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Psicologa de las Organizaciones 3 GRADO Aitziber Laguardia

Curso 2011-2012 !"D
Captulo 2: Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos
y aportaciones recientes
1. Introduccin
La estructura y el ambiente tienen inters por la influencia de estos sobre otros
constructos importantes como el diseo, la toma de decisiones estratgicas, la innovacin y,
en general, el rendimiento organizacional.
La mayora de las grandes empresas ha tenido que adaptarse a los cambios del ambiente, y
ha optado por reducciones, fusiones y adquisiciones, y alianzas estratgicas. De euse y
ar!s "#$$%& proponen el concepto organizational resizing para e'emplificar los a'ustes,
rea'ustes y nuevos a'ustes a los que se enfrentan las organizaciones para me'orar su
competitividad, en una situacin que obliga a replantearse la forma de actuar.
2. Ambiente organizacional
(l inters por el ambiente organizacional se inicia en los aos )$ al conceptualizar la
organizacin como sistema abierto y en continua interaccin con su medio. (l desarrollo de
las tecnologas de la informacin, la globalizacin, las demandas crecientes de los
consumidores, la r*pida difusin de los avances cientfico+tecnolgicos y de los
conocimientos sobre gestin son algunos de los elementos caractersticos de los ambientes
actuales, calificados por algunos autores como hipercompetitivos.
,or ambiente organizacional se entiende todo aquello que rodea a la organizacin, y de lo
que puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. (sas influencias son
m-ltiples y de diferentes caractersticas. inmediatas o no, tangibles o intangibles,
particulares o generales, m*s o menos centrales para su equilibrio, etc.
Def. de ,eir . con'unto de personas, grupos, organizaciones y elementos fsicos o sociales
con los que la organizacin intercambia inputs y outputs. Las organizaciones, en tanto que
sistemas abiertos, necesitan recibir recursos del e/terior y devolverlos convertidos en
productos o servicios.
La propuesta de 0oonstra "122#& 3ig. #.1. representa los m-ltiples elementos que
constituyen el ambiente. materiales "recursos fsicos, etc.&, personales "consumidores,
suministradores, etc.& o intangibles "leyes, cultura, etc.&
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4ac!son y 5huler "122%& agrupan estos elementos en siete categoras, es decir, siete
dimensiones del ambiente. legales, sociales, polticos, econmicos, del sector ocupacional,
culturales y sindicales.
Los ambientes legal, social y poltico constituyen importantes determinantes de la
situacin de una organizacin, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones
"regulaciones legales, los tipos de contratos, los recursos disponibles o las ayudas a la
6dministracin.
Las condiciones econmicas incluyen, entre otros aspectos, la situacin del mercado de
traba'o, las cifras de desempleo o las caractersticas de la poblacin activa. Las cifras de
desempleo de una zona o colectivo van a influir en aspectos como las estrategias de
seleccin y formacin, los salarios y sistemas de compensacin e incluso en los ob'etivos
que una organizacin se puede plantear.
o La diversidad de la fuerza de traba'o, es otro de los elementos llamativos del
ambiente. el enve'ecimiento de la poblacin activa, los movimientos migratorios.
o La estratificacin del mercado de traba'o en grupos profesionales, con unas culturas,
identidades y e/pectativas profesionales diferentes, tambin van a influir en las
estrategias.
7especto al sector ocupacional hay diferentes posibilidades. no es lo mismo actuar en uno
regulado o desregulado, que se dedique a la prestacin de servicios o a la industria, de
car*cter p-blico o privado.
Dimensin cultural . 8nternet y las tecnologas de la informacin, el aumento de las
empresas multinacionales, las migraciones, etc., e/plican que el conte/to actual sea
multicultural.
Dimensin sindical , la posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a pases, donde los
costes son menores y los sindicatos tienen poco poder, e/plica claramente la importancia
de esta dimensin.
(ntre los elementos que definen el ambiente actual se encuentra la globalizacin con sus
dos dimensiones.
Dimensin econmica . supone que las empresas pueden actuar en lugares en los que las
condiciones econmicas son m*s favorables, es decir, se puede fabricar o comercializar en
cualquier lugar, independientemente de dnde est ubicada la empresa matriz.
Dimensin poltica . se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparicin de los
controles para la circulacin de capitales, que facilitan la inversin en otros pases.
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(n la actualidad persiste el debate entre los que creen que la globalizacin beneficia slo
a las grandes empresas y constituye una amenaza para el resto, y los que creen que abre
enormes posibilidades a todas las organizaciones, independientemente del tamao.
9uber "#$$:& analiza cmo ser* el ambiente del futuro y concluye que se caracterizar*
por un aumento.
Del conocimiento cientfico disponible ya que la tasa de crecimiento seguir* siendo elevada.
De la variedad y la eficacia de las tecnologas
De la comple'idad porque las tecnologas traer*n nuevos productos, empresas y
organizaciones, y como consecuencia de todo esto se producir* un incremento.
