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UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO


DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE








TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NA
REA DE VENDAS





POR: ANTONIO DA COSTA PEREIRA







ORIENTADOR: PROF. Marco Antonio Laroza





RIO DE JANEIRO
2003



UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES
PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE






TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NA
REA DE VENDAS




Trabalho monogrfico
apresentado como requisito
parcial para a obteno do
grau de Especialista em
Marketing.



Orientador: Prof. Marco Antonio Larosa.


RIO DE JANEIRO
2003






Ficha Catalogrfica
PEREIRA, Antonio da Costa. Treinamento e Desenvolvimento na rea de Vendas
Rio de Janeiro: Universidade Cndido Mendes, 2003.
40 p.
Trabalho de Concluso do Curso de Ps-graduao em Marketing, apresentado
Universidade Cndido Mendes Rio de Janeiro.
Orientador (a): Marco Antonio Larosa.
Linha de Pesquisa: Bibliogrfica.
Palavras-chave: Treinamento; Desenvolvimento; Vendas.
DEDICATRIA


























Dedico este trabalho a todos os
amigos da Nestl Brasil LTDA. e a
todas as pessoas que esto envolvidas
com os programas de
treinamento e desenvolvimento de
suas empresas, na esperana de que
este estudo possa contribuir com suas
atividades.


AGRADECIMENTOS
























A Deus,
Por ter me ajudado a
chegar at aqui;


minha esposa Elaine,
pelo incentivo e apoio.




RESUMO



Este estudo surgiu de minhas vivncias como trainee e instrutor, assim como
tambm pela percepo sobre a importncia de um programa de treinamento e
desenvolvimento (T&D) no contexto da fora de vendas de uma empresa. A partir da,
surgiu o interesse em investigar, atravs da literatura existente, como uma empresa pode
elevar o nvel da atuao em vendas de sua equipe atravs de um programa de T&D. O
objeto de estudo foi o treinamento e o desenvolvimento voltado para a rea de vendas e
o objetivo foi reunir informaes de vrios autores para fundamentar, implementar e
desenvolver um programa de treinamento e desenvolvimento com sucesso. A pesquisa
bibliogrfica e como tal foram utilizados livros e revistas na confeco desta. O
estudo mostrou que um programa de T&D deve seguir quatro etapas essenciais para o
seu xito: levantamento de necessidades, planejamento, implementao e avaliao.
Conclui-se que possvel obter resultados efetivos nas vendas atravs de um programa
de T&D que prepare o vendedor para atuar em seu mercado. O importante que a
empresa moderna esteja atenta s mudanas para que possa continuar competitiva no
mercado.

Palavras-chave: Treinamento; Desenvolvimento; Vendas.









METODOLOGIA


Este trabalho pretende reunir trabalhos de vrios autores sobre treinamento e
desenvolvimento na rea de vendas. Para atingirmos tal objetivo viemos utilizar a
pesquisa bibliogrfica
.
A pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, e
constitudo principalmente de livros e artigos cientficos (GIL, 1995, p.71).
A anlise de contedo feita nas pesquisas bibliogrficas nos permite ampliar nosso
entendimento, formando um amplo senso crtico indispensvel ao profissional de
Marketing nos dias de hoje.

Sua finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo que foi
escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto. Desta forma, a pesquisa
bibliogrfica no mera repetio do que j foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas
propicia o exame de um tema sobre novo enfoque ou abordagem, chegando a
concluses inovadoras.


SUMRIO



INTRODUO..........................................................................................................09
CAPTULO I
O PAPEL DE VENDAS NA ORGANIZAO MODERNA...................................11
1 A Natureza da Venda Pessoal...............................................................................13
1. 2 O papel da Fora de Vendas..............................................................................13
3 Venda em Equipe..................................................................................................14
CAPTULO II
TREINAMENTO DE VENDAS................................................................................16
2.1 O Conceito de Treinamento e Desenvolvimento...............................................20
2. 1 Transmisso de Informaes............................................................................21
2. 1. 2 Desenvolvimento de Habilidades.................................................................22
2. 1. 3 Desenvolvimento ou Modificao de Atitudes............................................22
2. 1. 4 Desenvolvimento de Conceitos....................................................................22
2. 2 A Importncia de um Programa de Treinamento.............................................23
2. 3 Etapas de um Programa de Treinamento..........................................................24
2. 3. 1 Levantamento de necessidades.....................................................................25
2. 3. 2 Programao de Treinamento.......................................................................25
2. 3. 3 Execuo do Treinamento............................................................................27
2. 3. 4 Avaliao......................................................................................................27
2. 4 Pontos Importantes no Treinamento................................................................28
2. 4. 1. A Importncia para o Treinando...................................................................29
2. 4. 2 Modalidades de Treinamento.......................................................................30
CAPTULO III
O SUCESSO DE UM PROGRAMA DE T&D.........................................................32
CONCLUSO...........................................................................................................34
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................38
ANEXOS...................................................................................................................40



