Da Pra Fazer PDF

Autores
Roberto Agune
Alvaro Gregorio
Ana Neves
Isabel de Meiroz Dias
Jos Antnio Carlos
Sergio Bolliger
Prefcio de Guilherme Ary Plonski.
Apresentaes de Evelyn Levy, Regina Silvia Pacheco e Sonia Wada.
Capa e editorao eletrnica de Alcione Godoy.
D pra fazer Gesto do conhecimento e inovao em governo / autores
Roberto Agune ... [et al.] So Paulo : Secretaria de Planejamento e
Desenvolvimento Regional, 2014.
167 p.
ISBN 978-85-7285-150-3
1. Gesto do conhecimento e inovao. 2. Inovao na gesto pblica.
3. Modernizao da gesto pblica. 4. Inovao no setor pblico. I. Agune, Roberto.
II. So Paulo (Estado) Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional.
Assessoria de Inovao em Governo - iGovSP
CDD - 352.000473
352.00047
Esta licena permite a redistribuio, comercial e no comercial, desde que o trabalho seja distribudo
inalterado e no seu todo, com os devidos crditos.
ndice
Prefcio............................................................................4
GUILHERME ARY PLONSKI
Apresentao I.................................................................13
EVELYN LEVY
Apresentao II.................................................................17
REGINA SILVIA PACHECO
Apresentao III................................................................19
SONIA WADA
I. O Governo no Sculo XXI...............................................22
ROBERTO AGUNE
II. Inovao depois da Nova Gesto Pblica.............................34
SERGIO BOLLIGER
III. Inovao Organizacional no Setor Pblico............................50
JOS ANTNIO CARLOS
IV. Gesto de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais...........74
ANA NEVES
V. Um Caminho para o Design de Servios Pblicos ......................94
ALVARO GREGRIO
VI. Prticas de Inovao em Gesto Pblica............................118
ISABEL DE MEIROZ DIAS
VII. Posfcio Checklist e Convena seu Chefe.......................156
Mini Bio Autores.............................................................164
4
Gesto do CONHECIMENTO E INOVAO no Setor Pblico

Prefcio
Guilherme Ary Plonski
Teoricamente, sabe-se que a terra gira,
mas de fato isso no se percebe;
o cho em que pisamos no parece mexer-se
e vivemos tranquilos;
o que se passa com o Tempo na vida.
Marcel Proust
A epgrafe extrada do notvel romance Em Busca do Tempo
Perdido, cujo primeiro de sete tomos foi publicado em novembro de
1913, h exatos cem anos.
O intrigante ttulo da obra enseja vrias interpretaes.
Haveria um partcular tempo que foi perdido no passado e que, se
achado, conferiria poderes extraordinrios a quem o encontrou a
la Os Caadores da Arca Perdida
1
? Ou se trata da frequente nostalgia
humana por momentos anteriores da vida, percebidos como mais
felizes do que o presente, como se lamenta Casimiro de Abreu no
poema Meus Oito Anos
2
?
A associao do tempo perdido com a memria do passado
parece evidente. A crtca especializada observa que, embora no
conhecesse a obra revolucionria de seu contemporneo Sigmund
5
PREFCIO
Freud, Proust explora alguns dos mecanismos da mente, como
a memria involuntria, de maneira anloga do fundador da
Psicanlise. Alternatvamente, ressalta-se no romance a valorizao da
aprendizagem de formas pelas quais a mente consegue preservar o
passado e salv-lo da destruio, como o recurso arte
3
.
A variedade de interpretaes ensejada pela riqueza do prprio
ttulo do romance centenrio levou sua utlizao, nos tempos atuais,
mais como inspirao de abordagens para a construo do futuro do
que como um meio de esquadrinhar o passado. Essa curiosa inverso
provavelmente est associada a uma das caracterstcas da sociedade
contempornea mundializada, a saber, o af de rapidamente superar
atrasos relatvos no seu processo de desenvolvimento. No campo
da cincia e da tecnologia, a corrida objetva a avanar a fronteira
dos conhecimentos humanos e a gerar solues pioneiras para as
necessidades e desejos da sociedade
4
. No campo socioeconmico, o
desafo alcanar ou recuperar a compettvidade regional ou nacional
respectva
5
.
Uma ilustrao to sutl como potente do mote proustano
o lema Cinquenta Anos em Cinco, divisa do Plano de Governo do
Presidente Juscelino Kubitschek, cujas 30 metas (31, se includa
a meta-sntese de construir Braslia e para l transferir a capital
federal) confuam para o propsito de fazer o Brasil se desenvolver
celeremente.
Em que pesem as numerosas e veementes crtcas que recebeu
durante o seu mandato, parcela substancial da sociedade brasileira
percebe hoje o perodo JK de forma nostlgica e anseia por um retorno
queles bons tempos. Assim, ainda que com matzes distntos quanto
aos meios, h uma convergncia generalizada quanto ao desiderato de
acelerar os processos de desenvolvimento do Brasil como um todo e, em
partcular, dos seus componentes regionais e setoriais mais problemtcos.
No caso destes, destaca-se a ingente batalha que se trava pela
reindustrializao do Pas. Cabe lembrar que justamente no setor
industrial que se registra o avano de maior repercusso da economia
brasileira durante o quinqunio do Governo Kubitschek.
H tambm consenso amplo sobre a existncia de um
6
conjunto de obstculos ao aceleramento almejado dos processos de
desenvolvimento, ao qual se atribui a denominao desairosa de Custo
Brasil. Todavia, escassa a unanimidade sobre a composio dessa
cesta de desafos, sobre o peso relatvo dos seus componentes ou
sobre a forma de com eles lidar.
A presente obra trata de uma das mazelas mais frequentemente
apontadas na formao do referido Custo Brasil. Trata-se do hiato
percebido entre os procedimentos habituais nas trs esferas da
Administrao Pblica brasileira e as boas prtcas de gesto adotadas
- quer no exterior como no prprio Pas.
Elaborado por seis integrantes da Rede Paulista de Inovao
em Governo (IgovSP), o livro D pra fazer - Gesto do Conhecimento
e Inovao no Setor Pblico , primordialmente, um manifesto para
que a sociedade brasileira corra em busca do tempo perdido, consiga
superar os atrasos entranhados na Administrao Pblica e (re)adquira
as competncias imprescindveis para cumprir dignamente a sua
misso.
Por um lado, a obra um clamor por formas novas e melhores
de governana e de gesto, capazes de facilitar o trato sistmico
dos problemas bsicos que afigem a sociedade e a reduo rpida
dos dfcits notrios na qualidade dos servios pblicos oferecidos.
Ressoam nela, destarte, os sentmentos de frustrao de signifcatva
parcela dos cidados e cidads, em especial jovens, expressos de forma
estridente nas manifestaes de junho de 2013.
Contudo, o texto no se limita crtca da situao vigente.
Sua mensagem propositva examina a experincia histrica
recente, expe os fundamentos conceituais que balizam caminhos a
seguir, indica abordagens e recomenda ferramentas, sustentando os
argumentos com prtcas da experincia concreta de um dos estados
da Federao. O fulcro da proposta a inovao do setor pblico e a
estratgia para a sua implementao a capacitao do servidor do
sculo 21.
A busca de inovao no setor pblico uma alternatva bem-
vinda discusso unidimensional, muitas vezes ideologizada, sobre
qual o tamanho ideal do Estado. Trata-se, sem dvida, de uma aposta
7
PREFCIO
ousada. Ter que superar cetcismos explcitos ou implcitos sobre a
prpria razoabilidade da proposio
6
. Em benefcio da objetvidade,
convm examinar as evidncias.
O Manual de Oslo, que estabelece diretrizes para coleta
e interpretao de dados sobre inovao nos pases afliados
Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
(OCDE)
7
, indica em sua terceira e mais recente edio que a inovao
pode ocorrer em qualquer setor da atvidade econmica, incluindo
servios pblicos tais como sade e educao. Adiciona a afrmao de
que a inovao importante tambm para o setor pblico. No entanto,
justfca a limitao do Manual medio da inovao no setor
empresarial ao fato de que se conhece menos a inovao nos setores
no orientados para o mercado. Indica fnalmente que muito trabalho
resta a ser feito para estudar a inovao e desenvolver um quadro de
referncia para a coleta de dados de inovao no setor pblico
8
.
Se no esto ainda disponveis dados internacionais abrangentes
sobre a inovao no setor pblico, existem estudos nacionais
interessantes nesse campo. Um deles, publicado pela Statstcs Canada,
rgo governamental, tem o pitoresco e franco ttulo Inovao e Mudana
no Setor Pblico: um Aparente Paradoxo (no original, Innovaton and
Change in the Public Sector: A Seeming Oxymoron). Sua autora, Louise
Earle, da Diviso de Cincia, Inovao e Informao Eletrnica, indica
que o setor pblico muitas vezes considerado estvel
9
e imutvel.
Pode ser necessrio atualizar essa percepo, com base em descobertas
recentes. Entre 1998 e 2000, quatro quintos das organizaes pblicas
canadenses introduziram aperfeioamentos signifcatvos em suas
estruturas organizacionais ou em suas tcnicas de gesto. Essa taxa de
introduo de mudanas organizacionais o dobro da registrada pelo
setor privado (38%). O setor pblico tambm superou o setor privado na
introduo de tecnologias signifcatvamente aprimoradas: 85% versus
44%
10
.
A histria da Administrao Pblica brasileira registra diversas
iniciatvas para escoimar da Administrao Pblica o que o Professor
Edson de Oliveira Nunes, da Universidade Cndido Mendes, mostra
serem quatro padres insttucionalizados de relaes entre sociedade
e Estado em nosso Pas: clientelismo, corporatvismo, insulamento
8
burocrtco e universalismo de procedimentos
11
. De um jeito brejeiro,
mas nem por isso menos contundente, a renitncia dos desvios
bsicos de conduta de gestores pblicos, como o apadrinhamento de
servidore(a)s improdutvo(a)s, ilustrada pela fgura emblemtca da
Maria Candelria, nome da marcha satrica que marcou o Carnaval
carioca de 1952
12
.
H que se reconhecer que o meritrio esforo de reformulao
do setor pblico especialmente trabalhoso. Alm de lidar com
mltplos interesses, por vezes contraditrios, que geram resistncias
s mudanas, preciso ter pacincia e perseverana para lidar com
a excessivamente frequente mudana de gestores nomeados e, em
decorrncia, da equipe imediata. A cada novo(a) gestor se tem um
recomeo: h que explicar tudo novamente, bem como tratar de
convenc-lo(a) do mrito da causa e da importncia da contnuidade
e da fexibilidade adaptatva nas iniciatvas transformadoras. Mas no
poucas vezes projetos valiosos de transformao so abandonados
inconclusos, sem que haja razes objetvas. A desistncia geralmente
consequncia da combinao da sndrome de desqualifcao do
legado das gestes anteriores e do desejo pueril de deixar uma
marca pessoal indelvel ao longo da, por vezes, curtssima passagem
do(a) gestor(a) recm-chegado(a) por aquela posio, que apenas
um trampolim para voos mais elevados.
Dentre as ondas de mudana no mbito federal menciona-
se: (i) a criao do Departamento Administratvo do Servio Pblico
(DASP), pelo governo de Getlio Vargas, em 1938, com o objetvo de
reduzir a inefcincia do funcionalismo pblico federal e reorganizar
a Administrao Pblica; (ii) o Decreto-Lei 200, de 1967, no incio do
Governo Militar, que reorganiza a Administrao Federal e estabelece
diretrizes para a Reforma Administratva; (iii) a criao do Ministrio
da Desburocratzao, que atua no perodo 1979-86 com o objetvo
de diminuir o impacto da estrutura burocrtca na economia e na
vida social; (iv) o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
gestado em 1995, que implementado pelo ento criado Ministrio
da Administrao Federal e Reforma do Estado; operou ele no
primeiro mandato de Fernando Henrique Cardoso, perodo no qual
foram introduzidas solues inovadoras disruptvas, como os modelos
de Organizao Social (OS) e de Organizao da Sociedade Civil de
9
PREFCIO
Interesse Pblico (Oscip); e (v) a criao da Cmara de Poltcas de
Gesto, Desempenho e Compettvidade, instalada em 2011 pela atual
gesto presidencial.
Merecem reconhecimento diversas iniciatvas nas esferas estadual
e municipal. Pelo ineditsmo, destaca-se a promulgao do Decreto 53.963,
em 2009, que Insttui no mbito da Administrao Pblica Estadual de So
Paulo a Poltca de Gesto do Conhecimento e Inovao. Expressivas aes
decorrem dessa Poltca, uma das quais a insttuio, curadoria, operao
e atualizao da Rede Paulista de Inovao em Governo. a equipe que
cuida da Rede a responsvel pela valiosa obra ora publicada.
Primus inter pares dessa equipe otmista, denodada e resiliente,
cabe aqui meno especial a um dos seus integrantes. Atuante desde
meados dos anos 1990 na introduo do governo eletrnico no Estado,
o arquiteto Roberto Agune propugna j nos primeiros anos do sculo
21 a viso de que a Administrao Pblica deve avanar pelo veio ento
emergente da inovao cunhando o lema mais do que e-Gov, precisamos
de i-Gov.
O autor deste Prefcio acompanha h mais de uma dcada o
trabalho sistemtco da equipe liderada por Roberto Agune. E registra o
privilgio de haver podido contribuir com ela em projetos decisivos para
a introduo da gesto do conhecimento e inovao na Administrao
Pblica paulista. Essa partcipao se d frequentemente em conjunto
com o Dr. Jos Claudio Terra, seu antgo discpulo na USP, hoje executvo
inovador destacado no campo da gesto do conhecimento e da inovao.
A consttuio de espaos de coordenao que facilitem o
encontro frutfero entre lies aprendidas do passado e ideias para
construo do futuro ajudar na busca do tempo perdido e contribuir
para mais rapidamente realizarmos o sonho de ter uma Administrao
Pblica inovadora, competente e sensvel.
passo auspicioso nesse sentdo a recente celebrao e incio
de operacionalizao do Convnio entre cinco insttuies do Governo
do Estado
13
, tendo por objeto a promoo da inovao organizacional
no setor pblico no Estado de So Paulo, a realizao de cursos de
formao profssional e a implantao e operao do Laboratrio de
Inovao em Governo.
10
Para efetvar essas intenes e envolver toda a Administrao
Estadual no processo de transformao ser vital aproveitar
mecanismos inovadores j disponveis, como a tecREG. este um
programa insttucional do Governo do Estado, que possibilita s escolas
de governo e aos demais rgos da administrao pblica paulista
levar suas atvidades a todas as regies do Estado.
O que razovel esperar da adoo da inovao como eixo
estruturante da gesto pblica? Poder uma gesto inovadora
recuperar tempos perdidos, quer pela valorizao da aprendizagem
sobre iniciatvas passadas, como pela potencializao dos resultados
de aes futuras? A leitura atenta dos textos a seguir oferece pistas
sobre essas pertnentes questes.
O mnimo que se deve pleitear da inovao na gesto pblica
o rompimento da placidez resignada, decorrente da irreal sensao
retratada por Proust de que o cho em que pisamos no parece mexer-
se. Deve a cultura inovadora instgar os servidores a uma atuao
em consonncia com a inexorvel realidade em mudana acelerada,
exposta por aquele autor pela via da conscincia de que a terra gira.
Com isso, deixaremos de passar o Tempo na vida e passaremos
a vida no Tempo.
11
PREFCIO

Referncias
1. Nesse memorvel flme dirigido por Steven Spielberg, contemplado com cinco prmios Oscar, o
arquelogo Indiana Jones (interpretado por Harrison Ford) contratado para encontrar a Arca da
Aliana, que conteria as tbuas originais dos Dez Mandamentos bblicos. De acordo com a lenda
que motva essa aventura, o exrcito que a possuir ser invencvel.
2. Na conhecida composio, o poeta exalta o tempo que j se foi: Oh! que saudades que tenho /
Da aurora da minha vida, / Da minha infncia querida / Que os anos no trazem mais!
3. htp://en.wikipedia.org/wiki/In_Search_of_Lost_Time.
4. Por exemplo, em texto inttulado Clulas-tronco: em busca do tempo perdido, a cientsta Mayana
Zatz, professora ttular de Gentca Humana do Departamento de Biologia da Universidade de
So Paulo e mdica coordenadora do Centro de Estudos do Genoma Humano se regozija: Apesar
de as pesquisas com clulas-tronco terem comeado h no mais do que trs anos em todo o
mundo, resultados animadores j apareceram no ano passado: pesquisadores coreanos tveram
sucesso na clonagem teraputca, clulas-tronco humanas embrionrias formaram neurnios
em pacientes tratados com elas e o pesquisador escocs Ian Wilmut, pai da Dolly, conseguiu
permisso para fazer clonagem teraputca. Poucas vezes a cincia avanou a passos to largos
em to curto espao de tempo. Com a aprovao das pesquisas com clulas-tronco embrionrias
pela Cmara dos Deputados, no dia 2 de maro de 2005, o Brasil entra na seleta lista de pases do
mundo que esto correndo em busca de tratamentos para doenas gentcas at hoje incurveis
e para leses fsicas ainda irreversveis. Para muitos pacientes, as clulas-tronco embrionrias
representam a nica esperana de vida. Disponvel em htp://drauziovarella.com.br/letras/c/
celulas-tronco-em-busca-do-tempo-perdido/.
5. Por exemplo, na palestra realizada na Universidade da Califrnia Berkeley que inttulou The
Past and the Future of Economics in India: In Search of Lost Time, o professor Nirvikar Singh,
do Departamento de Economia do campus Santa Cruz daquela insttuio, apresenta a seguinte
concluso: In Search of Lost Time, my subttle, might be taken as a Proustan reference, to a
fondly remembered golden age of Indian economists. That is how I frst thought of it. But now I
dont think there ever was such a golden age. I think it is only now that Indias economists have a
chance to shape the countrys destny in a meaningful way, because it is only now that the polity
might permit it (). Disponvel em htp://people.ucsc.edu/~boxjenk/indecon.pdf.
6. Deixa-se aqui de levar em conta as vozes que desqualifcam de maneira apriorstca a
Administrao Pblica e exaltam incondicionalmente as virtudes da administrao privada. Trata-
se de posies que no contribuem para o avano da sociedade, maculadas que esto pelo triplo
equvoco: (i) do maniquesmo: (ii) do fltro seletvo, que convenientemente omite prtcas falhas
encontradas na administrao de empresas privadas, assim como desconhece prtcas excelentes
disponveis na administrao pblica; e (iii) do tratamento isonmico de segmentos de natureza
distnta da sociedade.
7. Os conceitos e mtodos preconizados no Manual de Oslo so adotados pelo Insttuto Brasileiro
de Geografa e Estatstca (IBGE) na realizao da Pesquisa de Inovao (Pintec) no Brasil.
8. Itens 27 e 28 do Manual de Oslo. Disponvel em htp://www.oecd.org/innovaton/inno/
oslomanualguidelinesforcollectngandinterpretnginnovatondata3rdediton.htm
9. A traduo literal do termo original staid sisudo.
10. Citao extrada da Introduo (p. 10). Disponvel em htp://publicatons.gc.ca/Collecton/Sta
tcan/88F0006X/88F0006XIE2002001.pdf
11. Vide A Gramtca Poltca do Brasil, 4 edio, Editora Garamond, 2010.
12
12. A marcha, de autoria da dupla carnavalesca Klcius Caldas e Armando Cavalcant, um
desabafo contra uma das endemias da Administrao Pblica nacional, ainda hoje disseminadas
em no poucas instncias das trs esferas do Governo: Maria Candelria / alta funcionria /
Saltou de paraquedas / E caiu na letra / , , , ! / Comea ao meio-dia / Coitada da Maria /
Trabalha, trabalha / Trabalha de fazer d / , , , ! / A uma, vai ao dentsta / s duas, vai ao caf
/ s trs, vai modista / s quatro, assina o ponto / E d no p / Que grande vigarista que ela !
13. As insttuies convenentes so a Secretaria Estadual de Planejamento e Desenvolvimento
Regional, Fundao do Desenvolvimento Administratvo (Fundap), a Fundao Prefeito Faria
Lima Centro de Estudos e Pesquisas de Administrao Municipal (Cepam), a Fundao Sistema
Estadual de Anlise de Dados (Seade) e a Universidade de So Paulo.
APRESENTAO
13
Apresentao
Evelyn Levy
A leitura de D pra fazer - Gesto do Conhecimento e Inovao
no Setor Pblico , no mnimo, muito instgante: coloca-nos diante de
um cenrio cujos componentes e detalhes vimos aparecer ao longo das
ltmas duas dcadas, mas que raramente vemos de forma artculada.
Aqui os vemos encadeados, de sorte a nos alertar para a existncia de
uma paisagem realmente nova no campo da Gesto Pblica.
De fato, diante dos desafos contemporneos da governana, a
predisposio inovao tem se mostrado imperiosa. Criar confana
por parte da sociedade, ampliando a transparncia e incorporando
o cidado formulao de poltcas e defnio de servios - como
destaca Sergio Bolliger - o primeiro deles. Aumentar a efcincia, o
desempenho e a produtvidade contnuam estando presentes entre
as prioridades. Manter a fexibilidade para atender s cambiantes
demandas da sociedade, igualmente destacado entre os objetvos a
serem alcanados pelas mquinas governamentais.
As condies para a construo de conhecimento e inovao
esto bem delineadas nos diferentes captulos. Assim, Ana Neves nos
faz lembrar que a criao do conhecimento deve se orientar para que
as organizaes cumpram seus objetvos estratgicos. Remete-nos
igualmente para os processos necessrios criao de conhecimento.
Jos Antonio Carlos refora, por outro ngulo, a existncia de um
14
ciclo (socializao, externalizao, combinao e internalizao) para
a construo do conhecimento organizacional. Ou seja, os autores
indicam a necessidade de um conhecimento prvio e sistematzado,
sobre o qual se dar a inovao. Essa viso tambm compartlhada
e indicada por Isabel de Meiroz Dias, que destaca a necessidade de
rotnas, indicadores e metas, que, por sua vez, vo permitr construir
avaliaes e evidncias sobre os processos de trabalho em uso. As
evidncias - e o eventual erro - podero permitr o aprendizado, como
lembra lvaro Gregrio, especialmente quando interpretadas luz de
conhecimento terico.
certo que - como aponta Agune - preciso criar ambientes
de trabalho bastante distntos aos existentes regularmente, em que
a criatvidade constantemente induzida e apoiada. Novas formas
de gerenciamento de pessoas, ampliando os espaos para a inovao
precisam ser criados pelas lideranas
1
.
Em todo esse novo universo, no h como desconhecer a forte
infuncia das tecnologias de informao e comunicao, ao mesmo
tempo causa e consequncia das mudanas necessrias e possveis.
Dunleavy et al (2006)
2
consideram-nas to determinantes que
denominam a nova confgurao da Gesto Pblica como Governana
da Era Digital, cujas caracterstcas so integrao de funes, estruturas
holstcas e orientadas a necessidades e avanos na digitalizao de
processos administratvos.
As TICs, conforme Dunleavy et al (2006) vem transformando
o setor pblico h algumas dcadas; entretanto, o que h de novo
nesse segundo momento a existncia da rede global, dos emails e
da internet, ou seja, da conectvidade. Isso representa uma mudana,
a um s tempo, da relao entre servidores e entre organizaes
pblicas, como essas e a sociedade civil. Nesse sentdo, Isabel Meiroz
Dias nos fornece um roteiro das ferramentas disponveis e formas de
sua utlizao.
O movimento em favor da inovao na Gesto Pblica e
construo de redes no Brasil vm ocorrendo h alguns anos e
tem sido capitaneada por algumas organizaes; vale destacar os
prmios criados pela FGV/ Fundao Ford -Programa Gesto Pblica
e Cidadania-, pela ENAP, pelos governos dos estados de So Paulo
APRESENTAO
15
Mario Covas- Esprito Santo Inoves- Minas Gerais e Mato
Grosso do Sul. A circulao mais ampla dessas iniciatvas tem se dado,
entre outros, nos congressos do CONSAD, possibilitando a formao
de redes que congregam os trs nveis de governo, os trs poderes,
diversos setores de poltcas pblicas, academia e sociedade civil.
No h, por enquanto, medidas claras que nos permitam identfcar
o impacto dessas iniciatvas. Mas h algumas evidncias. Alm de
citaes de experincias anteriores nos trabalhos apresentados,
possvel lembrar a pesquisa de Ferrarezi e Amorim
3
que verifcaram
que, das experincias inovadoras premiadas pela ENAP, 70% se
tornaram sustentveis. Dois fatores parecem ter sido determinantes: a
incorporao da inovao ao planejamento estratgico da organizao
e o fato da inovao benefciar diretamente o usurio.
Fazer avanar a Gesto Pblica, para que responda aos desafos
de uma governana que alavanque o desenvolvimento, certamente
exige inovao; inovao construda sobre objetvos explcitos,
processos conhecidos a serem revistos e em organizaes favorveis
partcipao, tanto de cidados quanto de servidores. Para todos
que esto comprometdos e em busca de resultados eis aqui um tmo
roteiro e importantes refexes para dar andamento a essa grande e
necessria transformao.
16
Referncias
1. Andrews et al (2010) Development as Leadership-LedChange - A Report for the Global
Leadership Initatve and the World Bank Insttute (WBI),Faculty Research Working Paper Series,
Harvard Kennedy School, Boston.
2. Dunleavy et al (2006) New Public Management Is DeadLong Live Digital-Era Governance,
Journal of Public Administrat on Research and Theory, JPART 16:467494.
3. Ferrarezi e Amorim (2007) Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal: anlise de uma
trajetria (1996-2006), Cadernos ENAP 32, Brasilia.
APRESENTAO
17
Apresentao
Regina Silvia Pacheco

Este livro representa um marco, um elo entre o presente, o
passado e o futuro da inovao como transformao do setor pblico
em direo melhoria do desempenho de suas organizaes. Isto se
deve a um conjunto de fatores e aspectos, dentre eles a equipe de
autores, o encadeamento dos temas abordados, o resgate de etapas j
vencidas, a perseverana que assegura contnuidade, o olhar sempre
atento para os lados e para frente.
Aqui est reunida uma equipe notvel de autores, pessoas
que se destacam por seu low profle, por no se fazerem notar a
no ser pelas ideias que fomentam e geraes que unem. Arrojados
e discretos, maduros e abertos experimentao, mutantes e
confveis, h tempos permanecem frente de tudo o que diz respeito
transformao e melhoria do modo de ser das organizaes pblicas
paulistas, seus processos e seus funcionrios. Pessoas que construram
sua identdade associada s mudanas, que permanecem como
referncia que interliga as dimenses do tempo do que j foi ao que
vir, o presente como espao de construo das pontes para o futuro.
Os temas vo se encadeando, entrelaando, se desdobrando
sem perder o foco e o propsito. Importa tanto a construo
do argumento como sua acessibilidade, o interesse que precisa
despertar nos leitores, para que se transformem em sujeitos atvos e
18
compromissados com melhores servios a serem entregues ao cidado.
O contedo rene a medida certa de reconstruo e prospeco,
sustentadas por exemplos e experincias em curso. No h teoria sem
elo comunicatvo com a audincia, no h experincias sem signifcado
e ou vazias de propsitos. A inovao apresentada como algo tangvel
e transformador, ao alcance dos que querem ser sujeitos e atores da
melhoria.
Os leitores sero benefciados por textos que sistematzam
o caminho j percorrido, de maneira leve e seletva. A trajetria da
inovao no setor pblico assim resgatada e apresentada em seus
elementos essenciais, sem se prender a detalhes ou se amarrar
ao passado, pois o alvo fornecer os pontos de apoio apenas os
necessrios para avanar por meio da experimentao, e no da
retrica.
A chave est na perseverana desse grupo de pessoas (autores)
que vem funcionando como um ncleo de referncia, conectado
com a linha de frente do pensamento sobre Estado e organizaes,
conhecimento, processos e pessoas. uma espcie de radar fncado
dentro do setor pblico, que capta o que vem nos ares e o som da
terra. Uma linha clara de contnuidade se estende ao longo de mais
de duas dcadas de dedicao dessas pessoas ao que novo e tem
potencial transformador.
Com esse propsito, os textos reunidos neste livro analisam as
tendncias (olhar frente) e contexto da inovao no setor pblico
(olhar para os lados). Ambos os olhares informam a deciso sobre
o caminho a tomar. Tudo isso embebido em valores totalmente
humanistas e numa cultura solidria, inclusiva, republicana, despojada
e contempornea.
A meu ver, este livro estende nosso olhar para o futuro do
servio pblico que todos queremos.
APRESENTAO
19
Apresentao
Sonia Wada

