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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
Escuela Superior de Comercio y Administracin

Unidad Santo Tomas

Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA EL
PERSONAL DE APOYO Y ASISTENCIA A LA EDUCACIN DEL
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL: ESTUDIO DE CASO DEL
CENTRO DE INVESTIGACIN E INNOVACIN TECNOLGICA

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE MAESTRO EN
CIENCIAS EN ADMINISTRACIN PBLICA

PRESENTA

JOS DE JESS PEINADO CAMACHO

DIRECTOR DE TESIS

M. EN C. ARTURO EVENCIO VELZQUEZ GONZLEZ

Mxico, Distrito Federal. Agosto de 2009.

CARTA CESION DE DERECHOS

En la Ciudad de Mxico, Distrito Federal, el da 09 del mes junio del ao 2009, el
que suscribe Jos de Jess Peinado Camacho alumno del Programa de Maestra
en Ciencias en Administracin Publica con nmero de registro A070864, adscrito a
la Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad Santo Tomas,
manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la direccin
del M. en C. Arturo Evencio Velzquez Gonzlez y cede los derechos del trabajo
intitulado: Propuesta de un Programa de Capacitacin para el Personal de Apoyo
y Asistencia a la Educacin del Instituto Politcnico Nacional: Estudio de Caso del
Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica, al Instituto Politcnico
Nacional para su difusin, con fines acadmicos y de investigacin.

Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o
datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este
puede ser obtenido escribiendo a la siguiente direccin jpeinadoc@ipn.mx. Si el
permiso se otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente y citar
la fuente del mismo.

Jos de Jess Peinado Camacho

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

AGRADECIMIENTOS.

A mis padres y mis hermanos por su apoyo, comprensin y cario.

Al M. en C. Arturo Evencio Velzquez Gonzlez,
por ayudarme con sus enseanzas y sabios consejos en la direccin de este
trabajo de investigacin.

A la comisin revisora,
al Dr. Francisco Rivera Alvelais, al Dr. Carlos Topete Barrera, a la Dra. Maria
Trinidad Cerecedo Mercado y al Dr. Oscar Alcides Zapata Zonco, por su
orientacin y sus contribuciones a esta investigacin.

Al Lic. Jos Antonio Bonilla Melndez,
por ser m mentor.

A las autoridades de CIITEC,
al Ing. Vicente Mayagoitia Barragn y al Dr. David Jaramillo Vigueras,
por todo el apoyo recibido a largo de mis estudios.

I N D I C E

Resumen...1
Abstract..2
Introduccin..3

CAPITULO I. FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIN..6
1.1 Objeto de estudio..6
1.2 Estado del Arte..6
1.3 Justificacin de la Investigacin.....7
1.3.1 Actualidad del tema...7
1.3.2 Relevancia acadmica..8
1.3.3 Viabilidad.....9
1.3.4 Pertinencia social...9
1.4 Planteamiento del Problema...9
1.5 Delimitacin del problema.11
1.5.1 Espacial.11
1.5.2 Temporal11
1.6 Hiptesis...11
1.7 Objetivos...11
1.7.1 Objetivo General..11
1.7.2 Objetivos Especficos.....12
1.8 Metodologa.12
1.8.1 Ficha tcnica13

CAPITULO II. MARCO TERICO Y JURDICO.14
2.1 La sociedad del conocimiento..14
2.2 Las organizaciones que aprenden..19
2.3 La inteligencia colectiva.21
2.4 Origen de la capacitacin..26
2.5 Desarrollo histrico de la capacitacin27
2.5.1 La capacitacin en Mxico.28
2.6 El concepto de "capacitacin"..30
2.7 Diferencias entre los trminos: capacitacin, adiestramiento,
desarrollo y entrenamiento...33
2.8 El Proceso de la capacitacin...35
2.9 Problemas actuales de la capacitacin en Mxico40
2.9.1 Problemas en el entorno de las organizaciones.40
2.9.2 Problemas al interior de la empresa.41
2.10 Beneficios de la capacitacin..42
2.10.1 En las organizaciones...43
2.10.2 En los individuos....43
2.10.3 En las relaciones humanas..43
2.11 La capacitacin por competencias laborales...44
2.11.1 Concepto de competencias laborales45
2.11.2 Tipos de competencias.47
2.11.3 Clasificacin de las competencias..50
2.12 Deteccin de las necesidades de capacitacin...55
2.12.1 Definicin de deteccin de las necesidades de
capacitacin.......................................................................................56
2.12.2 Clasificacin de las necesidades de capacitacin...58
2.12.3 Fuentes para determinar las necesidades de
capacitacin....58
2.12.4 Tcnicas utilizadas en la deteccin de las necesidades
de capacitacin......59
2.12.5 Pasos para elaborar la deteccin de las necesidades
de capacitacin ..60
2.12.6 Beneficios de la deteccin de las necesidades de
capacitacin61
2.12.7 Importancia de la deteccin de necesidades de
Capacitacin...61
2.12.8 El anlisis de la necesidad de capacitar....62
2.12.8.1 El anlisis de tareas para evaluar las necesidades
de capacitacin de los empleados nuevos..........63
2.12.8.2 El anlisis del desempeo para determinar
la necesidad de capacitar a los empleados actuales.64
2.13 Evaluacin de la capacitacin....65
2.13.1 Definicin de evaluacin de la capacitacin.65
2.13.2 Caractersticas de la evaluacin de la capacitacin....66
2.13.3 Consideraciones a la evaluacin de la capacitacin...67
2.13.4 Dimensiones de la evaluacin de la capacitacin...68
2.14 Marco jurdico de la capacitacin........................................................70
2.14.1 Antecedentes.70
2.14.2 Legislacin vigente...72

CAPITULO III. ANTECEDENTES Y CREACIN DEL CIITEC EN EL IPN80
3.1 Fundacin del IPN...80
3.1.1 Evolucin del carcter jurdico del IPN...114
3.1.1.1 Reglamentos y leyes orgnicas de IPN.116
3.1.1.2 La preceptuacin jurdica de la excelencia
acadmica en el IPN...117
3.1.2 El Programa Institucional de Mediano Plazo del IPN..120
3.1.3 El personal docente del IPN....125
3.1.4 El personal no docente del IPN...129
3.2 Creacin del CIITEC133
3.2.1 Objetivo...135
3.2.1.1 Objetivos Estratgicos...135
3.2.2 Misin..135
3.2.3 Visin...136
3.2.4 Poltica de calidad.136
3.2.5 Atribuciones136
3.2.6 Estructura orgnica...137
3.3 El CIITEC y la implantacin del Sistema de Gestin de Calidad
conforme a la Norma ISO 9000:2000...143
3.3.1 La Norma ISO 9000:2000.143
3.3.1.1 Que ofrece la Norma ISO 9000:2000..144
3.3.1.2 Alcances y limitaciones..144
3.3.2 Justificacin para su implantacin en el CIITEC..145
3.3.2.1 Compromiso con la calidad......146
3.3.2.2 Objetivos estratgicos de calidad147
3.3.3 Sistema Integrado de Gestin de la Calidad.148
3.3.3.1 Principales procesos del Sistema Integrado de
Gestin de la Calidad..149
3.4 La plantilla de personal del CIITEC149
3.4.1 Personal docente y PAAE que integra el CIITEC.149
3.4.2 Clasificacin del PAAE por su tipo de nombramiento..150
3.4.3 Distribucin del PAAE por gnero...151
3.4.5 Distribucin del PAAE conforme a la estructura orgnica
vigente del CIITEC...151
3.4.6 Escolaridad del PAAE...153

CAPITULO IV. CARACTERSTICAS Y EVOLUCIN DE LOS PROGRAMAS
DE CAPACITACIN EN EL IPN Y SU IMPACTO EN EL CIITEC.155
4.1 Origen y caractersticas de la capacitacin en el IPN.155
4.1.1 La capacitacin a travs de la divisin de estudios
laborales y desarrollo de personal156
4.1.1.1 Procedimiento de los cursos de capacitacin
a travs de la Divisin de Estudios Laborales y
Desarrollo de Personal....156
4.1.1.2 Procedimiento de los cursos de adiestramiento
a travs de la Divisin de Estudios Laborales y Desarrollo
de Personal...158
4.1.2 La capacitacin a travs del Centro de Formacin e
Innovacin Educativa..159
4.1.3 La capacitacin del PAAE en los acuerdos del IPN
con el Sindicato163
4.1.4 Programa de Capacitacin 2009 de la DGCH
para el PAAE164
4.2 La capacitacin del Personal de Apoyo y Asistencia a la
Educacin en el CIITEC.165
4.2.1 Procedimiento de competencias.165
4.2.1.1 Definiciones del procedimiento de competencias.166
4.2.1.2 Polticas del procedimiento de competencias166
4.2.1.3 Desarrollo y responsabilidades del procedimiento
de competencias..167
4.3 Personal capacitado en los aos 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008...168

CAPITULO V. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN
PARA EL PERSONAL DE APOYO Y ASISTENCIA A LA EDUCACIN
EN EL CIITEC..171
5.1 Clasificacin de puestos del personal...171
5.1.1 El tabulador del PAAE en el IPN171
5.1.2 Puestos asignados por el IPN al PAAE del CIITEC.172
5.1.3 Comparacin entre los puestos asignados por el IPN y los
puestos internos de PAAE del CIITEC.173
5.2 Propuesta de programa de capacitacin para el PAAE del CIITEC.175
5.2.1 Propuesta de mejora contina del procedimiento de
competencias del CIITEC...177
5.2.2 Deteccin de necesidades de capacitacin del PAAE
en el CIITEC.180
5.2.2.1 Procedimiento de llenado del formato de deteccin
de necesidades...181
5.3 Evaluacin de la capacitacin al PAAE del CIITEC185
5.3.1 Instrumentos de seguimiento para evaluacin de la
capacitacin..186
5.3.1.1 Formato de evaluacin de la capacitacin para
jefes inmediatos....................................................................186
5.3.1.2 Procedimiento de llenado del formato de
evaluacin de la capacitacin...............................................187
5.3.1.3 Formato de evaluacin de la capacitacin
para el PAAE........................................................................189
5.3.1.4 Procedimiento de llenado del formato de
evaluacin de la capacitacin del PAAE sobre los
beneficios obtenidos..190
5.4 Implementacin del programa de capacitacin para el PAAE
del CIITEC191
5.4.1 Cronograma de actividades.191
5.4.2 Necesidades detectadas..192
5.4.3 Programacin de cursos..195
5.4.4 Evaluacin de la capacitacin impartida...197
5.4.5 Cronograma de actividades para el prximo semestre..198

CONCLUSIONES...200

RECOMENDACIONES..201

BIBLIOGRAFA...203

SIGLAS Y ABREVIATURAS........208

GLOSARIO..210

ANEXOS..216

NDICE DE ANEXOS.
Anexo No. 1. Plantilla del Personal de Apoyo y Asistencia a la
Educacin del CIITEC....217
Anexo No. 2. Distribucin del Personal de Apoyo y Asistencia a la
Educacin por su tipo de nombramiento.218
Anexo No. 3. Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin
por gnero219
Anexo No. 4. Distribucin del PAAE conforme a la estructura
orgnica vigente del CIITEC.220
Anexo No. 5. Escolaridad del Personal de Apoyo y Asistencia a la
Educacin221
Anexo No. 6. Cdula para la deteccin de necesidades de capacitacin
del personal de apoyo y asistencia a la educacin y mandos medios 2004222
Anexo No. 7. Relacin de cursos 2004...223
Anexo No. 8. Concentrado por unidad responsable 2004...224
Anexo No. 9. Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin del CIITEC
capacitado en el ao 2004.225
Anexo No. 14. Tabulador vigente del PAAE del IPN.230
Anexo No. 15. Grupo, Rama, Puesto y Plaza del PAAE adscrito al CIITEC.233
Anexo No. 16. Puestos asignados por el IPN, puestos desempeados en el
CIITEC y escolaridad del PAAE....234
Anexo No. 17. Circular No. 03 de la Oficina de Recursos Humanos
del CIITEC....................................235
Anexo No. 18. Formatos de deteccin de necesidades de capacitacin..237
Anexo No. 19. Programacin de cursos para el PAAE243

NDICE DE ORGANOGRAMAS.
Organograma No. 1. Estructura orgnica, septiembre 1997138
Organograma No. 2. Estructura orgnica, enero 1999.139
Organograma No. 3. Estructura orgnica, octubre 2000..140
Organograma No. 4. Estructura orgnica, noviembre 2005.141
Organograma No. 5. Estructura orgnica vigente, agosto 2007.142

NDICE DE GRFICAS.
Grfica No. 1. Distribucin del Personal Docente y del PAAE en el CIITEC.149
Grfica No. 2. Distribucin del PAAE con nombramiento definitivo e interino
del CIITEC150
Grfica No. 3. Distribucin del PAAE por sexo del CIITEC.151
Grfica No. 4. Distribucin del PAAE conforme a la estructura orgnica
vigente del CIITEC..152
Grfica No. 5. Escolaridad del PAAE femenino.153
Grfica No. 6. Escolaridad del PAAE masculino....154
Grfica No. 7. PAAE capacitado en los aos 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008.169
Grfica No. 8. Puestos asignados por el IPN al PAAE del CIITEC.173

NDICE DE TABLAS.
Tabla No. 1. Distribucin del PAAE conforme a la estructura orgnica
vigente del CIITEC..152
Tabla No. 2. PAAE del CIITEC capacitado en los ltimos 5 aos..169
Tabla No. 3. Grupo Administrativo y sus subdivisiones de Rama y Puesto..172
Tabla No. 4. Puestos asignados por el IPN y puestos desempeados en el
CIITEC...174
Tabla No. 5. Propuesta de desarrollo y las responsabilidades del
procedimiento de competencias179
Tabla No. 6. Programacin de cursos para el PAAE.196
Tabla No. 7. Propuesta de fechas para la evaluacin de la capacitacin..198

NDICE DE DIAGRAMAS.
Diagrama No. 1. Proceso de la capacitacin35
Diagrama No. 2. Sub-proceso de la deteccin de necesidades
de capacitacin.36
Diagrama No. 3. Sub-proceso de diseo, validacin y operacin
de capacitacin..37
Diagrama No. 4. Sub-proceso de evaluacin de la capacitacin..38
Diagrama No. 5. Sub-proceso de retroalimentacin y mejora del
proceso de capacitacin...39
Diagrama No. 6. Desarrollo y responsabilidades del procedimiento
de competencias.....168
Diagrama No. 7. Propuesta de desarrollo y responsabilidades del
procedimiento de competencias...178

NDICE DE FORMATOS.
Formato No. 1. Formato de deteccin de necesidades181
Formato No. 2. Evaluacin de la capacitacin. Percepcin de los jefes
inmediatos sobre los beneficios obtenidos.........186
Formato No. 3. Evaluacin de la capitacin. Percepcin del PAAE sobre
los beneficios obtenidos........189
Formato No. 4. Formato de deteccin de necesidades requisitado193

NDICE DE CRONOGRAMAS.
Cronograma No. 1. Programacin de actividades para la capacitacin
del PAAE de Julio a Diciembre 2009192
Cronograma No. 2. Programacin de actividades para la capacitacin
del PAAE de Enero a Junio 2010.199

1
RESUMEN.

La presente investigacin desarrolla una propuesta de un programa de
capacitacin para el Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin (PAAE), del
Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica (CIITEC) del Instituto
Politcnico Nacional (IPN), con el propsito que esta coadyuve a desempear en
forma ptima las actividades y funciones que realiza cada empleado para el logro
de los objetivos del Centro.

Considerando que el diseo y posteriormente la implementacin de un programa
de capacitacin en el CIITEC, puede ser una herramienta til para capacitar al
PAAE, el cual sera beneficiado con la obtencin de conocimientos y desarrollar en
forma eficaz y eficiente su trabajo. As mismo la capacitacin constante del PAAE
contribuira en los procesos de promocin horizontal y vertical del personal.

En la investigacin se hizo uso tanto del mtodo deductivo como inductivo, para
analizar el estudio de caso, y con el mtodo comparativo se analizaron los
programas de capacitacin que contribuyeron solucionar problemas de efectividad
en el desempeo del PAAE del CIITEC. De igual manera, se utilizaron tcnicas de
campo y de gabinete para la realizacin de la investigacin y su conclusin.

Un resultado de la investigacin es que prueba que la falta de presupuesto es el
principal obstculo en la capacitacin del personal, as como la inadecuada
deteccin de necesidades de capacitacin y la carencia de opciones contribuyen a
ver la capacitacin como un requisito que hay que cumplir.

Entre las recomendaciones se plantea considerar la elaboracin de un manual de
puestos interno para el CIITEC, llevar por separado la capacitacin del PAAE y la
del personal docente, y tambin, formar un comit integrado por el cuadro directivo
del Centro que detecte, analice y estudie los problemas relacionados con la
capacitacin en el CIITEC.

2
ABSTRACT

The current research presents a proposal of a training program for the support and
education assistance personnel (PAAE) from the Research and Technological
Innovation Center (CIITEC-IPN), with the intention that this contributes to perform
in an optimal way the activities and functions that every worker develops in order to
accomplish the objectives of the center.

Considering that the design of a training program and its subsequently
implementation in CIITEC, can be a useful mechanism to train the PAAE, which
would be benefited with the acquisition of knowledge in order to perform their job in
an efficient and effective way. In addition, the constant PAAEs training will
contribute in the horizontal and vertical promotion processes of personnel.

In this research was used the inductive as well as the deductive methods were
used for analyzing the study of case; with the comparative method were analyzed
the training programs that contributed to solve problems of performance
effectiveness of the PAAE from CIITEC. In the same way, field and gabinet
techniques were used for performing and concluding this study.

An important result of this investigation proves that the lack of budget is the main
obstacle in personnel training, as well as the inappropriate detection of training
necessities and the shortage of options that contribute to consider the training as a
imperative requirement.

Among the recommendations, it is set out to consider the elaboration in CIITEC of
an internal positions manual, to carry out separately the training of PAAE and
teaching personnel and also to create a committee integrated for the board of
directors of the center that detects, analyzes and studies the problems related with
the training in CIITEC.

3
INTRODUCCIN.

La presente investigacin plantea una propuesta de un programa de capacitacin
como un instrumento de planificacin que permite establecer un conjunto de
actividades, estrategias, criterios, tiempos y recursos implicados en el desarrollo
que comprende un proceso de capacitacin.

De esta forma la capacitacin, es entendida como el grado de aprendizaje
mediante entrenamientos destinados a obtener, desarrollar e incrementar
aptitudes y habilidades que le permitan al trabajador, conocer y mejorar las
funciones de su puesto.

En el estudio de caso, se analiza una problemtica especfica y real con el
propsito de lograr un entrenamiento en la toma de decisiones y as desarrollar la
capacidad de anlisis y un mejoramiento del pensamiento creador.

El anlisis y propuesta de un Programa de Capacitacin para el Personal de
Apoyo y Asistencia a la Educacin del Instituto Politcnico Nacional, a travs del
estudio de caso del Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica (CIITEC),
nos permitir conocer la descripcin detallada y exhaustiva de la situacin real que
actualmente impera en el Instituto, as tambin, este tpico nos dar una
explicacin pormenorizada y completa de las circunstancias, fenmenos, aspectos
y elementos que integran la problemtica de la capacitacin.

Considerando que la inclusin de este tipo de trabajos de investigacin a las
orientaciones fijadas por el Instituto, podr contribuir a alcanzar los objetivos y las
metas comprendidas dentro del PIMP.

Este programa de capacitacin tiene como objetivo principal disear una
herramienta til para capacitar al PAAE, el cual ser beneficiado con la obtencin
de conocimientos y habilidades, para llevar a cabo en forma ptima el mejor
desempeo de sus funciones, as como el logro de los objetivos del Centro.

4
Adicionalmente, esta capacitacin constante contribuira en los procesos de
promocin horizontal y vertical del personal.

Este trabajo de investigacin se encuentra dividido en cinco captulos, en el
primero de ellos se describen los fundamentos de la investigacin, como son el
objeto de estudio, el estado del arte, la justificacin de la investigacin, el
planteamiento y la delimitacin del problema, la hiptesis, los objetivos y la
metodologa empleada.

En el segundo capitulo se examina el marco terico y jurdico de la capacitacin,
analizando su origen, desarrollo histrico y sus diferencias con otros trminos
similares, as como los problemas actuales en Mxico.

El tercer capitulo se ven los antecedentes y creacin del CIITEC en el IPN.
Tambin se abordan temas como la fundacin del IPN, el personal docente y el
personal no docente del IPN, el origen del CIITEC, su objetivo, misin, visin,
poltica de calidad, atribuciones, estructura orgnica y la implantacin del Sistema
de Gestin de Calidad conforme a la Norma ISO 9000:2000. En la parte final de
este captulo, se detallan aspectos importantes de la plantilla de PAAE del CIITEC,
su clasificacin por tipo de nombramiento, por gnero, por su escolaridad y su
distribucin conforme a la estructura orgnica vigente.

En el cuarto capitulo se estudian las caractersticas y evolucin de los programas
de capacitacin en el IPN y su impacto en el CIITEC, aqu se explora el origen, las
caractersticas y el desarrollo de la capacitacin en el IPN en el transcurrir del
tiempo, desde el ao 2001 a la fecha, as tambin se considera su impacto en el
CIITEC en el intervalo de los aos 2004 al 2008, que ha consistido mxime, en
aprovechar la oferta de cursos para procesos de promocin horizontal del PAAE y
tratar de encuadrar esto en el procedimiento de competencias del CIITEC.

En el quinto y ltimo captulo se establece la propuesta del programa de
capacitacin para el personal de apoyo y asistencia a la educacin en el CIITEC.
En esta parte de la investigacin del estudio de caso se plantea un programa de

5
capacitacin que comprende, formular diferentes formatos, adems se detallan los
procedimientos de llenado de los mismos. Se indagan los puestos internos del
PAAE, se preparan representaciones cronolgicas de actividades para los
responsables del proceso, se desarrolla el programa de capacitacin y por ultimo
se plantean instrumentos de seguimiento para capacitacin del personal.

El trabajo de investigacin finaliza ofreciendo conclusiones y recomendaciones
acerca del proceso de capacitacin en el CIITEC, con el propsito de hacer una
contribucin en este campo, ya que un PAAE mas capacitado, traer como
resultado un mejor funcionamiento de los procesos administrativos que desarrolla
el CIITEC con el fin de cumplir las metas que comprende su misin y visin en el
tpico de la poltica pblica educativa.

6

CAPITULO I. FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIN.

1.1 Objeto de estudio.

Consiste en el desarrollo de una propuesta de un programa de capacitacin para
el Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin, del Centro de Investigacin e
Innovacin Tecnolgica del Instituto Politcnico Nacional, que permita
desempear en forma ptima las actividades que desarrollan para el mejor
desempeo de las funciones de cada empleado as como el logro de los objetivos
del Centro.

1.2 Estado del Arte.

En el presente trabajo se reviso diferente literatura referente a lo que son los
programas de capitacin para Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin
(PAAE), con el fin de analizar sobre este tpico el caso del Centro de Investigacin
e Innovacin Tecnolgica (CIITEC), del Instituto Politcnico Nacional (IPN).

Considerando que el diseo y posteriormente la implementacin de un programa
de capacitacin en el CIITEC, podra ser una herramienta til para capacitar al
PAAE, el cual sera beneficiado para la obtencin de conocimientos y desarrollar
en forma eficaz y eficiente su trabajo, as mismo la capacitacin constante del
PAAE contribuye en los procesos de promocin horizontal y vertical del personal.

Actualmente la capacitacin es vista por las organizaciones como un requisito ms
que establece la propia constitucin, es un problema tanto de las empresas
privadas como publicas. En el mbito pblico, es ms marcado el problema, ya
que este es proyectado hacia la ciudadana por parte de los cuadros
administrativos de la administracin pblica federal que proporcionan los
diferentes servicios a los ciudadanos.

7
La capacitacin vista como la actualizacin constante y la acumulacin de nuevos
conocimientos en el servidor pblico, permite desarrollar mejor su trabajo, crea
una mejor imagen, tanto de la organizacin como de sus individuos que la
conforman, ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin,
incrementa la productividad y la calidad en el trabajo, eleva la moral de la fuerza
de trabajo, se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas, promueve
el desarrollo con vistas a la promocin, contribuye a la formacin de lderes y
dirigentes, ayuda a mantener bajos los costos, elimina los costos de recurrir a
consultores externos, aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo,
sube el nivel de satisfaccin con el puesto, permite el logro de metas individuales,
elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual, mejora la
comunicacin entre grupos y entre individuos, proporciona una buena atmsfera
para el aprendizaje, convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para
trabajar, entre otras mas.

1.3 Justificacin de la Investigacin.

1.3.1 Actualidad del tema.

La capacitacin debe ser un traje a la medida en cada organizacin ya que no
todas tienen las mismas necesidades, los avances tecnolgicos, la especializacin
de los puestos, la actualizacin de procesos, la implementacin de nuevas
tcnicas, entre otras, son la causa de que la capacitacin se una variable en
constante movimiento de actualizacin, la adecuada deteccin de necesidades es
la parte medular para llevar acabo la solucin de problemas y efectividad del
desempeo del personal.

Por otra parte, las actividades de innovacin y calidad que establece el Programa
Institucional de Mediano Plazo del IPN (PIMP), se desarrollan a partir de ocho
proyectos institucionales, para su cumplimiento, se fijaron objetivos, estrategias y
metas. Uno de estos proyectos es la consolidacin de los programas de
formacin, actualizacin y profesionalizacin del personal docente, de apoyo y
asistencia a la educacin y directivo.

8
Entre los objetivos de este proyecto se encuentran dos principales que nos
ocupan. El primero es fomentar y posibilitar que los programas de educacin
continua y a distancia, tengan altos niveles de calidad competitiva en el mbito
nacional e internacional, en trminos de pertinencia, eficacia y eficiencia. La
estrategia a seguir es, capacitar al personal docente y de apoyo y asistencia a la
educacin del instituto que participe en el diseo, instrumentacin y operacin de
servicios de educacin continua y a distancia.

El segundo es mejorar el desempeo del personal de apoyo y asistencia a la
educacin mediante programas de profesionalizacin. La estrategia fijada es
establecer un programa integral de capacitacin y profesionalizacin para el
personal de apoyo y asistencia a la educacin

Es por eso que la inclusin de este trabajo de investigacin a las orientaciones
fijadas por el Instituto, contribuyen a alcanzar los objetivos y las metas
comprendidas dentro del PIMP del IPN.

1.3.2 Relevancia acadmica.

Se fundamenta la utilizacin de los programas de capacitacin que contribuyan a
intervenir profesionalmente para satisfacer las necesidades de implantar un
programa de capacitacin, con el objeto de solucionar problemas de efectividad en
el desempeo del PAAE del CIITEC.

El estudio de este tpico nos dar una explicacin pormenorizada y completa de
las circunstancias, fenmenos, aspectos y elementos que integran la problemtica
de la capacitacin.

El estudio de caso del Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica nos
permitir conocer la descripcin detallada y exhaustiva de la situacin real que
actualmente impera en el Instituto con respecto a la capacitacin del PAAE.

9
1.3.3. Viabilidad.

Este tema es viable porque se cuenta con acceso a la informacin de todo el
personal del CIITEC, poseo referentes histricos de su capacitacin, as mismo
cuento con 8 aos de experiencia en la gestin de recursos humanos en este
Centro de investigacin.

1.3.4. Pertinencia social.

Como se ha mencionado anteriormente la capacitacin vista como un proceso de
actualizacin constante y la acumulacin de nuevos conocimientos en el PAAE,
permite desarrollar mejor su trabajo, crea una mejor imagen, tanto de la
organizacin como de sus individuos que la conforman, ayuda al personal a
identificarse con los objetivos de la organizacin, incrementa la productividad y la
calidad en el trabajo, eleva la moral de la fuerza de trabajo, se agiliza la toma de
decisiones y la solucin de problemas, promueve el desarrollo con vistas a la
promocin, contribuye a la formacin de lderes y dirigentes, ayuda a mantener
bajos los costos, elimina los costos de recurrir a consultores externos, aumenta la
confianza, la posicin asertiva y el desarrollo, sube el nivel de satisfaccin con el
puesto, permite el logro de metas individuales, elimina los temores a la
incompetencia o a la ignorancia individual, mejora la comunicacin entre grupos y
entre individuos, proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje, convierte a
la organizacin en un entorno de mejor calidad para trabajar, entre otras.

1.4 Planteamiento del Problema.

Actualmente en el Instituto Politcnico Nacional el personal se divide en personal
docente y Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin (PAAE), el personal
docente cuenta con procesos bien definidos de evaluacin, promocin, incentivos
y capacitacin para su desarrollo laboral, en el caso del PAAE existen tambin
estos proceso para su desarrollo laboral, pero a menor escala que los del personal
docente, en el caso de la capacitacin es algo que no se ha definido
completamente.

10
Una primer causa es el rea responsable de llevar a cabo dicho proceso,
anteriormente el rea encargada era la Divisin de Estudios Laborales y
Desarrollo de Personal a travs de su Departamento de Capacitacin y Desarrollo
de Personal. La forma como lo hacia era la siguiente: Giraba un oficio a las
escuelas, centros y unidades del IPN (ECUs), con un formato para ser llenado por
el personal para detectar sus necesidades de capacitacin, as mismo anexaba
una lista de los cursos que ofreca. El personal conjuntamente con sus jefes de
cada rea en las ECUs seleccionaba, y posteriormente la oficina encargada de
dicho proceso en cada ECUs, remita la informacin por medio de oficio al
Departamento de Capacitacin y Desarrollo de Personal, y se supona que esta
rea se pondra en contacto con las reas de Recursos Humanos de las ECUs
para programar los cursos, pero esto nunca sucedi.

A partir de mediados del ao 2007, la Secretaria Acadmica a travs de su Centro
de Formacin e Innovacin Educativa (CFIE) se dio a la tarea de capacitar al
PAAE siguiendo el mismo procedimiento antes mencionado, pero los resultados
hasta ahora siguen siendo lo mismos, ya que principal ocupacin de este Centro
gira entorno a la labor sustantiva de la docencia enfocada al personal docente de
todo el Instituto, y por tanto no existe un verdadero seguimiento de la capacitacin
del PAAE.

Actualmente para capacitarse, el PAAE tiene que recurrir a ingresos propios y a la
inversin de su tiempo fuera de la jornada de trabajo, estos dos factores reducen
frecuentemente la iniciativa de los trabajadores a capacitarse. Adems existen
otras variables que se tienen que contemplar, como los gastos de alimentacin y
transporte durante el tiempo de duracin del curso, esto sin contar los problemas
adicionales de los trabajadores que son casados y con hijos, e incluso el atender
algn negocio propio u otro trabajo de medio tiempo.

Existe una opcin que ofrece el IPN para capacitarse, que aplica al Personal de
Apoyo y Asistencia a la Educacin, que es a travs de las diferentes dependencias
del IPN, que ofrecen cursos y diplomados de desarrollo humano, actualizacin y

11
especializacin tcnica, pero el beneficio solo se puede apreciar en lo econmico
ya que se aplica un porcentaje de descuento del 50% del costo.

De los beneficios que podran hacerse acreedores al capacitarse son muchos y no
solamente ellos sino tambin las ECUs, ya que al tomar cursos de actualizacin
obtienen conocimientos y habilidades que les permitan realizar eficientemente sus
funciones, adems de que les sirven para cubrir el requisito para promocin que
establece la normatividad vigente del IPN.

1.5 Delimitacin del problema:

1.5.1 Espacial.
El Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica del Instituto Politcnico
Nacional.

1.5.2 Temporal.
De los aos 2004 al 2008.

1.6 Hiptesis.

Un programa adecuado de cursos de capacitacin contribuira a obtener
conocimientos y habilidades que permitira al PAAE realizar de manera eficiente
sus funciones, y paralelamente cumplir con los requisitos para su promocin.

1.7 Objetivos.

1.7.1 Objetivo General.

Formular una propuesta de un programa de capacitacin que permita planificar y
establecer el conjunto de actividades, estrategias, criterios, tiempos y recursos que
impliquen la aplicacin de la capacitacin como supuesto programtico al personal
involucrado en el proceso de capacitacin en el CIITEC, esta til herramienta
permitir beneficiar al PAAE, con la obtencin de conocimientos y habilidades para

12
llevar a cabo en forma ptima el mejor desempeo de sus funciones, el logro de
los objetivos del Centro y su participacin en los procesos de promocin horizontal
y vertical.

1.7.2 Objetivos Especficos.

1. Analizar y describir cuales son las circunstancias, fenmenos, aspectos y
elementos que integran la problemtica del proceso de la capacitacin.
2. Conocer cuales son los factores que originan la incorrecta deteccin de
necesidades de capacitacin.
3. Conocer las obligaciones que en materia de capacitacin conforman el marco
jurdico.
4. Identificar cual ha sido la evolucin de los programas de capacitacin en los
ltimos cinco aos en el IPN y su impacto en el CIITEC.
5. Realizar un diagnostico de las principales de necesidades de capacitacin en
el PAAE del CIITEC.
6. Formular una propuesta de un programa de capacitacin que permita planificar
y programar el proceso de capacitacin en el CIITEC.

1.8 Metodologa.

Se utilizaran los mtodos deductivo e inductivo, para analizar el estudio de caso y
as, en base a resultados de la investigacin, tener un diagnstico y estar en
posibilidades de plantear una propuesta de poltica pblica.

Tambin con el mtodo comparativo se analizaran los programas de capacitacin
que contribuyan a satisfacer las necesidades de implantar un programa de
capacitacin, con el objeto de solucionar problemas de efectividad en el
desempeo del PAAE del CIITEC. De igual manera, se utilizaran tcnicas de
campo y de gabinete para la realizacin de la investigacin y su conclusin.

13
1.8.1 Ficha tcnica.

Disciplina de Estudio Ciencia Administrativa
rea de conocimiento Administracin Publica
Objetivo de estudio
Desarrollar un programa de capacitacin para el Personal
de Apoyo y Asistencia a la Educacin, del Centro de
Investigacin e Innovacin Tecnolgica del Instituto
Politcnico Nacional, con el propsito que esta coadyuve
a desempear en forma ptima las actividades y
funciones que realiza cada empleado para el logro de los
objetivos del Centro.
Problema abordado
Actualmente la capacitacin es vista como un requisito
que hay que cumplir, en la mayor parte no existe una
correlacin entre la capacitacin recibida y la actividad
que desempea el trabajador, esto se debe a que no hay
una adecuada deteccin de necesidades y por tanto un
programa de capacitacin que la sustente.
Finalidad
Desarrollar un programa de capacitacin para el PAAE
del CIITEC.
Tipo de investigacin Descriptiva
Mtodo aplicado Deductivo, inductivo y comparativo.
Tcnicas aplicadas Tcnicas de campo y de gabinete.
Autor Lic. Jos de Jess Peinado Camacho.
Director M. en C. Arturo Evencio Velzquez Gonzlez.

14
CAPITULO II. MARCO TERICO Y JURDICO.

2.1 La sociedad del conocimiento.
1

Es nuevo tipo de sociedad y economa cuyo funcionamiento se basa en la
produccin y utilizacin continuas y cada vez ms intensa del conocimiento. Estas
sociedades y economas suelen tambin denominarse como sociedades y
economas de la informacin, sociedad del saber, sociedad o economa de redes,
sociedades o economas basadas en organizaciones que aprenden, una nueva
economa, o bien sociedad o economas intangibles o inmateriales, trminos todos
pertenecientes a la familia de la era postindustrial.

Habitualmente se emplean de manera intercambiable, aunque tcnicamente
significan algo diferente, o bien, refieren a enfoques tericos y vocabularios
conceptuales distintos. En comn, las varias descripciones apuntan a un conjunto
ms o menos aceptado de caractersticas fundamentales. Estas son sociedades y
economas caracterizadas por:

1. Una acumulacin cada vez ms acelerada del conocimiento producto del
constante progreso cientfico tcnico y la aparicin de nuevos modos de
produccin del conocimiento.
2. Inversin creciente en capital intangible: educacin, capacitacin,
investigacin y desarrollo (I y D), software, capital organizacional, redes y
coordinacin.
3. La innovacin como motor del crecimiento econmico.
4. La revolucin digital y la creacin de nuevos instrumentos para producir,
archivar, procesar, transmitir y usar el conocimiento.
5. Transformacin del empleo y nuevos requerimientos de calificaciones y
competencias profesionales.

___________________
1. David Paul A. y Foray Dominiuque. Revista Internacional de Ciencias Sociales, Numero 171, Francia 2002. p. 10.

15
Se sostiene que las economas industriales vienen transformndose,
progresivamente, en otras inspiradas en el saber, mediante inversiones elevadas
en educacin, formacin, investigacin y desarrollo, programas informticos y
sistemas de informacin, no slo para la comunicacin entre las personas sino
tambin para la creacin de conocimientos nuevos. De all que en ellas se
produzca una enorme intensidad de la innovacin. Y, como consecuencia de esto,
las organizaciones, comunidades y personas han de adquirir nuevas cualidades
para participar en ese mundo de continuas alteraciones. Esto atae principalmente
a los sistemas educativos, los mercados laborales, los modos de organizacin de
las empresas y los mercados.

En lo que se refiere al conocimiento los autores Paul A. David y Dominiuque Foray
ofrecen una introduccin sinptica a lo que llaman economa y sociedad del
saber, tanto desde una perspectiva histrica como de la exploracin del concepto
de conocimiento, que ellos califican como una verdadera caja negra. Esta caja
negra est siendo abordada desde mltiples perspectivas. As, por ejemplo, dentro
de un contexto semntico, la nocin de conocimiento desde el punto de vista de
la filosofa, la historia y la economa.

El conocimiento debe distinguirse de la informacin. Poseer conocimientos, sea en
la esfera que sea, es ser capaz de realizar actividades intelectuales o manuales.
El conocimiento es por tanto fundamentalmente una capacidad cognoscitiva. La
informacin, en cambio, es un conjunto de datos, estructurados y formateados
pero inertes e inactivos hasta que no sean utilizados por los que tienen el
conocimiento suficiente para interpretarlos y manipularlos. Esta diferencia asume
todo su sentido cuando nos interrogamos acerca de las condiciones de
reproduccin del conocimiento y de la informacin.

Cuando la reproduccin de la informacin slo cuesta el precio de la copia, la
reproduccin del conocimiento cuesta mucho ms puesto que lo que se debe
reproducir es una capacidad cognoscitiva, difcil de explicitar y de transferir de un
individuo a otro. Durante mucho tiempo la reproduccin de los conocimientos
utiliz, por consiguiente, principalmente el sistema del "aprendizaje con el

16
maestro" (el joven aprendiz mira, escucha, imita y forja as su capacidad), as
como el sistema de relaciones entre personas de una misma profesin o de una
misma comunidad de procedimientos. Estas formas de reproduccin del
conocimiento siguen constituyendo, por lo dems, el meollo de numerosos oficios
y tradiciones. Con todo, se pueden poner en peligro cuando ciertos vnculos
sociales se debilitan, el contacto entre generaciones se rompe, en resumen,
cuando las comunidades profesionales ya no asumen esas funciones de
memorizacin y de transmisin de saberes. En estos casos la reproduccin del
conocimiento ya no produce efecto y el olvido y la prdida de saber son
inminentes.
2

Tpicos relevantes relacionados con este del conocimiento son, entre otros, los
siguientes:

a) Las nuevas modalidades de produccin del conocimiento que, en contraste
con el modo acadmico de produccin, basado en las disciplinas y el
control por pares, adoptan un foco transdisciplinario orientado a la
resolucin de problemas y donde los resultados son evaluados por todas
las partes interesadas.
b) Las universidades como instituciones centrales de las redes de produccin
de conocimiento avanzado y su nuevo rol en las sociedades que aprenden.
c) La gestin del conocimiento como una capacidad orgnica de las
organizaciones para generar aprendizajes, diseminar el conocimiento entre
los miembros de la organizacin y materializarlos en productos, servicios y
sistemas, todo lo cual constituira la clave de la innovacin en las empresas.
d) Las comunidades de practicantes, grupos ms o menos informales
envueltos en prcticas comunes cuyo vnculo se crea en torno a procesos
compartidos de aprendizaje dentro de la organizacin.
e) Las brechas de conocimiento avanzado, educacin y tecnolgicas, y de
capacidad innovativa que separan a Amrica Latina de los pases
industrializados y las economas emergentes ms dinmicas del mundo.
___________________
2. Ibd. p.12.

17
La sociedad del conocimiento est tejida por redes digitales. Desde este punto de
vista es estudiada como una sociedad de la informacin. La revolucin de las
nuevas tecnologas de informacin y comunicacin est en el centro de esta
nueva configuracin, condicionando, y frecuentemente alterando, las
oportunidades y formas del trabajo y el empleo, la educacin, la democracia, y la
cultura.

Tal vez su impacto de mayor alcance sea el proporcionar la principal
infraestructura sobre la cual se desenvuelve el proceso de globalizacin, el que
aqu puede ser apreciado tanto en la versin del Banco Mundial como de la
Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL), proceso que afecta todas las
relaciones sociales tanto a nivel individual local, como tambin a nivel
internacional.

Durante los ltimos aos se han ido acumulando mltiples anlisis e
investigaciones sobre aspectos especficos de esta nueva era de la informacin, a
continuacin destacamos los siguientes:

El carcter de la revolucin de la informacin y sus semejanzas y
diferencias con la revolucin industrial.
La cuestin de cunta informacin se produce y circula anualmente en el
mundo.
Internet como un espacio de redes y posibilidades para el trabajo con
conocimiento y para los trabajadores de conocimiento.
Los impactos de la sociedad de la informacin en aspectos ticos, polticos
y culturales.
La conformacin de los nuevos movimientos sociales como son el caso del
movimiento ecologista y las redes ciudadanas.
Los efectos de la sociedad de la informacin y las nuevas tecnologas sobre
las profesiones.
Polticas, planes y programas nacionales para impulsar el acercamiento de
los pases hacia la gestin de la sociedad de la informacin.

18
Mediciones e indicadores que evalan el avance de los pases hacia la
sociedad de la informacin.

La formacin y el desempeo del capital humano son factores claves de la
productividad y la competitividad de las economas basadas en el conocimiento.
Su impacto en los pases de la OECD ha sido estudiado en detalle. Para el caso
de los pases latinoamericanos existe un completo estudio preparado por el Banco
Mundial y un estudio similar al anterior citado de la OECD.
3

La sociedad y la economa basadas en conocimiento descansan en las
capacidades de innovacin de los pases; esto es, la habilidad para producir
nuevos conocimientos y tecnologas que aparecen por primera vez en el mundo
y/o para transferir y adaptar esos conocimientos y tecnologas y difundirlos en su
propia economa.

En uno y otro caso, dichas capacidades, para ser productivas, deben estar
organizadas dentro de una red de instituciones y actividades a la cual concurren
las empresas y sus proveedores formando clusters especficos, universidades y
centros de investigacin, organismos de transferencia y difusin, agencias de
financiamiento de las actividades de I y D, y un conjunto de mecanismos de
financiamiento privado y pblico de las actividades de innovacin. Estas redes
institucionales son los sistemas nacionales de innovacin.

En el caso de los pases desarrollados de la OECD, se estudia cmo dinamizar
estos sistemas y qu estrategias emplear para fortalecerlos. A este respecto, la
OECD ha producido recientemente un documento base sobre polticas de ciencia
e innovacin y un compendio con cifras de ciencia y tecnologa para los pases
miembros. Por el contrario, en el caso de los pases latinoamericanos y, en
general, de los pases en desarrollo, la discusin gira en torno a cmo conformar
estos sistemas y desarrollarlos.

___________________
3. Ibdem. p. 9.

19
2.2 Las organizaciones que aprenden.

En una era de constante innovacin es importante poder identificar las
caractersticas que ayudan al xito y crecimiento de una organizacin.
4

David Garmin y Amy Edmonson, investigadores sobre las Organizaciones que
Aprenden, definen estas como organizaciones preparadas para crear, adquirir,
interpretar, transferir y retener conocimientos y capaces de modificar su
comportamiento para responder a esos nuevos conocimientos. Los 4 Tipos de
organizaciones que aprenden son los siguientes:

1. Las organizaciones que Aprenden Rpido. Tienden a ser innovadoras, se
mantienen al da con las nuevas ideas y tecnologas que puedan afectar sus
operaciones y han implementado una cultura que premia la innovacin,
experimentacin e implementacin de nuevas ideas.

2. Las organizaciones de Aprendizaje Cclico. Tratan de mantenerse al da con la
innovacin cada cierto tiempo. Experimentan con nuevas ideas cuando estas ya
han sido probadas por otros.

3. Las organizaciones de Aprendizaje Tardo. Incorporan nuevas ideas slo
cuando es estrictamente necesario para la supervivencia, ya que no estn
preparadas para evolucionar.

4. Las organizaciones Aplazadas. Simplemente no ven la innovacin hasta que es
demasiado tarde. Sin mecanismos para evaluar nuevas ideas, o convencidas de
su superioridad, un da despiertan para encontrar que son obsoletas.

El paso al que las organizaciones y los individuos aprenden llegan a convertirse en
una ventaja competitiva. Para lograr el xito, los individuos y las organizaciones
deben aprender ms rpidamente.
___________________
4. Granier Phelps, Carlos. Organizaciones de aprenden, Estados Unidos 2008, p. 1.

20
La idea de la organizacin capaz de aprender es una revolucin mental, exige
abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y de poder, para acercarnos a un
pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos como es el
pensamiento sistmico.
5

El arte del pensamiento sistmico consiste en ver a travs de la complejidad las
estructuras subyacentes que generan el cambio, esto significa, organizar la
complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas de los problemas
y el modo de remediarlos de forma duradera

Las organizaciones tienden a ser organizaciones del conocimiento. Una
organizacin que aspire a sobrevivir en el contexto actual es aquella que aplica un
dialogo con su publico, pero para poder establecer este dialogo, una organizacin
debe ser capaz de mantener su propio dialogo interno.
6

___________________
5. Senge M. Peter. La Quinta Disciplina, Segunda Edicin, Editorial Granica, Mxico 2007. p. 164.
6. Arechavala Vargas, Ricardo. El Proceso de Desarrollo de Grupos de Investigacin. Mxico 1988. p. 12.

21
2.3 La inteligencia colectiva.
7

La inteligencia colectiva es una inteligencia repartida en todas partes, valorizada
constantemente, coordinada en tiempo real, que conduce a una movilizacin
efectiva de las competencias. Agregamos a nuestra definicin esta idea
indispensable: el fundamento y el objetivo de la inteligencia colectiva es el
reconocimiento y el enriquecimiento mutuo de las personas, y no el culto de
comunidades fetichizadas o hipstasiadas.

Una inteligencia repartida en todas partes: tal es nuestro axioma de partida. Nadie
lo sabe todo, todo el mundo sabe algo, todo el conocimiento est en la humanidad.
No existe ningn reservorio de conocimiento trascendente y el conocimiento no es
otro que lo que sabe la gente. La luz del espritu brilla incluso all donde se trata de
hacer creer que no hay inteligencia: fracaso escolar, simple ejecucin,
subdesarrollo, etctera. El juicio global de ignorancia se torna contra el que lo
emite. Si lo asalta la debilidad de pensar que alguien es ignorante, busque en qu
contexto lo que l sabe se convierte en oro.

Una inteligencia valorizada constantemente: La inteligencia es repartida por todas
partes, es un hecho. Pero se hace necesario ahora pasar del hecho al proyecto,
pues esta inteligencia a menudo despreciada, ignorada, inutilizada, humillada no
es valorada con justeza. Mientras que nos preocupamos cada vez ms por evitar
el despilfarro econmico o ecolgico, parece que se derrocha impetuosamente el
recurso ms precioso al rechazar tomarlo en cuenta, desarrollarlo y emplearlo
dondequiera que se encuentra. Desde el boletn escolar hasta los grficos
estadsticos en las empresas, desde modos arcaicos de gestin hasta la exclusin
social por el desempleo, asistimos hoy a una verdadera organizacin de la
ignorancia de la inteligencia de las personas, a un espantoso desperdicio de
experiencia, de competencias y de riqueza humana.

___________________
7. Lvy, Pierre. Inteligencia Colectiva por una Antropologa del Ciberespacio, Primera Edicin, Organizacin Panamericana
de la Salud, Estados Unidos 2004, p. 19.

22
La coordinacin en tiempo real de las inteligencias implica ajustes de
comunicacin que, ms all de cierto umbral cuantitativo, solo pueden basarse en
tecnologas numricas de la informacin. Los nuevos sistemas de comunicacin
deberan ofrecer a los miembros de una comunidad los medios para coordinar sus
interacciones en el mismo universo virtual de conocimientos. No se tratara pues
solo de concebir el mundo fsico ordinario, sino tambin de permitir a los miembros
de colectivos delimitados de interactuar dentro de un paisaje mvil de
significaciones.

Acontecimientos, decisiones, acciones y personas estaran situados en los mapas
dinmicos de un contexto compartido, y transformaran continuamente el universo
virtual dentro del cual toman sentido. En esta perspectiva, el ciberespacio se
convertira en el espacio inestable de las interacciones entre conocimientos y
conocientes de colectivos inteligentes.

Conducir a una movilizacin efectiva de las competencias. Si se quiere movilizar
competencias habra que identificarlas. Y para localizarlas hay que reconocerlas
en toda su diversidad. Los conocimientos oficialmente validados solo representan
hoy una nfima minora de los que son activos. Este aspecto del reconocimiento es
capital porque no tiene solo por finalidad una mejor administracin de las
competencias en las empresas y los colectivos en general, posee tambin una
dimensin tico-poltica.

En la edad del conocimiento, no reconocer al otro en su inteligencia, es negar su
verdadera identidad social, es alimentar su resentimiento y su hostilidad, es
sustentar la humillacin, la frustracin de la que nace la violencia. Sin embargo,
cuando se valoriza al otro, segn la gama variada de sus conocimientos se le
permite identificarse de un modo nuevo y positivo, se contribuye a movilizarlo, a
desarrollar en l, en cambio, sentimientos de reconocimiento que facilitarn como
reaccin, la implicacin subjetiva de otras personas en proyectos colectivos.

23
El ideal de la inteligencia colectiva implica la valoracin tcnica, econmica,
jurdica y humana de una inteligencia repartida en todas partes con el fin de
desencadenar una dinmica positiva del reconocimiento y de la movilizacin de las
competencias.

Una de las condiciones necesarias para el despegue de la Europa de finales del
siglo XVIII fue la instauracin de una garanta jurdica eficaz de la propiedad
intelectual (derechos de autor, patentes, patentes de invencin y otros). De esta
manera, los inventores podan consagrar a la innovacin, su tiempo, energa
intelectual y sus recursos financieros, sin el temor de verse desposedos de sus
esfuerzos por el poder instituido.

Desde que el derecho comenz a proscribir los monopolios y los privilegios
econmicos, desde que ofreci los medios para inscribir pblica e
irreversiblemente la marca de una persona fsica o moral sobre un procedimiento
tcnico, la innovacin se hizo atractiva. Al establecerse reglas para el juego de la
innovacin, al hacer de ella una actividad legtima, socialmente fomentada,
econmicamente recompensada, se desencaden una dinmica tecno-cientfica e
industrial de un inmenso alcance. Ahora bien, estamos delante de la necesidad de
dar un salto del mismo tipo en el campo de las competencias y de la inteligencia
colectiva, que no disponen hoy de ningn sistema de medida, de ninguna
contabilidad, de ninguna representacin, de ninguna regulacin jurdica digna de
ese nombre, aunque est en el origen de todas las formas contemporneas de
poder.

Recordemos que la inteligencia colectiva es una inteligencia repartida en todas
partes, valorizada constantemente, coordinada y movilizada en tiempo real. Para
evitar todo malentendido, debemos precisar lo que ella no es. Sobre todo no debe
ser confundida con proyectos totalitarios de subordinacin de los individuos a
comunidades trascendentes y fetichizadas.

24
En un hormiguero, los individuos son animales, no poseen ninguna visin de
conjunto y no saben cmo lo que hacen concuerda con los actos de los otros
individuos. Pero a pesar de que las hormigas aisladas sean estpidas, su
interaccin produce un comportamiento emergente globalmente inteligente. Hay
que aadir que el hormiguero posee una estructura absolutamente fija, que las
hormigas estn rgidamente divididas en castas y que ellas son intercambiables
dentro de esas castas. El hormiguero da el ejemplo de lo contrario de la
inteligencia colectiva en el sentido en que la entendemos en este libro. Lejos de
apuntar hacia el Espacio del conocimiento, el hormiguero es anterior a la Tierra, es
simplemente prehumana. Sern tildadas de odiosas y de brbaras todas las
tentativas de acercar poco o mucho el funcionamiento de la sociedad al de un
hormiguero.

La inteligencia colectiva solo comienza con la cultura y aumenta con ella.
Ciertamente, pensamos con ideas, con idiomas, con tecnologas cognitivas
recibidas de una comunidad. Pero la inteligencia culturalmente informada ya no es
telegrafiada o programada como la de una comejenera o la de un panal. Por
transmisin, invencin u olvido, el patrimonio comn pasa a la responsabilidad de
cada cual. La inteligencia del conjunto ya no es el resultado mecnico de actos
ciegos y automticos, pues aqu es el pensamiento de las personas lo que
perpetua, inventa y pone en movimiento el de la sociedad. Y sin embargo, el
colectivo inteligente al que se alude en este libro no se identifica simplemente con
el estado de cultura ordinaria. En un colectivo inteligente, la comunidad se traza
explcitamente como objetivo la negociacin permanente del orden de las cosas,
de su lenguaje, del papel de cada cual, el desglose y la definicin de sus objetos,
la reinterpretacin de su memoria. Nada es esttico, pero no se trata sin embargo
de desorden o de relativismo absoluto ya que los actos son coordinados y
evaluados en tiempo real segn un gran nmero de criterios, ellos mismos
constantemente reevaluados en contexto.

Las manos invisibles de las comejeneras son substituidas por las manos visibles
y las dinmicas imaginables de universos virtuales en expansin. Al interactuar
con diversas comunidades, los individuos que animan el Espacio del

25
conocimiento, lejos de ser los miembros intercambiables de castas inmutables,
son a la vez singulares, mltiples, nmadas y en vas de metamorfosis (o de
aprendizaje, es lo mismo) permanente.

Esta proyecto convoca a un nuevo humanismo que incluye y ensancha el
concete a ti mismo en aprendamos a conocernos para pensar juntos y que
generaliza el pienso, luego existo en formamos una inteligencia colectiva, luego
existimos como comunidad eminente. Se pasa del cogito cartesiano al cogitamus.

Lejos de fusionar las inteligencias individuales en una especie de magma
indistinto, la inteligencia colectiva es un proceso de crecimiento, de diferenciacin
y de reactivacin mutua de las singularidades. La imagen inestable que emerge de
sus competencias, de sus proyectos y de las relaciones que sus miembros
mantienen en el espacio del conocimiento constituye para un colectivo un nuevo
modo de identificacin, abierto, vivo y positivo. Nuevas formas de democracia,
mejor adaptadas a la complejidad de los problemas contemporneos que las
formas representativas clsicas, podran entonces surgir.