INTRODUO


A produo do presente estudo deriva de uma experincia de oito anos na
Nestl Brasil Ltda, na qual fao parte atualmente do quadro de representantes
comerciais, tendo tido a oportunidade, tanto de receber como de oferecer
treinamento na rea de vendas e de matemtica aplicada vendas. Esta vivncia
nos leva a acreditar na importncia do treinamento dentro das empresas no
mercado hipercompetitivo de hoje, como instrumento capaz de elevar a qualidade
dos servios e/ou produtos.

Esta afirmativa est pautada na literatura existente sobre o assunto. As
mudanas e desafios dos quais as empresas de hoje so constantemente submetidas so
de tal importncia, que possvel afirmar que s sobrevivero no mercado aquelas que
conseguirem acompanhar com a mesma velocidade e intensidade as transformaes
sociais, tecnolgicas, polticas e econmicas que esto ocorrendo no mundo moderno.
Para isso as empresas precisam estar atentas s tendncias que surgem a todo o
momento e, conseqentemente fazer uma peridica auto-avaliao e reestruturao
sempre que for necessrio para poder acompanhar estas mudanas e manter-se no
mercado.

O mundo passou pela globalizao. Os mercados se abriram e estenderam-se
alm das fronteiras geogrficas, impondo um maior grau de concorrncia, elevando o
cliente posio mxima de decisor, aquele que tem o poder de escolher a gama de
produtos oferecidos, impondo sua preferncia por alguma caracterstica diferencial
(menor preo, melhor qualidade, segurana, status, bom atendimento, entre outras).
Como nos lembra Sun Tzu (1994, p. 47), filsofo chins que veio a se tornar general, h
2.500 anos, se conhecemos o inimigo e a ns mesmos, no precisamos temer o
resultado de uma centena de combates. Se nos conhecermos, mas no ao inimigo, para
cada vitria sofremos uma derrota. Se no nos conhecermos nem ao inimigo
sucumbiremos em todos os trabalhos.

A mensagem de milnios encaixa-se muito bem nas mudanas que as empresas
vivenciam hoje. Para sobreviver preciso conhecer o ambiente em que se est inserido,
preciso conhecer o inimigo, que tanto pode ser o nosso concorrente como pode ser o
cliente a quem precisamos conquistar.

Hoje percebemos a representao do homem como funcionrio, ao contrrio do
que era visto na Revoluo Industrial, funcionando como fator essencial na composio
de uma empresa. No representa mais o apndice da mquina, conforme Taylor
pregava, mas um ser capaz de raciocinar e trazer solues efetivas para a empresa. A
figura do empregado torna-se ento um dos grandes bens internos instituio, que
pode contribuir com o crescimento e a sobrevivncia desta. Para que isto acontea,
devem ser implementados sistemas de melhoria contnua, que por exemplo podem ser
direcionados para um programa de treinamento e desenvolvimento.

Desenvolver uma empresa e promover o seu crescimento est intimamente
ligado a satisfao do cliente. A velha frase de Henry Ford, h muito tempo est
ultrapassada: todos podem escolher seu carro, desde que seja um Ford preto. Com a
eleio do cliente em primeiro lugar, os profissionais que possuem maior contato com
esta varivel externa, adquirem uma importncia, pois precisam estar orientados para a
satisfao do cliente. Desta forma, a capacitao dos profissionais envolvidos com as
aes de venda torna-se um fator essencial, tendo sido objeto de esforos no
despresveis por parte de muitas empresas.

Frente a importncia da capacitao, qualificao e crescimento do profissional
de vendas, iremos destacar neste estudo a importncia do treinamento e
desenvolvimento como instrumento para obteno de melhores resultados.