Modernizar a Administrao Pblica Brasileira para responder
aos desafos do sculo XXI imprescindvel para atngir os patamares
de efcincia e efccia das sociedades mais desenvolvidas. Isso porque
para fazer gesto da complexa cadeia de atvidades do setor pblico
regulaes, terceirizaes, concesses, parcerias, relaes com
a cidadania necessrio que se faa uma reformulao nos seus
processos e na forma de trabalhar.
Nesse contexto, se faz necessrio um forte investmento
na reinveno dos governos para modifcar as velhas disfunes
burocrtcas de modo a alcanar uma administrao moderna, aberta,
transparente e receptva partcipao dos seus vrios parceiros, a
comear pelos cidados e pelos funcionrios pblicos. Para que isso
acontea, essencial que se invista na sensibilizao e qualifcao
dos servidores pblicos, possibilitando o compartlhamento dos
conhecimentos e o estmulo criatvidade e inovao.
Este livro, fruto da larga experincia profssional dos autores no
setor pblico, aborda e discute teorias, conceitos e prtcas; propondo
solues para apoiar os profssionais do setor pblico nos processos de
mudanas necessrias para a Administrao Pblica.
Este empreendimento foi liderado por Roberto Agune,
20
Assessor de Inovao em Governo da Secretaria de Planejamento e
Desenvolvimento Regional do Governo Estadual de So Paulo o qual,
junto com sua equipe, vem desde 2004 sensibilizando e motvando
os servidores pblicos do Estado de So Paulo na aplicao da Gesto
do Conhecimento e Inovao com intuito de no somente melhorar a
prestao dos servios aos cidados paulistas como tambm auxiliar
na produtvidade e compettvidade do Estado.
A Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento - SBGC tem,
desde ento, acompanhado e partcipado deste processo e percebe
a grande evoluo, tanto na forma de divulgao dos conceitos,
quanto na apresentao de casos das insttuies pblicas e privadas
e apresentao de novas tecnologias para melhor explicitar esse
tema. Ademais, nota-se que com a introduo de vdeo conferncia, o
interesse do pblico tambm cresceu signifcatvamente.
Essa obra resultado da anlise sobre como esse importante
tema tem se desenvolvido nos ltmos anos. Nas palavras dos
prprios autores, esse livro no tem a menor pretenso de tentar
oferecer respostas acabadas para problemas complexos, se prope,
antes, a ampliar a refexo e esboar caminhos possveis para que
o tratamento de alguns temas emergentes como os da mobilidade
urbana, cracolndia, violncia, sade, educao, representatvidade,
por exemplo, deixem de ser atacados pelos seus sintomas setoriais
ou por presso da mdia, e sim pelas causas multdisciplinares que os
interliga.
Dividido em captulos escritos por autores diferentes, o livro
prope formas de inovaes necessrias para lidar com os desafos
da complexa sociedade contempornea. Assim, partndo da premissa
segundo a qual a humanidade vem sofrendo mudanas profundas
que no mais encontram solues em antgos paradigmas, a obra
apresenta uma refexo sobre a necessidade de inovao na rbita
pblica. Dessa forma, seus captulos analisam no somente o Governo
e o setor pblico do sculo XXI, mas tambm a inovao depois da
nova gesto pblica e suas prtcas, a inovao organizacional do
setor pblico, a importncia da gesto do conhecimento e redes e
ferramentas sociais, alm de um possvel caminho para o design de
servios pblicos. Por fm, de uma maneira extremamente lcida e
pragmtca, o livro apresenta dicas indispensveis para concretzar a
APRESENTAO
21
gesto do conhecimento e da inovao.
Nesse sentdo, ao refetr sobre a humanidade contempornea
e seus desafos, a obra apresenta de forma clara e muito bem
elaborada caminhos possveis de inovao para lidar com tamanha
complexidade. Contudo, no se limita ao plano abstrato, terminando
o livro com preciosas dicas prtcas de como implementar a gesto do
conhecimento e da inovao nesse novo contexto.
O que se tem que a Gesto de Conhecimento e Inovao
na administrao pblica brasileira so fundamentais para tornar
as insttuies governamentais mais democrtcas, partcipatvas,
efetvas e efcazes; ampliando os saberes no mbito do indivduo, da
sociedade e da organizao brasileira. Posto isto, este livro certamente
contribuir com o desenvolvimento sustentvel do Brasil, trazendo um
novo olhar para os desafos de uma gesto pblica inovadora.
22
CAP TULO I
O Governo
no Sculo XXI
ROBERTO AGUNE
N
o fnal dos anos cinquenta do sculo passado, Peter Drucker,
o mais qualifcado pensador da moderna teoria da adminis-
trao, mencionou, pela primeira vez, o termo trabalhador
do conhecimento. Segundo o autor, os sucessivos avanos
tecnolgicos, consagrados poca pelo surgimento dos
primeiros computadores comerciais, iriam gradualmente
transformar o conhecimento no mais importante fator de
produo da economia.
I. O GOVERNO NO SCULO XXI
23
Hoje, passados mais de 50 anos dessa indita meno,
efetvamente o conhecimento chegou l, tornando-se o mais cobiado
insumo das naes e organizaes pblicas e privadas.
Lamentavelmente, tal como ocorreu com todas as grandes
transformaes que marcaram a humanidade, desde o surgimento
da era agrcola, tambm agora a percepo da mudana no se d de
forma sincronizada e coordenada em todos os territrios e setores.
Muito ao contrrio, os primeiros sinais de mudanas profundas
so difceis de ler, codifcar e interpretar de forma correta. A maioria
dos pases, organizaes e pessoas, presos a paradigmas construdos
ao longo de muitas geraes, ainda tem muita difculdade para decifrar
os novos quebra-cabeas que o mundo quase que diariamente vem
nos sugerindo.
Este livro, sem a menor pretenso de tentar oferecer respostas
acabadas para problemas complexos, se prope, antes, a ampliar
a refexo e esboar caminhos possveis para que o tratamento de
alguns temas emergentes como os da mobilidade urbana, cracolndia,
violncia, sade, educao, representatvidade, por exemplo, deixem
de ser atacados pelos seus sintomas setoriais ou por presso da mdia,
e sim pelas causas multdisciplinares que os interliga. A difculdade
para identfcar as verdadeiras dimenses dos problemas propostos
aos governos na rea da educao, sade, habitao, segurana
pblica e transportes, por exemplo, fcaram mais evidentes a partr
das manifestaes que tomaram conta do Pas em junho de 2013,
que iluminaram o descompasso entre a acelerao da demanda
por servios e poltcas pblicas de qualidade, proveniente de uma
sociedade artculada em rede e a capacidade de resposta de um setor
pblico sem canais efetvos de colaborao, anestesiado por uma viso
burocrtca, hierrquica e segmentada das questes.
O servidor pblico do sculo XXI
Por serem disruptvas, as solues que defendemos nesta obra,
no se faro com as atuais habilidades dos servidores. O quadro
24
desenhado acima est fortemente artculado com a necessidade de
programas contnuados de qualifcao. Mas isto pouco, as mudanas
ocorridas na sociedade contempornea e a sofstcao da agenda
governamental vo exigir do funcionrio pblico modelos mentais e
competncias totalmente diferentes do que a eles temos ensinado
at aqui. Assim, a forma e o contedo dos programas de capacitao,
tanto quanto os governos, devem ser eles tambm reinventados.
Batzamos este novo esforo de Capacitao 360, ao esta que
assenta em cinco vetores centrais atuao:
1. Formao de Cultura Inovadora
A humanidade vem produzindo, desde seus primrdios, uma
srie de avanos tecnolgicos que vo, ao longo dos sculos, moldando
o dia a dia das pessoas e organizaes. A maioria destes avanos ocorre
de forma incremental, provocando melhorias na maneira pela qual
estamos acostumados a fazer as coisas. H momentos, bem mais raros,
no entanto, em que tais avanos se aprofundam, ganhando carter
disruptvo, ou seja, provocam modifcaes radicais na economia, nas
relaes sociais e na cultura antes prevalecentes. Tal como ocorreu
com a instalao da era industrial, tambm agora ser necessrio
romper com hbitos, rotnas, crenas, processos, mtodos e modelos
mentais arraigados, difceis de descartar de imediato.
Por isso, a nova gerao de programas de capacitao por ns
advogada est ancorada em um vasto conjunto de aes palestras,
seminrios, ofcinas, prototpagem de solues, realizao de talk-
shows, exibio de vdeos, criao de sites, etc. que tm por objetvo
central sensibilizar tomadores de deciso, gerentes e demais quadros
de governo para a nova lgica que reger as organizaes e os
processos de trabalho ao longo do sculo XXI. Nesse cenrio, centrado
no conhecimento e na inovao, o esforo muscular perde espao
para o intelectual, cujos requisitos para prosperar so bem distntos
daqueles criados para a era industrial. Temas como viso sistmica,
empreendedorismo, colaborao, criatvidade, novos formatos
organizacionais, novos mtodos de trabalho, inovao em gesto,
devem compor a pauta desses eventos.
25
2. A Inovao como Elemento Estruturador e Integrador
A complexidade dos problemas e a velocidade das mudanas tm
levado as organizaes privadas a adotarem uma crescente associao
entre inovao e sobrevivncia. A mesma frmula aplica-se ao setor
pblico, trocando-se a palavra sobrevivncia por representatvidade.
Por isso, em nosso programa 360, a inovao aparece no cerne
das disciplinas que o compem. Isto se aplica tanto s novas disciplinas,
mais afnadas com os mtodos e tcnicas gerenciais que estmulem a
inovao e a criatvidade, que apontaremos na rubrica seguinte, como
s disciplinas tradicionais, que devem ser revitalizadas, de modo a
captar as mudanas de cenrio trazidas pela era do conhecimento. Por
outro lado, j se sabe que atacar problemas complexos, submetendo-
os artfcialmente aos organogramas especfcos de cada entdade
de governo redundar em atrasos, retrabalho e outras frustaes.
Assim, alm de compor cada uma das disciplinas, a inovao deve
servir tambm de elo integrador entre elas, uma vez que no cotdiano
contemporneo raras, se que ainda existem, sero as situaes cuja
soluo dependa de um nico saber e que possa abrir mo do uso de
novas tecnologias e/ou processos.
3. Introduo de Novas Disciplinas
As profundas mudanas ocorridas na sociedade contempornea
tm conduzido a uma rpida reviso nos contedos programtcos
ofertados pelas principais insttuies educacionais nacionais e
internacionais em seus cursos de graduao, ps graduao, extenso,
etc. sejam eles abertos ou in company.
A principal marca dessa atualizao est na introduo de
disciplinas que estmulem a compreenso de cenrios complexos, a
circulao de conhecimento, notadamente do conhecimento tcito, a
inovao, a criatvidade, o trabalho em equipe e a criao, prototpagem
e implementao de novos modelos de negcio.
O programa de capacitao por ns proposto procura adaptar
26
essa reviso curricular para as necessidades especfcas do setor
pblico. As novas disciplinas includas nessa terceira gerao so:
Utlizao do pensamento sistmico na atvidade gerencial
Gesto do conhecimento e da inovao em governo
Design thinking para ambientes governamentais
Design de servios pblicos
Gesto de projetos governamentais complexos
Tcnicas de negociao
Empreendedorismo no servio pblico
Novos modelos de negcio para a atvidade governamental
Servios pblicos digitais
Utlizao da inteligncia coletva para melhoria do servio
pblico
Storytelling para registro da memria governamental
Criao de comunidades de prtca e registro de lies
aprendidas
4. Utilizao de Mtodos Pedaggicos que Privilegiem a Aplicao e
a Inovao
No modelo por ns propugnado, a introduo de novas
disciplinas, embora mandatria, deve necessariamente vir
acompanhada de mudanas na maneira de abord-las.
Primeiramente, analisando as avaliaes dos programas de
capacitao que fazemos, observamos que o interesse e a motivao
dos servidores variam na razo direta da capacidade de enxergar
essa atividade no como um simples exerccio terico, mas como
algo que lhes permita facilitar ou melhorar o seu trabalho.
Neste sentdo, nossa proposta recomenda que, no
dimensionamento da carga horria das disciplinas, sejam privilegiadas
atvidades prtcas que simulem situaes presentes ou esperadas no
dia a dia dos alunos/servidores, e que inclusive possam ser prototpadas
e testadas em laboratrio. Alm disso, sugerimos que a simulao de
27
atvidades prtcas, independente da disciplina, utlize o estado da
arte em termos de tcnicas gerenciais, de modo a criar um ambiente
que favorea a interao, a integrao e a troca de experincias, tais
como ofcinas de design thinking, storytelling, tcnicas de negociao,
laboratrio de inovao, por exemplo.
Propomos, ainda, a utilizao das novas tecnologias de
informao e comunicao como instrumento indutor da inovao
e da criatividade e no como simples veculo de automao, o
que envolveria a criao de blogs, montagem de comunidades de
interesse, realizao de vdeos, prottipos de aplicativos, etc.
Finalmente, cremos que todos os programas de capacitao
devam culminar com a realizao de trabalhos de concluso de
curso, individuais ou em equipe, centrados em temas de interesse
dos funcionrios e que favoream a inovao no servio pblico.
5. Mudana e Ampliao do Ambiente Capacitante
O modelo por ns desenhado no se sustentaria sem um novo
entendimento sobre o que vem a ser local de aprendizagem. Como a
inovao contnuada exige o permanente alinhamento entre os novos
cenrios e capacidade de coordenao do estado, o esforo para
capacitao dos quadros governamentais caminha para tornar-se uma
ao rotneira, que necessariamente ir extrapolar a sala de aula, tal
como tradicionalmente a conhecemos.
A educao na sociedade do conhecimento ser ainda mais
importante do que foi na era industrial, no podendo fcar restrita a
horrios e locais pr-determinados. O local de trabalho, nossa casa,
o bairro onde moramos, por exemplo, tendem a se tornar ambientes
expandidos de aprendizagem e troca de conhecimento.
No que se refere a gesto pblica, objeto central deste trabalho,
sua modernizao passar pela desconstruo de ambientes segregados
que impedem a criao e a circulao de ideias, insumo bsico para a
verdadeira compreenso dos problemas contemporneos de governo e
para a formulao de poltcas pblicas ousadas e servios inovadores.
28
Em lugar de salas isoladas, o escritrio governamental do futuro
dever privilegiar espaos que estmulem a atvidade inter-setorial
e transdisciplinar; o uso de novas mdias e tecnologias que permitam
fashs instantneos de problemas ou situaes a serem enfrentados,
substtuindo relatrios burocrtcos e sem alma que s mascaram a
realidade e postergam a ao de governo; e a criao de laboratrios
de gesto onde problemas inditos, e/ou de alta complexidade possam
ser examinadas em profundidade e de forma criatva, dando origem
a prottpos de vrios tpos - novos servios, aplicatvos internos,
aplicatvos para smartphones, metodologias para partcipao em
mdias sociais, etc.
Inovao em Governo
Para estmular e acelerar essa mudana de paradigma, o Governo
de So Paulo foi a primeira unidade da federao a adotar uma poltca
de Gesto do Conhecimento e Inovao, formalizada por meio do
decreto 53.963 de 21 de janeiro de 2009 e reforadas pelas diretrizes
estratgicas estabelecidas no PPA 2012-2015. Dentre as vrias aes
reforadas por esse decreto, gostaramos de destacar quatro delas:
29
Rede Paulista de Inovao em Governo
1. Insttuio, curadoria, operao e atualizao da Rede Paulista
de Inovao em Governo (www.igovsp.net), ambiente
web de qualifcao, colaborao e interao, voltado para
funcionrios de governo, de todos os nveis e setores, centrado
no uso de ferramentas sociais - blogs, vdeos, tutoriais, fruns,
etc. Este ambiente, no ar h 5 anos, acumula a maior base de
documentos em lngua portuguesa sobre mtodos, tcnicas e
ferramentas de estmulo a inovao em governo.
30
Governo Aberto SP
2. Insttuio do primeiro portal nacional de governo aberto:
Governo Aberto SP (htp://www.governoaberto.sp.gov.br), que
tem como objetvo disponibilizar para a sociedade, via Internet,
em formato aberto, cpias de bases de dados e de informaes
no sigilosas e de acesso irrestrito dos rgos e entdades da
Administrao Pblica Estadual.
31
InovaDay
3. Criao do inovaDay, encontro para discusso de assuntos
referentes a Gesto do Conhecimento e Inovao, surgido
em 2004, e que desde 2008 leva esse nome. Nesse encontro
mensal realizado presencialmente nas dependncias da
Fundap, com transmisso simultnea pela Internet, so
realizadas palestras, discusso de cases e apresentao
de novas metodologias, tcnicas e ferramentas gratuitas ou
disponveis a custo simblico, que possam ser implantadas
nos diversos rgos da administrao pblica. Todo material
gerado nesse encontro compe acervo divulgado no site
do evento (www.igovsp.net/inovaday), disponibilizado
para servidores, escolas de governo e demais profssionais
e cidados interessados em informaes sobre gesto
governamental.
32
Lanamento do Laboratrio de Inovao em Governo - iGovLab
4. Convnio para montagem do primeiro Laboratrio de
Inovao em Governo (htp://igovsp.net/sp/igovlab-2/) na
administrao pblica, atendendo a trs grandes eixos de
atuao:
Atvidades de formao de servidores pblicos estaduais e
municipais para a inovao, abrangendo metodologias e tcnicas
colaboratvas para a resoluo de problemas complexos,
tais como design thinking, modelagem de negcios e uso de
plataformas de inovao aberta;
Ofcinas para a resoluo de problemas concretos do mbito
da atuao governamental estadual e municipal;
Apoio gestao, lanamento e maturao de projetos,
envolvendo aes de coaching, realizao de pilotos e de
modelagem de estrutura de gesto.
33
Para concluir estas notas iniciais convm mencionar que, por
estarmos no olho do furaco, as trilhas que nos conduziro ao sucesso e
as que nos levaro a caminhos errados ainda possuem contornos muito
tnues. Isto no deve, no entanto, servir de argumento paralisante,
deve, ao contrrio, nos estmular a ousar e buscar solues inovadoras
afnadas com os conturbados e complexos dias atuais que demandam
a refundao dos governos em torno da cidadania, antes que ela, por
conta prpria, busque outros caminhos que coloquem em risco os
sagrados valores da democracia.
As questes esboadas nesta introduo sero aprofundadas
ao longo dos demais captulos que compem este livro escrito por
diversos especialistas em governo, com os quais tenho tdo a honra
de trabalhar j por muitos anos, que tm como traos comuns a
experincia em diversos projetos de modernizao da gesto pblica
e a humildade de perceber que os avanos obtdos so quase nada se
comparados ao que necessita ser construdo.
Boa leitura a todos!
34
CAP TULO I I
Inovao depois da Nova
Gesto Pblica

SERGIO BOLLIGER
D
esburocratzao, gesto por resultados, qualidade total,
descentralizao etc., so palavras que guiaram a inova-
o no fnal do sculo XX. Carregam exemplos de sucesso,
mas tambm o sentmento de que no entregaram tudo o
que prometam, deixando lacunas para o impulso inovador.
J no sculo XXI, o termo inovao emerge, ele mesmo,
como palavra-guia, impondo-se pauta das organizaes pblicas
e privadas. Com isso, observa-se um rearranjo das orientaes
inovadoras herdadas do passado e uma reviso do papel dos atores
da inovao nesse processo.
II. INOVAO DEPOIS DA NOVA GESTO PBLICA
35
Este captulo vai propor uma releitura da tradio inovadora
da chamada Nova Gesto Pblica e abordar o seu deslocamento no
panorama atual. Em especial, tratada a passagem do gestor pblico,
do centro do processo de inovao, para o lugar de facilitador e
integrador da inteligncia coletva dos cidados, apontando para
a consequente necessidade de emergncia de novos formatos
organizacionais e insttucionais.
inovao, inovao organizacional, nova gesto pblica, gestor
pblico, conhecimento, governo, setor pblico

Onde estvamos quando a inovao surgiu no
horizonte?
Fala-se muito, hoje, de inovao. Mas inovar no coisa nova.
Inovao sempre houve, na gesto pblica, em qualquer setor.
H novidade, entretanto, no fato de falarmos hoje tanto nisso.
Mal podemos datar desde quando, mas sabemos que recente,
do incio deste sculo XXI. Seja como for, o fato sinaliza que houve,
no perodo, um deslocamento do lugar da inovao, no s no
vocabulrio, como na sociedade e no mbito governamental. Um
deslocamento capaz de provocar sua emergncia como conceito,
como palavra-guia no horizonte.
Embora hoje possamos avistar essa palavra em qualquer ponto
do horizonte que delimita a cultura contempornea, queremos aqui
nos referir especialmente ao horizonte dos chamados agentes
pblicos, dos gestores e governantes, de todos aqueles dentre ns
autores e leitores destas pginas - que se ocupam da coisa pblica. E
o lugar desse agente pblico que, inicialmente, queremos localizar
na recente emergncia do conceito de inovao.
Vejamos, ento: antes dessa emergncia, na virada do sculo
XXI, certamente havia inovao governamental, muito embora no
se falasse em inovao como hoje. Havia outras palavras-guia
para isso: desburocratzao, gesto por resultados, qualidade total,
36
informatzao, descentralizao, contratualizao, partcipao.
Expresses que ainda inspiram. Em parte porque carregam
exemplos de sucesso, em parte porque, temos de admitr, ainda no
entregaram tudo que prometam. E, em torno dessas palavras, toda
uma gerao aprendeu a inovar, passou a questonar antgos padres,
a revolver a antga arte de governar, de organizar e administrar.
Elas demarcam a grande onda inovadora na gesto governamental,
iniciada antes ainda, no ltmo quartl do sculo XX.
Porm, temos tambm de conceder que, se aquelas palavras-
guia ainda inspiram, j sem o vigor da novidade, do anncio de
novos tempos para a gesto pblica, como antes acontecia. Algo
mudou na inovao e na maneira de inovar. E por isso, justamente,
se fala tanto a respeito hoje em dia. Mas, importante notar,
o que agora emerge no nada que se coloque em oposio
desburocratzao, gesto por resultados, a todos aqueles conceitos
e diretrizes inovadores j estabelecidos e hoje, por assim dizer, j
tradicionais. De certa maneira, se acrescenta a eles, ao mesmo
tempo que os transforma. Mas, se no se confunde, o que h de
diferente?
H muita coisa diferente, da tecnologia aos formatos
organizacionais. Mas, adiantamos, o que h de diferente, sobretudo,
o lugar do gestor pblico. E para saber desse novo lugar que,
inicialmente, nos perguntamos: qual era o lugar dele antes, quando a
inovao surgiu no horizonte? E a reposta : o centro.
O gestor no centro (e a nova gesto pblica)
A onda de inovao na gesto pblica iniciada nos anos 80
largamente conhecida como nova gesto pblica. E identfcada
no Brasil, principalmente, com a reforma federal de 1995/98,
impulsionada por Bresser Pereira. Nela, o lugar reservado para os
gestores pblicos, segundo o prprio Bresser Pereira, era este: o
centro. Nada mais, nada menos.
A questo, claro, controversa e ele mesmo aponta
37
discordncias a respeito
1
. De todo modo, a est seu testemunho:
Essa reforma logrou deixar uma marca defnitva na gesto
do Estado brasileiro porque, ao colocar o gestor pblico no centro
da reforma, e ao demandar para ele mais autonomia e mais
responsabilizao, logrou conquistar seus coraes e mentes.
(BRESSER-PEREIRA: 2004, grifo nosso).
Pode-se discutr o quanto da afrmao de Bresser Pereira
corresponde realidade. E, com isso, os reais objetvos da reforma
pretendida, se lhe foram dados os meios e o quanto dela foi
implantado. Porm, com todas as reservas que se possa ter a
respeito, parece correto dizer ao menos conceitualmente que ela
exigia que se colocasse, no seu centro, a fgura do gestor.
Na verdade, preciso dizer que a reforma requeria no apenas
coloc-lo l, como, de certo modo, precisou at mesmo criar essa
fgura. Foi a nova gesto pblica mesma que construiu a fgura de um
gestor pblico. Os servidores mais antgos certamente se lembram de
quando ns, agentes pblicos, comeamos a ser assim chamados.
A prpria renomeao do funcionrio, do servidor, do
empregado pblico como gestor claramente tnha a inteno de
mudar a maneira como nos compreendamos, queria rever nossa
insero na administrao pblica e apontar para nossa integrao
a novos papis. Presumivelmente, os papis centrais do palco das
reformas.
Mas o que signifca aqui central? O que confere centralidade
a esses papis? Em primeiro lugar, h que considerar que, quando
Bresser Pereira fala do gestor no centro, se refere ao centro das
reformas na gesto pblica. Mas esse centro, por sua vez, se
artculava em uma confgurao muito maior de elementos em
transformao, cada qual com suas reformas e atores centrais.
Centro, normalmente, diz respeito ao que governa o
conjunto; e sugere a hegemonia de um dos atores. Tudo se moveria
em funo dele. Se estvel, o que se move em torno (e em funo
dele) permaneceria do mesmo modo; e caso se mova, o resto dever
acompanhar e se ajustar. Porm, se no podemos em nosso caso
38
atribuir a centralidade a um s ator, pode-se falar de movimento (ou
de estabilidade) resultante do conjunto, dada uma confgurao de
atores. E esse conjunto a sociedade se movia bastante poca.
O movimento da sociedade de ento era caracterizado
pelo processo de redemocratzao poltca em um ambiente de
grave crise econmica e fscal. Vale dizer, pela necessidade da
administrao pblica atender a novas e crescentes demandas em
meio a cada vez maiores restries oramentrias. Em suma: eram
exigidos dela saltos de efccia e efcincia. Para isso, a sociedade em
movimento procurava pr tambm em marcha a pesada mquina do
Estado. E da a reforma.
Onde se concentrava o peso e a inrcia da administrao
pblica, um centro de gravidade que teria de ser deslocado para
p-la em marcha? Ao procur-lo, os reformadores no governo federal
ajustaram o foco para aspectos de governana, para modelos e
estruturas de administrao e controle. Seu diagnstco apoiava-se na
caracterizao (e oposio) dos chamados modelos de administrao
pblica patrimonialista, burocrtco e gerencial
2
. Baseados nessa
leitura, eles identfcavam que a inrcia da administrao pblica
brasileira se concentrava no fato de permanecer ainda regida pelo
chamado modelo burocrtco.
Esse modelo foi descrito como tendo, no seu centro, a letra
da lei, da norma, da regra impessoal. Nele, cabia ao funcionrio,
movendo-se em torno desse centro estvel, um lugar lateral
e secundrio: o de fel zelador do perfeito cumprimento da
norma, constrangido em estritos limites, sob risco de incorrer em
discricionariedade.
Concebia-se, em consequncia, que essa centralidade jurdico-
burocrtca do Estado deveria ser deslocada. Claro, isso no signifcava
a sua suspenso. Devemos, inclusive, lembrar que a concepo da
reforma data de um perodo que se seguiu imediatamente ao da
discricionariedade do regime militar. Era pressuposto geral que a
administrao pblica de um regime democrtco consolidado deveria
se apoiar no estado de direito; mas os reformadores interpretavam
que isso no implicava, tal como outras correntes concebiam, a
concretzao do ideal do modelo burocrtco
3
. Argumentavam que
39
justamente os mecanismos democrtcos de controle do estado
poderiam e mais, deveriam permitr outro lugar ao agente
pblico. Em suma, no se tratava evidentemente de retrar, do centro
de governana, o arcabouo legal e normatvo. Mas sim de fazer com
que esse arcabouo mesmo abrigasse um largo espao de ao, no
centro, a ser ocupado pelo agente pblico; espao que permitsse
converter o funcionrio em gestor.
Essa converso corresponderia a maior autonomia e
responsabilizao do gestor pblico e, para tanto, ao predomnio
de novas formas de controle s possveis em regime democrtco,
formas prprias de responsabilizao gerencial (administrao por
resultados, por concorrncia administrada e por controle social),
em detrimento da preponderncia das formas clssicas de controle
burocrtco (superviso, regulamentao detalhada e auditoria),
segundo Bresser-Pereira
4
.
Ao gestor no centro, corresponderiam formas inovadoras de
estruturao da ao governamental
5
. Nelas os gestores pblicos
dirigem agncias ou departamentos mais descentralizados, devendo
tomar decises contnuamente algo a que no modelo burocrtco
no era apenas difcultado pelo seu carter centralizado: era proibido,
porque visto como marcado pelo vcio da discricionariedade.
Entendia-se o princpio do Estado de direito, ou do imprio da lei, de
forma estrita, no cabendo ao administrador pblico outra funo
seno aplicar a lei.
6
O carter centralizado, que difcultava a tomada de deciso
pelo funcionrio burocrtco, se cristalizava na forma hierarquizada
da estrutura organizacional do governo e correspondia, por
sua vez, ao desenho da lei do imprio da lei no centro da
administrao pblica. Os reformadores, ao deslocarem o gestor
para esse centro da administrao pblica, abririam para ele espao
de deciso em que pudesse ser to responsabilizvel no plano
democrtco, quanto autnomo no gerencial
7
. A ele, caberia atuar
na direo de organismos autnomos e descentralizados, regidos
por sistema predominantemente regulado pela contratualizao e
responsabilizao das partes.
Eis, enfm, o que seria, no entender do governo federal
40
de ento, o desenho de governana para uma administrao
com o gestor no seu centro. Para muitos, expressou apenas uma
idealizao gerencial dos anos 90, que teria sido desmentda
pelos duros fatos da administrao pblica. E, por certo, no
encontramos hoje o predomnio, no cenrio pblico, de um gestor
autnomo e responsvel por resultados perante controles sociais ou
concorrncia
8
. Por outro lado, os proponentes da reforma federal
respondem que ela no prometa uma revoluo, no sentdo de
uma alterao rpida; e que, muito menos, teria visado eliminao
dos controles clssicos do mundo em que vivemos
9
, mas sim um
perodo mais ou menos longo de transio, de alterao de nfase
em favor de controles gerenciais.
Seja como for se o pretendido no ocorreu ou se estaria
ainda em processo , no se pode caracterizar o perodo como de
estagnao, muito pelo contrrio. H que reconhecer que, desde
ento, vimos muitas mudanas. Se no tantas na estrutura de
governana pblica foco da reforma de 1995/98 , mudanas
impressionantes ao menos nos processos e na tecnologia, na
forma de prestao de servios pblicos e mesmo em modelos de
gesto. Para traz-lo lembrana, basta citar que aquela poca
viu o surgimento da urna eletrnica, das centrais de atendimento,
do Sistema nico de Sade (SUS), da informatzao do imposto
de renda e das primeiras iniciatvas de servios eletrnicos. E o
fato que, a despeito de estruturas e ambiente organizacional
desfavorveis, abriu-se ento um espao de ao indito para a
iniciatva do gestor pblico. E, por isso, podemos at dizer que, se
a reforma federal fcou a dever a fgura do gestor como centro (da
forma pretendida), por outro lado, o servidor, no papel de gestor,
ocupou o lugar central da reforma de fato ocorrida.
Esse fato mais precisamente, o da iniciatva e inventvidade
do servidor pblico no perodo no estranho ou paralelo
Nova Administrao Pblica. No h como negar ou superestmar
a sua hegemonia ideolgica desde o fnal dos anos 80, que nunca
apenas ideolgica. Todos na administrao pblica, contra ou a
favor, respondamos sua convocao. Suas palavras-guia povoaram
o horizonte de todos os que desde ento atuaram em governo, para
alm dos termos da reforma federal (mas incluindo-os); aderindo,
41
confrontando, adaptando alguns conceitos a condies adversas,
aproveitando o que ensejava oportunidades de inovao, elas deram
as referncias de atuao para a iniciatva em gesto.
Em torno das tais palavras-guia da desburocratzao
partcipao , nunca apenas palavras, foram abertos largos
espaos para a iniciatva inovadora. E, a despeito de todas as
limitaes das estruturas de governana, esses espaos foram
conquistados, ampliados e sustentados pelo agente pblico.
A maneira como isso se deu foi, por certo, desordenada;
anrquica, se quisermos chamar assim um movimento emergente
e sem liderana estruturada, mas que acaba por determinar o curso
dos acontecimentos. Os espaos insttucionais a ocupar para a
iniciatva inovadora raramente foram encontrados no curso regrado
das carreiras estruturadas; em boa medida, foram alados no rumo
incerto dos cargos de confana, em alianas de servidores com
os agentes poltcos da fase de consolidao da democracia; na
migrao, para muitos, da administrao direta para a indireta, onde
se encontravam ambientes de maior fexibilidade dos mecanismos
gerenciais; e, para contngente menor, com a criao e ocupao das
organizaes sociais e do terceiro setor. Esse movimento acabou por
refazer o mapa da administrao pblica em muitos aspectos, com
todas as distores, segregaes e segmentao que um processo
desordenado pode produzir. Mas foi nele que os agentes pblicos se
fzeram gestores, assumiram responsabilidade decisria e ocuparam
o centro da iniciatva reformadora.
por causa desse processo que tambm podemos afrmar que
o gestor pblico esteve no centro das reformas ocorridas sob a gide
da nova gesto pblica. Pois de fato responderam pela estruturao
e reviso da maioria dos processos e insttuies modelares hoje
existentes, desde a urna eletrnica at o SUS, as centrais de
atendimento e o governo eletrnico. Dentre esses, o SUS um caso
de poltca pblica gestada em amplo movimento da sociedade civil
envolvendo os agentes pblicos de sade. Mas, de maneira geral,
foram raros os casos previamente gestados ou concebidos como
poltcas pblicas amplamente discutdas e objeto de formalizao.
Em sua grande maioria, as inovaes em gesto nasceram (e muitas
42
permaneceram) sem programa ou diretriz, a quente, da iniciatva
e inventvidade do agente pblico no exerccio de suas funes, do
entusiasmo frente s solues que poderiam ser carreadas para o
setor pblico. E por isso que dizemos: o gestor estava no centro.
O conhecimento no centro (e a reforma de fato
ocorrida)
Se o gestor estava no centro, importante ter em conta que
no foi por mera casualidade, por estar l disposio ou por graa
de especiais talentos que, por alguma circunstncia qualquer,
estvessem integrados ao servio pblico. E por que ento estava no
centro? Uma vez que as estruturas de governana no se alteraram o
sufciente, de modo a conferir ao servidor pblico a centralidade das
decises formais, por que dizemos que o servidor no centro teria sido
necessrio tambm para a reforma de fato ocorrida?
Hoje podemos dizer (mas difcilmente poca) que os
espaos se abriram e foram ocupados pelo agente pblico porque
a grande tarefa geral de atender a novas e crescentes demandas
em meio a cada vez maiores restries oramentrias implicava
o seguinte: ter de inovar. E inovar fundamentalmente isso:
incorporar conhecimento novo. E, no caso, o portador necessrio do
conhecimento novo foi o agente pblico. Se tambm dizemos que
o lugar do gestor pblico era o centro das reformas, isso, para ns,
signifca: no centro estava o conhecimento.
Que o conhecimento esteja no centro da inovao , hoje,
matria pacfca e coisa de fcil intuio. No entanto, a identfcao
do gestor pblico como locus do conhecimento nas inovaes
introduzidas com a nova gesto pblica pode ser objeto de alguma
controvrsia.
Se, nos anos 80 e 90 do sculo passado, algum perguntasse
onde estaria o conhecimento que permitsse inovar os servios
pblicos, muito pouco provvel que se respondesse no servidor
43
pblico. Mesmos os servidores pblicos, poca, responderiam:
no setor privado. Pois onde, poca, o conhecimento era aplicado
a novos processos, onde eram experimentados novos arranjos
produtvos e mtodos de gesto, onde a qualidade dos servios era
revolucionada e a tecnologia encontrava aplicao mais inovadora?
Todos (inclusive ns mesmos) diriam, certamente, que no setor
privado.
E, ao dizer isso, estaramos todos certos. Pois de fato o setor
privado era e ainda o setor mais dinmico da inovao. E, por
isso, o servidor que desse ouvidos aos reclamos de uma nova gesto
pblica no poderia deixar de pretender trazer, para aplicaes
pblicas, os resultados alcanados no setor privado.
As centrais de atendimento brasileiras se inspiraram
largamente nos shopping centers e nas experincias de melhoria
do padro de atendimento da rede bancria (que incluiu poca a
novidade das recepcionistas, a triagem, novos layouts, gesto de flas
e nova comunicao visual, em meio demanda enorme de seus
servios em poca de infao galopante). Esse setor impulsionou
tambm os padres aceitveis de informatzao contbil e
fnanceira, bem como, antes da disseminao do comrcio eletrnico,
os conceitos, padres e a cultura inicial relatva aos servios
eletrnicos (os primeiro totens de servios, o uso de senhas pessoais,
o layout das telas, etc.). E, convenhamos, todo o iderio da nova
gesto pblica esteve marcado pela ambio de conferir, ao setor
pblico, padres de excelncia do setor privado.
Assim sendo, como podemos dizer que no centro da reforma
estaria, necessariamente, o conhecimento do agente pblico?
Melhor seria dizer que a grande aspirao seria trazer, para o centro
da reforma pblica, o conhecimento tecnolgico e organizacional
gerado no setor privado. Mas exatamente para isso seria necessrio
ter o conhecimento do agente pblico no centro. E no apenas
porque ele seria o depositrio de um conhecimento especfco da
rea pblica que fosse necessrio reforma (e, claro, no detdo
pelo setor privado). E sim porque o conhecimento (sua gerao
ou incorporao) acontece nos processos, por meio daqueles que
diretamente dele partcipam.
44
Esse conceito de conhecimento voltado ao estudo das
organizaes, apesar de formulado j nos anos 90, no ainda
totalmente disseminado e pode causar estranhamento. E, sobretudo,
por ser confundido com o conceito de informao e com os modos
em que essa pode ser armazenada, transmitda e disseminada. A
recente disciplina da gesto do conhecimento discrimina informao
e conhecimento; aponta para as caracterstcas da possvel
transmisso e incorporao de conhecimento aos processos; e alerta
para que o conhecimento no pode ser armazenado em repositrios
de informaes; e mais: que a transmisso do conhecimento requer
algo como sua recriao pelas pessoas integradas aos processos
10
.
Dessa forma, o conhecimento tecnolgico e organizacional do
setor privado no poderia, simplesmente, ter sido transmitdo ao
setor pblico. Ele foi passvel, em alguma medida, de explicitao e,
com isso, ser informado aos agentes pblicos e por eles interpretado.
Pode ter sido formalizado e mesmo transformado em manuais
de implantao; como tal, objeto de comunicao, disseminao
e treinamento formal por todo o setor pblico. Porm, a sua
incorporao aos processos desse setor no poderia ter acontecido
sem a sua recriao nos processos efetvos do setor. E, inclusive,
mesmo que nenhuma adaptao tenha ocorrido na introduo de
uma inovao privada no setor pblico, ela no teria se dado sem
que o agente pblico a tvesse incorporado ao processo; sem que ela
fosse apropriada como conhecimento pelo servidor. Por isso dizemos
que coincidiram, poca da nova gesto pblica, o fato de que
agente pblico esteve no centro da reforma com o fato de que, no
centro dela, estava o conhecimento.
O centro se desloca (e o futuro)
O tamanho da onda inovadora do fnal do sculo XX no
setor pblico correspondeu magnitude do conhecimento
novo incorporado, gerado e recriado pelo agente pblico. Esse
conhecimento deu o contorno da reforma possvel, a medida de
sua grandeza e de seus limites. At onde nela se chegou dependeu,
45
enfm, das condies e limites impostos, no perodo, incorporao
de conhecimento pelo agente pblico aos processos.
Falvamos, no incio deste captulo, dos limites e declnio
dessa onda inovadora. Esses limites podem sugerir que as condies
de incorporao do conhecimento pelo agente pblico tenham
regredido ou, pelo menos, estagnado. Mas h que reconhecer
que isso, certamente, no ocorreu. Nunca antes a incorporao de
conhecimento novo, seja em governo, seja nos demais setores foi
to facilitada. Mesmo que as estruturas de governana no tenham
se alterado, mesmo com a incompreenso das possibilidades e
necessidades atuais colocadas (donde a confuso entre informao
e conhecimento cumpre um papel de grande relevncia), nada indica
que hoje o servidor pblico tenha menos possibilidade de inovar do
que, por exemplo, nos anos 90. Por que ento se pode falar de um
enfraquecimento do impulso inovador?
A resposta no est nas condies colocadas ao gestor
pblico para incorporar conhecimento aos processos. Ela est em
uma mudana de referencial: o lugar da inovao mudou (e, por
consequncia, o lugar do conhecimento). E as possibilidades agora
abertas so tamanhas que o que antes se anunciava como promessa
parece minguar.
Como adiantamos no incio, a emergncia da palavra
inovao como conceito-chave assinala mudanas no modo de
inovar. Isso signifca: alterao no modo de incorporar conhecimento
novo aos processos. E, se antes tnhamos o gestor pblico como o
lugar necessrio dessa incorporao, temos agora um deslocamento
do seu lugar no processo de inovao. A inovao mudou de lugar. O
gestor no pode mais estar, do mesmo modo que antes, no centro do
processo de inovao.
Esse fato no assinala que o gestor hoje tenha (ou possa ter)
menos conhecimento. Muito pelo contrrio, isso cada vez mais
exigido dele. Tampouco quer dizer que o gestor no incorpore
conhecimento aos processos, pois hoje pode incorporar muito
mais do que antes. Mas, por outro lado, o que est ocorrendo
que h cada vez possibilidades maiores de outros atores tambm
incorporarem conhecimento aos processos. E no toa que essa
46
transformao toda ocorre com o advento da Internet (e da Web 2.0,
em partcular), que incorpora o usurio comum aos processos.
Essa partcipao de outros atores, que no esto nas
organizaes pblicas e no setor governamental em geral, em nada
pode ser comparada infuncia do setor privado sobre o setor
pblico antes j ocorrida. Aquela infuncia que, alis, contnua e est
cada vez maior, dizia respeito a informaes (no conhecimento) que
careciam de sua apropriao e recriao como conhecimento por parte
do agente pblico. Porm, alm dela, podemos hoje falar da crescente
partcipao direta de clientes, cidados e parceiros nos processos; e na
incorporao (direta) de seu conhecimento, novo e no mediado pelos
agentes pblicos.
A inovao, como todos os processos, hoje, tendem por
isso a transbordar os limites das organizaes e dos setores
socioeconmicos. Dentre os conceitos correlacionados inovao,
hoje o de maior destaque o da inovao aberta e do emprego da
inteligncia coletva, que procuram orientar a atuao em meio a tal
transbordamento.
As possibilidades ora colocadas so tamanhas que no se pode
deixar de notar j um deslocamento do lugar do gestor pblico em
relao ao centro do palco das inovaes no setor governamental. No
entanto, em nada isso retra do gestor a capacidade de iniciatva ou o
seu poder transformador; pelo contrrio, o multplica, desde que ele
se coloque na perspectva de facilitar a incorporao, aos processos
governamentais, do conhecimento no governamental.
Assim como, na nova gesto pblica, se podia falar da
necessidade do arcabouo legal, no centro da governana, abrir
espao para que o gestor pblico ocupasse o centro das reformas,
hoje podemos dizer: o gestor pblico convocado a abrir, organizar
e consolidar espao, no centro da inovao governamental, para a
iniciatva e para a inteligncia coletvas.
A exigncia anterior de autonomia para o agente pblico,
com isso, no se v arrefecida. Pelo contrrio, cada vez mais
necessrio que os servidores estejam autorizados a estreitar
relaes com agentes externos s organizaes. E, nelas, representar
47
responsavelmente suas organizaes em uma rede cada vez mais
aberta de relacionamentos, de elaborao e de deliberao conjunta
acerca do que possa ser do interesse pblico.
J se mostra defnitvamente insufciente aquilo que
tmidamente se desenhava, na virada do sculo, como a necessidade
de uma gesto do relacionamento com o cidado, inspirada na
sua congnere do setor privado, a gesto do relacionamento com o
consumidor (GRC). Hoje, o relacionamento com o usurio de servios
totalmente atravessado pelo inter-relacionamento entre os usurios
e cidados, sobretudo por meio das redes sociais. Sua partcipao
na avaliao, ideao e elaborao de servios e de poltcas
pblicas passa a se dar em um novo terreno. O relacionamento com
o cidado e com o usurio de servios tornou-se pblico, no mais
individualizado entre cada cidado e a organizao pblica, mas
entre todos eles e as organizaes pblicas e privadas interessadas.
O agente pblico chamado a atuar, como representante de
sua organizao, nesses espaos. E, mais do que isso, a criar tais
ambientes de discusso e colaborao.
Alm disso, a inovao dos servios e poltcas pblicas
exige mais do que a colaborao voluntria e gratuita de
possveis benefcirios. A dedicao profssionalizada inovao
governamental, seja de centros de pesquisas, pblicos ou privados,
seja de organizaes no governamentais, seja de empresas, reclama
por ambientes mais prprios atvidade inovadora em formato
aberto. Torna tambm obsoletos os formatos tradicionais de licitao
do relacionamento comercial com o Estado; e, dentre eles, em
especial o dos concursos pblicos.
Esses formatos se assentam na preservao da relao
compettva entre os possveis proponentes. A possvel
complementaridade entre propostas, a colaborao e elaborao
conjunta para a concepo da melhor soluo est neles descartada.
O processo de inovao ao contrrio, se nutre dessa colaborao entre
os inovadores. E reclama ambientes adequados lcita partcipao
colaboratva de agentes diversos.
Essa partcipao, naturalmente, pode se diversifcar e
ser seletva ao longo do processo, desde a captao e gesto de
48
ideias, passando pela modelagem colaboratva de solues e pela
construo e teste de prottpos; culminando, possivelmente,
com a licitao da implantao da soluo defnitva. necessrio
reconhecer (inclusive como sinal dos tempos atuais) que, na recente
legislao relatva s parcerias pblico-privadas, foram dados passos
signifcatvos nesse sentdo, embora para outros objetvos e limitada
a investmentos de grande porte e prazo relatvamente longo. Alm
disso, no integra, ao processo de elaborao, tcnicas colaboratvas
de desenvolvimento de solues, mas apenas a composio
de propostas que competem por seu aproveitamento. H, no
entanto, que reconhecer a insttucionalizao de novas formas de
chamamento pblico, assim como de aproveitamento e composio
de propostas inovadoras.
Com a necessidade de apropriao do conhecimento social
ao processo de inovao pblica, estamos, pois, novamente sob a
exigncia de reinventar formatos de relacionamento entre o estado e
a sociedade. Formatos que permitam que esse conhecimento ocupe
o centro do processo de inovao governamental e possa desdobrar
todo o seu potencial. O agente pblico tambm aqui chamado
a criar e atuar nesses espaos, e no s como orquestrador dessa
colaborao, mas inclusive como lcito colaborador na construo
coletva das melhores solues, superando sua condio de rbitro
neutro e burocrtco. Com a exigncia desses novos formatos e do
novo papel para o agente pblico, delineia-se uma nova fronteira
insttucional para a inovao governamental.