De las oportunidades, del dinamismo y de la competencia entre empresas.
(n definitiva, el ambiente pondr* m*s conocimiento cientfico y tecnologas m*s eficaces a
disposicin de las empresas, pero competir ser* m*s complicado. ;omo consecuencia, las
estructuras organizacionales tendr*n que cambiar, y tendr*n m*s capacidad de mantenerse
y crecer aquellas organizaciones que detecten un mayor n-mero de seales de cambio, que
identifiquen m*s r*pidamente qu hacer en esa situacin, y act-en de manera m*s eficaz.
;omo se ve, la mayor parte de los cambios estar*n vinculados al desarrollo tecnolgico que,
seg-n l, abre enormes posibilidades pero tambin encierra numerosos riesgos.
2.1 Elementos del ambiente organizacional
0luedorn "122<& encuentra que los tres elementos del ambiente recogidos por La=rence y
Lorsch "12)>&, comple'idad, dinamismo y recursos disponibles, se mantienen en la mayor
parte de los estudios.
La comple'idad ambiental. se refiere al n-mero de elementos que integran el ambiente y al
grado en que son similares o diferentes entre s.
o (ntorno poco comple'o. entorno con pocos elementos y muy similares entre s.
o (ntorno de gran comple'idad. se caracteriza por incluir muchos elementos y a la vez
distintos entre s.
(l dinamismo. permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es ba'a y
elementos din*micos, en el caso contrario.
La disponibilidad de recursos del ambiente se considera un reclamo ya que permite el
desarrollo y crecimiento de una organizacin.
6 su vez, el dinamismo y la comple'idad determinan su incertidumbre, aspecto esencial en
para las organizaciones. 5eg-n la investigacin. Los directivos que se enfrentan a entornos
inciertos deben ser proactivos y asumir riesgos y usar estrategias innovadoras en mayor
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medida que aquellos que act-an con menor grado de incertidumbre. Las estrategias
proactivas y de anticipacin son m*s eficaces que las defensivas o reactivas.
9olstii!!elsen "#$$>& identifica tres factores para me'orar la capacidad estratgica
de una organizacin e incrementar su eficacia.
La estrategia debe tener sentido para los miembros de la organizacin, es decir, debe
percibirse como apropiada, racional y necesaria en funcin de la situacin?
Los miembros deben sentirse implicados con la estrategia y estar dispuestos a asumir las
tareas y los cambios necesarios.
Disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder implicarse con los
cambios.
5e tratara en definitiva de. 1& analizar los cambios? #& identificar las me'ores opciones y
disear las estrategias adecuadas, <& comunicarlas de forma que generen la implicacin de
todos los miembros de la organizacin? :& dar los recursos necesarios y, %& comprobar si se
est*n consiguiendo las metas establecidas.
,ara 6rangon+;orrea y 5harma las caractersticas del ambiente act-an como moderadoras
de la estrategia organizacional. aunque el ambiente afecte a la estrategia general, esta
influencia no es determinante, pues act-a a travs de otras variables. (stos autores
plantean que la percepcin de las caractersticas del ambiente como amenazas o como
oportunidades, tiene un componente sub'etivo que se basa en la interpretacin y e/plicacin
que los directivos hacen de la situacin a la que se enfrentan, poniendo de manifiesto la
importancia de la dimensin psicolgica en la toma de decisiones estratgicas.
Desde la perspectiva del procesamiento de la informacin se han analizado los sesgos y
filtros que simplifican la realidad y act-an en la toma de decisiones.
;uadro #.1 6lgunos heursticos y sesgos que influyen en la toma de decisiones estratgicas "elaborado a
partir de 9odg!inson, #$$1&
Sesgos !eursticos E"ectos
1. ,ercepcin selectiva Las e/pectativas reducen el papel de otras variables relevantes
#. ;orrelacin 8lusoria 5on las creencias acerca de que algunas variables est*n relacionadas
cuando en realidad no lo est*n
<. Ley de los n-meros reducidos 5obreeestima la representatividad de las muestras de tamao
reducido sin atender a otra informacin
:. 7egresin a la media 3allos por conducirse sin arriesgar de'*ndose llevar por las posturas
m*s centradas
%. ,ensamiento ilusorio (nfatiza el grado de control que se tiene sobre las circunstancias.
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La toma de decisiones estratgicas debe partir del an*lisis del rendimiento actual y de
aquel que se aspira y, en funcin de si se opta por soluciones de riesgo alto o ba'o, buscar los
recursos para alanzar las soluciones optimas.
3ig. #.# @oma de decisiones estratgicas
2.2 #elaciones entre el ambiente y la organizacin
;uadro #.# 6pro/imaciones e/plicativas de la relacin ambiente+organizacin "elaborado a partir de Davis y
,o=el&.
$eora de la dependencia de los recursos del ambiente. la organizacin depende de los recursos que le
lleguen del ambiente. ,or tanto, defiende que el ob'etivo de una organizacin es lograr la m*/ima
autonoma de su ambiente como forma de protegerse de las posibles amenazas.