CAPTULO 1

O PAPEL DE VENDAS NA ORGANIZAO MODERNA


At bem pouco tempo atrs os vendedores funcionavam apenas como
tomadores de pedidos, sua nica e exclusiva meta era a colocao de mercadoria nas
mos dos fregus e o dinheiro nos bolsos. No existia nenhum planejamento ou
preocupao em relao s necessidades dos seus clientes. O tirador de pedido achava
que estava fazendo tudo certo, mas na verdade est fazendo tudo errado. Acaba
prejudicando a si mesmo e sua empresa, cometendo uma sucesso de erros. Hoje, a
realidade bem diferente, as empresas modernas tm demonstrado uma orquestrao
completa de atendimento ao consumidor, de preocupao com a satisfao deste. No
so mais as empresas que dizem ao consumidor o que comprar, mas so estes, atravs
de hbitos, opinies, desejos e necessidades que dizem s empresas o que produzir,
como, onde e quando vender.

A grande importncia de um departamento de vendas bem estruturado e
preparado para atender os clientes est nos vendedores, que iro representar a empresa
no mercado. So eles que traro informaes importantssimas a respeito de seus
clientes. De acordo com Cobra (1994, p.286), o cliente e o vendedor so pessoas
opostas, que tm necessidades diferentes. Conseqentemente, para que o vendedor
tenha melhores chances de sucesso neste relacionamento ele precisa procurar enxergar
as necessidades sob a tica do cliente. E para isso so listadas quatro caractersticas
essenciais para a obteno deste resultado:

Atitude correta no trabalho: Os clientes percebem as atitudes dos vendedores e
tendem a projetar esta atitude de volta, assim, se o homem de vendas busca o sucesso,
deve procurar ter uma atitude que combine equilibradamente entusiasmo com empatia.
A palavra entusiasmo vem do grego e significa ter um deus de si, isto significa dizer
que uma pessoa entusiasmada era aquela capaz de vender desafios do cotidiano. O
vendedor precisa manter-se entusiasmado, isto , acreditar em si, nos outros e na fora
que as pessoas tm para transformar o mundo e a prpria realidade. A empatia refere-se
a capacidade da pessoa reagir experincia e emoes de outras sem necessariamente
tomar partido da situao.

Conhecimento do produto: Os clientes compram para satisfazer necessidades e a
funo do vendedor est em apresentar os benefcios do produto como forma da
satisfao das necessidades de seus clientes. Para isso, fundamental que o vendedor
tenha um conhecimento profundo do que est vendendo e para que est vendendo.

Tcnica de vendas: Um vendedor deve tratar com diversos tipos de situaes
para tentar vender. Alguns compradores pode alegar que o preo est muito alto, outros
que esto com as compras suspensas ou que o produto sai muito pouco. Desenvolver
uma tcnica de vendas torna-se primordial para diminuir o risco da recusa do cliente e,
para isso, a visita deve ser planejada para haver um maior controle sobre a entrevista.

Organizao de trabalho: Um vendedor ser responsvel por organizar o seu
trabalho, isto , criar cadastros de clientes para ter maiores informaes para planejar
suas visitas, organizar informaes relevantes para que sejam repassadas para a
gerncia.

Ter uma equipe de vendas acima da mdia uma das razes para o sucesso de
qualquer organizao, e para alcanar este objetivo os vendedores necessitam ser
especialistas e possuir uma atitude profissional acerca de vendas. As grandes empresas
seguem linhas tradicionais desde a escolha de seus vendedores que precisam ter boa
aparncia, fluncia oral e escrita, ser extrovertido e expansivo. Entretanto, isto no
basta. Para criar e satisfazer os objetivos de seus clientes, a empresa deve oferecer
treinamento e exigir uma postura de planejamento, organizao e controle de cada
vendedor.
Naturalmente, impossvel ter-se xito em todas as vendas, porm no h
dvida, que o vendedor que utiliza uma apresentao planejada tem muito mais chance
que o vendedor que no est preparado e que trabalha na base da tentativa e
improvisao.

1.1 A NATUREZA DA VENDA PESSOAL

Vender uma das profisses mais antigas do mundo. As pessoas que vendem
recebem vrias denominaes, dentre elas, vendedores, representantes de vendas,
executivos de contas, consultores de vendas, engenheiros de vendas, agentes de
marketing (KOTLER & ARMSTRONG, 1999, p. 364). Apesar de receber vrias
denominaes e se tratar de uma antiga profisso, vender nos dias atuais requer no s
atributos pessoais, mas tambm um investimento no treinamento dos vendedores. As
empresas que julgarem elevado este investimento estaro mais vulnerveis s
intempriesdo mercado.

Ainda segundo (KOTLER & ARMSTRONG,, 1999, p. 364), os vendedores
modernos so bem educados, profissionais bem treinados que trabalham para construir e
manter relacionamentos a longo prazo com os clientes. Eles constroem esses
relacionamentos ouvindo os clientes, avaliando suas necessidades e orientando os
esforos da empresa para solucionar seus problemas e satisfazer suas necessidades.

