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i
Vicente Miranda Neto
Área de Concentração:
Tecnologia e Ciências Exatas
Orientador:
Nelson J. Rosamilha, Pmp
ii
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL
DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU
ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE
CITADA A FONTE
E-mail para contato com o autor: vm.neto@uol.com.br
FICHA CATALOGRÁFICA
Miranda Neto, Vicente
APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS PMI EM PROJETOS DE
TI: UM ESTUDO COMPARATIVO DO MERCADO
SEGURADOR BRASILEIRO / V. Miranda Neto. -- São Paulo,
2009.
52 p.
Monografia (Pós - Graduação em Gerenciamento de
Projetos) - Universidade São Judas Tadeu.
1. Gerenciamento de Projetos I. Universidade São Judas
Tadeu.
iii
Agradecimentos
iv
“Atrás da porta guardo os meus
sapatos. Na gaveta do armário coloco
minhas roupas. Na estante da sala
vejo muitos livros. E a geladeira
conserva o sabor das refeições. Minha
casa é meu reino.
Mas eu preciso de outros sapatos. De
outras roupas, outros temperos. Para
formar minhas idéias e meus
sentimentos.
Eu sou a soma de tudo que vejo....”
(Álvaro, Bruno, Miguel, Sheik, Coelho
– Biquíni Cavadão)
v
RESUMO
vi
ABSTRACT
The projects management has gotten highlight into the administration models and has
been the factor to provide speed, robustness, consistency and operational excellence in the
achievement of projects.
In business-oriented environments, the incessant search for competitiveness has
demanded a higher ability to deal with changes. In order to follow such dynamics, companies
have been searching for solutions of integration of its processes with intensive use of
information technology, in a way of providing better flexibility and speed to its operations.
This research focused on this topic through the level of PMI BEST PRACTIES
APLICATION of IT project process improvement in Brazilian insurance market.
Describing the methodological procedures, the research is classified as quali-
quantitative, descriptive, carried through a questionar and matrix, improving the identification
of existent profile. This method was used to search information’s about the company object of
this study that had assisted the analysis of the quantitative information.
Through the combination of qualitative and quantitative methods, it was possible to
indicate the actual level of studied company, as well as the abilities necessary and the efforts
to intensify the PMI best practices in projects management.
vii
SUMÁRIO
Agradecimentos .............................................................................................................................. iv
RESUMO ....................................................................................................................................... vi
ABSTRACT ..................................................................................................................................vii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .......................................................................................................... ix
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 1
1.1. Justificativa ........................................................................................................................... 3
1.2. Objetivos ............................................................................................................................... 4
1.2.1. Geral .................................................................................................................................. 4
1.2.2. Específicos ......................................................................................................................... 4
1.3. Estruturação do trabalho ....................................................................................................... 4
2. FUNDAMENTOS EM GESTÃO DE PROJETOS. ................................................................... 6
2.2.1. O que é Projeto? ................................................................................................................ 8
2.2.2. O que é gerenciamento de projetos? .................................................................................. 9
2.2.3. Gerenciamento de projetos e seus desafios .................................................................... 12
2.2.3.1. Os StakeHolders ........................................................................................................... 13
2.3. O crescimento da gestão de projetos .................................................................................. 15
2.3.1. As mudanças são uma constante ..................................................................................... 15
2.3.2. Os projetos estão presentes na maioria das empresas...................................................... 15
2.3.2.1. A Estrutura da Organização .......................................................................................... 16
2.3.3. Evoluções observadas nos últimos anos .......................................................................... 17
3. PESQUISA, RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 19
3.1. A pesquisa........................................................................................................................... 19
3.3. O Gerenciamento de Projetos ............................................................................................. 21
