CUBRIMIENTO ESTRATGICO DE LA BRECHA DEL RECURSO HUMANO E INTELIGENCIA Emocional

QU SE NECESITA HACER UNA EMPRESA PARA CUBRIR UN PUESTO TEMPORALMENTE?

Se denomina Empresa de Trabajo Temporal (ETT) a aquella empresa cuya actividad consiste en
poner trabajadores a disposicin de otras empresas (llamadas usuarias), con el fin de satisfacer las
necesidades temporales de personal de stas. As, los trabajadores son contratados por las ETT para
prestar sus servicios en las empresas usuarias.

La contratacin de trabajadores para cederlos temporalmente a otra empresa slo puede efectuarse
a travs de empresas de trabajo temporal debidamente autorizadas en los trminos previstos en la
Ley 14/1994. Entre otros requisitos, las ETT debern:

Incluir en su denominacin los trminos "empresa de trabajo temporal".

Disponer de una estructura organizativa que le permita cumplir las obligaciones que asume
como empleador en relacin con el objeto social.

Dedicarse exclusivamente a la actividad constitutiva de empresa de trabajo temporal.

Carecer de obligaciones pendientes de carcter fiscal o de Seguridad Social y garantizar las
obligaciones salariales y contributivas a la Seguridad Social.

No haber sido sancionada con suspensin de actividad en dos o ms ocasiones.
Usando Correctamente El Contrato De Interino.

El derecho de reserva de puesto puede surgir por dictado del convenio, por derecho laboral o por
pacto individual, pero siempre que exista el empleador puede optar por cubrir sus tareas hasta que
se reincorpore el que las vena desempeando. Los casos ms habituales son:

Excedencia forzosa: siempre que se cumplan los requisitos legales para la misma.
Hablaramos de casos como el de cuidado de un hijo o familiar de hasta segundo grado.

Maternidad: tambin la paternidad, por supuesto, as como cuando existe riesgo durante la
lactancia de un menor de nueve meses. Tambin en caso de adopciones y acogimiento de algn
menor.

Incapacidad temporal: independientemente de que sea causada o no en el puesto de trabajo
y que sea por enfermedad o accidente.




Pacto: puede que el trabajador haya explicado una causa por la que va a tener que dejar de
asistir al trabajo durante un tiempo determinado y se ha pactado el derecho de reingreso.

Suspensin de empleo y sueldo: cuando fuera por causas disciplinarias y por un periodo
razonablemente largo.

Jubilacin anticipada: cuando se produjera por plazo de un ao o ms. En periodos inferiores
no se considerara tiempo suficiente para suscribir este tipo de contratos (Sentencia del Tribunal
Supremo).

Violencia de gnero: si la persona afectada debe abandonar su puesto podra solicitar la
suspensin de su empleo con reserva de puesto.

A espera de condena: si un trabajador est privado de libertad, pero an no ha sido
condenado. Si se produjese una condena firme ya se podra extinguir la relacin laboral.

Servicio militar o servicio social sustitutorio: en el caso de extranjeros que deben acudir a sus
pases de origen para cumplir con dichas obligaciones.

Excedencia voluntaria: solo cuando se haya pactado el derecho de reingreso.
COMO ESCOGER A LA PERSONA ADECUADA PARA CUBRIR EL PUESTO DE TRABAJO EN LA
ORGANIZACIN?

Define el perfil del puesto.

Identifica cules son las tareas y responsabilidades del puesto de trabajo que deseas cubrir. Esto te
ayudar a redactar una descripcin del puesto, sus atribuciones, limitaciones, requerimientos
tcnicos de la persona y cualquier otro aspecto relevante que se ajuste a la necesidad de tu negocio.

Establece las condiciones salariales y beneficios.

El salario a pagar y las condiciones de contratacin no se deben establecer a la ligera. Una
contratacin mal definida puede repercutir en problemas de tipo presupuestario o incluso legal. As
que antes de comenzar tu proceso de seleccin, asegrate de evaluar cunto puedes pagar y en qu
condiciones, para que todo quede claro desde el principio.

Anuncia la bsqueda en distintos tipos de medios.

Puedes poner un aviso clasificado en un peridico local o en pginas de Internet que se especializan
en reclutar empleados Si tu negocio est presente en las redes sociales, puede ser efectivo que
comuniques la oportunidad laboral all. Tambin puedes correr la voz entre amigos, colegas y
conocidos.

Realiza el proceso de seleccin.

Una vez que empieces a recibir hojas de vida, analzalas muy bien para seleccionar a los candidatos
que cumplen con los requisitos mnimos. Establece tus prioridades, qu es lo que ms te interesa.
Algunas sugerencias para examinar: integridad, confianza, capacidad, actitud, preparacin
acadmica, experiencia y ganas de aprender. No deberas tomar en consideracin a prospectos que
tengan antecedentes de dudosa reputacin o que hayan reportado problemas de actitud en trabajos
anteriores.







Conoce a tus candidatos.

