si uno acepta el conse!o de Dichael >ammer y elimina las vie!as formas de traba!ar, las posibilidades
de que sean eliminados tambi$n los Sistemas de 0nformaci#n subyacentes que sirven de soporte a los
procesos comerciales son mayores. (l aumentar el n-mero de empresas y organizaciones que utilizan
las 5ecnologas de la informaci#n como un componente de sus productos o servicios, o como un medio
de ofrecer sus productos Q servicios a sus clientes, la capacidad de realizar una reingeniera de los
Sistemas de informaci#n se convertir. en un componente crtico de la reingeniera 9P:.
?a tecnologa de ob!etos es un enfoque dirigido a crear Sistemas de 0nformaci#n en base a componentes
que pueden ser canalizados o eBtrados de sistemas eBistentes, y reagrupados para producir nuevos
42
Reingeniera
Sistemas. stos componentes se conocen como ob!etos. :esulta interesante que este nuevo enfoque
respecto a las 5ecnologas de la 0nformaci#n va en apoyo de muchas de las ideas que est.n detr.s de la
reingeniera 9P:. n lugar de eBaminar los beneficios de un enfoque de tecnologa de ob!etos en
relaci#n con el soft@are, en este artculo se analizan los beneficios y las sinergias resultantes de utilizar
la tecnologa de ob!etos en el conteBto de programas 9P: y 9:.
)na de las caractersticas b.sicas de la reingeniera 9P: es que observa o analiza la empresa en
t$rminos de procesos que cortan las funciones tradicionales de los departamentos. sto se consigue
observando internamente los departamentos funcionales monolticos y encadenando esas actividades
entre los diversos departamentos, para culminar con el suministro de valor a los clientes o con la
obtenci#n de valor de los proveedores.
?os sistemas de 0nformaci#n tradicionales se han inclinado sobre todo por unidades funcionales
monolticas, dando lugar a aplicaciones que son ellas mismas monolticas. n contraste, los sistemas
orientados a ob!etos contienen con!untos de ob!etos en cooperaci#n, que pueden ser empa/uetados en
aplicaciones y ser compartidos por $stas. stos ob!etos pueden ser grandes o peque*os, y tan sencillos o
comple!os como la actividades que automatizan o soportan.
n -ltima instancia, los sistemas orientados a ob!etos desechar.n el baga!e funcional de las aplicaciones
y se concentrar.n en suministrar ob!etos con los que los usuarios deber.n interactuar en alg-n momento
durante un proceso comercial, bien para realizar alg-n c#mputo o para eBtraerQmanipular alguna
informaci#n. l fraccionamiento de la estructura monoltica de las aplicaciones tendr. efectos profundos
en la forma en que se definan los Sistemas de 0nformaci#n, en c#mo se realice su reingeniera, y en
c#mo sean construidos. ( continuaci#n se analiza con m.s detalle cada una de estas .reas.
l cambio desde una visi#n funcional a una visi#n de proceso plantea nuevos requerimientos respecto a
la forma en que se especifican y dise*an Sistemas. Ra no ser. suficiente con descomponer
funcionalmente la l#gica de una aplicaci#n, manteni$ndola separada de los datos sobre los que act-a. ?o
que se necesita es un enfoque en la creaci#n de modelos que pueda ser utilizado tanto para la conversi#n
o mapping de procesos comerciales como para modelizar los ob!etos necesarios para el soporte de esos
procesos. ?a tarea cambiar., desde el soporte de una funci#n comercial a soportar un flu!o de traba!o o
@or4flo@ a lo largo de un proceso comercial. ?os sistemas @or4flo@ convencionales, que intentan
orquestar el traba!o entre aplicaciones monolticas y tareas manuales, no podr.n en -ltima instancia
ofrecer la fleBibilidad que requieren las iniciativas 9P:. n contraste, los Sistemas creados utilizando
ob!etos est.n fundados inherentemente en un modelo @or4flo@ eBplcito que anima a los dise*adores de
Sistemas a distribuir el traba!o entre m-ltiples ob!etos que act-an en cooperaci#n.