49
Referncias
1. Cita, por exemplo, a avaliao de Clovis Bueno de Azevedo e Maria Rita Loureiro em Carreiras
pblicas em uma ordem democrtca: entre os modelos burocrtco e gerencial em Revista do
Servio Pblico, 54(1), Jan-Mar 2003. Ver htp://www.enap.gov.br/index.php?opton=com_
docman&task=doc_view&gid=3005&Itemid=129 (consultado em 5 Nov 2013).
2. Para uma exposio sinttca dos modelos, ver, por exemplo, o Plano Diretor da Reforma
do Estado, elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado em
novembro de 1995 e disponvel em htp://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/
PlanoDiretor/planodiretor.pdf (consultado em 5 Nov 2013).
3. Para uma crtca de Bresser Pereira volta aos ideais do modelo burocrtco aps
a redemocratzao e, no mesmo texto, sua interpretao da Reforma de 1967 como
contnuidade tendncia para a administrao gerencial desde a criao desde a criao do
DASP em 1936. Da Administrao Pblica Burocrtca Gerencial, Luiz Carlos Bresser Pereira.
Revista do Servio Pblico, 47(1), Jan-Abr 1996. Ver htp://academico.direito-rio.fgv.br/ccmw/
images/1/1d/Bresser.pdf (consultado em 5 Nov 2013).
4. Bresser-Pereira, L. C. Reforma da gesto e avano social em uma economia semi-
estagnada, trabalho escrito para a sesso inaugural do Programa Avanado em Gesto Pblica
Contempornea, oferecido pela CASA CIVIL / FUNDAP, Maro de 2004, So Paulo/SP, p.7. Ver
htp://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/artcle/viewArtcle/6760 (consultado em 5 Nov
2013).
5. Ao preconizar maior autonomia e responsabilidade ao gestor, a reforma propunha ainda a
transferncias de recursos e atribuies para organizaes no estatais (para as atvidades no
exclusivas do Estado) e agncias autnomas (para atvidades exclusivas). Para a exposio dos
conceitos de agncia autnoma e de organizaes sociais, ver o item 8 do Plano Diretor da
Reforma do Estado (Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado: 1995, acima
citado).
6. Bresser-Pereira, conforme referncia acima, p.7.
7. Bresser-Pereira, idem.
8. A despeito da insttuio, no perodo, de Organizaes Sociais (OS) e Organizaes da
Sociedade Civil de Interesse Pblico.
9. Atravs do processo gradual de implementao da reforma, os mecanismos gerenciais
de responsabilizao vo ganhando fora, mas no razovel esperar que os mecanismos
burocrtcos clssicos desapaream completamente mesmo no longo prazo Em Reforma da
gesto e avano social em uma economia semi-estagnada, Luiz Carlos Bresser Pereira. Trabalho
escrito para a sesso inaugural do Programa Avanado em Gesto Pblica Contempornea
oferecido pela CASA CIVIL / FUNDAP, Maro de 2004, So Paulo/SP, p.8. Ver htp://
bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/artcle/viewArtcle/6760 (consultado em 5 Nov 2013).
10. A este respeito, vide o captulo Inovao Organizacional no Setor Pblico, de Jos Antnio
Carlos.
50
CAP TULO I I I
Inovao Organizacional no
Setor Pblico

JOS ANTNIO CARLOS
V
ivemos hoje em uma nova sociedade, artculada em rede,
que tem o conhecimento como insumo lder e a inovao
como rotna, na qual os governos obrigatoriamente devero
se inserir. Ignorar os desafos trazidos por esses novos
tempos signifcaria comprometer a gesto pblica, degradar,
ainda mais os servios ofertados e perder a capacidade de
propor e implementar poltcas pblicas arejadas e criatvas
compatveis com demandas complexas que marcam os
nossos dias.
III. INOVAO ORGANIZACIONAL NO SETOR PBLICO
51
Segundo nossa concepo, para atngir o patamar requerido
por essa sociedade desigual, plural e reivindicatva, os governos
devero promover mudanas profundas que permitam mquina
pblica desmontar paradigmas e estruturas concebidos na era
industrial nas quais o conhecimento fca concentrado dentro de
poucas unidades administratvas e a capacidade de enxergar o
todo se perde em um labirinto de departamentos e procedimentos
burocrtcos que acabam por desumanizar o servio pblico.
A viso de governo defendida ao longo deste captulo aborda
os ajustes organizacionais; programas de capacitao; mtodos de
trabalho; tcnicas gerenciais e ferramentas tecnolgicas que julgamos
fundamentais para resgatar a capacidade de inovao e o esprito
empreendedor dos servidores pblicos.
inovao, inovao organizacional, gesto do conhecimento, era do
conhecimento, conhecimento, criatividade, governo, setor pblico
Era de Mudanas X Mudana de Era
A histria do homem , ela prpria, a histria da mudana.
Dos mais rudimentares dispositvos de pedra concebidos no perodo
neoltco aos modernos smartphones atuais, um suceder de inventos
foi moldando o cotdiano do ser humano nos ltmos 10 mil anos.
Essa transformao, no entanto, est longe de ter sido constante
ao longo dos sculos. Bem ao contrrio, ela foi bem mais tmida
e episdica nos perodos mais remotos, ganhando velocidade na
medida em que nos aproximamos dos dias de hoje. Os ltmos
duzentos anos, por exemplo, abrigam cerca de 85% dos inventos
produzidos em toda a histria da humanidade.
Esse sensvel encurtamento nos ciclos de vida de processos,
produtos e servios nos remete a sensao, inconteste, de que
52
vivemos uma era de mudanas, onde tudo se torna obsoleto muito
rapidamente.
Mas se dermos um zoom nesses ltmos duzentos anos,
observaremos um outro fenmeno ainda mais instgante. As geraes
atuais, alm de viverem uma era de mudanas, esto envoltas em
uma mudana de era, fenmeno mais raro e profundo que o outro.
Enquanto eras de mudana nascem fundamentalmente
como produto de uma srie de inovaes incrementais, que vo
paulatnamente alterando o dia a dia das pessoas e organizaes, a
mudana de era soma a esses movimentos incrementais uma srie
de inovaes disruptvas, que, alm de virarem do avesso a vida das
organizaes, transformam drastcamente a economia, as relaes
sociais e a cultura antes prevalecentes.
Para que tenhamos melhor percepo da singularidade deste
momento, basta dizer que na histria da humanidade tvemos
apenas trs grandes eras econmicas: a agrcola, a industrial e a do
conhecimento, que apenas se esboa.
Era Agrcola
A era agrcola, que surge em torno de 10 a 8 mil AC, teve como
elemento disruptvo o fm do ltmo perodo glacial, que, durante
sua ocorrncia, cobriu extensas pores da terra com gelo e neve. O
reaquecimento do planeta propiciou o aparecimento de reas frteis
e com elas a noo de que era possvel semear a terra e dela extrair
os alimentos necessrios para o sustento. A partr da, o homem
deixa de errar pelos territrios, concentrando-se nas reas mais
produtvas. Esta indita relao do homem com seu meio ambiente
estmula o surgimento de uma srie de inventos como a enxada,
o tear, o artesanato da cermica e dos tecidos. Esta era marca,
tambm, o surgimento da noo de famlia e da diviso do trabalho.
53
Era Industrial
Este cenrio que tnha a terra como seu maior referencial
vai ser defnitvamente alterado no fnal do sculo XVIII, quando
uma srie de experimentos que se esboavam, principalmente na
Inglaterra, tornam-se sufcientemente amadurecidos para iniciar a
ruptura com a longa era agrcola. Dentre essas inovaes destacam-
se a utlizao do carvo como fonte de energia, a mquina a vapor, a
mecanizao das atvidades txteis, abertura de canais e a construo
de estradas de ferro, inveno esta, alis, que revoluciona a noo de
ocupao de espao para homens e mercadorias que predominou
por muitos sculos.
Esta nova realidade, que aproxima pessoas e faz circular
mais rapidamente ideias e conhecimentos, cria condies para que
passados apenas 100 anos, ocorra uma segunda revoluo industrial,
pautada por um novo ciclo de avanos tecnolgicos no campo da
eletrifcao, do motor a exploso e da qumica, fatores que somados
a acelerao da urbanizao transformam defnitvamente a indstria
no setor lder da economia.
Era do Conhecimento
Nos anos 60 do sculo passado, um novo conjunto de
inovaes tecnolgicas associadas s corridas armamentsta e
aeroespacial cria as bases para o surgimento, alguns anos depois, da
indstria da microeletrnica, fenmeno disruptvo cujo impacto ir
extrapolar, em muito, os limites estritos da informtca, moldando
uma nova era econmica, centrada na produo e comercializao do
conhecimento.
O epicentro desta revoluo ocorreu no Vale do Silcio
1
,
territrio que abriga pequenas empresas de alta qualifcao
que conceberam e passaram a colocar no mercado um indito e
incessante conjunto de dispositvos para tratamento e comunicao
de dados e imagens - microcomputadores, notebooks, netbooks,
54
tablets, telefones celulares e, mais recentemente, os smartphones.
Essas novidades, por sua vez, criam condies materiais
para o surgimento da globalizao, fenmeno poltco-econmico
que tem como marcas mais caracterstcas a internacionalizao, a
desregulamentao dos mercados, a queda de barreiras alfandegrias
e o surgimento de megablocos comerciais entre pases.
A globalizao, por sua vez, alarga o fuxo de inovaes,
que passa a ganhar fora tambm alm dos limites fsicos do
Vale do Silcio, acelerando, ainda mais, a reduo nos custos de
armazenamento, processamento e comunicao de dados, criando
o ambiente ideal para um outro movimento disruptvo, qual seja
a massifcao da Internet, rede antes apenas utlizada por um
pequeno nmero de pesquisadores e cientstas, hoje acessada por
2,27 bilhes de pessoas
2
, duas vezes mais do que apenas h 5 anos.
A impressionante elevao no nmero de usurios no o
nico fenmeno que coloca a Internet como inovao disruptva.
A mudana no padro de publicao de contedo na grande rede
tambm merece ateno neste sentdo. A princpio um local para
acesso de informaes disponibilizadas por organizaes - pessoas
jurdicas, ela no fca imune velocidade das transformaes, dando
origem, a partr de 2008, expresso Web 2.0, na qual a gerao de
contedo, antes circunscrita a um pequeno nmero de especialistas,
passa a ser exercida por qualquer usurio. Esta fase marcada
pela popularizao de blogs, micro blogs, wikis, vdeos caseiros, e
mais recentemente pela exploso das redes sociais. A produo
de contedo, nestes moldes, responde, hoje, por mais de 50% das
pginas disponveis na rede
3
.
Com uma velocidade sem precedentes na histria da
humanidade, tecnologias sofstcadas e baratas aliadas a custos de
comunicao em queda vo criando uma nova sociedade, artculada
em rede, tendo o conhecimento como insumo lder, na qual os
governos obrigatoriamente devero se inserir sob pena de perda
de representatvidade com todos os riscos que tal fato traz para a
prpria democracia.
55
A Famlia Taylor
Quando nos deparamos com questes envoltas em alta dose
de complexidade acerca do futuro das organizaes privadas, dos
governos, da sustentabilidade do planeta, da natureza do trabalho,
das novas qualifcaes do trabalhador, s para citarmos alguns dos
temas mais presentes na transio para a era do conhecimento,
torna-se partcularmente tl recuar no tempo e tentar entender
situaes semelhantes vividas pelo Homem ao longo de sua longa
trajetria. Se certo que de l no traremos solues prontas,
igualmente correto que, se nos debruarmos sobre marcos histricos
adequados, arrancaremos deles pistas que nos ajudaro a errar
menos, corrigir rotas e a construir cenrios mais provveis.
Para os temas enunciados acima, a mais importante fonte
de pesquisa, segundo nosso julgamento, nos remete para o fnal
do sculo XIX / incio do sculo XX. Tal como atualmente, tambm
naquela poca vivamos uma mudana de era, na ocasio, da agrcola
para a industrial.
Da mesma forma que hoje, aquele momento era pleno de
novos desafos, poca atrelados aos nascentes fenmenos da
urbanizao e da industrializao. Como ensinar seres humanos
acostumados com atvidades ligadas terra a trabalhar nas indstrias
que comeavam a surgir nas cidades? Como garantr alimentao,
sade, moradia e infraestrutura urbana para todos? Como remunerar
a quem no mais dispunha dos meios de produo?
Dado o escopo deste livro, vamos circunscrever nossa anlise
aos assuntos vinculados a gesto das indstrias e escritrios que
comeavam, ento, a se multplicar.
O primeiro esforo concreto de organizar a incipiente
produo industrial partu de Henry Ford
4
. Seu projeto consista em
fabricar carros que pudessem ser produzidos em massa, a preos
que viabilizassem sua compra pelos prprios operrios envolvidos.
Segundo ele, isto s se viabilizaria com a adoo de processos rgidos
que pudessem garantr ganhos signifcatvos de escala que, em
consequncia, ajudassem a diminuir tempos e custos de produo.
56
Sua clebre frase segundo a qual o Ford Bigode estaria disponvel
em qualquer cor desde que fosse preto, sintetzava essa viso.
Para colocar seu projeto em prtca, Ford lanou mo dos
princpios de Frederick Winslow Taylor
5
, o pai da administrao
cientfca. Muito resumidamente, o controvertdo iderio de Taylor
repousava nos seguintes princpios:
Defnio de instrues sistemtcas que propiciem o aumento
da produtvidade (maior volume produzido por unidade de
tempo) e a melhoria na qualidade da produo;
Treinamento dos funcionrios para o rigoroso exerccio das
rotnas defnidas;
Realizao de estudo minucioso para cada trabalho a ser
realizado, de modo a defnir uma metodologia prpria que
maximize todo o processo produtvo.
Estabelecimento de controle rgido sobre o processo produtvo,
de modo que o mesmo seja executado mediante sequncias e
tempos pr-programados, evitando-se o desperdcio;
Estabelecimento de superviso funcional, de modo a garantr
que todas as fases do trabalho fossem verifcadas quanto a
conformidade frente s instrues programadas;
Insttuio de sistema de pagamento atrelado a quantdade
produzida.
Outro personagem, que ao lado de Taylor e Ford, procurou, desde
cedo, decifrar os desafos de uma recm-surgida economia urbano-
industrial, vida por novos mtodos e tcnicas prprias, foi Jules Henri
Fayol
6
. Coube a ele transformar a administrao em disciplina e profsso.
Ao contrrio de Ford e Taylor, mais centrados na fbrica em
si, Fayol concebeu uma teoria geral da administrao, voltada para a
empresa como um todo, que repousava em 14 princpios:
57
Diviso do Trabalho;
Autoridade e Responsabilidade;
Disciplina;
Unidade de Comando;
Unidade de Direo;
Subordinao;
Remunerao do pessoal;
Centralizao;
Hierarquia;
Ordem;
Equidade;
Estabilidade do Pessoal;
Iniciatva;
Esprito de Corpo.
Coube tambm a Fayol o primeiro esforo de departamentalizao
das organizaes, que deveriam ser agrupadas segundo seis funes
bsicas:
Tcnicas;
Comerciais;
Financeiras;
Segurana;
Contbeis;
Administratva.
Outro ilustre pensador, Max Weber
7
, merece meno quando
se fala sobre o iderio que cercou a construo da sociedade
capitalista urbano industrial e do estado moderno. A teoria da
burocracia, por ele formulada, preconizava que as organizaes,
governos includos, na busca pela efcincia, deveriam se estruturar
em torno de regras e procedimentos regulares. A burocracia
weberiana baseia-se em sete princpios: formalizao, diviso do
trabalho, hierarquia, impessoalidade, competncia tcnica, separao
entre a propriedade e a administrao e profssionalizao.
Os esforos iniciais destes quatro pensadores, somados aos
58
de seus diversos seguidores, foram se sucedendo ao longo dos anos,
tornando possvel o surgimento de uma escola de gesto ditada pela
indstria, que permitu observarmos, ao longo do sculo XX, um
espetacular incremento de 50 vezes na produtvidade do trabalho
manual
8
.
A Famlia Drucker
As profundas mudanas econmicas associadas globalizao
e o contnuo conjunto de inovaes tecnolgicas que tem chegado
ao mercado, mormente a partr do fnal do sculo XX, no foram
acompanhados, at aqui, por mudanas da mesma magnitude
na gesto das organizaes, governamentais ou no, ainda muito
concentradas em buscar ganhos de produtvidade a partr da
automao de atvidades manuais.
Isto no deve causar espanto. Da mesma forma que a indstria
levou um bom tempo para apagar os vestgios da era agrcola,
desenvolver mtodos prprios de trabalho e criar um modo industrial
de enxergar o mundo, a economia do conhecimento ainda ter um
bom caminho a percorrer para sistematzar uma nova forma de
gesto que permita s empresas obter aumentos de produtvidade
compatveis com os observados pelo trabalhador manual no sculo
XX.
O que se percebe, desde j, no entanto, que a produo
de riqueza baseada no conhecimento demanda um ambiente
organizacional totalmente distnto do que o concebido, com absoluto
sucesso para os propsitos de ento, por Ford, Taylor, Fayol, Weber
e seus seguidores. Enquanto naquele caso, a concentrao do saber
fcava circunscrita alta administrao, que ditava normas a serem
felmente cumpridas, a economia do conhecimento no pode
prescindir das ideias, do talento, da capacidade criatva e do esprito
empreendedor de todo e qualquer colaborador.
Para tanto, ser preciso desenvolver ajustes organizacionais,
programas de capacitao, mtodos, tcnicas e ferramentas
59
apropriados, o que no se faz de uma hora para outra, dado que
da mesma forma que a era agrcola deixou um legado difcil de ser
rompido pela indstria, esta ltma tambm criou modelos mentais,
paradigmas, posturas que no se conseguem simplesmente desligar.
Espera-se que com o avano da economia do conhecimento,
as organizaes privadas e os governos que mais cedo perceberem
e pratcarem essas mudanas tornem-se referncias a serem
progressivamente absorvidas pelos demais, sob pena de que estes
entrem em processo contnuado de perda de mercado, no caso das
empresas privadas, ou de esvaziamento na capacidade de atender as
necessidades do cidado, no caso dos governos.
Desde o alerta feito por Peter Drucker, no fnal dos anos 50 do
sculo passado, sobre o perfl do trabalhador do conhecimento, ele
prprio e diversos outros cientstas, professores e gestores, de forma
conjugada ou isolada, vm aprofundando seus estudos com vista a
melhor compreender as caracterstcas dessa nova economia e, a
partr da, desenvolver mtodos de trabalho que melhor se adequem
s demandas das organizaes contemporneas.
Esses pensadores, pela prpria dimenso e sofstcao da
sociedade atual, muito mais globalizada e plural do que aquela
existente no fm do sculo XIX, so hoje muito mais numerosos
e fsicamente dispersos do que aqueles que desenvolveram as
primeiras metodologias de gesto para a indstria.
Dado o escopo deste captulo, vamos nos concentrar em alguns
poucos nomes, selecionados pela slida contribuio para o exame
da gesto na era do conhecimento.
60
Quem foi Peter Drucker?
Peter Drucker, falecido em 2005, s vsperas de completar
96 anos, foi, como mencionamos antes, o primeiro profssional a se
debruar sobre a sociedade do conhecimento e suas caracterstcas.
Foi professor e consultor muito profcuo, produzindo pratcamente
at sua morte. Suas ideias e inquietaes, alm de infuenciar toda
uma gerao de profssionais interessados em gesto, contnuam
a ser estudadas pela Drucker Society Global Network, rede de
relacionamento com polos em vrios pases, inclusive no Brasil.
Dentre as inmeras observaes de Peter Drucker sobre
o trabalho na era do conhecimento, destacamos duas delas pela
aderncia aos objetvos desta publicao.
O conhecimento um fator de produo imaterial de
propriedade do funcionrio, sendo, por isso mesmo facilmente
transportvel, ao contrrio do que ocorre com os insumos
fsicos, como a terra e o capital, por exemplo.
A sofstcao, complexidade e velocidade da economia
atual impede a absoro de todos os saberes e recursos
necessrios para conduzir um negcio por uma s organizao,
tornando indispensvel a realizao de parcerias e associaes
estratgicas.
Outra referncia obrigatria para o entendimento do
conhecimento como recurso organizacional foi dada, quase meio
sculo antes do surgimento da disciplina gesto do conhecimento,
pelo qumico e flsofo hngaro, Michael Polanyi. Foi ele quem
estabeleceu a clssica diviso do conhecimento em tcito e explcito.
Segundo Polanyi, o conhecimento explcito de fcil
artculao e pode ser expresso em documentos textuais, frmulas
matemtcas, mapas, etc. J o conhecimento tcito complexo,
desenvolvido e interiorizado durante um largo perodo de tempo,
sendo pratcamente impossvel reproduzi-lo num documento ou em
uma base de dados. Ele possui uma dimenso tcnica, normalmente
61
defnida como know-how e outra cognitva, que abriga elementos
como intuies, emoes, valores, crenas e attudes.
Em cima da diviso proposta por Polanyi, os professores Ikujiro
Nonaka e Hirotaka Takeuchi desenvolveram um modelo dinmico de
criao do conhecimento, baseado na experincia das organizaes
japonesas, segundo o qual o conhecimento gerado e expandido
pela contnua interao social entre seus componentes tcito e
explcito
9
.
Esta interao ocorre em quatro etapas: socializao,
externalizao, combinao e internalizao. A fase da socializao
abrange a troca de conhecimentos tcitos, envolvendo reaes do
tpo mestre-aprendiz, onde a observao e a imitao exercem o
papel central. O momento seguinte envolve o esforo de explicitar
conhecimentos tcitos, o que ocorre com o uso de analogias e
metforas, com formulao de hipteses e elaborao de modelos,
etc. A etapa da combinao ocorre a partr de trocas efetuadas no
mundo explcito e se d atravs da sistematzao e processamento
de diferentes conhecimentos. Por fm, a internalizao, a partr
do know-how acumulado, de novos modelos mentais criados e da
reexperimentao transforma conhecimento explcito em tcito. Esta
etapa, em sntese, conclui um processo de circulao e combinao
de diversos tpos de conhecimento, dando origem a um produto
indito ou a um novo servio, ou mesmo a um novo processo de
trabalho. A partr da, reinicia-se todo o processo, com o novo
produto ou servio, servindo de base para outra rodada de criao
de conhecimento. A contnuidade deste ciclo ir garantr a construo
da espiral do conhecimento, motor central da inovao. Se ele se
interromper ou se tornar muito espordico, a insttuio na qual isto
ocorre tender a perder mercado, no caso das empresas privadas,
ou representatvidade, no caso das insttuies pblicas. O quadro
a seguir apresenta um exemplo prtco do ciclo de converso do
conhecimento idealizado por Nonaka e Takeuchi.
62
Outro nome fundamental para entendimento do desafo
para a criao de conhecimento nas organizaes contemporneas
o de Peter Senge
10
. Em seus trabalhos ele tem ressaltado o fato
de que a complexidade e a rpida transformao dos cenrios
econmicos, sociais, culturais e poltcos nos dias de hoje, faz com
que a fragmentao das tarefas que herdamos da era industrial,
embora possibilite notveis avanos na resoluo de problemas
mais divisveis, deixou um legado muito caro, a perda da conexo
das peas com o todo que se pretende atacar. Nos problemas de
alta complexidade, muito comuns nos tempos atuais, ao perdermos
a viso sistmica, tendemos a carrear muitos recursos para realizar
tarefas que retardam ou at mesmo inviabilizam a soluo efetva das
questes, alm de amesquinhar a qualidade do trabalho.
Ainda segundo Senge, para sobreviver de forma compettva
a empresa moderna deve trocar a busca de pseudo certezas
63
as verdadeiras certezas no mundo atual pratcamente inexistem
pela aprendizagem organizacional, nas quais os indivduos
melhoram contnuamente suas competncias de criar o futuro.
Para chegar a esse estgio, as organizaes devem exercer cinco
disciplinas, ou seja programas permanentes de estudo e prtca que
levam ao aprendizado organizacional, conforme descrito no texto a
seguir.
As Cinco Disciplinas de Peter Senge
A primeira disciplina refere-se ao domnio ou maestria pessoal.
Tem como propsito expandir as capacidades pessoais com vistas a
atender os resultados corporatvos e criar um ambiente empresarial
estmulante no qual os funcionrios estejam comprometdos em
alcanar as metas escolhidas.
A segunda disciplina est voltada para atualizar modelos mentais,
ou seja, favorecer a refexo e a predisposio mudana em relao a
imagens arraigadas que cada um tem do mundo, com vista a moldar os
atos e decises que vierem a ser tomados.
A terceira disciplina, viso compartlhada, preocupa-se em
estmular o engajamento das equipes em relao ao futuro que se
procura criar. A misso e a viso empresarial, nesse contexto, devem
ser mais do que simples slogans devendo refetr ideais que sirvam de
amlgama para o tme.
A quarta disciplina, aprendizado em equipe, cria condies
para transformar aptdes individuais em inteligncia corporatva
coletva, a qual dever ser necessariamente maior do que a soma
dos talentos individuais. A sinergia e a interao so insumos
indispensveis para este esforo.
Por fm, a quinta disciplina, pensamento ou raciocnio
sistmico, surge como uma sntese artculada das prtcas indicadas
nas disciplinas anteriores. Ela nos estmula a enxergar os problemas
corporatvos no com uma improvvel cadeia linear de causas e
efeitos, e sim como um conjunto vivo e complexo de inter-relaes,
que devem ser compreendidas como sucessivos processos de
mudana e no como uma sequncia estanque de instantneos.
64
De que inovao estamos falando?
At muito recentemente, a expresso inovao nos remeta de
modo automtco a pensar em tecnologia. De fato, se consultarmos
a mais recente verso do manual de Oslo
11
, publicao da OCDE -
Organisaton for Economic Co-operaton and Development, datada
de 2005, considerada a maior referncia global sobre este tema,
observaremos que inovao, no sentdo clssico da expresso, consiste
na implementao de um processo ou produto - bem ou servio - novo
ou signifcatvamente melhorado.
A necessidade de rever o sentdo da expresso, de modo
a torn-la mais coerente com os tempos atuais, na qual a inovao
tornou-se uma rotna presente em pratcamente todos os segmentos
da economia, levou a OCDE nessa mesma verso do manual de Oslo,
a propor uma viso mais abrangente para o tema acrescentando
defnio clssica duas outras formas de inovao, a organizacional,
que nos interessa mais diretamente nesta jornada, e a de marketng.
Sempre de acordo com o manual, a inovao organizacional estuda
as mudanas orientadas para melhorar a qualidade e a efcincia
do trabalho, acentuar a troca de informaes e refnar a capacidade
empresarial de aprender e utlizar conhecimentos e tecnologias que
afetam o desempenho da entdade.
Com esta nova abordagem, a OCDE pretendeu
Abrir as janelas das empresas para o futuro;
Estmular a satsfao no local de trabalho;
Melhorar o acesso ao conhecimento externo;
Reduzir custos (administratvos, de transao, de suprimentos,
entre outros);
Garantr a compettvidade, ou representatvidade no caso
dos governos, das organizaes em um mundo globalizado e
altamente voltl.
Uma outra classifcao da inovao, fundamental para
a compreenso das ideias expostas nesta obra, diz respeito ao
65
impacto das mesmas sobre a sociedade. Neste caso, podemos dividir
a inovao em dois grandes conjuntos: radicais ou disruptvas e
incrementais.
O primeiro conjunto - inovaes radicais ou disruptvas -
abrange iniciatvas que alteram a estrutura do mercado, criam
novos mercados ou, ainda, podem levar produtos - bens ou servios
- j existentes obsolescncia.
Inovaes Radicais x Disruptivas
Convm mencionar, neste ponto, que h autores que
estabelecem distno entre inovaes radicais e disruptvas. Segundo
estes pensadores, a inovao radical s se tornaria disruptva quando
extrapolasse os limites de um determinado setor, mudando as regras
do jogo no mercado como um todo. A televiso seria um exemplo de
inovao radical em seu segmento, sem no entanto mudar o mercado
como um todo. A iluminao eltrica, ao contrrio, um caso tpico
de inovao radical que extrapolou o prprio setor mudando a
economia como um todo.
O segundo rol agrupa inovaes incrementais, iniciatvas de
cunho cumulatvo, impulsionadas pelo mercado. A televiso, do tubo
ao led, exemplifca uma inovao abrangida por este conjunto.
O setor pblico no sculo XXI
No h uma data especfca que marque o incio das eras
agrcola, industrial ou do conhecimento. Todas elas foram fruto
de mudanas tecnolgicas, sociais e culturais que, com o passar
do tempo, acabam por moldar uma nova economia. Esse lapso
de tempo, no entanto, no o mesmo em todos os pases, setores
e atvidades. E, mais que isso, o incio de uma era no fnaliza a
anterior. Ao contrrio, elas se superpem. H pases que, ainda
hoje, encontram-se em plena era agrcola, ou seja, tm a totalidade
66
ou parte muito signifcatva da economia dependente de atvidades
agropastoris e extratvas. Outros, por sua vez, possuem sua base
econmica atrelada a atvidades industriais de baixo valor agregado
como, por exemplo, as associadas ao processamento de recursos
naturais. No outro extremo, temos pases cuja riqueza j de algum
tempo vem predominantemente de produtos e servios intensivos
em conhecimento, como a indstria de sofware, design, moda,
servios de alta complexidade, etc.
Analisando esse fenmeno sob a tca microeconmica,
veremos, bvio, que o mesmo ocorre com as organizaes atuais
que tambm se espalham das mais rudimentares s mais sofstcadas.
De qualquer forma, j se percebe em todos os produtos, dos
mais simples - ovo com mega 3, tecidos que no mancham, servio
de caa vazamentos aos mais sofstcados TV a cabo via streaming,
georeferenciamento, monitoramento de cidades, o componente
conhecimento tem partcipao cada vez maior na formao dos
preos desses bens e servios.
Em outras palavras, no h atvidade econmica nos dias de
hoje que escape chegada da inovao, embora ela possa ter ritmo e
profundidade diferentes caso a caso.
No que diz respeito ao setor pblico, o que se pode
prognostcar luz do que ocorre no mercado privado, que em todos
os nveis, do operacional ao estratgico, o insumo conhecimento
subir mais um degrau, passando de necessrio a fundamental.
Este novo cenrio recomenda, portanto, uma ampla
recalibragem organizacional dos governos, com vistas a priorizar a
criao e o compartlhamento do conhecimento e o estabelecimento
de um ambiente favorvel inovao contnuada.
Embora no haja uma bula de procedimentos a serem
adotados pelas organizaes com vistas automtca insero das
mesmas na economia do conhecimento, indicaremos, na sequncia,
algumas trilhas comuns grande maioria das organizaes sejam elas
privadas ou de mbito governamental.
67
1. Colocao do Ser Humano no centro do universo
organizacional
As atvidades e tarefas de carter repettvo existentes
nas organizaes foram sendo cada vez mais assumidas pelos
computadores, principalmente aps a exploso da microeletrnica
nos ltmos 25 anos do sculo passado. A tendncia para o futuro
que esse movimento se acelere, com a proliferao incessante de
novidades tecnolgicas, e se aprofunde, com a maior disponibilidade
de ferramentas de BI Business Intelligence e de Big Data.
O ser humano ser, portanto, cada vez mais deslocado das
tarefas musculares para as intelectuais.
Organizao Muscular x Organizao Intelectual
Nesse cenrio, descobrir, criar e reter talentos sero os grandes
desafos das organizaes, tarefas que incluiro muito mais do que
recompensas meramente pecunirias, envolvendo principalmente a
montagem de clima organizacional adequado.
68
2. Criao de ambiente capacitante adequado
Durante muitos anos, o desafo corporatvo de gerar ideias,
defnir procedimentos e desenvolver novos produtos esteve
circunscrito a um seletssimo grupo de profssionais, vinculados
administrao superior ou a divises especfcas das organizaes,
tais como pesquisa e desenvolvimento e marketng, por exemplo.
Aos demais empregados cabia cumprir rotnas, sem questonar sua
pertnncia.
Desde o incio do sculo, no entanto, este retrato vem sofrendo
mudanas acentuadas que, por serem muito recentes e complexas,
ainda no permitem identfcar com clareza a cara dessa nova
organizao. O que se percebe, desde j, entretanto, que os
desafos propostos pela mutante e sofstcada era do conhecimento
tm mobilizado um nmero crescente de empresas no sentdo de
transformarem todos os seus funcionrios em fontes permanentes
de ideias e inovao, independente de sua posio hierrquica e
funcional. Na linguagem futebolstca, o profssional que fca na
dele, esperando a bola no p, vai dando lugar ao colaborador
comprometdo e proatvo que corre para buscar o jogo.
Como o desafo de transformar pessoas treinadas para
cumprir ordens em colaboradores criatvos bate de frente com
a estrutura organizacional centenria montada pela indstria de
segregar o saber, esta mudana no se faz de uma hora para outra.
Essa migrao depender menos de um choque tecnolgico e mais
da criao de novos modelos mentais, o que obrigar s empresas
criar ambientes capacitantes totalmente distntos dos prevalecentes
na era industrial. Se assim no o fzer, a organizao corre o risco de
ensinar o desnecessrio e pratcar o obsoleto. Vale lembrar que nos
dias atuais muitas empresas desaparecem no por fazerem as coisas
erradas, mas por insistr em fazer as coisas certas por um perodo
longo demais
12
.
A montagem de ambientes capacitantes que reorientem
cultural e metodologicamente seus quadros tarefa to complexa
quanto inadivel e deve envolver a empresa em todas as suas
dimenses. Os conceitos de gesto propostos por Drucker, Nonaka,
69
Takeuchi, Senge e seus seguidores, comentados anteriormente neste
captulo, servem como um bom quadro de referncias para este
enorme desafo.
3. Uso de novos mtodos e tcnicas gerenciais
Tal como Ford lanou mo de Taylor para vencer o
enorme desafio de ensinar a sua fbrica de carros a ser
produtiva, movimento que depois se espalhou pela indstria
e demais setores econmicos, a organizao moderna, cada
vez mais dependente do conhecimento, tenta definir seus
prprios mtodos e tcnicas gerenciais.
Embora incipiente, esse esforo comea a gerar uma massa
crtica de instrumentos, integrados ou no, gerados nos mais
distintos ambientes acadmicos e corporativos que em sntese
preocupam-se em:
Estmular o esprito crtco e a viso sistmica;
Transformar o conhecimento em capital intelectual
da organizao;
Aprimorar o processo de gerao, triagem, avaliao e
fnanciamento de ideias;
Acelerar a gerao de novos produtos e servios;
Estmular a troca de informaes e a colaborao;
Alavancar o grau de comprometmento dos funcionrios;
Criar indicadores para mensurao da produtvidade para o
trabalhador do conhecimento;
Desenvolver novas habilidades;
Criar instrumentos e compensaes no pecunirias para
atrair e reter talentos.
Os instrumentos gerenciais ps-industriais que busquem
viabilizar a construo de organizaes inteligentes capazes de
transformar em aes correntes os desafos citados no pargrafo
anterior, tendem doravante a se multplicar. Apesar disso, alguns
deles merecem destaque, pelo seu carter pioneiro e paradigmtco.
So eles: comunidades de prtca, redes de conhecimento, narratva
70
corporatva (storytelling), gesto da inovao, lies aprendidas,
aproveitamento da inteligncia coletva (crowdsourcing), uso de
coaching e mentores, feiras de inovao, inovao aberta, entrevistas
de sada, e design thinking, mtodo, este, explorado em detalhe no
captulo V, escrito por lvaro Gregrio.
4. Montagem de layout inclusivo
O conhecimento possui trs caracterstcas muito
partculares que o distnguem dos demais insumos econmicos,
cuja compreenso torna-se fundamental para as organizaes que
queiram extrair dele todo seu potencial transformador.
A primeira delas refere-se imaterialidade. Ao contrrio
dos demais fatores, o conhecimento no tem dimenso fsica. No
podemos v-lo, pes-lo ou submet-lo a qualquer outro processo
clssico de medio usado para os bens materiais.
A segunda faceta bsica do conhecimento que ele tem
origem nas pessoas. A mais moderna cmera de vigilncia, o
mais avanado parque computacional, o mais completo sofware
estatstco, no so sufcientes para gerar uma s despretensiosa
inovao. Ter ideias, conceber novos servios, enxergar
oportunidades so atributos exclusivos do ser humano.
A terceira caracterstca exclusiva do conhecimento que
ele cresce com o compartlhamento. Ao contrrio de qualquer bem
material, no qual a retrada de uma poro reduz seu tamanho
e/ou valor, trocar ideias, compartlhar experincias, tem como
resultado natural o aumento do conhecimento de cada um dos
envolvidos. Esses trs atributos mostram que organizaes para as
quais o conhecimento seja um recurso relevante devem adequar
seu layout fsico, de modo a criar ambientes favorveis criao e
compartlhamento desse fator e, consequentemente, inovao.
13
Espaos com muitas barreiras, salas fechadas e poucas reas
de convvio difcultam o envolvimento das pessoas, a troca de
experincias, o teste de novas tcnicas de gesto, a prtca de aes
transdisciplinares, e o que mais grave em uma poca mudanas
71
aceleradas, a percepo de transformaes no ambiente externo de
negcios. Em sntese, a proliferao de labirintos incompatvel com
a obteno de uma viso mais abrangente dos problemas, criando
uma iluso organizacional de que no h nada de importante alm
dos limites da sala de cada um.
5. Diminuio de nveis hierrquicos
A departamentalizao das organizaes foi um recurso
organizacional importante que, como j vimos em partes anteriores
deste documento, permitu s fbricas, escritrios e empresas
comerciais obter expressivos e contnuados ganhos de produtvidade,
obtdos pela diviso dos problemas em pequenas fatas.
Esse fgurino comeou a perder poder de fogo com a chegada
e a progressiva cristalizao da era do conhecimento, na qual
predominam a globalizao, a velocidade e a incerteza.
O surgimento de problemas complexos no contemplados nos
tradicionais manuais de procedimento que dominaram o sculo XX,
aumentou a demanda por solues rpidas e criatvas, caracterstca
incompatvel com a multplicao de nveis de deciso, onde as chefas
esto mais preocupadas em controlar, do que correr os riscos inerentes
inovao.
Em funo disto, as novas organizaes e aquelas pr-
existentes mais sintonizadas com os ventos da mudana, achataram
seus organogramas de modo a facilitar a captura de ideias e a
inovao.
6. Utilizao inovadora das facilidades tecnolgicas
Desde o fnal do sculo XX, o mercado tem sido contnuamente
abastecido por uma nova gerao de recursos tecnolgicos cada vez
mais baratos, potentes e integrados, que, ao contrrio da gerao
anterior, destnada aos especialistas em processamento de dados,
tem como foco o usurio comum, dentro e fora das organizaes.
72
Essa revoluo ultrapassou, em muito, a dimenso
simplesmente tecnolgica. Primeiro, ao diminuir drasticamente os
custos de processamento e comunicao de dados, ela viabilizou
economicamente o surgimento de pequenas empresas, tais
como Apple, Microsoft e Google, por exemplo, que logo viraram
lderes de mercado. Depois, ao transformar mquinas de fazer
contas em ldicos ambientes multimdia, abriu caminho para que
um infindvel nmero de jovens criativos transformassem seus
sonhos em negcios rentveis na rea do comrcio eletrnico,
comunicao, entretenimento, s para citar alguns.
Essa realidade emergente trouxe para as organizaes um
novo desafo que, at agora, para a maioria delas, no foi resolvido
de forma adequada. O computador, em muitas insttuies
contnua sendo usado apenas para aumentar a produtvidade nos
moldes industriais, ou seja, fazer as coisas mais rpido. bom, mas
insufciente.
Do ponto de vista estratgico, o computador tornou-
se uma imprescindvel ferramenta de suporte criatividade e
inovao. E o que pior, a simples disseminao de computadores
pela instituio, por mais rpidos que sejam, quando no
acompanhada das providncias enunciadas nos cinco itens antes
mencionados, far com que estes vigorosos instrumentos de
mudana sejam utilizados apenas para tocar atividades de rotina,
conferindo entidade uma ilusria fachada de modernidade,
o que infelizmente no suficiente para garantir o futuro da
organizao.
Acreditamos, por fm, que a adoo desses passos caminhe
no sentdo de dar vida ao conceito do B
14
, espao que se prope a
combinar e artcular as dimenses fsicas, virtuais e mentais de uma
organizao, tendo como objetvo consolidar relaes emergentes
e fomentar a criao e o compartlhamento do conhecimento nos
planos explcito e tcito.