3.4. O Gerente de Projetos ......................................................................................................... 22
3.5. Metodologia ........................................................................................................................ 25
4. GESTÃO DE PROJETOS – MELHORES PRÁTICAS ........................................................... 32
4.1. Fatores Críticos de Sucesso das áreas de conhecimento do PMI ....................................... 32
5. CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 34
ANEXOS ....................................................................................................................................... 36
Perguntas e alternativas ............................................................................................................. 36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 42
viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 2.1 Distribuição dos grupos de processos ao longo do ciclo de vida padrão de
projetos.de projetos na velha e nova economia ............................................ 10
Figura 2.2 Incerteza contra Tendência de Complexidade ............................................. 13
Figura 2.3 O Contexto de Análise das Partes Interessadas ........................................... 14
Figura 3.1 Caracterização das Organizações pesquisadas por Premio Emitido e
Quantidade de Funcionários ......................................................................... 20
Figura 3.2 Caracterização das Organizações pesquisadas por Tipo de Controle da
organização .................................................................................................. 20
Figura 3.3 Estrutura organizacional das Organizações pesquisadas ............................. 21
Figura 3.4 Resistência a Gerenciamento de Projetos .................................................... 21
Figura 3.5 Perfis dos Gerentes de Projetos .................................................................... 22
Figura 3.6 Gerente de Projetos como Profissão reconhecida ........................................ 23
Figura 3.7 Quem exerce a atividade de Gerente de Projetos ......................................... 23
Figura 3.8 Quantidade de Gerente de Projetos nas organizações pesquisadas .............. 24
Figura 3.9 Responsabilidade do Gerente de Projetos .................................................... 24
Figura 3.10 Ambiente do Projeto .................................................................................... 25
Figura 3.11 Metodologia para Gerenciamento de Projetos ............................................. 26
Figura 3.12 Aderência às práticas PMI ........................................................................... 27
Figura 3.13 Atitude da organização em relação ao planejamento efetivo de Projetos..... 27
Figura 3.14 Benefícios com Gerência de Projetos .......................................................... 28
Figura 3.15 Percepção de benefícios com o Gerenciamento de Projetos ........................ 28
Figura 3.16 Métodos aplicados na Avaliação de Resultados .......................................... 29
Figura 3.17 Abrangência das Metodologias das organizações ........................................ 30
Figura 3.18 Ferramentas utilizadas nas Metodologias .................................................... 30
Figura 3.19 Decisões do Projeto ...................................................................................... 31
ix
1
1. INTRODUÇÃO
A evolução dos princípios, das abordagens e das técnicas tem causado modificações
significativas na gestão dos negócios das empresas. De uma forma geral, para realizar
melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerir, ao longo do tempo, um número de
projetos dos mais variados tipos. Esses projetos, por sua vez, tendem a utilizar um conjunto de
recursos escassos e compartilhados. É condição fundamental buscar na literatura um conjunto
de conceitos passíveis de serem utilizados na prática, a fim de viabilizar uma eficaz gestão de
projetos.
A algum tempo, a gestão de projetos era tida como um processo inovador, mas estava
muito longe de ser vista como essencial para a sobrevivência empresarial. Via-se na gestão de
projetos uma ameaça potencial a linhas tradicionais de autoridade.
Em meados da década de 1990, essa mentalidade começou a naufragar, em grande
parte, devido a duas recessões econômicas dos Estados Unidos. As empresas viram-se
submetidas a severas pressões econômicas e competitivas para criar produtos de qualidade em
prazos cada vez menores, e a importância do desenvolvimento de uma relação de confiança de
longo prazo com os clientes também passou a ser uma das prioridades.
Uma das principais tendências que favorece a gestão de projetos é o ritmo crescente
das mudanças. Dentro deste raciocínio, Peters (1994) ressalta que a economia está mudando, a
inovação é contagiosa e que, fazer a mesma coisa, do mesmo modo, é uma receita para
extinguir a economia corporativa. Razões para essa afirmativa são as explosões de novos
produtos a todo o momento e a Internet e tudo o que dela deriva, criando uma nova forma de
economia, denominada cibereconomia. Em um mundo em que os negócios lutam para
acompanhar a rapidez das mudanças, a gestão de projetos aumenta a sua importância, já que a
alta velocidade da mudança cria uma necessidade maior dos projetos, onde cada uma dessas
inovações é realizada por um ou mais projetos. Quanto maior a mudança, mais inovações e
mais projetos surgem.