?a tecnologa de orientaci#n a ob!etos ofrece t$cnicas de modelizaci#n que permiten definir ob!etos y
relacionarlos de manera que puedan desarrollarse tanto procesos comerciales como Sistemas de
informaci#n. 'omo eBiste un lengua!e uniforme para eBpresar procesos comerciales y procesos de
0nformaci#n es posible establecer una relaci#n entre ambos. (s, los procesos comerciales pueden
actuar interactivamente con ob!etos soft@are, y el modelo de @or4flo@ puede establecerse
eBplcitamente de manera que muestre los cambios entre tareas manuales y autom.ticas.
?a utilizaci#n de t$cnicas de modelizaci#n para describir empresas y actividades comerciales no es
nueva, y ya se han utilizado t$cnicas de modelizaci#n de datos tradicionales para crear modelos de
empresa. Sin embargo, a diferencia de los enfoques tradicionales, las t$cnicas orientadas a ob!etos no
obligan a quienes crean los modelos de procesos comerciales a dividir sus modelos artificialmente en
datos y procesos, sino que los ob!etos contienen todos los aspectos de los datos y de su comportamiento,
y pueden utilizarse para representar entidades comerciales est.ticas, como departamentos, tareas
comerciales como aprobaciones de cr$ditos, y subprocesos como tramitaci#n de pedidos. )na
consecuencia importante de esta aproBimaci#n de modelado uniforme es que, con el tiempo, el a!uste
entre el funcionamiento comercial y los Sistemas de 0nformaci#n se me!orar.. s este aspecto de
reconfigurabilidad el que est. posicionando a los proyectos 9P: como una venta!a comercial
progresiva, en lugar de como los puntos de revoluci#n aislados que eran percibidos hasta ahora.
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Reingeniera
.LOS"RIO
"
"gente de ca'1io3 Persona o grupo de personas que son responsables de la implantaci#n de los
cambios. l equipo de reingeniera es el agente de cambio por eBcelencia.
#
#encA'arBing
6. Procedimiento sistem.tico y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de traba!o de las
organizaciones que son reconocidas como representativas de las me!ores pr.cticas, con la finalidad de
implementar me!oras organizacionales.
I. Proceso de verificaci#n y medici#n de productos, servicios y las me!ores pr.cticas contra los m.s
firmes competidores o aquellos reconocidos como los me!ores de su clase. l cartab#n m.s
com-nmente usado incluye a los sistemas operacionales, financieros y organizacionales, y la
satisfacci#n del cliente. Suele traducirse al castellano como referenciamiento.
C
Calidad3 con!unto de propiedades relacionada con una cosa o tema determinado, que permite apreciar
lo me!or, en $ste caso es la escala del $Bito en la medici#n de la superioridad y la eBcelencia.
Ca'1io paradig'0tico3 Dodificaci#n significativa en las reglas, supuestos y actitudes relacionadas
con una forma establecida para desarrollar una actividad.
Cliente3 )na persona u organizaci#n %interna o eBterna& que recibe el output %i.e. producto o servicio&
de un proceso.
Costeo 1asado en acti)idades CC#"D3
6. 5$cnica contable que acumula costos bas.ndose en las actividades e!ecutadas y luego hace uso de
"direccionadores" para asignar dichos costos a los productos u otras bases tales como clientes,
mercados, proyectos, etc. s un intento para distribuir los gastos indirectos de acuerdo a una base m.s
realista que la mano de obra directa o las horas;m.quina.
I.5$cnica contable que identifica todos los costos asociados con las actividades individuales
constitutivas de un proceso independientemente de su lugar dentro de la organizaci#n.
Costos3 cantidad que se da o se paga por un bien y por gastos de manutenci#n. n la reingeniera es
una de las principales razones, ya que si la calidad me!ora, los costos reducen.