73
Referncias
1. Nome surgido em 1971, para designar a rea situada entre So Francisco e San Jos, na
Califrnia, considerada a maior concentrao mundial de empresas de alta tecnologia.
2. Segundo levantamento da World Internet Stats.
3. Segundo dados levantados pela Technorat Media.
4. Empresrio e inventor norte-americano, fundador da Ford. Viveu de 1863 1947.
5. Engenheiro norte-americano . Viveu de 1856 1915.
6. Engenheiro de minas francs. Viveu de 1841 1925.
7. Intelectual alemo, fundador da sociologia clssica e formulador da primeira teoria sobre a
burocracia no Estado moderno Viveu de 1864 a 1920.
8. Cifras constantes do prefcio do livro Efectve Knowledge Work, Klaus North e Stefan
Gueldeberg. Emerald Group Publishing Limited, Reino Unido, 2011.
9. Este trabalho foi sintetzado no clssico livro Criao de Conhecimento na Empresa,
Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. Campus, Brasil, 1997.
10. Professor Snior do MIT Massachusets Insttute of Technology, um dos mais respeitados
pensadores sobre a vida nas organizaes contemporneas.
11. Disponvel para download em htp://www.uesc.br/nucleos/nit/manualoslo.pdf (consultado
em 5 Nov 2013).
12. Citao feita pelo Professor Yves Doz, proferida na reunio do Novo Clube de Paris, em maio
de 2009.
13. Este um dos pontos que Ana Neves, no seu captulo Gesto de Conhecimento e Redes e
Ferramentas Sociais, inclui no pilar infraestrutura.
14. Conceito apresentado no artgo The Concept of ba: building a foundaton for knowledge
creaton, Ikujiro Nonaka e Noboru Konno. California Management Review, 40, 3, Spring 1998.
Ver htp://kcp-research.wikispaces.com/fle/view/The+concept+of+ba_building+a+foundaton+f
or+knowledge+creaton.pdf (consultado em 5 Nov 2013)
74
CAP TULO I V
Gesto de Conhecimento e
Redes e Ferramentas Sociais
ANA NEVES
A
inovao organizacional resulta da utlizao de conhecimento
para a concepo de novos processos e novos produtos. A
aplicao de conhecimento num outro contexto, ou de uma
outra forma, permite a criao de algo novo. fundamental
para as organizaes esta capacidade de inovar, procurando
solues para problemas atuais, antecipando respostas para
problemas futuros, criando novas necessidades e cenrios
de utlizao.
IV. GESTO DE CONHECIMENTO E REDES E FERRAMENTAS SOCIAIS
75
Esta utlizao de conhecimento pressupe a sua existncia
e a conscincia da sua existncia. Requer tambm um esforo
organizacional estratgico para a sua criao, para a sua
preservao, para a sua circulao e validao. Tudo isto gesto de
conhecimento.
As pginas que se seguem procuram olhar para a gesto de
conhecimento organizacional, em toda a sua abrangncia, partndo
depois para uma refexo sobre o papel das redes e ferramentas
sociais no apoio aos processos do conhecimento nas organizaes.
gesto do conhecimento, processos de conhecimento, inovao, redes
sociais, ferramentas sociais
Gesto de Conhecimento
Gesto de Conhecimento uma disciplina da administrao
organizacional que se preocupa com a gesto das pessoas, da
infraestrutura e dos processos organizacionais para uma melhoria dos
processos de conhecimento. O propsito da gesto do conhecimento
ajudar a organizao a atngir os seus objetvos estratgicos.
Dissecando esta defnio, identfcam-se trs pontos chave:
Os instrumentos (pessoas, infraestrutura e processos
organizacionais)
Os objetos de interveno (processos de conhecimento)
Os propsitos (ajudar a organizao a atngir os seus objetvos
estratgicos).
Os instrumentos
As pessoas, a infraestrutura e os processos organizacionais so,
efetvamente, os pilares da organizao e com eles que se pode
trabalhar para a melhoria dos processos de conhecimento.
76
Pessoas
Durante muito tempo a gesto de conhecimento,
especialmente no Brasil, foi equiparada formao. Iniciatvas
de gesto de conhecimento eram frequentemente reduzidas a
programas de formao, mais ou menos complexos, mais ou menos
inovadores, mas com preocupaes pouco alm da capacitao dos
colaboradores.
Por outro lado, a literatura refere-se frequentemente a este
pilar pessoas da gesto de conhecimento como sendo cultura.
Aqui o enfoque vai para a questo dos valores e comportamentos
demonstrados no dia-a-dia da organizao.
No meu entender, ambos so vlidos e se complementam.
Quando falamos em pessoas devemos atentar cultura
organizacional que os colaboradores exibem e propagam e tambm
s suas competncias e conhecimento. A cultura organizacional,
espelhada nas attudes e comportamentos dos colaboradores, tem de
ser tda em considerao e, quando necessrio, trabalhada para que
todas as outras iniciatvas tenham o resultado esperado.
Mas quando pensamos nas pessoas como um pilar da gesto
de conhecimento, temos de pensar nelas no s em termos do que
fazem, mas tambm em termos do que sabem fazer. E por isso
importante considerarmos as suas competncias.
Infraestrutura
No pilar infraestrutura considero os elementos fsicos que
podem infuenciar a gesto de conhecimento. Falo, por exemplo,
de computadores, de ligao rede, do nmero de colaboradores
que tm acesso mvel. Falo tambm da disposio do espao de
trabalho
1
, da existncia de mltplos locais de trabalho (fbricas,
escritrios, balces de atendimento, call centers, etc.), etc. Estes
fatores infuenciam a cultura organizacional, as iniciatvas a
implementar, a velocidade de circulao de conhecimento e vrios
outros aspetos.
77
Este pilar surge muitas vezes na literatura como tecnologia,
um ele mento que considero importante mas redutor j que os aspetos
fsicos do local de trabalho so de extrema importncia. Nalgumas
situaes as trocas de conhecimento no acontecem quando mediadas
por tecnologia. Como podemos ento ignorar todos os outros elementos
da infraestrutura com que podemos contar para viabilizar o fuxo de
conhecimento?
Processos organizacionais
Finalmente, o terceiro pilar tem a ver com os processos
organizacionais. Enquanto que alguns processos so especfcos de
uma determinada organizao ou de um determinado setor, outros
so sufcientemente comuns para que se observem em (quase) todas
as organizaes. Falo, por exemplo, dos processos de recrutamento,
de formao, de avaliao de desempenho, de organizao de
reunies e de formao de equipas.
A forma como estes processos decorrem infuencia o fuxo do
conhecimento e frequente ter de repensar alguns destes processos
para que o conhecimento circule e permanea na organizao como
se pretende.
Os objetos de interveno
Considero a existncia de sete processos de conhecimento:
auditoria, aquisio, troca, armazenamento, acesso, validao, e
utlizao.
78
Processos de Conhecimento Organizacional
Auditoria
A auditoria o processo atravs do qual a organizao faz um
levantamento do conhecimento de que dispe e do conhecimento de
que necessita para a concretzao dos seus objetvos estratgicos.
O que se pretende com este levantamento , acima de tudo,
identfcar os tpos de conhecimento que se consideram importantes
para a concretzao da estratgia organizacional e uma identfcao
das lacunas existentes na organizao.
tambm de grande valor perceber quais as reas de
conhecimento em que a organizao se destaca, analisando que
novos produtos e servios podem ser criados, pondo em prtca esse
conhecimento e gerando, simultaneamente, oportunidades para um
79
melhor servio ao cliente.
Note-se que refiro tipos ou reas de conhecimento
e no conhecimento. Fazer um levantamento exaustivo do
conhecimento parece-me um exerccio destinado ao fracasso.
Em primeiro lugar porque impossvel documentar todo o
conhecimento existente na organizao. Mesmo havendo tempo e
vontade para que esse levantamento fosse feito, nem mesmo os
colaboradores sabem que conhecimento possuem.
Mais ainda, as organizaes so entdades vivas,
contnuamente a adquirir novo conhecimento. Depois de um
levantamento exaustvo, seria altura para recomear, colmatando as
lacunas que resultam da aprendizagem contnua das organizaes.
Finalmente, considero que o investmento numa atvidade
deste tpo demasiado alto
2
para os frutos que realmente pode
produzir.
Aquisio
A aquisio de conhecimento o processo pelo qual a
organizao aumenta a sua base de conhecimento. Este processo
divide-se em quatro tpos: formao, recrutamento, inovao
e outsourcing. Qualquer uma destas abordagens permite
organizao adquirir novo conhecimento.
Existe tambm outro processo que gera conhecimento: o
trabalho regular da organizao. No entanto, e considerando a
abrangncia e especifcidade deste, no o irei considerar nesta
refexo.
A formao um processo, mais ou menos formal, que se
observa em todas as organizaes. Atravs de aes internas ou
externas, em sala de aula ou atravs de mentoring, com formadores
internos ou convidados para o efeito, o processo de formao
permite aumentar ou solidifcar o conhecimento da organizao por
intermdio de colaboradores individuais.
O recrutamento tambm um processo bastante comum.
80
usado para aumentar a fora de trabalho, mas tambm a base
de conhecimento e de contatos da organizao. Uma organizao
pblica que pretenda melhorar o seu servio de atendimento
telefnico, pode beneficiar em grande medida de uma pessoa com
experincia na gesto de call centers em instituies financeiras,
por exemplo. Essa pessoa trar um conjunto de vivncias
relevantes: um processo semelhante mas um contexto distinto.
Este equilbrio entre o semelhante e o diferente, permite uma
linguagem comum de comunicao associada a um conjunto
de assunes que, no sendo geralmente verdadeiras no novo
contexto, serviro para questionar o status quo.
A inovao causa e consequncia da gerao de
conhecimento. Se por um lado precisamos aplicar o conhecimento
para inovar, a inovao ela prpria um gerador de conhecimento
organizacional. Aprende-se com o processo de inovar, com o
raciocnio usado para fltrar ideias durante o processo de inovao,
com o processo de implementao das ideias geradas, etc.
Finalmente, refro o outsourcing (terceirizao de servios).
Tal como o recrutamento, pode ser usado para colmatar falhas
de mo-de-obra, mas tambm usado para suprimir falhas numa
determinada rea de conhecimento. Dependendo da estratgia da
organizao, essa rea do conhecimento pode no ser estratgica e,
nesse caso, no haver grandes preocupaes com esse processo do
ponto de vista da gesto de conhecimento. No entanto, se essa rea
de conhecimento for importante para a organizao, fundamental
garantr que o conhecimento aplicado pela entdade externa
identfcado e fui para dentro da organizao.
Troca
Frequentemente chamado de troca, a partlha o processo
pelo qual o conhecimento fui entre pessoas na organizao.
importante considerar os canais pelos quais o conhecimento fui, a
rapidez com que acontece, os momentos em que tem lugar.
81
Troca vs Partlha
Trabalhei durante algum tempo num Insttuto do Ministrio
de Sade ingls. Essa organizao havia sido construda a partr
de profssionais brilhantes na rea da sade, tanto mdicos como
gestores em insttuies mdicas.
No mbito de uma auditoria aos processos de conhecimento
e cultura organizacional, apercebi-me que, naquela organizao,
o grande obstculo ao fuxo de conhecimento no era a falta de
vontade de partlhar mas a falta de vontade de receber conhecimento
de outros.
Por serem profssionais respeitados, inconscientemente
sentam no ter muito para aprender com outros na organizao.
Foi devido a esta experincia que passei a usar o termo troca
(que transmite bidirecionalidade) em vez do comum vocbulo
partlha (visto muitas vezes como uma ao unidirecional de
passagem de mim para outros).
Armazenamento
O armazenamento o processo de salvaguardar o
conhecimento existente na organizao. Tirando os casos de
armazenamento documental para efeitos de cumprimento
de legislao ou cumprimento de normas de qualidade, este
armazenamento de conhecimento deve ser criterioso. Isto , nem
tudo precisa ser guardado sob pena de difcultar os processos
seguintes acesso e validao do conhecimento.
Considerando que nem todo o conhecimento explcito nem
pode ser explicitado, o armazenamento de conhecimento pode e
deve, nalguns casos, abranger a reteno de colaboradores para
garantr a permanncia de conhecimento crtco para a organizao.
82
Acesso
Intmamente associado com o processo de armazenamento, o
acesso permite encontrar o conhecimento existente na organizao.
Este acesso pode ser feito de vrias formas. As mais comuns tm
um requisito comum: saber onde est o conhecimento de que se
precisa. Este , curiosamente, um dos grandes problemas sentdos
por organizaes em todo o mundo. If only we knew what we
know at o ttulo de um artgo da autoria de Carla ODell e C.
Jackson Grayson no qual comeam logo por citar Jerry Junkins da
Texas Instruments e Lew Plat da Hewlet-Packard partlhando este
mesmo sentmento
3
. Este processo de conhecimento deve assim
facilitar o acesso ao conhecimento, permitndo que este seja feito
atravs de mecanismos de pull (puxar) que dependem de se saber
que o conhecimento existe, e de mecanismos de push (empurrar) que
fazem chegar o conhecimento at aos colaboradores, de preferncia
num momento em que este lhes seja tl.
Validao
O conhecimento deve ser contnuamente validado para
garantr a sua qualidade. A qualidade do conhecimento envolve trs
aspetos fundamentais: relevncia, correo e atualidade.
A relevncia tem a ver com o encaixe do conhecimento com
a estratgia e atvidade organizacional. O conhecimento que os
colaboradores de uma organizao tm de futebol de pouco ou nada
serve para uma organizao de segurana social. Conhecimento
irrelevante encobre e difculta o acesso ao conhecimento relevante,
reduzindo assim a efcincia da operao.
A correo diz respeito veracidade e at completude do
conhecimento. Conhecimento incorreto reduz a credibilidade
dos colaboradores no conhecimento disponvel e pode levar a
organizao a erros desnecessrios e ms tomadas de deciso.
A atualidade est relacionada com a relevncia e prende-
se com a garanta de que o conhecimento acessvel o mais atual,
o mais recente. Se pensarmos no conhecimento documentado,
83
queremos que se um colaborador precisar encontrar um relatrio de
projeto, encontre a verso fnal e no uma intermdia.
Utilizao
Este o processo que justfca a existncia de todos os
restantes. De nada serve gerar conhecimento, armazen-lo, troc-
lo, etc., se no for usado pela organizao para a concretzao
da sua estratgia. A utlizao do conhecimento tem lugar a cada
minuto: na forma como se atende um telefone, como se encaminha
a chamada para o colega mais apto a dar resposta, como se relaciona
esse pedido com outros anteriores, como se identfcam tendncias
que resultam de vrios pedidos semelhantes, como se antecipam
problemas, como se concebem formas de dar respostas a esses
problemas, etc.
Redes sociais
Permitam-me comear por partlhar a minha viso do que so
redes sociais.
Redes sociais so grupos de pessoas que interagem ou que, pelo
menos, tm ligaes entre si. Estas ligaes podem ser profssionais
(mesma funo ou mesma empresa, por exemplo), familiares,
geogrfcas (como terem nascido num mesmo pas ou viverem num
mesmo bairro), etc.
Permitam-me tambm dizer o que, para mim, no so redes
sociais.
Redes sociais no so sites como o Facebook ou o Linkedin. Esses
sites so espaos em rede cujo propsito aproximar pessoas e servir
de plataforma e motvao para que as interaes tenham lugar. Esses
sites so plataformas sociais de apoio criao e manuteno de redes
sociais
4
.
Considero as redes sociais como um conjunto de trs
elementos pessoas, interaes e contexto organizados como se
observa no diagrama abaixo.
84
Rede Social: pessoas, interaes e contexto
Dependendo do propsito da anlise ou do ngulo
de observao, varia o tpo de interaes que procuramos.
Considerando, por exemplo, o caso da gesto de conhecimento,
podemos analisar estas redes sociais considerando as interaes
como as envolvidas nos processos de conhecimento, com partcular
destaque para as interaes que visam a aprendizagem, a troca e o
acesso ao conhecimento.
Comunidades de prtca so um exemplo de uma rede social,
estas muitas vezes usadas no contexto de estratgias de gesto
de conhecimento como mecanismo de gerao, troca, reteno e
utlizao de conhecimento.
85
Ferramentas sociais
As plataformas sociais tm vindo a conquistar um espao
cada vez maior nas organizaes. So muitas as organizaes que
recorrem a plataformas e ferramentas sociais para aumentar a sua
produtvidade, aumentar a interao entre departamentos e colegas,
ou potenciar a reteno e o fuxo de conhecimento.
Nalgumas organizaes estas ferramentas foram escolhidas
e preparadas de forma estratgica para serem usadas por todos
os colaboradores ou por determinados departamentos. Noutras
organizaes, assiste-se a uma utlizao ad-hoc, s vezes at
mesmo clandestna, por parte de pequenas equipas de trabalho ou
departamentos.
O recurso a estas ferramentas, informal ou at
clandestnamente, acontece por vrias razes:
Burocracia organizacional para a escolha e disponibilizao de
tecnologia de suporte por parte da equipa interna responsvel
Facilidade e rapidez de comear a usar uma das imensas
ferramentas disponveis em rede como SaaS
Proibio da Direo por desconhecimento do que so estas
ferramentas ou por questes de segurana.
Por seu lado, as motvaes que levam os colaboradores
a procurar resposta nesse tpo de ferramentas prendem-se,
essencialmente, com a vontade de trabalhar de forma mais efciente:
Reduzindo tempo gasto em reunies, viagens ou trocas de
e-mail
Evitando a duplicao de trabalho
Tendo acesso a informao e conhecimento quando deles h
necessidade.
Interessante como estas motvaes essencialmente pessoais
e egostas (eu quero trabalhar melhor e reduzir o meu nvel de
86
frustrao e stress) coincidem com as motvaes organizacionais
(reduzir custos e aumentar produtvidade). Apesar disso, so as
pessoas que, a nvel individual, vo procura e arriscam a utlizao
de ferramentas sociais.
Mas afinal o que so ferramentas sociais?
As ferramentas sociais so um conjunto de funcionalidades,
agrupadas em aplicaes informtcas, que permitem recriar online
vrios tpos de interao que se observam em ambientes fsicos,
presencialmente.
Wikis
Um wiki um espao de co-criao de contedo. Vrias
pessoas, de acordo com o nvel de permisso que lhes atribudo,
podem partcipar na criao e edio de pginas. As aplicaes
wiki disponveis so geralmente caracterizadas por um poderoso
controlo de verses que garante a segurana da informao e o
reconhecimento dos utlizadores pelos seus contributos. O mais
conhecido exemplo de wiki a Wikipedia mas este conceito tem
vindo a ser utlizado por muitas organizaes internamente.
Wiki: O caso da Altitude Software
A Alttude Sofware uma empresa portuguesa especializada
no desenvolvimento de sofware para contact centers. Em 2002, o
diretor da equipa de Documentao Tcnica, adotou um wiki para
publicar e gerir notas e apontamentos.
Em 2003 o wiki foi adotado por uma outra equipa, a de
Professional Services, e aos engenheiros dessa equipa foi exigido que
passassem a usar o novo sistema.
Desde que em 2005 a equipa de Marketng assumiu as
rdeas do wiki, tem sido encorajada a sua adoo por todos os
departamentos da empresa, incluindo os departamentos de venda
em todo o mundo
5
.
87
Blogues
Um blogue (na verso inglesa, blog) consiste num conjunto
de entradas (posts) geralmente apresentadas por ordem
cronolgica inversa. Os blogues comearam por ser utilizados por
pessoas individuais como uma espcie de dirio para partilha de
pensamentos e relato de experincias, mas em breve adquiriram
novas formas.
Atualmente, so vistos dentro das organizaes como
veculos para partilha de atividade num projeto, para registo
de lies aprendidas, para comunicao de pontos de vista
da Direo, etc. Geralmente, uma entrada num blogue
aceita comentrios o que proporciona a discusso de temas
organizacionais. Um blogue pode ser assinado por uma pessoa
ou por um grupo de indivduos, enquanto equipa de projeto,
departamento, comunidade de prtica, etc.
Micro-blogging
Os micro-blogues so uma variante dos blogues. Em termos de
funcionalidade e caraterstcas, as grandes diferenas so a existncia
de um nmero mximo de carateres permitdo por entrada (no caso
do Twiter, aplicao de micro-blogging mais conhecida, esse limite
de 140 caracteres) e a no possibilidade de comentrios (ainda
que tenham vindo a ser encontradas formas de contornar esta
caraterstca). Os micro-blogues podem ser usados dentro de uma
organizao para partlhar informao, encontrar respostas, fcar a
conhecer melhor os colegas e, no menos importante, desenvolver
um maior conhecimento sobre o que se vai fazendo e quem sabe o
qu na organizao.
Social bookmarking
Muitos esto familiarizados com os Favoritos na sua
aplicao de web browsing. Ferramentas de social bookmarking,
como o Diggo e o Delicious estendem esta funcionalidade no
sentido em que os endereos web armazenados ficam disponveis
88
online para que possam ser acedidos pela prpria pessoa ou
por outras pessoas (mediante as permisses definidas) a partir
de qualquer dispositivo com acesso Internet. No contexto
organizacional isto permite evitar a duplicao de esforos
e aumentar a conscincia organizacional sobre o trabalho
desenvolvido.
Diggo: Um exemplo de social bookmarking
Chats e mensagens instantneas
Esta uma ferramenta que dever ser conhecida da maioria.
Permite a comunicao sncrona e assncrona entre pessoas atravs
de texto, voz ou mesmo vdeo. O Messenger foi (e ainda ) um
aplicatvo comum nas estaes de trabalho, ainda que a sua utlizao
seja vedada em muitas organizaes. Em Abril de 2013 o Messenger
juntou-se ao Skype, atualmente o mais popular exemplo deste tpo de
ferramentas. Para alm de permitr acelerar o dilogo entre colegas,
de reduzir o volume de emails trocados e de facilitar a comunicao
sncrona sem a intruso causada pelo telefone, a utlizao deste
tpo de ferramentas oferece um tpo de informao de grande
89
importncia: se uma dada pessoa se encontra ou no disponvel
para ser contactada (presencing). Esta informao to mais valiosa
quanto mais geografcamente dispersos estverem os colaboradores
de uma organizao e no caso especial de colaboradores que
trabalham remotamente: vendedores / representantes em viagem,
consultores e tcnicos nas instalaes de clientes, etc.
Comentrios
Tal como referido acima, o contexto um elemento-chave
na existncia de uma rede social, pois o que d o mote e dita
os parmetros das interaes. Sabemos que os colaboradores
numa organizao raramente sentem ter tempo para voluntariar
conhecimento ou informao, mas tambm sabemos que um
colega raramente se nega a responder a um pedido de informao.
A grande diferena aqui a existncia de um contexto: a pergunta
oferece o contexto, a desculpa, para que o colaborador partlhe
o seu conhecimento. Os comentrios so assim um elemento de
grande, grande importncia nas plataformas sociais corporatvas,
pois permitem aos colaboradores partlhar conhecimento (respostas,
opinies, ideias) num determinado contexto, que pode ser o de um
documento partlhado, de uma entrada num blogue, de uma pgina
wiki, de uma imagem...
Votaes
Sentmos no ter tempo para consumir e muito menos digerir
a informao que nos posta disposio: informao interna
organizacional, mas tambm informao externa relacionada com
a nossa atvidade e os nossos interesses. A economia de ateno
disseminada por Davenport e Beck em 2001
6
bem real e da a
suprema importncia de uma contnua validao do conhecimento
para garantr, como acima se referiu, a sua validade, correo e
relevncia.
A possibilidade de votar itens de contedo uma enorme ajuda
neste processo. As votaes podem ser usadas de muitas formas. Para
alm do simples e comum ato de curtr, podem conceber-se muitas
90
outras variantes cada uma delas pensada para propsitos e culturas
distntas:
no gosto (para alm do gosto)
tl
vou usar
estratgico
concordo.
A votao um processo que nos permite fltrar o contedo
recorrendo opinio dos nossos colegas. Algumas variantes mais
avanadas desta funcionalidade permitem mesmo distnguir a
votao das pessoas que seguimos da votao geral, fltrar contedo
pelo nvel de votao alcanado, etc.
Etiquetas
Etquetas (tags) so palavras-chave usadas para classifcar um
item de contedo. Ao contrrio de termos taxonmicos, as etquetas
so palavras que os colaboradores podem usar de acordo com o
seu vocabulrio pessoal ou departamental, de acordo com os seus
interesses. So termos que fazem sentdo para si, que podem no ser
bvios para outros, mas que facilitam o acesso quele contedo.
As etquetas so das ferramentas sociais uma das que tem
maior potencial para a gesto de conhecimento. Na verdade
podem ser usadas para relacionar contedo entre si, aumentando
a probabilidade de encontrar conhecimento de forma casustca
(mecanismo push referido anteriormente). So tambm, elas
prprias, uma fonte de informao e conhecimento sobre o
conhecimento, as prioridades, as reas de trabalho da organizao,
podendo ser usadas para traar o percurso da organizao, identfcar
potencial para novos produtos e servios, etc.
91
Ferramentas sociais e processos de conhecimento
As ferramentas, sociais ou no, de nada servem se as pessoas no
as souberem utlizar corretamente. Essa utlizao correta passa pelo que
feito em interao direta com a ferramenta mas tambm pelos processos
que so criados em seu torno. O sucesso da sua utlizao depende tambm
em grande parte das razes evocadas para a sua utlizao, do contexto em
que se inserem. Mais uma vez se reala que o contexto que d sentdo s
interaes.
O quadro que se segue procura relacionar as ferramentas
sociais acima descritas com os processos de conhecimento que podem
facilitar.
Explico que a linha fnal, referente utlizao de
conhecimento fcou vazia porque a utlizao do conhecimento
acontece a nvel pessoal atravs da incorporao do conhecimento
em atvidades realizadas, raciocnios produzidos, etc.
Para alm disso, destaco que, apesar de quase todas
as ferramentas sociais ajudarem com o armazenamento de
conhecimento, menos ajudam com o acesso ao conhecimento, e
apenas os comentrios apoiam esses dois processos. Isto uma
prova da importncia de combinar ferramentas sociais para o seu
mximo impacto.
A verdade que quase nenhuma das ferramentas sociais
existe sozinha. A combinao destas ferramentas, no peso e
medida adequados, pode produzir fantstcos resultados para
92
as organizaes, melhorando os processos de conhecimento
organizacional. As ferramentas sociais entram aqui como um
elemento do pilar infraestrutura que deve ser usado sem nunca
esquecer os pilares de pessoas (os colaboradores sabem como
interagir atravs destas ferramentas?, temos uma cultura
sufcientemente aberta para que as pessoas se sintam livres de
partlhar as suas opinies num blogue?), os pilares de processos
(como podemos integrar a utlizao destas ferramentas nos
processos quotdianos j existentes na organizao?) e ainda outros
aspetos do pilar de infraestrutura (os colaboradores tm acesso a
estaes de trabalho ou dispositvos mveis para poderem usar estas
ferramentas?).
E assim voltamos questo da gesto de conhecimento, to
importante nas organizaes, pblicas e privadas, e que apenas
poder atngir o seu retorno potencial se todos os pilares forem
considerados como elementos facilitadores dos processos de
conhecimento.
93
Referncias
1. No seu captulo Inovao Organizacional no Setor Pblico, Jos Antnio Carlos detalha um
pouco este ponto do espao fsico do trabalho em Montagem de Layout Inclusivo.
2. Salvaguardo aqui os levantamentos de conhecimento para efeitos histricos, de arquivo e
proteo de conhecimento que, de outra forma, se poderia perder. No caso de uma empresa
que cessa sua atvidade, por exemplo.
3. If only we knew what we know, identfcaton and transfer of best practces, Carla ODell e C
Jackson Grayson. California Management Review, 40(3), 154174, 1998.
4. Confesso que, eu prpria, por vezes, utlizo a expresso redes sociais para me referir a estes
sites. No entanto, acreditem que o fao apenas por ver que o termo mais comum para os
designar. E como muitas vezes mais importante passar a mensagem do que ser preciosista.
5. Alttude Sofware, Ana Neves, KMOL, Fev 2011. Ver htp://kmol.online.pt/ca-
sos/2011/02/25/alttude-sofware (consultado em 5 Nov 2013).
6. The Atenton Economy: Understanding the New Currency of Business, Thomas H Daven-
port e John C Beck. Harvard Business School Press, EUA, 2001.
94
CAP TULO V
Um Caminho para o Design
de Servios Pblicos
ALVARO GREGRIO
Um raciocnio lgico leva voc de A a B.
A imaginao leva voc a qualquer lugar que voc quiser.
Albert Einstein
T
rabalhar com problemas complexos, especialmente quando
caracterizados pela inter e transdisciplinaridade, com
envolvimento de vrios atores, esferas e aspectos da ao
de governo, nos leva alm do desafo da inovao. Somos
desafados a conseguir trabalhar juntos e obter os melhores
resultados.
V. UM CAMINHO PARA O DESIGN DE SERVIOS PBLICOS
95
Dentre os vrios mtodos e tcnicas amplamente disponveis
em gesto, seja na rea pblica ou de negcios, encontramos a
despretensiosa abordagem do Design Thinking, que traz consigo
algumas vantagens:
Focando no usurio, em suas necessidades e satsfao, ao
invs de focar no sistema do governo;
Reunindo tcnicas e ferramentas j conhecidas na maioria,
porm em um contexto de trabalho inovador;
Sendo fexvel como mtodo, variada como instrumental e
rpida para o entendimento e prtca; e
Trazendo uma linguagem comum a reas especialistas
diferentes, sem criar confitos de mtodos.
Essas vantagens, somadas a vocao de inovao de impacto
social, garante ao Design Thinking uma fcil adaptao para o Design
de Servios Pblicos, que um caminho sugerido neste captulo para
desenvolver projetos de inovao.
design thinking, design de servios, empatia, prototipagem, canvas,
servios pblicos
Design Thinking
Quando se fala em design comum, aos leigos, atribuir
unicamente a elementos visuais e funcionais forma e funo a
sua existncia, talvez por consttuir uma perceptvel presena, ou
ausncia, de soluo em determinado produto. Pela infuncia mais
esttca, ouvimos dizer que tal produto tem um bom design ou
um mau design, que aqui colocado entre aspas por demonstrar
formas de expresso, no a forma correta, uma vez que o design no
h de ser bom ou mau, mas existente ou no.
De modo geral, o design traduzido para o nosso idioma
96
como projeto, sendo o designer, seu executor, o projetsta. Com isto
temos a raiz projetar, que pode ser interpretada como remeter
frente. Pensar frente estratgia, arriscado e complexo, mas o
diferencial de nosso tempo.
Ainda pouco comentadas so essas caracterstcas estratgicas
do design, que atuam nos campos do conceito e atributos valor
e signifcado de fundamentao daquilo que ser produzido em
benefcio do pblico-alvo. Para o entendimento bsico, o quadro
a seguir busca representar os dois nveis do design estratgico
e operacional e os saberes bsicos e transdisciplinares que
consttuem um projeto.
Os dois nveis do design
97
Podemos ver que essas inter-relaes acontecem em qualquer
projeto, no exclusivamente de design (no sentdo esttco), que
tenha por caracterstcas a complexidade e a proposta de inovao.
O estratgico est ligado defnio do problema, necessidade ou
oportunidade, enquanto que o operacional concentra-se na entrega,
tangibilidade e implantao da soluo.
Em nossa viso, design o processo de fazer coisas melhores
para as pessoas, coisas que sejam desejveis, prtcas e viveis.
