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TESIS
MANUAL LOGISTICO DE DESPACHOS DE TEXTILES VELANEX S.A

PRESENTADO A
SECRETARIA ACADEMICA

PRESENTADO POR
XIMENA CALDERON
CODIGO 9611076
ANDRES RODRIGUEZ
CODIGO 9523860

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE DEL COMUN CHIA
2001

TESIS

PRESENTADO A
SECRETARIA ACADEMICA

PRESENTADO POR
XIMENA CALDERON
CODIGO 9611076
ANDRES RODRIGUEZ
CODIGO 9523860

2001

TESIS

XIMENA CALDERON
CODIGO 9611076
ANDRES RODRIGUEZ
CODIGO 9523860

TRABAJO PRESENTADO PARA OBTENER EL TITULO DE
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

Director
PEDRO ANTONIO RINCON

2001
ACEPTACION

Nota de aceptacin

___________________________

___________________________

___________________________

___________________________
Presidente del Jurado

___________________________
Jurado

___________________________
Jurado

Bogot, Septiembre de 2001

iv
AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus agradecimientos a:

Pedro Antonio Rincn, Presidente Corporativo Alditec (Almacenamiento y Distribucin
Tcnica), Profesor Diplomado de Logstica. Forum. Universidad de la Sabana, y Director
de la Investigacin por sus valiosos aportes y constante motivacin.

Mario Martnez, Jefe del rea de Administracin de Operaciones de la Universidad de la
Sabana por sus orientaciones y consejos en la realizacin de este trabajo.

v
TABLA DE CONTENIDO
pg.

INTRODUCCION 1

2. OPORTUNIDADES ESTRTEGICAS BSICAS .DOFA 3
2.1 ESQUEMA DE DESPACHOS MANEJADOS EN
TEXTILEX VELANEX S.A 5
2.2 PROCESO DE DESPACHO 6
2.2.1 Anlisis de la situacin actual de despachos. 6
2.2.2 Debilidades y Fortalezas 7

3. RECEPCION DE PEDIDOS 8
3.1 DESCRIPCION 8
3.2 RESPONSABLES 8
3.3 POLITICAS 9
3.4 DIFERENTES CLASES DE PEDIDO 10
3.4.1 Pedidos Fax 10
3.4.1.1 Requisitos para diligenciar el encabezado
del pedido en el formato del comprador 10
3.4.1.2 Requisitos para diligenciar elcuerpo del
pedido en el formato del comparador 10
3.4.1.3 Factores claves 10
3.4.1.4 Formato interno de la empresa -Hoja de
pedido interno 11
3.4.1.4.1 Mtodo para diligenciar la Hoja de
Pedido Interno 11
3.4.1.4.2 Procedimiento 11
3.4.1.5 Referencias existentes 12
3.4.2 Pedidos EDI 13
3.4.3 Pedidos por medio de impulsadoras 14

4. PREPARACION DE PEDIDOS 16
4.1 DESCRIPCION 16

vi
pg.

4.2 RESPONSABLES 17
4.3 POLITICAS 17
4.4. ORGANIZACIN 18
4.4.1 Almacenamiento 18
4.4.1.1 Principios de Almacenaje 18
4.4.2 Extraccin 19
4.4.2.1 Mtodos de Extraccin 19
4.5 SISTEMAS DE INFORMACION 19
4.6 PROCEDIMIENTO 20
4.6.1 Preparacin de Pedidos 20
4.6.2 Lctura de Pedidos por Cdigo de Barras 21
4.6.3 Remisin de Salida 22

5. ALISTAMIENTO DE PEDIDOS 24
5.1 DESCRIPCION 24
5.2 RESPONSABLES 24
5.3 POLITICAS 25
5.4 ESPECIFICACIONES DE ALISTAMIENTO
POR CLIENTE 25
5.4.1 xito 26
5.4.2 Cadenalco y Cafam 26
5.4.2.1 Plataforma de Distribucin Cross Docking 26
5.4.2.2 Plataformas de Distribucin 27
5.4.3 Minoristas 29
5.5 CONTROL 29
5.6.1 Copia de la Hoja de Pedido Interno 29
5.6.2 Alistamiento 29
5.6.3 Lista de Empaque 31
5.6.3.1 Mtodo para diligenciar la Lista de Empaque 31

6. FACTURACION 32
6.1 DESCRIPCION 32
6.2 RESPONSABLES 32

vii
pg.

6.3 POLITICAS 33

7. DESPACHO DE PEDIDOS 34
7.1 DESCRIPCION 34
7.2 RESPONSABLES 34
7.3 POLITICAS 35
7.4.1 Clasificacin de la carga por destino 36
7.4.2 Carga del vehculo 36
7.4.3 Sistema de Transporte 36
7.4.3.1 Planificacin de las rutas de reparto 36
7.4.3.2 Fechas de entrega de mercanca por cliente 37

7.4.4 Descarga de la mercanca en punto de venta 37
7.4.5 Variables a controlar por el jefe de recibo 37
7.5 DOCUMENTACION 38

8. ENTREGA CERTIFICADA 39
8.1 DEFINICION 39
8.2 OBJETIVO GENERAL 39
8.3 BENEFICIOS GENERALES DE LA ENTREGA
CERTIFICADA 40
8.4 DEFINICION DEL ACUERDO 40
8.5 CONDICIONES PARA LOS PARTICIPANTES
EN LA ALIANZA 41
8.5.1 Proveedor 41
8.5.2 Cliente 42
8.6.1 Preparacin y Despacho del Pedido 43
8.6.2 Transporte de la Mercanca 43
8.6.3 Recibo de la Mercanca 44
8.6.3.1 Verificacin de especificaciones de
artculos y empaques 45
8.7 Fases del programa 46
9. DIAGRAMAS DE FLUJO 47
9.1 Diagrama General 47
9.2 Recopilacin de Pedidos 47
viii

pg.

9.3 Preparacin de Pedidos 47
9.4 Alistamiento de Pedidos 47
9.5 Facturacin 47
9.6 Despacho de Pedidos 47

10. INDICADORES LOGISTICOS 48
10.1 DESVIACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS 49
10.2 ENTREGAS A TIEMPO 50
10.3 CICLO DE ORDEN DE ENTREGA
TIEMPO DE ENTREGA 51
10.4 PEDIDOS COMPLETOS 51
10.5 ENTREGA DE DOCUMENTACION SIN
PROBLEMAS 52
10.6 PEDIDOS PERFECTOS 53
10.7 EXACTITUD DE INVENTARIOS 53
10.8 DEVOLUCIONES 53

11. BENEFICIOS EN TIEMPO Y ECONOMICOS 55
11.1 PERDIDA DE VENTA EN PROMEDIO POR EL PEDIDO
NO ESTAR EN ESTANTERIA 55
11.2 MEJORAS EN TIEMPO DE ENTREGA ANTES Y DESPUES
DEL PROCESO LOGISTICO 55
11.2.1 Tiempo en entrega 55
11.2.2 Entregas a tiempo 53
11.3 BENEFICIOS, COSTOS Y RIESGOS 58
11.3.1 Consideraciones sobre beneficios 58
11.3.2 Consideraciones sobre costos 59
11.3.3 Consideraciones sobre riesgos 59

12. ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL 60

13. CONSIDERACIONES FINANCIERAS 61

ix

pg.

13.1 ENFOQUES 61
13.1.1 Enfoque de costos de calidad 61
13.1.2 Enfoque de costos del proceso 61
13.1.3 Enfoque de prdidas de calidad 62

14. CONCLUSIONES 63

RECOMENDACIONES 65

BIBLIOGRAFIA 67

ANEXOS 68

x
LISTA DE TABLAS

pg.

Tabla 1. Contenido de la Hoja de Pedido interno
y casillas a diligenciar. 11

Tabla 2. Contenido Completo de la Hoja de Pedido 12

Tabla 3. Caractersticas de un Pedido EDI 14

Tabla 4. Etapa del proceso de Alistamiento. 30
Sealamiento mediante un crculo el nmero de la
caja en que va empacada cada referencia por talla
y color de la Hoja de Pedido Interno.

Tabla 5. Caractersticas de una Lista de Empaque 31

xi
LISTA DE ANEXOS

pg.

Anexo A. Diagnstico Organizacional y sectorial de
TEXTILES VELANEX S.A 68

Anexo B. Hoja de Pedido Interno 81

Anexo C Hoja de Pedido Interno generada por el
Sistema. 82

Anexo D. Pedido EDI 83

Anexo E. Remision de Salida 84

Anexo F. Lista de Empaque 85

Anexo G. Esquema de Factura 86

Anexo H. Acuerdo sobre Entrega Certificada con cliente
EXITO. 87

Anexo I. Solicitud de Accin Correctiva 93

Anexo J. Formato de seguimiento a proveedores con
Entrega Certificada. 94

Anexo K. Evaluacin proveedores por zona. 95

Anexo L. Modelo de Liderazgo; Empowerment 96

xii
GLOSARIO

HOJA DE PEDIDO INTERNO: Hoja estndar de operacin en forma de matriz, en la que
se presentan todos los productos de la empresa, el destinatario, las cantidades, fechas y
condiciones.

EDI: Electronic Document Interchange, sistema por el cual las empresas mandan sus
ordenes de compra a los proveedores por medio electrnico.

CROSS DOCKING: En distribucin, el agrupar en plataformas de intercambio, los
diferentes pedidos para evitar transportes innecesarios.

ENTREGA CERTIFICADA: Proceso de Respuesta Eficiente al consumidor, en el cual un
proveedor cumple con requisitos durante un periodo de tiempo para convertirse en
proveedor certificado, y sus productos ingresen directo a la estantera sin pasar por
revisiones ni bodegas.

CDIGO DE BARRAS: Mtodo de identificacin de productos que por medio de barras
verticales permite a travs de lectores, convertir las barras en un nmero que tiene un
producto nico referenciado.

PICKING: Procedimiento de seleccionar en la bodega de materia prima los productos
que conforman un pedido.

REMISIN: Documento que acompaa el pedido donde especifica por referencias que
contiene el mismo.

xiii

RESUMEN EJECUTIVO

El trabajo de tesis Manual Logstico de Despachos para Textiles Velanex S.A. es una
herramienta que permite mejorar y optimizar el proceso de despachos en la organizacin.

El primer paso tratado es el de pedidos, es aqu donde se inicia el proceso de despacho,
con las diferentes formas de recibir el pedido entre las que se cuent , por fax, por va
electrnica (EDI), o por medio de impulsadoras si el cliente as lo requiere. Para este
proceso se cuenta con formatos internos, polticas y procedimientos.

El segundo paso es la preparacin de pedidos, actividad que contempla los pasos de
almacenamiento de producto y el picking o extraccin. Tambin participa en este punto la
introduccin de los pedidos en el sistema (montaje), y la lectura del cdigo de barras
cuando se ha terminado de realizar el picking para que se genere automticamente la
remisin de salida del pedido y se comparen las cantidades y referencias con el pedido
original.

El tercer paso consiste en el alistamiento de pedidos, el cual consiste en los diferentes
procedimientos, empaques, documentos y condiciones especiales que solicita cada
cliente para el despacho y recepcin de los productos.

La facturacin por su parte es de los procesos ms sencillos porque se genera
automticamente, y finalmente, se encuentra el despacho de pedidos, en el cual se tienen
en cuenta los transportadores, el despacho, el transporte y la entrega en el lugar de
destino.

Como anexos se encuentran entre otros, la entrega certificada con Almacenes xito, los
diferentes formatos e identificaciones usadas y un profundo diagnstico de la situacin
actual de la empresa, lo que fue determinante a la hora de tomar la decisin de realizar y
sugerir este manual logstico de despachos.

xiv
INTRODUCCION

Nadie duda hoy de la importancia de la Logstica. Lo esencial no es nicamente producir
bien y bajo un exhaustivo control de costos, sino tambin conseguir que lo producido
llegue en las condiciones exigidas a su destino. Y que llegue en el plazo de tiempo, con la
calidad y costos previstos, y cumpliendo con lo pactado.
Para que la mquina de la distribucin funcione, es necesario que todos sus componentes
encajen de la manera correcta. Almacenar lo indispensable, manipular lo ms
rpidamente posible, transportar ptimamente - al mximo de capacidad- y entregar a
tiempo y en las mejores condiciones.
Teniendo en cuenta que la distribucin est en constante evolucin, resulta de vital
importancia centrarse en la logstica de entrega, de despachos y documentar sus
procedimientos por medio de un manual.
La realizacin de este trabajo pretende mostrar que tan efectiva es la estructura logstica
de TEXTILES VELANEX S.A. Por medio de un minucioso diagnostico organizacional y
sectorial encontrar puntos suceptibles de mejora, o de innovacin.
Adems de brindar una visin de la situacin, donde est la organizacin en la actualidad,
sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, se propone un manual que sirva
de referencia y mantenimiento de la estructura actual de despachos de TEXTILES
VELANEX S.A. incluyendo cambios, revisiones o adiciones. El objetivo es establecer
procedimientos especficos documentados, asignar responsabilidades, empowerment y
recursos. Crear una cultura de servicio al cliente y obtener altas cuotas de mercado y un
posicionamiento de primera lnea desde el cual poder competir con ventaja en la entrega
de mercanca a tiempo y con la calidad exigida.
Este manual describe a fondo los procesos de recepcin, preparacin, alistamiento,
facturacin y despacho de pedidos con sus respectivas polticas; procesos que
intervienen en la logstica de despachos de TEXTILES VELANEX S.A.
Esta documentacin de las operaciones tiene como fin empezar a afianzar las diferentes
acciones y responsabilidades. Al planificar las actividades relativas con la calidad de las
operaciones se pueden preveer las acciones correctivas, lo que tra alta satisfaccin del
cliente.
Ahora bien, para lograr este prposito, con este manual, se pretende enfatizar en la
importancia de que la consistencia en las operaciones basadas en procesos
documentados, logr establecer respecto a problemas reales y potenciales disposiciones
para su uso comn y repetido haca el logro del grado ptimo de las operaciones.
La identificacin y trazabilidad del proceso de despacho, garantiz la ruta de acceso para
obtener la informacin adecuada y en el lugar donde se desarrollen las tareas.
Por otra parte, la importancia de los indicadores de gestin se incorporan en el manual
como parte de etse mejoramiento continuo, lo que controla desperdicios y reprocesos. Se
hacen comentarios pertinentes sobre cuales indicadores se deberan establecer durante
el proceso de despachos y se hacen recomendaciones sobre los beneficios y
consecuencias que resultan de llegar a establecerlos. En general, los indicadores
logsticos se proponen como parte fundamental para la medicin de cada actividad y su
posterior seguimiento.
En este sentido, el manual que se propone quiere incorporar en l aquellos conocimientos
y experiencias adquiridas en el rea de logstica y distribucin en la Prctica empresarial,
adems de tomar como base los fundamentos en el rea de produccin de la carrera de
Administracin de Empresas, para aportar al sector y a la organizacin una visin de las
metodologas logsticas, con el deseo de que les sea til para mejorar la productividad y la
calidad de la gestin logstica de despachos en la empresa en cuestin.

2. OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS BASICAS - DOFA

A travs de un profundo anlisis de la organizacin y del sector, el anlisis DOFA
pretende detectar que puntos son suceptibles de mejora o de innovacin. Este analisis
DOFA nos permite conocer con exactitud las fallas y las oportunidades que la empresa
esta teniendo en la actualidad.

Los resultados que se arrojan vienen de un minucioso diagnstico que se puede
detallar en el anexo A.

De acuerdo a lo estudido en el anexo A, y despus de analizar que procesos, reas, o
estructuras necesitaban cambios, se pudo concluir que el proceso de despachos est
en una etapa de cambio y por lo tanto se deban tomar medidas al respecto. Medidas
que fortalecieran el conocimiento de las operaciones y brindara soluciones para la
adaptacin a los cambios que stan sufriendo.

Por otro lado, al conocer a fondo todos los procedimientos que se llevan a cabo en la
parte de despachos en esta empresa y de evaluar a sus responsables, se pudo
observar que existen continuas desviaciones de los diferentes procesos involucrados
lo cual se refleja en una minima constancia y regularidad de las tareas, por lo que el rol
del personal en la organizacin queda casi imperceptible. Por tal razn, se considero
viable la elaboracin de un documento que sirva de soporte y de referencia
permanente en la implementacin de las respectivas tareas, que optimice tiempos,
flexibilidad y continuidad de los procesos y que mejore la comunicacin entre el
personal y as poder responder con las exigencias que requieren los clientes.

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
La planeacin estratgica no est como soporte
a la actividad gerencial.
No hay manuales escritos de calidad, ni de
procedimientos, ni polticas establecidas.
No existen planes de mejoramiento Kaizen.
No hay diagramas de flujo en la mayora de las
reas.
Las rutas de transporte no son adecuadas por el
escaso espacio disponible.
Algunas secciones no estn maximizando
productividad por el escaso espacio disponible.
Dbiles planes de seguridad
industrial(corredores con obstculos).
La demarcacin y sealizacin es deficiente.
Planta estrecha para el volumen de produccin.
No se mide el clima organizacional.
Problemas de trfico por el exceso de camiones
que entran y salen del sector.
Medias Samsara son reconocidas en el mercado
como las medias de mejor calidad,perfecto color
y adecuado tallaje.
Alta tecnologa en maquinaria y equipos.
Tecnologa de Cdigo de Barras.
Empresa Slida.
Excelente capital humano.
Producto altamente diferenciable.
El acceso a los canales de distribucin es
sencillo.
No es complicada la infraestructura.
Producto de alta rotacin.
Mercado inundado de baja calidad.
Solidez financiera.
FORTALEZAS AMENAZAS
Se dan a conocer FCE, los objetivos especficos
por reas, as como el control que se ejerce
sobre ellos.
Compromiso de personal en cuanto a calidad
del producto (medias).
Se llevan datos estadsticos de los resultados de
calidad.
Gerencia abierta.
Existen fichas tcnicas completas para cada una
de las referencias de medias, as como de los
insumos elaborados por los proveedores.
Existen Hojas Estndar de Operacin S.O.S.
Hay cuadros de tallaje (Documentos varios en
los que se hace una muestra de cada lote para
confirmar los parmetros establecidos).
Software en la planeacin de produccin.
Control de las 5 etapas de la produccin de la
media.
Mxima utilizacin del material. El otro es
reciclable.
Plan de mantenimiento preventivo de mquinas y
equipos por Outsourcing o personal experto.
Plan de reposicin de equipos obsoletos o con
fallas.
Procedimiento de compras predefinido.
Registro de entradas y salidas de mercanca.
La iniciativa y la responsabilidad se delegan. Se
promueve el empoderamiento.
La empresa no tiene ninguna Certificacin, ni
sello de calidad nacional o internacional, ni
procesos de aseguramiento de la misma.
Ausencia de capacitacin ISO 9000.
No hay Buenas Prcticas de Manufactura.
Problemas administrativos por el vertiginoso
crecimiento.
Sector afectado por las economas de escala.
Alto requerimiento de capital.
Actualizacin frecuente.
Materia prima importada en un 100% y su costo
depende de las variaciones del dlar.
Competidores con calidades e infraestructura
similar.
Inversin para cambios y mejoras en tecnologa.
Producto sustituto; el pantaln.
Fortaleza negociadora de los compradores
contra la empresa.
Productos similares.
Contrabando.
Competencia desleal.
Falsificacin de productos.
Negocio riesgoso.

