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AO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL


MUNDO

CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEMA: LIBROS DE LIDERAZGO
PROFESOR: ALONSO RODRGUEZ PERALTA
CARRERA: ADMINISTRACION
TURNO: TARDE
CICLO: III
INTEGRANTES: MOLINA AVILES, VANESSA
YAUYO LANDEO, KENYO
SANCHEZ ARISTA, EDISA
ABUJABDA BELEN, JHOBEL
PALOMINO PALOMINO, EDIWIN










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INTRODUCCION


En estas obras leidas del autor John Maxwell nos
exhorta que toda personas podemos desarrollar el
liderazgo y hacer de nuestra vidas mejores y
desarrollar a nuestros seguidores su potencial y
habilidades en ellos.
En esta oportunidad de exponer estos principios a
ustedes dirigiendomos con una habilidad determinada
vamos ejemplificar estos principios digamos en una
escala de un 10 a la capacidad de un lider que alcanza
un nivel de 6.
una persona no puede producir a un nivel mas alto
que su liderazgo, en otras palabras su capacidad de
liderazgo determina el nivel de xito propio y el xito
de los que trabaja con usted.







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DEDICATORIA
Este presente trabajo sobre liderazgo, se lo dedicamos a nuestros
padres ya que ellos son los que luchan da a da para darnos lo mejor
con mucho cario, respeto y tambien aquelllas personas que no se
resistieron al cambio.



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BIOGRAFIA

John C. Maxwell naci en Garden City, Michigan en 1947. es un cristiano
evanglico autor, orador y pastor que ha escrito ms de 50 libros, centrndose
principalmente en el liderazgo .
Maxwell sigui a su padre en el ministerio religioso.
Durante ms de treinta aos, Maxwell ha llevado iglesias en Indiana , Ohio ,
California y Florida . Despus de servir como pastor durante 14 aos, en 1995,
dej la Iglesia , cerca de San Diego , para dedicarse a tiempo completo para
hablar y escribir.
Sin embargo, en 2004, volvi al ministerio de Christ Fellowship en Palm Beach
Gardens, Florida , donde actualmente es un pastor de la enseanza. El 16 de
noviembre de 2008, Maxwell comenz a servir como pastor invitado en la famosa
Catedral de Cristal , en el condado de Orange, California .












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DESARROLLE EL LIDER QUE ESTA EN USTED
UNO

DEFINICION DE LIDERAZGO: INFLUENCIA
Todos hablan de l, pocos lo entienden. La mayora de las personas lo quieren,
pocos lo logran, existen ms de cincuenta definiciones y descripciones de
liderazgo tan solo en mis archivos personales. en qu consiste ese intrigante
asunto que llamamos liderazgo?
Tal vez porque la mayora de nosotros quiere ser lder nos involucramos
emocionalmente al tratar de definir el liderazgo o tal vez porque conocemos a un
lder tratamos de copiar su conducta y de describir el liderazgo como una
personalidad, despus ms de cuatro dcadas de observar el liderazgo dentro de
mi familia, y despus de muchos aos de desarrollar mi propio potencial, he
llegado a esta conclusin el liderazgo es influencia. Eso es todo nada mas nada
menos. el proverbio favorito sobre el liderazgo es: el que piensa que dirige y no
tiene a nadie siguindole, solo est dando un paseo.
El problema radica, cuando la mayora de las personas definimos el liderazgo
como la capacidad de alcanzar una posicin y no de obtener seguidores.

COMO ENTENDER LA INFLUENCIA?

Los socilogos nos dicen que aun el individuo ms introvertido influir en diez mil
personas durante su vida, eso significa que todos nosotros dirigimos en algunas
reas, mientras que en otras nos dirigen. Hay personas que ejercen una influencia
prominente, esta persona puede cambiar con un grupo deferente de personas o
en una situacin diferente para convertirse en alguien que recibe la influencia de
otro.
El lder prominente de cualquier grupo puede descubrirse muy fcilmente, solo
observe a la gente cuando se rene, si se decide algo, Cul es la persona cuya
opinin parece de mayor valor? A quin observan ms cuando se discute un
asunto? Con quin se ponen de acuerdo ms rpido? Y lo que es ms
importante: a quin le sigue la tente? La respuesta a estas preguntas ayudara a
discernir quien es el verdadero lder de un grupo en particular.










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LA INFLUENCIA ES UNA HABILIDAD QUE SE PUEDE DESARROLLAR

Para ayudar a los lideres a seguir adelante dice; los tres componentes de este
triangulo son:

Comunicacin
Reconocimiento
Influencia

Debemos de empezar a comunicar de manera efectiva, esto conduce al
reconocimiento y el reconocimiento a su vez le conduce a la influencia.

LOS NIVELES DEL LIDERAZGO

NIVEL 1: POSICION

Este nivel bsico de entrada al liderazgo es la nica influencia que se tiene y
proviene de un titulo, una persona puede estar en control porque ha sido
nombrada para ocupar una posicin, en esa posicin puede tener autoridad pero
el verdadero liderazgo es ms que tener autoridad, es ms que haber recibido
capacitacin tcnica y seguir los procedimientos apropiados. El verdadero
liderazgo consiste en ser la persona a quien otros seguirn gustosa y
confiadamente, un verdadero lder conoce la diferencia entre ser un jefe y ser un
lder, como se ilustra por lo siguiente:

El jefe manera a sus trabajadores , el lder los capacita
El jefe depende de la autoridad, el lder de la buena voluntad
El jefe inspira temor, el lder inspira entusiasmo
El jefe dice yo , el lder dice nosotros
El jefe arregla la culpa por el fracaso, el lder arregla el fracaso
El jefe sabe cmo se hace, el lder muestra como se hace
El jefe dice vayan, el lder dice vamos.

Cuando el lder carece de confianza, los seguidores carecen de compromiso.

NIVEL 2: PERMISO

Liderazgo es lograr que la gente trabaje para usted cuando no est obligada a
hacerlo, eso sucede nicamente cuando usted sube al siguiendo nivel de
influencia, a la gente no le importa cunto sabe usted, sino hasta que sabe cunto
le importa la gente a usted.
El liderazgo comienza en el corazn, no en la cabeza, florece con una relacin
significativa, no con ms reglas.





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NIVEL 3: PRODUCCION

En este nivel comienzan a suceder cosas, cosas buenas las ganancias aumentan.
El estado de nimo se eleva, la rotacin de personal es baja, se llenan las
necesidades, se alcanzan las metas junto con este crecimiento viene el gran
momento de dirigir e influir en los dems es algo agradable, los problemas se
resuelven con un mnimo esfuerzo.
Las estadsticas actualizadas se dan a conocer al personal que sostuvo el
crecimiento de la organizacin y cada integrante est orientado hacia los
resultados, en realidad los resultados son la principal razn para la actividad.


NIVEL 4: DESARROLLO HUMANO

Cmo distingue a un lder? Segn Robert Townsend, viene en todos los
tamaos, edades, formas y condiciones, algunos son administradores con escasa
capacidad, otros no son demasiado brillantes, hay una pista puesto que algunas
personas son mediocres, al verdadero lder se le reconoce porque de alguna
manera su gente muestra siempre un desempeo superior.
Un lder es grande, no por su poder, sino por su habilidad de hacer surgir poder a
otros, el xito sin que se pueda transmitir a otros es un fracaso y la principal
responsabilidad de un trabajador es hacer su trabajo personalmente y la principal
responsabilidad de un lder es capacitar a otros para hacer el trabajo.

NIVEL 5: PERSONALIDAD

La mayora de nosotros no ha llegado a un a este nivel, porque cada vez que hay
un cambio en su trabajo o usted se une a un nuevo crculo de amigos, comience
de nuevo y hgalo por el nivel ms bajo y as poco a poco suba todos los
escalones hasta llegar a este nivel (cinco).


















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DOS

LA CLAVE DEL LIDERAZGO: PRIORIDADES

Hay dos cosas que son las ms difciles de lograr que la gente haga, pensar y
hacer todo en orden de importancia podemos aadir estas dos cosas porque es la
diferencia de un profesional de un aficionado. Para planear y establecer
prioridades para las responsabilidades es lo que seala la mayor diferencia entre
un lder y un seguidor por estas razones:
Las personas prcticas saben cmo lograr lo que quieren.
Los filsofos saben lo que deben querer.
Los lderes saben cmo lograr lo que ellos deben querer.

Se puede definir al xito como el logro progresivo de una meta predeterminada,
esta definicin nos dice que la disciplina para establecer prioridades y la
capacidad para trabajar en direccin a una meta establecida, son esenciales
para el xito de un lder.

DIFERENCIA ENTRE UN LIDER Y UN SEGUIDOR

Los lderes tienden a iniciar y los seguidores a reaccionar:





















LIDERES
Inician

Dirigen: toman el telfono
Y establecen contacto

Emplean tiempo para planear,
Anticipan los problemas

Invierten tiempo en las personas

Llenan el calendario con prioridades.


SEGUIDORES
Reaccionan
Escuchan, esperan que
suene el telfono
Viven el da, reaccionan
ante los problemas
Pasan el tiempo con las
personas
Llenan el calendario con
tareas solicitadas.


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LO BUENO ES ENEMIGO DE LO MEJOR
La mayora de las personas pueden establecer prioridades fciles, mente cuando
se enfrentan con lo bueno o con lo malo. El problema surge cuando nos
enfrentamos con dos cosa buenas. Qu debemos hacer? qu hacer si ambas
cosas llenan todos los requerimientos, tienen retribucin y nos recompensan por
nuestro trabajo?


















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TRES
EL ELEMENTO MS IMPORTANTE DEL LIDERAZGO:
INTEGRIDAD
El diccionario define la palabra integridad como el estado de estar completo mas
no dividido, una persona con integridad no divide su lealtad (eso es duplicidad), ni
finge ser de otra manera (eso es hipocresa). La gente con integridad es gente
completa puede identificarse por tener una sola manera de pensar, las personas
con integridad no tiene nada que esconder ni nada que temer.
La integridad es la que ha establecido un sistema de valores ante el cual se juzga
toda la vida, la integridad no es tanto lo que hacemos no lo que somos y lo que
somos a su vez determina lo que hacemos, porque nuestro sistema de valores es
una parte de nosotros que no podemos separar de nuestra personalidad, porque
viene a ser el sistema de navegacin que nos gua y permite establecer
prioridades en la vida y sirve de patrn para juzgar lo que debemos aceptar o
rechazar.
LA PRUEBA DE FUEGO DE LA CREDIBILIDAD
Mientras ms credibilidad posea, ms confianza tendr la gente en usted, y en
consecuencia le conferirn el privilegio de influir en sus vidas, mientras menos
credibilidad posea, menos confianza depositara la gente en usted y ms
rpidamente perder su posicin de influencia.
1. LA INTEGRIDAD PRODUCE CONFIANZA.- para ser un lder un hombre
debe tener seguidores, y para tener seguidores un hombre debe contar con
la confianza de estos, de ah que la suprema calidad de un lder es
incuestionablemente, la integridad sin ella ningn xito real es posible, no
importa si se trata de pandillas, equipos de futbol, etc.

2. LA INTEGRIDAD FORJA PATRONES ELEVADOS.- los lideres deben
regir sus vidas por patrones ms elevados que los de sus seguidores, esta
realidad es exactamente opuesta a los pensamientos de la mayora de las
personas en cuanto al liderazgo, en el mundo de la petulancia y los
privilegios que acompaan al xito, se piensa poco en las
responsabilidades que con lleva al ascenso. Los lideres pueden renunciar a
todo, excepto a la responsabilidad, bien sea la propia o la de sus
organizaciones.




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3. INTEGRIDAD SIGNIFICA VIVIRLA UNO MISMO ANTES DE DIRIGIR A
OTROS.- no podemos dirigir a alguien, mas all del lugar donde hemos
estado nosotros mismos, muchas veces nos preocupamos tanto por el
producto, que tratamos de acortar el proceso y no hay atajos cuando se
trata de la integridad con el tiempo la verdad siempre quedara descubierto.


4. LA INTEGRIDAD AYUDA A UN LIDER A TENER CREDIBILIDAD Y NO
SOLO A SER LISTO.- los lideres que son sinceros no tienen que
anunciarlo, su sinceridad se ve en todo lo que hacen y pronto llega a ser del
conocimiento comn, de igual manera, la falta de sinceridad no puede
esconderse ni disfrazarse o encubrirse, no importa cun competente pueda
ser un administrador.
Billy Graham dijo: la integridad es el pegamento que sostiene nuestra
manera de vivir como un todo y debemos lucha siempre por mantener
intacta nuestra integridad.
















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CUARTO

LA PRUEBA ESENCIAL DEL LIDERAZGO: PRODUCIR UN
CAMBIO POSITIVO

Cambia el lder, cambia la organizacin, todo se levanta o se viene abajo a
causa del liderazgo, en realidad descubrimos que los lideres e resisten al
cambio tanto como los seguidores RESULTADO lderes que no cambian igual
a organizaciones que no cambian, la gente hace lo que ve.

PERFIL DE UN LIDER CON PROBLEMAS

Observamos doce puntos problemticos de un lder, eso significa que hay
tambin problemas en la organizacin:
Entiende poco a la gente.
Carece de imaginacin.
Tiene problemas personales.
Le echa la culpa a otro.
Se siente seguro y satisfecho.
No es organizado.
Monta en clera.
No corre riesgo.
Es inseguro y est a la defensiva.
Es inflexible.
No tiene espritu de grupo.
Se resiste al cambio.
EL LIDER COMO AGENTE DE CAMBIO
Una vez que el lder ha cambiado personalmente y ha discernido la diferencia
entre un cambio novedoso y un cambio que se necesitaba, debe convertirse
en agente de cambio, en este mundo de cambios rpidos y discontinuidades,
el lder debe estar al frente para propiciar el cambio y el crecimiento y mostrar
la manera de lograrlo.

EL CAMBIO PRODUCE TEMOR A LO DESCONOCIDO


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El cambio significa viajar por aguas desconocidas, y esto nos produce
inseguridad. Por eso muchas personas se sienten ms cmodas con los
viejos problemas que con las nuevas soluciones.
EL CAMBIO PRODUCE TEMOR AL FRACASO
La equivocacin ms grade que una persona puede cometer es tener temor a
cometer una equivocacin, pero es ms trgico que el xito se le suba a uno a
la cabeza, pero es an ms trgico que el fracaso se le suba a la cabeza.
NO HABRA NINGUN CAMBIO SI LA GENTE ESTA EMPEADA EN
PENSAR DE MANERA NEGATIVA
El que piensa negativamente ve la desilusin en el futuro, esta manera de
pensar se describe mejor que por lo que deca un rotulo que lemos.
No mire, podra ver.
No oiga, podra escuchar.
No piense, podra aprender.
No haga una decisin, podra equivocarse.
No camine, podra tropezar.
No corra, podra caerse.
No viva, podra morir.
Nos gustara aadir un pensamiento ms a esta lista que es deprimente.
No cambie, podra crecer.
El liderazgo es usted tiene que amarlos antes que los dirija, cuando usted ame
a sus seguidores genuinamente, lo respetaran y seguirn a travs de muchos
cambios.
EL LIDER SUSCEPTIBLE ANTE LA CRTICA
Toda organizacin debe pasar por un ciclo de cuatro etapas que es:
Crear
Conservar
Criticar
Cambiar

Las etapas 1 y 4 son las funciones ofensivas de una organizacin, las etapas de
2 y 3 son las funciones defensivas, los creadores debern manejar la crtica


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positivamente y hacer cambios o sern reemplazados por los que abracen los
cambios.


















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CINCO
LA MANERA MS RAPIDA DE ALCANZAR EL LIDERAZGO:
RESOLVER PROBLEMAS
Hay cuatro razones comunes por las que las personas con cumplen como
deberan:
1. No sabes lo que deberan saber.
2. No saben cmo hacerlo.
3. No saben porque deberan hacerlo.
4. Hay obstculos fuera de control.
Estas cuatro razones por las que las personas no cumplen todo su potencial
son las responsabilidades del liderazgo, las primera tres razones se refieren a
comenzar un trabajo bien y un programa de capacitacin, una descripcin de
trabajo, las herramientas adecuadas y la visin junto con buena comunicacin.
LOS PROBLEMAS DAN SIGNIFICADO A LA VIDA
La misma ley, de que los obstculos son condiciones para el xito, se aplica a
la vida, Humana. Una vida libre de todos los obstculos y dificultades, reducira
todas sus posibilidades y poderes a cero. Elimine los problemas, y la vida
perder su tensin creativa.
El problema de la ignorancia de las masas da significado a la educacin. El
problema de la enfermedad da significado a la medicina. El problema del
desorden social da significado al Gobierno.
A lo largo de toda la vida, los seres humanos tendemos a querer librarnos de
los problemas y responsabilidades. Cuando surja esa tentacin, recuerde al
joven que pregunt a un viejo solitario: Cul es la carga ms pesada de la
vida? El viejo le respondi tristemente: No tener nada que cargar.













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LA PRUEBA DEL LIDER ES LA CAPACIDAD DE RECONOCER
UN PROBLEMA ANTES QUE SE CONVIERTA EN UNA
EMERGENCIA

En condiciones de un liderazgo efectivo un problema rara vez adquiere
proporciones gigantescas porque es reconocido y solucionado en sus etapas
iniciales.
Los grandes lderes por lo general reconocen un problema en la siguiente
secuencia:



1. Lo presienten antes de verlo ( intuicin)
2. Comienzan a buscarlo y hacen preguntas (curiosidad)
3. Renen informacin (procesamiento)
4. Expresan sus sentimientos y descubrimientos con unos cuantos colegas
de confianza (comunicacin)
5. Definen el problema (escritura)
6. Revisan sus recursos (evaluacin)
7. Toman un decisin (direccin)
Los grandes lderes raras veces son tomados por sorpresa, despus se dan
cuenta de que el puetazo que les ha derribado no es el duro, sino el nico que no
vieron venir, por eso siempre estn buscando seales e indicadores que les
permitan darse cuenta del problema y sus probabilidades de solucin.
LA ACTITUD CORRECTA
Norman Vincent Peale tena razn cuando dijo que el pensamiento positivo es la
manera cmo se piensa acerca de un problema. Entusiasmo es la manera cmo
usted se siente con respecto al problema. Los dos aspectos determinan lo que
usted hace con el problema. Si yo pudiera hacer algo por las personas, les
ayudara a cambiar sus perspectivas, no sus problemas. El pensamiento positivo
no siempre cambia nuestras circunstancias, pero siempre nos cambia a nosotros.
Cuando podemos pensar correctamente en relacin con situaciones difciles,
entonces nuestro viaje por la vida es mejor.






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EL PROCESO DE RESOLVER PROBLEMAS
Si eludir responsabilidades y tenemos una actitud correcta y un slido plan de
accin, es importante seguir un proceso cuando estamos buscando una solucin,
sugerimos seguir estos pasos:
IDENTIFIQUE EL PROBLEMA.- muchas veces atacamos los sntomas y no
la causa.
ESTABLEZCA PRIORIODADES EN EL PROBLEMAS.- nunca se debe
tratar de resolver todos los problemas al mismo tiempo, debemos alinearlos
antes que resolverlos uno por uno.
DEFINA EL PROBLEMA.- debemos de hacernos la pregunta Cul es el
problema? Y diferenciar entre resolver el problema y tomar una decisin,
porque una decisin es una eleccin que nosotros hacemos entre dos o ms
alternativas.
JUNTE LAS CAUSAS DEL PRBLEMA.- hagamos una lista de todos los
posibles causas del problema y averigemos que causo el problema y como
se puede evitar esto en el futuro.
JUNTE TODAS LAS SOLUCIONES POSIBLES.- hagamos una lista de
todas las soluciones posibles, mientras ms es mejor, pero rara vez hay
solamente una manera de resolver un problema. El lder sin una solucin de
reserva para la respuesta primaria, pronto estar en dificultades.




















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SEIS

LO EXTRA EN EL LIDERAZGO:
LA ACTITUD

As como nuestras actitudes son lo extra en nuestras vidas son tambin muy
importantes para dirigir a otros. El liderazgo tiene menos que ver con la posicin
que lo que tiene que ver con la disposicin, la disposicin de un lder es importante
porque influir en la manera como los seguidores piensan y sienten.

LA ACTITUD DEL LDER AYUDA A DETERMINAR
LAS ACTITUDES DE LOS SEGUIDORES.
El liderazgo es influencia. La gente se contagia de las actitudes como se contagia
de los resfriados: acercndose. Uno de los pensamientos ms fuertes que me
viene a la mente se centra en mi influencia como lder. Es importante que posea
una buena actitud, no solamente por mi xito personal, sino tambin por el
beneficio de los dems. Mi responsabilidad como lder debe ser vista siempre a la
luz de muchos, no slo de m mismo.

COMO CAMBIAR SU ACTITUD

David Neiswanger de la Fundacin Menninger dice que si cada uno de nosotros
Pudiera, con la ayuda de la ciencia, vivir cien aos, de qu nos beneficiara eso
si Nuestros odios y temores, nuestra soledad y nuestro remordimiento no nos
permitiran Disfrutarlos?. Los siguientes puntos le ayudarn a cambiar actitudes.

LAS TRES ETAPAS DEL CAMBIO DE ACTITUD

1. IDENTIFIQUE LOS SENTIMIENTOS QUE SON PROBLEMAS.-Esta etapa
inicial de conciencia y la ms fcil de declarar

2. IDENTIFIQUE LOS PROBLEMAS DE CONDUCTA.- vamos a la superficie
del Qu produce malos sentimientos? Y escribamos acciones que
producen sentimientos negativos.




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3. IDENTIFIQUE LOS PROBLEMAS DEL PENSAMIENTO.- lo que llamamos
nuestra atencin determina nuestra accin.


RENOVACIN

Felizmente, despus de un tiempo, una actitud positiva puede reemplazar a una
negativa. Nuevamente, permtame enfatizar que la batalla nunca termina, pero
vale la pena nuestro esfuerzo. Mientras ms sean arrancados los pensamientos
negativos y reemplazados por positivos, mayor renovacin personal se
experimentar. Mi amiga Lena Walkerescribi, en homenaje a su abuelo, sobre
una prctica que le transmiti a ella. Estas palabras describen efectivamente el
continuo proceso del desarrollo de la actitud y del valor de
Vencer los pensamientos negativos.



















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SIETE
DESARROLLO DE SU ACTIVO MS
IMPORTANTE: LA GENTE
El que influye en otros para que le sigan es solamente un lder con ciertas
limitaciones. El que influye en otros para que dirijan a otros es un lder sin
limitaciones. Como dijo Andrew Carnegie, nadie es un gran lder si quiere hacerlo
todo l mismo o atribuirse el crdito por hacerlo.

LA MAYORIA DE LAS PERSONAS NO SABE COMO TENER XITO
La mayora de las personas cree que el xito es suerte, pero el xito es en
realidad el resultado de la planeacin, se da cuando se juntan las oportunidades y
la preparacin. El xito es un proceso a seguir, la mayora de las personas cree
que el xito es aprender cmo no fallar nunca, pero en realidad el xito es
aprender del fracaso, el fracaso es la oportunidad de comenzar de nuevo ms
inteligentemente.
QU MOTIVA A LA GENTE?
PARTICIPAR EN LA META.- Las personas apoyan lo que creen. Ser parte
del proceso de fijar una meta les motiva y les permite sentirse necesarias.
Les gusta sentir que son importantes. Cuando aportan informacin, cobran
inters en el asunto. Se apropian de l y lo apoyan. Ver que las metas se
hacen realidad y dar forma al futuro es altamente satisfactorio. La
participacin en la meta crea un espritu de cuerpo, mejora el estado de
nimo y ayuda a todos a sentirse importantes.

INSATISFACCION POSITIVA.- la insatisfaccin es la definicin en una sola
palabra de motivacin. La gente insatisfecha presenta un alto grado de
motivacin, porque ve la necesidad de un cambio inmediato. Sabe que
algo est mal y a menudo sabe qu es lo que hay que hacer.


RECIBIR RECONOCIMIENTO.- la gente no quiere pasar inadvertida,
quiere crdito por los logros personales y aprecio por sus contribuciones,
dar reconocimiento es otra manera de decir gracias.

TENER EXPECTATIVAS CLARAS.- La gente se siente motivada cuando
sabe qu debe hacer y tiene la seguridad de hacerlo bien, Surge motivacin


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en un trabajo cuando las metas, expectativas y responsabilidades se
entienden claramente.

QUE DESMOTIVA A LA GENTE?

Ciertos patrones de conducta pueden ser desmotivant. A veces actuamos de
cierta manera sin darnos cuenta de la influencia negativa que produce en otros.

NO EMPEQUEEZCA A LA GENTE.- La crtica pblica y las
conversaciones hirientes aun en broma pueden herir. Debemos estar
alertas y ser sensibles. Llevado al extremo, el empequeecer puede
destruir la autoestima y la confianza en uno mismo.

NO MANIPULE A NADIE.- A nadie le gusta sentirse manejado o usado. La
manipulacin, no importa cun ligera sea, derriba las paredes de confianza
en una relacin. Ganamos ms siendo honestos y transparentes que siendo
astutos y maosos. Edifique a las personas a travs de la afirmacin y el
estmulo y sern motivadas y leales. Recuerde, d y le ser dado.

NO SEA INSENSIBLE.- Haga de las personas su prioridad. Las personas
son nuestro ms grande recurso; por eso, emplee tiempo en conocerlas y
preocuparse por ellas. Esto significa responder a una conversacin, nunca
estar preocupado por uno mismo, ni estar de prisa, deje de hablar tanto y
desarrolle el arte de escuchar.

NO DESALIENTE EL CRECIMIENTO PERSONAL.- El crecimiento es algo
motivador, por lo tanto estimule a su personal para que crezca. Deles
oportunidades para ensayar cosas nuevas y adquirir habilidades nuevas.
No debemos sentirnos amenazados por los logros de otros, sino ms bien
ser muy positivos para apoyar sus triunfos.

Los grandes lderes siempre dan a su gente una ventaja inicial sobre la que da el
lder promedio, los lderes excelentes aaden valor a su gente y le ayudan a ser
mejor de lo que sera si trabajara sola. La primera pregunta que un lder debe
responder es como puedo ayudar a los que estn a mi alrededor a tener ms
xito?, cuando se encuentra la respuesta y se implementa pues todos ganan.






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OCHO
CUALIDADES INDISPENSABLES EN EL LIDERAZGO: VISION
He observado durante los ltimos veinte aos que todos los lderes efectivos
tienen una visin de lo que deben realizar. Esa visin llega a ser la energa que
hay detrs de cada esfuerzo y la fuerza que les empuja a travs de todos los
problemas. Con visin, el lder cumple una misin, la multitud se contagia de su
espritu y otros comienzan a levantarse tambin junto al lder. La unidad es
esencial para que el sueo se realice.

MIRE DENTRO DE USTED QU SIENTE?

La verdadera esencia del liderazgo es que usted tenga una visin, tiene que ser
una visin de la que usted pueda hablar claro y vigorosamente en toda ocasin.
o Una persona con visin habla poco pero hace mucho.
o Una persona visionaria hace poco pero habla mucho.
o Una persona con visin saca fuerzas de sus convicciones internas.
o Una persona visionaria saca fuerza de las condiciones externas.
o Una persona con visin contina aun cuando surjan problemas.
o Una persona visionaria se detiene cuando el camino se torna difcil.
Qu es lo que dio a estos grandes hombres la fuerza para sobreponerse a sus
graves problemas y tener xito? Cada uno tena un sueo interior que encenda un
fuego que no poda ser extinguido. Las grandes visiones comienzan siendo un
trabajo interno. Napolen Hill dijo: Acaricie sus visiones y sus sueos como si
fueran los hijos de su alma, los proyectos de sus mximos logros.

MIRE ATRS: QUE HA APRENDIDO?

Una persona sin experiencia concibe a una visin de una manera idealista. Para
ese
Individuo la visin sola es suficiente. Ingenuamente esta persona echa la visin
sobre otros, esperando que el sueo haga el trabajo y no se da cuenta de que la
visin necesita apoyo. Una persona con experiencia sabe que la gente compra al
lder antes de comprar la visin. Los lderes experimentados se dan cuenta de que
las personas son volubles y los sueos frgiles. La experiencia me ha enseado
estos principios sobre la visin:
La credibilidad de una visin la determina el lder.
La aceptacin de una visin la determina el presentarla en el tiempo oportuno.
El valor de una visin lo determinan la energa y la direccin que conlleva.
La evaluacin de una visin la determina el nivel de compromiso de la gente.
El xito de una visin lo determina el apropiamiento de esta tanto por parte del
Lder como de la gente.


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NUEVE
PRECIO DEL LIDERAZGO: AUTODISCIPLINA
Los grandes lderes han entendido que su responsabilidad nmero uno era su
propia disciplina y desarrollo personal. Si no se hubieran dirigido a s mismos no
hubieran podido dirigir a los dems. Los lderes no pueden llevar a otros ms lejos
de lo que ellos mismos han recorrido, porque nadie puede viajar hacia afuera si
primero no ha viajado hacia adentro. Una gran persona dirigir una gran
organizacin, pero el crecimiento solamente es posible cuando el lder est
dispuesto a pagar el precio por ello. Muchos lderes dotados han rehusado
pagar el precio y, como resultado, han descubierto que los atajos no reditan a
largo plazo.

COMIENCE CON USTED

Hemos observado que mas lideres potenciales fracasan por causas internas que
por causas externas.
COMIENCE CON POCO

Tenerlo todo no significa tenerlo todo al mismo tiempo, se requiere tiempo.
Comience con poco y concntrese es eso ahora.

ORGANICE SU VIDA

Una de las ventajas de ser desordenado es que con frecuencia hace
descubrimientos Emocionantes. Pero los descubrimientos son demasiado tardos
y por consiguiente se pierde una oportunidad. Luego piensan que usted, como
lder, est fuera de control. Esto conduce a la incertidumbre y a la inseguridad
entre los seguidores. Cuando usted es organizado tiene un poder especial.
Camina con un sentido seguro de
Propsito. Sus prioridades estn claras en su mente. Usted orquesta los
complejos acontecimientos con un toque maestro.

ESTABLESCA PRIORIDADES

Dos cosas son difciles de lograr que la gente haga. La primera es hacer las cosas
en orden de importancia, y la segunda es continuar haciendo las cosas en orden
de importancia.







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DESARROLLE LA INTEGRIDAD

La integridad es la cualidad ms necesaria para el xito en los negocios, segn
afirmaron 1,300 ejecutivos en una reciente encuesta. Setenta y uno por ciento la
pusieron en el primer lugar de una lista de diecisis caractersticas responsables
de propiciar la efectividad de un ejecutivo. El diccionario Websters define la
palabra integridad como el estado de estar completo, no dividido. Cuando los
seres humanos tiene integridad, sus palabras y hechos se corresponden. Son
quienes son no importa dnde estn o con quien
Estn. Las personas con integridad no estn divididas (eso es duplicidad), ni
fingen (eso es hipocresa). Estn completas y su vida est amalgamada. Las
personas con integridad no tienen nada que esconder y nada que temer. Su vida
es un libro abierto.




















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DIEZ
LA LECCION MAS IMPORTANTE DEL LIDERAZGO: DESARROLLO
DEL PERSONAL
El crecimiento y desarrollo de la gente es el ms alto llamamiento del liderazgo, el
propsito de este libro es contribuir a establecer un fundamento para el liderazgo.
Por eso, he tratado solamente lo bsico esperando que pueda ayudarle a
desarrollar el lder que hay en usted.

EL CUADRO DE UN EQUIPO TRIUNFADOR
Los equipos triunfadores:

Tienen grandes lderes
Escogen personas idneas
Juegan para triunfar
Hacen ms triunfadores a los otros miembros del equipo
Se mantienen en continuo mejoramiento.
LOS EQUIPOS GANADORES TIENEN GRANDES LIDERES
Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. Hay dos maneras de
lograr que otros hagan lo que usted quiere: puede obligarlos o persuadirlos. La
obligacin es el mtodo de la esclavitud; la persuasin es el mtodo de los
hombres libres. Persuadir requiere una comprensin de lo que hace a la gente
funcionar y le motiva; es decir, un conocimiento de la naturaleza humana. Los
grandes lderes poseen ese conocimiento.

LOS LIDERES EXCELENTES CONTROLAN LAS 3 GRANDES
AREAS

1. Finanzas: porque el equipo de finanzas es el principal medio para ejercer
control ejecutivo en cualquier organizacin.
2. Personal: porque la seleccin de personas determinar a la organizacin.
3. Planeacin: porque esta rea determina el futuro de la organizacin.









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LOS LIDERES EXCELES EVITAN LOS DIETE PECADOS
CAPITALES

1. Atraerse simpatas antes que ser respetados.
2. No pedir a los miembros del equipo consejo y ayuda.
3. Frustrar el talento personal por hacer nfasis en las reglas ms que en las
habilidades.
4. No mantener una crtica constructiva.
5. No desarrollar un sentido de responsabilidad en los miembros del equipo.
6. Tratar a todos de la misma manera.
7. No mantener a la gente informada.


Hay muchas maneras de evitar las equivocaciones, pero la mejor manera de
esquivar los desastres es estar disponible, debemos de tomar cada decisin, pero
siempre debe estar accesible si la gente tambin esta lista.

20 REQUISITOS MS IMPORTANTES QUE BUSCA UN MIEMBRO
POTENCIAL DEL PERSONAL:

1. Actitud positiva-la habilidad de ver a las personas y a las situaciones de
una manera positiva.
2. Alto nivel de energa-fuerza y nimo para trabajar duro y no agotarse.
3. Calidez-una manera de ser que atrae a la gente.
4. Integridad-confiabilidad, un buen carcter estable, palabras y acciones
congruentes.
5. Responsabilidad-siempre termina, ausencia de excusas; trabajo
asignado, trabajo terminado.
6. Buena autoimagen-se siente bien consigo mismo, con los otros y con la
vida.
7. Caballos de fuerza mentales-capacidad para seguir aprendiendo a
medida que el trabajo crece.
8. Capacidad de liderazgo-tiene influencia sobre otros.
9. Capacidad de seguir-voluntad para someterse, trabajar en equipo y
seguir al lder.
10. Ausencia de problemas personales-la vida personal, familiar y
econmica est en orden.
11. Habilidad con la gente- Habilidad para atraer gente y trabajar con ella.
12. Sentido del humor-disfruta de la vida, no se toma demasiado en serio.
13. Elasticidad-puede rebotar cuando surge el problema.
14. Antecedentes-tiene esperanza y xito, est a la expectativa en dos o
ms situaciones.
15. Gran deseo-hambre de crecimiento y desarrollo personal.
16. Autodisciplina-deseo de pagar el precio y alcanzar el xito.


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17. Creatividad-capacidad para solucionar problemas.
18. Flexibilidad-no temeroso al cambio; fluido: fluye a medida que la
organizacin crece.
19. Ve el gran cuadro-capaz de mirar ms all de los intereses personales
y ver el cuadro total.
20. Intuitivo-capaz de discernir y percibir una situacin sin informacin
tangible.

Estas cosas probablemente no pueden ensearse. Las otras puede
ensearlas un instructor, en un ambiente y con una voluntad adecuada. La
mayora de las cualidades expuestas en la lista anterior pueden evaluarse
en un par de entrevistas mediante pruebas.





















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LIDER DE 360

Los Mitos de dirigir una organizacin
Desde la Zona Intermedia.
El 99% por ciento de todo el liderazgo no se da desde la cima, sino desde la zona
intermedia de una organizacin. Podemos aprender a causar impacto con nuestro
liderazgo, convirtindonos en lder 360 grados, aunque la persona para quien
usted trabaja no es un buen lder. Los lideres 360 son diferentes, influyen en las
personas en cualquier rea de la organizacin, al ayudar a otros, se ayudan a si
mismos. Para lograr esto, es necesario estar seguro de no estar ligado a los
siguientes mitos comunes de la gente que dirige en la zona intermedia de la
organizacin.
















MITO# 1

El mito de la posicin: No puedo dirigir si no estoy en la
cima

Si yo tuviera que identificar cual es la idea falsa nmero uno que la gente tiene
sobre el liderazgo, tendra que decir que es la creencia de que el liderazgo se da
slo con una posicin o un ttulo, Un lugar en la cima no hace que nadie sea un
lder, "La verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada ms, nada menos".
Veamos los cinco niveles de liderazgo, esto muestra la dinmica del desarrollo del
liderazgo.



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1 Este nivel es inferior, usted tiene ciertos derechos que vienen con este ttulo, Las
personas lo siguen porque tienen que hacerlo. pero Entre ms se mantenga all,
habr ms rotacin y una moral baja.
2. En el segundo nivel usted comienza a dirigir mas all de su posicin Este nivel
le permite que su trabajo sea agradable porque ha desarrollado una relacin con
la gente que desea dirigir. Usted los trata con dignidad y respeto, los valora como
personas, y se preocupa por ellos. Ellos comienzan a confiar en usted, y por
consiguiente ellos le dan permiso a que los dirija. Le siguen por su propio deseo.
3. Este nivel es el de la reproduccin. es donde las personas perciben el xito.
Debido a los resultados alcanzados en su trabajo, debido a su contribucin al
equipo, ellos se fijan ms en usted para que los dirija.
4. Nivel de desarrollo humano. Aqu es donde ocurre el crecimiento ms amplio.
Se llega a este nivel cuando se enfoca en desarrollar a los dems. Su agenda
debe verse en las personas que dirige, ser mentor para ellas, ayudarlas a
desarrollar sus habilidades y agudizar sus habilidades de liderazgo. Usted los
valora, le aade valor y los hace ms valiosos. Ellos lo siguen por lo que usted ha
hecho por ellos.
5. Nivel de la personalidad. Solamente los dems lo pueden colocar a usted all y
lo hacen porque usted ha sobresalido en los primeros cuatro niveles en su
liderazgo con ellos por un periodo de tiempo. Usted se ha ganado la reputacin de
un lder de quinto nivel.

MITO# 2

El mito del destino: Cuando llegue a la cima, aprender a
dirigir
Si usted quiere triunfar, necesitamos aprender todo lo que podamos sobre el
liderazgo antes de que tengamos una posicin de liderazgo. Un buen liderazgo se
aprende en las trincheras, es un proceso de aprendizaje de toda la vida. Los
errores que se comenten a una menos escala pueden ser olvidados fcilmente.
Los errores que se comenten cuando uno est en la cima conllevan un costo
gigantesco en la organizacin y daa la credibilidad del lder. Comencemos con
adoptar la manera de pensar, a aprender las habilidades y a desarrollar los hbitos
de la persona que usted desea ser. Para ser un lder exitoso, aprendamos a dirigir
antes de que tengamos la posicin de liderazgo






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MITO# 3

El mito de la influencia: Si estuviera en la cima, la gente me
seguira

Las personas que no tienen una experiencia en el liderazgo tienden a subestimar
la importancia de un titulo de liderazgo. Podemos concederle a alguien una
posicin, pero no puede concederle un verdadero liderazgo. La influencia debe ser
algo que se gana. La posicin da una oportunidad para probar su liderazgo. Los
buenos lderes obtendrn la influencia que respalda su posicin. No olvidemos que
una posicin no hace al lder, es el lder que hace la posicin

MITO# 4

El mito de la inexperiencia: Cuando llegue a la cima, tendr
el control

La buena noticia es que el deseo de mejorar una organizacin y sentirse capaz de
hacerlo, con frecuencia es la marca de un lder. Otra noticia que hay que darle
cuidado es, que entre ms alto avance y entre ms grande sea la organizacin,
usted se dar cuenta que mayor es la cantidad de factores que controlan la
organizacin. Su posicin no le da un control total ni tampoco proteccin. Estar en
la cima trae sus propios problemas y desafos. En el liderazgo, no importa donde
usted este en la organizacin, lo mas importante es, siempre, la influencia.

MITO# 5

El mito de la libertad: Cuando llegue a la cima, no tendr
ms lmites

Estar en la cima no es una cura total. A veces equivocadamente decimos as:
No importa el trabajo o posicin que tengamos, siempre habr limites. As es la
vida. Entre ms alto vayamos, mas se espera de nosotros, las presiones son mas
grades y el impacto de las decisiones tiene mayor peso. En muchas
organizaciones, al ir escalando posiciones, nos daremos cuenta que la cantidad de
responsabilidad que conlleva aumenta ms rpido que la cantidad de autoridad
que recibimos. Los buenos lideres, buscan a su gente, se comunican con ellos,
encuentra un comn denominador y los capacita para tener xito. Es por eso, que
en cierta forma, los lideres tienen menos libertad entre mas ascienden. La


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siguiente grafica nos ayudara a comprender que al ascender en una organizacin,
nuestros derechos en realidad disminuyen en vez de aumentar.
.
MITO# 6

El mito del potencial: No puedo alcanzar mi potencial si no
estoy en la cima
Es mejor que las personas se esfuercen por ser mejores en su rea, no en su
organizacin. A veces podemos causar ms impacto desde otro lugar que no sea
el primero

MITO# 7

El mito del todo o nada: Si no puedo llegar a la cima,
entonces no tratar de dirigir
Si pensamos as, en vez de ser ayuda seremos un obstculo para la organizacin.
No necesitamos ser los ms importantes para marcar una diferencia. Podemos
marcar la diferencia en cualquier lugar de la organizacin. Ser un lder intermedio
trae muchos desafos. Convertirse en un lder 360 grados eficiente, requiere
principios y habilidades para dirigir a los que estn encima de usted, a los que
estn a nuestro lado, y a los que estn debajo de nosotros. Nosotros podemos
conocerlos y utilizarlos. Podemos ser mejores lderes donde estamos ahora. Si
mejoramos nuestro liderazgo impactaremos nuestra organizacin. Podemos
cambiar las vidas de las gentes. Seremos personas que podemos darles valor.
Podemos aprender a influir en las gentes, en cada nivel de la organizacin.
Ayudando a otros nos ayudamos a s mismos. El primer lugar donde comenzar es
aprendiendo a vencer los desafos que cada lder 360 afronta
LOS DESAFIOS QUE UN L1DER DE3600 ENFRENTA

DESAFO # 1
El desafo de la tensin: La presin de quedar atrapado en la
mitad de la escalera

La clave para manejar con xito el desafi de la Tensin: Aprenda a dirigir en los
lmites que otros le han puesto. Tambin se le llama a esto, la presin de parece
que usted tiene todo el poder y al mismo tiempo ninguno. Si usted no es el lder
principal, usted no tiene el control de la pelota, pero puede que sea responsable
de ella. Como lder intermedio de una organizacin, la autoridad que usted posee
no es suya.