$eora de la contingencia. ;onsidera que no hay una -nica forma de entender la relacin ambiente+
organizacin sino que depende de las circunstancias.
%erspecti&a econmica. ,lantea que el principal ob'etivo de una organizacin es reducir sus costes.
8dentifican dos tipos de costes. 1& de produccin "materiales, combustibles, etc.& y #& de transaccin
"planificacin, adaptacin, etc.& y ambos aumentan cuando el intercambio con el ambiente no se produce
de una forma armoniosa.
%erspecti&a institucionalista. Las organizaciones y sus miembros est*n inmersos en sistemas culturales
compuestos por reglas, normas y asunciones que son las que definen la forma de operar de sus ambientes.
La cultura organizacional es un elemento fundamental para entender la relacin entre ambiente y
organizacin.
5e mantiene a debate si las organizaciones se adaptan a sus ambientes o, por el contrario,
seleccionan aquellos ambientes en los que actuar y las condiciones y los recursos con los que
cuentan.
Rendi#iento de la organizaci$n
Rendi#iento al %ue se as&ira
"l ni'el de rendi#iento alcanzado &or la organizaci$n se
co#&ara con el ni'el deseado( %ue est) en *unci$n de la
situaci$n de la organizaci$n + de la situaci$n de los
co#&etidores,
-.s%ueda de soluciones
-.s%ueda de recursos
Decisiones
Ries
go
ba/o
0olucion
es
Riesg
o
ele'a
do
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La propuesta de iles y 5no= "12>A& seala que lo me'or para cualquier organizacin es
alinear sus actividades con las dimensiones clave de su entorno, con lo que se consigue la
adaptacin.
(n la propuesta de ,orter "12A$&, los directivos deben comprender las fuerzas que operan
en el ambiente y seleccionar aquellos donde tendr*n m*s /ito, identificando las
estrategias m*s adecuadas a las condiciones en las que van a actuar.
;uadro #.< odelo de adaptacin y 5eleccin y estrategias competitivas
'odelo de Adaptacin "iles y 5no=, 12>A&
( (strategia prospectiva. desarrollan de forma activa productos cada vez m*s competitivos y
promueven la b-squeda y salida a nuevos.
( (strategia analizadora. buscan el crecimiento pero de forma m*s refle/iva y meditada y se centran
en el desarrollo de nuevos productos de mercado.
( (strategia defensiva. mantienen su lnea de productos y su principal estrategia consiste en la
reduccin de costes.
( (strategia reactiva. reaccionan de forma pasiva e irrefle/iva a la situacin del ambiente.
'odelo de seleccin ",orter, 12A$&
( ;ontrol e/haustivo de los costes
( (laboracin y diseo de productos distintos a los que ofrece la competencia.
( ;entrarse en las necesidades y preferencias de un grupo especfico de consumidores a los que
dirigir un producto especfico
Le=in y Bolberda "1222& han intentado superar este problema con la tesis de la
coevolucin que pone el acento en la evolucin y transformacin con'unta de la organizacin y
su ambiente. ,ara ellos, adaptacin y seleccin de forma aislada muestra inconsistencias
importantes, sealan que no son procesos completamente opuestos sino que interrelacionados
y evolucionan de forma con'unta. (stos autores identifican una serie de implicaciones para
los futuros estudios.
Las influencias entre la organizacin y su ambiente se producen a diferentes niveles, y
distinguen entre coevolucin de la empresa "microevolucin& y entre empresas
"macroevolucin&.
;uadro #.: Diferentes perspectivas coevolutivas "adaptado de Bolberda y Le=in, #$$<&
Seleccin
ingenua
Seleccin dirigida #eno&acin
)err*uica
#eno&acin
+olstica
'otor de la
coe&olucin
Balidacin causal La direccin lleva a
cabo diferentes
acciones para
conseguir la
seleccin.
Las intenciones de
la direccin se
implantan de
arriba aba'o
odificacin y
cambio de las
percepciones de
todas las personas
implicadas.
Intencionalidad de Co e/iste. Limitada. La ;entrada en la ,lanteamiento
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la direccin 5eleccin a
partir de las
posibilidades del
mercado
direccin crea un
conte/to estratgico
para generar y
seleccionar las
iniciativas m*s
adecuadas.
direccin.
8ntencin de la
direccin de m*s
alto nivel.
estratgico
compartido por
todos los
implicados.
#eno&acin (volutiva.
,rocesos de
seleccin a
partir de las
fuerzas del
mercado.
;oevolutiva. ezcla
de seleccin por
parte del mercado y
procesos de
adaptacin por parte
de la direccin.
@eleolgica.
,rocesos de
adaptacin
conscientes y
elaborados.
;clica. ,rocesos
radicales de
cambio amplio
e/pectro seguidos
de procesos de
consolidacin de
los cambios
'icroe&olucin 5e rechaza 3acilitadora. La
Direccin ampla la
variedad de
estrategias a
seleccionar.