La ingeniera del vnculo social es el arte de hacer vivir colectivos inteligentes y de
valorizar al mximo la diversidad de las cualidades humanas. El proyecto de la
inteligencia colectiva es descrito bajo todos sus aspectos: tico, econmico,
tecnolgico, poltico y esttico. El corazn de la ingeniera del vnculo social es la
economa de las cualidades humanas. Que las potencias de los mensajes, de las
mquinas y de las variedades naturales sean finalmente a su vez evaluadas,
explotadas y contabilizadas segn esta economa subjetiva, que el valor de las
cosas se exprese segn los mismos signos que las identidades de la gente, y no
lo inverso, que todo nuestro entorno vuelva a ser humano, esa es la utopa
dentro de la utopa que traza la ingeniera del vnculo social.

El Espacio del conocimiento desarrolla la teora de los cuatro espacios
antropolgicos que son: el Espacio de la Tierra, del Territorio, de las mercancas y
del conocimiento.

26

2. 4 ORIGEN DE LA CAPACITACIN.
8

La evolucin cientfica y tecnolgica indiscutible en la actualidad, ha propiciado
desarrollos importantes en todas las reas, es una manifestacin perdurable que
consolida el concepto del hombre como origen y esencia de toda dinmica
industrial, econmica y social.

El factor humano es cimiento y motor de toda organizacin y su influencia es
decisiva en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre es y
continuar siendo el activo ms valioso de una empresa.

Por ello, la administracin de personal ha venido dando mayor nfasis a la
capacitacin y entrenamiento del personal dentro de las organizaciones, cuya
reconocida importancia ha dado origen a recientes disposiciones especiales
dentro de nuestra Legislacin Laboral vigente.

Las tcnicas de administracin de personal, cada da ms profundas y complejas,
originan un inters creciente que consiste en contar con guas que orienten al
estudiante en esta materia. Por tanto, uno de los temas de gran actualidad en las
instituciones pblicas y privadas es la Capacitacin. No se trata de una simple
moda, sino de un verdadero "signo de los tiempos"; la respuesta a una necesidad
que inquieta a los individuos y a las comunidades laborales.

Por lo mismo, cualquier esfuerzo que, en materia de capacitacin se lleve a cabo
para facilitar la integracin y compenetracin del personal con sus propias
funciones y con los objetivos de la organizacin, contribuir a consolidar un mejor
clima de relaciones humanas y de productividad.

___________________
8. Siliceo Aguilar, Alfonso, Capacitacin y Desarrollo de Personal, Primera Edicin, Editorial Limusa, Mxico 1980, p. 16.

27

2.5 DESARROLLO HISTRICO DE LA CAPACITACIN.
9

La prestacin de cualquier servicio tiene como presupuesto la capacitacin del
trabajador. No hay actividad por modesta que parezca que pueda desempearse
con un mnimo de conocimientos.

Los pueblos de la antigedad, cuya primera etapa culmino con la gran civilizacin
romana, idearon una estructura de trabajo, sobre la base de la habilidad y la
destreza en los gremios, que alcanzo su pleno auge en la edad media. El maestro
es poseedor del mximo conocimiento, el oficial ejecuta el trabajo que el maestro
le encomienda; el aprendiz va enterndose de la tcnica y del arte para el manejo
de los instrumentos y transformacin de la materia prima en objetos necesarios
para el comercio.

Francia, Alemania e Inglaterra, con mayor capacitacin, origina la estructura
poltico-social de la poca moderna. Esos pases, en auge econmico,
transforman la primitiva agricultura, con tcnicas de cultivo, las industrias
multiplican fuentes de trabajo para los obreros.

La Republica Francesa busco el auge industrial en los principios de la Declaracin
de los Derechos del Hombre y del Ciudadano de 1789, al fundar la libre empresa y
la libertad de concurrencia, se abolieron los exmenes de artesanos, que
lesionaban fundamentalmente a los aprendices e impedan la creacin de grandes
fbricas.

___________________
9. Briceo Ruiz, Alberto, Derecho Individual del Trabajo, Primera Edicin, Editorial Harla, Mxico 1985. p.274.

28

2.5.1 LA CAPACITACIN EN MXICO.

Est se da desde las culturas prehispnicas, las culturas tenan gran inters por la
preparacin y la educacin en los diferentes artes y oficios que stos tenan;
posteriormente en la poca de la colonia los frailes y los franciscanos empezaron
a capacitar a los indgenas con el objeto de mejorar sus artes y oficios incluso
ensendoles nuevas actividades y tareas a los indgenas.

Durante la poca del Maximato, se sigue mostrando inters por preparar al
trabajador aunque de una manera ms superficial. Posteriormente, Jos Maria
Morelos y Pavn proclamo el trmino de los exmenes de artesanos. Ello no
significaba destruir la capacitacin, sino ampliar sus causes, permitir una
acelerada evolucin con la creacin de nuevos centros de trabajo.

Con el desarrollo se configuro el contrato a prueba que llego a ser una forma de
explotacin. Hacia sujetos de trabajo, sin otorgarles derechos, deban de ejecutar
cualquier tarea, laborar sin horario, estar sometidos a disciplina rigorosa, carecan
de derechos o prestaciones. Los movimientos socialistas del mundo buscaban la
dignidad del trabajador; los sindicatos obreros luchaban por la abolicin del trabajo
a prueba.

La ley de 1931 dedico el Titulo tercero al contrato de aprendizaje, considero la
retribucin por los servicios dividida en dos partes: la enseanza en un arte u
oficio y la convenida.
10

Estimo obligatorio en admitir aprendices en cada empresa, en nmero no menor
de cinco por ciento de la totalidad de los trabajadores de cada profesin u oficio;
cuneado el nmero de los trabajadores que hubiere en un oficio no llegare a
veinte, se permita un aprendiz.

___________________
10. Ibd. p.275.

29
Entre las obligaciones que se imponan al aprendiz, estaban las de obedecer al
maestro o patrn, observar buenas costumbres y guardar respeto y consideracin
al patrn, al maestro y a sus familiares, cuidar los materiales y herramientas de
trabajo, tener reserva respecto a la vida privada del patrn, maestro y familiares,
procurar la mayor economa para el patrn o maestro en el desempeo del
trabajo. De aqu se desprende que el aprendiz no podr buscar ms economa,
sino era en detrimento de su propio derecho.

Se facilito el despido del aprendiz, al permitir que el patrn o el maestro pudieran
hacerlo por: a) faltas graves de consideracin y respeto a l o a su familia, causal
de tal amplitud que podra abarcar casi cualquier situacin; b) incapacidad
manifiesta del aprendiz para el arte u oficio de que se trate lo que fue invocado sin
limite y a conveniencia del patrn, en detrimento de los derechos de los
aprendices.

El patrn no estaba obligado a reinstalar al aprendiz, a cuando se acreditara la
injustificacin del despido.

Cuando el aprendiz se separaba del trabajo por culpa del patrn o del maestro,
solo reciba como indemnizacin el pago de un mes y medio de salario. Se les
neg, adems, el derecho de participar en el reparto de utilidades de las
empresas.

Es sin duda, con base en los abusos en los que las disposiciones anteriores dieron
lugar, que la Iniciativa, como seala la exposicin de motivos de la ley actual,
suprimi el contrato de aprendizaje, por considerar que, tal como se encontraba
reglamentado, era en reminiscencia medieval y porque en multitud de ocasiones,
era un instrumento que permita, a pretexto de enseanza, dejar de pagar los
salarios a los trabajadores o pagarles salarios reducidos.

30
2.6 EL CONCEPTO DE "CAPACITACIN".

Capacitacin (del adjetivo capaz, y ste, a su vez, del verbo latino cpere = dar
cabida) es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para
que desempeen mejor su trabajo.
11
A continuacin se dan algunos conceptos de
capacitacin de acuerdo a algunos autores y expertos en la materia:
12

1. Para Humberto Patio Peregrina: "CAPACITACIN, es el proceso de
enseanza - aprendizaje orientado a dotar a una persona de conocimientos
desarrollados habilidades y adecuarle actitudes para que pueda alcanzar los
objetivos de un puesto diferente al suyo.

2. Por su parte Fernando Arias Galicia: "CAPACITACIN, es la adquisicin de
conocimientos principalmente de carcter tcnico, cientfico y administrativo.

3. En otro planteamiento Alfonso Siliceo Aguilar dice: "CAPACITACIN, consiste
en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una organizacin y
orientada hacia un cambio de actitudes, habilidades y conocimientos.

4. El diccionario contable, administrativo y fiscal define: "CAPACITACIN, proceso
para preparar al trabajador para prevenir riesgos de trabajo e incrementar la
productividad.
13

4. Finalmente J. Marroqun Quintana indica que: "CAPACITACIN, es el conjunto
de procesos sistematizados por medio de los cuales se trata de modificar
conocimientos habilidades y actitudes de los individuos, con el objeto que estn
mejor preparados para resolver problemas referentes a su ocupacin.
___________________
11. Siliceo Aguilar, Alfonso. op.cit. p.17.
12. Reza Trosino, Jess Carlos; "Aprendizaje Total en las Organizaciones"; Primera Edicin, Editorial Panorama; Mxico
2000, p.33.
13. Lpez Lpez, Jos Isauro. Diccionario Contable Administrativo y Fiscal. Tercera Edicin, Editorial Thomson Learning,
Mxico 2001. p. 44.

31
Isaac Guzmn Valdivia
14
nos seala de manera importante que se distingan y
precisen los diferentes aspectos de la capacitacin que hasta ahora se han
confundido, y en muchos casos, lamentablemente se han llegado a ignorar.

Existe una capacitacin para hacer. Es la ms comn, la que generalmente se
practica y que descansa casi siempre en el adiestramiento. Se refiere al desarrollo
de las aptitudes y habilidades para poder actuar sobre las cosas. Su objetivo es la
transformacin de la materia. Sus condiciones son lo observable, lo cuantificable,
lo dominable. Es la capacitacin que parece ser ms til y de resultados ms
inmediatos.

Pero existe otra capacitacin, la capacitacin para llegar a ser. Esta se proyecta
hacia el desarrollo del hombre, es decir, hacia el perfeccionamiento de su
personalidad. Esta capacitacin es generalmente ignorada. No obstante, es
esencial para la vida de la empresa. Descansa en motivos principalmente ticos.
Se refiere, entre otras cosas, a la conciencia de la responsabilidad personal en el
trabajo, a la autovaloracin de la dignidad humana, al acrecentamiento del sentido
del deber y al desarrollo del espritu de justicia.

Y debe mencionarse una tercera, la capacitacin para hacer y llegar a ser,
simultneamente. Se refiere al obrar humano en la convivencia de la empresa.
Tiene un doble objeto: el hacer trabajo en conjunto, esto es, el trabajo en su
dimensin social, o ms claro an, el trabajo organizado; y, por otra parte, el
desarrollo del hombre como miembro de grupos, de la comunidad de la empresa y
de la sociedad en general. Esta capacitacin tiene sus exigencias propias, muy
poco exploradas todava, casi desconocidas. Quiero mencionar entre las
principales: el sentido de la participacin objetiva en una obra comn y que es,
subjetivamente, la conviccin de la solidaridad humana, la cual se logra mediante
una sistemtica cooperacin dentro del orden que implica una coordinacin
autntica, y buscando, como resultado final, la integracin del hombre como
persona en el ambiente social de la empresa y del pas donde sta opera.
___________________
14. Siliceo Aguilar, Alfonso, op.cit. p. 5.

32
Estos diferentes tipos de capacitacin se complementan y por ello no pueden
desligarse.

A veces, ocurre que se emplea nicamente la capacitacin para hacer. Se piensa
errneamente que lo esencial es la eficiencia en el trabajo, como si ste pudiese
desprenderse del trabajador en su calidad humana. El resultado es casi siempre
negativo. El trabajador puede adquirir la habilidad y competencia necesarias, pero
se sentir desligado de la labor que ejecuta. No se identifica con ella. Se est,
entonces, en presencia del trabajo deshumanizado y del trabajador enajenado. Y
menos puede esperarse que el trabajador se vincule con la empresa y descubra el
valor o significacin social que su esfuerzo representa.

La nica forma de subsanar tales deficiencias es abordar la capacitacin en toda
su amplitud. Los aspectos de la participacin, la solidaridad, la cooperacin, la
coordinacin y la integracin son los que darn vida, sentido y positiva eficacia a la
capacitacin para hacer.

Pero es preciso, para ello, que la capacitacin descanse sobre dos conceptos
fundamentales: el respeto a la dignidad humana del trabajador y el espritu de
justicia social en la realizacin del bien comn de la empresa y de la sociedad en
general.

Carlos Trosino, experto escritor en la especialidad de capacitacin nos dice
"Capacitacin accin tendiente a proporcionar, desarrollar y/o perfeccionar las
aptitudes de una persona, con el propsito de prepararla para que se desempee
correctamente en un puesto especfico de trabajo. Se relaciona con el rea
cognoscitiva, hay quienes la clasifican en CAPACITACIN EN EL TRABAJO:
conjunto de acciones dirigidas a desarrollar y perfeccionar las habilidades del
trabajador para el mejor desempeo de su puesto de trabajo y CAPACITACIN O
EDUCACIN PARA EL TRABAJO conocimientos que proporciona el sistema
educativo formal, fuera del mbito laboral, a aquellas personas que pretenden
ingresar al mercado de trabajo.

33
CAPACITACIN: accin de impartir sistemticamente un conjunto organizado de
contenidos tericos y prcticos que conforman una ocupacin a trabajadores con
cierto grado de conocimientos y experiencias previas en ocupaciones afines".
15

Para Gary Dessler, la capacitacin en el trabajo es una tcnica bsica de la
capacitacin. sta puede adoptar la forma del mtodo de estudios bsicos, la
rotacin de empleos o las asignaciones y los comits especiales. Sea cual fuere,
debe seguir cuatro pasos: preparar al educando, presentar la operacin (o la
naturaleza del trabajo), hacer pruebas de desempeo y darle seguimiento.
16

2. 7 DIFERENCIAS ENTRE LOS TRMINOS DE CAPACITACIN,
ADIESTRAMIENTO, DESARROLLO Y ENTRENAMIENTO.

Para evitar problemas semnticos, queremos aclarar oportunamente la diferencia
respecto a los trminos, adiestramiento, capacitacin, desarrollo, entrenamiento y
educacin. Cuando nos referimos genricamente a la funcin de educacin en la
empresa, usamos la expresin de capacitacin, debido a la popularidad y uso que
tiene en Mxico.
17

"El adiestramiento se entiende como la habilidad o destreza adquirida, por regla
general, en el trabajo preponderantemente fsico. Desde este punto de vista el
adiestramiento se imparte a los empleados de menor categora y a los obreros en
la utilizacin y manejo de mquinas y equipos.

La capacitacin tiene un significado ms amplio. Incluye el adiestramiento, pero su
objetivo principal es proporcionar conocimientos, sobre todo en los aspectos
tcnicos del trabajo. En esta virtud la capacitacin se imparte a empleados,
ejecutivos y funcionarios en general, cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual
bastante importante.

___________________
15. Reza Trosino, Jess Carlos, op.cit. p.33
16. Dessler, Gary. Administracin de Personal. Octava Edicin, Editorial Pearson Educacin, Mxico 2001. p. 283.

34
El desarrollo tiene mayor amplitud an. Significa el progreso integral del hombre y,
consiguientemente, abarca la adquisicin de conocimientos, el fortalecimiento de
la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de todas las habilidades que
son requeridas para el desarrollo de los ejecutivos, incluyendo aquellos que tienen
ms alta jerarqua en la organizacin de las empresas."

En las personas los procesos motivacionales se ven estimulados y estn dirigidos
por influencias externas, y la vez, por su estructura interna. Los procesos
motivacionales tienen la ventaja de construir el vehiculo bsico de las relaciones
abiertas, entre el individuo y su ambiente social.
18
Si se piensa motivar al
colaborador desarrollando su personalidad a travs de una mayor cultura y, as,
incrementar el nivel de productividad, se debe pensar en el entrenamiento, puesto
que se trata de una funcin clave para el crecimiento de las instituciones y, por
tanto, de nuestra sociedad.

El entrenamiento es un tipo de educacin profesional ms especfico. El
entrenamiento es un proceso educativo destinado a generar cambios de
comportamiento. Su contenido implica transmisin de informacin y desarrollo de
habilidades, actitudes y conceptos. El entrenamiento es un proceso que implica un
ciclo de cuatro etapas: inventario de necesidades, programacin de entrena-
miento, implementacin y ejecucin, y evaluacin de resultados. La primera etapa
comprende un diagnstico de los problemas de entrenamiento, y puede analizarse
en tres aspectos diferentes: organizacional, de recursos humanos existentes y de
operaciones y tareas que deben realizarse. La segunda etapa busca planear la
manera como debern atenderse las necesidades diagnosticadas: qu entrenar, a
quin entrenar, cundo entrenar, dnde entrenar y cmo entrenar, con el fin de
utilizar la tecnologa de instruccin ms adecuada. La tercera etapa implica un
binomio instructor/aprendiz y la relacin instruccin/aprendizaje. La cuarta etapa
busca obtener retroalimentacin del sistema, y puede hacerse en los mbitos
organizacional, de recursos humanos o de tareas y operaciones.
19

___________________
18. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin, Editorial Mc Graw Hill. Colombia 2003.
p.581.
19. Whittaker, James O. La psicologa Social en el Mundo de Hoy. Segunda Edicin, Editorial Trillas. Mxico 2007. p. 197.

35
2.8 El Proceso de la capacitacin.
20

El proceso de la capacitacin consisten en cinco pasos, el primero de ellos es
el anlisis de la necesidad, es identificar las habilidades especficas que se
necesitan para desarrollar el trabajo, analizar las habilidades y las necesidades de
los futuros practicantes y desarrollar objetivos especficos y mensurables de los
conocimientos y el desempeo. En el segundo paso, el diseo de la instruccin, se
arma y produce el contenido del programa de capacitacin, inclusive cuadernos de
trabajo, ejercicios y actividades. A continuacin, vendra el tercer paso, la
validacin, en el cual se eliminan los defectos del programa de capacitacin y se
presenta a un pblico representativo reducido. En cuarto lugar, se aplica el
programa de capacitacin, usando tcnicas como las presentadas en este
captulo. En quinto trmino debe venir una evaluacin y el seguimiento, para
determinar el xito o el fracaso del programa. A continuacin en el diagrama No. 1
se muestra una representacin grfica de este proceso.

Diagrama No. 1.
Proceso de la capacitacin.

Fuente: Elaboracin propia. Mxico, 2009.
__________________
20. Dessler, Gary. op.cit. p. 251.
Retroalimentacin y Mejora
PLANEACIN
EVALUACIN
SEGUIMIENTO

Deteccin de
Necesidades

Programa de
Capacitacin
DISEO,
VALIDACIN Y
OPERACIN
De la
Capacitacin

36
El anlisis de las necesidades consiste en:

Identificar las habilidades especficas para el desempeo del trabajo que se
necesitan para mejorar el desempeo y la productividad.
Analizar al pblico para asegurarse de que el programa es adecuado para
su grado especfico de estudios, su experiencia y habilidades.
Usar investigaciones para desarrollar objetivos mensurables de los
conocimientos y el desempeo.

En el diagrama No. 2 se detalla el sub-proceso de la deteccin de necesidades de
capacitacin.

Diagrama No. 2.
Sub-proceso de la deteccin de necesidades de capacitacin.


En el diseo de la instruccin se consideran los siguientes pasos:
Recabar ejemplos de objetivos, mtodos, medios, descripcin y secuencia
de contenido para la enseanza. Organizarlos en un plan de estudios
acorde con la teora del aprendizaje para adultos y que sirvo de gua para
desarrollar el programa.
PROCESO SALIDA ENTRADA
Programa de
Capacitacin
Sondeo:
Bsqueda de Necesidades de
capacitacin.

Investigacin:
Priorizar las necesidades,
respondiendo a las estrategias,
objetivos de la organizacin,
reas de oportunidad, y
presupuesto.

Diagnstico:
Dnde se necesita?
Quin lo necesita?
Qu necesita?
Cundo se necesita?
Cunto o en qu nivel se
necesita?
Estrategia y metas de la
organizacin.
Cambios en la organizacin.
Retroalimentacin de acciones
para medir la satisfaccin.
Planeacin de R. H.
Ingreso.
Desarrollo laboral.
Evaluacin del Desempeo.

37
Asegurarse de que los materiales, por ejemplo, guiones de video, guas de
lderes y cuadernos de trabajo de los participantes, se complementan, estn
redactados con claridad y sirven para una capacitacin unificada,
adaptados en forma directa a los objetivos del aprendizaje que se hayan
definido.
Manejar, con cuidado y profesionalismo, todos los elementos del programa
para garantizar la calidad y la eficacia.

La validacin esta orientada a introducir y validar la capacitacin ante un pblico
representativo. Basar las revisiones finales en resultados piloto para asegurar la
eficacia del programa.

La aplicacin, consiste en reforzar el xito mediante un taller de capacitacin al
instructor, que se concentre en presentar conocimientos y habilidades adicionales
al contenido de la capacitacin.

En el diagrama No. 3 se contemplan estos tres pasos en el sub-proceso de
diseo, validacin y operacin de capacitacin.

Diagrama No. 3.
Sub-proceso de diseo, validacin y operacin de capacitacin.


Operacin del
Programa de
Capacitacin
Deteccin de
Necesidades de
Capacitacin
Diseo de la Capacitacin
Estndares para capacitacin
presencial, a distancia y mixta.

Operacin
Programacin de Capacitacin.

Entrega
Programa de Capacitacin,
Acciones de capacitacin,
Alcance, Calendario, Objetivos,
Requisitos, Duracin, Estrategias
de evaluacin.

38

En el ltimo paso que es la evaluacin se determina el xito del programa de
acuerdo con:

Reaccin: Documentar las reacciones inmediatas de los educandos ante la
capacitacin.
Aprendizaje: Usar recursos para la retroalimentacin as como pruebas
previas y posteriores para medir lo que han aprendido los aspirantes de
hecho.
Resultados: Determinar el grado de mejora en el desempeo laboral y
evaluar el mantenimiento necesario.

En el diagrama No. 4 se puede observar el sub-proceso de evaluacin del proceso
de capacitacin.

Diagrama No. 4.
Sub-proceso de evaluacin de la capacitacin.


Todo proceso es perfectible, por lo que una vez realizada la evaluacin
correspondiente se deben tomar decisiones para el mejoramiento y la correccin
de posibles desviaciones que se hayan presentado entre lo planeado y lo
Resultados de
la Capacitacin
Operacin del
Programa de
Capacitacin
Evaluacin de reaccin:
Evaluar el grado de cumplimiento
de los objetivos propuestos, la
estructura del curso, materiales,
instructores e instalaciones.

Evaluacin del Aprendizaje:
De acuerdo a los objetivos y
contenidos de cada accin de
capacitacin.

Evaluacin de los resultados:
Conocer el impacto de la
capacitacin en el desempeo
del personal.

39
implementado, esto se puede llevar a cabo con la medicin de indicadores, si se
tienen, en caso contrario se deben instrumentar con la finalidad de monitorear el
proceso y una vez que se cuenta con esta informacin se esta en condiciones de
retroalimentar el proceso de capacitacin.

En el diagrama No. 5 que hace referencia al Sub-proceso de retroalimentacin y
mejora el cual es parte importante en el proceso de capacitacin.

Diagrama No. 5.
Sub-proceso de retroalimentacin y mejora del proceso de capacitacin.


Mejora del
proceso de la
Capacitacin
Resultados de
la Capacitacin
Definicin de indicadores

Medicin de indicadores

Monitoreo del Proceso

Retroalimentacin del
Proceso.

40
2.9 PROBLEMAS ACTUALES DE LA CAPACITACIN EN MXICO.

2.9.1 Problemas en el entorno de las organizaciones.
21

1. Falta de marcos tericos. La capacitacin y el desarrollo de los recursos
humanos o educacin para adultos, carecen de marcos tericos propios. Siempre
apoyados en teoras que tratan de explicar el comportamiento del nio en el aula,
los instructores adoptan los principios que emanan de esos apuntamientos
cientficos que no siempre son aplicables al comportamiento de los adultos.

2. Falta de asesoras confiables. Existe en el mercado de la capacitacin una
enorme cantidad de instituciones e instructores; sin embargo, la mayora de ellos
son gente improvisada que ha descubierto en el entrenamiento de los recursos
humanos una importante mina de oro. Desafortunadamente estos pseudos-
especialistas se han encargado de desprestigiar la actividad capacitadora, por lo
cual es muy difcil encontrar gente y despachos que garanticen la calidad que
ofrecen.

3. Falta de investigacin en el tema. En materia de entrenamiento del personal, no
existe investigacin apoyada en mtodos cientficos que fundamenten los xitos
logrados en este campo.

4. Falta de planeacin y polticas reguladoras confiables. Los esfuerzos que hacen
el gobierno y los organismos privados, tanto obreros como sindicales, son
limitados. No hay una clara poltica nacional de planeacin y los sectores de la
economa nacional carecen del conocimiento profundo que les permita hacer
propuestas valiosas en sus reas de competencia.

5. La educacin tradicional, tal como est establecida en Mxico, no proporciona
los elementos y medios indispensables para ajustarse a las caractersticas de los
procesos productivos de las distintas empresas.
___________________
21. Reza Trosino, Jess Carlos. "El Capacitador Hbil"; Primera Edicin, Editorial Panorama; Mxico 2000. p 11.

41
2.9.2 Problemas al interior de la empresa.

1. No hay credibilidad. Los empresarios no creen en los beneficios de la
capacitacin. La consideran un gasto, no una inversin.

2. Los participantes no se interesan en los programas de capacitacin. Estn
mucho ms interesados en obtener reivindicaciones de tipo econmico y
motivacional que en ser entrenados.

3. Los jefes no dejan ir a su personal a capacitarse. En gran cantidad de
empresas, los supervisores impiden que el personal a su cargo se capacite y
adiestre. Siempre se argumenta falta de mano de obra para cumplir con las metas
y programas que tienen asignados, imposibilidad para detener las lneas de
produccin y prdidas de tiempo.

4. Los programas de capacitacin son pobres. Al considerarse a la capacitacin
para adultos como un gasto, los esfuerzos encaminados a satisfacer necesidades
de formacin profesional son muy limitados. La cobertura de los programas se
ajusta a cumplir con los requisitos mnimos de la ley y en muchas ocasiones ni
siquiera esto se logra.

5. No hay seguimiento de los programas. No se evalan los resultados del
esfuerzo del rea de capacitacin, no hay revisin de los cambios en la conducta
del participante durante y despus del curso, no se verifica que los conocimientos
sean aplicados por el trabajador en su puesto, no hay evaluacin del costo -
beneficio.

6. No se le asigna presupuesto. Al ser una funcin que cuesta, carece del
presupuesto necesario que, adems est expuesto al "recorte" si surge otra
necesidad.

42

7. La alta direccin no se involucra. Los ejecutivos argumentan no tener tiempo
para capacitarse, mucho menos para capacitar a otras personas. En este pas los
que mayor formacin profesional necesitan son los supervisores y los lderes
empresariales.

8. La capacitacin no hace milagros. Esta aseveracin es muy cierta, la
capacitacin por si sola no hace cambios mgicos de actitudes, mejoras de
comportamiento o adquisicin y aplicacin efectiva de conocimientos, tiene que ir
unida a otro programa motivacional que la respalde.

9. Se observa una ausencia de infraestructura tcnicoadministrativa. Las
organizaciones carecen de manuales de organizacin, polticas y procedimientos;
anlisis y descripcin de puestos de trabajo; metodologas adecuadas para el
diagnstico de necesidades de capacitacin y adiestramiento; ndices de personal,
etc., lo cual complica la formulacin del plan y los programas de desarrollo de sus
recursos humanos.

10. Algunos trabajadores no tienen los conocimientos elementales. Los cuales son
indispensables para comprender los contenidos de un curso especfico de
capacitacin y adiestramiento, que satisfaga las necesidades de formacin para
desempearse en su actividad de trabajo.

2.10 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal
de toda organizacin. A continuacin enlistaremos algunos beneficios de la
capacitacin para las organizaciones, para los individuos y para las relaciones
humanas.

43
2.10.1 En las organizaciones.

En las organizaciones se pueden apreciar los siguientes beneficios:
Actitudes positivas
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles
Crea mejor imagen
Mejora la relacin Jefe Subordinado
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin
Contribuye a la formacin de lideres y dirigentes
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

2.10.2 En los individuos.
22

En los individuos se contemplan algunos beneficios como los que a continuacin
se relacionan:
Alimentan la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Permite el logro de metas individuales
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual

2.10.3 En las relaciones humanas.

En estas se presentan los beneficios siguientes:
Mejora la comunicacin entre grupos e individuos
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir
en ella
___________________
22. Humphrey, Jhon. Como Mejorar el Rendimiento, Primera Edicin, Editorial LEGIS, Colombia 1990. p. 9.

44
2.11 LA CAPACITACIN POR COMPETENCIAS LABORALES.
23

El concepto de competencias no es nuevo, ni aun en su ptica moderna, pero su
presencia se ocultaba, de manera embrionaria, en las frmulas tradicionales que
daban propsito a la capacitacin desde sus inicios formales.

Clsicamente se hablaba, como materia de capacitacin, de la triloga:
Habilidades-Actitudes-Aptitudes, a continuacin describimos cada uno de estos
tres factores:

La habilidad, es una predisposicin profesional, intelectual o fsica para realizar
muy bien algo. Hay personas muy hbiles y otras medianamente o poco hbiles
para algunas, muchas o pocas cosas.

La actitud, es una predisposicin emocional hacia determinados hechos o
actitudes.

La aptitud coordina y armoniza las dos anteriores: una persona apta para algo es
alguien que, teniendo la habilidad y el talento, pone su voluntad y encuentra su
afecto al servicio de esa habilidad y de ese talento. Estos tres conceptos muestran
una caracterstica en comn: expresan posibilidades.

La competencia, al trenzar estos tres factores, casi siempre en forma situacional
se presta a ser descrita tambin situacionalmente, ms que permanentemente
definida. La competencia siempre requiere habilidad, talento y actitud
emocionalmente positiva, pero no es fcil precisar en qu proporcin. Por otra
parte, la competencia incorpora algo nuevo, que le es propio y que, prcticamente,
la define: la prueba: abandona la pura posibilidad para meter en su esencia los
hechos, la prctica. Quien es competente lo es, principalmente, porque lo ha
probado.
___________________
23. Siliceo Aguilar, Alfonso. Capacitacin y Desarrollo de Personal, Cuarta Edicin, Editorial Limusa, Mxico 2007.
p. 188.

45
En trminos simples, la competencia est hecha de habilidades y actitudes
probadas. Son muchos los casos en que la diferencia, por ejemplo, para contratar
a un candidato u otorgar una promocin, est en la prctica: uno puede ser bueno
para un puesto; otro ha demostrado ser bueno para ese puesto: es competente.

La practicidad esencial de las competencias y sus derivaciones hacia la
productividad, la calidad y la motivacin ha trado como consecuencia que el
desarrollo de competencias como tal ocupe, desde no muy atrs en el tiempo,
pero en forma vertiginosa, un sitio preeminente en el cuadro de la capacitacin.

Actualmente se tiende a describir los puestos con base en competencias, es decir,
en esa mezcla de disposicin, conocimiento y prctica de las funciones. En
Europa, cada vez se hace ms perentorio otorgar los empleos con fundamento en
las competencias, dejando a un lado cualquier otro elemento de juicio, y esta
tendencia tiene ya lugar en las leyes laborales europeas, estadounidenses y
canadienses. Tambin la evaluacin del desempeo y del potencial se rige, al
menos en una buena parte, por la revisin de competencias.

Un hecho crucial y por el cual se sita el desarrollo de competencias en el
contexto de la capacitacin, es la relacin que guarda la competencia con la
formacin del autoconcepto y de la autoestima, que constituye la base de realidad
para cualquier intento de capacitacin/ desarrollo.

2.11.1 CONCEPTO DE COMPETENCIAS LABORALES.

En trminos ms sencillos, competencia es la cantidad y calidad de una
determinada caracterstica de personalidad requerida para ocupar un puesto o
llevar a cabo exitosamente una gestin, en un determinado contexto, en una
determinada empresa.
24

___________________
24. Fletcher, Shirley. Diseo de capacitacin basada en competencias laborales. Tercera Edicin. Editorial Panorama.
Mxico 2004. p. 26.

46
Algunos ejemplos de competencias son: el liderazgo, la orientacin al cliente, el
trabajo en equipo, el nivel de compromiso, entre otras.

Otra definicin de competencias es la de Spencer y Spencer:

"competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que est
causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o con una performance
superior en un trabajo u otra situacin".
25

"Caracterstica subyacente" significa que la competencia es una parte profunda de
la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafos laborales.

"Causalmente relacionada" significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeo.

"Estndar de efectividad " significa que la competencia realmente predice quin
puede hacer algo bien o mal, medido con un criterio general o estndar. Ejemplos
de criterios pueden ser el volumen de ventas en dlares para vendedores o el
nmero de clientes que compran un servicio.

En resumen, de acuerdo con Spencer y Spencer, las competencias son
caractersticas fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o
de pensar, que generalizan diferentes situaciones y son duraderas en el tiempo".

Para la francesa Claude Levy-Leboyer, quien es profesora de Psicologa del
Trabajo, las competencias son comportamientos; algunas personas disponen
mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas ms
eficaces para una situacin dada.

___________________
25. Alles, Martha Alicia, Diccionario de preguntas: gestin por competencias, Primera Edicin, Editorial Granica, Argentina
2007. p. 23.

47
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de evaluacin. Las personas aplican integralmente sus aptitudes, sus
rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.

Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y
las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones profesionales prefijadas.

2.11.2 TIPOS DE COMPETENCIAS.

Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:
26

1. Motivacin. Los objetivos que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el
comportamiento hacia ciertas acciones y lo alejan de otras. Por ejemplo, las
personas motivadas que desean xito se imponen constantemente objetivos,
asumen responsabilidades para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacin para
desempearse mejor.

2. Caractersticas. Las caractersticas fsicas y las respuestas consistentes a
situaciones o informacin.

Un ejemplo puede ser el tiempo de reaccin y la buena vista son competencias
fsicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son "respuestas
consistentes" a situaciones ms complejas. Algunas personas "no molestan" a
otras y actan "por encima y ms all del llamado del deber" para resolver
problemas, incluso bajo estrs. Estas competencias son caractersticas de los
gerentes exitosos.

Los motivos y las caractersticas son "operarios intrnsecos" o "rasgos supremos"
propios que determinan cmo se desempearn las personas en sus puestos, a
largo plazo, sin necesidad de una supervisin cercana.
___________________
26. Ibd. p. 23.

48
3. Concepto propio o concepto de s mismo. Las actitudes, los valores o la imagen
que una persona tiene de s. Algunos ejemplos sobre este punto son la confianza
en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin,
entre otros.

4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas.
Ejemplo: conocimiento del sistema nervioso del cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de
conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y
las habilidades no pueden medirse en situaciones como las que se presentarn en
la prctica. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la
memoria, cuando lo que realmente importa es la informacin.

Memorizar hechos especficos es menos importante que saber cules son los
datos relevantes para un problema determinado, y dnde encontrarlos cuando se
necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son
"respondedoras". Miden la habilidad de la persona para determinar, entre una
variedad de respuestas, cul es la adecuada, pero no miden la aptitud de una
persona para actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad para
encontrar el mejor argumento es muy diferente de la habilidad para enfrentar una
situacin conflictiva y discutir persuasivamente. Por ltimo, el conocimiento
predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har.

5. Habilidad. La capacidad de desempear una tarea fsica o intelectual. Por
ejemplo, la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio; la
habilidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en un orden
lgico secuencial.

Las competencias intelectuales o cognoscitivas abarcan el pensamiento analtico
(procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y efecto,
organizacin de datos y planos) y el pensamiento conceptual (reconocimiento de
caractersticas en datos complejos).

49
El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prcticas en la planificacin de
recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser
caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de
concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms
"adentro" de la personalidad.

El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera
ms econmica de hacerlo es brindar capacitacin. Las competencias de
motivacin y caractersticas son, desde el punto de vista de la personalidad, ms
difciles de evaluar y desarrollar.
27

La francesa Levy-Leboyer, plantea diferentes listados de competencias. Entre
ellos, el que resulta importante de mencionar, es el que denomina
supracompetencias:

Intelectuales
Perspectiva estratgica
Anlisis y sentido comn Planificacin y organizacin

Interpersonales
Direccin de los colaboradores Persuasin
Decisin
Sensibilidad interpersonal Comunicacin oral

Adaptabilidad
Adaptacin al medio

Orientacin a los resultados
Energa e iniciativa
Deseos de xito
Sensatez para los negocios
___________________
27. Ibdem. p. 25.

50
2.11.3 CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS.

Para Spencer y Spencer, las competencias se clasifican en dos categoras: de
punto inicial y diferenciales
28
, segn el criterio de desempeo laboral que
predicen.

A) Competencias de punto inicial. Son caractersticas esenciales (generalmente
conocimientos o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que todos
necesitan en cualquier empleo para desempearse mnimamente bien. Una
competencia de punto inicial es, por ejemplo, el conocimiento del producto o la
capacidad de hacer la facturacin.

B) Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de
niveles superiores. Por ejemplo, la orientacin a establecer objetivos ms altos
que los que la organizacin les requiere, es una competencia que diferencia a las
personas de niveles superiores del personal de ventas.

Levy-Leboyer, clasifica las competencias en competencias individuales y las
competencias clave de la empresa; y estn en estrecha relacin: las competencias
de la empresa estn constituidas ante todo por la integracin y la coordinacin de
las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias
individuales representan una integracin y una coordinacin de conocimientos y
cualidades individuales. De ah la importancia, para la empresa, de administrar
bien su reserva de competencias individuales, tanto actuales como potenciales. En
otras palabras, as como las competencias son fundamentales y muy importantes
para un individuo, tambin lo son para la empresa.

Las competencias individuales se identifican a travs del anlisis de los
comportamientos. Las competencias de la empresa, se encuentran utilizando
mtodos de anlisis de mercado y midiendo la evolucin de los proyectos de la
empresa.
___________________
28. Ibdem. p. 32.

51
Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada
individuo aporta para realizar lo mejor posible la misin que le ha sido encargada.
El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a corto y largo plazo.

Las competencias individuales son, como su nombre lo dice, propias del individuo.
Las competencias de la empresa son desarrolladas en comn por los individuos,
pero pertenecen a la empresa. De todos modos, los diferentes autores coinciden
en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear
conocimiento en sus recursos humanos, y utilizarlo.

Para otra francesa, Nadine Jolis, las competencias se relacionan entre s y se
dividen en:

a) Competencias tericas. Como son: asociar conocimientos adquiridos durante la
formacin con la informacin.
b) Competencias prcticas. Por ejemplo, la informacin y los conocimientos en
acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
c) Competencias sociales. Son aquellas las cuales implican la capacidad para
relacionarse o para lograr que un equipo de trabajo funcione.
d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Conllevan el conjugar
informaciones con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y
saber) aportar innovaciones y creatividad.

Como se puede observar, la ltima categora sintetiza las tres primeras.

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la
implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al
personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras,
ya que ponerlas en funcionamiento puede requerir diferentes caminos o
soluciones.

52
Dentro de la capacitacin por competencias se emplearon trminos como
motivacin, actitud y aptitud, es fundamental hacer la diferencia entre cada un de
ellos para destacar la importancia que amerita su uso.

El termino motivacin deriva del latn movere, que significa mover.
29
El concepto
de motivacin se refiere a todas las causas y procesos que influyen sobre la
conducta y la moldean. Este termino proporciona una clave para comprender
porque un individuo responde a ciertos estmulos de su ambiente social y no a
otros; por que gusta de ciertos objetos de su experiencia y otros le disgustan y
como interpreta su ambiente.

Tanto la personalidad como la motivacin humana estn determinadas por la
multiplicidad de influencias. Algunas de ellas, llamadas, de modo mas especifico,
variables motivacionales, son de origen biolgico, como los instintos, otras de
carcter psicolgico, como varias formas de conducta aprendida.

Para un individuo la estructura motivacional propia permanece relativamente
constante. En la estructura motivacional incluimos pulsiones primarias y
secundarias, intereses sistemas de valores, aspiraciones y actitudes, los procesos
y las estructuras motivacionales componen el sistema motivacional de una
persona y este proporciona una base estable a la personalidad de la que se
desarrollan los motivos especficos.

El rasgo que tienen en comn todas las teoras sobre la motivacin hoy existentes
es considerarla un proceso mental. En la psicologa de la motivacin es comn el
punto de vista de que algunos motivos son primarios y otros secundarios y se
expresan a travs de la conducta aprendida. En lo que respecta al nmero de
motivos, James O. Whittaker considera la siguiente clasificacin de motivos:

a) Motivos condicionados a la vez por necesidades fisiolgicas: Hambre, sed,
sexo, actividad y proteccin contra los desastres.
___________________
29. Whittaker, James O. La psicologa Social en el Mundo de Hoy. Segunda Edicin, Editorial Trillas. Mxico 2007. p. 231.

53
b) Motivos sociales: contacto social, identificacin, proteccin social, amor,
comprensin, altruismo, xito, apropiacin, servilismo y disciplina.

c) Motivos personales: cognicin, curiosidad, revelacin de secretos e intereses.

d) Motivos especialmente transformados: conflictos, frustracin y privacin.

De lo anterior podemos asegurar que para entender este trmino, se requiere de
un estudio con mayor profundidad, ya que es un tema extenso y por dems
interesante.

Por otra parte, la actitud es una predisposicin emocional hacia determinados
hechos.
30
Las actitudes no solo son constructor (Constructo es, en psicologa,
cualquier entidad hipottica de difcil definicin dentro de una teora cientfica. Un
constructo es algo de lo que se sabe que existe, pero cuya definicin es difcil o
controvertida) que explican una gran parte de la conducta humana, sino a la vez
importantes elementos para predecir la conducta. Adems, en la psicologa no son
conceptos aislados, sino que se encuentran en relacin con otros conceptos como
la motivacin y la percepcin.

Gran parte de las definiciones de actitud incluyen en mayor o menor medida tres
componentes fundamentales: uno cognoscitivo, uno afectivo y otro conductual. Se
puede tomar el primero como un conjunto de categoras que los seres humanos
emplean para dar nombre a todos los estmulos. Las categoras definen una serie
de caractersticas que un reactivo debe presentar para poder pertenecer a alguna
de ellas.

El componente afectivo de una actitud expresa la respuesta emotiva asociada con
la categora cognoscitiva o el objeto de la actitud. Se forma este componente con
la historia de asociaciones existente entre la categora y circunstancia placenteras
o desagradables.
___________________
30. Whittaker, James O, op.cit. p.261.

54
En general hay congruencia entre los tres componentes de una actitud. De hecho,
un modo de inducir el cambio de actitud esta en crear alguna incongruencia entre
los tres componentes presentando alguna informacin nueva.

Uno de los factores ms poderosos cuando se crea una actitud o se influye sobre
ella es la experiencia directa que el individuo ha tenido con el objeto de actitud.
Otro factor creador o modificador de actitudes es el papel que el individuo
desempea, en otras palabras, ciertos papeles obligan a ciertas actitudes.

La aptitud es la voluntad, la habilidad y el talento para hacer algo que le facilita el
aprendizaje de tareas especficas y le distingue de los dems.
31

Las aptitudes aparecen en las distintas etapas de maduracin individual, aunque
no comienzan a precisarse hasta aproximadamente los 10 aos de edad. Pueden
ser de muy diversos tipos: intelectuales, sensoriales, motrices, etctera.

El conocimiento y la medicin de las aptitudes mediante la realizacin de tests es
comn en la orientacin vocacional, la asignacin de empleos o los programas de
seleccin. Estos tests se aplican para detectar problemas o pronosticar el xito de
una persona en una determinada profesin, tarea u ocupacin. Los tests suelen
clasificarse en funcin de los factores que se desean medir. Existe una gran
variedad: hay tests de vocabulario, de comprensin y atencin, de aptitudes
musicales, orientacin espacial, rapidez de percepcin, destreza manual y otros.

Del concepto de aptitud podemos decir, que se trata de un trmino menos
complicado que el de motivacin y la actitud, ya que este se refiere ms a una
habilidad que los individuos exteriorizan y los hace diferenciarse y no tiene que
tanto con la parte psicolgica de los individuos.

___________________
31. http://es.encarta.msn.com, consultado el 22 de junio del 2009.

55
2.12 Deteccin de las necesidades de capacitacin.
32

Son muchos los elementos que afectan las funciones de la Capacitacin entre
ellos estn: la infraestructura, los programas de capacitacin, el material didctico,
los instructores y su nivel de conocimientos, los mtodos e instrumentos para la
enseanza; estos elementos son esenciales. El tema de investigacin no permite
analizar todas las fases que integran el sistema de capacitacin. Sin embargo,
consideramos importante mencionar la identificacin de necesidades para el
desarrollo de los programas de capacitacin especficamente a travs de la
Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) por que es el inicio del proceso
de capacitacin y se considera que sin una adecuada DNC todo proyecto resulta
infructuoso y entonces no se materializa el objetivo de dar capacitacin.

En lo referente a la DNC, las organizaciones basan sus decisiones en lo que la
gente cree necesitar para cubrir carencia de capacitacin; en otros casos, se
concretan a hacer breves diagnsticos de capacitacin, casi siempre satisfaciendo
estadsticas o inquietudes, y con esta rudimentaria base se abocan a satisfacer las
necesidades va cursos y eventos circunstanciales.

La DNC es uno de los temas de mayor complejidad del proceso de capacitacin,
no es tarea fcil investigar cules son las necesidades reales y prioritarias de
capacitacin que se requieren satisfacer. Es claro que el punto de partida para la
determinacin de necesidades de capacitacin es la existencia de problemas
presentes y prever necesidades futuras. Ello permite determinar las necesidades a
resolver en un corto, mediano y largo plazo. Para que una organizacin alcance
con xito sus objetivos, es necesario que su personal realice al nivel de eficiencia
requerida las tareas que le son encomendadas. Por ello las necesidades de
capacitacin se traducen en conocimientos, habilidades o actitudes que deben ser
adoptados, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la
preparacin integral del individuo, as como su desarrollo profesional e individual
dentro de su puesto de trabajo.
___________________

56
Una empresa debe promover y adelantarse a necesidades futuras, esto nos indica
que debemos precisar primero necesidades presentes y a corto plazo, en segundo
lugar necesidades a mediano y largo plazo. Sin la investigacin previa de las
necesidades nunca podr pensarse ni siquiera en la programacin de algn curso.
La DNC tambin proporciona informacin completa sobre el estado en que se
encuentra el personal respecto a sus habilidades, actitudes y conocimientos, lo
que permite establecer objetivos y acciones concretas en el programa de
capacitacin.

La formacin cultural e integral del colaborador es de vital importancia en el
presente y de trascendencia hacia el futuro, sin importar el nivel y situacin del
empleado, ni la magnitud y posibilidades de la empresa. Se podra afirmar que el
adiestramiento y capacitacin que incrementa los conocimientos y habilidades
para una mayor productividad, es tan importante como el conocimiento de la
filosofa, sociologa, msica o cualquier otro tema que desarrolle y perfeccione su
personalidad y oriente mejor sus actitudes frente a s mismo, frente a la empresa y
frente a la sociedad de la cual forma parte y a la cual colateralmente debe servir.

2.12.1 Definicin de deteccin de las necesidades de capacitacin.

La palabra necesidad expresa carencia o falta, en nuestro caso denota cualquier
diferencia cuantificable entre un "ser" y un "debe ser"; entre el rendimiento exigido
por un puesto y el de las personas que lo ocupan; o bien, entre el rendimiento
debido y el previsible de las personas que van a ocupar el puesto.

Toda necesidad es el resultado de una carencia. La carencia puede identificarse si
se confronta lo que se tiene con lo que debera tenerse; por lo que las
necesidades de capacitacin son aquellas carencias de conocimientos,
habilidades y actitudes que el personal tiene en relacin con lo que demanda el
puesto. Esto que se describe con cierta facilidad, en la prctica se torna difcil, en
ocasiones porque el personal no tiene claras sus funciones y por lo tanto no se
puede precisar los conocimientos, habilidades y actitudes que requiere, en otras
porque no son conscientes de cules son sus reas de oportunidad o carencias al

57
respecto, en algunas ocasiones porque tienen el temor de comunicarlas y en la
mayora de los casos, porque desconocen el grado o dficit de cada uno de estos
elementos.

La deteccin de necesidades de capacitacin debe ser un estudio comparativo
entre la manera apropiada de trabajar y la manera como realmente se trabaja. La
necesidad de capacitacin es la diferencia entre el desempeo real (perfil de la
persona) y el requerimiento (perfil del puesto).
33

Las causas de los problemas de la empresa o Institucin pueden ser: personales o
de la organizacin, y cuando los problemas se deben a deficiencias en las
habilidades intelectuales (conocimientos), destrezas manuales o actitudes
personales, se habla de necesidades de capacitacin. El concepto de necesidades
de capacitacin se presenta en dos niveles:

1. Falta de conocimientos, habilidades manuales y actitudes del trabajador
relacionados con su puesto actual o futuro.

2. Diferencia entre los conocimientos, habilidades manuales y actitudes que posee
el trabajador y los que exigen su puesto actual o futuro.

En la primera opcin simplemente se le prepara al trabajador para ocupar un
puesto y la segunda es un tanto ms compleja ya que supone la aplicacin de la
descripcin de puestos, se dice que es ms compleja porque la mayora de las
empresas e instituciones carecen de la descripcin de puestos.

Se entiende por necesidad de capacitacin las diferencias entre los estndares de
ejecucin de un puesto y el desempeo real del trabajador, siempre y cuando tal
discrepancia obedezca a la falta de conocimientos, habilidades manuales y
actitudes.
34

___________________
33. Dessler. Gary, op.cit. p.251.
34. Reza Trosino Jess Carlos. Como Diagnosticar las Necesidades de Capacitacin en las Organizaciones; Primera
Edicin, Editorial Panorama; Mxico D. F. 2000; p.19

58
De acuerdo a las definiciones anteriores podramos concluir que la Deteccin de
Necesidades de Capacitacin es la identificacin de carencias y deficiencias de
conocimientos habilidades y actitudes que una persona debe adquirir para
desempear bien su trabajo.

Es importante enfatizar que la efectividad de un programa de capacitacin no
depende exclusivamente de la calidad de los cursos, sino tambin de la forma en
que se satisfacen las necesidades de capacitacin determinadas con anterioridad.

2.12.2 Clasificacin de las necesidades de capacitacin.
35

Las necesidades de capacitacin se pueden clasificar de la siguiente forma:
1) Las que tiene un individuo.
2) Las que tiene un grupo.
3) Las que requieren solucin inmediata.
4) Las que demandan solucin futura.
5) Las que piden actividades informales de entrenamiento.
6) Las que requieren actividades formales de entrenamiento.
7) Las que exigen instruccin "sobre la marcha".
8) Las que precisan instruccin fuera del trabajo.
9) Las que la compaa puede resolver por s misma.
10) Aqullas en las que la compaa necesita recurrir a fuentes de
entrenamiento externo.
11) Las que un individuo puede resolver en grupo.
12) Las que un individuo necesita resolver por s solo.

2.12.3 Fuentes para determinar las necesidades de capacitacin.

Algunas fuentes para determinar las necesidades de capacitacin son las que a
continuacin se relacionan:

___________________
35. Siliceo Aguilar, Alfonso. Capacitacin y Desarrollo de Personal, Cuarta Edicin, Editorial Limusa, Mxico 2007. p. 100.

59
a) El anlisis, descripcin y evaluacin de los puestos.
b) La calificacin de mritos y la evaluacin del nivel de desempeo de los
empleados.
c) Nuevas contrataciones, transferencias y rotacin de personal.
d) Promociones y ascensos del personal.
e) Informacin estadstica derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas,
diseadas especialmente para determinar necesidades.
f) ndices de desperdicio y altos costos de operacin.
g) Niveles de seguridad e higiene industrial.
h) Quejas.
i) Peticiones expresas individual y grupalmente.
j) Evaluacin de cursos y seminarios.
k) Expansin y crecimiento de la organizacin.
l) Inspecciones y auditorias.
m) Reconocimientos oficiales.

2.12.4 Tcnicas utilizadas en la deteccin de las necesidades de
capacitacin.

Las tcnicas e instrumentos utilizados con ms xito en la bsqueda de
informacin relativa a necesidades de capacitacin son las siguientes:
Entrevista individual.
Entrevista de grupo.
Aplicacin de cuestionarios.
Aplicacin de evaluaciones y pruebas.
Inventario de recursos humanos.
Datos estadsticos.
Comits.
Informes y opiniones de consultores externos.
Diagnstico organizacional.

60
2.12.5 Pasos para elaborar la deteccin de las necesidades de capacitacin
36

Todas las organizaciones necesitan tener una herramienta eficaz que proporcione
y determine de forma ptima y concreta las necesidades de capacitacin que
desarrollen habilidades, actitudes y permitan adquirir nuevos conocimientos para
el mejor desempeo de su puesto.

Los pasos para elaborar una DNC son los siguientes:

1. En la primera etapa, se deben revisar los datos vitales de la organizacin para
obtener una imagen amplia y actualizada de lo que est ocurriendo en la
organizacin y as poder observar las reas de problemas de desempeo y
oportunidades de capacitacin. Mantener contactos con gente de toda la
organizacin. Revisar informacin sobre el objetivo, polticas y las normas que se
relacionan con el desempeo del trabajo.
2. En la segunda etapa, se recopilan datos se detecta una deficiencia de
desempeo, sigue la etapa de la investigacin reuniendo datos ms especficos y
detallados en el rea pertinente para darle demasiada atencin a una necesidad
de capacitacin.
3. La tercera etapa comprende el examen riguroso de los datos de entrada para
eliminar la informacin que no es vlida, para agrupar y resumir el resto de los
datos.
4. La ltima etapa es el de los resultados, aqu se resumen las conclusiones
lgicas y la preparacin de una comunicacin o informe.

Esta es una metodologa simple y sencilla que permite identificar las necesidades
ms latentes en las organizaciones. As como esta metodologa existen muchas
otras, est es solo una muestra de la manera en como se identifican las
necesidades. Cada metodologa existente puede ser adaptada a los
requerimientos de las organizaciones.
___________________
36. Mendoza Nuez, Alejandro. "Manual para Determinar las Necesidades de Capacitacin", Quinta Edicin. Editorial
Trillas, Mxico 2008. p. 47.

61
2.12.6 Beneficios de la deteccin de las necesidades de capacitacin.

A continuacin enlistamos algunos de los beneficios de un diagnstico de
Anlisis y localizacin de necesidades educativas.
Diagnstico del clima organizacional, evaluacin de la moral del personal.
Obtencin de perfiles educativos de los puestos en la organizacin.
Informacin para la programacin de actividades del departamento de
capacitacin.
Informacin para calcular el costo-beneficio del programa de capacitacin.
Definicin de recursos necesarios como: Eventos a realizar, cuerpo de
instructores, materiales didcticos necesarios, metodologa a emplear,
recursos fsicos, auxiliares didcticos necesarios, entre otros.