1.2 O PAPEL DA FORA DE VENDAS

A venda pessoal, o elemento interpessoal do composto de promoo. A
propaganda consiste em uma comunicao interpessoal de mo nica com grupos de
consumidores-alvo. Em contraste, a venda pessoal consiste em comunicao de mo
dupla entre vendedores e clientes individuais seja pessoalmente, por telefone, em
videoconferncia ou por outros meios. Isto significa que a venda pessoal pode ser mais
eficaz do que a propaganda em situaes de venda mais complexas (KOTLER &
ARMSTRONG, 1999, p. 364).

A venda pessoal permite ao vendedor a possibilidade de oferecer um atendimento
personalizado, e mais caloroso e, tambm, permite o fortalecimento de boas relaes
entre vendedores e clientes. A fora de vendas de uma empresa tem o papel
fundamental na administrao de tudo relacionado a vendas. A administrao da fora
de vendas e a anlise, planejamento, implementao e controle das atividades da fora
de vendas inclui no apenas planejamento da sua estratgia e estrutura, mas tambm o
recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, superviso e avaliao dos
vendedores da empresa (KOTLER & ARMSTRONG, 1999, p. 365).


1.3 VENDA EM EQUIPE


A idia de um nico vendedor cuidar de um cliente grande e importante est
desaparecendo rapidamente. Hoje, medida que os produtos se tornam mais complexos
e os clientes crescem em volume e em exigncia, uma pessoa sozinha simplesmente no
consegue mais cuidar de todas as necessidades de um grande cliente. A maioria das
empresas est usando equipes de venda para dar atendimento s contas grandes e
complexas. As equipes de venda incluem pessoal de vendas, marketing, engenharia,
finanas, apoio tcnico e at mesmo elementos da alta administrao (KOTLER &
ARMSTRONG, 1999, p. 367). Este arranjo pode sofrer algumas variaes, ou seja,
cada empresa pode compor a sua equipe de acordo com seus interesses, necessidades e
objetivos.

As empresas, no entanto, reconhecem que s pedir que seus empregados
trabalhem em conjunto no cria equipes. preciso revisar os sistemas de remunerao e
reconhecimento para dar crdito pelo trabalho dividido entre diversas contas, e
estabelecer melhores metas e medidas para desempenho da fora de vendas. preciso
enfatizar nos programas de treinamento, a importncia do trabalho em equipe e ao
mesmo tempo enaltecer a importncia da iniciativa individual (KOTLER &
ARMSTRONG, 1999, p. 367).

notrio no meio de vendas que uma equipe por mais preparada apresenta
apenas 20% de vendedores brilhantes, isto porque eles realizam 80% dos resultados.
Este nmero reflete um modelo padro, desenvolvido atravs de estudos e que
divulgado pela UNESCO para classificao dos vendedores em uma equipe de vendas.
Segundo este trabalho 20% da equipe composta por GUIAS, 60% por
ANDORINHAS e 20% de PERUS. A guia representa aqueles vendedores que voam
alto, enxergam longe, que esto sempre atentos ao que acontece ao seu redor e tm
iniciativa prpria para realizarem seus trabalhos; a andorinha representa os vendedores
que carecem de lder, que no tem ao constante, pois eles voam um pouco e depois
param. Por ltimo o peru representa aqueles vendedores que vivem fazendo barulho por
nada, rodam em crculo, inteiramente sem rumo e no chegam a lugar nenhum.

preciso conhecer a constituio da equipe de vendas de uma empresa, para que se
possa de maneira eficaz atuar no sentido de identificar e corrigir falhas ou promover
insumos e isto pode ser feito atravs de um programa de treinamento e
desenvolvimento.
CAPTULO 2

TREINAMENTO DE VENDAS
Pode-se constatar que o esforo que as empresas fazem em treinamento
comercial, ainda so vistos como um investimento caro e arriscado por algumas
empresas. Entretanto, questiona-se a qualidade dos treinamentos que vem sendo
oferecidos. Algumas empresas acham que esto dando treinamento, mas na verdade
esto promovendo eventos, viagens ou atividades sem uma devida noo do que
realmente e como deve ser fundamentado um programa de treinamento e
desenvolvimento. Este capitulo trar informaes sobre como proceder, os aspectos
importantes que devem ser vistos diante da necessidade de implantao de um programa
de treinamento.
Consideremos trs aspectos do treinamento em vendas:
1. Como tratado pela quase totalidade das empresas;
2. Quais so os desafios para as marcas hoje e nos prximos anos;
3. Como ter profissionais de vendas e no simples vendedores.