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factores que afectan la tensin:

1. Facultades.
Cunta autoridad y responsabilidad le concede la persona que esta por
encima de usted y que tan claros son los lmites? Los buenos lderes pocas
veces piensan en trminos de lmites, ms bien, piensan en trminos de
oportunidades.
2. Iniciativa.
Cul es el balance entre iniciar y no pasarse de los lmites? Los lideres son
iniciadores, la caracterstica numero uno es su capacidad de que las cosas
sucedan. Algunas veces ese deseo de iniciar les lleva a una expansin de
sus responsabilidades y de sus lmites. Otras veces los lleva a un conflicto
con la persona que lo dirigen. Si usted presiona los limites de manera
continua, es muy probable que afecte a las personas de mala manera. Lo
bueno es que usted trabaja en un ambiente donde todos los lideres son
facultados con autoridad, las personas pueden tolerar su deseo de desafiar el
proceso de cmo se hacen las cosas.
3. Ambiente.
Cul es el ADN, del liderazgo de una organizacin y de su lder? Yoda
organizacin tiene su propio ambiente especial. Como lder evalu su
ambiente. Un ambiente puede estar bien para un lder, pero no para otro.
Solo usted puede hacer esa evaluacin.
4. Parmetros de trabajos.
Qu tambin conoce su trabajo y como llevarlo a cabo? Mientras menor
familiar es el trabajo para nosotros, mayor es la tensin. Aun cuando
sepamos como ejecutar el trabajo, sino tenemos idea de cuales son las
expectaciones de los dems para nosotros, no estaremos pisando terreno
firme. Solo cuando controlamos la situacin de nuestro trabajo, se reduce la
tensin de estar en el nivel intermedio.
5. Reconocimiento.
Puede vivir usted sin el merito? Dirigir desde el nivel intermedio en una
organizacin es que usted no va a obtener tanto reconocimiento pblico ni
apreciacin como los lderes que estn en la cima



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Cmo aliviar el desafi de la tensin?
Veamos las cinco sugerencias para desarrollar y aprender a aliviar la tensin.
1. Disfrute y aprenda de los lideres
Que estn a su alrededor Estar en una parte intermedia puede ser un gran
lugar, siempre que usted est comprometido con la visin y los principios del
lder. La comodidad en realidad es una funcin de expectativas. Entre ms
amplia sea la brecha entre lo que usted desea hacer y la realidad mayor ser
la decepcin. Converse con su jefe, entre mas conozca que es lo que el
espera de usted, de lo que es normal de la organizacin y de cuanta
autoridad usted tiene, ms cmodo se sentir.
2. Sintase cmodo en el nivel intermedio.
Cuatro cosas que nadie ms podr hacer por usted.
o Aceptar la responsabilidad final.
o Ser el comunicador principal.
o Ser el principal representante
o Vivir una vida de integridad. "Hacer lo que dijiste que haras, cuando dijiste
que lo haras y de la forma en que lo haras" Ser representante de Dios ante
los dems. Pregnteles que esperan de usted y luego mantenga un dialogo
acerca de esas expectativas con las personas ante quienes usted es
responsable, esto ayuda a resolver la tensin en un ambiente eclesistico.
3. Conozca lo suyo y lo que debe dejar ir.
Para que las personas sean ms comunicativa se requiere mantener una
buena relacin. Entre ms se desarrolle la habilidad de un liderazgo total,
ms fcil ser logarlo.
4. Encuentre un rpido acceso a las respuestas cuando se encuentre en el
nivel intermedio.
La confianza se construye un ladrillo a la vez, pero si se destruye, toda la
pared se viene al suelo. Si usted tiene problema con su lder hable con l.
5. Nunca viole su posicin o la confianza de su Lder.
6. Busque una forma de aliviar la tensin
Mantenga un archivo que se llame: "Cosas que nunca har a mi equipo
cuando me convierta en un lder de cima". La clave para triunfar es
aprender a lidiar con la tensin en cualquier posicin en la que se encuentre;
es aprender a vencer sus obstculos y aprovecharse de las ventajas y
oportunidades. Al hacer esto, podremos triunfar en cualquier lugar de la
organizacin.


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DESAFO # 2

El desafo de la frustracin: Seguir a un lder ineficiente

La clave para manejar con xito el desafi de la frustracin: Su trabajo no es
arreglar al lder, es aadirle valor: Si el lder no cambia, entonces cambie su
actitud o el lugar donde trabaja

Los lideres que nadie quiere seguir.
El lder Inseguro
Los lderes inseguros piensan que todo tiene que ver con ellos, y como resultado,
toda accin, toda informacin, toda decisin debe pasar por su filtro geocntrico.
En una organizacin, la seguridad fluye hacia abajo. Cuando los lderes son
inseguros, con frecuencia proyectan esa inseguridad a las personas bajo su
mando. Si no se rompe esa cadena de inseguridad, las personas que estn bajo
nuestro cuidado sufrirn.
El lder sin visin.
Al no tener visin, surgen dos problemas. Primero, no pueden proveer direccin o
incentivo para seguir adelante. Segundo, la persona que no tiene visin casi nunca
tiene pasin. No tienen fuego, ni combustible para mantener a los dems y a ellos
mismos encendidos. Eso no crea la clase de ambiente positivo en el cual es
emocionante trabajar. Usted puede tener visn sin que la tenga su lder. Lo
negativo es que otra persona que tenga otra visin diferente, hasta destructiva,
pueden tratar de llenar el vaci creada por su lder. Esto trae un gran conflicto.
Lder Incompetente.
El consejo es pocas veces bienvenido, y aquellos que lo necesitan mas son los
que menos lo desean. Los lderes incompetentes son ineficientes, y con frecuencia
se mantienen as. Son un problema, no solo para su gente, sino para toda su
organizacin. Ellos son los topes en la organizacin que dirigen. La capacidad de
liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona.
El lder egosta.
El lder egosta intentara dirigir a los dems por intereses propios y en detrimento
de los dems. Para ser exitoso usted debe estar interesado en encontrar la mejor
manera, no su manera.




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El lder Camalen.
Cuando las personas siguen al lder camalen, nunca saben como reaccionara.
Estos lderes tienen problemas de ndole emocional. Como resultado, el tiempo y
la energa valiosa que podra ser utilizada en hacer el trabajo se desperdicia
tratando de predecir o anticipar el siguiente movimiento del lder.
El lder Poltico.
Difciles de comprometerse. Es motivado por el deseo de tomar ventaja. Es difcil
seguir a las personas cuyas ambiciones estn basadas en ambiciones polticas
ms que en la misin o el bienestar de la organizacin.
El lder controlador.
Las personas que administran minuciosamente a otros con frecuencia estn
motivadas por una o dos cosas: El deseo de la perfeccin lo cual no se puede
obtener, o en la creencia de que nadie puede hacer un trabajo tan bien como lo
hacen ellos, lo cual descarta la contribucin de los dems como poco validas. Eso
tampoco contribuye a crear una condicin de trabajo positiva para las personas
que trabajan para ese lder.

DESAFO # 3

El desafo orquesta:
Un solo msico muchos instrumentos
La clave para manejar con xito el desafi orquestal: Saber que instrumento tocar
y luego disfrutar del desafi.
El dilema orquesta.
Los lderes intermedios que desean practicar un liderazgo de 360 grados
experimentan presiones como ningn otro. En otras palabras:
Las personas en la parte inferior de una organizacin.
Las personas que conocen sus trabajos y lo desempean bien pueden convertirse
en expertos mundiales en algo. El liderazgo requiere de la habilidad para hacer
muchas cosas bien.
Las personas en la parte superior de la organizacin.
Los lderes en la cima de la organizacin tienen sus propios desafos, sienten el
peso del xito o el fracaso
de toda la organizacin, pero tienen el lujo que los lderes intermedios no tienen,
pueden escoger lo que
quieren hacer. Es irnico que para convertirse en lderes, las personas deban
poder hacer muchas cosas
bien, para poder ser lideres en la cima, deban hacer menos cosas con gran
excelencia.




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Las personas en la parte intermedia de la organizacin.
Los lideres Intermedios generalmente experimentan el desafi orquesta
diariamente. Y con frecuencia
Estn forzados a liderar con prioridades mltiples cambiantes, teniendo recursos y
tiempo limitados,
Llamado el sndrome del todologo. Veamos el siguiente diagrama, donde se
ilustra la dinmica que la
Mayora de los lderes intermedios de una organizacin enfrentan.

Como administrar el desafi orquesta.
Ser lder intermedio de una organizacin es como ser el hijo de en medio de una
familia. Sugerencias cuando se nos pide tocar muchos instrumentos siendo solo
un msico.
Recuerde que su instrumento se convierte en el contexto al interactuar con los
dems.

1. Cada papel o instrumento que se le pide tocar tiene sus propios objetivos
y
Responsabilidades.
Si cambia instrumento, el contexto tambin. La meta determina el papel y la forma
de realizarla.
2. No toque un instrumento para entonar una sinfona que requiere de otro
instrumento.
3. Cuando usted cambie de instrumento no cambie de personalidad.
Su actitud y conducta deben ser constantes y predecibles para todos, de otra
forma nadie confiara en usted.
4. No ignore algn instrumento que es su responsabilidad tocar.
Si se le pide tocar varios instrumentos, asegrese de no ignorar ninguno de ellos.
5. Mantngase flexible.
La clave para manejar un desafo orquesta es saber cual instrumento tocar en
determinado momento y disfrutar ese desafi. El secreto esta en mantenerse
flexible. Esto s necesario aprender para ser exitoso e influir en los dems desde
dondequiera que este en la organizacin.

DESAFO # 4

El desafo del ego: Con frecuencia est escondido cuando est en un nivel
intermedio

Como manejar el desafo del Ego.
Es normal que cualquier persona desee ser reconocida, as pasa con los lderes.
Veamos cmo podemos manejar este desafi.



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1. Concntrese ms en sus actividades.
Muchas veces podemos enfocarnos tanto en nuestros sueos y en nuestras metas
que perdemos de vista las responsabilidades frente a nosotros. Los lderes
eficaces ponen ms atencin a la produccin que a la promocin. Ellos realizan el
trabajo. Veamos lo siguiente:
"Existe un hombre en el mundo que nunca es rechazado,
En donde se arriesgue a perder;
Dentro de un enorme poblado, con una mano es ayudado,
Igual es con los granjeros que recogen el heno;
Lo saludan con placer en los desiertos de arena,
O si inmerso en la foresta;
Donde vaya, siempre hay una mano buena,
Ya que entregar la mercanca es su faena".
Mantngase contento con el trabajo que realiza, aunque otros no lo reconozcan.
2. Aprecie el valor de su Posicin.
Aprecie el trabajo que realiza, usted la hace importante al valorarla. y diga: "No,
no la constru, pero fue basada en una idea ma". Para triunfar hay que disfrutar
el lugar y lo que hacemos.
3. Encuentre satisfaccin en conocer la verdadera razn del xito de un
Proyecto.
Si nos enfocamos en estar en algn otro lugar porque pensamos que es el mejor,
nunca disfrutaremos donde estamos ni haremos nada para triunfar. El xito es de
las personas que hacen su trabajo. La definicin de una moral alta es: "marcar la
diferencia".

DESAFO # 5

El desafo de la realizacin: A los lderes les gusta estar
enfrente y no en el medio

El liderazgo es ms una disposicin que una posicin, influye en los dems
donde sea que se encuentre.
Cuando usted es el perro lder su perspectiva cambia. La verdad es que la
persona que gua el trineo lo es, y se encuentra ubicado en la parte de atrs. Es
estar al frente tan importante como parece? La respuesta es s y no.




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Porque a los lideres les gusta estar al frente.
Estar al frente de una organizacin tiene sus ventajas y sus dificultades. Es una
espada de dos filos estar al frente, no reconocer esto es ser ingenuo o falto de
experiencia.
La posicin ms reconocida de un lder es al frente.
Si cada uno de nosotros tuviera que confesar cual es nuestro deseo mas
secreto, que es lo que inspira nuestros planes, todas nuestras acciones,
tendramos que decir: "quiero ser elogiado". El reconocimiento es una espada de
dos filos, es buena para el ego, pero conlleva responsabilidad que puede
costarnos hasta el empleo cuando las cosas no van bien.
Todo se ve bien desde el frente.
Los lderes al frente no tienen la libertad de ignorar lo que su posicin les permite
hacer.
Los buenos lderes de las organizaciones controlan principalmente dos cosas: la
direccin y el tiempo. Desafortunadamente sino estn dirigiendo correctamente y
la personas no los siguen, ni siquiera pueden dirigir esas dos cosas.
Los lderes al frente logran determinar la direccin.
David Livingstone deca: "ir a cualquier lado con tal que sea hacia delante".
Viajar con otros es ms lento que viajar solo.
Los lderes pueden poner el ritmo.
Disfrutan haciendo que las cosas sucedan. Pero muchas veces no es en la cima
o al frente de una organizacin. Frecuentemente la accin se hace en el nivel
intermedia de la organizacin.
Como sentirse realizado en la parte intermedia de la organizacin: Observe
el cuadro completo.
La persona que se mantiene ocupada ayudando a quien est debajo de ella, no
tiene tiempo de envidiar a la persona que est encima de ella. Con la actitud
correcta y las habilidades correctas, usted puede influir en los dems sea donde
sea que este en la organizacin. Entonces. Cmo desarrollar una actitud de
contentamiento y satisfaccin en donde se encuentra? Veamos cinco cosas.
Desarrolle relaciones con personas claves.
Es mejor llevarse bien con las personas que adelantrseles. Usted obtendr la
realizacin donde quiera que se encuentre. Se sorprender como un enemigo
potencial se convertir en su aliado.




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Defina la Victoria en trminos de trabajo en Equipo.
El ingrediente principal del estrellato es el resto del equipo. El trabajo en equipo
es lo que crea el xito.
Compromtase a una comunicacin continua.
Si usted est en la Visin y se mantiene al da, usted no ser cegado
parcialmente por los cambios o desmoralizado por estar fuera de la accin.
Entonces es importante ser receptor y emisor, esto requiere esfuerzo e intencin.
Entre ms desarrolle su papel como lder intermedio, ms satisfecho se sentir.
Obtenga experiencia y madurez.
La madurez comienza con la aceptacin de la responsabilidad. Enfocarse en las
responsabilidades es ms importante que la posicin, el titulo, o el prestigio que
pueda tener si est en la cima. La madurez viene con la paciencia. La paciencia
le da tiempo para aprender, para hacer conexiones y para obtener sabidura. Uno
obtiene el pollo encubando el huevo, no aplastndolo.
Haga que su equipo est por encima de su xito personal.
La causa es ms importante que nuestro liderazgo. El liderazgo ayuda a los
dems a triunfar. Eso es ms importante que el lugar donde se encuentre en el
organigrama de la organizacin

DESAFO # 6

El desafo de la visin: Apoyar la visin es ms difcil cuando usted no la
present
Entre ms invierta en la visin, mas se apropiara de ella.
En el nivel intermedio se le pedir que apoye la visin ajena en vez de la suya.
Todas las personas en una organizacin exceptuando al lder principal tendrn
que desarrollar la visin que ellos no generaron.
Cmo responden las personas al desafi de la visin?
Las siguientes respuestas representan una progresin, de lo ms negativo a lo
ms positivo.
No todos se comprometern con la visin de una organizacin. Observe las
razones ms comunes por las que las personas no adoptan una buena visin.
Ellos no participaron en Crearla.
A los lideres tampoco les gusta el cambio, al menos por supuesto, que sea su
propia idea. Las personas apoyan lo que es de ellos.



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Ellos no la comprenden.
Uno tiene que actuar como un maestro de primaria. Se debe repetir la visin una y
otra vez hasta que las personas lo entiendan. El lder debe ser sabio, la debe
comunicar de muchas formas, en muchos ambientes, usando muchos mtodos.
No estn de acuerdo con ella.
Algunas personas reaccionan negativamente a una visin porque piensan que no
se puede alcanzar. Si las personas estn en desacuerdo con la visin, casi
siempre es debido a que tienen un problema con la persona que ha dado esa
visin. La gente apoya primero al lder y despus a la visin. Si creen en esos
lderes, ellos aceptaran lo que esos lderes creen. Si las personas no creen en le
lder, tendrn problemas apoyando la visin.
No conocen la Visin.
No conocer la visin de la organizacin y que una organizacin no tenga visin, el
resultado inevitable es la falta de satisfaccin y desanimo. La visin tiende a
escaparse y necesita ser comunicada de manera clara, creativa y continua. No
hay otra alternativa.
No sienten que son necesarios para alcanzarla.
No estn listos para la Visin.
Algunas personas no estn listas, de manera emocional, intelectual o profesional
para establecer, defender, apoyar y realizar una visin. Sino estn dispuestos ni
capacitados, no hay muchos que se pueda hacer por ellos. Cuando estos seis
elementos se vuelven un problema, el conductor se congestiona y la visin no
puede fluir desde los lderes en la cima hasta las personas que realmente pueden
complementar ese trabajo. Si la visin no logra comunicarse con los trabajadores,
nunca suceder.
Algunas personas no atacan la visin, tampoco la apoyan, imaginan que no existe
y se dedican a lo que es de ellos. Los lderes no pueden hacer esto y mantener al
mismo tiempo su integridad y efectividad.

Ignorarla: Hacer solo lo que es suyo.
Abandonarla, dejar la organizacin.
Algunas veces es la mejor opcin, irse con honor. De esa manera le lder
intermedio no est denigrando la visin ni tampoco est apoyando algo en lo que
no est de acuerdo. Si ese fura su caso, asegrese que no lo est haciendo por
egosmo u orgullo.
Adaptarse a ella, encontrar alguna forma para alinearse con la visin.


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Un buen empleado busca por lo menos la forma de alinearse con la visin de su
organizacin. De esa manera se participa con la misin, se le aade valor y se
mejorar, adems se obtiene mayor realizacin personal. Cuando la visin del lder
intermedio y la del lder superior se alinean, la satisfaccin y el xito son
completos.
La visin comienza con una persona, pero se realiza con muchos. Llevar la visin
del lder y convertirla en realidad debe ser la respuesta de los lderes de 360
grados. Ellos deben esforzarse para hacer que deje de ser una visin individual y
se convierta en colectiva.

Aquellos que defendieron
la visin
Aquellos que no lo
hicieron
Dieron prioridad a las
necesidades de la
organizacin.
Mantuvieron la visin ante
las personas.
Me representaron bien ante
los dems.
Comprendieron sus
papeles.
Dieron prioridad a sus
propias necesidades.
Se mantuvieron a si mismos
ante las
Personas.
Se representaron bien ante
los dems.
No comprendieron sus
papeles.

Las personas que no aceptaron la visin nunca la defendieron ni la trasfirieron a
sus seguidores. Como resultado, las personas que ellos dirigieron no
contribuyeron al xito total de la organizacin.

DESAFO # 7

El desafo de la influencia: Dirigir a los dems ms all de su
posicin no es fcil.

Piense en Influir no en Posicin el lder de 360 grados se esfuerza en cambiar su
manera de pensar de: "deseo una posicin que haga que las personas me sigan"
a "deseo convertirme en una persona que los dems deseen seguir".



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Las personas siguen a los Lderes.
Le siguen las personas ahora? si, lo siguen ahora, le seguirn tambin maana
cuando tenga una mejor posicin. La solucin a este desafi es convertirse en la
clase de lder que otros deseen seguir. Y Qu clase de lder seria ese?.
Las personas siguen a los lderes que conocen, lderes que se preocupan
por ellos.
Segn Juan Knox, no se puede antagonizar e influir al mismo tiempo. Entre mayor
sea la preocupacin del lder por las personas, ms amplia y duradera ser su
influencia. Las personas pueden sentir cual es nuestra apreciacin de ellas.
Ellos saben la diferencia entre los lderes que los estn utilizando para su propio
beneficio y aquellos que desean ayudarles a triunfar.
Las personas siguen a los lderes en quien ellos confan, Lderes de carcter.
En tu vida, en cualquier de tus roles, alguien va a depender de tu carcter ms
que de tu coeficiente intelectual. Si uno no vive de acuerdo a parmetros altos,
nunca se convertir en lder. Escojamos limitar nuestras libertades para
comprender los sacrificios de la posicin que un da deseamos poseer. Exhibamos
el carcter que consideramos admirable en un lder superior. Esto nos prepara el
camino para las relaciones con los dems desde hoy y nos preparara para un
liderazgo en el futuro.
Las personas siguen a los lderes que ellos respetan, Lderes que son
competentes.
El respeto se obtiene siempre en un terreno difcil. Mientras los malos lderes
demandan respeto, los lderes competentes incitan al respeto.
Las personas siguen a los lderes accesibles, Lideres que son Coherentes.
Planeemos ser constantes para ser un lder accesible, sea honesto con las
personas y haga bien su trabajo, as ellos dependern y confiaran en usted.
Las personas siguen a los lderes que admiran. Lideres con compromiso.
Piense en algn Lder que admire, una de sus cualidades es su compromiso. Esa
clase de lderes, dieron todo lo que podan para dirigir de acuerdo a sus principios.
Seamos personas de Influencia: Una persona con influencia tiene
o Integridad con las personas
o No deja de ensear a los dems
o Fe en las personas
o Logra escuchar a los dems
o Un buen comprendedor de las personas
o Elige desarrollar a las personas


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o Naturalmente gua a otros
o Consigue relacionarse con las personas
o Impulsa y faculta a los dems
o Apoya y reproduce otros lderes.
o El secreto para vencer el desafi de la influencia es pensar en la influencia,
no en la posicin. Al hacerlo, esta preparado para enfrentar las tareas mas
difciles del lder de 360 grados

EL VALOR DE LOS LDERES DE 360
En los das en que usted se pregunte si vale la pena convertirse en un lder de 360
grados y tratar de dirigir desde la zona intermedia de la organizacin, recuerde el
gran valor que aade un lder 360 grados.

VALOR# 1
Un equipo de liderazgo es ms eficaz que un lder solo

Para que los equipos se desarrollen en todas los niveles, se necesitan lideres en
cada nivel.
Lideres que desarrollan equipos.
Al desarrollar un equipo, usted estar haciendo que su organizacin mejore y logre
cumplir su misin.
1. Los lideres visionarios estn dispuesto a contratar personal que sean
mejores que ellos.
Por qu? Porque su deseo esa cumplir la visin, eso es de primordial
importancia. La visin va primero.
2. Los lderes sabios forman con la gente un equipo.
Humildad es reconocer que no se puede hacer nada significativo por s mismo. Y
comenzar a trabajar para el desarrollar un equipo. Un equipo de personas siempre
ser ms poderoso que un individuo trabajando por si solo.
3. Los lideres seguros facultan son poder a sus equipos.
Dijo Wayne Schmidt: "Ninguna capacidad personal recompensa la inseguridad
personal". Los lderes inseguros siempre quieren ser los primeros. Estn
consumidos por ellos mismos y reenfocan en si mismos, con frecuencia, los hace
traer personas de segunda clase con ellos. Los lderes seguros se enfocan en los
dems, y desean que los dems progresen.
4. Los lderes experimentados escuchan a sus equipos.
Escuchan antes de dirigir. Los lderes inmaduros dirigen primero, y escucha
despus.


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5. Los lderes productivos comprenden que uno es un nmero demasiado
pequeo como para pretender hacer grandes cosas.
En la dcada de los 80, la palabra clave era administracin.
En la dcada de los 90, la palabra clave era liderazgo individual.
En la dcada del 2000, la idea es liderazgo en equipo.
Un equipo de liderazgo siempre ms eficaz que cualquier otra clase de equipo de
liderazgo.

VALOR# 2
Se necesitan lderes en todos los niveles de una
organizacin

La ley de la ventaja; "La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es su
liderazgo". El liderazgo es lo que marca la diferencia en todos los niveles de una
organizacin.
Que sucede sin su Lder.
Todo empieza y termina con el liderazgo. Junte a un grupo de personas que no
tengan lder y obsrvelos, no sabrn que hacer.
Sin un lder no hay visin.
Si un equipo comienza con una visin, pero sin lder, ese equipo estar en
problemas, porque la visin se le escapa. El equipo se disipara porque no tiene
ningn sentido de direccin.
Sin ningn lder las decisiones se retrasan.
No todos los que toman buenas decisiones son lideres, pro todos los buenos
lideres toman decisiones. Si usted no toma sus propias decisiones, alguien lo har
por usted.
Sin un lder se multiplican las agendas.
Los individuos comienzan a seguir sus propias agendas, y en poco tiempo, todas
las personas estarn haciendo de las suyas. El lder provee una voz unificadora.
Sin un lder los conflictos se extienden.
Con la ausencia de un lder los conflictos siempre duraran y hacen mas dao.
Sin un lder baja la moral.
Napolen deca; "Los lideres son distribuidores de esperanza" Cuando no estn
los lideres, las personas pierden la esperanza y su moral cae al suelo. La moral
puede definirse como "fe en el lder de la cima".


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Sin un lder, se reduce la produccin.
Una de las primeras cualidades de los lderes es la habilidad de realizar las cosas.
Son creativos para a encontrar la forma de ayudar a que los dems sean
productivos.
Sin un lder, el xito es difcil.
El liderazgo es importante, aunque uno no lo quiera. Su organizacin no
funcionara igual sin lderes en cada departamento o divisin. Se necesita un lder
360 grados en cada nivel para que pueda ser bien dirigida.

VALOR# 3
Dirigir exitosamente en un nivel es un calificativo para dirigir
en el siguiente nivel

Las organizaciones en desarrollo siempre estn buscando personas que tengan el
siguiente nivel y lo dirijan. Evalan el historial de esa persona en su actual
posicin. Recuerde lo siguiente.
1. El liderazgo es una jornada que empieza donde usted est, no donde
usted quiere estar.
Uno no puede llegar a un lugar hasta no saber donde se encuentra, debe
enfocarse en lo que est haciendo ahora. No he conocido a ninguna persona que
se enfoque en el ayer para tener un buen maana. Necesita tener sus ojos fijos en
sus responsabilidades actuales, no en la que usted desea tener algn da.
2. La habilidad de liderazgo es la misma, pero la forma de jugar cambia.
Cada nivel requiere un grado ms alto de habilidad.
3. Las grandes responsabilidades surgen despus de administrar bien las
pequeas.
Las nicas conquistas que son permanentes y no dejan dolor son las conquistas
sobre nosotros mismos. Alguien que tiene influencia, debe de tratar de desarrollar
un equipo. Empiece con solo lo necesario. No intente conquiste el mundo hasta
que usted se haya encargado de las cosas pequeas de su propio patio.
4. Dirigir en su nivel actual crea su historial para avanzar al siguiente nivel.
El historial familiar, ms que cualquier otra cosa, parece ser lo que determina su
salud. Dirija bien donde est ahora. Cada da que usted dirija y triunfe, estar
desarrollando un currculo para su prximo trabajo.
5. Cuando usted puede dirigir bien a los voluntarios, usted puede dirigir a
cualquiera.


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Entre las potencias del lder estn; donde gentes, visin, deseo, capacidad para
resolver problemas, autodisciplina, una tica de trabajo slida. Una gran prueba es
dirigir un grupo de voluntarios. Donald McGannon dijo: "El liderazgo es accin, no
posicin". La esencia del liderazgo es actuar, ayudar a otros a hacer lo mismo en
un esfuerzo coordinado.
Valor Los buenos lderes intermedios se convierten en mejores lderes en la cima.

VALOR#4

Los buenos lderes intermedios se convierten en mejores lderes en la
cima
La mayora de los liderasen los pases subdesarrollados son altamente
posesinales y tratan de mantener tanta distancia como sea posible entre ellos y
sus seguidores. Es una de las razones porque hay una gran diferencia entre la
clase acomodada y la desposeda. Por eso es que hay un liderazgo bastante
raqutico. Cuando no existen lideres intermedios que ayuden, los lideres
superiores no pued3en dirigir de manera eficaz. Los buenos lderes que
reencuentran en cualquier lugar de una organizacin son mejores lderes en la
cima.
Cada vez que usted aade un buen lder, usted hace un mejor equipo.
Fjese en los equipos que tienen resultados constantemente altos. All es donde
estn los buenos lderes.
Cada vez que usted aade un buen lder, todos los lderes del equipo
mejorar
Dijo Salomn: Hierro con hierro se aguza; as el hombre agzale rostro de su
amigo.
Los buenos lderes intermedios aaden valor a los lderes que estn por
encima de ellos.
Cuando no hay lderes intermedios en una organizacin, todos y todo en la
organizacin debe esperar a los lderes superiores. Cuando los lideres intermedios
usan su influencia y su compromiso para apoyar a los lderes superiores, ellos
extienden la influencia de los lderes superiores ms all de su alcance. Como
resultado, los lideres superiores pueden hacer ms de lo que podran hacer por si
mismos.
Los buenos lderes intermedios permiten que los lderes superiores se
enfoquen en sus compromisos.
Usted no puede avanzar y hacer todas las tareas que hace ahora. Tendr que
delegar. Por esa razn, los lderes en la cima solo pueden ser tan buenos como lo
sean los lderes intermedios que trabajan con ellos. Cuando usted se desempea


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con xito en la parte intermedia, permitir que sus lderes que se desempeen con
excelencia por encima de usted.
Los buenos lderes intermedios Motivan a los lideres por encima de ellos a
continuar creciendo.
Cuando un lder crece se nota, continuamente mejoran su efectividad personal y
su liderazgo. Existe una alegra natural que surge de estar inspirado de estar en
un equipo que est funcionando a un nivel extremadamente alto.
Los buenos lderes intermedios le dan un futuro a la organizacin.
El xito del futuro de una organizacin requiere innovacin y crecimiento, requiere
de un surgimiento de nuevos lderes. En una organizacin, los trabajadores de hoy
sern los lderes intermedios del maana, y los lideres intermedios los lderes
superiores del maana.
Los trabajadores actuales Los lderes del maana
Implementan ideas actuales
Identifican y definen
problemas
Se llevan bien con las
personas con
quienes trabajan
Trabajan dentro de su rea
de trabajo
Valoran la constancia
Generan nueva ideas
Resuelven los problemas
Atraen personas de calidad
Se arriesgan
Valoran y buscan
oportunidades.
Max de Pree dijo: "La sucesin es una de las responsabilidades claves del
liderazgo". No hay xito si no hay un sucesor

VALOR# 5
Los lderes de 3600 poseen cualidades que toda organizacin
necesita

Un lder tiene ciertas cualidades que le permiten dirigir en cualquier direccin, y
eso es lo que lo hace valioso para una organizacin. Entre ms alto se
reencuentre en una organizacin, poseer cualidades correctas, esto es aadir mas
valor a las personas para hacer acciones correctas. Estas cualidades son:
adaptabilidad, discernimiento, perspectiva, comunicacin, seguridad, servidumbre,
inventiva, madurez, resistencia y confiabilidad.


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Adaptabilidad se ajusta rpidamente al cambio.
Bienaventurados los flexibles, porque su doblez no les causara rupturas. Entre
ms se luego se adapte al cambio, mejor ser para la organizacin.
Discernimiento comprende los verdaderos asuntos.
Existe un dicho que dice: Una persona inteligente solo cree la mitad de los que le
dicen, pero la persona sabia sabe cul de las mitades es la correcta. Un lder de
360 grados cultiva esa habilidad.
Perspectiva Ve ms all de su posicin estratgica.
Jack welch dijo: "El liderazgo es ver la oportunidad en medio de la dificultad."
Comunicacin relaciona a todos los niveles de la organizacin.
Dijo Martin Luther King Jr. "el trabajo ms difcil para poder iniciar un movimiento
es mantener unidas a las personas que lo forman".
Seguridad encuentra la identidad en s misma y no en la posicin
La verdadera medida de los lideres no es el nmero de personas que le sirven,
sino mas bien el nmero de personas a las que ellos sirven.
Servidumbre hace lo que se necesita.
El lder de 360 grados primero tiene un corazn de es siervo y luego de Lder. Si
usted no lo tiene, se irrita cuando sirve.
Inventa encuentra formas creativas de hacer que las cosas sucedan.
Acostmbrese a hacer lo ms que pueda con la menor cantidad de recursos.
Madurez Pone al equipo primero.
En liderazgo, madurez es poner al equipo antes que a uno mismo.
Resistencia Se mantiene coherente con el carcter y la capacidad durante
todo el trayecto,
El lder de 360 grados no puede tener un corazn pequeo, su carrera es de
resistencia, debe responder bien a los desafos y seguir hacindolo bien.
Confiabilidad Pueden contar uno con otros.
Las personas dependen una de otras sin importar las circunstancias. Desafa la
cultura individualista. Uno de los ejemplos de esto fue el general Georg C.
Marshall, fue tan grande y su servicio tan desinteresado, siendo el nico soldado
profesional que lo premiaron con el Premio Nbel de la Paz. Usted puede influir en
otros sin importar donde reencuentre en la organizacin, sin importar ttulos o su
posicin, sin importar con la clase de personas con quienes trabaja.




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LAS 21 CUALIDADES INDISPENSABLES DEL LDER

CARCTER
S un pedazo de roca
El carcter es un componente que se ve fuertemente influido por el ambiente, la
cultura, la educacin, el entorno social y familiar, el ncleo de amistades o de
trabajo, etc. Uno de los factores esenciales del carcter es la voluntad unida al
temple, como la expresin del autodominio sobre los propios comportamientos,
especialmente en las decisiones que importan ejerce libertad, pero a la vez se
condicionan por el deber, la responsabilidad, y el respeto a limites sociales o
morales.A medida que vivimos y hacemos decisiones, estamos formando
nuestro carcter. En realidad, el carcter lo estamos creando cada vez que
hacemos una eleccin; evadir o confrontar una situacin difcil, doblegarnos
ante la verdad o mantenernos bajo el peso de ella, tomar el dinero fcil o pagar
el precio.
Cada vez que escoge el carcter, la persona se vuelve ms fuerte, aun cuando
esa eleccin traiga consecuencias negativas. La forma en que un lder trata con
las circunstancias de la vida dice mucho de su carcter
Como escribi el ganador del Premio Nobel Alexander Solzhenistsyn, El
sentido de la existencia terrestre descansa, no en la forma en que hayamos
desarrollado el pensamiento en funcin de la prosperidad, sino en el desarrollo
del alma
BILL LEAR: El padre de este asombroso avin fue un hombre llamado Bill
Lear. Inventor, aviador y lder de negocios, lleg a ostentar ms de 150
patentes, incluyendo la de los pilotos automticos, radio de carros, y cintas de
grabadoras de ocho pistas. Lear fue un pionero en su pensamiento, y en 1950
pudo ver el potencial para la fabricacin de pequeos aviones para compaas.
Le tom varios aos transformar su sueo en realidad, pero en 1963 el primer
avin Lear a reaccin hizo su viaje inaugural, y en 1964 hizo su primera entrega
a un cliente.
Pero Lear nunca se arrepinti de su decisin. Estaba deseoso de arriesgar su
xito, su suerte, e incluso su vida para resolver el misterio de esas cadas; pero
no su integridad. Y para eso se necesita carcter.




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IMPORTANCIA
1. Carcter es ms que hablar: Cualquiera puede decir que tiene integridad,
pero la accin es el indicador real del carcter. Lo que eres determina lo que
ves. Y lo que ves determina lo que haces. Es por eso que nunca se puede
separar el carcter de un lder de sus acciones.
2. El talento es un don, pero el carcter es una eleccin: Hay muchas
cosas en la vida sobre las que no tenemos control. No podemos escoger a
nuestros padres. No podemos seleccionar el lugar ni circunstancias de nuestro
nacimiento y crecimiento. Pero s podemos escoger nuestro carcter. A medida
que vivimos y hacemos decisiones, estamos formando nuestro carcter.
3. El carcter produce xito duradero con las personas: El verdadero lder
siempre hace participar a otras personas. (Como dice el proverbio sobre
liderazgo, si piensas que eres un lder y nadie te sigue, entonces ests solo
dando un paseo) .La gente no confa en lderes que saben que tienen grietas en
sus caracteres.
4. Los lderes no pueden ir ms all de los lmites de su carcter: La clave
de este fenmeno es el carcter, Steven Berglas, siclogo de la Escuela de
Medicina de Harvard y autor de El sndrome del xito dice: Que la gente que
alcanza grandes alturas pero carece de un carcter slido que los sostenga a
travs del estrs, van de cabeza al desastre. l cree que su destino est
determinado por una o ms de las siguientes caractersticas: arrogancia,
profundos sentimientos de soledad, una bsqueda destructiva de
aventuras, o adulterio. Cada una constituye un precio muy alto a pagar por un
carcter dbil.

REFLEXION:
Las grietas no detectadas en el carcter solo se profundizan ms y se vuelven
ms destructivas con el tiempo. Pregntate si normalmente tus palabras y
acciones concuerdan. Cuando dices que vas a terminar un trabajo, siempre lo
terminas? Si le dices a tu hijo que vas a asistir a su recital o a su juego de
pelota, estars all? Puede la gente confiar en tu apretn de manos
como si se tratara de cerrar un contrato?
Alan Bernard, presidente de Mid Park Inc., afirm: El respeto que se merece el
liderazgo requiere que la tica sea intachable. Un lder no solo est por encima
de la lnea entre lo correcto y lo errneo, sino que su posicin debe ser bien
clara en las reas grises.







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PARA MEJORAR TU CARCTER
1. BUSCA LAS GRIETAS. Pasa algn tiempo reflexionando sobre las
principales reas de tu vida (trabajo, matrimonio, familia, servicio, etc.),
identifica cualquier aspecto que hayas pasado por alto y en el que hayas
transigido o que no hayas cumplido con la gente.
Anota cada caso que puedas recordar durante los dos ltimos meses.
2. BUSCA PATRONES. Examina la respuesta que acabas de escribir. Hay
alguna rea en particular donde tengas una debilidad o tengas algn tipo de
problema que sea recurrente? Los patrones detectables te ayudarn a
diagnosticar asuntos de carcter.
3. AFRONTA LAS CONSECUENCIAS. El comienzo de la reparacin del
carcter viene cuando enfrentas tus defectos, te disculpas y tratas con las
consecuencias de tus acciones. Haz una lista de las personas con las que
necesitas disculparte por tus acciones, y hazlo con sinceridad.
4. RECONSTRUYE. Una cosa es afrontar tus acciones pasadas, otra es
construir un nuevo futuro. Ahora que has identificado las reas de debilidad,
formula un plan que te prevenga de volver a cometer los mismos errores.
NOTA: El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y
mujeres a un propsito comn y a un carcter que inspire confianza.
CARISMA
LA PRIMERA IMPRESIN PUEDE SER DETERMINANTE

Se refiere especialmente a la cualidad de ciertas personas de motivar con
facilidad la atencin y la admiracin de otros gracias a una cualidad "magntica"
de personalidad o de apariencia.
El carisma, dicho claramente, es la habilidad de atraer a la gente hacia s
mismo. Y como otras caractersticas del carcter, se puede desarrollar. La
mayora de la gente piensa que el carisma es algo mstico, casi indefinible. Que
es una cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto, no se puede
adquirir. Pero eso no es cierto. El carisma se desarrolla, para hacer de ti la
clase de persona que atrae a otros.

Liderazgo del gobierno de Gran Bretaa:
William Gladstone: lder del Partido Liberal por tres dcadas, personificaba las
mejores cualidades de la Inglaterra victoriana. Era un servidor pblico
profesional, un gran orador, especialista en finanzas y un hombre de moral
intachable. Fue Primer Ministro del Reino Unido por cuatro perodos diferentes,
la nica persona en la historia de la nacin en lograr tal honor. Bajo su
liderazgo, Gran Bretaa estableci un sistema de educacin nacional, instituy


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reformas parlamentarias, y vio cmo se permita votar a un nmero importante
de gente de las clases obreras.
Benjamn Disraeli: quien sirvi dos veces como Primer Ministro tena un
trasfondo diferente. Entr a la poltica cuando tena unos treinta aos,
hacindose de una reputacin como diplomtico y reformador social. Pero su
ms grande logro fue dirigir la compra por parte de Inglaterra de acciones en el
canal de Suez.

La diferencia puede ser ilustrada por una historia contada por una joven que
cen con cada uno de ellos en dos noches consecutivas. Cuando se le
pregunt su impresin de ellos, dijo: Cuando sal del saln despus de haber
estado sentada cerca del seor Gladstone, crea que l era el hombre ms
inteligente de Inglaterra. Pero despus de haber estado sentada cerca del seor
Disraeli, crea que yo era la mujer ms inteligente de Inglaterra. Disraeli posea
la cualidad de atraer a la gente hacia l y hacer que quisieran seguirlo. Tena
carisma.

IMPORTANCIA
1. Amar la vida: A la gente le agradan los lderes que aman la vida. Piensa en
las personas con quienes te gusta pasar tiempo. Cmo las describiras?
Gruones? Amargados? Depresivos? Por supuesto que no. Son alegres,
optimistas, no quejosos. Son apasionados por la vida. Si quieres atraer a los
dems, tienes que ser como la gente con la que te gusta estar.
Evangelista del siglo XVIII Juan Wesley: Cuando te prendes fuego, a la gente
le gusta venir y ver cmo te quemas.

2.
Pon un 20 en la cabeza de cada persona: Una de las mejores cosas
que puedes hacer por la gente (que tambin las atrae hacia ti) es esperar lo
mejor de ellos. Yo le llamo a esto poner un 20 en la cabeza de cada persona.
Esto ayuda a los dems a pensar ms alto de s mismos, y al mismo tiempo te
ayuda a ti. Benjamn Disraeli entendi y practic este concepto, y este fue uno
de los secretos de su carisma. Una vez dijo, El mayor bien que usted puede
hacer por otro no es mostrarle sus riquezas sino revelarle las de l. Si aprecias
a los dems, estimlalos y aydalos a alcanzar su potencial. Te amarn por eso


3.
Darle esperanza a la gente: Si t puedes ser la persona que otorga esa
ddiva a otros, ellos sern atrados a ti, y estarn siempre agradecidos. El
general francs Napolen Bonaparte dijo: los lderes son distribuidores de
esperanza. Como todos los grandes lderes l saba que la esperanza es la
mayor de todas las posesiones.



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4. Darte a los dems: Las personas aman a los lderes que comparten lo que
son y que dan el tiempo que les pertenece. Al dirigir a otros, date a ti mismo.
Comparte sabidura, recursos, e incluso ocasiones especiales Cuando se trata
de carisma, lo fundamental es la disposicin hacia los dems. Los lderes que
piensan en otros y en sus intereses antes de pensar en ellos mismos, muestran
carisma.

REFLEXION:
Cmo te evaluaras en cuanto a carisma? Atraes a ti naturalmente a otras
personas? Le caes bien a la gente? Si no, quizs tengas alguno de estos
impedimentos:

Orgullo. -Nadie quiere seguir a un lder que piensa que l es mejor que
todos.

Inseguridad.- Si no te aceptas a ti mismo, los dems tampoco te
aceptarn.

Reserva. -Si la gente nunca sabe qu esperar de ti, dejar de esperar algo.

Perfeccionismo. -Las personas respetan el deseo de excelencia pero
rechazan totalmente las expectativas irreales.

Cinismo. -Las personas no quieren ser infludas por alguien que ve, una
tormenta detrs de cada nube.

Si puedes mantenerte alejado de estas caractersticas, puedes cultivar el
carisma.
COMPROMISO
ES LO QUE SEPARA A LOS HACEDORES DE LOS SOADORES

Convenio, pacto, ajuste, promesa, deber, obligacin, transaccin,
responsabilidad, empeo. El compromiso siempre precede a la accin. El
verdadero compromiso inspira y atrae a la gente. Les muestra que tienes
convicciones. Ellos creern en ti solo si t crees en tu causa. Como sucede con
la ley no escrita, la gente acepta primero al lder, despus su visin.
Ed McElroy de la fuerza area de los Estados Unidos habl de esta
importancia: El compromiso nos da nueva fuerza. No importa lo que pueda
venir: enfermedad, pobreza, o desastre, nunca quitamos la vista del objetivo.
Qu es compromiso? Para cada persona significa algo diferente:



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Para un boxeador.- es levantarse de la lona una vez ms de las que ha sido
tumbado.
Para un maratonista.-es correr otras diez millas, cuando ya no le quedan
fuerzas.
Para el soldado.-es subir la colina, sin saber lo que le espera del otro lado.
Para el misionero.-es decir adis a su propia comodidad, para hacer a otros
la vida mejor.
Para el lder.- es todo eso y ms porque cada uno de los que diriges est
dependiendo de ti.