La entrevista es fundamental para conocer a la persona y tener una "primera impresin". En este
encuentro podrs observar cmo se expresa la persona, cmo se comporta y podrs evaluar
aspectos como su puntualidad, formalidad y deseo de trabajar. Las preguntas que realices deben
permitir que la persona hable y mientras tanto t observas. En general, la entrevista conlleva una
gran dosis de percepcin e intuicin y en ella podrs determinar si es realmente esa persona la que
complementa tu equipo de trabajo.

Determina el grado de inters del candidato.

Si percibes a la persona como un buen candidato/a entonces puedes proceder a hablarle sobre las
condiciones laborales y salariales. Esto no significa que ests haciendo una contratacin. El objetivo
es que conozcan lo que ofreces y lo que esperas de ellas para saber si su inters en el puesto es
genuino. Este paso es muy importante a fin de evitar malos entendidos posteriores y sobre todo
para que puedas estar seguro de que la persona entiende y acepta las condiciones del trabajo.

Averigua sus antecedentes.

Toda persona interesada deber presentarte referencias personales y de trabajos anteriores que se
puedan contactar. Tienes que pensar este principio bsico de contratacin: el candidato rendir
bien a futuro, en la medida de cmo lo haya hecho en el pasado. Investiga las referencias de
personas que conozcan la vida laboral y personal del candidato.

Prueba con una entrevista tcnica.

En algunos casos es indispensable realizar prcticas. Estas pruebas debern ser realizadas
nicamente a los candidatos que ests considerando contratar.

Toma una decisin.

Una vez seleccionados los posibles candidatos, haz un anlisis de tus opciones y procura una
decisin expeditiva y prctica en la contratacin. Un proceso de contratacin no debera tomar ms
de un mes para garantizar los mejores resultados.


Ten en cuenta que para algunos puestos es obligatorio que el proceso de seleccin incluya un
examen mdico, ya que algunas actividades son de alto riesgo tanto para el candidato como para los
colaboradores de la empresa.

Involucra al empleado con el negocio.

El nuevo colaborador deber contar con un panorama general que transmita la visin, misin y los
valores de la empresa, as como sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Para que el
colaborador contratado pueda desempearse adecuadamente es necesario que existan etapas
posteriores de capacitacin, adaptacin y supervisin igualmente efectivas.


TCNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA.

Estas tcnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visin amplios
principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayora de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo deben
planear los recursos de personal mediante un diseo que les permitan conocer las necesidades de
estos gerentes.
En la mayora de las organizaciones pequeas, es el director o gerente de personal quienes conocen
toda la informacin que se necesita. En organizaciones mucho ms grandes, el mtodo ms sencillo
consiste en la consulta directa a los gerentes.








Estimaciones de la Gerencia.

Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal,
basndose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia
y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus
superiores para su revisin, o una combinacin de ambas modalidades.

Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y
decidir cuantas y qu clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas elementales de la
relacin entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal, adems de una evaluacin
general del impacto de los desarrollos tecnolgicos y de otras clases en las necesidades de los
recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinacin.

Tcnica Delphi.

En esta tcnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga
una estimacin independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes supuestos.

Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los
dems y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso contina hasta que se alcanza
el consenso.

Los clculos de los grupos de expertos y gerentes de lnea son analizados mediante la intermediacin
del departamento de recursos humanos, quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los
gerentes y as obtener una retroalimentacin.

Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este
procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinin de los gerentes tiende a
coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos van percibiendo mejor sus
necesidades.
















Planificacin Vinculante de la Planilla.

La Planificacin Vinculante de la Planilla (PVP) es un mtodo reciente de planificacin de recursos
humanos, est dirigida hacer reflexionar a los directivos y a sus subordinados sobre la planificacin
de los recursos humanos y a conseguir su participacin en ella. Su ventaja se basa en que ofrece un
enfoque sistmico de la planificacin de recursos humanos. Este mtodo genera tres documentos,
que ofrecen la siguiente informacin:

- Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocacin de cada uno de ellos.

- Demanda de la organizacin, derivada de los nuevos puestos, de la rotacin del empleo y de
las vacantes previstas.

- Equilibrio o situacin de la oferta en relacin con la demanda, con indicacin del nombre,
puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso.

Anlisis De Disponibilidades.

Esta es una herramienta para la planificacin de recursos humanos. Se basa en dos premisas
fundamentales:

Una organizacin es vital, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando cuenta
con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas identificadas
aptas para sustituirlas.

Una organizacin se halla estancada cuando no cuenta con empleados que puedan ser
ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales titulares.

El resultado final del anlisis de disponibilidades es un ndice de vitalidad de la organizacin
(IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus recursos humanos. Se calcula a
partir del nmero de personas adecuadas para ser ascendidas y del nmero de reservas disponibles.





Anlisis de Capacidades/Experiencia.

Es necesario realizar una cuidadosa evaluacin de los cambios futuros que se deriven de los planes
estratgicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la medida en que
los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introduccin de nueva tecnologa que afecte
el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para
evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos.

TCNICAS BASADAS EN TENDENCIAS.

Por Necesidades Futuras.

Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es ms sistemtica que las anteriores. Se la hace
estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y nmero de empleados o entre las
cantidades de dos tipos de empleados, proyectando luego las necesidades futuras en funcin de los
cambios en niveles primarios de actividad o en el nmero de empleados.

Dentro de esta actividad puede determinarse si habr o no aumento de la productividad que
obedezca a nueva tecnologa y mejores mtodos de trabajo. En la proyeccin debe preverse esa
clase de cambios, y cualquier factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir las
cantidades la cantidad de tareas que pueda manejar una persona. Siempre que sea posible.

Estudio de Trabajo.

La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el estudio de trabajo.
Esto implica el uso de tcnicas de medicin de trabajo que indiquen en cuanto tiempo se deber
realizar una operacin o grupo de operaciones y obtener el nmero requerido de trabajadores,
dando margen para tiempos de descanso, fatiga, ausencia y enfermedad. Entonces pueden
producirse estndares de trabajo, despus las cantidades necesarias se calculan aplicando esos
estndares a los volmenes de trabajo proyectados.

Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medicin del trabajo, es posible adoptar el
mismo mtodo de relacionar los niveles de actividad con el estndar de horas y derivar una cifra de
horas planeadas, para luego hacerse la conversin al nmero de funcionarios requeridos.


En aquellas reas de la empresa en la que es difcil producir estndares confiables de trabajo, se
pueden desarrollar estndares conceptuales para esas actividades, pero en su mayora estos no son
del todo confiables. La mejor manera de abordar el clculo para esas funciones es utilizar la
proyeccin de la tendencia de las proporciones que se refiere a la cantidad de trabajadores directos
calculada por estndares de medicin del trabajo.

Extrapolacin.

Mediante esta tcnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el
promedio de contratacin de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolacin
de esa tendencia significar en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un ao.

Indexacin.

Es uno de los mtodos ms tiles para calcular las necesidades futuras de empleo, haciendo que
coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Por ejemplo,
uno de los ndices ms utilizados es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras
de ventas, en efectivo o unidades.

Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales y a corto plazo,
puesto que consideran que las demandas permanecern constantes, lo cual ocurre en muy pocas
ocasiones. Por otra parte, estos mtodos tambin son muy imprecisos en cuanto a las proyecciones
a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.

Mtodos Estadsticos.

Los procedimientos estadsticos utilizan datos histricos para proyectar la demanda futura. Los
procesos de modelizacin pueden ofrecer una representacin simplificada de las demandas de
recursos humanos de toda la organizacin.
Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursos humanos en
diferentes escenarios de demanda.





Entre las tcnicas estadsticas de modelizacin utilizadas para la previsin de las necesidades de
recursos humanos., tenemos las siguientes:

o Anlisis de Series Temporales.

Se utilizan niveles histricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyecta
las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los niveles histricos de personal para
aislar las variaciones estacionales y cclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios.
A continuacin se extrapolan o proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media mvil, un
suavizado exponencial o la tcnica de regresin.

o Ratios de Personal.

Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones histricas entre el
nmero de empleados en diversos puestos o categoras de puestos. A continuacin se utiliza el
anlisis de regresin o ratios de productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos
claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades totales a
diversas categoras de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves.

o Ratios de Productividad.

Se utilizan datos histricos para examinar los niveles histricos de un ndice de productividad.
Carga de Trabajo
P = ------------------------------
Nmero de Personas

Si se encuentran relaciones constantes o sistemticas, pueden calcularse las necesidades de
recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P.







o Anlisis de Regresin.

Se examinan los niveles histricos de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas, niveles de
produccin y valor aadido, para hallar relaciones estadsticas con los niveles de personal. Cuando se
encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresin (o de regresin
mltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se
utilizan para calcular el nivel asociado de necesidades de recursos humanos.

Los modelos de regresin presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la orientacin de la
organizacin, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles
de dotacin. Los modelos de regresin dan buenos resultados cuando se utilizan con empresas que
operan en un entorno estable.

TCNICAS BASADAS EN OTROS FACTORES.

Anlisis de Presupuesto y Planeacin.

- Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran
presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo.

- Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para
contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas.

- Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos
pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los
presupuestos a dos, cuatro o cinco aos.

Nuevas Operaciones.

Cuando las operaciones nuevas complican la planeacin de contrataciones, se puede emplear el
anlisis de nuevas operaciones. Este anlisis requiere que se calculen las necesidades de recursos
humanos en comparacin con otras empresas que tienen operaciones similares.



Modelos Computacionales.

Las tcnicas ms avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una serie de
frmulas matemticas que emplean simultneamente la extrapolacin, la indexacin, los resultados
de sondeos y encuestas y los clculos en las fuerzas de trabajo. Su actualizacin debe ser peridica
para que la informacin resultante sea efectiva.

Histricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que las de base
matemtica. Son ms sencillas y no suelen requerir anlisis complicados. Sin embargo, con el
creciente uso de ordenadores los mtodos de base matemtica estn comenzando a ser utilizados
con mayor frecuencia.