6utom*tica. La
Direccin es el
motor de la
renovacin "de
arriba a aba'o&,
los niveles medios
y los ba'os est*n
implicados con los
cambios.
@ranformacional.
6lineacin e
implicacin de
todos los niveles
por la percepcin
com-n de los
cambios.
'acroe&olucin 5e busca la
supervivencia.
5e seleccionan
aquellos
entornos en los
que es f*cil
sobrevivir.
5e busca la
supervivencia.
6lgunas unidades
a'ustan sus
capacidades para la
seleccin y otras no.
(st* apoyada por la
direccin.
;ambio local. La
Direccin
selecciona aquellas
unidades que
pueden renovarse.
;ambio total.
;ambio de amplio
e/pectro en toda
la organizacin.
(stas influencias son multidireccionales, es decir cada parte de sistema influye sobre el
resto y, a la vez recibe sus influencias.
Las relaciones no son lineales pues al modificar un elemento del sistema pueden producirse
cambios contraintuitivos en el resto.
Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las influencias del resto
de organizaciones que los integran.
La coevolucin es dependiente de la historia y, por tanto, requiere que las relaciones se
estudien desde una perspectiva temporal para entenderlas en toda su comple'idad.
,. Estructuras organizacionales
@radicionalmente se ha considerado que la estructura es un recurso que utiliza la
organizacin para adaptarse a su ambiente y competir en me'ores condiciones. La necesidad
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de hacer m*s con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras, en muchas
ocasiones sin analizar su repercusin sobre otros aspectos.
6lgunos autores hablan de organizaciones anor/icas para referirse a aquellas en las que
la reduccin o eliminacin de parte de los elementos no produce una me'ora de su
rendimiento, al contrario, conduce a un deterioro que puede desembocar en su desaparicin,
como ocurre en las personas.
,ara intzbeg "12>2& la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las
tareas, como los mecanismos a travs de los que se consigue la coordinacin entre sus
diferentes elementos. ,or tanto la estructura sera el esqueleto de la organizacin. La
estructura incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los empleados, como los
niveles 'er*rquicos o los departamentos que componen la organizacin.
,eir "122$& recoge tres aspectos especialmente relevantes de la estructura
organizacional.
La diferenciacin vertical o centralizacin en la toma de decisiones, hace referencia al
n-mero de niveles 'er*rquicos de una organizacin.
La diferenciacin horizontal esta constituida por la comple'idad o cantidad de unidades o
elementos diferentes.
La formalizacin, es el nivel en que las normas y procedimientos de traba'o est*n
establecidos.
,.1 Estructuras tradicionales
intzberg, describe cinco tipos de estructuras b*sicas. organizacin simple, mecanicista,
burocracia profesional, burocracia divisionalizada y la adhocracia.
La organizacin simple . se caracteriza por su sencillez, tiene un tamao reducido y suele
estar compuesta por uno o dos directivos y un grupo de operarios. uestra por tanto poco
diferenciacin horizontal y vertical y muy ba'a formalizacin. @radicionalmente se ha
considerado una fase inicial en el desarrollo hacia estructuras m*s comple'as "('.. un taller
o un pequeo negocio&.
La organizacin mecanicista . es el fruto de la revolucin industrial y de la aparicin de
grandes industrias. 5e caracteriza por una gran diferenciacin "horizontal y vertical&,
formalizacin y especializacin. ('.. grandes empresas de produccin como las de
automviles, en los aos >$,A$. 5e pueden encontrar tres tipos de empleados.
o Los que forman la tecnoestructura. realizan tareas administrativas y relacionadas con el
personal.
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o (l personal de apoyo. contribuyen la mantenimiento de la organizacin y pueden incluir
desde un servicio postal a una asesora 'urdica,
o (l personal tcnico. los especialistas y operarios. ,or su tamao debe contar con un
elevado n-mero de mandos intermedios que realizan tareas de control.
0urocracia profesional . es un caso particular de burocracia en la que sus integrantes son
profesionales "mdicos, profesores, etc.&. 6l tratarse de e/pertos no son necesarias
sistemas rgidos de control, y la formalizacin y la diferenciacin son menores.
La burocracia divisionalizada . est* formada por un con'unto de divisiones integradas en una
estructura superior, pero de forma m*s dbil que en los casos anteriores en los que se
trataba de formas integradas. ('.. organizaciones grandes crean lneas de productos con
una gran autonoma. (sto supone que los sistemas de control se reducen y se limitan a la
evaluacin de resultados. @ambin disminuyen la tecnoestructura y el personal de apoyo.
Las diferentes estructuras o divisiones que la componen se pueden configurar como formas
mecanicistas.
La organizacin innovadora "adhocracia& . 7esponde a la necesidad de innovar y para ello se
configura como una estructura org*nica que, para lograr la adaptacin, se sirve de la
coordinacin de sus miembros, generalmente e/pertos, a travs por e'emplo, de equipos de
traba'o. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal, y el poder
se reparte a lo largo de toda la estructura en funcin de los conocimientos tcnicos y las
necesidades del momento.