Miguel ngel vivi una vida increble. Posiblemente el artista ms grande
de la civilizacin occidental, y por cierto, el ms influyente, naci para
hacer esculturas. Una vez dijo que su amor por las herramientas de
cantera naci en la poca misma cuando lo amamantaban. Su primera
obra maestra la esculpi a los veintin aos. Y antes de los treinta termin
La Piedad y David
Los expertos creen que los rivales de Miguel ngel ejercieron presin para
que le dieran el trabajo, esperando que rehusara y perdiera el favor del
Papa o lo tomara y se desacreditara. Pero una vez que Miguel ngel
acept realizar el trabajo, se comprometi consigo mismo a terminarlo,
ampliando incluso el proyecto de una simple pintura de los doce apstoles
a ms de cuatrocientos personajes y nueve escenas del libro de Gnesis.
Durante cuatro agotadores aos el artista (tendido sobre su espalda)
pintaba el techo de la Capilla Sixtina. Fue sumamente alto el precio que
tuvo que pagar por realizar aquella obra. El intenso trabajo afect sus ojos,
dandoselos permanentemente. Miguel ngel dijo: Despus de cuatro
torturantes aos, ms de cuatrocientas figuras de un tamao superior al de
la vida real, me sent tan viejo y cansado como Jeremas. Tena solo treinta
y siete aos.
El nivel de compromiso puede verse en su atencin a los finos
detalles, as como a la visin de conjunto. Cuando le preguntaron por qu
trabajaba con tanto ahnco sobre una esquina oscura de la Capilla Sixtina
que nadie podra nunca ver, la simple respuesta de Miguel ngel fue,
Dios la ver

IMPORTANCIA
1. . El compromiso empieza en el corazn: Algunas personas quieren que todo
sea perfecto antes de comprometerse con algo. Pero el compromiso siempre
precede a la accin Si quieres influir en la vida de otras personas como lder,
mira dentro de tu corazn para ver si ests realmente comprometido.
Dicen que en el Derby de Kentucky, el caballo ganador se queda sin oxgeno


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despus de la primera media milla, y el resto de la distancia la corre con el
corazn.
Es por eso que todos los grandes atletas reconocen su importancia.

2. El compromiso se prueba con la accin: Una cosa es hablar de compromiso
y otra muy diferente es hacer algo en cuanto a esto. La nica medida real del
compromiso es la accin. Arthur Gordon lo dijo as: Nada es ms fcil que
hablar palabras. Nada es ms difcil que vivirlas da tras da.

3. El compromiso abre la puerta del logro: Como lder, enfrentars muchos
obstculos y oposiciones, si es que no los has enfrentado ya. Habr momentos
en que el compromiso ser lo nico que te impulse hacia adelante. Si quieres
llegar a algn lugar que valga la pena, tienes que comprometerte.

REFLEXION:
Cuando se trata de compromiso, hay realmente solo cuatro tipos de personas.

Los que no tienen objetivos y no se comprometen.
Los que no saben si pueden alcanzar sus objetivos, por lo que tienen
miedo de comprometerse.
Los que empiezan a caminar hacia un objetivo pero se rinden cuando la
situacin se pone difcil.
Los que fijan metas, se comprometen con ellas y pagan el precio por
alcanzarlas.

Qu tipo de persona eres t? Has estado alcanzando tus objetivos? Ests
logrando todo lo que crees que puedes? Cree la gente en ti y te siguen
fcilmente? Si tu respuesta a alguna de estas preguntas es no, el problema
puede ser tu nivel de compromiso.
COMUNICACIN
SIN ELLA, VIAJAS SOLO

El proceso comunicativo implica la emisin de seales (sonidos gestos seas,
etc) con la intencin de dar a conocer un mensaje.
Aun cuando no pretendas dirigir al pas, como hizo Ronald Reagan, an as
necesitas poseer su habilidad para comunicarte. El xito de tu matrimonio, tu
trabajo, y tus relaciones personales depende de esto. La gente no te seguir si
no saben lo que quieres o a dnde vas.
Muchos presidentes de los Estados Unidos han hecho un impacto tremendo
como grandes comunicadores. John F. Kennedy, Franklin D. Roosevelt y


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Abraham Lincoln vienen a mi mente como destacados ejemplos. Pero solo a
un presidente en el lapso de nuestra vida se le ha llamado el Gran
Comunicador, y ese fue Ronald Reagan.


Ronald Reagan: A lo largo de su carrera, Reagan demostr una habilidad poco
comn para relacionarse y comunicarse con la gente. Nunca fue esto ms
evidente que durante el tiempo que aspiraba a la presidencia y cuando ya
estaba en la Casa Blanca. Mientras en 1980 anunciaba su candidatura para la
presidencia, lanz la visin para su campaa clara y simplemente, diciendo:
En el centro de nuestro mensaje deben haber cinco sencillas palabras
familiares. No grandes teoras econmicas. No sermones sobre filosofas
polticas. Solo cinco cortas palabras: familia, trabajo, vecindario, libertad,
paz.


IMPORTANCIA
1. Simplifica tu mensaje: Olvdate de impresionar a la gente con grandes
palabras u oraciones complejas. Si quieres relacionarte con las personas s
sencillo. Napolen Bonaparte acostumbraba decir a sus secretarios, sea claro,
sea claro, sea claro.
Tnte. Gral. Grant,
El General. Sheridan dice: Si la cosa se pone difcil,
Creo que Lee se rendir. Deje que la cosa se ponga difcil.
A. Lincoln

2. Mira a la persona: Los comunicadores efectivos se concentran en las
personas con las que se estn comunicando. Saben que es imposible
comunicarse con efectividad con una audiencia sin saber algo sobre ellos. La
gente cree en los grandes comunicadores porque los grandes comunicadores
creen en la gente.
3. Muestra la verdad: Hay dos formas de transmitir credibilidad a tu audiencia.

Primero, cree en lo que dices. Personas comunes se convierten en
comunicadores extraordinarios cuando son fervientes en sus convicciones. El
mariscal de campo Ferdinand Foch observ: El arma ms poderosa sobre la
tierra es el alma humana encendida.

Segundo, vive lo que dices. No hay mayor credibilidad que la conviccin en
accin.

4. Muestra la verdad: Cuando te comuniques nunca olvides que el objetivo de
toda comunicacin es la accin. Cada vez que hables a la gente, dales algo que
sentir, algo que recordar, y algo que hacer. Si tienes xito al hacer esto tu


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habilidad para guiar a otros tomar otro nivel.
S claro como una campana, Para un comunicador, los mejores amigos son
la sencillez y la claridad.
Reenfoca tu atencin, Si no est puesto en las personas, necesitas cambiar
eso. Piensa en sus necesidades, preguntas y deseos. Acrcate a las personas
donde estn, y sers un mejor comunicador.
Vive tu mensaje, Hay alguna discrepancia entre lo que comunicas y lo que
haces?
Habla con algunas personas confiables, Pregntales si creen ellos que
ests viviendo tu mensaje. Tu esposa, un consejero, o un amigo cercano
pueden ver cosas a las cuales t eres ciego. Recibe sus comentarios sin
DEFENSIVIDAD. Hazte el propsito de hacer cambios en tu vida para ser ms
consistente.
CAPACIDAD
SI LA DESARROLLAS, ELLOS VENDRN
La capacidad es la cualidad, talento o aptitud que permite a alguien
completar buen ejercicio de algo.
Todos admiramos a las personas que muestran gran capacidad, ya sean
artesanos de precisin, atletas mundiales u hombres de negocios. Pero la
verdad es que t no tienes que ser un Faberg, un Michael Jordan o un
Bill Gates para destacarte en el rea de tu capacidad.

Benjamn Franklin: trabaj duro y vivi una vida sencilla. Gobernaba sus
acciones de acuerdo con trece virtudes, basado en las cuales se evaluaba
diariamente. A la edad de veinte aos comenz su propio negocio de imprenta.
Si hubiera estado satisfecho con lo que haba alcanzado, su nombre habra sido
poco ms que una nota de pie de pgina en la historia de Filadelfia. Sin
embargo, vivi una vida extraordinaria. Fue uno de los padres de la
independencia de los Estados Unidos y un gran lder de la nacin que naca.
Fue coautor de la Declaracin de Independencia, y ms tarde ayud a escribir
el Tratado de Pars y la Constitucin de los Estados Unidos. (Fue el nico que
firm los tres tratados.) Durante la guerra, fue seleccionado para llevar a cabo
en Pars una misin diplomtica secreta difcil y peligrosa, con el fin de buscar
apoyo militar y financiero para la Revolucin. Franklin era curioso, y
continuamente buscaba formas de mejorar, tanto a l como a otros. Expandi
su imprenta al rea de edicin. As, public el destacado Almanaque del pobre
Richard. Hizo importantes experimentos con la electricidad y acu muchos
trminos que siguen en uso hasta hoy. Invent numerosos artculos tales como
la estufa, el catter, y los bifocales. Y como viajaba frecuentemente por el
Ocano Atlntico, se encarg de trazar la carta de la Corriente del Golfo. Su
actitud hacia la vida poda verse en un aforismo que escribi para su
almanaque:


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No escondas tus talentos. Fueron hechos para usarlos. Qu podr hacer un
reloj de sol en la sombra?

IMPORTANCIA
1. Revlate cada da: La gente responsable se revela cuando se espera que lo
haga. Pero las personas altamente competentes van un paso ms all. No se
aparecen en cuerpo solamente. Vienen preparados para actuar cada da, sin
importar cmo se sientan, las circunstancias por las que estn pasando, o lo
difcil que pudiera parecer el juego. Hay un dicho que dice, Todas las cosas
llegan para el que sabe esperar.

2. Mantente mejorando: Como Benjamn Franklin, las personas altamente
competentes estn buscando siempre maneras de aprender, crecer y mejorar.
Lo hacen preguntando por qu. Despus de todo, la persona que sabe cmo,
siempre tendr un trabajo, pero la persona que sabe por qu siempre ser el
jefe.

3. Busca siempre la excelencia: Actuar a un elevado nivel de excelencia es
siempre una eleccin, un acto de la voluntad. Como lderes, esperamos que
nuestra gente contine cuando le pasemos la bola. Ellos esperan eso y mucho
ms que eso de nosotros como su lderes
4. Logra ms de lo esperado: La gente altamente competente siempre corre
una milla extra. Para ellos lo suficientemente bueno nunca es suficientemente
bueno.
(El hombre en su crisis de media vida)
Jim Conway escribe que hay personas que sienten un debilitamiento de
la necesidad de ser un gran hombre, y un sentimiento creciente de
vamos a salir de esto lo mejor que podamos. No les importa no correr la
carrera completa. Terminan el juego sin haber marcado un tanto. Los lderes no
pueden darse el lujo de tener esa clase de actitud. Necesitan hacer el trabajo,
todos los das.
5. Inspira a otros: Los lderes altamente competentes hacen ms que actuar al
ms alto nivel. Inspiran y motivan a su gente a hacer lo mismo. Mientras que
algunos dependen solo de habilidades relacionales para sobrevivir, los lderes
efectivos combinan esas habilidades con una elevada capacidad para llevar sus
organizaciones a nuevos niveles de excelencia e influencia.







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REFLEXION
Cuando piensas en personas capaces, ests considerando solo tres tipos de
personas:
Los que pueden ver lo que debe suceder.
Los que pueden hacer que suceda.
Los que pueden hacer que las cosas sucedan cuando de veras importe que
sucedan.

Para mejorar tu excelencia
1. Pon la cabeza en el juego, Si ests mental o emocionalmente ausente de tu
trabajo, es tiempo de que te comprometas otra vez.
2. Redefine el nivel. Si no te ests desarrollando a un nivel consistentemente
alto, examina de nuevo tus objetivos. Si es as, aprieta tu botn mental,
reorganzate y traza expectativas ms exigentes.
3. Busca tres medios para mejorar. Nadie se mantiene mejorando si no tiene
intencin de hacerlo. Haz una pequea investigacin para encontrar tres cosas
que puedas hacer para mejorar tus habilidades profesionales. Luego, dedica
tiempo.
VALENTA
UNA PERSONA CON VALENTA ES MAYORA

La valenta, valor, energa y voluntad para afrontar situaciones difciles o
adversas. El coraje. Hazaa que se realiza con heroicidad.
La valenta est presente en cada gran lder en los negocios, el gobierno y la
iglesia. Cada vez que veas un progreso significativo en una organizacin,
sabrs que el lder tom decisiones valientes. La posicin de lder no da a la
persona valenta, pero la valenta le puede dar una posicin de lder.
Eddie Rickenbacker, (EL AS DE ASES) Su padre muri cuando l tena doce
aos, as es que tuvo que abandonar la escuela para convertirse en el principal
sostn de la familia. Vendi peridicos, huevos y leche de cabras. Trabaj en
una fundicin y en fbricas de vidrios, cervezas y zapatos. Cuando era un
adolescente comenz a trabajar como mecnico de autos de carrera y a los
veintids comenz a correrlos. Dos aos ms tarde estableci el record mundial
de velocidad.



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El corredor de autos que estableci el rcord mundial de velocidad en Daytona
en 1914, el piloto que registr el nmero ms alto de victorias en combate areo
contra los alemanes en la Primera Guerra Mundial, y el secretario del
consejero especial de guerra que sobrevivi a un desastre areo y a
veintin das en una balsa en el Pacfico durante la Segunda Guerra
Mundial.
Despus de la Primera Guerra Mundial, la valenta le sirvi de mucho al As de
Ases. En 1933 se convirti en el vicepresidente de la compaa Eastern Air
Transport (ms tarde Eastern Airlines). En aquel entonces todas las compaas
areas existan porque eran subsidiadas por el gobierno. Pero Rickenbacker
pens que ellos deban ser autosuficientes. Decidi cambiar completamente la
forma en que la compaa llevaba el negocio. En dos aos hizo a la compaa
rentable, la primera en la historia de la aviacin. Cuando el presidente de los
Estados Unidos cancel todos los contratos de correo areo con las compaias
comerciales, l lo enfrent, y gan. Dirigi la Eastern por treinta aos y se
retir a la edad de setenta y tres aos.
Cuando muri, diez aos ms tarde, su hijo William escribi: Si l hubiera tenido
una moto, esta es la frase que hubiera escuchado miles de veces: Volar cual
un gato salvaje!

IMPORTANCIA
1. La valenta comienza con una batalla interior. La valenta no es la ausencia
de temor, es hacer lo que se teme hacer. Es tener el poder de dejar lo conocido
y avanzar con firmeza hacia un nuevo territorio. Cada prueba que enfrentes
como lder comienza en tu interior. La prueba de la valenta no es diferente.
2. Valenta es hacer las cosas correctas, no simplemente dejarlas pasar. Los
grandes lderes saben tratar a los dems y pueden hacer que otras personas se
comprometan y trabajen juntos, pero tambin se arremangan cuando es
necesario. Martin Luther King, dijo: La medida suprema de un hombre no es
dnde se encuentra en momentos de comodidad y conveniencia sino dnde se
encuentra en momentos de reto y polmica
3. La valenta en un lder inspira el compromiso de los seguidores. Cuando
una persona muestra valenta, los dems se sienten estimulados. Pero cuando
un lder muestra valenta, los dems se inspiran. Esto es lo que hace que la
gente quiera seguirlos. Billy Graham. Cuando un hombre valiente asume una
posicin, los dems lo siguen.
4. Tu vida se expande en proporcin a tu valenta La valenta no solo te da un
buen comienzo, sino que tambin te provee un mejor futuro. Lo que es irnico
es que aquellos que no tienen la valenta de arriesgarse y los que s la tienen,
experimentan la misma cantidad de temor en la vida.




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REFLEXION
Eleanor Roosevelt reconoci: Ganas fuerza, valenta y confianza en cada
experiencia que dejes de ver con temor. Eres capaz de decirte, Viv a travs de
este horror; por lo tanto, puedo enfrentar lo prximo que venga. Tienes que
hacer las cosas que piensas que no puedes hacer.

Cmo tienes que cambiar para desarrollar un espritu de valenta en tu
vida?
Para mejorar tu valenta
1. Enfrenta el temor: Sal fuera y haz algo que te provoque, simplemente para
desarrollar valenta. Bucea, habla frente al pblico (este es el temor mayor de la
mayora de la gente), acta en una obra de teatro, escala una montaa o
navega en balsa por los rpidos de un ro. No importa lo que hagas con tal que
lo que hagas te lleve a enfrentar un temor de verdad.

2. Hblale a esa persona: La mayora de la gente evita enfrentar a alguien en
su vida; un empleado, un familiar o un compaero de trabajo. Si esto ocurre
contigo, habla con esa persona esta semana. No lo atropelles ni lo irrespetes.
Habla con la verdad en amor
3. Da un paso realmente grande: Quizs hayas sentido miedo de hacer un
cambio en tu carrera. Si has sentido en tu corazn que debes cambiar tu trabajo
o comenzar un nuevo negocio, ahora es el tiempo de afrontarlo.
Siglo XIX llamado Peter Cartwright: se estaba preparando para predicar un
sermn cuando le dijeron que asistira el presidente Andrew Jackson. Le
pidieron que tuviera cuidado con sus comentarios. Durante el mensaje hizo la
siguiente aclaracin: Me dijeron que Andrew Jackson estara presente en
este culto y me pidieron que cuidara mis comentarios. Lo que tengo que
decir es que si Andrew Jackson no se arrepiente de sus pecados, se ir al
infierno.
Despus del sermn, Jackson camin hasta el predicador y le dijo: Seor, si
yo tuviera un regimiento de hombres como usted, vencera al mundo.
Con frecuencia, un acto de valenta produce resultados positivos inesperados.

IMPORTANCIA
1. Descubre la raz del problema: El discernimiento permite al lder ver un
cuadro parcial, llenar los espacios en blanco intuitivamente, y hallar el
verdadero corazn del problema. Los lderes de grandes organizaciones
tienen que vrselas cada da con tremendos caos y complejidades. Nunca
pueden reunir suficiente informacin como para tener un cuadro completo de
casi nada.
2. Realza la solucin de tu problema: Si puedes ver la raz del problema,
puedes resolverlo. Mientras ms cerca est un lder a su rea de inclinacin,


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ms fuerte ser su capacidad y habilidad para ver las causas que originaron el
problema. Si quieres aprovechar tu potencial de discernimiento, trabaja en tus
reas fuertes.
3. Evala tus opciones para un impacto mximo: El discernimiento no se basa
solo en la intuicin, tampoco descansa solo en el intelecto. El discernimiento te
permite usar tanto tu valor como tu cabeza para encontrar la mejor posicin
para tu gente y tu organizacin. Robert Heller tiene este consejo: Nunca
ignores un presentimiento, pero nunca pienses que eso es suficiente
4. Multiplica tus oportunidades: Aunque para algunos observadores los
grandes lderes con frecuencia parecen ser personas dichosas, creo que como
resultado del discernimiento que usa su experiencia y sigue sus instintos, ellos
crean su propia DESTINO, Las personas que carecen de discernimiento raras
veces estn en el lugar correcto en el momento exacto.
Para mejorar tu discernimiento
1. Analiza xitos pasados: Piensa en algunos problemas que hayas resuelto
exitosamente en el pasado. Cul fue la raz del problema en cada caso? Qu
te permiti tener xito? Si puedes captar el corazn del problema en pocas
palabras, probablemente podrs hacerlo con asuntos futuros.
2. Aprende cmo piensan otros: Escoge algunos cuya profesin o talento sea
similar al tuyo, y lee sus biografas. Al aprender cmo piensan otros lderes con
discernimiento, puedes t mismo llegar a tener ms discernimiento.
3. Pon atencin a tu propio valor: Trata de recordar algunas veces cuando tu
intuicin te habl y fue cierto (pudiste haberla escuchado o no en ese
momento). Busca un patrn que pueda darte perspicacia en tu habilidad
intuitiva.
CONCENTRACIN
MIENTRAS MS AGUDA SEA, MS AGUDO SERS T

La concentracin es un proceso psquico que consiste en centrar toda la
atencin de la mente sobre un objetivo.
La clave son las prioridades y la concentracin. Un lder que conoce sus
prioridades pero carece de concentracin sabe qu hacer pero nunca lo
termina. Si tiene concentracin pero no prioridades, tiene excelencia sin
progreso. Pero cuando tiene ambas cosas, tiene el potencial para lograr lo
espectacular.
Con frecuencia me encuentro con personas en posiciones de liderazgo que
parecen especializarse en cosas menores.

A Tony Gwynn le encanta batear, y est dedicado a eso. Varias veces en cada
temporada, lee un libro que descubri por primera vez cuando estaba en la
universidad, Ted Williams`s The Science of Hitting (La ciencia de batear de Ted


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Williams). Tony pasa largas horas viendo pelculas de video; en su casa tiene
una videoteca de pelculas de bateadores que continuamente est aumentando
gracias a sus cinco grabadoras de video cassetes que graban juegos va
satlite. Incluso repasa pelculas cuando va por la carretera. Cuando viaja a los
juegos, toma dos video grabadoras para poder grabar y editar cada una de sus
jugadas al bate, y cuando no est practicando o mirando una cinta de video,
est hablando constantemente de bateo, con los compaeros de equipo, en el
juego de las Estrellas, con grandes jugadores como Ted Williams.
Para l el bateo lo es todo. Es su placer. A veces ha llegado a una fiesta con un
guante de batear salindosele del bolsillo, lo que significa que hasta ese
momento ha estado practicando. Y aun cuando no est practicando, mirando
cintas de videos o hablando con otros bateadores, se le puede encontrar
jugando ping pong o haciendo algo que mejore su coordinacin ojo-mano.
Incluso su decisin de permanecer en San Diego durante toda su carrera ha
mejorado su juego. Uno de mis puntos fuertes es saber hasta dnde me las
puedo arreglar dice Gwynn. Hay pocas distracciones en San Diego, no hay
mucho alboroto con los medios de informacin, todo lo cual contribuye a mi
consistencia.

IMPORTANCIA
1. Concntrate un 70% en tu lado fuerte: Los lderes efectivos que alcanzan su
potencial invierten ms tiempo concentrados en lo que hacen bien que en lo
que hacen mal. En eso es que debes invertir tiempo, energa y recursos. Peter
Drucker seala, el gran misterio no es que la gente haga las cosas mal sino
que ocasionalmente haga unas pocas cosas bien. La nica cosa que es
universal es la incompetencia. La fuerza es siempre especfica! Nunca a
nadie se le ocurri decir, por ejemplo, que el gran violinista Jascha Heifetz era
un fracaso como trompetista.
2. Concntrate un 25% en cosas nuevas: Si dedicas tiempo a cosas nuevas
relacionadas con reas fuertes, entonces crecers como lder. No olvides que
en el liderazgo, si dejaste de crecer, estars terminado. Crecimiento es igual a
cambio. Si quieres ser mejor, tienes que mantenerte cambiando y mejorando.
Esto significa entrar a nuevas reas.
Ted Williams El viejo profesional sugiri que aprender a batear dentro de los
lanzadores hara de Gwynn un mejor jugador. Gwynn, que prefera las bolas por
fuera, trabaj en esto, y su promedio subi significativamente.
3. Concntrate un 5% en tus reas dbiles: Nadie puede evitar completamente
trabajar en sus reas dbiles. La clave es minimizarlas tanto como sea posible,
y los lderes lo logran delegando. Por ejemplo, yo delego en otros trabajos de
detalles. Un equipo de personas en el grupo INJOY maneja toda la logstica de
mis conferencias. De esa forma cuando estoy all, me apego a las cosas que
hago mejor, tal como el mismo discurso.





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REFLEXION
Cmo te evalas en el rea de la concentracin?
Has estado especializndote en cosas menores?
Has invertido demasiado tiempo apuntalando tus debilidades, que has
fallado en desarrollar tus reas fuertes?
Trabaja en ti mismo. T eres tu mayor ventaja o perjuicio.

Trabaja en tus prioridades. Tendrs que luchar por ellas.

Trabaja en tus reas fuertes. Puedes alcanzar tu potencial.

Trabaja con tus compaeros. Solo no podrs ser efectivo.

Para mejorar tu concentracin
1. Muvete hacia tus reas fuertes: Haz una lista de tres o cuatro cosas que
hagas bien en tu trabajo. Qu porcentaje de tu tiempo inviertes hacindolas?
Traza un plan para hacer cambios que te permitan dedicar 70% de tu tiempo a
tus reas fuertes. Si no puedes, quizs sea tiempo de reevaluar tu trabajo o
carrera.
2. Crea un margen: Ahora que has visto las prioridades, piensa en la
concentracin. Piensa de nuevo en cmo hacer las cosas y est dispuesto a
hacer sacrificios. El tiempo y el dinero invertido en llegar al prximo nivel son las
mejores inversiones que puedas hacer.
GENEROSIDAD
TU VELA NO PIERDE NADA CUANDO ALUMBRA A OTROS

La generosidad del ser humano es el hbito de dar y entender a los dems.
Comparado a menudo con la caridad como virtud, la generosidad se acepta
extensamente en sociedad como un hbito deseable
Nada habla ms alto o sirve ms a los dems que la generosidad de un lder.
La verdadera generosidad no es algo ocasional. Viene del corazn y permea
cada aspecto de la vida del lder: su tiempo, su dinero, sus talentos y sus
posesiones. Los lderes efectivos, el tipo de lder que a la gente le gusta seguir,
no recogen cosas solo para s; las recogen para darlas a los dems. Cultiva la
cualidad de la generosidad en tu vida.

Elisabeth Elliot. A principios de la dcada del 50, acompa a un grupo de
misioneros que fue a Ecuador con la esperanza de alcanzar a los indios
quichuas. Entre el grupo haba un joven llamado Jim, que la haba estado
cortejando desde 1947. Mientras trabajaban juntos, dedicando sus vidas a
servir a los indios ecuatorianos, decidieron darse el uno al otro y se casaron.


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Cuando Jim y otros cuatro misioneros se sintieron impulsados a hacer contacto
con otro pequeo grupo de indios que viva en el rea llamada el Auca, haban
estado juntos por dos aos y tenan una hija de diez meses llamada Valerie. El
registro ms antiguo de algn contacto con ellos se refera al asesinato de un
sacerdote en los aos 1600. Desde entonces haban atacado a cada extrao
que se adentrara en su territorio. Incluso los dems indios ecuatorianos los
evitaban debido a su brutalidad. Mientras Jim y los otros se preparaban para
hacer contacto, Elisabeth saba que los cinco hombres estaran poniendo en
peligro sus vidas. Pero estaba resuelta. Ella y Jim haban entregado sus
vidas a esta misin. Durante varias semanas, uno de los misioneros que era
piloto sobrevol en una pequea avioneta una villa auca dejando caer
provisiones y otros artculos como regalos. Tambin incluan fotografas de ellos
mismos para preparar a la gente de la tribu para su primer contacto.
Un grupo de socorro sali en su busca, pero volvieron con malas noticias.
Haban encontrado el cuerpo de un hombre blanco flotando en el ro. Luego,
uno a uno, fueron descubriendo los dems cuerpos. Haban sido lanceados por
los aucas. Los cinco hombres estaban muertos.
Bajo tales circunstancias cualquiera persona en la situacin de Elisabeth Elliot
se hubiera ido a casa. Una cosa era renunciar a una vida cmoda en los
Estados Unidos y otra era renunciar a su esposo. (Elisabeth tena un
corazn verdaderamente generoso. A pesar de su terrible prdida, se qued
para ayudar a los quichuas, con los que estaba viviendo).

IMPORTANCIA
1. S agradecido por lo que tienes: Es difcil para una persona ser generosa
cuando no est satisfecha con lo que tiene. La generosidad viene de la
satisfaccin, y la satisfaccin no se logra acumulando ms bienes. Y si no eres
generoso con poco, no vas a cambiar de pronto si llegas a ser millonario. El
multimillonario John D. Rockefeller admiti: He ganado millones, pero eso no
me trajo la felicidad. Si no ests contento con poco, nunca estars contento
con mucho.
2. Pon a las personas primero: La calidad de un lder no se la da el nmero de
personas que lo sirven, sino el nmero de personas a las que l sirve. La
generosidad requiere poner a otros primero. Si t puedes hacer eso, el dar se
convierte en algo ms fcil.
3. No permitas que el deseo por las posesiones te controle: De acuerdo con
mi amigo Earle Wilson, las personas pueden dividirse en tres grupos:
Los que tienen,
Los que no tienen, y
Los que no han pagado lo que tienen. Ms y ms personas se estn
haciendo esclavos del deseo de adquirir.
Richard Foster escribe, Obtener cosas es una obsesin de nuestra cultura. Si
somos dueos, pensamos que podemos controlar; y si podemos controlar,
pensamos que esto nos dar ms placer. La idea es una ilusin. Si quieres
tener control sobre tu corazn no permitas que las posesiones te controlen.


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4. Considera el dinero como un recurso: La nica forma de realmente ganar
con el dinero es no darle importancia, y ser generoso con l para lograr cosas
de valor.
E. Stanley Jones dijo, el dinero es un siervo maravilloso, pero un amo terrible.
Si se pone encima de ti y t quedas debajo, te convertir en su esclavo.
Si tu meta es hacer dinero, entonces eres un materialista.
Si lo intentas pero no lo logras, eres un fracasado.
Si ganas mucho dinero y lo guardas, eres un miserable.
Si tienes mucho dinero y lo gastas, eres un derrochador.
Si no te preocupas por tener dinero, no tienes ambiciones.
Si haces dinero y todava lo tienes cuando mueres eres un tonto por tratar
de llevrtelo contigo.
5. Desarrolla el hbito de dar: En 1889, el industrial millonario Andrew
Carnegie escribi un ensayo llamado el Evangelio de la riqueza. En l dijo que
la vida de una persona rica debe tener dos perodos:
Un tiempo de adquirir riquezas y
Un tiempo de redistribuirla.
La nica forma de mantener una actitud de generosidad es hacer propio el
hbito de dar: tiempo, atencin, dinero y recursos.



REFLEXION
El escritor Juan Bunyan afirm, No has vivido hasta que no hayas hecho algo
por personas que nunca podran pagarte o retribuirte el favor. Si no has dado
en las reas pequeas de tu vida, probablemente no seas un lder tan generoso
como deberas de ser.
Para mejorar tu generosidad
1. Reparte algo. Determina qu clase de influencia tienen las posesiones
sobre ti. Toma algo que realmente valores, piensa en alguien que podra
beneficiarse con eso y dselo. Si lo puedes hacer annimamente es mejor.
2. Pon tu dinero a trabajar. Si conoces a alguien con la visin de hacer algo
realmente grande (algo que impacte positivamente la vida de otros), provee
recursos para que lo pueda lograr. Pon tu dinero a trabajar por algo que te
sobreviva.
3. Encuentra a alguien a quien aconsejar. Una vez que hayas alcanzado un
cierto nivel en tu liderazgo, lo ms valioso que tienes que dar es a ti mismo.
Encuentra a alguien en quien derramar tu vida, dale tiempo y recursos para
llegar a ser un mejor lder.




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INICIATIVA
NO DEBERAS SALIR DE CASA SIN ELLA
Puedo definirla en pocas palabras: hacer, lo que se debe de hacer, bien hecho;
sin que nadie lo mande.
Deben buscar siempre oportunidades y estar listo para la accin. En Las 21
leyes irrefutables del liderazgo, seal que los lderes son responsables de
iniciar una conexin con sus seguidores .Pero esa no es la nica rea en que
los lderes tienen que mostrar iniciativa.

Kemmons Wilson: Siempre ha sido una persona de iniciativa. Empez a
trabajar cuando tena siete aos de edad y no ha parado desde entonces.
Comenz vendiendo revistas, peridicos y rositas de maiz. En 1930 a la edad
madura de diecisiete aos, decidi probar por primera vez con un empleo a
sueldo, y se fue a trabajar para un comerciante en algodn. Ganaba doce
dlares a la semana escribiendo nmeros en la pizarra de precios.
Cuando se present una vacante de tenedor de libros por treinta y cinco dlares
a la semana, Wilson opt y la obtuvo. Pero cuando recibi su salario vio que no
eran ms que doce dlares. Pidi un aumento y lo obtuvo. A la semana
siguiente recibi tres dlares adicionales. Cuando pregunt por qu no ganaba
treinta y cinco dlares como los otros tenedores, se le dijo que la compaa no
poda pagar esa cantidad de dinero a un nio de diecisiete aos. Wilson no lo
olvid. Esa fue la ltima vez en ms de setenta y cinco aos que trabaj por un
sueldo.
La iniciativa de Wilson le hizo ganar mucho dinero, pero esto no hizo impacto en
el mundo sino hasta 1951. Ese fue el ao en que llev a su familia de
vacaciones a Washington, D.C. En ese viaje se dio cuenta del estado
lamentable del hospedaje en los hoteles en los Estados Unidos
El hombre de las iniciativas, decidi hacer algo. Vamos a casa y
comencemos una cadena de hoteles de familia, le dijo a su esposa,
hoteles con un nombre en que se pueda confiar. Su objetivo era construir
cuatrocientos hoteles. Su esposa se rea.
Cuando regresaron a Menphis, contrat a un diseador para que le ayudara a
desarrollar la idea de su primer hotel. Quera que este fuera limpio, sencillo y
fcilmente identificable como lo que realmente era. Y que tuviera todas las
cosas que su familia y l haban necesitado, tales como un televisor en cada
cuarto y una piscina. Al ao siguiente inaugur su primer hotel en los suburbios
de Memphis. Su nombre destellaba en un letrero de ms de diecisis metros.
Lo llam Holliday Inn.
Construir los cuatrocientos hoteles le tom ms de lo que esperaba. Para 1959,
tena cien, pero cuando decidi aplicar el sistema de franquicias, el nmero se
elev rpidamente, hasta el punto que ya en 1964 haba quinientos. En 1968
haba mil, y para 1972 cada setenta y dos horas se abra un Holiday Inn en
algn lugar del mundo. Cuando en 1979 Wilson se retir del frente de la
compaa despus de sufrir un ataque al corazn, la cadena segua creciendo.


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IMPORTANCIA
1. . SABEN LO QUE QUIEREN: Pero nadie puede ser al mismo tiempo
indeciso y efectivo.
Napolen Hill dijo:el punto de partida de cada logro es desearlo. Para ser
un lder efectivo tienes que saber lo que quieres. Es la nica forma de
reconocer las oportunidades cuando se presentan.
2. SE FUERZAN A ACTUAR: Hay un viejo dicho que dice: Puede quien cree
que puede. Las personas de iniciativa no esperan que otros los motiven. Ellos
saben que es su responsabilidad forzarse ms all de su zona de comodidad y
hacen de esto una prctica regular.
Presidente Teodoro Roosevelt, uno de los ms grandes lderes
iniciadores del siglo XX fue capaz de decir, No hay nada brillante o destacado
en mi historia, excepto quizs esto: Hago las cosas que creo que tienen que
hacerse y cuando me decido a hacer algo, lo hago.
3. SE ARRIESGAN MS: Cuando los lderes saben lo que quieren y se
deciden a actuar, todava tienen un obstculo ms. Es estar dispuestos a correr
riesgos. Las personas activas siempre corren riesgos. Pero una de las razones
por la que a los buenos lderes les gusta correr riesgos es que reconocen que
tambin hay un precio que pagar por no hacer nada.
Presidente John F. Kennedy afirm:Hay riesgos y costos para un
programa de accin, pero son mucho menores que los riesgos a largo plazo y
los costos de no hacer nada.
4. SE EQUIVOCAN MS
La buena noticia para las personas de iniciativa es que hacen que las cosas
sucedan. La mala noticia es que cometen muchos errores.
Thomas J. Watson, fundador de IBM deca: la forma de tener xito es
doblar el porcentaje de fracaso.
An cuando los lderes con iniciativa se equivocan ms, no dejan que esto les
moleste. Mientras ms grande es el potencial, ms grande es la posibilidad de
fracaso.
El senador Robert Kennedy lo resumi as: Solo los que se atreven a
fracasar en grande pueden alguna vez lograr lo grande. Si quieres lograr
grandes cosas como lder, debes estar deseoso de iniciarlas y exponerte al
peligro.

REFLEXION
Eres una persona de iniciativa?
Ests constantemente en la bsqueda de oportunidades?
O esperas que estas vengan a ti?
Deseas dar pasos basados en tus mejores instintos, o lo analizas todo
hasta el cansancio?


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El antiguo presidente de la Chrysler, Lee Iacocca dijo: Incluso la decisin
correcta es equivocada si se hace demasiado tarde
Cundo fue la ltima vez que iniciaste algo importante en tu vida?
Si no te has forzado ltimamente y salido de tu zona de comodidad quizs
necesites dar un empujn a tu iniciativa.
Para mejorar tu iniciativa
1. CAMBIA TU ACTITUD MENTAL. Si careces de iniciativa, reconoce que el
problema viene de adentro, no de los dems.
Determina por qu dudas en actuar:
Le temes a los riesgos?
Te desanimas por fracasos pasados?
No ves el potencial que las oportunidades te ofrecen?
Busca la fuente de tu duda y enfrntala. No sers capaz de avanzar hacia
afuera mientras no avances en tu interior.
2. NO ESPERES QUE LAS OPORTUNIDADES TOQUEN A TU PUERTA. Las
oportunidades no vienen a tocar a tu puerta, t tienes que salir a buscarlas.
Echa mano de tus talentos, recursos y logros. Hacer esto te dar una idea de tu
potencial. Dedica cada da de una semana a buscar oportunidades.
Las oportunidades estn en todas partes.
3. DA EL PRXIMO PASO. Una cosa es ver la oportunidad y otra es hacer
algo. Como alguien ha dicho, todo el mundo tiene grandes ideas en la ducha,
pero pocos salen, se secan y hacen algo al respecto. Escoge la mejor
oportunidad que veas y llvala tan lejos como puedas. No te detengas sino
hasta que hayas hecho todo lo que puedas
ESCUCHAR
PARA CONECTARTE CON SUS CORAZONES, USA TUS ODOS
Antes que un lder pueda tocar el corazn de una persona, tiene que saber qu
hay en l. Y eso se aprende escuchando.
Entre las personas con el don de liderazgo no hay muchas que no tengan la
habilidad de escuchar.
PETER DRUCKER: el padre del concepto gerencial moderno de los Estados
Unidos cree que el 60% de todos los problemas gerenciales son el
resultado de comunicaciones pobres. Yo dira que la gran mayora de los
problemas de comunicacin viene de no saber escuchar.
Hay muchas voces all afuera que reclaman nuestra atencin. Cuando te
decidas a escuchar, recuerda que al hacerlo ests buscando dos propsitos:
relacionarte con las personas y,
aprender de ellas.
Por eso debes mantener tu odo abierto
OPRAH WINFREY: En 1985, Oprah era prcticamente desconocida. Apareci


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en la pelcula El color prpura, de Steven Spielberg y fue, adems, la anfitriona
de un programa de televisin local que estuvo presentando por las maanas en
Chicago por espacio de un ao. El xito logrado podra atribursele a su
habilidad para hablar. Comunicndome con la gente es como siempre
desarrollo algn tipo de valor sobre m misma, explica. Temprano en su vida la
alabaron por esto. Recuerdo que cuando tena dos aos y hablaba en la iglesia
oa a la gente decir, Esta nia s que sabe hablar
Pero tambin Oprah hizo ms que escuchar. De hecho, la habilidad de
escuchar ha sido una caracterstica primordial en su vida. Es una
aprendedora inveterada, y su habilidad para escuchar empez mientras
absorba la sabidura de los escritores. Devoraba ficcin y biografa,
aprendiendo cmo otras personas sienten y piensan y en el proceso tambin
aprendi sobre ella misma.
La habilidad de Oprah Winfrey de escuchar ha sido recompensada con un
xito notable y una influencia increble. Es la animadora mejor pagada en el
mundo y se cree que su fortuna es del orden de casi medio billn de dlares.
Cada semana, treinta y tres millones de personas solo en los Estados Unidos
miran su programa.
A pesar de su xito, recientemente pens descontinuarlo. Pero en lugar de eso
decidi renovarlo. Cmo decidi qu cambios hacer? Le pregunt a su
personal.
No lo tomen como un trabajo, les dijo. Hacer cambios en el programa es
como hacer cambios en nuestras vidas. Puede ser divertido. As es que
vamos a intentarlo. Qu podemos hacer para hacerlo ms divertido?

IMPORTANCIA
1. TUS SEGUIDORES: Los buenos lderes, aquellos que a la gente le gusta
seguir, no se limitan a conducir sus asuntos cuando interactan con sus
seguidores. Se toman el tiempo para conocerlo como las personas que son.
Philip Stanhope, el conde de Chesterfield crea que, a muchos hombres les
agrada ms que alguien escuche sus historias que se les conceda un
deseo. Si tienes el hbito de escuchar solo a los hechos y no a la persona que
los expresa, cambia tu enfoque y escucha realmente a quien te est hablando.
2. TUS CLIENTES: Un dicho cheroqui dice, escucha los susurros y nunca
tendrs que escuchar los gritos. Me entristecen los lderes que estn tan
atrapados en sus propias ideas que nunca oyen las preocupaciones, quejas y
sugerencias de sus clientes.
Bill Gates, presidente de Microsoft, dice, Los clientes descontentos siempre
son una preocupacin. Tambin son la ms grande oportunidad. Para los
buenos lderes es prioritario mantenerse en contacto con las personas a
quienes sirven.
3. TUS COMPETIDORES: Aunque sin dudas estaba bromeando, la triste
realidad es que cuando un lder ve a otra organizacin como competencia,


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centra su atencin en s mismo y cmo superar a aquella, olvidando aprender
de Como lder no debes basar tu qu hacer en lo que otro est haciendo,
sino que debes escuchar y aprender lo que puedas para mejorar t.
SAM MARKEWICH dijo:Si no ests de acuerdo conmigo, quiere decir que
no me has estado escuchando. lo que el otro est haciendo.
LARRY KING dice, Cada maana me recuerdo que nada de lo que diga
este da me ensear algo, as que si voy a aprender, tengo que hacerlo
escuchando.
4. TUS CONSEJEROS: Ningn lder es tan aventajado o experimentado que
pueda darse el lujo de carecer de un consejero. He aprendido mucho de lderes
que tienen ms experiencia que yo, personas como:
Melvin Maxwell (mi padre),
Elmer Towns,
Jack Hayford,
Fred Smith
J. Oswald Sanders.
Si todava no tienes un consejero, sal y busca uno. Si no puedes encontrar a
alguien que te ayude personalmente, comienza a buscarlo leyendo libros; ah
fue donde yo empec. El asunto principal es poner el proceso en movimiento.

REFLEXION
Eres un buen oyente?
Cuando yo comenc en el liderazgo no lo era. Estaba demasiado ocupado
haciendo mis propias cosas. Pero una vez que baj el ritmo y puse ms
atencin a lo que suceda a m alrededor, encontr que mi actividad haba
mejorado su enfoque y haba logrado ms.

Para mejorar tu hbito de escuchar
1. CAMBIA TU AGENDA. Dedicas tiempo a escuchar a tus seguidores,
clientes, competidores y consejeros? Si no tienes a estos cuatro grupos en
tu agenda regularmente, probablemente no les ests dando suficiente atencin.
Separa un tiempo para cada uno de estos grupos, ya sea diaria, semanal o
mensualmente.
2. CONOCE A LA GENTE EN SU AMBIENTE. Una clave para ser un buen
escuchador es buscar algo en comn con las personas. La prxima vez que
te encuentres con un empleado o un cliente, disciplnate para preguntarle
cuatro o cinco cosas sobre l como persona. Llega a saber quin es, y
busca algo en comn para comenzar tu relacin.
3. ESCUCHA ENTRE LNEAS. Emplea tiempo durante los das y semanas
siguientes para escuchar con el corazn. Cuando interactes con las personas,
seguramente querrs poner atencin al contexto de los hechos de la
conversacin. Pero no ignores el contenido emocional.