Por esse caminho de pensar que Roger Martn
1
, Tim Brown
2
,
alunos, professores e tcnicos da Rotman School
3
, da Stanford
University
4
, da IDEO
5
, enfm os mltplos beros da abordagem de
Design Thinking, concebem, pratcam e aprimoram as tcnicas e
modelos de inovao. O caminho do Pensar Design um mote, um
alerta e um conselho para que dirigentes e agentes, em organizaes
pblicas ou privadas, passem a considerar a criatvidade e inovao
integradas aos aspectos organizacionais, sejam para aplicar em
produtos ou servios.
neste segmento de servios, to bem explicado por Stckdorn
& Schneirder
6
quanto exemplarmente pratcado e ensinado pelos
nossos brasileiros Tennysson Pinheiro e Luis Alt
7
, a principal via de ao
e de impacto social facilmente percebida quando projetamos servios
pblicos.
A escolha de uma abordagem metodolgica baseada em Design
Thinking e Design de Servios parece bvia para apoiar a inovao em
servios pblicos, uma vez que cuida dos aspectos da complexidade
e que so originadas no Design Centrado no Humano
8
, priorizando o
cidado, no lugar da estrutura das organizaes ou dos sistemas que as
restringem.
Mas essa escolha tambm leva em conta que, alm de tornar
compreensvel e interpretvel a complexidade de situaes e
problemas de governo, o design thinking reconhecidamente uma
abordagem de rpida execuo e implementao, com fexibilidade e
veloz curva de aprendizado entre funcionrios pblicos e boa ttca
em casos de co-criao de servios com o cidado.
98
Por essas caracterstcas, e apoiado por um extenso conjunto
de ferramentas auxiliares
9
, o Design de Servios Pblicos, aqui assim
denominado por sua aplicao especfca, traz tcnicas efcazes para
a criao ou reformulao de servios, concentradas em promover a
melhor experincia do cidado. Porm, muito cuidado, o Design Thinking
no apenas um conjunto de ferramentas que, como de costume,
adota-se e segue na implantao, mas uma maneira de pensar e
trabalhar com inovao.
Nesse sentdo, o especialista em servios inovadores Jef
McMullin
10
, reuniu em trabalho colaboratvo aquilo que chamou de
Princpios Orientadores para a Experincia do Cidado, a fm de trazer
a compreenso a desenvolvedores de servios pblicos do que julga
essenciais para a satsfao do cidado, usurio desses servios.
Destacamos cinco, dos dez apresentados por McMullin,
acreditando que compreender estes princpios seja o background
para projetar os melhores servios pblicos.
Experincia do cidado sobre pessoas.
Parece bsico, mas focar em pessoas diferente de focar em
clientes, usurios ou associados. Estamos falando de dimenses
humanas mais profundas do que atos de consumo e, s vezes,
mais urgentes e at vitais.
sobre a relao entre os cidados e o governo. A experincia
do cidado a base dessa relao.
Um relacionamento no construdo pela simples presena
de rgos e servios do Governo. Um relacionamento inicia
pelo reconhecimento e entendimento do estamos aqui pra
qu?.
Como parte dessas responsabilidades, o governo deveria, por
vezes, ser um parceiro e partcipar na conversa, oferecendo e
usufruindo da colaborao e da co-criao.
99
O governo precisa estar aberto experincia dos seus
cidados coletvamente e individualmente.
Outras vezes, o governo deveria ser um fornecedor. Ele deve
apenas trabalhar, de forma simples e sob demanda.
Complementaria neste item o princpio do governo como
plataforma
11
, ofertando a infraestrutura para que a sociedade
construa novos servios e negcios sociais sobre ela.
Estes papis de parceiro, fornecedor e partcipante estaro
presentes a cada interao.
A cada ponto de contato entre o cidado e o servio pblico,
quer presencial, on-line, na mdia impressa ou por telefone.
O que importa no o meio, o relacionamento apoiado por
essa experincia especfca.
Esta a base que nos faz acreditar que, independente da
metodologia que qualquer rgo governamental siga, ao adotar a
perspectva de design em servios pblicos, contar com tcnicas
que facilitaro a criatvidade e a inovao, com maior satsfao do
cidado e melhor efcincia do prestador de servio.
Entretanto este captulo no dedicado disciplina
metodolgica do Design Thinking, haja vista tantos autores aqui
citados como importantes fontes
12
, mas pretende extrair dessas
fontes os aspectos mais cruciais para sua implantao em servios
pblicos.
Mudar o mindset
desejvel, mas no ser sem esforo, que a capacidade de
mudana do pensamento, do modelo mental dos envolvidos no
projeto, anteceda adoo do Design Thinking.
100
Deve-se atentar para que a alternncia do pensamento
analtco bastante incentvado em escolas de negcios e pelo
qual a induo e a deduo infuenciam as decises, sendo essas
lgicas baseadas no conhecido e no passado para o pensamento
integratvo que faz uso da lgica abdutva, focada no que pode ser,
no lugar do que deve ser ou ocorra e seja pratcada como fator de
criatvidade.
Mesmo que distante, pensar no futuro e nas suas possibilidades,
deve demandar aes a partr de agora e criar uma nova forma de
pensar.
Em curtas palavras, o modelo mental ou mindset deve ser
ampliado para as possibilidades, para a (re)signifcao, para a criao
e inovao. O motvo principal: a complexidade e a velocidade dos
problemas e oportunidades no suportada pelo pensamento
analtco como era no Sculo XX e aqui anteriormente justfcado por
Jos Antnio Carlos no captulo III, Inovao Organizacional no Setor
Pblico.
De fato, atngir esse modelo mental no um pr-requisito
para o Design Thinking, mas sua compreenso e experimentao
devem ser exercitadas sempre que a criatvidade for fator decisivo e
em vrios momentos do projeto, especialmente na Ideao.
Pode-se dizer tambm que existe uma abordagem de projetar
produtos e servios baseado em evidncias e outra baseada em
problemas.
O design thinking ocupa-se da segunda, sem desprezar a
primeira. Entre os autores que citamos anteriormente h semelhanas
ao apresentarem trs principais momentos no desenvolvimento de
projetos: Defnio, Ideao e Prototpao, ou ento, Imerso, Ideao e
Implantao. Entenda-se que esses momentos representam uma diviso
de etapas e tarefas, mas no necessariamente um sequenciamento
linear.
Mesmo ao apresentar as etapas, aparentemente lineares talvez
para efeito didtco, o mais importante a caracterstca iteratva, ou
seja, a repeto avaliatva de cada etapa antes de avanar prxima,
o que possibilita avanos incrementais.
101
Momentos no desenvolvimento de projetos
Acreditamos que a empata, decisiva no momento de
Defnies (entender, observar e defnir), ser recorrente, a
depender das caracterstcas do projeto, nos momentos de Ideao e
Prototpao.
A empatia
a capacidade de nos colocarmos no lugar dos outros para
entender melhor seus sentmentos, suas reaes, o que e quem
ouve, o que sente... enfm, estar na pele do outro
13
. Talvez pense ser
dispensvel ao projeto fcar em uma fla de atendimento a pblico
ou entrar num vago de trem no horrio de pico, mas fazendo
esse percurso que ir compreender melhor e mais apuradamente a
jornada do usurio.
Como diz o Prof. Sam Richards
14
, tudo comea com a empata.
Tenha certeza de ter registrado toda a sua experincia como
cidado, sem preconceitos, sem autodefesas, ou melhor, com
a mesma fragilidade que passa o cidado ao enfrentar servios
pblicos. Percorra o caminho e simule reaes, frustraes e outras
emoes decorrentes do atendimento, tratamento, contato com
formulrios e obrigaes, ambiente, conforto e linguagem utlizada
102
pelos agentes de governo. No hora ainda de critcar, s registrar; o
que pode ser feito em udio, vdeo, fotos, num pequeno caderno de
anotaes e, altamente aconselhvel, fazer o Mapa da Empata
15
.
Mapa da Empata
Tendo percorrido o mesmo caminho do usurio-cidado,
em mesmos horrios, ambientes, com o mesmo anonimato, j est
pronto para melhor identfcar e compreender com profundidade o
pblico-alvo de um novo servio, mas ento, o que devemos a mais
defnir, alm do observvel e sentdo?
Definir qual o problema
Ou quais as necessidades, ou ainda, quais so as
oportunidades de melhorar o que existe.
103
Errar ao defnir qual o problema decretar o fracasso do
projeto em mdio ou longo prazo, quando talvez o projeto j tenha
consumido todos os recursos e lamentavelmente ser tarde para
consertar. Ou seja, defnir mal o problema, vai gerar outro problema.
fcil confundir a consequncia com o problema e assim
reduzir a possibilidade de anlise e solues simplicidade
dessa consequncia. Por exemplo, se identfco como problema o
engarrafamento de automveis nas ruas, meu pensamento poder
deduzir que precisamos mais vias, menos automveis ou outros
fatos que, apesar de verdadeiros, no lugar de tentar compreender a
complexidade de um problema maior, reduziu-o a uma consequncia
(trnsito engarrafado) e sob uma especialidade (trnsito).
Essa viso provocada pela ausncia de um pensamento
integratvo, sistmico, holstco na percepo do problema e tende a
contnuar a ser um prejuzo na hora de propor solues.
Alguns dos problemas podem ser identfcados pela
observao, pela empata, pelo repertrio de tentatvas em resolv-los
anteriormente, enfm, so detectveis e explcitos, mas por vezes no
foram resolvidos por algum impedimento legal, por falta de recursos,
por falta de apoio poltco ou por tudo isso que chamamos restries
do projeto.
As restries representam, no design de servios, a fonte de
oportunidades em inovar. Reside em uma restrio uma parte do
problema que ningum resolveu e, no caso da administrao pblica,
por vezes, foi colocada por algum em determinada situao passada
e contnuou sendo uma restrio porque ningum ousou questonar.
bom que se questone tambm a necessidade daquele
servio contnuar a existr, se a eliminao total ou parcial de suas
etapas j no sejam o passo inovador que venha a identfcar e, ao
mesmo tempo, resolver problemas.
Isso refora a necessidade de defnir clara e profundamente
qual o problema.
Alm dessas defnies, compreende esta etapa, tambm
denominada de imerso, a pesquisa em documentos e problemas
104
similares, a identfcao de stakeholders e patrocinadores do projeto
e entrevistas com envolvidos no fuxo do servio.
Assim, mais do que defnir o problema, defnimos,
compreendemos e aprendemos com o seu entorno, os ambientes
fsico, humano, poltco, lgico e, muitas vezes, invisvel que consttuem
o foco do projeto. Tambm no invisvel e no implcito que moram as
necessidades submersas, mas autntcas e grande diferenciadoras em
um projeto de design.
Uma tcnica muito efcaz para essa percepo e entendimento
o Storytelling, ou a contao de histrias. algo que nos
acostumamos a ver no formato do consagrado TED
16
e sempre
admiramos.
Deixe que pblico-alvo, envolvidos e especialistas falem sobre
sua experincia, incentve-os a contar como foi, com detalhes,
buscando compreender e aprender com essas histrias. De fato,
o storytelling tambm ser empregado nas etapas de ideao e
implementao, ento ser bom adotar como prtca comum e
organizada
17
. Creio que seja dispensvel dizer que to importante
quanto saber contar histrias, nesta etapa principalmente, saber
ouvi-las.
Ideia na hora certa
Claro que no temos como, nem devemos, controlar o fuxo
de ideias durante o desenvolvimento das etapas, mas cabe aqui
diferenciar os insights ou intuir algo no decorrer do processo e
apropriadamente trabalhar na produo de ideias e solues para o
desafo encontrado.
Os insights podem acontecer a qualquer momento e so
excelentes agregaes que muitas vezes nos salvam, mas quando no
acontecem improvisar pode ser perigoso.
Para Steven Johnson
18
existem sete padres observados na
criao de novas ideias e que, uma vez compreendidos, do nova
dimenso produo criatva:
105
1. O adjacente possvel
Uma boa ideia pode surgir a partr do desdobramento de
outras adjacentes, que viabilizam ou facilitam a compreenso da
nova ideia. Um bom exemplo est no tablet que, apesar de haver
evidncias de que o projeto original do iPad data do fnal dos anos
1980, somente a partr da existncia da internet e redes sem fo,
tornou-o vivel e completo em soluo.
As ideias evoluem a partr de outras e esse desdobramento se
d por conexes tecnolgicas e ambientais, para quais o projetsta
ou o designer thinker deve estar atento em integr-las ao projeto
original.
2. Redes lquidas
No existem redes inteligentes, os indivduos que se tornam
mais inteligentes quando se conectam a elas e por isso, apoiando o
item anterior, uma grande rede de conexes adjacentes, dotada de
fexibilidade e adaptabilidade, permitr que o fuxo de ideias corra
fuente em agregaes, recombinaes e mutaes dando origem a
inovaes incrementais em grande escala.
Essas redes lquidas so, na viso de Johnson, os canais de
irrigao de novas ideias.
3. A intuio lenta
Diferente do que defendemos aqui como tcnica vivel, os
brainstormings so critcados por Johnson pelo reduzido tempo
que impem para que essas conexes sejam feitas, uma vez que
estabelecem a reunio de um conjunto de pessoas que trabalham
por algumas horas na ideao de solues a problemas centrais,
limitando por tempo o caminho entre os adjacentes possveis. A
recomendao do autor de todas as ideias e informaes sejam
registradas e revisitadas ao longo do processo at que encontrem
esse caminho e, por ele, amaduream.
106
Em defesa ao brainstorming adotado pelo design de servios
pblicos, temos que os projetos, principalmente os de impacto social,
no podem esperar por tanto tempo, porm que a intuio e os
insights possam ser explicitados em todo o tempo de ideao.
4. Serendipidade
A palavra Serendipidade trazida do conto persa Os trs
prncipes de Serendip, que foram visitar uma princesa e fzeram no
caminho vrias descobertas que no estavam procurando, mas que
solucionavam problemas impensados, da que sintetza encontrar
solues por acaso.
Essas descobertas s acontecem com aquelas mentes
preparadas em reconhecer nelas conexes e seus desdobramentos,
caso contrrio, passam por nossas mentes no mesmo turbilho de
informaes a que somos submetdos sem qualquer refexo mais
profunda.
Dito isto, mente aberta no s a capacidade de absorver o
novo, mas tambm de aprofundar e reconhecer nele valores para
serem agregados s solues. Para Ana Neves
19
, autora do Captulo
IV deste livro, a serendipidade mora na interseco de conhecimento,
acaso e perspiccia.
5. O erro como aprendizado
Aprender com os erros o que escutamos desde pequenos,
mas s nos fazem essa afrmatva como advertncia, no como
processo de entendimento e aprendizagem. ento que o erro
se reduz a um desvio e se distancia de ser um novo caminho,
apressamos a sua correo no lugar de entendermos sua ocorrncia e
possveis desdobramentos, que podem concluir em novas ideias.
Uma prtca do PMBOK e da gesto do conhecimento que
facilita esse aprendizado Lies Aprendidas
20
(Lessons Learned),
uma tcnica que pode ser aplicada de forma refexiva ao fnal do
projeto ou de modo estmulo/descoberta assim que ocorra.
107
6. Exaptao
um termo da biologia que descreve organismos cujas
adaptaes evoluram para funes especfcas, mas que depois
foram usadas para outros fns. Temos bons exemplos em tecnologia,
como a prensa de uvas para fazer vinhos, que inspiraram a prensa
de Gutenberg; a internet e o GPS, originariamente atendendo a fns
militares; e o delicioso exemplo brasileiro do leite condensado, que
por aqui foi pouco usado para se decompor em leite, mas nos trouxe
o maravilhoso pudim.
Alis, no Brasil, temos para esse padro de inovao um termo
alternatvo: a gambiarra.
7. Plataformas
Uma plataforma em inovao pode ser descrita como a
camada ou uma estrada sobre qual o conhecimento trafega. De fato,
so camadas sobrepostas de saberes que nos permitem ir mais longe.
Mas necessrio que se construam essas plataformas, seja por
inovao aberta
21
(co-criao, desafos sociedade, hackatons etc.),
inovao fechada (redes corporatvas, comunidades de prtcas e afns)
ou mista. O importante construir estradas e pontes do conhecimento.
As plataformas no so necessariamente composies
de suporte tecnolgico, mas reconhecemos nas redes sociais,
intranets, sites colaboratvos e outros aplicatvos de conexo e
compartlhamento a grande capacidade de unir e ampliar.
Isso deve servir ao background da Ideao, na medida em que
compreendemos, sem necessidade de classifcar com essa srie de
nomes inditos ao nosso vocabulrio, que as boas ideias no surgem
do nada, mas aforam em um ambiente frutfero nos nveis mental,
interpessoal, social, tecnolgico e corporatvo.
Esse ambiente fator de sucesso nas etapas de Ideao e
Prototpagem, visto que privilegiar a manifestao desses padres
108
por meio de algumas tcnicas. A tcnica do brainstorming
22
, que nos
referimos anteriormente, tem a vantagem de organizar, apesar da
imagem catca que tem uma sesso, o fuxo de ideias e solues em
uma mesma reunio, de modo a obter o mximo em curto espao de
tempo.
A IDEO enumera sete regras para a execuo do brainstorming,
a seguir, em quadro traduzido pela Design Echos
23
:
Regras para execuo do brainstorming
Dessas regras autoexplicatvas, o destaque fca para o item 5
- Seja Visual. A representao grfca de uma ideia potencializa no
apenas o entendimento, mas tambm a agregao de outras, quer
pelo entendimento diferente ou incompleto do que foi representado
ou pelo impacto que causa na imaginao, de quem faz e de quem
v.
109
Muitos se afastam desse recurso de desenhar ideias por
acreditarem necessrio ser bom desenhista ou ilustrador, outros, ao
contrrio, no conseguem explicar se no desenharem. Insista nesse
recurso e represente grafcamente a ideia. Se quiser experimentar
grandes e bons resultados, mesmo sem talentos grfcos, a
recomendao o livro de Dan Roam
24
, cujo ttulo original The Back
of the Napkin (Atrs do Guardanapo), que fornece elementos prtcos
para uma boa representao de ideias.
Lembre-se tambm do que j dissemos sobre o storytelling.
Numa sesso de ideias pode ser imprescindvel recuperar uma boa
histria de quem vivenciou um problema.
Tambm podem ser agregados ao brainstorming, alm dos
famosos e obrigatrios post-its, sofwares que registram e podem
at estender a sesso para a modalidade distncia ou online
25
.
Outra ferramenta que auxilia na ideao o Mapa Mental
26
, ou mind
maps, que nos permite clusterizar, organizar e estabelecer conexes e
conceitos entre aquilo que foi produzido em brainstormings e ao longo
do projeto.
Como dito anteriormente, o foco deste captulo no
descrever mtodos e tcnicas presentes no design thinking, mas
servir de suplemento a quem pensa em adotar essa abordagem em
servios pblicos, logo objetva apontar direes e destacar pontos
que meream viso diferenciada quando o negcio administrao
pblica.
Prototipar cedo para errar logo
Um prottpo ajuda a tornar tangvel aquilo que, se
permanecer apenas como ideia, difcilmente ser completamente
entendido. comum vermos prottpos de produtos como
automveis, embalagens, brinquedos e outros fsicos, como tambm
110
prottpos digitais como forma de facilitar isso, apresentando
maquetes, projees 3D e at mesmo sites e aplicatvos, que
contnuaro digitais. Tudo para nos dar uma viso mais real de como
ser e, principalmente, o que poderemos melhorar antes de ser.
Mas como fca o prottpo de um servio? Como prototpar,
por exemplo, um atendimento em balco?
No incio dos anos 1980 uma tcnica bastante comum era a de
registrar e analisar essas rotnas em fuxogramas, contendo passos
e decises, tentando cercar, por um rgido roteiro, todas as situaes
que poderiam ocorrer em determinado servio. Essa tcnica at
hoje adotada, porm, alm de tomar muito tempo, d pouca margem
para improvisaes, j que seu fnal se transformar em regras e
procedimentos.
A prtca da prototpao em servios pode encontrar vrios
formatos
27
de manifestao que, desde que a inteno seja a de
expor as ideias e submet-las a testes, funcionam em dois nveis
bsicos: de baixa e de alta fdelidade.
Os prottpos de baixa fdelidade, entendidos como baratos,
rpidos e sujos, so utlizados em nvel interno, para que, mesmo ainda
faltando quase tudo, a essncia, a proposta de valor e os principais
pontos de inovao, podem ser observados, submetdos a crtcas e
melhorados.
Tomando o nosso exemplo de atendimento em balco,
poderamos propor os seguintes formatos de prottpos em baixa
fdelidade:
Teatralizao: a equipe encena o processo de atendimento
ao cidado, com todos os atores (neste caso estamos falando
personagens envolvidos no atendimento, no de profssionais)
desempenhando o roteiro de inovao concebido para o servio.
Blocos Lego
28
: excelente e prtco, claro que pode ser
substtudo por blocos de madeira, casinhas, bonecos ou
qualquer material de representao em 3D, o importante criar
o movimento e poder perceber como funcionar.
Storyboard: como numa histria em quadrinhos, conte de
111
forma ilustrada como ser prestado o servio
29
.
Jornada do Usurio: o melhor substtuto ao fuxograma,
em nosso entendimento. O canvas
30
, criado por Stckdorn e
Schneider, fundamental ferramenta de planejamento de novos
servios.
Jornada do usurio
Testar e corrigir
Lanaremos mo de prottpos de alta fdelidade nas situaes
de maior maturidade do projeto, quando necessria uma verso
mais aprimorada para a crtca, quer seja para submeter materiais,
equipamentos e sofwares ou envolver o prprio usurio, em nosso
caso o cidado, no processo de co-criao e melhorias da proposta.
Da sim o investmento em prottpos se prestar a prtcas realistas,
com simulaes, operaes controladas e experimentais, o mais
112
prximo de seu formato fnal, porm com grande capacidade de
trocas, ajustes e alteraes encaradas como necessrias nesse
perodo.
Quanto mais cedo testamos, mais cedo erramos. Esta uma
etapa onde erros e acertos aparecem e, com eles, aprendemos.
Esse aprendizado deve, alm de promover as mudanas, ser
utlizado para as reunies de Lies Aprendidas, anteriormente
comentadas. Tambm anteriormente comentamos sobre a
caracterstca iteratva das etapas do Design Thinking, pelas quais,
com o avano de cada etapa, h a reviso das etapas anteriores, pois
ento, passa-se nesta uma reviso geral antecedendo implantao,
mas especialmente nestas duas ltmas, de Prottpo e Testes nas
quais, ao ter contato com o pblico-alvo tudo deve fcar s claras,
mesmo que isto signifque que defnimos o problema de forma
errada ou desenvolvemos solues equivocadas. Ainda h tempo de
corrigir... e de aprender.
Modelo de negcios em Governo?
Alguns projetos, principalmente aqueles de grande impacto,
intersecretariais e de grande porte necessitaro, por mais que parea
estranho, de um modelo de negcios, que oriente a estratgia de
implantao em seus moldes fnais e com a perspectva futura.
Um modelo de negcios no foca estritamente no lucro, mas na
sustentao de um produto, servio ou ideia ao longo do tempo,
posicionando, em nosso caso de servios pblicos, os rgos e
pessoas envolvidas quanto ao que esperado na implantao de um
projeto de alcance maior. Logo um modelo de negcios no um
modelo de fontes de receitas, mas de como a organizao pode atrair
e gerar para o mercado, novamente em nosso caso, a sociedade,
valor.
Talvez a maior referncia atual para a modelagem de
negcios seja o trabalho de Osterwalder e Pigneur que, juntamente
com outros 470 especialistas de 45 pases, criaram o best seller
Business Model Generaton
31
que sintetza o modelo em nove
113
reas, possibilitando, ao utlizar o chamado canvas BMG, uma viso
completa do projeto sob a tca estratgica.
Com pequenas adaptaes, o modelo de Osterwalder pode
ser utlizado por reas de governo, com ganhos de viso estratgica
e controle operacional, especialmente quando o projeto envolve
parcerias e busca atender determinado perfl de cidado.
Entre as adaptaes que o canvas BMG j sofreu, observa-se
que aquela que mais se aproxima de projetos de impacto social esta
a seguir, elaborada por Tom Hulme
32
, diretor de design da IDEO, que
criou essa adaptao para atender startups, cabendo bem a novos
projetos, inclusive pblicos.
Canvas BMG - Gerao de modelos de negcios, verso Tom Hulme
114
Talvez as adaptaes mais signifcatvas, que ainda devemos
fazer neste canvas para servios pblicos, estejam em duas reas:
Modelo de Preos e Estratgia Compettva.
Modelo de Preos, que no canvas original de Osterwalder
tem o nome de Fontes de Renda, talvez seja mais adequado usar
este termo original para a rea pblica, ou Fontes de Receita, em
vista da preocupao em estmar as fontes oramentrias que
estaro disponveis para os novos servios ou para as mudanas que
ocorrero. Ainda, caso ocorra algum valor a ser pago pelo cidado
pela prestao de servios, essencial que o modelo de preos
tambm deva ser objeto de profunda refexo, visto a necessidade de
justa tarifria e altos preos de servios no Brasil, frente a satsfao
do cidado, consumidor desses servios.
A outra rea, a de Estratgia Compettva, parece distante
da realidade governamental. Alguns dizem que no existem
concorrentes para o Governo, mas sabemos que onde o governo se
ausenta ou tem pssimo desempenho, os servios clandestnos, as
gangues de trfco e outros organismos de explorao e corrupo
passam a governar. Ainda assim, se tvermos que reconsiderar essa
rea, visto que nem existe com esta nomenclatura no canvas de
Osterwalder, a proposta seria no sentdo de avaliar a estratgia
de posicionamento do novo servio (ou servio reestruturado)
relacionando-a com as poltcas pblicas e planos de governo.
Em uma adaptao livre e aberto a novas colaboraes,
usamos esta verso do canvas para negcios pblicos, adaptada
especialmente para este livro.
115
Canvas de Modelo de Negcios Pblicos, verso iGovSP
Este canvas, assim como aquele da Jornada do Usurio, so
bsicos e facilmente adaptveis abordagem de design thinking em
servios pblicos.
Outras fontes
Ao encerrar este captulo, recebemos a notcia da criao do
iGovLab, o Laboratrio de Inovao em Governo, criado pelo Governo
do Estado de So Paulo e que onde centralizaremos nossas prtcas
em condies ambientais e didtcas para melhor proveito do corpo
funcional do governo. Essas atvidades, bem como um bom acervo
sobre o que aqui foi tratado, incluindo os charts, canvas e grfcos,
estaro disponveis em www.igovsp.net .
116
Referncias
1. MARTIN, Roger. Design de negcios: por que o design thinking se tornar a proxima vantagem
compettva dos negcios e como se benefciar disso. Trad. de Ana Beatriz Rodriguez. Rio de
Janeiro, RJ: Elsevier, 2010.
2. BROWN, Tim; KATZ, Barry. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fm
das velhas ideias. Trad. de Cristna Yamagami. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2010.
3. Ver htp://www.rotman.utoronto.ca/ (consultado em 5 Nov 2013)
4. Ver htp://dschool.stanford.edu/ (consultado em 5 Nov 2013)
5. Ver htp://www.ideo.com/expertse/public-sector/ (consultado em 5 Nov 2013)
6. Conhea em htp://thisisservicedesignthinking.com/ (consultado em 5 Nov 2013)
7. Que trabalharam com dedicao e seriedade em htp://www.dtbrbook.com.br/ (consultado
em 5 Nov 2013)
8. Conhea mais sobre Human Centered Design, baixando a apostla HCD em portugus, em
htp://www.hcdconnect.org/toolkit/en/download (consultado em 5 Nov 2013).
9. Aqui voc encontrar muitas delas htp://www.servicedesigntools.org/repository (consultado
em 5 Nov 2013).
10. Ver htp://www.jessmcmullin.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
11. Termo criado por Tim OReilly, que pode ser lido em htp://chimera.labs.oreilly.com/
books/1234000000774/ch02.html (consultado em 5 Nov 2013).
12. Adicionalmente, caso o leitor busque uma fonte segura a custo zero, indicamos o
download do livro Design Thinking - Inovao nos Negcios, da MJV, disponvel em htp://
livrodesignthinking.com.br/ (consultado em 5 Nov 2013).
13. Para ter uma ideia, veja o Projeto +60, da Biblioteca So Paulo, desenvolvido pelo Insttuto
Tellus, em htp://youtu.be/WqPtKwoUiU e -JV2s (consultados em 5 Nov 2013).
14. Assista a extraordinrios dezoito minutos da palestra do Prof. Richards: Uma experincia
radical em empata, no TED htp://www.ted.com/talks/sam_richards_a_radical_experiment_in_
empathy.html (consultado em 5 Nov 2013).
15. Desenvolvido pela consultoria XPLANE (htp://xplane.com/), esse chart, apesar de auto-
explicatvo, comentado em htp://startupper.com.br/blog/wiki/mapa-de-empata-o-que-e-e-
para-que-serve (consultado em 5 Nov 2013).
16. Uma lista de vdeos do TED s sobre isso est em htp://www.ted.com/playlists/62/how_to_
tell_a_story.html (consultado em 5 Nov 2013).
17. Uma olhada rpida em htp://igovsp.net/sp/utlizacao-de-storytelling/ (consultado em 5
Nov 2013).
18. Johnson, S. De Onde Vm as Boas Ideias. Zahar Editora. Rio de Janeiro, 2010.
19. H um bom texto da Ana Neves, uma das autoras deste livro, que relaciona a serendipidade
com gesto do conhecimento e inovao, publicado em htp://igovsp.net/sp/serendipidade-
inovacao-e-gestao-de-conhecimento-parte-1/ (consultado em 5 Nov 2013).
20. Leia o artgo sobre essa tcnica, publicado pela Revista Gesto e Planejamento, da UNIFACS,
inttulado Sistematzao de um Modelo de Lies Aprendidas em Projetos, disponvel em www.
revistas.unifacs.br/index.php/rgb/artcle/download/2342/1856 (consultado em 5 Nov 2013).
21. So bem conhecidas as aes de inovao aberta na Fiat (htp://www.fatmio.cc/) e na
Tecnisa (htp://tecnisaideias.com.br/web/), mas temos tambm casos no setor pblico como
o Rio Ideias (htp://ideias.rioapps.com.br/ ), o Movimento Minas (htp://movimentominas.
117
mg.gov.br/) e o Sampa Criatva (htp://www.sampacriatva.org.br/) (consultados em 5 Nov
2013).
22. Uma olhada rpida em htp://igovsp.net/sp/utlizacao-de-brainstorming/ (consultado em 5
Nov 2013).
23. Empresa que criou em So Paulo a Escola Design Thinking, htp://www.
escoladesignthinking.com.br/ (consultado em 5 Nov 2013).
24. ROAM, Dan. Desenhando Negcios Como Desenvolver Ideias com o Pensamento Visual e
Vencer nos Negcios. Elsevier, Rio de Janeiro, 2012.
25. Um aplicatvo dedicado a isto o StormBoard (htps://www.stormboard.com/) (consultado
em 5 Nov 2013).
26. Entre as ferramentas digitais para mapa mental, os destaques so The Brain (htp://www.
thebrain.com/) e o Bubblus (htps://bubbl.us/) (consultado em 5 Nov 2013).
27. A inglesa NESTA publicou um bom guia de prototpagem, o Prototyping Framework, em
htp://www.nesta.org.uk/library/documents/PrototypingFramework.pdf. Tambm altamente
recomendado o download do toolkit fnlands em htp://sdt.f/en.html
28. A Lego criou para este fm uma linha especial, chamada Lego Serious Play, que pode ser
conhecida em htp://www.seriousplay.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
29. Veja o exemplo do Hospital Infantl de Seatle em htp://www.servicedesigntools.org/
tools/13 (consultado em 5 Nov 2013).
30. O canvas, em portugus, pode ser baixado em htp://fles.thisisservicedesignthinking.com/
tsdt_cujoca_portugese.pdf outros modelos de jornada do usurio podem ser conhecidos em
htp://www.servicedesigntools.org/tools/8 (consultados em 5 Nov 2013).
31. O ttulo do livro no Brasil fcou Business Model Generaton Inovao em
Modelos de Negcios. Alta Books. Rio de Janeiro, 2011. O site do livro o htp://www.
businessmodelgeneraton.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
32. Este canvas teve a verso traduzida e disponibilizada em portugus pelo pessoal da Vel em
htp://www.voel.in/blog/tag/modelo-de-negocio/. O modelo explicado por Tom em htp://
vimeo.com/15395662#at=0.Conhea o site dele em htp://thulme.com/ (consultados em 5 Nov
2013).
118
CAP TULO VI
Prticas de Inovao em
Gesto Pblica