2.12.7 Importancia de la deteccin de las necesidades de capacitacin.

A continuacin enumeramos algunos puntos que hacen referencia a la importancia
de la deteccin de las necesidades de capacitacin:

1. Proporcionar la informacin necesaria para elaborar o seleccionar los cursos o
eventos que la organizacin requiera.
2. Elimina la tendencia de capacitar por capacitar.
3. Propicia la aceptacin de la capacitacin, al satisfacer problemas cuya solucin,
ms recomendable es la de preparar mejor al personal, evitando as que la
capacitacin se considere una panacea.
4. Asegura la relacin con los objetivos, los planes y los problemas de la
organizacin.
5. Constituye un importante medio para la consolidacin de los recursos humanos
de la organizacin.
6. Genera los datos esenciales que permiten, despus de varios meses, realizar
comparaciones a travs del seguimiento, es decir, llevar a cabo la evaluacin de la
capacitacin impartida.

62
El punto de partida adecuado de las acciones de capacitacin est en la
determinacin de necesidades, que le da sentido y dimensin al resto de las
actividades del proceso. Una investigacin cuidadosa permite decidir si lo
procedente es capacitar a los trabajadores, aun cuando tengan serias
necesidades, tal es el caso en que, en la determinacin de necesidades, se
observa la siguiente combinacin de variables: no sabe y no tiene aptitudes para
aprender las tareas del puesto (trabajador mal seleccionado para el cargo que
ocupa); no sabe y no desea aprender (trabajador que rechaza la capacitacin o
desmotivado), ante tales hechos, lo ms recomendable ser tomar alguna medida
en vez de capacitar, habida cuenta de que los resultados por obtener sern
infructuosos.

Debemos recordar que la alta direccin es la responsable directa de formular las
estrategias que deben estar orientadas a la eficacia (efectividad), es decir, hacer
que se emprendan las acciones apropiadas para lograr la misin y los objetivos de
una organizacin. El cuadro directivo inferior a la alta direccin, esta orientado a la
eficiencia, es decir, a combinar recursos al ms bajo costo en trminos de tiempo,
energa y dinero, segn las directrices establecidas por la alta direccin. La
capacitacin es responsabilidad de todos los directivos de la organizacin.
37

2.12.8 El anlisis de la necesidad de capacitar.

El primer paso en la capacitacin consiste en determinar qu tipo de capacitacin
se requiere, en su caso. Su mayor tarea al determinar la necesidad de capacitar a
los empleados nuevos est en determinar qu entraa el trabajo y en desglosarlo
en subtareas, cada una de las cuales ser enseada al empleado nuevo. La
evaluacin de la necesidad de capacitar a los empleados actuales resulta ms
compleja, toda vez que tambin tendr que decidir si la capacitacin es la solucin
o no. Por ejemplo, el desempeo podra haber bajado porque las normas no estn
claras o porque la persona no est motivada.
38

___________________
37. Martnez Villegas, Fabian. Plantacin Estratgica Creativa. Primera Edicin, Editorial PAC. Mxico 2002. p.66.
38. Dessler, Gary. op.cit. p.254.

63
El anlisis de tareas y el anlisis del desempeo son dos formas bsicas para
identificar las necesidades de capacitacin. El anlisis de tareas es adecuado en
especial para determinar las necesidades de capacitacin de los empleados
nuevos en el trabajo. El anlisis del desempeo evala el desempeo de los
empleados actuales, con objeto de determinar si la capacitacin reducira los
problemas del desempeo, como materiales de desecho excesivos o produccin
baja. Otras tcnicas usadas para identificar la necesidad de capacitar incluiran los
informes de los supervisores, los registros de personal, las solicitudes de la
administracin, las observaciones, las pruebas de conocimientos del trabajo y las
encuestas en forma de cuestionario.

Sea cual fuere la tcnica usada: el anlisis de tareas, el anlisis del desempeo o
cualquier otra, la informacin que aportan los empleados es esencial. Eso que se
dice que nadie sabe tanto de un trabajo como la persona que lo desempea suele
ser cierto y, por tanto, es aconsejable solicitar que el empleado ofrezca
informacin.

2.12.8.1 El anlisis de tareas para evaluar las necesidades de
capacitacin de los empleados nuevos.
39

El anlisis de tareas se usa para determinar la necesidad de capacitar a
empleados nuevos en su puesto. Es frecuente que se contrate a personal
inexperto, sobre todo en el caso de los trabajadores de niveles bajos, y despus
se le capacite. En este caso, su objetivo es desarrollar las habilidades y los
conocimientos requeridos para un buen desempeo y, por tanto, la capacitacin
suele estar fundamentada en el anlisis de las tareas. ste es un estudio detallado
del trabajo, a efecto de determinar las habilidades especficas que el trabajo
requiere.

___________________
39. Ibd. p.255.

64
En este caso, las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo son
muy tiles. stas enumeran las obligaciones y las habilidades especficas para el
trabajo, y ofrecen un punto de referencia bsico para determinar la capacitacin
que se requiere para desempear el trabajo.

2.12.8.2 El anlisis del desempeo para determinar la necesidad
de capacitar a los empleados actuales

El anlisis del desempeo significa constatar si existe una deficiencia significativa
en el desempeo, y en determinar si dicha deficiencia se rectificar mediante
capacitacin o por otros medios. El primer paso sera evaluar el desempeo del
empleado, pues para mejorarlo primero tendr que comparar el desempeo actual
de la persona con el que debera ser.

Ver la diferencia entre no lo puede hacer y no lo quiere hacer es la base del
anlisis del desempeo. Primero, determine si se trata de un problema de no lo
puede hacer y, en tal caso, cules son las causas concretas: los empleados no
saben qu hacer o no conocen sus normas; el sistema tiene obstculos como la
falta de herramientas o suministros; se necesitan ayudas para el trabajo, o
sistemas electrnicos de apoyo para el desempeo que proporcionen a los
empleados instrucciones computarizadas, paso por paso, en la pantalla. Por otra
parte, podra ser un problema de no lo quiere hacer. Aqu los empleados podran
desempear bien su trabajo si quisieran. En tal caso, tal vez se podra cambiar el
sistema de premios, instituyendo un sistema de incentivos. Cuando el anlisis de
las necesidades est completo, se establecen los objetivos: stos deben
especificar lo que debe ser capaz de hacer el aspirante una vez que termine su
programa de capacitacin.
40

___________________
40. Ibdem. p.256.

65
2.13 Evaluacin de la capacitacin.

Algunos autores comentan que la evaluacin es un proceso por medio del cual se
compara una situacin contra otra, con el afn de observar sus desviaciones y
hacer proposiciones tendentes a resolverlas.
41

La evaluacin, en general, es un concepto valorativo incorporado hoy da a todos
los sectores de la actividad humana y no slo a la actividad educativa. En este
sentido, podra decirse que la actividad evaluadora es una caracterstica inherente
a toda actividad humana intencional. En general, la evaluacin aspira a conocer y
valorar, no slo los resultados conseguidos, sino tambin la correlacin que existe
entre stos y los medios utilizados. Vale la pena destacar que la importancia de la
evaluacin radica en la medicin cuantitativa y juicio cualitativo que se hace
acerca de un fenmeno, con el propsito de tomar alguna decisin tendente a
mejorarlo.

2.13.1 Definicin de evaluacin de la capacitacin.
42

Julin Abad Caja define a la evaluacin de la siguiente forma: "La evaluacin es la
actividad sistemtica y continua, integrada dentro del proceso educativo, que tiene
por objeto proporcionar la mxima informacin para mejorar este proceso,
reajustando sus objetivos, revisando planes y programas, mtodos y recursos, y
facilitando la mxima ayuda y orientacin a los alumnos."

Daniel Stufflebeam define este concepto de la siguiente manera: "La evaluacin es
el proceso de identificar, obtener y proporcionar informacin til y descriptiva
acerca del valor y el mrito de las metas, la planificacin, la realizacin y el
impacto de un objeto determinado, con el fin de servir de gua para la toma de
decisiones, solucionar los problemas de responsabilidad y promover la
comprensin de los fenmenos implicados."
___________________
41. Reyes Ponce, Agustn. Administracin Moderna. Primera Edicin, Editorial Limusa. Mxico 2008. p. 440.
42. Reza Trosino, Jess Carlos. "Antes y Despus de la Capacitacin, Que?"; Primera Edicin, Editorial Gasca SICCO;
Mxico 2006. p 11.

66
En trminos generales, dice Stufflebeam, "evaluar significa proporcionar
informacin a travs de medios formales, tales como criterios, mediciones y
estadsticas, que sirvan como bases racionales para la formulacin de juicios en
las situaciones de decisin".

De estos conceptos se desprende la informacin relevante siguiente: la evaluacin
es una actividad sistemtica y continua, ya que est en constante movimiento,
pero debe tener permanencia; evidentemente, para el caso del fenmeno
educativo y de los procesos de capacitacin, deber verse en su interior.
Proporciona informacin, datos, opiniones, actitudes, puntos de vista, etctera,
acerca de un complejo de fenmenos educativos o de capacitacin, uno de ellos,
un solo fragmento o parte, o bien, del macrosistema en el cual estn insertos. Los
medios a emplear para obtener la informacin se basan en criterios que establece
el investigador o que adopta de otros. Su propsito es tomar decisiones tendentes
a aumentar, disminuir, replantear o incluso eliminar un sistema, un proceso, un
procedimiento, etctera.

Evidentemente, la medicin es parte integrante de la evaluacin, motivo por el cual
no sera vlido hacer un anlisis para determinar sus diferencias. Es suficiente con
saber que si "medir es asignar nmeros a propiedades o fenmenos, a travs de
la comparacin de stos con una unidad preestablecida", se convierte en una
herramienta fundamental para que la evaluacin cumpla su propsito de emitir
juicios vlidos tendentes a facilitar la toma de decisiones.

2.13.2 Caractersticas de la evaluacin de la capacitacin.

Podemos deducir que la evaluacin debe ser objetiva, es decir, real, sin prejuicios
o tendencias que puedan distorsionarla; metdica, basada en modelos o mtodos
ampliamente experimentados y probados en su efectividad, y completa,
considerando en su anlisis la mayor cantidad de variables, para que la
interpretacin sea correcta.
43

___________________
43. Ibd. p.13.

67
Adicionalmente a las caractersticas antes mencionadas, la evaluacin debe ser
interpretativa, permanente, til, factible, tica y exacta, entre otras.

2.13.3 Consideraciones a la evaluacin de la capacitacin.

Algunas consideraciones importantes referentes a la evaluacin de la capacitacin
son:

a) La evaluacin es un proceso para juzgar el progreso logrado por un
conjunto de actividades en trminos de un objetivo previamente aceptado;
b) Es funcin de la evaluacin retroalimentar al mismo sistema de evaluacin,
al sistema integral de capacitacin y al sistema de la empresa;
c) Existen factores cualitativos no siempre factibles de reduccin cuantitativa,
d) La capacitacin es un sistema y la evaluacin es un subsistema que
atiende al todo y a cada una de las partes interrelacionadas para corregir o
perfeccionar el logro de objetivos.

Las categoras de una evaluacin en materia de capacitacin pueden ser dos: la
evaluacin macro, que pretende revisar aspectos generales del funcionamiento del
sistema de capacitacin existente en el interior de la empresa u organizacin, en
esta evaluacin destacan el diagnstico organizacional y el diagnstico de
necesidades de capacitacin, el clculo de la productividad, el costo-beneficio y la
auditora de capacitacin, entre otros asuntos no menos relevantes; se le conoce
tambin como evaluacin del contexto, del producto y de la retroalimentacin; y, la
evaluacin micro, que se encarga de revisar los procesos de enseanza-
aprendizaje en el aula mediante el anlisis del comportamiento de los
participantes, de los facilitadores o instructores, de las condiciones ambientales,
de las instalaciones y equipos necesarias, del alcance de objetivos instruccionales,
del aprovechamiento del aprendizaje, etctera; a esta categora se le conoce
tambin como evaluacin de los insumos, procesos y de la retroalimentacin, en la
magnitud que le corresponde a este nivel de anlisis.

68
La capacitacin que se imparte en las organizaciones debe ser un proceso que
est midindose o evalundose permanentemente, para perfeccionar acciones y
corregirlas a tiempo.

2.13.4 Dimensiones de la evaluacin de la capacitacin.
44

Con el propsito de facilitar la comprensin de los elementos que debe considerar
un sistema de evaluacin integral en las organizaciones, es conveniente enterarse
de las dimensiones a revisar, las cuales se presentarn en el siguiente orden:

1) Evaluacin de la reaccin: para revisar en qu medida gust o no el seminario,
curso, evento, programa o actividad de capacitacin. Mide fundamentalmente el
gusto por la forma como fue manejado un evento, ms que por su contenido o
beneficios personales, por parte del grupo o de la organizacin. Se ubica en la
categora de microevaluacin. Es el tipo de anlisis que se hace en la mayora de
las empresas;

2) Evaluacin del aprendizaje: detecta el grado en el cual los participantes
captaron el contenido del evento de capacitacin, relacionado con los objetivos
instruccionales. Se ubica en la categora de microevaluacin. Se aplica en algunos
cursos tcnicos y administrativos;

3) Seguimiento de la aplicacin: sta se hace para verificar la utilizacin correcta
del conocimiento adquirido en un proceso educativo y su aplicacin especfica en
el puesto de trabajo. Debieron satisfacerse necesidades evidentes o manifiestas,
detectadas en el diagnstico de necesidades de capacitacin, e incluso, las
ocultas o encubiertas. Se ubica en una categora intermedia entre micro y
macroevaluacin. Aunque no se lleva a cabo de manera formal o previamente
planeada es detectable a simple vista, dada la modificacin de la conducta y
habilidades del capacitando;

___________________
44. Ibdem. p.16.

69
4) Evaluacin del costo-beneficio: valorada en trminos de los resultados
evidentes del programa/curso, etctera. Se observa en las mejoras que se
manifiesten en los procesos productivos, como: disminucin del desperdicio,
incrementos en la productividad, mejoras en la calidad, disminucin de costos,
entre otros. Esta dimensin se ubica en el concepto micro o macro, dependiendo
de la magnitud y caractersticas del estudio indagatorio que se practique, y

5) Evaluacin del esfuerzo del sistema de capacitacin: verificada en trminos del
quehacer de las personas o rea encargada de la capacitacin, para coadyuvar,
en la medida de sus responsabilidades, al alcance de la misin organizacional. Su
materializacin es evidentemente macro.

Las herramientas a emplear, en general, para capturar la informacin pertinente
son, entre otras: las entrevistas, la observacin del comportamiento de personas y
procedimientos, los cuestionarios, los registros administrativos y la discusin
grupal.

El principio de una evaluacin es contar con parmetros a comparar, por tanto, si
no se cuenta con parmetros iniciales, ser imprescindible iniciar con la
generacin de algunos, utilizando los esquemas que se exponen adelante.

Hay que reconocer que las acciones de evaluacin en las organizaciones se
orientan, en primer lugar, fundamentalmente a los procesos de aprendizaje y la
reaccin de los participantes e instructores; en segundo lugar, se hacen
evaluaciones del seguimiento de programas y efectividad del sistema, y por ltimo,
la evaluacin del costo-beneficio. Seguramente esto se debe, y me atrevo a
afirmarlo sin mayor informacin que lo apuntale, a la falta de inters, al
desconocimiento de los beneficios a obtener y a la ignorancia acerca de las
formas de evaluar.

70
2.14 MARCO JURDICO DE LA CAPACITACIN

2.14.1. Antecedentes.
45

Pese a que el aprendizaje es un proceso intrnseco al hombre y la base del
progreso y de la civilizacin, no es sino hasta el inicio de la revolucin industrial
que el fenmeno de la capacitacin para el trabajo tiene un desarrollo acelerado;
ha sido producto del impacto del avance tecnolgico que genera la necesidad de
producir mano de obra especializada.

En el pasado, los integrantes de las civilizaciones transmitan sus conocimientos y
habilidades en forma directa. Una persona experimentada proporcionaba la
informacin necesaria para desarrollar algn oficio, a un novato que, despus de
largo periodo, iba a poder hacerse cargo del trabajo.

La reglamentacin de este tipo de aprendizaje del trabajo se remonta hacia el ao
1700 A.C., cuando tales reglas y procedimientos fueron incluidos en el Cdigo de
Hammurabi en la antiga Babilonia.

Ms cercano a nosotros encontramos el sistema al que deba integrarse todo
aqul que aspirara a ser considerado "maestro". El maestro era propietario de la
herramienta y la materia prima, tena a su cargo a los "oficiales" que realizaban el
trabajo bajo su supervisin y a los "aprendices", a quienes nicamente se les daba
comida y alojamiento, y la oportunidad de aprender el oficio en cuestin. Al cabo
de un lapso no definido, y una vez que el aprendizaje se hubiere realizado, se les
consideraba oficiales y podan recibir una paga. Este sistema tuvo una vigencia
muy prolongada.

___________________
45. Rodrguez Estrada, Mauro, Administracin de la Capacitacin, Primera Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1995,
p.15

71
Por lo que toca a nuestro pas, en 1931, en la Ley Federal del Trabajo, se
establece la obligacin de las empresas de tener aprendices, a fin de garantizar la
demanda de personal calificado.

Pero nos hemos referido a la celeridad reciente del desarrollo cientfico y
tecnolgico, y este sistema de aprendices no satisfaca la necesidad cada vez
mayor de personal que tuviera los conocimientos y las habilidades que el proceso
de industrializacin exiga. Por otra parte, este proceso desencadenado por el
progreso industrial, provoc paradjicamente desempleo al sustituir a los
artesanos por maquinaria, pero tambin se produjo la incongruencia entre los
requerimientos de la mano de obra y la oferta carente de la preparacin necesaria;
adems de otros problemas colaterales como altos ndices de accidentes de
trabajo y baja productividad. En consecuencia, el Gobierno Mexicano, con el afn
de abatir este problema que ha repercutido seriamente en el mbito econmico y
social, en la Ley Federal del Trabajo de 1970, incluy disposiciones con la
obligatoriedad para las empresas de impartir capacitacin.

Congruente con estas disposiciones, en 1971 el Estado inicia un programa de
Reforma Administrativa dentro de la administracin pblica, con el propsito
fundamental de adecuar los recursos disponibles a los objetivos de desarrollo
integral del pas. Dentro de esta Reforma destaca por su importancia la quinta
etapa relativa a la administracin y desarrollo del personal federal, aspecto que
constituye al mismo tiempo uno de los objetivos y mbitos de la citada Reforma. A
partir de entonces se han tomado una serie de medidas para apoyar la
preparacin de personal competente, tanto en la administracin pblica como en
el sector privado.

En 1977 se adiciona la fraccin XIII al Artculo 123 de nuestra Constitucin
Poltica, a fin de convertir la capacitacin para el trabajo en un derecho obrero, y
en 1978 se reglamenta la forma en que debe impartirse, reformando la Ley
Federal del Trabajo y dando origen al Sistema Nacional de Capacitacin y
Adiestramiento.

72
2.14.2 Legislacin vigente.

De lo anteriormente dicho, resulta fundamental que el marco legal sobre el cual se
encuadra la capacitacin de nuestro pas, est contenido en:

La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
La Ley Federal del Trabajo.
La Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal.
46

A continuacin se resumen los artculos pertinentes. El Artculo 123 constitucional,
en el Apartado A en su Fraccin XIII a la letra dice: "Las empresas, cualquiera
que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a sus trabajadores
capacitacin o adiestramiento para el trabajo. La Ley reglamentaria determinar
los sistemas, mtodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones
debern cumplir con dicha obligacin".
47

En su Fraccin XXXI a la letra establece: "Es de competencia exclusiva de las
Autoridades Federales la aplicacin de las disposiciones del trabajo; entre otras, la
relativa a la obligacin de los patrones a impartir capacitacin y adiestramiento y
que para ello contarn con el auxilio de las Estatales cuando se trate de ramas o
actividades de jurisdiccin local".

La Ley Federal del Trabajo, la que en lo sucesivo se denominar la Ley, en su
Artculo 3, define lo siguiente: "... es de inters social promover y vigilar la capaci-
tacin y adiestramiento de los trabajadores".
48

La Ley en el Artculo 7, en su ultimo prrafo cita textualmente: El patrn y sus
trabajadores extranjeros tienen la obligacin solidaria de capacitar a los
trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate".
___________________
46. Fuente: http://www.diputados.gob.mx 09-Marzo-2009.
47. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos. 96 Edicin. Ed. Editores Unidos Mexicanos. Mxico, 2008. p.
74.
48. Trueba Urbina, Alberto. Ley Federal del Trabajo. 88 Edicin. Ed. Porrua. Mxico, 2008. p. 22.

73

As tambin la Ley en el Artculo 25, Fraccin VIII, a la letra dice La indicacin de
que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y
programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo
dispuesto en esta Ley.

La misma Ley antes referida, seala en su Artculo 132, Fraccin XXVIII que, El
patrn tiene entre sus obligaciones proporcionar capacitacin y adiestramiento a
sus trabajadores y participar en la integracin y funcionamiento de las Comisiones
que deben formarse en cada centro de trabajo.

El Titulo Cuarto de la Ley, hace referencia a los derechos y obligaciones de los
trabajadores y de los patrones, por esta razn dedica el Capitulo III Bis a la
capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores, el cual cito textualmente a
continuacin por la importancia que representa para este trabajo.
49

Artculo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione
capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida
y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn
acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la
Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Artculo 153-B.- Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo
anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en
que la capacitacin o adiestramiento, se proporcione a stos dentro de la misma
empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores
especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o
bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se
registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social. En caso de tal adhesin,
quedar a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.

___________________
49. Ibd. p. 94.

74
Artculo 153-C.- Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o
adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y
registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Artculo 153-D.- Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los
trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa,
varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

Artculo 153-E.- La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153-
A, deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo
que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan
que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador
desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee,
en cuyo supuesto, la capacitacin se realizar fuera de la jornada de trabajo.

Artculo 153-F.- La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto:

I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su
actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva
tecnologa en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin;
III. Prevenir riesgos de trabajo;
IV. Incrementar la productividad; y,
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

Artculo 153-G.- Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que
requiera capacitacin inicial para el empleo que va a desempear, reciba sta,
prestar sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan
en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.

Artculo 153-H.- Los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o
adiestramiento estn obligados a:

75
I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que
formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o
adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,
III. Presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que sean
requeridos.

Artculo 153-I.- En cada empresa se constituirn Comisiones Mixtas de
Capacitacin y Adiestramiento, integradas por igual nmero de representantes de
los trabajadores y del patrn, las cuales vigilarn la instrumentacin y operacin
del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitacin
y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas tendientes a
perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las
empresas.

Artculo 153-J.- Las autoridades laborales cuidarn que las Comisiones Mixtas de
Capacitacin y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente,
vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y adiestrar a los
trabajadores.

Artculo 153-K.- La Secretara del Trabajo y Previsin Social podr convocar a los
Patrones, Sindicatos y Trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas
industriales o actividades, para constituir Comits Nacionales de Capacitacin y
Adiestramiento de tales ramas Industriales o actividades, los cuales tendrn el
carcter de rganos auxiliares de la propia Secretara. Estos Comits tendrn
facultades para:

I. Participar en la determinacin de los requerimientos de capacitacin y
adiestramiento de las ramas o actividades respectivas;
II. Colaborar en la elaboracin del Catlogo Nacional de Ocupaciones y en la de
estudios sobre las caractersticas de la maquinaria y equipo en existencia y uso en
las ramas o actividades correspondientes;

76
III. Proponer sistemas de capacitacin y adiestramiento para y en el trabajo, en
relacin con las ramas industriales o actividades correspondientes;
IV. Formular recomendaciones especficas de planes y programas de capacitacin
y adiestramiento;
V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitacin y adiestramiento en la
productividad dentro de las ramas industriales o actividades especficas de que se
trate; y,
VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a
conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los
requisitos legales exigidos para tal efecto.

Artculo 153-L.- La Secretara del Trabajo y Previsin Social fijar las bases para
determinar la forma de designacin de los miembros de los Comits Nacionales de
Capacitacin y Adiestramiento, as como las relativas a su organizacin y
funcionamiento.

Artculo 153-M.- En los contratos colectivos debern incluirse clusulas relativas a
la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento a los
trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos
establecidos en este Captulo.

Adems, podr consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al
cual el patrn capacitar y adiestrar a quienes pretendan ingresar a laborar en la
empresa, tomando en cuenta, en su caso, la clusula de admisin.

Artculo 153-N.- Dentro de los quince das siguientes a la celebracin, revisin o
prrroga del contrato colectivo, los patrones debern presentar ante la Secretara
del Trabajo y Previsin Social, para su aprobacin, los planes y programas de
capacitacin y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las
modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya
implantados con aprobacin de la autoridad laboral.

77
Artculo 153-O.- Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo,
debern someter a la aprobacin de la Secretara del Trabajo y Previsin Social,
dentro de los primeros sesenta das de los aos impares, los planes y programas
de capacitacin o adiestramiento que, de comn acuerdo con los trabajadores,
hayan decidido implantar. Igualmente, debern informar respecto a la constitucin
y bases generales a que se sujetar el funcionamiento de las Comisiones Mixtas
de Capacitacin y Adiestramiento.

Artculo 153-P.- El registro de que trata el artculo 153-C se otorgar a las
personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:

I. Comprobar que quienes capacitarn o adiestrarn a los trabajadores, estn
preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartirn
sus conocimientos;
II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretara del Trabajo y Previsin
Social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnolgicos
propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha
capacitacin o adiestramiento; y
III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algn credo
religioso, en los trminos de la prohibicin establecida por la fraccin IV del
Artculo 3o. Constitucional.

El registro concedido en los trminos de este artculo podr ser revocado cuando
se contravengan las disposiciones de esta Ley. En el procedimiento de
revocacin, el afectado podr ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho
convenga.

Artculo 153-Q.- Los planes y programas de que tratan los artculos 153-N y 153-
O, debern cumplir los siguientes requisitos:

I. Referirse a perodos no mayores de cuatro aos;
II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;

78
III. Precisar las etapas durante las cuales se impartir la capacitacin y el
adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa;
IV. Sealar el procedimiento de seleccin, a travs del cual se establecer el
orden en que sern capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categora;
V. Especificar el nombre y nmero de registro en la Secretara del Trabajo y
Previsin Social de las entidades instructoras; y,
VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la Secretara del
Trabajo y Previsin Social que se publiquen en el Diario Oficial de la Federacin.

Artculo 153-R.- Dentro de los sesenta das hbiles que sigan a la presentacin
de tales planes y programas ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, sta
los aprobar o dispondr que se les hagan las modificaciones que estime
pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan
sido objetados por la autoridad laboral dentro del trmino citado, se entendern
definitivamente aprobados.

Artculo 153-S.- Cuando el patrn no d cumplimiento a la obligacin de presentar
ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social los planes y programas de
capacitacin y adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los trminos
de los artculos 153-N y 153-O, o cuando presentados dichos planes y programas,
no los lleve a la prctica, ser sancionado conforme a lo dispuesto en la fraccin
IV del artculo 878 de esta Ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos
casos, la propia Secretara adopte las medidas pertinentes para que el patrn
cumpla con la obligacin de que se trata.

Artculo 153-T.- Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exmenes de
capacitacin y adiestramiento en los trminos de este Captulo, tendrn derecho a
que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que,
autentificadas por la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento de la
Empresa, se harn del conocimiento de la Secretara del Trabajo y Previsin
Social, por conducto del correspondiente Comit Nacional o, a falta de ste, a
travs de las autoridades del trabajo a fin de que la propia Secretara las registre y

79
las tome en cuenta al formular el padrn de trabajadores capacitados que
corresponda, en los trminos de la fraccin IV del artculo 539.

Artculo 153-U.- Cuando implantado un programa de capacitacin, un trabajador
se niegue a recibir sta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios
para el desempeo de su puesto y del inmediato superior, deber acreditar
documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad
instructora, el examen de suficiencia que seale la Secretara del Trabajo y
Previsin Social. En este ltimo caso, se extender a dicho trabajador la
correspondiente constancia de habilidades laborales.

Artculo 153-V.- La constancia de habilidades laborales es el documento expedido
por el capacitador, con el cual el trabajador acreditar haber llevado y aprobado un
curso de capacitacin. Las empresas estn obligadas a enviar a la Secretara del
Trabajo y Previsin Social para su registro y control, listas de las constancias que
se hayan expedido a sus trabajadores. Las constancias de que se trata surtirn
plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya
proporcionado la capacitacin o adiestramiento. Si en una empresa existen varias
especialidades o niveles en relacin con el puesto a que la constancia se refiera,
el trabajador, mediante examen que practique la Comisin Mixta de Capacitacin y
Adiestramiento respectiva acreditar para cul de ellas es apto.

Artculo 153-W.- Los certificados, diplomas, ttulos o grados que expidan el
Estado, sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de
validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educacin con
carcter terminal, sern inscritos en los registros de que trata el artculo 539,
fraccin IV, cuando el puesto y categora correspondientes figuren en el Catlogo
Nacional de Ocupaciones o sean similares a los incluidos en l.

Artculo 153-X.- Los trabajadores y patrones tendrn derecho a ejercitar ante las
Juntas de Conciliacin y Arbitraje las acciones individuales y colectivas que
deriven de la obligacin de capacitacin o adiestramiento impuesta en este
Captulo.

80
CAPITULO III. ANTECEDENTES Y CREACIN DEL CIITEC EN EL IPN.

3.1 Fundacin del IPN.
50

La tcnica, su conocimiento y dominio, constituye una de las creaciones ms
valiosas del hombre, sobre todo cuando, desde la perspectiva de la transmisin
del saber con el apoyo constante y sistemtico del aprendizaje, la ha transformado
en instrumento que le permite un ptimo aprovechamiento de los recursos
naturales para su supervivencia y desarrollo.

As, aprendizaje y transmisin organizada conforman la base para el impulso de la
evolucin tecnolgica del individuo y la sociedad, desde la ms primitiva
concepcin de los modos y formas de produccin hasta los ms complejos
procesos, mecanismos y metodologas desarrollados. Desde siempre, la tcnica y
la educacin han ocupado un lugar preponderante en nuestra historia y cultura.
Basta observar los vestigios que nuestros antepasados dejaron a lo largo y ancho
del territorio nacional. Estos avances se fundieron hace cinco siglos con nuevas
aportaciones provenientes de distintas culturas de otros continentes.

Durante los primeros aos de la Colonia se introdujeron nuevas tecnologas y
sistemas de enseanza. La educacin, en especial la superior, estuvo bajo el
control de la Corona Espaola. La Real y Pontificia Universidad de Mxico fue
creada en 1553. La enseanza tcnica surgi especficamente de los gremios,
donde aprendices y maestros convivan en un taller con objeto de recibir y
transmitir algn oficio.

Bajo el aura racionalista de la Ilustracin y el nimo revolucionario que imperaba
en Francia a fines del siglo XVIII, naci en Pars, en 1794, la primera Escuela
Politcnica. Representaba los intereses y la responsabilidad del Estado, as como
el ideal de progreso que la sociedad revolucionaria vea en la ciencia y la
tecnologa, no slo para los franceses sino para la humanidad entera.
___________________
50. Instituto Politcnico Nacional. Gua Politcnica. Primera Edicin. Mxico, 1998. p. 5.

81
El compromiso fundamental de la Escuela Politcnica europea radica en formar
cuadros capaces de hacer avanzar la ciencia y ofrecer soluciones eficaces a los
problemas tcnicos y a los retos que nacen con las nuevas sociedades: la
industria, la agricultura, las fuerzas militares y la nueva concepcin del mundo.

En Mxico, tras la Ilustracin, la educacin estuvo orientada a formar hombres
que, adems de ser sbditos respetuosos, estuvieran capacitados como
profesionales, para el trabajo industrial, el comercio y la administracin pblica, es
decir, el desarrollo de los miembros de la nueva y ascendente clase media o
burguesa.

Ya consumada la Independencia de nuestro pas, en el seno del movimiento
liberal mexicano, nacen los primeros signos claros del nimo por abrir cauces
especficos a la educacin tcnica, con un modelo cercano al actualmente
conocido, con expectativas de espritu laico: til, prctico y constructivo.

En 1833 fue fundada la primera sociedad cientfica de nuestro pas: la Sociedad
de Geografa y Estadstica. Tambin se dieron los primeros pasos para impulsar la
Escuela Nacional de Medicina, de gran prestigio en todo el continente, alojada en
el antiguo edificio de la Inquisicin, frente a la plaza de Santo Domingo.

En 1832 se dio el primer intento por establecer la Escuela de Agricultura, en el
Hospital Huerta de Santo Toms, terrenos donde habra de fundarse el IPN, fue
hasta 1857 que se formaliz su existencia como Escuela Nacional de Agricultura y
Veterinaria, pero slo con el triunfo de la Repblica y el restablecimiento de la
estabilidad poltica en el pas con el presidente Benito Jurez, en 1867, pudo
desempearse como tal.

En 1845, Jos Mara Ignacio Len Benito Acosta Rub de Celis se hizo cargo del
naciente Instituto Comercial. En 1854, Santa Anna hizo cambiar el nombre de esta
institucin a Escuela Especial de Comercio.

82
Este instituto es el ms antiguo de los centros que integraran el IPN, en 1936, al
momento de su fundacin oficial, bajo el nombre de Escuela Superior de Comercio
y de Ciencias Sociales y Econmicas, que ms tarde se llamara Escuela Superior
de Comercio y Administracin (ESCA).

Durante la poca del gobierno de Jurez era ya una exigencia el que los docentes
tuvieran una mejor formacin cientfica y profesional. Con la Carta Magna de 1857,
la educacin laica se convirti en principio definitivo para la Secretara de
Instruccin Pblica. Este fundamento encontr su confirmacin y sus
complementos en la ley de 1867, a travs de la cual el presidente oaxaqueo
expidi la Ley de Educacin y la Orgnica Relativa, cuya promulgacin y medidas
resuman los esfuerzos de los idelogos liberales por lograr la primera
sistematizacin clara de una educacin tcnica en Mxico. Se estableca
formalmente que sta deba ser obligatoria, gratuita y, por supuesto, laica. Estos
hechos sealan el momento a partir del cual puede hablarse del establecimiento
de una educacin pblica en Mxico.

En 1857, el presidente Benito Jurez reubic la Escuela de Artes y Oficios,
fundada un ao antes en el ex Convento de la Encarnacin por Ignacio Comonfort
en el ex Convento de San Lorenzo, en las calles de Allende y Belisario
Domnguez. Esta escuela de enseanza gratuita, cientfica y prctica, otorgaba el
ttulo de maestro y el certificado de oficial, a travs de la realizacin de cursos
comunes o prcticos. Para diversos historiadores, representa el eslabn mexicano
ms antiguo del sistema de educacin tcnica, que evolucion a lo que hoy se
conoce como Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica (ESIME) del
Instituto Politcnico Nacional.

En 1871 se cre la Escuela Nacional de Artes y Oficios para Seoritas. Continu
el apoyo a la Escuela de Comercio y Administracin y a la Academia de Ciencias y
Literatura. En 1893 se integr la Escuela de Maquinistas Prcticos, fundada tres
aos atrs, a la Escuela Nacional de Artes y Oficios.

83
Bajo el rgimen de Porfirio Daz, en 1889 se fund, extraoficialmente, la Escuela
de Medicina Homeoptica en las .calles de Canoa, hoy Donceles, en el Centro de
la ciudad, que, hasta el decreto de 1895, fue transformada en la Escuela Nacional
de Medicina Homeoptica. Para brindar oportunidad a las mujeres que quisieran
participar en la vida econmica, se abrieron las escuelas "Miguel Lerdo de Tejada"
(1901) y la Escuela Primaria Industrial "Corregidora de Quertaro" (1910). Con la
misma estructura programtica se estableci la Escuela Primaria Comercial para
Varones "Doctor Mora" (1903).

En 1905 fue instituida la Secretara de Instruccin Pblica y Bellas Artes. Esta
dependencia comenz a regir la educacin primaria, preparatoria y profesional; las
escuelas de Bellas Artes, Msica, Declamacin, Artes y Oficios, Agricultura,
Comercio y Administracin, y otras especialidades.

Con el inicio de la Revolucin Mexicana se da un importante parteaguas en
nuestra historia. Justo Sierra, secretario de Educacin, reabri la Universidad
Nacional de Mxico el 22 de septiembre de 1910. Su discurso inaugural defenda
el fundamento cientfico de la educacin y su vnculo estrecho con la realidad:
nacionalizar la ciencia, mexicanizar el saber. Con un sentido similar, pensando en
el fomento de la industria y la inversin extranjera, se inaugur el Museo
Tecnolgico Industrial. Con la transformacin social y poltica producida por la
Revolucin Mexicana, inici una etapa trascendental en la educacin tcnica, ya
que los gobiernos revolucionarios pusieron especial inters en la educacin y en la
tecnologa como instrumentos fundamentales para el cambio.

La administracin de Venustiano Carranza aplic diversas medidas encaminadas
a reorganizar la Secretara de Instruccin Pblica y Bellas Artes. El titular de
aquella Secretara, Flix F. Palavicini, convirti la Escuela de Artes y Oficios en la
Escuela Prctica de Ingenieros Mecnicos Electricistas, en 1916. Posteriormente
se transformara en Escuela de Ingenieros Mecnicos Electricistas y finalmente en
la ESIME. Asimismo, fue reestructurada y actualizada la Escuela de Comercio y
Administracin, actualmente la ESCA.

84

Para 1919 existan en el pas 88 escuelas de carcter tcnico-minero, industrial y
comercial, 71 oficiales y 17 particulares. Haba cuando menos una escuela tcnica
en cada estado o territorio, las cuales deban cumplir con dos normas bsicas: ser
modernas y eminentemente prcticas.
51

Al trmino de la lucha armada, Jos Vasconcelos encabez el impulso a la cultura
y la educacin en el pas. En 1921, cuando se hizo cargo de la entonces recin
creada Secretara de Educacin Pblica, tuvo bajo su cargo todas las escuelas
oficiales del territorio nacional, adems la Escuela Superior de Comercio y
Administracin, los departamentos de Bibliotecas y Archivos: el Escolar, Editorial,
de Educacin y Cultura para la Raza Indgena; departamentos de Bellas Artes,
Enseanza Tcnica, Industrial y Comercial, as como la Universidad Nacional.

La educacin tcnica tena un significado medular en el proyecto del presidente
lvaro Obregn. En 1922 se instituy la Escuela Tcnica de Maestros
Constructores, actualmente Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura (ESIA)
del IPN. En el mismo ao fue fundada la Escuela Tcnica para Maestros que slo
durara dos aos, pero cuyo fin era capacitar profesores de enseanza industrial.

La fundacin de la Escuela Nacional de Agricultura de Chapingo, en 1923, vino a
confirmar el inters que exista por la educacin en las zonas rurales. Asimismo, el
Instituto Tcnico Industrial (ITI) abri sus puertas en 1924, con el propsito de
preparar obreros calificados y tcnicos subprofesionales. Coexistan, igualmente,
las Misiones Culturales concebidas por el profesor Roberto Medelln en 1923, las
cuales tenan por objeto propiciar el desarrollo integral de las comunidades a
travs de la accin de la Escuela Rural. stas representaron, en su momento, una
forma precursora del extensionismo tecnolgico, el cual encuentra su expresin
actual en los Centros Interdisciplinarios de Investigacin para el Desarrollo Integral
de la Comunidad Rural del IPN.

___________________
51. Ibdem. p. 7.

85
A principios de la dcada de los treinta surge la idea de integrar y estructurar un
sistema de enseanza tcnica, proyecto en el que sobresalen tres personalidades:
el licenciado Narciso Bassols y los ingenieros Luis Enrique Erro y Carlos Vallejo
Mrquez. Ellos establecieron en 1932, la filosofa y los objetivos nacionales de la
enseanza tcnica dentro de un marco coherente de organizacin que contena
todos los niveles y modalidades; entonces se define el concepto de la escuela
politcnica con sus caractersticas pedaggicas y orgnicas, como base
fundamental del sistema.

Narciso Bassols, entonces Secretario de Educacin Pblica, comenta en su
informe de actividades la importancia del impulso a la educacin tcnica del pas y
la necesidad de organizar un verdadero sistema de enseanza industrial. A su
vez, Luis Enrique Erro, jefe del Departamento de Enseanza Tcnica, expres que
sta tena como propsito adiestrar al hombre en el manejo inteligente de los
recursos tericos y materiales que la humanidad ha acumulado para transformar
su medio. La enseanza tcnica deba orientarse hacia el estudio de las cosas
tiles y de los modos de produccin y perfeccionamiento.

Erro rechazaba las crticas de la opinin pblica que sugeran que de las
instituciones tcnicas egresaran subprofesionistas. l consideraba que el plan
politcnico responda absolutamente a la preparacin formal de los estudiantes;
asimismo, defenda la urgencia de forjar una institucin alternativa que ofreciera
un nuevo tipo de profesionistas igualmente importantes que los universitarios,
pues planteaba que el tipo mental del hombre destinado al ejercicio tcnico deba
ser especializado y concreto, eficiente y rpido; actual y preciso.

La Escuela Politcnica representa el espritu educativo de la poca, cuando se
trat de dar respuesta a la necesidad de capacitar y preparar a los obreros y
tcnicos especializados que Mxico requera, con el fin de que pudieran ejercer de
manera prctica y efectiva en corto tiempo los conocimientos adquiridos en
carreras cortas, tiles y lucrativas.

86
La Institucin Politcnica se constituyo como un programa de accin que (sus
forjadores suponan) deba desembocar en niveles ms elevados, con un grupo
docente, slido y trascendente.

La concepcin de Bassols, Erro y Vallejo estableci las bases para que, en 1936,
se creara el Instituto Politcnico Nacional, consolidado por la voluntad y accin de
dos hombres: el general Lzaro Crdenas y Juan de Dios Btiz.

El primero, como presidente de la Repblica, estaba consciente de que la
transformacin social de Mxico requera de una infraestructura que sirviera como
factor de desarrollo. Eso propici la integracin definitiva de la enseanza tcnica,
con la esperanza de que sta se convirtiera en impulsora del crecimiento nacional.
El plan sexenal de Lzaro Crdenas contemplaba una educacin que
instrumentara un proceso de industrializacin local, para el mejor aprovechamiento
de los recursos naturales y la generacin de una autosuficiencia tecnolgica,
cientfica y profesional. Un sistema amplio que incluyera a los sectores obrero,
campesino y popular, regido por los principios nacionalistas de la poca.

El segundo impulsor del proyecto fue Juan de Dios Btiz, quien haba sido jefe del
Departamento de Enseanza Tcnica. Era senador de la Repblica al momento
de recibir la invitacin presidencial para hacerse cargo de la Subsecretara de
Educacin Pblica. No acept, pero a cambio solicit su incorporacin al
Departamento de Enseanza Tcnica Industrial y Comercial (DETIC), con la idea
de lograr su objetivo: crear el Politcnico.

Con ese propsito se tomaron diversas medidas, como la separacin de la
Preparatoria Tcnica en dos niveles: prevocacional y vocacional, ambos de dos
arios. El primer mandatario decret a su vez el surgimiento del Consejo Nacional
de Educacin Superior e Investigacin Cientfica (CNESIC), como rgano de
consulta del gobierno federal, con la finalidad de estudiar la posible fundacin de
nuevos centros de educacin superior y de investigacin.

87
Al ao siguiente este organismo gener importantes proyectos: el Instituto
Nacional de Educacin Superior para Trabajadores, el Museo de la Industria, el
Instituto de Preparacin y Perfeccionamiento para Maestros de Escuelas
Secundarias, entre otros. Se evaluaron los planes y programas de estudios de
diversas escuelas de educacin superior, cambios de nombre y la incorporacin o
creacin de nuevos planteles. Fue la dinmica de trnsito hacia lo que sera ya el
Instituto Politcnico Nacional.
52

El Secretario de Educacin Pblica, licenciado Gonzalo Vzquez Vela, solicit
entonces a la Secretara de Relaciones Exteriores que nombrara comisiones para
recabar informacin relacionada con los sistemas de educacin tcnica en otras
naciones. Se adquirieron, asimismo, la maquinaria y el equipo europeos
requeridos para las instalaciones del Politcnico.

La mayora de los estudiosos de la historia del IPN coinciden en que no hubo
decreto presidencial para su fundacin, pero s una decisin poltica y una
disposicin firme por impulsar el proyecto. La existencia del IPN se dio a conocer
el 1 de enero de 1936, ya con la aprobacin de la Secretara de Educacin
Pblica, pero sin haber pasado an por el CNESIC.

Fueron desplegadas intensas campaas publicitarias que convocaban a la
juventud y al pueblo trabajador a inscribirse en la recin nacida institucin
politcnica. De inmediato, cinco escuelas prevocacionales en el Distrito Federal y
diez en provincia recibieron alumnos.

La construccin de los edificios que deban albergar al IPN se realiz en los
terrenos de la antigua comunidad de Santo Toms de los Tepetates. Cabe
mencionar que en 1921, el presidente lvaro Obregn cedi al ingeniero Wilfrido
Massieu Prez estos terrenos para fundar la Escuela Tcnica para Ferrocarrileros,
que nunca desarroll sus actividades, y donde en 1924 se erigi el Instituto
Tcnico Industrial (ITI).
___________________
52. Ibdem. p. 10.

88
El 27 de febrero de 1937 se celebr en Bellas Artes la ceremonia de inauguracin
del IPN y de los cursos que ah se ofrecan. Aunque el ingeniero Btiz era el
encargado de la coordinacin del Instituto, a travs del Consejo Tcnico del
DETIC, das despus se le otorg el nombramiento econmico de director del IPN
al ingeniero Roberto Medelln Ostos, quien desempe su cargo por tres meses.
Lo sucedieron Miguel Bernard (1938-39), Manuel Cerrillo (1939-40) y Wilfrido
Massieu (1940-42). Por los mismos das, la Escuela Superior de Ciencias Sociales
cambi su nombre por el de Escuela Superior de Ciencias Econmicas, Polticas y
Sociales. En 1936 el IPN registraba una poblacin de 2 mil 348 alumnos en el
nivel superior y 10 mil 775 en prevocacional, es decir, un total de 13 mil 123
estudiantes.

El IPN fue concebido sobre tres grandes reas profesionales: ingeniera, ciencias
biolgicas y ciencias sociales, las cuales se agruparon en escuelas superiores ya
existentes, como la Nacional de Medicina Homeoptica, ahora Nacional de
Medicina y Homeopata; la Nacional de Ciencias Biolgicas, que fuera antes de
Bacteriologa, Parasitologa y Fermentaciones de la Universidad Obrera "Gabino
no Barreda"; la Superior de Comercio y Administracin, con el nombre de Escuela
Superior de Comercio y de Ciencias Sociales y Econmicas; las escuelas
Federales de Industrias Textiles 1 y 2, agrupadas ahora en la Superior de
Ingeniera Textil; la Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica; la Superior de
Construccin, hoy Superior de Ingeniera y Arquitectura. El Instituto Tcnico
Industrial aport la Escuela Tcnica Industrial, hoy Centro de Estudios Cientficos
y Tecnolgicos "Wilfrido Massieu", donde deban prepararse tcnicos de nivel
medio. Tambin se incorporaron las Escuelas de Artes y Oficios Industriales y
Comerciales, adems de las escuelas "Hijos de Trabajadores" e "Hijos del
Ejrcito", ya agrupadas en torno al DETIC.

Diversas comisiones participaron en la organizacin de la enseanza politcnica,
bajo la coordinacin del ingeniero Juan de Dios Btiz; integradas por Ignacio
Garca Tllez, Gonzalo Vzquez Vela, Wilfrido Massieu, Ernesto Flores Baca,
Carlos Vallejo Mrquez, Miguel Bernard y Armando Cuspineira. Los estudiantes se
agruparon en torno a una sola representacin: la Federacin de Estudiantes de

89
Escuelas Tcnicas y Profesionales no Universitarias, dirigida por Jess Robles
Martnez. La participacin de la comunidad estudiantil politcnica en los trabajos
de construccin y en el apoyo definitivo al plan de Crdenas y Btiz fue destacada,
sobre todo si se toma en cuenta que ciertos grupos universitarios y un sector de la
poblacin consideraba poco noble y sin atributos la educacin dirigida a las clases
populares.

En el momento de su fundacin, el IPN representaba el programa mismo del
Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica, porque conjuntaba todos los planes
educativos del pas en los niveles prevocacional, vocacional, de educacin
especial y profesional, coordinados y organizados vertical y horizontalmente con
planes y programas de estudio normalizados, acordes con las necesidades
nacionales de formacin de profesionales, maestros, obreros y tcnicos en
general, capacitados tcnica y cientficamente para intervenir en el proceso de
produccin y en las distintas ramas de la investigacin y el desarrollo tecnolgico.
La creacin del Instituto se enmarca en el proceso de expansin y
democratizacin de la enseanza superior con el antecedente del esfuerzo
alfabetizador de los aos veinte, como respuesta a la dinmica demogrfica y a la
necesidad de industrializar y urbanizar al pas.

En 1938 fueron terminados los trabajos de revisin de los planes y programas de
estudio para definir cambios en las carreras y elaborar una estrategia acadmica
ms integral. El propsito era otorgar al IPN las condiciones para establecer un
verdadero sistema en la educacin tcnica.

La Escuela Nacional de Bacteriologa, Parasitologa y Fermentaciones adopt el
nombre de Escuela Nacional de Ciencias Biolgicas y pas a ocupar los terrenos
del Casco de Santo Toms. Esta misma incorpor dos carreras de reciente
creacin: Antropologa y Medicina Rural. En el ltimo ao de gobierno del
presidente Crdenas, el IPN ya contaba con 40 escuelas tcnicas en el pas y la
matrcula del Politcnico se haba elevado a 22 mil 872 estudiantes.
53

___________________
53. Ibdem. p. 11.

90
Al inicio de los aos cuarenta ocurrieron cambios administrativos que replantearon
el marco operad: yo del Instituto. ste sufri su primera reestructuracin al
separarse las escuelas prevocacionales forneas, las cuales se agruparon en el
Departamento de Enseanza Secundaria Prevocacional, y las de Artes y Oficios,
que se asignaron al Departamento de Enseanzas Especiales. Estos movimientos
se dieron en 1941, dentro de un proceso de reorganizacin de la SEP, en el que
desapareci el Departamento de Enseanza Tcnica Industrial y Comercial y se
constituyeron el Departamento de Segunda Enseanza y el Departamento de
Enseanzas Especiales. Se dieron los pasos iniciales para crear los Institutos
Tecnolgicos Regionales; el Departamento de Antropologa de la ENCB dej de
pertenecer al IPN y fue incorporado al Instituto Nacional de Antropologa e
Historia, con el nombre actual de Escuela Nacional de Antropologa e Historia
(ENAH).

Al ser desincorporadas las prevocacionales comenz una etapa de fricciones que
termin por destituir al secretario de Educacin, Octavio Bjar Vzquez, para ser
sustituido por Jaime Torres Bodet, quien reincorpor las prevocacionales al IPN.
Despus, l mismo insert la idea de que todo sistema de enseanza secundaria
deba llevar en sus programas actividades manuales o talleres.

Otro motivo de conflicto fue que las reformas educativas negaban el grado de
profesional a la educacin tcnica. Entonces se dio la primera huelga estudiantil,
dirigida por la Federacin Nacional de Estudiantes Tcnicos (FENET). La SEP
propona que los ttulos del IPN fueran revalidados y avalados por la UNAM, a lo
que la FENET se opuso porque vio en ello una maniobra del gobierno contraria al
sentido de la educacin tcnica, y la presin de grupos conservadores interesados
en desacreditar al IPN. En una de las marchas la polica dispar contra ellos y
muri un estudiante. El secretario de Salubridad y Asistencia, Gustavo Baz, se
sum a la campaa de hostilidad: retir el apoyo alimenticio a los estudiantes
internados que venan de provincia y neg a los alumnos de Medicina Rural que
realizaran disecciones en los cadveres del Hospital General y efectuaran
prcticas hospitalarias. Los consideraba mdicos formados al vapor y
argumentaba que, al ser rurales, ejercan con complejos de inferioridad. El

91
ingeniero Guillermo Massieu Helguera defendi pblicamente la Escuela y
desminti a Baz, adems de advertir al presidente que tal actitud estaba creando
agitacin peligrosa e innecesaria.
54

Fue entonces una exigencia la creacin de la Ley Orgnica del IPN y la conclusin
de las obras ya consideradas dentro del presupuesto federal. A los nueve das de
iniciarse la huelga, se reconocieron las demandas, se brindaron ms apoyos para
la alimentacin y se ampli el internado. Al ao siguiente, el ingeniero Massieu fue
sustituido por el ingeniero Jos Laguardia Nez (1943-44). A partir del xito
evidente de la carrera de Mdico Rural, en la Escuela Nacional de Ciencias
Biolgicas, en 1943 fue creada la Escuela Superior de Medicina Rural.

En 1948 se integraron las brigadas interdisciplinarias de tcnicos egresados de las
escuelas superiores del IPN para distribuirse en diversas regiones del pas y
ofrecer sus servicios a la comunidad. Se estableca con ello en Mxico el Servicio
Social Interdisciplinario.

En 1944, bajo el rgimen del presidente Manuel vila Camacho, el IPN expidi su
Reglamento Provisional y al ao siguiente el Reglamento de los Consejos
Tcnico-Consultivos, General y Escolares del propio Instituto. Fue hasta 1949 que
se expidi la primera Ley Orgnica del Instituto Politcnico Nacional bajo el
rgimen del presidente Miguel Alemn, para regir y definir las funciones del
Instituto y su proyeccin en el desarrollo de la educacin en Mxico. En sta se le
reconoca al IPN su categora rectora sobre las dems instituciones de educacin
tcnica en el pas.

Asimismo, fueron creados los Institutos Tecnolgicos Regionales, centros de
educacin tcnica superior en provincia. El primero de ellos se instal en Durango.
En 1950 surgi la Comisin de Estudios de los Institutos Tecnolgicos Forneos.
Para su coordinacin fue creada la Direccin General de Institutos Tecnolgicos
del IPN.
___________________
54. Ibdem. p. 12.

92
El presidente Miguel Alemn sigui la tarea de vila Camacho y brind apoyos
para continuar la construccin de los edificios de Santo Toms y conformar as la
primera unidad de escuelas profesionales del IPN. Ya se hablaba de una Ciudad
Politcnica. El sismo de 1957 afect la mayora de las edificaciones, por lo que se
concibi construir lo que hoy se conoce como la Unidad Profesional "Adolfo Lpez
Mateos", en Zacatenco.
55

En el mismo tiempo fueron creadas las vocacionales 5 y 6 de la Escuela Tcnica
Industrial "Wilfrido Massieu" y la Escuela Superior de Ingeniera Qumica e
Industrias Extractivas (ESIQIE), dentro de la Escuela Superior de Arquitectura. En
1951 fue creada la Escuela Superior de Economa bajo la direccin general del
ingeniero Juan Manuel Ramrez Caraza (1950-53). Fue l quien inaugur los
nuevos internados para alumnos. Ramrez Caraza recuerda que "se construyeron
las escuelas en Santo Toms, no pensando en que iba a ser la Ciudad Politcnica
definitiva, sino en que por su ubicacin tendra mucha demanda por parte de
jvenes de esa zona. Se pensaba que con el tiempo se localizara un rea
suficientemente grande para el proyecto de la Ciudad Politcnica. Fue con el
ingeniero Alejo Peralta que se expropiaron los terrenos de Zacatenco para ese
plan".