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PASIN
TOMA LA VIDA Y MALA
La pasin est asociada al amor y a la atraccin a algo deja de lado a la
racionalizacin y se comportan de manera emocional.
Casi siempre buscan sus credenciales, inteligencia, educacin, y otros factores.
Pero ms que cualquiera otra cosa, la diferencia la hace la pasin
Si observas las vidas de lderes efectivos, encontrars que casi nunca encajan
en moldes estereotipados.
Por ejemplo, ms del 50% de todos los altos ejecutivos de la revista Fortuna
500 tienen promedios de C o -C en los primeros aos de universidad.
Casi el 75% de todos los presidentes estaban en la mitad inferior de sus clases
en la escuela. Ms del 50% de todos los empresarios millonarios nunca
terminaron los estudios universitarios. Qu le permite a la gente que parece
comn, lograr grandes cosas? La respuesta es la pasin. En la vida del lder
nada puede tomar el lugar de la pasin.
John Schnatter: no solo come pizzas Papa John, sino que las respira, las
duerme y las vive. Piensa en ellas con absoluta prioridad. La respuesta es
pasin.
1. LA PASIN ES EL PRIMER PASO PARA LA REALIZACIN: Tu deseo
determina tu destino. Piensa en grandes lderes y quedars impresionado por
su pasin:
Gandhi por los derechos humanos,
Winston Churchill por la libertad,
Martin Luther King Jr. por la igualdad,
Bill Gates por la tecnologa.
Cualquiera que viva por encima de una vida comn tiene un gran deseo. Esto
es cierto en cualquier campo: deseos dbiles traen resultados flojos, as como
un fuego pequeo produce poco calor.
Mientras ms fuerte sea tu fuego, ms grande ser el deseo y ms grande
el potencial.
No hay sustituto para la pasin. Es el combustible de la voluntad. Si quieres
cualquier cosa escasamente, no tendrs la voluntad para lograrlo. La nica
forma de tener esa clase de deseo es desarrollar la pasin.
2. LA PASIN TE CAMBIA: Si te dejas llevar por la pasin, en vez de por las
percepciones de otros, llegars a ser una persona ms dedicada y productiva.
Eso aumentar tu capacidad de impactar a los dems. Al final, tu pasin
tendr ms influencia que tu personalidad.
3. LA PASIN HACE POSIBLE LO IMPOSIBLE: El ser humano est hecho
de tal forma que cuando cualquier cosa enciende el alma, las imposibilidades
desaparecen. Un fuego en el corazn levanta todo en su vida, es por eso que


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los lderes apasionados son tan efectivos. Un lder con gran pasin y pocas
habilidades siempre sobrepasa a un lder con grandes habilidades y ninguna
pasin.
REFLEXIN
A pesar del poder de la pasin, muchas personas en nuestra cultura parecen
creer que la pasin es algo de lo que debemos estar recelosos.
El siclogo Tony Campolo: ha hecho la siguiente observacin: Estamos
atrapados en una etapa especfica de nuestro genio nacional en la que no solo
somos materialistas sino peor que eso; estamos convirtindonos en personas
emocionalmente muertas. No cantamos, no bailamos, ni siquiera cometemos
pecado con mucho entusiasmo.
Si la pasin no es una cualidad en tu vida, ests en problemas como lder.
La verdad es que nunca podrs dirigir algo por lo cual no te sientas apasionado.
No puedes iniciar un fuego en tu organizacin a menos que primero se
encienda en ti.
Para aumentar tu pasin
1. TMATE LA TEMPERATURA. Cun apasionado eres respecto de tu vida
y tu trabajo? Se nota? Haz una evaluacin interrogando a varios compaeros
de trabajo. No sers un apasionado mientras no creas que la pasin puede
hacer la diferencia en tu vida.
2. REGRESA A TU PRIMER AMOR. Muchas personas dejan que la vida y las
circunstancias los descaminen. Piensa cuando comenzaste tu carrera, o incluso
ms atrs, cuando eras un nio.
Qu te desvi de tu camino?
Qu era aquello en lo que podas pasar horas y horas?
Trata de recuperar tu antiguo entusiasmo. Despus evala tu vida y tu
carrera a la luz de esos antiguos amores.
3. RELACINATE CON GENTE DE PASIN. Esto suena chistoso, pero dime
con quin andas y te dir quin eres. Si has perdido tu fuego, acrcate a
alguien que lo pueda encender. La pasin es contagiosa. Trata de pasar
tiempo con alguien que pueda contagiarte
ACTITUD POSITIVA:
SI CREES QUE PUEDES, PUEDES
Es la disposicin voluntaria de una persona frente a la existencia en
general o a un aspecto particular de esta.
Si observas la vida de las personas que logran xitos duraderos en sus
respectivas profesiones, encontrars que casi siempre poseen una perspectiva
positiva de la vida.





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Thomas Edison: La revista Life lo nombr el hombre nmero uno del milenio.
Es asombroso el nmero de cosas que invent: 1093. Obtuvo ms patentes que
cualquiera otra persona en el mundo. Por 66 aos consecutivos, recibi al
menos una cada ao. Tambin desarroll un moderno laboratorio de
investigacin. Su nombre fue Thomas Edison. La mayora de las personas
creen que Edison tena un genio creativo. Esto lo demostr en el trabajo duro.
Genio, deca l, es 99% de transpiracin y 1% de inspiracin Creo que
su xito fue el resultado de un tercer factor: su actitud positiva.
Nos asombraramos si hiciramos todas las cosas que somos capaces de
hacer
Muchos de los fracasos de la vida son de personas que no se dieron
cuenta cun cerca estaban del xito cuando se dieron por vencidos
Probablemente la muestra ms notable de la actitud positiva de Edison es la
forma en que enfrent una tragedia que ocurri cuando llegaba a los 70 aos.
El laboratorio que haba construido en West Orange, New Jersey, fue
mundialmente famoso. Llam al complejo de 15 edificios su fbrica de inventos.
Su edificio principal era gigantesco; ms grande que tres campos de ftbol.
Desde esa base de operaciones, l y su personal conceban inventos,
desarrollaban prototipos, elaboraban productos y se los enviaban a los
consumidores. Lleg a ser un modelo de investigacin y fabricacin moderna.
Edison amaba el lugar. Pasaba cada minuto que poda all, e incluso con
frecuencia se quedaba a dormir, lo que haca sobre una de las mesas del
laboratorio. Pero un da de diciembre de 1914 su amado laboratorio se incendi.
Mientras estaba parado afuera viendo cmo se quemaba, dicen que dijo:
Nios, busquen a su madre, nunca ver otro fuego como este.
La mayora de la gente se hubiera sentido aplastada, no Edison. Despus de la
tragedia afirm:
Tengo 67 aos, pero no soy demasiado viejo como para no emprender un
nuevo comienzo. He pasado por muchas cosas as
Reconstruy el laboratorio y se mantuvo trabajando por otros diecisiete aos.
Me sobran las ideas pero me falta el tiempo, comentaba.
Espero vivir solo cien aos. Muri a los ochenta y cuatro.

IMPORTANCIA
TU ACTITUD LA DECIDES T: La persona promedio prefiere esperar que
otros la motiven. Cree que piensa como piensa por culpa de sus circunstancias.
Pero qu viene primero, la actitud o las circunstancias? Este es un tipo de
pregunta como la del huevo y la gallina. La verdad es que no importa quin fue
primero. Crea que la ltima de nuestras libertades humanas es decidir cul
ser nuestra actitud en cualquier circunstancia. l conoca la verdad de esta
afirmacin. Sobrevivi a la prisin en un campo de concentracin nazi, y a
travs de su penosa experiencia no permiti que su actitud se deteriorara. Si l
pudo mantener una buena actitud, tambin t puedes.



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1. TU ACTITUD DETERMINA TUS ACCIONES: Tu actitud es crucial porque
determina la forma como actas.
El experto en vida familiar Denis Waitley; se refiere a este asunto
diciendo que, la ventaja de un ganador no est en haber nacido como un
superdotado, ni en un alto cociente intelectual, ni en el talento. La ventaja del
ganador est en la actitud, no en la aptitud. La actitud es la norma para el xito.

2. TU GENTE ES UN ESPEJO DE TU ACTITUD: Pero la ley del magnetismo
todava es real: segn seas t, as ser la gente que atraigas.
Si miras a la vida de Edison, podrs ver que su actitud positiva y su
entusiasmo no solo lo incentivaban a l sino que tambin inspiraba a su gente a
mantenerse avanzando hasta obtener el xito. Intencionadamente trat de
traspasar esa cualidad a otros.
Una vez dijo que si lo nico que dejamos a nuestros hijos es la cualidad
del entusiasmo, les habremos dado una propiedad de incalculable valor.
3. MANTENER UNA BUENA ACTITUD ES MS FCIL QUE
RECUPERARLA: Si t ya tienes una actitud positiva, quiero estimularte a que
la mantengas. Por otra parte, si tienes dificultad en esperar lo mejor de ti y de
otros, no te desesperes. Debido a que t decides tu actitud, puedes cambiarla
Para mejorar tu actitud
1. ALIMNTATE CON LA COMIDA CORRECTA: Si has estado careciendo
de alimento positivo, necesitas comenzar a alimentarte con una dieta regular de
material motivacional. Lee libros que estimulen una actitud positiva. Escucha
grabaciones motivacionales. Mientras ms negativo seas, ms tiempo tomar
cambiar tu actitud. Pero si consumes una dieta constante de comida correcta
podrs convertirte en una persona que piense positivamente.

2. ALCANZA A UNA META CADA DA: Algunas personas caen en una rutina
de negatividad porque sienten que no estn progresando. Si este es tu caso,
comienza a establecer diariamente metas que puedas alcanzar. Un modelo de
realizacin positiva te ayudar a desarrollar un modelo de pensamiento positivo.
3. ESCRBELO EN LA PARED: Todos necesitamos recordatorios que nos
ayuden a pensar correctamente. Como incentivo, las personas colocan en la
pared premios que han obtenido, carteles inspiradores o cartas que han
recibido. Busca algo que funcione para ti y ponlo en la pared.
SOLUCIN DE PROBLEMAS
La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la
capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se
exprese en la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un ejercicio
de toma de decisiones.


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Mientras que otros minoristas se quejaban por la competencia, Walton se
levant por encima de esta al resolver sus problemas con creatividad y
tenacidad.
No importa en qu campo est un lder, enfrentar problemas. Ellos son
inevitables por tres razones.
Primero, porque vivimos en un mundo de complejidad y diversidad
creciente.
Segundo, porque interactuamos con personas.
Tercero, porque no podemos controlar todas las situaciones que
enfrentamos.

Sam Walton naci en Kingfish, Oklahoma, y creci en Columbia, Missouri.
Demostr ser lder en la escuela secundaria al ser elegido presidente del
consejo de estudiantes, cuando como quarterback condujo a su equipo de
ftbol a una serie de victorias y al campeonato del estado, y despus, con su
estatura de cinco pies y nueve pulgadas jug y obtuvo las mismas victorias con
el equipo de baloncesto.
Despus de graduarse de la universidad y trabajar por unos aos, Walton sirvi
en el ejrcito en la Segunda Guerra Mundial. Cuando sali, seleccion una
carrera en ventas, la rama que l amaba y junto con su esposa escogieron la
ciudad de Bentonville, Arkansas, para vivir. All fue donde abrieron una tienda
que le pusieron Waltons Five and Dime Variety Store Los negocios fueron
bien, en parte por el empuje de Walton, pero tambin por su visin futurista al
aplicar a su tienda el sistema de autoservicio, un concepto nuevo es esa poca.
Trabaj duro y continu expandindose. En 1960, tena 15 tiendas. Pero fue
tambin por ese tiempo que Herb Gibson llev las tiendas de descuentos al
noroeste de Arkansas, llegando a competir directamente con Walton.

IMPORTANCIA

1. . ANTICIPAN LOS PROBLEMAS: Ya que los problemas son inevitables,
los buenos lderes los anticipan. Cualquiera que espere que el camino le ser
fcil, constantemente se encontrar en dificultades.
David Livingstone, misionero en frica, que ilustra la clase de actitud que
los lderes necesitan. Una organizacin de misiones quera enviar ayudantes al
doctor Livingstone, por lo que su lder le escribi: Ha encontrado una buena
carretera para llegar hasta donde est usted? Si es as, queremos enviar
algunos hombres para que se unan a usted. Livingstone respondi: Si usted
tiene hombres que vendran solo si supieran que hay una buena carretera, no
los quiero. Quiero hombres que vengan aun cuando no hubiera ninguna
carretera





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2. ACEPTAN LA VERDAD: La gente responde a los problemas de la
siguiente forma: rechazan aceptarlos; los aceptan y los soportan; o los aceptan
y tratan de resolverlos. Los lderes siempre hacen esto ltimo. Ningn lder
puede tener al mismo tiempo su cabeza en la arena y guiar a su gente por
aguas turbulentas. Los lderes efectivos enfrentan la realidad de una situacin.

3. VEN EL CUADRO GENERAL: Los lderes tienen que mirar continuamente
al cuadro general. No pueden dejarse abatir por la emocin. Tampoco pueden
dejarse empantanar tanto en los detalles, que pierdan la visin de lo que es
importante.

4. MANEJAN UNA SOLA COSA A LA VEZ: Los lderes que se complican
con mayor frecuencia son aquellos que se dejan abrumar por el tamao o
volumen de sus problemas y despus se ocupan superficialmente en su
solucin. Si te enfrentas a muchos problemas, asegrate de resolver realmente
lo que quieres resolver en ese momento, antes de pasar al siguiente.
5.
6. NO ABANDONAN UNA META IMPORTANTE CUANDO ESTN
DEPRIMIDOS:
7. Los lderes efectivos entienden el principio cumbre a cumbre. Hacen
decisiones cuando estn pasando por una etapa positiva en su liderazgo, no
durante las etapas oscuras.

Para mejorar en la solucin de tus problemas
1. BUSCA PROBLEMAS: Si has estado evitndolos, sal y bscalos. Solo te
sentirs mejor si ganas experiencia enfrentndolos. Busca situaciones que
necesiten arreglarse, propone varias soluciones viables y presntaselas a un
lder con buena experiencia en la solucin de problemas. Aprenders
observando cmo piensa l cuando trata con dificultades.


2. DESARROLLA UN MTODO: Algunas personas tienen dificultades al
resolver problemas porque no saben cmo abordarlos. Trata de usar el
siguiente proceso:

Invierte tiempo en descubrir el asunto real.
Averigua lo que otros han hecho.
Haz que tu equipo lo estudie desde todos los ngulos.
Busca mltiples soluciones.
Escoge e implementa la mejor solucin.






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3. GUIATE DE PERSONAS QUE SEAN BUENAS PARA RESOLVER
PROBLEMAS: Si no eres bueno para resolver problemas, trae a tu grupo a
personas que s lo sean. Ellos complementarn tu debilidad y tambin
aprenders de ellos.

SI TOMAS LA INICIATIVA, TE IMITARN

La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es absolutamente
indispensable para un lder efectivo. Es una interaccin reciproca entre dos o
ms personas se trata de elaciones sociales que, como tales se encuentra
reguladas por las leyes e instituciones de la interaccin social.
La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es absolutamente
indispensable para un lder efectivo.
1. TENER MENTE DE LDER, COMPRENDER A LA GENTE
La primera habilidad de un lder es entender cmo piensa y siente la gente. Al
trabajar con otros, reconozca que todos, ya sean lderes o seguidores tienen
algunas cosas en comn:

o Les gusta sentirse especiales; por lo tanto, hgale cumplidos sinceros.
o Quieren un mejor maana, por lo tanto, mustrele esperanza.
o Desean que alguien los dirija, por lo tanto, navegue con ellos.
o Son egostas, por lo tanto, hbleles primero de sus necesidades.
o Son poco emocionales, por lo tanto, estimlelos.
o Quieren xito, por lo tanto, aydelos a ganar.

2. TEN CORAZN DE LDER, AMA A LA GENTE
Quien no ame a la gente no puede ser un lder verdaderamente efectivo, del
tipo que la gente quiere seguir.
El fsico Albert Einstein, lo dijo de esta forma: Somos extranjeros en esta
tierra, cada uno viene para una corta visita, sin saber por qu, e incluso a veces
con un propsito divino. Sin embargo, desde el punto de vista de la vida diaria
hay algo que sabemos: que el hombre est aqu para el bien de otros
hombres.

EXTIENDE UNA MANO DE LDER, AYUDA A LA GENTE
La gente respeta a un lder que tiene en cuenta sus intereses. Si t te
concentras en lo que puedes poner en la gente en vez de en lo que puedes
obtener de ellos, te amarn y respetarn; y esto crea una gran base para
establecer relaciones.






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REFLEXION
Si tus habilidades relacionales son dbiles, tu liderazgo siempre sufrir.

Para mejorar tus relaciones
1. MEJORA TU MENTE. Si tu habilidad necesita mejoramiento, comienza
leyendo varios libros sobre el tema. Luego dedica ms tiempo a observar y
hablar con la gente para aplicar lo que aprendiste.

2. FORTALECE TU SENSIBILIDAD. Si como debera ser no te preocupan
demasiado los dems, necesitas quitar la atencin de ti mismo. Haz una
pequea lista de cosas que podras hacer para aadir valor a tus amigos y
colegas. Trata de hacer una de ellas cada da. No esperes hasta sentirte as
para ayudar a otros. Acta a su manera con sus sentimientos.

3. CORRIGE UNA RELACIN DOLOROSA. Piensa en alguna relacin valiosa
a largo plazo que se haya opacado. Haz lo que puedas por repararla. Ponte en
contacto con la persona y trata de reconectarte. Si habas fallado, asume tu
responsabilidad y disclpate. Trata de entender mejor, amar y servir a esa
persona.

RESPONSABILIDADES
SI NO LLEVAS LA BOLA, NO PUEDES DIRIGIR AL EQUIPO

La responsabilidad es un concepto bastante amplio, que guarda relacin con el
asumir las consecuencias de todos aquellos actos que realizamos en forma
consciente e intencional. La responsabilidad no slo tiene relacin con las
consecuencias de nuestros actos, sino que tambin est asociada a los
principios, a aquellos antecedentes a partir de los cuales el hombre toma las
motivaciones para ejercer la libre voluntad y acta.

Los buenos lderes nunca adoptan la mentalidad de la vctima. Reconocen que
quines son y dnde estn sigue siendo su responsabilidad, no de sus padres,
sus cnyuges, sus hijos, el gobierno, sus jefes, o sus compaeros de trabajo.
Enfrentan lo que la vida les depara y dan lo mejor de s, sabiendo que tendrn
una oportunidad de guiar el equipo solo si han probado que pueden llevar el
baln

Su nombre era James Bonham. El fuerte fue tomado por un grupo resuelto de
183 voluntarios que incluan soldados a sueldo y colonizadores como William
Travis, Davy Crockett y Jim Bowie. Su lema era Vencer o morir.
Aprovechando la oscuridad de la noche se escabull fuera de la vieja misin y
recorri 153 km hasta Goliad, pero cuando lleg se le dijo que no haba tropas
disponibles.


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Por once das Santa Ana acorral a los rebeldes, y en la maana del 6 de
marzo de 1836 el ejrcito mexicano tom por asalto la vieja misin. Al final
de la batalla, ni un solo hombre de los 183 defensores qued con vida, sin
embargo, se llevaron con ellos a la tumba a seiscientos soldados enemigos.
Qu le sucedi al mensajero que haban enviado a Goliad? Para Bonham
habra sido fcil escapar. Pero su sentido de responsabilidad era tan grande
que en vez eso regres al lamo, se abri paso entre las filas enemigas y se
uni a sus compaeros para permanecer, luchar y morir con ellos.
Aunque los estadounidenses fueron derrotados en el lamo, la batalla marc el
cambio de fuerzas en la guerra con Mxico. Recuerden el lamo, se convirti
en el grito de estmulo en las siguientes batallas contra el General Santa Ana y
sus tropas. Menos de dos meses ms tarde Texas asegur su independencia.
1. TERMINAN EL TRABAJO QUE COMIENZAN: Nadie puede hacer
el mnimo y alcanzar el mximo potencial.
Cmo pueden las personas mantener una actitud de termina lo que
comenzaste? Vindose como trabajadores por cuenta propia. Si quieres lograr
ms y construir credibilidad con tus seguidores, adopta ese estado mental.
Puede llevarte lejos.

2. ESTN DISPUESTOS A IR LA MILLA EXTRA: Las personas
responsables nunca dicen, Ese no es mi trabajo. Estn dispuestas a hacer lo
que sea necesario para completar el trabajo que necesita la organizacin. Si
quieres tener xito, pone a la organizacin a la cabeza de tu agenda.
3. SON MOTIVADOS POR LA EXCELENCIA: La excelencia es una
gran motivadora. Las personas que desean la excelencia y trabajan duro para
lograrla son casi siempre responsables. Y cuando lo dan todo, viven en paz.

4. PRODUCEN A PESAR DE LA SITUACIN: La cualidad
fundamental de una persona responsable es la capacidad de terminar lo que
comenz. cuando alguien que ha aceptado una tarea la terminar efectiva y
conscientemente. Si quieres ser lder, tienes que producir.

PARA MEJORAR TU RESPONSABILIDAD
1. MANTNTE PENDIENTE. A veces la inhabilidad de delegar a pesar de las
circunstancias difciles puede deberse a un problema de persistencia. La
prxima vez que veas que no vas a poder cumplir a tiempo, detent y busca la
forma de resolverlo. Piensa en todas las posibilidades. La creatividad puede
traer responsabilidad a tu vida.



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2. ADMITE LO QUE NO ES SUFICIENTEMENTE BUENO. Si tienes
problemas en lograr la excelencia puede ser que hayas bajado tus metas.
Busca en tu vida personal lugares donde hayas dejado que las cosas se hagan
solas. Haz despus cambios para establecer metas ms altas. Esto te ayudar
a restablecer tu propio nivel de excelencia.


3. BUSCA MEJORES HERRAMIENTAS. Si encuentras que tus normas son
altas, tu actitud es buena y trabajas duro pero todava no lo logras de la forma
en que te gustara, equpate mejor. Mejora tus habilidades tomando clases,
leyendo libros y escuchando grabaciones. Busca un consejero. Haz lo que sea
necesario para mejorar lo que hace.

SEGURIDAD
LA COMPETENCIA NUNCA COMPENSA LA INSEGURIDAD

Ausencia de peligro o dao. Confianza en una cosa, Certeza o conocimiento,
Garanta que se da sobre el cumplimiento de un acuerdo.
Los lderes inseguros son peligrosos; a ellos mismos, a sus seguidores y a las
organizaciones que dirigen, debido a que la posicin de liderazgo magnifica las
imperfecciones personales. Cualquier antecedente negativo que tenga en la
vida solo se vuelve ms difcil de soportar cuando trata de guiar a otros. Nadie
puede vivir en un nivel inconsecuente con la forma en que se ve a s mismo.
Habrn observado eso en la gente. Si alguien se ve a s mismo como un
perdedor, encuentra una forma de perder.

La primera ministra britnica Margaret Thatcher Durante el perodo del
presidente Ronald Reagan, los lderes de siete naciones industrializadas se
reunieron en la Casa Blanca para discutir polticas econmicas. Reagan cont
que durante la reunin presenci al primer ministro canadiense Pierre Trudeau
recriminando fuertemente a la primera ministra britnica Margaret Thatcher. Le
dijo que estaba totalmente equivocada y que sus polticas no funcionaran. Ella
se puso de pie frente a l y con su cabeza levantada, lo escuch hasta que
hubo terminado.
En seguida, sali caminando del saln. Despus de la confrontacin, Reagan
fue hasta donde estaba ella y le dijo: Maggie, l nunca le haba hablado as.
Estaba fuera de control, completamente fuera de control. Por qu lo dej que
se fuera as?
Thatcher mir a Reagan y respondi: Una mujer debe saber cundo un
hombre est actuando como un chiquillo.
Sin duda que la ancdota tipifica a Margaret Thatcher. Esto lleva a una persona
fuerte y segura a triunfar como lder mundial. Y eso es especialmente cierto
cuando la persona es una mujer.


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1. A LOS DEMS: Un viejo dicho dice, Nadie puede dar lo que no tiene.
As como las personas sin habilidades no pueden impartir habilidades a los
dems, las personas sin seguridad no pueden hacer que otros se sientan
seguros. Para que una persona se convierta en un lder efectivo, la clase de
lderes que a otros les gusta seguir, necesita hacer que sus seguidores se
sientan bien consigo mismos.

2. TOMAN MS DE LAS PERSONAS DE LO QUE DAN: Las
personas inseguras estn en una constante bsqueda de valoracin,
reconocimiento, y amor. Debido a eso, se concentran en buscar seguridad, no
en inspirarla en otros. Son recibidores ms que dadores, y los recibidores no
son buenos lderes.


3. LIMITAN CONTINUAMENTE A SUS MEJORES PERSONAS
Mustrame a un lder inseguro, y te mostrar a alguien que no puede celebrar
genuinamente las victorias de su gente. Podran incluso evitar que celebren
cualquier victoria, o podran atribuirse el crdito por el mejor trabajo de su
equipo. Un lder inseguro acapara el poder. En realidad, mientras mejor sea su
gente, ms amenazado se siente; y ms duro trabajar para limitar su xito y
reconocimiento.

4. LIMITAN CONTINUAMENTE A LA ORGANIZACIN: Cuando los
seguidores son subestimados y no reciben reconocimiento, se desalientan y
finalmente dejan de funcionar en todo su potencial. Cuando esto sucede, la
organizacin completa sufre. Cuando la gente acta bien, ellos no se sienten
amenazados. Se salen de su ruta para reunir a las mejores personas y
prepararlas para que puedan actuar a un nivel ms alto. Cuando un equipo de
un lder seguro tiene xito, esto le produce grande alegra. l lo ve como el
mejor cumplido que puede recibir por su capacidad de liderazgo.

REFLEXION

Si no, puedes estar tratando con la inseguridad, y podras limitarte y limitar a tu
equipo y a tu organizacin.
Cuando una persona se da cuenta que est creada con un tipo de personalidad
particular y tiene talentos nicos, es capaz de apreciar mejor las fuerzas y
xitos de otros.
1. CONCETE A TI MISMO. Si eres el tipo de persona que no es un
autoconocedor natural, tmate tu tiempo para aprender de ti. Haz una prueba
de personalidad. Pregunta a varias personas que te conozcan bien cules son
tus tres grandes talentos y tus tres grandes debilidades. No te defiendas cuando
escuches sus respuestas; rene la informacin y despus reflexiona sobre ella.


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2. CEDE EL CRDITO: Quizs no creas que puedas tener xito si otros
reciben la alabanza por el trabajo que tu equipo hace. Intntalo. Si ayudas a
otros y reconoces sus contribuciones, ayudars a sus carreras, levantars su
moral y mejorars la organizacin. Esto te har lucir como un lder efectivo.
3. BUSCA ALGUNA AYUDA: Si no puedes vencer los sentimientos de
inseguridad por ti mismo, busca ayuda profesional. Con la ayuda de un buen
consejero, llega a la raz de tus problemas no solo por tu propio beneficio sino
tambin por el de tu gente.

AUTODISCIPLINA
LA PRIMERA PERSONA A LA QUE TIENES QUE DIRIGIR ERES T MISMO
La autodisciplina es el ingrediente bsico del autocontrol y la base del amor
propio. La autodisciplina es una virtud de supervivencia. El dominar este
equilibrio es un reto para todos nosotros. Es esencial para que disfrutemos del
sentido de controlar nuestra vida. La autodisciplina es la capacidad de organizar
nuestra conducta en el tiempo a servicio de tareas concretas.
Sin ella, nadie logra ni mantiene el xito. No importa cun dotado sea un lder,
sus dotes nunca alcanzarn su potencial mximo sin la autodisciplina. Esta
sita a un lder para llegar hasta el nivel ms alto y es una clave para el
liderazgo que permanece.
La historia de la habilidad de Rice para esforzarse se puede ver en su
experiencia en conquistar las colinas. La primera fue en la secundaria. Al final
de cada prctica, el entrenador Charles Davis acostumbraba que sus jugadores
corrieran veinte veces arriba y abajo una colina de 36m. En un da
particularmente caliente y sofocante en Mississippi, Rice pens en retirarse
despus de once subidas y bajadas. Cuando empezaba a caminar hacia los
vestidores, se detuvo. No te rindas se dijo a s mismo, porque una vez que
lo hagas, te parecer que lo que hiciste estuvo bien hecho. Y no lo est. As es
que regres y termin sus carreras, y desde entonces nunca ms pens en
desertar.
. DESARROLLA Y CUMPLE TUS PRIORIDADES: Cualquiera que hace lo que
tiene que hacer solo cuando tiene la disposicin o cuando le conviene, no
llegar a tener xito. Tampoco la gente lo seguir y lo respetar. Alguien dijo
una vez, Para hacer tareas importantes se necesitan dos cosas: un plan y en
realidad no demasiado tiempo. Como lder t ya tienes poco tiempo. Ahora
todo lo que necesitas es un plan. Esa es la esencia de la autodisciplina.


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1. HAZ DE UN ESTILO DE VIDA DISCIPLINADO TU META : Aprender sobre
cualquier persona altamente disciplinada, tal como Jerry Rice, debe llevarte a
entender que para tener xito, la autodisciplina no puede ser asunto de un da.
Tiene que convertirse en un estilo de vida. Una de las mejores formas de
autodisciplinarse es desarrollar sistemas y rutinas, especialmente en reas
cruciales para tu xito y crecimiento a largo plazo.

2. DUDA DE TUS EXCUSAS: Para desarrollar un estilo de vida disciplinada,
una de las primeras tareas tiene que ser objetar y eliminar cualquier tendencia a
dar excusas. Si tienes varias razones por las que no puedes ser
autodisciplinado, entiende que realmente son solo un montn de excusas: todas
las cuales necesitan ser objetadas si quieres llegar al prximo nivel como lder.

3. ELIMINA LAS RECOMPENSAS HASTA QUE EST HECHO EL TRABAJO:
Si careces de autodisciplina, puedes adquirir el hbito de comerte el postre
antes de la sopa.

La siguiente historia ilustra el poder de retener las recompensas. Un
matrimonio mayor haba estado en un campamento por un par de das cuando
lleg una familia a ocupar un lugar cerca de ellos. Tan pronto como el vehculo
se detuvo, sus ocupantes, una pareja y sus tres nios se separaron. Un nio
descarg rpidamente las neveras, mochilas y otros artculos, mientras los otros
dos se dieron a la tarea de levantar las tiendas. El lugar estuvo listo en quince
minutos. El matrimonio mayor estaba asombrado. Su gente realmente hace un
gran trabajo, le dijo el caballero al padre. Tenemos un sistema que no falla,
contest este, nadie
PARA MEJORAR TU AUTODISCIPLINA
1. SELECCIONA TUS PRIORIDADES. Piensa en dos o tres reas de tu vida
que son las ms importantes para ti. Antalas junto con las disciplinas que
tienes que desarrollar para crecer y mejorar en esas reas. Desarrolla un plan
para hacer de las disciplinas una parte diaria o semanal de tu vida.
2. HAZ UNA LISTA DE LAS RAZONES. Tmate tu tiempo para anotar los
beneficios de practicar las disciplinas que acabas de escribir. Despus coloca la
lista de los beneficios en algn lugar donde la puedas ver diariamente. En los
das que no quieras continuar, vuelve a leer tu lista.
3. DESECHA LAS EXCUSAS. Escribe cada razn por la que no seras capaz
de continuar con tus disciplinas. Lelas todas. Necesitas descartarlas como
excusas que son. Aun si una razn pareciera legtima, busca una solucin para
vencerla. No dejes que ninguna razn te haga desistir. Recuerda, solo en el
tiempo de la disciplina tendrs el poder para lograr tus sueos.




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SERVICIO

PARA PROGRESAR, PONE A LOS DEMS PRIMERO

Es brindarse al otro sin esperar una recompensa. Es ofrecerse para ser til .Es
brindar ayuda al que la necesita.
Cuando piensas en servidumbre, la imaginas como una actividad realizada por
personas relativamente poco capacitadas en lo ms bajo de las capas sociales?
Si es as, tienes una impresin equivocada.
El concepto de servidumbre no se refiere a posiciones ni a habilidades. Tiene
que ver con actitud. Es probable que hayas conocido a personas en posiciones
de servicio con actitudes muy pobres hacia el concepto de servir: el trabajador
rudo de una agencia de servicio del gobierno; el camarero al cual no lo puedes
molestar ordenndole tu comida, o el empleado de la tienda que habla por
telfono con un amigo en lugar de atenderte

Estados Unidos el General H. Norman Schwarzkopf. Haba demostrado
habilidades de lder altamente exitosas al comandar las tropas aliadas en la
guerra del Golfo Prsico El 28 de mayo de 1970, un hombre fue herido por una
mina y Schwarzkopf vol para verlo. Mientras el helicptero lo retiraba del lugar,
otro soldado pis una mina, hirindose severamente una pierna. El hombre se
revolcaba gritando y lamentndose. En ese momento se dieron cuenta que la
primera mina no era la nica en ese lugar. Estaban en medio de un campo
minado.
Schwarzkopf crea que el herido podra sobrevivir y an conservar su pierna
pero solo si dejaba de revolcarse. Solo haba una cosa que poda hacer:
inmovilizarlo. Schwarzkopf escribi,
Comenc a caminar por el campo minado. Un paso a la vez, lentamente,
estudiando el terreno, buscando protuberancias de dispositivos o puntas que
sobresalieran de la tierra. Mis rodillas temblaban tan fuertes que cada vez que
daba un paso tena que agarrarme las piernas y estabilizarlas con ambas
manos antes de poder dar el siguiente Me pareci como si hubieran pasado
miles de aos antes de llegar al joven.

Schwarzkopf, de 240 libras de peso y que haba sido luchador en West Point,
sujet al hombre herido y lo calm. Esto le salv la vida. Y con la ayuda de
un equipo de ingenieros, lo sac a l y a los dems del campo minado.
La calidad que Schwarzkopf demostr ese da podra describirse como
herosmo, valenta o aun temeridad; pero creo que la palabra que mejor lo
describe es servidor. Ese da de mayo, la nica forma en que poda ser
efectivo como lder era servir al soldado que estaba en problemas.






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IMPORTANCIA
1. PONE A OTROS A LA CABEZA EN SU PROPIA AGEND La
primera seal de servicio es tu habilidad de poner a otros por delante de ti
mismo y de tus deseos personales. Es ms que desear poner tu agenda en
espera. Significa estar intencionalmente consciente de las necesidades de tu
gente, estar disponible para ayudarlos y ser capaz de aceptar sus deseos como
importantes.
2. POSEE LA SEGURIDAD PARA SERVIR: El verdadero corazn del
servicio es la seguridad. Mustrame a alguien que piense que es muy
importante para servir, y te mostrar a alguien que es bsicamente inseguro. La
forma en que tratamos a otros es realmente un reflejo de como pensamos de
nosotros mismos.
3. TOMAN LA INICIATIVA EN EL SERVICIO A OTROS: Casi nadie
servir si es obligado a hacerlo. Algunos servirn en una crisis. Pero lo que s
se puede ver es el corazn de alguien que toma la iniciativa en servir a otros.
Los grandes lderes ven la necesidad, aprovechan la oportunidad, y sirven sin
esperar nada a cambio.
4. NO IMPONEN SU POSICIN Los lderes servidores no se fijan en
rangos o posiciones. Cuando el coronel Norman Schwarzkopf camin por un
campo minado, el rango fue la ltima cosa en su mente. Era solamente una
persona tratando de ayudar otra persona. Si algo le dio a l un sentido mayor
de obligacin de servir fue ser el lder.
5. SIRVE POR AMOR: El servidor no es motivado por manipulacin o por
auto promocin sino por amor. Al final, el alcance de tu influencia depender de
lo profundo de tu preocupacin por otros. Es por eso que es tan importante para
los lderes estar dispuestos a servir.

REFLEXIN

Si tu actitud es que te sirvan ms que servir, puede que tengas problemas. Si
esto es un problema para tu vida, entonces necesitas poner atencin a este
consejo:

Deja de seorearte de las personas y empieza a escucharlas.
Deja de actuar en busca de ventajas personales y empieza a arriesgarte por
el beneficio de otros.
Deja de buscar tu propio beneficio y empieza a servir a otros.

Es verdad que aquel que quiera ser grande tiene que ser como el ms pequeo
y el siervo de todos.




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PARA MEJORAR T SERVICIO
1. HAZ COSAS PEQUEAS. Cundo fue la ltima vez que hiciste pequeos
actos de amabilidad por otros? Empieza con los que estn ms cerca a ti:
esposo o esposa, hijos, padres. Encuentra formas de hacer cosas pequeas
que muestren a otros tu preocupacin e inters por ellos.

2. APRENDE A CAMINAR DESPACIO POR ENTRE LA MULTITUD. Una de
las ms grandes lecciones que aprend cuando era un lder joven me la dio mi
padre. La llamo, Caminar despacio por entre la multitud. Concntrate en cada
persona que se encuentre presente. Aprende el nombre si no lo sabes. Trata de
conocer las necesidades de cada uno, lo que quieren y sus deseos

3. ENTRA EN ACCIN. Si la actitud de servidor est visiblemente ausente de
tu vida, la mejor manera de cambiarla es comenzar a servir. Empieza a servir
con tu cuerpo, y tu corazn finalmente lo captar. Compromtete a servir a
otros por seis meses en tu iglesia, una agencia comunitaria o una organizacin
de voluntarios. Si tu actitud todava no es buena al final de ese perodo, hazlo
de nuevo. Y sigue hacindolo hasta que cambie tu corazn.


APRENDER

Aprender consiste en acumular experiencia reutilizable en el futuro, y para ello
necesita motivacin, necesita tiempo y necesita prctica. Los lderes enfrentan
el peligro de sentirse satisfechos con el statu quo. Despus de todo, si un lder
ya posee influencia y ha logrado un nivel de respeto.

Un ao ms tarde, ganaba 1250 dlares a la semana. En 1918 hizo algo sin
precedente: firm el primer contrato de un milln de dlares de la industria del
entretenimiento. A los veintinueve aos de edad era rico, famoso y el productor
de pelculas ms poderoso del mundo.
Chaplin tuvo xito porque tena un gran talento y un empuje increble. Pero esas
caractersticas eran alimentadas por la habilidad para aprender. Continuamente
se esforzaba por crecer y perfeccionar su arte.

IMPORTANCIA

Para qu querer seguir creciendo? La respuesta es sencilla:
Tu crecimiento determina quin eres.
Quien eres determina a quin atraes.
A quin atraes determina el xito de tu organizacin.

Si quieres que tu organizacin crezca tienes que mantenerte aprendiendo.


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1. CRATE DE LA ENFERMEDAD DE DESTINO: Irnicamente, con
frecuencia la falta de habilidad para aprender tiene sus races en los logros.
Errneamente, algunas personas creen que si pueden alcanzar una meta en
particular, ya no tienen que crecer ms. Esto puede ocurrir con casi todo: ganar
un grado acadmico, alcanzar una posicin deseada, recibir un reconocimiento
o lograr un objetivo financiero. Pero los lderes efectivos no pueden resistir
pensar de esa manera.
2. SUPERA TU XITO: Otra irona de estar siempre aprendiendo es que con
frecuencia el xito lo impide. Los lderes efectivos saben que lo que los llev all
no los mantendr all. Si has tenido xito en el pasado, ten cuidado. Considera
esto: si lo que hiciste ayer todava te parece grande, no has hecho mucho hoy.
3. NO TOMES ATAJOS: Mi amiga Nancy Dornan dice: La mayor distancia
entre dos puntos es un atajo. Esto es verdaderamente cierto. Por casi todo en
la vida se paga un precio. Cuando desees crecer en una esfera particular,
analiza lo que realmente costar, incluyendo el precio, y entonces decide
pagarlo.
4. DESHAZTE DE TU ORGULLO: Tener una disposicin a aprender requiere
admitir que no lo sabemos todo, y eso nos puede hacer lucir mal. Adems, si
nos mantenemos aprendiendo, tambin seguiremos cometiendo errores.
5. NUNCA PAGUES DOS VECES POR EL MISMO ERROR: Teddy Roosevelt
afirm, El que no se equivoca, no progresa. Esto es cierto. Pero el lder que
sigue cometiendo los mismos errores, no progresa. Como lder dispuesto a
aprender, cometers errores, olvdalos, pero recuerda siempre qu fue lo que te
ensearon. Si no lo haces, pagars por ellos ms de una vez.

REFLEXION

Cuando era un muchacho y creca en la zona rural de Ohio, vi este letrero en
una tienda de alimentos: Si no le gusta la cosecha que recoge, revise la semilla
que siembra. Aunque el letrero era un anuncio para las semillas, contena un
principio maravilloso.

PARA MEJORAR TU HABILIDAD
1. OBSERVA CMO REACCIONAS A LOS ERRORES. Reconoces tus
errores? Te disculpas cuando corresponde? O permaneces a la defensiva?
Obsrvate. Y pide su opinin a un amigo confiable. Si reaccionas en mala
forma, o no cometes ningn error, necesitas trabajar en tu habilidad para
aprender.

2. INTENTA ALGO NUEVO. Abandona tu rutina hoy y haz algo distinto que te
obligue mental, emocional o fsicamente. Los retos nos cambian para bien. Si
realmente quieres empezar a crecer, haz de los nuevos retos parte de tu
actividad diaria.



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3. APRENDE EN TU REA FUERTE. Lee de seis a doce libros al ao sobre
liderazgo o sobre tu campo de especialidad. Continuar aprendiendo en un rea
donde ya eres un experto evita que te agotes y te conviertas en alguien que no
aprende.


VISION
PUEDES CONSEGUIR SOLO LO QUE PUEDES VER

La palabra, que se aplica en el liderazgo y el coaching, visin proviene del
latn visin que significa ver o accin de ver. Preliminarmente, entonces,
podemos decir que la visin es un acto de ver, una accin llevada a cabo por la
persona humana, en la que ve algo.
Es ella la que marca la meta. Enciende y alimenta el fuego dentro de l, y lo
lleva hacia adelante. Tambin es el encendedor para otros que siguen a ese
lder. Mustrame un lder sin visin, y te mostrar alguien que no va a ningn
lugar.

Walt Disney: Uno de los ms grandes soadores del siglo veinte Quienquiera
que haya sido capaz de crear los primeros dibujos animados con sonido, los
primeros dibujos animados a todo color y la primera pelcula animada de
largometraje es definitivamente alguien con visin.
Cuando las dos hijas de Walt eran jvenes, l acostumbraba llevarlas a un
parque de diversiones en el rea de Los ngeles los sbados por la maana. A
sus hijas les encantaba y a l tambin. Un parque de diversiones es un paraso
para los nios, con una atmsfera maravillosa: el olor a rositas de maz y
algodn de azcar, los colores llamativos de los carteles de anuncios de los
aparatos, y el sonido de los nios gritando cuando la montaa rusa cae cuesta
abajo.
Walt se sinti especialmente cautivado por el carrusel. Al acercarse, vio una
mancha de imgenes brillantes cabalgando alrededor al sonido de la msica del
rgano de vapor. Pero cuando estuvo ms cerca y el carrusel se detuvo, pudo
ver que sus ojos haban sido engaados. Observ caballos gastados con la
pintura agrietada y descascarada, y not que solo los caballos de la lnea
exterior se movan arriba y abajo. Los otros se mantenan sin vida fijos en el
suelo.
El desengao le dio una gran visin. Con los ojos de su mente pudo ver un
parque de diversiones donde la ilusin no se evaporara, donde nios y adultos
pudieran disfrutar una atmsfera de carnaval sin el aspecto deteriorado que
acompaa a algunos circos o parques de entretenimiento itinerantes.