El grado en que una organizacin ha usado cualquiera de las aplicaciones que le ofrece un
computador, variar de acuerdo con su tamao y complejidad, y con la importancia que le d a
basar las decisiones en informacin precisa y rpidamente disponible.

Antes de elegir el sistema se requiere un anlisis costo-beneficio. El sistema a utilizarse deber ser
flexible y susceptible a ampliarse.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
El trmino inteligencia emocional fue utilizado por primera vez en 1990 por Peter Salovey y John
Mayer, quienes la definieron como la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno
mismo y de los dems y utilizarlos como gua del pensamiento y de la accin.
Las 4 tcnicas para el uso inteligente de las emociones son:

1. Identificar las Emociones en uno mismo y/o en los dems. Las emociones contienen datos, son
seales que muestran los acontecimientos ms importantes que suceden en nuestro mundo, tanto
en el mundo interior, as como en el mundo social. Con sta primera tcnica, nos invitan a identificar
con total precisin las emociones que nos suceden a cada momento, para ser capaces de expresarlas
ante los dems y alcanzar la capacidad de comunicarnos.

2. Utilizar las Emociones. Tener el estado de nimo adecuado para facilitar algn tipo de
pensamiento. Una de las caractersticas ms sobresalientes que mencionan en su modelo, es que el
modo como estamos sintiendo influye directamente en la manera de pensar y en la naturaleza de
los propios pensamientos que estamos teniendo. Adems, las emociones dirigen nuestra atencin
hacia los acontecimientos ms importantes; para emprender una accin. Por ltimo, el uso
adecuado de las emociones, nos ayudan a guiar nuestro proceso de pensamiento para resolver los
problemas que se nos presentan.




3. Comprender las Emociones. Las emociones no son acontecimientos aleatorios, sino que tienen
una serie de causas subyacentes. Las emociones cambian siguiendo una serie de reglas y, por lo
tanto, pueden llegar a comprenderse. El conocimiento de las emociones se refleja en nuestro
vocabulario emocional y en nuestra capacidad para realizar anlisis de emociones futuras.

4. Manejar las Emociones. Dado que las emociones contienen informacin e influyen en el
pensamiento, necesitamos incorporarlas de forma inteligente a nuestro razonamiento, a nuestra
forma de solucionar los problemas, a nuestros juicios y a nuestra conducta. La invitacin es
mostrarnos abiertos a las emociones, sean o no bienvenidas, para poder elegir diferentes estrategias
que aprovechen la sabidura que nos proporcionan nuestros sentimientos.
HABILIDADES PROPIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Conciencia de s mismo.

La toma de conciencia y expresin de las propias emociones es la capacidad de reconocer una
emocin o sentimiento en el mismo momento en que aparece y constituye la piedra angular de la
inteligencia emocional. Hacernos conscientes de nuestras emociones requiere estar atentos a los
estados internos y a nuestras reacciones en sus distintas formas (pensamiento, respuesta fisiolgica,
conductas manifiestas) relacionndolas con los estmulos que las provocan. La comprensin se ve
facilitada o inhibida por nuestra actitud y valoracin de la emocin si mantenemos una actitud
neutra, sin juzgar o rechazar lo que sentimos.

Autorregulacin.

La segunda de las habilidades es la capacidad de controlar las emociones, de tranquilizarse uno
mismo, de desembarazarse de la ansiedad, la tristeza y la irritabilidad exageradas. No se trata de
reprimirlas sino de su equilibrio, pues cada una tiene su funcin y utilidad. Podemos controlar el
tiempo que dura una emocin, no el momento en que nos veremos arrastrados por ella.




El arte de calmarse a uno mismo es una de las habilidades vitales fundamentales, que se adquiere
como resultado de la accin mediadora de los dems, es decir, aprendemos a calmarnos
tratndonos como nos han tratado, pero aprendible y mejorable en todo momento de la vida.

Con relacin al enfado, hay que conocer que su detonante universal es la sensacin de hallarse
amenazado, bien real o simblicamente. Consiste desde la perspectiva hormonal en una secrecin
de hormonas que producen un acceso puntual y rpido de energa, una hipersensibilidad difusa que
puede durar horas o incluso das, descendiendo progresivamente nuestro umbral de irritabilidad.

Podemos afirmar, que esta es la emocin ms persistente y difcil de controlar, aunque el peor
consejero es la creencia errnea de que es ingobernable. Lo importante para su control es intervenir
en la cadena de pensamientos hostiles que los alimenta.

Motivacin.

La habilidad de motivarnos, el optimismo, es uno de los requisitos imprescindibles para la
consecucin de metas relevantes y tareas complejas se relaciona con un amplio elenco de conceptos
psicolgicos que usamos habitualmente: control de impulsos, inhibicin de pensamientos negativos,
estilo atributivo, nivel de expectativas y autoestima.

La motivacin parece ser una de las habilidades psicolgicas ms importantes y relevantes,
preocuparse consume los recursos que necesitamos para afrontar con xito los retos vitales y
acadmicos. La autoestima, se puede considerar como uno de los elementos esenciales no slo del
proceso de aprendizaje escolar, sino de salud mental y desarrollo sano y global de la personalidad.