2.1 ESQUEMA DE DESPACHOS MANEJADOS EN TEXTILES VELANEX S.A

LOGISTICA INTERNA
BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO
Recepcin de Pedidos
Almacenaje
Picking o Preparacin de Pedidos
Despacho

DOCUMENTACION
LOGISTICA DE
DISTRIBUCION
SERVICIO AL CLIENTE
Transporte
Distribucin

2.3 PROCESO DE DESPACHO

2.3.1 Situacin actual de despacho. El estado actual de la empresa en el rea de
despachos como se dijo anteriormente es de cambio. Esta es una rea que se ha venido
manejando de forma muy artesanal, y que en el ltimo ao ha tenido que adaptarse a
varios cambios. El primero de ellos es la sistematizacin del proceso, se adquiri un
nuevo software para manejar todas las funciones de la empresa y entre ellas el rea de
despachos. Esto exige, de la lectura de cdigos de barras para hacer las remisiones de
despacho, la comparacin de pedidos contra mercanca despachada, la generacin
automtica de pedidos va EDI, el crear conciencia de la importancia de un buen
despacho como parte de la Respuesta Eficiente al Consumidor.

Bsicamente hay tres procesos diferentes hoy en da para el proceso de despachos,
dependiendo del destino el cual tenga el mismo.

1- Cadenas: Las cadenas han venido exigiendo a sus proveedores cumplir con ciertos
requisitos en el rea de despachos y entregas, los cuales principalmente se manejan
con indicadores como, tiempo de respuesta, pedidos perfectos, entregas a tiempo,
documentaciones, al igual que formas de empaque, sellado de cajas y camiones,
identificaciones.
2- Comprador comn: El comprador comn, no exige ninguno de los procesos anteriores,
pero se beneficia de ellos.
3- Los pedidos internacionales exigen un proceso diferente debido a la documentacin y
papeles que requieren, al igual que las exigencias de entrada a cada pas.

Hoy en da se manejan estos diferentes tipos de despacho, pero se hace sin rden y sin
rumbo, porque se han venido implementando por necesidad pero en ellos no se ha tenido
planeacin ni organizacin. Se sabe el oficio ms no se tiene aprendido, y mucho menos
documentado u organizado.

2.3.2 Debilidades y Fortalezas

DEBILIDADES FORTALEZAS
Pedidos pasados a mano a la Hoja de Pedido
interno.
Escaso espacio disponible en la Zona de
Despachos.
Proceso de Picking manual.
Producto delicado.
Bodegas separadas (2).

Tecnologa de Cdigo de Barras.
Entrega Certificada.
Personal capacitado.
Estricta Documentacin.
Entregas programadas.
Pedidos por EDI.
Pedidos por Mail.

3. RECEPCION DE PEDIDOS

Dominio: Recepcin de Pedidos.
Funcin: Recepcin de Pedidos clientes TEXTILES VELANEX S.A.
Objetivo: Garantizar un adecuado manejo del proceso de recoleccin y movimiento de los
pedidos hechos a la empresa va fax, EDI, o por medio de impulsadoras.
Riesgos identificados: Errores en el montaje de pedidos al sistema. Errores humanos
en el paso manual del pedido del formato del comprador al formato interno (Hoja de
Pedido). Envi de mercanca no solicitada. Despachos no autorizados.
Responsables: - Departamento de Ventas
- Departamento de Sistemas
- Impulsadoras
- Gerencia Administrativa

3.1 DESCRIPCION

Actividad que tiene por objeto recepcionar los diferentes pedidos hechos a la empresa,
pasarlos manualmente del formato del comprador al formato de la empresa, para que
tengan estructura interna en forma de Hoja de Pedido y posteriormente montarlos al
sistema.

Las operaciones que suelen constituir la recepcin de pedidos son:
Gestin de los pedidos.
Elaboracin de los documentos de preparacin.

3. 2 RESPONSABLES

3.2.1 El Departamento de Ventas:

Recibe el pedido va fax y a travs de impulsadoras.

Pasa el pedido del formato del comprador a la Hoja de Pedido Interno.
Verifica contenido de los pedidos hechos por las Impulsadoras.
Hace autorizar la Hoja de Pedido por la GerenciaAdministrativa.
Pasa al Departamento de Sistemas la Hoja de Pedido en limpio y completa.

3.2.2 El Departamento de Sistemas:
Monta el pedido en el sistema.
Pasa la Hoja de Pedido a la zona de picking para la preparacin del pedido.
Convierte el pedido EDI en Hoja de Pedido Interno por medio del sistema.

3.2.3 Impulsadoras:
Diligencian la Hoja de Pedido con el requerimiento del cliente en sus instalaciones, si el
cliente as lo desea.
Llevan la Hoja de Pedido completa al Departamento de Ventas.

3.2.4. Gerencia Administrativa:
Revisa el estado de cartera del cliente para dar paso a la aprobacin del pedido.

3.3 POLITICAS

1. Proceso que exige alto grado de exactitud y verificacin por lo que nicamente
personal capacitado y autorizado puede ejercerlo.

2.Todo requerimiento de mercanca es tramitado a travs del Departamento de ventas.

3. El pedido es montado en el sistema por el Departamento de sistemas.

4. En el caso que aplique y si el cliente lo requiere, las impulsadoras pueden realizar
solicitud de pedidos como intermediarias del cliente y hacen llegar dichas solicitudes al
Departamento de Ventas.

5. Por ningn motivo se envia la Hoja de Pedido Interno a la bodega de producto
terminado o zona de Picking, sin la autorizacin previa de la gerencia administrativa.

Una vez la gerencia ha dado su aprobacin y ha verificado el estado de cartera del cliente,
se dar paso al envo de la Hoja de Pedido al Departamento de Sistemas para que ste
monte el pedido en el sistema.

Teniendo la autorizacin de la Gerencia y montado el pedido en el sistema, el
Departamento de Sistemas hace llegar la Hoja de Pedido Interno a la Zona de
Preparacin.

Los pedidos pueden llegar:
Va Fax
Va EDI
Por medio de Impulsadoras

3. 4 DIFERENTES CLASES DE PEDIDO.

3.4.1 Pedidos Fax. Son aquellos que llegan va Fax diligenciados por el cliente en el
formato del comprador (cliente).
El Departamento de Ventas recibe los pedidos va fax en el formato del comprador, debe
pasarlos manualmente al formato interno de la empresa, es decir, a la Hoja de Pedido,
hacerla autorizar por la Gerencia Administrativa y posteriormente enviarla al Departamento
de Sistemas para que sea montada en sistema.

3.4.1.1 Requisitos para diligenciar el encabezado del pedido en el formato del
comprador:
Razn social del cliente
Telfono
Nit
Direccin
Fecha

3.4.1.2 Requisitos para diligenciar el cuerpo del pedido en el formato del
comprador:
Especificar descripcin del producto en cuanto a:
- Referencia
- Color
- Talla
Especificar cantidades solicitadas de cada referencia por color y talla.

3.4.1.3 Factores claves. Las unidades solicitadas deben ir descritas en unidades de
venta y de manipulacin de la empresa. En este caso la unidad manipulada por
TEXTILEX VELANEX S.A es la media docena.

Cuando los pedidos han sido pasados en limpio y montados en el sistema, el sistema
genera el nmero de la Hoja de Pedido; requisito indispensable por ser la interfase de
identificacin del mismo.

3.4.1.4 Hoja de Pedido Interno. Documento interno de la empresa en forma de Orden
de Pedido, que especifica caractersticas y cantidades del producto solicitado por el
cliente. Ver Anexo B.

3.4.1.4.1 Mtodo para diligenciar la Hoja de Pedido Interno:
El encabezado de la Hoja de Pedido es el siguiente:
Razn social del cliente
Telfono
Nit
Direccin
Fecha

Y como se mencion anteriormente, como requisito fundamental:
Nmero de la Hoja de Pedido generado por el sistema.

3.4.1.4.2 Procedimiento. La Hoja de Pedido tiene casillas referentes a las caractersticas
del producto a solicitar en cuanto a referencia, color y talla, y casillas para describir las
unidades de venta correspondientes.
Las casillas de La Hoja de Pedido Interno deben ir diligenciadas bajo la unidad de venta
pactada.

A continuacin se muestra un ejemplo del contenido de la Hoja de Pedido y las casillas a
diligenciar:

Tabla 1. Contenido de la Hoja de Pedido y casillas a diligenciar.

Ref Nylon Sheer
Color S M L S M L XL
Grafito 0.5 0.5 0.5 0.5
Canela 0.5 0.5
Brown 1.0 0.5

Al final del formato se encuentran adems la casilla total de cada referencia por talla y
la casilla total por referencia que es la que servir despus para facturar al cliente.

Tabla 2. Contenido completo y general de la Hoja de Pedido.

Ref Nylon Sheer
Grafito 0.5 0.5 0.5 0.5
Canela 0.5 0.5
Brown 1.0 0.5
Tot/talla 0.5* 1.5 0.5 1.0 1.0
Total 2.5 2.0

*Unidades de Venta

3.4.1.5 Referencias existentes
Se ofrecen al cliente en total 9 referencias diferentes y en colores diferentes como se
puede observar en la Hoja de Pedido Interno. Anexo B:

Referencias:
Nylon
Sheer
Dinotte
Descanso
Slack
Cocktail
Seda Fria Mate
Piel Desnuda
Knee Highs
En colores:
Grafito
Canela
Tabaco
Brown
Beige
Suntan
Verde
Negro
Negro Verde
Caf
Negro Caf
Negro Claro
Azul

Marfil
Gris
Kaoba
Salmon
Khaki
Humo
Aceituna
Blanco

3.4.2 Pedidos va EDI: Sistema electrnico de Intercambio de Datos (EDI), implantado
en la empresa con algunos de sus clientes con el fin de conseguir simplificacin, rapidez y
fiabilidad en la transaccin de documentos. Ver Anexo D.
Medio de comunicacin entre el cliente - proveedor dedicado a manipular rdenes de
compra, de despacho y en otros casos a manipular catlogos electrnicos de productos.

Los pedidos EDI especficamente manejados en la empresa TEXTILES VELANEX S.A
con algunos de sus clientes tienen la caracterstica de Orden de Compra Electrnica.

Las principales ventajas del EDI son:
Mejora el control sobre el flujo de mercancas, stocks, plazos de entrega, respecto a
sistemas tradicionales con base documental en papel.
Incrementa la rapidez de suministros disminuyendo:
- El tiempo de reaccin ante una orden.
- El tiempo dedicado al control de las mercancas.
Unifica documentaciones.
Ajusta los plazos de entrega.

En este formato se detallan igualmente caractersticas de referencia, color, y talla como en
la Hoja de Pedido Interno, pero adems se especifica en el cuerpo del contenido:

- # de tems: Total de unidades a despachar
- Cdigo de barras: Identificacin EAN 13 de cada producto.
- Unidades: Unidades de producto por referencia,color y talla.
- Unidades de venta: Cantidad en medias docenas a despachar.
- Precio
- Posibilidad de Descuento: Si existe viene especificado.

Tabla 3. Caractersticas en un pedido EDI.

# de
tems
Cdigo de Barras Unidades Unidad de
venta
Precio Posibilidad de Descuento
1 770809122312 12 2 3165 0
2 770809123365 6 1 3251 0
3 770809124523 24 4 3165 0

El encabezado del pedido EDI contiene lo siguiente:

Cliente: Nombre del cliente. Razn Social.
Facturar a: Nombre a quin se debe facturar.
Sitio de Entrega: Lugar de entrega de la mercanca.
Sitio Factura: Lugar en donde se debe dejar la factura.
Punto de venta compra: Almacn de destino final de la mercanca. Es cuando se da el
caso de que el cliente tenga un sistema de distribucin interna y reciben la mercanca
en un sitio diferente al punto de venta final. Ejemplo: Cadenalco.
Nmero de Orden de compra: Las rdenes de compra son un documento y tienen una
numeracin asignada por el comprador.
Fecha Orden: Fecha en la que se solicito el pedido.
Fecha entrega mnima: Fecha mnima permitida para entregar la mercanca.
Fecha entrega mxima: Fecha mxima permitida para entregar la mercanca.
Fecha solicitada: Fecha exacta en la que se solicita sea entregada la mercanca.
Plazo de pago: Plazo en el cual el cliente se compromete a pagar el valor total de la
mercanca.De contado, 60, 90 das.

Los pedidos EDI llegan y automticamente el sistema hace la conversin del formato EDI
al formato interno, e imprime las Hojas de Pedido Interno (Anexo C) con toda la
informacin para ser autorizado por la Gerencia Administrativa. Dada la aprobacin, la
Hoja de Pedido pasa al Departamento de Sistemas para que el pedido se monte en el
sistema y posteriormente hacerla llegar a la Zona de Picking.

3.4.3 Por medio de Impulsadoras: Son aquellos pedidos que llegan a la empresa y al
Departamento de ventas por medio de impulsadoras que estn ubicadas en las
instalaciones de algunos de los clientes o los visitan regularmente con el fin de realizar
solicitud de pedidos ajenos a los horarios establecidos con el cliente.

En caso de un pedido urgente, estas impulsadoras son solicitadas por el cliente para
atender requerimientos de mercanca de ltimo momento, o para evitar que el cliente se
quede sin producto.

Las impulsadoras llevan a las instalaciones del cliente la Hoja de Pedido Interno (Anexo B)
y al completarlo, se trasladan a la empresa para hacerlos llegar al Departamento de

Ventas, que es el encargado de verificar su contenido, de pasarlo en limpio y de pasarlo al
Departamento de sistemas para que ste monte el pedido (Anexo C).

4. PREPARACION DE PEDIDOS

Dominio: Preparacin de Pedidos.
Funcin: Preparacin de Pedidos clientes TEXTILES VELANEX S.A.
Objetivo: Preparar adecuadamente los pedidos de los diferentes clientes. Conocer y
hacer buen uso de los recursos de almacenamiento, picking, y control de la mercanca.
Riesgos Identificados: Envo de unidades no solicitadas. Diferencias en el pedido a
despachar Vs. el pedido solicitado. Manejo inadecuado de la tecnologa de Cdigo de
Barras para el control de la mercanca.
Responsables: - Jefe de Bodega de Producto Terminado.
- Preparadores de pedido.

4.1 DESCRIPCION

Actividad que tiene por objeto preparar los pedidos solicitados por los diferentes clientes
de acuerdo a la Hoja de Pedido Interno y garantizar la entrega total de la mercanca al
cliente.

En esta actividad se engloban un conjunto de tareas y manipulaciones destinadas a
extraer y acondicionar exactamente aquellas cantidades de productos que satisfacen las
necesidades de los diferentes clientes, manifestadas a travs de sus pedidos.
1

Los costos de funcionamiento de esta actividad crecen enormemente, por lo tanto,
cualquier accin destinada a mejorar los procesos de manipulacin, obtiene elevadas
tasas de beneficios. Particularmente, con la adopcin de una organizacin y planificacin
adecuadas y con sistemas idneos, es posible obtener sustanciales mejoras.
2

1
Strategic Logistics Management.LAMBERT, Douglas, STOCK, James. Third Edition. Florida. 1999. 698
p.
2
Strategic Logistics Management.LAMBERT, Douglas, STOCK, James. Third Edition. Florida. 1999. 698 p

Las operaciones que constituyen la preparacin de pedidos en TEXTILES VELANEX
S.A son:
- Extraccin (Picking).
- Control bajo tecnologa de Cdigo de Barras.

A lo largo de todos estos procesos, las unidades de manipulacin pueden haber variado.
Ello es debido a que las exigencias comerciales obligan a realizar las entregas en
unidades de venta que, por seguir criterios diferentes, pueden ser agrupaciones tambin
diferentes.
3

En la empresa suelen entonces, agruparse 1/2 docena de medias en bolsas plsticas
como unidad de venta y de manipulacin en el almacenamiento en la Bodega de Producto
Terminado.

4.2 RESPONSABLES

4.2.1 El Jefe de Bodega de Producto Terminado:
Recibe la Hoja de Pedido Interno del Departamento de ventas autorizada por la
Gerencia Administrativa.
Prepara los pedidos.
Lee pedidos por Cdigo de Barras.
Imprime y verifica errores en la Remisin de Salida.

4.2.2 Preparadores:
Preparan pedidos.
Leen pedidos por Cdigo de Barras.
Imprimen y verifican errores en la Remisin de Salida.
Trasladan el pedido completo a la zona de Alistamiento

4.3 POLITICAS

1. Proceso que exige exactitud en el conteo de unidades preparadas.

3
Journal of Business Logistics. FORSYTHE, Kenneth, JOHNSON, James and SCHNEIDER, Kenneth. Second
Edition. 576 p.

2. Por ningn motivo debe entrar personal no autorizado a la Bodega de Producto
Terminado para evitar prdidas de mercanca o faltantes inesperados. Solo personal
responsable y capacitado puede ingresar a esta rea.

3. Todo pedido es preparado por igual, por el Jefe de Bodega de Producto Terminado as
como por los preparadores.

4. Su preparacin se hace de acuerdo a las unidades de venta pactadas de
docena.

5. La media ha tenido que ser anteriormente empacada en bodega por la unidad de venta
(1/2 docena) en bolsas plsticas siguiendo la clasificacin de las estanteras para as
mismo ser despachada en cajas de cartn.

6. Los preparadores utilizan como medio de recoleccin la caja de cartn en la que se
despachar el pedido.

4.4 ORGANIZACION

4.4.1 Almacenamiento
El proveedor debe utilizar reas designadas de almacenamiento o bodegas para evitar el
dao o deterioro del producto pendiente de utilizacin o de entrega. Se deben estipular
mtodos adecuados para autorizar la recepcin y el despacho del producto en esas
reas.
4

El modo en el que est organizada la bodega de Producto Terminado, condiciona un
sistema de recogida fiable y econmico.
La bodega tiene un sistema clsico de almacenamiento con estanteras ligeras de acceso
manual; diseadas para almacenar objetos de tamao y peso pequeo. Se utiliza para
almacenar productos no paletizados, lo que implica descargar manualmente.
5

4.4.1.1 Principios de Almacenaje:
1. Mxima utilizacin del espacio disponible.
2. Minimizacin de los costos de manipulacin.
3. Localizacin de los productos fcil y correcta.
4. Facilidad de acceso a los productos almacenados.

4
ISO 9000. Manuales y Tcnicas ISO 9000.
5
Journal of Business Logistics. FORSYTHE, Kenneth, JOHNSON, James and SCHNEIDER, Kenneth. Second
Edition. 576 p.

5. Mxima seguridad, tanto para las mercancas almacenadas como para el personal e
instalaciones.
6. Facilidad de inventariar las mercancas almacenadas.

4.4.1.2 Mtodo de Almacenaje: El mtodo de almacenaje utilizado es ordenado:
Se asigna un nico lugar fijo y predeterminado a cada producto del mismo tipo.
6

Los productos estn adecuados segn caractersticas particulares de referencia, color y
talla. Este mtodo presenta grandes ventajas para controlar las mercancas almacenadas,
as como es de gran facilidad para su manipulacin.

Las estanteras estn debidamente identificadas con avisos relacionando nombre de la
referencia, color y talla de la media.
A cada estantera se le asigna una referencia y la profundidad, tamao y estructura de la
estantera estn relacionados con el tamao del paquete de
unidad de venta para maximizar el orden y el espacio.

4.4.2 Extraccin. Esta actividad esta destinada a la recuperacin del producto del lugar
de almacenamiento y a su preparacin para ser enviados adecuadamente.

4.4.2.1 Mtodos de Extraccin: Se utiliza el mtodo de extraccin por pedido: Se
edita una Hoja de Pedido Interno (Anexo C) para cada pedido por cliente y se entrega a
uno o varios preparadores, quienes irn recogiendo de cada ubicacin los artculos
necesarios hasta completar el pedido.
El preparador se dirige a cada ubicacin por un orden ya establecido de tal forma que se
identifiquen referencias, tallas y colores para facilitar al operario la preparacin.