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1. LA VISIN OMIENZA ADENTRO: Cuando doy conferencias, de vez en
cuando alguien me pide que le d una visin para su organizacin. Pero yo no
puedo hacer eso. La visin no se puede comprar, mendigar, ni pedir prestada.
Tiene que venir de adentro. Para Disney, la visin nunca fue un problema.
Debido a su creatividad y bsqueda de la excelencia, siempre vio lo que poda
ver. Si careces de visin, mira dentro de ti. Saca tus deseos y dotes naturales.
Mira a tu llamado, si tienes uno. Si todava no sientes una visin propia, piensa
en la posibilidad de conectarte con un lder cuya visin est en consonancia con
la tuya.
2. LA VISIN PROVIENE DE TU HISTORIA: La visin no es una cualidad
mstica que viene de un vaco, como algunas personas parecen creer. Esta
brota del pasado de un lder y de la historia de la gente que lo rodea. Este fue el
caso para Disney, pero es cierto para todos los lderes. Habla con cualquier
lder y es probable que descubras sucesos claves en su pasado que fueron
instrumentales en la creacin de su visin.

3. LA VISIN ENFRENTA LAS NECESIDADES DE OTROS: La verdadera
visin es de largo alcance. Va ms all de lo que un individuo puede lograr, y si
tiene verdadero valor, hace ms que solo incluir a otros; les aade valor. Si
tienes una visin que no sirve a otros, probablemente sea demasiado pequea.

4. LA VISIN AYUDA A CONSEGUIR RECURSOS: Uno de los ms valiosos
beneficios de la visin es que acta como un imn; atrae, reta y une a la gente.
Tambin rene dinero y otros recursos. Mientras ms grande sea la visin,
mayor el potencial de atraer a ms ganadores. Mientras ms desafiante sea la
visin, ms duro lucharn los participantes por lograrla.

A. LA VOZ INTERIOR

Como ya dije, la visin comienza adentro. Sabes cul es la misin de tu vida?
Qu agita tu corazn? Con qu sueas? Si lo que sigues en la vida no viene
de un deseo interno; de las profundidades de lo que eres y de lo que crees,
entonces no sers capaz de lograrlo.
B. LA VOZ DE LA INSATISFACCIN

De dnde viene la inspiracin para las grandes ideas? De saber qu es lo que
no funciona. Estar descontento con el estado de las cosas es un gran cataltico
para la visin. Te dejas llevar con complacencia por la inercia?
C. LA VOZ DEL XITO

Nadie puede lograr grandes cosas solo. Para hacer realidad una gran visin,
necesitas un buen equipo. Tambin necesitas un buen consejo de alguien que
vaya delante de ti en el viaje del liderazgo.


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D. LA VOZ MS ALTA

Aunque es cierto que tu visin tiene que venir de adentro, no debes dejarla
confinada por tus capacidades limitadas. Una visin verdaderamente valiosa
tiene que tener a Dios en ella. Solo l conoce todas sus capacidades. Cuando
has buscado tu visin, has mirado ms all de ti, incluso ms all del tiempo
de tu vida? Si no, puedes estar perdiendo tu verdadero potencial y lo mejor de
tu vida.

PARA MEJORAR TU VISIN
1. MDETE. Si has pensado previamente en tu visin para tu vida y la has
enunciado claramente, mide cun bien la ests llevando a cabo. Habla con
varias personas claves, tales como tu cnyuge, un amigo de confianza y
empleados claves, y pdeles que digan lo que piensan que es tu visin.

2. ESCRBELA. Si has pensado en tu visin pero nunca la has escrito, tmate
el tiempo para hacerlo hoy. Escribir clarifica tu pensamiento. Una vez que la
hayas escrito, evala si es digna de lo mejor de tu vida. Entonces dedcate a
ella con todas tus fuerzas.

3. HAZ UN CHEQUEO DE TU NIMO. Si no has trabajado mucho en tu
visin, pasa las prximas semanas o meses pensando en esto. Considera lo
que realmente te impacta a nivel de tu nimo.

Piensa tambin en lo que te gustara ver cambiar en el mundo que te rodea.
Qu ves que no es, pero puede ser? Una vez que tus ideas se vayan
aclarando, escrbelas y habla a un consejero sobre ellas.













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SEAMOS PERSONAS DE INFLUENCIA
1) UNA PERSONA INFLUYENTE TIENE INTEGRIDAD CON LAS
PERSONAS

2) UNA PERSONA INFLUYENTE NUTRE A LOS DEMS

3) UNA PERSONA INFLUYENTE TIENE FE EN LAS PERSONAS.

4) UNA PERSONA INFLUYENTE ESCUCHA A LAS PERSONAS

5) UNA PERSONA INFLUYENTE ENTIENDE A LAS PERSONAS

6) UNA PERSONA INFLUYENTE AMPLA A LAS PERSONAS

7) UNA PERSONA INFLUYENTE NAVEGA POR OTRAS PERSONAS

8) UNA PERSONA INFLUYENTE SE CONECTA CON LAS PERSONAS

9) UNA PERSONA INFLUYENTE FORTALECE A LAS PERSONAS

10) UNA PERSONA INFLUYENTE REPRODUCE OTROS INFLUYENTE

















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ETAPAS DE LA INFLUENCIA Y SU IMPACTO

El liderazgo aumenta, y alcanza un nivel ms alto, a medida que desarrolla
relaciones con otros. Es ah cuando ellos le permiten dirigir ms all de los lmites
de su descripcin laboral. Crece por etapas, consideremos cada nivel:


Nivel 1: Modelaje
Al principio las personas son influidas por lo que ven. Si tiene nios, tal vez lo
note. No importa qu les diga a los nios que hagan, su inclinacin natural es
seguir lo que lo ven hacer. La mayora de las personas vern la influencia de usted
en sus vidas si lo perciben como alguien positivo, confiable y con cualidades
admirables.

Nivel 2: Motivacin
El modelaje puede ser una influencia poderosa, positiva o negativamente. Incluso
es algo que puede hacerse a la distancia. Pero si en verdad desea impactar
significativamente las vidas de otras personas, tiene que hacerlo de cerca. Eso lo
lleva al segundo nivel de influencia: la motivacin.
Uno se convierte en motivador influyente cuando anima a las personas y se
comunica con ellas a nivel emocional. El proceso hace dos cosas:
(1) Crea un puente entre usted y ellos.
(2) edifica su confianza y sentido de dignidad.

Nivel 3: Tutora
Cuando usted alcanza un nivel de motivacin que influye en otros, puede
comenzar a ver un impacto positivo en sus vidas. Para aumentar ese impacto y
hacerlo duradero, tiene que avanzar al prximo nivel de influencia: la tutora. Ser
mentor es derramar su vida en otras personas y ayudarlos a alcanzar su potencial.
El poder de la mentora es tan fuerte que uno realmente puede ver cambiar la vida
de las personas que influye ante sus propios ojos.

Nivel 4: Multiplicacin
El nivel ms alto de influencia que usted puede tener en las vidas ajenas es el de
multiplicacin. Como multiplicador de su influencia, puede ayudar a las personas a
quienes influye a convertirse en influyentes positivos en las vidas de otros y legar
no solo lo que recibieron de parte suya, sino tambin lo que aprendieron y
cosecharon por cuenta propia.








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UNA PERSONA INFLUYENTE TIENE LA
INTEGRIDAD CON LAS PERSONAS

La integridad es el fundamento sobre el que se construyen muchas otras
cualidades, como el respeto, la dignidad, y la confianza.
Si la base de la integridad es dbil o es principalmente defectuosa, ser una
persona influyente se convierte en algo imposible. En cada aspecto de la vida uno
puede ver asuntos relacionados con el carcter.

LAS TRES VERDADES ACERCA DE LA INTEGRIDAD QUE SE OPONEN AL
PENSAMIENTO COMN:

1 La integridad no est determinada por las circunstancias
Las muchas personas de carcter pobre no seran as de haber crecido en un
medio ambiente diferente. Ahora, es cierto que nuestra crianza y nuestras
circunstancias afectan lo que somos, especialmente en la juventud.
Las circunstancias son tan responsables por el carcter como lo es el espejo por
la apariencia de uno. Lo que ve solo refleja lo que usted es.

2 La integridad no se basa en credenciales
Su deseo es influir a otros con el peso de sus credenciales, ms que por lo fuerte
de su carcter. Pero las credenciales jams podrn alcanzar lo que puede hacer el
carcter. Observe las diferencias entre las dos:


Diferencias entre las Credenciales y la Integridad (Carcter):

Credenciales Carcter
Son transitorias Es permanente
Se enfocan en los derechos Se concentra en las responsabilidades
Solo aaden valor a una persona Aade valor a muchas personas
Enfocan los logros pasados Construye un legado para el futuro
Muchas veces evocan celos en otros Genera respeto e integridad
Solo pueden abrirle la puerta Lo mantiene all



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3 La integridad no debe confundirse con la reputacin

Diferencias entre la Integridad (Carcter) y la Reputacin:

Reputacin Carcter
Es lo que se supone que sea. Es lo que usted es.
Es la fotografa. Es el rostro.
Viene de afuera. Crece desde adentro.
Es lo que tiene cuando llega a una
nueva comunidad.
Es lo que tiene cuando se marcha.
Es lo que se hace en un momento. Se edifica a travs de toda una vida.
Se aprende en una hora. No sale a la luz hasta pasar un ao.
Crece como un hongo. Dura una eternidad.
Lo enriquece o lo empobrece. Lo alegra o lo hace infeliz.
Es lo que los hombres dicen de usted
en la tumba.
Es lo que los ngeles afirman de usted
ante el trono de dios.

PREGUNTAS QUE AYUDAN A MEDIR LA INTEGRIDAD DE UNA PERSONA:

1. Cun bien trato a las personas que no me benefician?

2. Soy transparente con los dems?

3. Aparento ser algo distinto dependiendo de la(s) persona(s) con quien(es)
est?

4. Soy el mismo cuando ocupo el centro de atencin que cuando estoy solo?

5. Reconozco rpidamente el mal que hago sin que me presionen?

6. Doy prioridad a otras personas antes que a mi agenda personal?

7. Tengo un patrn rgido para las decisiones morales, o determinan las
circunstancias mis elecciones?



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8. Tomo decisiones difciles, aunque impliquen un costo personal?

9. Cuando tengo algo que decir de ciertas personas, les hablo a ellas o de
ellas?

10. Rindo cuentas ante al menos una persona por lo que pienso, digo, y hago?


UNA PERSONA INFLUYENTE NUTRE A LOS
DEMS

NATURALEZA DE LA NUTRICIN:

El proceso nutritivo es el inters genuino por otros. Si desea convertirse en alguien
que influye otras vidas, comience nutrindolas.

Para nutrir a otros comience dndoles a otros en estas reas:

Amor
Sin el amor no puede haber conexin,
futuro, ni xito juntos.
Respeto
El respeto reconoce la habilidad de la otra
persona o el potencial a contribuir.
Sentido de seguridad
Las personas dudan de confiar en usted y
de alcanzar su potencial cuando les
preocupa si estn seguros con usted o no.
Reconocimiento
El reconocimiento es algo que todos
aprecian mucho, no solo las personas en
los negocios y la industria.
nimo
Cuando otra persona estaba presente,
apoyando y animando, los que sufran
pudieron soportar el dolor mucho ms
tiempo que los que no los reciban.






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LA CONFIANZA: EL BENEFICIO DE LA INTEGRIDAD
La confianza es el factor ms importante en las relaciones personales y
profesionales. Es el pegamento que une a la gente. Y es la clave para convertirse
en una persona influyente.

LA INFLUENCIA: EL BENEFICIO DE LA CONFIANZA
Uno alcanza a la gente cuando comienza a ganarse su confianza; ese es uno de
los aspectos clave para influir. Cuando las personas comienzan a confiar en usted,
su nivel de influencia aumenta. Y ah es que podr empezar a impactar sus vidas.

LO QUE RECIBEN

Nutrir brinda muchas recompensas. Cuando uno nutre a las personas, ellas
reciben varias cosas:

Dignidad positiva
Si desea ayudar a las personas a mejorar
su calidad de vida, a ser ms productivas
en el trabajo, y desarrollar relaciones ms
positivas, entonces edifique su autoestima.
Sentido de pertenencia
El sentido de pertenencia es una de las
necesidades humanas bsicas.
Sentido de seguridad
Las personas dudan de confiar en usted y
de alcanzar su potencial cuando les
preocupa si estn seguros con usted o no.
Perspectiva
La adquieren cuando son nutridas, es una
visin superior que surge frente a ellos
mismos.
Sentido de significacin
En la vida, el precio que el mundo nos
asigna es casi idntico al que nos damos a
nosotros mismos.
Esperanza
La esperanza es el don ms grande que
pueda darles a otros como resultado de
nutrirlos.



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UNA PERSONA INFLUYENTE TIENE FE EN
LAS PERSONAS

ACTOS DE FE EN LAS PERSONAS, que alguien influyente trabaje con otros la
fe en las personas es una cualidad esencial. Mire los siguientes hechos acerca de
la fe:

1. La mayora de las personas no tienen fe en s mismos
La mayora creen que van a fracasar. Ven la dificultad en cada posibilidad. Pero lo
real es que las dificultades raras veces derrotan a las personas; la falta de fe en s
mismos es lo que casi siempre lo hace.

2. La mayora de las personas no tienen alguien que tenga fe en
ellas
Para muchas personas, hasta los ms cercanos no creen en ellos. No tienen a
nadie a su lado. No en balde hasta algo pequeo como una flor puede cambiar la
manera en la que una persona percibe el da.

3. La mayora de las personas pueden notar cuando alguien tiene
fe en ellas
Los instintos de las personas pueden percibir si su creencia es genuina o falsa.
Tener verdadera fe en alguien puede cambiar su vida mientras labora por
convertirse en alguien influyente, recuerde siempre que su meta no es lograr que
las personas piensen mejor respecto a usted. Es hacer que piensen mejor acerca
de ellos mismos. Tenga fe en ellos, y comenzarn a hacer exactamente eso.

4. La mayora de las personas har cualquier cosa por satisfacer
su fe en ellas
Las personas se levantan o se derrumban satisfaciendo el nivel de expectativas
que uno tiene en ellas. Si expresa escepticismo y duda en otros, le
correspondern con mediocridad.
Pero si cree en ellos y espera que les vaya bien, se esforzarn tratando de hacer
lo mejor que puedan. Y en ese proceso, se beneficiarn usted y ellos.


LA FE ES CREER EN LA ACCIN:
Tener fe en las personas requiere algo ms que simples palabras o sentimientos
positivos respecto a ellas. La mayora de las personas tienen que aprender cmo
tener fe en los dems.





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PARA EDIFICAR LA CREENCIA EN OTROS, HE AQU ALGUNAS SUGERENCIAS:

Crea en ellos antes de que tengan xito, la clave para motivar a las personas a
que alcancen su potencial. Tiene que creer en ellos primero, antes de que lleguen
a tener xito, y algunas veces antes de que siquiera crean en s mismos.

Enfatice sus fortalezas, la mejor manera de mostrarles a las personas su fe en
ellos y motivarlos es enfocar su atencin en sus fortalezas. Enfatizar los puntos
fuertes de las personas las ayuda a creer que poseen lo que necesitan para tener
xito.

Anote sus xitos pasados, no todo el mundo tiene la habilidad natural de
reconocer los xitos pasados y obtener confianza de ellos. Algunas personas
necesitan ayuda.
Inclqueles confianza cuando fracasen, cuando usted anima a las personas a
tener fe en s mismas, y comienzan a creer que pueden tener xito en la vida,
rpidamente llegan a encrucijadas crticas.

Experimenten algunos triunfos juntos, no basta simplemente saber que el
fracaso es parte del avance en la vida. Ganar es motivador, acercarse a otros
para ayudarlos a experimentar algunas victorias juntas les da razones para creer
que tendrn xito. Y en el proceso, sienten la victoria. Ah es que comienzan a
pasar cosas increbles en sus vidas. Mire esta comparacin entre lo que sucede
cuando las personas sienten la victoria y cuando experimentan la derrota:

Cuando las personas sienten la
victoria
Cuando las personas sienten la
derrota
Se sacrifican por el xito Dan lo menos posible
Buscan maneras de ganar Buscan excusas
Son enrgicos Se cansan
Siguen el plan de juego Ignoran el plan de juego
Ayudan a los otros miembros del
equipo
Hieren a otros para ayudar a las
personas a creer que pueden alcanzar
la victoria

Imagnese los xitos futuros de ellos, cada vez que usted les presenta una
visin a otros y crea una imagen de su xito futuro, los edifica, los motiva, y les da
razones para continuar.


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Espere un nuevo nivel de vida, como persona influyente, usted tiene la meta de
ayudar a otros a ver ms all del hoy y sus circunstancias actuales, y soar
grandes sueos.

TENGA FE EN OTRAS PERSONAS:

Busque un punto fuerte. Piense en alguien a quien le gustara animar. Busque un
punto fuerte de la persona, y seleselo.

Edifique sobre xitos pasados. Si en el futuro cercano tiene que darle a alguien
una tarea difcil, invierta algn tiempo en recordar sus xitos.

Ayude a otros a sobreponerse a la derrota. Si tiene colegas, amistades,
empleados, o familiares que hace poco experimentaron una derrota de algn tipo,
invierta tiempo para hablar con ellos respecto a eso.

Comience bien. La prxima vez que reclute nuevas personas para su
organizacin, comience bien las relaciones.

UNA PERSONA INFLUYENTE ESCUCHA A
LAS PERSONAS

Una persona influyente requerira una destreza por encima del resto, ms que el
talento, el discernimiento, o el encanto. La que todos los grandes lderes
reconocen como algo indispensable para su habilidad para influir a otros y que
tengan xito. Sabe cul es? La habilidad de escuchar.

EL VALOR DE ESCUCHAR:
Pero las personas influyentes entienden el increble valor de convertirse en un
buen oyente. La habilidad de escuchar de manera diestra es una clave para lograr
influir a otros.

Escuchar muestra respeto, Cuando uno no le presta atencin a lo que otros
tienen que decir, les dice que no los valoriza. Pero cuando escucha a los dems,
expresa respeto. Aun ms, les muestra que est interesado.

Escuchar construye relaciones, Al convertirse en un buen oyente, puede
conectarse con otros a ms niveles y desarrollar relaciones ms fuertes y
profundas porque satisface una necesidad, cuando uno se convierte en ese
oyente importante, ayuda a esa persona.


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Escuchar aumenta el conocimiento, Un problema comn de las personas, a
medida que adquieren ms autoridad, es que muchas veces escuchan menos,
sobre todo a los que les reportan. Aunque es cierto que mientras ms uno sube,
menos forzado se ve a escuchar a otros, tambin es cierto que aumenta su
necesidad de buenas destrezas auditivas.

Escuchar genera ideas, Las ideas frescas e innovadoras nos ayudan a encontrar
nuevas maneras de solucionar viejos problemas, para generar nuevos productos y
procesos que mantengan nuestras organizaciones creciendo, y continuar
creciendo y mejorndonos a nivel personal.

Escuchar edifica lealtad, A todo el mundo le encanta un buen oyente y se
sienten atrados a ella o l. Y si escucha coherentemente a otros, valorizndolos
por lo que tienen que ofrecer, es probable que desarrollen mucha lealtad hacia
usted, aun cuando su autoridad con ellos sea informal o extraoficial.
Escuchar es una gran manera de ayudar a otros y a s mismo, A primera
vista, escuchar a otros parecer que solo los beneficia a ellos. Pero cuando se
convierte en un buen oyente, se ubica donde usted mismo puede ayudarse. Usted
adquiere la habilidad de desarrollar relaciones fuertes, reunir informacin valiosa, y
aumentar su entendimiento de otros y de s mismo.

Lo que comnmente impide que escuchemos, poca gente alcanza su potencial
en lo que se refiere a escuchar. Si no es tan diestro escuchando como quisiera, lo
primero que tiene que hacer es mejorar su habilidad para detectar lo que
generalmente impide que escuchemos:

Exagerar el valor del habla, la actitud de muchas personas en cuanto a escuchar
concuerda con esa declaracin ms de lo que quisieran reconocer.

Falta de enfoque, si desea convertirse en mejor oyente, necesita aprender a
dirigir esa energa y atencin positivamente concentrndose en la persona con
quien est.

La fatiga mental, Si est cansado de enfrentar circunstancias difciles, recuerde
que para seguir siendo un lder efectivo, tiene que desenterrar ms energa,
concentrarse, y continuar enfocado.

Los estereotipos, Estereotipar a otros puede ser una enorme barrera para
escuchar. Tiende a hacer que escuchemos lo que esperamos en lugar de lo que
dice el otro realmente. La mayora de nosotros piensa que no caemos en esta
trampa, pero en cierta medida todos lo hacemos.



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La carga emocional personal, Casi todo el mundo tiene filtros emocionales que
le impiden escuchar ciertas cosas que otros tienen que decir. Sus experiencias,
tanto positivas como negativas, colorean la manera en la que ve la vida y moldea
sus expectativas.

El egocentrismo, Tal vez la barrera ms formidable para escuchar es la obsesin
consigo mismo.
Si no le importa ms nadie que usted, no escuchar a otros.



DESARROLLO DE LAS DESTREZAS AUDITIVAS:

Para convertirse en un buen oyente, tiene que desear or. Pero tambin necesita
algunas destrezas para lograrlo.

HE AQU NUEVE SUGERENCIAS PARA CONVERTIRSE EN UN BUEN OYENTE:

1. Mire al que habla
Todo el proceso de escuchar comienza prestndole toda su atencin a la otra
persona. Mientras interacta con alguien, no trate de ponerse al da con otro
trabajo, no mueva papeles, no limpie los platos, ni mire televisin.

2. No interrumpa
Las personas que tienden a interrumpir a otros generalmente hacen eso por una
de estas razones:

No valorizan lo suficiente lo que la otra persona tiene que decir.

Quieren impresionar a otros mostrando cun inteligentes o intuitivos son.

Estn demasiado emocionados con la conversacin como para permitir
que otros terminen de hablar.

3. Concntrese en entender

Directrices para aumentar su entendimiento
1. Escuche con el corazn y la cabeza conectados.
2. Escuche con la intencin de entender.
3. Escuche el mensaje y el mensaje tras el mensaje.


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4. Escuche el contenido y los sentimientos.
5. Escuche con sus ojos, mejorar su manera de hacerlo.
6. Escuche los intereses de otros, no solo su posicin.
7. Escuche lo que dicen y lo que no dicen.
8. Escuche con empata y aceptacin.
9. Escuche las reas que los atemorizan y los hieren.
10. Escuche como quisiera ser escuchado.

4. Determine la necesidad al momento
La habilidad para discernir la necesidad de la otra persona al momento es
necesaria para convertirse en un oyente efectivo. Las personas hablan por
razones muy diferentes: para recibir consuelo, para desahogarse, para persuadir,
para informar, para ser comprendidos, o para aliviar los nervios.

5. Examine sus emociones
Como ya mencionamos, la mayora tiene cargas emocionales que los llevan a
reaccionar ante ciertas personas o situaciones. Siempre que se emocione
demasiado al escuchar a otra persona, examine sus emociones, sobre todo si su
reaccin parece ser ms fuerte de lo que la situacin exige.


6. Suspenda su juicio
Uno no puede asumir conclusiones y ser un buen oyente al mismo tiempo.
Mientras habla con otros, espere escuchar todo el relato antes de responder. Si no
lo hace, podra obviar lo ms importante que quera decir.

7. Resuma en los principales intervalos
Los expertos concuerdan que escuchar es ms efectivo cuando es activo.
Una tcnica para escuchar de manera activa es resumir lo que la otra persona
dice en los intervalos principales.

8. Haga preguntas aclaratorias
Ella mira a la persona que habla, se concentra en entender, suspende el juicio, y
resume lo que la persona tenga que decir. Los dems confan en ella y parecen
estar dispuestos a contarle prcticamente todo.



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9. Que escuchar sea su prioridad
Lo ltimo que hay que recordar al desarrollar sus destrezas auditivas es hacer que
escuchar sea lo ms importante, sin importar cun ocupado est o cunto haya
avanzado en su organizacin. Para todos nosotros escuchar debera tener esa
importancia.


UNA PERSONA INFLUYENTE ENTIENDE A
LAS PERSONAS


La clave para el xito es entender a la gente. Si uno no puede entender a las
personas y trabajar con ellas, no logra nada. Y ciertamente no puede
convertirse en una persona influyente.


La habilidad de entender a la gente es uno de los mejores recursos que
cualquiera podra tener. Eso tiene el potencial de impactar positivamente
cada rea de su vida, no solo el campo de los negocios.


POR QU LAS PERSONAS NO ENTIENDEN A LOS DEMS?

No entender a otros es una fuente peridica de tensin en nuestra sociedad. Si
entender es un recurso tan valioso, por qu no hay ms personas que lo
practiquen? He aqu 4 razones:

Temor
Cuando no entienden a otros, muchas
veces reaccionan atemorizndose.
Egocentrismo
No todo el mundo es egocentrista a
propsito; simplemente, es natural que
las personas piensen primero en sus
intereses propios.
No apreciar bien las
diferencias
El prximo paso lgico, despus de
abandonar el egocentrismo, es
aprender a reconocer y respetar las
cualidades singulares de todo el
mundo.


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No reconocer las
similitudes
A medida que aprende ms acerca de
Las personas y llega a conocerlas
mejor, pronto comienza a percatarse de
que tienen mucho en comn.


Lo que todos necesitan entender acerca de las personas, conocer qu
necesitan y les hace falta a las personas es la clave para entenderlas. Y si uno
puede entenderlas, puede influirlas e impactar sus vidas de manera positiva. Si
redujramos todas las cosas que conocemos respecto a entender a los dems, y
resumirlas a una lista breve, identificaramos estas cinco cosas:

1. TODO EL MUNDO QUIERE SER ALGUIEN
No hay una persona en el mundo que no desee ser alguien, y tener significado.
Hasta la menos ambiciosa y modesta desea ser muy estimada por otros.
Todo el mundo desea ser apreciado y estimado por los dems. En otras palabras,
todo el mundo quiere ser alguien.

2. A NADIE LE INTERESA CUNTO SABE USTED HASTA QUE
SABEN CUNTO LE IMPORTA
Para ser alguien influyente, tiene que amar a las personas antes que tratar de
dirigirlas. Cuando ellas saben que les interesa y les preocupa, cambian sus
sentimientos hacia usted.



3. TODOS NECESITAN A ALGUIEN
Contrario a la creencia popular, no hay tal cosa como hombres y mujeres que se
realizan a s mismos. Todo el mundo necesita amistad, nimo, y ayuda. Lo que las
personas pueden realizar por s mismas es casi nada comparado con su potencial
al trabajar con otros.

4. TODA LA GENTE PUEDE SER ALGUIEN CUANDO ALGUIEN LA
ENTIENDE Y CREE EN ELLA
Una vez que entienda a las personas y crea en ellas, realmente pueden llegar a
ser alguien. Y ayudar a los dems a sentirse importantes no requiere mucho
esfuerzo. Las cosas pequeas, hechas premeditadamente en el momento
correcto, pueden marcar la gran diferencia.

5. CUALQUIERA QUE AYUDE A ALGUIEN INFLUYE EN MUCHOS
MS


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Lo ltimo que tiene que entender respecto a la gente es que cuando uno ayuda a
alguien, realmente impacta a muchos otros ms. Lo que usted le da a alguien fluye
en la vida de toda la gente que esa persona impacta.

Elija entender a otros, a fin de cuentas, la habilidad de entender a la gente es
una eleccin. Es cierto que algunas personas nacen con grandes instintos que los
capacitan para entender cmo piensan y se sienten los dems.

La perspectiva de otra persona, al relacionarse con otros, la mayora de la gente
no ve ms all de su experiencia propia. Tiende a ver a las otras personas y
sucesos en el contexto de su posicin, trasfondo, o circunstancias.

Empata personal, otra cualidad que necesita si quiere entender y ayudar a otros
es la empata personal. No todo el mundo es naturalmente emptico. No espere
que su casa se destruya para sentir los problemas y las faltas de otros seres
humanos. Alcncelos con mano fuerte pero corazn blando, y respondern
positivamente.

UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LAS PERSONAS
Si tiene una actitud positiva respecto a las personas, cree lo mejor de ellas, y
acta en base a sus creencias, entonces podr impactar sus vidas. Pero todo
comienza con la manera en que piensa de los dems. Usted no puede ser una
persona que influya positivamente si piensa como sigue:


Cuando el compaero se demora mucho es un lento
Cuando yo me demoro mucho es que soy minucioso.
Cuando el compaero no hace algo es un vago.
Cuando yo no lo hago estoy ocupado.
Cuando el compaero hace algo sin que se lo pidan viola sus lmites.
Cuando lo hago yo eso es iniciativa.
Cuando el compaero desconoce una regla de etiqueta es un rudo.
Cuando evado algunas reglas soy original.
Cuando el compaero complace al jefe es un adulador.


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Cuando lo complazco yo es cooperacin.
Cuando el compaero avanza es mera suerte.
Cuando me las arreglo para avanzar es simplemente la recompensa justa por una
ardua labor.

Active su actitud positiva. Si su habilidad de entender a las personas no es tan
buena como quisiera, la raz podra ser que no estima a otros tan elevadamente
como pudiera.

UNA PERSONA INFLUYENTE AMPLA A
LAS PERSONAS

Una vez que sea modelo de integridad con otros y los haya motivado con xito,
estar listo para dar el prximo paso en el proceso de convertirse en una persona
influyente en la vida de ellos.


QU SIGNIFICA SER MENTOR?
Darle motivacin a la gente para que crezca, sin proveer tambin los medios para
hacerlo, es una tragedia. Pero ser mentor le ofrece a las personas la oportunidad
de convertir su potencial en realidad, y sus sueos en su destino. Los mentores
impactan la eternidad porque no se sabe dnde terminar su influencia.

AMPLIAR A OTROS ES UNA INVERSIN
Para el viaje al xito y desarrollar su potencial es uno de los tres componentes
para tener xito (junto con conocer su propsito y sembrar semillas que beneficien
a otros). Cuando uno ampla a otros, hace varias cosas.

Levanta su nivel de vida, siempre que ayude a la gente a ampliarse en cualquier
aspecto vital, la beneficia porque facilita que ascienda a un nuevo nivel de vida.

Aumenta su potencial para el xito, cuando uno ampla a otras personas,
ilumina su futuro. Cuando expande sus horizontes, mejora sus actitudes, aumenta
sus destrezas, o aprende nuevas manera de pensar, obrar y vivir mejor. eso
aumenta su potencial.

Incrementa su capacidad para crecer, cuando usted ayuda a las personas a
ampliarse, no solo les da una vacuna temporal, o herramientas que nicamente
les ayudarn hoy. Ampliarles tiene beneficios a largo plazo.


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Aumenta el potencial de su organizacin, si las personas con las que trabaja
son parte de un grupo, sea un negocio, iglesia, equipo deportivo, o club, todo el
grupo se beneficia de su crecimiento. Cuando uno ampla a otros, los ayuda a
aprovechar el tiempo que tienen y eleva su calidad de vida.

CONVIRTASE EN UN AMPLIADOR
Para muchos, el simple hecho de desear ampliar a otros no significa
necesariamente que estn listos para la tarea. Usualmente necesitan trabajar
antes en ellos mismos. Como en la mayora de los casos, si desea hacer ms por
los dems, usted mismo tiene que mejorar.

ELIJA CON CUIDADO A LAS PERSONAS QUE AMPLIAR
Mientras piensa en las personas que desea ampliar, recuerde las siguientes
directrices:
Seleccione personas cuya filosofa de vida se parezca a la suya. Los valores
subyacentes y las prioridades de los que desea ampliar no tienen que parecerse a
las suyas.
Elija gente con potencial en el cual usted cree de manera genuina. No puede
ayudar a las personas en las que no cree.
Seleccione personas cuyas vidas pueda impactar de manera positiva. No todos
los que puede desarrollar se beneficiarn de lo que les ofrezca. Busque
compatibilidad entre su potencial y sus fortalezas y experiencia.

LAS SIGUIENTES SUGERENCIAS LE AYUDARN A APROVECHAR MEJOR
EL PROCESO DE LA AMPLIACIN:

Perciba su potencial, cuando observe a las personas que desea ampliar, trate de
discernir qu son capaces de hacer, busque un destello de grandeza.

chele un vistazo a su futuro, cuando usted proyecta la visin a los dems, los
ayuda a ver su potencial y sus posibilidades. y cuando la aade a su fe en ellos,
los activa. Ayude a las personas a tener grandes pensamientos respecto a s
mismas, y comenzarn a vivir como lo que pueden llegar a ser.

Conctese con su pasin, como ampliador de personas, aydelas para que
deseen crecer; una manera de hacerlo es conectndose con su pasin.

Ocpese de los defectos del carcter, a medida que explora cmo ayudar a
otros a ampliarse, tiene que ocuparse de cualquier asunto de carcter que puedan
tener. Como mencionamos en el primer captulo, la integridad es el fundamento
sobre el cual debe apoyarse todo en la vida de la gente. no importa cunto lo
ample, si el fundamento no es slido, habr problemas.


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Enfquese en sus fortalezas, cuando algunos individuos comienzan a trabajar
con otros en su desarrollo, muchas veces giran alrededor de sus debilidades ms
que en sus fortalezas. Quizs sea porque es muy fcil ver los problemas de otros
y los defectos.

Amplelos paso a paso, para ampliar a otros, aydelos a crecer de manera
congruente sin abrumarlos ni desanimarlos.
Sugerimos que incluya las cuatro que siguen en el proceso de desarrollo:

1. Actitud. La actitud determina, ms que nada, si las personas tienen xito y
si pueden disfrutar de la vida.

2. Relaciones. El mundo se compone de personas, as que todos tienen que
aprender a relacionarse efectivamente con otros.

3. Liderazgo. Todo se sostiene o se cae del liderazgo. Si las personas que
desarrolla planifican trabajar con otros, tienen que aprender a dirigirlos. De
no ser as, van a llevar toda la carga por s mismos en todo lo que hagan.

4. Las destrezas personales y profesionales. Podra sorprenderle ver que
presentamos esto al final.

Ponga recursos en sus manos, para ayudar a la gente a crecer, no importa de
qu aspecto se ocupe, ponga recursos en sus manos.

Expngalos a experiencias que los amplen, implementar un plan para el
crecimiento ampla a las personas. Pero algunas veces necesitan algo ms para
darles un empuje fresco en energa e inspiracin. Cuando uno expone a las
personas a experiencias ampliadoras, planta en ellas el deseo de alzar el vuelo.

Enseles a ampliarse a s mismos, una vez que logre que la gente valore el
crecimiento tanto como para comenzar a ampliarse a s mismos, supera una
barrera fuerte. se dice que la meta de todos los maestros debe ser equipar a los
estudiantes para que les vaya bien sin ellos. Lo mismo puede decirse de los que
buscan ampliar a otros.

UNA PERSONA INFLUYENTE
NAVEGA POR OTRAS PERSONAS

Ayudar a las personas a ampliarse y desarrollar su potencial facilita que avancen a
todo un nuevo nivel de vida. Pero no importa cunto crezcan y aprendan, an han
de enfrentar obstculos. Cometern errores.




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EL NAVEGANTE IDENTIFICA EL DESTINO
Un buen navegante ayuda a las personas a identificar su destino. El prximo paso
es mostrarles su destino de una manera ms concreta. Muchos de los que estn
insatisfechos y desanimados se sienten as porque no se aferran a la visin para
ellos. Tiene que ayudar a otros a descubrir su sueo y entonces movilizarlos hacia
l. Sin movimiento, no puede navegar. Y cualquier movimiento ser progreso solo
si es en direccin a la meta.

EL NAVEGANTE TRAZA EL CURSO:
Cuando uno considera las pasiones, el potencial, y la visin de las personas est
mejor capacitado para ver a dnde realmente desean ir porque los ve con mayor
profundidad y discernimiento. Muchas veces, las personas dicen que su meta es la
felicidad o el xito, pero de identificar una cosa tan somera como su destino, su
desilusin est segura.

EL NAVEGANTE ANTICIPA LAS COSAS:
Anticipar las cosas por otros es parte de su tarea como navegante. Como lder y
mentor de las personas, usted visita lugares que ellos todava no han visitado,
tiene experiencias que ellos an no tienen, y ha alcanzado conocimientos que
ellos todava no desarrollan. Usted tiene la habilidad de prepararlos como debe, y
ya no est cumpliendo una de sus funciones ms importantes como lder.

HE AQU CUATRO COSAS QUE DEBE AYUDARLOS A ENTENDER AL
EMPRENDER EL CAMINO:

1. Todo el mundo enfrenta problemas
A medida que gua a las personas y los ayuda a crecer, es posible que perciba
que un da esperan alcanzar un punto en que desaparezcan los problemas.
Recuerde resolver sus asuntos antes de tratar de ayudar a los dems con los
suyos.

2. Las personas con xito enfrentan ms problemas que las que
no lo tienen
Otro malentendido comn y corriente es que las personas exitosas logran las
cosas porque no tienen problemas. Pero eso no es cierto. Las personas no solo
superan obstculos para llegar al xito, sino que aun luego de lograr un nivel de
xito, continan enfrentando problemas.

3. El dinero no soluciona los problemas
La creencia errnea es que el dinero soluciona todos los problemas. En verdad lo
cierto es lo opuesto, las personas con dinero tienden a estar menos contentos y
tienen ms problemas.

4. Los problemas proveen una oportunidad para el crecimiento


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Mientras anticipa las cosas y ayuda a las personas, perctese de que aunque los
problemas causan dolor, tambin proveen una excelente oportunidad para el
crecimiento.
Como ciertamente ha observado, no todo el mundo se ocupa de los problemas de
la vida en la misma forma. Las personas reaccionan de una entre cuatro maneras
bajo circunstancias difciles:

1. Refugiarse en el pasado
2. Soar con el futuro
3. Ensimismarse y esperar que alguien les rescate
4. Enfrentar la crisis y transformarla en algo til

Mientras ayude a otros, permtales saber que podran aguardarlos aguas
tormentosas. Mustreles que es sabio anticipar las cosas como mejor puedan. Y
cuando lleguen los problemas, anmelos a enfrentarlos y a tratar de mejorarse
como resultado.

EL NAVEGANTE HACE CORRECCIONESEN LA TRAYECTORIA:
La personas no importa cun enfocadas estn o cun bien planifiquen, se salen
del curso. El problema llega cuando se les dificulta realizar las correcciones, ya
sea porque no saben que estn desviados, o porque desconocen qu deben hacer
para arreglar las cosas.

PROCESO DE CUATRO PASOS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS QUE INCLUYE:

(1) pensar en el problema para determinarlo.
(2) crear teoras para solucionarlo.
(3) predecir las consecuencias al establecer las teoras.
(4) elegir cul mtodo usar basados en un panorama amplio.

No hay problemas imposibles. El tiempo, el pensamiento, y una actitud
positiva pueden solucionar casi cualquier cosa.

DOS DE CLAVES PARA EL MTODO MS EFECTIVO DE SOLUCIONAR
PROBLEMAS:

La primera es reconocer que la manera sencilla de solucionarlo es mejor
que la ms sagaz.

El segundo elemento en la solucin efectiva de los problemas es la
habilidad de tomar decisiones

Inculque confianza en ellos, un truco para ayudar a otros con sus problemas y
errores es que pueden dudar de ellos mismos. Anime continuamente a las
personas que ayuda.


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EL NAVEGANTE SE QUEDA CON EL PUEBLO:
Por ltimo, el buen navegante viaja con las personas que conduce. No dirige para
luego marcharse. Viaja junto con su pueblo como amigo.
A medida que se una con algunas de las personas que influye y las gua, podran
experimentar momentos difciles.

UNA PERSONA INFLUYENTE SE
CONECTA CON LAS PERSONAS

Conectarse es una parte muy importante del proceso de conducir a otros. Y es
absolutamente crtico si desea influir a las personas de manera positiva. Cuando
navega por otros, va a su lado y viaja en su camino por un tiempo, ayudndolos a
lidiar con algunos de los obstculos y dificultades en sus vidas. Pero cuando se
conecta con ellos, les pide que se acerquen a su lado y viajen por su camino para
beneficio suyo y mutuo.

NUEVE PASOS PARA CONECTARSE CON LAS PERSONAS

Observe los siguientes pasos, y selos para ayudarse a conectarse con las
personas que influye.

1. No menosprecie a las personas
Solo puede conectarse con las personas y dirigirlas cuando las valoriza. Los
lderes dbiles se involucran tanto en la visin a la que van que olvidan a los que
tratan de dirigir.

2. Hay que tener una mentalidad que cambie las cosas
Si desea realizar algo grande y quiere verlo hecho realidad, necesita una actitud
que cambie las cosas. Siempre y cuando no crea que pueda hacerlo, no lo har.
3. Inicie el movimiento alrededor de ellos
La falta de contacto y comunicacin es un problema que afecta a muchos, no solo
a los administradores de las organizaciones. Creemos que hay muchos motivos
por los cuales las personas no se conectan ms entre s que lo usual.

4. Busque terreno comn
Siempre que desee conectarse con otros, comience en donde ambos concuerden.
Y eso significa encontrar terreno comn. De haber desarrollado buenas destrezas
de comunicacin, como hablamos en el captulo 4, probablemente podr detectar
reas en las que tienen experiencias o puntos de vista comunes.

5. Reconozca y respete las diferencias de personalidad


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Podemos hallar terreno comn con otros, pero igualmente necesitamos reconocer
que todos somos diferentes. Y ese es uno de los grandes gozos de la vida,
aunque no siempre lo veamos de esa manera. Los cuatro tipos bsicos de
personalidad:

6. Encuentre la llave para la vida de los dems
Necesita saber qu es importante para ellos. Todo el mundo tiene una llave para
su vida. Lo nico que tiene que hacer es encontrarla. He aqu dos pistas para
ayudarlo en eso: Para entender la mente de una persona, examine lo que ha
alcanzado. Para entender su corazn, vea lo que aspira hacer.

7. Comunquese de corazn
Una vez que inicie la conexin con otros, que encuentre terreno comn, y que
descubra lo que realmente les importa, comunqueles lo que a usted le interesa.
Ser genuino es el factor ms importante al comunicarse con otros, ya sea en
forma individual o ante gran pblico.

8. Comunique experiencias comunes
Para conectarse realmente con otros, tiene que hacer algo ms que encontrar
terreno comn y comunicarse bien. Debe encontrar una manera de cimentar la
relacin.

9. Una vez conectados, avance
Si desea influir a otros, y movilizarlos en la direccin correcta, debe conectarse
con ellos ms que tratar de llevrselos a otra parte. Intentarlo antes de conectarse
es un error comn de los lderes inexperimentados.

UNA PERSONA INFLUYENTE
FORTALECE A LAS PERSONAS

Propngase altas metas personales y profesionales. Los administradores y el
personal de aquella empresa en Deer Valley se beneficiaran mucho si
aprendieran esta leccin.

LO QUE SIGNIFICA FORTALECER A OTROS: aquellos bajo la influencia de una
persona fortalecedora son como el papel en las manos de un artista talentoso. No
importa de qu estn hechos, pueden convertirse en tesoros. La habilidad de
fortalecer a otros es una de las claves para el xito personal y profesional.