;uadro #.% Benta'as e inconvenientes de las diferentes estructuras tradicionales ",eir&
Estructuras simples
(-enta)as
3le/ibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios
0uen clima social. 5us miembros se sienten satisfecho por la facilidad para establecer relaciones
entre s.
(Incon&enientes
;arece de recursos para enfrentarse a las posibles contigencias
Estructuras mecnicas
(-enta)as
(ficaz en taras repetitivas
(Incon&enientes
Las tareas son simples y montonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos empleados
Cecesidad de supervisin directa
.urocracia pro"esional
(-enta)as
Los profesionales muestran una gran motivacin y dedicacin a la organizacin
(Incon&enientes
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Los e/pertos pueden mostrar problemas para coordinarse
,roblemas de adaptacin a los cambios ambientales
Estructura di&isionalizada
(-enta)as
(conmicas, al reducir riesgos y costes a la organizacin central
(Incon&enientes
La estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones
Las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones
Ad+ocracia
(-enta)as
5e adapta f*cilmente a ambientes din*micos y comple'os
(Incon&enientes
(levados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de coordinacin
intzberg "122>& propone otras dos formas. 1& la organizacin misionera y #& la
organizacin poltica.
La organizacin misionera debe su nombre a la importancia de la ideologa como mecanismo
de control y de coordinacin entre sus miembros. (sta estructura no muestra apenas
diferenciacin entre tareas, ni personal de apoyo o tecnoestructura, y puede operar con
facilidad, pero en entornos sencillos y sin elevadas demandas. La -nica forma de
mantenerse y sobrevivir es a travs de mecanismos de socializacin que garanticen el
mantenimiento de sus miembros. ('.. organizaciones religiosas
La organizacin de tipo poltico puede mostrar diferentes formas pero se caracteriza por
lo que le falta, es decir, Dcuando en una organizacin ninguna de sus partes domina, no
e/iste mecanismo o forma de coordinacin dominante, y no hay una forma estable de
centralizacin o descentralizacin, puede que tenga problemas para contener los conflictos
que sur'an en su seno y dar como resultado una forma organizacional denominada polticaE.
5u comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a separarse.
5eg-n intzberg esta clasificacin responde a tipos ideales y a ob'etivos did*cticos, ya
que en realidad, las organizaciones son m*s comple'as. 6s por e'.. e/isten diferentes
criterios a la hora de dividir o agrupar los elementos estructurales. Fna opcin es
estructurarse por funciones o departamentos, divisiones o productos, geogr*ficamente por
pases o se pueden combinar varias opciones, y formar una estructura hbrida 3ig. #.<
Cona!a y @a!euchi "122%& plantean un nuevo tipo de estructura, la organizacin
hiperte/to, que esta orientada a crear conocimiento. (s resultado de combinar burocracia y
adhocracia, y se caracteriza por tener. 3ig. #.:
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Fna estructura formal. Civel o capa del sistema de negocio. (ste sistema esta ubicado en
la capa central, donde se realizan las operaciones propias de la empresa.
Fna estructura basada en equipos. Civel o capa de equipos. los equipos de proyecto est*n
situados en una capa superior y dedicados a desarrollar nuevos productos.
Fna capa de conocimiento. que no e/iste fsicamente pero que representa todo el saber
acumulado y que es la venta competitiva de la organizacin. (sta situada en la base
;ada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos se
combinan a lo largo del tiempo de manera m*s fle/ible. Los proyectos son temporales y los
recursos de la organizacin se usan para alcanzar los ob'etivos establecidos.
,.2 /ue&as estructuras
5e han utilizado diferentes trminos para hablar de las nuevas estructuras
organizacionales. organizaciones virtuales, basadas en el conocimiento, en red, modulares,
formas innovadoras. (ntre las caractersticas comunes, Ban Gils destaca.
Co es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias. De ah que se
prefiera utilizar el verbo organizar al concepto de organizacin como algo rgido y
establecido.
Los lmites organizacionales, se desdibu'an e incluso en ocasiones desaparecen, y se habla
de organizaciones sin lmites.
(st*n orientadas a ma/imizar la rentabilidad y para ello adoptan la forma que se lo facilite.
Ftilizan la cultura, el poder, o la poltica como formas de control m*s inespecficas pero no
menos eficaces.
5e les atribuye un menor n-mero de niveles 'er*rquicos, m*s descentralizacin en la toma
de decisiones, utilizar equipos de traba'o para me'orar la integracin y la coordinacin, y su
mayor atencin a los clientes e/ternos e internos.
6lgunos autores hablan de estructuras de futuro, entre las que destacan las
organizaciones virtuales, las centradas en el conocimiento y las organizaciones sin lmites.
