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2.

1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA


Cultura corporativa de calidad.

2Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se deben llevar a cabo
sus asuntos. As mismo expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores,
una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin.

Los siguientes pasos se usan a menudo como gua para dirigir una cultura empresarial:

Identificar qu tipo de cultura se requiere en la organizacin.
Determinar si ya existe una cultura y establecerla.
Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura.
Describir los mtodos para solucionar la ineficiencia de esta.
Ejecutar las alternativas escogidas.
Repetir este proceso con regularidad.

2.1 Fundamentos de la cultura corporativa.

A continuacin mencionaremos algunas teoras de la cultura corporativa desde sus orgenes.

1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo
de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar
Hroes modlicos y Lideres a quien los dems intentan imitar.
2.) Fons Trompenaars, 1993, public un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa
mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que aplica para identificar
dimensiones comunes y la definicin entre varias organizaciones.
3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y
de los lderes que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su
personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y
negociacin, etc.
4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e
intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus
objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores.
5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y
servicios, y adems como subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como rituales,
leyendas, ceremonias,..etc., que configuran una cultura propia.
6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social
y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida.

As mismo se destacan dos gneros de cultura en base a los conocimientos ya establecidos.

La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores,
creencias y comportamientos de los miembros.

La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad.
Ests dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la organizacin, por ello Deal
y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

3La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las
culturas.
Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se
torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.
La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo
restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.
Las jerarquas subcultura les, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad,
sobre los valores compartidos de la empresa.

2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA
Adaptacin.

Especficamente en los orgenes especficos del Perfeccionamiento Empresarial se seala que la
empresa es el eslabn fundamental de la economa y que debe potenciarse su nivel de eficiencia,
autoridad y ejecutividad y por otra parte que los cuadros de direccin juegan un papel fundamental
en la consecucin de los objetivos del nuevo sistema de gestin empresarial, dadas sus
habilidades, constante preparacin, entrenamiento para el cambio, etc.

De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a nuevos retos que
demandan cambios sustanciales en su proyeccin orientada a la eficiencia y eficacia inherentes a
una ptima adaptacin al entorno y a la obtencin de la competitividad tan proclamada, por tanto,
La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin entre dos grupos.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento.
Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Cohesin.

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales: las
organizaciones tienen culturas diferentes, objetivas y valores, estilos de administracin y normas
para realizar sus actividades. Igualmente coinciden en que las organizaciones comprometidas con
el xito estn abiertas a un constante aprendizaje, diseando estructuras ms flexibles para el
cambio producto del aprendizaje.

Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia fundamentacin sobre
el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar una cultura de xito en nuestras
empresas. Afortunadamente en los ltimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el
papel de la Universidad y la Academia de forma general no pueden soslayarse.

En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio, qu es
preciso para iniciarlo. El epgrafe a continuacin se dedica al cmo cambiar.

Implicacin de la persona en la organizacin.

Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y comprometido, es
necesario que conozca los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus propios
valores.

2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA
Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas
formas de cultura:

1.- La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al
mbito empresarial. Ya que estas, estn primordialmente complementadas por individuos clave, los
cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que
actan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

2.- La cultura de la funcin, es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que
su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, sus valores estn determinados por la lgica
y la razn. En esta cultura es ms importante la descripcin profesional del individuo que su
comportamiento en el mbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable
visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.

3.- La cultura de la tarea, Este tipo de cultura es aquella que vislumbra un trabajo ya terminado, en
la cual la mayora de sus miembros se rene en equipos para la realizacin de una tarea especfica
y una vez terminada esta, cada integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los
individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y
experiencia, como base fundamental.

4.- La cultura de la persona, este tipo de cultura se da primordialmente en pequeas empresas,
que an no cuentan con una estructura ya definida. O donde su estructura est constituida
primordialmente por individuos muy calificados.

2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa es muy importante para determinar el xito o el fracaso de una organizacin.
Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar conductas negativas, criterios
errneos e incluso actividades fraudulentas. Al evaluar una cultura corporativa esta se enfoca
principalmente en la creacin y el cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluacin no
conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que stos
tienen en la conducta de la misma. Lo ms comn es que las empresas planteen sus valores
claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de integracin de los valores en la empresa y el
grado de aplicacin por parte del personal.