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CUALIDADES DE UN FORTALECEDOR

Posicin, puede animar y motivar a todo el mundo que conozca. puede expandir
o ayudar a otros a navegar a cualquiera con quien haya tenido una relacin de
mentor.

Relacin, el segundo requisito para fortalecer a las personas es estar relacionado
con ellos. Si se esfuerza por conectarse con las personas, como hablamos en los
captulos anteriores, cuando est listo para fortalecerles, su relacin ser lo
suficientemente firme como para que pueda dirigirlas.

Respeto, las relaciones hacen que las personas deseen estar con usted, pero el
respeto hace que quieran que les fortalezca. El respeto mutuo es esencial para el
proceso de fortalecimiento.

Compromiso, la ltima cualidad que necesita un lder para convertirse en
fortalecedor es el compromiso. el proceso de fortalecer a otros no siempre es fcil,
sobre todo cuando comienza la primera vez.

PREGUNTAS ANTES DE COMENZAR

1. Creo en las personas y siento que son el recurso ms valioso de mi
organizacin?

2. Creo que fortalecer a otros puede alcanzar ms que los logros
individuales?

3. Busco activamente lderes potenciales para fortalecerlos?

4. Estara dispuesto a levantar a otros a un nivel superior que el mo de
liderazgo?

5. Estara dispuesto a invertir tiempo desarrollando personas que
tengan potencial para el liderazgo?

6. Estara dispuesto a permitir que otros obtengan crdito por lo que les
ense?

7. Les permito a otros la libertad de personalidad y proceso, o tengo
que controlar las cosas?

8. Estara dispuesto a darles pblicamente mi autoridad e influencia a
los lderes potenciales?


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9. Estara dispuesto a dejar que otros me saquen de un trabajo por una
labor superior a la ma?

10. Estara dispuesto a entregar el bastn del liderazgo a la persona que
fortalezco y apoyarla verdaderamente?


CMO FORTALECER A OTROS HASTA ALCANZAR SU POTENCIAL?

Una vez que tenga confianza en s mismo y en las personas que desea fortalecer,
estar listo para comenzar el proceso. Su meta debera ser entregar tareas
relativamente pequeas y sencillas al principio y aumentar en forma progresiva
sus responsabilidades y autoridad.

Evalelos, el punto de partida para fortalecer a las personas es evaluarlas.

Modelo, aun las personas con conocimiento, destreza, y deseo necesitan conocer
qu se espera de ellos.

Permtales alcanza el xito, como lder y persona influyente, puede creer que
todo el mundo desea tener xito.

Transfirales autoridad, el verdadero meollo del fortalecimiento es la
transferencia de su autoridad, e influencia, a las personas que dirige y desarrolla.

Muestre pblicamente su confianza en ellos, al principio, cuando les transfiera
autoridad a las personas que fortalece, debe decirles que cree en ellos, y tiene
que hacerlo pblicamente.

Comente su labor con ellos, aunque tiene que halagar pblicamente a su gente,
no puede dejar que continen por mucho tiempo sin comentar, de forma sincera y
positiva, su labor.

Librelos para que continen por su cuenta, no importa a quin trate de
fortalecer: Su meta definitiva debe ser soltarlos para que tomen buenas decisiones
y alcancen el xito por su cuenta.

Resultados del fortalecimiento, si dirige cualquier tipo de organizacin, un
negocio, club, iglesia, o familia, aprender a fortalecer a otros es una de las cosas
ms importantes que jams har como lder. El fortalecimiento ofrece ganancias
increbles.
Fortalezca a las personas, deles a los otros algo ms que algo que: hacer. Si
dirige un negocio, un departamento, una familia, una iglesia, o cualquier otro tipo
de organizacin, quizs se est preparando para entregarles algunas
responsabilidades a otros. Antes de comenzar el proceso en forma oficial


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UNA PERSONA INFLUYENTE
REPRODUCE OTROS INFLUYENTES

Ensear a otros a convertirse en lderes es como entregar el testigo en
una carrera de relevo. Si usted corre bien pero no puede pasarle el testigo al
otro, pierde la carrera.
Todo el mundo tiene el potencial de multiplicar la influencia desarrollando y
reproduciendo lderes. Para despertar al reproductor que tiene por dentro,
incorpore los siguientes principios a su vida:

Condzcase bien, conducir a otros comienza dirigindose bien usted mismo. Si
no se ha unido a un programa para crecimiento y desarrollo del liderazgo,
comience hoy.

Busque continuamente lderes en potencia, los que desarrollan efectivamente a
las personas siempre andan buscando lderes en potencia. Se ha dicho que
cuando el estudiante est listo, el maestro aparece.

Ponga al equipo primero, los que se distinguen desarrollando lderes piensan en
el bienestar del equipo antes que en el de ellos mismos.


SIETE PREGUNTAS PARA UNA ORIENTACIN EXITOSA HACIA EL EQUIPO

1. Aado valor a los dems?
2. Aado valor a la organizacin?
3. Estoy dispuesto a conceder el crdito cuando las cosas salen bien?
4. Aade nuestro equipo nuevos miembros de manera coherente?
5. Uso mis jugadores del banco tanto como puedo?
6. Toman muchas personas, en el equipo, decisiones importantes y
coherentes?
7. Es el nfasis de nuestro equipo crear victorias ms que producir estrellas?

Compromtase a desarrollar lderes, no seguidores
Adems, desarrollar a otros lderes no siempre es fcil ni sencillo, sobre todo para
los que son lderes naturales. Por eso es tan importante que la persona que desea
levantar a otros lderes se comprometa con la tarea. Lo dijimos antes y lo
repetiremos aqu: todo se sostiene o se cae por el liderazgo. al levantar y
fortalecer lderes, usted mismo se impacta positivamente, su organizacin, las
personas que desarrolla, y toda la gente tocada por sus vidas. Reproducir lderes


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es la tarea ms importante de cualquier persona influyente. si desea impactar,
tiene que comprometerse a desarrollar lderes.

Del mantenimiento a la multiplicacin, muchas personas viven a nivel de
mantenimiento. Su meta principal es no perder terreno ms que intentar progresar.
Pero ese es el nivel ms bajo de vida en lo que se refiere al desarrollo de las
personas. Si desea impactar, debe esforzarse por convertirse en un multiplicador.

LAS CINCO ETAPAS QUE HAY ENTRE EL MANTENIMIENTO Y LA
MULTIPLICACIN:

1. Revoltillo
Cerca del veinte por ciento de todos los lderes viven al nivel ms bajo en el
proceso del desarrollo.
2. Supervivencia
La prxima etapa en la escalera del desarrollo es el estado o modo de
supervivencia. En l, los lderes no hacen nada por desarrollar a su gente, pero se
las arreglan para mantener la que tienen. La mitad de los lderes organizacionales
operan de esta manera.
3. Sifn
Cerca de diez por ciento de los lderes trabajan desarrollando a su gente en
mejores dirigentes, pero desconocen cmo edificar sus relaciones con ellas. Por
eso, sus lderes potenciales dejan la organizacin para buscar otras
oportunidades.
4. Sinergia
Cuando los lderes construyen relaciones fuertes, desarrollan a las personas para
que se conviertan en buenos dirigentes, los fortalecen para alcanzar su potencial,
y pueden mantenerlos en la organizacin, ocurre algo maravilloso.
5. Significacin
Muchas personas que alcanzan el nivel de sinergia jams intentan superarlo ya
que no se percatan de que pueden avanzar otro paso en el proceso del desarrollo,
hacia el nivel de la significacin.

CMO LEVANTAR LDERES QUE REPRODUZCAN

SER UNA PERSONA INFLUYENTE SIGNIFICA:

Modelar integridad con todos los que se encuentre.
Sustentar las personas en su vida para que se sientan valorados.
Mostrar fe en otros para que crean en s mismos.
Escucharlos para que pueda edificar su relacin con ellos.
Entenderlos para poder ayudarlos a alcanzar sus sueos.
Ampliarlos para que puedan aumentar su potencial.


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Navegar con ellos a travs de las dificultades de la vida hasta que puedan
hacerlo por su cuenta.
Conectarse con ellos para poder moverlos a un nivel superior.
Fortalecerlos para que se conviertan en la persona para lo cual fueron creados.
Reproducir otros lderes para que su influencia contine creciendo a travs de los
dems.

Usted puede convertirse en una persona influyente e impactar la vida de muchos
otros. Pero la decisin es suya. Puede desarrollar su influencia en potencia o dejar
que permanezca irrealizada. Ahora es su oportunidad. Estire la mano, tome el
testigo, y termine la carrera que solo usted puede correr. Convirtase en una
persona influyente, y cambie su mundo.

REPRODUZCA PERSONAS INFLUYENTES

Desarrolle su potencial de liderazgo. La manera de prepararse para ensearles a
otros el liderazgo es continuar desarrollando el potencial del suyo.

Ubique personas con potencial para el liderazgo. A medida que ample y
|fortalezca continuamente a las personas que le rodean, surgirn algunos como
lderes en potencia.

Ensele a la persona a ser un lder, no simplemente a realizar tareas. Dle
acceso total a la persona, e invierta mucho tiempo modelando su liderazgo.

Multiplique, cuando la persona se convierta en un buen lder, aydele a
seleccionar a alguien para que sea mentor en el rea de liderazgo. Sultelos para
que trabajen, y busque un nuevo lder en potencia para repetir el proceso.











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LAS 21 LEYES IRREFUTABLES

DEL LIDERAZGO

El liderazgo es liderazgo, no importa adonde vaya ni lo que haga. Los tiempos
cambian. La tecnologa avanza. Las culturas varan de un lugar a otro. Pero los
verdaderos principios del liderazgo son constantes aunque est observando a
los ciudadanos de la antigua Grecia, los hebreos del Antiguo Testamento, los
ejrcitos de los ltimos doscientos aos, los gobernantes de la Europa moderna,
los pastores de las iglesias locales, o la gente de negocios de la economa
mundial de hoy. Los principios del liderazgo pasan la prueba del tiempo. Son
irrefutables.
Me gustara que mientras lee los siguientes captulos tenga presente las cuatro
ideas siguientes:

1. Las leyes pueden ser aprendidas. Algunas son ms fcil de entender y
aplicar que otras, pero cada una de ellas puede ser adquirida.
2. Las leyes son independientes. Cada ley complementa todas las dems,
pero usted no necesita una para poder aprender otra.
3. Las leyes traen consigo consecuencias. Aplique las leyes, y la gente lo
seguir a usted. Quebrntelas o pselas por alto, y no podr dirigir a otros.
4. Estas leyes son el fundamento del liderazgo. Una vez que usted
aprende los principios, debe ponerlos en prctica y aplicarlos a su vida.

Sea que, como seguidor, est apenas comenzando a descubrir el impacto del
liderazgo, o que sea un lder natural que ya tiene seguidores, usted puede ser un
mejor lder.

1 LEY DEL TOPE
La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona,
determina el nivel de eficacia de una persona cuanto menor es su capacidad de
dirigir de un individuo, tanto ms bajo este el topi de su potencial .cuanto ms alto
este su nivel de liderazgo tanto mayor es su eficiencia, a menudo comienzo mis
conferencias sobre el liderazgo explicando la Ley del Tope, porque esta ayuda a la
gente a entender el valor del liderazgo. Si usted puede asirse de esta ley, podr
visualizar el impacto increble del liderazgo en cada aspecto de la vida. La
capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de eficacia de una
persona.

Despus de un tiempo, el espritu empresarial y el inters en la industria del
entretenimiento que tenan los hermanos los impulsaron a abrir un teatro en
Glendale, una ciudad a cinco millas al noreste de Hollywood. Sin embargo, a pesar


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de todos sus esfuerzos, no les fue posible hacer que el negocio resultara rentable.
En los cuatro aos que dirigieron el teatro no pudieron generar de manera
continua suficiente dinero para pagar el alquiler de cien dlares que les cobraba el
propietario.

BUEN EXITO SIN LIDERAZGO
Creo que el buen xito est al alcance de casi todo el mundo. Pero tambin creo
que el xito personal sin capacidad de liderazgo slo produce una eficacia
limitada. El impacto de una persona representa slo una fraccin de lo que podra
ser si esta tuviese un buen liderazgo. Cuanto ms alto desee escalar, tanto ms
necesita el liderazgo. Cuanto ms alto sea el impacto que desee causar, tanto
mayor influencia necesitar. Lo que alcance estar restringido por su capacidad de
dirigir a otros. Permtame darle una ilustracin de lo que quiero expresar.

2LEY DE LA INFLUENCIA
La verdadera medida del liderazgo es la influencia nada ms, nada menos, El
verdadero liderazgo no puede ser otorgado, nombrando ni asignado solo preside
de la influencia y esta no puede imponerse. Debe ser ganada. Lo nico que el
titulo puede comprar es un poco de tiempo, sea para aumentar su nivel de
influencia sobre otros o para eliminarla. Si usted no tiene influencia, nunca podr
dirigir a otros. Esto es algo que no sucede a menos que se tenga mucha
influencia. Cmo alguien como Diana lleg a ser considerada en la misma forma
que la Madre Teresa? Ella mostraba el poder de la Ley de la Influencia.

CINCO MITOS SOBRE EL LIDERAZGO
La gente ha adoptado muchos conceptos errneos y mitos acerca de los lderes y
el liderazgo. He aqu los cinco ms comunes:

1. EL MITO DE LA GERENCIA
Un malentendido muy difundido es que liderazgo y gerencia son lo mismo. Hasta
hace unos pocos aos, libros que afirmaban ser sobre liderazgo por lo general
eran realmente sobre gerencia. La diferencia principal entre las dos cosas es que
el liderazgo consiste en influir en la gente para que siga al lder, mientras que la
gerencia enfoca los sistemas y procesos de mantenimiento.

2. EL MITO DEL EMPRESARIO
Con gran frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empresarios son
lderes. Es muy cierto que Popeil es emprendedor, innovador, y exitoso,
especialmente si lo mide por los $300 millones de ganancia que la venta de sus
productos ha dejado. Pero esto no lo convierte en un lder. La gente puede estar
comprando lo que l vende, pero no lo sigue. En el mejor de los casos, el puede
persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo
plazo.




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3. EL MITO DEL CONOCIMIENTO
Usted puede visitar cualquier universidad importante y conocer hombres de
ciencia ocupados en la investigacin y filsofos cuyo poder de raciocinio es tan
alto que se sale de las grficas, pero cuya capacidad para dirigir es tan baja que ni
siquiera se registra en las grficas. El cociente intelectual (IQ) no necesariamente
equivale al liderazgo.

4. EL MITO DEL PRECURSOR
Otro concepto errneo es que todo el que est frente a la multitud es un lder. Pero
ser el primero no siempre es lo mismo que ser el lder. Para ser lder, una persona
no slo debe ir al frente, sino que tambin debe tener gente que
intencionadamente viene detrs de ella, sigue su direccin, y acta sobre la base
de su visin.

5. EL MITO DE LA POSICIN
Como ya se dijo, el peor de todos los conceptos errneos acerca del liderazgo, es
que se basa en la posicin.

3 LEY DEL PROCESO
El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un da, Lo navegante, es lo que
otros dicen no importa cunto aprenda del pasado este no le dir lo q tiene que
hacer en el presente es por eso q los navegantes de primera clase primero rene
informacin de diversas fuentes.

LAS CUATRO FASES DEL CRECIMIENTO DEL LIDERAZGO:

AUNQUE USTED NO TENGA GRAN CAPACIDAD NATURAL PARA EL LIDERAZGO,
SU DESARROLLO Y PROGRESO PROBABLEMENTE SE PRODUCIR SEGN LAS 4
FASES SIGUIENTES:

FASE 1: NO SE NO QUE NO SE
La mayora de las personas no reconocen el valor del liderazgo. Creen que el
liderazgo es slo para unos cuantos para las personas que estn en las ms altas
posiciones de la compaa. No tienen idea de las oportunidades que estn
desaprovechando por no aprender a dirigir.

FASE 2: SE LO QUE NO SE
Por lo general, en algn momento de la vida somos colocados en una posicin de
liderazgo, y miramos a nuestro alrededor y descubrimos que nadie nos est
siguiendo. Nos damos cuenta de que necesitamos aprender a dirigir. Y
naturalmente, en ese momento el proceso puede comenzar. El Primer Ministro
ingls Benjamin Disraeli hizo un sabio comentario:




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FASE 3: CREZCO Y APRENDO Y COMIENZA A SER EVIDENTE
Cuando usted reconoce su falta de destreza y empieza una disciplina diaria de
crecimiento en el liderazgo, comienzan a suceder cosas muy emocionantes.
Una vez estaba enseando a un grupo en Denver y not entre la multitud a un
inteligente joven de diecinueve aos llamado Brian. Por unos das observ el
mucho inters con que tomaba notas. Convers con l unas cuantas veces
durante algunos descansos.

FASE 4: SIMPLEMENTE ACTU POR LO QUE SE
Cuando usted est en la fase 3, puede ser muy eficaz como lder, pero tiene que
pensar bien cada accin que ha de tomar. Sin embargo, cuando se halla en la fase
4, su capacidad de dirigir es casi automtica. Y es all donde la recompensa es
ms grande que la vida. Pero la nica forma de llegar a ese lugar es obedecer la
Ley del Proceso y pagar el precio.

4LEY DE LA NAVEGACIN
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un lder planee la
ruta, los navegantes se benefician de la experiencia pasada cada buen xito y
cada fracaso pasado puede ser una fuente de informacin y sabidura si usted
permite que lo sea. Los buenos xitos le ensean sobre usted mismo y lo que es
capaz de hacer con sus dones y talentos particulares. Los fracasos sealan qu
tipo de malas suposiciones ha hecho y en qu han fallado sus mtodos.

LOS NAVEGANTES ESCUCHAN LO QUE OTROS DICEN
No importa cunto aprenda del pasado, este nunca le dir todo lo que necesita
saber en el presente. Por eso los navegantes de primera clase renen informacin
de muchas fuentes. Obtienen ideas de los miembros de su equipo de liderazgo.
Hablan con la gente de su organizacin para descubrir qu est pasando a nivel
de las bases populares. Y pasan algn tiempo con lderes que no son de la
organizacin, pero que pueden ser sus mentores.

LOS NAVEGANTES EXAMINAN LAS CONDICIONES
ANTES DE CONTRAER COMPROMISOS
Me gusta la accin, confiable en lo que respecta al liderazgo. Pero tambin soy
consciente y mi personalidad me impulsa a ser espontneo. Por encima de todo,
tengo una intuicin de mis responsabilidades como lder. De modo que antes de
contraer compromisos que van a impactar a mi gente, hago un inventario y pienso
bien las cosas. Los buenos navegantes calculan el costo antes de adquirir
compromisos para ellos y para los suyos.







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5 LEY DE LA ADICION

Cuando un verdadero lder habla, la gente escucha, los lderes jvenes y sin
experiencia por lo general entran con toda confianza a una sala llena de gente
para luego descubrir que han juzgado mal la dinmica de liderazgo de la situacin.
Eso me ha pasado a m! Pero cuando me sucedi, la mayor parte de las veces al
poco tiempo reconoc mi error. Ese fue el caso cuando presid mi primera reunin
de la junta directiva como lder joven. Ocurri en la primera iglesia que dirig en el
rea rural de Indiana, exactamente despus de haberme graduado de la
universidad a la edad de veintids aos. Apenas tena un mes de estar en la
iglesia, y estaba dirigiendo a un grupo de personas cuya edad promedio era de
cincuenta aos. La mayora de las personas que estaban en la reunin llevaban
ms tiempo en esa iglesia que yo de vivir. Fui a esa reunin sin ideas
preconcebidas, sin orden del da y sin la menor clave.

LAS PERSONAS SE CONVIERTEN EN VERDADEROS LDERES:
Cmo los lderes llegan a ser los verdaderos lderes en sus grupos? Como
expliqu en el captulo de la Ley del Proceso, el liderazgo no se desarrolla en un
da. Tampoco el reconocimiento de una persona como lder. Con el transcurso del
tiempo, 7 reas clave que se revelan en la vida del lder son las que lo ayudan a
avanzar como tal:

1. CARCTER QUIENES SON
El verdadero liderazgo siempre comienza con la persona interior. Por eso es que
alguien como Billy Graham puede atraer ms y ms seguidores con el paso del
tiempo. La gente puede percibir la profundidad de su carcter.

2. RELACIONES A QUIENES CONOCEN
Usted slo es lder si tiene seguidores, y eso siempre requiere el desarrollo de
relaciones mientras ms profundas sean las relaciones, ms fuerte es el potencial
para el liderazgo. Cada vez que yo comenzaba en un nuevo puesto de liderazgo,
comenzaba a entablar relaciones inmediatamente. Entable suficiente bueno
relaciones con la gente adecuada, y usted puede llegar a ser el verdadero lder en
una organizacin.

3. CONOCIMIENTO LO QUE SABEN
La informacin es vital para un lder. Usted necesita comprender los hechos, saber
los factores envueltos, y tener una visin para el futuro. El mero conocimiento no
har lder a nadie, pero no se puede ser lder sin el mismo. Siempre pasaba
mucho tiempo estudiando antes de tratar de dirigir una organizacin.







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4. INTUICIN LO QUE SIENTEN

El liderazgo exige ms que un simple dominio de datos. Demanda la capacidad de
manejar muchas cosas intangibles (como explico en el captulo de la Ley de la
Intuicin).


5. EXPERIENCIA DONDE HAN ESTADO
Cuanto ms grandes hayan sido los retos que ha enfrentado en el pasado, tanto
ms probabilidad habr que los seguidores le den una oportunidad. La experiencia
no garantiza la credibilidad, pero motiva a las personas a darle una oportunidad de
probar que es capaz.

6. XITOS PASADOS LO QUE HAN HECHO
Nada convence mejor a los seguidores que un buen historial. Cuando fui a dirigir
mi primera iglesia, no tena historial. No poda sealar buenos xitos pasados que
hicieran que la gente creyera en m.

7. CAPACIDAD LO QUE PUEDEN HACER
Lo bsico para los seguidores es lo que el lder sea capaz de hacer. Esa es la
razn principal de que la gente lo escuchar y lo reconocer como su lder. Tan
pronto dejen de creer que usted puede rendir, dejarn de escucharlo.

6 LA LEY DEL TERRENO FIRME
La confianza es el fundamento del liderazgo
Nos dice q los lideres no pueden perder la confianza y continuar intuyendo en los
dems. Si cometes un error lo importante es q usted est dispuesto a reconocer
esos errores. El reparto inclua a ms de trescientas personas. El escenario era
complicado a nivel de la mayor parte de las producciones profesionales. Ms de
veinticinco mil personas presenciaban el espectculo todos los aos, y este se
haba convertido en una tradicin en San Diego, pues se haba producido todos
los aos por ms de dos decenios.

EL RESULTADO FUE DESCONFIANZA

Si toma una mala decisin tras otra, se mantiene pagando. Entonces un da,
despus de tomar una ltima mala decisin, introduce su mano en su bolsillo y se
da cuenta de que no le queda ms cambio.
El error puede haber sido garrafal o pequeo; pero cuando se le acaba el cambio,
su liderazgo termina.
Un lder que toma buenas decisiones y se mantiene registrando victorias para su
organizacin acumula cambio. Y aunque cometa un error garrafal, sigue teniendo
mucho cambio. As fue mi experiencia en Skyline, y por eso pude recuperar
rpidamente la confianza de mi gente.


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EL CARACTER COMUNICA

Cuando uno dirige individuos, es como si estos consintieran en hacer un viaje con
uno. El carcter de usted predice en qu ir a parar ese viaje. Si tiene un buen
carcter, cuanto ms largo es el viaje, tanto mejor se ve. Pero si tiene fallas de
carcter, cuanto ms largo es el viaje, tanto peor se vuelve. Por qu? Porque a
nadie le gusta pasar tiempo con una persona en quien no confa.
El carcter comunica muchas cosas a los seguidores:

EL CARCTER COMUNICA CONSECUENCIA

No se puede contar da tras da con los lderes que no tienen fuerza interior
porque su capacidad de desempeo cambia constantemente. El gran Jerry West,
de la NBA [National Basketball Association-Asociacin Nacional de Baloncesto],
coment una vez: Usted no podr obtener mucho en la vida si slo trabaja los
das en los que se siente bien. Si su gente no sabe qu esperar de usted como
lder, en algn momento dejarn de buscar su liderazgo.

EL CARCTER COMUNICA POTENCIAL

John Morley observ: Ningn hombre puede escalar ms all de las limitaciones
de su carcter. Esto es especialmente cierto cuando se trata del liderazgo. Tome,
por ejemplo, el caso de Mike Keenan, director en la NHL National Hockey League-
Liga Nacional de Hockey. A mediados de 1977, tena un rcord notable de
victorias en el hockey profesional: el quinto nmero ms grande de victorias en la
temporada regular, el tercer nmero ms grande de victorias en los play-offs
juegos de desempate, 6 ttulos de la divisin, 4 apariciones en las finales de la
NHL, y una copa Stanley.

EL CARCTER COMUNICA RESPETO

Si usted no tiene fuerza interior, no podr ganar el respeto de los dems. El
respeto es algo absolutamente esencial para que un liderazgo sea duradero.
Cmo ganan respeto los lderes? Tomando sabias decisiones, admitiendo sus
errores, y anteponiendo a sus planes personales lo que es mejor para sus
seguidores y la organizacin.









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7 LEY DEL RESPETO

Por naturaleza, la gente sigue a lderes que son ms fuertes que ellos
mismos
SI USTED LA HUBIESE VISTO, es probable que su primera reaccin no hubiera
sido de respeto. No era una mujer de aspecto muy impresionante tena poco ms
de 5 pies de estatura, casi llegaba a los cuarenta aos, y su piel era oscura y
curtida. No saba leer ni escribir. Usaba ropa gruesa y desgastada. Cuando
sonrea, la gente poda ver que le faltaban los dos dientes frontales superiores.

8 LA LEY DE LA INTUICIN
Los lderes evalan todas las cosas con pasin de liderazgo
Los lideres miran las cosas de manera diferente a los dems , ellos se evalan
todo segn su predisposicin hacia el liderazgo .

EL LIDERAZGO ES SU PREDISPOSICIN

El tipo de intuicin informada que los directores y quarterbacks tienen el da del
juego es similar a la que tienen los lderes. Los lderes ven todo con una
predisposicin del liderazgo, y como resultado, de manera instintiva, casi
automtica, saben qu hacer. Usted puede ver este tipo de instinto de reaccin
inmediata en todos los grandes lderes. Por ejemplo, observe el desempeo
profesional del general del ejrcito de los Estados Unidos, H. Norman
Schwarzkopf. Una y otra vez se le asignaban comandos que otros evitaban, pero
l poda cambiar totalmente la situacin debido a su excepcional intuicin del
liderazgo y a su capacidad de actuar.

VIENDO A TRAVS DE LOS LENTES DEL LIDERAZGO
OTRO DESAFIO DEL LIDERAZGO

Posteriormente en su desempeo profesional, Schwarzkopf obtuvo la oportunidad
de comandar una brigada. Una vez ms acept un puesto que nadie quera, y
estaba sucediendo a alguien que, segn mi opinin, era otro lder mediocre. La
unidad era la Primera Brigada de Reconocimiento/Comando de la Novena
Infantera en el Fuerte Lewis, pero la gente la llamaba la brigada del circo por la
forma en que el comandante anterior la haba dirigido. La intuicin del liderazgo de
Schwarzkopf le dijo que la gente bajo su mando era buena.








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COMO PIENSAN LOS LDERES

Debido a su intuicin, los lderes evalan todo con una predisposicin tpica del
liderazgo. Alguna gente nace con una gran intuicin del liderazgo. Otros tienen
que hacer un gran esfuerzo para desarrollarla y pulirla. Pero independientemente
de cmo se produzca, el resultado es una combinacin de habilidad natural y
tcnicas aprendidas.

LOS LDERES SON INTRPRETES DE SU SITUACIN
En todo upo de circunstancias, captan detalles que a otros se les escapan. Por
ejemplo, cuando era el pastor principal de Skyline, mi iglesia en San Diego, haba
veces en que tena que viajar por perodos prolongados. Muy a menudo, a mi
regreso despus de haber estado fuera por diez o catorce das, peda percibir que
algo estaba sucediendo. Poda sentirlo. Y por lo general, despus de una hora o
ms de conversar con el personal y de tomar el pulso de lo que aconteca, poda
ubicar exactamente el problema.

LOS LDERES SON INTRPRETES DE LAS TENDENCIAS
Todo lo que sucede alrededor nuestro ocurre en el contexto de un panorama ms
amplio. Los lderes tienen la capacidad de apartarse de lo que est pasando en el
momento y ver no slo hasta dnde ellos y su gente han llegado, sino tambin
visualizar hada dnde se dirigen en el futuro. Es como si pudieran oler en el viento
los cambios.

LOS LDERES SON INTRPRETES DE SUS RECURSOS
Una de las diferencias m s importantes entre las personas que llegan muy alto y
los lderes es su forma de ver los recursos. Los individuos exitosos piensan en
trminos de lo que pueden hacer. Por otro lado, los lderes exitosos ven cada
situacin en trminos de los recursos disponibles: dinero, materia prima,
tecnologa, y, los ms importante, el recurso humano. Nunca olvidan que el
recurso humano es su posesin ms valiosa.

LOS LDERES SON INTRPRETES DE LAS PERSONAS
El presidente Lyndon Johnson dijo una vez que cuando uno entra a una habitacin
y no puede decir quin est a favor y quin est en contra de uno, no pertenece al
mundo de la poltica. Esta declaracin tambin se aplica al liderazgo. Los lderes
intuitivos pueden percibir lo que sucede entre las personas y casi
instantneamente conocer sus esperanzas, temores, y preocupaciones.

LOS LDERES SON INTERPRETES DE SI MISMOS
Por ltimo, los buenos lderes desarrollan la capacidad de interpretarse a s
mismos sus puntos fuertes, tcnicas, debilidades, y estado de nimo mental.
Reconocen lo cierto de las palabras de James Russell Lovell: Nadie que no
pueda ser completamente sincero consigo mismo puede producir cosas grandes.


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TRES NIVELES DE INTUICIN DEL LIDERAZGO
Casi todo el mundo puede desarrollar un grado de intuicin del liderazgo, aunque
no todos empezamos en el mismo lugar. He visto que todas las personas entran
en uno de los tres niveles principales de intuicin:

1. LOS QUE VEN LAS COSAS NATURALMENTE
Alguna gente nace con dones excepcionales del liderazgo. En forma instintiva
entienden a las personas y saben cmo moverlas del punto A al punto B. Aun
desde nios actan como lderes. Obsrvelos en el parque de juegos y podr ver
que todos los siguen. La gente con intuicin natural del liderazgo puede pulirla y
llegar a ser lderes de categora mundial del ms alto calibre. Esta capacidad
natural a menudo es la diferencia entre un 9 (un lder excelente) y un 10 (un lder
de categora mundial).

2. LOS QUE SON CULTIVADOS PARA VER LAS COSAS
No todos comienzan con grandes instintos, pero las capacidades de las personas
pueden ser cultivadas y desarrolladas. La capacidad de pensar como un lder es
intuicin informada. Aun alguien que no empieza como lder natural puede llegar a
ser un lder excelente. La gente que no desarrolla su intuicin est condenada a
ser tomada de sorpresa en su liderazgo por el resto de su vida.

3. LOS QUE NUNCA VERN LAS COSAS
Creo que casi todo el mundo puede adquirir tcnicas de liderazgo e intuicin. Pero
en ciertas ocasiones, me encuentro con algunos que no parecen tener ni una fibra
de liderazgo en su cuerpo y que no tienen inters en adquirir las tcnicas
necesarias para dirigir. Estas personas nunca pensarn en ser otra cosa que
seguidores.

9 LA LEY DEL MAGNETISMO
Usted slo atrae a personas como usted, Que los grandes lderes atrae gente con
capacidad similares al del lder ya q posee las mismas motivaciones y sus valores.
Los lderes eficaces siempre estn a la mira de personas valiosas.

ACTITUD
Muy raras veces he visto gente positiva y negativa atradas unas a otras. La gente
que ve la vida como una serie de oportunidades y retos emocionantes no quiere
escuchar a otros hablar todo el tiempo de lo mal que salen las cosas. S que esto
se aplica a m. No puedo pensar en una sola persona negativa en mis
organizaciones. Si usted habla con los cuatro presidentes de mis compaas y
todos mis gerentes principales, se dar cuenta de que cada uno de ellos es una
persona especialmente positiva.




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GENERACIN
La gente tiende a atraer a otros de la misma edad. Mis lderes principales son un
buen ejemplo. Entre la edad de 3 de los 4 presidentes de mis compaas y la ma
slo hay 1 2 aos de diferencia.

VALORES
Los individuos son atrados a lderes cuyos valores son similares a los de ellos.
Piense en la gente que acudi a tropel ante el presidente John P.

EXPERIENCIA
La experiencia es otra rea de atraccin para la gente. Por ejemplo, cuando hablo
a un nuevo auditorio, en treinta segundos puedo decir a qu upo de orador estn
acostumbrados a escuchar.

CAPACIDAD DE LIDERAZGO
Por ltimo, la gente que usted atrae tendr una capacidad de liderazgo similar a la
suya. Como dije al tratar de la Ley del Respeto, la gente por naturaleza sigue a los
lderes que son ms fuertes que ellos.

CAMBIA EL CURSO DE LA HISTORIA
Podemos ver un ejemplo vvido de la Ley del Magnetismo entre los lderes
militares de la Guerra Civil. Cuando los estados del sur se separaron, no se saba
en qu lado pelearan muchos de los generales. Robert E.

10 LEY DE LA CONEXIN
Los lderes tocan el corazn antes de pedir una mano
Me encanta la comunicacin. Es uno de los gozos y pasiones de mi vida. aunque
he dedicado m s de treinta aos a hablar profesionalmente, siempre ando en
busca de formas de crecer y seguir mejorando en esa rea. por eso, cuando tengo
la oportunidad, trato de ver a comunicadores de primera categora. por ejemplo,
hice un viaje a san jos, california, para ver una actividad patrocinada por la
cmara de comercio local. Ese da hablaran primeras figuras de la comunicacin:
mark russell, que usaba el humor con gran eficacia; nunca subestime la
importancia de construir puentes en las relaciones entre usted y la gente a quien
dirige. Dice un antiguo refrn: para dirigirse a usted mismo, use su cabeza; para
dirigir a otros, use su corazn. Esa es la naturaleza de la ley de la conexin.
Siempre toque el corazn de una persona antes de pedirle una mano.

11 LEY DEL CRCULO NTIMO
El potencial de un lder lo determinan quienes estn ms
cerca de l



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1. VALOR POTENCIAL LOS QUE SE FORMAN A SI MISMOS
La principal capacidad que un lder debe tener es la de dirigirse y motivarse a s
mismo. Mantngase siempre a la mira de individuos con potencial.

2. VALOR POSITIVO LOS QUE LEVANTAN LA MORAL EN LA
ORGANIZACIN
A continuacin un antiguo poema de Ella Wheeler Wilcox que mi madre
acostumbraba recitar para m: Hay dos tipos de personas en la tierra hoy,
Slo dos tipos, no ms, digo yo. No son los buenos y los malos, pues se sabe bien
Que los buenos son mitad malos y los malos mitad buenos.
No! Los dos tipos de personas a los que les refiero Son los que levantan y los que
se inclinan.

3. VALOR PERSONAL LOS QUE LEVANTAN AL LDER
Un amigo me dijo una vez: En la cima hay mucha soledad, de modo que mejor es
que sepas por qu ests all. Es cierto que los lderes llevan una pesada carga.
Cuando usted est al frente, puede convertirse en un blanco fcil. Pero no tiene
que ir solo.

4. VALOR PRODUCTIVO LOS QUE FORMAN A OTROS
El comediante de radio Fred Allen coment lo siguiente de Ed Sullivan, animador
de televisin: El conservar su puesto mientras haya gente con talento. Aunque
dijo esto como una broma, haba gran sabidura en su comentario.

5. VALOR COMPROBADO LOS QUE FORMAN PERSONAS QUE
FORMAN OTRAS PERSONAS
Una de las mayores posesiones que un lder puede tener es una persona con la
capacidad de formar otros lderes. Esto produce un liderazgo multigeneracional.
(El poder de esta verdad puede apreciarse en la Ley del Crecimiento Explosivo.)


12LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES
Slo los lderes seguros otorgan poder a otros cuando los lideres tienen el impulso
de su lado, la gente piensa q son genio. Pasan por alto las deficiencias, se olvidan
de los errores q los lideres han cometido.

BARRERAS AL OTORGAMIENTO DE PODERES
Los analistas del liderazgo Lynne McFarland, Larry Senn, y John Childress afirman
que el modelo de liderazgo que otorga poderes abandona su posicin de poder y
da a todas las personas funciones de lder a fin de que puedan emplear su
capacidad al mximo.




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DESEO DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO
El enemigo nmero uno del otorgamiento de poderes es el deseo de seguridad en
el trabajo. Un lder dbil piensa que si ayuda a sus subordinados, ms adelante se
podr prescindir de l. Pero la verdad es que la nica forma de hacerse
indispensable es llegar al punto en que se pueda prescindir de uno.

RESISTENCIA AL CAMBIO
El autor John Steinbeck, ganador del Premio Nobel, afirm: La naturaleza del
hombre cuando va madurando es protestar contra el cambio, particularmente el
cambio hacia algo mejor. Por su naturaleza misma, el otorgamiento de poderes
produce cambios constantes porque estimula a las personas a crecer y a hacer
innovaciones. El cambio es el precio del progreso.

FALTA DE AUTOESTIMA
Muchas personas obtienen su valor personal y su estima de su trabajo o de su
posicin. Intente cambiar uno de los dos y estar poniendo en peligro la
autoestima de esos individuos. Por otra parte, el autor Buck Rogers dice: Para los
que tienen confianza en s mismos, el cambio es un estmulo porque creen que
una persona puede hacer la diferencia e influir sobre lo que sucede alrededor de
ellas. Estos son los hacedores y motivadores. Tambin son los que otorgan
poderes.

13 LEY DE LA REPRODUCCIN
Se necesita un lder para levantar otro lder
Durante mis conferencias acerca del liderazgo he estado haciendo entre los
concurrentes encuestas informales para descubrir lo que impuls a estas personas
a convertirse en lderes. Los resultados del estudio son los siguientes: Como se
convirtieron en lderes Don natural 10% Resultado de una crisis 5%
Influencia de otro lder 85%. Si alguna vez ha meditado en los orgenes del
liderazgo, es probable que estas cifras no lo sorprendan. Es cierto que algunas
cuantas personas entran al liderazgo porque su organizacin atraviesa una crisis,
y se sienten compelidos a hacer algo al respecto. Otro grupo pequeo est
compuesto de individuos con un don natural y un instinto tan grandes, que son
capaz de entrar al liderazgo por s mismos. Pero ms de 4 de cada 5 lderes han
emergido por el impacto que lderes establecidos causaron sobre ellos como sus
mentores. Esto sucede debido a la Ley de la Reproduccin: Se necesita un lder
para levantar otro lder.

14 LEY DEL APOYO
La gente apoya al lder, luego la visin, Las personas siguen a los lideres
meritorios q promueven cosas loables. Apoyan al lder y luego a la visin del lder
.en el otoo de 1997, unos cuantos miembros de mi personal y yo tuvimos la
oportunidad de viajar a la India y dictar cuatro conferencias acerca del liderazgo.
La India es un pas sorprendente, lleno de contradicciones. Es un lugar hermoso


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con gente afectuosa y generosa, aunque al mismo tiempo, millones y millones de
sus habitantes viven en extrema pobreza. Fue all donde record la Ley del Apoyo.
Nunca olvidar cuando nuestro avin aterriz en Delhi.

15 LEY DE LA VICTORIA
Los lderes encuentran la forma de que el equipo gane, El primer paso es
responsabilizarse del xito de su equipo, departamento u organizacin , debe
convertirse en algo personal . Su compromiso debe ser mayor q el de los dems
miembros de su equipo.

ESTOS LDERES PERSEGUIAN LA VICTORIA LOS GRANDES
LDERES ENCUENTRAN LA FORMA DE GANAR
En momentos de presin, los grandes lderes dan lo mejor de s. Lo que hay
dentro de ellos sale a flote y funciona a favor o en contra de ellos. Hace unos
aos, Nelson Mandela fue elegido presidente de Sudfrica. Fue una victoria
grandiosa para el pueblo de ese pas, pero esta tom largo tiempo.

TRES COMPONENTES DE LA VICTORIA
Sea que observe un equipo deportivo, un ejrcito, una empresa, o una
organizacin no lucrativa, la victoria es posible siempre que tenga los siguientes
tres componentes.

1. UNIDAD DE VISIN
Los equipos slo alcanzan buen xito cuando los jugadores tienen una visin
unificada, independientemente de cunto talento o potencial haya. Un equipo no
gana el campeonato si los jugadores tienen planes diferentes. Esto se aplica al
deporte profesional. Es cierto en los negocios y en las iglesias.
Aprend esta leccin en la escuela secundaria cuando cursaba el penltimo ao y
formaba parte del equipo de baloncesto.

2. DIVERSIDAD DE DESTREZAS
Casi no hay ni que decir qu el equipo necesita diversidad de destrezas. Puede
imaginar un equipo de hockey nicamente de goleadores? O un equipo de ftbol
americano de quarterbacks [jugadores de defensa]? No tiene sentido. En la misma
forma, para tener buen xito, las organizaciones necesitan diversos talentos, en
los que cada jugador cumple con su parte.

3. UN LDER DEDICADO A LA VICTORIA Y A EXPLOTAR EL
POTENCIAL DE LOS JUGADORES
Es cierto que es importante tener jugadores con diversas destrezas. Como dice
Lou Holtz, antiguo director del equipo de ftbol norteamericano de Notre Dame:
Usted debe tener grandes atletas para ganar, no importa quin sea el director. No
se puede ganar sin buenos atletas, pero se puede perder con ellos. Es all donde
el director hace la diferencia.


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En otras palabras, tambin se necesita del liderazgo para obtener la victoria. La
unidad en la visin no sucede eso es, no ocurre, no es espontnea. Los jugadores
indicados con la adecuada diversidad de talentos no llegan por cuenta propia. Se
necesita que un lder haga estas cosas, se necesita que un lder imparta la
motivacin, los poderes, y la direccin necesarios para ganar.

16 LEY DEL GRAN IMPULSO
El impulso es el mejor amigo de un lder, Cuando los lideres tienen el impulso
de su lado, la gente piensa q son genio. Pasan por alto las deficiencias, se olvidan
de los errores q los lideres han cometido .cuando los lideres tienen el impulso de
su lado, la gente piensa q son genio. Pasan por alto las deficiencias, se olvidan de
los errores q los lideres han cometido.

DOS CLAVES: PREPARACION Y MOTIVACION
Escalante reconoca que slo podra tener buen xito si sus estudiantes eran
inspirados eficazmente y debidamente preparados. La motivacin no sera un
problema porque el maestro de clculo era dotado en esta rea. Entenda
sumamente bien a sus estudiantes y siempre saba exactamente qu hacer con
ellos. Si necesitaban motivacin, les pona tareas extra, o retaba a uno de los
atletas de la escuela a un partido de balonmano.
Preparar a sus estudiantes fue ms difcil. Introdujo ms lgebra y trigonometra a
los estudiantes en niveles ms bajos, y obtuvo que algunos de sus colegas
hicieran lo mismo. Tambin comenz a buscar apoyo para un programa de verano
en el que se enseara matemticas avanzadas. Con el tiempo, los estudiantes
mejoraron.