La capacidad de motivarse a uno mismo se pone especialmente a prueba cuando surgen las
dificultades, el cansancio, el fracaso, es el momento en que mantener el pensamiento de que las
cosas irn bien, puede significar el xito o el abandono y el fracaso. El desarrollo del optimismo, la
autoestima, la expectativa de xito, estn relacionados con las pautas de crianza y educacin,
evitando el proteccionismo y la crtica destructiva, favoreciendo la autonoma y los logros
personales, utilizando el elogio y la pedagoga del xito, complementando con la exigencia y la
ayuda.



Empata.

Por ltimo, tenemos la empata, que es la capacidad de captar los estados emocionales de los dems
y reaccionar de forma apropiada socialmente. En la base de esta capacidad estn la de captar los
propios estados emocionales y la de percibir los elementos no verbales asociados a las emociones.

INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA EN EL TRABAJO.

Recientes investigaciones sugieren que un profesional tcnicamente eficiente con un alto grado de
coeficiente emocional es una persona que percibe ms hbil, fcil y rpidamente que los dems los
conflictos en gestacin que tienen que resolverse. Percibe los puntos vulnerables de los equipos y las
organizaciones a las que hay que prestar atencin. Percibe las distancias o vacos que se deben
salvar, las conexiones ocultas que significan oportunidad, y las oscuras y misteriosas interacciones
que prometen ser de oro.

APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA:

1. Aptitudes personales: Las personas excepcionales que se recuerdan son las que tienen ms
corazn, las que tienen ms genio creativo intuitivo, tal vez compasin o valor, estas personas que
fueron honestas emocionalmente y se negaron a vivir una mentira, tuvieron el corazn para abrir
nuevos caminos, cuestionar reglas y extender una mano compasiva o decir una palabra cariosa y de
contar con aptitudes que las diferenciaron de los dems.

2. Aptitudes sociales: Estas habilidades son los ingredientes necesarios del xito social, a las
personas que las poseen les resulta fcil relacionarse con los dems, son sagaces en la interpretacin
de sus reacciones y sentimientos y adems desarrollan:

a. Empata: Comprender los sentimientos y las preocupaciones de los dems y su perspectiva.

b. Habilidades sociales: Significa orientarse hacia las personas, no mirar la vida como un
observador sino en hacer algo comn con ellas.





3. Pautas para ser emocionalmente inteligente en el trabajo:

1. No se calle. Diga lo que piensa, siempre desde una crtica constructiva. Razone su punto de
vista y ofrezca alternativas.

2. Si se solicita su opinin sea cauto en lo que dice, no descalifique el trabajo de los dems.

3. Asuma el riesgo de parecer imperfecto. Exteriorice sus emociones y aprenda a canalizarlas.

4. D las gracias y reconozca en los dems el trabajo bien hecho.

5. Aproveche mejor el tiempo. Tome pausas estratgicas cada 30 minutos.
Descubra su ritmo natural y evite interrupciones.

6. Practique ejercicio fsico. Haga estiramientos durante las pausas.

7. Djese llevar por su intuicin prctica. No lo deje todo en manos de los analistas. Tenga
sentido del oportunismo.

8. Libere su creatividad. Si el ambiente de trabajo no lo permite, hgalo en su tiempo libre.

9. Aprenda a trabajar en grupo. No se asle. Adquiera un compromiso comn y dialogue.
ATADURAS MS FRECUENTES QUE NO NOS PERMITEN DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Nuestras ataduras a factores externos son limitaciones por las cuales no desarrollamos la
inteligencia emocional, por eso es importante reconocerlas y as recapacitar para mejorar nuestra
aptitud interna que nos permita triunfar en la vida:

a. La atadura a las cosas: La mayora de nosotros nos identificamos con nosotros mismos y con
nuestro nivel de xito o fracaso atendiendo a la calidad y cantidad de cuanto poseemos, hacindolo
as, medimos nuestro valor como seres humanos en proporcin a la adquisicin de objetos.



b. La atadura a los dems: Todas las relaciones humanas pueden resultar mucho ms
satisfactorias si se entablan bajo una actitud de desprendimiento e independencia. Esto significa
amar a los dems lo suficiente como para ser capaces de dejarles elegir su camino, aunque se piense
que las decisiones que toman no se ajustan a sus deseos.

c. La atadura al pasado: Para eliminar algunos de los sufrimientos que existen en el mundo
debe aprender a distanciarse del pasado y las tradiciones tan determinantes en la vida de muchas
personas.

d. La atadura a su forma: Si usted piensa que slo es un cuerpo, y que all donde l va, usted lo
sigue, entonces lo que est haciendo es disponerse para una vida en la que solo tendr cabida el
sufrimiento.

e. La atadura a las ideas y a tener razn: Esta atadura que nos obliga a tener siempre la razn
genera sufrimiento porque de nada nos sirve si queremos comunicarnos con los dems. Si usted no
sabe o no puede comunicarse con quienes le rodean, sufrir.

f. La atadura al dinero: Alejarse y no depender del dinero, constituye una dura tarea, cuando
es lo ms importante en la vida de muchas personas. Se ha considerado que las personas que han
sido capaces de realizar lo que amaban y de vivir segn lo que crean siempre han contado con el
dinero que necesitaban; parece como si hubieran permitido que su dinero siguiera circulando por
ah, utilizndolo en beneficio de los dems, en vez de obsesionarse por la acumulacin del capital y
el costo de la vida.

g. La atadura al triunfo: Cuando dependemos de la victoria, sta se convierte en una obsesin,
y al final si no nos alzamos con ella, sufrimos mucho con la derrota.

DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO

Teoras sobre la psicologa del desarrollo
Son muchas las teoras que se han planteado para explicar los cambios ocurridos en la conducta
humano a lo largo del desarrollo. Dado el carcter introductorio de este tema, nos centraremos en
las teoras que han tenido una mayor repercusin a lo largo del tiempo.
TEORA PSICODINMICA O PSICOANALTICA
Teora de principios de siglo XX que explica el desarrollo en trminos de impulsos y motivaciones
inconscientes. Segn esta teora y su principal impulsor, Freud, el desarrollo se producira a travs de
una serie de estadios evolutivos y dara como resultado una determinada personalidad. Freud parte
de la idea de que cada etapa del desarrollo estara marcada por el deseo y satisfaccin de
determinados deseos inconscientes, relativos a una determinada funcin biolgica (oral, anal, flica
o genital). Adems, la personalidad depender de tres instancias y del equilibrio entre las mismas; el
Ello (principio del placer), el yo (principio de la realidad), y el Superyo (conciencia). El desarrollo
normal estar determinado por la capacidad del nio de avanzar a travs de todos los estadios, sin
que se produzca estancamiento o fijacin en alguno de los mismos, y manteniendo en equilibrio las
tres instancias propias de la personalidad.

2.2. TEORA DEL APRENDIZAJE
Esta teora explica el desarrollo a travs de los principios del aprendizaje, bien sea por mecanismos
de condicionamiento clsico y operante, o por mecanismos de aprendizaje social, como imitacin y
modelado. As, para Watson o Skinner, el resultado del desarrollo depender de la historia de
refuerzos y castigos que haya recibido un individuo, lo que en definitiva conformar su conducta y
desarrollo, mientras que para Bandura, stas dependern de la observacin e imitacin de la
conducta de otras personas, a las que consideramos modelos de comportamiento.


2.3. TEORA COGNITIVA
Esta teora intenta explicar el desarrollo desde los procesos intelectuales o cognitivos del individuo.
Desde esta perspectiva, el desarrollo avanza como resultado de la evolucin de la capacidad de
pensar del individuo. Algunos tericos, como Piaget, se centran en la descripcin de una serie de
estadios evolutivos determinados por mecanismos innatos, atribuyendo al individuo la
responsabilidad de este desarrollo, mientras que otros, como Vygotsky, consideran el desarrollo
cognoscitivo del individuo resultado de las interacciones sociales con adultos significativos para l.

2.4. TEORA HUMANISTA
Esta teora parte de las cualidades nicas de cada individuo como explicacin al desarrollo humano.
Desde esta perspectiva cobran especial importancia las motivaciones intrnsecas del individuo, pues
stas determinarn su conducta y su evolucin. As, los procesos psicolgicos internos conformarn
en ltimo extremo la personalidad y conducta del sujeto. Autores relevantes de esta perspectiva
seran Rogers o Maslow, entre otros.

2.5. TEORA EVOLUTIVA
Para los tericos evolutivos, el desarrollo estar determinado por factores biolgicos y genticos
heredados de nuestros antepasados. La teora de la evolucin de las especies, de Darwin, parte de
estos principios, y considera que slo sobreviven los individuos y las conductas denominadas
aptas. Otra teora con fuerte influencia evolutiva es la etolgica, que explica determinados
patrones de desarrollo en animales a partir de determinantes biolgicos. Lorenz sera el mximo
exponente de la teora etolgica.
CAPITAL HUMANO
Se denomina capital humano al valor econmico potencial de la mayor capacidad productiva de un
individuo, o del conjunto de la poblacin activa de un pas, que es fruto de unos mayores
conocimientos adquiridos en la escuela, la universidad o por experiencia
GESTIN DEL TALENTO HUMANO

1. DEFINICION DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello
una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.

1.2 DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo,
sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud, etc.
CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las
capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la
educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente.
PLANEACION ESTRATEGICA
En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia empresarial, especialmente
la posterior a la Segunda Guerra Mundial y DuPont, defini la estrategia de una empresa como:

La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.
La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos.
La asignacin de recursos para alcanzar las metas.
II. DEFINICIN

El Planeamiento Estratgico es el punto de partida del proceso de planificacin de tu organizacin.
En el planeamiento estratgico se identifican las orientaciones fundamentales que guiarn en el
mediano y largo plazo el funcionamiento de una institucin; en tal sentido, cobra importancia poder
dar respuesta a las siguientes preguntas: Quines somos?, Por qu existimos? y Hacia dnde
vamos?
Los pasos que le darn las claves del xito:

1) Analizar los escenarios tanto externos como internos, detectando las oportunidades y
anticipndose a los riesgos. Todos en mayor o en menor medida, analizamos escenarios, pero
posiblemente no con la profundidad que deberamos hacerlo dice el especialista.