A maioria das empresas est convicta de que oferece bom treinamento a seus
vendedores nas reas de convenes anuais de vendas ou seminrios de trs dias, dados
uma vez ao ano, ou workshops espordicos. Aos vendedores dos parceiros comerciais
(distribuidores e atacadistas) importante enviar broadsides e fotos dos lanamentos
dos produtos. Os executivos de vendas e de marketing tm a sensao do dever
cumprido. Se vender, o treinamento bom, se no vender a culpa do mercado. No h
preocupao em quantificar o resultado do treinamento, nem fixar objetivos de
aprendizado.

Hbitos arraigados, vcios nas tcnicas de vendas (apresentao de produto,
manejo de objees, fechamento, etc.), so abordados s superficialmente. Novos
desafios de negociao no so tocados profundamente. Formao profissional,

dos consumidores nem pensar. Todos sabem que o cliente est mais preparado, crtico,
descontente com o que recebe, exigindo novos servios, mas no h instrues de como
analisar essas mudanas e agir diante delas.

A nfase na motivao, no entusiasmo, na "garra da equipe". Quase nada,
no contedo. A avaliao dada pelos participantes para o evento, no para a aplicao
do contedo, pois ainda no puseram em prtica o que discutiram. Ningum se d conta
de que uma semana aps "aplicado o treinamento" vendedor algum da prpria equipe ou
do parceiro comercial se lembra do que foi discutido e instrudo.

Com isso a equipe mantm seu padro de desempenho ruim, acomodando-se
aos vcios, resistindo s mudanas, prejudicando os objetivos comerciais para as marcas
da empresa. Resumindo: a empresa no sabe o que quer do treinamento, resultando em
enorme desperdcio oculto. O resultado que treinamento no d o retorno esperado e
os vendedores no valorizam o que recebem porque aplicam muito pouco. As seguintes
tendncias de mercado, dentre outras, esto forando a empresa a perceber que h um
novo cenrio de mudanas, obrigando-a a se adaptar :

Importncia da marca como diferencial competitivo num mercado de crescente
fragmentao: cada segmento de mercado tem uma caracterstica;

Desaparecimento das hierarquias rgidas, quebrando padres antigos para
acompanhar os novos cenrios competitivos: a organizao horizontal e flexvel a
resposta para as empresas;

Extino gradativa da mdia administrao, privilegiando os nveis de deciso e
operao: a figura do supervisor de vendas j no existe, e nasce a figura do executivo
de contas (trade accounter) em algumas empresas bem-sucedidas;

P d d l id d l i i i i
autonomia dos gerentes de vendas, executivos de contas, vendedores e promotores, em
suas aladas;

Viso de todo o processo de vendas, e no de cada funo isoladamente: o
processo de vendas parte da qualidade total da marca junto aos clientes, fornecedores
e parceiros;

Necessidade de ser flexvel s sbitas e constantes mudanas, o que exige novos
perfis na operao comercial: os profissionais precisam ser competentes e assumirem
novas posturas;

Elevao do nvel educacional: ningum aceita mais vendedores s com o 1
grau completo; muitas empresas j exigem nvel superior: o vendedor comea custando
mais caro e ainda uma promessa a exigir investimentos nele;

Os tradicionais mtodos de treinamento tipo estmulo-resposta (o cliente disse
isso, faa aquilo) no atendem mais s exigncias: preciso investir em competncia,
formar e informar o vendedor para que seja um profissional qualificado que acompanhe,
ativamente, as mudanas, fazendo parte delas.

Os novos cenrios podem ser uma ameaa ou uma oportunidade para as
marcas. O treinamento em vendas ser o divisor de guas. Como ter profissionais de
vendas e no simples vendedores? Integrando o treinamento como funo a ser exercida
por todos os profissionais de vendas. Treinamento precisa estar nos coraes e mentes
de todos, todo o tempo. Todos precisam envolver-se na deciso de suas carreiras,
aproveitando seus talentos (hoje so passivos, recebendo o que a empresa oferece).





Estabelecer os objetivos de treinamento e do que deve ser retido como
contedo essencial. Devero ser contemplados os valores da empresa, da direo
comercial, as tcnicas de vendas de marketing, economia, informao dos produtos,
benefcios aos clientes, vantagens competitivas, valorizao dos servios e do
relacionamento e at formao pessoal, tais como vocao, carter, ambio, tica,
liderana, inteligncia emocional e outros atributos desejados por ele e pela direo da
empresa.