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Reingeniera
Cultura3
6. 'on!unto de supuestos y creencias b.sicas que son compartidas por los miembros de una
organizaci#nH opera conscientemente y define por s misma una visi#n organizacional y su entorno.
I. Calores y actitudes aceptados y sostenidos por los miembros de una organizaci#n que determina su
comportamiento.
E
E&uipo de funcin cruzada3 s un equipo de traba!o que est. formado por representantes de las
diferentes funciones dentro de la organizaci#n relevante a un proyecto dado, en oposici#n a un equipo
natural de traba!o el cual est. constituido por empleados de la misma funci#n.
E&uipo de Reingeniera3 s el con!unto de personas encargado del "traba!o pesado" de redise*ar la
organizaci#n. Mormalmente est. formado por dos tipos de miembros: "los de adentro" y "los de
afuera". ?os primeros conocen la funci#n a fondo, por lo que pueden seccionarla en actividades
l#gicasH los segundos aportan ob!etividad y buena dosis de perspectiva de cliente. ?as canteras en
donde hay que ir a buscar a los miembros de este equipo, normalmente son los departamentos de
Dercadeo, 0ngeniera y Sistemas de 0nformaci#n.
Estrategia3 nfoque conceptual que una organizaci#n usar. para lograr los ob!etivos de sus esfuerzos
de :eingeniera.
8
8lu5o de tra1a5o3 :epresentaci#n gr.fica de los pasos de un proceso, incluyendo actividades
especficas y sub;procesos, dependencias informacionales y secuencia de las actividades y de las
decisiones. 'onocido com-nmente por su nombre en ingl$s, "@or4flo@".
I
Endice de satisfaccin del cliente3 Dedida del grado de satisfacci#n de las eBpectativas del cliente que es
establecida mediante entrevistas con $ste.
Inno)acin: 'apacidad que posee una persona para aplicar ideas nuevas en una organizaci#n con la
finalidad de me!orar los resultados.
L
Lder de Reingeniera3 s el e!ecutivo %normalmente del m.s alto rango& que inicia los esfuerzos de
:eingeniera "arrastrando" en su empe*o a todos los empleados de la empresa, a quienes comunica
sus valores y creencia mediante se*ales %mensa!es eBplcitos acerca del por qu$ y la necesidad de la
:eingeniera&, smbolos %formaci#n del equipo "con los me!ores y m.s capaces"& y sistemas de
administraci#n que permitan medir y premiar los esfuerzos de los empleados de tal forma que los
estimulen para acometer cambios importantes.
45
Reingeniera
apa +talFco'oFes+: Dodelo gr.fico que muestra c#mo fluyen procesos especficos y c#mo $stos se
intersectan con otros procesos involucrados en la creaci#n de un producto o la generaci#n de un
servicio.
apa +talFco'oFser0+3 Dodelo gr.fico que muestra c#mo la visi#n del negocio ser. lograda,
retratando el flu!o especfico de un proceso y su intersecci#n con los dem.s procesos involucrados en
la creaci#n de u producto o la prestaci#n de un servicio, encaminados al logro de las metas y ob!etivos
organizacionales.
e5ora'iento continuo de procesos: D$todo mediante el cual se pretende me!orar la forma en que
los productos y servicios son provedos, y las operaciones internas y de gerencia son e!ecutadas. l
m$todo de me!oramiento continuo requiere que todas las actividades sean medidas y evaluadas
permanentemente para descubrir c#mo $stas pueden ser me!oradas desde el punto de vista del cliente.
odela'iento de procesos
6. 'on!unto de t$cnicas de representaci#n gr.fica orientadas a brindar una amplia comprensi#n de las
actividades que constituyen los procesos centrales y los procesos de apoyo en funci#n de su prop#sito,
puntos de inicio, entradas, salidas, influencias limitantes e intersecciones.