2) Definir una visin de futuro es la siguiente etapa y quiz la ms importante porque de lo
contrario ser casi imposible disear un plan estratgico. La visin de futuro sirve para marcar un
rumbo y genera actitudes proactivas, en lugar de actitudes negativas centradas en el pasado. Ayuda
a identificar la denominada brecha estratgica entre nuestro presente y el futuro que deseamos.
El autor recomienda incluir en este punto a la mayor cantidad de niveles directivos y gerenciales de
la organizacin, para utilizar la experiencia y talentos de sus principales protagonistas.


3) A continuacin viene la seleccin de estrategias. Pueden necesitarse diversos tipos de
estrategias: De desarrollo (expandir la produccin y la oferta de servicios y bienes, exportar) para
generar nuevas fuentes de trabajo, de integracin (combinacin de recursos propios con los de
terceros), de diversificacin (incorporacin de otro negocio dentro de la misma organizacin) de
alianza (acuerdos de cooperacin, joint ventures) y de reorganizacin.

4) El siguiente paso es la formulacin de una misin, definiendo los productos y/o servicios a
los que dedicar atencin la empresa, a quines estarn dirigidos y dnde se llevarn a cabo las
acciones. La falta de informacin y de capacitacin de las personas claves y de los integrantes de
sus equipos, es el Taln de Aquiles de muchas organizaciones en el pasado pero tambin el
presente.

5) En quinto lugar, hay que disear una estructura que pueda responder a la misin asignada. Si la
estructura actual no sirve al nuevo plan estratgico, no hay que dudar en modernizarla para que
responda a las nuevas necesidades. De lo contrario, la organizacin no podr cumplir en forma
adecuada con su misin actual. La nueva estructura elegida, puede ser de tipo funcional, nuevas
divisiones, nuevos proyectos, outsourcing, redes o estructuras para un mejor monitoreo.

6) El plan de accin, finalmente, precisa los objetivos asignados a cada una de las unidades y
personas claves de una organizacin moderna. Las personas que trabajan en organizaciones exitosas
conocen perfectamente cuales son sus principales responsabilidades, los cronogramas que
acompaan su implementacin y la evaluacin continua de los resultados del plan estratgico. No
una vez al ao, sino en forma continua.
VISION
Son las aspiraciones metas por alcanzar, al interior de las instancias de la organizacin. La Visin,
debe ser compartida por todos los miembros de la empresa.
VISION ESTRATEGICA
Es el diseo de la estrategia empresarial. Es aquella que se encuentra en la mente de los directivos y
los dueos del negocio, pero necesariamente deben pasar por un esquema metodolgico de alto
nivel
MISION
Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulacin de la Misin, es determinante, para el futuro
del Proceso del Planeamiento Estratgico.
BASES DE PROFMULARIO DE MISION Y OBJETIVOS
La Visin

La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cmo queremos vernos,
como institucin, en un futuro definido. La visin nos permite plantear un futuro deseable, que sea
lo suficiente mente claro y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento. La
declaracin de la visin debe responder a las siguientes preguntas: Qu tratamos de conseguir?
Cules son nuestros valores? Cmo produciremos resultados? Cmo nos enfrentaremos al
cambio? Cmo conseguiremos ser competitivos? Su elaboracin, corresponde al equipo de primer
nivel (mando superior o estratgico) de cualquier organizacin, pues cuentan con mayor
informacin y una perspectiva ms amplia acerca de lo que se desea lograr.

La Misin

Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIN, es necesario quese defina una clara
MISIN. Al igual que la Visin, el redactar la Misin, es labor de un equipo de trabajo, ms que la
actividad de una sola persona, pues es importante asegurar quese involucren todos dentro de la
organizacin con base en la informacin ycon la perspectiva suficiente y complementaria, adems de
que es una buenaforma de que se obtenga mayor participacin y compromiso hacia su
cumplimiento.

Como quiera que se defina, la Misin es la declaracin que sirve para saber cul es nuestro negocio o
razn fundamental de ser y operar. Es el primer paso y uno de los elementos crticos para realizar
una planeacin estratgica.Existen algunas preguntas fundamentales que guan al equipo de
personasque se renen a definir una Misin.