A mudança não é mais vista como algo inteiramente ruim, hoje mudança significa
aperfeiçoamento contínuo. Conflitos não são mais vistos como prejuízo certo, pois se bem
resolvidos, podem gerar benefícios. A gestão de projetos, da mesma forma, não é mais vista
como um sistema de interesse do plano interno das organizações: trata-se agora de uma arma
competitiva, que representa níveis crescentes de qualidade, e agrega valor aos clientes.
2
pesquisados, apenas 16% dos projetos saem no tempo e custo previstos; 94% dos projetos
terão ao menos um reinício; o estouro de orçamento chega a 188% do valor original; somente
61% dos projetos conseguem manter o escopo original. Nessa mesma pesquisa, avaliou-se o
desempenho dos projetos em relação ao cronograma e ao custo e fez-se um cruzamento dessas
informações com o nível de maturidade das empresas analisadas, frente ao gerenciamento de
projetos. Trazendo essa realidade para o cenário nacional, a acredita-se que esses números
sejam ainda piores, em virtude do menor tempo de prática das habilidades de gerenciamento
de projetos.
Por sua vez, as conclusões do estudo apontam para o fato de que, quanto maior o
investimento no processo de maturidade da empresa, melhor serão os desempenhos de
planejamento e execução, possibilitando um nível de previsibilidade muito mais adequado
para os projetos futuros.
O problema de pesquisa levanta as capacidades possuídas pelas empresas estudadas,
assumindo-se que um modelo de maturidade é uma forma de mensurar o estágio de uma
organização na habilidade de gerenciar seus projetos, além de ser uma maneira de se obter um
plano de crescimento. Após o conhecimento do nível de maturidade atual, é possível
estabelecer, também, de acordo com Prado (2005), um caminho para que se atinja um alto
índice de sucesso, altas produtividade e satisfação e baixo stress. Diante disso, postulou-se o
seguinte problema de pesquisa: Quais habilidades em gerenciamento de projetos as
seguradoras possuem?
1.1. Justificativa
De acordo com dados de pesquisa realizada por Keelling (2002) sobre os critérios de
avaliação crítica de projetos, dos resultados de uma amostra típica de 100 projetos, foram
obtidos os seguintes resultados: 37% fracassam, são abandonados ou apenas parcialmente
concluídos; 34% são concluídos, mas com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo
adicional e/ou custo excessivo e; apenas 29% são satisfatoriamente concluídos. Fica
demonstrado, que muitas vezes, uma boa idéia e até mesmo uma concepção que poderia gerar
resultados positivos à empresa, ao ser implementada, fracassa em função de um inadequado
processo de gestão do projeto.
É explicita a necessidade de aprofundamentos científicos acerca da temática de gestão
de projetos, que contribuam à busca pela redução dos altos índices de insucessos apresentados
acima. Neste sentido, no processo de gerenciamento de um projeto, ou seja, a sua execução,
4
1.2. Objetivos
1.2.1. Geral
1.2.2. Específicos
história da gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é "o pai do
gerenciamento científico" [Sisk 1998].
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de
operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio
durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que
esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998].
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para
gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não foi realizada
alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa
que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros
estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de
negócio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998].
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia
industrial, e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do
negócio, da administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou
novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de
PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical
Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os
projetos. Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas
estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos
em um mundo competitivo e de mudanças rápidas [Sisk 1998].
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo,
líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento
e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da
ciência então começaram a serem aplicadas às interações do negócio [Sisk 1998].
Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto,
sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano
implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam
trabalhar juntas visando metas específicas, ou projetos [Sisk1998].
No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência
[Prado 2000]. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do
trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e
integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões [Sisk 1998].
8
O PMBOK (PMI, 2004) define projeto como um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É temporário porque todos os projetos
devem possuir um início e um final definidos, e necessariamente, devem gerar entregas
exclusivas, que podem ser produtos, serviços ou resultados.