Asimismo fue creado el Instituto Nacional de Investigacin Cientfica y se
estableci el Premio Nacional de Artes y Ciencias. Algunos merecedores de tal
presea, egresados de la ENCB del Politcnico, fueron Sergio Estrada Parra, Luis
Felipe Bojalil, Luz Mara Castillo, Guillermo Carbajal y Guillermo Massieu.

Hubo algunas disputas por el control de la Federacin Nacional de Estudiantes
Tcnicos (FNET), en manos de la izquierda y la Federacin de Estudiantes del
Distrito Federal (FEDF), bajo control del PRI. El Movimiento Revolucionario del
Magisterio (MRM), con Othn Zalazar como lder, se activaba con energa y era
cabeza de las movilizaciones de las Escuelas Normales Rurales de la Repblica y
de la Escuela Normal Superior.
___________________
55. Ibdem. p. 14.

93
Para 1956, haba inscritos poco ms de 24 mil alumnos en las escuelas
politcnicas. La Ley Orgnica del IPN, aunque exista ya como tal, emanada del
mismo Instituto, an no era aprobada por la Cmara de Diputados y Senadores.
La FNET envi un documento al Secretario de Educacin Pblica y al presidente
Adolfo Ruiz Cortines, en el que peda que el proyecto de la Ley Orgnica fuera
enviado al Congreso de la Unin, adems de ser formulado por la Comisin Mixta
de Autoridades y Alumnos.

Tambin se peda la liberacin del presupuesto para terminar los edificios de las
ENCB, ENMH, ESIQIE, ESE y ENT; se solicitaba un hospital escuela para
Medicina Rural, dotacin de laboratorios, revisin de los planes y programas de
estudio de sus carreras, creacin de 300 plazas de casas hogar, 500 de hogares
colectivos, vale anual por mil pesos para los alumnos que tenan servicio
asistencial; se exiga un nmero mayor de prevocacionales y la remocin del
director en turno, el doctor Rodolfo Hernndez Corzo. En el mismo 1956 fue
creado el Patronato de los Servicios Asistenciales del IPN, integrado por las
Secretaras de Educacin Pblica, Hacienda y Crdito Pblico y Salubridad y
Asistencia, que tendra bajo su cargo los Internados, las casas hogar y los hogares
colectivos.

Pero no hubo respuesta gubernamental a las demandas de FNET, por lo que el 11
de abril convoc un mitin en el Casco de Santo Toms y fueron colocadas
banderas de huelga en las instalaciones del IPN. Instituciones del interior de la
Repblica se solidarizaron con el movimiento de los estudiantes del Politcnico.
Es hasta junio que el presidente Ruiz Cortines decidi enviar el proyecto de la Ley
Orgnica al Congreso, continuar con las obras planeadas y otras ms. Con esto
reiniciaron las labores el 21 de junio.

La lenta respuesta del gobierno a los compromisos establecidos con los
estudiantes motiv que, de nuevo, stos adoptaran medidas de presin y tomaran
dos hoteles cercanos al Casco de Santo Toms, en los que se llevaron a cabo
actitudes de provocacin hacia el Estado. En esos momentos asumi la Direccin
General del IPN el ingeniero Alejo Peralta. El 23 de septiembre de 1956, ms de

94
mil 500 soldados irrumpieron en los inmuebles de Santo Toms y expulsaron a los
estudiantes. Desde entonces, los internados dejaron de existir. Los dirigentes
principales fueron tomados presos durante meses.

A finales de 1956 el presidente Ruiz Cortines promulg la segunda Ley Orgnica
del IPN y retom los principios de la de 1949. De la organizacin del IX Congreso
Nacional de Estudiantes Tcnicos surgi el primer Comit Ejecutivo, conformado
por elementos no pertenecientes a la FNET. Con el fin de concluir los edificios ya
planeados, y construir y equipar laboratorios, se cre el Patronato de Obras. Dos
meses despus se inaugur la Escuela Tcnica Comercial "Luis Enrique Erro". En
1954 desapareci la denominacin de Escuela Superior de Ciencias Econmicas,
Administrativas y Sociales para tomar el que lleva actualmente: Escuela Superior
de Comercio y Administracin (ESCA).

En junio de 1957 fue creado el Consejo Nacional Tcnico de la Educacin, con el
propsito de unificar la enseanza en el pas e introducir algunas reformas a la
legislacin educativa.

El ingeniero Alejo Peralta fue un director significativo en la historia del IPN. Una de
sus acciones ms destacadas fue su gestin para que se dotara de terrenos
suficientes al Instituto. ste opt por la expropiacin de los terrenos de los ejidos
de Santa Mara Ticomn y de San Pedro Zacatenco, con extensin de 213
hectreas el primero y 43 hectreas el segundo. La idea de erigir una verdadera
Ciudad Politcnica se vio materializada con la construccin de los primeros cuatro
edificios en la Unidad Profesional del sitio conocido como Zacatenco ("lugar del
zacate seco", en lengua nhuatl) por la comunidad politcnica, destinados para la
ESIA y la Escuela de Ciencias Fsico Matemticas. La ESMR estren
instalaciones tambin, al celebrar su XX aniversario.

Peralta, quien clausur el Internado, ofreci en su lugar un sistema de becas que
esta, emulara el rendimiento individual. Impuls tambin la creacin del
bachillerato nico para perfilar a los alumnos hacia un rea general. Bajo su

95
iniciativa fue creado, igualmente, el Canal Once de televisin (diciembre de 1958),
an entonces de circuito interno.

En 1958, la matrcula del IPN contaba 22 mil 187 alumnos. Fue igualado el
presupuesto del Politcnico con el de la UNAM, con 63 millones de pesos, adems
de los 20 millones destinados a las obras de Zacatenco. En el mismo ao ya
existan los Tecnolgicos Regionales de Durango, Chihuahua, Guadalajara,
Saltillo, Ciudad Madero, Orizaba, Veracruz y Celaya.

Al asumir Adolfo Lpez Mateos su cargo como presidente de la Repblica, el
secretario de Educacin Pblica, Jaime Torres Bodet, y el director general del IPN,
Eugenio Mndez Docurro, las agitadas corrientes del Politcnico volvan a tomar
un cauce ms acadmico e institucional.
56

La educacin del pas qued expuesta en el Plan de Once Aos, que avisoraba la
explosin demogrfica y la necesidad de una enseanza ms efectiva al alcance
de las mayoras.

En el IPN se fundaron, en 1959, el Patronato de Publicaciones y el de Talleres,
Laboratorios y Equipos. Fue hasta este ao que el Canal Once de televisin
comenz a operar en forma estricta. Los esfuerzos tcnicos del ingeniero Walter
Cross Buchanan marcaban un hito en las comunicaciones en Mxico, tal como lo
hara despus otro ex alumno de la ESIME: Guillermo Gonzlez Camarena, quien
en 1963 patent el cinescopio bicromtico de pantalla lineal, conocido actualmente
como tubo trinitrn televisin a color. Al finalizar los aos cincuenta, el Instituto
inici una serie ordenada de esfuerzos para adecuarse cualitativamente a la
realidad econmica del pas.

En el periodo de Eugenio Mndez Docurro como director general del IPN, se cre
el Departamento de Difusin Cultural y Relaciones para retomar las reas de
humanidades y artes.
___________________
56. Ibdem. p. 16.

96
En 1961 abri sus puertas el Centro de Investigacin y Estudios Avanzados del
IPN (CINVESTAV-IPN), importante centro de estudios superiores. Tambin fueron
creadas las Escuelas Superiores de Fsica y Matemticas y de Enfermera y
Obstetricia (1962), esta ltima basada en la carrera del mismo nombre, que se
imparta en la Superior de Medicina Rural, de 1962 a 1964.

El ingeniero Jos Antonio Padilla Segura (1962-64) sustituy a Mndez Docurro
en la Direccin General y se hizo cargo de las primeras generaciones de
posgrado, con lo cual se cre la Direccin de Graduados. De la misma manera,
impuls el modelo de Preparatoria Tcnica como parte de la reestructuracin del
ciclo medio superior, cuyo objetivo era darle un sentido ms humanista a la
educacin tcnica. Para tal perspectiva se abri el plantel piloto Vocacional 7
(Cuauhtmoc). Simultneamente se establecieron posgrados en las diversas
escuelas superiores con el propsito de que los egresados pudieran realizar all
mismo sus cursos. Fue fundado, del mismo modo, el Centro Nacional de Clculo
en 1963. El periodo del presidente Adolfo Lpez Mateos cerraba su ciclo de
apoyos a la educacin tecnolgica con la inauguracin de la Unidad Profesional de
Zacatenco, el 17 de junio de 1964: "El conjunto consta de tres zonas
perfectamente definidas: una escolar, constituida por laboratorios ligeros y
pesados de uso comn y los edificios de aulas; otra en la que se ubican la
Direccin General, el Museo Tecnolgico (que no lleg a construirse), el Centro
Cultural, la Plaza de Honor y los Servicios Generales; y la zona deportiva,
separada de las anteriores por la avenida del acceso".
57

Durante el mismo lapso, desde 1963, el gobierno fund el Consejo Nacional de
Fomento de Recursos Humanos para la Industria (CONAFRH), para impulsar el
crecimiento industrial del pas y combatir la carencia de mano de obra calificada.
En coherencia con la misma poltica fueron creados los Centros de Capacitacin
para el Trabajo Industrial (CECATI) y para el Trabajo Agropecuario (CECATA).
Tambin se fund el Centro Nacional de Enseanza Tcnica Industrial (CENETI).

___________________
57. Ibdem. p. 17.

97
Las actividades de investigacin y la incorporacin de personal de alto nivel fueron
ampliando la base acadmica para el desarrollo de programas de estudio de
posgrado. As, en 1961 el IPN abri cuatro doctorados y seis maestras. Ms
tarde, en 1963, el mismo instituto estructur la Direccin de Cursos de Graduados
y fij los procedimientos para el otorgamiento de los grados de Maestro y Doctor
en Ciencias. En 1965 se elabor el primer reglamento que regira estos cursos.

Por otro lado, durante la misma administracin, era creada la Orquesta Sinfnica
del Politcnico y la Escuela de Enfermera y Obstetricia se mudaba a Prolongacin
Manuel Carpio y Plan de Ayala; adems, la Escuela Superior de Medicina Rural se
transform en Escuela Superior de Medicina. El IPN ya tena 51 mil 350 alumnos,
incluyendo a los de prevocacional. Al ao siguiente, la ESCA cre la carrera de
Relaciones Exteriores y, en la Escuela Tecnolgica No. 5, las carreras de Tcnico
en Plsticos y Tcnico en Mantenimiento de Mquinas e Instalaciones Industriales.
La Tecnolgica No. 3 se convirti en Vocacional "Juan de Dios Btiz". Fueron
expropiados unos terrenos en San Joaqun para la Vocacional No. 2 "Miguel
Bernard".

En cuanto a investigacin y formacin de posgraduados, el CINVESTAV-IPN
contaba, a mediados de 1966, en sus cuatro departamentos, con 40
investigadores cientficos de tiempo completo, de nivel superior, y acudan a l 90
estudiantes.

En 1967 nacieron el Centro de Estudios Cientficos y Tecnolgicos "Luis Enrique
Erro", y el Planetario del mismo nombre; la Comisin de Operacin y Fomento de
Actividades Acadmicas (COFAA), que asumi las funciones del Patronato de
Publicaciones y para el Fomento de Actividades de Alta Especializacin Docente;
se hizo responsable tambin del Centro Nacional de Clculo y del Canal Once de
televisin, as como del Patronato de Obras e Instalaciones (POI) en sustitucin
del Patronato para las Obras del IPN y del de Talleres, Laboratorios y Equipos del
mismo.

98
A finales de su gestin, el secretario de Educacin Pblica, Agustn Yez, en el
balance de su administracin seal que, durante su periodo, los 17 Centros de
Capacitacin para el Trabajo, que haba establecido con anterioridad la Secretara,
se fueron transformando en Escuelas Tecnolgicas Agropecuarias; que dentro del
ciclo bsico de la enseanza media las Escuelas Industriales y Comerciales y las
Escuelas Tecnolgicas Agropecuarias se ocuparon de la formacin humanstica,
la informacin propedutica y la capacitacin para el trabajo adolescente.

Indic que mientras en 1964 existan 64 escuelas tcnicas industriales y
comerciales, para 1970 eran ya 111. Adems de las 78 escuelas tecnolgicas
agropecuarias que fueron creadas durante su sexenio, surgieron los Centros de
Estudios Tecnolgicos; se crearon 22 de ellos junto con los Institutos Tecnolgicos
Regionales, los cuales aadieron nuevas carreras conforme a los requerimientos
locales; en el nivel de la educacin superior trabajaron estos institutos, cuyo
nmero pas de 11 en 1964 a 19 en 1970.

En el ao inicial de la dcada de los setenta fue creado el Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnologa (CONACyT), organismo descentralizado cuya funcin sera
promover el desarrollo cientfico y tecnolgico en Mxico. Para entonces, la
matrcula del IPN era de 77 mil 467 alumnos, adems de los estudiantes de
prevocacional que se haban separado de la institucin en 1969 y constituan una
plantilla de 13 mil alumnos. El crecimiento era acelerado, pues contaba con 25 mil
estudiantes ms que en 1965, con la diferencia de que no inclua las
prevocacionales, lo que signific un aumento de 38 mil alumnos de nivel medio
superior.

En 1971, debido a la presencia del Politcnico y la UNAM en el Consejo Nacional
de la Asociacin Nacional de Universidades e Instituciones de Educacin Superior
(ANUIES), se decidi dar un giro a la educacin media con la creacin de los
Colegios de Ciencias y Humanidades (CCH) y los Centros de Estudios Cientficos
y Tecnolgicos (CECyT) en el IPN, cuyos cursos deberan llevarse por semestres
y durante tres aos. Los egresados de los CECyT tenan una base humanstica
que posibilitaba continuar hacia una carrera profesional en las reas de ciencias

99
fsico matemticas, mdico biolgicas y administrativas y sociales, adems de que
podan continuar con su formacin tcnica e incorporarse a la produccin, pues
reciban adiestramiento que los capacitaba como tcnicos en alguna especialidad.
La transformacin de todas las vocacionales del IPN se inspir en aquel esquema,
de tal modo que los CECyT fueron plataforma de la educacin media superior del
Politcnico. Asimismo las escuelas tcnicas industriales de nivel medio, como la
"Wilfrido Massieu", "Juan de Dios Btiz" y "Luis Enrique Erro", se adhirieron a este
nuevo modelo educativo.

En esa primera mitad de los setenta, el Estado dio un fuerte apoyo econmico a la
educacin superior, se elevaron los ndices de contratacin de personal en las
instituciones correspondientes e increment la importacin de equipos y
materiales para impulsar la investigacin. En el mismo periodo reinici el
crecimiento de la infraestructura fsica del IPN, con una expansin notable en el
nivel superior, ya que se crearon la Unidad Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) en 1972, la Escuela
Superior de Turismo (EST) en 1974, el Centro Interdisciplinario de Ciencias
Marinas (CICIMAR) en 1976 y el Centro de Desarrollo de Productos Biticos
(CEPROBI) en el mismo ao.

En ese nivel, y como respuesta a la demanda en algunas carreras de licenciatura,
se construyeron unidades perifricas dependientes de las escuelas superiores de
mayor crecimiento. As, iniciaron sus operaciones la Unidad de Ciencias Bsicas
de la ESIME Xocongo (1973), la ESCA Tepepan (1974), la ESIA Tecamachalco
(1975) y la ESIME Culhuacn (1975). En el nivel medio superior tambin se
crearon nuevos planteles, como los CECyT "Carlos Vallejo Mrquez" (1971), "Jos
Mara Morelos y Pavn" (1971) y "Ricardo Flores Magn" (1972). De igual modo,
se dot de nuevas instalaciones a los CECyT "Gonzalo Vzquez Vela" (1971) y al
"Juan de Dios Btiz" (1972), todo esto atendiendo a la poltica de, concentracin
motivada por la masificacin vertiginosa que experiment el IPN rumbo al decenio
de los ochenta.
58

___________________
58. Ibdem. p. 21.

100

La construccin de la Ciudad de la Ciencia y la Tecnologa (CICITEC) fue decidida
en 1971, la cual tuvo su origen en el Centro Interdisciplinario de Ciencias de la
Salud (CICS), que a su vez haba sido concebido en el seno de la Escuela
Superior de Medicina. Se ampliaron adems los edificios modulares en Zacatenco
y se decret la creacin del Centro de Estudios Cientficos y Tecnolgicos
Electromecnicos.

Para 1973, el titular de la Secretara de Educacin Pblica, Vctor Bravo Ahuja,
seal que los Institutos Tecnolgicos Regionales sumaban ya 31 a lo largo de la
Repblica, mientras que los CECyT eran ya 62; se prevea que para el final del
sexenio del presidente Luis Echeverra se crearan 20 centros ms. Aadi que las
Escuelas Tecnolgicas Agropecuarias (ETA) haban destacado en la bsqueda de
soluciones al problema del campo y que los Centros de Estudios Tecnolgicos
Agropecuarios (CETA) reciban 2 mil 200 estudiantes en sus quince instalaciones,
que pronto seran 17; el nivel de estudios de estos centros contemplaba que
fueran reconocidos como de educacin superior. Por otra parte, los primeros
Centros de Ciencias y Tecnologas del Mar estaban tambin a punto de iniciar sus
labores.

Despus, bajo la direccin general del IPN, del doctor Jos Gerstl Valenzuela
(1973-1976), se fund el mayor nmero de escuelas durante una sola gestin en
la historia del Instituto: siete. Tambin a l correspondi la expedicin de la
Tercera Ley Orgnica del IPN, en 1974, cuyo propsito era actualizar su estructura
legal con las modificaciones y la evolucin de la enseanza tcnica de acuerdo
con la reestructuracin, en cuatro subsecretaras, efectuada por la SEP: de
Planeacin y Coordinacin Educativa; de Educacin Media, Tcnica y Superior; de
Cultura Popular y Educativa Extraescolar y de Educacin Primaria, y Normal. La
Direccin General de Educacin Superior, dentro de la Subsecretara de
Educacin Media, Tcnica y Superior, fue establecida pensando, sobre todo, en la
coordinacin y el desarrollo de los tecnolgicos regionales del pas, que para 1976
eran ya 48.

101
A partir de 1975 la Escuela de Medicina Homeoptica se llam Escuela Nacional
de Medicina y Homeopata. Comenz a funcionar el Centro Interdisciplinario de
Ciencias de la Salud.

Poco despus de arribar Jos Lpez Portillo al Poder Ejecutivo, en 1976, convoc
a una "Alianza para la Produccin", la cual propona adecuar el Sistema Educativo
a sus propsitos de desarrollo, con el nimo de estimular la investigacin cientfica
y tecnolgica y los posgrados. A su vez, el ingeniero Sergio Vials Padilla ocup la
direccin general del IPN.

En 1976 fue celebrado el XL aniversario del IPN y se devel una estatua de
Lzaro Crdenas en Zacatenco, frente al edificio de la Direccin de Difusin
Cultural. Tambin fue creado el Centro Interdisciplinario de Ciencias Marinas
(CICIMAR) en La Paz, Baja California Sur, y se reglament el Sistema Abierto de
Enseanza. El 7 de octubre de ese ao, el presidente. Lpez Portillo entreg la
medalla "Belisario Domnguez" al ingeniero Juan de Dios Btiz. El insigne
fundador muri el 20 de mayo de 1979.

Una accin relevante ocurrida en 1980, para la educacin tecnolgica, fue la
creacin del Consejo del Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica (COSNET).
Ms de mil cien planteles constituan este sistema, cuyos objetivos fueron:
promover el incremento del nivel acadmico, fortalecer la docencia y la
investigacin, consolidar las relaciones entre esas actividades, estrechar los
vnculos entre la investigacin y el sector productivo y promover el desarrollo
tecnolgico, para lo cual se dieron apoyo acadmico, fomento a la investigacin
cientfica y tecnolgica, gestin tecnolgica y vinculacin con el sector productivo,
y divulgacin y difusin de la tecnologa y la ciencia.

En 1978 se decret que las escuelas de nivel medio bsico de la Direccin
General de Educacin Tecnolgica Industrial pasaran a la nueva Direccin
General de Educacin Secundaria Tcnica, as que dentro de dicha instancia
quedaron agrupadas las escuelas tecnolgicas industriales, comerciales,
agropecuarias y pesqueras.

102
En 1979, la Subsecretara de Educacin e Investigacin Tecnolgica organiz un
"Plan de Desarrollo Integral", que se propona analizar y prever el futuro del IPN.
Se cre, en el mismo ao, el Centro Interdisciplinario de Investigacin para el
Desarrollo Integral Regional (CIIDIR) en Vicente Guerrero, Durango, para cubrir
las reas de produccin de alimentos, salud integral, ecologa, apicultura,
alimentacin animal e industrias del campo. En el mismo ao se inaugur el
CECyT "Didoro Antnez Echegaray", en San Antonio Tecomitl, en la delegacin
Milpa Alta del Distrito Federal.

Surgieron, asimismo, estudios de posgrado, maestras y doctorados en la ESIT, en
la ESM, en UPIICSA y en el Centro Nacional de Clculo. Se estableci adems el
Centro de Educacin Terminal Elemental para Trabajadores del IPN, como una
respuesta al Sistema Nacional de Educacin para Adultos; los cursos corres-
pondan al nivel de primaria y secundaria abierta e inclua a los familiares de los
trabajadores del IPN. En el mismo lapso, el Instituto edit por primera vez el Acta
Mexicana de Ciencias Sociales y comenz a publicar la revista "IPN Ciencia, Arte:
Cultura".
59

El doctor Hctor Mayagoitia Domnguez, egresado de la ENCB, quien adems
haba sido gobernador de Durango, inici sus funciones como Director General del
IPN en diciembre de 1979. En una entrevista realizada en 1995, Mayagoitia
reconoci que en aquella poca era tan reducida la planta de ingenieros en el
pas, que se tuvieron que contratar profesionistas extranjeros. Esto mostraba la
escasez de recursos humanos en dicha rea en todo el pas, dficit que persiste
actualmente.

Sin embargo, en ese periodo, uno de los aspectos ms fortalecidos fue la
investigacin. Para 1982 se trabajaba en 415 proyectos, de los cuales 228 eran de
investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico y 191 de servicio externo. El
CINVESTAV-IPN inici su desconcentracin y abri unidades en Mrida e
Irapuato.
___________________
59. Ibdem. p. 23.

103
En 1980 se abrieron los Centros de Desarrollo de Productos Bitcos en Morelos,
Guerrero, Michoacn, Veracruz y Campeche. Ya para entonces se haban
concretado las reas prioritarias de investigacin en el IPN: alimentos,
energticos, salud, ecologa, vivienda, transporte, desarrollo de tecnologa y
educacin.

Como parte de los acuerdos entre el Politcnico y el Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Educacin, se implant el ao sabtico para los catedrticos
de tiempo completo, lo que representaba el 25 por ciento de la planta de
acadmicos, a partir de septiembre de 1980. Asimismo, surgieron becas de
exclusividad para acadmicos e investigadores de tiempo completo.

Desde el inicio de su administracin, el doctor Mayagoitia plante la necesidad de
hacer una reestructuracin administrativa y formular una nueva Ley Orgnica que
actualizara la estructura legal y la orientacin acadmica del IPN. As, la nueva
Ley Orgnica fue aprobada y publicada en el Diario Oficial del 29 de diciembre de
1981. Otro acontecimiento importante, ocurrido en ese periodo, fue el decreto que
estableci al 21 de mayo como el "Da del Politcnico" y la entrega de una presea
que significara un reconocimiento al esfuerzo de los politcnicos. La medalla lleva
el nombre del presidente fundador del IPN: Lzaro Crdenas.

Debido a que a principios del decenio de 1980 haba una gran cantidad de
pasantes sin titularse, se pusieron en marcha algunos mecanismos para facilitar la
conclusin de las carreras; entre stos se elabor un reglamento general de
titulacin que facilitara el cumplimiento de dicho requisito pero sin reducir el nivel
de exigencia. El reglamento se extendi a los Tecnolgicos Regionales. Durante
ese trienio se titularon diez mil pasantes.

Otra de las iniciativas del doctor Mayagoitia fue el que la Unidad Zacatenco se
denominara "Unidad Profesional Adolfo Lpez Mateos" y que el edificio de la
Direccin de Difusin Cultural, coloquialmente llamado "Queso", fuera nombrado
Unidad Cultural "Jaime Torres Bodet" y sus auditorios "Alejo Peralta" y "Manuel
Moreno Torres". Al mismo director se debe la creacin del Decanato del IPN como

104
una dependencia que trabajara estrechamente con la Direccin General. En 1981,
se cre el CIIDIR Michoacn y al ao siguiente, en la ESIME, la carrera de
Ingeniera en Telecomunicaciones.

Manuel Garza Caballero, egresado de la ESIA como ingeniero hidrulico, relev
en 1982 a Mayagoitia en la Direccin General; este ltimo pas a ocupar la
direccin del Consejo Nacional para la Ciencia y la Tecnologa (CONACyT). En
ese ao se fund el Centro de Estudios Tecnolgicos, vocacional con estudios
terminales, No. 1 "Walter Cross Buchanan", enfocado a reas de mecnica,
electricidad y construccin, destinado a capacitar trabajadores que hubieran
terminado secundaria y poseyeran experiencia en tales reas, y a estudiantes que
hubieran abandonado sus estudios. Se crearon tambin dos Centros de Apoyo a
Estudiantes, uno en Santo Toms y otro en Zacatenco, y la Direccin de
Bibliotecas. Qued diseado el Centro de Investigacin en Tecnologa Digital, en
Tijuana, y el CICIMAR qued libre de las licenciaturas para dedicarse plenamente
a la investigacin de ciencias del mar y formar cuadros de posgrado en estrecha
colaboracin con la Universidad de Baja California Sur.

El Centro de Investigacin y Desarrollo de Tecnologa Digital fue establecido en
Tijuana, en el mismo 1984. El CINVESTAV-IPN dise la computadora AHR, de
manufactura nacional ciento por ciento. En mayo se inaugur en la ESIME el
Centro de Cmputo; en noviembre el nuevo edificio del Centro de Enseanza de
Lenguas Extranjeras. Aunque haban sido ya instalados los CIIDIR Durango y
Michoacn, los acuerdos de su creacin fueron publicados en ese ao junto con el
de Oaxaca, que fue inaugurado entonces.

A media dcada de los ochenta, el doctor Ral Taln Ramrez ocup la Direccin
General del IPN. A l le correspondi encabezar los festejos del 50 aniversario del
1986 y sortear la difcil situacin econmica por la que transit el pas, en los dos
ltimos aos del sexenio de Miguel de la Madrid. Durante su gestin se crearon,
en 1987, el Centro de Investigacin Tecnolgica en Computacin (CINTEC), y la
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnologa (UPIBI). Gracias a la
aplicacin del proyecto "Evaluacin de la Capacidad Instalada del IPN", fue

105
posible conocer las condiciones en que se hallaban los equipos, las instalaciones
y los espacios del Instituto.

El contexto estudiantil por el que pasaba esta parte histrica del IPN se caracteriz
por sus manifestaciones masivas y debates pblicos, organizados en respuesta a
las reformas impulsadas en la UNAM, por su rector Jorge Carpizo y el nacimiento
del Consejo Estudiantil Universitario (CEU) en 1986.

En 1988 asumi el cargo como director del IPN el contador pblico Oscar Joffre
Velzquez, cuando el gobierno propona una, poltica econmica que se orient
hacia la privatizacin de paraestatales y la apertura comercial, la modernizacin
tecnolgica y el saneamiento macroeconmico; fueron elaborados el Plan
Nacional de Desarrollo, el Programa Nacional para la Modernizacin Educativa y
el Programa Nacional de Ciencia y Modernizacin Tecnolgica.
60

AI inicio de la dcada de los noventa, los retos que enfrentaba el Politcnico
giraban en torno al enorme crecimiento y a la necesidad de vincular la academia
con el sector empresarial. Se elabor el Programa Institucional de Desarrollo
1989-1994, en el cual se solicit el apoyo para fortalecer la infraestructura del IPN
al Consejo Tecnolgico de Petrleos Mexicanos, al Instituto Mexicano del Petrleo
y a la Comisin Federal de Electricidad.

Por otra parte, el surgimiento de un nuevo orden mundial y el acelerado desarrollo
de las tecnologas modificaron los criterios del proceso enseanza-aprendizaje-
investigacin y los sistemas de cmputo surgieron como eje de los planes de
estudio y programas acadmicos.

El Programa Acadmico de Cmputo se estableci en el IPN como una prioridad.
Comprenda los siguientes proyectos: Red Acadmica de Cmputo (Red-IPN)
aulas de cmputo, laboratorios de investigacin y formacin de recursos humanos
especializados.
___________________
60. Ibdem. p. 25.

106
Para 1991 la Red-IPN abarcaba instalaciones en la ciudad de Mxico y en seis
estados de la Repblica; se expanda en 16 escuelas de nivel medio superior, 21
de nivel superior y posgrados, seis centros de investigacin y 32 reas de la
administracin central del Instituto. Tambin se instalaron 75 redes de reas
locales (el nmero de microcomputadoras ascenda a ms de 4 mil en todo el
Politcnico).

En la reestructuracin de los contenidos curriculares de las carreras se incluyeron
materias especficas de computacin y se instauraron aulas de cmputo.
Asimismo, se impulsaron la Multimedia, la Percepcin Remota y el Diseo asistido
por computadora.

En el nivel medio superior se disearon e implantaron las carreras de Tcnico en
Mquinas con Sistemas Automatizados y Tcnico en Informtica, Computacin,
Programacin y Sistemas Digitales. Se les incluyeron cursos temticos y prcticos.
En el nivel superior fue creada la carrera de Ingeniero en Computacin y la
especialidad en Robtica, como parte de la carrera de Ingeniero Mecnico.

Mientras en 1989, el IPN tena apenas 129 miembros en el Sistema Nacional de
Investigadores (SNI), para 1991 la cifra se increment a 190 en las reas de
Ingeniera y Ciencias Fsico Matemticas (18.3 por ciento), en Ciencias Mdico
Biolgicas (45.7 por ciento), en Ciencias Sociales y Administrativas (9.2 por ciento)
y en Centros Interdisciplinarios (26.8 por ciento).

El Programa de Vinculacin Acadmica y Tecnolgica con el Sector Productivo de
Bienes y Servicios surgi durante este periodo con el objetivo de ofrecer
informacin y servicios al sector productivo, sobre los avances tecnolgicos dentro
y fuera del pas, y para atender las necesidades de transferencia tecnolgica, lo
que incluye los propios desarrollos y prototipos generados en el IPN. Igualmente,
inici la estructuracin del Sistema Integral de Bibliotecas con ayuda del Centro
Nacional de Cmputo, con miras a que comenzara a funcionar en 1992, una vez
que las 46 bibliotecas con que contaba el Instituto tuvieran microcomputadoras
para poder operarlo. Fue para ello necesario incrementar el acervo bibliogrfico y

107
hemerogrfico del Centro Nacional de Informacin y Documentacin Tecnolgica
(CENIDT), que brindaba servicios de consulta en lnea, va SECOBI/CONACYT,
conectada con 26 bancos nacionales de informacin y con ms de 500,
localizados fuera de Mxico.

Sin duda, una de las fuertes atracciones de la moderna personalidad del IPN se
identific con la sede del Programa Institucional de Cmputo, cuyas actividades
iniciaron en 1989.

En ese ao, el IPN inici el Programa Institucional de Cmputo y Comunicaciones,
cuyo objetivo es poner al alcance de la comunidad acadmica politcnica lo ms
avanzado en el campo del desarrollo cientfico y tecnolgico, a travs de la
inversin en equipos de cmputo y comunicaciones de alta tecnologa.

Cumplir con este objetivo requera un espacio en el que se pudieran manejar
todos los servicios de cmputo y comunicacin necesarios para todas las escuelas
y centros de investigacin politcnicos.

Para cubrir estas expectativas, la Direccin General del IPN encomend la obra al
Patronato de Obras e Instalaciones planteando el programa de necesidades que
inclua, tanto las funciones que en el edificio se desarrollaran como los equipos de
comunicaciones y de cmputo que seran empleados para el trabajo y que
demandan de un sistema de instalaciones elctricas, de aire acondicionado, de
seguridad y proteccin especiales, con un alto grado de adaptabilidad y de fcil
mantenimiento.

Fue as como surgi la idea de construir el Edificio Central Inteligente de Cmputo.
Llevarlo a cabo requera un proyecto arquitectnico que cumpliera cuatro
funciones fundamentales:

1. La capacidad de ofrecer un interior habitable y altamente seguro, que
proporcionara confort a sus ocupantes y que cumpliera con todas las
normas de respeto ecolgico.

108

2. Un uso eficiente de la energa y del agua.
3. Adaptabilidad para permitir cambios continuos de equipos y reas de
trabajo.
4. Ser muy eficiente en su operacin y mantenimiento.

En 1992 se inici la construccin del Edificio Inteligente en avenida Juan de Dios
Btiz S/N, Unidad "Adolfo Lpez Mateos", en Zacatenco. Fue inaugurado el 17 de
mayo de 1993. El objeto del edificio sede de la Central Inteligente de Cmputo es
reunir bajo un mismo espacio arquitectnico diversos avances tecnolgicos en
materia de cmputo (instalaciones, hardware, software, capacitacin, etc.), y
comunicaciones para estar en mejores condiciones que permitan el desarrollo y
evolucin de la ciencia, as como manejar en forma eficiente los cada vez mayores
volmenes de informacin disponibles.

Como parte de una poltica de adaptacin educativa a los cambios tecnolgicos
experimentados en el planeta, este edificio ofrece una serie de servicios dentro de
un ambiente inteligente y funcional. El "Edificio Inteligente" comunica interna e
integralmente a la comunidad del IPN y la enlazar prximamente con centros de
estudio e investigacin internacionales. Por lo pronto funciona a travs de la Red
Integral del IPN.
61

Al Programa Institucional de Cmputo y Telecomunicaciones lo integran los
programas: Acadmico de Cmputo, Comunicaciones, de Telefona Digital, de
Laboratorios Aplicacin, Aulas de Cmputo, el Permanente de Capacitacin,
Control Escolar, el IPN a su Alcance y Red Administrativa. En tal sede tambin
reciben adiestramiento en el manejo de las computadoras estudiantes de
diferentes niveles en cuanto a conocimientos de informtica. Los alumnos pueden
acceder a la Red Internet de manera gratuita.

___________________
61. Ibdem. p. 27.

109
En este mismo periodo, el Ptronato de Obras e Instalaciones (POI) del IPN
concibi el Modelo de Desarrollo de la Planta Fsica para modernizar las instala-
ciones del Instituto y volver a la dinmica de construccin, que haba estado
restringida por la crisis econmica, y el equipamiento de la planta fsica del
Politcnico. Este modelo defini el horizonte de posibilidades funcionales y de
necesidades de espacio del IPN para una comunidad conformada, ya en 1993, por
130 mil alumnos, 16 mil 900 docentes e investigadores y 12 mil 500 trabajadores.

Entre las obras ms relevantes del POI, en ese ao, se hallan la construccin y
equipamiento de los laboratorios polifuncionales del CECyT "Didoro Antnez
Echegaray", el edificio de talleres para mquinas y herramientas del CECyT
"Cuauhtmoc", el edificio de gobierno del CECyT "Walter Cross Buchanan";
edificios para aulas y gobierno y el laboratorio de la Escuela Nacional de Ciencias
Biolgicas; los laboratorios de Mecnica de Suelos e Hidrulica de la ESIA, la
biblioteca de la ESIME Culhuacn, el hangar para la carrera de Ingeniera
Aeronutica de la ESIME Ticomn y la extensin de las gradas del estadio
deportivo "Wilfrido Massieu", la Planta Piloto de la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Biotecnologa (UPIBI) Ticomn, y las instalaciones de la
Escuela Superior de Cmputo.

Asimismo, erigi un edificio para el mismo POI, construy el de la Secretara de
Apoyo, con sus direcciones de Apoyo, Servicio Social y Prestaciones,
Publicaciones, Difusin Cultural y Actividades Deportivas. La Secretara Tcnica y
la Direccin General fueron otros dos mdulos que integraron el Centro de
Gobierno del IPN; ambas construcciones muestran un avanzado concepto
arquitectnico. La consolidacin del Programa Institucional de Desarrollo en las
escuelas, centros y unidades del Politcnico permiti, en 1993, la reestructuracin
de 24 planes y 58 programas, y la evaluacin de 104 programas de posgrado.
Para 1994 ya existan 89 programas vigentes dentro del posgrado: 15 doctorados,
52 maestras y 22 especializaciones; entre stos, 12 programas de doctorado y 22
de maestra se hallan dentro del Padrn de Excelencia del CONACyT.
62

___________________
62. Instituto Politcnico Nacional. El IPN Haca el Siglo XXI. Memoria Institucional 1995-1997. Mxico 1997. p. 169.

110
El IPN ofreca ya opciones educativas profesionales en sus tres ramas del
conocimiento, dentro de una perspectiva interdisciplinaria que adems ofreca,
como lo sigue haciendo, servicios de Capacitacin Tcnica y estudios de
Actualizacin, Especializacin y Superacin Acadmica, en sus modalidades
escolar, extraescolar y abierta.

En diciembre de 1994, asumi la Direccin General del IPN, Didoro Guerra
Rodrguez, ingeniero en Comunicaciones y Electrnica. El nuevo director expres
sobre los grandes cambios que experimentan las sociedades contemporneas
frente a los medios electrnicos y de comunicacin, como insumos necesarios de
la accin social, que parecieran haberse instalado a contracorriente de la tradicin
y la costumbre, lo cual ha generado una respuesta ms de consumo que de
conciencia, apropiacin y creatividad entre los individuos, las instituciones y los
estados, "el reto es reconocer (...), para los distintos espacios de interaccin
social, las tensiones, opciones y estrategias alternativas que produce la dialctica
entre cultura, tecnologa e instituciones. Es decir, la relacin entre las formas de
ver el mundo, transformarlo e instalarse en l".

La idea del ingeniero Guerra giraba en torno al hecho de que para triunfar en los
mercados mundiales es necesario tener, como nacin, la capacidad de apropiarse
del progreso tcnico e incorporarlo al sistema productivo. En ese sentido,
considera que la relacin entre educacin, ciencia y tecnologa se ha convertido
en una fuente de poder mundial, pues los pases que han integrado tal relacin,
han crecido en lo econmico y social. Las frmulas exitosas, sin embargo, aclara
que, "no son asunto de coherencia institucional (...) es una cuestin de
congruencia y mutua penetracin entre tecnologa y cultura, de asimilacin de
valores y de identidades que conforman praxis cotidianas". Puede decirse
entonces que los desafos actuales del Instituto se fundamentan en la
contradiccin ante los cambios de la revolucin cientfico-tecnolgica, la velocidad
con que se acumula la informacin cientfica y el lento cambio de los contenidos
programticos, elemento a resolver. Por otro lado, para la planeacin de la
educacin tcnica subsisten los mtodos tradicionales de enseanza frente a la

111
urgencia selectiva de nuevos mtodos y tecnologas educativas, aun cuando no
existe todava una teora general, consolidada, de enseanza.

Por ello, la propuesta de la administracin para introducir una reforma acadmica
integral implica la capacitacin y actualizacin de los docentes, el aseguramiento
de la excelencia acadmica, la vinculacin con el sector productivo, la atencin
integral de las necesidades regionales, la participacin de la sociedad, la
actualizacin y adecuacin permanente de los equipos y materiales de apoyo
acadmico, el fortalecimiento de la difusin cultural, cientfica y tecnolgica, y la
consolidacin de la infraestructura y el equipo. Por lo anterior es prioritaria la
transferencia de los conocimientos hacia el sistema productivo y de ste hacia el
IPN.
63

El apoyo, a partir de una cultura laboral-empresarial, implica un compromiso del
sector productivo y de servicios para estimular la investigacin cientfica y
tecnolgica, obligacin que ya no corresponde al Estado, medida aplicada en
Amrica Latina que implic la sobreproteccin de la industria local, evit la
competitividad y la calidad y no alent ni la productividad ni la investigacin, al
favorecer la importacin de tecnologa obsoleta. No basta la ayuda del gobierno si
las empresas, especficamente las de la iniciativa privada, no asumen su
responsabilidad en el desarrollo de recursos propios, para lo que es indispensable
elegir, asimilar y adaptar tecnologas externas a las propias del pas y a la vez
reconvertirlas y sumarlas a las transformaciones futuras.

Al ser inaugurado el ao escolar 1995-1996, el presidente Ernesto Zedillo anunci
apoyos y recursos adicionales para el IPN, la construccin de una unidad
profesional, que podr atender a mil 500 alumnos ms, la creacin de un Centro
de Investigacin en Cmputo y de otro ms, de Innovacin y Desarrollo
Tecnolgico. Tambin se refiri acerca de la modernizacin del Canal Once. De la
misma manera, para entonces haban sido aumentadas, en poco ms de cuatro
veces, el nmero de becas al desempeo acadmico, un total de cuatro mil 500.
___________________
63. Gua Politcnica. op.cit. p.29.

112
A mediados de 1995, fue creado el Centro de Innovacin y Desarrollo Tecnolgico
en Ciudad Madero, Tamaulipas, que ofrece capacitacin, actualizacin y
especializacin profesional en la entidad. Se atienden cuatro reas: qumica
aplicada, biotecnologa, ecologa y acuacultura. Otra accin fue, asimismo, el
convenio de cooperacin tcnica e intercambio acadmico con la Organizacin
para la Recuperacin Tecnolgica de Mxico (ORT), en noviembre de 1995, el
cual ofrece programas de capacitacin y adiestramiento para alumnos, egresados,
instructores, prestadores de servicio social y docentes del IPN, para actualizarlos
en electrnica, informtica aplicada a la robtica, y la automatizacin en
instalacin, operacin y mantenimiento de equipos de entrenamiento, simulacin y
control de procesos industriales.

Por otra parte, surgi un convenio con la Organizacin de las Naciones Unidas
para el Desarrollo Industrial (ONUDI), parte del sptimo acuerdo de 20 acciones
distribuidas en el mundo, orientadas a la consolidacin de un modelo sustentable
que concilie los intereses de la produccin con la defensa y preservacin del
medio ambiente. Su idea es brindar servicios y asesoras a la industria para que
realice procesos menos contaminantes y poner en manos de los empresarios,
herramientas que cumplan con las normas y reglamentos ecolgicos de Mxico.

En diciembre del mismo ao, fue creado en el IPN el Centro Nacional de
Produccin Ms Limpia de Mxico, en Zacatenco. Su propsito es brindar apoyo a
ms de 100 mil empresas nacionales carentes de personal calificado, recursos
tecnolgicos o financieros que les permitan eliminar la contaminacin generada
por sus actividades. Tambin en ste hacen estudios para el establecimiento de
un Centro de Investigacin en Ecologa y Medio Ambiente y de la Unidad
Interdisciplinaria de Ciencia y Tecnologa.

Otra creacin importante ha sido la del Centro de Investigacin en Computacin
(CIC), en marzo de 1996, el cual busca la revitalizacin del Politcnico en cuanto a
microelectrnica y el desarrollo de la cultura informtica.

113
En el CIC se realiza investigacin cientfica de punta en informtica, computacin,
manejo de informacin, automatizacin electrnica, sistemas y dispositivos
electrnicos y de cmputo, ingeniera en cmputo y ramas afines. Contempla la
formacin de un equipo slido de cientficos de alto nivel que al mismo tiempo
contribuya a la formacin de nuevos cuadros, a travs de estudios de maestra y
doctorado, y que impulse programas de capacitacin, investigacin y extensin
profesional en computacin.

Los Centros Nacional de Clculo y de Investigacin Tecnolgica en Computacin
transfirieron sus funciones al CIC, en la medida en que ste desarrolle las fun-
ciones acadmicas y de investigacin, antes asignadas a los primeros. Numerosos
trabajos de frontera y aportes del IPN, en microelectrnica, justifican la creacin de
este Centro.

Otros nuevos espacios creados en 1996 han sido el Centro de Investigacin en
Ciencia Aplicada y Tecnologas Avanzadas, que opera en el Instituto Mexicano de
Investigaciones Tecnolgicas, transferido recientemente al Politcnico, el Centro
de Investigaciones Econmicas, Administrativas y Sociales y el Centro
Interdisciplinario de Investigaciones para el Desarrollo Integral Regional de
Sinaloa.

Se puso en operacin el Sistema Institucional de Investigacin, asociado al
posgrado, en torno al cual se han conformado los programas que agrupan
proyectos orientados a satisfacer necesidades especficas de los distintos sectores
sociales. Dentro de este Sistema se han iniciado los programas de Contratacin
de Personal Acadmico de Excelencia, de Becas de Posgrado, como
complemento a los programas que apoya CONACYT, y de Reforzamiento de la
Infraestructura Experimental para la Investigacin.

114
3.1.1 Evolucin del carcter jurdico del IPN.
64

Para definir el carcter jurdico del IPN es necesario conocer el significado del
Estado mexicano. Desde la consumacin de la Independencia el 27 de septiembre
de 1821, emergi el pas como un Estado en el contexto internacional por contar
con los cinco elementos constitutivos: 1) Pueblo, conglomerado humano, 2)
Territorio, portn de terreno en donde se asienta, 3) Gobierno, autoridad propia, 4)
Soberana, autonoma en lo interior e independencia en lo exterior, y 5) Orden
jurdico, sistema propio de normas.

El tipo de Estado de Mxico corresponde a un estado plural, al asumir el
federalismo como modelo formal de vinculacin de los estados libres y soberanos
en que se erigieron las provincias del Virrey de la Nueva Espaa al
independizarse. A partir de este acontecimiento, por ser un Estado federal se
generaron dos niveles de gobierno, el de todo el pas llamado Gobierno Federal y
el de los ahora 31 estados de la Repblica llamados gobiernos estatales. Despus
de la Constitucin de 1917, surgieron los municipios, que son el tercer nivel de
gobierno.

De lo establecido en la Constitucin de 1917 el Gobierno Federal se ejerce por
poderes u rganos gubernamentales: Legislativo, integrado por el Congreso de la
Unin con las Cmaras de Diputados y Senadores; Ejecutivo, por el Presidente de
la Repblica; y el Judicial, formado por la Suprema Corte de Justicia, los tribunales
y juzgados que de ella dependen. En los estados de la Repblica existen poderes
similares.

El Poder Ejecutivo lo ejerce el Presidente mediante una estructura administrativa
dividida en dos grandes segmentos: la Administracin Pblica Centralizada,
formada por las secretaras de Estado, y la Administracin Pblica.
Descentralizada o Paraestatal, integrada por los rganos descentralizados, las
empresas de participacin estatal mayoritaria y los fideicomisos pblicos.
___________________
64. Rivera Alvelais, Francisco. Identidad Politcnica. Serie Acontecimientos No. 4. Presidencia del Decanato del IPN.
Mxico, 2006. p. 11.

115
La Administracin Pblica Centralizada se subdivide, a su vez, en Concentrada,
formada por las estructuras sujetas a la dependencia y autoridad directa de los
secretarios de Estado con ausencia de autodeterminacin y titularidad patrimonial,
y Desconcentrada, integrada por dependencias inmersas en una Secretara de
Estado que tienen algn grado de autodeterminacin y titularidad patrimonial,
constituyendo una especie de nsulas aparte, en la estructura orgnica nacional.

El Instituto Politcnico Nacional naci originalmente como una dependencia de la
Administracin Pblica Centralizada Concentrada, pues segn su primera
normatividad fundamental, constituida por los primeros reglamentos y leyes
orgnicas que le siguieron, era una direccin de la estructura jerrquica
directamente subordinada al secretario de Educacin Pblica.

En el transcurso de sus 69 aos de vida institucional, el Politcnico ha ido
ejerciendo una especie de mayora de edad o Carta de Ciudadana Institucional,
pues paulatinamente se le fue menguando la subordinacin discrecional al
secretario de Educacin Pblica, habindosele otorgado en su cuarta Ley
Orgnica del 21 de diciembre de 1981, la condicin de rgano desconcentrado de
la Secretara de Educacin Pblica, del Poder Ejecutivo Federal de los Estados
Unidos Mexicanos.

En tanto esto ha venido sucediendo, nuestro pas evolucion jurdicamente,
habindose promulgado diversas leyes que rigen la Administracin Pblica
Federal, que paulatinamente han precisado y acotado la autoridad de los
secretarios de Estado, dando un mayor sustento legislativo a las atribuciones a su
cargo y con ello al mbito funcional de sus dependencias subordinadas,
particularmente acentuando la naturaleza crecientemente independiente y la
autosuficiencia econmico-administrativa de las dependencias desconcentradas,
convirtindolas funcionalmente en entidades prximas a la autonoma propia de
los rganos descentralizados.

En el ordenamiento legal que actualmente determina el carcter jurdico del
Instituto Politcnico Nacional, en el artculo 2 de su Ley Orgnica se especifica

116
que el Instituto Politcnico Nacional es un rgano desconcentrado de la Secretara
de Educacin Pblica, cuya orientacin general corresponde al Estado.

3.1.1.1 Reglamentos y leyes orgnicas de IPN.
65

Los diferentes reglamentos y leyes orgnicas con los que el IPN norm su
operacin, tuvieron los siguientes orgenes: Al iniciar los trabajos en enero de
1936, el IPN se apoy en normas establecidas por la SEP en el Reglamento del
Departamento de Enseanza Tcnica Industrial y Comercial (DETIC), cuyo jefe
era el ingeniero Juan de Dios Btiz.

Dos aos despus se estableci el Reglamento para la organizacin y funciona-
miento de los consejos tcnicos del IPN, promulgado por el C. Presidente de la
Repblica, General Lzaro Crdenas del Ro, el 2 de septiembre de 1938, a travs
del cual se dieron lineamientos para la organizacin del trabajo y se le marcaron
finalidades al IPN.

El 27 de enero de 1944, el C. Presidente de la Repblica, Manuel vila Camacho,
por acuerdo, dispuso que la SEP implantara el Reglamento Provisional del IPN.
Un ao despus, el C. Manuel vila Camacho expidi el 17 de febrero de 1945 el
Reglamento de los Consejos Tcnicos, Consultivo General y Escolares del IPN,
cumpliendo lo establecido en el Reglamento Provisional de 1944.

La primera Ley Orgnica del IPN la promulg el C. Presidente de !a Repblica, Lic.
Miguel Alemn Valdez, por decreto firmado el 31 de diciembre de 1949, con lo que
se satisfaca la demanda de la comunidad politcnica.

El 31 de diciembre de 1956, el C. Presidente de la Repblica, Adolfo Ruiz
Cortines, por decreto del H. Congreso de la Unin, expidi la segunda Ley
Orgnica del IPN.

___________________
65. Ibd. p. 9.

117
El 9 de marzo de 1959, con objeto de reglamentar la Ley Orgnica del IPN de
I956, el C. Presidente de la Repblica, Adolfo Lpez Mateos, expidi el
Reglamento del IPN, ofreciendo las disposiciones necesarias para normar las
actividades administrativas y acadmicas del Instituto.

El 13 de diciembre de 1974, el C. Presidente de la Repblica, Luis Echeverra
lvarez, con base en un decreto especfico del H. Congreso de la Unin, expidi la
tercera Ley Orgnica del IPN.

El 21 de diciembre de 1981, el Presidente de la Repblica, C. Jos Lpez Portillo,
expidi por decreto la cuarta Ley Orgnica del IPN, despus de arduos trabajos
realizados por los integrantes del Consejo General Consultivo en ese momento.

El 12 de agosto de 1983, el director general del IPN, ingeniero Manuel Garza
Caballero, estructur el Reglamento Interno del IPN, para lo cual se bas en la Ley
Orgnica del IPN de 198I, artculos 4, 26 y 30, as corno en el artculo 26 del
Reglamento Interior de la SEP.

El 30 de noviembre de 1998, el director general del IPN, ingeniero Didoro Guerra
Rodrguez, emiti el segundo Reglamento interno de la Ley Orgnica de 1981.

3.1.1.2 La preceptuacin jurdica de la excelencia acadmica en el IPN.

El Seminario sobre la Excelencia Acadmica, efectuado durante 1997, bajo los
auspicios de la Seccin de Estudios de Postgrado e Investigacin de la Escuela
Superior de Comercio y Administracin del I. P. N., ha arrojado como corolario
indiscutible, el unnime pronunciamiento de todos los participantes porque se
busque proveer con normas jurdicas, el propsito de alcanzar la excelencia
acadmica en nuestras instituciones de Educacin Superior.
66

___________________
66. Rivera Alvelais, Francisco. Reflexiones sobre la excelencia acadmica y proclama por la autonoma del IPN y la
proteccin constitucional a la educacin superior, popular, nacionalista y con objetividad cientfico-tecnolgica. Seminario
sobre la Excelencia Acadmica ESCA-IPN. Mxico, 1998. pp. 1-4.

118
Como expresin de lo vehemente de este unnime convencimiento, hubo quien
propuso incluso, el que se elevara dicho propsito de alcanzar la excelencia
Acadmica al nivel de precepto constitucional; respecto a lo cual cabe hacer las
siguientes reflexiones:

Antes de enfrentar nuestra problemtica social con reformas a la Constitucin
General de la Repblica, debemos tener presente que la caracterstica esencial
que distingue a un estado de Derecho de un estado de poder arbitrario, es la
seguridad jurdica que proporciona el conocer las reglas de nuestra convivencia
social, que previas a la conducta que se regula, son lo suficientemente estables
para otorgar certidumbre, pues cuanto ms inmutables son, mayor certidumbre
nos proporcionan; de ah que hacer de nuestra constitucin un documento
permanentemente variable, nos aleja de las ventajas de un estado de Derecho y
nos aproxima a los inconvenientes de un rgimen de poder arbitrario.

De lo expuesto se desprende, que pensar en la enmienda constitucional, debe ser
un recurso de ltima instancia y slo justificable, ante problemas ingentes de nula
solucin por otras vas, que no parece ser el caso de la excelencia acadmica, de
la que podemos considerar que de manera mediata, ya est contemplada en
nuestra normatividad fundamental.