La organizacin virtual . es el resultado de la introduccin masiva de las tecnologas de la
informacin y se caracteriza por la eliminacin de los componentes temporales "se puede
traba'ar en cualquier momento&, fsicos "se puede traba'ar en cualquier lugar&, 'er*rquicos
"se puede traba'ar con compaeros de diferentes niveles o grupos&, etc.
(n las organizaciones del conocimiento, lo fundamental es la importancia de la generacin y
gestin del conocimiento entre los empleados, como fuente de venta'a competitiva. La
competitividad ya no se basa solo en el capital entendido desde el punto de vista econmico,
pues aparecen conceptos como capital intelectual o capital social, que aluden al peso de
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todo lo que el individuo aporta a la organizacin "conocimientos, habilidades, e/periencias,
relaciones, etc.& y las formas a travs de las cuales las organizaciones lo institucionalizan y
lo hacen suyo. 3ig. #.% y ('. (sas organizaciones se apoyan en las tecnologas para repartir
el conocimiento entre sus miembros, ('.. intranets? tambin permiten introducir
mecanismos para generar soluciones con'untas. 6s, el conocimiento organizacional est* en
la base de los procesos de innovacin.
Driver "#$$#& hace una refle/in sobre estas organizaciones e identifica dos perspectivas.
(,erspectiva optimista . frente a las organizaciones tradicionales, stas reparten el
conocimiento entre sus miembros lo que les hace m*s enriquecedoras y saludables.
(,erspectiva pesimista . entiende que son una forma superior y velada de control y
e/plotacin de los empleados, pues con la institucionalizacin de los conocimientos, la
organizacin puede prescindir de ellos.
Las organizaciones sin lmites, son aquellas en las que la informacin, las personas, los
productos o servicios, etc., se pueden mover libremente entre empresas, con el ob'etivo de
ser m*s competitivos. 5u nombre se refiere a la desaparicin de los lmites que imponen a la
organizacin del tamao, los niveles 'er*rquicos, el tiempo yHo el espacio. Co e/isten lmites
de tamao porque pueden disponer de personas de otras organizaciones o empresas.
@ampoco importan los lmites a los niveles porque se busca la integracin horizontal y
vertical del conocimiento. ,or -ltimo, el uso de las tecnologas de la informacin permite
que tiempo y espacio de'en de ser tambin una limitacin.
Las organizaciones en red, son un caso claro de organizaciones sin lmites. ,odolny y ,age
"122A& las definen Dun grupo de actores que mantienen relaciones repetidas de intercambio
con otros, y al mismo tiempo carecen de una autoridad organizacional legitima que arbitre y
resuelva las disputas que pueden surgir durante el intercambioE.
Las empresas y organizaciones cada vez forman parte de m*s redes o alianzas. 9ay
muchos tipos de alianzas y @odeva y Ino!e "#$$%& las agrupan en 1< formas b*sicas.
relaciones 'er*rquicas, aventuras con'untas, cooperativas, consorcios, franquicias,
subcontratas, relaciones mercantiles, etc.
3actores que han influido o contribuido al aumento de estas formas de cooperacin
interorganizacional.
( La internacionalizacin de los mercados y el aumento de la competencia
( Jbstaculizar el ingreso de posibles competidores
( Las posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologas o mercados.
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( La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar en el
desarrollo de otros nuevos
( 7epartir los riesgos de las inversiones
( (standarizar las normas de produccin.
iles, 5no=, 3'eldstad et al. "#$1$& analizan los retos y oportunidades de las
organizaciones, predicen que las nuevas formas se basaran en la colaboracin. 6nalizan las
claves del /ito. 1& asegurar que todos se implican en la consecucin de las metas comunes?
#& coordinar los esfuerzos de los diferentes miembros, <& asegurar que las soluciones son
compatibles y se a'ustan al sistema global. Los procesos de colaboracin se impulsan por si
mismos, pues en trminos psicolgicos, son intrnsecamente motivadores y resultan
productivos. 5e trata de caractersticas especficas y crticas de las partes que pueden
beneficiar a la comunidad global.
;uadro #.) ;aractersticas de las comunidades para la colaboracin "iles y col., #$1$&
C0'1/I2A2ES %A#A 3A C03A.0#ACI4/
;omparten intereses
Baloran la colaboracin
,romueven un liderazgo orientado a la
comunidad
@ienen estructura y normativas que apoyan
la colaboracin de sus miembros de sus
miembros.
;omparten conocimiento
7ecursos y metas comunes
(st*n dispuestos a compartir su
conocimiento y a contribuir al /ito del
resto de miembros de la comunidad.
Kue facilita el desarrollo de la comunidad, la
colaboracin entre sus miembros, y la
promocin de los valores y conductas de
colaboracin.
;rea sistemas, procesos y normas que apoyan
tanto la colaboracin directa como la
indirecta.
5us miembros se comprometen a compartir y
contribuir al desarrollo del conocimiento en
con'unto.
5e han identificado los factores que pueden influir en el /ito de las estructura
interoganizacionales.