La bodega esta clasificada de tal forma que se optimiza el tiempo empleado en la
preparacin de pedidos.
La Bodega de Producto Terminado est separada por estanteras bajo los parmetros de
referencia, color y talla.

4.5 SISTEMAS DE INFORMACION

6
p.

La realizacin eficaz del conjunto de operaciones que conforman la preparacin de
pedidos, tiene como base fundamental el sistema de informacin que la soporta. Un flujo
de informacin adecuado hace que el flujo de materiales se mueva de forma continua
hacia sus destinos sin que se produzcan desabastecimientos ni se generen saturaciones
en la cadena de distribucin.
Para ello, es preciso considerar la preparacin de pedidos como un sistema, compuesto
por recursos (medios, aparatos y hombres) que actan coordinadamente gracias al
sistema de informacin que los soporta.
7

Las operaciones de preparacin tienen como base de informacin un documento
denominado Hoja de pedido Interno (ver Anexo C), en el que aparecen de forma clara y
concisa los artculos que hay que preparar, sus cantidades (en medias docenas) a extraer,
y destino de los artculos.

El formato y disposicin de los datos en esta Hoja de Pedido Interno son muy importantes
desde el punto de vista de la eficacia. El operario preparador, con la sola ayuda de la Hoja
de pedido, debe ser capaz de dirigirse a extraer la cantidad solicitada y depositarla en el
lugar adecuado. Cualquier duda ante tales decisiones se traduce en prdida de tiempo o
lo que es peor en errores.

El cuerpo de la Hoja de Pedido esta compuesto por la lista de referencias a extraer y
consta de:
Referencia, Color y talla de la media.
Cantidad a extraer. Teniendo en cuenta que la unidad de venta esta manejada en 1/2
docena.
Totales de cada referencia.
(Ver captulo Recepcin de Pedidos, Hoja de Pedido Interno)

4.6 PROCEDIMIENTO

4.6.1. Preparacin de Pedido. Una vez est la Hoja de Pedido Interno autorizada por la
gerencia, el Departamento de Sistemas la pasa a la zona de Picking donde el Jefe de
producto terminado la recibe y procede junto a los dems preparadores a extraer las
cantidades solicitadas.

7
p.

4.6.2. Lectura del pedido por Cdigo de Barras. Cuando el pedido este completo, el
preparador se dispone a leer el pedido por medio de la tecnologa de cdigo de barras.
Pasa cada unidad de venta por el sistema y ste lee el pedido.

Las ventajas que proporciona la utilizacin de un sistema de identificacin automtica,
basado en el cdigo de barras son:

Posibilidad de lectura a distancia.
Alta densidad de informacin.
Rapidez.
Seguridad.
Caractersticas que lo hacen muy adecuado para el control de los objetos en movimiento.
8

El cdigo de barras es el sistema de identificacin que ms diversidad de equipos de
lectura ofrece. Los aparatos para la lectura se clasifican atendiendo a su movilidad, que
indica cual es el objeto que est en movimiento. En unos casos debe ser el aparato lector
el que se mueva, y en otros, ser el objeto que lleva grabado el cdigo.
9

El aparato lector utilizado en la empresa es:
Manual fijo: El lector esta fijo y es el producto que est en movimiento.

Para representar los cdigos de barras se emplean varas simbologas, siendo cada una
de ellas adecuada para el entorno de aplicacin que se han creado (Productos
Farmacuticos, Artes Grficas, Compaas Areas, etc.).
10

En el rea de la distribucin comercial, tambin pueden encontrarse diversas
simbologas (EAN, ITF, COD BAR, 39, 123) presentando cada una de ellas diferentes
particularidades. No obstante, la simbologa ms extendida en la distribucin de productos
de gran consumo es la Codificacin Standard EAN, cuyas caractersticas son:
Autoverificable.
Longitud de smbolo fija.
Dgito de control, mdulo 10.
Lectura Bidireccional.
Alta densidad de caracteres.
Esta codificacin se representa mediante trece dgitos con una significacin concreta
cada una o grupo de ellas.

8
p.
9
p.
10
p.

Estas significaciones son:

-[A]: Los 2 primeros nmeros indican el n asociado del pas.(p ej. Espaa es el 84
AECOC)
-[B]: El grupo formado por los cinco siguientes es el nmero de la empresa.
-[C]: El grupo de los cinco siguientes indican el producto.
-[D]: El ltimo dgito es de control.

REPRESENTACIN DE LA CODIFICACION EAN-13

0 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 0
[A] [B] [C] [D]

La unidad de venta de 1/2 docena permite la lectura del cdigo de barras del producto y
es de sta forma que al finalizar el picking, se pasa el pedido completo por el lector de
cdigo de barras que multiplica cada lectura por 6 unidades de media, equivalente a la
media (1/2 ) docena de la unidad de venta.
Al finalizar la lectura del pedido por el cdigo de barras, el sistema genera una remisin al
comparar automticamente la Hoja de Pedido anteriormente montada en el sistema y la
lectura de cada unidad de venta por el cdigo de barras.

4.6.3. Remisin de Salida. Es un documento de control que acompaa la factura y el
pedido, que especifica por medio de una matriz el producto despachado. Ver Anexo E.
La remisin de salida es un documento generado automticamente por el sistema.
Especifica las unidades solicitadas y revela diferencias, si las hay, en las unidades finales
despachadas, por medio de la confrontacin automtica de la Hoja de Pedido Interno
montada en el sistema (Anexo C) y la lectura de cdigo de barras.

Si existen diferencias se verifica su procedencia, ya que es posible que cuando no hay el
producto, el pedido se vaya incompleto. En este caso la remisin sale sin el producto
faltante y a su vez sale la factura.
Si el caso es de error en el picking, se procede a corregir y se vuelve a leer todo el pedido
por el cdigo de barras

Finalmente, al sistema generar la remisin de salida, se imprime dicha remisin y si no
existen diferencias, la remisin pasa al Departamento de Facturacin para generar la

factura al correspondiente cliente y las cajas con el pedido completo pasan a la zona de
Alistamiento para el correspondiente empaque y sellado de cajas a despachar.

5. ALISTAMIENTO DE PEDIDOS

Dominio: Alistamiento de Pedidos.
Funcin: Alistamiento de Pedidos de acuerdo a las especificaciones de cada cliente
TEXTILEX VELANEX S.A.
Objetivo: Alistar adecuadamente los diferentes pedidos hechos a la empresa de acuerdo
a las especificaciones de cada cliente, para as facilitar y agilizar el proceso de recibo de
la mercanca en el punto de venta.
Riesgos identificados: Errores en el etiquetaje de unidades. Ausencia de etiquetas en
algunas unidades de pedido. Error en el alistamiento del pedido segn especificaciones
del cliente.
Responsables: - Tiqueteadora.
- Jefe de Bodega de Producto Terminado.
- Asistente de Gerencia Administrativa.

5.1 DESCRIPCION

Actividad que tiene por objeto etiquetar y agrupar convenientemente la unidad de
manipulacin contenida en la caja de cartn; medio y forma de manejo de la carga a
despachar.

Hay que aclarar que cada cliente exige especificaciones de alistamiento (Ver numeral 5.4
) de la carga diferentes. Por esto se deben conocer exactamente los requisitos y
parmetros exigidos por cada cliente para alistar convenientemente los pedidos a
despachar.

5.2 RESPONSABLES

5.2.1 Tiquetadora:
Saca copia de la Hoja de Pedido Interno (Anexo C).
Separa la mercanca por referencia, color y talla por cada unidad de carga.
Sigue las especificaciones de cada cliente en el alistamiento de los diferentes pedidos.
Enumera en la Hoja de Pedido Interno (Anexo C) el nmero correspondiente a la unidad
de carga en la que ha sido empacada cada unidad de venta por referencia, color y talla.
Envia la Hoja de Pedido Interno (Anexo C) completa al Asistente de Gerencia
Administrativa para que elabore la Lista de Empaque.

5.2.2 El jefe de Bodega de Producto Terminado:
Envia el pedido listo a la zona de Despacho.

5.2.3 El Asistente de Gerencia Administrativa:
Elabora la Lista de Empaque.

5.3 POLITICAS

1. Conocer y diferenciar cada una de las especificaciones de cada cliente para el
alistamiento de la unidad de venta para ser despachada adecuadamente.

2. En caso de que el producto no est en la bodega de producto terminado, se debe
consultar si est en proceso de produccin y conocer su tiempo de llegada.

3. Se debe consultar y decidir si el pedido puede esperar a que estn todos los
productos o si se enva incompleto.

4. Se debe dar prioridad a los pedidos con ordenes de compra con fecha de vencimiento
ms cercana y a los pedidos de la cadenas.

5. Se debe saber escoger que tipo de caja o cajas se van a usar en cada pedido segn
su tamao, destino y requerimientos del cliente.

5.4 ESPECIFICACIONES DE ALISTAMIENTO POR CLIENTE

5.4.1 Exito:

Tiquetear con etiqueta EXITO.
Precio, PLU.
Separar referencias por color y talla por medio de papel peridico en la caja de cartn.
La caja debe llevar por fuera el cdigo de barras de las unidades de venta contenidas
en dicha caja.
Destino de acuerdo a la sede

5.4.2 Cadenalco y Cafam:
Separar referencias por color y talla por medio de papel peridico en la caja de cartn.
La caja debe llevar por fuera el cdigo de barras de las unidades de venta contenidas
en dicha caja.
Destino de acuerdo a la sede, y en el caso de Cadenalco de acuerdo a la plataforma.

5.4.2.1 Plataforma de Distribucin Cross Docking. Cadenalco para facilitar su
proceso de recepcin de pedidos diseo el sistema de plataformas de distribucin
regionales. Se cuenta con cuatro plataformas de distribucin distribuidas en Cali, Medelln,
Bogot y Barranquilla. La de Cali recibe los pedidos de la ciudad de Cali y de Pereira.
La de Medelln los de Medelln y Manizales. La de Barranquilla toda la costa y la de Bogot
los de Bogot, Boyaca, Bucaramanga, Ibague y Cucuta.

El funcionamiento de una plataforma de Cadenalco se basa en el principio de poder
enviar un solo camin diariamente a cada almacn con todos los productos, evitando el
inconveniente de tener un muelle de recepcin para cada proveedor en cada almacn y
sobretodo facilitando la entrega en almacenes ubicados en sectores cntricos y de diseo
antiguo, los cuales no cuentan con infraestructura para manejar todos los proveedores.

Los proveedores reciben una orden de compra por plataforma en la que estn
especificados que productos van para cada almacn. El pedido se debe preparar de
forma que cada almacn reciba sus cajas perfectamente identificadas. Cada almacn
lleva una lista de empaque donde esta especificado por unidades, cdigo de barras y
PLU el contenido de la caja. La entrega se hace en la plataforma de distribucin y es all
donde se revisa y recibe el pedido. Se genera una sola factura por plataforma de
distribucin en la cual estn incluidos todos los productos de todos los almacenes de esa
respectiva plataforma.

5.4.2.2 Plataformas de Distribucin.
Las Plataformas de Distribucin son las siguientes:

PLATAFORMA DE DISTRIBUCION BOGOTA

LOCALES:

302- Ley San Victorino
304- Ley Plaza Bolivar
305- Ley Las Nieves
306- Ley Siete de Agosto
310- Ley Kennedy
312- Ley Campin
313- Ley Claret
314- Superley Salitre Plaza
316- Ley Niza
318- Superley Unicentro Bogot

SATELITES:
191- Optimo Ibague
192- Optimo Neiva
193- Optimo Villavicencio
341- Ley Girardot
351- Ley Duitama
371- Ley Villavicencio
381- Ley Sogamoso
391- Ley Tunja
401- Ley Neiva
410- Ley Cucuta Av. Quinta
411- Ley Cucuta C. Comercial Bolivar
431- Ley Bucaramanga Centro
432- Ley Bucaramanga Cabecera
433- Ley Bucaramanga Caaveral
434- Ley Bucaramanga Acropolis

PLATAFORMA DE DISTRIBUCION MEDELLIN

LOCALES:
901- Ley Pichincha
902- Ley Colombia
903- Ley Belen
904- Candelaria la 70
905- Ley Maracaibo
907- Superley San Diego
908- Candelaria San Lucas
909- Superley Unicentro Medellin
911- Ley Envigado
912- Ley Bello

913- Ley America
915- Candelaria El Poblado
916- Cafetero Oviedo
918- Ley Cafetero Mediterraneo
920- Cafetero La 33
781- Ley Manizales Centro
782- Ley Manizales San Cancio
941- Ley Sincelejo
951- Ley Monteria
952- Ley Monteria Norte

PLATAFORMA SANCHEZ POLO BARRANQUILLA

921- Ley Barranquilla San Blas
922- Ley Barranquilla Centro La 72
923- Superley Villa Country
931- Ley Cartagena Centro
932- Ley Cartagena Ejecutivos
933- Ley Cartagena Bazurto
934- Candelaria Pie de Popa
961- Ley Santa Marta
971- Ley Valledupar

PLATAFORMA DE DISTRIBUCION CALI

LOCALES:
251- Proximo Cali
252- Proximo Colon
703- Ley Cra. 8.va
705- Ley Gemelo Sur
706- Ley Gemelo Norte
708- Superley Unicentro Cali
709- Superley Chipichape

SATELITES:
711- Ley Armenia
712- Ley El Bosque
731- Ley Buga
761- Ley Cartago
791- Ley Palmira
801- Ley Pereira

832- Ley Popayan
841- Ley Ipiales
851- Ley Tulua

5.4.3. Minoristas:
La exigencia de los minoristas consta de marcar la caja por fuera con el contenido en
referencias, tallas y colores.

5.5 CONTROL
Embalaje:
El proveedor debe controlar los procesos de empaque, embalaje y rotulado (incluyendo
materiales utilizados), en el alcance necesario para asegurar el cumplimiento de requisitos
especificados.
11

Cada una de las personas vinculadas a este proceso es totalmente responsable del buen
cumplimiento de su funcin, y sern llamadas a descarga dado el caso que se presente
algn reclamo por parte del comprador, ya que no cumplir con alguno de estos requisitos
genera la no recepcin del despacho.

5.6 PROCEDIMIENTO

5.6.1 Copia de Hoja de Pedido. Una vez completo y consolidado el pedido en la unidad
de carga (caja de cartn), es decir finalizado el proceso de picking y puesto en la zona de
alistamiento, la tiqueteadora debe sacar copia de la Hoja de Pedido Interno (Anexo C) de
la carga a despachar y tomar los medios necesarios para alistar el pedido en cuestin, de
acuerdo al cliente registrado en la Hoja de Pedido Interno.

5.6.2. Alistamiento. Para todos los pedidos, la tiqueteadora debe separar la mercanca
contenida en una unidad de carga (caja de cartn) por referencia, color y talla separados
por medio de papel peridico para facilitar y agilizar el proceso de recibo de mercanca
en el punto de venta.
Debe adems continuar con las dems especificaciones que el cliente en cuestin exija y
que anteriormente han sido descritas.

11

Cuando el pedido haya seguido dichas especificaciones, se proceder a sellar la caja con
la caracterstica de que cada caja de cartn o unidad de carga completa debe ser
marcada con la calcomana que especifica el comprador, su direccin, su razn social y
con los espacios para llenar el nmero de orden de compra. Esta calcomana esta
impresa en transferencias trmicas.
Igualmente se numeran las cajas que van para un mismo comprador en el mismo pedido,
con calcomana de nmero de caja hecha en transferencia trmica.

As mismo, en la copia de la Hoja de Pedido se debe escribir manualmente y mediante un
crculo, el nmero de la caja, es decir el nmero de la caja en que va empacada cada
referencia por talla y color as:

Tabla 4. Etapa del proceso de alistamiento. Sealizacin mediante un crculo el nmero
de caja en que va empacada cada referencia por talla y color en la copia de la Hoja de
Pedido.

Ref Nylon Sheer
Grafito 0.5 0.5 0.5 0.5
Canela 0.5 0.5
Brown 1.0 0.5

para facilitar y agilizar la posterior descripcin de la mercanca a despachar en un
documento denominado Lista de Empaque, elaborado por el Asistente de Gerencia
Administrativa. Anexo C.

El nmero dentro del crculo indica el nmero de la caja en la que va empacada la
referencia que se solicita por el cliente. Por ejemplo, de la referencia Nylon, talla S, color
Grafito el cliente solicito en el pedido media docena, la cual va empacada en la unidad de
carga # 2, es decir en la caja # 2 del mismo pedido. As mismo, la media docena
solicitada por el mismo cliente de la referencia Sheer, talla S, color Brown va empacada
en la unidad de carga # 3 del mismo pedido.

Al finalizar de sellar y marcar el pedido completo a despachar, se enva la Hoja de Pedido
con los nmeros de la unidad de carga que contiene cada referencia por color y talla al
Asistente de Gerencia Administrativa para que elabore la lista de empaque.
Ya completo y listo el pedido, se enva haca la Zona de Despacho.

5.6.3. Lista de Empaque. Documento que acompaa el pedido en su despacho en el
que bsicamente se especifica el contenido del pedido en referencias, colores, tallas,
EAN 13 de la respectiva cadena, y si ste tiene ms de una caja en la que va empacado
el producto. Ver Anexo F.
0.5
2

0.5
3

Especifica cuantas unidades de carga han de llegar al punto de venta. En los casos de
Almacenes xito y de Cadenalco est lista va acompaada del PLU ( price look up).

5.6.3.1 Mtodo para Diligenciar La Lista de Empaque. El encabezado de la lista de
empaque es el siguiente:

Fecha: Mes, Da y ao en el que se despachar la mercanca.
Almacn Destino: Almacn de destino final al cual va el pedido.
Total Cajas Almacn: Nmero de cajas que van para un mismo almacn en un mismo
despacho as haya ms de una orden de compra.
Nmero Orden de Compra: Nmero con el que el comprador identifica internamente
ese pedido.
Pedido: Nmero de Hoja de Pedido.
Cajas: El nmero de cajas para cada orden de compra

El cuerpo de la Lista de Empaque es el siguiente:

Tabla 5. Caractersticas del cuerpo de la Lista de Empaque.Anexo F.

PLU DESCRIPCION EAN 13 REF COLOR TALLA No.
Unid.
CAJA
#1

33519 SAMSARA NYLON
SUPERVELADA
7702783000071 01 CANELA M 6
33514 SAMSARA USO DIARIO 7702783000507 02 BROWN S 18
21202 SAMSARA DINOTTE 7702783000873 03 NEGRO XL 6

ORDEN DE COMPRA: 86100461
PEDIDO 19923
PLU DESCRIPCION EAN 13 REF COLOR TALLA No.
Unid.
CAJA
#2

34207 SAMSARA SEDA FRIA
MATE
7702783002365 04 GRAFITO M 12
31050 SAMSARA PIEL DESNUDA 7702783001702 05 AZUL X 6
20100 SAMSARA KNEEHIGHS
ESPINA
7702783004253 06 GRIS U 6

6. FACTURACION

Dominio: Facturacin de Pedidos
Funcin: Facturacin de Pedidos TEXTILES VELANEX S.A
Objetivo: Facturar pedidos de los diferentes clientes
Riesgos identificados: Errores en la facturacin de unidades de venta. Errores en la
identificacn del cliente
Responsables: - Jefe de Bodega de Producto Terminado
- Departamento de Sistemas

6.1 DESCRIPCION

El proceso de facturacin es la culminacin de toda la cadena del proceso de despacho.
Cuando el sistema permite generar una factura es porque el pedido ya esta listo. Despus
de la lectura del cdigo de barras en la bodega de producto terminado el sistema carga
sobre el pedido las referencias y cantidades ledas y es sobre esta lectura que se genera
la factura para as asegurarse que la factura concuerde exactamente con lo enviado. Ver
Anexo G.