El Artculo 3 Constitucional, expresamente precepta en su fraccin 5, que el
estado deber promover y atender todos los tipos y modalidades educativos,
"incluyendo la Educacin Superior", respecto a lo que previamente expresa que "la
educacin que imparta el estado tender a desarrollar armnicamente todas las
facultades del ser humano y fomentar en l, el amor a la patria y la conciencia de
la solidaridad internacional en la independencia y la justicia", precepto que implica
a la excelencia acadmica, pues entendindose sta como la enseanza de
superior calidad que sobresale en virtud y mrito, es de entenderse que el
precepto de referencia en-las modalidades que le precepta a la educacin que
imparta el estado, la alude, sino de manera especfica, si en cuanto a lo que sera
su antecedente causal; mxime que cuando un precepto legal ordena hacer algo,
es obvio que ordena hacerlo bien, de la mejor manera posible, aun cuando no lo

119
exprese literalmente; pero adems, lo anterior se reafirma al expresar el citado
artculo, en su fraccin 2, que el criterio que orientar a dicha educacin,
impartida por el estado, "ser democrtico, considerando a la democracia no
solamente como una estructura jurdica y un rgimen poltico, sino como un
sistema de vida fundado en el constante mejoramiento econmico, social y cultural
del pueblo".

As mismo, la Ley General de Educacin; promulgada en 1993, contiene en su
Artculo 7 un amplio catlogo de finalidades que tendr la educacin que imparta
el estado, sus organismos descentralizados y los particulares, que hace
innecesaria la mencin especfica de la Excelencia Acadmica, porque
innegablemente a ella conducen o deben conducir hasta donde sea factible, las
finalidades preceptuadas.

De lo antes expuesto se infiere que si alguna norma jurdica hace falta, respecto a
la Excelencia Acadmica, no es para pretender su preceptuacin abstracta que ya
est contemplada en nuestra legislacin, sino para diferenciarla ms
categricamente de lo que podra ser una educacin elitista, slo al alcance de las
clases socioeconmicas privilegiadas, o para proveer que el funcionamiento de
nuestras instituciones de Educacin Superior, desemboquen con mayor frecuencia
en su obtencin, en beneficio de las grandes mayoras, haciendo de la Excelencia
Acadmica, no una exquisitez asequible nicamente a los estudiantes de
posibilidades econmicas o a los estudiantes perpetuos que hacen del estudio
estril una forma de disipar su ocio, sin aplicar nunca el conocimiento al servicio
de la utilidad social o a quienes hacen de su preparacin acadmica, un
instrumento de marginacin y opresin al ponerlo nicamente al servicio de
intereses oligrquicos que acentan la injusticia social.

Al conglomerado social interesa prohijar la Excelencia Acadmica, como expresin
de la superacin de nuestras instituciones de Educacin Superior, que
satisfaciendo los requerimientos cuantitativos de educacin profesional que
demandan las grandes mayoras, alcancen ahora tambin, por su evolucin y
progreso; grandes ndices cualitativos, y no como signo de elitismos excluyentes.

120

Conviene al inters de la sociedad mexicana, respecto a la Excelencia Acadmica,
no el preceptuarla como imperativo de conducta abstracta, sino el provocar
normativamente que regenere, como producto obligado de la evolucin de las
estructuras que soportan a la Educacin Superior popular; promoviendo el cambio
de los preceptos que la instituyen y encauzan, para reimpulsarla y asegurar la
inviabilidad de su desvo o involucin.

Una forma eficiente de promover la Excelencia en la educacin superior al alcance
de las grandes mayoras, es asegurar a las instituciones que la prestan, su
supervivencia y su desarrollo en mbitos de objetividad cientfica, de actualizacin
tecnolgica y de neutralidad ideolgico poltica; por lo que en aras de alcanzar
dicha Excelencia Acadmica y la reafirmacin de la justicia social, en lo que a la
educacin se refiere, se propone el fortalecimiento del Instituto Politcnico
Nacional, mediante la obtencin de su Status Jurdico Administrativo, como
organismo descentralizado del Poder Ejecutivo Federal, en proteccin
constitucional a la Educacin Superior, popular, nacionalista y con objetividad
cientfico-tecnolgica.

3.1.2 El Programa Institucional de Mediano Plazo del IPN.

El Programa Institucional de Mediano Plazo del IPN (PIMP)
67
establece los
lineamientos, objetivos, estrategias y metas comprometidas para el periodo 2007 -
2009. Una parte importante responde a los planteamientos sobre educacin
establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012. Las Lneas
Estratgicas de Accin que orientarn las tareas de gobierno y el trabajo de esta
administracin para este periodo son:

___________________
67. Instituto Politcnico Nacional. Programa Institucional a Mediano Plazo 2007 2009. Mxico, 2007. p.16.

121
Atencin a las demandas de formacin,
Innovacin y calidad en la formacin,
Responsabilidad y relacin con el entorno,
Conocimiento para el desarrollo del pas,
Apoyo a las actividades acadmicas, y
Consolidacin y modernizacin de la gestin institucional.

El Programa Institucional de Mediano Plazo 2007-2009 se basa en un breve
conjunto de directrices, que permitan el fortalecimiento y la consolidacin del IPN
para alcanzar mayores niveles de calidad y pertinencia. A partir de estas grandes
directrices, el PIMP define un conjunto de orientaciones para la conduccin del
proceso de planeacin institucional, entre las cuales destacan las siguientes.

Son estas directrices las que han sealado el rumbo a seguir en las Lneas
Estratgicas de Accin, constituyndose en un referente para la accin
institucional:

I. Coadyuvar, desde el mbito de competencia del Instituto Politcnico
Nacional, al cumplimiento de los lineamientos y metas del Plan Nacional de
Desarrollo 2007 -2012.

II. Consolidar el proceso de transformacin de la vida institucional y avanzar en
el logro de las aspiraciones plasmadas en su visin de futuro.

III. Conservar y acrecentar el liderazgo acadmico en la educacin tecnolgica
nacional y aumentar la presencia en el escenario internacional.

IV. Fortalecer la misin y vocacin social del Instituto mediante los esfuerzos que
se realicen para incrementar la calidad en la formacin, la generacin de
nuevos conocimientos cientficos y desarrollos tecnolgicos, la extensin e
integracin social, y la multiplicacin de sus aportaciones al desarrollo
nacional.

122
V. Realizar una gestin acadmica y administrativa eficiente, acorde con el
carcter y trascendencia del quehacer institucional.

VI. Conformar una comunidad orientada por y para el conocimiento y la
responsabilidad con la nacin.

A partir de estas grandes directrices, el PIMP define un conjunto de orientaciones
para la conduccin del proceso de planeacin institucional, que se sealan a
continuacin:
68

1. La planeacin, evaluacin y gestin deber contribuir al proceso de
transformacin institucional, estar basadas en la participacin responsable
e informada, el dilogo abierto y la crtica inteligente, en un marco de
respeto a las normas vigentes.

2. Son prioritarias las acciones para la mejora cualitativa de las funciones
sustantivas del Instituto: docencia, investigacin, extensin e integracin
social.

3. Los esfuerzos que se prevea realizar tanto en los proyectos nuevos, como
en aquellos que tengan continuidad o los que sean redefinidos, se
orientarn al cumplimiento de las finalidades institucionales plasmadas en
la Ley Orgnica y al logro de los objetivos estratgicos de las Lneas
Estratgicas de Accin.

4. Cada Secretara disear las polticas operativas y los mecanismos para
dar seguimiento a los Proyectos Institucionales de su rea de competencia,
coordinando las actividades de las dependencias en el logro de objetivos
comunes, mediante:

___________________
68. Ibd. p.17.

123
a) verificacin del alineamiento de los objetivos y tareas de cada
dependencia con las prioridades y objetivos institucionales;
b) aseguramiento de una adecuada coordinacin horizontal y
transversal entre Secretaras; y,
c) evaluacin gil de los avances, para contar con la informacin
suficiente y necesaria para medir adecuadamente los resultados y en
caso necesario, realizar los ajustes correspondientes oportunamente.

5. La asignacin y el ejercicio presupuestal se orientarn a cubrir las
necesidades de proyectos de alto impacto para el desarrollo de las
funciones sustantivas y a su reflejo positivo en el quehacer institucional.

6. El ejercicio del presupuesto deber ajustarse a criterios de responsabilidad,
aplicando medidas estrictas de austeridad en el gasto, racionalidad,
transparencia y honestidad, verificando que las inversiones correspondan a
las necesidades y prioridades de las Unidades y sus proyectos, y
asegurando la corresponsabilidad para invertir en la mejora de la
infraestructura, recursos humanos y equipamiento.

7. Se contribuir a una administracin ms eficiente mediante:

a) Actitudes proactivas, estilos de liderazgo adecuados y una oportuna
toma de decisiones oportuna; y,
b) Reducciones en la complejidad de los trmites, abocndose a
simplificar operacin, eliminar los pasos innecesarios, la disminucin
del tiempo y esfuerzo requerido, y la mejora en la atencin a los
usuarios, descentralizando todas aquellas actividades susceptibles
de ser transferidas a las Unidades Acadmicas.

8. Conducir la gestin institucional por los principios de transparencia y
rendicin de cuentas, mostrando a la sociedad el grado de cumplimiento en
los objetivos y metas, as como los recursos con que se hayan logrado.

124
9. Los proyectos y esfuerzos para la transformacin institucional debern
garantizar los espacios y formas de participacin de la comunidad, y el
ambiente acadmico y de seguridad necesario para el ptimo desempeo
del Politcnico.

Las actividades de innovacin y calidad en la formacin se desarrollan a partir de
ocho proyectos institucionales, para su cumplimiento, se fijaron 36 objetivos, 46
estrategias y 56 metas. Uno de estos proyectos es la consolidacin de los
programas de formacin, actualizacin y profesionalizacin del personal docente,
de apoyo y asistencia a la educacin y directivo. Entre los objetivos de este
proyecto se encuentran dos principales:
69

A) Fomentar y posibilitar que los programas de educacin continua y a distancia,
tengan altos niveles de calidad competitiva en el mbito nacional e internacional,
en trminos de pertinencia, eficacia y eficiencia. Estrategia: capacitar al personal
docente y de apoyo y asistencia a la educacin del instituto que participe en el
diseo, instrumentacin y operacin de servicios de educacin continua y a
distancia.

B) Mejorar el desempeo de apoyo y asistencia a la educacin mediante
programas de profesionalizacin. Estrategia: Establecer un programa integral de
capacitacin y profesionalizacin para el personal de apoyo y asistencia a la
educacin

Es por eso que la inclusin de este tipo de trabajos de investigacin a las
orientaciones fijadas por el Instituto, contribuyen a alcanzar los objetivos y las
metas comprendidas dentro del PIMP.

___________________
69. Ibdem. p.66.

125
3.1.3 El personal docente del IPN

Para el cumplimiento de sus funciones sustantivas, el Instituto cuenta con personal
acadmico que rige sus relaciones laborales a travs del Reglamento de las
Condiciones Interiores de Trabajo del Personal Acadmico del Instituto Politcnico
Nacional, en el que se establecen las categoras y niveles en que se clasifica con
base en el nivel de estudios, trabajos de investigacin y desarrollos tecnolgicos,
antigedad, experiencia profesional y calidad docente, as como los
procedimientos de admisin, descripcin de funciones, derechos, obligaciones,
sanciones y condiciones de permanencia y promocin.
70

El personal acadmico, adems del cumplimiento de las obligaciones contenidas
en el Reglamento de las Condiciones Interiores de Trabajo respectivo, deber
observar las siguientes:

I. Contribuir al desarrollo del Modelo Educativo Institucional;
II. Cumplir, con sus funciones de docencia de acuerdo con los programas
acadmicos y los planes y programas de estudio;
III. Llevar a cabo tareas de investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico en
los trminos de las polticas, programas y proyectos del Instituto;
IV. Apoyar su funcin acadmica con los medios didcticos ms adecuados
para el eficaz cumplimiento de los objetivos determinados en el plan de
estudios;
V. Dar a conocer a sus alumnos, al inicio de cada semestre o periodo
acadmico equivalente, el programa que impartir, as como la informacin
acadmica complementaria;
VI. Integrarse al trabajo de las academias y los colegios de profesores para
participar en la revisin, planeacin y actualizacin de las actividades de
docencia, investigacin y difusin de la cultura;
VII. Observar los procedimientos de evaluacin previstos en el presente
Reglamento;
___________________
70. Instituto Politcnico Nacional. Reglamento Interno del IPN. Mxico, 2009. p. 23.

126
VIII. Participar en las actividades de formacin, actualizacin y desarrollo
docente que ofrezca el Instituto, en los trminos de los artculos 30 a 32 de
este Reglamento;
IX. Colaborar en los proyectos de intercambio acadmico del Instituto;
X. Participar en las actividades de vinculacin acadmica y tecnolgica a
travs de los programas de colaboracin que se establezcan;
XI. Coadyuvar en el desempeo de las funciones de extensin y difusin que
lleve a cabo el Instituto;
XII. Abstenerse de impartir clases particulares remuneradas a sus alumnos;
XIII. Entregar ante la instancia que corresponda las calificaciones de los
exmenes autorizados, dentro de los tres das hbiles siguientes a su
aplicacin, y
XIV. En general, contribuir al mejor cumplimiento de los objetivos acadmicos de
las escuelas, centros o unidades de su adscripcin.

Es miembro del personal acadmico del IPN, quien realiza actividades de
docencia, de investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico, de difusin de la
cultura y las complementarias que se relacionan con las actividades anteriores.
Las funciones que dan origen a las diversas actividades que integran los
programas de trabajo asignados al personal acadmico del IPN son:
71

a) Docencia:
Se define como el conjunto de actividades que el personal acadmico desempea
en el aula, el laboratorio, el taller; para planear, programar, llevar a efecto el
proceso de enseanza aprendizaje, conforme a los planes y programas de estudio
aprobadas y de acuerdo con el programa de actividades que corresponden a su
categora acadmica. Adems, el desarrollo de esta funcin incluye la preparacin
de clases, atencin de alumnos, preparacin de prcticas, aplicacin y evaluacin
de exmenes.

___________________
71. Instituto Politcnico Nacional. Reglamento de las Condiciones Interiores de Trabajo del Personal Acadmico del IPN.
Mxico, 2009. p. 5.

127
b) Investigacin:
Se define como el conjunto de actividades que el personal acadmico realiza en
programas de investigacin cientfica, tecnolgica o educativa, previamente
aprobados por el IPN, y en el marco de actividades que se le asigne.

c) Apoyo a la enseanza, la investigacin y desarrollo tecnolgico:
Se integra con el conjunto de actividades tcnicas y profesionales de apoyo a las
funciones fundamentales de enseanza e investigacin; pueden ser actividades de
servicio, o bien, actividades operativas directas o de investigacin y desarrollo
experimental accesorio (diseo, construccin, instalacin, operacin, conservacin
de sistemas, procesos, equipos y dispositivos).

d) Superacin Acadmica:
Es la participacin del personal acadmico en todas aquellas actividades
aprobadas por el IPN, que tiendan a la elevacin de su nivel acadmico y
capacidad. Esto incluye la realizacin de estudios, especializacin, graduados,
actualizacin, tecnologa educativa, participacin en seminarios departamentales,
simposios, congresos y otros similares. Para efectos de lo anterior se entiende
como acciones de superacin acadmica los cursos de actualizacin, capacitacin
y adiestramiento, programas de titilacin, diplomados, seminarios, entre otros.
72

e) Actividades complementarias de apoyo a la docencia y la investigacin:
Estas comprenden la revisin, actualizacin y elaboracin de planes y programas
de estudios, apuntes, notas o textos, asesoras; revisin de tesis, revisin de
prcticas profesionales; coordinacin de actividades de servicio social; asistencia
a reuniones de academia y de departamentos, a exmenes, imparticin de cursos,
seminarios, conferencias y foros acadmicos; supervisin a la enseanza y otros
similares; as como actividades de apoyo al personal acadmico y de investigacin
en la operacin y manejo de equipos y materiales didcticos y en general a todas
aquellas que contribuyen al mejoramiento de la enseanza.
___________________
72. Instituto Politcnico Nacional. Gua de Prestaciones y Servicios para el Personal Acadmico del IPN 2007-2009.
Mxico, 2007. p. 46.

128
f) Difusin de la Cultura:
Se refiere a las acciones destinadas a promover y difundir los avances
tecnolgicos y cientficos, y las manifestaciones artsticas, deportivas y
recreativas; de tal manera que se propicie la formacin integral del educando.

El personal acadmico del IPN se clasifica en los siguientes grupos:
73

1. Personal Docente: Se entiende como personal docente el responsable
institucional de las funciones y labores acadmicas, que debe desarrollar de
manera permanente. Realiza actividades de docencia, investigacin cientfica,
desarrollo tecnolgico y adems actividades complementarias; participa
especialmente en el cumplimiento de las finalidades del IPN, previstas en las
fracciones I, II y III del artculo 3 de su Ley Orgnica.
2. Visitante: Se entiende como visitante, el responsable de funciones acadmicas
especficas, por tiempo determinado, cuyas actividades, obligaciones y derechos
quedan sujetos a los contratos celebrados con las autoridades del Instituto, o bien,
a los convenios nacionales o internacionales. Su contratacin no deber desplazar
al personal docente que presta sus servicios en el IPN, as como tampoco
menoscabar sus derechos e intereses.

El personal acadmico se divide en las siguientes categoras:

I. Profesor: Responsable de las funciones especficas de docencia, de
investigacin cientfica y tecnolgica, desarrollo tecnolgico e investigacin
educativa y dems asociadas, complementarias a las anteriores.
II. Tcnico docente o de apoyo a la docencia e investigacin y al desarrollo
tecnolgico: Responsable de las funciones tcnicas y profesionales propias de su
especialidad, que se requieren como complemento de las funciones de docencia e
investigacin, y de imparticin de ctedra o de apoyo a la docencia e investigacin
en actividades de talleres y laboratorios.
___________________
73. Instituto Politcnico Nacional. Reglamento de las Condiciones Interiores de Trabajo del Personal Acadmico del IPN.
Mxico, 2009. p. 6.

129
3.1.4 El personal no docente del IPN

El Reglamento Interno del Instituto Politcnico Nacional define al personal no
docente como el Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin.

El Instituto cuenta con personal de apoyo y asistencia a la educacin para el
cumplimiento de sus funciones adjetivas,, cuyas relaciones laborales se rigen por
el Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo del Personal No Docente
del Instituto Politcnico Nacional, que establece las categoras y niveles en que se
clasifica el personal, as como los procedimientos de admisin y evaluacin, la
descripcin de funciones, derechos, obligaciones, sanciones y condiciones de
permanencia y promocin.
74

Los trabajadores no docentes del IPN se clasifican en trabajadores de confianza y
trabajadores de base.
75

Los trabajadores de confianza son todos aquellos a los que se refiere el Artculo 3
de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado reglamentaria del
Apartado B del Artculo 123 Constitucional y los consignados como tales, en el
catalogo de puestos autorizado para el IPN. Los trabajadores de Base son todos
aquellos trabajadores no docentes que no estn incluidos en el Artculo antes
referido, y sern inamovibles conforme a lo dispuesto por el Artculo 4 de la Ley
antes mencionada, que a la letra dicen:
76

ARTICULO 3.- Los trabajadores sern de confianza o de base. Son trabajadores
de confianza los Directores Generales y los Subdirectores Generales; los
Directores y Subdirectores adjuntos; los Directores y Subdirectores de Divisin o
de rea; los Gerentes, Subgerentes, Jefes de Divisin o de rea; los Subgerentes
___________________
75. Instituto Politcnico Nacional. Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo del Personal No Docente del IPN.
Mxico, 2009. p. 6.
76. Trueba Urbina, Alberto. Legislacin Federal del Trabajo Burocrtico. Reglamentaria del Apartado B del Articulo 123
Constitucional. 43 Edicin. Editorial Porrua, Mxico, 2005. p. 21.

130
Subgerentes Generales; los Gerentes; las Secretarias de los Gerentes y de sus
superiores; los Contadores Generales; los Contralores Generales; los Cajeros y
Subcajeros Generales; los Representantes Legales y Apoderados Generales; as
como aquellos que conforme al catlogo general de puestos de las instituciones
administren, controlen, registren o custodien informacin confidencial bsica de
carcter general de las operaciones, o bien desempeen funciones de direccin,
inspeccin, vigilancia, fiscalizacin, investigacin cientfica, asesora o consultora,
cuando stas tengan carcter general. En el Banco de Mxico, adems de los
anteriores, son trabajadores de confianza los que seale su Ley Orgnica. En la
formulacin, aplicacin y actualizacin del catlogo general de puestos de la
institucin, participarn conjuntamente sta y el Sindicato. En los puestos de
confianza, el sindicato participar para los efectos previstos en el prrafo anterior.

ARTICULO 4.- Son trabajadores de base aquellos que de acuerdo a lo dispuesto
en el artculo anterior no sean de confianza. Los trabajadores de base tendrn
permanencia en el trabajo, despus de cumplir doce meses de servicios, y en el
caso de que sean separados de su empleo sin causa justificada, podrn optar por
la reinstalacin en su trabajo o a que se les indemnice con el importe de tres
meses de salario y de veinte das por cada ao de servicios prestados. Los
trabajadores de confianza no tendrn derecho a la reinstalacin en su empleo. Los
Directores Generales podrn ser nombrados y removidos libremente por el
Ejecutivo Federal, a travs del Secretario de Hacienda y Crdito Pblico.

Los trabajadores No Docentes, es todo el personal que no desempee funciones
inherentes al proceso de enseanza-aprendizaje, propias de los profesores y
alumnos del IPN. Los trabajadores prestarn al IPN servicios materiales
intelectuales o de ambos gneros mediante nombramiento definitivo, provisional,
interino, por tiempo fijo o por obra determinada, expedido por el titular o por la
persona que estuviere facultada para ello, los nombramientos tendrn carcter de:

I. Definitivo, cuando se otorgue para cubrir una vacante definitiva o una plaza de
nueva creacin, de acuerdo con lo ordenado por el artculo 13o. de este
reglamento.

131
II. Provisional, cuando se otorga a un trabajador para ocupar una vacante
temporal, mayor de seis meses, originada por una licencia sin goce de sueldo.
III. Interino, cuando se otorga a un trabajador, que ocupa una vacante por licencia
del titular de la plaza, que no exceda de seis meses.
IV. Tiempo Fijo, el que se otorga a un trabajador que tiene una fecha cierta para
su terminacin, y
V. Por obra determinada el que se otorgue a un trabajador para que realice una
obra concreta y perfectamente definida.

Para la admisin e ingreso del personal no docente, el IPN estableci la Comisin
Mixta de Seleccin y Admisin la cual est integrada por igual nmero de
representantes del Instituto y del SNTE y se rige conforme a su propio
Reglamento. Para formar parte del Personal No Docente del IPN, se requiere:

I. Tener por lo menos 16 aos cumplidos.
II. Presentar una solicitud, utilizando la forma oficial que autorice el Instituto, la
cual deber contener los datos necesarios para conocer los antecedentes del
solicitante y caractersticas personales.
III. Ser de nacionalidad mexicana, con la excepcin prevista en el Artculo 9o.
de Ley;
IV. Estar en el ejercicio de los derechos civiles y polticos que les
correspondan, de acuerdo con su sexo y edad;
V. No haber sido separado de algn puesto, cargo o comisin por motivos
anlogos a los que en este Reglamento se consideran como causas de
destitucin, a no ser que, por el tiempo transcurrido, que no ser menor a dos
aos a partir de su separacin el Instituto estime que son de aceptarse sus
servicios;
VI. No tener impedimento fsico para el trabajo que solicita. Esto podr ser
comprobado mediante examen mdico.
VII. Tener los conocimientos necesarios para desempear el puesto solicitado.
Para comprobar lo anterior, deber sujetarse a los concursos, pruebas de
competencia o certificacin de documentos que fije el Instituto, y
VIII. Rendir protesta de Ley.

132
El concurso de seleccin para la admisin de Personal No Docente al IPN, es el
procedimiento mediante el cual se seleccionar a los aspirantes a ocupar las
plazas de ltima categora de nueva creacin, o las disponibles en cada grupo una
vez cumplido el proceso de promocin correspondiente con motivo de las
vacantes que ocurrieran y previo estudio realizado por el titular de la Institucin,
tomando en cuenta la opinin del Sindicato que justifique su ocupacin y sern
cubiertas en un 50% libremente por el Titular y el restante 50% por los candidatos
que proponga el Sindicato. Los aspirantes a ocupar los puestos vacantes debern
reunir los requisitos que para stos seale el Instituto. Para los puestos de
trabajador No Docente, en todos los grupos, ramas y niveles se preferir a los
egresados del propio Instituto.
77

El personal de apoyo y asistencia a la educacin, adems del cumplimiento de las
obligaciones contenidas en el Reglamento de las Condiciones Generales de
Trabajo respectivo, deber observar las siguientes:
78

I. Guardar el orden y la disciplina en su centro de trabajo;
II. Conservar en buen estado el mobiliario, equipo y dems material que utilice
en el desempeo de sus labores;
III. Cumplir con las funciones y tareas que le asignen sus superiores
jerrquicos;
IV. Apoyar, de acuerdo con sus funciones, las labores acadmicas y de
investigacin que se realicen en su centro de trabajo;
V. Apoyar la funcin docente en la elaboracin, conservacin y mantenimiento
de los medios didcticos;
VI. Coadyuvar, dentro del mbito de sus funciones, en la realizacin de las
actividades de vinculacin acadmica y tecnolgica;
VII. Apoyar las funciones de extensin y difusin que lleve a cabo el Instituto, y
VIII. En general, realizar todas aquellas actividades que dentro de sus funciones
y puestos contribuyan a la consecucin de las finalidades del Instituto
___________________
77. Instituto Politcnico Nacional. Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo del Personal No Docente del IPN.
Mxico, 2009. p. 5.

133
3.2 Creacin del CIITEC.
79

La investigacin ha sido parte fundamental del Instituto Politcnico Nacional desde
que ste se cre en 1936.

En un principio, la investigacin se llevaba a cabo de manera intrnseca dentro del
modelo acadmico del propio instituto; siendo hasta 1974 cuando se decide crear
un rea especfica dedicada a estas actividades, dicha rea fue denominada
Direccin de graduados e Investigacin Cientfica y Tecnolgica.

A principios de 1980 se realiza una reestructuracin orgnica en el Instituto, con el
cual los aspectos de graduados se le asignan a la Direccin de Estudios
Profesionales, mientras que los de investigacin permanecen en la Direccin de
Investigacin y Desarrollo Tecnolgico.

Para 1982, se realiza una nueva reestructuracin orgnica, con la que la Direccin
qued conformada por cuatro divisiones y trece departamentos, adems de
habrsele integrado cuatro centros de investigacin.

A principios de 1988, se incorpora a esta Direccin, la Divisin Coordinadora de
centros Forneos y sus tres departamentos, por lo cual, la Direccin queda
conformada por cuatro divisiones y diez departamentos.

Para 1996, el Instituto, con la intencin de fomentar y fortalecer el desarrollo
tecnolgico, establece el Sistema Institucional de Investigacin Cientfica y
Tecnolgica (SIICyT), el cual tiene como propsito la aplicacin del conocimiento
cientfico para resolver problemas tecnolgicos en las reas estratgicas y
prioritarias del pas, considerando el cuidado del medio ambiente y la atencin a
los diferentes sectores, particularmente a pequeas y medianas empresas.

___________________
79. Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica. Manual de Organizacin del CIITEC. Mxico, 2008. p.10.

134
Mediante el SIICyT, el Instituto ha puesto a disposicin de las empresas recursos
humanos de alto nivel y servicios tecnolgicos para la capacitacin del personal de
stas, incremento sustancial de la productividad y asesora respecto a la
operacin y administracin de sistemas de calidad, asistencia tcnica en todas las
ramas de la actividad productiva con tecnologa avanzada, transferencia
tecnolgica, calibracin de equipos, certificacin de la calidad y en la
implementacin de sistemas de mantenimiento especializado de maquinaria y
equipo de tecnologa de punta. Para cumplir con ello, se crearon varios centros de
innovacin y desarrollo tecnolgico, por ejemplo el Centro de Investigacin en
Ciencia Aplicada y tecnologa Avanzada o el Centro de Innovacin y Desarrollo
Tecnolgico en Computacin.

Continuando con la apertura de este tipo de centros, el 24 de julio de 1997 se crea
el Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica, aprobado por el Consejo
General Consultivo y publicado en la Gaceta Politcnica numero 390 del mes de
agosto del mismo ao.

El Centro, ha desarrollado proyectos de investigacin aplicada y desarrollo
tecnolgico enfocados a la solucin de problemas tcnicos del sector productivo;
ha ofrecido cursos de capacitacin, actualizacin y especializacin profesional de
acuerdo a las necesidades de las empresas para mejorar el desempeo del
aparato productivo; y ha brindado apoyo a las empresas en la certificacin de la
calidad de sus materiales, productos e instalaciones, con base a las Normas
Oficiales Mexicanas.

En los inicios del 2004, y bajo la poltica institucional de que los centros de
investigacin deben establecer programas de posgrado, el CIITEC ha iniciado la
imparticin de cursos en la especialidad en Ingeniera del Transporte y Maestra y
Doctorado en Tecnologa Avanzada.

Este Centro se encuentra ubicado en Cerrada CECATI s/n, Col. Santa Catarina,
de la Delegacin Azcapotzalco, de la Ciudad de Mxico, Distrito Federal.

135
3.2.1 Objetivo.
80

En lo referente al objetivo, en este se plantea: Contribuir como un elemento de
apoyo para el fortalecimiento de los sectores productivos y educativos a travs de:
impartir estudios de posgrado a formar especialistas de alto nivel acadmico en
tecnologas avanzadas; acciones de investigacin aplicada, desarrollo e
innovacin tecnolgica; elevando el nivel de sus recursos humanos con cursos de
actualizacin y especializacin; ofreciendo servicios especializados con
laboratorios de desarrollo y pruebas acreditadas, dentro del campo de sus lneas
de investigacin. Todo ello, en el contexto de un programa de vinculacin con los
sectores pblico, social y de servicios.

3.2.1.1 Objetivos Estratgicos.

En relacin a los objetivos estratgicos, se establecen los siguientes:
1. Formalizar proyectos de desarrollo cientfico - tecnolgico vinculados al
sector industrial.
2. Fomentar y consolidar la investigacin dentro del CIITEC, como
fundamento principal en el desarrollo del conocimiento y la formacin de
recursos humanos de alto nivel con capacidad creativa.
3. Constituirse como una de las unidades competitivas del IPN en el desarrollo
tecnolgico de procesos, fabricacin de prototipos industriales y educativos
con innovacin tecnolgica.
4. Posicionarse como un centro competitivo y rentable de asesora industrial y
de servicios de pruebas de laboratorio.

3.2.2 Misin.

Esta seala: Contribuir con la implantacin de una cultura de innovacin
tecnolgica en los sectores productivo y de servicios, mediante la formacin de
___________________
80. Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica. Manual de Calidad: Sistema de Gestin de la Calidad del CIITEC,
Mxico, 2005. p. 2.

136
recursos humanos de alta capacidad creativa as como el desarrollo de proyectos
de innovacin, de difusin, la asesoria y los servicios tecnolgicos especializados.

3.2.3 Visin.

Esta plantea: Ser el principal promotor de la innovacin tecnolgica dentro del
Instituto Politcnico Nacional, como mecanismo de desarrollo de los sectores
productivos y de servicios, a travs de proyectos vinculados de calidad, con
infraestructura de vanguardia y personal certificado con crecimiento constante,
aprovechando eficazmente el presupuesto publico asignado y los recursos
econmicos generados, de acuerdo con la normatividad aplicable.

3.2.4 Poltica de calidad.

Esta instituye: Proporcionar a la sociedad servicios de formacin de recursos
humanos de alto nivel creativo y de la realizacin de proyectos de innovacin
tecnolgica, en un marco de calidad y mejora continua, conforme a las normas
nacionales e internacionales, en conformidad con las directrices de una Educacin
Tcnica al Servicio de Mxico.

Esta poltica establece el compromiso del CIITEC, de cumplir con los requisitos y
mejorar permanentemente la eficacia y la eficiencia del Sistema de Gestin de
Calidad.

3.2.5 Atribuciones:
81

En lo concerniente a las atribuciones, le corresponde al Centro de Investigacin e
Innovacin Tecnolgica, las que a continuacin se sealan:

I. Desarrollar proyectos de investigacin e innovacin tecnolgica enfocados
a la solucin de problemas tcnicos del sector productivo.
___________________
81. Instituto Politcnico Nacional. Gaceta Politcnica No. 390, Mxico, 1997. pp. 16-17.

137
II. Programar, organizar, estructurar e impartir estudios de posgrado, para
formar profesionales del ms alto nivel, preparados para su incorporacin al
sector productivo, educativo y social, y contribuir al impulso econmico y
social del pas.
III. Apoyar a las empresas en la certificacin de la calidad de sus materiales,
productos e instalaciones, con base en las Normas Oficiales Mexicanas.
IV. Brindar servicios de consulta e informacin tecnolgica a travs de bancos
de datos nacionales e internacionales.
V. Brindar cursos de actualizacin, capacitacin y adiestramiento para apoyar
el desarrollo integral de la sociedad.
VI. Ofrecer servicios de asesora, asistencia tcnica y transferencia
tecnolgica, para apoyar el desarrollo de los sectores productivos que
requieren incrementar su productividad, calidad y competitividad.
VII. Desarrollar equipos y procesos que contribuyan a la conservacin del medio
ambiente y el aprovechamiento de los recursos naturales.
VIII. Difundir los resultados de los servicios prestados a travs de diversos
rganos informativos.
IX. Elaborar estudios y coordinar acciones con los sectores productivos de
bienes y servicios para identificar requerimientos y proponer las soluciones
que correspondan.
X. Ofrecer asesora y apoyo para el desarrollo de programas especficos de
investigacin e innovacin tecnolgica.
XI. Participar en la celebracin de convenios para el desarrollo de sus
funciones, con la intervencin que corresponda a las autoridades centrales
del Instituto Politcnico Nacional.
XII. Dar seguimiento al desarrollo de los servicios que presta el Centro; para la
optimizacin de los mismos.
XIII. Las dems que se requieran para el desarrollo de sus funciones.

3.2.6 Estructura orgnica.

En relacin a al estructura orgnica, esta se ha modificado en cuatro ocasiones. A
continuacin se presentan las estructuras con las que se desempeo de agosto de

138
1997 a diciembre de 1998, de enero de 1999 a septiembre 2000, de octubre del
2000 a octubre de 2005, de noviembre de 2005 a julio de 2007, y por ultimo de
agosto 2007 hasta la actualidad.

Organograma No. 1.
Estructura orgnica, septiembre 1997.

Fuente: Manual de Organizacin del CIITEC. Mxico, 2001.

La estructura orgnica del Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica al
inicio de sus operaciones se conformaba de dos subdirecciones, la de
Investigacin y Desarrollo Tecnolgico, con los departamentos de Investigacin
Aplicada, el de Desarrollo Tecnolgico y el de diseo, y la Subdireccin de
Normalizacin con los departamentos, el de Control Ambiental y el de Metrologa,
adems de dos departamentos, el de Control Administrativo y el de Difusin y

139
Promocin Industrial, y la Unidad de Asistencia Tcnica, que dependan
directamente de la Direccin tal como se muestra en la siguiente figura.

Organograma No. 2.
Estructura orgnica, enero 1999.


En enero de 1999 la estructura orgnica del Centro de Investigacin e Innovacin
Tecnolgica continuaba conformaba de dos subdirecciones, la de Investigacin y
Desarrollo Tecnolgico, con los departamentos de Investigacin Aplicada, el de
Laboratorio de pruebas, el de Desarrollo Tecnolgico, y la Subdireccin de
Extensin y Vinculacin Industrial con los departamentos de Vinculacin, el de
educacin Continua y el de gestin Tecnolgica, adems de dos departamentos

140
que dependan de la Direccin del Centro, el de Servicios Administrativos y la
Unidad de asistencia Tcnica.
Organograma No. 3.
Estructura orgnica, octubre 2000.


En octubre de 2000, se modifica la estructura orgnica, quedando conformada por
la Direccin, el Comit Asesor, el Comit Interno de Proyectos, la Unidad de
Asistencia Tcnica, el Departamento de Servicios Administrativos y dos
Subdirecciones, la de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico y la de Extensin y
Vinculacin Industrial, quedando la primera de ellas con los departamentos de
Investigacin Aplicada, el de Desarrollo Tecnolgico, el de Laboratorios de
Servicios y el de Laboratorios de Desarrollo, mientras que la segunda qued con
los departamentos de Educacin Continua y el de Gestin Tecnolgica.

141
Organograma No. 4.
Estructura orgnica, noviembre 2005.


En noviembre de 2005, la estructura orgnica del CIITEC se transformo por
tercera ocasin, conformndose por la Direccin, el Colegio de Profesores, el
Comit Asesor, el Comit Interno de Proyectos, la Coordinacin de Enlace y
Gestiona Tcnica, el Departamento de Servicios Administrativos y por primera vez
con tres Subdirecciones, la Subdireccin Acadmica, la de Innovacin y Desarrollo
Tecnolgico y la de Extensin y Vinculacin, quedando la primera de ellas con los
departamentos de Coordinacin Acadmica y el de Capacitacin y Educacin
Continua, en tanto la segunda quedo con los departamentos de Evaluacin de
Proyectos y el de Seguimiento Tecnolgico, y por ultimo la tercera se integro con
el departamento de Vinculacin Acadmica y la Unidad Politcnica de Integracin
Social.

142
Organograma No. 5.
Estructura orgnica vigente, agosto 2007.


Por ultimo, en agosto de 2007 se modifica de nuevo la estructura orgnica del
CIITEC, esta vez quedando conformada por la Direccin, el Colegio de
Profesores, el Comit Asesor, el Comit Interno de Proyectos, la Coordinacin de
Enlace y Gestiona Tcnica, la Unidad de Informtica y por tres Subdirecciones, la
de Innovacin y Desarrollo Tecnolgico integrada por los departamentos de
Posgrado, de Administracin de Proyectos y de Servicios y Desarrollo
Tecnolgico; la Subdireccin de Extensin y Vinculacin, qued constituida por el
departamento de Capacitacin y Educacin Continua y la Unidad Politcnica de
Integracin Social; y por ltimo la Subdireccin Administrativa, conformada por los
departamentos de Recursos Humanos y Financieros y el de Recursos Materiales y
Servicios Generales. Esta estructura orgnica es la que se encuentra vigente en el
CIITEC.

143
3.3 El CIITEC y la implantacin del Sistema de Gestin de Calidad conforme
a la Norma ISO 9000:2000.

3.3.1 La Norma ISO 9000:2000.

La presente es un breve comentario de lo que es la Norma ISO 9000:2000, no se
pretende profundizar en el tema ya que no es el objetivo de este trabajo.

La creacin del mercado comn Europeo liber muchas barreras arancelarias,
pero cre muchas necesidades. Para que el comercio se diera dentro de un marco
uniforme, efectivo y justo entre los pases participantes, se tena que asegurar que
los productos y servicios comercializados cumplieran con una serie de estndares
aceptados globalmente. Con la finalidad de ofrecer esta consistencia se desarrollo
la serie ISO 9000 en 1987, la primera revisin en 1994 y la ltima en el ao
2000.
82

La aceptacin internacional de la serie ISO 9000 ha sido dramtica, pues en la
actualidad, la gran mayora de los pases industrializados, aproximadamente 156
en todo el mundo, la han adoptado como propia, entre ello se encuentra Mxico,
con su serie de Normas Mexicanas de Sistemas de Calidad NMX-CC. El impacto
ha sido tan grande que ISO 9000 se ha convertido en la gua moderna para operar
un negocio ordenadamente.

De lo anterior podemos afirmar entonces que, ISO 9000 es una serie de normas o
estndares internacionalmente aceptados que regulan un sistema de Calidad para
la operacin ordenada de una organizacin. ISO 9000 son las siglas de la
"International Organization for Standards, organismo global de origen ingls (cuyas
normas originales son BS 5750) que desarrollo esta normativa. 9000 es el nmero
de la serie de estndares adoptados por este organismo que se refieren a
Sistemas de Gestin de la Calidad.

___________________
82. Apuntes del Curso de Induccin a la Calidad del CIITEC, Mxico, 2005.

144
3.3.1.1 Que ofrece la Norma ISO 9000:2000.

La norma ISO 9000:2000 ofrece aspectos importantes a considerar, algunos de
ellos son los siguientes:

1) ISO 9000 presenta lineamientos para la calidad del sistema administrativo de
una empresa, no para la calidad del producto. Por esta razn, sus modelos
contractuales pueden ser aplicados a cualquier negocio.

2) ISO 9000, como cualquier normativa, consiste en una lista de requisitos que
deben cubrirse para garantizar la satisfaccin del cliente. ISO 9000 dice qu se
debe hacer, pero no dice cmo hacerlo.

3) ISO 9000 es una serie de normas para el ASEGURAMIENTO y la GESTIN de
la Calidad, no para el CONTROL de Calidad. Aqul es un concepto mucho ms
amplio, que incluye a estos ltimos.

3.3.1.2 Alcances y limitaciones.

El ISO 9000 determina los siguientes alcances y limitaciones:

a) ISO 9000 requiere de la participacin de todo el personal de la organizacin.
b) No permite procesos aislados ni procedimientos personales.
c) Requiere del uso de una cantidad importante de formatos y registros.
d) Requiere de una planeacin delicada y de un tiempo considerable para su
implantacin.
e) No puede funcionar sin el compromiso de la alta direccin.
f) Requiere del soporte de algn modelo de Calidad Total, por ejemplo el Plan
Rector de Calidad, para apoyar el aspecto humano del sistema.

145
3.3.2 Justificacin para su implantacin en el CIITEC.
83

En lo referente a la implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad conforme a
la Norma ISO 9001:2000, el Dr. David Jaramillo Vigueras director del CIITEC
(2004 2008) menciona lo siguiente:

La transferencia de tecnologa, la actualizacin de las nuevas tendencias
del CIITEC y todas las dems actividades que demanda una institucin para
mantener un desarrollo equilibrado en los entornos que compite, o incluso que
requiere para sobrevivir, exigen adoptar esquemas cada vez ms eficientes que le
permitan tomar la experiencia necesaria y la gua para aumentar su competitividad
y productividad. La investigacin, innovacin tecnolgica y educacin de nuestro
pas, se enfrenta a una competencia internacional que ofrece al mundo servicios
de alta calidad, a bajo precio y cada vez ms rpido.

En la oferta de investigacin e innovacin tecnolgica, el IPN como Institucin
rectora de la educacin tcnica y lder en la generacin, aplicacin, difusin y
transferencia del conocimiento cientfico y tecnolgico ha sido creado para
contribuir al desarrollo econmico, social y tecnolgico de la nacin. Para lograrlo,
su comunidad forma integralmente profesionales en los niveles medio superior,
superior y posgrado, realiza investigacin y extiende a la sociedad sus resultados,
con calidad, responsabilidad, tica, tolerancia y compromiso social.

Dentro del IPN, el CIITEC no es la excepcin y actualmente sostiene su
desempeo en los sectores educativos, de investigacin e innovacin tecnolgica;
la demanda en el mercado ser para los ms organizados, los que tengan una
mejor tecnologa, precios, servicio y plazos de entrega oportunos. Frente a la
situacin que vive Mxico y el mundo, induce a un cambio, y propone fomentar
una cultura competitiva en los procesos, sistemas, estrategias y visin global del
CIITEC para lograr la modernizacin para crear, imaginar e innovar soluciones que
permitan vencer obstculos que detengan o desven su avance.
___________________
83. Jaramillo Vigueras, David. Manual de Calidad: Sistema de Gestin de la Calidad del CIITEC, Mxico, 2005.

146
El CIITEC, como una institucin del IPN, no puede permanecer al margen de la
competencia internacional y nacional, ni mantener un desarrollo aislado de la
realidad, ya que la calidad y la mejora continua se han convertido en elementos
indispensables en la nueva cultura del mundo actual. Por lo tanto, se tiene la
obligacin de cumplir con altos niveles de productividad y de calidad.

La actualizacin permite convertir al CIITEC en una institucin eficaz y eficiente
para ofrecer servicios cada vez mejores. La competitividad caracteriza al entorno;
exige el desarrollo de habilidades que le permitan al CIITEC y a su personal,
desarrollar y reinventar incluso, los procesos y sistemas de los que son
responsables. La gestin de la calidad es una de las herramientas de mayor
importancia cuando se busca desarrollar un esquema de soporte hacia la calidad
integral. Su funcin primordial es brindar confianza a las partes interesadas que
desean siempre servicios educativos que provengan de sistemas eficientes y
eficaces; para esto, el CIITEC ha seleccionado el Sistema de Gestin de la
Calidad conforme a la Norma ISO 9001: 2000 el cual permitir alcanzar la
modernizacin de sistemas, mejorar la calidad de los servicios, incrementar la
productividad, afinar los procesos de trabajo y abatir costos.

La gestin de la calidad abarca todas las reas del CIITEC; la investigacin y el
desarrollo tecnolgico; las relaciones internas laborales; la modernizacin de los
sistemas administrativos y un nuevo impulso en sistemas, procesos, productos y
servicios con un renovado clima de trabajo basado en la comunicacin y la
eficiencia. Se ha hecho un gran esfuerzo de congruencia para determinar con
claridad la Visin, la Misin, la Poltica de Calidad, el Compromiso con la Calidad,
los Objetivos de Calidad, los Principios de Actuacin, las Guas de Accin y los
Principios del Sistema de Gestin de la Calidad, los cuales permitirn realizar las
tareas que se han puesto en marcha.

3.3.2.1 Compromiso con la calidad.

En lo refiere al compromiso de calidad, el CIITEC asume el compromiso de
trabajar en conformidad con los requisitos de sus clientes y partes interesadas,

147
enfocando su desempeo al cumplimiento de las Normas nacionales e
internacionales como las NMX CC y las ISO 9000:2000.

El compromiso de calidad se realiza interna y externamente.

En lo interno trabaja con base en la Norma ISO 9001: 2000 cubriendo los
requisitos de la responsabilidad directiva a efecto de que el sistema de gestin de
la calidad sea una forma de vida de todos los que trabajan en el CIITEC y estn
documentados los procedimientos operativos de calidad, comercializacin,
procesos, inspeccin, acciones correctivas, auditorias, capacitacin y manejo
estadstico de los resultados.

En lo externo, el CIITEC se compromete a cumplir con los requisitos de los
clientes y partes interesadas de tal forma que en calidad, servicio y precio
encuentren la satisfaccin plena de toda relacin de negocios acordada y en lo
institucional, el cumplimiento de leyes y reglamentos de Administracin Pblica
Federal que rigen dentro del IPN.

3.3.2.2 Objetivos estratgicos de calidad.

Como objetivos estratgicos el manual de calidad establece los que a continuacin
se relacionan:

1. Mejorar la eficiencia acadmica y de los servicios que ofrece el CIITEC para
satisfacer las necesidades de los clientes.
2. Atender las acciones correctivas de las auditorias de calidad externas y
situarnos en la valoracin de ochenta por ciento como mnimo, de un centro
de investigacin e innovacin tecnolgica confiable.
3. Integrar, documentar e implantar el Plan Rector de Calidad y los
procedimientos afines del Sistema de Calidad de la institucin.
4. Reducir el plazo de entrega de nuestros productos.
5. Mantener satisfecha a la clientela y las partes interesadas que concurren en
demanda de nuestros productos y servicios.

148
6. Mejorar los tiempos administrativos de: cotizacin, trmites externos,
llamadas telefnicas y atencin a quejas del cliente.
7. Cumplir satisfactoriamente los requisitos de las normas internas de calidad
o indicadas por nuestros clientes, relacionados con productos, procesos y
servicios.
8. Ser puntuales en los plazos de entrega, citas de negocios y juntas internas.
9. Realizar el mantenimiento preventivo, correctivo y las calibraciones que
procedan a nuestras maquinas, equipos de laboratorio y a nuestros
instrumentos de medicin de modo, que estn en conformidad, con la
norma respectiva y las especificaciones del cliente.

3.3.3 Sistema Integrado de Gestin de la calidad.
84

Uno de los avances mas significativos que se han logrado en el CIITEC, es
fortalecer el sistema de calidad transformndolo en un Sistema de Integrado de
Gestin (SIG) que cumple con los requisitos normativos de las normas: NMX-CC-
9001-INMC-2000, de gestin de calidad, 14001:2004 de gestin ambiental y
NMX-EC 17025:2006 de reconocimiento de competencia de los laboratorios de
ensayo y calibracin. Estos requisitos y su correspondencia con las actividades del
CIITEC se describen en el manual del sistema integrado de gestin.

Este giro en el sistema de calidad permite:

a) Satisfacer las necesidades de los clientes y las partes interesadas
b) Entregar una mayor calidad y confiabilidad en nuestros servicios
c) Prevenir la contaminacin producto de nuestros procesos, y
d) Proteger la salud e integridad del personal en relacin a los peligros
identificados para el desarrollo y cumplimiento de los procesos y servicios
de investigacin innovacin tecnologa y docencia.

___________________
84. Manual del Sistema Integrado de Gestin del CIITEC, Mxico, 2009.

149
3.3.3.1 Principales procesos del Sistema Integrado de Gestin
de la calidad.

El manual del sistema integrado de gestin del CIITEC, identifica cinco procesos
clave dentro de este Centro de Investigacin, los cuales se mencionan a
continuacin:
1. Posgrado
2. Investigacin
3. Desarrollo Tecnolgico
4. Asesora, certificacin y pruebas
5. Educacin Continua.

3.4 La plantilla de Personal del CIITEC.

3.4.1 Personal docente y PAAE que integra el CIITEC.

Actualmente el personal del CIITEC se encuentra conformado por 102
trabajadores de los cuales 45 son docentes lo que representa el 44.2% del
personal y 57 son PAAE el cual representa el 55.8% del total del personal, como
se podr observar en la Grafica No. 1.

Grafica No. 1.
Distribucin del Personal Docente y del PAAE en el CIITEC.
57
45
0
10
20
30
40
50
60

PAAE DOCENTES
21.1%
55.8
%
44.2
%

150
Para una mejor ilustracin de quienes integran la plantilla de PAAE del CIITEC,
ver el Anexo No. 1.

3.4.2 Clasificacin del PAAE por su tipo de nombramiento.

Los trabajadores no docentes prestan sus servicios al Instituto mediante
nombramiento definitivo, provisional, interino, por tiempo fijo o por obra
determinada, estos nombramientos tienen carcter de: definitivo, cuando se
otorgue para cubrir una vacante definitiva o una plaza de nueva creacin;
provisional, cuando se otorga a un trabajador para ocupar una vacante temporal,
mayor de seis meses, originada por una licencia sin goce de sueldo; interino,
cuando se otorga a un trabajador, que ocupa una vacante por licencia del titular de
la plaza, que no exceda de seis meses; tiempo fijo, el que se otorga a un
trabajador que tiene una fecha cierta para su terminacin, y por obra determinada
el que se otorgue a un trabajador para que realice una obra concreta y
perfectamente definida. En lo referente a estos tipos de contratacin del PAAE,
podemos observar en la Grafica No. 2, que 45 es personal con nombramiento
definitivo y 12 es personal con nombramiento interino, lo que representa el 78.9%
y 21.1% respectivamente.

Grafica No. 2.
Distribucin del PAAE con nombramiento definitivo e interino del CIITEC.
45
12
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50

78.9%
21.1%
D
e
f
i
n
i
t
i
v
o

I
n
t
e
r
i
n
o
s

151
Para analizar detalladamente que personal no docente tiene nombramiento
definitivo y cual interinato, ver el Anexo No. 2.

3.4.3 Distribucin del PAAE por gnero.

De los 57 trabajadores no docentes, podemos determinar que 24 son mujeres y 33
son hombres, las primeras representan el 42.1% y los segundos representan el
57.8% del total del PAAE, tal como se representa en la Grafica No. 3.

Grafica No. 3.
Distribucin del PAAE por sexo del CIITEC.
24
33
0
5
10
15
20
25
30
35


Para una mejor ilustracin de cmo esta integrada la plantilla del PAAE por
gnero, ver el Anexo No. 3.

3.4.5 Distribucin del PAAE conforme a la estructura orgnica vigente
del CIITEC.

En relacin a la distribucin del PAAE conforme a la estructura orgnica vigente, la
cual esta conformada por una direccin, tres subdirecciones y nueve
departamentos, el PAAE se encuentra distribuido en las cantidades y porcentajes
que se muestran en la Tabla No. 1.
Mujere
s
Hombres
42.1
%
57.8
%

152
Tabla No. 1.
Distribucin del PAAE conforme a la estructura orgnica vigente del CIITEC.
NOMBRE DEL AREA
PAAE
ASIGNADO
PORCENTAJES
DIRECCION 3 5.3 %
SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA 1 1.7 %
SUBDIRECCION DE EXTENSION Y VINCULACION 7 12.3 %
DEPTO. DE RECUROS HUAMNOS Y FINANCIEROS 7 12.3 %
DEPTO. DE RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES 17 29.8 %
DEPTO. DE CAPACITACION Y EDUCACION CONTINUA 3 5.3 %
COORDINACION DE ENLACE Y GESTION TECNICA 1 1.7 %
DEPTO. DE POSGRADO 2 3.5 %
DEPTO. DE SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO 12 21.0 %
UNIDAD DE INFORMATICA 2 3.5 %
UNIDAD POLITECNICA DE INTEGRACION SOCIAL 2 3.5 %
SUBDIRECCION DE INNOVACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO 0 0.0 %
DEPTO. DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS 0 0.0 %
TOTALES : 57 99.9 %

En la grafica No. 4, se puede apreciar la misma distribucin del PAAE conforme a
la estructura orgnica vigente, en cantidades y porcentajes.

Grafica No. 4.
3
1
7 7
17
3
1
2
12
2 2
0 0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1
DIRECCION
SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA
SUBDIRECCION DE EXTENSIN Y VINCULACIN
DEPTO. DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS
DEPTO. DE RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
DEPTO. DE CAPACITACIN Y EDUCACIN CONTINUA
COORDINACIN DE ENLACE Y GESTIN TECNICA
DEPTO. DE POSGRADO
DEPTO. DE SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOOGICO
UNIDAD DE INFORMATICA
UNIDAD POLITECNICA DE INTEGRACIN SOCIAL
SUBDIRECCIN DE INNOVACIN Y DESARROLLO TECNOLOGICO
DEPTO. DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

5.3 %
1.7 %
12.3 %
12.3 %
29.8 %
5.3 %
1.7 %
3.5 %
21.0 %
3.5 %
3.5 %
0.0 %
0.0 %

153
Para examinar que personal no docente esta adscrito a cada departamento o
subdireccin de CIITEC, ver el Anexo No. 4.

3.4.6 Escolaridad del PAAE.

Para una mejor comparacin dividimos nuevamente al PAAE por gnero, en la
Grafica No. 5 observamos los diferentes niveles de escolaridad del personal
femenino:
Grafica No. 5.
Escolaridad del PAAE femenino.
1
13
1
6
3
0
2
4
6
8
10
12
14
SECUNDARIA
MEDIA SUPERIOR
TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO
SUPERIOR
MAESTRIA


De la Grafica No. 5 podemos hacer referencia a los siguientes totales en los
diferentes niveles de escolaridad del PAAE femenino: hay una trabajadora con
secundaria, 13 con educacin media superior, una con nivel de tcnico superior
universitario, 6 con nivel licenciatura y 3 con maestra concluida.