Para definir claramente un objetivo, existe el modelo SMART, que nospermite identificar
claramente las caractersticas de un objetivo bien establecido:
Especfico Los objetivos deben ser Concretos, claros y fciles de entender
Medible Deben crearse identificadores para observar, de manera tangible e xito.
Alcanzable Realizable en funcin delos recursos y la misin de la organizacin
Retador Que no sean sencillas de lograr que inspiren reto, impliquen esfuerzo y sean relevantes
Tiempo. Lmite para medir y obtener los resultados.
Desempeo de potencial humano
Qu es desempeo?
Se denomina desempeo al grado de desenvoltura que una entidad cualquiera tiene con respecto a
un fin esperado.
Qu es desempeo humano?
Es el esfuerzo de cada individuo, est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la
probabilidad de que stas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una
parte, por las capacidades habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que l tiene del
papel que debe desempear
Objetivo de la evaluacin del Desempeo
La evaluacin del desempeo es un proceso que pretende identificar las fortalezas y debilidades del
personal con el objetivo de enfocar de manera ms eficiente los esfuerzos de la organizacin.
La evaluacin del desempeo pretende alcanzar diversos objetivos tales como:
Elegir al individuo adecuado para el puesto.
Descubrir el tipo de capacitacin que requiere el personal.
Disear estrategias de promocin de puestos.
Definir incentivos salariales como resultado del buen desempeo.
Mejorar las relaciones entre superiores y empleados.
Permitir que los empleados se desarrollen plenamente.
Hacer una estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Ser un estmulo para una mayor productividad.
Conocimiento de los indicadores de desempeo de la organizacin
Dar una retroalimentar al empleado que ha sido evaluado sobre su desempeo
QUE ES EL POTENCIAL HUMANO?
El Potencial Humano es el nivel de trabajo ms alto que un individuo est en condiciones de realizar
satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los
conocimientos y habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas.
QUE ES LA EVALUACION DEL POTENCIAL HUMANO?
La evaluacin del potencial humano de los colaboradores de una empresa es un proceso tcnico a
travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua se valora el conjunto de actitudes,
rendimientos y comportamiento del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de
sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
. EL PROCESO DE EVALUACIN DEL POTENCIAL

1. Construccin de una escala de Referencia
- Determinacin del nivel de trabajo de puestos de referencia en todas las funciones, unidades y
pases comprendidos por el sistema
- Asignacin de los puestos a una escala objetiva de referencia

2. Evaluacin de la Capacidad Potencial Actual
- Capacitacin gerencial para la evaluacin del potencial
- Evaluaciones del gerente indirecto
- Evaluaciones del gerente directo
- Anlisis de discrepancias
- Reunin de ajuste
- Registro del potencial final

3. Anlisis de la informacin
- Fuerzas y debilidades de la dotacin actual en relacin con las necesidades de estructura
- Definicin de cuadros de reemplazo
- Deteccin de altos potenciales
- Formulacin de planes de desarrollo individual.
- Proyeccin futura de la reserva de talento actual en relacin con necesidades previstas
- Determinacin de necesidades de incorporacin para desarrollo.
Algunos conceptos clave:
El potencial se define por la capacidad actual o proyectada de un individuo para operar
exitosamente en el futuro en puestos de mayor jerarqua o complejidad, explica la consultora Dina
Sznirer. De ah que una de las variables crticas sea el pensamiento estratgico, es decir, la capacidad
de articular escenarios a largo plazo conjuntamente con la complejidad de problemas que alguien
puede resolver. Otro factor clave es el liderazgo, la credibilidad convocante en relacin con un
proyecto, objetivos y metas. Y las competencias emocionales: tolerancia a la frustracin, manejo de
estresares, autorregulacin y autoconfianza.
El talento es un patrn repetitivo de conducta exitosa. Puede encontrarse en estado actual o
potencial y le permite a la persona alcanzar un grado de desempeo que la mayora no podra
alcanzar. Puede reflejarse en varias reas: intelectual, relacional, psicomotriz o creativa*.
FACTORES IMPULSORES.
Son factores motivadores para el trabajador.
1. Reconocimiento institucional al trabajador
2. Capacitacin laboral
3. Estmulos econmicos y materiales.
4. Satisfaccin del trabajador en la prestacin de un servicio de calidad.
MOTIVACIONES SOCIALES.
Las motivaciones sociales se refieren a cuando la gente hace o da cosas porque sienten que tienen
un sentido de responsabilidad hacia su comunidad
LOS PRINCIPALES MOTIVOS SOCIALES

EL MOTIVO DE LOGRO

El logro es considerado uno de los campos ms estudiados en la motivacin humana.
Murray incluy el logro en su lista de 20 necesidades humanas bsicas, y dice que la necesidad de
logro activa el deseo personal de realizar algo difcil, esforzarse, dominar, manipular y organizar
objetos fsicos, seres humanos o ideas, superar obstculos, alcanzar un nivel alto en las actividades
en que se involucra, superarse a s mismo, rivalizar con los dems y sobrepasarle e incrementar la
auto consideracin
EL MOTIVO DE AFILIACION.

Atkinson, Heyns y Veroff (1954) en un principio definan el motivo de afiliacin como el
"establecimiento, mantenimiento o recuperacin de una relacin afectiva con otra persona o
personas".
EL MOTIVO DE PODER.

El motivo de poder se define como el deseo de hacer que el mundo material y social se ajuste a la
imagen o plan de uno (Winter y Stewart, 1978). Winter et al (1978) lo define textualmente como: "la
necesidad de tener impacto, control o influencia sobre otra persona, grupo o el mundo en general".