2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa es muy importante para determinar el xito o el fracaso de una organizacin.
Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar conductas negativas, criterios
errneos e incluso actividades fraudulentas. Al evaluar una cultura corporativa esta se enfoca
principalmente en la creacin y el cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluacin no
conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que stos
tienen en la conducta de la misma. Lo ms comn es que las empresas planteen sus valores
claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de integracin de los valores en la empresa y el
grado de aplicacin por parte del personal.

Para que dichos cambios sean eficaces deben:

Motivar al personal el cambio al crear una disposicin favorable para ste entre los empleados.
Plantear ideas que se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro de la empresa.
Crear un respaldo de los cambios polticos realizados.
Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio.
Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse
atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio.
Tiene que haber una disposicin de los integrantes para cambiar normas y procedimientos con
el fin de ser ms efectivos.

El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:

Personas.
Cultura.
Tarea.
Diseo.
Estrategia.

3.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAMBIO
Cambio Planeado, 4est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una
situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias
que resultan de un anlisis extenso del sistema total.

En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situacin, que permita identificar qu
aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que se quiere llegar. As mismo, se
vuelve ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y
deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza bsicamente para:

Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado.
Obtener un cambio.
Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa.
Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio.
Visualizar efectos a futuro.
Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio.
Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras.

Para establecer la relacin del proceso del cambio con el procedimiento del cambio planeado se
plantea el siguiente esquema:

Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van
acoplando segn el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor
sentido y estructura de tal forma que se inicia con un diagnstico y se termina evaluando el
proceso.

A continuacin mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado.

5"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para
aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los
procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento."

6 "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de
los propios cambios."

7 "Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una
situacin que constituye una excelencia."

8"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el
funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos."

9"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas
sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos,
especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la
planeacin en la organizacin."

10"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que pasa:

De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones,
planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima este examen.
De un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza procedimientos
para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da".


3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO
El porqu de un proceso de cambio?

El proceso de cambio en una organizacin, puede tener diferentes orgenes; stos pueden variaren
funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar
puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin.
Presencia de la competencia.
Introduccin de nuevas tecnologas.
Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos.
Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
Obtencin de mayores rendimientos financieros.
El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones.
El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos
programas o procesos.
Instrucciones directas del corporativo.
Normas o requisitos nacionales o internacionales.

El clima ptimo para el cambio.

Sus elementos:

Sentido de identificacin e influencia en la organizacin.
Apertura a la actitud creativa.
Deseo de cambio.
Reconocimiento.
Trabajo en equipo.
Visin comn.

Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin.

Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerce una influencia
autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le
toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar.
Apertura a la actitud creativa.

En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organizacin un
conocimiento de creatividad e innovacin. Por tal motivo, cuando menos el estmulo y la aceptacin
formal de stas cualidades como parte del desempeo, son propicias para la aceptacin de
cambios culturales en la organizacin.
Deseo de cambio.

Este se da debido a un grado de insatisfaccin con lo existente en la empresa y en consecuencia
una expectativa ms clara al cambio. No es en una atmsfera de crisis donde tiene lugar el mejor
cambio. El clima ideal es aqul donde no prevalezca la frustracin.
Reconocimiento.

Aun cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organizacin, estos son
de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformacin y cambio, ya que el propsito, es
vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal.
Trabajo en equipo.

Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confa
mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del
trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.
Visin comn.

La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir con base en stos una
nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos.
3.2.1 Factores de cambio.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).Uno o varios
agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o
profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un estado deseado, que
define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea
alcanzar.

Un ejemplo prctico en donde participan estos factores podra ser el siguiente:


El enfoque para realizar los procesos de transformacin est conformado por la necesidad de un
sentido de direccin compuesto por la estrategia de negocio, los procesos claves necesarios para
su ejecucin, estableciendo las necesidades de apoyo tecnolgico, as- como el perfil y
comportamiento de las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se
estructuran mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesoras es la
experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y caractersticas.
Razones de Oposicin al Cambio.

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la
diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo.
Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido.
Temor de perder individualidad.
Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar o perder
la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la
propia idiosincrasia.
Temor a perder el control.
Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a parte del
control.

La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene.
Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

3.2.2 Proceso de cambio.

Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin, llegue a ser diferente,
Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de
cambio es que este guiado a objetivos ptimos de la organizacin.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional (figura 3.3).


3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO
El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el establecimiento de una
innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de
operacin, clima o estilo.

Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo deliberado para
mejorar el sistema.