ISABEL DE MEIROZ DIAS
E
ste captulo ir detalhar uma srie de abordagens, ferramen-
tas, casos e perspectvas sobre e para a inovao, sem a pre-
tenso de ser uma lista exaustva, mas sim uma ilustrao de
que a inovao j est acontecendo, hoje, em um governo
perto de voc. Algumas delas so:
Redes informais de inovao e a importncia dos orquestradores
Gesto de projetos geis
Governana de projetos, governana de TI e o papel das rotnas
Gesto de desempenho e o papel das metas
Comeando com colaboradores internos: partcipao sim possvel!
Partcipao de cidados: de consultas pblicas a oramento
partcipatvo, passando por localismo, ouvidorias, co-produo e quem
sabe chegando ao governo aberto
VI. PRTICAS DE INOVAO EM GESTO PBLICA
119
redes, inovao, gesto de projetos, metodologias geis, governana,
gesto de desempenho, metas, indicadores, participao, engajamento,
localismo, co-desenho, co-produo, ouvidorias, cidadania, Reino Unido
Por que inovar
Conforme descreveu Sergio Bolliger em seu captulo, a
inovao um tema central para a superao dos desafos da gesto
pblica. Neste captulo apresentamos exemplos prtcos de inovao
em governo, diferentes abordagens para diferentes contextos,
porm sempre com o propsito de se obter melhorias nos servios
prestados.
J vimos que a gesto do conhecimento uma disciplina
essencial para qualquer organizao dos nossos dias, conforme nos
conta Jos Antnio Carlos em seu captulo. As ferramentas de redes
sociais, descritas pela Ana Neves so essenciais para a gesto do
conhecimento, e para criar um ambiente propcio inovao.
Colocar a gesto do conhecimento em prtca , em si, uma
inovao. Alm disso, a gesto do conhecimento transforma o
ambiente organizacional, propiciando que outras inovaes ocorram.
Como se ver neste captulo, toda inovao em gesto contm um
ou mais elementos de gesto do conhecimento, embora isso nem
sempre fque explcito. Alis, um exerccio interessante para a leitura
dos casos apresentados neste captulo identfcar elementos de
gesto do conhecimento em cada um deles.
Mas ser que inovar realmente a prioridade? Muitos de ns
que trabalhamos com o setor pblico nos deparamos diariamente
com a escassez, com a sensao de correr atrs do prprio rabo, e
com o desafo de entregar at mesmo o bsico feijo com arroz.
Inovar, em um cenrio assim, pode parecer um luxo. Sendo assim,
no seria incompreensvel (nem rara) a seguinte afrmao:
Ora, mal e mal conseguimos entregar o que nos propomos,
quanto mais ir alm e inovar. Inovao para o setor privado, para
empresas que tm verba de pesquisa e desenvolvimento, que tm
120
fatas de mercado a conquistar.
Porm, nada poderia estar mais longe da verdade.
justamente em um cenrio de limitao de recursos e de demandas
crescentes que a inovao se torna mais fundamental: a verdadeira
necessidade gera a verdadeira criatvidade.
Existem diferentes tpos de inovao, desde melhorias
contnuas at quebras radicais de paradigmas
1
. Mas acredito que,
no dia-a-dia, inovao signifca melhorar como trabalhamos, e gerar
pequenos milagres dirios, ao entregar muito com poucos recursos.
A seguir apresentamos alguns exemplos que mostram que a inovao
possvel.
Redes informais de inovao e a importncia dos
orquestradores
A primeira ferramenta na caixa do gestor inovador deve ser a
sua rede. Isto : o grupo de organizaes e indivduos na sua rea de
atuao, espalhados pelo Brasil e pelo mundo, que estejam liderando
o debate sobre as questes relevantes para o seu servio. Em seu
captulo a Ana Neves faz uma excelente descrio do que so estas
redes sociais, e das ferramentas que as apoiam.
Algumas vezes estas redes j esto prontas e consolidadas, e
basta se agregar a elas uma associao, por exemplo. Mas acredito
que as melhores redes so aquelas construdas ao longo do tempo
por cada inovador, com base em afnidades e interesses em comum.
O trabalho de formao desta rede contnuo, mas nem sempre
muito fcil. Existe alguma maneira dos governos estmularem a
inovao entre seus colaboradores?
No Reino Unido existem pelo menos trs formatos para o
incentvo inovao em gesto pblica. O primeiro deles o de uma
agncia de fomento, como a Nesta
2
. Eles so atvos na produo de
contedo a respeito da inovao em gesto pblica e, alm disso,
possuem fundos disponveis para apoiar rgos pblicos que queiram
investr em inovao.
121
Um segundo formato o de think tanks, ou usinas de idias
na traduo do Wikipedia. Um exemplo tpico o da extnta IDeA
(Improvement and Development Agency), rgo dedicado gerao
de contedo e cartlhas de boas prtcas que foi fagocitado pela sua
mantenedora, a Associao de Governos Locais (LGA)
3
. No seu auge
a IDeA produzia, em conjunto com governos locais, contedo que
servia de guia para uma srie de temas considerados chave para a
gesto pblica, como gesto de desempenho, compras, e redesenho
organizacional. Eram manuais passo-a-passo, que serviam como
referncia para funcionrios pblicos em busca de orientao para
implementar tais prtcas em suas organizaes. Alm disso, a IDeA
tambm hospedava diversas comunidades de prtca para discusso
destes temas. Apesar de no disponibilizar recursos fnanceiros
para inovao, a IDeA apoiava iniciatvas inovadoras como parte do
processo de aprendizagem conjunta que culminava com a produo
de contedos e seminrios.
Existe ainda uma terceira possibilidade para o estmulo
inovao, compatvel com os dois formatos acima. Trata-se de um
movimento autogerido (para no dizer anrquico), composto por um
conjunto de iniciatvas que tm como caracterstcas principais o uso
intenso de mdias sociais, a ausncia de hierarquias e a partcipao
100% aberta e voluntria. Estas iniciatvas incluem:
Agregador de blogs (como o Public Sector Blogs
4
);
Acampamentos (Camps) ou desconferncias: nacionais,
regionais e temtcos. Exemplos: UKGovCamp, LocalGovCamp,
CityCamp Brighton;
Bate-papos presenciais e informais, porm sistemtcos (Vide
TeaCamp ou Tutle Club);
Concesso de pequenas verbas (ou outros recursos) para o
apoio organizao de tais eventos;
Bate-papos peridicos via Twiter;
Comunidade online;
e muitas outras
Acredito que este formato autogerido poderia ser acelerado
atravs de orquestradores que facilitariam a criao de uma rede
virtual de inovao que permanecesse a longo prazo, independente
122
de mandatos e arranjos organizacionais. Esta seria uma soluo
de baixo custo, na qual o orquestrador incentvaria algumas das
iniciatvas citadas acima e ajudaria a divulgar outras semelhantes.
Catherine Howe
5
refora a relevncia dos orquestradores, declarando
que o poder de uma rede de inovadores ser um enorme atvo se
puder ser integrado com algum tpo de estrutura. Uma boa ilustrao
do conceito de orquestrador de rede virtual de inovao o caso
Cidadania 2.0
6
, que divulga em uma plataforma diversos projetos
voltados para a aproximao entre governo e cidados, buscando
alavancar a sinergia entre estas iniciatvas.
Mas qual seria o papel deste orquestrador? Em primeiro lugar,
creio que seja tl mapear e conectar focos de inovao em gesto
pblica e facilitar a troca de experincias entre eles. importante
destacar, correndo o risco de dizer o bvio, que um movimento
autogerido depende de pessoas engajadas, indivduos que no
necessariamente trabalham dentro do governo, mas que sejam
pessoas entusiasmadas por inovao e por servios pblicos.
Orquestrando uma rede virtual de inovao - Por Dave Briggs
A esse respeito, Dave Briggs
7
(co-fundador dos j mencionados
UKGovCamp, do LocalGovCamp e da consultoria Kind of Digital)
sugere o seguinte:
A chave para se desenvolver uma comunidade que ela
pertena a si prpria, e no a uma organizao. Eu suspeito que
esta seja uma armadilha qual organizaes governamentais
so partcularmente suscetveis. mais efcaz pensar no que os
inovadores no governo querem fazer, que informaes eles querem,
com quem querem se conectar, e sobre o que querem conversar.
por isso que os camps (ou desconferncias) funcionam to
bem as pessoas podem estar em uma sala e conversar sobre o que
quiserem. Ningum impe uma estrutura ou tpicos de discusso.
E isso to vlido para redes online quanto para atvidades
presenciais. s vezes as pessoas passam muito tempo criando
a plataforma online perfeita para discusso e ento descobrem
123
que todos j estavam plenamente satsfeitos em interagir usando
ferramentas do LinkedIn ou Twiter. Acho que a chave tentar algo,
e manter a iniciatva informal e fcil de aderir. Se no funcionar, tente
algo diferente. Se der certo, contnue.
E no se preocupe em ser atraente para todas as pessoas o tempo
todo. Nunca ir acontecer e tentar atngir isso pode tornar o processo mais
lento. Alm disso, no deixe uma pessoa ou grupo declarar a propriedade
de todo o movimento. Se algum organizar um evento e outro grupo
quiser fazer algo diferente, no lute contra isso desde que tudo seja feito
de forma aberta, e o aprendizado seja compartlhado, tudo bom.
Gesto de projetos (geis)
Outra ferramenta fundamental para o gestor inovador uma
metodologia de gesto de projetos. Sem elas, no h como garantr
que a inovao ser entregue dentro dos requisitos defnidos, assim
como prazo, qualidade, e custo.
Ora, metodologias de gesto de projetos no se tratam
exatamente de uma novidade. Entretanto, na minha experincia,
mesmo as metodologias mais tradicionais (por exemplo inspiradas
em PRINCE2, que a resposta britnica para o PMI) ainda no esto
completamente difundidas no setor pblico. Mesmo em projetos
de tecnologia de informao (TI), onde se imaginaria que o uso de
metodologias de projeto j seria lugar comum, ainda h espao para
mais estruturao.
De modo que falar do uso de metodologias geis
8
de gesto
de projetos, pode at parecer um luxo desnecessrio. Porm ao usar
mtodos geis em um projeto relatvamente pequeno que gerenciei
(implementao da intranet em SharePoint para um tme de 60
pessoas), me dei conta de que mesmo indivduos sem experincia
prvia em metodologias de projetos podem aprender rapidamente os
conceitos bsicos destes mtodos. Com isso o trabalho em equipe se
torna mais transparente e mais produtvo.
Existem uma srie de mtodos considerados geis na
124
verdade, no se trata de uma metodologia em si, mas uma srie de
princpios de gerncia de projetos que se opem frontalmente
ideia de que possvel separar o planejamento de um projeto de sua
execuo. Portanto, os mtodos geis so o oposto dos tradicionais
mtodos em cascata. Em comum, todos os mtodos geis possuem
ciclos menores de desenvolvimento, ao fm dos quais entregue uma
parte funcional do projeto. E aps esta entrega se inicia um novo
planejamento, que mantm a viso do longo prazo mas no se apega
iluso de que possvel planejar todos os detalhes exaustvamente.
Algumas das ideias que a experincia com mtodos geis me
trouxe:
A grande beleza do mtodo o fato de ter entregas concretas
a cada fm de ciclo. Isso traz um foco e uma motvao mpares.
Alm disso, fazem o projeto bem mais transparente para quem
est fora do tme
A outra beleza quebrar cada entrega em tarefas. Isso facilita
a vida do gerente de projetos imensamente, pois fca muito
claro quem est fazendo o qu e quando.
Finalmente, a lista de produtos (product backlog) deixa o
cliente (seja ele interno ou externo) bem mais sossegado porque
ele sabe o que pode esperar, e como pode interferir no processo
ao fnal de cada ciclo.
As metodologias geis so tambm conhecidas como Scrum
por causa das reunies dirias, em p, com durao de no mais
que 15 minutos. No nosso caso o tme era pequeno, e ningum
estava dedicado ao projeto em tempo integral. Ento os Scrums
dirios seriam um pouco excessivos. Fazamos um semanal e era
sufciente.
Mtodos geis tambm preveem o uso de grfcos de burndow
e outros indicadores do desempenho do tme. No nosso caso
no adotamos essas ferramentas e no sentmos falta. Mas
talvez seja porque nossa lista de tarefas era pequena, ento
dando uma olhada no quadro com os post-its dava para se ter
uma ideia se iramos conseguir ou no fechar o ciclo em tempo.
Os post-its ajudaram muito, deixando o processo mais visual,
facilitando o compartlhamento de tarefas e incentvando a
125
proatvidade. Por exemplo, se algum termina a tarefa alocada
para si pode ir ver o que mais est pendente as tarefas so do
tme todo, no de um indivduo.