6.2 RESPONSABLES

6.2.1 Jefe de Bodega de Producto Terminado:
Envia la Hoja de Pedido Interno al Departamento de sistemas.

6.2.2 Departamento de Facturacin:
Entra al mdulo de facturacin del sistema.

Verifican visulamente la factura generada por el sistema.

Imprime la factura.

6.3 POLITICAS

1. Revisar cuidadosamente el cliente a facturar para evitar errores de unidades de venta
enviadas.

2. Cuando el Jefe de Bodega de Producto Terminado expresa la necesidad de factura a
un determinado cliente, se debe hacer a la menor brevedad posible para evitar cuellos
de botella en el proceso de despachos.

6.4 PROCEDIMIENTO

Una vez impresa la Remisin de Salida (Anexo E), el Jefe de Bodega de producto
Terminado se dirige al Departamento de Sistemas con la Hoja de Pedido Interno y
expresa la necesidad de factura para el cliente en cuestin.

La factura la genera la persona en el departamento de sistemas entrando al mdulo de
facturacin en donde se busca el cliente y se encuentran los pedidos abiertos y ya ledos
listos para ser facturados al respectivo cliente. Se escoge el pedido se revisa la factura y
si es correcta se imprime. Proceso que asegura que la factura sea igual a lo fsicamente
expresado.

En el caso de las exportaciones el proceso que siguen los pedidos hasta la etapa de
facturacin es el mismo, con la excepcin de que la factura generada por el sistema para
el cliente est dada en dlares.

7. DESPACHO DE PEDIDOS

Dominio: Despacho de Pedidos.
Funcin: Despacho de Pedidos clientes TEXTILEX VELANEX S.A.
Objetivo: Coordinar y garantizar la entrega total de la mercanca en buenas condiciones
de calidad en los procesos de carga, transporte y descarga de la misma. Conseguir que
los productos estn en el lugar y en el momento adecuado.
Riesgos identificados: Faltantes de mercanca en carga. Inadecuados mtodos de
carga, errores en destino. No envo o errores de documentacin.
Responsables: - Jefe de Bodega de Producto Terminado.
- Departamento de Sistemas.
- Operarios de carga.
- Transportadores.

7.1 DESCRIPCION

Actividad que tiene por objeto la consolidacin de las mercancas a despachar por
destino, la carga del vehculo, su transporte y descarga en instalaciones del cliente.

Operaciones que constituyen el despacho de pedidos en TEXTILES VELANEX S.A:

Clasificacin de la carga por destino.
Carga de Vehculos.
Transporte de la carga.
Descarga de la mercanca hasta zona de recepcin del cliente.

7.2 RESPONSABLES

7.2.1 El Jefe de Bodega Producto Terminado:
- Verifica errores en caso de faltantes en la carga del vehculo.

7.2.2 Operarios de carga:
- Consolida mercanca y la clasifica por destino.
- Carga el vehculo.

7.2.3 Transportador:
- Carga el vehculo.
- Transporta mercanca.
- Descarga mercanca.
- Traslada y hace firmar documentacin que acompaa al pedido.
- Devuelve a la planta documentacin firmada por el Jefe de Recibo del punto de venta y la
hace llegar al Departamento de Facturacin.

7.3 POLITICAS

1. La carga de vehculos se hace tanto por los operarios de carga como por los
transportadores.

2. Por ningn motivo se debe consolidar la mercanca por otra persona que no sea el
operario de carga o el transportista.

3. Si existe algn error en cuanto a faltantes de unidades de carga, se debe comunicar
inmediatamente al Jefe de Bodega de Producto Terminado, quin investiga el error en
la Zona de Alistamiento, usando como soporte la Remisin de Salida (Anexo E).

4. La carga del vehiculo debe hacerse siguiendo la descripcin de la mercanca
incluida en la Lista de Empaque (Anexo F) como mtodo de control.

5. Los vehculos deben estar en el muelle a la hora del despacho. El tipo de vehculo
debe convocarse con anterioridad de acuerdo al destino y tipo de mercanca.

6. El transportador debe descargar el vehculo junto con los operarios y jefe de recibo en
el punto de venta y debe esperar documentacin con firma de aprobacin.

7. Los transportadores deben conocer de antemano las fechas y plazos pactados con los
diferentes cllientes para que los pedidos no sufran ningn tipo de retraso.

7.4 PROCEDIMIENTO

7.4.1 Clasificacin de la carga por destino. Una vez la carga este en la zona de
despacho, los operarios de carga se disponen a consolidar la mercanca y a clasificarla
por destino, con la lista de empaque como soporte.
El operario de carga consolida la carga de acuerdo a la lista de empaque, y as mismo
verifica que la mercanca a ser despachada sea la correcta, es decir que las unidades de
carga descritas en la lista de empaque estn fsicamente completas.

La unidad de carga es el conjunto de mercancas que se agrupan para facilitar su
manipulacin. Unidad que ayuda a que no se desmorone la carga en el transporte y a la
optimizacin del espacio de la planta.
12

7.4.2 Carga del Vehculo. Cuando la carga est completa y los vehculos que
transportan la mercanca disponibles en el muelle de despacho los transportadores se
disponen a cargar el vehculo.

7.4.3 Sistema de Transporte. El transporte utilizado en la empresa es contratado y est
disponible las 24 horas.
Se utilizan 2 (dos) vehculos contratados por la empresa a los cuales se les paga de forma
mensual por estar a dispocision total de la empresa.

Los vehculos ms utilizados para transportar la carga a los diferentes clientes son:
Camiones de estacas: Vehculos con capacidad de carga entre 1 4.5 toneladas. Los
accesorios que utilizan son carpas y estacas enrejadas para proteger la mercanca de
la lluvia, cuida que no se vaya a salir del camin y que no sea robada.
Furgones: Vehculos con carroceria metalica, que proveen mejor proteccion al producto,
con una capacidad de 1 4.5 toneladas y se utilizan principalmente para los pedidos
de fuera de Bogota.

El transporte utilizado en la empresa se basa en el destino a donde se va a dirigir el
vehculo y de acuerdo a ste se escoge un tipo de vehculo u otro.

7.4.3.1 Planificacin de las Rutas de Reparto. Se entiende por ruta de reparto, la
trayectoria que recorre cada vehculo con carga, desde el punto origen, visitando los
puntos de reparto, hasta que vuelve vaco al punto de origen.
13

12
The Logistics and Transportation Review. HOKEY, Min and COOPER, Martha. Second Edition.1999. 684 p.

Las variables que intervienen en dicha planificacin son:
- Nmero de puntos de reparto.
- Frecuencia de repartos.

Cabe anotar que existe para cada cliente un da de solicitud de pedido, y un da de
entrega especifico, con lo que se facilita el transporte de la mercanca y se garantiza el
oportuno abastecimiento del cliente, al igual que permite planificar la disponibilidad de los
recursos de transporte. Ver Fechas de entrega de mercanca.

El transportador recibe la mercancia en la puerta de la bodega de producto terminado y es
l quien se encarga de su transporte y cargue en el vehculo. Recibe como soporte la
factura y copia de sta (Anexo G), remision de salida (Anexo E) y lista de empaque
(Anexo F), si aplica.

Cuando el vehculo este cargado absolutamente, el proceso que sigue la mercanca desde
que sale de la planta hasta que llega al punto de venta es de Transporte.

7.4.3.2 Fechas de entrega de mercanca por cliente.
xito: Para almacenes xito el da de entrega es el Jueves de 8 a.m. a 12 p.m.
Cadenalco: Para Cadenalco es el dia Viernes a las 10:10 a.m.
Los dems almacenes especifican su fecha y hora de entrega en la orden de compra.
Para los distribuidores se enva el pedido en el momento en el que esta listo.

7.4.4. Descarga de la Mercanca en el Punto de Venta. Para optimizar los tiempos de
descarga en el punto de venta, se ha hecho una programacin previa de las (des)cargas
planteadas anteriormente.

La responsabilidad del transportador llega hasta la zona de recepcin, es decir, que una
vez el vehculo haya arribado al punto de venta, el transportador debe colaborar con los
operarios de recepcin del cliente en la descarga del vehculo en el muelle.

Al terminar la descarga del vehculo, el transportador debe entregar la documentacin
correspondiente al Jefe de recibo en punto de venta, quin debe firmar dicha
documentacin como signo de aceptacin y conformidad por la mercanca recibida.

7.4.5 Variables a controlar por el Jefe de recibo.

13
The Logistics and Transportation Review. HOKEY, Min and COOPER, Martha. Second Edition.1999. 684 p.

Entrega con revision inmediata, en este tipo de entrega el transportador debe esperar
hasta que sea revisada toda la mercanca por el personal de recibo del comprador, y
que sta concuerde con los documentos que acompaan la entrega. Si existe alguna
diferencia debe esperar el documento en el que el comprador manifiesta la diferencia.
Ver Anexo I.
El transportador es el encargado de devolver los documentos copia que acompaan el
despacho.

Entrega con posterior recibo, en este recibo el pedido es entregado en cajas selladas
que solo sern abiertas despus en presencia del representante del proveedor
(impulsadora), y es sta persona quien recibe los descargos por cualquier diferencia
que exista en el despacho.
El transportador es el encargado de devolver los documentos copia que acompaan el
despacho.

7.5 DOCUMENTACION

Todos los despachos que salen de Textiles Velanex S.A., van siempre acompaados de
algun documento que lo represente.

La documentacin que se utiliza en TEXTILES VELANEX S.A es la siguiente:
Original de la Remisin de Salida. Anexo E.
Original y copia de la Factura. Anexo G.
Original y copia de la Lista de Empaque (si aplica). Anexo F.

El transportador al finalizar su operacin de descarga en el punto de venta, se traslada a la
planta o punto de origen para hacer llegar la documentacin firmada. En el caso de la
transportadora en la siguiente visita los entrega.
Esta documentacin se hace llegar al Departamento de Facturacin.

8. ENTREGA CERTIFICADA

8.1 DEFINICION

La entrega certificada es una alianza estratgica a travs de la cual el Proveedor y el
Cliente se comprometen a realizar todas las operaciones para garantizar al Consumidor
Final total confiabilidad en trminos de la calidad del producto, de la informacin que
suministra, de su manejo fsico, y de la exactitud de los documentos que amparan cada
transaccin.

Ha sido definida como una de las mejoras prcticas de los programas de Respuesta
Eficiente al Consumidor ECR, al minimizar los costos asociados con la verificacin, el
tiempo en el recibo, la manipulacin de la mercanca, las notas contables, las
devoluciones y la repeticin de operaciones en el proceso logstico.
14

Es as como TEXTILES VELANEX S.A ha optado por establecer una alianza estratgica
con su mayor cliente EXITO, en el comienzo de este proceso de mejoramiento continuo
con el fin de satisfacer a sus clientes y asegurarles rendimiento y seguridad de las
operaciones. Ver Anexo H.

Cabe anotar que en el acuerdo, se denomina a la empresa TEXTILES VELANEX S.A
como el proveedor y a EXITO como el cliente.

8.2 OBJETIVO GENERAL

Eliminar la repeticin de verificaciones con base en la garanta ofrecida por el Proveedor
sobre la seguridad de su proceso.

14
Scorecard en ECR y EHCR. INSTITUO COLOMBIANO DE CODIFICACION COMERCIAL.IAC. Bogot, 1999.

El Proveedor (TEXTILES VELANEX S.A) certifica que lo facturado (reseado en el aviso
de despacho o la remisin) solo incluya artculos solicitados y que la cantidad anunciada
por cada uno es igual a la entregada fsicamente.

8.3 BENEFICIOS GENERALES DE LA ENTREGA CERTIFICADA

Reduce el tiempo de atencin del proveedor para recibo de mercanca: espera,
descargue y verificacin.
Reduce la excesiva manipulacin de la mercanca.
Reduce el desgaste administrativo en la solucin de diferencias.
Asegura la calidad de la entrega desde el comienzo de la cadena de abastecimiento.
Consolida la relacin como socios entre el Proveedor (TEXTILES VELANEX) y el
cliente (EXITO).

8.4 DEFINICION DEL ACUERDO

Conjuntamente los socios comerciales (cliente, proveedor) analizan la situacin actual, y
definen el acuerdo para entregas certificadas, precisando el procedimiento para
desarrollar cada uno de los siguientes puntos que se pueden detallar en el Anexo I:

Determinar la manera de comunicarle el pedido al proveedor (TEXTILES VELANEX
S.A ): EDI, Fax, Correo, Telfono, etc.
Definir la frecuencia de pedido, das de pedido, fecha y hora de entrega.
Determinar la forma de entregar la informacin, al transportador y al cliente, sobre la
mercanca enviada: Aviso de Despacho (EDI), Factura o Remisin.
Determinar la forma de enviar la informacin, al transportador y al cliente, de la
mercanca recibida: Aviso de Recibo (EDI), Factura o Remisin visada con la firma del
recibidor y el sello del cliente.
Precisar la duracin de cada etapa de la alianza para entrega certificada as como el
porcentaje de revisin. Ver Fases del programa.
Definir los perodos de vencimiento y criterios de calidad del producto que se utilizan
como base para la inspeccin de la mercanca en el recibo.
Precisar los empaques y sub-empaques a utilizar al entregar la mercanca. En todos
los casos el sub-empaque definido deber poderse manejar como una unidad, de tal
forma que ser indispensable el uso de algn implemento que permita agrupar los
elementos que lo conforman. Igualmente, se deber establecer cuales sern las
garantas ofrecidas por el proveedor (TEXTILES VELANEX S.A) a su cliente (EXITO),
que le permitan, a ste ltimo saber que la unidad no ha sido violada.

Convenir la informacin y codificacin a utilizar tanto en unidades de venta como en
empaques.
Definir metas para calificar la capacidad de respuesta de los pedidos de mercanca.
Definir los esquemas de seguridad que se utilizan para el transporte de la mercanca.
Definir las caractersticas de los vehculos que llevarn a cabo la entrega en el punto de
recibo.
Lista de los facilitadores con los que deber contar el cliente para recibir la mercanca.
Se consideran facilitadores el personal, el espacio y los equipos para la manipulacin
de la mercanca.
Acordar el esquema de administracin e intercambio de estibas, canastillas, y
empaques en general.
Acordar el procedimiento y causales para la devolucin de mercanca.
Acordar el procedimiento para los casos en que sucedan averas y extravos.
Establecer los mecanismos para la solucin de problemas de recibo: diferencias en
precios, cantidades, presentacin del producto, empaques, documentos, etc.
Determinar un acuerdo para solucionar los casos en que se detecten errores despus
de haber efectuado la entrega de la mercanca.
15

8.5 CONDICIONES PARA LOS PARTICIPANTES EN LA ALIANZA (EVALUACION
PREVIA A LA ALIANZA).

8.5.1 Proveedor.
Unidad de Empaque: Contar con Empaque diseado especialmente para el producto
de acuerdo con sus especificaciones y los requerimientos de la demanda.

Identificacin y Codificacin de Empaques y Subempaques: Expresando el contenido
y la identificacin con cdigo de barras EAN/UCC 14 (utilizando las simbologas
ITF-14 o EAN/UCC-128) o el serial del empaque o la estiba SSCC bajo el sistema
EAN/UCC 128.

Proceso de Facturacin: Posterior a la separacin de la mercanca y en el caso de
utilizar EDI despus del Informe de Recibo.

Cumplimiento del Programa Establecido para Efectuar las Entregas: Mnimo del 90%
combinado (95% en Unidades x 95% en Referencias) medido en los 2 (dos) ltimos
meses.

15
Manual para Entregas Certificadas. INSTITUTO COLOMBIANO DE CODIFICACION COMERCIAL. IAC.

Porcentaje de Entregas a Tiempo: Mnimo de 95% de cumplimiento en los dos ltimos
meses. El proveedor debe tener la capacidad de informar al cliente si entregar
oportunamente el pedido.

Porcentaje de Exactitud en Facturacin: Confiabilidad absoluta en la factura (cero
informes de diferencias).

Capacitacin del Personal: Implementar un programa de capacitacin del personal de
despachos en el procedimiento de entregas certificadas, definiendo un responsable
directo o Padrino como interlocutor con el recibo del Cliente.

Paletizacin: Cuando el volumen de la mercanca lo amerite se despachar la carga
paletizada en estibas de intercambio estndar.

Capacidad de generar y recibir los mensajes EDI.

8.5.2 Cliente. El cliente debe brindar condiciones que garanticen confiabilidad, seguridad
y agilidad; debe ofrecer personal idneo y bien capacitado, disponer de una
infraestructura fsica y de sistemas adecuados para la recepcin de la mercanca, debe
contar con:

Muelles con plataformas niveladoras.
Equipo para manejo fsico de mercanca: Montacargas, Estibadoras, Carretillas, etc.
Bsculas.
Lectores con Cdigos de Barras.
Capacidad de generar y recibir mensajes EDI.
Mecanismos que permitan programar las entregas y ofrecer un tiempo mximo de
recibo, entendido como la permanencia del proveedor desde el momento de la cita
hasta que abandona las instalaciones del cliente.
Cumplimiento del 95% de las citas convenidas.
Registro del tiempo de permanencia del Proveedor en el recibo.
Cumplimiento del tiempo de atencin acordado entre las partes: 95%. Se considera
tiempo de atencin, aquel que transcurre entre la llegada del camin a las
instalaciones del cliente (de acuerdo con la programacin de entrega) y salida del
mismo de dichas instalaciones.
Contar con los facilitadores necesarios para hacer la recepcin: 95%
Herramientas para evaluar el cumplimiento de todo lo pactado, utilizando ndices de
gestin para las variables a controlar.Ver Anexo K.
Acuerdo interno con sus organismos de control para avalar los procedimientos de la
Entrega Certificada.

Definicin de un interlocutor especial que pueda atender de inmediato las situaciones
que se presenten con el proveedor en la aplicacin de este programa.
16

8.5 PROCEDIMIENTO

8.6.1 Preparacin y despacho del pedido.
Recibo del pedido.
Verificacin del cupo de crdito y dems condiciones comerciales.
Reserva de la mercanca.
Generacin de la lista de Empaque, con el visto bueno de la persona encargada de
asegurar la calidad del despacho al cliente.
Preparacin del pedido por parte del proveedor utilizando los mecanismos de
seguridad acordados previamente, con el fin de garantizar el despacho de lo solicitado
en la calidad acordada y la facturacin de cantidades iguales a las fsicamente
entregadas.
En el caso de despacho de cajas mixtas, la lista de empaque estar contenida en el
Aviso de Despacho.
Generacin y envo del Aviso de Despacho haca el cliente. Si el sistema de Aviso de
Despacho utilizado no es EDI, el proveedor al pedir la cita debe especificar la cantidad
y tipo de camiones que sern despachados para entregar la mercanca solicitada por
el cliente.
En los despachos de paqueteo, el proveedor debe incluir en la etiqueta de despacho
(rtulo) el nmero de localizacin del punto de entrega simbolizado en cdigo de
barras.
Facturacin registrando el nmero del sello de seguridad que lleve el vehculo al igual
que el nmero de estibas, cajas o recipientes.
Nota: Estos datos debern incluirse en el Aviso de Despacho cuando se aplica EDI.
Asegurar calidad en la entrega, cumpliendo con las normas ISO correspondientes.
Cargar el vehculo y colocacin de sello de seguridad o su equivalente.