1& La implicacin de figuras clave en momentos decisivos
#& Fna direccin eficaz
<& ;larificar la financiacin y la cantidad de tiempo que se dedicar* a cada una de las
partes del proyecto
3actores que pueden influir al fracaso.
1& Los cambios en la composicin de los equipos
#& Las diferencias culturales de sus componentes,
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<& Kue las compaas financieras no estn lo suficientemente convencidas y quieran
optimizar sus inversiones a corto plazo
5. Cambios estructurales y consecuencias
5e analizan algunas de las principales consecuencias de los cambios estructurales sobre la
organizacin y sus miembros.
7especto a las consecuencias de los cambios estructurales sobre la organizacin, uno de
los intentos m*s ambiciosos de estudiar empricamente las estructuras organizacionales es
en el proyecto 8CC3J7 ",ettigre= y 3elton&, integrado por distintos investigadores. 5us
autores se plantearon analizar.
La situacin de las organizaciones y qu cambios estaban ocurriendo
La influencia de la estructura sobre el rendimiento de la organizacin
Los procesos de transicin a formas m*s innovadoras y actuales.
5u primer informe muestra los resultados de comparar el ao 122# y 122),
concretamente analizan tres cambios. en las estructuras, en los procesos y en los lmites de
la organizacin. 3ig. #.>
Los cambios en las estructuras eval-an la reduccin de niveles, la e/istencia de estructuras
basadas en proyectos y la descentralizacin
Los cambios en los procesos, incluyen modificaciones de las interacciones horizontales, de
la infraestructura tecnolgica y de las pr*cticas de Direccin de recursos humanos.
Los cambios en los lmites, recogen e/periencias de outsourcing, alianzas estratgicas y
diversificacin de productos.
7especto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, ,ettigre= y
3elton observan que las empresas con un me'or rendimiento se caracterizan por fuertes
vnculos entre los tres elementos o lo que es lo mismo, por generar varios cambios de forma
con'unta.
Los estudios que analizan que consecuencias tiene el do=nsizing para las organizaciones
sealan que, aunque a corto plazo se reducen costes, a medio es probable que se produzca
una cada del rendimiento.
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;appeli "#$$$& seala que en un primer momento del do=nsizing abarata costes, pero
posteriormente se produce tal reduccin de la productividad que su efecto general es neutro
e incluso negativo. ,ara algunos autores la razn de su elevada implantacin es que se ha
institucionalizado como estrategia competitiva, m*s all* de un an*lisis detenido de sus
venta'as e inconvenientes.
7esultados de la investigacin de, De euse, ar!s y Day "#$11&.
Desde el punto de vista del empleado. se observa una reduccin de la satisfaccin, la
moral, la confianza y la lealtad hacia la organizacin? un incremento del estrs "entre los
afectados y sus familias& que afecta a la autoestima y a la salud mental.
Desde el punto de vista de la organizacin. se constata un incremento del absentismo, los
retrasos y la intencin de abandonar la empresa, la prdida de e/periencia y los
conocimientos de los empleados, la ruptura de las redes sociales, la reduccin de la
creatividad y la innovacin y, por -ltimo, un impacto negativo en la atencin a los clientes.
3actores que afectan a la eficacia del do=nsizing. su magnitud, su frecuencia, sus motivos
y cmo se introduce.
@ammy, 3reeman, 7ussell, 7eizanstein y 7entz "#$$1& encuentran que el do=nsizing
provoca cambios en los puestos, en concreto sobrecarga de traba'o y falta de claridad
respecto a las nuevas tareas y ob'etivos, y como consecuencia, una reduccin de la
implicacin y la satisfaccin y un aumento de la intencin de abandonar la organizacin.
IivimLvi, Bahtera, ,entti, @homson, Griffins y ;o/ "#$$1&, observan que el cambio m*s
importante es la reduccin de la percepcin de control. Jtro resultado es que los cambios
tienen un efecto aditivo sobre la salud, y recogen amplia evidencia de su influencia sobre la
mortalidad y la morbilidad de los empleados.
;mo afecta el do=nsizing a los que permanecen en la organizacin, denominados
supervivientes, el sndrome de superviviente se ha definido como Del con'unto de
percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que siguen en la
organizacin despus de procesos de reduccin "involuntaria& de la plantilla. La situacin de
los supervivientes es muy estresante, debido a la preocupacin que sienten por sus
compaeros y por su propia situacin de inseguridad. Lo que se traduce en una reduccin de
la confianza hacia la empresa.
0roc!ner, Davy y ;anter "12A%& los resultados de sus estudios de laboratorio demuestran
que.
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Los supervivientes e/perimentan sentimientos de remordimiento y actitudes negativas
hacia los compaeros, para reducir la percepcin de in'usticia por permanecer en la
empresa.
6quellos que perciben que hay in'usticia producen menos.
Los supervivientes muestran sentimientos de eno'o, ansiedad, culpabilidad, pero tambin de
alivio.
,ara algunos autores, hay que analizar detenidamente la forma en que se implantan los
cambios y en las decisiones con los empleados. 6lgunas de las propuestas para no empeorar
las consecuencias del do=nsizing son.