Cleland (1999) define projeto como uma combinação de recursos organizacionais
focados na criação de algo que não existe previamente, e tem por objetivo prover o
aperfeiçoamento da capacidade de desempenho do planejamento e da realização das
estratégias organizacionais.
Para Vargas (2000), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por
uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Segundo Lewis (2000), projeto é um trabalho único que possui início e fim claramente
definidos, um escopo de trabalho especificado, um orçamento e um nível de desempenho a ser
atingido. Para um trabalho ser considerado um projeto, esse precisa ter mais de uma tarefa
associada, ou seja, trabalhos constituídos de uma única tarefa não são considerados projetos e
sim operações.
Para Verzuh (2000), os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização
podem ser definidos como o trabalho que acontece somente uma vez, possuindo começo e
fim, e diferindo, portanto, das operações permanentes da empresa, cujo final não está
definido.
9
Kerzner (2001) define projeto como uma série de atividades e tarefas que têm um
objetivo específico para ser completado dentro de especificações pré-definidas; têm um início
e fim definidos; consomem recursos humanos e não humanos, como pessoas, dinheiro,
equipamento; e são multifuncionais, pois atravessam diversas linhas funcionais da estrutura
organizacional.
Figueiredo e Figueiredo (2003), por sua vez, definem projeto como “um conjunto de
tarefas inter-relacionadas objetivando alcançar uma meta temporal predeterminada”,
apresentando-se como a ferramenta ideal para gerenciar os planos estratégicos das
organizações e envolvendo uma ou milhares de pessoas; uma ou várias unidades da
organização e, até mesmo, consórcios e parcerias.
Figura 2.1 – Distribuição dos grupos de processos ao longo do ciclo de vida padrão de projetos.
(fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004).
2.2.3.1. Os StakeHolders
A análise das partes interessadas é uma técnica utilizada para identificar e estimar a
importância de pessoas-chave, grupos, ou instituições que podem ter influência significativa
no sucesso de sua atividade do projeto.
São dois tipos de influenciadores que interferem na vida das organizações: os externos
e os internos. Os indivíduos que não são empregados da organização, mas, que usam as suas
bases de influência, para tentar afetar o comportamento da empresa, são os influenciadores
externos, que formam a coalizão externa. Os influenciadores internos são os empregados da
organização que possuem voz ativa, ou seja, são pessoas encarregadas de tomar decisões e
executar ações em base regular ou permanentes, formando a coalizão interna.
Em resumo, para se obter o tão desejado sucesso nos projetos é necessária uma gestão
adequada e essa gestão deve levar em consideração características que permeiam os projetos.
15
gerente de projeto até o seu término. Pode ainda ser dividida em fraca, balanceada e forte. Na
organização matricial fraca, não existe a figura do gerente de projeto. Já a matricial
balanceada, traz um gerente de projetos, que está subordinado a um gerente funcional.
Finalmente a organização sob a estrutura organizacional matricial forte traz um gerente de
gerente de projetos que está no mesmo nível dos gerentes funcionais, e tem como
subordinados vários gerentes de projetos que coordenam as atividades de algumas pessoas
ligadas aos gerentes de projetos.
3.1. A pesquisa
Até 2008, o mercado segurador brasileiro era composto por 134 seguradoras com
arrecadações superiores a R$ 66 bilhões de premio e um crescimento na ordem de 10% a.a.
As seguradoras participantes da pesquisadas representam R$ 4 bilhões de premio arrecadado
pelo mercado, 6% do total geral. Vale destacar que são, entre si, de portes distintos. Isto foi
20
estrategicamente executado para que houvesse condições de avaliar uma possível relação
entre a maturidade e o poder financeiro das empresas.
Figura 3.1 – Caracterização das Organizações pesquisadas por Premio Emitido e Quantidade de Funcionários.
De acordo com a o tipo de controle que é exercido pela administração das seguradoras
pesquisadas são predominantes empresas multinacionais.
Figura 3.2 – Caracterização das Organizações pesquisadas por Tipo de Controle da organização.