17 LEY DE LAS PRIORIDADES
Los lderes entienden que actividad no es necesariamente realizacin, los
lderes no pueden arriesgar a pensar dentro de un molde. A veces tienen q
reinventar el molde o deshacerse del , la responsabilidad principal de un lder es
definir la realidad .
LAS TRES R
Inmediatamente despus de nuestro traslado a Atlanta, tambin separ tiempo
para revaluar mis prioridades personales. Con el transcurso de los aos mi horario
se haba vuelto muy ocupado, y el tamao de nuestras organizaciones haba
aumentado. Hace unos aos, tenamos menos de veinte empleados. Ahora
tenemos ms de cien. Pero el hecho de que estemos realizando ms actividades
no significa que estemos cumpliendo nuestra misin con buen xito. As, pues, es
necesario tomar en cuenta la Ley de las Prioridades.







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En los ltimos 10 aos he usado 2 pautas que me ayudan a medir mi actividad y
determinar mis prioridades. La primera es el Principio Pareto. A travs de los aos
he enseado mucho este principio en conferencias sobre el liderazgo, y tambin lo
explico en mi libro Developing the Leader Within You [Formando el lder que hay
dentro de usted].

Esta es la idea: Si concentra su atencin en las actividades que estn en el veinte
por ciento principales, recibir un retorno de ochenta por ciento de su esfuerzo.
Por ejemplo, si tiene 10 empleados, debe dedicar ochenta por ciento de su tiempo
y atencin a los 2 mejores. Si tiene cien clientes, sus mejores veinte clientes lo
proveern de ochenta por ciento de su negocio. Si su lista de cosas pendientes
tiene 10 elementos, los ms importantes le darn un retorno de ochenta por ciento
de su tiempo. Si no ha observado ya este fenmeno, prubelo y ver que
realmente funciona.

La segunda pauta que deseo exponer es la pauta de las tres R. Estas tres
R corresponden a requisito, retorno, y recompensa. Para ser eficaces, los
lderes deben ordenar su vida en base a las tres preguntas siguientes:

1. CUAL ES EL REQUISITO?
Todos tenemos una responsabilidad ante alguien un empleador, una junta
directiva, nuestros accionistas, u otras personas. Por eso, su lista de prioridades
debe comenzar siempre por lo que se requiere de usted. Cualquier requisito que
no es necesario que usted realice personalmente debe delegarlo o eliminarlo.

2. QUE DA LOS MAYORES RETORNOS?
Como lder, usted debe pasar la mayor parte del tiempo trabajando en sus reas
ms fuertes. Si otra persona de su organizacin puede realizar una labor en un
ochenta por ciento, delegue esta labor. Si una responsabilidad podra
potencialmente alcanzar el nivel establecido, entonces prepare a una persona que
se encargue de la misma.

3. QUE PRODUCE LA RECOMPENSA MAS GRANDE?
Tim Redmond admiti: Muchas cosas captan mi mirada, pero slo unas cuantas
capturan mi corazn. Las cosas que producen las recompensas personales ms
grandes son como encendedores en la vida de un lder. Nada energiza a una
persona como lo hace la pasin.

18 LA LEY DEL SACRIFICIO UN LDER DEBE CEDER
PARA SUBIR
El corazn del liderazgo, lo que se aplic a Acoca se aplica a cualquier lder.
Usted debe ceder para subir. Hoy muchos individuos quieren subir la escala
corporativa porque creen que en la cima les esperan los premios de la libertad y
del poder. No se dan cuenta de que la verdadera naturaleza del liderazgo es el
sacrificio.


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Mucha gente reconoce que es necesario hacer sacrificios desde el principio del
desempeo profesional como lder. Las personas renuncian a muchas cosas para
obtener oportunidades potenciales. Por ejemplo, Tom Murphy comenz a trabajar
para la General Motors en 1937. Poco le falt para rechazar la primera posicin
que se le ofreci en la compaa porque el salario de cien dlares al mes que se le
ofreci apenas alcanzaba para cubrir sus gastos. A pesar de sus dudas, acept el
trabajo, pensando que la oportunidad mereca el sacrificio. Y tena razn. Con el
tiempo, Murphy se convirti en el presidente de la junta directiva de la General
Motors.


EL COSTO DEL LIDERAZGO
El sacrificio es una constante en el liderazgo. Es un proceso continuo, no un pago
que se hace una sola vez. Cuando miro atrs para observar mi carrera, me doy
cuenta de que siempre el avance ha tenido algn costo. Esto se ha aplicado a m
en el aspecto de las finanzas con todos los cambios profesionales que he hecho,
excepto uno. Cuando acept mi primer trabajo, nuestro ingreso familiar disminuy
porque mi salario era bajo y mi esposa

19LEY DEL MOMENTO OPORTUNO
Cundo ser un lder es tan importante como qu hacer y dnde ir
El momento oportuno lo es todo, los grandes lderes reconocen que cundo se
debe dirigir es tan importante como qu hacer y adnde ir. Cada vez que un lder
da un paso, slo puede haber 1 de los 4 siguientes resultados:

1. LA ACCION EQUIVOCADA EN EL MOMENTO EQUIVOCADO
LLEVA AL DESASTRE
El lder que toma la medida equivocada en el momento equivocado de seguro
sufrir repercusiones negativas. Al tratar de rescatar a los rehenes que estaban en
manos de los iranes durante la administracin de Carter, las fuerzas de los
Estados Unidos nos dejaron un ejemplo de la accin equivocada en el momento
equivocado.

2. LA ACCION ACERTADA EN EL MOMENTO EQUIVOCADO
PROVOCA RESISTENCIA
Una cosa es descubrir lo que debe hacerse; otra cosa es saber cundo dar el
paso. Recuerdo un ejemplo de este tipo de momento inoportuno en mi experiencia
de liderazgo. A principios de los ochenta trat de iniciar un programa de grupos
pequeos en Skyline, mi iglesia en San Diego. Era lo que haba que hacer, pero
fracas terriblemente. Por qu? No era el momento oportuno. No nos dimos
cuenta de que habamos formado muy pocos lderes para apoyar el proyecto. Pero
6 aos despus, lo intentamos de nuevo, y el programa tuvo un buen xito
extraordinario. Fue un asunto del momento oportuno.



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3. LA ACCIN EQUIVOCADA EN EL MOMENTO ADECUADO ES
UN
ERROR
Por varias dcadas, varios de mis colegas trataron de convencerme de que hiciera
un programa de radio. Por mucho tiempo me resist a la idea. Pero hace un par de
aos, reconoc que era el momento adecuado.

4. LA ACCIN ACERTADA EN EL MOMENTO ADECUADO TIENE
BUEN XITO
Cuando los lderes hacen las cosas adecuadas en el momento apropiado, el buen
xito es casi inevitable. La gente, los principios, y los procesos convergen para
causar un impacto increble. Y los resultados no slo hacen efecto en el lder, sino
tambin en los seguidores y en toda la organizacin.
Cuando el lder adecuado y el momento oportuno se unen, suceden cosas
increbles.

20 LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO
La clave del crecimiento es el liderazgo a principios de los noventa, Schnatter
comenz a pensar en lo que realmente se necesitara para hacer crecer la
compaa. La clave era el liderazgo. El, por su parte, ya haba empezado a crecer
como lder. El significativo progreso de su liderazgo fue lo que sirvi para atraer
mejores lderes y poder dedicarles el tiempo que necesitaban. Fue entonces
cuando comenz a reclutar a algunas de las personas que actualmente dirigen la
compaa, incluido Wade Oney, el jefe principal de operaciones. Wade haba
trabajado para Dominos Pizza durante catorce aos, y John pensaba que este
individuo era uno de los que haba contribuido al tremendo buen xito de esa
compaa. Cuando Wade sali de Dominos, John inmediatamente le pidi que
entrara al equipo de Papa Johns Pizza. Schnatter ya haba establecido una
compaa que poda hacer una pizza de sabor tentador y en el proceso obtener
una ganancia sustancial. (Su promedio de ventas por tienda es mayor que el de
Pizza Hut, Dominos, o Little Caesars.) Su equipo tena la meta de crear una
compaa ms grande. Comenzaron a hablar de lo que sera necesario para abrir
unos cuatrocientos o quinientos nuevos restaurantes al ao. Y fue as como
comenzaron a concentrar su atencin en la formacin de lderes para poder elevar
la compaa al siguiente nivel. Oney dice: Nuestro buen xito en el mercado se
debe a que nos concentramos en la calidad, y a nuestro deseo de que las cosas
se mantengan sencillas.

21 LEY DEL LEGADO
El valor duradero del lder se mide por la sucesin, la madre teresa debe
haber estado muy orgullosa ella a partido pero su legado continua ah causado un
gran impacto en el mundo y ah desarrollado lideres q llevan a cabo su misin y
todo parece indicar q seguir influyendo en la futura generaciones . En un discurso
que dio al Club de Ejecutivos de Chicago unos meses antes de morir, Goizueta


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hizo esta declaracin: Hace mil millones de horas, apareci en la tierra la vida
humana. Hace mil millones de minutos, surgi el cristianismo. Hace mil millones
de segundos, los Beatles se presentaron en el Show de Ed Sullivan. Hace mil
millones de Coca-Colas era ayer por la maana. Y la pregunta que nos hacemos
ahora es qu debemos hacer para que esta maana haya mil millones de Coca-
Colas? La bsqueda perpetua de Goizueta fue hacer de la Coca-Cola la mejor
compaa del mundo, lo cual an procuraba diligentemente cuando muri de
sbito. Las compaas que pierden a su jefe principal, por lo general entran en
estado de confusin, especialmente si la partida es inesperada, como lo fue la de
Goizueta. Poco antes de su muerte, Goizueta dijo en una entrevista en el Atlanta
Journal-Constitution: que la jubilacin no aparece en la pantalla de mi radar.
Mientras me divierta como me estoy divirtiendo, mientras tenga la energa
necesaria, mientras no est privando a la gente de su da bajo el sol, y mientras la
junta quiera que me quede, me quedar. Unos cuantos meses despus de la
entrevista, se le diagnostic cncer. Muri 6 semanas despus. A la muerte de
Goizueta, el ex-presidente Jimmy Carter observ:Tal vez ningn otro lder
empresarial en los tiempos modernos ha dado un ejemplo ms hermoso del
Sueo Americano. El crea que en los Estados Unidos todo es posible. Vivi ese
sueo. Y con sus extraordinarias capacidades de liderazgo, ayud a otros miles de
personas a alcanzar tambin el Sueo Americano.

LDERES QUE DEJAN UN LEGADO DE SUCESIN
Goizueta dijo una vez: El liderazgo es algo que usted no puede delegar. O lo
ejercita, o adbica a l. Yo creo que hay una tercera opcin: Usted puede pasarlo a
su sucesor. Esta fue la opcin que Goizueta escogi. Son muy raros los lderes
que practican la Ley del Legado. Pero los que la practican dejan un legado de
sucesin a sus organizaciones haciendo lo siguiente:

DIRIGEN LA ORGANIZACIN CON MIRA AL FUTURO
Casi cualquier persona puede hacer que una organizacin se vea bien por un
momento lanzando un nuevo programa o producto llamativo, atrayendo a
multitudes a una gran actividad, o reduciendo radicalmente el presupuesto para
reforzar los fundamentos. Pero los lderes que dejan un legado toman medidas
diferentes. Dirigen con el hoy y el maana en mente. Eso fue lo que hizo Goizueta.
Plane seguir dirigiendo mientras fuera eficaz, pero sigui preparando a su
sucesor de todos modos. Siempre busc los mejores intereses de la organizacin
y de los accionistas.







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DESARROLLE EL LIDER QUE ESTA ALREDEDOR
DE USTED

CAPITULO UNO
ESTOY FORJANDO LDERES POTENCIALES?
. Se requiri de un nivel constante de juego de primera calidad, de un buen
entrenamiento y de una prctica sacrificada. Pero la clave del xito de los Bears
fue la persistente dedicacin del entrenador Wooden a su concepto de trabajo en
equipo. l saba que si uno es supervisor y desea levantar lderes tiene que:
1. apreciarlos por lo que son,
2. creer que darn lo mejor de s mismos,
3. elogiar sus logros y
4. aceptar la responsabilidad que tiene con ellos como su lder.

El entrenador Bear Bryant expres este mismo sentir cuando dijo: Simplemente
soy un instrumento de labranza en Arkansas, pero he aprendido cmo mantener
unido a un equipo, cmo levantar a algunos hombres, cmo tranquilizar a otros,
hasta que como equipo finalmente consigan latir juntos. Siempre digo tres cosas:
Si algo sale mal, yo lo hice. Si algo sale regular, entonces lo hicimos. Si algo
sale verdaderamente bien, lo hicieron ellos. Esto es todo lo que se necesita
para que la gente gane.
Todos los grandes lderes, los triunfadores que se encuentran en la cumbre del
uno por ciento, tienen algo en comn: saben que conseguir y mantener a los
mejores es la tarea ms importante del lder.
Una organizacin no puede aumentar su productividad, pero sus individuos s
pueden hacerlo! El personal es el capital ms importante de una organizacin. Los
sistemas se vuelven obsoletos. Los edificios se deterioran. La maquinaria se
desgasta. Pero las personas pueden crecer, desarrollarse y llegar a ser ms
eficientes si cuentan con un lder que entienda su valor potencial.



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Reclutar y mantener gente de calibrees la tarea ms importante del lder.
En resumidas cuentas, y es el mensaje esencial de este libro, que uno no puede
triunfar solo. Si uno desea ser un buen lder, debe levantar otros lderes a su
alrededor. Debe establecer un equipo. Debe hallar la manera de que otros capten
su visin, la implementen y colaboren en materializarla. El lder vislumbra la gran
imagen mental, pero necesita que otros le ayuden a que este panorama se haga
realidad. La mayora de los lderes tienen seguidores, y ganar ms y ms
constituye el xito de su liderazgo. Son pocos los lderes que se rodean de otros
lderes. Los que lo hacen benefician enormemente a sus organizaciones. No slo
se aligeran la carga, sino que su visin se desarrolla y se ampla.
POR QU LOS LDERES DEBEN REPRODUCIR LDERES
El secreto de rodearse de otros lderes es encontrar a los mejores elementos, y
Convertirlos en los mejores lderes que puedan llegar a ser. Los grandes lderes
producen otros lderes.
QUIENES SE ENCUENTRAN CERCA DEL LDER DETERMINAN EL NIVEL
DE XITO DE ESE LDER
El principio fundamental de liderazgo que he aprendido durante veinticinco aos
guiando personas es que quienes se encuentran cerca del lder determinan el
nivel de xito de ese lder.
Una declaracin negativa de esta afirmacin es tambin cierta: quienes estn
cerca del lder determinan su nivel de fracaso. En otras palabras, las personas
que estn cerca de m me levantan o me aniquilan. El resultado negativo o
positivo en mi liderazgo depende de m habilidad de reconocer el valor que otros
pueden aportar a mi organizacin y a m mismo. Mi afn no es buscar una multitud
de seguidores, sino desarrollar lderes que se conviertan en un movimiento.
Detngase a pensar por un momento en cinco o seis personas ntimamente
relacionadas con usted en su organizacin.
a) Las est forjando?
b) Tiene una estrategia para ellas?
c) Estn creciendo?
d) Han sido capaces de ayudarle con su carga?
.


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Tiene en sus manos dos recipientes: uno contiene agua y el otro gasolina. La
chispa se convertir en un problema mayor si usted lanza la gasolina, o se
extinguir si utiliza el balde con agua.
Cada persona en su organizacin tambin trae consigo dos baldes. La pregunta
que un lder debe hacerse es: Las estoy entrenando para usar el agua o la
gasolina?
EL CRECIMIENTO POTENCIAL DE UNA ORGANIZACIN
EST DIRECTAMENTE RELACIONADO AL POTENCIAL DE SU PERSONAL
Con frecuencia hago la siguiente declaracin cuando dirijo charlas sobre
liderazgo:
Desarrolle un lder = fortalezca la organizacin. Una compaa no puede crecer
sino hasta que crezcan sus lderes.
Me asombra continuamente la cantidad de dinero, energa y enfoques de
Mercadotecnia que las organizaciones emplean en reas que no producen
crecimiento alguno.
Por qu hacer saber que el cliente es el nmero uno, si no se ha entrenado al
personal en el servicio al cliente? Cuando los clientes lleguen, se darn cuenta
de la diferencia entre un empleado que ha recibido entrenamiento para dar
servicio y otro que no. Panfletos ingeniosos y lemas pegajosos no escondern
un liderazgo incompetente.
Desarrolle un lder: fortalezca la organizacin.
Lo primero que pregunt cuando asum las responsabilidades de liderazgo fue:
Por qu se detuvo el crecimiento?Deba encontrar una respuesta, por lo tanto
convoqu a mi primera reunin de personal y pronunci una charla titulada La
lnea de liderazgo. Mi tesis era que los lderes deciden el nivel de una
organizacin. Trac una lnea a lo largo de la pizarra y escrib el nmero 1.000.
Les comuniqu que el promedio de asistencia a Skyline durante treinta aos haba
sido de mil. Saba que ellos podan guiar eficientemente a mil personas. Lo que no
saba era si podran guiar a dos mil. As que trac una lnea punteada, escrib el
nmero 2.000 y coloqu un signo de interrogacin entre ambas lneas. Luego
dibuj una flecha desde la lnea inferior 1.000 hasta la superior 2.000 y escrib la
palabra cambio.


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Mi responsabilidad sera prepararlos y ayudarlos a lograr los cambios
necesarios para alcanzar nuestra nueva meta. Saba que el crecimiento llegara
de inmediato cuando los lderes cambiaran positivamente. Ahora, tendra que
ayudarlos a cambiar o saba que literalmente tendra que reemplazarlos.
Desde 1981 he pronunciado en tres ocasiones esta charla en Skyline. La ltima
vez se coloc el nmero 4.000 en la lnea superior. Por consiguiente, he
descubierto que los nmeros cambian, no as la charla. La fortaleza de cualquier
organizacin es el resultado directo de la fortaleza de sus lderes. Lderes
dbiles significan organizaciones dbiles. Lderes brillantes hacen
organizaciones brillantes. Todo se levanta o se cae desde el liderazgo.
LOS LDERES ATRAEN LDERES POTENCIALES
Las aves de un mismo plumaje vuelan juntas. Creo de veras que hay que ser lder
para descubrir a un lder, forjar a un lder y ensear a un lder. He descubierto
tambin que una de las labores de un lder es atraer lderes.
La atraccin es el primer paso obligado, sin embargo encuentro a muchos en
posiciones de liderazgo incapaces de desempear este oficio. Los lderes
verdaderos son capaces de atraer lderes potenciales porque:
Piensan como ellos.
Expresan emociones que otros lderes sienten.
Crean una atmsfera que atrae lderes potenciales.
No se sienten amenazados por personas con gran potencial.
Por ejemplo, alguien en posicin de liderazgo que puede recibir un 5 en una
escala de uno a diez no atraer a un lder que puede recibir un 9. Por qu
Porque por naturaleza los lderes evalan a los dems y emigran hacia otros
lderes de su mismo nivel o uno ms elevado.
LOS LDERES QUE GUAN LDERES POTENCIALES MULTIPLICAN SU
EFICACIA
No hace mucho tiempo, en un congreso en que hablaba Peter Drucker, experto en
administracin, treinta de mis lderes y yo recibimos reiteradamente el reto de
levantar y guiar otros lderes. Peter nos pregunt: Quin tomar tu lugar? , y
recalc: No hay xito sin un sucesor.


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Sal de esa reunin con una determinacin: Levantara lderes que a su vez
pudieran levantar otros lderes. Ya no bastaba crecer aadiendo lderes. Me
propuse multiplicar esos lderes. Para lograrlo, empec a entrenarlos en el
delicado arte de establecer parmetros y prioridades. Quise que ganaran una
profunda comprensin de nuestras metas, y que luego se adentraran en
nuestra organizacin y prepararan a otros para que algn da los
reemplazaran o los ayudaran a llevar la carga.
No hay xito sin un sucesor.
La junta de directores de mi organizacin ha sido siempre mi foco de atencin en
cuanto al desarrollo de lderes. En 1989, la mitad de los miembros de la junta eran
novatos, y el grupo enfrent importantes decisiones sobre un proyecto de
reubicacin de treinta y cinco millones de dlares. Yo estaba preocupado.
Podran mis bisoos tomar decisiones de tal envergadura Sin embargo, mis
temores se apaciguaron en la siguiente reunin de la junta en que descubr que
los antiguos y experimentados miembros haban entrenado a cada uno de los
nuevos. La junta anterior haba escuchado y puesto en prctica mis enseanzas, y
ahora la nueva junta se beneficiaba. Los nuevos miembros haban arribado a sus
cargos marchando con el resto de nosotros. Fue entonces cuando aprend una
importante leccin: Los lderes crean e inspiran nuevos lderes al inculcarles
fe en sus habilidades de liderazgo, y ayudndoles a desarrollar y afilar las
habilidades de liderazgo que no saben que tienen.
Mi experiencia con la junta ensea lo que sucede cuando las personas trabajan en
equipo, hombro a hombro. Cuando se trabaja por una causa comn uno no suma
en cuanto a crecimiento potencial. Uno multiplica las fuerzas.
EXTIENDEN Y REALZAN EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN
Hace poco se me pidi en un congreso que hablara del tema: Cmo estructurar su
organizacin para el crecimiento. Amablemente me negu. Estoy convencido de
que la estructura puede aadir crecimiento, pero no darlo. El encuestador George
Barna dijo: Las grandes organizaciones pueden tener lderes brillantes y mala
estructura, pero nunca he visto una gran organizacin que tuviera una estructura
brillante y lderes malos. La estructura puede establecer la diferencia entre una
buena y una mala organizacin. Sin embargo, la diferencia entre una buena y una
brillante organizacin es el liderazgo.



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No permita que las maquinaciones o intrigas de su organizacin le hagan perder la
visin de lo que debe realizar. Una de las cosas que me ense mi padre fue la
importancia de las personas por sobre los dems elementos en una
organizacin. Fue presidente de una universidad durante diecisis aos. Un da,
sentados en un banco de los jardines, me explic que los trabajadores ms caros
para la universidad no eran los que ganaban ms. Los ms costosos eran los
improductivos. Explic que desarrollar lderes costaba tiempo y dinero. Por lo
general hay que pagar ms a los lderes. Pero estos constituyen un activo
inapreciable. Atraen personas de mayor calidad; son ms productivos y
continuamente agregan valor a la organizacin. Concluy la conversacin
manifestando: La mayor parte de las personas son productivas cuando tienen
deseos de hacerlo. Los lderes son productivos aun cuando no tengan deseos de
hacerlo.


















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CAPTULO DOS
El mayor desafo de un lder:
CREAR UN AMBIENTE PARA LOS LDERES POTENCIALES
Quienes creen en nuestra capacidad hacen algo ms que estimularnos: crean una
atmsfera en la que se nos vuelve ms sencillo triunfar. Es vital para cualquier
organizacin crear un ambiente que atraiga lderes. Esta es la tarea de los
lderes, los que deben ser activos, deben generar actividad productiva y deben
animar, crear y exigir cambios en la organizacin. Deben crear un clima en el que
prosperen los lderes potenciales.
LOS LDERES DEBEN SER AGENTES DE CAMBIO AMBIENTAL
Los lderes de cualquier organizacin deben ser agentes de cambio ambiental. Se
deben parecer ms a los termostatos que a los termmetros. A primera vista, un
individuo podra confundir estos dos instrumentos. Ambos son capaces de medir el
calor. Sin embargo, son bastante diferentes. Un termmetro es pasivo; registra la
temperatura de su medio, pero no puede hacer nada para cambiarlo. Un
termostato es un instrumento activo; determina lo que ser el ambiente. Efecta
cambios a fin de ajustar el clima.
La actitud del lder, acoplada con una atmsfera positiva en la organizacin, puede
estimular a las personas a realizar grandes acontecimientos. Y una constante
realizacin genera mpetu. Muchas veces el mpetu es la diferencia entre un
ganador (clima de crecimiento positivo) y un perdedor (clima de crecimiento
negativo).
Los lderes no pueden pasar por alto la importancia del mpetu:
Con mpetu, los lderes se ven mejores de lo que en realidad son.
Con mpetu, los seguidores incrementan su trabajo.
Sin mpetu, los lderes se ven peores de lo que en realidad son.
Sin mpetu, los seguidores disminuyen su rendimiento.

El mpetu es el ms grandioso de todos los agentes de cambio. Ms de 90% de
los buenos cambios que hemos instituido en nuestra organizacin son la
consecuencia de crear mpetu antes de pedir a las personas que cambien.
Para potencializar al mximo el valor del mpetu, los lderes deben:



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1. desarrollar de antemano agradecimiento por ese mpetu,
2. conocer de inmediato sus ingredientes clave y
3. siempre invertir recursos en l.

La prxima vez que encuentre dificultad en ajustar el ambiente en su compaa,
recuerde esta sencilla verdad de las leyes fsicas: el agua hierve a cien grados
centgrados, pero a noventa y nueve todava es agua caliente. Un grado extra, un
incremento de uno por ciento, puede marcar la diferencia entre una olla de lquido
que se consume y un burbujeante caldero de poder. Un grado puede crear una
corriente de vapor con poder suficiente para mover un tren que pesa toneladas.
Ese grado es generalmente el mpetu.
Los lderes de algunas organizaciones no reconocen la importancia de crear un
clima propicio para desarrollar lderes potenciales. No entienden cmo funciona.
LOS LDERES DEBEN SER EL MODELO DE LIDERAZGO QUE DESEAN
De acuerdo con el clebre misionero mdico Albert Schweitzer, el ejemplo no es
la principal influencia sobre los dems es la nica. Parte de la creacin de un
clima atractivo es modelar el liderazgo. Las personas emulan lo que ven
modelado. A modelo positivo, respuesta positiva. A modelo negativo, respuesta
negativa. Lo que hacen los lderes tambin lo hacen los lderes potenciales a su
alrededor. Lo que ellos valoran, su equipo tambin lo valora. Las metas de los
lderes se convierten en sus metas. Los lderes dan el tono. As como sugiere Lee
Iacocca: La velocidad del jefe es la velocidad del equipo. Un lder no puede
exigir a los dems lo que no se exige a s mismo.
As como usted y yo crecemos y mejoramos como lderes, tambin lo hacen
aquellos a quienes dirigimos. Debemos recordar que cuando los dems nos
siguen, pueden ir tan lejos como vayamos nosotros. Si nuestro crecimiento se
detiene, nuestra capacidad de guiar tambin se detiene. Ninguna personalidad o
metodologa puede ser el substituto del crecimiento personal. No podemos ser
modelos de lo que no poseemos.
Empiece su aprendizaje y crecimiento hoy, y observe el crecimiento de los que
estn a su alrededor. Como lder soy principalmente seguidor de los grandes
principios y de otros grandes lderes.




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ENFQUESE EN EL POTENCIAL DEL LDER Y DE LA ORGANIZACIN
Como declaramos anteriormente, quienes creen en nuestra capacidad hacen ms
que estimularnos. Crean una atmsfera en la que se vuelve ms sencillo triunfar.
Lo contrario tambin es verdad. Cuando un lder no cree en nosotros, el xito se
vuelve muy difcil de lograr. Llega a ser casi un imposible. Como lderes no
podemos permitir que esto suceda a los que guiamos, si queremos que nuestra
organizacin sea prspera.
Para asegurar el xito, identifique el potencial en cada prospecto de lder y
cultvelo a la luz de las necesidades de la organizacin. Esto produce una
situacin de ganador a ganador. El lder mentor gana debido a que la estrella que
se levanta detrs de l puede producir y desarrollarse. La organizacin gana
porque se cumple su cometido. El lder potencial gana porque se desarrolla y
mejora. Su futuro se vuelve refulgente.
Una de las mejores aplicaciones de esta idea se expresa en lo que llamo el
principio del 101%: Identifique la mayor cualidad del lder potencial, e
inyctele 100% de entusiasmo en esa rea. Enfatizar las reas fuertes de una
persona le estimula el crecimiento positivo, la confianza y el xito como lder en
potencia.
ENFQUESE EN LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL LDER POTENCIAL
A menudo las personas asocian los grandes logros con varias cosas: suerte,
circunstancias o talento natural. El secreto del xito de una persona parece ser
una cualidad elusiva. Hace poco, la Universidad de Chicago realiz un estudio de
cinco aos de notables artistas, atletas y eruditos para determinar qu los haca
triunfadores. La investigacin dirigida por el doctor Benjamn Bloom se basaba en
entrevistas annimas con las veinte personas ms prsperas en varios campos.
Se incluy una variedad de profesionales tales como concertistas, nadadores
olmpicos, jugadores de tenis, escultores, matemticos y neurlogos. Bloom y su
equipo investigador buscaban la clave del desarrollo de estos grandes ganadores.
Para tener una idea ms clara, tambin entrevistaron a sus familiares y maestros.
El informe estableci de modo concluyente que el empeo, la determinacin y el
deseo, no los grandes talentos naturales, llevaron a esos individuos a su
extraordinario xito. Los grandes lderes conocen los deseos de quienes dirigen.





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BUSQUE AL LDER EN EL INTERIOR DEL INDIVIDUO
No existe futuro en ningn trabajo. El futuro se encuentra en quien desarrolla el
trabajo. Hay que ser un lder con visin para ver al futuro lder dentro de la
persona.
Miguel ngel, a quien se le pregunt acerca de su obra maestra David, respondi
que la escultura siempre haba estado dentro de la piedra. l sencillamente
haba retirado los pedazos que sobraban. Los lderes deben tener esa misma
clase de visin cuando observan a los lderes en potencia. Algunas de las
cualidades que se deben buscar son las siguientes:
Hay que ser un lder con visin para ver al futuro lder dentro de la persona.
Positivismo: Habilidad de ver y trabajar con personas y situaciones en una
manera positiva.
Voluntad de servir: Buena disposicin para someterse, hacer las cosas en
equipo y seguir al lder.
Crecimiento potencial: Anhelo de crecimiento y desarrollo; habilidad para
continuar creciendo a medida que el trabajo se extiende.
Constancia: Determinacin para terminar completamente y con decisin lo que se
empieza.
Lealtad: Buena disposicin para colocar al lder y a la organizacin por encima de
los deseos personales.
Capacidad de recuperacin: Habilidad de levantarse cuando aumentan los
problemas.
Integridad: Veracidad y solidez de carcter, tanto en la manera de hablar como
de portarse.
Visin de conjunto: Capacidad de visualizar la organizacin y todas sus
necesidades.
Disciplina: Buena voluntad para ejecutar lo que se le exige, aunque no se
encuentre en buen estado de nimo.




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RESALTE LA PRODUCCIN, NO LA POSICIN NI LOS TTULOS
Las organizaciones que dan gran importancia a los ttulos y las posiciones estn
enseando a sus empleados a hacer lo mismo. A quienes se desenvuelven en ese
ambiente a menudo les preocupa ms un ascenso o recibir un ttulo de mejor
resonancia.
Cuando todo se viene abajo, los ttulos no tienen valor. Un gran ttulo no ayuda a
un productor pobre. Un modesto ttulo no entorpece a un sper productor. Al igual
que el ttulo, la posicin tampoco hace a un lder.
Qu necesita esta persona para crecer?
Una mujer fue a un almacn de mascotas y compr una lora para que le
hiciera compaa. Llev el ave a casa, mas el da siguiente volvi al almacn.
Esta lora todava no ha dicho ni una palabra, inform. Le puso un espejo?,
pregunt el tendero. A las loras les encanta mirarse en el espejo.
Por lo tanto, la mujer compr el espejo y se fue. Al da siguiente estaba de regreso
con la noticia de que el ave an no hablaba. Qu de una escalera?le pregunt
el comerciante. A las loras les encanta subir y bajar escaleras.
As que la seora compr la escalera y se fue. Ciertamente, al da siguiente
estaba de regreso con la misma historia: la lora todava no habla. Tiene la lora un
columpio? Las aves se relajan cuando se columpian. Compr el columpio y se fue.
Al da siguiente regres al almacn para informar que la lora haba muerto. Cunto
lo sientoexclam el tendero. Dijo algo antes de morir? S contest la dama
, dijo: Es que no venden comida en ese almacn?
Muchos lderes son como la seora de la historia. Lo nico que quieren es que su
gente produzca. Cuando no lo hacen, les dan todo lo que los expertos dicen que
les gusta. No obstante, los lderes mismos nunca echan una mirada a su personal
para ver lo que de veras necesitan.
Mantenga en mente estas ideas de oportunidades de crecimiento cuando examine
a los lderes potenciales y determine sus necesidades:
Mustreles personas prsperas en su campo.
Proporcineles un ambiente seguro en el que se sientan libres de tomar riesgos.
Pngales un gua experimentado.


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Proporcineles las herramientas y recursos que necesitan.
Invierta tiempo y dinero para entrenarlos en lo que sea necesario.
Una parte importante del liderazgo es proyectar la visin. Algunos lderes lo
olvidan porque estn encasillados en la administracin. Los verdaderos lderes
reconocen la diferencia entre lderes y administradores. Estos ltimos son
preservadores que tienden a confiar en sistemas y controles. Los lderes son
innovadores y creadores que confan en las personas. Las ideas creativas se
vuelven realidad cuando los que estn en posicin de actuar captan la visin de su
lder innovador.
Una visin efectiva muestra gua; da direccin a una organizacin, direccin esta
que no puede resultar eficaz en base a reglas y regulaciones, manuales de
polticas o cuadros esquemticos. La direccin verdadera para una organizacin
nace con una visin. Empieza cuando el lder la acepta. Se acepta cuando el lder
la gua. Se vuelve realidad cuando las personas responden.
REALICE GRANDES COSAS
Casi todo lo que un lder hace depende de la visin que tiene. Si es pequea,
pequeos sern los resultados y sus seguidores. Un oficial francs de alto rango
entendi esta idea y la expres a Winston Churchill: Si usted emprende en
grande, atrae grandes hombres. Si lo hace de manera insignificante, atrae
hombres insignificantes. Por regla general estos causan problemas. Una
visin efectiva atrae a los triunfadores.
Muy a menudo las personas limitan su propio potencial. Piensan en pequeo.
Temen tomar riesgos. Los que no estn dispuestos a extenderse, no pueden
crecer. Henry Drummond lo dijo: Un hombre nunca har todo lo que puede hacer,
a menos que se comprometa a ms de lo que puede dar.
Comprometerse a promover su misma gente.
Mostrar a sus subalternos que el crecimiento personal y profesional dentro de la
organizacin no slo es posible, sino real.
TOME DECISIONES DIFCILES
Algunas de las ms difciles decisiones que enfrenta un lder dan como resultado
un pobre rendimiento. Los grandes lderes toman alternativas inteligentes. Un lder
que no maneja bien las decisiones, daar:



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La capacidad de la organizacin de cumplir sus objetivos
La moral de los directivos
Su propia credibilidad
La autoimagen y la eficacia potencial de quienes no rinden
Con el fin de descubrir la accin a seguir en lo relacionado a un pobre desempeo,
un lder debe preguntarse: Se debera entrenar, transferir o despedir a este
individuo?
La respuesta determinar el adecuado camino de accin.
Si el bajo rendimiento se debe a capacidades mediocres o no desarrolladas, el
entrenamiento se hace necesario. Asimismo, con frecuencia el entrenamiento
puede ofrecer beneficios a un empleado con necesidad de ensersele la filosofa
o visin de la organizacin. El entrenamiento es a menudo la ms positiva de las
soluciones debido a que la inversin se hace en el empleado. Es tambin ms
barato mejorar un empleado corriente que empezar desde cero con una nueva
persona. Algunas veces un empleado tiene bajo rendimiento porque se espera
que desarrolle una tarea que no corresponde a sus dones y habilidades. Si tiene
una buena actitud y deseos de triunfar, se le puede transferir a un cargo de
acuerdo con sus dones. All podra desarrollarse. Despedir un empleado es una de
las ms difciles decisiones que enfrenta un lder.
Es al mismo tiempo una de las ms importantes que puede hacer. En efecto,
despedir personas de mal desempeo en una organizacin es tan importante
como conseguir personas de buen rendimiento. Despedir a los de bajo
rendimiento beneficia a la organizacin y a todos en ella. Tambin le da al
empleado la oportunidad de reevaluar su potencial y buscar el lugar y la posicin
en la que pueda convertirse en un ganador.








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PAGUE EL PRECIO QUE CONLLEVAN LOS LDERES
Con el xito siempre viene un precio. Aprend esta leccin hace mucho tiempo. Mi
padre me ense que alguien puede pagar ahora y jugar despus, o puede jugar
ahora y pagar despus.
Crear un clima para lderes potenciales exige tambin de un lder que pague un
precio. Este principia con su crecimiento personal. El lder debe examinarse,
hacerse preguntas difciles y luego decidirse a hacer lo que crea correcto,
cualquiera que sea la atmsfera o estado de nimo. No son muchos los ambientes
ideales o placenteros para las disciplinas de crecimiento. La mayora de los logros
importantes en el mundo los alcanzaron personas que estaban demasiado
ocupadas o enfermas para hacerlo. Las compaas basadas en la emocin
permiten el clima que determina la accin. Las empresas basadas en el carcter
permiten la accin para determinar la atmsfera.
Una persona puede pagar ahora y jugar despus, como puede
jugar ahora y pagar despus.
Los lderes prsperos reconocen que el crecimiento personal y el desarrollo de las
habilidades de liderazgo son objetivos para toda la vida. Warren Bennis y Burt
Nanus, en The Strategies for Taking Charge [Las estrategias para tomar las
riendas], hicieron un estudio de noventa directivos lderes en todos los campos.
Descubrieron que es la capacidad para desarrollar y mejorar sus habilidades lo
que distingue a los lderes de los seguidores. Llegaron a la conclusin de que
los lderes son estudiantes perpetuos.
El compromiso de brindar un clima en que los lderes potenciales puedan crecer
debe empezar con el compromiso de crecimiento personal de parte del lder.









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CAPTULO TRES
RECONOCER A LOS LDERES POTENCIALES
Existe algo ms importante y escaso que la habilidad: la capacidad de reconocer
la habilidad. Una de las responsabilidades primordiales de un prspero lder es
reconocer a los lderes potenciales. No siempre es una tarea sencilla, pero es
indispensable. Dale Carnegie era un maestro en identificar lderes en potencia. En
una ocasin un reportero le pregunt cmo haba hecho para contratar cuarenta y
tres millonarios; Carnegie respondi que no eran millonarios cuando empezaron a
trabajar con l. Se haban vuelto millonarios como consecuencia. Entonces el
reportero quiso saber cmo haba esarrollado a esos hombres hasta el punto de
convertirse en lderes millonarios.
LA SELECCIN DE LOS JUGADORES ADECUADOS
Las organizaciones deportivas profesionales reconocen la importancia de
seleccionar los jugadores adecuados. Cada ao, entrenadores y dueos de
equipos profesionales de bisbol, bsketbol y ftbol esperan la temporada de
reclutamiento de jugadores. En la preparacin, las franquicias deportivas invierten
mucho tiempo y energa examinando nuevos candidatos. Por ejemplo, los
examinadores de organizaciones profesionales de ftbol viajan a los partidos en la
temporada regular de ftbol colegial, los juegos de copa, los partidos de veteranos
y los campamentos, para obtener conocimientos acerca de los jugadores en que
se interesan. Todo esto capacita a los examinadores a tener gran informacin para
los propietarios y los entrenadores principales, de tal manera que cuando llega el
da del reclutamiento los equipos pueden llevarse a los jugadores ms
prometedores. Los dueos y los entrenadores saben que el xito futuro de sus
equipos depende enormemente de su habilidad para reclutar con eficiencia. En los
negocios no es diferente. Usted debe seleccionar los jugadores adecuados para
su organizacin, se ha lanzado del avin, usted est comprometido.
D la responsabilidad de contratacin a un lder altamente desarrollado
Puesto que las personas sin desarrollo contratan a otros menos desarrollados,
mejore el origen.
Contrate a los lderes ms capacitados que pueda conseguir
No ponga la mira en gente de bajo rendimiento. Recuerde que una gran persona
siempre producir y trabajar por dos mediocres.



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Compromtase a ser ejemplo de liderazgo
Haga saber a todo el personal de su organizacin lo que espera de ellos. Muchos
lderes potenciales intentarn alcanzar la norma que pueden ver.
Compromtase a desarrollar a quienes les rodean
Si desarrolla a los lderes potenciales a su alrededor, para la siguiente expansin
los dedicados asistentes de gerencia, que estaban en 75 sern 85 y estarn listos
para guiar.
CUALIDADES QUE SE DEBEN BUSCAR EN UN LDER
En la cacera de lderes, lo que primero debe saber es las cualidades de la
persona. He aqu diez cualidades de liderazgo para buscar en cualquiera que
contrata:
CARCTER
La falta de carcter no se puede pasar por alto. Por lo general hace ineficaz a un
lder. Lo primero que debe buscar en cualquier clase de lder o lder potencial es
fortaleza de carcter. No he encontrado una cualidad ms importante que esta.
Las faltas graves de carcter no se pueden pasar por alto. Ellas harn ineficaz en
todo momento a un lder.
Las faltas graves de carcter no se pueden pasar por alto. Ellas harn
ineficaz en todo momento a un lder.
Algunas de las cualidades que encierra un buen carcter incluyen: honradez,
integridad, autodisciplina, docilidad, sumisin, perseverancia, concientizacin y
una gran labor tica. La palabra de una persona de carcter est de acuerdo con
los hechos. Su reputacin es slida. Su comportamiento es franco.
La evaluacin del carcter puede ser difcil. Las seales de advertencia que se
deben vigilar incluyen:
el fracaso en hacerse responsable de sus acciones o circunstancias
el incumplimiento de promesas u obligaciones
la falla en entregar trabajos dentro de los plazos previstos Usted puede conocer
bastante sobre la capacidad de alguien para liderar de la manera como lleva su
propia vida.


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.INFLUENCIA
El liderazgo es influencia. Todo lder tiene estas dos caractersticas: (A) va a
alguna parte y (B) es capaz de persuadir a otros de acompaarlo. Pero la sola
influencia no es suficiente. Esa influencia se debe medir para determinar su
calidad. Cuando observe la influencia de un empleado potencial, examine lo
siguiente:
Cul es el nivel de influencia del lder?
Tiene seguidores ese individuo debido a su cargo (utiliza el poder del ttulo),
permiso (ha desarrollado relaciones que motivan), produccin (tanto l como sus
seguidores obtienen resultados constantemente), desarrollo personal (ha
desarrollado a quienes estn a su alrededor), o personalidad (trasciende la
organizacin y desarrolla a las personas en una escala de talla mundial)? 1
Quin influye en el lder?
A quin sigue? Los hombres llegan a ser como sus modelos. Tiene tica su
modelo? Tiene establecidas las prioridades? En quin influye?
A quin influye?
Asimismo, la calidad del discpulo indica la calidad del lder. Son sus discpulos
productores positivos o un manojo de hombres mediocres que a todo dicen s?
ACTITUD POSITIVA
La actitud positiva es una de las ms valiosas ventajas que puede haber en la vida
de una persona. Creo en esto tan ciegamente que escrib un libro basado
completamente en el tema: La actitud ganadora: su clave para el xito personal .
Lo que con frecuencia las personas llaman su problema no es en realidad su
problema. Su verdadero problema es la actitud que los lleva a manejar
pobremente los obstculos de la vida.
EXCELENTES RELACIONES HUMANAS
Un lder que no tiene relaciones humanas rpidamente se encuentra sin
seguidores. El extraordinario lder Andrew Carnegie recibi de Charles Schwab un
sueldo de un milln de dlares al ao debido slo a sus excelentes relaciones
humanas.