La Grafica No. 6 hace referencia a la escolaridad del personal no docente
masculino, de la cual podemos observar lo siguiente: hay 2 trabajadores con
primaria, 6 con secundaria, 13 con educacin media superior, uno con nivel de
tcnico superior universitario, 2 con carta de pasante, 7 con nivel licenciatura y 2
son candidatos a maestros en ciencias.

154
Grafica No. 6.
Escolaridad del PAAE masculino.
2
6
13
1
2
7
2
0
2
4
6
8
10
12
14
PRIMARIA
SECUNDARIA
MEDIA SUPERIOR
TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO
PASANTE
SUPERIOR
CANDIDATO A MAESTRO EN CIENCIAS


De la Grafica No. 5 como de la Grafica No. 6, podemos concluir las siguientes
diferencias a considerar, no existe personal femenino con primaria, en el personal
masculino existen 2 trabajadores, en el nivel secundaria hay 7 hombres y
solamente una mujer, en el nivel medio superior existe una igualdad en el numero
de personas 13 por cada genero, as tambin en el nivel de tcnico superior
universitario un trabajador por genero, se presentan dos casos de pasantes en el
personal masculino, en el personal femenino ninguno, en el nivel superior hay 7
trabajadores hombres y 6 trabajadoras mujeres con licenciatura, una diferencia de
uno solamente, con nivel maestra hay 3 mujeres y ningn hombre, nicamente
existen 2 casos de candidatos a maestros en ciencias, en esta parte de nivel
posgrado si se presenta una diferencia significativa.

Para una mejor ilustracin acerca de los niveles de escolaridad del PAAE del
CIITEC se puede analizar el Anexo No. 5 del presente trabajo.

155

CAPITULO IV. CARACTERSTICAS Y EVOLUCIN DE LOS PROGRAMAS DE
CAPACITACIN EN EL IPN Y SU IMPACTO EN EL CIITEC.

4.1 Origen y caractersticas de la capacitacin en el IPN

El fundamento jurdico actual de la capacitacin en el Instituto Politcnico Nacional
se encuentra contenido en los artculos 94 y 95 del Reglamento de las
Condiciones Generales de Trabajo del Personal No Docente del Instituto
Politcnico Nacional, los cuales a la letra dicen:
85

Artculo 94.- Se crea la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento
integrada por igual numero de representantes del IPN y del Sindicato, la cual
vigilara la instrumentacin y operacin del sistema y de los procedimientos que se
implanten para mejorar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores No
Docentes, y sugerir las medidas tendientes a perfeccionarlo, de acuerdo con los
lineamientos establecidos por la misma.

Artculo 95.- El IPN deber formular y establecer los programas de capacitacin y
adiestramiento que requieran los trabajadores cuando estos deban realizar labores
para las que no fueron nombrados. Asimismo establecer en la medida de sus
capacidades programas de capacitacin y adiestramiento para la superacin del
personal fcilmente accesibles a todos los trabajadores del instituto, observndose
en su caso lo dispuesto en el Artculo 153 E de la Ley Federal del Trabajo, de
aplicacin supletoria.

Mas adelante en este mismo captulo retomaremos nuevamente el tema de como
el IPN da cumplimiento a esta normatividad vigente.

___________________
85. Instituto Politcnico Nacional. Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo del Personal No Docente del
IPN. Mxico, 2009. p. 20.

156
4.1.1 La capacitacin a travs de la Divisin de Estudios Laborales y
Desarrollo de Personal.

En lo que se refiere a este punto, el IPN publico en el ao 2001 la Gua de
Prestaciones y Servicios para el Personal del Instituto Politcnico Nacional, en el
Capitulo II se detalla el procedimiento de capacitacin en el Instituto, el cual fue
aplicado hasta el ao 2005.

4.1.1.1 Procedimiento de los cursos de capacitacin a travs de
la Divisin de Estudios Laborales y Desarrollo de Personal.
86

a) Descripcin. Proceso de enseanza-aprendizaje aplicado de manera
sistemtica y organizada, a travs del cual el Personal de Apoyo y Asistencia a la
Educacin del IPN adquiere o actualiza conocimientos, desarrolla habilidades y
modifica actitudes en funcin de objetivos definidos para el mejor desempeo de
las actividades encomendadas.

b) Requisitos.
El trabajador deber estar en servicio activo.
El Centro de Trabajo deber:
Contar con un rea adecuada para que se realicen los eventos.
Contar con un mnimo de 15 y un mximo de 25 participantes por
curso.

c) Procedimiento. La Divisin de Estudios Laborales y Desarrollo de Personal
realiza la deteccin de necesidades de capacitacin del Personal de Apoyo y
Asistencia a la Educacin (va encuesta) y elabora el Programa Anual de
Capacitacin con base en dicha deteccin. Elabora oficio dirigido a los centros de
trabajo a fin de que se imparta(n) el(los) curso(s) conforme al Programa Anual,
sealando los siguientes puntos: tema del(los) curso(s), fecha(s) y horario(s).
___________________
86. Instituto Politcnico Nacional. Gua de Prestaciones y Servicios para el Personal del IPN. Mxico, 2001. p. 103.

157
Los centros de trabajo reciben notificacin y envan relacin de participantes con
base en los resultados de la deteccin de necesidades.

El Centro de Trabajo, si as lo requiere, con base en la deteccin de necesidades
entre sus trabajadores, podr solicitar los cursos requeridos mediante oficio
dirigido a la Direccin de Recursos Humanos, con atencin a la Divisin de
Estudios Laborales y Desarrollo de Personal, sealando los siguientes puntos:
tema del(los) curso(s) solicitado(s), fecha(s), horario(s) y lugar(es) en que se
propone realizar el(los) mismo(s), y relacin de participantes de cada curso.

La Divisin de Estudios Laborales y Desarrollo de Personal recibe y analiza las
solicitudes; si proceden, comunica por escrito a los centros de trabajo la
autorizacin correspondiente; en caso de rechazo informa los motivos del mismo.

d) Polticas generales. Los trabajadores a quienes se les impartan los cursos,
estn obligados a asistir puntualmente y a participar en las actividades que formen
parte del proceso de capacitacin.

Si el Centro de Trabajo desea impartir cursos con instructores propios, deber
solicitar la validacin de los mismos as como la elaboracin de las constancias
para los participantes respectivos, mediante oficio dirigido a la Direccin de
Recursos Humanos con atencin a la Divisin de Estudios Laborales y Desarrollo
de Personal, para lo cual deber enviar: Nombre, temario y nmero de horas del
curso que se propone (mnimo 20 horas), curriculum vitae de los instructores y
relacin de participantes.

Se otorgar constancia de acreditacin a los servidores pblicos que hayan
aprobado la evaluacin final del curso de capacitacin con una calificacin mnima
de ocho, y hayan cubierto el ochenta por ciento de la asistencia.

e) Perodo de solicitud. Todo el ao.

158
f) Tiempo de respuesta. 5 das hbiles a partir de la recepcin de la solicitud.

Los formatos de este procedimiento pueden ser consultados en la seccin de
anexos del presente trabajo. El Anexo No. 6, se refiere a la Cdula para la
Deteccin de Necesidades de Capacitacin del Personal de Apoyo y Asistencia a
la Educacin y Mandos Medios 2004 el era aplicado al PAAE y a mandos medios,
en el Anexo No. 7 se presenta la relacin de cursos 2004, los cuales eran
seleccionados por el personal de acuerdo a sus necesidades de capacitacin. El
Anexo No. 8, es el Concentrado por Unidad Responsable 2004, el cual era
requisitado con la cantidad de cursos que el personal selecciono.

4.1.1.2 Procedimiento de los cursos de adiestramiento a travs
de la Divisin de Estudios Laborales y Desarrollo de Personal.
87

1) Descripcin. Actividad dirigida al Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin
del IPN a fin de coadyuvar en su superacin personal, mediante el desarrollo de
programas especficos.

2) Requisitos.
El trabajador deber estar en servicio activo.
El Centro de Trabajo deber:
Contar con un rea adecuada para que se realicen los eventos.
Contar con un mnimo de 15 y un mximo de 25 participantes.

3) Procedimiento. La Direccin del Centro de Trabajo realiza la deteccin de
necesidades entre sus trabajadores (va encuesta) y solicita el(los) curso(s)
requerido(s), mediante oficio dirigido a la Direccin de Recursos Humanos con
atencin a la Divisin de Estudios Laborales y Desarrollo de Personal, sealando
los siguientes puntos: tema del (los) curso(s) solicitado(s); fecha (s), horario(s),
lugar(es) en que se propone realizarlo(s) y relacin de participantes.

___________________
87. Instituto Politcnico Nacional. Gua de Prestaciones y Servicios para el Personal del IPN. Mxico, 2003. p. 107.

159
La Divisin de Estudios Laborales y Desarrollo de Personal, analiza la solicitud,
considera la disponibilidad presupuestal; si procede, comunica por escrito al
Centro de Trabajo la autorizacin correspondiente; en caso contrario, informa los
motivos del mismo.

4) Polticas generales. Con base en la deteccin de necesidades, el Centro de
Trabaje deber programar la realizacin de acciones de adiestramiento, las cuales
se llevarn cabo a partir de una jerarquizacin de dichas necesidades.

Los trabajadores a quienes se les impartan los cursos, estn obligados a asistir
puntualmente y participar en las actividades que formen parte del proceso de
adiestramiento. Los cursos de adiestramiento debern realizarse a contra turno, es
decir, fuera de horario de trabajo de los participantes o incluso en da sbado.

5) Perodo de solicitud. Todo el ao.

6) Tiempo de respuesta. 5 das hbiles a partir de la fecha de recepcin de la
solicitud.

4.1.2 La capacitacin a travs del Centro de Formacin e Innovacin
Educativa.

El IPN proporciona la Capacitacin al Personal de Apoyo y Asistencia a la
Educacin, a travs del Centro de Formacin e Innovacin Educativa (CFIE).
88

Uno de los requisitos que establece este Centro para proporcionar la capacitacin
es que el trabajador deber estar en servicio activo, as tambin el Centro de
Trabajo deber tener una rea adecuada para que se realicen los eventos y contar
con un mnimo de 15 y un mximo de 30 participantes por curso.

___________________
88. Instituto Politcnico Nacional. Gua de Prestaciones y Servicios para el Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin
del IPN 2005 - 2007. Mxico, 2007. p. 49.

160
El perodo de solicitud es todo el ao y el tiempo de respuesta son 5 das hbiles a
partir de la recepcin de la solicitud.

El Fundamento Legal de este precepto es la Ley Federal del Trabajo, Artculo 153-
A, el Convenio de Prestaciones Sociales y Econmicas 2003-2005 del Personal de
Apoyo y Asistencia a la Educacin, Clusula 55. La capacitacin es un derecho y
una prestacin para el trabajador, es un derecho porque lo establece la Ley
Federal del Trabajo y es una prestacin porque esta contenida en el convenio.

Actualmente la capacitacin del PAAE esta a cargo del Centro de Formacin e
Innovacin Educativa, el cual tiene el propsito de fortalecer y mejorar la calidad
de las funciones institucionales en las diversas reas del conocimiento, en los tres
niveles de estudio que imparte el Instituto Politcnico Nacional, como en las
relativas a la gestin administrativa.

Este Centro esta ubicado en Av. Wilfrido Massieu s/n esq. Luis Enrique Erro,
Unidad Profesional Adolfo Lpez Mateos, Zacatenco, Distrito Federal.

El CFIE se enfoca a la formacin de directivos, investigadores, docentes y
personal de apoyo y asistencia con base en cuatro principios:
89

1) Centrada en las necesidades de los destinatarios: Es decir los temas o
contenidos han de permitir la mejora en su desempeo, en su persona y
contribuir a incrementar la calidad de la educacin que ofrece el Instituto a
la sociedad.

2) Colaboracin: Los participantes en las acciones formativas como resultado
de su aprendizaje, aprenden a desarrollar habilidades para trabajar en
equipo. Esto supone la capacidad de tolerancia y respeto a las diferencias.

___________________
89. http://www.cfie.ipn.mx/ 09 de marzo de 2009.

161
3) Innovacin: El fortalecimiento de la institucin surge de las personas que la
integran y requiere el conocimiento de los procesos que cada uno tiene
como responsabilidad. Requiere tambin introducirnos en modalidades que
con apoyo de las tecnologas de informacin y comunicacin nos abren
nuevos horizontes. De una u otra forma el cambio parte de la investigacin
de nuestro entorno.

4) Calidad: La evaluacin permite reconocer avances, debilidades y
oportunidades para mejorar nuestro trabajo y formular acciones
encaminadas al cambio. Por tanto nos conducen a la calidad. As formacin
y realimentacin son dos eslabones de inicio y fin del crculo de calidad.

La capacitacin del PAAE lo realiza a travs de su Departamento de Formacin y
Capacitacin al Personal de Apoyo, ofreciendo los siguientes servicios:

Proponer las estrategias y ejecutar la metodologa y los conocimientos para
detectar las necesidades de formacin, actualizacin y desarrollo del
personal de apoyo en coordinacin con las Unidades Acadmicas y
Administrativas; as como sistematizar la informacin que de ella se derive.
Participar en el diseo del Programa Integral de Formacin y
Profesionalizacin de Directivos, Docente y Personal de Apoyo del Instituto;
en el marco de los Modelos: Educativo y de Integracin Social en base a la
deteccin de necesidades y el trabajo en equipo.
Disear, desarrollar y programar las acciones formativas de actualizacin y
desarrollo de las competencias del personal de apoyo del Instituto.
Coordinar la imparticin de las acciones formativas del personal de apoyo.
Proponer el diseo de la evaluacin de las acciones formativas del personal
de apoyo y asistencia a la educacin.
Integrar la documentacin probatoria de las acciones formativas del
personal de apoyo y asistencia a la educacin.
Proporcionar los productos de aprendizaje de las acciones formativas para
el acervo de la biblioteca virtual.

162
Tramitar ante Control Escolar y dar seguimiento a oficios, constancias,
certificados o diplomas que avalen la aprobacin de las acciones
formativas.
Verificar el registro y dar seguimiento a la participacin del personal de
apoyo en las acciones formativas.
Participar en las consultas de las instancias relacionadas a la formacin y
capacitacin del personal de apoyo y asistencia a la educacin.
Participar, al igual que su personal, en el Programa Anual Integral de
Formacin y Desarrollo del Personal del Centro.
Fomentar la cultura de la planeacin y la calidad en todas las acciones del
Centro y operar su integracin funcional en la gestin administrativa.
Propiciar y mantener la comunicacin con las dems reas a fin de apoyar
y facilitar el desarrollo de sus funciones.
Proporcionar informacin, dar seguimiento, fundamentar y proponer ajustes
para contribuir a la formulacin del Anteproyecto del Programa de
Presupuesto y los programas Operativo Anual, estratgico de Desarrollo de
Mediano Plazo, de calidad y del Sistema Institucional del centro; as como
presentar resultados para la toma de decisiones.
Participar en la actualizacin de los manuales administrativos:
Organizacional, Procedimientos y de Calidad.
Participar en la integracin de la informacin para la actualizacin del sitio
Web del Centro y la Memoria Institucional.
Participar en los Comits de Higiene y Seguridad, Proteccin Civil y
Sistema de Gestin de la Calidad.
Atender las dems funciones que se le confieren conforme a su
competencia.

Hasta esta fecha el Centro de Formacin e Innovacin Educativa, sigue
proporcionando la capacitacin del Personal de Apoyo y Asistencia a la
Educacin.
90

___________________
90. Instituto Politcnico Nacional. Gua de Prestaciones y Servicios para el Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin
del IPN 2007 - 2009. Mxico, 2007. p. 87.

163

4.1.3 La capacitacin del PAAE en los acuerdos del IPN con el Sindicato.

En los acuerdos que suscriben las representaciones del Instituto Politcnico
Nacional y la Seccin XI del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin
(SNTE), integrantes de la Comisin Central Mixta Paritaria, respecto al proceso de
revisin salarial 2007-2008 y de prestaciones econmicas y sociales del bienio
2007-2009 del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin, suscrito el 8 de
octubre del 2007, en lo referente a la capacitacin seala lo siguiente:

Becas en el CENLEX, CIC Y Direccin de Cmputo y Comunicaciones y Otros
Centros de Estudios. El IPN otorgara exencin de pago de inscripcin y
colegiatura para los estudios que realicen el personal de apoyo y asistencia a la
educacin en el Centro de Lenguas Extranjeras, en el CIC y Direccin de Cmputo
y Comunicaciones, que se habrn a todo el publico, previo cumplimiento de los
requisitos acadmicos y hasta el 15% de la capacidad del grupo, establecidos por
los propios Centros y que adems no sean cursos autofinanciados, esta
prestacin se har extensiva al cnyuge e hijos del trabajador en las mismas
condiciones.
91

Exencin de Pago a Cursos Propeduticos. El IPN exentar del pago de
inscripcin al personal de apoyo y asistencia a la educacin, cnyuge e hijos que
asistan a los cursos propeduticos del nivel medio superior, superior y posgrado
que imparta el Instituto, as mismo, exentara del pago al personal de apoyo y
asistencia a la educacin, cnyuge e hijos que realicen estudios en el IPN, en
cualquier nivel acadmico.

___________________
91. Instituto Politcnico Nacional. ACUERDO SINDICAL DE REVISIN SALARIAL 2007-2008 Y DE PRESTACIONES
ECONMICAS Y SOCIALES DEL BIENIO 2007-2009 DEL PAAE DEL IPN. Mxico, 2007. p. 11.

164
4.1.4 Programa de Capacitacin 2009 de la DGCH para el PAAE.

Con la finalidad de dar cumplimiento a lo dispuesto en el Articulo 95 del
Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo del Personal No Docente
del Instituto Politcnico Nacional, de los acuerdos sindicales vigentes y de las
disposiciones de la Secretaria de la Funcin Publica, referentes a la capacitacin y
al adiestramiento de los servidores pblicos de nivel operativo; en este ao la
Direccin de Gestin del Capital Humano del IPN, a travs del Departamento de
Servicios al Personal, implemento el Programa de Capacitacin 2009, el cual tiene
como objetivo principal, determinar las necesidades de capacitacin del personal
del PAAE para el ao 2009, as como organizar y operar los cursos
correspondientes, con la finalidad de incrementar la eficacia y eficiencia de las
funciones de los trabajadores del IPN.
92

Este Programa estima las siguientes metas:

1. Tener un plan de trabajo para el desarrollo del programa de capacitacin.
2. Obtener un diagnstico de necesidades de capacitacin de las
dependencias acadmicas.
3. Capacitar al menos el 30 % del personal de base.
4. Cumplir con la normatividad vigente en materia de capacitacin.
5. Incrementar la productividad de los servicios, al menos un 10%.

El Programa de Capacitacin 2009, ser dividido por trimestres y tiene la finalidad
de capacitar al menos el 30% del total del personal del PAAE dentro del IPN,
aproximadamente 10,000 trabajadores, coordinado entre las diferentes
dependencias acadmicas del Instituto y la DGCH. La captacin de las
necesidades de capacitacin se llevar a cabo por medios electrnicos, mediante
una cdula de registro, la cual es elaborada cuando ingresa el trabajador al
Instituto, seala tambin que los cursos sern diseados con base a competencias
requeridas por las funciones de los participantes.
___________________
92. http://www.sidp.ipn.mx/ 17 de abril de 2009.

165
Algunas estrategias que este programa considera son: a) Realizar un diagnstico
con las dependencias acadmicas y reas centrales del IPN, a fin de detectar las
necesidades de capacitacin y actualizacin. Ubicar la oferta de cursos
congruentes con las necesidades de capacitacin y actualizacin, del IPN.
Establecer convenios y/o acuerdos de colaboracin entre las dependencias
acadmicas del instituto y otras instituciones u organismos para el desarrollo del
presente programa.

Lo que podramos concluir de este programa es, que representa el mejor esfuerzo
del Instituto para capacitar a su personal no docente, aunque se trate de un
proyecto muy ambicioso por las dimensiones que pretende alcanzar, en lo que se
refiere al nmero de escuelas y de trabajadores beneficiados. As tambin se debe
considerar que se trata de un programa nuevo y deber corregirse con el tiempo.

4.2 La capacitacin del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin en el
CIITEC.

Actualmente la capacitacin del PAAE en el CIITEC esta contemplada dentro del
Manual Integrado de Gestin de Calidad, en el punto 6. Gestin de Recursos, y en
el inciso 6.1. Gestin del Capital Humano, dentro de este ltimo se encuentra el
procedimiento de competencias, el cual es el que nos ocupa.

4.2.1 Procedimiento de competencias.

El propsito de este procedimiento es establecer los lineamientos a seguir para
determinar las competencias del personal docente y administrativo considerando:
escolaridad, formacin, habilidades y experiencia, as como conocer los requisitos
y actividades que debe cumplir el personal para cubrir un puesto dentro del
CIITEC y cumplir con los polticas establecidas de calidad, ambiental y realizacin
de ensayos.
93

___________________
93. Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica. Manual del Sistema Integrado de Gestin de la Calidad del CIITEC
Mxico, 2009.

166
En lo referente al alcance, este aplica a la subdireccin administrativa, al personal
docente y administrativo que labora dentro del CIITEC, incluyendo el personal que
trabaja por proyectos.

4.2.1.1 Definiciones del procedimiento de competencias.

En relacin a las definiciones, este procedimiento seala las siguientes:

Competencia: Capacidad de una persona para desempear una funcin
productiva en diferentes contextos del trabajo, evidenciando sus conocimientos,
habilidades destrezas y actitudes, basados en el resultado de calidad esperado.

Funcin: Proceso integrado y articulado de procedimientos que involucran
desempeos individuales, dirigidos al logro de objetivos.

Evaluacin: Proceso de verificacin de la capacidad de una persona, en relacin
con los requisitos establecidos en una norma mediante pruebas, test prcticos,
observacin o el examen de evidencias.

Habilidad: Capacidad y disposicin para una tarea, accin que demuestra la
destreza e inteligencia de una persona.

4.2.1.2 Polticas del procedimiento de competencias.

Como polticas de este procedimiento, se sealan las siguientes:

1. Cada responsable de rea deber proporcionar al rea de recursos
humanos los perfiles de su personal.

2. Para el caso de los proyectos internos, el director de los proyectos requerir
capacidades especficas dependiendo el objetivo del proyecto.

167
3. Las contrataciones al CIITEC se hacen va institucional del IPN.

4. La direccin tiene la responsabilidad fundamental en la toma de conciencia
del personal as como de proveer los recursos necesarios para el logro de
los objetivos establecidos.

En el caso de nuestros laboratorios acreditados, el jefe de laboratorio proporciona
la supervisin adecuada al personal de nuevo ingreso y elabora pruebas de
desempeo para el personal; para asegurarse de la competencia tcnica en el
laboratorio.

4.2.1.3 Desarrollo y responsabilidades del procedimiento de
competencias.

Para una mejor ilustracin a continuacin se presenta el Diagrama No. 6, donde
se muestra como funciona en el CIITEC el Desarrollo y Responsabilidades del
Procedimiento de Competencias, aqu se pueden observar las obligaciones de
cada responsable de rea, en cuanto a las actividades que deben desarrollar para
llevar a cabo la capacitacin de su PAAE.

De este diagrama, puedo afirmar que este procedimiento es completamente
obsoleto, debido a que hace referencia a la Cedula para la Deteccin de
Necesidades de Capacitacin del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin,
la que actualmente no se aplica porque la Divisin de Estudios Laborales y
Desarrollo de Personal quien elaboro este formato, ya no esta a cargo de la
capacitacin del PAAE, actualmente la coordina el CFIE, por lo anterior, la
actualizacin de este diagrama formara parte de la propuesta del presente trabajo,
la que estar contenida en el Capitulo V.

168
Diagrama No. 6.
Desarrollo y responsabilidades del procedimiento de competencias.

Fuente: Manual del Sistema Integrado de Gestin de la Calidad del CIITEC. Mxico, 2009.

4.3 Personal capacitado en los aos 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008.

En lo que respecta a la capacitacin del PAAE, en la Tabla No. 2 se presentan la
capacitacin del ao 2004 al ao 2008, as como los porcentajes que estas
cantidades representan con respecto a los 57 trabajadores de Apoyo y Asistencia
a la Educacin adscritos al CIITEC en esos aos. Adicionalmente en la grafica No.
7 se muestra la misma informacin para una mejor ilustracin.

RESPONSABLES
DE REA
DIRECCIN
OFICINA DE
RECURSOS
HUMANOS DEL CIITEC
SUBDIRECCIN
ADMINISTRATIVA
Detecta las necesidades de
capacitacin de su rea,
pudiendo ser interna o
externa. En el mes de
diciembre se enva a todas
las reas la Cdula para la
deteccin de necesidades de
capacitacin del personal de
apoyo y asistencia a la
educacin media para
recabar informacin sobre
las necesidades de
capacitacin.
1
3
INICIO
Recibe en cualquier tiempo
las solicitudes de
capacitacin, turna para
autorizacin de la
direccin.
2
Revisa las solicitudes
de capacitacin del
CIITEC y determina los
cursos a participar.
Elabora el programa de
capacitacin acordando
fechas y horarios de los
cursos con las reas
responsables.
4
5 Autoriza programa de
capacitacin y
participacin en
eventos externos y
cursos.
6
Informa al personal las
propuestas autorizadas y
coordina el cumplimiento
del programa de
capacitacin autorizado.
Evaluacin de la
eficacia de los
cursos tomados,
dos meses
despus de su
conclusin.
Integra
expedientes con
los registros de
capacitacin y
competencia.
7
9
FIN
Determinacin de
las competencias
del personal de
acuerdo a lo
establecido en el
anexo 1.
8

169
Tabla No. 2.
PAAE del CIITEC capacitado en los ltimos 5 aos.
Ao. PAAE capacitado. Porcentajes.
2004 9 15.7%
2005 20 35.1%
2006 23 40.4%
2007 2 3.5%
2008 31 54.4%
Fuente: Elaboracin propia con informacin de los expedientes
del PAAE del CIITEC. Mxico, 2009.

Grafica No. 7.
PAAE capacitado en los aos 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008.
9
20
23
2
31
0
5
10
15
20
25
30
35
2004
2005
2006
2007
2008

Fuente: Elaboracin propia con informacin de los expedientes
del PAAE del CIITEC. Mxico, 2009.

De acuerdo a la informacin estadstica que observamos tanto en la Tabla No. 2
como en la Grafica No. 5, podramos considerar que en los aos 2004, 2005 y
2006 existe un incremento progresivo en la cantidad de PAAE capacitado; en el
ao 2007 se presento una disminucin drstica en la capacitacin del personal
antes referido, esta reduccin podra obedecer a diferentes causas, entre las
cuales podemos mencionar las siguientes: falta de inters en el personal para
capacitarse, carencia de recursos econmicos, escasez de tiempo, no se le motiva
al trabajador para que se capacite, etctera.

170

Sin duda la causa ms importante, en mi opinin, es la ausencia de un programa
de capacitacin respaldado por los directivos del Centro, que con base en una
adecuada deteccin de necesidades de capacitacin en los trabajadores, oriente y
contribuya a alcanzar los objetivos del CIITEC y de su personal.

Continuando con el anlisis, en el ao 2008 se puede apreciar que hay una
recuperacin en el nmero de PAAE capacitado, e incluso, se presenta un
aumento con respecto al ao 2006. As entonces, podemos concluir que en este
Centro de Investigacin no cuenta con una planeacin de la capacitacin del
PAAE, por lo que se presentan este tipo de variaciones en el personal capacitado.

Cabe hacer mencin que la informacin presentada incluye tanto al personal
capacitado internamente en el CIITEC as como el personal que se capacito en
forma externa, es decir en otras dependencias de gobierno o empresas privadas.
Tambin es necesario puntualizar que esta informacin no representa el tipo de
cursos tomados o que personal fue el ms constante en su capacitacin, para mas
detalle acerca de los cursos y el personal capacitado ver los Anexos 9, 10, 11, 12
y 13 del presente trabajo.

171

CAPITULO V. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA
DEL PERSONAL DE APOYO Y ASISTENCIA A LA EDUCACIN EN EL CIITEC.

5.1 Clasificacin de puestos del personal.

El concepto de puesto implica dos elementos esenciales, los cuales son:
94

1) Su contenido, determinado por el conjunto de funciones concretas.
2) Sus requisitos, determinados por los factores de habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos elementos son necesarios
para desempear eficientemente su labor.

En lo referente al catlogo de puestos del Instituto, se creo la Comisin Mixta de
Catlogo de Puestos, la cual esta integrada por igual nmero de representantes
del IPN y del SNTE; y se rige conforme a su propio Reglamento.

5.1.1 El tabulador del PAAE en el IPN.

En el IPN la Secretaria de Administracin, a travs de la Direccin de Gestin del
Capital Humano, es la encargada de la seleccin y contratacin del personal del
Instituto. En lo referente al PAAE es quien asigna los puestos de acuerdo al
tabulador del PAAE vigente. Este tabulador esta dividido en Grupo, Rama y
Puesto. El grupo puede ser uno de seis posibles, estos son: Administrativo,
Profesional, Servicios, Tcnico, Educacin y Comunicaciones. La Rama es una
subdivisin del Grupo y el Puesto es la subdivisin de la Rama. Por ejemplo, en la
Tabla No. 3 se muestra el Grupo Administrativo y sus subdivisiones de Rama y
Puesto:

_____________________
94. Grados Espinoza, Jaime A. Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin de Personal. Tercera Edicin, Editorial
Oliver Books. Mxico 2003.. p. 188.

172

Tabla No. 3.
Grupo Administrativo y sus subdivisiones de Rama y Puesto.

GRUPO: ADMINISTRATIVO

RAMA: 01 ADMINISTRATIVA

PLAZA PUESTO
A01846 JEFE DE AREA ADMINISTRATIVA Y TECNICA "B"
A01845 JEFE DE AREA ADMINISTRATIVA Y TECNICA "A"
S01839 OFICINISTA "B"
S01838 OFICINISTA "A"
A01844 AUXILIAR DE OFICINA B
A01843 AUXILIAR DE OFICINA A

RAMA: 06 PROMOTORIA

A06007 PROM. DE SERV. EDUC. Y TECNOLOGICOS
A06008 PROMOTOR ESPECIALIZADO

RAMA: 08 SECRETARIAL

A01010 ASISTENTE EJECUTIVO A
A01011 ASISTENTE EJECUTIVO B
A01012 ASISTENTE EJECUTIVO C

Fuente: Elaboracin propia con informacin del tabulador del PAAE del IPN. Mxico, 2009.

Para una mayor ilustracin sobre los diferentes grupos y sus subdivisiones en el
tabulador vigente del PAAE, ver el Anexo No. 14.

5.1.2 Puestos asignados por el IPN al PAAE del CIITEC.

El PAAE del CIITEC conformado por 57 personas, se encuentran distribuidas en
cuatro de los seis Grupos que establece el tabulador, 11 en el Grupo
Administrativo, 18 en el Grupo Profesional, 16 en Grupo Servicios y 12 en el
Grupo Tcnico, tal como se ilustra en la Grafica No. 8.

173
Grafica No. 8.
Puestos asignados por el IPN al PAAE del CIITEC.
ADMINISTRATIVO
S; 11
PROFESIONAL; 18
SERVICIOS; 16
TECNICO; 12
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
ADMINISTRATIVOS
PROFESIONAL
SERVICIOS
TECNICO


Para mayor detalle acerca del Grupo, la Rama, el Puesto y la Plaza del PAAE
adscrito al CIITEC, ver el Anexo No. 15.

5.1.3 Comparacin entre los puestos asignados por el IPN y los
puestos internos del PAAE del CIITEC.

Para realizar la deteccin de necesidades, se debe partir de la perspectiva del
puesto interno que desempea cada trabajador internamente en le CIITEC de
acuerdo a sus actividades especificas, por ejemplo: secretaria, contador, chofer,
jardinero, plomero, electricista, etctera. Cabe hacer mencin que el Centro, no
cuenta con un manual de puestos interno, el cual ayudara bastante para llevar a
cabo una mejor deteccin de necesidades.

La revisin general de los puestos internos del PAAE del CIITEC nos servir en
esta investigacin, como herramienta para hacer la comparacin y anlisis
correspondiente.

19.3
%
31.6
%
21.0
%
28.0
%

174

En la Tabla No. 4 que presentamos a continuacin, podemos observar algunos
ejemplos que presentan una diferencia importante en el puesto asignado por el
instituto y el puesto que desempea en el CIITEC.

Tabla No. 4.
Puestos asignados por el IPN y puestos desempeados en el CIITEC.

NOMBRE

PUESTO IPN

PUESTO CIITEC

1. ACOSTA HERNANDEZ JESUS
EDUARDO
OFICIAL DE SERVICIOS DE
MANTENIMIENTO CONTADOR
2. ALVAREZ TORRES MARIANA
REDACTOR Y CORRECTOR
DE TEXTOS "C"
ANALISTA DE
ABSORCION ATOMICA
3. CALVILLO SNCHEZ NICOLS SUPERVISOR DE VIGILANCIA

JARDINERO
4. CORONA MUZ PEDRO
TECNICO ESPECIALIZADO EN
LABORATORIO "C" CONTADOR
5. GARCIA LOPEZ NATIVIDAD OFICIAL DE SERVICIOS

SECRETARIA
6. GARCA MARTNEZ ISRAEL
PROFESIONAL EN AREA DE
SALUD
ANALISTA DE PRUEBAS
FISICAS LMDPF
7. GARCA SANTIAGO NOE
PROFESIONAL EN AREA DE
SALUD
I INGENIERO DE
DISEO
8. MARTINEZ REVELES FABIAN ASISTENTE EJECUTIVO B
RESPONSABLE DE
CONTROL Y
ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD LMDPF
9. PEA MEDINA MA JESUS TEC EN PROG Y EQUI INF A

SECRETARIA
10. RAMREZ SNCHEZ LUIS TEC EN PROG Y EQUI INF A

MENSAJERO

Algunas variables que intervienen en la asignacin de puestos es la escolaridad,
la experiencia, las habilidades y las capacidades para desempear un puesto en
especfico, en lo que respecta a la escolaridad y basndonos en informacin de
los expedientes del personal podemos decir que esta no corresponde con el
puesto fijado, por ejemplo de la tabla anterior, la persona que aparece en el
numero uno, recientemente en el ao pasado se acaba de titular como contador
publico, y sus actividades en el Centro son contador, sin embargo el puesto
otorgado por el IPN es de Oficial de Servicios de Mantenimiento, la razn de esto
es que posiblemente este puesto le fue asignado cuando estaba a la mitad de su
licenciatura, o simplemente porque en el momento de sus contratacin no haba
alguna otra plaza disponible, las circunstancias pueden ser varias.

175
Otro ejemplo es la persona del numrico 10, su escolaridad mxima es
secundaria, sus actividades son de mensajera y el puesto otorgado por Instituto
es de Tcnico en Programacin y Equipos de Informtica A, y la realidad es que
esta persona difcilmente conoce la forma de prender una computadora, mucho
menos va a saber programacin. Este como el anterior, es uno muchos ejemplos
que podramos mencionar, pero no es la finalidad del presente trabajo; se
menciona porque lo que se pretende enfatizar, es la importancia que implica
conocer la diferencia entre el puesto asignado por el IPN y el puesto que
realmente desempea en CIITEC, y debe ser tomado como un referente
imprescindible en la deteccin de necesidades de capacitacin. Para una mayor
ilustracin se puede consultar el Anexo No. 16, en el cual se pueden apreciar el
listado de los 57 trabajadores no docentes que integran la plantilla del CIITEC y
sus puestos asignados por el Instituto y los que desempea en el Centro de
Investigacin, as tambin, la escolaridad de cada trabajador.

5.2 Propuesta de Programa de Capacitacin para el PAAE del CIITEC.

Este programa de capacitacin tiene como objetivo disear una herramienta til
para capacitar al PAAE, el cual sera beneficiado con la obtencin de
conocimientos y habilidades, para llevar a cabo en forma ptima el mejor
desempeo de sus funciones, as como el logro de los objetivos del Centro.

Las metas que se pretenden alcanzar con el diseo y posterior implementacin de
este programa son:

1. Tener una herramienta til para organizar y planear la capacitacin del
PAAE.
2. Proporcionar conocimientos y habilidades al personal.
3. Coadyuvar a que el PAAE desarrolle en forma eficaz y eficiente su trabajo.
4. Incrementar la productividad del personal.
5. Cumplir con la normatividad vigente en materia de capacitacin.

176
6. Capacitar al menos el 80 % de todo el PAAE del CIITEC.
7. Actualizar y mejorar el procedimiento de competencias del Sistema
Integrado de Gestin de la Calidad del CIITEC.
8. Contribuir en los procesos de promocin horizontal y vertical del personal.
9. Involucrar al cuadro directivo del CIITEC en la capacitacin.
10. Contar con un programa de capacitacin para el PAAE.

La metodologa que se propone seguir es la siguiente:

a) El Programa de Capacitacin ser dividido por semestres y tiene la finalidad
de capacitar a las 57 trabajadores que integran el PAAE del CIITEC.
b) Deber ser un esfuerzo coordinado entre la Oficina de Recursos Humanos
y las diferentes subdirecciones y departamentos del Centro.
c) Este programa de capacitacin deber estar integrado como un proceso
sistemtico y continuo.
d) Actualizar los procedimientos de capacitacin existentes en el CIITEC.
e) Los cursos debern ser propuestos con base en la deteccin de
f) Establecer instrumentos de seguimiento para evaluacin de la capacitacin
del personal.

Las estrategias que se debern implementar para desarrollar este programa son
las que a continuacin se relacionan:

1) Actualizar y redisear el procedimiento de competencias del Sistema
Integrado de Gestin de la Calidad del CIITEC.

2) Realizar un diagnstico a fin de detectar las necesidades de capacitacin y
actualizacin, de acuerdo a las funciones especficas y reales del PAAE con
el fin de garantizar la oportunidad del programa.

177
3) Llevar a cabo la deteccin de necesidades de capacitacin, la cual deber
partir de dos ejes principales, el primero de ellos es que debe ser realizada
por los jefes inmediatos, y el segundo es que esta deteccin de
necesidades, deber ser realizada desde la perspectiva del puesto que
desempea cada trabajador internamente en el CIITEC de acuerdo a sus
actividades especficas y reales.

4) Establecer la programacin de cursos de capacitacin para los meses de
agosto a diciembre de 2009.

5) Ubicar la oferta de cursos dentro y fuera del Instituto congruentes con las
necesidades de capacitacin detectadas.

6) Disear instrumentos de seguimiento para evaluacin de la capacitacin del
personal, desde la perspectiva de los jefes inmediatos y desde la
percepcin de los beneficios obtenidos por parte de PAAE.

5.2.1 Propuesta de mejora contina del procedimiento de
competencias del CIITEC.

La propuesta de mejora en el procedimientos de competencias se enfoca
principalmente en el diagrama de flujo del procedimiento, ya que como se cito con
anterioridad el procedimiento es completamente obsoleto, debido a que el anterior
hace referencia a la Cedula para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin del
Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin, la que actualmente no se aplica
porque la Divisin de Estudios Laborales y Desarrollo de Personal, quien elaboro
este formato, ya no esta a cargo de la capacitacin del PAAE, actualmente la
coordina el CEFIE.

178
Uno de los principales cambios radica en la modificacin del formato de Deteccin
de Necesidades de Capacitacin, el cual forma parte del presente trabajo y se
propone forme parte tambin del Sistema Integrado de Gestin de la Calidad del
CIITEC.

En el Diagrama No. 7 se muestra la propuesta de desarrollo del procedimiento y
las responsabilidades de cada una de las partes que interviene en la capacitacin
del PAAE del CIITEC.

Diagrama No. 7.
Propuesta de desarrollo y responsabilidades del procedimiento de competencias.

Fuente: Elaboracin Propia. Mxico, 2009.

179

En la Tabla No. 5 se describen los pasos a seguir para la propuesta de desarrollo
y las responsabilidades del procedimiento de competencias, con el fin de llevar a
cabo la elaboracin del programa de capacitacin para el PAAE.

Tabla No. 5.
Propuesta de desarrollo y las responsabilidades del procedimiento de
competencias.
Responsable Actividad
1. Oficina de Recursos
Humanos.
Distribuye los formatos de deteccin de necesidades de
capacitacin a los responsables de rea para su llenado.
2. Responsables de rea.
Reciben el formato de deteccin de necesidades y
proceden a su llenado de acuerdo a las necesidades de
capacitacin del personal a su cargo, posteriormente lo
entregan en forma electrnica a la ORH del Centro, en los
tres das hbiles siguientes.
Humanos.
Recibe los formatos de deteccin de necesidades
requisitados y procede a elaborar el programa de
capacitacin, posteriormente lo enva a la subdireccin
administrativa para su aprobacin, en los tres das hbiles
siguientes.
4. Subdireccin
Administrativa.
Recibe el programa de capacitacin, el cual revisa, firma y
enva a la direccin para su autorizacin.
5. Direccin.
Recibe el programa de capacitacin y lo firma de
autorizacin, posteriormente lo devuelve a la subdireccin
de administrativa.
6. Subdireccin
Administrativa.
Recibe el programa de capacitacin autorizado y entrega a
la ORH.
Humanos.
Recibe el programa de capacitacin autorizado y entrega
una copia a los responsables de cada rea.
8. Responsables de rea.
Recibe el programa de capacitacin autorizado de su rea
y procede a su aplicacin en las fechas establecidas,
entregando a la ORH la evidencia de cada curso tomado.

180
5.2.2 Deteccin de necesidades de capacitacin del PAAE en el CIITEC.

La Deteccin de Necesidades de Capacitacin, tiene como finalidad actualizar los
requerimientos del personal en esta materia; as como contribuir a hacer ms
eficiente el proceso de capacitacin, mediante el cual se sensibilizar al PAAE,
hacia una cultura de calidad humana y de servicio a fin de generar un clima sano y
agradable tanto en el trabajo como en su mbito personal. Los cursos de
capacitacin tienen como objetivo el poner a disposicin los elementos necesarios
para desarrollar y/o mejorar sus habilidades y actitudes, proporcionar y/o
actualizar los conocimientos que faciliten el desempeo de las labores del
personal no docente del CIITEC.

La deteccin de necesidades que se propone parte de dos ejes principales, el
primero de ellos es que debe ser realizada por los jefes inmediatos, el cual puede
ser el subdirector, el jefe de departamento o el jefe de oficina, dependiendo de
quien este directamente relacionado con las actividades del personal, as como de
las necesidades de capacitacin que presenta cada trabajador a su cargo. El
segundo, es que la deteccin de necesidades debe ser realizada desde la
perspectiva del puesto interno que desempea cada trabajador, el que desempea
internamente en el CIITEC de acuerdo a sus actividades especificas, por ejemplo:
secretaria, contador, chofer, jardinero, plomero, electricista, etc. No es el puesto
que le asigna el IPN cuando se contrata, por ejemplo: Asistente Ejecutivo B,
Auxiliar de Analista de Sistemas y Procesos A, Auxiliar de Oficial de Servicios de
Mantenimiento, Tcnico de Equipos pticos y de Grabacin A, etc.

As entonces, las necesidades de capacitacin detectadas en cada empleado,
deben ser de acuerdo con las actividades que este realiza diariamente y las cuales
podran ser realizadas con mayor eficiencia y eficacia con algn tipo de curso de
capacitacin especfico.

La deteccin de necesidades de capacitacin del PAAE se llevara a cabo en el
Formato de Deteccin de Necesidades, el cual es el Formato No. 1 y lo
presentamos a continuacin:

181

Formato No. 1.
Formato de deteccin de necesidades.

FORMATO DE DETECCIN DE NECESIDADES.

Fecha: (1)

Da Mes Ao
Subdireccin:
(2)
Departamento:
(3)
Oficina:
(4)
Responsable:
(5)
No.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
capacitacin detectada(s)
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1 (6) (7) (8) (9) (10)
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Que otros aspectos importantes habr de considerarse el la programacin de los cursos?
(11)

Fuente: Elaboracin Propia. Mxico, 2009.

La metodologa de aplicacin consiste en que el formato deber ser requisitado
por el jefe inmediato, como puede ser el subdirector, el jefe de departamento o el
jefe de oficina, es decir, es la persona que esta directamente relacionada con las
actividades de su personal as como de las necesidades de capacitacin que
presenta cada trabajador.

5.2.2.1 Procedimiento de llenado del formato de deteccin de
necesidades.

A continuacin se detallan cada uno de los puntos que debern ser debidamente
requisitados.

(1) Fecha:
Anote la fecha de llenado del formato, comenzado con el da, mes y ao.

(2) Subdireccin:
Anote el nombre de la subdireccin de la que dependa su oficina o departamento.

182

(3) Departamento:
Escriba el nombre del departamento en el cual este laborando o del que dependa
su oficina.

(4) Oficina:
Anotar el nombre de la oficina donde labora actualmente, segn sea el caso.

(5) Responsable:
Anote su nombre completo empezando por el apellido paterno, apellido materno y
nombre(s).

(6) Nombre del trabajador:
Anotar el nombre completo del trabajador empezando por el apellido paterno,
apellido materno y nombre(s).

(7) Puesto:
Anote el nombre del puesto del trabajador, el que desempea internamente en le
CIITEC de acuerdo a sus actividades especificas, por ejemplo: secretaria,
contador, chofer, jardinero, plomero, electricista, etc.

No es el puesto que le asigna el IPN cuando se contrata, por ejemplo: Asistente
Ejecutivo B, Auxiliar de Analista de Sistemas y Procesos A, Auxiliar de Oficial
de Servicios de Mantenimiento, Tcnico de Equipos pticos y de Grabacin A,
etctera.

(8) Necesidades de capacitacin detectadas:
Anote la(s) necesidad(es) de capacitacin detectada(s) en cada trabajador a su
cargo, de acuerdo con las actividades que este realiza diariamente y las cuales
podran ser realizadas con mayor eficiencia y eficacia con un curso de
capacitacin especfico.

183

Recuerde que un curso de capacitacin, es el grado de aprendizaje mediante
conocimientos destinados a desarrollar y obtener aptitudes y habilidades que
permitan conocer y mejorar al trabajador las funciones de su puesto.

Los cursos de capacitacin pueden ser:

a) Cursos de Desarrollo Humano:
Se refiere a aquellos cursos orientados a fortalecer las capacidades humanas,
actitudes y habilidades personales, que contribuyan a mejorar las relaciones
interpersonales y lograr una formacin integral para optimizar el desempeo
laboral.

b) Cursos de Actualizacin:
Son los cursos orientados al desarrollo de conocimientos, habilidades y
destrezas de vanguardia para un desempeo laboral adecuado a las
necesidades del entorno y que busca la excelencia.

c) Cursos de Especializacin:
Son los cursos que permiten profundizar en los conocimientos y destrezas en
un rea especfica que permitan un mejor desempeo laboral.

(9) Fecha de aplicacin:
Anote las fechas en que se ha de aplicar la capacitacin en su personal, no es
necesario especificar las fechas exactas de comienzo y termino de los cursos (da,
mes, ao), es suficiente que mencione el mes o los meses en que han de
aplicarse los cursos (durante el mes de enero, o bien, durante los meses de enero
y febrero), o puede ser mas especifico al referirse a las quincenas o las semanas
de un mes en especifico (durante la primera quincena de febrero, o bien, en la
ultima semana de febrero y primera semana de marzo), recuerde que estas
aproximaciones servirn para realizar el programa de capacitacin del Centro.

184

Es importante que tenga en consideracin, la carga de trabajo de su personal, la
cual puede incrementarse en algunas fechas del ao, o bien, la cantidad
indispensable de personal que requiere su rea para satisfacer las necesidades de
trabajo de esta.

La aplicacin de los cursos de capacitacin, se recomienda sea dentro del horario
de labores del trabajador, habr casos donde el curso de capacitacin sea
impartido solamente fuera del horario de trabajo del empleado, o bien, en parte de
su horario y completado fuera de el, estos casos sern convenidos entre el jefe
inmediato y el trabajador.

En todos los casos, los jefes inmediatos deben comunicar por escrito y con
anticipacin al Oficina de Recursos Humanos, las fechas, el horario, el lugar de
aplicacin y los participantes de los cursos de capacitacin, una vez que se tenga
el conocimiento y la certeza que estos se llevaran a cabo.

(10) Opciones de Aplicacin:
En este espacio usted debe anotar algunas opciones donde se imparten los
cursos de capacitacin para su personal. Las opciones pueden ser internas, en
alguna Escuela, Centro o Unidad del Instituto, o externas, cualquier dependencia
publica o empresa privada.

Es importante sealar que en ambos casos, de cursos internos y cursos externos,
el CIITEC no puede disponer de recursos econmicos de alguna partida
presupuestal, debido a la normatividad vigente aplicable.

En lo referente al recurso econmico para la capacitacin, se recomienda,
dependiendo de la necesidad de capacitacin detectada en su personal, sea
preferentemente en alguna dependencia del Instituto, ya que la mayora se
manejan porcentajes de descuentos para empleados, o incluso podran ser
gratuitos, tal como se estipula en los acuerdos que suscriben las representaciones
del Instituto Politcnico Nacional y la Seccin XI del Sindicato Nacional de

185
Trabajadores de la Educacin (SNTE), integrantes de la Comisin Central Mixta
Paritaria, respecto al proceso de revisin salarial 2007-2008 y de prestaciones
econmicas y sociales del bienio 2007-2009 del Personal de Apoyo y Asistencia a
la Educacin, suscrito el 8 de octubre del 2007, en lo referente a la capacitacin
seala lo siguiente:

El IPN otorgara exencin de pago de inscripcin y colegiatura para los estudios
que realicen el personal de apoyo y asistencia a la educacin en el Centro de
Lenguas Extranjeras, en el CIC y Direccin de Cmputo y Comunicaciones, que
se habrn a todo el publico, previo cumplimiento de los requisitos acadmicos y
hasta el 15% de la capacidad del grupo, establecidos por los propios Centros y
que adems no sean cursos autofinanciados, esta prestacin se har extensiva al
cnyuge e hijos del trabajador en las mismas condiciones.

(11) Que otros aspectos importantes habr de considerarse el la programacin
de los cursos?
Anote los aspectos importantes en la programacin de cursos que considere
trascendentes y no hayan sido contemplados en el formato, as tambin, sus
comentarios, sugerencias o cualquier opinin que contribuya al mejoramiento de la
capacitacin de su personal.

Una vez que el formato se ayeando deber ser canalizado a la oficina de recursos
humanos del CIITEC, para que esta a su vez elabore el programa de capacitacin
del PAAE.

5.3 Evaluacin de la capacitacin del PAAE del CIITEC.

Esta parte de la presente investigacin consiste en dar seguimiento al programa
de capacitacin propuesto, es una tarea ardua y en ocasiones difcil, pero muy til,
ya que por medio de este seguimiento estaremos en posibilidades de verificar que
los conocimientos adquiridos durante el proceso realmente sean prcticos y
aplicables a la realidad del puesto de trabajo.

186

La implantacin de una estrategia de seguimiento nos permitir contar con
mayores elementos para tomar decisiones acertadas en la programacin de los
cursos o eventos de capacitacin, colateralmente se podr alcanzar la satisfaccin
de necesidades de capacitacin. As tambin se contar con suficientes elementos
para concienciar a los directivos del CIITEC, de involucrarse en acciones de
capacitacin efectivas que generen beneficios en la solucin de problemas de
efectividad en el desempeo del PAAE de este centro de investigacin.

5.3.1 Instrumentos de seguimiento para evaluacin de la capacitacin.

5.3.1.1 Formato de evaluacin de la capacitacin para jefes
inmediatos.

A continuacin presentamos el Formato No. 2, el cual es uno de dos sencillos
instrumentos para hacer el seguimiento de la capacitacin del PAAE.

Formato No. 2.
Evaluacin de la capacitacin
Percepcin de los jefes inmediatos sobre los beneficios obtenidos.
EVALUACIN DE LA CAPACITACIN.
Percepcin de los jefes inmediatos sobre los beneficios obtenidos.
Subdireccin:
(1)
Departamento:
(2)
Oficina:
(3)
Responsable:
(4)
Nombre del Trabajador (5) Puesto. Fecha (7)
(6)

Da Mes Ao
Apellido Paterno Apellido Materno Nombre (s) Fecha del curso. (9)
Nombre del Curso: (8)
Inicio: Finalizo:

Da Mes Ao Da Mes Ao
Marque con una X segn corresponda: (10)
1. El curso fue aplicado al trabajador en la fecha programada? Si ( ) No ( )
2. El trabajador mostr inters por el curso al que asisti? Si ( ) No ( )
3. El curso se relaciona con las funciones del puesto del trabajador en el CIITEC? Si ( ) No ( )
4. El trabajador aplica los conocimientos del curso en sus labores diarias? Si ( ) No ( )
5. Se han observado cambios en el desempeo del trabajador capacitado? Si ( ) No ( )
6. Si su respuesta es Si, Cules?
7. En trminos generales El curso cumpli con las expectativas deseadas? Si ( ) No ( )
Anote sus comentarios, sugerencias o cualquier opinin que contribuya al mejoramiento de la programacin de
la capacitacin de su personal, o bien sobre la evaluacin de la misma.
(11)


187

La metodologa de aplicacin consiste en solicitar a los jefes inmediatos, quienes
son las personas que estn directamente relacionadas con las actividades de su
personal, lo requisiten tiempo despus de que su personal haya participado en
algn curso o evento de capacitacin.

Es muy importante que el formato sea llenado con apego a la realidad, ya que con
la informacin obtenida, se podrn tomar decisiones para el mejoramiento y la
correccin de desviaciones que se hayan presentado entre lo planeado y lo
implementado en el programa de capacitacin.

5.3.1.2 Procedimiento de llenado del formato de evaluacin de la
capacitacin.

A continuacin se describen cada uno de los puntos del Formato No. 2, que
debern ser debidamente contestados.

(1) Subdireccin:

(2) Departamento:
su oficina.

(3) Oficina:
Anotar el nombre de la oficina donde labora actualmente, en caso que
corresponda.

(4) Responsable:
Anote su nombre completo empezando por el apellido paterno, apellido materno y
nombre(s).

188

Anotar el nombre completo del trabajador empezando por el apellido paterno,
apellido materno y nombre(s).

(6) Puesto:
Anote el nombre del puesto del trabajador, el que desempea internamente en le
CIITEC de acuerdo a sus actividades especificas, por ejemplo: secretaria,
contador, chofer, jardinero, plomero, electricista, etctera. No es el puesto que le
asigna el IPN cuando se contrata, por ejemplo: Asistente Ejecutivo B, Auxiliar de
Analista de Sistemas y Procesos A, Auxiliar de Oficial de Servicios de
Mantenimiento, Tcnico de Equipos pticos y de Grabacin A, etctera.

(7) Fecha:
Anote la fecha de llenado del formato, comenzado con el da, mes y ao.

(8) Nombre del curso:
Escriba el nombre del curso o evento de capacitacin al cual asisti el trabajador.