Lippitt, Watson y Westley (1958) aadieron a la definicin de cambio la obtencin de ayuda por
parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema.
Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos
cara a cara, organizaciones y comunidades.
El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto tambin Hersey y Blanchard (1993)
visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y
desempeo o conducta de grupo u organizativa.

Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, segn la dificultad y el tiempo
trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando
los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son ms difciles de cambiar porque estn
cargadas emocionalmente.

La conducta individual es el siguiente cambio ms difcil. La conducta del grupo y los cambios en el
desempeo son los ms difciles y toman ms tiempo. El cambio de la conducta individual toma
menos tiempo, es ms difcil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que
los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y
esfuerzo.
El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que
busca pro actividad en la organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por
adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito o fracaso de
una organizacin en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer.
El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la
organizacin.
Gestin para el cambio planeado.

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de prdidas a corto plazo para unos
pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas
de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:
Mediante el poder.

La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en
la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para
obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes
determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos
fundamentos los ejecutivos pueden ejercer una relevante influencia en la organizacin.
Mediante la razn.

La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de
introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en
el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida.
No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades
individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como
unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por s sola no bastara para generar el
cambio.
Mediante la reeducacin.

Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento
organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni
la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del
desarrollo organizacional.
Tres categoras de cambio.

3.3.1 Cambio en la estructura.

Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos
de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales
similares.

La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin
y centralizacin.
En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas
administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura
formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o
ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos.
Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de
decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la
departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del
cambio estructural.
Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las
tareas asignadas y al introducir equipos nuevos.
Robbins Buttler define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas,
agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar
las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.
El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura
en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque tambin puede haber cambios de
menor proporcin, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en
los procesos de produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, aun cuando el cambio no sea
total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan
al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

3.3.2 Cambio en la tecnologa.

Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los
mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa
empleada para convertir en productos terminados.
Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la
gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin
es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin
industrial y continua siendo una opcin para la gerencia.
No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en la estructura en
la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la estructura y en el comportamiento,
Floyd C. Mann (1962) analiz diversos casos reales y llego a la conclusin de que la adopcin de
nuevas mquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el
contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores
condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisin, cambios de los
patrones de las carreras, procedimientos de promocin y seguridad del puesto; salarios
generalmente ms altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y
operaciones continuas.
El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen
de la magnitud del cambio tecnolgico. Un factor que ha propiciado que el cambio tecnolgico sea
ms visible en los aos recientes es el uso de la informtica. La mayor parte de las organizaciones
ahora cuentan con complejos sistemas de informacin.
La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la
revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se
hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo
que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms
importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y
muchas veces resulta la ms cara.
El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple
reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en
maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre
cuando se introducen modificaciones en la operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras,
prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e
insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la
automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de mquinas y
personal de red local).
Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y
herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.
Existen, dos formas de abordar el tema.

Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de los resultados; es decir
considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de sus resultados en el
mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generacin
de cambio tcnico. Por esta razn es de poca utilidad para comprender las reacciones y las
decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia.

Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre
cmo se desarrollan las capacidades tecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque,
a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan
innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para
generar cambio tecnolgico.

3.3.3 Cambio en las personas.

Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o
comportamiento de los empleados.

Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las
personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn
de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos
humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos:

Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una
interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y
una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de
establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las
habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona
a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos
psicolgicos.
Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias
entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin
de encuestas en grupos de retroalimentacin.
Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a
un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la
ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un
experto que tenga los conocimientos apropiados.
Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar cmo
cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podra incluirse
en un programa de interaccin de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo,
desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y
responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores
piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en
esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben
trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de
solucin de problemas.

Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una
actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la
manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a
modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y
adaptarse a nuevos conocimientos.


Algunas definiciones.

11"Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin que
incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los
procesos de la organizacin utilizando el conocimiento.

12"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la
transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados.

Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio.
Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos
departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos;
nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnologa avanza
inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su
comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones.

Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se
establecen, en tanto que otros se prevn con anticipacin.

El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y est previsto con
anticipacin.

Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi siempre
individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin es macroscpica y
sistemtica. Aqu se habla en trminos empresariales y globales, y no slo en trminos
individuales; se habla a largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo.

El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y an no est claramente definido. Se
basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacin como un
sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante
intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales.

Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos
desarrolla una tecnologa diferente y especfica, que permite combinaciones variadas, dependiendo
de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultora que va a
delinearse.

Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de
un grupo de asesora o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo
organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un
especialista que trabaja en la empresa directamente con la administracin de lnea.

3.4.1 Conceptos bsicos.

Punto de partida de un desarrollo organizacional. Es la credibilidad o confianza que la organizacin
debe tener, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una
credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive
con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

Finalidad de un programa de desarrollo organizacional. Es que la organizacin aprenda como
sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios
procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo o efectividad para funcionar y
responder al cambio.

En este aspecto adquiere relevancia el concepto: 13"Las organizaciones exitosas son aquellas que
su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las
organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y
responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin".

Caractersticas del desarrollo organizacional.

La parte directiva de la organizacin est enterada del programa y comprometida en la
administracin de ste. Esto no quiere decir que deba participar en todas las actividades, sino que
deben tener conocimiento y compenetracin con los objetivos del programa y deben apoyar
activamente los mtodos utilizados para lograr los objetivos.

El DO se basa en la experiencia, porque se basa en que la mejor forma de hacer las cosas es
hacindolas, por ello en lugar de aprender en problemas hipotticos, las intervenciones se enfocan
en problemas reales de la organizacin.

El DO se encuentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al hacerlo
intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos estructurales.

3.4. Tipos de actividades del DO.

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta bsicamente de tres (3)
etapas:

1.-Recoleccin y Anlisis de datos: Determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye
tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y
las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes.


2.-Diagnstico Empresarial: Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y
diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.


3.-Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un
problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y
una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el proceso puede
continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga la transicin de donde
se encuentra actualmente, si requiere diagnstico, a donde debera estar, por intervenciones
tendientes a suscitar la accin. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no
perder la fuerza, aunque el DO admite muchos mtodos y enfoques.

Un modelo de desarrollo organizacional.





El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la
evaluacin.



1.-Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene
uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona
especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema
pudiera involucrar movimiento de empleados, cuando la comunicacin es pobre o inefectiva
coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la
alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el
soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible.

2.-Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de
cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto
inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la
empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos,
agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los
involucrados.

3.-Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del
consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin
de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms
eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida
por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos inciales del diagnstico.

4.-Retroalimentacin.En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin,
los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un
grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin.
Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y
debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est
trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el
consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el
cliente no est preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la
defensiva.

5.-Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que
juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe
aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En esta fase se
puede notar que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y
consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el
cliente a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o a aceptar la prescripcin.
En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por
ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede
cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg a ser obvio que l no haba tomado la
suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al
cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.

6.-Accin.Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all, convienen las
acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin
que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos
que habrn de ahorrarse.

7.- Integracin de Datos Despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin
debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A
travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las
acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y
a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO, es que es
cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa
depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.


3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD
La creatividad y la innovacin siempre han sido fuentes esenciales para la construccin del sentido
de la humanidad, as como para la produccin del conocimiento y la generacin de la riqueza. Esta
tendencia se acenta en la Era de la Informacin, donde la economa se basa en el desarrollo del
conocimiento cientfico y donde la produccin, distribucin y el uso del conocimiento simblico son
la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez ms la cultura se organiza en
redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin para
articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconmicas locales e internacionales.

En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovacin ha abierto expectativas y
posibilidades autnticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de ingrediente esencial,
que algunos venden a la usanza de magos y encantadores de serpientes. En este escenario
hay confusin, por lo que se hace indispensable definir con precisin qu es la creatividad e
identificar factores que la favorecen o limitan.

1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido,
cientfico, funcionales.
2. Lo nuevo no se define a partir del creador, sino en trminos de la relacin entre lo creado y la
creacin de nuevos sentidos y prcticas humanas.
3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso.
4. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin del trabajo del
cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno.

En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador, esto significa pensar de
otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el mundo.

3.5.1 Creatividad individual.

El fenmeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con mltiples y diferentes enfoques
en la literatura, desde su base psicolgica, su componente artstica o su carcter en ocasiones
nico o genial, hasta la mecnica ms o menos rutinaria facilitadora de la resolucin de
problemas, basada en la creatividad. Pero el hecho creativo, adems, constituye una parte
esencial del proceso de innovacin, por lo que la actividad creativa es tambin imprescindible en
toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora.

Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en
alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas
tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando
abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes
que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela
de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no
tienen sentido para ellas.