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SEGURIDAD EN S MISMO
Las personas no siguen a un lder que no tiene seguridad en s mismo. Es ms,
son atradas de manera natural por quienes transmiten seguridad. Un ejemplo
excelente es una ancdota en Rusia durante un atentado de golpe. Los tanques
del ejrcito haban rodeado el palacio de gobierno y al presidente Boris Yeltsin y
sus partidarios en favor de la democracia. Los lderes militares de alto rango
haban ordenado al comandante de tanques abrir fuego y matar a Yeltsin. Cuando
el ejrcito se colocaba en posicin, Yeltsin sali a zancadas del edificio, trep a un
tanque, mir a los ojos al comandante y le agradeci por colocarse al lado de la
democracia. Ms tarde el comandante admiti
que no haba intentado pasarse de bando. Yeltsin le pareci tan seguro y
dominante que los soldados conversaron entre s despus de que l hubiera salido
y decidieron unrsele.
AUTODISCIPLINA
Sin excepcin, los grandes lderes tienen siempre autodisciplina.
Desgraciadamente, nuestra sociedad va ms en busca de gratificacin
instantnea que de autodisciplina. Queremos desayuno instantneo, comida al
paso, cines de fcil acceso y dinero instantneo de los cajeros automticos. Sin
embargo, el xito no viene de modo instantneo. Tampoco la habilidad para dirigir.
LA COMUNICACIN EFICAZ
Nunca subestime la importancia de la comunicacin. Esta se lleva gran cantidad
de nuestro tiempo. En un informe de D.K. Burlow en El proceso de la omunicacin
, se establece que el promedio de estadounidenses emplean 70% de sus horas
activas del da comunicndose verbalmente. Sin la capacidad de comunicarse, un
lder no puede proyectar eficazmente su visin ni incitar a su personal a actuar en
ella. El expresidente
Gerald Ford dijo en cierta ocasin: Nada en la vida es ms importante que la
habilidad de comunicarse con eficacia. Un lder no est en capacidad de alcanzar
su potencial sin una comunicacin eficaz.






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CAPTULO CUATRO
La tarea crucial del lder:
CUIDAR DE LOS LDERES POTENCIALES
Hoy da muchas organizaciones fallan en aprovechar todo su potencial. Por qu
Porque la nica recompensa que dan a sus empleados es el salario. La relacin
entre el empleador y el empleado nunca se desarrolla ms all. Las
organizaciones de xito usan un enfoque diferente. En compensacin por el
trabajo que una persona hace, recibe no slo su salario sino tambin el cuidado de
las personas para quienes trabaja. El cuidado e inters en otros tiene la ventaja de
transformar la vida de los individuos. Cuando haya identificado a los lderes
potenciales, usted debe empezar a trabajar en la edificacin de ellos como los
lderes en que se pueden convertir. Para hacerlo necesita una estrategia. Uso la
frmula CRAC como recordatorio de lo que los dems necesitan cuando empiezan
con mi organizacin. De m necesitan:
Creer en ellos
Relacionarme con ellos
Animarlos
Confiar en ellos
La tcnica CRAC es el principio del prximo paso del desarrollo de los lderes a
ESCOJA UN MODELO DE LIDERAZGO PARA USTED
La primera responsabilidad como lderes, tanto para usted como para m, es
encontrar buenos modelos para nosotros mismos. Piense detenidamente en qu
ejemplos seguir, ya que ellos determinarn su curso.
ESCOJA UN MODELO DE LIDERAZGO PARA USTED
La primera responsabilidad como lderes, tanto para usted como para m, es
encontrar buenos modelos para nosotros mismos. Piense detenidamente en qu
ejemplos seguir, ya que ellos determinarn su curso. He desarrollado seis
preguntas para m antes de elegir un modelo que vaya a seguir:





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Merece un discpulo el modelo de mi vida?
Esta pregunta se relaciona con el carcter. Debo tener mucho cuidado si la
respuesta no es un categrico S. Yo ser igual que aquellos a quienes sigo, y no
quiero ejemplos con fallas en el carcter.
Tiene un discpulo mi modelo de vida?
Esta pregunta es de credibilidad. Es posible ser la primera persona en descubrir
un lder que valga la pena seguir, pero no ocurre con mucha frecuencia. Si el
individuo no tiene un discpulo, quizs no valga la pena seguirlo. Si mi respuesta
para las dos primeras preguntas es negativa, no me molesto con las otras cuatro.
Tengo que buscar otro modelo.
Cul es la virtud principal que incita a otros a seguir mi modelo?
Qu tiene el modelo para ofrecerme? Cul es su mejor virtud? Observe tambin
que los lderes slidos tienen debili-dades y virtudes. Sin darme cuenta, no quiero
emular la debilidad.
Produce mi modelo otros lderes?
La respuesta a esta pregunta me indicar si las prioridades de liderazgo calzan
con las mas en lo que respecta al desarrollo de nuevos lderes.
Se puede reproducir en mi vida la fuerza de mi modelo?
Si no puedo reproducir su fuerza en mi vida, su ejemplo no me beneficiar. Por
ejemplo, si usted admira la capacidad de Shaquille ONeil como eje de su equipo
de bsketbol, pero mide 1.75 metros y pesa 75 kilos, no va a ser capaz de emular
sus fuerzas. Encuentre modelos apropiados, pero luche por mejorar. No juzgue
demasiado rpidamente que una virtud no se pueda reproducir. La mayora se
puede. No limite su potencial.
Si puedo reproducir en mi vida la virtud de mi modelo, qu pasos debo
seguir para desarrollarla y demostrarla?
Usted debe desarrollar un plan de accin. Si se limita slo a responder las
preguntas y no implementa un plan para desarrollar esas virtudes en usted, lo que
est haciendo es un simple ejercicio intelectual.
Los modelos que escogemos pueden estar o no accesibles de manera personal.
Algunos son figuras nacionales, tales como un presidente. O pueden ser


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personajes histricos. Con seguridad lo pueden beneficiar, pero no de la manera
en que puede hacerlo un gua personal.
PAUTAS PARA LAS RELACIONES DE DIRECCIN
Cuando encuentre a alguien que lo pueda guiar use estas directrices para
ayudarlo a desarrollar una positiva relacin con esa persona:
Aclare su nivel de expectativas
Por lo general, la meta de la direccin es el mejoramiento, no la perfeccin. Tal
vez slo unas pocas personas pueden ser verdaderamente excelentes, pero todos
podemos llegar a ser mejores.
Acepte como aprendizaje una posicin subordinada
No permita que su ego interfiera en su aprendizaje. Tratar de impresionar al
mentor con sus conocimientos o habilidades colocar una barrera entre ustedes.
Le impedir recibir lo que le est ofreciendo.
Respete al gua, pero no lo convierta en un dolo
El respeto nos permite aceptar lo que el gua nos ensea. Pero al colocarlo a nivel
de dolo se pierde la capacidad de ser objetivo y crtico, facultades que
necesitamos para adaptar en nosotros el conocimiento y la experiencia del mentor.
Ponga inmediatamente en la prctica lo que aprende
Lo que se aprende en las mejores relaciones de guianza se enfoca con rapidez.
Aprenda, practique y asimile.
Sea disciplinado en su relacin con el gua
Disponga regularmente de tiempo suficiente, seleccione de antemano el tema que
vaya a tratar y realice en casa su tarea para sacar ventaja de las sesiones.
Recompense a su mentor con su propio progreso
Si usted muestra agradecimiento pero no progresa, el gua considerar que ha
fracasado. El progreso suyo es su mayor recompensa. Luche por crecer y luego
comunique su progreso.




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No amenace con irse
Hgale saber a su gua que usted tom la decisin de progresar y que persistir,
que es un ganador decidido. As sabr l que no est perdiendo su tiempo. No hay
un substituto para su crecimiento personal. Si no est recibiendo y creciendo, no
ser capaz de brindar a los dems su alimento y desarrollo.
HGASE CONFIABLE
He aprendido que la confianza es el factor ms importante en la edificacin de
relaciones personales y profesionales. Warren Bennis y Burt Nanus la definen
como el pegamento que une discpulos y lderes. La confianza conlleva
responsabilidad, previsibilidad y fiabilidad. Antes que nada, los discpulos quieren
creer y confiar en sus lderes. Quieren ser capaces de decir: Algn da espero ser
como l o como ella. Si no confan en usted, no pueden decirlo. Las personas
creern primero en usted antes de seguir su liderazgo.
La confianza se debe ganar da a da, requiere constancia.
MUESTRE TRANSPARENCIA
Todos los lderes cometen errores. Es parte de su vida. Los lderes de xito
reconocen sus errores, aprenden de ellos y luchan para corregirlos. Un estudio de
105 ejecutivos determin muchas de las caractersticas comunes en los de ms
xito. Se identific a un rasgo particular como el ms valioso: Ellos admitieron sus
errores y aceptaron las consecuencias en vez de tratar de culpar a otros.
CREA EN LOS DEMS
Por instinto las personas pueden sentir cuando alguien cree real-mente en ellas.
Nadie puede ver a los dems como son. Es oficio de un lder ver en lo que se
pueden convertir animndolos a crecer en esa direccin y creyendo que lo harn.
Los individuos crecen siempre hacia las expectativas del lder, no hacia sus
crticas o exmenes. Estos ltimos son sencillamente un indicador del progreso.
Las expectativas promueven el progreso. Usted puede contratar personas que le
trabajen, pero debe ganar sus corazones al creer en ellos para lograr que trabajen
con usted.





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BRINDE NIMO
Muchos lderes esperan que sus subalternos se animen a s mismos. Sin
embargo, la mayora de las personas necesitan nimo del exterior para que los
impulse hacia adelante. Es vital para su crecimiento. El doctor George Adams
descubri que el nimo es tan vital para la existencia de una persona, que lo llam
el oxgeno del alma.






















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CAPTULO CINCO
El requisito diario del lder:
EQUIPAR A LOS LDERES POTENCIALES
A estas alturas usted ya conoce algunas maneras bsicas de identificar lderes
potenciales, de crear un clima en el que pueda cuidarlos y cultivarlos. Ahora es el
momento de ver ms especficamente cmo prepararlos para el liderazgo dentro
de la organizacin. Este proceso se denomina equipamiento o preparacin.
La preparacin es como el entrenamiento. Pero prefiero usar el primer trmino
porque describe ms fielmente el proceso que deben seguir los lderes
potenciales. Por lo general el entrenamiento se centra en tareas especficas; por
ejemplo, usted entrena a alguien para usar una mquina copiadora o para
contestar el telfono de una manera particular. Entrenarse es slo una parte del
proceso de equipamiento que prepara a alguien para el liderazgo.
El preparador es un modelo: un lder que ejecuta el trabajo de buena manera,
correctamente y con perseverancia. El preparador es un mentor: un consejero que
tiene la visin de la organizacin, que puede comunicarse con los dems e
incitarlos por medio de su experiencia. El preparador es una fuente de poder :
alguien que puede inculcar en el lder potencial el deseo y la habilidad de
desarrollar el trabajo. Puede dirigir, ensear y evaluar el progreso de quien equipa.
PREGUNTAS ACERCA DE LA ORGANIZACIN
Estas preguntas determinarn las necesidades de equipamiento que se deben
cubrir y la direccin que se debe seguir para servir mejor a la organizacin.
Cul es el propsito de la organizacin?
El desarrollo de los lderes de una organizacin debe comenzar con una revisin
del propsito de esta (de preferencia este propsito ya est escrito. Si no lo est,
escrbalo ahora. O pida a alguien autorizado que le proporcione una declaracin
del propsito). Ni siquiera considere la posibilidad de un equipamiento o
entrenamiento que no contribuya al cumplimiento del propsito de la organizacin.





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Cul es la necesidad primordial de la organizacin?
Cuando usted conoce las necesidades ms importantes de la organizacin para
cumplir su propsito, conoce tambin su necesidad primordial de equipamiento.
Defina esa necesidad tan claramente como le sea posible.
Existe un programa de entrenamiento para hacer frente a esa necesidad?
Si no lo hay, ya sabe dnde empezar. En caso contrario, utilice las ideas de este
captulo para mejorarlo.
Qu reas de la organizacin tienen el mayor potencial de crecimiento?
Cuando entrena y prepara un equipo para el crecimiento, usted trabaja para su
solidez: es ms proactivo que reactivo. Se coloca a s mismo totalmente preparado
en posicin de conocer el futuro.
Tiene ese crecimiento potencial la necesidad de lderes para el logro de la
meta?
El rea de crecimiento potencial nunca pasar de potencial a real sin lderes
listos a hacer que se desarrollen los hechos. Si los lderes no estn listos, se les
debe equipar y desarrollar.
PREGUNTAS ACERCA DE M MISMO
Las preguntas relacionadas con la organizacin indican la direccin que debe
llevar el equipamiento. La prxima clase de preguntas clarificar la manera en que
esto se debe hacer. Como lder, yo dirijo el tono del proceso de preparacin.
Quiero derramar mi vida en otros?
Darse a los lderes potenciales es una manera de vivir de los mejores lderes.
Estos lo hacen diariamente. El desarrollo de su gente es ms importante que el
suyo propio. Quieren hacer participar del crdito cuando todo sale bien. El
equipamiento exige sacrificio.
Estoy comprometido en un equipamiento organizacional?
Equipar requiere compromiso. Exige tiempo y esfuerzo de parte del liderazgo de
una organizacin. Todo el mundo sabe que para un lder es ms rpido y fcil
hacer una tarea personalmente, que ensear a otros a hacerla. Pero hacerla por s
mismo es una solucin momentnea. El camino ms largo y duro, el equipamiento
de otros, es una solucin permanente, pero exige compromiso de cada persona en
la organizacin.


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Soy eficaz en las reas que debo equipar?
Esta es una pregunta difcil que requiere una respuesta honrada. Si es no , el
lder debe localizar a alguien, dentro o fuera de la organizacin, que sea eficaz en
las reas que necesitan entrenamiento. O en vez de eso, debe salir y equiparse
personalmente.
He hecho una lista de lderes potenciales?
Como mencion en el captulo tres, un buen lder siempre est buscando lderes
potenciales. Comienza siempre con los mejores elementos que encuentra. A
medida que los nutre emerger de ellos un grupo de personas con el mximo
potencial. De ese grupo seleccione un prospecto de lista de lderes potenciales
que debe considerar para equipar y desarrollar.
Qu he supuesto que debo cambiar?
Con frecuencia las personas se toman una falsa impresin de otros individuos. Los
lderes muchas veces construyen sus expectativas de quienes desarrollarn,
basados en esas falsas primeras impresiones. Cuando usted est consciente de
que ha supuesto algo, puede ir ms all de lo superficial y llegar a un nuevo nivel
en sus relaciones con los lderes potenciales. Esto le permite un mejor
entendimiento de dnde estn, de lo que necesitan y de lo que les puede
suministrar.
CMO PREPARAR PARA LA EXCELENCIA
Ahora que sabe a quin va a equipar y por qu, est listo para empezar. Los
pasos que siguen lo llevarn a travs del proceso completo. Empiezan con la
edificacin de una relacin con sus lderes potenciales. A partir de esa base puede
instaurar un programa para desarrollarlos, supervisar su progreso, darles poder
para efectuar el trabajo y finalmente lograr que transmitan el legado.
DESARROLLE UNA RELACIN PERSONAL CON LAS PERSONAS QUE
PREPARA
A medida que su personal lo conoce y gusta de usted, se incrementa su deseo de
seguir su direccin y de aprender de usted. Si no les gusta, no querrn aprender
de usted, y el proceso de preparacin se vuelve lento o incluso se detiene. Para
construir relaciones empiece por escuchar la historia de la vida de su gente, su
viaje hasta aqu. El sincero inters significa mucho para ellos. Le ayudar tambin
a conocer sus fortalezas y debilidades personales. Pregnteles acerca de sus
metas y de lo que las motiva.


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CAPTULO SEIS

El compromiso del lder para toda la vida:

DESARROLLARLDERES POTENCIALES

Si usted ha hecho todo lo que he discutido ampliamente en este libro: crear un
gran ambiente, cultivar a su personal y equipar a los mejores a su alrededor, sus
logros ya han sobrepasado a los de la mayora de administradores en la fuerza
laboral de hoy da. Se puede considerar a s mismo como un lder mejor que el
promedio. Aunque si no contina adelante nunca se convertir en un gran lder.
No importa cun inteligente o duramente trabaje, nunca ser uno de los mejores
entre los mejores. Por qu Porque hasta los mejores lderes, 1% que estn en
la cumbre, llevan a su gente al paso siguiente y los desarrollan de tal manera que
puedan alcanzar su potencial. El crecimiento y desarrollo de los dems es la
funcin mxima del liderazgo.


El crecimiento y desarrollo del personal es la funcin ms
elevada del liderazgo.

Los seres humanos vivos necesitan atencin continua; y el desarrollo es un trabajo
exigente. Requiere ms atencin y compromiso que cultivar o equipar. Para ver la
diferencia entre las fases de cultivo, preparacin y desarrollo.

HAGA LAS TRES PREGUNTAS MOTIVACIONALES
Todo crecimiento empieza con motivacin. Como promotor usted debe encontrar y
aprovechar la motivacin en sus lderes potenciales. Comience por hacerse estas
preguntas:

Qu quieren ellos?
Todo el mundo quiere algo. Aun hasta los que aparentemente no estn motivados.
Usted debe averiguar lo que quiere su personal. Algunas veces ellos se lo dirn.
Otras veces usted tendr que usar el discernimiento. Puesto que ya tiene buenas
relaciones con ellos, utilice la informacin que ha aprendido durante su interaccin
personal con ellos.

Tienen ellos un medio de conseguirlo que quieren?
Las personas no tienen motivacin cuando quieren algo sin ver el medio de
lograrlo. Una de sus labores como lderes es determinar cmo sus lderes
potenciales pueden lograr lo que desean, y mostrarles una manera de hacerlo.



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Sern recompensados si triunfan?
Algunas veces aun las personas que tienen metas y ven una manera de lograrlas
les falta motivacin. Por qu Debido a que no creen que las recompenses
valgan el trabajo requerido para lograrlas. Como dirigente, basado en su
experiencia, debe explicarles a sus lderes potenciales que las recompensas valen
el esfuerzo.



CAPTULO SIETE

La ms elevada compensacin de un lder:

FORMAR EL MEJOREQUIPO DE LDERES

Cualquiera que haya estado en un equipo, desde jugador profesional hasta
miembro de la banda del colegio, sabe que pertenecer a un equipo triunfante
puede ser una de las mejores experiencias de la vida; y si est en el equipo
adecuado, puede ser una de las ms poderosas.
Primero, qu es exactamente un equipo? Sabemos que es ms que un simple
grupo de personas. Si eso fuera todo, entonces la gente que estara esperando en
una estacin del metro sera un equipo, pero no lo es. Debo agregar que para ser
un equipo, el grupo necesita tener una meta comn, aunque eso no es suficiente.
Nuestro grupo de la estacin del metro tiene la meta comn de esperar el tren que
los llevar a cualquier parte abierta.

CUALIDADES DE UN EQUIPO IDEAL

He encontrado en todos mis aos de desarrollo y edificacin de equipos que todos
los de xito presentan algunas caractersticas comunes. Si usted como lder o
entrenador del equipo puede cultivar esas cualidades en su grupo de lderes,
estos se volvern un equipo unido capaz de saltar enormes rascacielos o
desempear cualquier otra labor que les exija. He aqu esas caractersticas:

LOS MIEMBROS DEL EQUIPOSE PROTEGEN ENTRE S

Esta cualidad es el inicio de todos los equipos grandiosos. Es la base sobre la cual
se construye todo lo dems. No se pueden construir equipos sin vinculacin. Por
qu? Porque nunca llegarn a tener unidad. Lou Hosts, entrenador de ftbol de
Norte Dame, me dio una de las mejores descripciones de esta cualidad. Dijo que
en cierta ocasin vio un programa de televisin en el que se analizaba por qu los
hombres moran por su pas. En el programa, que examinaba a los marines de los
Estados Unidos, a la legin extranjera de Francia y a los comandos britnicos, se


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haca notar que los hombres moran por su pas debido al amorque tenan por sus
compatriotas. All mismo se entrevist a un soldado que haba sido herido en
combate y que se recuperaba en un hospital cuando escuch que su unidad
regresaba a efectuar una misin peligrosa.

LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SABEN QU ESIMPORTANTE

Algo que disfruto mucho de la experiencia de equipo es cmo este funciona como
una sencilla unidad. Todas sus partes tienen una meta y propsito comn. Esta
cualidad se desarrolla al asegurar que cada miembro sabe qu es importante para
el equipo. Al igual que la anterior, esta cualidad es fundamental para la edificacin
del equipo. Sin ella los miembros no pueden trabajar unidos.
En un deporte como el baloncesto, los jugadores reconocen la importancia de
anotar.

LOS MIEMBROS DEL EQUIPOSE COMUNICAN ENTRE S

La tercera cualidad fundamental de un equipo eficaz es la comunicacin. As como
tienen importancia para el lder comunicar lo que para el equipo es importante, los
miembros individuales se deben comunicar entre s. Sin esto, es probable que los
jugadores trabajen unos contra otros; muchas tareas importantes se podran dejar
de hacer y se duplicara el trabajo de los miembros del equipo.

LOS MIEMBROS DEL EQUIPOCRECEN JUNTOS

Una vez que los miembros del equipo se cuidan entre s, tienen un propsito
comn y se comunican entre s, estn listos para empezar su crecimiento. Este
crecimiento de equipo es muy parecido al que ocurre dentro del matrimonio: es
importante y necesario.
Esto tambin le da a usted una idea acerca de la qumica particular de grupos
diferentes cuando trabajan juntos. Finalmente a menudo envo personas diferentes
a las conferencias, talleres y seminarios. Cuando regresan les pido que enseen a
otros de la organizacin lo que aprendieron. De esta manera todos ensean y
aprenden entre s. Participar de experiencias juntos e intercambiar de la
comunicacin son los medios mximos de promover el crecimiento del equipo.

EXISTE UN EQUIPO ADECUADO

Los individuos llegan a conocerse mejor a medida que se interesan mutuamente,
crecen juntos y trabajan hacia una meta comn. Comienzan a apreciar las fuerzas
de cada uno y son conscientes de las debilidades mutuas. Empiezan a reconocer
y admirarlas cualidades nicas de cada jugador. Todo eso conduce al desarrollo
de un equipo.



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CAPTULO OCHO

El ms grande gozo del lder:

ENTRENAR EL MEJOR EQUIPO DELDERES

Hace pocos aos, los periodistas deportivos no podan hablar ms que del [El
mejor equipo del mundo]: el equipo olmpico de baloncesto de los Estados Unidos
,compuesto por Michael Jordan, Larry Bird, Magic Johnson, Charles Barkley y
otros famosos jugadores. Algunos eran conocidos como los mejores jugadores de
baloncesto de todas las pocas. Cuando la gente los vea jugar, la pregunta no era
si ganaran o perderan, sino por cuntos puntos iran a ganar. El equipo era una
reunin de estrellas que hasta los jugadores de los equipos contrarios les pedan
autgrafos. Todos los entrenadores suean con tener un equipo como ese,
jugadores que conocen el juego al derecho y al revs, y que tienen el talento, el
deseo y la disciplina para competir y triunfar al ms alto nivel. La mayora de los
lderes suean lo mismo, pero la mayor parte de ellos piensan que nunca les
suceder. Y esta es una gran verdad, nunca lo tendrn. Por qu Porque no
saben lo que significa ser un ganador.

Oportunidad de escuchar

Cuando el equipo est reunido, todos los jugadores y entrenadores tienen la
oportunidad de intercambiar informacin. La comunicacin debe fluir hacia ambas
partes. Cuando el entrenador recibe la informacin adecuada, est a su vez le
ayuda a transmitir la informacin adecuada. Tambin nueva informacin lleva al
entrenador a hacer ajustes.

Oportunidad de efectuar cambios personales

Algunas veces los ajustes que deben hacer los entrenadores son cambios en el
personal o en sus responsabilidades. A menudo la mejor manera de solucionar un
problema es permitir que lo enfrente un jugador diferente. Un buen entrenador
puede ver de qu se trata y tiene la voluntad de hacer el cambio.

Oportunidad de hacer cambios en el juego

Otras veces no hay problema con los jugadores. Lo que se debe cambiar es la
forma en que estn jugando. La flexibilidad es una cualidad invalorable en un
entrenador. Los mejores entrenadores son buenos al hacer los ajustes necesarios.




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Oportunidad para descansar

Algunos jugadores lo que necesitan es una oportunidad para detenerse, respirar y
reagruparse. Una breve reunin durante el juego puede ayudar al equipo a
revitalizarse para continuar y triunfar.

Solucin de problemas con la preparacin

Seguramente el problema ms comn relacionado con la preparacin es el
aburrimiento. Muchos aspectos bsicos que se deben cuidar en el proceso de
preparacin pueden ser aburridos. Los buenos entrenadores brindan un clima que
minimiza el aburrimiento y recuerda a los jugadores los resultados positivos que
esa preparacin implica.
.
Veracidad

Los individuos nunca respetarn a alguien en quien no pueden confiar. Nunca. Los
mejores entrenadores lo saben y se esfuerzan inmediatamente en hacerles saber
cmo pueden confiar en ellos. Mike Krzyzewski, jefe de entrenadores de
baloncesto de la Universidad Duke, lo dijo de esta manera: Si usted establece
una atmsfera de comunicacin y verdad, esta se vuelve una tradicin. Los ms
antiguos miembros del equipo establecern su credibilidad con los ms nuevos.
Aun si a ellos no les gusta algo de usted, todava pueden decir: l es veraz,
comprometido con nosotros como equipo.

Capacidad de tomar decisiones difciles

Los jugadores no pueden respetar a un entrenador que no puede tomar las
decisiones difciles que sean necesarias para el xito del equipo. Cuando un
entrenador est dispuesto a hacerlo, ellos saben que acta de acuerdo a los
mejores intereses del equipo. Se sienten seguros y en compensacin actan de
acuerdo a los mejores intereses del equipo. Tom Landry dijo: Tal vez lo ms duro
para un entrenador es poner en la balanza lo mejor para un individuo contra lo que
es mejor para el equipo.
.
EL ENTRENADOR DE UN EQUIPO IDEAL NO TRATA ATODO EL
MUNDO DE LA MISMA MANERA

Uno de los ms grandes errores que puede cometer un entrenador es creer que
debe tratar a todos sus jugadores de igual modo. A los entrenadores se les
contrata para ganar, no para hacer feliz a todo el mundo o para repartir de la
misma manera el dinero, tiempo recursos. A cada jugador se le debe brindar
apoyo y nimo. Pero creer que todos deben recibir el mismo trato es no slo poco
realista sino destructivo.


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Conceda oportunidades, recursos y tiempo de juego de acuerdo a
la actuacin pasada de los jugadores.

Hay ocasiones en que usted no est seguro del nivel de desempeo de un jugador
porque no ha tenido tiempo de observarlo. Esto es especialmente cierto cuando
tiene un jugador novato. Cuando eso sucede, dele frecuentes pero pequeas
oportunidades, y trate de variarlas tanto como sea posible. Si lo hace, pronto
podr determinar su calibre para jugar.

LA INSEGURIDAD
Algunos lderes temen que si no controlan todo no van a efectuar su trabajo.
Temen que otros los critiquen de eludir su responsabilidad. La razn de fondo es
que temen perder el empleo.

LA FALTA DE CONFIANZA EN OTROS
Algunos lderes creen que sus empleados no son muy competentes para hacer el
trabajo, por tanto no delegan en absoluto. Fracasan al no darse cuenta de que las
personas crecen cuando se delega en ellas, al darles la oportunidad de actuar,
cometer errores y aprender de ellos. Para triunfar, todos los lderes deben tomar el
paso primordial de permitir a otros que lleven parte de la carga. Cometern
algunos errores al delegar, y tambin cometern errores las personas en quienes
delegan. Pero all es cuando entra el proceso de aprendizaje.

LA FALTA DE HABILIDAD PARA ENTRENAR A OTROS

Quienes delegan con xito no pueden sencillamente asignar tareas a sus
empleados sin prepararlos para ellas. Si actan as, su gente fracasar y se
resentir contra ellos. Por el contrario, deben entrenarlos tanto antes de delegar
como cuando cometan errores. Los lderes que aprenden a entrenar a otros estn
mejor capacitados para delegar.

EL DISFRUTE PERSONAL DEL TRABAJO

Para las personas es difcil renunciar a las labores que les encanta desempear.
Pero algunas veces renunciar es lo mejor que pueden hacer los lderes. Lo que se
deben preguntar es si el trabajo lo puede hacer alguien ms. Si es as,
probablemente debera delegar. El lder se debe concentrar en las tareas que
nadie ms puede desempear, no en hacer lo que le encanta.







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LA COSTUMBRE

La costumbre es parecida al disfrute del trabajo. Slo porque alguien es maestro
en una labor no necesariamente significa que tenga que continuar hacindola. Los
lderes que ejecutan una tarea que se vuelve sencilla deben delegarla y dedicarse
a hacer algo ms complejo.


LA RENUENCIA QUE CAUSAN LOS FRACASOSPASADOS

Ya mencion que cuando los lderes fallan al hacer esfuerzos tempraneros de
delegar, algunas veces se vuelven renuentes a delegar. Ken Allen declara en
nosotros por el fracaso en delegar, ni tampoco debemos reprochar a quienes
delegamos el trabajo. l anuncia: Rara vez la falla en delegar es culpa del
subordinado; quizs, usted eligi errneamente a la persona que desempeara el
trabajo, o no la entren, desarroll o motiv suficientemente. No se d por
vencido si en el pasado ha tenido problemas al delegar. Trate de determinar por
qu ocurri el problema, aprenda a partir de esa base e intente delegar de nuevo.

LA FALTA DE TIEMPO

Probablemente la excusa ms comn que las personas dan para no delegar es
que no tienen tiempo para ensear a otra persona a hacer el trabajo; y no delegar
es probablemente la causa ms comn de que no tengan tiempo. La incapacidad
de delegar debido a la falta de tiempo es un pensamiento cerrado. El tiempo que
se invierte en delegar se recupera a la larga.
Por ejemplo, digamos que un lder se lleva una hora en efectuar cierta tarea
semanal.



















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CAPTULO NUEVE

El mejor momento del lder:

RECONOCER EL VALOR PARA LOSLDERES Y DE LOS
LDERES

Si ves una tortuga en lo alto de un poste, sabes que recibi ayuda. Haley
comentaba: Cada vez que pienso: Vaya, es maravilloso lo que he hecho!, miro
la foto y recuerdo cmo esta tortuga, yo, se trep a ese poste.
Tanto los lderes desarrollados como las personas que desarrollan son como esa
tortuga. Han obtenido mucha ayuda. Otros hicieron posible que se viera sobre la
cerca. Mediante el proceso de desarrollo, los nuevos lderes y los promotores han
agregado vala a su vida. Agregar valor a alguien es mucho ms que el ascenso
personal o el mejoramiento organizacional. Es verdad que quienes se han
desarrollado logran ascensos; y es igualmente cierto que las organizaciones
mejoran y se expanden cuando tienen lderes dedicados al desarrollo de otros. Sin
embargo, aadir valor es mucho ms que eso. Es el enriquecimiento de la calidad
de vida de las personas. Es la expansin del propsito de sus vidas y
capacidades. El desarrollo de las personas es un cambio de vida para todos.

El desarrollo de las personases un cambio de vida para todos los
involucrados.

EL VALOR QUE HE INFUNDIDOA LOS NUEVOS LDERES
He realizado algunos anlisis en mis propias organizaciones para ilustrar la idea
de infundir y recibir valor. Las escog no porque sean los mejores ejemplos, sino
debido aqu las conozco bien. Con el fin de examinar el valor que yo haba
infundido en los lderes, ped a diez de ellos que me dieran algunas respuestas.
Saban que estaba escribiendo este libro, as que les ped: Hblenme del valor
que yo les he infundido y del que he recibido de ustedes. Lo que sigue es un
resumen de sus respuestas. Dijeron muchas cosas agradables, pero esa no es la
razn de que yo est hablando de ellas.

VISIN Y DIRECCIN
El lder de toda organizacin prspera moldea visin para su personal. Me he
asegurado siempre de que quienes estn a mi alrededor conozcan mi visin,
porque sin ese enfoque no podemos conseguir nuestras metas. Un miembro del
personal observ:Su habilidad para mantenerse concentrado en el panorama
total, me aleja de tener una visin de tnel. Otro dijo: Me proporciona visin y
direccin. Al mantenerme en contacto con usted.


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CREER EN S MISMOS

La mayora de las personas en quienes he invertido tiempo desarrollndolas no
son individuos tmidos y modestos, e incluso no lo eran antes de conocerme. Sin
embargo, se puede animar hasta a los que tienen confianza a creer ms
firmemente en s mismos. Un miembro del personal escribi: A menudo John
entra a mi oficina para ver cmo me va, para afirmarme, para decirme otra vez
cunto aprecia el trabajo que efecto. Desde el principio me estimul a hacer todo
lo que soaba. Me anim a desarrollar proyectos que nunca antes haba intentado
y a que me mantuviera en crecimiento.

DESARROLLO PERSONAL

He convertido en parte de mi vida sacar tiempo para desarrollar a quienes me
rodean. Un lder dijo: record por las experiencias que le he contado. Ella dijo:
Siempre quiere que las personas que lo rodean puedan experimentar con l los
privilegios y oportunidades que ha recibido.

COMPROMISO PARA EL CRECIMIENTO PERSONAL

Por ahora usted sabe cun importante es el crecimiento personal para el xito de
un individuo. Es lo que infunde el valor supremo a su vida. He aqu lo que dijo una
lder de mi organizacin.

LEALTAD

Muchos de los lderes de mi organizacin identificaron la lealtad, hacia la
organizacin y hacia m, como una caracterstica del aprecio que sienten por m.
Alguien brome: Tal vez por l no bajara un acantilado, pero seguramente lo
considerara! Otros mencionaron su deseo de proteger los intereses de la
organizacin porque creen en ella, o protegerme de mis presiones menores que
no necesito manejar por m mismo. Estoy agradecido de todas esas
declaraciones. Reconozco tambin la lealtad de mis lderes como una confianza
en lo que la organizacin hace y un sentido de compromiso para el equipo. Mis
ntimos trabajan juntos maravillosamente.











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CAPTULO DIEZ

La contribucin eterna del lder:

REPRODUCIR GENERACIONES DE
LDERES

Es el momento para una nueva generacin de liderazgo , dijo John F. Kennedy
en una entrevista de televisin durante su campaa para la Casa Blanca en 1960.
Tal vez ningn otro presidente ms que Kennedy, primer comandante en jefe
nacido en el siglo veinte, se dio cuenta de la necesidad de sucesivas generaciones
de lderes. Emergi como el lder de una nacin que estaba a punto de sufrir
cambios radicales.
Ha construido un equipo grandioso y aprendido a entrenarlo. En este momento
quizs pueda pensar que su trabajo est hecho. Pero no es as. Existe un
elemento ms importante, y es el verdadero examen para un lder que desarrolla
otros lderes: Las personas que ha desarrollado deben continuar la tradicin de
desarrollo y produccin de una tercera generacin de lderes. Si no lo hacen, el
proceso desedificacin se detiene con ellos.

LA HABILIDAD PARA RELACIONARSE

En toda mi vida nunca he visto un gran lder que no tenga extraordinaria habilidad
para relacionarse. Esta es la ms importante de las habilidades de liderazgo. Sin
ella una persona no puede dirigir eficazmente. Muchos creen que esta habilidad se
de termina al nacer y que no se puede aprender, pero no es cierto. El
temperamento de las personas las inclinan a relacionarse con otras de una
manera particular, pero no dictamina su habilidad para relacionarse.

LAS HABILIDADES PRCTICAS DE LIDERAZGO

Estas son los cmos del liderazgo, los que un individuo adquiere mediante el
ejemplo, la preparacin y el desarrollo. Estas tambin se aprenden. A medida que
hable de cada uno de los cuatro lderes se las ir presentando, todos tienen
diferentes habilidades pero en comn tienen un gran deseo.








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UN SEGUIDOR LLEGA A SERUN LDER

Barbara Brumagin, quien fuera mi asistente personal durante once aos, se
convirti en una muy competente secretaria. Trabaj duro y tena un extraordinario
corazn de sierva, pero no diriga a otros. Esta no era parte natural de su
personalidad, ni estaba bien preparada para dirigir.

MANTENGA UN AMBIENTE POSITIVO

Se debe proveer a los individuos que an no tienen habilidades de liderazgo, un
ambiente que sea positivo y propicio para su crecimiento. Sin ese ambiente
tendrn temor de crecer. Con l estarn dispuestos a aprender e intentar nuevos
retos. Proporcineles esa clase de ambiente; entonces se mantendrn tan cerca
de usted que pueden empezar a conocer su manera de pensar.

EXPRESE GRAN FE EN ELLOS
Las personas que no estn por naturaleza inclinadas hacia el liderazgo y que no
tienen experiencia en l se desaniman con facilidad y a menudo. Cometen muchos
errores, especialmente en sus inicios, puesto que no han sido lderes con
anterioridad. Con seguridad su desarrollo es un proceso largo. Al expresarles su fe
en ellos los anima a perseverar, aun cuando la situacin se vuelva difcil.

CONFIRALES PODER
Al principio los seguidores son reacios a asumir funciones de liderazgo, por lo
tanto sus lderes deben investirlos de poder. Comience caminando al lado de ellos
y dndoles autoridad en su nombre. A medida que adquieren experiencia usando
esa autoridad, empiece a darles mando propio, primero en pequeas cantidades y
luego en grandes. Es importante que los afirme tambin en pblico, lo que
refuerza su autoridad y competencia. Con el transcurso del tiempo otros
empezarn a re enmarcar su visin de nuevos lderes, y su imagen de s mismos
como lderes cambiar tambin. Con el tiempo los dems comenzarn a
reconocerlos como su autoridad. Ayudado a ella en su desarrollo personal y luego
en el desarrollo de otros. En la actualidad est desarrollando lderes en esa
iglesia, usando los principios que aprendi durante su propio desarrollo. Est
emocionada transmitiendo esos conocimientos y me dijo que desarrollar a otros le
brinda un gran gozo.

UN ADMINISTRADOR SE CONVIERTE EN LDER
Cuando conoc a Dan Reilan y su esposa Patti en un congreso sobre liderazgo
que yo dictaba en Indiana, l era todava un seminarista. A menudo lo ponan a
cargo de las actividades en que participaba y fue presidente de su clase. Pero a
pesar de sus buenas cualidades no era un lder. Era en realidad ms que un
administrador. Los administradores piensan de manera diferente a los lderes. Los
primeros tienden a enfocarse en tareas y sistemas. Tienen una visin estrecha y
algunas veces se vuelven dogmticos. Equipo, puesto que Dan saba que yo


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crea en l y que de verdad me importaba, lo confront acerca de su habilidad de
relacionarse. Irnicamente, descubr que l en realidad amaba
a las personas y en el fondo quera relacionarse con ellas. Pero su deseo interno
no concordaba con sus acciones. Quienes trabajaban a su lado no tenan idea de
lo mucho que les importaba. Fue entonces cuando empec a invertir tiempo extra
en el desarrollo de su habilidad para relacionarse con los dems, como lo hace un
lder.

PIENSAN EN GRANDE

Tienen la mira puesta en su gran imagen mental y saben que su xito es slo tan
grande como sus metas. As lo dijo David Schwarts: Cuando se trata del xito no
se mide a las personas en centmetros, libras, grados universitarios o trasfondo
familiar; se miden por la ambicin con la que piensan. La grandeza de nuestros
pensamientos determina la dimensin de nuestros triunfos. Si constantemente
muestra a su gente. En vez de los problemas, ellos comenzarn a pensar en
grande.

EL LDER CAMBIA SU ESTILODE LIDERAZGO

Cuando contrat a Sherryl Fleisher, saba que ella iba a ser una lder slida. Tena
visin, saba tomar decisiones, pensaba en grande y tena una mentalidad basada
en resultados. Pero tambin tena la tendencia a ser dspota y bastante
dogmtica. Era una lder, pero no diriga relacionalmente. Se describe a s misma
con mentalidad para la misin en vez de con mentalidad hacia las personas.
El cambio en el desarrollo de Sherry lleg cuando estaba manejando con menos
eficacia de la que era capaz una difcil situacin con otra persona. Ella describe su
propio comportamiento como polticamente ingenuo y relacionalmente estpido.

SEA EJEMPLO DE UN MEJOR ESTILO DE LIDERAZGO

Lo primersimo que debe hacer es mostrarle su mejor estilo de liderazgo. Si no ve
que hay una mejor manera de dirigir, no cambiar.

IDENTIFIQUE DNDE ERR

Obsrvelo para determinar dnde cometi el error. Usted no podr ayudarlo si no
sabe qu se debe cambiar.

CONSIGA SU CONSENTIMIENTO PARA AYUDARLO ACAMBIAR

Si l no est comprometido con el proceso de cambio y no le permite ayudarlo,
Todos sus esfuerzos sern vanos. Los individuos le dan su autorizacin cuando se
golpean tanto que necesitan cambiar, cuando aprenden lo suficiente para querer
cambiaron cuando reciben lo suficiente para hacerlos capaces de cambiar.



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MUSTRELE EL CAMINO

Aun cuando l tenga el conocimiento que necesita para cambiar y el deseo de
hacerlo, puede que no sea capaz de hacerlo. Mustrele el camino paso a paso.

CREE OPORTUNIDADES PARA EXIGIRLES

Es mientras desarrollamos actividades en que creemos que vamos ms all de
nuestras capacidades cuando ocurre nuestro mayor crecimiento. Esto acelera en
realidad nuestro desarrollo. Tambin nos proporciona oportunidades adicionales
de aplicar los principios que estamos aprendiendo. Cuando desarrolle lderes,
planee colocarlos en situaciones de exigencia.

APRENDA DE ELLOS

Tambin aprendo cuando invierto tiempo desarrollando a quien ya es un buen
lder. Usted tambin aprender mucho de los lderes siempre y cuando mantenga
una actitud dcil. Planee con ellos la participacin de proyectos. Esta es una gran
manera de aprender y de obtener fabulosos logros al mismo tiempo.

















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CONCLUSIONES


Todos poseemos habilidades , potenciales en nuestro interior , pero muchas veces no
sacamos al flote todo ese potencial por temor a equivocarnos y a la misma inseguridad
que tenemos, esta obra nos ensea y nos invita al gran cambio para hacer un gran lider.
La capacidad de cada persona esta innata desde el momento que estamos en este
mundo y podemos desarrollarlo cuando ayudamos a los demas en cada momento y en
cada minuto de nuestras vidas, estamos aqu para hacer ayuda y ser ayudado.
El aprender de las experiencias de la vida hacia un maana mejor por lo cual debemos
prepararnos con experiencias de los demas y lecturas escuchando consejos, y siguiendo
a los mejores como el dicho nos ensea: dime con quien andas, y te dire quien eres.

















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INDICE
CARATULA .PAG. 1
INTRODUCCION .PAG. 2
DEDICATORIA .PAG. 3
DESARROLLE EL LIDER QUE ESTA EN USTED..PAG.4
LIDER DE 360 .PAG 27
LAS 21 CUALIDADES DEL LIDER..PAG48
SEAMOS PERSONAS DE INFLUENCIA..PAG 91
LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO..PAG 118
DESARROLLE EL LIDER QUE ESTA ALREDEDOR DE USTED..PAG 137



















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BIBLIOGRAFIA


AUTOR:
JOHN C. MAXWELL
INTERNET