8.6.2 Transporte de la mercanca.
Envia la Confirmacin de la Reserva e indica los datos del vehculo, del funcionario y la
cantidad y tipo de vehculos a utilizar en el despacho.
El vehculo llega al lugar y hora pactada para recoger la mercanca.
Se hace el conteo del nmero de empaques y se verifica la calidad de los embalajes.
En el caso de transporte masivo y semimasivo se colocan los sellos de seguridad
teniendo presente lo acordado con el cliente.

16
Manual para Entregas Certificadas. INSTITUTO COLOMBIANO DE CODIFICACION COMERCIAL. IAC.

Se recibe copia del Aviso de Despacho generado por el proveedor.
Tramita los documentos de transporte.
En los casos en que la mercanca no es despachada directamente al punto de entrega,
se valida el descargue y/o cargue del camin con los avisos de despacho, haciendo
lectura de los cdigos de barras en la mercanca transportada. En el caso de
despachos por paqueteo, el cdigo de barras de la etiqueta de despacho (rtulo)
incluye el nmero de localizacin del punto de entrega.
Entrega la mercanca en los puntos de despacho de acuerdo a las fechas y horas
pactadas.
Recibe los documentos firmados de la entrega y, cuando aplique, el material de
intercambio (activos retornables: estibas, canastillas, etc.) y las devoluciones.
Recibe copia del Aviso de Recibo (va EDI) del cliente y la solicitud de acciones
correctivas, si es el caso.
Enva la factura de los servicios prestados (va EDI) al generador de la carga.

8.6.3 Recibo de la Mercanca.
Atencin al proveedor en la fecha y hora asignada.
Recibo del aviso de despacho (si existe EDI) o del documento remisorio que ampara
la mercanca.
Asignacin del espacio en la zona de descargue, para que el proveedor coloque los
embalajes o las estibas con la mercanca.
Verificacin del sello de seguridad, debe corresponder al relacionado en el documento
de entrega. Si existe diferencia y/o tiene sello de seguridad se proceder a verificar al
100%.
El recibidor cuenta los embalajes, estibas o recipientes enviados y entrega el resultado
al responsable del manejo de los documentos, quien verifica que coincida con el
nmero especificado en la factura o aviso de despacho.
Independientemente de la fase en que se encuentre el programa(Ver Fases) se
contar el 100% de los RECIPIENTES de cada documento remisorio en los cuales se
est entregando la mercanca.

Se entiende por Recipientes:

Estibas, si est entregando paletizado.
Cajas, bultos o rollos, si est entregando a granel.
Canastas.
Carros o cualquier otro medio para agrupar el embalaje de la mercanca.

Este conteo no discrimina PLUs o Referencias. Se basa en el total que debe venir
claramente especificado en el documento.

El cliente se reserva el derecho de efectuar revisin usando un nivel de inspeccin mayor
(Hasta del 100%) al lote entregado cuando los considere conveniente.

TAMAO DEL LOTE Se refiere al N de PLUs del Documento, por lo tanto Lote es
igual al nmero de PLUs relacionados en un Documento Remisorio.

El Recibidor verifica al detalle la cantidad, la calidad de la mercanca, la fecha de
vencimiento, la correcta marcacin y los requisitos de ley que correspondan
(Estampillas, lista de ingredientes, precio mximo al pblico, etc.) para cada uno de
los artculos y recipientes que conforman la muestra. Una vez el Recibidor (Padrino)
termina, entrega el formato lleno a la Auxiliar de Oficina quien debe confrontar con el
Documento Remisorio. Si el muestreo es aceptado, los PLUs restantes que no fueron
verificados, el Recibidor (Padrino) o la Auxiliar de Oficina, los ingresa directamente
por la pantalla para terminar el proceso de Recibo. En el caso de encontrar toda la
muestra a conformidad se dar por recibido el lote completo. La aceptacin de la
mercanca implica el trmite del documento remisorio con el Visto Bueno del recibo.
El recibidor, firma y sella el documento de Recepcin en seal de aceptacin.
En caso de detectar en la muestra alguna inconsistencia se debern ejecutar los
siguientes pasos:
Revisin exhaustiva (100%) de los PLUs entregados en todo el documento.
Comunicacin de la novedad al proveedor, solicitando la solucin inmediata y la accin
correctiva correspondiente. Ver Anexo I.
En el Seguimiento Oficial a Proveedores con Entrega Certificada se califica como
rechazado el resultado de la muestra, se reportan los errores detectados segn su tipo
y se cuantifican los problemas aplicando la poltica de reclamos.
El cliente no recibe la mercanca cuando los artculos no renen las condiciones
necesarias para ser vendidos (presentacin, avera, vencimiento, peso, cdigo de
barras, precio mximo, estampillas, etc.); cuando el pedido no est vigente o cuando
las polticas de reclamos lo ameriten.
Cuando se recibe la mercanca en cantidades diferentes a las facturadas, el cliente
emite los informes de diferencias como soporte de las notas contables
correspondientes (Dbito o Crdito).
Para todos los casos se debe registrar el resultado del proceso de recibo en el
formato Seguimiento a Proveedores con Entrega Certificada. Anexo J.
Al finalizar el proceso de recibo es importante verificar al interior del vehculo que
transport la mercanca para garantizar el descargue del lote completo enviado por el
proveedor.

8.6.3.1 Verificacion De Especificaciones De Articulos Y Empaques.
En general a cada PLU se le debe verificar especificaciones de la unidad de venta y a
la unidad de empaque.

Si las entregas se estn haciendo paletizadas, se requiere que cada empaque
contenga una lista de empaque que ilustre las especificaciones de los productos en su
interior, tales como: Etiquetas de marcacin, Cdigo de barras y Fechas de
vencimiento. De todas formas, mientras se estn adelantando las fases, se debe
desbaratar algunos empaques, pues algunos PLUs hay que contarles Unidades de
Empaque por muestreo, y a stos se les abrir una Unidad de Empaque para la
Verificacin.

Una vez obtenida la Certificacin, esta Verificacin continuar pero sin abrir las Unidades
de Empaque, para lo cual se hace indispensable la ilustracin clara de las
especificaciones del producto que va en el interior de cada unidad de empaque.

8.7 FASES DEL PROGRAMA

Este proceso cuenta con cuatro fases de inspeccin:
La primera fase consiste en una verificacin total de los PLUs donde se deben hacer
8 entregas perfectas para poder acceder a la siguiente fase.
La segunda fase cuenta con una verificacin aleatoria en la cual se verifican los PLUs
que indique la tabla durante 8 entregas.
La tercera fase presenta una verificacin a juicio del personal de recibo del almacn
durante 8 entregas.
La cuarta fase presenta una verificacin del 100% de los PLUs durante 4 entregas, y
al culminar esta fase con xito se considera certificado el respectivo proveedor para
ese almacn.

9. DIAGRAMAS DE FLUJO

Etapas de los procesos que constituyen los procedimientos operativos de la organizacin,
en este caso, del proceso de despachos de TEXTILEX VELANEX S.A.

Es una herramienta para la descripcin de un proceso especifico en forma grfica de
pasos secuenciales.
17

Los diferentes diagramas de flujo de las actividades que intervienen en el proceso de
despachos de TEXTILES VELANEX S.A cuentan con casillas referentes a:

Etapa del proceso: Proceso especifico del proceso general.
Caractersticas: Son aquellos factores claves o caractersticas especificas de la
etapa del proceso.
Responsables: Son las personas encargadas de la ejecucin de cada etapa del
proceso.
Mtodo de Control: Son aquellos documentos o factores que ayudan a controlar y
guiar el proceso y que tienen como ayuda los anexos.

17

..
VIA FAX
Inicio
METODO DE
CONTROL
Departamento de
Sistemas
Situacin de cartera
de Pedidos.
Departamento de
Sistemas
Departamento de
Ventas
Gerencia
Administrativa
Hoja de Pedido
Interno.(Anexo B)
Departamento de
Sistemas
Departamento de
Ventas
Paso manual a la
Hoja de Pedido
Interno.
Transito haca
Gerencia
Autorizacin del
pedido
Recibo de Pedidos
va Fax
FUNCION
RESPONSABLE
Unidades de Venta
Verificacin del
estado de cartera
del cliente
Departamento de
Sistemas
Transito haca Zona
de Picking
Montaje del pedido
en el sistema
Verifican
autorizacin por
parte de la Gerencia
Hoja de Pedido
generada por
sistema (Anexo C)
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
DE RECEPCION DE PEDIDOS
Formato del
Comprador
Hoja de Pedido
Interno (Ver Anexo
B)
DIAGRAMA DE FLUJO
ETAPA DEL
PROCESO
CARACTERISTIC
AS
Trnsito haca el
Departamento de
Sistemas
Unidades de Venta
INICIO
FIN

..

VIA EDI
Inicio
Transito haca
Gerencia
Departamento de
Ventas
Autorizacin del
pedido
Verificacin del
estado de cartera
del cliente
Gerencia
Situacin de cartera
de Pedidos.
Transito haca Zona
de Picking
Departamentode
Sistemas
Fin
Conversin
automatica del
formato EDI a la
Hoja de Pedido
Verificar unidades de venta Sistema
Impresin de Hoja
de Pedido Interno
Departamento de
Sistemas
Recibo de Pedidos
va EDI
Departamento de
Sistemas
METODO DE
CONTROL
DIAGRAMA DE FLUJO
ETAPA DEL
PROCESO
CARACTERISTIC
AS
FUNCION
RESPONSABLE
INICIO
FIN

..
Fi n
Tr nsi t o hac a el
Depar t ament o de
Ve n t a s
I mpul sador as
Ent r ega de l a Hoj a
de Pedi do I nt er no
I mpul sador as
Mont aj e del pedi do
en el s i s t ema
Depar t ament o de
Si st emas
Tr ansi t o hac a
Depar t ament o de
Si st emas
Depar t ament o de
Ve n t a s
Uni dades de Vent a
I mpul sador as
Hoj a de Pedi do
I nt er no ( Anexo B)
Tr ansi t o hac a
Pl ant a
I mpul sador as
Sol i ci t ud de
I mpul sador as por
par t e del cl i ent e
Cl i ent e
ME T OD O D E
C ON T R OL
Tr ansi t o hac a Zona
de Pi cki ng
Depar t ament o de
Si st emas
Ver i f i can Cont eni do
de l a Hoj a de Pedi do
y l a pasan en l i mpi o.
Depar t ament o de
Ve n t a s
Tr ansi t o hac a
I nst al aci ones del
cl i ent e
I mpul sador as
Di l i genci ami ent o de
l a Hoj a de Pedi do
con r equer i mi ent os
ur gent es.
DI AGRAMA DE F L UJ O
E T AP A DE L
P ROCE S O
CARACT ERI ST I C
AS
F UNCI ON
RESPONSABL E
I NI CI O
FI N

I ni ci o
S I
NO
S I
NO
Ver i f i car en l a
Bodega de Pr oduct o
Ter mi nado
Si s t e ma
J ef e de Bodega de
Pr oduct o Ter mi nado
o pr epar ador es
J ef e de Bodega de
o pr epar ador es
Remi si n de Sal i da
( Anex o E)
J ef e de Bodega de
o pr epar ador es
sal e si n pr oduct o
f al t ant e
Er r or en el Pi cki ng
I mpr esi n de
Tr ansi t o hac a
Depar t ament o de
Si st emas
Dej a Remi s i n par a
f act ur ar al cl i ent e
Caj as con pedi do
compl et o
Er r or de Fal t ant es?
Tr ansi t o hac a Zona
de Al i st ami ent o
Ver i f i car Pr ocedenci a
r evel a di f er enci as?
Ver i f i car en el
s i s t e ma
J ef e de Bodega de
o pr epar ador es
J ef e de Bodega de
o pr epar ador es
Gener aci n de
por el si st ema
Lect ur a de Pedi do por
Cdi go de Bar r as
DI AGRAMA DE F L UJ O DE L P ROCE S O
DE PREPARACI ON DE PEDI DOS
DI AGRAMA DE F L UJ O
E T AP A DE L
P ROCE S O
CARACT ERI ST I CA
S
F UNCI ON
RESPONSABL E
ME T OD O D E
C ON T R OL
Ref er enci as por
Uni dad de Vent a
Cada Uni dad de
Vent a
J ef e de Bodega de
o pr epar ador es
J ef e de Bodega de
o pr epar ador es
Di f er enci as ent r e
Hoj a de Pedi do Vs.
Cdi go de Bar r as
Si s t e ma
Reci bo de Hoj a de
Pedi do I nt er no
Ver i f i car en el
I nvent ar i o
Lect or de Cdi go de
Bar r as y Hoj a de
Pedi do Anex o C.
Hoj a de Pedi do
I nt er no ( Anexo C)
Ver i f i car aut or i zaci n
por l a Ger enci a e
i dent i dad del cl i ent e
J ef e de Bodega de
Pr oduc t o Ter mi nado
J ef e de Bodega de
o pr epar ador es
Cl asi f i caci n de
est ant er i as
Ext r acci n de
uni dades sol i ci t adas.
I NI CI O

..
Ini ci o
Sacar Copia Hoja de
Pedi do
Verificar Cliente
registrado. Unidad de
Tiqueteadora Hoj a de Pedi do (Anexo C)
Preparacin de
medi os necesari os de
acuerdo al cliente
Especi fi caci ones de
acondicionamiento de
cada cliente
Sellar caja marcada
con cal comana
Comprador,direccin,
razon social y con
espacios para llenar #
de orden de compra
Escri bi r manual mente
en la Hoja de Pedido
el # de caja en que va
empacada cada
referencia por color y
talla
Uni dad de carga con #
correspondiente al #
de cajas completas a
despachar por cada
pedido.
Tiqueteadora
Envio de la Hoja de
Pedido al Asistente de
Tiqueteadora
Elaboracin de la
Li sta de Empaque
Contenido de
uni dades de venta en
cada unidad de carga
por referencia, color y
talla
Asi stente de Gerenci a
Admi ni strati va
Hoj a de Pedi do (Anexo C)
Traslado a Zona de
Despachos
La carga completa y la
Li sta de Empaque
Jefe de Bodega de
Producto Termi nado
Fi n
Inicio y Fin del Proceso
Acci n
Revisin o Verificacin
Diagrama de Decision
Transi to oTtransporte
DE ALI STAMI ENTO DE PEDI DOS
DI AGRAMA DE FLUJO
ETAPA DEL
PROCESO
CARACTERI STI CAS
FUNCI ON
RESPONSABLE
METODO DE CONTROL
Alistamiento del
pedi do
Separar mercanca de
acuerdo a
especificaciones del
cliente
Tiqueteadora
Documentaci n.
Especi fi caci ones cl i ente
INICIO
FIN

Ini ci o
SI
NO
SI
Transito haca Zona
de Despachos
Se entrega al Jefe
de Bodega de
Producto Termi nado
Departamento de
Sistemas
Fi n
NO
Departamento de
Sistemas
Acci n
Diagrama de Decision
Transi to oTtransporte
Departamento de
Sistemas
La Factura esta
correcta?
Departamento de
Sistemas
Verificar cliente
Departamento de
Sistemas
Se i mpri me factura
Verificar error
Se devuelve al
proceso de
Alistamiento
Error de Pi cki ng
Sistema genera
errores
automticamente
Se aceptan errores
por faltante de
producto
El pedi do se abre
automati camete
Departamento de
Sistemas
Especi fi ca si son
errores de faltantes
Si st ema
Departamento de
Sistemas
Si st ema
Reci bo de Remi si n
de Sal i da
Departamentode
Sistemas
Remi si n de
Sal i da(Anexo E)
Entrar al mdulo de
Facturacin
Buscar cl i ente a facturar
Se lee el pedido
DI AGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
DE FACTURACI ON DE PEDI DOS
DI AGRAMA DE FLUJO
ETAPA DEL
PROCESO
CARACTERI STI CA
S
FUNCI ON
RESPONSABLE
METODO DE
CONTROL
INICIO
FIN

..
Inicio
SI
NO
Transportista
SI
NO
Carga del Vehiculo
Operarios de Carga y
Transportistas
Lista de
Empaque(Anexo F)
Transporte de
mercanca al cliente
Transportistas Lista de Empaque (Anexo F)
Traslado al punto de
origen (planta)
Transportista
Accin
Fin Diagrama de Decision
Transito oTtransporte
Investigar en la
Zona de
Alistamiento
Operario de Carga
Comunicar al Jefe
de Bodega de
Producto Terminado
Devolucin de
documentacin
firmada al
Departamento de
Ventas
Transportista
Original y Copia de
factura (Anexo G)
Documentacin
Firmada
Transportista
Original y Copia de
factura (Anexo G)
Revisin de
Documentacin
firmada
Transportista y
Operarios de
Recepcin (cliente)
Descarga del
Vehiculo
Lista de Empaque
(Anexo F)
Planificar Rutas de
Reparto, seleccin
del tipo de vehiculo
Jefe de Bodega de
Producto Terminado
De acuerdo al
destino y tipo de
mercanca
Vehiculos en el
Muelle?
Entrega
Documentacin
Firma por Jefe de
Recibo(Punto de
Venta)
Transportista
Original y Copia de
factura (Anexo G)
Lista de
Empaque(Anexo F)
Lista de
Empaque(Anexo F)
Clasificacin de
carga por destino
Verificar errores en
Unidad de Carga
Unidades de carga
fisicamente
completa
Operarios de Carga
Operarios de Carga Consolidar Carga
DE DESPACHO DE PEDIDOS
DIAGRAMA DE FLUJO
ETAPA DEL
PROCESO
CARACTERISTICA
S
FUNCION
RESPONSABLE
METODO DE
CONTROL
INICIO
FIN

10. INDICADORES LOGISTICOS

Se considera indispensable que la empresa trabaje an ms en los indicadores logsticos,
ya que son varias las consecuencias que se derivan de los bajos niveles de servicio al
cliente. Por ejemplo, los clientes tendran que comenzar a aumentar sus niveles de
inventario con el fin de evitar los agotados en sus puntos de venta, y con el consecuente
deterioro de imagen y participacin de los productos en el mercado.

Cabe anotar que los bajos resultados que arrojen estos indicadores pueden motivar
decisiones como la tercerizacin de los procesos logsticos como el almacenamiento,
preparacin de pedidos, transporte, etc., aprovechando el conocimiento y experiencia de
Entidades Prestadoras de Servicios Logsticos ( EPSL).
Esta prctica, adems de reducir los costos asociados con dichas actividades, delega en
empresas especializadas el desempeo de los indicadores de servicio al cliente.

En particular, para el indicador de Documentacin sin Problemas se considera
conveniente generar las facturas despus de entregada la mercanca o, por lo menos,
despus de preparado el pedido, ya que de esta manera se evitaran los errores en los
documentos causados por la inexactitud en la informacin sobre inventarios.

Con respecto a la Exactitud de Inventarios, en ocasiones no se cuenta con la informacin
necesaria para cumplir con los pedidos en el momento en que se requiere.

Los das de Inventario son muy altos en toda la cadena de abastecimiento, generando
sobrecostos que se le estn cargando al consumidor final. El nivel crtico de este
indicador es un reflejo de las ineficiencias en toda la operacin logstica y es una
consecuencia de los bajos resultados en los indicadores de servicio al cliente. La
disminucin de los das de inventario, adems de reducir los gastos logsticos, permite
detectar problemas que se encontraban ocultos y lograr observar el comportamiento real
de los procesos.

Un elemento muy importante en todo el proceso de mejoramiento continuo es la utilizacin
de facilitadores como Cdigo de barras e Intercambio Electrnico de Documentos (EDI).
Aunque han efectuado desarrollos muy significativos en la automatizacin de la
informacin y los procesos, an es fundamental extender el uso de estas herramientas a
otras actividades. Capturar y comunicar informacin real sobre

el comportamiento de la demanda es fundamental para la planeacin de los procesos, ya
que es la base para tomar decisiones en la cadena de abastecimiento.