Exemplo de quadro branco com post-its para acompanhamento de projeto

Caso da DPME
Sem dvida h barreiras para o uso de mtodos geis, em
especial no setor pblico, como pode testemunhar Sergio Bolliger,
consultor da Assessoria de Inovao em Governo (igovsp), na
Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional do Governo
do Estado de So Paulo, e co-autor deste livro. Sergio foi responsvel
por uma pioneira experincia em um projeto de reestruturao
do Departamento de Percias Mdicas do Estado (DPME). O
interessante da experincia foi no apenas o uso de mtodos geis
no setor pblico, que por si s j era inovador, mas por us-los em um
contexto que no o de TI. A seguir, o depoimento do Sergio:
126
O projeto na DPME era bastante complexo, pois envolvia
desde a reviso do arcabouo jurdico, at a estrutura organizacional,
processos, tecnologia e pessoas, isso tudo para atendimento de 600
mil funcionrios distribudos em 645 municpios. O que mais atraa
a equipe para a utlizao de metodologias geis era a promessa
de dar uma estrutura de tratamento para as incertezas trazidas
por problemas complexos. Ou seja, para projetos com requisitos
que no apenas so difceis de levantar e equacionar, mas que
tambm so instveis, que mudam com o tempo. No fundo, o que se
procurava na metodologia era, sobretudo, uma forma de estruturar
a fexibilizao de escopo, de modo que o projeto pudesse absorver,
progressivamente, o conhecimento do problema que fosse gerado
a partr das entregas, do que fosse sendo implantado ao longo do
processo.
De fato, a metodologia gil ajudou a incorporar ao projeto
dois tpos de mudana: as que absorvem novo conhecimento gerado
pelo projeto e aquelas que adquam o escopo a fatos supervenientes.
Houve bom histrico dos dois tpos.
Do primeiro tpo, basta dizer que algumas solues
implantadas s foram imaginadas depois de algumas tentatvas,
a meio caminho. E outras, embora cogitadas de incio, foram
descartadas na poca porque pareciam inviveis na ocasio e, ao
fnal, compuseram a parte principal do escopo de trabalho. So as
mudanas mais positvas, tpicas de absoro de conhecimento novo.
Quanto aos tais fatos supervenientes, pode-se citar: alteraes
da cpula dirigente da Secretaria, parcerias estratgicas inviabilizadas,
propostas oramentrias e autorizaes negadas ou alteradas. So
mudanas das condies bsicas de realizao do projeto, coisa que
faz parte da Administrao Pblica, muito conhecida no setor. Pois
bem: d para dizer que cada reviso geral da Lista de Produtos do
projeto da DPME foi provocada por uma combinao desse tpo de
supervenincia.
Projetos como esse tendem a ter decises muito centralizadas
na alta direo. E seus membros, especialmente na rea pblica,
no tm disponibilidade para ocupar o lugar do Product Owner,
frequentar as Reunies de Ciclo, compreender e cumprir seu papel
127
nelas. Mas, pior, acabam delegando formalmente o papel, sem
propriamente delegar decises. Como a dinmica estratgica
grande, o problema muito grave. Como lidar com isso? A agilidade
pretendida depende de que o Product Owner detenha o poder de
deciso sobre o produto a desenvolver. Aqui, no vimos alternatvas:
a Lista de Produtos deve ser revisada e ajustada, reduzida mesmo,
amplitude da autoridade decisria do Product Owner. Custamos
um pouco a compreender isso e a ajustar as expectatvas do cliente
e da prpria equipe. Mas, inclusive, aprendemos que essa amplitude
decisria tambm se altera, pode fcar maior, na medida em que o
projeto responde alta direo. O trabalho transcorreu muito melhor
depois que procuramos corresponder a essa dinmica.
Apesar da avaliao positva, ainda, no quer dizer que a
metodologia gil, entendida enquanto conjunto razoavelmente
artculado de princpios, ferramentas e papis, tenha sido seguida
risca e se comprovado como aplicvel a escopos de grande
complexidade. Algumas das limitaes no caso da DPME foram a
insufcincia da metodologia para lidar com todos os aspectos do
projeto, bem como, pela sua novidade, a difculdade de assimilao
pela equipe do projeto e em maior medida ainda, pelo cliente.
O gestor que decidir adotar metodologias geis para seus
projetos pode observar que ainda comum encontrar-se resistncia
ao uso delas no setor pblico. Mas creio que pode ser uma boa opo
usar algumas das suas tcnicas dentro do contexto de um projeto
mais tradicional, e at mesmo usando em paralelo as ferramentas
de projeto mais consagradas. De certa forma, introduzir os mtodos
geis sem ter de atrair a ateno da alta administrao para o fato.
Acredito que possvel extrair benefcios dos mtodos (como por
exemplo, o quadro branco com post-its), sem precisar rotular o
projeto como sendo gil.
Governana e o papel das rotinas
Intuitvamente, criatvidade e inovao esto associadas
informalidade, espontaneidade, ausncia de regras. Concordo com
128
essa viso, tanto que sou f de desconferncias, e acredito no poder
de uma rede informal de inovao.
Entretanto, como tudo na vida, necessrio um equilbrio.
Ainda que a informalidade seja fundamental para que novas
conexes sejam feitas, e para que ideias germinem, no creio
ser possvel que inovaes foresam e frutfquem sem uma
infraestrutura ao seu redor, que garanta que os nutrientes, ar e
gua cheguem na medida e hora certa para que a sementnha se
transforme em rvore frondosa.
neste sentdo que enxergo a grande importncia de rotnas
formais, isto , processos, que deem o compasso, coerncia e certo
grau de previsibilidade ao trabalho, e que sejam pontos de controle
para garantr que os passos importantes esto sendo dados e
reconhecidos, alm de atuar como balizas segundo as quais os tmes
avaliam seus trabalhos. E no sou s eu que penso assim, existem
interessantes relatos sobre a importncia das rotnas para a inovao,
inclusive o caso do mapeamento do genoma do eucalipto
9
.
Para que os processos possam ser melhorados eles precisam
primeiro existr. Alm daqueles operacionais, de entrega de servios
(por exemplo, o processo de matrcula de alunos em uma escola),
tenho grande simpata pelos processos gerenciais, de planejamento e
acompanhamento, incluindo a as rotnas de gesto de desempenho e
de gesto de projetos.
Alis, se rotnas tm m reputao como barreiras
inovao, reunies ento, pior ainda, so pratcamente sinnimo de
improdutvidade e falta de fuidez organizacional. Mas vou dar minha
cara a tapa e defender que reunies, com foco, so sim essenciais
para que inovaes tenham a chance de verem a luz do dia.
129
Kingston: Exemplos de reunies que tangibilizam o modelo
de governana
No governo local de Kingston, parte da Grande Londres,
trabalhei por alguns anos no departamento responsvel por
Ambiente, Planejamento Urbano e Transportes. Ali, tnhamos
uma srie de reunies peridicas, parte do calendrio anual, que
concretzavam o ciclo de gesto. Tais reunies eram uma mistura de
comits deliberatvos com grupo de trabalho, que estabeleciam ritmo
a projetos e decises, traziam regularidade e fruns apropriados para
nveis diferentes de discusso e escalamento de riscos, bem como
melhoravam a comunicao. Cito algumas:
1. Reunies semanais de diretoria a pauta era sempre
fechada no dia anterior reunio e enviada por e-mail aos
convocados, juntamente com documentos anexos. Esta pauta era
formada por itens de contnuidade a reunies anteriores, temas
especfcos relacionados a reas de servios para os quais eram
necessrias partcipaes pontuais de gerentes de servios, alm de
outros itens includos por solicitao de um dos membros fxos do
comit (que inclua trs diretores mais alguns assessores especiais).
A vantagem destas reunies era garantr que assuntos
importantes seriam discutdos ao menos uma vez por semana,
independente das agendas ocupadssimas dos diretores. Alm
disso, era a chance que os gerentes tnham de incluir assuntos
que necessitavam de deliberao da diretoria, e vice-versa, uma
oportunidade para que os diretores pedissem formalmente
prestaes de contas dos seus gerentes, atualizaes de status de
projetos, etc. O resultado era registrado em atas, que posteriormente
tnham circulao restrita.
(Alis, a habilidade de escrever boas atas nem sempre
valorizada, porm muito relevante para qualquer grande
organizao. Uma ata bem escrita:
no exaustva, mas contm os pontos mais importantes
de cada assunto discutdo;
130
segue a mesma sequncia da pauta da reunio, que serve
como ndice;
faz sempre referncia aos assuntos que fcaram pendentes
em atas anteriores;
por fm, essencial que a ata inclua as decises que foram
acordadas e os responsveis por aes especfcas, com
prazo para execuo.)
2. Comits bimestrais que reuniam representantes dos
funcionrios com membros da diretoria, para deliberar sobre
assuntos de interesse geral, que iam desde operacionais, como o
processo de reembolso para gasto com viagens, at mais estratgicos,
como projetos de reestruturao organizacional. Estas reunies eram
a chance de funcionrios apresentarem reivindicaes, ouvirem
atualizaes sobre assuntos da empresa e pedirem mais informaes
sobre decises da diretoria (ou sobre a ausncia delas).
Alguns dias antes destes encontros bimestrais, os
representantes dos funcionrios se reuniam entre si, sem a
presena dos diretores. Essas reunies de preparao permitam
que os representantes chegassem para os comits j municiados
de informaes e argumentos, alm de atuar como um fltro este
assunto mesmo da alada do comit ou algo que podemos
resolver por outras vias?
3. Outro comit importantssimo era o de projetos. Tais comits
tnham um chefe designado (s vezes rotatvo) e periodicidade
mensal. Os gerentes de projetos apresentavam nos comits
documentos como estudos de viabilidade, termo de abertura de
projetos, e os relatrios de status, todos eles com base em formatos
pr-acordados. A responsabilidade de apresentar relatrios para
o comit dava aos gerentes de projeto cadncia, e incentvo para
manter os documentos consistentes e em dia. Honestamente, no
acredito que algum possa gerir um projeto de maneira efcaz sem
um modelo de governana de projetos que inclua comits peridicos
para acompanhamento e aprovao.
Mas no basta criar os comits. necessrio que eles tenham
espao na agenda dos diretores, e que os encontros sejam marcados
131
com antecedncia, j deixando bloqueado o horrio. Dessa maneira
as inovaes tm um frum adequado para serem ponderadas,
aprovadas e apoiadas. E, o que melhor para o setor pblico, onde
as estruturas costumam ser mais vertcais e infexveis, tais rotnas
ajudam a criar janelas na hierarquia, melhorando a comunicao.
Gesto de desempenho e o papel das metas
A gesto de desempenho
10
a utlizao de indicadores para
apoiar as decises de gestores pblicos referente entrega dos
servios pelos quais so responsveis e quando bem utlizada pode
ser uma ferramenta muito tl nas mos dos gestores inovadores.
Algumas reas do setor pblico no possuem tradio no
acompanhamento de indicadores. Por exemplo quando se trata
de servios voltados ao engajamento comunitrio, ou mesmo
departamentos de suporte e apoio gerencial. Para esses casos o
desafo desenhar indicadores adequados bem como um sistema
completo de acompanhamento peridico e tomada de deciso.
J para um servio mais quanttatvo, como a gesto de
resduos slidos, relatvamente simples identfcar indicadores
bsicos. Por exemplo quilos de resduos por habitante ao ano, ou
taxa de reciclagem. Alm disso para essas reas j existe um grande
nmero de indicadores obrigatrios, monitorados por departamentos
centrais. Da mesma forma, servios como educao infantl ou
assistncia social, apesar de mais subjetvos, tambm monitoram
uma extensa lista de indicadores obrigatrios, como taxa mdia de
aprovao.
Indicadores obrigatrios
O governo central britnico tem especial predileo pelo uso
de indicadores como forma de monitoramento dos governos locais.
No Reino Unido, a entrega de grande parte dos servios pblicos
feita atravs de autoridades locais (muito mal comparando, seriam
132
equivalentes a prefeituras em um sistema federalista como o
brasileiro). responsabilidade das autoridades locais publicar uma
longa lista de indicadores defnidos por departamentos centrais.
O nome dado a esta lista varia de tempo em tempo, bem como o
nmero e a defnio de tais indicadores. J foram chamados de
Best Value Performance Indicators, e mais recentemente de Natonal
Indicators.
Manter tais indicadores atualizados requer um grande, e
constante, investmento de recursos. A existncia de indicadores
previamente defnidos para um servio no signifca que a gesto de
desempenho j esteja em prtca. necessrio montar uma estrutura
de coleta de dados, monitoramento peridico e tomada de deciso.
Isso mais complexo do que pode parecer.
Por exemplo, no caso de gesto de resduos h dezenas de
fontes de dados, cada um em um formato (e-mail, planilha eletrnica,
websites) e a tarefa de manter estes dados atualizados grande
o sufciente para manter um funcionrio experiente ocupado em
perodo integral. Isso para no falar da anlise desses dados, que
requer conhecimento tanto de estatstca quanto das peculiaridades
do setor. Finalmente, a informao eventualmente extrada dessa
anlise no signifca que a tomada de deciso seja simples. Ora, o
relatrio pode indicar que a taxa de reciclagem de vidro vem caindo
nos ltmos meses, mas o que fazer a este respeito outra histria (
a tal diferena entre dado, informao e conhecimento).
Todas as autoridades locais britnicas publicam os indicadores
obrigatrios. Infelizmente, apesar de ser tl ter disposio dados
coletados utlizando-se metodologia padronizada, na prtca nem
sempre os indicadores so comparveis, devido s profundas
diferenas entre localidades. Mesmo dentro da Grande Londres, o
contraste enorme entre uma autoridade local mais central, como a
de Westminster, predominantemente comercial e com intenso fuxo
de turistas, e uma outra mais distante do centro, como Richmond,
bastante residencial e com grandes espaos abertos.
Mais uma vez aqui cabe a distno entre dado versus
conhecimento. Ora, posso saber que a taxa de reciclagem mais
alta em Richmond que em Westminster. Mas somente conhecendo
133
o contexto mais amplo vou saber que um dos principais motvos
para essa diferena o maior percentual de lixo compostvel em
Richmond, devido grande quantdade de parques e jardins.
Ainda assim, os tais indicadores nacionais funcionam como
mecanismo gerencial tanto para a prpria autoridade local quanto
para os rgos centrais. E apesar da comparao entre autoridades
no ser direta, vlida como referncia.
Indicadores locais
Frequentemente gestores de servios pblicos sentem
a necessidade de desenvolver seus prprios indicadores de
desempenho, mesmo no Reino Unido onde existem diversos
indicadores obrigatrios. Mas enquanto os indicadores obrigatrios
so impostos de cima para baixo, as medidas de desempenho
chamadas pelos britnicos de indicadores locais, so desenvolvidas
por aqueles envolvidos no dia-a-dia da entrega de servios. Com estas
medidas possvel fundamentar decises sobre servios, monitorar
o desempenho de empresas terceirizadas, ou prestar contas para
cidados e membros do corpo legislatvo.
Diversas vezes colaborei com gerentes de servios para
desenvolver indicadores locais, e os recursos online disponibilizados
pela australiana Stacey Barr
11
sempre foram muito teis. Com base
nos ensinamentos da Stacey, desenvolvi um roteiro em quatro etapas
para guiar o processo de criao de indicadores de desempenho:
O que QUEREMOS medir
Qual a EVIDNCIA?
COMO iremos medir
Para que iremos USAR?
134
As quatro etapas da criao de indicadores de desempenho
1. O que QUEREMOS medir?
Como primeiro passo fundamental ter clareza sobre os
objetvos que o servio deseja atngir, e como estes contribuem
para objetvos mais gerais da organizao. Uma expresso bastante
usada na Inglaterra golden thread, isto , a linha dourada
que conecta os objetvos mais altos e amplos da organizao
(digamos, minimizar a emisso de gs carbnico), aos objetvos
mais especfcos e individuais (por exemplo, desligar o computador
ao deixar o escritrio). Quando o enunciado de um objetvo
claro e bem defnido, mais de meio caminho j est andado para o
desenvolvimento dos indicatvos que iro medir o seu atngimento.
Uma dica de Stacey para conseguir esta clareza descrever
os objetvos da forma mais palpvel possvel. Isto : Se este objetvo
estvesse acontecendo agora, exatamente o que seria diferente? E
para evitar que a descrio do objetvo descambe para o ambguo,
ela sugere proibir certas palavras no enunciado dos objetvos, como
efciente, confvel, sustentvel e qualquer outro termo que no seja
especfco e sensorial.
2. Qual a EVIDNCIA?
O segundo passo avaliar cada um dos objetvos segundo
alguns critrios:
vivel medir (em termos de tempo e esforo)?
relevante?
Podemos usar estes parmetros para nos comparar com
organizaes similares?
Com que frequncia devemos medir?
Esta etapa muito tl para destrinchar a estratgia de um
servio. Reduzir o consumo de energia eltrica em um prdio de
135
escritrios, por exemplo, soa como um objetvo completamente
razovel. Mas quando se discute como medir o atngimento deste
objetvo se percebe que existe bastante margem para interpretao.
Ora, a reduo do consumo se dar via reformas na estrutura do
edifcio que permitam a melhor conservao de energia? Ou estamos
falando de criar hbitos nas pessoas que usam o edifcio para reduzir
desperdcios?
Outro desafo saber qual escopo a equipe tem para
infuenciar resultados. Seguindo o exemplo da conservao de
energia eltrica, se o plano para reduo do consumo abrange apenas
um dos edifcios de um total de 10, talvez seja melhor reformular o
enunciado do objetvo.
Isso para no falar da complexidade tcnica que medir
consumo de energia em termos de unidade, ajustes devido a clima
e estao do ano, confabilidade dos equipamentos de medio.
importante levar em conta qual o benefcio da medida versus o custo
para sua manuteno.
As respostas para as perguntas acima iro levar a uma lista de
medidas, diretamente ligadas aos objetvos do servio, que passaro
para a prxima etapa.
3. COMO iremos medir?
Enquanto a etapa anterior tem como entrega fnal uma lista de
indicadores possveis e desejveis, neste terceiro passo necessrio
aprofundar a discusso e para cada uma das medidas selecionadas
produzir uma defnio detalhada e um plano de implementao. Em
conjunto com o desenvolvimento dos indicadores, necessrio que
estejam claras as prtcas de coleta de dados e de seu armazenamento.
Para sair um pouco dos exemplos de energia eltrica, desta
vez vou citar um indicador para o servio de manuteno de parques
e jardins: Nmero de dias que a grama esteve acima de cinco
centmetros de altura. Algumas questes sobre esse indicador se
colocam: quem que vai medir a grama? O prprio funcionrio
responsvel por cort-la? E com que frequncia essas medies
136
vo acontecer? Essa medida vai ser no olho, ou ele vai levar uma
rgua com ele? H um limite de tolerncia para essa medida? Esse
indicador sazonal, isto , na poca das chuvas ele ser medido com
mais frequncia do que na poca da seca?
Todos estes detalhes so essenciais para a consistncia das
medidas e para que elas tenham a credibilidade necessria. No
incomum que relatrios inteiros sejam ignorados devido falta de
confiana na metodologia por trs dos indicadores.
4. Para que iremos USAR as medidas?
Finalmente, preciso um projeto para incorporar o uso dos
indicadores rotna do tme. Para isso fundamental que esteja
clara a diferena que essas medidas de desempenho iro fazer, e
que opes a organizao ter sua disposio para interpretar a
mensagem dada pelas medidas e o escopo de ao para melhorar
situaes indesejveis.
Por exemplo, e voltando para a eletricidade: No caso dos
indicadores refetrem aumento considervel no consumo de
energia, que ferramentas esto disposio do tme para reverter
essa situao? Existe um frum adequado na organizao para
apresentao destes resultados e tomada de deciso? E se, ao
contrrio, o consumo tver cado, temos informaes sufcientes
para compreender a razo desta queda e relacion-la s iniciatvas
tomadas pelo tme?
Creio que nesta etapa que mora a chave de um plano efcaz
de gesto de desempenho. No basta ter relatrios lindos, sofwares
caros e anlises sofstcadas. O mais importante a organizao
ter clareza sobre qual ser a sua reao s estrias contadas pelos
nmeros.
Isso me lembra um caso que meus colegas no Governo de So
Paulo me contaram sobre a implementao do Cadastro de Servios
Terceirizados, o CadTerc, que foi implementado durante a primeira
gesto de Mario Covas, antgo governador daquele Estado. Dizem
que na primeira vez em que Covas obteve um relatrio do CadTerc,
137
ele apresentou os nmeros em uma reunio com todos os secretrios
e confrontou-os quanto ao motvo da discrepncia entre os valores.
Criou um constrangimento que terminou por ter efeito positvo.
Depois dessa reunio nenhum secretrio ousou ter uma audincia
com o governador sem estar bem informado sobre os nmeros
de sua secretaria. E claro, ao longo do tempo as discrepncias j
no eram to grandes ou se as havia, eram justfcveis. No sei se
a estria aconteceu exatamente assim, mas ilustra a importncia
de lderes que acreditem na importncia de indicadores para a bem
sucedida gesto de desempenho.
Metas
Mas os indicadores no servem apenas para os servios
prestados diretamente pelo governo. E no caso de fornecedores,
ser que eles devem cumprir metas de qualidade? Parece uma
resposta bvia, mas no . Claro que fornecedores devem cumprir
o estabelecido em contratos, mas preciso que metas sejam
contnuamente revistas e adequadas no dia a dia dos servios.
As terceirizaes de servios de apoio j so lugar comum em
todas as instncias do governo brasileiro, e nas duas ltmas dcadas
isto tem ido alm, com empresas privadas envolvidas diretamente na
entrega de servios essenciais, e o setor pblico assumindo o papel
de orquestrador e regulador. Isso leva a relacionamentos de longo
prazo com o setor privado, em que mais do que mera fornecedora, a
empresa se torna parceira.
Ponho a palavra entre aspas porque um daqueles conceitos
que se tornaram um pouco dilatados devido ao excesso de uso. Ao
mencionar parcerias, me refro s relaes de longo prazo entre
organizaes onde h dependncia e confana mtua, que permitem
que as negociaes sejam colaboratvas, em lugar de defensivas. Este
mais ou menos o signifcado de parcerias pblico-privadas no Reino
Unido, cujo entendimento de PPPs bem mais amplo do que o brasileiro
na nossa tradio, PPPs so uma alternatva para o fnanciamento
138
privado de infraestrutura pblica.
Tais relaes de longo prazo signifcam que essencial incluir
nas discusses sobre inovaes em servios pblicos no s os
cidados, como falaremos adiante, mas tambm os parceiros. Outra
consequncia que a prpria disciplina de gesto de contratos se
transforma para incluir outras dimenses, alm das tradicionais
jurdica, compras e pagamentos. Uma destas novas dimenses a
do monitoramento da qualidade do servio prestado, muitas vezes
traduzido no que conhecido na rea de TI como um Acordo de Nvel
de Servios (SLA) isto , um conjunto de mtricas e metas a serem
atngidos pelo contratado. Porm, ter este acordo documentado
est bem longe de ser sufciente. A qualidade de um servio s pode
ser verifcada no dia-a-dia, por quem est prximo ao servio e o
conhece como a palma da mo.
Uma vez, trabalhando no Reino Unido com a rea de
manuteno de parques e espaos pblicos de um governo local,
fui encarregada de analisar os relatrios de desempenho enviados
trimestralmente pela empresa multnacional que realizava tais
servios em nome do governo. Minha pergunta inicial foi: quem
estabeleceu estes indicadores que constam do relatrio? O prprio
gerente da rea no sabia, afnal se tratava de um contrato de longo
prazo, que havia sido frmado antes do seu apontamento ao cargo.
Ocorre que l, como aqui, bem comum que grandes
contratos de prestao de servio sejam frmados por uma
rea central de compras, e pelo jurdico com o apoio da direo
responsvel pelo servio. O gerente de servio, mais prximo do
operacional, envolvido neste processo de forma parcial, e uma
vez que o contrato seja assinado recebe a ingrata funo de decifrar
um longo documento, e que incluir o acordo do nvel de servios,
sem maiores detalhes (Como e quem realiza a coleta de dados?
Armazenagem? Anlise? Formato dos relatrios?). Para agravar a
complexidade, por serem contratos de longo prazo, normal que
gerentes de servio assumam o cargo com contratos j em curso, sem
familiarizao com os detalhes da negociao, quanto menos dos
indicadores de desempenho.
No caso que menciono, a empresa fornecedora de fato
139
enviava relatrios trimestrais, porm contnham informaes pouco
relevantes e, infelizmente, no recebiam a ateno merecida. Isso
no quer dizer que o gerente de servio no estvesse a par do
desempenho daquele parceiro. Ao contrrio, ele acompanhava a
operao de perto, e intuitvamente, sabia se a prestao do servio
ia bem ou no.
Porm este conhecimento subjetvo traz duas difculdades:
1. No h um registro formal do desempenho seja ele bom ou ruim,
o que difculta a aplicao de penalidades no caso negatvo ou de
prorrogao do contrato em caso positvo; 2. No h histrico, e a
informao se torna perecvel. Isto , o desempenho do fornecedor
analisado no aqui e agora, no no comportamento ao longo do
tempo. Isto para no falar na (falta de) transparncia
Por estes motvos que indicadores de desempenho, como
j disse, tendem a funcionar melhor quando so desenvolvidos pela
prpria rea responsvel por entregar os servios, em conjunto com
fornecedores, alm de acompanhados e revistos periodicamente.
Mais efcaz ainda quando so claros os objetvos daquele servio
e quais as variveis disponveis para que o gerente infuencie os
resultados dos indicadores. Digo infuenciar de maneira positva, no
manipulando nmeros para atngir metas, mas liderando alteraes
nos servios para melhorar seu desempenho.
E a voltamos questo das metas. No Reino Unido, que
durante o governo de Tony Blair aderiu fortemente gesto por
resultados, elas so bastante polmicas. A crtca que metas
podem simplifcar em excesso uma situao que multdimensional.
Outra consequncia indesejada que, quando metas so impostas
de cima para baixo e ligadas a punies ou remunerao varivel,
rapidamente aqueles afetados aprendem a manipular os dados, ou
alterar os servios de maneira negatva, colocando o atngimento das
metas acima da qualidade do servio.
Apesar destas crtcas, sem dvida metas so teis para
simplifcar a anlise de um relatrio, servindo de referncia e
permitndo o acionamento de alarmes. Com uma rpida passada
de olhos possvel verifcar se os indicadores esto descrevendo
140
um cenrio desejvel ou se h necessidade de interveno. Desta
maneira auxiliam o reporte para nveis mais altos na organizao.
Para quem quiser ir alm neste mundo das metas, recomendo
o artgo de Christopher Hood
12
, que oferece uma viso embasada dos
prs e contras, bem como o fascinante documentrio The Trap (A
Armadilha), de Adam Curts, que vai fundo na histria dos modelos
matemtcos do comportamento humano. disponvel de graa e
vale a pena: htp://topdocumentaryflms.com/the-trap/.
Participao
Inovao no um esporte individual. Um gestor criatvo
pode at inventar mil maneiras de melhorar um servio, mas s
envolvendo os demais interessados possvel colocar em prtca uma
inovao que faa diferena. Portanto acredito que as ferramentas
mais importantes na caixa do gestor inovador so aquelas que
incentvam a partcipao, facilitando um governo aberto. Como diz
Sergio Bolliger em seu captulo, o gestor pblico hoje convocado
a abrir, organizar e consolidar espao, no centro da inovao
governamental, para a iniciatva e para a inteligncia coletvas.
Uma democracia verdadeiramente representatva requer muito
esforo por parte da populao, que precisa estar envolvida no dia-
a-dia da formao de poltcas pblicas, produzindo-as ao invs de
apenas consumi-las. Neste sentdo vejo como fundamental o papel de
organizaes como o Meu Rio, que faz o trabalho de traduzir para os
no iniciados os intrincados caminhos das decises governamentais,
numa espcie de lobby do bem. Outro exemplo o do VoteNaWeb,
que pe os cidados a refetr sobre propostas de lei em curso no
Congresso Nacional. Tambm so importantes ferramentas de
petes online como o Avaaz, que simplifcam a tomada de posio a
respeito de assuntos de interesse.
Por outro lado h muito que pode ser feito pelo governo para
facilitar este engajamento. Um governo aberto, isto , permevel
141
sua populao, deve tomar para si a responsabilidade pelo
amadurecimento da cidadania e viabilizar a co-produo de servios
pblicos.
Me parece que iniciatvas de engajamento, isto , aquelas que
buscam aumentar a partcipao da populao nas decises pblicas,
ainda so a exceo e no a regra. Mas h luzes no fm do tnel. Por
exemplo, o Brasil referncia mundial em oramento partcipatvo,
e a experincia pioneira de Porto Alegre hoje j se expande para
um grande nmero de cidades brasileiras. Outro caso nacional
importante o da consulta pblica para o marco civil da internet.
Internacionalmente posso citar a consultoria FutureGov no
Reino Unido, que vem fazendo um trabalho muito interessante
com sua plataforma Simpl. Trata-se de um mercado de idias, na
qual responsveis por servios pblicos divulgam seus desafos (por
exemplo, como melhorar o uso do espao na regio de Camden?)
e outras organizaes pblicas, privadas, no governamentais e
cidados podem responder com suas propostas. Alis, em 2012 o
Governo de So Paulo promoveu uma iniciatva similar, a chamada
pblica sobre Como inovar os servios no Estado
13
. Finalmente,
cito tambm o exemplo do Code for America
14
, organizao
dedicada ao desenvolvimento da cidadania facilitada por ferramentas
tecnolgicas.
Ou seja, o engajamento possvel, e o digital apoia, mas o mais
importante o desejo e a ao de envolver outras pessoas na tomada
de deciso e no desenho de servios.
Participao comea em casa
Tenho a percepo de que muitas vezes o maior empecilho
para o aumento da partcipao e da colaborao o medo.
Frequentemente me deparo com situaes em que os responsveis
por conduzir um processo de redesenho de servios, ou de qualquer
inovao, so bastante resistentes a incluir terceiros nas deliberaes,
sejam eles usurios, parceiros, fornecedores ou colegas.
142
Os obstculos citados so diversos: as pessoas so muito
hosts e resistentes a mudanas, no vo colaborar, ou se abrirmos
demais o debate vamos perder o controle sobre seus rumos, ou no
vamos ter recursos para colocar em prtca a maioria das sugestes,
ento melhor restringir as ideias, ou essa discusso vai fcar uma
confuso, no vamos chegar a concluso nenhuma.
Mas na minha experincia, por mais desafante que seja optar
pela partcipao no processo de repensar servios e organizaes,
tomar decises deste tpo em pett comit muitas vezes sacrifca a
chance de que planos (talvez at brilhantes) saiam do papel. Engajar
no signifca fazer todo o trabalho, montar uma apresentao ou
relatrio e depois compartlhar com outros para validao (isto ,
para que outros possam dizer o quanto suas ideias so maravilhosas,
ou no mximo complement-las). Se houver colaborao nem
sempre acontecer tudo s mil maravilhas, porm sem ela, a maior
parte dos planos se torna incua.
Mas possvel, e mais fcil do que parece.
A cultura do engajamento comea dentro de casa. Sei que para
a maior parte das organizaes (governamentais ou no) h ainda um
longussimo caminho para se chegar a uma cultura verdadeiramente
colaboratva
15
. Ainda assim, mesmo em uma estrutura quadradinha
d para inserir singelos eventos de colaborao, que ajudem a
suavizar os excessos hierrquicos.
A partcipao e colaborao podem acontecer de diferentes
maneiras, em uma escala que vai de brainstorming a co-criao,
e com diversas opes pelo caminho. Claro, em um processo como
este sempre vai ter a galera do contra, mas um facilitador experiente
neutraliza isso, ou ao menos expe a ferida e segue adiante. E o
mesmo facilitador tambm responsvel por no deixar as sesses
de colaborao degringolarem, mantendo o foco nas contribuies
construtvas.
Desconferncias so exemplos ricos de colaborao livre,
mas o engajamento tambm pode acontecer em contextos mais
controlados, sem por isso se tornar uma mera aprovao de ideias
alheias.
143
Um exemplo singelo de engajamento de colaboradores
O departamento recm-criado em que eu trabalhava resolveu
escrever seu primeiro plano anual. Nosso grupo, com cerca de 50
pessoas, foi reunido em uma sala, e alguns funcionrios com maior
experincia em moderao facilitaram a reunio. Funcionou mais ou
menos assim:
1. A equipe foi divida em grupos e perguntas simples foram
propostas, como Quais as melhores coisas sobre o nosso
departamento (mas poderia ser empresa, secretaria,
bairro, comunidade etc.)? e O que precisa melhorar?.
Cada grupo teve um certo tempo para discutr, e depois
apresentar para os demais as suas concluses.
2. Os facilitadores ento identfcaram os pontos em comum
entre os diversos grupos e propuseram conexes. Por
exemplo: o grupo 1 disse que a melhor coisa da nossa rea
so as pessoas, o grupo 2 falou da alta competncia dos
colegas. Podemos juntar em um item s?
3. Em seguida, durante um breve intervalo, os facilitadores
transferiram cada um dos pontos levantados para uma folha
de fipchart, um ponto por folha. As folhas foram fxadas
nas paredes, pontos positvos de um lado da sala, pontos a
melhorar do outro.
4. Aps o intervalo, os partcipantes da reunio receberam
trs adesivos azuis e trs amarelos, e foram convidados
a votar nos seis pontos (trs positvos, trs a melhorar)
que consideravam mais relevantes. Os resultados de
atvidades como essa so, muitas vezes, surpreendentes,
144
j que diferentes sub-grupos dentro de uma organizao
tendem a desenvolver uma viso especfca sobre quais
so as questes-chave. Por exemplo, normalssimo que
chefes e funcionrios tenham vises complementares sobre
quais so os pontos mais relevantes, e ao ver ali na parede
um ponto sobre qual no tnha pensado antes, e que teve
tantos votos, obtenha um insight importante. Trata-se de
um exerccio simples, mas altamente proveitoso. Claro que,
aps o encontro, na hora de passar para o papel (ou para
a prtca) os planos desenhados, pode ser que no se siga
risca o que foi discutdo. No faz mal afnal, a riqueza
est no processo, e no na verso fnal. O que se aprende
com um processo assim muito valioso para o alinhamento
da equipe, para a explicitao de problemas e premissas, e,
portanto para a aprendizagem organizacional.
Um exemplo bem brasileiro: Ouvidorias
Em 2013 o Ministrio da Justa (MJ) promoveu uma consulta
pblica com o objetvo de criar e regulamentar o Sistema Federal
de Ouvidorias Pblicas. A existncia de uma consulta pblica em
si j digna de nota, afnal uma oportunidade para a populao
infuenciar a criao de um canal direto de contato com o governo.
Alm disso, a proposta de decreto apresentada pelo MJ era bastante
ambiciosa, tendo como objetvo a integrao das ouvidorias j
existentes, e declarando dentre seus princpios o desenvolvimento da
cidadania, incluso social e democracia.
Na minha viso, alm do bsico ouvir e registrar, so papis de
uma ouvidoria:
1. Prestar informaes. Ao ouvir o cidado e entender seu
problema a ouvidoria no pode se limitar a registrar o que
foi dito. necessrio compreender a fundo a necessidade
do cidado e sugerir alternatvas, inclusive inform-lo
de que aquilo que ele deseja no pode ser obtdo junto
145
a certo rgo mas sim junto a outro, ou mesmo em outra
esfera governamental. Para tanto os ouvidores precisam ter
mapeado todo o catlogo de servios do governo federal,
bem como de outras esferas de governo.
2. Acompanhar o caso at sua concluso. possvel que
rgos pblicos que sejam objeto de reclamaes tenham
uma postura defensiva, procurando se justfcar ao invs de
resolver o problema do cidado. Assim, importante que a
ouvidoria possa ir alm, e ter mecanismos para garantr que
uma soluo seja encontrada.
3. Ter seu servio avaliado pelo prprio cidado. Aps a
concluso de cada caso o indivduo dever responder
duas perguntas: a. est satsfeito com o resultado do seu
processo? b. est satsfeito com o servio prestado pela
ouvidoria? E as estatstcas referentes a ambas perguntas
devero ser pblicas.
4. Publicar estatstcas sobre seus servios. Tanto o Procon como
o Reclame Aqui so referncias importantes para uma ouvi-
doria, inclusive quanto ao modelo de relatrios que publi-
cam. Imagino que seria muito rico poder acompanhar estats-
tcas do tpo: determinado rgo pblico lder no ranking de
reclamaes, porm tambm lder na soluo satsfatria
destas. J outro rgo pode ter menos reclamaes, porm
tem um ndice muito baixo de solues satsfatrias para o
cidado. E assim por diante.
5. Lembrar que cidado no consumidor. Mesmo que 1 milho
de pessoas reclamem sobre certo servio, pode haver uma
maioria de 150 milhes que est sendo muito bem atendida,
e que portanto no recorreu ouvidoria. necessrio que
os ouvidores tenham muito claro que em uma democracia o
146
bem-estar da maioria est acima do indivduo, e que sempre
haver aqueles descontentes com qualquer servio ou pol-
tca pblica. O objetvo da ouvidoria no pode ser agradar a
todos.
A concluso que, ainda que bem vindas, as ouvidorias no podem ser
vistas como o nico, e sequer o principal, canal de interao com os
cidados. Em geral recorre-se s ouvidorias quando algo deu errado.
Mas que mecanismos podem ser utlizados para que a partcipao
acontea em um cenrio proatvo?
Localismo
Uma maneira interessante de promover a partcipao de
cidados focando em grupos mais prximos. Existem diversas
defnies do que localismo, mas em sntese trata-se de uma
preponderncia de solues locais, desenvolvida por grupos
relatvamente menores e geografcamente prximos, em oposio a
decises tomadas por um organismo central e distante.
Do ponto de vista da gesto pblica, o localismo apresenta um
dilema, no sentdo de que difcil apoiar solues locais e ao mesmo
tempo atngir impacto nacional. A Nesta, agncia de fomento
inovao que j mencionei mais acima, publicou em 2010 o relatrio
Mass Localism
16
, ou Localismo de Massa. O relatrio sugere que para
alcanar resultados positvos em desafos sociais complexos, com um
grande componente comportamental, como por exemplo em sade
pblica, importante que o governo estabelea mecanismos de
apoio a iniciatvas comunitrias. Essa recomendao da Nesta me fez
lembrar da Rede de Projetos do AcessaSP
17
, que tem uma abordagem
similar.
Uma outra discusso interessante em torno desse tema
o hiperlocalismo, expresso usada especialmente no contexto de
mdias sociais. Trata-se do desenvolvimento de comunidades virtuais
ligadas a uma vizinhana. Para dar uma referncia paulistana, uma
147
soluo desenvolvida para a regio da sub-prefeitura de Pinheiros
seria um exemplo de localismo, enquanto a comunidade no Facebook
dos frequentadores do Clube Pinheiros seria um exemplo de hiper-
localismo. Mas tambm caem na categoria do hiper-localismo o
jornalzinho da vizinhana, uma rdio ou TV comunitria, ou blogs.
No Reino Unido existem uma srie de iniciatvas para fomentar
o desenvolvimento de websites hiper-locais, como a Social Media
Surgery, e o Talk about Local, bem como para fomentar o uso do
hiperlocalismo por governo locais, como o Local by Social. Uma
pesquisa da consultoria Networked Neighbourhoods
18
sumariza os
impactos de alguns destes sites comunitrios.
Basicamente, o hiper-localismo colabora para o fortalecimento
de comunidades, o desenvolvimento de um canal de relacionamento
atravs do qual servios pblicos podem contatar cidados de uma
forma segmentada, e potencialmente o fortalecimento de um senso
de responsabilidade social e cidadania. Ou no mnimo, um senso de
boa vizinhana.
Co-desenho e co-produo
Uma ideia que consequncia direta da aplicao prtca
do localismo em gesto pblica a necessidade de se desenvolver
servios locais em conjunto com parceiros de fora do governo, como
o terceiro setor, cidados, outras instncias e outros departamentos
de governo, bem como fornecedores privados. Essa necessidade
traz para o centro do debate o co-desenho e a co-produo, que
versam mais especifcamente sobre o envolvimento de cidados e
usurios no processo de prestao de servios, desde sua concepo
(desenho) at a entrega fnal (produo).
Na verdade, a viso de alguns que co-produo significa
mais do que envolver o usurio no processo de desenvolvimento
ou transformao de um servio, mas sim a criao de uma
parceria entre usurios e funcionrios do servio pblico,
colocando ambos em um patamar de igualdade. Dessa maneira
seria possvel compartilhar conhecimento e habilidades,
148
advindos tanto da experincia prtica como do aprendizado
profissional, como descreve o relatrio da Nesta em conjunto
com a New Economics Foundation (Nef)
19
.
A ideia que todos os envolvidos na prestao de um servio,
isto , no s o usurio fnal, mas tambm sua famlia e entes
prximos, so responsveis por entregar uma parte do resultado, em
geral oferecendo ajuda mtua (o nosso bem brasileiro mutro).
Dessa forma no s melhoraria o servio prestado, mas tambm seria
ampliado o escopo de servios oferecidos, principalmente aqueles
aspectos que no dependem somente de competncias profssionais,
mas de um toque humano.
o caso dos pacientes com leso cerebral que frequentam o
projeto Headway East London, na Inglaterra. A abordagem tradicional
para pacientes que sofrem leso cerebral tentar reabilit-los.
Entretanto, muitas vezes estes pacientes tm sequelas permanentes,
que os impedem de voltar rotna pr-leso. No projeto da Headway,
a ideia identfcar tarefas que estas pessoas possam fazer (ao
invs do foco nas suas limitaes), e incorporam estes indivduos s
atvidades da organizao, oferecendo apoio a outros pacientes em
situaes similares s suas.
Alm do caso da Headway, um outro relatrio da parceria
Nesta/ Nef contm diversos exemplos de co-produo
20
. Cito dois:
A escola Scallywags, nico jardim de infncia administrado por
pais no Reino Unido. L os pais so responsveis no s pela
administrao da escolinha, mas tambm trabalham ali um dia
por semana, ajudando a cuidar das crianas, fazendo comida,
organizando o espao. A vantagem, alm da criao de laos
comunitrios entre pais e crianas, o custo reduzido da escola
(um tero do valor mdio cobrado por hora em outros jardins
de infncia).
Clnica de Paxton Green e seu banco de horas: pacientes da
clnica mdica se inscrevem no programa que permite que as
pessoas troquem suas habilidades umas com as outras, usando
o tempo como unidade de valor. Uma hora de trabalho sempre
149
vale o mesmo, independente das habilidades envolvidas. Valem:
carona para o hospital, aula de meditao, companhia para uma
caminhada, trocar a lmpada para um idoso, e por a vai.
Os casos prtcos chamam a ateno para algumas das foras
e fraquezas da co-produo. De fato, ela pode signifcar servios
mais efetvos, preventvos e efcientes (vide outro relatrio da
Nef, Cutng It
21
). Alm disso, h o desejvel efeito colateral de que
o maior envolvimento de usurios em um servio traga tambm
a possibilidade de sua emancipao, ao romper a diferenciao
entre provedor e recebedor do servio. A co-produo parece
funcionar especialmente bem em um contexto de localismo. Os
exemplos acima mostram solues quase artesanais, que funcionam
em um dado contexto, e so profundamente dependentes do
comprometmento das pessoas envolvidas no processo, como no
caso de servios relacionados a sade e assistncia social. Mas, como
aplicar estas ideias a um servio mais massifcado, como por exemplo
coleta de lixo, ou manuteno de parques? E como envolver outros
parceiros no processo de produo, como fornecedores e outras
instncias de governo?
Gesto do conhecimento: fertilizante da inovao
Conforme disse no incio deste captulo, a gesto do
conhecimento transforma o ambiente organizacional, facilitando
que inovaes profundas e de grande escala ocorram. A respeito da
relao entre gesto do conhecimento e inovao, veja o que pensam
os autores deste livro:
Ana Neves:
Vejo a inovao como que um processo da gesto de
conhecimento, no fundo, uma forma de criar e de utlizar
150
conhecimento organizacional.
Sergio Bolliger:
Toda inovao incorporao de conhecimento novo (a
processos, organizao, produtos etc.). Mas nem toda gesto do
conhecimento consegue efetivamente incorporar conhecimento
novo a processos etc., embora possa pretender. Porm, toda
incorporao da gesto do conhecimento (como processo) a uma
organizao (que no a tinha) inovao. E tambm, sim, h
inovaes que incorporam conhecimento sem qualquer gesto
do conhecimento (como processo organizado). E, por outro lado,
toda gesto da inovao (como processo de uma organizao)
necessariamente gesto do conhecimento (para incorporar
conhecimento novo....)
Jos Antnio Carlos:
Entendo que a prtica da gesto do conhecimento se revela
pela criao de um ambiente de trabalho centrado no uso
de mtodos, tcnicas gerenciais e ferramentas tecnolgicas
que estimulem a gerao continuada de inovaes (P&D,
Organizacional ou Marketing).
Alvaro Gregrio:
Inovao valor percebido pelo mercado, que se d na entrega, na
adoo e na relao de pessoas com produtos/servios/ideias. Se a
gesto do conhecimento ganha essa percepo, creio que quando
entende-se o processo ou arranjo criatvo que levou inovao. Algo
de meios e fns. Penso que gesto meio, processo, ambiente, que
podem ou no serem DE inovao, mas sempre PARA inovao.
Pode-se perceber que com palavras diferentes, cada um dos
autores deixa clara a ntma relao entre gesto do conhecimento
e inovao, e como no h um sem o outro. Para ilustrar esta
simbiose e fnalizar este captulo, deixo aqui o caso do Condado de
Monmouthshire, que demonstra um tpo diferente de reestruturao
organizacional: de baixo para cima. Este caso contm diversos dos
151
aspectos que exploramos ao longo do livro:
Coloca o gestor pblico no centro do processo de inovao;
Abre espao para iniciatva e inteligncia coletvas;
Cria um ambiente capacitante adequado ;
Utliza novos mtodos e tcnicas gerenciais ;
Ultrapassa nveis hierrquicos;
Utliza ferramentas de redes sociais.
Caso: Hackeando Monmouthshire
O Condado de Monmouthshire, no sul do Pas de Gales, no
parece ter nada de especial. Turistas estrangeiros raramente visitam
a regio, que no possui nenhuma atrao ou cidade partcularmente
famosa. Porm neste local est em curso uma revoluo em servios
pblicos. No porque tenham criado algum servio especialmente
diferente ou nico, mas porque tveram a coragem de atacar
os problemas inerentes cultura organizacional que prevalece
em governos do mundo todo, e abrir espao para repensar
radicalmente seu ambiente de trabalho. Ou seja, hackearam a cultura
organizacional de Monmouthshire.
Dois pequenos sinais para o mundo exterior da mudana
de pensamento em curso em Monmouthshire foram a deciso da
autoridade local de liberar completamente o uso de mdias sociais pelos
seus funcionrios (no parece muito, mas um assunto que pode ser
tabu
22
), e o projeto Monmouthpedia
23
, a pioneira iniciatva de usar a
Wikipedia para documentar toda a cidade de Monmouth, publicando
em um s local informao em diversas lnguas sobre os lugares, pessoas,
fora, fauna e tudo mais que a comunidade julgar digno de nota. Mas
esses dois exemplos so apenas indcios das transformaes em curso
dentro do governo. O caso de Monmouthshire
24
demonstra uma viso
inovadora, onde cada indivduo da equipe tem a chance de maximizar
seu potencial, e melhorar signifcatvamente a relao com a populao
local.
O projeto de mudana de cultura organizacional, chamado Your
County, Your Way
25
(algo como Seu Condado, Seu Jeito) foi fnanciado
152
pelo programa Creatve Councils da Nesta
26
, que incentva inovaes
no governo local. Um fator indispensvel para o sucesso do projeto
o apoio incondicional do chefe executvo do condado, Paul Mathews,
que pessoalmente engajado na agenda de inovao. Uma premissa
fundamental do projeto que incentvos fnanceiros no so sufcientes
para motvar a equipe. As reais fontes de motvao seriam autonomia,
maestria (no sentdo de domnio de uma habilidade) e propsito (isto ,
uma razo mais transcendental para o trabalho)
27
.
O governo de Monmouthshire produziu um vdeo
28
para
explicar o projeto. O que me chamou mais ateno no curto flme
foi o depoimento de um funcionrio que se senta extremamente
frustrado por no poder dar o melhor de si para o seu trabalho, por
estar engessado atrs de uma hierarquia rgida, uma descrio de
cargo limitante, e uma gerncia profundamente avessa a riscos. Como
contraste, o vdeo apresenta o ponto de vista de uma moradora e
empresria da regio, que gostaria de contribuir com trabalho e
ideias para melhorar sua comunidade, mas encontrava no governo
uma total apata e at resistncia. Essa situao faz que governo
e populao naveguem em direes completamente divergentes,
e abre uma enorme lacuna na comunicao com a sociedade e
consequentemente na prestao de servios.
Monmouthshire decidiu que o primeiro passo para virar essa
situao era mudar a attude dos funcionrios em relao a riscos
e fazer com que a falha por omisso fosse vista como o problema
grave que . Para tanto era importante incentvar e recompensar a
tomada de riscos calculados, e desta maneira criar energia criatva e
oportunidades de aprendizado. A soluo complexa, e composta
de uma srie de elementos
29
. Um destes elementos a utlizao do
conceito de Fail fast, fail forward (isto , falhe rpido, falhe para
frente). Trata-se de um teste rpido para avaliar riscos e dar sinal verde
para novas iniciatvas. So apenas trs perguntas:
153
1. A ideia pode prejudicar indivduos, grupos ou
comunidades?
2. Pode ter um srio impacto fnanceiro negatvo na
organizao?
3. Trar benefcios para mais que uma pessoa e/ ou
organizao?
Se a resposta para as perguntas 1 ou 2 for sim, ou no para
a pergunta 3, ento necessrio consultar outras pessoas antes de
prosseguir. Caso contrrio, a permisso para prosseguir com o projeto
est dada. Simples assim.
Claro que uma mudana organizacional deste porte no acontece
da noite para o dia. Algumas das difculdades
30
so a hesitao de
membros da equipe em passar por cima de hierarquias ou de ultrapassar
fronteiras departamentais. Apesar dos desafos creio que a iniciatva de
Monmouthshire pioneira em dois sentdos. Primeiro por estmular
uma mudana organizacional que leva em conta os indivduos (ao invs
de imposta de cima para baixo), e que tem como objetvo a melhoria
de servios (ao invs da reduo de custos pura e simples). Segundo,
porque o exerccio autocrtco de declarar publicamente os problemas
entranhados na cultura organizacional e se comprometer a combat-los
muito corajoso e transgressor.
154
Referncias
1. Este ponto aprofundado no captulo Inovao Organizacional no Setor Pblico de Jos
Antnio Carlos.
2. Ver htp://www.nesta.org.uk/ (consultado em 5 Nov 2013).
3. Ver htp://www.local.gov.uk/ (consultado em 5 Nov 2013).
4. Ver htp://publicsectorblogs.org.uk/ (consultado em 5 Nov 2013).
5.htp://www.curiouscatherine.info/2012/12/02/networks-change-and-
-culture/#comment-2835 (consultado em 5 Nov 2013).
6. Ver htp://cidadania20.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
7. Ver htps://twiter.com/davebriggs (consultado em 5 Nov 2013).
8. Para quem quiser ir alm e testar algumas das ferramentas, este link tem um bom guia passo-
-a-passo: htp://www.allaboutagile.com/category/how-to-implement-scrum-in-10-easy-steps/
(consultado em 5 Nov 2013).
9. Vide aqui esse texto se referindo a rotnas como sendo crtcas para por inovaes em
prtca: htp://www.stratoserve.com/2011/10/organizatonal-routnes-are-much-maligned-to-
-hinder-innovaton-but-are-critcal-for-and-executon-.html (consultado em 5 Nov 2013). E este
interessante estudo de caso que explora o papel das rotnas na aprendizagem organizacional, no
contexto do projeto Genolyptus (mapeamento do genoma do eucalipto): Goussevskaia, A. et al.
Inovao Interatva: Capital Social, Knowledge Sharing Routnes e Formao de Redes Interor-
ganizacionais, ANPAD (2005). Disponvel em: htps://pure.au.dk/portal/fles/9739/inovacio.pdf
(consultado em 5 Nov 2013).
10. Para quem quiser ir mais alm, o livro de Bouckaert e Halligan uma excelente fonte sobre
o uso de gesto de desempenho no setor pblico, e contm uma comparao internacional do
uso de tais sistemas: Managing Performance: Internatonal Comparisons, Geert Bouckaert e
John Halligan. Routledge, 2008.
11. Ver htp://staceybarr.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
12. Ver htp://www.lse.ac.uk/study/executveEducaton/customisedExecutveEducaton/INAP/
Targetworld.pdf (consultado em 5 Nov 2013).
13.Ver htp://www.campus-labs.com/webapp/reto/ver/saopauloCPBR5?lang=pt_BR (consulta-
do em 5 Nov 2013).
14. Ver htp://www.codeforamerica.org/ (consultado em 5 Nov 2013).
15. Ver htp://www.mwdadvisors.com/library/detail.php?id=487 (consultado em 5 Nov 2013).
16. Ver htp://www.nesta.org.uk/library/documents/MassLocalism_Feb2010.pdf (consultado
em 5 Nov 2013).
17. Ver htp://rede.acessasp.sp.gov.br/ (consultado em 5 Nov 2013).
18. Ver htp://networkedneighbourhoods.com/wp-content/uploads/2011/01/Online-Nhood-
-Networks-4-page-summary-web.pdf (consultado em 5 Nov 2013).
19. Ver htp://www.nesta.org.uk/library/documents/Co-producton-report.pdf (consultado em
5 Nov 2013).
20. Ver htp://www.nesta.org.uk/library/documents/public-services-inside-out.pdf (consultado
em 5 Nov 2013).
155
21. Ver htp://www.neweconomics.org/publicatons/entry/cutng-it (consultado em 5 Nov
2013).
22.Ver htp://www.mediabistro.com/alltwiter/social-media-workplace-security_b14333 (con-
sultado em 5 Nov 2013).
23. Ver htp://monmouthpedia.wordpress.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
24. Ver htp://storify.com/reinikainen/culture-hacking-session-at-localgovcamp (consultado em
5 Nov 2013).
25. Ver htp://www.yc-yw.co.uk/ (consultado em 5 Nov 2013).
26. Ver htp://www.nesta.org.uk/assets/features/creatve_councils (consultado em 5 Nov 2013).
27. Esse conceito uma proposio de Daniel Pink, vale a pena assistr este vdeo pra saber
mais: htp://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc (consultado em 5 Nov 2013).
28. Ver htp://vimeo.com/41035935 (consultado em 5 Nov 2013).
29. Como se pode ver no espao wiki do projeto: htp://yourcountyyourway.wikispaces.com/
Soluton (consultado em 5 Nov 2013).
30. Relatadas por Esko Reinikainen neste vdeo: htp://www.youtube.com/watch?v=7JliEo0M9v
A&feature=plcp (consultado em 5 Nov 2013).
156
CAPTULO VII
Posfcio Checklist e
Convena seu Chefe
A
o longo do livro fomos olhando as questes da inovao
e da gesto de conhecimento, apresentando alguns
conceitos-base e sugerindo atvidades prtcas concretas.
nosso desejo que este trabalho d algumas fundaes
conceituais, mas tambm que inspire e oriente para a ao.
Assim, neste captulo apresentamos uma checklist para orientar os
executantes, aqueles que sero depois responsveis por colocar as
ideias em prtca, bem como uma lista de argumentos que podem ser
usados pelos leitores para convencer as suas chefas.
VII. CHECKLIST E CONVENA SEU CHEFE
157
Checklist
Programas muito carregados em mudana de cultura e
paradigmas, como os vinculados gesto do conhecimento e
inovao, no comportam o esquema receita de bolo que to bem
se aplica grande maioria das tarefas rotneiras concebidas sob o
patrocnio da sociedade industrial.
No bastasse isto, a montagem de bulas infalveis
inapropriada quando se fala de estradas novas e caminhos
alternatvos, ainda no percorridos o sufciente para que um GPS
organizacional nos aponte, sem chance de erro, para onde ir.
De qualquer maneira, j existe um conjunto de prtcas
inovadoras no mundo governamental que se bem observadas nos
do pistas que podem ajudar os leitores que estejam de alguma
forma envolvidos na complexa misso de enterrar prtcas que esto
impregnadas em nossas mentes h dezenas de anos, mas que j no
do as respostas esperadas.
O checklist que iremos propor advm da observao e coleta
de alguns procedimentos e indicadores que tm estado presentes
nos programas de gesto do conhecimento e inovao organizacional
no setor pblico que deram certo, e que, ao contrrio, foram
desconsiderados nos programas que no obtveram xito.
Nossa experincia aponta que se esses passos no podem
garantr com 100% de certeza o sucesso de um programa de gesto
do conhecimento e inovao, sua ausncia, na maior parte dos casos,
signifcar o fracasso.
Lembramos, ainda, que a substtuio de ambientes
organizacionais que inibam a colaborao e a criatvidade por
outros que estmulem a gerao e a circulao de conhecimento
no sero fruto de ordens explcitas vindas da alta administrao
governamental. A ela caber, sem dvida, indicar prioridades e
diretrizes para a inovao, mas a transformao do discurso inovador
em prtca inovadora ocorrer de verdade na escola, na creche,
no centro de sade, e demais unidades prestadoras de servio, que
dependero para isso de lideranas motvadas e qualifcadas para
transformar.
Com este esprito, alinhamos na sequncia algumas dicas
indispensveis para lideranas empenhadas em trar a gesto do
conhecimento e da inovao do papel. Est claro que elas no
esgotam o assunto. So antes, um convite refexo.
158
Seja transparente e tenha a tca como valor inegocivel
O conhecimento tcito, o mais importante deles, ao perceber
que tem mutreta no ar, volta para dentro da cabea de seu
proprietrio e difcilmente dar as caras novamente. A inovao
valoriza a experimentao e a negociao. Jamais ultrapasse a
fronteira da tca.
Valorize a transdisciplinaridade considerando a partcipao
dos cidados no processo
Os problemas do mundo contemporneo no so passveis de
tratamento por uma s disciplina. A ideia de que s ns sabemos das
coisas e o resto bobagem est cada dia mais desacreditada. Monte
equipes com os mesmos valores mas com vises bem distntas de
como chegar l.
Para alm disso, no esquea o valioso papel que os cidados
podem ter neste processo, aportando a sua experincia enquanto
usurios de servios, por exemplo, e trazendo conhecimentos e
experincias de muitos outros setores de atvidade.
Referncias: Captulos II Inovao depois da Nova Gesto Pblica, V
Um Caminho para o Design de Servios Pblicos e VI Prtcas de Inovao
em Gesto Pblica
Monte um layout inclusivo
No adianta ter quadros profssionais com diversos saberes se
os mantvermos fechados em suas salinhas. Problemas complexos
demandam ambientes abertos que permitam juntar as peas de um
quebra-cabeas, que vistas isoladamente nada signifcam. Escolas,
hospitais, postos de polcia s faro um bom servio se tverem a
percepo de que os novos espaos de trabalho no se limitam a
fronteiras fsicas abrangendo, ao contrrio, toda a comunidade na
qual se inserem.
Referncias: Captulos III Inovao Organizacional no Setor Pblico e IV
Gesto de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais
Use a tecnologia como elemento inovador
J fcou para trs a poca que computador era s para
aumentar a produtvidade manual, ou seja fazer melhor e mais rpido
159
um leque de atvidades que antes eram processadas mo ou por
instrumentos de clculo mais rudimentares. Embora ainda haja um
amplo espao para automao nestes moldes, a tecnologia hoje,
dada a sua disponibilidade e facilidade de uso, muito mais do que
isto. Ela tornou-se um instrumento ldico de estmulo elevao
da produtvidade intelectual, que, no caso dos governos, deve se
materializar pela viabilizao de uma nova gerao de poltcas
pblicas, processos de trabalho e servios ao cidado. Se assim no
for, corremos o srio risco de fazermos mais rpido, coisas que j no
mais interessam.
No mbito da tecnologia, considere a utlizao de ferramentas
sociais como forma de permitr a interao, a colaborao e a
troca de conhecimento entre os vrios intervenientes do processo
de inovao. Perceba, porm, os pontos fortes e fracos de cada
ferramenta social e encontre um equilbrio adequado para atngir os
fns desejados, respeitando simultaneamente o nvel de preparao
das pessoas.
Referncias: Captulo IV Gesto de Conhecimento e Redes
e Ferramentas Sociais
Use mtodos e tcnicas gerenciais que estmulem a inovao
A sensao de que o jeito tradicional de trabalhar est fazendo
gua, tem levado um nmero crescente de estudiosos a propor
alternatvas mais ajustadas era do conhecimento, que instguem
o pensamento crtco, a viso compreensiva dos fenmenos e o
trabalho em rede.
Entre estes mtodos podem incluir-se as metodologias geis
para gesto de projetos e a defnio de um sistema para gesto de
desempenho.
Referncias: Captulos VI Prtcas de Inovao em Gesto Pblica
Estmule a criatvidade
O processo de aprendizagem criado pela sociedade industrial
nos levou a pensar que a criatvidade era coisa para poucos. Esta
viso, felizmente, est perdendo fora. Criatvidade se aprende, sim:
basta usar mtodos pedaggicos adequados. Recomendamos, aos
nossos leitores, para aprofundar essa questo, que assistam ao vdeo
do professor Ken Robinson
1
.
160
Evite reunies sem propsito
Estmular a troca de experincia no signifca viver em
reunio. Reunies devem ser muito bem estruturadas com clareza de
propsito, tempo de durao bem defnido, que desaguem em lies
de casa muito bem identfcadas. Lembrem-se, reunies de equipe
so muito importantes para serem avacalhadas por um bl, bl, bl,
sem fm.
Referncias: Captulo VI Prtcas de Inovao em Gesto Pblica
Invista em capacitao contnua
Entenda que a capacitao, doravante, far parte da folha de
produo de qualquer governo que no queira rifar sua capacidade
de entender a complexidade da sociedade contempornea e
como consequncia perder representatvidade. No se esquea,
no entanto, de atrelar os esforos de capacitao aos problemas a
serem tratados, lanando mo para isso de ofcinas e workshops. Se
negligenciarmos este fato, a qualifcao tender a se descolar do
mundo real, perdendo o impacto transformador pretendido.
Assim, sugerimos que (re)pense programas de treinamento
contnuo que dem resposta s novas demandas de conhecimento e
modelos mentais, ao mesmo tempo que respeitam o contexto atual e
tram partdo de novos canais e ferramentas.
Referncias: Captulos I O Governo no Sculo XXI e III
Inovao Organizacional no Setor Pblico
Crie prazos para transformar ideias em produtos ou servios
concretos
Inovar no signifca descompromisso com prazos. Ao contrrio,
o mundo contemporneo demanda por produtos e servios
concretos que possam sair da prancheta a jato. Escolha metodologias
colaboratvas modernas como o design thinking, por exemplo, que
possuem esse compromisso impregnado em seu DNA.
Referncias: Captulo V Um Caminho para o Design de Servios Pblicos