O movimento pela qualidade define os indicadores como parmetros a serem
perseguidos para melhorar o desempenho, em vrios aspectos de uma rea. Um
programa de treinamento deve ainda estabelecer seus prprios indicadores, para avaliar
o pretendido x real, pois leva tempo para uma equipe assumir novas atitudes. Os
profissionais de treinamento em vendas devem se voltar ao negcio de suas empresas
mais que simplesmente essa ou quela tcnica de treinamento. Tm de buscar novos
caminhos, conhecer as necessidades da empresa, de cada marca e dos clientes,
adequando as tcnicas aos objetivos comerciais e de treinamento.

Treinamento no pode mais ser visto como o primo pobre da rea comercial,
que recebe uma apostila em cpia xerogrfica, preto e branco, com texto pesado e
terico, enquanto um broadside desenvolvido por agncia de comunicao e impresso
em cores. O broadside jogado fora dois dias aps recebido, e um material de
treinamento dura anos at ser atualizado - quando o . Um programa de treinamento que
busque alto residual do contedo transmitido deve enfatizar :

os objetivos comerciais da empresa para suas marcas;
o tempo de exposio do treinando ao programa;
a freqncia das aplicaes e discusses dos temas/tcnicas/informaes, etc.,
as virtudes, vcios e vocao de cada vendedor.

H tcnicas que atendem necessidade de motivao e buscam um patamar de
memorizao e de ao melhor que o conseguido pelos mtodos tradicionais. O
vendedor um profissional que custa caro quando no produz o que se espera ou troca
de emprego, por insatisfao profissional e incerteza de carreira na empresa. O que
preciso? Que a empresa saiba o que quer para sua equipe de vendas, o que espera do
treinamento e estimule cada um a buscar sua competncia.
2.1 O CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Concordo com CHIAVENATO (1994) quando afirma
que se pretendemos modernizar as nossas empresas, devemos comear pelas pessoas
que nelas trabalham .O processo de modernizao passa antes pela cabea das pessoas e
pela sua competncia para chegar posteriormente as mquinas, equipamentos, mtodos,
processos, produtos e servios. Estes so a conseqncia da modernizao. O produto
final dela, mas no a sua origem. O que impulsiona a modernizao so as pessoas, com
suas habilidades, conhecimentos, criatividade e inovao, a inteligncia e a
competncia.

Se as pessoas so recursos, ou seja, recursos humanos, podemos concluir que
elas constituem os nicos recursos eminentemente vivos e dinmicos com que a
empresa pode contar. Na realidade as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o
desenvolvimento. Desenvolvimento a capacidade de aprender novas habilidades, obter
novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. (CHIAVENATO 1994,
p.132)

A aptido permite uma formidvel ampliao da competncia profissional de
cada pessoa. Essa aptido para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o
proveito de ambas as partes; as pessoas e a empresa. O treinamento faz parte do
desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento um aspecto
especfico do desenvolvimento pessoal. Este por sua vez um aspecto especfico do
desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional (DO) a mudana planejada da organizao,
seja da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO
parte de uma viso macroscpica e sistmica da organizao empresarial para melhorar
a eficincia e a eficcia da empresa atravs de intervenes construtivas na estrutura e
nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudana no
comportamento organizacional em relao a mudana estrutural da organizao, outras
vezes procura compatibilizar mudanas comportamentais com mudanas estruturais. No
fundo o DO visa modificar o ambiente organizacional, a estrutura e a cultura
organizacionais, dentro do qual as pessoas trabalham.

O desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo para prover o
crescimento profissional das pessoas atravs de condies externas capazes de realizar
gradativamente as potencialidades humanas. Enquanto o desenvolvimento
organizacional sistmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal orientado para
a carreira de cada pessoa e o seu contnuo desdobramento frente a objetivos de longo
prazo. J o treinamento parte de uma viso microscpica de curto prazo.

O treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a
aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no comportamento humano decorrente
de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos e
filosofias. Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos principais de mudanas de
comportamento.

2.1.1 - TRANSMISSO DE INFORMAES

o tipo mais simples de mudana de comportamento. A simples transmisso de
informaes para aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos
programas de treinamento esto preocupados com o contedo, isto , com informaes
ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas.
Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre
a empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e
diretrizes, suas regras e regulamentos, etc. Com esses conhecimentos e informaes
objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares
ao cargo ocupado, quando este simples e pouco complexo.