Finalmente, es claro el beneficio que trae a la empresa generar mecanismos de medicin
de sus procesos, ya que pueden encontrar con mayor facilidad los problemas
que se presentan al interior de la empresa y hacer seguimiento a la evolucin de los
mismos. Este beneficio se extiende al anlisis de la cadena de abastecimiento, donde los
distintos sectores tienen la oportunidad de evaluar su actividad y tomar enfoques
estrategicos para la globalizacin del negocio.

Independientemente de las filosofas y polticas de la empresa, hay algo fundamental que
toda organizacin, cualquiera que sea, debe conocer permanentemente: cmo est la
competencia. Esto es esencial para estar seguros de que las estrategias de la compaa
responden a las exigencias del mercado y permiten ofrecer los niveles de servicio al
cliente que ste exige.
Por lo anterior, realizar ejercicios de Benchmarking peridicamente es de fundamental
importancia, stos ayudan de forma indiscutible en la planeacin futura de la empresa y el
desarrollo de estrategias en todos los frentes.

Uno de los aspectos ms importantes es la planeacin estrategica futura y el diseo de
nuevas alternativas para el manejo logstico de la compaa. Adems permite desarrollar
estrategias de reconocimiento a los empleados, identificar los temas en los cuales el
personal necesita capacitacin y entrenamiento, reconocer las barreras de productividad
que tiene la empresa y trabajar sobre ellas.

Los indicadores que especificamente deben establecer e intensificar segn las
necesidades de la empresa son los siguientes:

10.1 DESVIACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

"Mide la coherencia entre lo planeado y ejecutado en cuanto a las ventas, por cada una de
las categoras o lneas de producto en el caso de los proveedores y para cada negocio en
el caso de los clientes".
18

Es importante efectuar planeacin de las ventas, a partir de la informacin que podran
compartir los clientes con la empresa.
El manejo de informacin sobre las ventas en los puntos de venta va EDI es una de las
herramientas con que cuenta TEXTILEX VELANEX S.A para que empiece a efectuar los

18
Revista Clase Empresarial. Logistica."Como responder a las necesidades y exigencias del cliente. No. 65 Noviembre
2000.

pronsticos de la demanda. Tambin se debe profundizar en la implementacin de la
administracin por categorias permitiendo lograr una retroalimentacin adecuada
referente al manejo de los productos en el punto de venta.

10.2 ENTREGAS A TIEMPO

Indicador que representa el porcentaje de pedidos entregados en la fecha o el periodo
pactado con el cliente - cuando el cliente realiza algn proceso de verificacin sobre la
mercanca recibida, este tiempo no es tenido en cuenta, para la medicin.
19

Se considera de vital importancia trabajar en el mejoramiento de este indicador, teniendo
en cuenta que la incertidumbre acerca de la fecha de disponibilidad de un pedido, obliga a
los clientes a mantener altos inventarios de seguridad. As mismo, las distintas mejoras
que se logren en este indicador muy seguramente tendrn repercusiones positivas frente a
las evaluaciones de servicio con los clientes, quienes tienden a preferir el cumplimiento en
tiempo, que cumplimiento en cantidad (pedidos completos) por parte de sus proveedores.
La razn para que los clientes le den tanta importancia a este indicador est en la
necesidad de aprovechar al mximo los recursos utilizados en los procesos de recepcin,
especialmente hoy da cuando son tan comunes los programas de cita previa para la
entrega de mercanca. Si un proveedor no cumple con la cita programada, esto implica
para el cliente coordinar nuevamente la atencin del vehculo y perder el tiempo ya
asignado con anterioridad.

Adicionalmente, y como lo trabaja Cadenalco, se debe tener muy claro el beneficio de
trabajar en esquemas de distribucin tales como Cross Docking, prctica actualmente en
crecimiento. Bajo este sistema, es absolutamente indispensable que las empresas tengan
excelentes niveles de cumplimiento y servicio.

Pueden ser varias las causas que generan bajo desempeo en este indicador, pero se
puede considerar que una muy importante es la congestin que ocurre en el despacho
durante la semana "pico" de fin de mes, que son los das en que se mueve una porcin
muy grande de la mercanca vendida. Esta situacin no permite la normalizacin de la
productividad, y por ende, se afectan negativamente varios de los indicadores de
desempeo.

Finalmente, el indicador de Entregas a Tiempo repercute en los costos totales de la
cadena de abastecimiento y por lo tanto en la relacin costo-beneficio percibida por el
consumidor.

19
2000.

Internamente los faltantes pueden ser una situacin comn, lo cual genera graves
problemas en cuanto a la prdida de fidelidad a la marca y al establecimiento.

10.3 CICLO DE LA ORDEN DE ENTREGA - TIEMPO DE ENTREGA

Este indicador tiene por objeto controlar el tiempo qure transcurre entre le momento en
que el cliente realiza el pedido y el momento en que ste recibe fsicamente la mercanca.
El tiempo de entrega de la nocin del ciclo normal de reorden y por lo tanto debe ser
calculado excluyendo las ordenes urgentes y las ordenes programadas o post-fechadas.
20

Los ciclos de orden de compra altos impiden reaccionar a tiempo ante los cambios de la
demanda y las situaciones inesperadas del mercado.
Esta situacin obliga a las compaas mantener altos inventarios y asumir costos
innecesarios por este rubro.

El uso intensivo de la tecnologa de informacin puede ayudar en gran parte a disminuir
los resultados obtenidos para este indicador, el EDI, por ejemplo, cuyo uso se esta
implementando en la empresa TEXTILEX VELANEX S.A.

10.4 PEDIDOS COMPLETOS

Porcentaje de Pedidos Completos
Nmero de Pedidos entegados completos en un periodo, sobre el total de pedidos
entregados en el periodo.

Pedidos Completos (en unidades)
Es importante trabajar en un mayor intercambio de informacin entre clientes y la empresa
con el fin de que sta ltima cuente con mayor informacin sobre el movimiento de
inventarios y el comportamiento del consumidor, para planear su produccin y sus
despachos de acuerdo con los requerimientos del cliente. En muchos casos se conocen
las referencias y las cantidades de producto que son entregados al cliente, pero a partir de
ste momento se pierde la informacin referente al consumidor y todo lo relacionado con
el comportamiento de la demanda. Es muy mportante considerar dentro del intercambio
de informacin, mensajes como los Reportes de Inventario y los Reportes de Ventas por
puntos de venta, para que los proveedores puedan planear y preparar sus stocks de
producto de acuerdo con informacin real.

20
2000.

La tecnologa de informacin una vez ms cobra gran importancia en el desempeo de los
indicadores. En muchos casos las entregas que presentan problemas porque no son
completas, encuentran el origen de dicho problema en el sistema de preparacin y
despacho de pedidos. Si estos procesos se llevan a cabo, por ejemplo, utilizando
sistemas de Cdigo de Barras, como se est haciendo actualmente en TEXTILES
VELANEX S.A la incidencia de este tipo de problemas disminuye de forma importante.

Se insiste en la importancia de tener control sobre este indicador, teniendo en cuenta que
se pueden estar causando grandes inversiones en inventarios de seguridad, los cuales
incrementan los costos a travs de la cadena de abastecimiento y por lo tanto disminuyen
la relacin costo-beneficio presentado al consumidor o cliente. Una disminucin de este
indicador deja en claro la gran cantidad de faltantes que a diario se pueden presentar, lo
que lleva a la empresa a enfrentar importantes problemas en cuanto a fidelidad a la marca
y al establecimiento.

10.5 ENTREGA DE DOCUMENTACION SIN PROBLEMAS

Este indicador tiene por objeto detectar el porcentaje de facturas sin problemas
entregadas a los clientes.
21

Se recomienda empezar a afianzar la propuesta de facturar una vez recibido el Aviso de
Recepcin de Mercanca, EDI o en su defecto despus de haber realizado la seleccin y
preparacin de mercanca para ser despachada. La razn de trabajar con este esquema
es evitar facturar como se hace en la mayora de los casos hoy en da: con base en la
informacin del sistema antes de preparar los pedidos. Bajo esta prctica la probabilidad
de generar documentos de factura errneos es muy alta en la medida que el sistema de
informacin no suele tener un registro exacto de las existencias fsicas.

Al mejorar esta prctica, los periodos de pago se disminuyen significativamente, ya que al
reducirse los errores en este aspecto, igualmente se disminuyen los procesos de
administracin de correccin de las facturas.

Finalmente, cabe anotar lo importante que es trabajar sobre el porcentaje de pedidos
completos, pues su mejoramiento influye de forma positiva sobre el desempeo del
indicador de desviacin del presupuesto de ventas. Lo anterior teniendo en cuenta que la
radicacin de la factura "sin errores" se hace en una fecha ms cercana a la de la entrega

21
2000.

fsica de la mercanca y por lo tanto es ms factible que los ingresos se vean reflejados en
el periodo para el cual fueron presupuestados.

10.6 PEDIDOS PERFECTOS

Este indicador refleja el porcentaje de pedidos perfectos entregados a los clientes.
22

Pedido Perfecto: "Pedido que se entrega completo, se realiza en la fecha o periodo
estipulado con el cliente, la documentacin no presenta problemas y las condiciones del
producto son excelentes"
23
.

Cualquier punto de incremento en su desempeo puede generar importantes ahorros en el
costo de inventarios, incrementos en la fidelidad a la marca y mejoramiento de la relacin
cliente-proveedor.

10.7 EXACTITUD DE INVENTARIOS

Este indicador corresponde al grado de coherencia entre el inventario fsico y el terico
(en libros o en el sistema de informacin).
24

Es importante insistir en la importancia de implantar tecnologa de punta en general, que
permita llevar a cabo el seguimiento del producto de forma automtica. El uso de Cdigo
de Barras en este aspecto es de indiscutible importancia.

10.8 DEVOLUCIONES

"Se expresa en dos formas:

1. Como el porcentaje de los productos entregados en un periodo, que fueron cargados
al inventario de la empresa cliente pero que debieron ser devueltos posteriormente por
razones tales como vencimiento o rotacin.

22
2000.

23
2000.
24
2000.

2. Como el porcentaje de los productos despachados por la empresa proveedora y que
fueron devueltos por el cliente en el mismo momento de la recepcin."
25

Se debe tener cuidado en cuanto a las negociaciones que en la prctica son muy flexibles
y que no aplican las acciones correctivas pactadas sino que por el contrario abren
espacios para solventar muchas ineficiencias en los procesos actuales.

Se considera de vital importancia trabajar en este indicador, teniendo en cuenta que las
devoluciones representan altos costos de administracin y transporte.

25
2000.

11. BENEFICIOS EN TIEMPO Y ECONOMICOS

11.1PERDIDA DE VENTA EN PROMEDIO POR EL PEDIDO NO ESTAR EN
ESTANTERIA.

Esta grfica nos muestra en promedio la perdida en la que se puede incurrir si se deja un
cliente sin su pedido a tiempo. Vemos que Cadenalco es el que genera mayor perdida
debido a que por el sistema de Cross Docking una plataforma de distribucin recibe a
varios almacenes y al demorar la entrega se estara dejando sin producto a todos los
almacenes.

11.2MEJORAS EN TIEMPO DE ENTREGA ANTES Y DESPUES DEL PROCESO
LOGISTICO.

Sin producto x dia
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
C
a
d
e
n
a
l
c
o
x
i
t
o
C
a
r
r
e
f
o
u
r
D
i
s
t
r
i
b
u
i
d
o
r

El tiempo de entrega se entiende como el tiempo en que el vehculo transportador est en
el recibo del almacn de destino. Con la aplicacin de procesos logsticos, este tiempo
de entrega se ve reducido notoriamente. En promedio se gastaba en una entrega tres
horas y media, teniendo en cuenta que el transportador debe llegar a la plataforma de
descargue y verificar con el personal de recibo el total de producto despachado y su
respectiva concordancia con los documentos acompaantes.

Los procesos logsticos permiten establecer alianzas con el cliente en los que el
transportador entrega las cajas selladas y stas van hasta la estantera sin necesidad de
revisiones. Esto generado por los altos niveles de confiabilidad con los que se hace el
despacho. Visto desde el punto econmico el ahorro es significativo si se tiene en cuenta
el costo que representa el tiempo de un vehculo y de sus operadores esperando a que un
pedido sea recibido. Al ahorrar tiempo se esta ahorrando dinero.

11.2.2 Pedidos Perfectos.

0 1 2 3
Horas
Antes
Despues
Tiempo en entrega

Los porcentajes de pedidos perfectos que se manejan en Textiles Velanex son realmente
satisfactorios. Con Almacenes xito se tiene el mejor resultado al ser los primeros con los
que se empez a desarrollar un proceso logstico y adems el ms exigente con la
certificacin de proveedores. En orden descendiente se encuentra Cadenalco con quien
se lleva el programa de Cross Docking en el cual se manejan grandes volmenes de
producto. Despus se encuentra ubicado almacenes Tania, quien apenas se esta
iniciando en sus procesos logsticos pero con los cuales se han logrado buenos
resultados. Los distribuidores tienen el mejor porcentaje de pedidos perfectos, aunque
sta no es una medicin muy exacta por los mismos procesos que ellos llevan y que no
son los ms exigentes.

En logstica, aunque es posible medir financieramente los logros obtenidos, resulta ms
beneficioso medir el desempeo logstico que permite ver diferentes aspectos
importantes.

El principal factor a medir es el tiempo. La documentacin de los procesos logsticos
nos da como resultado un ahorro importante en la cantidad de horas hombre dedicadas a
las diferentes actividades que integran el proceso logstico. Por ejemplo, en la
preparacin de pedidos se ahorra tiempo al tener un orden de actividades que permiten
89%
90%
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
x
i
t
o
C
a
d
e
n
a
l
c
o
T
a
n
i
a
D
i
s
t
r
i
b
u
i
d
o
r
e
s
% de Pedidos Perfectos

una mejor coordinacin entre las personas participantes, un mejor manejo de los recursos
y una coordinacin entre los mismos.

Lo que se logra al tener un buen manejo logstico es generar despachos en los que se
cumplan los siguientes puntos:
- Cantidad correcta de productos.
- Productos libres de daos.
- Llegada a tiempo.
- Preparacin en un solo paso.
- Proceso en sistema correcto.
- Los documentos acompaantes al despacho correctos.

Al lograr cubrir los anteriores puntos se genera un ahorro econmico al permitir que el
despacho llegue a su destino final que es la estantera sin obstculos, dando como
resultado que su venta sea ms rpida y por consiguiente el producto tenga ms venta.

Por otro lado, las demoras pueden generar un error en cualquiera de los puntos, por
ejemplo un pedido que no llega a tiempo a su destino es posible que sea programado
para ser recibido al da siguiente con la consiguiente perdida de ventas de un da, o una
documentacin incorrecta puede causar la devolucin total del pedido hasta el origen con
la respectiva prdida de tiempo en estantera y los costos que acarrea el tener que
corregir transportes y volver a generar un despacho nuevo.
Como se puede observar, los beneficios aunque no son totalmente medibles en cifras, s
lo son en beneficios para la empresa que por consiguiente lo son para su economa.

En los casos en que ciertos procesos logsticos son exigidos por el cliente, es una ventaja
ya haberse implementado algunos indicadores, creando una posicin superior frente a la
competencia y una preferencia de compra hacia la empresa.

11.3 BENEFICIOS, COSTOS Y RIESGOS GENERALES

11.3.1 Consideraciones sobre beneficios:
Para el Cliente:
-Reduccin de costos
-Mejor aptitud para el uso
-Mayor satisfaccin y confianza

Para la Organizacin:
-Crecimiento de la rentabilidad
-Participacin en el mercado

11.3.2 Consideraciones sobre costos:
Para el Cliente:
-Seguridad
-Costos de adquisicin, operacin, mantenimiento, tiempo ocioso, costos de
reparacin, devoluciones.

-Deficiencias en el mercadeo (incluyendo productos no satisfactorios,
repeticin del trabajo, reubicacin, prdidas de produccin, garantas).

11.3.3 Consideraciones sobre riesgos:
Para el Cliente:
-Insatisfaccin con el producto.
-Disponibilidad
-Reclamos del mercado
-Prdidas de confianza

-Productos deficientes: prdida de imagen, de mercados, quejas, reclamos,
responsables por producto y desperdicio de recurso humano y financiero.

12. ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

Las barreras del cambio cultural entre el personal de la compaa generan igualmente
resistencia en el personal lo que demanda tiempo y mayor responsabilidad para la alta
gerencia que tendra que cuantificar y analizar los resultados a travs del proceso de
cambio.

El objetivo es ayudar al personal a entender su rol en la organizacin y generarles sentido
de pertenencia.

Se considera entonces conveniente un entrenamiento especfico requerido para el
personal que efecta un proceso que es objeto del manual.

Los temas a tratar en el proceso de sensibilizacin del personal sern los siguientes:

1. Comentarios sobre la situacin actual en el rea de despacho.
2. Presentacin del manual: Caractersticas, contenido y utilizacin del manual de
despachos.
3. Enfasis en el modelo de liderazgo; el Empowerment.
4. Taller de retroalimentacin.

Otro de los objetivos es asegurarse de que las personas se familiaricen con los
contenidos del manual apropiado para cada usuario dentro de la organizacin del proceso
de despachos de TEXTILEX VELANEX S.A.

Para mantener la actualizacin de cada manual conviene utilizar un mtodo para asegurar
que cada poseedor del manual reciba todos los cambios y los incluya en su manual.
Para que el usuario tenga seguridad de que posee el manual autorizado, se puede utilizar
la tabla de contenido, una pgina de estado de actualizacin u otro mtodo adecuado.

13. CONSIDERACIONES FINANCIERAS

El impacto de un manual eficaz sobre las utilidades y el estado de prdidas de una
organizacin puede ser bastante significativo por reduccin de prdidas debidas a
errores y por hacer una contribucin a la satisfaccin del cliente.

13.1 ENFOQUES

13.1.1 Enfoque de Costos de Calidad. Trata los costos relacionados con la calidad
que se dividen en los que surgen a partir de las operaciones internas y de las actividades
externas.

Los elementos de costo para las operaciones internas se analizan de acuerdo al modelo
de costos PEF.

P:Prevencin: esfuerzos por evitar fallas.
E: Evaluacin: Ensayo y Evaluacindel cumplimiento de los requisitos.
F: Falla Interna: Costos resultantes de la falla de un producto en el cumplimiento de los
requisitos de calidad, antes de la entrega. (p.ej.: reproceso, repetir un trabajo,
desperdicios, etc).
Falla Externa: Costos resultantes de la falla de un producto en el cumplimiento de los
requisitos de calidad despus de la entrega (p.ej: mantenimiento y reparacin del
producto, garantas y devoluciones, costos directos y bonificaciones, costos de
responsabilidad por el producto).
26

NOTA: Los costos de prevencin y evaluacin se consideran como inversiones, mientras
que los costos de las fallas se consideran prdidas.

13.1.2 Enfoque de Costos del Proceso. Analiza los costos de conformidad y los de
no conformidad de cualquier proceso, ya que ambos pueden ser fuente de ahorro.

26
Documento Seminario. PLANEACION ESTRATEGICA DE LOGISTICA Y DISTRIBUCION.Universidad Javeriana.
Facultad de Ingeniera. Conferencista REY, Maria Fernanda.

Costos de Conformidad: Originado por la satisafaccin de todas las necesidades
mplicitas y establecidas por los clientes, en ausencia de fallas del proceso.
Costos de No Conformidad: Incurre debido a fallas en el proceso
27
.