La creatividad individual es una condicin necesaria para la creatividad organizativa y que, a pesar
de que resulta ms fcil ser creativo en una compaa con una poltica que invite a ello, la poltica
corporativa no es un requisito indispensable para la expresin de la creatividad individual (Ray,
1987).

Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual 14Aquella persona
que presenta rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones
sociales que buscan mantener la monotona, demostrando las personas creativas un modo de
comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y
penetrar en reas que abarcan desorden e incertidumbre.

3.5.2 Creatividad e innovacin en la organizacin.

Creatividad en la organizacin.

Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como la generacin de
una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva compaa, un nuevo producto,
un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo mtodo de produccin.

En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una
manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que
ha logrado Casi al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmara
fotogrficas.

La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o
soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede
ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerear, como por
ejemplo la mensajera o el proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los directivos -
propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas opciones de productos o
servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con
organismos dedicados a la investigacin aplicada.

En un futuro, la organizacin que no sea creativa e innovadora carecer desiertas opciones de
sobrevivencia. Por esto, cada vez ms organizaciones buscan los medios para alentarlas y
fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovacin
se han transformado en una condicin de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido
como un proceso continuo y por todos los integrantes de la empresa. De lo contrario, sern
esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y carentes de resultados en el largo plazo. Una
actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino de la innovacin. Por lo
tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compaas puesto que les confieren
fuerza competitiva. La innovacin es la herramienta especfica de los empresarios innovadores; el
medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la
presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores
deben investigar conscientemente las fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas de
oportunidades para hacer innovaciones exitosas, de la cual deben conocer sus principios.

Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica su talento
creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos,
procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar
al mximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de
innovacin en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante sealar que la
creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploracin
de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difcil de aceptar por
muchos directivos. Pueden sentirse incmodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye
un aspecto imprescindible de la creatividad. Tambin les suele preocupar el hecho de que en un
mbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones
innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto
xitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las
personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de xitos. Estas
culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solamente
sugerirn e intentarn ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a
sanciones.

El valor de la creatividad en la empresa.

El valor de la creatividad depender de la organizacin que la promueva, lo que es indiscutible es
que las ideas han adquirido especial connotacin estos ltimos aos, es cierto que las ventajas
competitivas entre las empresas ya no son una verdadera ventaja, aunque parezca una
controversia esta afirmacin, no existe una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En
este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le
permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia. En este
sentido la creatividad e innovacin para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es decir, la
manera en que las empresas utilizan y reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera
creativa , innovan , desarrollando nuevas estrategias y metodologas , le otorgan a la organizacin
un valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado.

La creatividad es valiossima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con recursos
escasos, as, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y econmicamente muy
cotizado.

El Proceso General de Innovacin.

15La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un
problema o una necesidad, una idea creativa.


1. Funcionar esta Idea?
2. Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla?
3. Le crear valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros ingresos?
4. Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operacin? 5. Est en el marco de nuestra
estrategia general?
6. El costo beneficio es positivo?

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovacin incremental o radical en el proceso de
produccin servicio.

Innovacin Incremental y Radical.

Incremental.

Significa mejorar una tecnologa que ya existe o usarla en una aplicacin diferente.

Ejemplos:

Pentium III vs. Pentium IV.
Uso de sistemas de navegacin satelital (GP) en automviles de superfluo.

Radical.

Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo que el Mundo
conoca o haca.

Innovacin en la Organizacin.

La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno
cambiante y sumamente competitivo.

Un negocio que disea un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir
a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse ms al
cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su
coche, por ejemplo. La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las
aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la
productividad internas.

En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es
conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas rentables, lo son gracias a su afn de
cultivar la innovacin en todos los niveles de la organizacin. Los distintos departamentos toman
ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su
originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en
proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de seguir por los competidores,
sin una dedicacin y constancia en la promocin interna de innovacin es seguro que se complique
obtener la preferencia de los clientes y consumidores.

3.5.3 Tipos de planeacin.

Concepto de Planeacin.

16Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en
investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro.

Tipos de Planeacin.

Hay una diversidad de tipos de planeacin. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma
pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

1. Planeacin operativa.

La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas
que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas
ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos
por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango
jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas
definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.

2. Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo
plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin
especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes
sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la
organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para
lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo
de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo;
considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso.

3. Planeacin tctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms
efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.