2.1.2 - DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES

Muitos programas de treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver
habilidades e destrezas necessrias a execuo ou operao das tarefas requeridas pelo
cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operao de
equipamentos, mquinas, ferramentas, isto , para as tarefas e operaes a serem
executadas.

2.1.3 DESENVOLVIMENTO OU MODIFICAO DE ATITUDES

Geralmente mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis,
conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal,
desenvolvimento da sensibilidade dos gerentes ou de pessoas que lidam com o pblico
quanto aos sentimentos e reaes das outras pessoas. Pode tambm envolver a
aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes e usurios
como o caso do treinamento de vendedores balconistas etc.

I. 2.1.4 DESENVOLVIMENTO DE CONCEITOS

o treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e
conceptualizao de idias e de filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na
prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas
que possam pensar em termos globais e amplos.
Os quatro tipos de treinamentos enumerados podem ser utilizados isolada ou
conjuntamente.

O treinamento como todas as atividades voltadas para as pessoas uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o treinamento
uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gerentes, a empresa pode proporcionar
assistncia especializada atravs do rgo de recursos humanos. Mais especificamente,
atravs do rgo de treinamento. Assim, a rea de RH ou o rgo de treinamento pode
assessorar funo de staff cada gerente com os meios especializados, com recursos
institucionais, com programas preparados, com material didtico etc. destinados a
facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer forma, o conceito de treinamento
est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis ou reas. O gerente pode ate
delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas no pode desincumbir-se da
responsabilidade em relao ao treinamento. o gerente que deve cuidar para que sua
equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento algo constante e
incessante. Treinar uma vez na vida no significa nada. O treinamento uma contnua
reduo da dissonncia e uma constante busca da eficincia e eficcia das pessoas.
Como conseqncia, uma constante busca da competncia profissional. Como resultado
final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal e organizacional.


2.2 A IMPORTNCIA DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

O treinamento representa um processo educacional, que busca preparar as
pessoas para o desempenho de seus cargos atuais, a fim de maximizar o desempenho e a
satisfao com o trabalho. O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos
especficos relativos ao trabalho, as atitudes frente a aspectos da organizao, as tarefas
a serem desempenhadas e o ambiente. Existem diversas definies para esta palavra,
mas mesmo que muito seja escrito sobre este assunto, todos que utilizam sabem que ele
fortalece o desenvolvimento do pessoal, facilita e agiliza o aprendizado.

Chiavenato (1991, p. 27) procura resumir todas estas definies na seguinte
sentena: O treinamento representa um esforo dirigido no sentido de equipe, com a
finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possvel os objetivos da
empresa. A partir desta explicao podemos concluir que a importncia de um
programa de treinamento no se resume simplesmente a corrigir deficincias; ele um
instrumento valioso no desenvolvimento de habilidades e atitudes das pessoas para a
busca da melhor maneira para se executar um trabalho como relata Kotler &
Armstrong(1999), antigamente muitas empresas costumavam pr seus novos
vendedores em ao logo depois de contrat-los. Eles recebiam tales de pedidos e
poucas instrues. Os programas de treinamento eram considerados um luxo e
representavam um excesso de despesas com instrutores, materiais, espao e salrio para
algum que nem estava vendendo ainda, sem falar na perda de oportunidade de vendas
porque a pessoa no estava em ao. Hoje, os vendedores passam semanas, meses e at
mesmo um ano ou mais em treinamento.

Os programas de treinamento tm vrios objetivos. Para os vendedores
conhecerem a empresa e se identificarem com ela, a maioria dos programas comea
descrevendo a histria e os objetivos da empresa, sua organizao, estrutura financeira e
instalaes, e seus produtos e mercados bsicos. Para conhecerem os produtos da
empresa os treinandos aprendem como os produtos so fabricados e como funcionam.

Para conhecerem as caractersticas dos clientes e dos concorrentes, eles
aprendem as estratgias dos concorrentes e os diversos tipos de clientes e suas
necessidades, motivos e hbitos de compra. Para saberem como fazer apresentaes
eficientes, so treinados nos princpios de venda. Finalmente, para os vendedores
compreenderem os procedimentos e as responsabilidades da rea, aprender a dividir o
tempo entre clientes ativos e potenciais, como usar uma conta de despesa, preparar
relatrios e encaminhar comunicaes de forma eficiente.

Todo o programa de treinamento representa um investimento para a empresa.
Desta forma necessrio definir um planejamento para a sua execuo, de forma que no
final o resultado obtido sejam benefcios para a empresa e os custos sejam compensados
a curto prazo. Para isso devem ser seguidos quatro etapas.