13.1.3 Enfoque de Prdidas de Calidad. Se concentra en las prdidas internas y
externas debidas a una calidad pobre e identifica los tipos de prdidas tangibles y no
tangibles.

Prdidas Externas Intangibles tpicas: Prdida de ventas futuras.
Prdidas Internas Inangibles tpicas: Poca eficiencia en el trabjao causada por
reprocesos, pobre ergonoma, oportunidades no aprovechadas.
Prdidas Tangibles: Costos de fallas internas y externas
28
.

27
Facultad de Ingeniera. Conferencista REY, Maria Fernanda.
28
Facultad de Ingeniera. Conferencista REY, Maria Fernanda

14. CONCLUSIONES

La mayora de personas describen la toma de decisiones como una simple seleccin de
alternativas dejando atrs aspectos fundamentales como lo son la identificacin de
problemas y la evaluacin de la eficacia de la decisin.

En consecuencia, la mayora de las veces se decide mal porque existen varias maneras
de pensar sometidas al principio que no hay pensamiento mejor, que no todos los
pensamientos son igualmente validos y que nos interesamos mas en demostrar la lgica
de nuestras soluciones que en reflexionar sobre sus consecuencias.

En sntesis este trabajo nos llevo a identificar y seleccionar acciones en equipo que
ayudaran a solucionar un problema o simplemente aprovechar la oportunidad de estar
involucrados en el da a da en los diferentes procesos que hacen parte de la actividad de
despachos de Textiles Velanex.

Esta experiencia nos deja claro que los administradores deben estar en la capacidad de
identificar claramente los problemas mediante la comprensin de las metas, planes,
valores y estndares de desempeo en la organizacin.

Lo ms importante de la implementacion de un manual es que trae consigo beneficios
para todos, desde los empleados hasta la alta gerencia por igual. Simplemente incluye la
atencin a los detalles y formas de sentido comn para trabajar de forma ms inteligente.
Pero, tomado en conjunto, puede hacer una gran diferencia en trminos de calidad
mejorada, costos ms bajos y aumento de la oportunidad.

Con este enfoque el trabajo se puede hacer mucho ms desafiante e interesante y una vez
que el manual se afiance, los empleados y gerentes por igual empezaran a reconocer que
parte de su tarea consiste en aprender para mejorar la forma de hacer las cosas.

En la actualidad, los gerentes con frecuencia tratan de aplicar herramientas y tecnologas
complejas para abordar problemas que pueden solucionarse con un enfoque de sentido
comn y de bajo costo.

Otro aspecto a tener en cuenta es el mantenimiento del aprendizaje en grupo, derivado de
la autodisciplina, el orden y la economa. La gerencia debe entonces esforzarse por guiar
a la empresa para que aprenda estos valores.

En este contexto la gerencia de Textiles Velanex tiene dos funciones.

1- Mantenimiento: de las actividades dirigidas a conservar estndares tecnolgicos,
gerenciales y operacionales, actuales y sostener tales estndares a travs de
entrenamiento y disciplina.
2- Mejoramiento: las actividades dirigidas a elevar los actuales estndares.

Es decir, se fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya que los procesos deben
perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados
planeados indica una falla en el proceso por lo que la gerencia debe identificar y corregir
tales errores del proceso.

Planear es la clave, establecer un objetivo para el mejoramiento, trazar planes de accin
para lograrlo y establecer el correspondiente procedimiento en su ejecucin.

RECOMENDACIONES

Se plantean tres estrategias bsicas: Reabastecimiento continuo: una de las grandes
ineficiencias es el flujo discontinuo de productos y la gran cantidad de operaciones de
manipulacin sobre ellos. Usando el sistema basado en el cdigo de barras y el
Intercambio Electrnico de Documentos, se puede obtener un ahorro sobre el precio de
venta de los productos en el mercado.

Surtido eficiente: Lo que se busca es tener el producto adecuado, en las cantidades
precisas, de la manera ms eficiente, teniendo en cuenta la informacin generada en los
puntos de pago y la implementacin del manejo de categorias.

Promociones eficientes: El exceso de promociones ha creado problemas de
inventarios, ha incrementado el costo de gestin de los productos, ha generado
desrdenes en el mercado por competencia desleal y ha confundido al consumidor.
No se trata de acabar con las promociones pero s hacerlas efectivas, teniendo en cuenta
herramientas como los datos de venta para analizar su efecto.

La implementacin de estos indicadores y de stas estrategias le traern a la empresa
beneficios tales como incrementos en la satisfaccin del consumidor, mejores relaciones
entre clientes y la empresa en este caso proveedora, reduccin de los das de inventario,
reduccin de costos de mantenimiento de inventarios, aumento en la rotacin, disminucin
de costos administrativos y operativos y reduccin de tiempos de reabastecimiento (lead
time).

Las circunstancias ms visibles a mejorar son las siguientes:

El esquema de flujo de productos es push, donde el industrial empuja los productos
haca el consumidor sin tener en cuenta su demanda real.
Los pedidos se realizan generalmente a intervalos fijos de tiempo, aspecto que trae
como consecuencia que el ciclo de reabastecimiento sea significativamente largo,
generando altos inventarios y faltantes de producto.
Se debe dar un mejor aprovechamiento de los sistemas de informacin existentes.

Igualmente se deberan implementar mejores prcticas en:

Ventas de acuerdo con la demanda y las proyecciones de venta futuras, eliminando
prcticas como prealza, situaciones como el sndrome de fin de mes.
Eliminacin de pedidos parciales.
Utilizacin del Intercambio Electrnico de Documentos en el ciclo de pedido, utilizando
mensajes electrnicos para intercambio de catlogos de precios, pedidos, despachos,
facturas y pagos.
Afianzamiento en la prctica de facturacin posterior a la recepcin de la mercanca
por parte del cliente o, por los menos, posterior a la seleccin y separacin del pedido.
Administracin en puntos de venta de inventarios y bodegas auxiliares.
Intensificacin y cumplimiento de programas de citas previas para entrega de
mercancas al comerciante.
Adopcin de polticas de entregas certificadas para todos los clientes.

La transformacin de la empresa haca el ciclo de calidad por medio de este manual debe
contar con lo siguiente:

El compromiso en todos los niveles de la organizacin, liderado por la alta gerencia.
Una visn de servicio al cliente.
Desarrollar relaciones de gana-gana a lo largo plazo con clientes y proveedores.
El uso adecuado y el mximo aprovechamiento de herramientas como el cdigo de
barras y el Intercambio Electrnico de Documentos, EDI, basados en estndares
internacionales.

BIBLIOGRAFIA

1 STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT. LAMBERT, Douglas, STOCK, James.
Third Edition. Florida. 1999. 698 p.

2 JOURNAL OF BUSINESS LOGISTICS. FORSYTHE, Kenneth, JOHNSON, James
and SCHNEIDER, Kenneth. Second Edition. 576 p.
3. THE LOGISTICS AND TRANSPORTATION REVIEW. HOKEY, Min and COOPER,
Martha. Second Edition.1999. 684 p.

4. INTERNATIONAL JOURNAL OF PHYSICAL DISTRIBUTION AND LOGISTICS
MANAGEMENT. 9 Edition. 1999. 849 p.
5. Video ISO 9000. MANUALES, TCNICAS Y NORMAS ISO 9000.
6. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TNICAS Y CERTIFICACIN. Tsis y otros
trabajos de grado. Bogot: ICONTEC. 1996. 132 p. NTC 1486.
7. Revista Clase Empresarial. Logistica. Como responder a las necesidades y
exigencias del cliente. No. 65 Noviembre 2000.

8. Manual para Entregas Certificadas. INSTITUTO COLOMBIANO DE CODIFICACION
COMERCIAL. IAC.

9. Documento Seminario. PLANEACION ESTRATEGICA DE LOGISTICA Y
DISTRIBUCION. Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniera. Conferencista REY, Mara
Fernanda.

ANEXOS

Anexo A. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Y SECTORIAL

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACION

- Gerencia. En esta empresa, la planeacin estratgica, aunque presente en sus inicios
no es parte activa del da a da de la misma. Se tienen los puntos bsicos como misin,
visin, objetivos, estrategias, pero estn ms como requisito que como soporte a la
actividad gerencial. En las diferentes reas s encontramos identificados los factores
crticos de xito, y estos son conocidos por los miembros de las reas, al igual que los
objetivos especficos por reas y los controles que rigen a estos. La inversin y el gasto,
es controlada con lupa, tanto por una persona encargada de la decisin inicial con
respecto a esto, como por la parte gerencial alta de la empresa. En cuanto a la validez
de la planeacin estratgica, no hay ningn procedimiento que verifique su transcurso en
el tiempo, al igual que no hay evaluacin peridica de factores tipo DOFA.

- Sistema de calidad. Textiles Velanex no tiene ninguna certificacion ni sello de calidad
nacional o internacional ni procesos de aseguramiento de la misma. De todas maneras
existe un gran compromiso de todo el personal y de las directivas con la calidad de las
medias que es en el fondo lo que las vende; medias Samsara son reconocidas en el
mercado como las medias veladas de mejor calidad. No hay manuales escritos de calidad
ni politicas establecidas, aunque se s muy estricto en el tema, y se cuenta con una
persona exclusivamente dedicada a su control. No se cuenta con manual de
procedimientos, pero s se llevan datos estadsticos de los resultados de calidad y son
dados a conocer a todo el personal de la empresa.

- Actividades de mejoramiento. No existe un plan de mejoramiento Kaizen en la
compaa, ni una persona encargada para estos menesteres. De todas maneras la
gerencia est abierta a cualquier sugerencia, y se evalua entre todos para considerar su
aplicacin.

MANUALES Y DOCUMENTOS

- Manual de funciones y responsabilidades. No existe ningun manual de Funciones y
Responsabilidades de los trabajadores, ni de las reas administrativas ni operativas, ni
tampoco ninguna persona responsable de su elaboracin, revisin o actualizacin.

- Diagramas de flujo. No existen diagramas de flujo en la mayora de las reas de la
empresa, solo en la seccin de tintorera de la media, donde en la S.O.S. esta explicado,
ya que este es un proceso que necesita de exactitud para obtener buenos resultados.

- Fichas tcnicas. Es una de las documentaciones ms completas que se tienen en la
planta, cada una de las diferentes referencias de medias esta consignada en una ficha
tcnica en la que se describen las hilazas utilizadas,su torsiones,cantidades, pesos
relativos, eslabones por pasos, y dems caractersticas del producto. Estas fichas
tcnicas estn reservadas nicamente a personas de mucha confianza dentro de la
empresa, y no estn a la disposicin del empleado comn. Tambin encontramos fichas
tcnicas de los insumos, elaboradas por los proveedores y comentadas por la empresa,
al igual que de todas las maquinarias que participan en el proceso. Empaques, cartulasy
bultos tienen sus fichas tcnicas en cuanto a composicin de los plsticos, troquelados y
resistencias.

- Hojas Estndar de Operacin S.O.S. Si existen hojas estndar de operaciones, pero
de una forma singular. Cada paquete de medias va acompaado de una S.O.S. que es
llenada en los diferentes procesos por los que pasa. En sta va informacin de los
operarios, tiempos, maquinas participantes, colores, tallas, referencias, defectos,
tabulacin de errores, cantidades, y fechas.

- Documentos varios. Cuadros de tallaje; son cuadros en los que se hace una muestra
de cada lote de media para confirmar una talla adecuada dentro de los parmetros
preestablecidos. Existen por referencia y talla.

PRODUCCION

- Planeacin de la produccin. La planeacin de la produccin es manejada por un
software que recibe los pedidos de medias del departamento de ventas, chequea con el
inventario en bodega de producto terminado, la media en proceso y calcula si es
necesario producir de determinada referencia y talla, mantenindose dentro de los
parmetros de mximo y mnimo producido. Este software da un reporte del que se sacan
los cambios necesarios a hacer en los telares circulares donde se inicia el proceso de la
media.

- Control de la produccin. La produccin de la media velada, se maneja en cinco (5)
procesos diferentes. Los cuales ya tienen preestablecidos las cantidades por turno que se
deben producir. El primer proceso que es el de telares circulares; son mquinas
automticas que cumplen con la produccin sin problemas a no ser que haya una falla
mecnica. En el rea de confeccin de la media, la produccin esta directamente
relacionada a la habilidad de la operaria, en este proceso deben cumplir con un
produccin mnima, as se pase de su turno de trabajo. El rea de tintorera tambin es de
tiempos preestablecidos y no presenta retrasos, mientras que el rea de prehormado
tambin depende de la capacidad de las operarias. En el rea de revisin y empaque, la
habilidad tambin incide, aunque en este paso los requerimientos no son tan estrictos
como en confeccin.

- Aseguramiento de la calidad del producto. La principal cualidad de las medias
veladas Samsara es su buena calidad, perfecto color y adecuado tallaje. Esto se logra a
travs de cinco controles de calidad diferentes los cuales son:
- Circulares: se hace control visual a cada tubo producido para detectar problemas de
estructura de la media, uas o vacos, y se hace un muestreo de cada mquina para
revisar tallaje.
- Confeccin: se hace un muestreo durante el proceso para detectar problemas de la
operaria, y al final se revisan todas las medias una por una, se clasifican como primeras o
segundas.

- Tintorera: se revisa durante el proceso por muestreo la fijacin de colores y el efecto de
los aditivos. Se tiene que tener un visto bueno del gerente de produccin para que un lote
de teida sea aceptado.
- Prehormado: en este proceso se hace control visual unidad por unidad, revisando color y
uas.
- Revisin y Empaque: en este paso, cada media es revisada por todas partes por
personas expertas, en una horma especial, donde se detectan los problemas y se le da la
clasificacin final a la media.

- Eficiencia. Existe un buen nivel de eficiencia, no es significativo la diferencia de tiempos
entre diferentes secciones, no se mantiene producto en proceso sin estar en espera para
el paso siguiente, no hay desperdicio mayor del normal de cada proceso, y se obtienen
buenos resultados de cantidad.
Las fallas en las medias causadas por malas materias primas, son cargadas al
proveedor.

- Productividad. Hay conociemiento de las operaciones que agregan valor al producto,
de los tiempos perdidos, de los tiempos de calentamiento de cambio de herramientas,
como de programacion y ajustes. Las rutas de transporte no son las ms adecuadas pero
esto se debe al escaso espacio disponible. Esto se ve tambien en los trabajos de los
operarios que prodran exigir menos movimientos, de todas maneras hay secciones que
estn muy bien logradas maximizando la productividad, y otras que tienen problemas por
la falta de espacio.
Se procura al mximo la utilizacion del material, pero por la clase de industria se genera
mucho retal que es reciclado.

- Maquinaria y equipos. Encontramos al igual que los procesos 4 secciones diferentes
de produccin las cuales utilizan diferentes tipos de maquinarias, y tambin tienen los
equipos que suplen las diferentes necesidades de la planta.
- Circulares: en la seccin de telares circulares encontramos cuatro modelos diferentes de
equipos, desde mquinas de programacin manual, hasta las digitales que producen las
medias con diseos. Todas ellas son de Marca Lonatti, italianas, y la mayora de modelos
recientes.
- Confeccin: cuentan con mquinas fileteadoras marca Union Special, encargadas de la
confeccin de la media, y de cortadoras horizontales marca Chickadee II. Tambin
cuentan con dos robots Detexomat para la confeccin de puntera.

- Tintorera: Se cuentan con barcas de teido de tambor giratorio, de fabricacin nacional,
y de una autoclave para el relajamiento de las fibras de la media.
- Prehormado: las prehormadoras son marca Autoboard de tres carros giratorios y
campana de vapor ascendente.
- Equipos generales: Dos compresores marca Sullair de 30Hp y compresin de tornillos,
un secador de aire marca Sullair Deh 150, dos calderas de vapor con capacidad de 50
BHP, dos succionadoras de aire y dos humidificadores de ambiente.

S existe un registro de las capacidades, caractersticas y modelos al igual que archivos
con los diferentes manuales y documentos de cada mquina. Existe un plan de
mantenimiento preventivo, ya sea por personal de la empresa o por Outsourcing en el
caso de las calderas y los compresores, en todo caso por personal experto. Se llevan
registros de eventualidades de cada mquina, reparaciones y repuestos utilizados, al igual
que un inventario de repuestos en stock. Hay un mecnico general de planta que se
encarga de los quehaceres diarios, y mecnicos especficos por secciones, la
herramienta es completa y asignada a cada uno, aunque no hay un plan de reposicin de
la misma. Hay plan de reposicin de equipos obsoletos o con fallas, y de innovacin en los
mismos. Todos los equipos estn rotulados, y solo pueden ser manipulados y reparados
por personas autorizadas.
Todo el tema de mantenimiento es manejado por el asistente de la gerencia
administrativa.

SEGURIDAD INDUSTRIAL

- Planes de seguridad. Los planes de seguridad industrial no son muy amplios. Existe
una buena dotacin en proteccin auditiva, respiratoria o visual segn lo requiera la
operacin, no hay brigadas de emergencia al igual que slo hay una entrada y salida a
toda la planta, los corredores permanecen con obstculos.
No hay servicio medico interno, y nadie con curso certificado en primeros auxilios, aunque
s esta cubierto todo el personal por un servicio de paramdicos (Emrmedica) de
urgencia que prestan un servicio rpido y eficaz.

Hay buena ventilacin e iluminacin tanto artificial como natural, extractores de aire
mecnicos y naturales.

- Prevencin de incendios. No existe una brigada contra incendios, ni gabinete contra
incendios, se cuenta con extintores tipo A y Multipropsito los cuales son conocidos en su
manejo por todo el personal. Hay detectores de humo en las bodegas de producto
terminado y materia prima, con alarmas conectadas a la portera de la fabrica. No hay
salidas de emergencia, y para salir de la fabrica se debe pasar por dos puertas blindadas
de operacin remota.

BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA

- Demarcacin y Sealizacin.
En esta fabrica la demarcacin y sealizacin es muy deficiente, no existe demarcacin
en ningn sitio, los diferentes procesos y productos en proceso invaden las reas de
produccin, no hay sealizacin de seguridad ni identificacin de las secciones. La
verdad es que la planta es un poco pequea y estrecha para el volmen de produccin.

- Instalaciones. Antes de analizar las instalaciones hay que comentar que sta es una
empresa que se diseo como ms pequea, y tuvo un crecimiento acelerado lo cual se ve
reflejado en el hecho que se trabaja un poco acosados.
Los techos son en teja de Eternit, con cerchas y vigas metlicas, en color gris
anticorrosivo, cuentan con tejas transparentes, y respiraderos para favorecer la ventilacin.
Las secciones cuentan con cielo razo, ste es en fibra de vidrio con estructura en aluminio.
Los pisos son de vinilo, de color claro, y las paredes en ladrillo a la vista sin paetado pero
pintados de color blanco. No existen puertas entre secciones, solo callejones que las unen.
Las instalaciones elctricas,de aire, agua, acpm y vapor estn correctamente aisladas e
identificadas,las instalaciones elctricas en la parte administrativa van en tubera blanca
de pvc. Existen tableros de control y reguladores de voltaje para todas las maquinarias de
la planta, al igual que interruptores de crcuito y proteccin con ups online para los equipos
digitales. Todos estn correctamente identificados. La iluminacin es adecuada y no
produce sombra ni resplandor.