(9) Fecha del curso:
Apunte la fecha del curso o evento de capacitacin al cual asisti el trabajador,
especificando la fecha de inicio (da-mes-ao) y la fecha en que finalizo (da-mes-
ao).

(10) Marque con una X segn corresponda:
Esta es la seccin de preguntas, deber marcar con una X su respuesta en SI ( )
o NO ( ) de acuerdo con su percepcin del curso o evento de capacitacin al cual
asisti el trabajador.

(11) Anote sus comentarios, sugerencias o cualquier opinin que contribuya al
mejoramiento de la programacin de la capacitacin de su personal, o bien sobre
la evaluacin de la misma.

189
Es substancial que anote los aspectos importantes en la programacin de cursos
que considere trascendentes y no hayan sido contemplados en la evaluacin, as
mismo, sus comentarios, sugerencias o cualquier opinin que contribuya al
mejoramiento de la programacin de la capacitacin de su personal.

5.3.1.3 Formato de evaluacin de la capacitacin para el PAAE.

El segundo instrumento de evaluacin es el Formato No. 3, el cual tambin se
deber aplicar tiempo despus de que el PAAE haya participado en algn curso o
evento de capacitacin.

Formato No. 3.
Evaluacin de la capacitacin
Evaluacin de la capitacin, percepcin del PAAE sobre los beneficios obtenidos.
EVALUACIN DE LA CAPACITACIN.
Percepcin del PAAE sobre los beneficios obtenidos.
Subdireccin:
(1)
Departamento:
(2)
Oficina:
(3)
Nombre del Jefe Inmediato:
(4)
Nombre del Trabajador. (5) Puesto. Fecha (7)

(6)

Da Mes Ao
Apellido Paterno Apellido Materno Nombre (s) Fecha del curso. (9)
Nombre del
Curso:
(8)
Inicio: Termino:

Da Mes Ao Da Mes Ao
Marque con una X segn corresponda: (10)
1. Le gusto el curso al que asisti? Si ( ) No ( )
2. El curso se relaciona con las funciones de su puesto en el CIITEC? Si ( ) No ( )
3. Aplica los conocimientos del curso en sus labores diarias? Si ( ) No ( )
4. Se incrementaron sus conocimientos y habilidades para el mejor
desempeo de su puesto de trabajo?
Si ( ) No ( )
5. Obtuvo algn beneficio para su vida laboral e incluso personal? Si ( ) No ( )
6. Cree que este curso le ayudo a mejorar sus actitudes en el trabajo? Si ( ) No ( )
7. En trminos generales Cmo calificara el curso al que asisti? Excelente Bueno Regular Malo
Anote sus comentarios, sugerencias o cualquier opinin que contribuya al mejoramiento de su capacitacin:
(11)


La metodologa de aplicacin consiste en proporcionar el formato a los
participantes, solicitndoles que los llenen con la mayor veracidad posible,
posteriormente la informacin deber ser procesada para obtener la percepcin
del PAAE de los beneficios obtenidos, as tambin, se podr conseguir una
apreciacin global del evento o curso de capacitacin.

190
5.3.1.4 Procedimiento de llenado del formato de evaluacin de la
capacitacin del PAAE sobre los beneficios obtenidos.

A continuacin se detallan cada uno de los puntos que debern ser debidamente
contestados por el PAAE.

(1) Subdireccin:

(2) Departamento:
su oficina.

(3) Oficina:
Anotar el nombre de la oficina donde labora actualmente, en caso que proceda.

(4) Nombres del jefe inmediato:
Apunte el nombre completo empezando por el apellido paterno, apellido materno y
nombre(s), a quien reporte directamente sus actividades.

Inscriba su nombre completo comenzando por el apellido paterno, apellido
materno y nombre(s).

(6) Puesto:
Anote el nombre del puesto que desempea internamente en le CIITEC de
acuerdo a sus actividades especificas, por ejemplo: secretaria, contador, chofer,
jardinero, plomero, electricista, etctera. No es el puesto que le asigna el IPN
cuando se contrata, por ejemplo: Asistente Ejecutivo B, Auxiliar de Analista de
Sistemas y Procesos A, Auxiliar de Oficial de Servicios de Mantenimiento,
Tcnico de Equipos pticos y de Grabacin A, etctera.

191

(7) Fecha:
Anote la fecha de llenado de este formato, empezando con el da, mes y ao.

(8) Nombre del curso:
Escriba el nombre del curso o evento de capacitacin al cual asisti.

(9) Fecha del curso:
Apunte la fecha del curso o evento de capacitacin al cual asisti, especificando la
fecha de inicio (da-mes-ao) y la fecha en que finalizo (da-mes-ao).

(10) Marque con una X segn corresponda:
Esta es la seccin de preguntas donde deber marcar con una X su respuesta,
de acuerdo con su percepcin del curso o evento de capacitacin al cual asisti.

(11) Anote sus comentarios, sugerencias o cualquier opinin que contribuya al
mejoramiento de su capacitacin:.
Es importante que anote los aspectos importantes en la programacin de cursos
que considere trascendentes y que no hayan sido contemplados, as mismo, sus
comentarios, sugerencias o cualquier opinin que contribuya al mejoramiento de
su capacitacin.

5.4 Implementacin del programa de capacitacin para el PAAE del CIITEC.

5.4.1 Cronograma de actividades.

El alcance del presente trabajo conlleva la aplicacin del siguiente cronograma de
actividades, el cual nos servir para hacer la deteccin de las necesidades de
capacitacin y posteriormente elaborar el programa para la capacitacin del
personal no docente del Centro.

192
Cronograma No. 1.
Programacin de actividades para la capacitacin del PAAE
de Julio a Diciembre 2009.
Responsable Actividades
Abril 2009. Mayo 2009.
01 - 15 16 - 21 22 - 24 27 - 28 29 - 30 06 - 08 11 - 13
Oficina de
Recursos
Humanos.
Distribuye los formatos de
capacitacin a los
responsables de rea para
su llenado.

Responsables
de rea.
Reciben el formato de
deteccin de necesidades y
proceden a su llenado de
acuerdo a las necesidades
de capacitacin del personal
a su cargo, posteriormente lo
entregan en forma
electrnica a la ORH del
Centro, en los tres das
hbiles siguientes.

Oficina de
Recursos
Humanos.
Recibe los formatos de
deteccin de necesidades
requisitados y procede a
elaborar el programa de
capacitacin, posteriormente
lo enva a la subdireccin
administrativa para su
aprobacin, en los tres das
hbiles siguientes.

Subdireccin
Administrativa.
Recibe el programa de
capacitacin, el cual revisa,
firma y enva a la direccin
para su autorizacin.

Direccin.
capacitacin y lo firma de
autorizacin, posteriormente
lo devuelve a la subdireccin
de administrativa.

Subdireccin
Administrativa.
capacitacin autorizado y
entrega a la ORH.

Oficina de
Recursos
Humanos.
entrega una copia a los
responsables de cada rea.

Responsables
de rea.
capacitacin autorizado de
su rea y procede a su
aplicacin en las fechas
establecidas, entregando a la
ORH la evidencia de cada
curso tomado.


En lo que resta del mes de mayo y el mes de junio se deber llevar a cabo la
bsqueda de oportunidades y espacios donde se ha de enviar al personal no
docente a capacitar, este parte se ver ms a detalle en el inciso 5.5.3.

5.4.2 Necesidades detectadas.

Como se menciona en cronograma anterior, se procedi a la entrega del Formato
de DNC, a travs de la Circular No. 03 de la Oficina de Recursos Humanos del
CIITEC, la cual forma parte del presente trabajo como el Anexo No. 17; en ella se
puede apreciar que se detectaron a 12 jefes inmediatos, entre los cuales hay
subdirectores, jefes de departamento y jefes de oficina.

193
Una vez que ha sido debidamente requisitado el formato de DNC, fue entregado
por cada uno de los jefes inmediatos a la ORH del Centro. A continuacin
presentamos un ejemplo en el Formato No. 4:

Formato No. 4.
Formato de deteccin de necesidades requisitado.


Fecha:
17 Abril 2009
Da Mes Ao
Subdireccin:
Subdireccin
Administrativa.
Departamento:
Departamento de Recursos Materiales y
Servicios Generales.
Oficina:

Responsable:
Ing. Jos Arturo Patio
Pineda.
No
.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1
lvarez Prez Miguel
Angel
Carpintero
Introduccin a la
computacin
Agosto a
Diciembre.
CECATI 11
2
Calvillo Snchez
Nicols

Jardinero Soldadura y jardinera
Agosto a
Diciembre.
CECATI 11
3
Cruz Urbina Simn

Albail Soldadura y electricidad
Agosto a
Diciembre.
CECATI 11
4
Dvila Ortiz Rubn

Contador
Administracin en el trabajo
Motivacin laboral
Agosto a
Diciembre.
CFIE
5
Flores Jurez Mara
Salom
Secretaria
Excel intermedio, Power
point, Word avanzado
Agosto a
Diciembre.
CFIE
6 Flores Prez Hctor

Mecnico Maq.-
Htas.
Introduccin a la
computacin, Windows XP,
Internet, Auto cad.
Agosto a
Diciembre.
CECATI 01
7 Fregoso Falcn Juan
Alfredo
Auxiliar de activo
fijo
Calidad en el servicio, Intod.
Programacin,
neurolingstica
Agosto a
Diciembre.
CFIE
8 Garca Aguilar
Anselmo Juan
Mecnico Maq.-
Htas
Introduccin a la
computacin
Soldadura
Agosto a
Diciembre.
CECATI 01
CECATI 11
9
Garca Luna Sergio
Arturo

Electricista
Electricidad industrial
Maquinas herramientas
Agosto a
Diciembre.
CECATI 01
CECATI 11
10
Lpez Plata Mario
Alberto

Auxiliar de activo
fijo
Excel intermedio, Power
point, Word avanzado
Agosto a
Diciembre.
CECATI 11
11
Lpez Plata Ral

Jardinero Soldadura y jardinera
Agosto a
Diciembre.
CECATI 01
CECATI 11
12
Ramrez Snchez
Lus

Mensajero Calidad en el servicio
Agosto a
Diciembre.
CECATI 11
13 Snchez Sosa Jos
Federico
Carpintero
Introduccin a la
computacin, Windows XP,
Internet, Auto cad.
Agosto a
Diciembre.
CECATI 01
14
Silva Martnez Jos
Lus

Electricista
Carpintera
Agosto a
Diciembre.
CECATI 01
15
Valadez Sandoval
Ricardo

Plomero
Electricidad
Carpintera
Agosto a
Diciembre.
CECATI 01
16
Verona Fuentes
Enrique

Mecnico Maq.-
Htas
Auto cad, Mantenimiento a
computadoras.
Agosto a
Diciembre.
CECATI 01
CECATI 11

Fuente: Elaboracin propia con informacin del Departamento de Recursos Materiales y
Servicios Generales del CIITEC. Mxico, 2009.

194
En el Formato No. 4. podemos observar el personal que conforma el
Departamento de Recursos Materiales y Servicios Generales del CIITEC, de igual
podemos ver que puesto ocupan de acuerdo sus actividades especficas, las
necesidades de capacitacin detectadas en cada trabajador, los meses en que se
estima cubrir estas necesidades y el lugar donde tentativamente se piensa
capacitar al personal.

Para una mayor ilustracin sobre los otros once formatos de deteccin de
necesidades de capacitacin, se puede consultar el Anexo No. 18 de este trabajo,
en el cual se detalla la misma informacin.

En trminos generales acerca de la DNC aplicada al PAAE podemos concluir que
los jefes inmediatos tienen la certeza de quienes son los trabajadores no docentes
que tiene a su cargo, as tambin, en lo que respecta a los puesto internos, los
jefes inmediatos tienen pleno conocimiento de las actividades que realizan cada
uno de sus empleados y con base en estas llevaron a cabo la adecuada DNC las
cuales fueron anotadas en los formatos.

En el parmetro de la fecha de aplicacin, la totalidad de jefes inmediatos
decidieron que entre los mese de agosto a diciembre serian las fechas para llevar
a cabo la aplicacin de la capacitacin a su personal, no es tan precisa como se
hubiera querido que fuera, esto obedece a diferentes factores, algunos de ellos
son la carga de trabajo del personal la cual puede incrementarse en algunas
fechas especificas de estos meses, la cantidad indispensable de personal que
requiere una oficina, departamento o subdireccin para satisfacer sus necesidades
de trabajo, entre otras.

En lo que se refiere al lugar de aplicacin de los cursos de capacitacin, la
mayora de las opciones corresponde a opciones internas, es decir, a cursos
impartidos por dependencias del IPN, principalmente porque el CIITEC no puede
disponer de recursos econmicos de alguna partida presupuestal, debido a la
normatividad vigente aplicable.

195

Cabe hacer hincapi en lo importante que es que los jefes inmediatos realicen la
DNC, por esta razn es conveniente recordar algunas de las razones por las
cuales los jefes inmediatos deben ser los encargados de la capacitacin del
personal a su cargo:

1. Se debe involucrar directamente en el proceso de la capacitacin.
2. Es quien esta directamente relacionado con las actividades del personal.
3. Conoce las necesidades de capacitacin que presenta cada trabajador a su
cargo.
4. Ayudara a que su personal desarrolle en forma eficaz y eficiente su trabajo.
5. Apoyara a proporcionar conocimientos y habilidades a su personal.
6. Incrementara la productividad del personal y la del rea a su cargo.
7. Contribuir a cumplir con la normatividad vigente en materia de
capacitacin.

Con la informacin antes referida, estamos en posibilidades de construir nuestro
programa de capacitacin para el PAAE, el cual va servir de gua a los jefes
inmediatos para que procedan a la aplicacin del mismo.

5.4.3 Programacin de cursos.

En lo referente a la programacin de cursos, sta se llevo a cabo con la
informacin obtenida de los formatos de deteccin de necesidades de
capacitacin que fueron aplicados al PAAE. En la Tabla No. 6 se presentan
algunos ejemplos de la programacin de cursos para el PAAE:

196
Tabla No. 6.
Programacin de cursos para el PAAE.

FECHAS DE
APLICACIN

CURSO

PARTICIPANTES
D
e

a
g
o
s
t
o

a

d
i
c
i
e
m
b
r
e

d
e
l

2
0
0
9
.

Access
Estrada Maldonado Liliana
Garca Lpez Natividad
Rocha Prez Arlene Alejandra
Vidal Abarca Maria De Los ngeles
Ramrez Flores Marina
Saavedra Lpez Mirna Teresa

Actualizacin en cromatografa
de gases

Cardona Jurez Teresita
Administracin en el trabajo
Dvila Ortz Rubn
Godinez Carrera Jess
Hernndez Rocha Miguel Angel
Leyto Cruz Fernando
Ros Estrada Irma Berenice
Acosta Hernndez Jess Eduardo
Lpez Guerrero Arcelia
Vidal Abarca Maria De Los ngeles
Asertividad 1
Contreras Chvez Jorge
Galicia Caso Alfonso
Autocad
Flores Prez Hctor
Garca Vargas Alan Johan
Garca Vargas Sergio Arturo
Snchez Sosa Jos Federico
Verona Fuentes Enrique
Calidad en el servicio
Alfaro Luna Daro
Fregoso Falcn Juan Alfredo
Garca Sotelo Rolando Alejandro
Ramrez Snchez Luis
Carpintera
Silva Martnez Jos Luis
Valadez Sandoval Ricardo
Electricidad
Cruz Urbina Simn
Garca Luna Sergio Arturo


Para una mayor ilustracin sobre la programacin de cursos de todo el PAAE del
CIITEC, ver el Anexo No. 19, en este se enlistan los cursos y los trabajadores que
participaran en ellos.

197
Una vez que se cuenta con el programa de capacitacin autorizado, es entregado
a cada jefe inmediato, quienes proceden a su aplicacin en las fechas
establecidas, entregando una copia de la evidencia de cada curso tomado a la
ORH.

Adicionalmente, a solicitud de los jefes inmediatos, la ORH podr coordinar la
implementacin de alguno de los cursos, por ejemplo los que imparte el Centro de
Formacin e Innovacin Educativa, como apoyo a una labor tan importante como
es la capacitacin del personal.

Es hasta aqu donde llega el alcance de la aplicacin del programa de
capacitacin, el siguiente punto es la evaluacin de la capacitacin recibida por el
personal, sta vendr despus de que se haya recibido el curso o evento de
capacitacin.

5.4.4 Evaluacin de la capacitacin impartida.

Corresponde a esta parte del proceso de la capacitacin, dar el seguimiento
adecuado a la capacitacin recibida con los instrumentos de evaluacin.

Los expertos en la materia no fijan una fecha exacta de cuando deben ser
aplicados estos instrumentos, ya que esto depende del tipo de curso impartido y
tambin de la necesidad de capacitacin o actualizacin detectadas, las cuales
pueden ser cubiertas con efectos a corto, mediano o largo plazo.

Con base en el tipo de cursos programados en el inciso anterior, se propone que
la evaluacin sea aplicada despus de dos semanas y antes de que termine el
primer mes, posterior a la conclusin del curso o evento de capacitacin. Por
ejemplo, si el curso es impartido en las dos primeras semanas del mes de agosto
del 2009, es decir del 03 al 14 de agosto, el tiempo que debe transcurrir para la
aplicacin de los instrumentos de evaluacin deber ser del 16 al 31 de agosto del
2009, las fechas en que deben aplicarse los dos formatos de evaluacin, tanto el

198
que ser requisitado por los jefes inmediatos como el que deber ser llenado por
PAAE, tendr que ser del 01 al 15 de septiembre del 2009, tal como se ilustra en
la Tabla No. 7.

Tabla No. 7.
Propuesta de fechas para la evaluacin de la capacitacin.
AGOSTO 2009.
S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Fechas de imparticin del curso. Tiempo que debe transcurrir
para aplicar la evaluacin.

SEPTIEMBRE 2009.
M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Fechas en que debe aplicarse la evaluacin de la
capacitacin.


Como se ha mencionado con anterioridad la veracidad de las respuestas en
dichos formatos de evaluacin es fundamental, ya que con la informacin
obtenida, se podr conseguir una apreciacin global del evento o curso de
capacitacin, la percepcin del PAAE de los beneficios obtenidos, y tambin se
podrn tomar decisiones para el mejoramiento y la correccin de posibles
desviaciones que se hayan presentado entre lo planeado y lo implementado en el
programa de capacitacin.

5.4.5 Cronograma de actividades para el prximo semestre.

Como un punto adicional se establece la programacin de actividades para la
capacitacin del PAAE del prximo semestre, el cual deber ser de enero a junio
del prximo ao, tal como se muestra en el Cronograma No. 2.

199
Cronograma No. 2.
Programacin de actividades para la capacitacin del PAAE
de Enero a Junio 2010.
Responsable Actividad
Noviembre 2009. Diciembre 2009.
16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 1 2 3 4 7 8 9 10 11
Oficina de
Recursos
Humanos.
Distribuye los formatos de
capacitacin a los
responsables de rea para
su llenado.

Responsables
de rea.
Reciben el formato de
deteccin de necesidades y
proceden a su llenado de
acuerdo a las necesidades
de capacitacin del personal
a su cargo, posteriormente lo
entregan en forma
electrnica a la ORH del
Centro, en los tres das
hbiles siguientes.

Oficina de
Recursos
Humanos.
Recibe los formatos de
deteccin de necesidades
requisitados y procede a
elaborar el programa de
capacitacin, posteriormente
lo enva a la subdireccin
administrativa para su
aprobacin, en los tres das
hbiles siguientes.

Subdireccin
Administrativa.
capacitacin, el cual revisa,
firma y enva a la direccin
para su autorizacin.

Direccin.
capacitacin y lo firma de
autorizacin, posteriormente
lo devuelve a la subdireccin
de administrativa.

Subdireccin
Administrativa.
entrega a la ORH.

Oficina de
Recursos
Humanos.
entrega una copia a los
responsables de cada rea.

Responsables
de rea.
capacitacin autorizado de
su rea y procede a su
aplicacin en las fechas
establecidas, entregando a la
ORH la evidencia de cada
curso tomado.


200

CONCLUSIONES.

La falta de presupuesto para capacitacin en el CIITEC, provoca que:

No se cuenten con diferentes opciones de capacitacin,
La capacitacin no sea la adecuada para el puesto que desempea el
trabajador,
La capacitacin sea entendida como un requisito para promocin,
No se respete el programa de capacitacin una vez que se elabore,
Se limite a los jefes inmediatos en la solicitud de cursos de capacitacin
para el personal asignado a su cargo,
Se limite el desarrollo laboral del PAAE,
Sea ms difcil y lento el alcanzar los objetivos del Centro,
No se cumpla en tiempo y forma con lo establecido en el Sistema
Integrado de Gestin de la Calidad.

En lo que se refiere al recurso humano del CIITEC, su gestin se encuentra
concentrada en la oficina de recursos humanos, en ella se trabaja todo lo
relacionado al personal administrativo y docente, sus actividades se reportan
directamente a la Subdireccin Administrativa, no al Departamento de Recursos
Humanos y Financieros, existe entonces una desviacin sustantiva en la
estructura orgnica del Centro, es decir, nos organizamos de una manera pero
trabajamos de otra.

Es imperativo que la capacitacin se imparta dentro del horario de labores del
trabajador.

201

RECOMENDACIONES.

Se recomienda se cambie el nombre del Departamento de Recursos Humanos y
Financieros, a Departamento de Gestin del Capital Humanos, y con ello se
encuadre de manera adecuada las funciones dentro de la subdireccin
administrativa, adicionalmente se proporcionar la importancia debida al recurso
mas importante de cualquier organizacin como es el recurso humano.

Se debe elaborar el manual de puestos interno del CIITEC, el cual contemple de
manera especifica las funciones y el perfil de cada puesto para ocuparlo, pero
sobre todo que se adapte a la organizacin funcional de cada subdireccin,
departamento u oficina del CIITEC, adicionalmente ste contribuira
favorablemente a la deteccin de necesidades de capacitacin del PAAE al definir
especficamente las funciones de cada puesto.

Es recomendable llevar por separado la capacitacin del PAAE y la capacitacin
del personal docente, debido a varias razones, una de ellas es que no se cuenta
con la misma escolaridad, normalmente el personal docente del CIITEC son
profesionistas titulados con experiencia profesional comprobada; por lo que se
refiere al PAAE su nivel de escolaridad va desde la primaria hasta la maestra; otra
razn es la funcin que desempea cada uno de ellos, por ejemplo el PAAE como
su nombre lo indica esta enfocado a apoyar y asistir en las actividades de
docencia; las funciones del personal docente del Centro, forman parte de actividad
sustantiva de un Centro de Investigacin, las cuales son a la docencia y a la
investigacin.

Se recomienda se lleve a cabo conjuntamente con el programa de capacitacin
del PAAE del CIITEC, un programa de motivacin. Se debe recordar que las
motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento del personal
hacia ciertas acciones y lo alejan de otras; una persona motivada que desea el
xito se impone constantemente objetivos, asume responsabilidades para

202
alcanzarlos y utiliza la retroalimentacin para desempearse mejor, tanto en su
vida organizacional y personal.

Desde su creacin y hasta la fecha el CIITEC no cuenta con una Delegacin
Sindical que represente los intereses del PAAE, sera favorable contar con un
Sindicato que se preocupe por la capacitacin del personal de apoyo, que se
involucre activamente en la programacin de cursos o eventos de capacitacin,
que genere acuerdos conjuntos con la direccin del Centro, que contribuya con
convenios y/o acuerdos de colaboracin con otras instituciones u organismos
pblicos o privados para crear mas alternativas de capacitacin, y en la medida
de lo posible, que aporte recursos econmicos o en especie para coadyuvar a la
capacitacin.

Integrar un comit que funcione dentro del Sistema Integrado de Gestin de la
Calidad el cual detectar, analizar y estudiar los problemas que se relacionen
con la capacitacin y el desarrollo del personal del CIITEC. Este comit deber
tener como presidente al Director del Centro, como Secretarios al Subdirector
Administrativo y al Jefe del Departamento de Recursos Humanos y Financieros, y
como miembros a los dos subdirectores y los 8 jefes de departamento de la
estructura orgnica del Centro, as tambin debern integrarse como miembros al
Delegado Sindical y a un trabajador no docente del CIITEC.

Es necesario hacer estudios acerca de los programas de capacitacin internos
que se apliquen en otros Centros de Investigacin del IPN.

Dentro de la descentralizacin de procesos que esta realizando actualmente el
IPN, es conveniente promover este tipo de programas al interior de las Escuelas
Centros y Unidades del Instituto como una poltica pblica institucional.

203
BIBLIOGRAFA.

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Direccin. Primera Edicin, Editorial Daz de Santos. Espaa, 1999.

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Tercera Edicin. Editorial Panorama. Mxico 2004.

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Editorial Larousse. Mxico, 2002.

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en las Organizaciones; Primera Edicin, Editorial Panorama; Mxico 2000.

Reza Trosino, Jess Carlos. "Antes y Despus de la Capacitacin, Que?";
Primera Edicin, Editorial Gasca SICCO; Mxico 2006.

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Edicin, Editorial Panorama; Mxico 2000.

Reza Trosino, Jess Carlos. "El Capacitador Hbil"; Primera Edicin, Editorial
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Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1995.

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Editorial Porrua, Mxico, 2005.

Trueba Urbina, Alberto. Ley Federal del Trabajo. 88 Edicin. Editorial Porrua,
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Whittaker, James O. La Psicologa Social en el Mundo de Hoy. Segunda Edicin,
Editorial Trillas. Mxico 2007.

Zapata Zonco, Oscar Alcides. La Aventura del Pensamiento Crtico Herramientas
para Elaborar Tesis e Investigaciones Socioeducativas. Primera Edicin, Editorial
Pax Mxico. Mxico 2005.

DOCUMENTOS OFICIALES.

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos. 96 Edicin. Editorial
Editores Unidos Mexicanos. Mxico, 2008.

Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica. Manual de Calidad: Sistema
de Gestin de la Calidad del CIITEC, Mxico, 2005.

Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica. Manual de Organizacin del
CIITEC. Mxico, 2001.

Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica. Manual de Organizacin del
CIITEC. Mxico, 2008.

206
Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica. Manual del Sistema Integrado
de Gestin de la Calidad del CIITEC. Mxico, 2009.

Instituto Politcnico Nacional. Acuerdo sindical de revisin salarial 2007-2008 y de
prestaciones econmicas y sociales del bienio 2007-2009 del PAAE del IPN.
Mxico, 2001.

Instituto Politcnico Nacional. El IPN Haca el Siglo XXI. Memoria Institucional
1995-1997. Mxico 1997.

Instituto Politcnico Nacional. Gaceta Politcnica No. 390, Mxico, 1997.

Instituto Politcnico Nacional. Gua de Prestaciones y Servicios para el Personal
del IPN. Mxico, 2001.

del IPN. Mxico, 2003.

del IPN 2005 - 2007. Mxico, 2005.

de Apoyo y Asistencia a la Educacin del IPN 2007 - 2009. Mxico, 2007.

Acadmico del IPN 2007 - 2009. Mxico, 2007.

Instituto Politcnico Nacional. Gua Politcnica. Primera Edicin. Mxico, 1998.

Instituto Politcnico Nacional. Programa Institucional a Mediano Plazo 2007
2009. Mxico, 2007.

207
Instituto Politcnico Nacional. Reglamento de las Condiciones Generales de
Trabajo del Personal No Docente del IPN. Mxico, 2009.

Instituto Politcnico Nacional. Reglamento de las Condiciones Interiores de
Trabajo del Personal Acadmico del IPN. Mxico, 2009.

Instituto Politcnico Nacional. Reglamento Interno del IPN. Mxico, 2009.

PAGINAS ELECTRNICAS.

Instituto Politcnico Nacional: http://www.ipn.mx/
Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica: http://www.ciitec.ipn.mx/
Centro de Formacin e Innovacin Educativa: http://www.cfie.ipn.mx/
Cmara de Diputados: http://www.diputados.gob.mx
Secretaria del trabajo: http://www.stps.gob.mx/
Divisin de Integracin y Desarrollo de Personal del IPN: http://www.sidp.ipn.mx/
Enciclopedia Microsoft Encarta Online 2009: http://es.encarta.msn.com

ARTCULOS DE INVESTIGACIN Y REVISTAS.

Arechavala Vargas, Ricardo. El Proceso de Desarrollo de Grupos de
Investigacin. Mxico 1988.
David Paul A. y Foray Dominiuque. Revista Internacional de Ciencias Sociales,
Numero 171, Francia 2002.
Lvy, Pierre. Inteligencia Colectiva por una Antropologa del Ciberespacio,
Primera Edicin, Organizacin Panamericana de la Salud, Estados Unidos 2004.
Granier Phelps, Carlos. Organizaciones de aprenden, Estados Unidos 2008.
Rivera Alvelais, Francisco. Identidad Politcnica. Serie Acontecimientos No. 4.
Presidencia del Decanato del IPN. Mxico, 2006.
Rivera Alvelais, Francisco. Reflexiones sobre la excelencia acadmica y proclama
por la autonoma del IPN y la proteccin constitucional a la educacin superior,
popular, nacionalista y con objetividad cientfico-tecnolgica. Seminario sobre la
Excelencia Acadmica ESCA-IPN. Mxico, 1998.

208
SIGLAS Y ABREVIATURAS.

ANUIES.- Consejo Nacional de la Asociacin Nacional de Universidades e
Instituciones de Educacin Superior.
CCH.- Colegio de Ciencias y Humanidades.
CECATA.- Centro de Capacitacin para el Trabajo Agropecuario.
CECATI.- Centro de Capacitacin para el Trabajo Industrial.
CECyT.- Centro de Estudios Cientficos y Tecnolgicos.
CFIE.- Centro de Formacin e Innovacin Educativa.
CENAC.- Centro Nacional de Clculo.
CENETI.- Centro Nacional de Enseanza Tcnica Industrial.
CENIDT.- Centro Nacional de Informacin y Documentacin Tecnolgica.
CENLEX.- Centro de Lenguas Extranjeras.
CEPAL.- Comisin Econmica para Amrica Latina.
CEPROBI.- Centro de Desarrollo de Productos Biticos.
CETA.- Centros de Estudios Tecnolgicos Agropecuarios.
CEU.- Consejo Estudiantil Universitario.
CIC.- Centro de Investigacin en Computacin.
CICIMAR.- Centro Interdisciplinario de Ciencias Marinas.
CICITEC.- Ciudad de la Ciencia y la Tecnologa.
CICS.- Centro Interdisciplinario de Ciencias de la Salud.
CIIDIR.- Centro Interdisciplinario de Investigacin para el Desarrollo Integral
Regional.
CIITEC.- Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica.
CINTEC.- Centro de Investigacin Tecnolgica en Computacin.
CINVESTAV-IPN.- Centro de Investigacin y Estudios Avanzados del IPN.
CNESIC.- Consejo Nacional de Educacin Superior e Investigacin Cientfica.
COFAA.- Comisin de Operacin y Fomento de Actividades Acadmicas.
CONACyT.- Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa.
CONAFRH.- Consejo Nacional de Fomento de Recursos Humanos para la
Industria.
COSNET.- Consejo del Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica.
DETIC.- Departamento de Enseanza Tcnica Industrial y Comercial.

209
DNC.- Deteccin de Necesidades de Capacitacin.
ECUs.- Escuelas, Centros y Unidades del IPN.
ENAH.- Escuela Nacional de Antropologa e Historia.
ENCB. Escuela Nacional de Ciencias Biolgicas.
ESCA.- Escuela Superior de Comercio y Administracin.
ESE.- Escuela Superior de Economa.
ESIA.- Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura.
ESIME.- Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica.
ESIQIE.- Escuela Superior de Ingeniera Qumica e Industrias Extractivas.
ESIT.- Escuela Superior de Ingeniera Textil.
ESM.- Escuela Superior de Medicina.
EST.- Escuela Superior de Turismo.
ETA.- Escuelas Tecnolgicas Agropecuarias.
FEDF.- Federacin de Estudiantes del Distrito Federal.
FENET.- Federacin Nacional de Estudiantes Tcnicos.
IPN.- Instituto Politcnico Nacional.
ISO. - International Organization for Standards.
ITI.- Instituto Tcnico Industrial.
MRM.- Movimiento Revolucionario del Magisterio.
ONUDI.- Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial.
ORT.- Organizacin para la Recuperacin Tecnolgica de Mxico.
PAAE.- Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin.
PIMP.- Programa Institucional de Mediano Plazo del IPN.
POI.- Patronato de Obras e Instalaciones.
Red-IPN.- Red Acadmica de Cmputo.
SEP.- Secretara de Educacin Pblica.
SIICyT.- Sistema Institucional de Investigacin Cientfica y Tecnolgica
SNI.- Sistema Nacional de Investigadores.
SNTE.- Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin.
UNAM.- Universidad Nacional Autnoma de Mxico.
UPIBI.- Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnologa.
UPIICSA.- Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y
Administrativas.

210
GLOSARIO.

A
Actitud: Es una predisposicin emocional hacia determinados hechos o actitudes.
Adiestramiento: Es la habilidad o destreza adquirida en el trabajo
preponderantemente fsico.
Administracin de la calidad: Conjunto de actividades planeadas y sistemticas
necesarias para proporcionar la confianza de que el producto o servicio
satisfacer los requerimientos de calidad establecidos por el cliente o usuario.
Administracin de la calidad: Conjunto de elementos de toda la funcin
institucional que determinan e implantan la Poltica de Calidad con la
responsabilidad del equipo directivo.
mbito de competencia: Ejercicio de autoridad jurisdiccional de una unidad
responsable dentro de un marco determinado para delimitar el alcance de sus
acciones.
Anexos: Fuentes de informacin que se consideran vitales y necesarios para
cumplir adecuadamente con un procedimiento o formato.
Aptitud: Es la voluntad, la habilidad y el talento para hacer algo.
Atribucin: Cada competencia dispuesta por norma jurdica, acadmica o
administrativa que se confieren a un funcionario o una unidad responsable.
Autoridad: Facultad con la que se provee a una persona para tomar decisiones,
dar instrucciones y hacer que se cumplan. Puede delegarse en subalternos.

C
Calidad: Conjunto de cualidades de una persona o una cosa.
Capacitacin: Es el grado de aprendizaje mediante entrenamientos destinados a
obtener, desarrollar e incrementar aptitudes y habilidades que le permitan al
trabajador, conocer y mejorar las funciones de su puesto.
Carga de trabajo: La que se establece de acuerdo con las funciones que se
desarrollan en el desempeo de un cargo especfico y conforme a los
requerimientos exigidos para su ocupacin.

211
Competencias: habilidades y actitudes probadas. Son caractersticas
fundamentales del hombre que indican formas de comportamiento o de pensar,
que generalizan diferentes situaciones y son duraderas en el tiempo.
Coordinacin: Proceso por el que se procura la accin conjunta de dos o ms
partes entre s, de tal manera que funcionen armnicamente y en concordancia, a
efecto de obtener de cada unidad responsable la mxima contribucin para el
logro de un propsito comn.
Cursos de Actualizacin: Son los cursos orientados al desarrollo de
conocimientos, habilidades y destrezas de vanguardia para un desempeo laboral
adecuado a las necesidades del entorno y que busca la excelencia.
Cursos de Desarrollo Humano: Se refiere a aquellos cursos orientados a
fortalecer las capacidades humanas, actitudes y habilidades personales, que
contribuyan a mejorar las relaciones interpersonales y lograr una formacin
integral para optimizar el desempeo laboral.
Cursos de Especializacin: Son los cursos que permiten profundizar en los
conocimientos y destrezas en un rea especfica que permitan un mejor
desempeo laboral.

D
Decisin: Seleccin de una o varias opciones de accin para satisfacer un
propsito.
Desarrollo: Es un progreso integral que abarca la adquisicin de conocimientos,
el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de todas
las habilidades que son requeridas para perfeccionar el nivel de productividad.
Deteccin de necesidades de capacitacin: Es un estudio comparativo entre la
manera apropiada de trabajar y la manera como realmente se trabaja, la
necesidad de capacitacin es la diferencia entre estas dos. Este estudio
proporciona informacin completa sobre el estado en que se encuentra el personal
respecto a sus habilidades, actitudes y conocimientos, lo que permite establecer
objetivos y acciones concretas en un programa de capacitacin.
Diagnstico: Conocimiento y descripcin precisa de las caractersticas
observadas en una situacin dada.

212
Diagrama de flujo: Representacin en forma grfica de la secuencia que siguen
las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o
materiales, mediante el uso de una simbologa.
Diagrama: Representacin grfica de un procedimiento bajo una simbologa
convencional, generalmente enlazados por lneas de interconexin.
Difusin de la Cultura: Son las acciones destinadas a promover y difundir los
avances tecnolgicos y cientficos, y las manifestaciones artsticas, deportivas y
recreativas; de tal manera que se propicie la formacin integral del educando.
Docencia: Es el conjunto de actividades que el personal acadmico desempea
en el aula, el laboratorio, el taller; para planear, programar, llevar a efecto el
proceso de enseanza aprendizaje, conforme a los planes y programas de estudio
aprobadas y de acuerdo con el programa de actividades que corresponden a su
categora acadmica.

E
Eficacia: Elemento de medicin de una organizacin, en cuanto al grado de
realizacin de sus fines y objetivos, sin importar los recursos empleados.
Eficiencia: Logro de los fines y objetivos, cuidando la utilizacin de los recursos.
Entrenamiento: Es un proceso que implica un ciclo de cuatro etapas: inventario
de necesidades, programacin de entrenamiento, implementacin y ejecucin, y
evaluacin de resultados.
Evaluacin: Es el proceso de identificar, obtener y proporcionar informacin til y
descriptiva acerca del valor y el mrito de las metas, la planificacin, la realizacin
y el impacto de un objeto determinado, con el fin de servir de gua para la toma de
decisiones, solucionar los problemas de responsabilidad y promover la
comprensin de los fenmenos implicados.

F
Facultad: Autoridad conferida a una persona para tomar decisiones.
Funcin: Conjunto de actividades afines dirigidas a cumplir con los objetivos
institucionales o especficos, de una unidad responsable o de sus partes.

213
H
Habilidad: Es una predisposicin profesional, intelectual o fsica para realizar muy
bien algo.

I
Implantacin: Proceso para establecer una norma, accin, un plan, programa o
sistema tcnico, acadmico o administrativo para su ejecucin y concrecin en
respuestas con los resultados previstos.
Investigacin: Conjunto de actividades que el personal acadmico realiza en
programas de investigacin cientfica, tecnolgica o educativa.

M
Manual de procedimientos: Medio o instrumento de informacin que consigna,
en forma metdica, las actividades y operaciones que deben seguirse para la
realizacin de las funciones encomendadas a cada unidad responsable. Adems,
consigna a los diferentes puestos o instancias participantes que intervienen,
precisando su responsabilidad y participacin.
Manual: Documento administrativo que proporciona en forma ordenada y
sistemtica la informacin necesaria, para la operacin de una organizacin:
atribuciones, estructura, objetivos, polticas, normas, puestos, sistemas,
procedimientos, as como instrucciones o acuerdos que sean necesarios para el
mejor desempeo de sus responsabilidades o labores.
Mejora Continua: Grado constante de desarrollo y avance para enfrentar los
cambios y poder mejorar los servicios y/o productos que se elaboran para
satisfacer a los clientes o usuarios.
Mtodo: La manera de efectuar una operacin o una secuencia ordenada de
operaciones.
Metodologa: Disposicin lgica de los pasos tendientes a conocer, ordenar y
resolver problemas, atender necesidades y orientar aspiraciones por medio de un
anlisis y diseo de procesos sistematizados.
Misin: Es la descripcin concisa de lo que se ocupa una organizacin,
destacando su identidad institucional como un todo que provee de bienes y

214
servicios a su medio ambiente, a partir de considerar la relacin de sus productos
y de sus clientes.
Motivacin: Entindase como los objetivos que una persona considera o desea
consistentemente.

N
Necesidades de capacitacin: Son las diferencias entre los estndares de
ejecucin de un puesto y el desempeo real del trabajador, siempre y cuando tal
discrepancia obedezca a la falta de conocimientos, habilidades manuales y
actitudes.
Norma: Ordenamiento imperativo y especfico de accin que regula la interaccin
de los individuos en una organizacin, as como la actividad de una unidad
responsable o de toda una institucin. Generalmente la norma conlleva una
estructura de sanciones para quienes no la observen.

O
Operacin: Cada una de las rutinas o los pasos que es necesario ejecutar para
llevar a cabo una actividad o labor determinada.

P
Personal acadmico del IPN: Aquellos que realizan actividades de docencia, de
investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico, de difusin de la cultura y las
complementarias que se relacionan con las actividades anteriores.
Personal no docente: Es el Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin que
no desempee funciones inherentes al proceso de enseanza-aprendizaje. Son
trabajadores que prestan al IPN servicios materiales, intelectuales o de ambos
gneros mediante nombramiento definitivo, provisional, interino, por tiempo fijo o
por obra determinada.
Poltica: Criterio institucional de accin que es elegido como gua en el proceso
de toma de decisiones para poner en prctica o ejecutar las estrategias,
programas, proyectos o procesos especficos del Instituto o de sus unidades
responsables.

215
Proceso: Conjunto de etapas o pasos con caractersticas de accin concatenada,
dinmica y progresiva que concluye con la obtencin de un resultado.
Programa de capacitacin: Es un instrumento de planificacin que permite
establecer el conjunto de actividades, estrategias, criterios tiempos y recursos
implicados en el desarrollo del proceso de la capacitacin. Adems comunica la
propuesta programtica a todas las personas involucradas en una organizacin.
Puesto: Es un atributo que por estructura orgnica es otorgado al personal dentro
de una organizacin.

S
Sistema de calidad: Conjunto de elementos y recursos necesarios para la
implantacin adecuada de la administracin de la calidad estructura,
responsabilidades, polticas, procedimientos y procesos).
Superacin Acadmica: Es la participacin del personal acadmico en todas
aquellas actividades aprobadas por el IPN, que tiendan a la elevacin de su nivel
acadmico y capacidad.

T
Tcnica: Conjunto de conocimientos, procedimientos y capacidades para
elaborar, fabricar, y usar bienes, as como para alcanzar un resultado esperado o
propsito en la prestacin de servicios o desarrollo de una actividad acadmica o
administrativa.

216

ANEXOS

217

ANEXO No. 1.
Plantilla del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin del CIITEC.

1. ACOSTA HERNANDEZ JESUS EDUARDO
2. ALFARO LUNA DARIO
3. ALVAREZ PEREZ MIGUEL ANGEL
5. ARENAS RAMOS MIGUEL
6. CALVILLO SNCHEZ NICOLS
7. CARDONA JUREZ TERESITA
8. CONTRERAS CHAVEZ JORGE
9. CORONA MUZ PEDRO
10. CRUZ URBINA SIMON
11. DVILA ORTZ RUBN
12. ESTRADA MALDONADO LILIANA
13. FLORES JUREZ MARA SALOM
14. FLORES PREZ HECTOR
15. FRANCO PORTILLO DAVID
16. FREGOSO FALCON JUAN ALFREDO
17. GALICIA CASO ALFONSO
18. GARCA AGUILAR ANSELMO JUAN
19. GARCA GUTIRREZ FRANCISCO JAVIER
20. GARCIA LOPEZ NATIVIDAD
21. GARCIA LUNA SERGIO ARTURO
24. GARCA SOTELO ROLANDO ALEJANDRO
25. GARCIA VARGAS ALAN JOHAN
26. GARCIA VARGAS SERGIO ARTURO
27. GODINEZ CARRERA JESUS
28. GONZLEZ RODRGUEZ ROSA CLAUDIA
29. HERNNDEZ ROCHA MIGUEL ANGEL
30. JUREZ BANDA DULCE MARA
31. LEYTO CRUZ FERNANDO
32. LPEZ GUERRERO ARCELIA
33. LPEZ PLATA MARIO ALBERTO
34. LPEZ PLATA RAUL
35. MARTINEZ REVELES FABIAN
36. MONTES RODRIGUEZ MARIA DE LOURDES
37. PEA MEDINA MA JESUS
38. RAMREZ FLORES MARINA
39. RAMREZ SNCHEZ LUIS
40. RAMREZ ZAMACONA MARIA CAROLINA
41. RIOS ESTRADA IRMA BERENICE
42. RIOS ESTRADA RUTH SELENE
43. RIVERA ROMAN NAYELLI
44. RIVERA ROMAN VANIA DOLORES
45. ROCHA PEREZ ARLENE ALEJANDRA
46. RODRGUEZ BONILLA MARA DE LA LUZ
47. RODRGUEZ MARTNEZ ERNESTINA
48. ROMERO GUTIERREZ MONICA
49. SAAVEDRA LPEZ MIRNA TERESA
50. SANCHEZ SOSA JOSE FEDERICO
51. SANTOS SUASNAVAR JUAN
52. SILVA MARTNEZ JOS LUIS
53. VALADEZ SANDOVAL RICARDO
54. VALENCIA MARAVILLA LILIA MARISOL
55. VERA GARCA BLANCA ELSA
56. VERONA FUENTES ENRIQUE
57. VIDAL ABARCA MARIA DE LOS ANGELES

218
ANEXO No. 2.
Distribucin del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin por su tipo de
nombramiento.

Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin con nombramiento definitivo.

8. CORONA MUZ PEDRO
9. DVILA ORTZ RUBN
28. LPEZ PLATA RAUL

Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin con nombramiento interino


219
ANEXO No. 3.
Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin por gnero.

Personal femenino.

NOMBRE

Personal masculino.

NOMBRE
7. CORONA MUZ PEDRO
9. DVILA ORTZ RUBN
26. LPEZ PLATA RAUL

220
ANEXO No. 4.


NOMBRE DIRECCIN, SUBDIRECCIN O DEPARTAMENTO
1. RIOS ESTRADA RUTH SELENE DIRECCION
2. RIVERA ROMAN VANIA DOLORES DIRECCION
3. ROCHA PEREZ ARLENE ALEJANDRA DIRECCION
4. RIVERA ROMAN NAYELLI SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA
5. GONZLEZ RODRGUEZ ROSA CLAUDIA SUBDIRECCION DE EXTENSION Y VINCULACION
6. RODRGUEZ BONILLA MARA DE LA LUZ SUBDIRECCION DE EXTENSION Y VINCULACION
7. GALICIA CASO ALFONSO SUBDIRECCION DE EXTENSION Y VINCULACION
8. PEA MEDINA MA JESUS SUBDIRECCION DE EXTENSION Y VINCULACION
9. RAMREZ FLORES MARINA SUBDIRECCION DE EXTENSION Y VINCULACION
10. RAMREZ ZAMACONA MARIA CAROLINA SUBDIRECCION DE EXTENSION Y VINCULACION
11. SAAVEDRA LPEZ MIRNA TERESA SUBDIRECCION DE EXTENSION Y VINCULACION
12. ACOSTA HERNANDEZ JESUS EDUARDO RECUROS HUAMNOS Y FINANCIEROS
13. CONTRERAS CHAVEZ JORGE RECUROS HUAMNOS Y FINANCIEROS
14. CORONA MUZ PEDRO RECUROS HUAMNOS Y FINANCIEROS
15. JUREZ BANDA DULCE MARA RECUROS HUAMNOS Y FINANCIEROS
16. RODRGUEZ MARTNEZ ERNESTINA RECUROS HUAMNOS Y FINANCIEROS
17. VALENCIA MARAVILLA LILIA MARISOL RECUROS HUAMNOS Y FINANCIEROS
18. VERA GARCA BLANCA ELSA RECUROS HUAMNOS Y FINANCIEROS
19. ALVAREZ PEREZ MIGUEL ANGEL RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
20. CALVILLO SNCHEZ NICOLS RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
21. DVILA ORTZ RUBN RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
22. FLORES JUREZ MARA SALOM RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
23. FREGOSO FALCON JUAN ALFREDO RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
24. GARCIA LUNA SERGIO ARTURO RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
25. LPEZ PLATA MARIO ALBERTO RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
26. LPEZ PLATA RAUL RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
27. RAMREZ SNCHEZ LUIS RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
28. SILVA MARTNEZ JOS LUIS RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
29. VALADEZ SANDOVAL RICARDO RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
30. VERONA FUENTES ENRIQUE RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
31. CRUZ URBINA SIMON RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
32. FLORES PREZ HECTOR RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
33. GARCA AGUILAR ANSELMO JUAN RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
34. SANCHEZ SOSA JOSE FEDERICO RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
35. FRANCO PORTILLO DAVID RECURSOS MATERIALES Y SERVICIOS GENERALES
36. ESTRADA MALDONADO LILIANA CAPACITACION Y EDUCACION CONTINUA
37. VIDAL ABARCA MARIA DE LOS ANGELES CAPACITACION Y EDUCACION CONTINUA
38. LPEZ GUERRERO ARCELIA CAPACITACION Y EDUCACION CONTINUA
39. ROMERO GUTIERREZ MONICA COORDINACION DE ENLACE Y GESTION TECNICA
40. GARCIA LOPEZ NATIVIDAD POSGRADO
41. RIOS ESTRADA IRMA BERENICE POSGRADO
42. ALFARO LUNA DARIO SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO
43. ALVAREZ TORRES MARIANA SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO
44. ARENAS RAMOS MIGUEL SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO
45. CARDONA JUREZ TERESITA SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO
46. GARCA MARTNEZ ISRAEL SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO
47. GARCA SANTIAGO NOE SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO
48. GARCA SOTELO ROLANDO ALEJANDRO SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO
49. GODINEZ CARRERA JESUS SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO
50. HERNNDEZ ROCHA MIGUEL ANGEL SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO
51. LEYTO CRUZ FERNANDO SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO
52. MARTINEZ REVELES FABIAN SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO
53. MONTES RODRIGUEZ MARIA DE LOURDES SERVICIOS Y DESARROLLO TECNOLOGICO
54. GARCIA VARGAS ALAN JOHAN UNIDAD DE INFORMATICA
55. GARCIA VARGAS SERGIO ARTURO UNIDAD DE INFORMATICA
56. GARCA GUTIRREZ FRANCISCO JAVIER UNIDAD POLITECNICA DE INTEGRACION SOCIAL
57. SANTOS SUASNAVAR JUAN UNIDAD POLITECNICA DE INTEGRACION SOCIAL

221
ANEXO No. 5.
Escolaridad del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin.

Personal femenino.

NOMBRE ESCOLARIDAD
25. CARDONA JUREZ TERESITA MAESTRIA
26. MONTES RODRIGUEZ MARIA DE LOURDES MAESTRIA
27. RODRGUEZ BONILLA MARA DE LA LUZ MAESTRIA
28. GARCIA LOPEZ NATIVIDAD SUPERIOR
29. GONZLEZ RODRGUEZ ROSA CLAUDIA SUPERIOR
30. RIOS ESTRADA IRMA BERENICE SUPERIOR
31. RIOS ESTRADA RUTH SELENE SUPERIOR
32. RIVERA ROMAN NAYELLI SUPERIOR
33. RIVERA ROMAN VANIA DOLORES SUPERIOR
34. ALVAREZ TORRES MARIANA TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO
35. ESTRADA MALDONADO LILIANA MEDIA SUPERIOR
36. FLORES JUREZ MARA SALOM MEDIA SUPERIOR
37. JUREZ BANDA DULCE MARA MEDIA SUPERIOR
38. LPEZ GUERRERO ARCELIA MEDIA SUPERIOR
39. PEA MEDINA MA JESUS MEDIA SUPERIOR
40. RAMREZ FLORES MARINA MEDIA SUPERIOR
41. RAMREZ ZAMACONA MARIA CAROLINA MEDIA SUPERIOR
42. ROCHA PEREZ ARLENE ALEJANDRA MEDIA SUPERIOR
43. ROMERO GUTIERREZ MONICA MEDIA SUPERIOR
44. SAAVEDRA LPEZ MIRNA TERESA MEDIA SUPERIOR
45. VALENCIA MARAVILLA LILIA MARISOL MEDIA SUPERIOR
46. VERA GARCA BLANCA ELSA MEDIA SUPERIOR
47. VIDAL ABARCA MARIA DE LOS ANGELES MEDIA SUPERIOR
48. RODRGUEZ MARTNEZ ERNESTINA SECUNDARIA

Personal masculino.