Respeite a cultura da organizao
A mudana acontece quando as pessoas comeam a mudar
seus comportamentos. Sem as pessoas nada se faz. Assim, vital
161
ouvi-las, respeit-las, e respeitar a cultura em que atualmente esto
inseridas.
Mas respeitar a cultura no signifca fcar seu prisioneiro. Tome
a cultura atual como ponto de partda e idealize a cultura desejada.
Depois trace um caminho que, sucessivamente, v criando choques
sufcientes para ir puxando a organizao na direo que pretende,
mas nunca to grandes que criem resistncias.
Referncias: Captulos I O Governo no Sculo XXI e IV Gesto de
Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais
Convena seu Chefe
A exemplo do checklist, tambm a arte do convencimento no
tem uma frmula secreta infalvel, ou, se ela existe, humildemente
confessamos no termos tdo acesso a ela.
De antemo, gostaramos de esclarecer, entretanto, que no
acreditamos em obras do tpo Como transformar seu chefe atrasado
em um lder inovador em 15 dias, mesmo que o autor garanta o
reembolso do dinheiro em caso de fracasso.
Embora a indita disponibilidade de novas tecnologias possa
alavancar transformaes econmicas, sociais e culturais, estas
ltmas tm maturidade mais lenta que as primeiras. A cabea
das chefas ser muito provavelmente uma mistura de todos estes
fuxos, com ponderaes que iro variar de pessoa a pessoa. O
convencimento das chefas deve reconhecer essa confuso. neste
contexto que apresentamos as dicas abaixo sobre o que devemos
evitar e buscar para ganhar a confana de chefes.
Evite:
Ambientes envenenados pela fofoca e o disse me disse. Isto,
alm de prejudicar a sade, certamente, o transformar em
mais um agente da no mudana.
Atribuir todos os fracassos chefa. Ainda que haja chefes
pouco talhados para o exerccio dessa funo, veja se voc
tambm no tem suas lacunas.
Confrontar o chefe a cada conversa. Por mais seguro que
162
voc esteja de suas ideias, no convm fechar portas caso suas
sugestes no forem aproveitadas.
Procure:
Transformar sua choradeira em projetos. Mesmo que eles
no venham a ser levados avante, de forma imediata, voc vai
criando uma massa crtca que ir transform-lo com o passar
do tempo em uma referncia que com certeza ir abrir espaos
junto s chefas.
Partcipar de forma atva do maior nmero de redes virtuais
que agreguem profssionais envolvidos com a temtca de gesto
do conhecimento, inovao, modernizao governamental e
outras reas de seu interesse. Isso ser um grande trunfo que o
credenciar junto s chefas de uma forma geral.
Montar um banco de dados sobre tudo que se refere gesto
do conhecimento e inovao. A Internet abriu possibilidades
ilimitadas de acesso a bibliografas e experincias. Destaque, na
forma de indicadores e infogrfcos, os mais objetvos possveis,
os aspectos positvos da adoo de novos mtodos de trabalho,
desde a diminuio de custos e desperdcios at a gerao de
servios governamentais inovadores. Nmeros que informam
que a gua chegou no joelho costumam sensibilizar chefas
at ento ctcas em relao inovao.
Dica Final:
Se nada disso der certo e, mesmo assim, voc tver a
convico de que pode colaborar com a melhoria dos governos,
torne-se um empreendedor social. Hoje, ao contrrio da era
industrial, levar um negcio adiante, depende muito menos da
disponibilidade de capital, a no ser o intelectual. Modelos de
negcios mais recentes abrem possibilidade de que quadros de
boa qualifcao com expertse ou vocao para a administrao
pblica possam ser teis aos governos, mesmo estando fora
dele.
163
Checklist e captulos relacionados
Seja transparente e tenha a tca como valor inegocivel
Valorize a transdisciplinaridade considerando a partcipao dos cidados no
processo
Ver: Captulo II Inovao depois da Nova Gesto Pblica;
Captulo V Um Caminho para o Design de Servios Pblicos;
Captulo VI Prtcas de Inovao em Gesto Pblica.
Monte um layout inclusivo
Ver: Captulos III Inovao Organizacional no Setor Pblico;
Captulo IV Gesto de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais.
Use a tecnologia como elemento inovador
Ver: Captulo IV Gesto de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais.
Use mtodos e tcnicas gerenciais que estmulem a inovao
Ver: Captulo VI Prtcas de Inovao em Gesto Pblica.
Estmule a criatvidade
Evite reunies sem propsito
Ver: Captulo VI Prtcas de Inovao em Gesto Pblica.
Invista em capacitao contnua
Ver: Captulo I O Governo no Sculo XXI;
Captulo III Inovao Organizacional no Setor Pblico.
Crie prazos para transformar ideias em produtos ou servios concretos
Ver: Captulo V Um Caminho para o Design de Servios Pblicos.
Respeite a cultura da organizao
Ver: Captulo I O Governo no Sculo XXI;
Captulo IV Gesto de Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais.
Referncia
1. Vdeo disponvel em htp://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creatvity.
html (consultado em 5 Nov 2013).
164
Mini Biografia dos Autores

Guilherme Ary Plonski
Guilherme Ary Plonski Professor Titular da Universidade
de So Paulo e coordenador da Escola Tcnica e de Gesto da USP.

Evelyn Levy
Evelyn Levy especialista em Gesto Pblica, consultora do
CONSAD, Banco Mundial, BID. Foi Subsecretria de Gesto e Recursos
Humanos da Casa Civil, de So Paulo (2003-06); Secretria de Gesto
do Ministrio do Planejamento (2001-02) e Diretora da ENAP(1995-
99). Foi Professora do curso de Gesto de Poltcas Pblicas da EACH/
USP (2005-07).
Regina Silvia Viotto Monteiro Pacheco
Regina Silvia Vioto Monteiro Pacheco Doutora em
Desenvolvimento Urbano e Meio Ambiente - Universit de Paris XII
(1985). Graduada em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade de
So Paulo (1979). professora do quadro permanente da FGV-EAESP
desde 1990, onde atua desde 1988. coordenadora da linha de
pesquisa Transformaes do Estado e Poltcas Pblicas (TEPP), na ps-
MINI BIOGRAFIA DOS AUTORES
165
graduao da FGV-EAESP. Foi Presidente da ENAP Escola Nacional de
Administrao Pblica, entre 1995 e 2002. Foi Coordenadora Executva
do Consrcio Intermunicipal do Grande ABC entre 1990 e 1992.
Atualmente Coordenadora do Mestrado Profssional em Gesto e
Poltcas Pblicas - MPGPP da FGV-EAESP.

Sonia Wada
Sonia Wada Diretora Presidente da Sociedade Brasileira de
Gesto do Conhecimento, entdade da qual faz parte desde 2001. Foi
pesquisadora no Insttuto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT) por mais de
30 anos.

Roberto Agune
Roberto Agune um dos pioneiros em governo eletrnico
no Brasil. Comeou a desenhar um modelo de e-gov para o Estado
de So Paulo em 1995, ano em que surgia a internet. Atualmente
Coordenador do grupo de inovao (subordinado Secretaria de
Planejamento e Desenvolvimento Regional do Estado de So Paulo,
comandada por Jlio Semeghini).
Alvaro Gregrio
Alvaro Gregrio administrador pblico, mba em internet
technology e mestre em educao, administrao e comunicao. Atua
na Assessoria de Inovao em Governo do Estado de So Paulo. Est
no setor pblico desde 1981, implantou e gerenciou o e-Poupatempo
e criou para o governo eletrnico de So Paulo o Portal Cidado.SP, a
iGovSP Rede Paulista de Inovao, o inovaDay e o projeto de Open
Data Gov Governo Aberto. professor no curso superior de Design
da Universidade Anhembi Morumbi, no curso MBA de Excelncia
Gerencial da FIA/USP e do MBA de Gesto e Engenharia de Produtos e
Servios do PECE Poli USP.
166
Ana Neves
Ana Neves scia e diretora executva da Knowman empresa
atravs da qual presta servios de consultoria em gesto de
conhecimento, aprendizagem organizacional, redes sociais, mudana
cultural e inovao. responsvel pelo KMOL e coordena a organizao
do Social Now: Tools for Workforce Collaboraton, do Cidadania 2.0
e do Organizao 2.0. Realiza projetos em Portugal e no Brasil, em
organizaes pblicas e privadas. Durante os quase 9 anos que viveu
em Inglaterra, foi Senior Consultant na Headshif, Knowledge Network
Manager na NHS Modernisaton Agency, e Cultural Change Manager
numa grande insttuio fnanceira. Perfl completo em htp://www.
linkedin.com/in/ananeves.
Isabel de Meiroz Dias
Isabel de Meiroz Dias, graduada, mestre e doutora em
administrao pela FEA-USP. Alm de contribuir para o iGovSP,
tambm assessora especial da presidncia no Proderj. Foi analista de
negcios estratgicos no Royal Borough of Kingston, governo local na
Grande Londres, Reino Unido. consultora em estratgia, inovao e
uso de tecnologia de informao. Foi professora de cursos de graduao
e ps-graduao em insttuies como IBMEC, UFRJ e FUNDAP. Perfl
completo em htp://www.linkedin.com/in/isabeldemeirozdias.

Jos Antnio Carlos
Jos Antnio Carlos, o professor Pepe: Economista formado
e ps graduado pela Faculdade de Economia e Administrao da
USP - Universidade de So Paulo. Partcipa da Equipe Gestora da
Rede Paulista de Inovao em Governo (www.igovsp.net), ambiente
colaboratvo para promoo do servio pblico. Coordenador da
disciplina Gesto do Conhecimento e Inovao integrante do
Programa de Desenvolvimento Gerencial do Governo de So Paulo,
operado pela Fundap - Fundao do Desenvolvimento Administratvo.
Partcipa como professor convidado da disciplina Gesto da Cultura
MINI BIOGRAFIA DOS AUTORES
167
e Mudana Organizacional, do MBA - Excelncia Gerencial do Metr,
promovido pela FIA - Fundao Insttuto de Administrao da USP.
Curador e produtor de contedo para diversos blogs e publicaes em
ambiente web.
Sergio Bolliger
Sergio Bolliger arquiteto e mestre em flosofa. Atua na
Assessoria de Inovao em Governo - iGovSP. Trabalha na rea pblica
desde 1978, na Prefeitura e no Governo do Estado de So Paulo.
Dedicou-se a obras pblicas e gesto e redesenho organizacional e
de servios. Partcipou da implantao e da gesto do Poupatempo.

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