Existem dois perfis para o Gerente de Projetos que são considerados pelas
seguradoras. O perfil Generalista, porem um pouco técnico e o perfil Técnico, porem um
pouco generalista.
Fica claro que não existe uma tendência clara entre um perfil ou outro, de acordo com
o potencial financeiro. Mas é fácil perceber que o gerente de projetos necessita ter um
embasamento técnico e possuir experiência profissional que garanta o complemento da teoria
com a prática.
Um ponto interessante é com relação ao reconhecimento da profissão do Gerente de
Projetos pela organização. Mesmo as organizações reconhecendo o perfil do profissional de
gerenciamento de projetos, em 25% das empresas participantes da pesquisa a profissão do
Gerente de Projetos não é reconhecida como uma atividade formal, em outras 25% a profissão
é exercida de forma parcial (junto com outras demais atividades) e nos 50% restantes a
atividade é exercida de forma integral. Nas organizações com maior volume financeiro existe
um maior reconhecimento da profissão de Gerente de Projetos.
Nas empresas onde não há um reconhecimento formal da atividade de Gerenciamento
de Projetos, existe alguma resistência pontual em uma ou outra área à aplicação de
gerenciamento de projetos.
23
3.5. Metodologia
Apenas uma das organizações indica não possuir metodologia para Gerencia de
Projetos, mesmo possuindo Gerentes de Projetos em sua equipe. As demais possuem ou
aplicam de alguma forma, metodologia para gerenciar seus projetos.
Analisando as eu possuem metodologia única, são em sua maioria onde o Gerente de
Projeto é o responsável integral de todas as questões relacionadas aos projetos e a função
profissional é reconhecida pela por toda a organização. Estas também são a que possuem
maior número de empregados e maior volume financeiro.
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Dos métodos aplicados pelas organizações, para avaliação de resultados dos projetos,
não se apresentou, dentro os métodos reconhecidos pelas academias, consenso de utilização.
A forma tradicional de reconhecimento através da Satisfação do Cliente é ainda uma forma
sempre utilizada.
Falta de cultura de controle e medição ou grau de maturidade, pode indicar a utilização
de método tradicional sem alinhamento com métodos mais matemático-estatísticos. A não
avaliação dos resultados de projetos é ainda mais preocupante, pois transparece uma falha na
metodologia aplicada.
Entre as organizações que possuem melhor cultura de planejamento e controle a forma
tradicional também é muito aplicada. Payback é a única ferramenta não utilizada.
Na maioria das organizações, indicação, que as decisões dentro e fora dos projetos, são
sempre transparentes.
5. CONCLUSÃO
metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar
valor às experiências individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser
feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de
projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser realizada de forma
sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada às
necessidades das organizações.
A visão do moderno gerenciamento um projetos, como uma oportunidade para a
empresa, ainda necessita ser mais percebido pelas organizações.
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ANEXOS
Perguntas e alternativas
Como a Profissão Gerente de Projetos Não é reconhecida como uma atividade formal
é Reconhecida na Organização? Uma atividade desenvolvida em tempo parcial,
porém formalmente designada
Uma profissão, exercida em tempo integral e
reconhecida por todos na organização
Quem Gerencia os Projetos na Gerentes de Projetos
Organização? Coordenadores de Projetos
Gerentes Funcionais
Membros de Equipe
Alta Administração
Qual o método para Tratamento dos Baseado em uma metodologia formal, estruturada
Riscos dos Projetos que a por políticas, procedimentos e formulários.
Organização utiliza? Realizado informalmente, conforme o interesse ou
necessidade do responsável pelo projeto
Não tratamos riscos em projetos na nossa
organização
Os Gerentes de Projetos assumem Integralmente
responsabilidade sobre prazos Parcialmente
assumidos, erros e omissões?
As equipes são auditadas com relação Sempre
ao comportamento que possuem no Quase sempre
relacionamento pessoal e direito de Algumas vezes
propriedade.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tomada de decisões em negócios: para líderes de projetos. Revista Mundo PM. Rio de
Janeiro. Ed. Mundo, Nº 5. p. 42, Out. /Nov., 2005.