- Servicios al personal. La planta cuenta con baos separados para hombres y mujeres,
adecuados ms no lujosos, no tienen duchas. Los vestires tienen lockers, espejos y
bancas, aunque el espacio no es muy amplio. No tienen sistema de extraccin de olores
y estn ubicados cerca a la planta, ofrecen seguridad a los empleados por medio de

lockers con candados. La cafetera esta ubicada en un segundo piso, es amplia y provee
buen espacio para ubicar por secciones al personal, se les da tinto a las 7 de la maana y
chocolate con roscn a las 10 am. En estos recintos existe una persona encargada del
aseo, y tambin se inculca a los usuarios en su buen uso y conservacin.

- Higiene personal. En la empresa no existe un programa de higiene, aunque s se
realizan exmenes regulares a todos los empleados. Tambin, por el tipo de industria se
exige un cuidadoso mantenimiento de las manos de todo el personal, se les da dotacin
de cremas suavisantes y se deben mantener las uas y alrededores en perfecto estado.
Por medio de jornadas de capacitacin se insiste en temas de salud, contagios y
enfermedades. Las incapacidades de los empleados deben ser certificadas por los
mdicos de las E.P.S.,o A.R.P, segn el caso.

- Dotacin. La dotacin de todos los empleados es acorde a las necesidades, es de uso
obligatorio y debe estar limpio y en buen estado. Para las mujeres se utiliza bata, gorra,
zapatos suaves, cubre bocas y tapaoidos. A los hombres se les da overol en dril de dos
piezas, cubre bocas y tapaoidos y botas industriales sin punta de acero. El personal
administrativo no utiliza dotacin, y no se le exige para entrar a la planta.

- Higiene industrial. En esta industria, por el tipo de industria es requsito mantener las
instalaciones en perfecto orden y aseo. Se cuenta con brigadas de aseo en cada una de
las diferentes secciones, en stas se utilizan los elementos adecuados para cada
necesidad. El retal y sobrante de produccin es recogido y empacado para su posterior
reciclaje. Las basuras son depositadas en un recinto especial en un container de la EPSA,
sin cerramiento. No se llevan registros de los aseos realizados ni del uso de los productos
ni utensilios de aseo.

- Condiciones Ambientales. El recinto de esta empresa es poco hermtico en cuanto a
la entrada de agentes externos como polvo y vapores, de todas maneras, tanto sta como
todas las industrias vecinas, cuentan con chimeneas altas y filtros aprobados por el
DAMA, para reducir la contaminacin. El manejo de aguas cuenta con una planta de
tratamiento de aguas residuales, y se recolecta el agua lluvia para uso industrial. Ciertas
zonas de la empresa cuentan con sistemas de temperatura y humedad relativa controlada
porque as lo exige la materia prima. Los compresores y planta elctrica no estn aislados

del resto de la planta, y su ruido se alcanza a or cuando estn encendidos, aunque los
compresores son del tipo silencioso.

- Otros Aspectos. La salud ocupacional en esta empresa es un factor tenido en cuenta, a
los empleados se les realizan frecuentemente segn consejo de la ARP, exmenes
mdicos preventivos, se les realizan charlas sobre prevencin de accidentes, buena salud
tanto industrial como en sus hogares, y se crea una cultura de salud en la organizacin.
Existen procedimientos para realizar trabajos mientras la planta este operando, y cuando
esta en descanso, toda entrada de personal de mantenimiento debe tener una
autorizacin especial, y debe ser acompaado por un funcionario especfico.

LOGISTICA

- Compras. Los procedimientos de compras estn predefinidos y deben contar con la
autorizacin de la gerencia de produccin para la compra de materia prima, o la
asistencia de gerencia administrativa para todas las otras compras. Cuando el monto lo
amerite o se considere necesario se consulta a la gerencia general. Para las compras
de materia prima, existen formatos que registran la necesidad de una hilaza cuando su
stock llega a un punto previamente determinado. Hay formatos de orden de compra, para
todos los pedidos hechos a proveedores, y se llevan registros y archivos de los mismos.
Toda llegada de materiales debe estar acompaado de una orden de entrada y de un
visto bueno de la persona encargada.

- Almacenamiento. La empresa cuenta con dos bodegas, de producto terminado y de
materia prima. Cada una tiene una persona encargada exclusivamente de registrar las
entradas y salidas, y el de producto terminado de seis personas ms, encargadas de
hacer el picking. Cada bodega esta construida en ladrillo, con estructura metalizada a la
vista y techo metlico en placa, su capacidad est la mayora del tiempo al mximo. No se
utilizan estibas, sino cajas de materia prima y bultos en plstico de producto terminado. La
temperatura y humedad esta controlada. Los pasillos son angostos y no permiten un buen
flujo de los materiales y las personas. La de producto terminado cuenta con estantera
metlica de piso a techo. Las entradas y salidas de esta bodegas estn controladas por el
software que maneja la mayora de las funciones de la empresa, y las salidas de producto
terminado por cdigo de barras. La entrada a stas bodegas es de carcter restringido,
slo a personal autorizado. Hay procedimientos de devolucin de materia prima, de

desecho de materiales obsoletos o pasados y de reutilizacin de cajas y conos, como de
devolucin de rollos y conos a los proveedores.

- Despachos. Los despachos, son manejados conforme los pedidos van llegando. Se
hace actividad de picking de productos, se arman cajas y se pasan por lector de cdigo
de barras para generar la factura y comparar si lo pedido es igual a lo despachado. Hay
una persona de bodega responsable de este procedimiento, y una de administracin que
verifica la solidez de los despachos y coordina la logstica de los mismos.

RECURSOS HUMANOS

- Capacitacin. La capacitacin en esta empresa se realiza de forma muy artesanal.
Existen normas escritas con respecto a la admisin pero poco se cumplen. La
capacitacin es dictada por el supervisor de rea donde se recibe la persona. En los
casos de personal directivo, deben pasar dos semanas en la planta, conociendo y
familiarizandose con todos los procesos y funciones de las diferentes reas de la
empresa. No hay capacitacin en ISO 9000, ni de buenas prcticas de manufactura al
igual que no hay una persona especfica encargada de esta rea.

- Salud ocupacional. Los programas de salud ocupacional estn ligados directamente a
las recomendaciones y exigencias de la ARP, se siguen al pie de la letra, se hace
seguimiento mdico cuando se considera necesario y se realizan los exmenes exigidos.
Tambin se hacen conferencias que promueven una mejor salud ocupacional.

- Clima organizacional. El clima organizacional no se mide. De todas maneras se
puede percibir un buen clima organizacional, aunque afectado a veces por no seguir los
conductos regulares en la comunicacin.
Los planes de bienestar social para todo el personal se manejan desde el fondo de
empleados, el cual recibe y cuenta con todo el apoyo de las directivas de la empresa,
tanto intelectual como econmicamente. Las reuniones con el personal son frecuentes, y
existe una receptividad muy grande a sus sugerencias y comentarios. Hay una persona de
las directivas dedicada a or cualquier comentario personal o laboral de los empleados.

Hay total acceso a la gerencia de la empresa, y los lderes estn definidos tanto en las
reas como en la planta general.

La iniciativa y la responsabilidad se delegan, y se promueve el empoderamiento.

- Manejo del personal. En Textiles Velanex, se cuenta con reglamento interno de
trabajo, conocido por todo el personal y un gerente de produccin es la autoridad mxima
en cuanto al manejo del personal. Las polticas de remuneracin, sistema de pago, fechas
de pago, incentivos, permisos, salidas, licencias y disciplina en la planta.

- Entorno. La empresa est ubicada en una zona industrial, con condiciones favorables,
pero con problemas de trfico por el exceso de camiones que entran y salen del sector.

CONCLUSIONES

Textiles Velanex es una empresa que empez como pequea, creci rpidamente y hoy
en da es slida. Tiene como consecuencia de este crecimiento vertiginoso, problemas
fiscos de espacio, y administrativamente problemas de manejo porque sigue siendo
manejada como una empresa familiar y no como una empresa grande que s lo que s.

Cuenta con un excelente capital humano, conocedor de su oficio, suceptible de varias
mejoras en todos los campos, pero con conciencia de trabajar para salir adelante.

DIAGNOSTICO SECTORIAL

BARRERAS DE ENTRADA

- Economias de escala. El sector de las medias veladas, s esta afectado por las
economas de escala, aunque stos altos volumenes a bajos costos afectan mucho la

calidad del producto. Para obtener resultados se deben automatizar los procesos de
confeccion, pero la calidad del producto se reduce, ya que es un material de dficil manejo
por mquinas totalmente automticas.

- Diferenciacion del producto. Es un producto altamente diferenciable, por las variadas
referencias y calidades. En el mercado de fabricacin nacional se consiguen medias
desde $1400 pesos hasta $10000.

- Requerimientos de capital. Los requerimientos de capital son sumamente altos. La
fabricacin de las medias veladas requiere de varios procesos y de maquinaria muy
especfica y costosa. Toda sta es importada y para ser competitivos debe ser de
ltima generacin, exige actualizacin frecuente.

- Acceso a los canales de distribucin. El acceso a los canales de distribucin es
sencillo, el producto no necesita de una infraestructura de distribucin complicada, y en la
mayoria de los casos se hace por outsourcing.

- Desventajas de costo, independiente de las escalas. La mayor desventaja en costo
de este producto es la materia prima que es importada en un 100%, y su costo depende
totalmente de las variaciones del dlar.

- Polticas gubernamentales. Las polticas gubernamentales juegan un papel importante
en los temas de comercio exterior, importaciones de la materia prima, impuestos a
artculos de consumo, la seguridad nacional, lucha contra el contrabando y la piratera del
producto.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

- Varios o similares competidores. El sector esta compuesto por varias empresas,
aproximadamente 12, pero el 80% del mercado esta concentrado en tres empresas, Ritchi

S.A., Textiles Swantex S.A. Y Textiles Velanex S.A. Estas tres ltimas tienen productos,
calidades e infraestructura muy similar.

- Lento desarrollo de la industria. En este momento como la mayora de las industrias
manufactureras, el crecimiento est totalmente estancado. Aunque en el pasado s se tuvo
un crecimiento vertiginoso, Textiles Velanex logr en 7 aos posicionarse como la
tercera industria en el mercado de medias veladas y morder el 30% del total de las ventas
del sector.

- Altos costos fijos o de almacenamiento. Si se toma el personal como costo fijo,
stos son muy altos, al igual que el de inventario de producto terminado. Se debe tener
mucho cuidado con los inventarios y la planeacin de la produccin para ser prudentes
con los costos de tener exceso en producto terminado.

- Falta de diferenciacion o de costos de cambio. Si hay mucha diferenciacin entre
los diferentes tipos de medias, y se necesita de inversin para hacer cambios o mejorar
tecnologa que permita un producto mejor.

- Diversidad de competidores. Si hay diversidad de competidores, tanto del mismo
producto como de productos sustitutos. La principal competencia de la media velada es
el pantaln, pues es la prenda de vestir que ms le ha quitado porcin al producto.

PODER DE LOS COMPRADORES

- Compradores con alto porcentaje de compras en la produccin de la empresa.
Las grandes cadenas tienen porcentajes de compra de ms del 20% del tota de la
produccin, esto les da una fortaleza negociadora contra TEXTILES VELANEX S.A.

- Los productos son similares. Los productos son similares aunque para la persona
que aprecie la calidad s notar la diferencia entre una media regular y una buena.

- Pocos costos de cambio. Al haber varios proveedores y muchos de ellos ofreciendo
productos de calidad regular, a los compradores no los amenaza un alto costo de cambio.

- El producto no es importante dentro de la oferta del comprador. Las medias
veladas son consideradas el producto textil de ms alta rotacin, esto asegura al
comprador altos niveles de rotacin de inventario y rpida recuperacin de la inversin.

PODER DE LOS PROVEEDORES

- Pocos Proveedores. Los proveedores de materia prima son variados y los hay
nacionales y extranjeros. El nylon y el spandex son producidos por multinacionales como
Du pont, Bayer, BASF, Unifi, Ciba, pero luego tienen que ir a otra industria que se llama el
proceso de recubrir. Esto significa darle textura, torsin y calibre a los hilos. Colombia
tiene uno de los ms grandes recubridores de America Latina, en una empresa que se
llama Fibrexa, y tambin hay ms pequeos como Sumitex o Vanylon. Tambin estn en
Suramrica, Rodhia de Brasil, y Chile, o el mercado de Estados Unidos que brinda
mltiples proveedores.
Con mejores precios pero calidades menores estn los proveedores asiticos.

- Productos sustitutos. No existen productos sustitutos para la materia prima.

- La industrian no es un consumidor importante para el proveedor. La industria de
las medias veladas es de los principales consumidores de nylon y elastomero en el
mundo, son de los pocos productos en que toda su composicin esta elaborada con nylon.

- El producto del proveedor es importante en la industria. Es muy importante, aunque
se pueden mezclar hilos de diferentes fabricantes para no tener dependencia de un solo
proveedor.

- Los productos del proveedor son diferenciados o ha creado costos de cambio.
Si son diferenciados pero en pocos casos son insustituibles por otra casa proveedora.

- Existe amenaza de integracin hacia adelante por parte del proveedor. No hay
ninguna amenaza en este sentido.

CONCLUSIONES

Podemos concluir que este sector de industria comercial se ve afectado por mltiples
factores y variables que lo hace muy fluctuante, lo cual exige de una solidez de la empresa
para poder mantenerse en el mercado. Es una industria que dentro de sus mayores
amenazas encuentra la competencia desleal, el contrabando y la falsificacin de
productos.
Negocio atractivo pero riesgoso, con una inversin inicial alta y con un mercado inundado
de productos de muy baja calidad.

ANEXO H. ACUERDO SOBRE ENTREGAS CERTIFICADAS

Proveedor: TEXTILES VELANEX NIT: 800149671-5
Cliente: ALMACENES EXITO NIT: 890900608-9
Operador Logstico: NO TIENE

1. Forma de Comunicar el Pedido al Proveedor:

X EDI (ORDERS) Fax

Correo Telfono

Personalmente

Otros_____________________________________

2. Frecuencia de Pedido:

Diaria 2 Veces por semana

X Semanal Quincenal

Mensual

Otros______________________________________

3. Pedido:

Das de Pedido JUEVES DE CADA SEMANA ANTES DEL MEDIO DIA

Fecha de Entrega JUEVES DE CADA SEMANA.6 DIAS HABILES
DESPUES DE CADA PEDIDO

Hora de Entrega 7:00 a.m a 11:00 a.m

4. Forma de comunicar el envo del pedido al cliente:

Aviso de Despacho va EDI X Factura

Remisin

5. Forma de comunicar el recibo del pedido al proveedor:

Aviso de Recibo va EDI X Factura Visada

Remisin

6. Metas para calificar la Capacidad de Respuesta:

PLUs Recibidos/PLUs Pedidos _97%_________________

Unidades Recibidas/Unidades Pedidas _97%__________________

Nmero de Facturas Ajustadas en Cantidad/Total Facturas 0%________________

Nmero de Facturas Ajustadas en Valor/Total Facturas0%__________________

7. Esquema de Seguridad utilizados para el transporte de la mercanca:

X Sellos anunciados al comunicar el envo.

Otros Cajas debidamente zunchadas y selladas.

8. Sistema de administracin e intercambio de recipientes:

Intercambio de recipientes-paletizacin

SI X NO

Recipiente: NO

Estibas Canastillas

Otros______________________________________________

Descripcin de la Operacin:

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

9. Procedimiento para retornar la mercanca no recibida:

Personalmente X Envo por Transportadora

Descuento en prxima Factura

Otros_______________________________________________________

10. Responsable del Acuerdo:

Cliente: JESUS ANTONIO GIRALDO PEREZ

Telfono: 6605200 EXT 5338 E-mail: Ciudad: BOGOTA
Jesus A. Giraldo grupoxito.com

Proveedor: TEXTILES VELANEX S.A

Telfono: 4 21 23 11 Ciudad: BOGOTA

EPSL: NO TIENE

Telfono: ___________________ Ciudad: _________

Operador Logstico: NO TIENE

Telfono: ___________________ Ciudad: _________

11. Padrinos:

Cliente: EXITO AMERICAS: JUAN SANCHEZ-
ASDRUBAL MONDRAGON
EXITO CALLE 80:CARLOS ALFONSO-OMAR
BOGOTA
EXITO NORTE: PEDRO SEPULVEDA-EFREN
SUAREZ
EXITO COLINA: LUIS ALBERTO SARMIENTO-
JAIRO MEJIA

Telfono: EXITO AMERICAS: 4 19 14 00
EXITO CALLE 80: 6 60 53 00
EXITO NORTE: 5 92 71 00
EXITO COLINA: 5 92 24 00

Proveedor: ______________________________________

Telfono: _____________ Ciudad: BOGOTA

EPSL: NO SE TIENE

Telfono: ___________________ Ciudad: _________

Operador Logstico: NO SE TIENE

Telfono: ___________________ Ciudad: _________

12. Para cada PLU se deben anexar especificaciones acerca de:

Fechas de Vencimiento (cuntos das antes de la fecha de vencimiento debe tener el
PLU para poder ser recibido?).

NO APLICA

Marcacin Unidades de Venta (Tipo y Cdigos)

CODIGO EAN 13; ETIQUETA DE PRECIO 1117 (PLU, PRECIO)

Etiquetaje de Origen

NO APLICA

Marcacin Unidades de Empaque (Tipo y Cdigos)

NO TIENE

Marcacin Subempaques (Tipo y Cdigos)

NO TIENE

Tipo de Empaque (Unidades, Bolsas, Estibas, Cajas, Barras, etc.)

BOLSAS X 6

Nmero de unidades contenidas en un empaque

6 UNIDADES

Nmero de unidades contenidas en cada subempaque

6 UNIDADES

13. Notas Adicionales:

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

14. Se acordaron cambios o excepciones al manual Entregas Certificadas?

Si
X No

Cambios o Excepciones:

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

ANEXO L. EMPOWERMENT

Este modelo de liderazgo para el empowerment se desplaza del "poder de la posicin"
haca el "poder de la gente, en el cual a todas las personas se les dan roles de liderazgo
de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capcidades.

Practicar el empowerment haciendo que todos estn comprometidos. De est manera, el
liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se deben distribuir por toda la
organizacin, lo que se traduce en una cultura ms partcipativa, ms creativa y ms
sensible. Todo esto va aparejado con una estructura ms nueva, ms plana y ms flexible
construida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las
redes de comunicacin.

Ms que una forma de delegacin, el empowerment moviliza a los individuos y a los
equipos autodirigidos no slo para ejecutar rdenes, sino tambin para innovar y mejorar
a los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos
caminos.

La diferencia de ahora en adelante ser el empowerment. La informacin es poder. Todo
el personal, en todo trabajo, en cualquier nivel de la organizacin, tendr acceso a una
cantidad ilimitada de informacin y, por consiguiente, al poder.
La gente tendr fundamentacin en conocimientos avanzados as como en tecnologa. El
resultado: no necesitarn gerentes a un nivel superior que los interprete y los dirija. De
modo que las estructuras sern muy diferentes, mucho ms simplificadasy eficientes de lo
que son en la actualidad, y sobre todo, diseadas para darle empowerment a todos.

La persona que est ms cerca de una situacin dada es la que sabe como manejarla
mejor. No es cierto que ninguna persona, an la del nivel ms alto, lo sepa todo. Cuantos
ms puntos de vista y ms conocimiento se tengan, mejores sern las decisiones.

No slo es dejar que la gente haga ms y ms, sino estimular su conciencia que con la
autonoma asumen mayor responsabilidad y si se infunde esa conciencia, la gente se
elevar a la altura de las circunstancias.

Para desarrollar la capacidad para la toma de decisiones, todos los miembros de la
organizacin deben tener informacin y conocimientos. La informacin es poder y
fluye ms rpidamente y ms lejos.

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