I. :epresentaci#n de la operaci#n de la compa*a o de una parte especfica de la operaci#n. Por lo
general, es una descripci#n gr.fica de la estructura y actividades de la operaci#n que muestra las
relaciones entre las etapas de traba!o y su secuencia. n con!unto, estas representaciones refle!an el
flu!o de traba!o.
O
Organizacin3 Nrupo humano compuesto de especialistas que traba!an !untos en una tarea com-n. (
diferencia de la sociedad, la comunidad o la familia bque son las agrupaciones sociales tpicasb la
organizaci#n se dise*a adrede y no se funda ni en la naturaleza psicol#gica del hombre ni en la
necesidad biol#gica. ?a sociedad, la comunidad y la familia sonH las organizaciones hacen.
!
!aradig'a: 'on!unto de reglas orientadas a establecer lmites y a describir c#mo solucionar
problemas dentro de esos lmites.
!aradig'a ca'1iante3 s un nuevo enfoque aplicado a los negocios que considera que la operaci#n
est. orientada hacia un cambio continuoH y sostiene que calidad y eficiencia s#lo pueden me!orarse a
trav$s de una constante evoluci#n. l paradigma cambiante es un entorno conceptual, en el cual son
constantes la evaluaci#n de ideas nuevas y la b-squeda de escenarios de operaci#n m.s eficaces.
!lan de transicin: nfoque que define las estrategias y los par.metros necesarios para migrar del
entorno actual al estado futuro deseado por la organizaci#n.
!lanea'iento de contingencia3 Predeterminaci#n de un curso de acci#n en la eventualidad de un
acontecimiento ins#lito.

!osiciona'iento Co reposiciona'ientoD3 s un con!unto de actividades que proporciona la entrada y
el marco de planeamiento estrat$gico adecuado para la :eingeniera y a trav$s del cual se implentan
los m$todos para apoyar un cambio r.pido y eficaz. l primer elemento del posicionamiento %o
reposicionamiento& es la recopilaci#n de datos acerca de la compa*a o instituci#nH se compara d#nde
est. hoy y d#nde quiere estar. l segundo elemento es la recopilaci#n de la informaci#n acerca de la
forma c#mo se dirige el negocio. 3inalmente, la -ltima tarea del posicionamiento es la creaci#n de un
46
Reingeniera
ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la
organizaci#n.
!roceso de apo-o3 (quel que no siendo fundamental para la satisfacci#n de las necesidades de los
elementos eBternos, podra ser necesario para viabilizarla.
!roceso de negocios
6. (ctividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado especfico o un
grupo coherente de resultados especficos.
I. Jrdenamiento l#gico de personal, materiales, energa, equipamiento y actividades de traba!o a
trav$s del tiempo y en un espacio determinado, con un inicio y un fin claramente definidos para
transformar uno o m.s insumos y crear un producto que satisfaga necesidades especficas de un
cliente o un mercad en particular.
!roceso de )alor agregado: (quel que es indispensable para satisfacer los deseos y las necesidades
del cliente, y por el cual $ste est. dispuesto a pagar.
!roceso estrat(gico3 (quel que es indispensable para cumplir con los ob!etivos, metas,
posicionamiento y estrategia declarada de la organizaci#n.
!roceso +talFco'oFes+3 ,escripci#n de la forma actual en que un producto es fabricado o un servicio
es provedo.
!roceso +talFco'oFser0+3 ,escripci#n del estado deseado de un proceso luego de ser redise*ado.