La forma en la que se toman las decisiones.
La 'usticia de los criterios de seleccin de los que van a permanecer y los que van a ser
despedidos.
La forma de comunicar las decisiones dando la informacin adecuada, clara y creble.
La relaciones con la Direccin y los mandos?
(l trato a los despedidos por parte de la empresa.
;had=ic!, 9unter y Malston "#$$:& estudian el efecto de diferentes formas de abordar
el do=nsizing. (n concreto se comparan cuatro estrategias.
(l inters por mantener la moral y el bienestar de los empleados. este inters durante el
do=nsizing "a travs de estrategias como dar informacin, un tratamiento respetuoso a los
que abandonan y el inters por la seguridad de los supervivientes& contribuye no slo a la
percepcin que tienen los empleados de su situacin, sino tambin a los beneficios
financieros de la empresa "menos evidente a corto plazo, pero s a medida que pasa el
tiempo&.
La forma de dar la informacin. la informacin influye positivamente en la satisfaccin y el
rendimiento, aunque su efecto no se mantiene en el tiempo.
;ompensaciones a los despedidos,. la asistencia a los que abandonan se relaciona con una
reduccin de los beneficios de la empresa.
Fn cuidadoso rediseo de los puestos de traba'o. aunque influye positivamente en las
percepciones de los empleados, tiene efectos entre neutrales y negativos en los beneficios.
;uadro #.> 5ugerencias para reducir las consecuencias negativas del do=nsizing "(laborado a partir de
;asio y Mynn. #$$:&
6nalizar cuidadosamente su racionalidad
;onsiderar las venta'as de la situacin previa.
6ntes de tomar cualquier decisin consultar a todos los implicados.
,lantear el do=nsizing como -ltimo recurso
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5i se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situacin y las decisiones que
se adoptan de forma 'usta.
;omunicar de manera adecuada las decisiones que se van adoptando.
Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organizacin y seguir colaborando de
forma activa.
(nsear a los empleados y directivos las nuevas formas de actuar para me'orar la productividad y la
innovacin.
(/aminar cuidadosamente cmo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la situacin del
entorno.
@ierman, 3lood, urphy y ;arroll "#$$#& plantean un modelo a seguir en las
restructuraciones organizacionales. 3ig. #.A 8mp.
(l odelo plantea que, para que no se produzcan los efectos no deseados, los cambios "('..
reduccin de los niveles, de formalizacin, etc.& deben compaginarse con cambios culturales
acordes "('.. un aumento del inters por la calidad, de la orientacin al cliente, etc.&.
5iguiendo su modelo analizan los resultados y observan que estos cambios influyen
positivamente en la percepcin de los puestos, en la satisfaccin intrnseca "a travs de la
integracin de tareas, la reduccin de la 'erarqua, el aumento del control sobre las tareas
y de su traba'o, en general& y en la implicacin con la organizacin.
6lgunas consecuencias del do=nsizing se observan tambin cuando la organizacin aumenta
"no slo cuando se reduce&. 6s, las fusiones o adquisiciones de empresas, otro cambio
frecuente como consecuencia de la crisis, genera tambin efectos negativos, como la
reduccin de la implicacin con la nueva empresa, de la productividad y el aumento de la
intencin de abandonarla.
;uadro #.A 7ealidades del mundo del traba'o actual "elaborado a partir de D euse y cols., #$11&.
#ealidad 1. (l do=nsizing se ha convertido en la norma, m*s que en la e/cepcin y afecta no slo a
empleados manuales, sino tambin a aquellos situados en los niveles m*s altos de la organizacin.
#ealidad 2. Desaparecen los puestos de traba'o para toda la vida, y adem*s los traba'os son menos
predecibles y confortables que en pocas anteriores.
#ealidad ,. al reducirse el n-mero de niveles 'er*rquicos en las organizaciones, la posibilidad de
ascender y de progresar en la carrera profesional, desde un punto de vista tradicional es menor
#ealidad 5. ,ierde importancia traba'ar en grandes empresas. Dada la prevalencia del do=nsizing como
estrategia competitiva, las pequeas empresas, se consideran m*s *giles, con mayor capacidad para
asumir retos y m*s satisfactorias para sus miembros.
#ealidad 6. La importancia de la tecnologa supone que aumenta la necesidad de traba'adores del
conocimiento.
#ealidad 7. 9acen falta nuevos contratos psicolgicos ya que el do=nsizing, entre otros cambios, e/ige
que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a las que han desaparecido, como la
estabilidad y la posibilidad de promocin y desarrollo de carrera.
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6ludir a lo que ,ettigre= y 3enton "#$$$& han denominado dualidades organizacionales.
5eg-n los resultados de su estudio muchas empresas actuales son a la vez 'er*rquicas y
redes, promueven un mayor control 'er*rquico pero tambin la integracin horizontal,
favorecen la innovacin y el cambio pero tambin la estabilidad, etc.