NOMBRE ESCOLARIDAD
34. GARCA SANTIAGO NOE CANDIDATO A MAESTRO EN CIENCIAS
35. VERONA FUENTES ENRIQUE CANDIDATO A MAESTRO EN CIENCIAS
36. ACOSTA HERNANDEZ JESUS EDUARDO SUPERIOR
37. ALFARO LUNA DARIO SUPERIOR
38. CORONA MUZ PEDRO SUPERIOR
39. GARCA GUTIRREZ FRANCISCO JAVIER SUPERIOR
40. GARCA MARTNEZ ISRAEL SUPERIOR
41. GARCA SOTELO ROLANDO ALEJANDRO SUPERIOR
42. HERNNDEZ ROCHA MIGUEL ANGEL SUPERIOR
43. DVILA ORTZ RUBN PASANTE
44. MARTINEZ REVELES FABIAN PASANTE
45. GODINEZ CARRERA JESUS TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO
46. ARENAS RAMOS MIGUEL MEDIA SUPERIOR
47. CONTRERAS CHAVEZ JORGE MEDIA SUPERIOR
48. FLORES PREZ HECTOR MEDIA SUPERIOR
49. FRANCO PORTILLO DAVID MEDIA SUPERIOR
50. FREGOSO FALCON JUAN ALFREDO MEDIA SUPERIOR
51. GALICIA CASO ALFONSO MEDIA SUPERIOR
52. GARCA AGUILAR ANSELMO JUAN MEDIA SUPERIOR
53. GARCIA LUNA SERGIO ARTURO MEDIA SUPERIOR
54. GARCIA VARGAS ALAN JOHAN MEDIA SUPERIOR
55. GARCIA VARGAS SERGIO ARTURO MEDIA SUPERIOR
56. LEYTO CRUZ FERNANDO MEDIA SUPERIOR
57. SANCHEZ SOSA JOSE FEDERICO MEDIA SUPERIOR
58. SANTOS SUASNAVAR JUAN MEDIA SUPERIOR
59. ALVAREZ PEREZ MIGUEL ANGEL SECUNDARIA
60. LPEZ PLATA MARIO ALBERTO SECUNDARIA
61. LPEZ PLATA RAUL SECUNDARIA
62. RAMREZ SNCHEZ LUIS SECUNDARIA
63. SILVA MARTNEZ JOS LUIS SECUNDARIA
64. VALADEZ SANDOVAL RICARDO SECUNDARIA
65. CALVILLO SNCHEZ NICOLS PRIMARIA
66. CRUZ URBINA SIMON PRIMARIA

222

223

224

225
ANEXO No. 9.
Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin del CIITEC capacitado en el ao 2004.

No.
NOMBRE
2004
CURSO
FECHA
HRS INSTITUCION INICIO TERMINO
DIA MES AO DIA MES AO
1 ACOSTA HERNANDEZ JESUS EDUARDO
2 ALFARO LUNA DARIO
3 ALVAREZ PEREZ MIGUEL ANGEL
4 ALVAREZ TORRES MARIANA
5 ARENAS RAMOS MIGUEL
6 CALVILLO SNCHEZ NICOLS
7 CARDONA JUREZ TERESITA
8 CONTRERAS CHAVEZ JORGE
9 CORONA MUZ PEDRO
10 DVILA ORTZ RUBN
11 ESTRADA MALDONADO LILIANA Administracin de Base de Datos 20 06 2004 17 10 2004 s/h CM Sistemas
Office Bsico 19 07 2004 09 09 2004 s/h CM Sistemas
Quark Xpress Versin 6 17 10 2004 28 10 2004 s/h CM Sistemas
Administracin de SQL 7 11 2004 25 11 2004 s/h CM Sistemas
12 FLORES JUREZ MARA SALOM Word XP 23 4 2004 23 4 2004 20 DRH IPN
13 FLORES PREZ HECTOR
14 GALICIA CASO ALFONSO
15 GARCA AGUILAR ANSELMO JUAN
16 GARCA GUTIRREZ FRANCISCO JAVIER
Administracin de la Innovacin
Tecnolgica 19 01 2004 23 01 2004 30 DEP IPN
NMX-EC-17020-IMNC-2000 23 02 2004 23 02 2004 s/h D. G. de Normas

"El Mundo del Trabj., una
responsabilidad Compartida 27 05 2004 27 05 2004 s/h D. F. del Trabajo

"El Mundo del Trabj., una
responsabilidad Compartida 28 05 2004 28 05 2004 s/h D. F. del Trabajo
Auditorias Internas de Calidad 24 05 2004 27 05 2004 16 CIITEC IPN
Revisin Vehicular de Trans. Pub. Taxi 09 08 2004 13 08 2004 20 CIITEC IPN
17 GARCIA LOPEZ NATIVIDAD
18 GARCIA LUNA SERGIO ARTURO PHTLS 17 11 2004 18 11 2004 s/h Hospital Espaol
Tec. en Urg. Medicas Nivel Bsico 2004 2004 s/h Cruz Roja Mex.
19 GARCA MARTNEZ ISRAEL
20 GARCA SANTIAGO NOE
Administracin de la Innovacin
Tecnolgica 19 01 2004 23 01 2004 30 DEP IPN

Ing. Metromecnica de la Dir. Gral. De
Educ. Tec. Ind. 20 9 2004 12 11 2004 320
Agencia de
Cooperacin de
Japn
21 GARCA SOTELO ROLANDO ALEJANDRO
22 GARCIA VARGAS ALAN JOHAN
23 GARCIA VARGAS SERGIO ARTURO
24 GARCIA VELAZQUEZ JOEL
25 GODINEZ CARRERA JESUS
Curso en Normas Oficiales Mex. en
Seg., Hig. y Med. Amb. en el Trabajo 23 04 2004 23 07 2004 s/h D. F. del Trabajo
Proteccin Civil 13 09 2004 17 09 2004 s/h S. T. y P. S.
26 GONZLEZ RODRGUEZ ROSA CLAUDIA
Calidad Des. Org. e Interp. de la
Norma ISO 9001:2000 23 03 2004 23 03 2004 s/h CIITEC IPN
27 HERNNDEZ ROCHA MIGUEL ANGEL
28 HORTA DELGADILLO RAQUEL
29 JUREZ BANDA DULCE MARA
30 LEYTO CRUZ FERNANDO
31 LPEZ GUERRERO ARCELIA
32 LPEZ PLATA MARIO ALBERTO
33 LPEZ PLATA RAUL
34 MARTINEZ REVELES FABIAN
35 MNDEZ MARTNEZ CALIXTO CLEMENTE
36
MONTES RODRIGUEZ MARIA DE
LOURDES
37 PEINADO CAMACHO JOSE DE JESUS
38 PEA MEDINA MARIA JESUS
39 RAMREZ FLORES MARINA
40 RAMREZ SNCHEZ LUIS
41 RAMREZ ZAMACONA MARIA CAROLINA
42 RIOS ESTRADA IRMA BERENICE
43 RIOS ESTRADA RUTH SELENE
Relaciones entre Mxico y Estados
Unidos 25 05 2004 15 06 2004 08 UNAM

IX Foro de Inv. Cong. Int. de
Contadura, Administracin e Inf. 10 2004 10 2004 s/h UNAM
44 RIVERA ROMAN NAYELLI
45 ROCHA PEREZ ARLENE ALEJANDRA
46 RODRGUEZ BONILLA MARA DE LA LUZ
47 RODRGUEZ MARTNEZ ERNESTINA
48 SAAVEDRA LPEZ MIRNA TERESA
49 SALDIVAR GONZALEZ CLAUDIA PATRICIA
50 SANCHEZ SOSA JOSE FEDERICO
51 SANTOS SUASNAVAR JUAN
52 SILVA MARTNEZ JOS LUIS
53 VALADEZ SANDOVAL RICARDO
54 VALENCIA MARAVILLA LILIA MARISOL
55 VERA GARCA BLANCA ELSA
56 VERONA FUENTES ENRIQUE
57 VIDAL ABARCA MARIA DE LOS ANGELES Autocad 19 9 2004 27 10 2004 s/h CM Sistemas
Quark Xpress Version 6 17 10 2004 28 10 2004 s/h CM Sistemas
Ofimtica Intermedia 17 10 2004 28 10 2004 s/h CM Sistemas

226

ANEXO No. 10.

No. NOMBRE
2005
CURSO
FECHA
2 ALFARO LUNA DARIO
4 ALVAREZ TORRES MARIANA Calidad y Norma ISO9001:2000 5 7 2005 6 7 2005 s/h SICAMET
"5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
8 CONTRERAS CHAVEZ JORGE Calidad y Norma ISO9001:2000 5 7 2005 6 7 2005 s/h SICAMET
"5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
9 CORONA MUZ PEDRO
10 DVILA ORTZ RUBN Calidad y Norma ISO9001:2000 5 7 2005 6 7 2005 s/h SICAMET
"5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
11 ESTRADA MALDONADO LILIANA
12 FLORES JUREZ MARA SALOM Calidad y Norma ISO9001:2000 5 7 2005 6 7 2005 s/h SICAMET
"5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
13 FLORES PREZ HECTOR Calidad y Norma ISO9001:2000 5 7 2005 6 7 2005 s/h SICAMET
16
GARCA GUTIRREZ FRANCISCO
JAVIER
Seminario Corredores Integrados
de Transp. y Mob. Urbana 6 10 2005 7 10 2005 s/h
Estado de
Puebla
18 GARCIA LUNA SERGIO ARTURO "5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
20 GARCA SANTIAGO NOE "5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
23 GARCIA VARGAS SERGIO ARTURO "5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
30 LEYTO CRUZ FERNANDO "5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
33 LPEZ PLATA RAUL
34 MARTINEZ REVELES FABIAN "5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET

Formacion de Auditores Inter. de
Calidad 10 8 2005 11 8 2005 s/h
SICAMET
35
MNDEZ MARTNEZ CALIXTO
CLEMENTE
36
LOURDES Calidad y Norma ISO 9001:2000 5 7 2005 6 7 2005 s/h
SICAMET

Formacion de Auditores Inter. de
Calidad 10 8 2005 11 8 2005 s/h
SICAMET
"5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
37 PEINADO CAMACHO JOSE DE JESUS "5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
39 RAMREZ FLORES MARINA Calidad y Norma ISO 9001:2000 5 7 2005 6 7 2005 s/h SICAMET
"5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
41 RAMREZ ZAMACONA MARIA CAROLINA "5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
46 RODRGUEZ BONILLA MARA DE LA LUZ "5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
49
SALDIVAR GONZALEZ CLAUDIA
PATRICIA
50 SANCHEZ SOSA JOSE FEDERICO "5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
51 SANTOS SUASNAVAR JUAN "5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
54 VALENCIA MARAVILLA LILIA MARISOL "5Ss+4" 23 8 2005 23 8 2005 s/h SICAMET
57 VIDAL ABARCA MARIA DE LOS ANGELES Ofimatica Avanzado 17 10 2005 28 10 2005 s/h CM Sistemas
Ofimatica Secretarial 17 10 2005 28 10 2005 s/h CM Sistemas
Corel Draw Version 10 21 11 2005 25 11 2005 s/h CM Sistemas

227
ANEXO No. 11.

No.
NOMBRE
2006
CURSO
FECHA
2 ALFARO LUNA DARIO
6 CALVILLO SNCHEZ NICOLS Sist. Mantto. Act. en Mec. Gral. y Elec. 8 4 2006 20 5 2006 60 CIITEC - IPN
Sist. Mantenimiento Tablaroca 8 6 2006 21 6 2006 20 CIITEC - IPN
Sist. Mantenimiento Electricidad Bsica 9 9 2006 25 9 2006 20 CIITEC - IPN
8 CONTRERAS CHAVEZ JORGE "Calidad Total e ISO 9001:2000" 15 3 2006 30 6 2006 180
Quality Sistems
Institute, S.C.
9 CORONA MUZ PEDRO
10 DVILA ORTZ RUBN Sist. Mantto. Act. en Mec. Gral. y Elec. 8 4 2006 20 5 2006 60 CIITEC - IPN
Sist. Mantenimiento Tablaroca 8 6 2006 21 6 2006 20 CIITEC - IPN
Sist. Mantenimiento Electricidad Bsica 9 9 2006 25 9 2006 20 CIITEC - IPN
11 ESTRADA MALDONADO LILIANA Administracin del Tiempo 22 5 2006 2 6 2006 20 CIITEC IPN
Calidad en el Trabajo 12 6 2006 23 6 2006 20 CIITEC IPN
Desarrollo de Habilidades y Comunicacin Efectiva 18 9 2006 29 9 2006 20 CIITEC IPN
12 FLORES JUREZ MARA SALOM Administracin del Tiempo 22 5 2006 2 6 2006 20 CIITEC IPN
Desarrollo de Habilidades y Comunicacin Efectiva 18 9 2006 29 9 2006 20 CIITEC - IPN
14 GALICIA CASO ALFONSO Sist. Mantto. Act. en Mec. Gral. y Elec. 8 4 2006 20 5 2006 60 CIITEC IPN
Sist. Mantenimiento Tablaroca 8 6 2006 21 6 2006 20 CIITEC IPN
Sist. Mantenimiento Electricidad Bsica 9 9 2006 25 9 2006 20 CIITEC IPN
15 GARCA AGUILAR ANSELMO JUAN Sist. Mantto. Act. en Mec. Gral. y Elec. 8 4 2006 20 5 2006 60 CIITEC IPN
Sist. Mnto.Electricidad Bsica 9 9 2006 25 9 2006 20 CIITEC IPN
17 GARCIA LOPEZ NATIVIDAD EXCEL Avanzado 28 1 2006 11 3 2006 30 UNAM.
18 GARCIA LUNA SERGIO ARTURO
25 GODINEZ CARRERA JESUS Formacin de Auditores Inter. Bajo ISO.14001:2004 12 6 2006 14 6 2006 24 Lloyd Germ.
29 JUREZ BANDA DULCE MARA Masaje Holistico 13 5 2006 3 6 2006 12 Colegio Terap.
Principios y Bases del Masaje Sueco 10 6 2006 29 7 2006 24 Colegio Terap.
Taller de Aromaterapia 16 7 2006 16 7 2006 9 Colegio Terap.
Taller de Masaje Reductivo 30 7 2006 30 7 2006 9 Colegio Terap.
Principios y Bases del Masaje Ayurveda Abhyanga 5 8 2006 28 10 2006 36 Colegio Terap.
Administracin del Tiempo 22 5 2006 2 6 2006 20 CIITEC IPN
30 LEYTO CRUZ FERNANDO Aplicaciones en Base de Datos 14 7 2006 14 6 2006 20 CECATI No.1
32 LPEZ PLATA MARIO ALBERTO Sist. Mantto. Act. en Mec. Gral. y Elec. 8 4 2006 20 5 2006 60 CIITEC IPN
33 LPEZ PLATA RAUL Sist. Mantto. Act. en Mec. Gral. y Elec. 8 4 2006 20 5 2006 60 CIITEC IPN
36 MONTES RODRIGUEZ MARIA DE LOURDES
37 PEINADO CAMACHO JOSE DE JESUS Praxis del Investigador 27 6 2006 8 7 2006 30 ESIME IPN
39 RAMREZ FLORES MARINA Administracin del Tiempo 22 5 2006 2 6 2006 20 CIITEC IPN
41 RAMREZ ZAMACONA MARIA CAROLINA Uso del Sistema de Control de Gestin Institucional 2 2006 2 2006 s/h CENAC IPN
47 RODRGUEZ MARTNEZ ERNESTINA Administracin del Tiempo 22 5 2006 2 6 2006 20 CIITEC IPN
48 SAAVEDRA LPEZ MIRNA TERESA Administracin del Tiempo 22 5 2006 2 6 2006 20 CIITEC IPN
51 SANTOS SUASNAVAR JUAN Sist. Mantto. Act. en Mec. Gral. y Elec. 8 4 2006 20 5 2006 60 CIITEC IPN
52 SILVA MARTNEZ JOS LUIS Sist. Mantto. Act. en Mec. Gral. y Elec. 8 4 2006 20 5 2006 60 CIITEC IPN
53 VALADEZ SANDOVAL RICARDO Sist. Mantto. Act. en Mec. Gral. y Elec. 8 4 2006 20 5 2006 60 CIITEC IPN
54 VALENCIA MARAVILLA LILIA MARISOL Uso del Sistema de Control de Gestin Institucional 2 2006 2 2006 s/h CENAC IPN
55 VERA GARCA BLANCA ELSA Administracin del Tiempo 22 5 2006 2 6 2006 20 CIITEC IPN
57 VIDAL ABARCA MARIA DE LOS ANGELES

228
ANEXO No. 12.

No. NOMBRE
2007
CURSO
FECHA
2 ALFARO LUNA DARIO
Reparacin de
computadoras
personales 20 4 2007 147 CECATI 11
9 CORONA MUZ PEDRO
10 DVILA ORTZ RUBN
11 ESTRADA MALDONADO LILIANA
12 FLORES JUREZ MARA SALOM
30 LEYTO CRUZ FERNANDO
33 LPEZ PLATA RAUL
36 MONTES RODRIGUEZ MARIA DE LOURDES
La Innovacin
Tecnolgica
para el
Desarrollo
Regional
Sustentable 13 4 2007 13 4 2007 s/h ADIAT

Diplomado
"Desarrollo de
Proyectos de
Innovacin
Tecnolgica" 4 8 2006 13 1 2007 180 CIITEC IPN
39 RAMREZ FLORES MARINA
41 RAMREZ ZAMACONA MARIA CAROLINA
54 VALENCIA MARAVILLA LILIA MARISOL
57 VIDAL ABARCA MARIA DE LOS ANGELES

229
ANEXO No. 13.

No. NOMBRE
2008
CURSO
FECHA
1
ACOSTA HERNANDEZ JESUS
EDUARDO
2 ALFARO LUNA DARIO Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
4 ALVAREZ TORRES MARIANA Excel Bsico 7 4 2008 18 4 2008 20 CFIE - IPN
7 CARDONA JUREZ TERESITA Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
9 CORONA MUZ PEDRO
10 DVILA ORTZ RUBN
11 ESTRADA MALDONADO LILIANA Excel Bsico 7 4 2008 18 4 2008 20 CFIE - IPN
12 FLORES JUREZ MARA SALOM Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
Excel Bsico 7 4 2008 18 4 2008 20 CFIE - IPN
16
GARCA GUTIRREZ FRANCISCO
JAVIER
17 GARCIA LOPEZ NATIVIDAD Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
20 GARCA SANTIAGO NOE Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
21
GARCA SOTELO ROLANDO
ALEJANDRO Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
25 GODINEZ CARRERA JESUS Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
26
GONZLEZ RODRGUEZ ROSA
CLAUDIA
27 HERNNDEZ ROCHA MIGUEL ANGEL Excel Bsico 7 4 2008 18 4 2008 20 CFIE - IPN
29 JUREZ BANDA DULCE MARA Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
30 LEYTO CRUZ FERNANDO Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
33 LPEZ PLATA RAUL
35
MNDEZ MARTNEZ CALIXTO
CLEMENTE
36
LOURDES Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
Actualizacin en gestin del
capital humano 18 2 2008 20 2 2008 20 DGC - IPN

Actualizacin en gestin del
capital humano 26 8 2008 29 8 2008 20 DGC - IPN
39 RAMREZ FLORES MARINA Excel Bsico 7 4 2008 18 4 2008 20 CFIE - IPN
41
RAMREZ ZAMACONA MARIA
CAROLINA Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
42 RIOS ESTRADA IRMA BERENICE Excel Bsico 7 4 2008 18 4 2008 20 CFIE - IPN
43 RIOS ESTRADA RUTH SELENE Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
44 RIVERA ROMAN NAYELLI Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
46
RODRGUEZ BONILLA MARA DE LA
LUZ Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
47 RODRGUEZ MARTNEZ ERNESTINA Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
48 SAAVEDRA LPEZ MIRNA TERESA Excel Bsico 7 4 2008 18 4 2008 20 CFIE - IPN
49
SALDIVAR GONZALEZ CLAUDIA
PATRICIA Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
54
VALENCIA MARAVILLA LILIA
MARISOL Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
55 VERA GARCA BLANCA ELSA Administracin en el trabajo 10 3 2008 28 3 2008 20 CFIE - IPN
57
VIDAL ABARCA MARIA DE LOS
ANGELES

230
ANEXO No. 14.
Tabulador vigente del PAAE del IPN.

231

232

233

ANEXO No. 15.
Grupo, Rama, Puesto y Plaza del PAAE adscrito al CIITEC.

NOMBRE GRUPO RAMA PUESTO PLAZA
1. ACOSTA HERNANDEZ JESUS EDUARDO TECNICO 04 ARTES OFICIAL DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO T04807
2. ALFARO LUNA DARIO TECNICO 03 ANALISIS DE ESTUDIOS TECNICOS ANALISTA TECNICO ESPECIALIZADO T03054
3. ALVAREZ PEREZ MIGUEL ANGEL SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO OFICIAL DE SERVICIOS S01836
4. ALVAREZ TORRES MARIANA TECNICO 22 RADIO Y T. V. REDACTOR Y CORRECTOR DE TEXTOS "C" T22054
5. ARENAS RAMOS MIGUEL TECNICO 22 RADIO Y T. V. TEC. DE EQ. OPTICOS DE GRAB. C T23805
6. CALVILLO SNCHEZ NICOLS SERVICIOS 14 VIGILANCIA SUPERVISOR DE VIGILANCIA S01843
7. CARDONA JUREZ TERESITA ADMINISTRATIVO 06 PROMOTORIA PROM. DE SERV. EDUC. Y TECNOLOGICOS A06007
8. CONTRERAS CHAVEZ JORGE SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO
TEC DE SERVICIOS MECANICOS Y
ELECTRICOS S09806
9. CORONA MUZ PEDRO TECNICO 16 LABORATORIO TEC ESP EN LABORATORI C T16811
10. CRUZ URBINA SIMON SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO AUX. DE OFICIAL DE SERVICIOS S01835
11. DVILA ORTZ RUBN ADMINISTRATIVO 06 PROMOTORIA PROMOTOR ESPECIALIZADO A06008
12. ESTRADA MALDONADO LILIANA SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO AUX. DE OFICIAL DE SERVICIOS S01835
13. FLORES JUREZ MARA SALOM TECNICO 16 LABORATORIO AUX. TEC. ESP. DE LABORATORIO T16808
14. FLORES PREZ HECTOR PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A" P05844
15. FRANCO PORTILLO DAVID SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO SUPERVISOR DE SERVICIOS S01841
16. FREGOSO FALCON JUAN ALFREDO PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "B" P05843
17. GALICIA CASO ALFONSO SERVICIOS 13 TRANSPORTE TERRESTRE CONDUCTOR DE VEHICULO C S03821
18. GARCA AGUILAR ANSELMO JUAN SERVICIOS 07 MANTENIMIENTO GENERAL OFIC DE SERV DE MATTO. S01837
19. GARCA GUTIRREZ FRANCISCO JAVIER PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A" P05844
20. GARCIA LOPEZ NATIVIDAD SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO OFICIAL DE SERVICIOS S01836
21. GARCIA LUNA SERGIO ARTURO SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO OFICIAL DE SERVICIOS S01836
22. GARCA MARTNEZ ISRAEL PROFESIONAL 13 MEDICINA PROFESIONAL EN AREA DE SALUD P02807
23. GARCA SANTIAGO NOE PROFESIONAL 13 MEDICINA PROFESIONAL EN AREA DE SALUD P02807
24. GARCA SOTELO ROLANDO ALEJANDRO PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A" P05844
25. GARCIA VARGAS ALAN JOHAN ADMINISTRATIVO 01 ADMINISTRATIVA AUXILIAR DE OFICINA B A01844
26. GARCIA VARGAS SERGIO ARTURO TECNICO 22 RADIO Y T. V. REDACTOR Y CORRECTOR DE TEXTOS "A" T22056
27. GODINEZ CARRERA JESUS ADMINISTRATIVO 08 SECRETARIAL ASISTENTE EJECUTIVO B A01011
28. GONZLEZ RODRGUEZ ROSA CLAUDIA PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A" P05844
29. HERNNDEZ ROCHA MIGUEL ANGEL TECNICO 22 RADIO Y T. V. TEC. DE EQ. OPTICOS DE GRAB. C T23805
30. JUREZ BANDA DULCE MARA ADMINISTRATIVO 06 PROMOTORIA PROMOTOR ESPECIALIZADO A06008
31. LEYTO CRUZ FERNANDO PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A" P05844
32. LPEZ GUERRERO ARCELIA TECNICO 22 RADIO Y T. V. TEC. DE EQ. OPTICOS DE GRAB. C T23805
33. LPEZ PLATA MARIO ALBERTO SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO OFICIAL DE SERVICIOS S01836
34. LPEZ PLATA RAUL ADMINISTRATIVO 01 ADMINISTRATIVA AUXILIAR DE OFICINA B A01844
35. LEYTO CRUZ FERNANDO PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A" P05844
36. LPEZ GUERRERO ARCELIA TECNICO 22 RADIO Y T. V. TEC. DE EQ. OPTICOS DE GRAB. C T23805
37. LPEZ PLATA MARIO ALBERTO SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO OFICIAL DE SERVICIOS S01836
38. LPEZ PLATA RAUL ADMINISTRATIVO 01 ADMINISTRATIVA AUXILIAR DE OFICINA B A01844
39. MARTINEZ REVELES FABIAN ADMINISTRATIVO 08 SECRETARIAL ASISTENTE EJECUTIVO B A01011
40. MONTES RODRIGUEZ MARIA DE LOURDES PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES
AUXILIAR DE ANALISTA DE SISTEMAS Y
PROCESOS "C" P05845
41. PEA MEDINA MA JESUS TECNICO 06 COMPUTACION TEC EN PROG Y EQUI INF A T06817
42. RAMREZ FLORES MARINA ADMINISTRATIVO 08 SECRETARIAL ASISTENTE EJECUTIVO A A01010
43. RAMREZ SNCHEZ LUIS TECNICO 06 COMPUTACION TEC EN PROG Y EQUI INF A T06817
44. RAMREZ ZAMACONA MARIA CAROLINA PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A" P05844
45. RIOS ESTRADA IRMA BERENICE PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "B" P05843
46. RIOS ESTRADA RUTH SELENE PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "B" P05843
47. RIVERA ROMAN NAYELLI PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "B" P05843
48. RIVERA ROMAN VANIA DOLORES ADMINISTRATIVO 08 SECRETARIAL ASISTENTE EJECUTIVO B A01011
49. ROCHA PEREZ ARLENE ALEJANDRA PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES
PROCESOS "C" P05845
50. RODRGUEZ BONILLA MARA DE LA LUZ PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "B" P05843
51. RODRGUEZ MARTNEZ ERNESTINA SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO
ELECTRICOS S09806
52. ROMERO GUTIERREZ MONICA PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES
PROCESOS "C" P05845
53. SAAVEDRA LPEZ MIRNA TERESA ADMINISTRATIVO 06 PROMOTORIA PROMOTOR ESPECIALIZADO A06008
54. SANCHEZ SOSA JOSE FEDERICO SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO SUPERVISOR DE SERVICIOS S01841
55. SANTOS SUASNAVAR JUAN SERVICIOS 05 IMPRENTA Y FOTOCOPIADO OPERADOR DE MAQUINAS DE IMPRENTA S05850
56. SILVA MARTNEZ JOS LUIS ADMINISTRATIVO 08 SECRETARIAL ASISTENTE EJECUTIVO A A01010
57. VALADEZ SANDOVAL RICARDO TECNICO 16 LABORATORIO AUX. TEC. ESP. DE LABORATORIO T16808
58. VALENCIA MARAVILLA LILIA MARISOL SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO AUX. DE OFICIAL DE SERVICIOS S01835
59. VERA GARCA BLANCA ELSA SERVICIOS 08 MANTENIMIENTO MECANICO
ELECTRICOS S09806
60. VERONA FUENTES ENRIQUE PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "B" P05843
61. VIDAL ABARCA MARIA DE LOS ANGELES PROFESIONAL 01 ANALISIS DE ESTUDIOS PROFESIONALES
PROCESOS "C" P05845

Nota: Es importante especificar que se han realizado modificaciones en las plazas, solamente en cuanto al nmero de la
plaza, estas modificaciones no se actualizan en el tabulador y no afectan la remuneracin del trabajador, a continuacin se
mencionan:

PLAZA ANTERIOR PLAZA ACTUAL
T06813 P05845
T06814 P05844
T06815 P05843
A01009 T03054
C01814 T22054
C01812 T22056

254

234
ANEXO No. 16.
Puestos asignados por el IPN, puestos desempeados en el CIITEC y escolaridad del PAAE.

NOMBRE PUESTO IPN PUESTO CIITEC ESCOLARIDAD
1. ACOSTA HERNANDEZ JESUS
EDUARDO OFICIAL DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO CONTADOR SUPERIOR
2. ALFARO LUNA DARIO ANALISTA TECNICO ESPECIALIZADO
RESPONSABLE DEL LABORATORIO DE
METROLOGIA DIMENSIONAL Y PRUEBAS
FISICAS. SUPERIOR
3. ALVAREZ PEREZ MIGUEL ANGEL OFICIAL DE SERVICIOS CARPINTERO SECUNDARIA
4. ALVAREZ TORRES MARIANA REDACTOR Y CORRECTOR DE TEXTOS "C"
ANALISTA DE ABSORCION
ATOMICA
TEC. SUP.
UNIVERSITARIO
5. ARENAS RAMOS MIGUEL TEC. DE EQ. OPTICOS DE GRAB. C
ANALISTA DE PRUEBAS
FISICAS LMDPF MEDIA SUPERIOR
6. CALVILLO SNCHEZ NICOLS SUPERVISOR DE VIGILANCIA JARDINERO PRIMARIA
7. CARDONA JUREZ TERESITA PROM. DE SERV. EDUC. Y TECNOLOGICOS
RESPONSABLE DEL AREA
ANALITICA DEL L. C. A. MAESTRIA
8. CONTRERAS CHAVEZ JORGE TEC DE SERVICIOS MECANICOS Y ELECTRICOS
COORDINADOR DE ENLACE Y
GESTION TECNICA MEDIA SUPERIOR
9. CORONA MUZ PEDRO
TECNICO ESPECIALIZADO EN LABORATORIO
"C" CONTADOR SUPERIOR
10. CRUZ URBINA SIMON AUX. DE OFICIAL DE SERVICIOS ALBAIL PRIMARIA
11. DVILA ORTZ RUBN PROMOTOR ESPECIALIZADO CONTADOR PASANTE
12. ESTRADA MALDONADO LILIANA AUX. DE OFICIAL DE SERVICIOS SECRETARIA MEDIA SUPERIOR
13. FLORES JUREZ MARA SALOM AUX. TEC. ESP. DE LABORATORIO SECRETARIA MEDIA SUPERIOR
14. FLORES PREZ HECTOR ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A"
MECANICO DE MAQUINAS Y
HERRAMIENTAS MEDIA SUPERIOR
15. FRANCO PORTILLO DAVID SUPERVISOR DE SERVICIOS CHOFER - MENSAJERO MEDIA SUPERIOR
16. FREGOSO FALCON JUAN ALFREDO ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "B" AUXILIAR DE ACTIVO FIJO MEDIA SUPERIOR
17. GALICIA CASO ALFONSO CONDUCTOR DE VEHICULO C CHOFER - MENSAJERO MEDIA SUPERIOR
18. GARCA AGUILAR ANSELMO JUAN OFIC DE SERV DE MATTO.
HERRAMIENTAS MEDIA SUPERIOR
19. GARCA GUTIRREZ FRANCISCO
JAVIER ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A"
GESTOR DE CURSOS DE
CAPACITACION SUPERIOR
20. GARCIA LOPEZ NATIVIDAD OFICIAL DE SERVICIOS SECRETARIA SUPERIOR
21. GARCIA LUNA SERGIO ARTURO OFICIAL DE SERVICIOS ELECTRICISTA MEDIA SUPERIOR
22. GARCA MARTNEZ ISRAEL PROFESIONAL EN AREA DE SALUD
ANALISTA DE PRUEBAS
FISICAS LMDPF SUPERIOR
23. GARCA SANTIAGO NOE PROFESIONAL EN AREA DE SALUD INGENIERO DE DISEO
CANDIDATO A M.
EN C.
24. GARCA SOTELO ROLANDO
ALEJANDRO ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A"
RESPONSABLE
ADMINISTRATIVO DEL L C A SUPERIOR
25. GARCIA VARGAS ALAN JOHAN AUXILIAR DE OFICINA B
TECNICO EN
PROGRAMACION MEDIA SUPERIOR
26. GARCIA VARGAS SERGIO ARTURO REDACTOR Y CORRECTOR DE TEXTOS "A"
TECNICO EN
PROGRAMACION MEDIA SUPERIOR
27. GODINEZ CARRERA JESUS ASISTENTE EJECUTIVO B
ANALISTA DE PRUEBAS
FISICOQUIMICAS
TEC. SUP.
UNIVERSITARIO
28. GONZLEZ RODRGUEZ ROSA
CLAUDIA ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A" SECRETARIA SUPERIOR
29. HERNNDEZ ROCHA MIGUEL ANGEL TEC. DE EQ. OPTICOS DE GRAB. C
ANALISTA DE PRUEBAS
FISICOQUIMICAS SUPERIOR
30. JUREZ BANDA DULCE MARA PROMOTOR ESPECIALIZADO SECRETARIA MEDIA SUPERIOR
31. LEYTO CRUZ FERNANDO ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A"
ANALISTA DE PRUEBAS
FISICOQUIMICAS MEDIA SUPERIOR
32. LPEZ GUERRERO ARCELIA TEC. DE EQ. OPTICOS DE GRAB. C SECRETARIA MEDIA SUPERIOR
33. LPEZ PLATA MARIO ALBERTO OFICIAL DE SERVICIOS AUXILIAR DE ACTIVO FIJO SECUNDARIA
34. LPEZ PLATA RAUL AUXILIAR DE OFICINA B JARDINERO SECUNDARIA
35. MARTINEZ REVELES FABIAN ASISTENTE EJECUTIVO B
RESPONSABLE DE CONTROL Y
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD LMDPF PASANTE
36. MONTES RODRIGUEZ MARIA DE
LOURDES
PROCESOS "C"
RESPONSABLE DE CONTROL Y
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD LCA MAESTRIA
37. PEA MEDINA MA JESUS TEC EN PROG Y EQUI INF A SECRETARIA MEDIA SUPERIOR
38. RAMREZ FLORES MARINA ASISTENTE EJECUTIVO A SECRETARIA MEDIA SUPERIOR
39. RAMREZ SNCHEZ LUIS TEC EN PROG Y EQUI INF A MENSAJERO - CHOFER SECUNDARIA
40. RAMREZ ZAMACONA MARIA
CAROLINA ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "A" SECRETARIA MEDIA SUPERIOR
41. RIOS ESTRADA IRMA BERENICE ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "B" SECRETARIA SUPERIOR
42. RIOS ESTRADA RUTH SELENE ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "B"
AUXILIAR DEL SISTEMA INTEGRADO DE
GESTIN DE LA CALIDAD. SUPERIOR
43. RIVERA ROMAN NAYELLI ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "B" CONTADOR SUPERIOR
44. RIVERA ROMAN VANIA DOLORES ASISTENTE EJECUTIVO B
COORDINADORA DEL SISTEMA
INTEGRADO DE GESTIN DE LA CALIDAD. SUPERIOR
PROCESOS "C"
AUXILIAR DEL SISTEMA INTEGRADO DE
GESTIN DE LA CALIDAD. MEDIA SUPERIOR
46. RODRGUEZ BONILLA MARA DE LA
LUZ ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "B" SECRETARIA MAESTRIA
ELECTRICOS SECRETARIA SECUNDARIA
PROCESOS "C" SECRETARIA MEDIA SUPERIOR
49. SAAVEDRA LPEZ MIRNA TERESA PROMOTOR ESPECIALIZADO SECRETARIA MEDIA SUPERIOR
50. SANCHEZ SOSA JOSE FEDERICO SUPERVISOR DE SERVICIOS CARPINTERO MEDIA SUPERIOR
51. SANTOS SUASNAVAR JUAN OPERADOR DE MAQUINAS DE IMPRENTA FOTOGRAFO MEDIA SUPERIOR
52. SILVA MARTNEZ JOS LUIS ASISTENTE EJECUTIVO A ELECTRICISTA SECUNDARIA
53. VALADEZ SANDOVAL RICARDO AUX. TEC. ESP. DE LABORATORIO PLOMERO SECUNDARIA
54. VALENCIA MARAVILLA LILIA MARISOL AUX. DE OFICIAL DE SERVICIOS SECRETARIA MEDIA SUPERIOR
ELECTRICOS SECRETARIA MEDIA SUPERIOR
56. VERONA FUENTES ENRIQUE ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCESOS "B"
HERRAMIENTAS
CANDIDATO A M.
EN C.
57. VIDAL ABARCA MARIA DE LOS
ANGELES
PROCESOS "C" SECRETARIA MEDIA SUPERIOR

235

Anexo No. 17.
Circular No. 03 de la Oficina de Recursos Humanos del CIITEC.

SUBDIRECCIN ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS.
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS.

Mxico D. F., a 13 de abril del 2009.

C I R C U L A R No. 03.

Subdirectores, Jefes de Departamento y Jefes de Oficina
del Centro de Investigacin e Innovacin Tecnolgica

Con la finalidad de realizar el Programa de Capacitacin correspondiente al segundo bimestre del
ao 2009 (de junio a diciembre), me permito solicitar su valioso apoyo para que sea debidamente
requisitado el Formato de Deteccin de Necesidades de Capacitacin, con la informacin del
personal a su cargo.

Es importante sealar que este formato debe ser llenado por el jefe inmediato, como son el
subdirector, el jefe de departamento o el jefe de oficina, dependiendo de quien este directamente
relacionado con las actividades del personal as como de las necesidades de capacitacin que
presenta cada trabajador.

A la presente se anexa el instructivo de llenado del formato donde se detalla como debe ser
requisitado, y el formato con los nombres del personal a su cargo, el cual deber ser entregado a
ms tardar el viernes 17 de abril del presente ao.

Para cualquier aclaracin, duda o comentario respecto a lo antes mencionado, por favor dirjanse
con le Lic. Jos de Jess Peinado Camacho, Jefe de la Oficina de Recursos Humanos.

C. C. P. ARCHIVO.

208

236

SUBDIRECCIN ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS.
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS.

NOMBRE. CARGO.
1. Bonilla Melndez Jos Antonio
Jefe de la Oficina de Promocin y Difusin
Industrial.
2. Cortes Escobedo Claudia Alicia
Jefa del Departamento de Servicios y
Desarrollo Tecnolgico.
3. Gonzlez Reyes Alberto
Jefe del Departamento de Recursos Humanos y
Financieros.
4. Hernndez Escamilla Honorio
Jefa de la Unidad Politcnica de Integracin
Social.
5. Martnez Pin Fernando Jefe del Laboratorio de Electrnica.
6. Martnez Romero Gustavo Jefe de la Coordinacin de Informtica.
7. Nolasco Meneses Mateo Subdirector Administrativo.
8. Patio Pineda Jos Arturo
Jefe del Departamento de Recursos Materiales
y Servicios Generales.
9. Peinado Camacho Jos de Jess Jefe de la Oficina de Recursos Humanos.
10. Snchez Aguilar Adolfo Subdirector de Extensin y Vinculacin.
11. Serrano Crespo Ildefonso
Jefe del Departamento de Capacitacin y
Educacin Continua.
12. Renteria Gonzlez Armando Jefe del Departamento de Posgrado.

237
ANEXO No. 18.
Formatos de deteccin de necesidades de capacitacin.

Formato de deteccin de necesidades de la Unidad Politcnica de Integracin Social.

Fecha:
16 Abril 2009
Da Mes Ao
Subdireccin:
Subdireccin de Extensin y
Vinculacin.
Departamento:
Unidad Politcnica de
Integracin Social.
Oficina: Responsable: M. en C.
Honorio Hernndez
Escamilla.
No.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1
Garca
Gutirrez
Francisco
Javier
Gestor de
cursos de
capacitacin.
Diseo de cursos
bajo normas de
competencia
laboral.
Agosto a
Diciembre.
CFIE.
2
Santos
Suasnavar
Juan
Fotgrafo.
Flash Mx Bsico.
Photoshop Bsico V 8.0.
Agosto a
Diciembre.
CFIE.
3
4
5

Formato de deteccin de necesidades del Departamento de Capacitacin y Educacin Contina.

Fecha:
16 Abril 2009
Da Mes Ao
Subdireccin:
Vinculacin.
Departamento:
Departamento de Capacitacin y
Educacin Continua.
Oficina: Responsable:
M. en C. Ildefonso
Serrano Crespo.
No.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1
Estrada
Maldonado
Liliana
Secretaria.
Access, Excel Intermedio, Flash Mx
Bsico, Photoshop Bsico V 8.0,
Administracin en el Trabajo, Toma
de Decisiones.
Agosto a
Diciembre.
Centro de
Investigacin en
Computacin.
2
Vidal Abarca
Maria de los
ngeles
Secretaria.
Access, Excel Intermedio, Flash Mx
Bsico, Photoshop Bsico V 8.0,
Administracin en el Trabajo, Toma
de Decisiones.
Agosto a
Diciembre.
Centro de
Investigacin en
Computacin.
3
Lpez
Guerrero
Arcelia
Secretaria.
Introduccin a la Computacin, Word
Bsico, Excel Bsico, Administracin
en el Trabajo, Toma de Decisiones.
Agosto a
Diciembre.
Centro de
Investigacin en
Computacin.
4
5

260

238

Formato de deteccin de necesidades de la Oficina de Recursos Humanos.

Fecha:
16 Abril 2009
Da Mes Ao
Subdireccin:
Subdireccin Administrativa.

Departamento:
Depto. de Recursos
Humanos y Financieros.
Oficina:
Oficina de Recursos
Humanos.
Responsable:
Lic. Jos de Jess
Peinado Camacho.
No.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1
Jurez Banda
Dulce Mara.

Secretaria.

Word Para Windows.
Ortografa I.
Excel intermedio.
Agosto a
Diciembre.
CFIE.
2
Vera Garca
Blanca Elsa.

Secretaria.
Word Para Windows.
Ortografa I.
Excel intermedio.
Agosto a
Diciembre.
CFIE.
3
4
5

Formato de deteccin de necesidades de la Oficina de Recursos Financieros.

Fecha:
16 Abril 2009
Da Mes Ao
Subdireccin:

Departamento:
Depto. de Recursos
Humanos y Financieros.
Oficina:
Oficina de Recursos
Financieros.
Responsable:
C. P. Alberto Gonzlez
Reyes.
No.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1
Acosta Hernndez
Jess Eduardo
Contador
Internet.
Administracin en el trabajo.
Motivacin laboral.
Agosto a
Diciembre.
CFIE.
2 Corona Muiz Pedro Contador Excel intermedio.
Agosto a
Diciembre.
CFIE.
3
Rodrguez Martnez
Ernestina
Secretaria
Redaccin bsica.
Power point.
Agosto a
Diciembre.
CFIE.
4
Romero Gutirrez
Mnica
Secretaria
Excel bsico.
Introduccin a la programacin.
Neurolinguistica.
Agosto a
Diciembre.
CFIE.
5
Valencia Maravilla
Lilia Marisol
Secretaria
Excel intermedio.
Power point.
Agosto a
Diciembre.
CFIE.

239

Formato de deteccin de necesidades de la Oficina de Promocin y Difusin Industrial.

Fecha:
16 Abril 2009
Da Mes Ao
Subdireccin:
Vinculacin.
Departamento: Oficina:
Oficina de Promocin
y Difusin Industrial.
Responsable:
Lic. Jos Antonio Bonilla
Melndez.
No.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1
Franco Portillo
David

Mensajero
Chofer
Introduccin a la computacin.
Word bsico. Windows XP.
Excel bsico.
Agosto a
Diciembre.
CFIE
2
Galicia Caso
Alfonso

Mensajero
Chofer
Windows XP. Excel bsico.
Flash MX bsico. Asertividad I.
Agosto a
Diciembre.
CFIE
3
Ramrez Flores
Marina

Secretaria
Excel Intermedio. Flash MX bsico.
Photoshop Bsico V 8.0. Acess. Power
point. Gimnasia cerebral.
Agosto a
Diciembre.
CFIE
4
Saavedra
Lpez Mirna
Teresa
Secretaria
Excel Intermedio. Flash MX basico.
Photoshop Bsico V 8.0. Acess. Power
point. Ortografia I.
Agosto a
Diciembre.
CFIE
5

Formato de deteccin de necesidades de la Subdireccin de Extensin y Vinculacin.

Fecha:
17 Abril 2009
Da Mes Ao
Subdireccin:
Subdireccin de Extensin y Vinculacin.
Departamento: Oficina:

Responsable:
M. en C. Adolfo Snchez Aguilar.
No.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1
Gonzlez Rodrguez
Rosa Claudia.

Secretaria
Diseo de cursos.
Diseo de material
promocional.
Agosto a
Diciembre.
CFIE
2
Pea Medina Ma
Jess.
Secretaria Paquete office.
Agosto a
Diciembre.
CFIE
3
Ramrez Zamacona
Maria Carolina.
Secretaria Office avanzado.
Agosto a
Diciembre.
CFIE
4
Rodrguez Bonilla
Mara de la Luz.

Secretaria
Conocimiento del proceso
de gestin de la innovacin
tecnolgica.
Agosto a
Diciembre.
CIECAS
5

240

Formato de deteccin de necesidades del Laboratorio de Electrnica.

Fecha:
17 Abril 2009
Da Mes Ao
Subdireccin:
Subdireccin de Innovacin
y Desarrollo Tecnolgico.
Departamento:
Departamento de Servicios
y Desarrollo Tecnolgico.
Oficina:
Laboratorio de
Electrnica.
Responsable:
Dr. Fernando Martnez
Pin.
No.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
capacitacin
detectada(s)
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1
Garca Santiago
Noe
Ing. de
diseo.
Microcontroladores
Programacin C + +
Agosto a
Diciembre.
CIC
2
3
4
5

Formato de deteccin de necesidades de la Coordinacin de Informtica.

Fecha:
17 Abril 2009
Da Mes Ao
Subdireccin:

Departamento:
Coordinacin de Informtica.
Dr. Gustavo Martnez Romero.
No.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1
Garca Vargas Alan
Johan

Tcnico en
programacin.
Programacin en C.
Programacin en C + + Java.
Autocad. Solidworks.
Agosto a
Diciembre.
CIC
DCyC
2
Garca Vargas
Sergio Arturo

Tcnico en
programacin.
Programacin en C.
Programacin en C + + Java.
Autocad. Solidworks.
Agosto a
Diciembre.
CIC
DCyC
3
4
5

241

Formato de deteccin de necesidades del Departamento de Posgrado.

Fecha:
17 Abril 2009
Da Mes Ao
Subdireccin:
Subdireccin de Innovacin y Desarrollo
Tecnolgico.
Departamento:
Departamento de
Posgrado.
Ing. Armando
Rentera Lpez.
No.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1
Ros Estrada Irma
Berenice
Secretaria.

Administracin en el Trabajo. Octubre. CFIE.
2
Garca Lpez
Natividad
Secretaria.

Access. Octubre. CFIE.
3
4
5

Formato de deteccin de necesidades de la Subdireccin Administrativa.

Fecha:
16 Abril 2009
Da Mes Ao
Subdireccin:
Departamento:

Oficina:

Responsable:
C. P. Mateo Nolasco Meneses.
No.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1
Contreras Chvez
Jorge

Jefe de la Unidad de
Asistencia Tcnica
Excel intermedio.
Trabajo colaborativo.
Asertividad 1.
Agosto a
Diciembre.
CFIE
2
Ros Estrada Ruth
Selene

Auxiliar del Sistema
Integrado de Gestin
de la Calidad.
Ortografa 1.
Redaccin Bsica.
Agosto a
Diciembre.
CFIE
3
Rivera Romn
Nayelli
Contadora
Ortografa 1.
Excel Intermedio.
Agosto a
Diciembre.
CFIE
4
Rivera Romn
Vania Dolores

Representante de la
Direccin del Sistema
Integrado de Gestin
de la Calidad.
Windows XP.
Protocolo y
comunicacin.
Agosto a
Diciembre.
CFIE
5
Rocha Prez
Arlene Alejandra

Auxiliar del Sistema
Integrado de Gestin
de la Calidad.
Access
Redaccin Bsica.
Agosto a
Diciembre.
CFIE

242

Formato de deteccin de necesidades del Departamento de Servicios y Desarrollo Tecnolgico.

Fecha:
21 Abril 2009
Da Mes Ao
Subdireccin:
Subdireccin de
Innovacin y Desarrollo
Tecnolgico.
Departamento:
Departamento de
Servicios y Desarrollo
Tecnolgico.
Oficina:
Laboratorio de Control Ambiental.
Laboratorio de Metrologa
Dimensional.
Responsable:
Dra. Claudia
Alicia Cortes
Escobedo.
No.
Nombre del
trabajador
Puesto
Necesidad(es) de
capacitacin
detectada(s)
Fecha de
aplicacin
Lugar de
Aplicacin
1
Alfaro Luna
Daro

Responsable del
Laboratorio de
Metrologia
Dimensional y
Pruebas Fsicas.
Calidad en el
Servicio.
Formacin de
Auditores Internos
Mayo 2009
Septiembre
2009
CFIE

2
lvarez Torres
Mariana

Analista de
Absorcin
Atmica.
Equipo y Software de
Absorcin Atmica.
Riesgo Qumico
Junio 2009
Agosto 2009
AGILENT
TECHNOLOGIES
PERKIN ELMER
3
Arenas
Ramos Miguel
Analista de
Pruebas Fsicas
LMDPF.
Motivacin Laboral.
Incertidumbre
Mayo 2009
Junio 2009
CFIE
EMA
4
Cardona
Jurez
Teresita

Responsable del
rea Analtica del
LCA.
Actualizacin en
Cromatografa de
Gases Equipo Software
de Absorcin Atmica
Octubre
2009
Junio 2009
AGILENT
TECHNOLOGIES
PERKIN ELMER
5
Garca
Martnez
Israel
Analista de
Pruebas Fsicas
LMDPF.
Motivacin Laboral
Incertidumbre
Mayo 2009
Junio 2009
CFIE
EMA
6
Garca Sotelo
Rolando
Alejandro
Responsable
Administrativo
LCA.
Calidad en el Servicio
Trabajo Colaborativo
Mayo 2009 CFIE
7
Godinez
Carrera Jess
Analista de
Pruebas
Fisicoqumicas
Administracin en el
Trabajo
Octubre
2009
CFIE
8
Hernndez
Rocha Miguel
ngel
Analista de
Pruebas
Fisicoqumicas
Administracin en el
Trabajo
Octubre
2009
CFIE
9
Leyto Cruz
Fernando

Analista de
Pruebas
Fisicoqumicas
Administracin en el
Trabajo
Octubre
2009
CFIE
10
Martnez
Reveles
Fabin
Responsable de
Control y
Aseguramiento de
la Calidad LMDPF.
Motivacin Laboral
Incertidumbre
Mayo 2009
Junio 2009
CFIE
EMA
11
Montes
Rodrguez
Maria de
Lourdes
Responsable de
Control y
Aseguramiento de
la Calidad LCA.
Control de Calidad
Analtico
Agosto 2009 EMA

243
ANEXO No. 19.
Programacin de cursos para el PAAE.

D
e

a
g
o
s
t
o

a

d
i
c
i
e
m
b
r
e

d
e
l

2
0
0
9
.

CURSO

PARTICIPANTES

CURSO

PARTICIPANTES

CURSO

PARTICIPANTES
Access
Garca Lpez Natividad
Vidal Abarca Maria De Los
ngeles
Flash MX
bsico
Santos Suasnavar Juan
ngeles
Paquete
office
Pea Medina Ma Jess
Actualizacin
en
cromatografa
de gases
Formacin de
auditores
Alfaro Luna Daro
Photoshop
bsico v. 8.0
Santos Suasnavar Juan
ngeles
Administracin
en el trabajo
Dvila Ortz Rubn
Godinez Carrera Jess
Hernndez Rocha Miguel Angel
Leyto Cruz Fernando
Ros Estrada Irma Berenice
Acosta Hernndez Jess
Eduardo
ngeles
gimnasia
cerebral
Ramrez Flores Marina Power point
Flores Jurez Mara Salom
Lpez Plata Mario Alberto
Rodrguez Martnez Ernestina
Valencia Maravilla Lilia Marisol
Asertividad 1
Incertidumbre
Arenas Ramos Miguel
Garca Martnez Israel
Martnez Reveles Fabin
Programacin
en c
Autocad
Flores Prez Hctor
Verona Fuentes Enrique
Internet
Eduardo
Flores Prez Hctor
Programacin
en c + +
Garca Santiago Noe
Calidad en el
servicio
Alfaro Luna Daro
Garca Sotelo Rolando Alejandro
Ramrez Snchez Luis
Introdccin a
la
computacin
lvarez Prez Miguel Angel
Flores Prez Hctor
Franco Portillo David
Garca Aguilar Anselmo Juan
Romero Gutirrez Mnica
Protocolo y
comunicacin
Rivera Romn Vania Dolores
Carpintera
Jardinera
Calvillo Snchez Nicols
Lpez Plata Ral
Redaccin
bsica
Rodrguez Martnez Ernestina
Ros Estrada Ruth Selene
Conocimiento
del proceso de
gestin de la
innovacin
tecnolgica
Rodrguez Bonilla Mara De La
Luz
Java
Riesgo
qumico
lvarez Torres Mariana
Diseo de
cursos bajo
normas de
competencia
laboral
Garca Gutirrez Francisco
Javier
Gonzlez Rodrguez Rosa
Claudia
Mantenimient
o a PC
Verona Fuentes Enrique Soldadura
Cruz Urbina Simn
Calvillo Snchez Nicols
Garca Aguilar Anselmo Juan
Lpez Plata Ral
Diseo de
material
promocional
Gonzlez Rodrguez Rosa
Claudia
Maquinas y
herramientas
Garca Luna Sergio Arturo Solidworks
Electricidad
Cruz Urbina Simn
Microcontrola
dores
Garca Santiago Noe
Toma de
decisiones
ngeles
Electricidad
industrial
Garca Luna Sergio Arturo
Motivacin
laboral
Arenas Ramos Miguel
Garca Martnez Israel
Martnez Reveles Fabin
Dvila Ortz Rubn
Eduardo
Trabajo
colaborativo
Garca Sotelo Rolando
Alejandro
Equipo y
software de
absorcin
atmica
lvarez Torres Mariana
Neurolinguisti
ca
Windows XP
Flores Prez Hctor
Rivera Romn Vania Dolores
Excel bsico
office
avanzado
Ramrez Zamacona Maria
Carolina
Word
avanzado
Excel
intermedio
Corona Muz Pedro
Rivera Romn Nayelli
Valencia Maravilla Lilia Marisol
ngeles
Jurez Banda Dulce Mara
Vera Garca Blanca Elsa
Ortografa 1
Ros Estrada Ruth Selene
Rivera Romn Nayelli
Word bsico

244

FECHA DE
APLICACIN

CURSO

PARTICIPANTES
LUGAR DE
APLICACIN
D
e

a
g
o
s
t
o

a

d
i
c
i
e
m
b
r
e

d
e
l

2
0
0
9
.

Access 6 CIC *, CFIE ** y DCyC***
Actualizacin en cromatografa de gases 1 PERKIN ELMER
Administracin en el trabajo 9 CFIE
Asertividad 1 2 CFIE
Autocad 5 CIC, CFIE y DCyC.
Calidad en el servicio 4 CFIE
Carpintera 2 CECATI ****
Conocimiento del proceso de gestin de la
innovacin tecnolgica
1
CIECAS *****
Diseo de cursos bajo normas de
competencia laboral
1
CFIE
Diseo de material promocional 1 CIC, CFIE y DCyC.
Electricidad 2 CECATI
Electricidad industrial 2 CECATI
Equipo y software de absorcin atmica 2 PERKIN ELMER
Excel bsico 4 CIC, CFIE y DCyC.
Excel intermedio 12 CIC, CFIE y DCyC.
Flash MX bsico 6 CIC, CFIE y DCyC.
Formacin de auditores 1 CFIE
Gimnasia cerebral 1 CFIE
Incertidumbre 3 EMA ******
Internet 3 CIC, CFIE y DCyC.
Introduccin a la computacin 8 CIC, CFIE y DCyC.
Jardinera 2 CECATI
Java 2 CIC, CFIE y DCyC.
Mantenimiento a PC 1 CIC, CFIE y DCyC.
Maquinas y herramientas 1 CECATI
Microcontroladores 1 CIC y DCyC.
Motivacin laboral 5 CFIE
Neurolinguistica 2 CFIE
office avanzado 1 CIC, CFIE y DCyC.
Ortografa 1 5 CFIE
Paquete office 1 CIC, CFIE y DCyC.
Photoshop bsico v. 8.0 5 CIC y DCyC.
Power point 6 CIC, CFIE y DCyC.
Programacin en C 2 CIC y DCyC.
Programacin en C + + 3 CIC y DCyC.
Protocolo y comunicacin 1 CIC y DCyC.
Redaccin bsica 3 CFIE
Riesgo qumico 1 PERKIN ELMER
Soldadura 4 CECATI
Solidworks 2 CIC y DCyC.
Toma de decisiones 3 CFIE
Trabajo colaborativo 2 CFIE
Windows XP 5 CIC, CFIE y DCyC.
Word avanzado 2 CIC, CFIE y DCyC.
Word bsico 4 CIC, CFIE y DCyC.

* Centro de Investigacin en Computacin IPN
** Centro de Formacin e Innovacin Educativa IPN
*** Direccin de Cmputo y Comunicaciones IPN
**** PERKIN ELMER
***** Centro de Capacitacin Tecnolgica e Industrial.
****** Centro de Investigaciones Econmicas, Administrativas y Sociales.
******* Entidad Mexicana de Acreditacin.

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Escuela Superior de Comercio y Administracin

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