R
Redise%ar: analizar lo ya estructurado para crear nuevas t$cnicas y estructuras para as sacar venta!as
de los cambios
Reingeniera
6. s la revisi#n fundamental y el redise*o radical de procesos para alcanzar me!oras espectaculares
en medidas crticas, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
I. s una t$cnica para efectuar cambios radicales en la manera en que una organizaci#n define sus
ob!etivos, realiza su traba!o y satisface las necesidades de sus clientes. nfatiza el logro de me!oras
espectaculares en los resultados %medidos en t$rminos de costo, tiempo de ciclo, calidad y servicio al
cliente& mediante el an.lisis fundamental y el cambio radical del sistema completo %procesos de
traba!o, definici#n de cargos, estructura organizacional, sistemas de medici#n y administraci#n, y
valores y creencias&. 'on la :eingeniera, la organizaci#n ya no es vista en t$rminos de funciones,
divisiones o productos, sino m.s bien en t$rminos de procesos clave de negocios que satisfacen las
necesidades del cliente.
#I#LIO.R"8E"
#usiness =eeB, @@@.e.biz.online.comQ==8A
$a)enport> 5homas >., cill Participative Da4eovers of 9usiness Processes Succeed chere
:eengineering 3ailed" Planning :evie@, Eanuary 6==OH Pg. IS.
$iario La Nacin IQOQ==
47
Reingeniera
Econo'ist NeGspaper .roup, :eengineering :evie@ed, 5he conomist, Eunio 6==S, Pg IS.
F6G * Ha''er H <* CAa'p-H 01eenineerin t2e Corporation. A manifesto for business
re$olution3. >arper 9usiness, 6==S.
orris, ,aniel %y& 9randon, Eoel 6==S :eingeniera. '#mo aplicarla con $Bito en los
negocios. DcNra@;>ill 0nteramericana, S.(., 6==S.I7I p.ginas
Re)ista ercado TQ=T
Strass'an> !aul "., 5he :ap on :eengineering, 'omputer@orld, September IT, 6==SH Pg.
66=
IN$ICE
I* Introduccin****************************************************************************************************** ****!0g* I
II* Hacia el concepto de Reingeniera***********************************************************************!0g* J
III* Tres 8uerzas******************************************************************************************************* **!0g* K
I4* Roles de la Reingeniera***************************************************************************************!0g* L
4* Reingeniera organizacional********************************************************************************!0g* M
4I* !osiciona'iento - la Reingeniera**********************************************************************!0g* N
4II* Oportunidades de Reingeniera************************************************************************* !0g* O
4III* El !roceso de Reingeniera********************************************************************************* !0g* O
I;* Etapas******************************************************************************************************************* !0g* P
;* Los !rocesos despu(s de la Reingeniera***********************************************************!0g*IK
;I* La #ase del @7ito en la
Reingeniera***********************************************************************************************************************!0g*IQ
;II* !roceso de Reingeniera3 ele'entos &ue contri1u-en a su (7ito*********************!0g*IO
;III* Casos &ue se aplic la reingeniera con (7ito*******************************************************!0g*IO
;I4* Casos de fracaso en la Reingeniera*******************************************************************!0g*JI
48
Reingeniera
;4* @7ito - 8racaso en la Reingeniera3 factores a tener en cuenta***********************!0g*JJ
;4I* Reingeniera3 'o)i'iento Aacia un nue)o
paradig'a**************************************************************************************************************************!0g*JQ
;4II* Reingeniera - !lanificacin Estrat(gica***********************************************************!0g*JN
;4III* Reingeniera aplicada a los Recursos Hu'anos************************************************!0g*JN
;I;* Ca'1io******************************************************************************************************************!0g*KR
;;* Infor'0tica ")anzada - Reingeniera de !rocesos******************************************!0g*KM
;;I* Consideraciones "dicionales*******************************************************************************!0g*KP
;;II* "lternati)as a la Reingeniera* Crticas************************************************************!0g*LK
;;III* $e la reingeniera a la eFreingeniera*****************************************************************!0g*LL
;;I4* El Contador - la
Reingeniera**********************************************************************************************************************!0g*LL
;;4* Conclusin************************************************************************************************************!0g*LN
;;4I* Resu'en***************************************************************************************************************!0g*LO
;;4II*.losario****************************************************************************************************************!0g*QR
#i1liografa**************************************************************************************************!0g*QQ
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