2.3 ETAPAS DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Os passos para a implantao de um programa de treinamento e
desenvolvimento ocorre em quatro etapas a serem implementadas: Levantamento de
necessidades, Programao do treinamento (ou planejamento), Execuo e Avaliao.
Estas quatro etapas constituem um arranjo interligado onde o fracasso de uma poder
comprometer todo processo. Por isso, torna-se importante o conhecimento de suas
definies e delimitaes.

2.3.1 - Levantamento de necessidades: Este primeiro passo representa a fase em que
ser analisado a situao atual da empresa, definindo quais as necessidades que existem
em relao a recursos humanos e/ou organizao e, tambm, que objetos precisam ser
alcanados. Esta etapa fornecer parmetros que guiaro o restante final.

2.3.2 - Programao do treinamento: Neste mdulo sero definidos quais as pessoas
que precisam participar do treinamento, quem ir fornece-lo, onde ser ministrado, que
pontos precisam ser abordados, qual ser o tempo de durao do programa, que tcnicas
e mtodos de treinamento sero utilizados. Todos estes pontos sero coerentes com os
objetivos determinados na etapa anterior.
As empresas hoje tm uma variedade de tcnicas de treinamento para serem
utilizadas na busca de objetivos determinados, indo desde os mais tradicionais at os
mais eclticos. Na escolha de quais mtodos devero ser utilizados, a empresa precisa
determinar quais sero os mais adequados para atender as necessidades existentes, por
exemplo, quando apenas se restringem a utilizao da palavra como forma de transmitir
e fixar conceitos. Entretanto, este mtodo no garante a transferncia da aprendizagem
para as aes de trabalho de uma equipe de vendas quando h necessidade de se atingir
atitudes.

Conclumos, ento, que as tcnicas se diferenciam pelo tipo de aprendizagem
proposta. Existem quatro modelos de aprendizagem: aprender pela experincia,
aprender pela simulao, aprender pela teoria e por ltimo aprender pelo
desenvolvimento de esprito. A seguir podero ser definidas algumas das principais
tcnicas utilizadas, suas vantagens e restries.

* Principais tcnicas de treinamento:

1- Dramatizao - representa uma das tcnicas que tem como finalidade o aprendizado
atravs da simulao de realidades do trabalho. Os participantes assumem papis e
representam pessoas em situaes que podero ser observadas na realidade. Neste caso
h uma grande participao do treinando no processo. Entretanto, deve-se ter cuidado
para que este no esteja apenas representando aquele momento como um ator, deixando
posteriormente de lado o personagem.

2- Jogos de empresa Representam tcnicas mais sofisticadas e caras. Neste caso
podem ser observados treinamentos ao ar livre, onde os treinados podero subir em
morro, atravessar entre duas rvores, cantar em volta da fogueira como em um
acampamento de escoteiros. Isso ir reforar o esprito de equipe e a calma em situaes
perigosas.

3- Aulas expositivas Representam a modalidade mais usada no processo de
transmisso de informaes, podendo ser direcionado para um grande nmero treinados.
A comunicao neste caso unilateral, podendo permitir a formulao de perguntas por
parte dos treinados. Esta tcnica pode ser utilizada por exemplo para a apresentao da
empresa, sua histria, seus produtos. Pelo fato de promover pouco envolvimento
necessrio diversificar o programa com outras tcnicas.

4- T-GROUP - Representa uma tcnica para o desenvolvimento comportamental ou
psicolgico. Neste caso um grupo reunido e comea a atuar sem uma regra pr-
estabelecida, dialogando, criticando, demonstrando momentos de carinho ou de
agressividade. Um monitor externo intervm toda vez que achar necessrio. Esta tcnica
procura demonstrar como feedback pode ser importante na modificao da conduta dos
participantes.

Muitos especialistas em pedagogia afirmam que o grau de aprendizagem
aumenta nos casos em que existem intervenes por parte dos participantes dos
programas. Muitas informaes so passadas diariamente de forma passiva, mais o
conhecimento de quem recebe s absoluto atravs de alguma interao ativa, isto ,
quando a pessoa envolve-se participando, pesquisando ou argumentando no processo.
O prximo quadro retrata as principais aes utilizadas para o aprendizado, e que so
utilizadas em programas de treinamento:


AES X APRENDIZAGEM

AES APRENDIZAGEM
(%)
Ler 10%
Ouvir 20%
Ver 30%

Passivas
Ouvir/ver 50%
Discutir 80%
Discutir/fazer 90% Ativas
Discutir/fazer/dizer 100%

2.3.3 Execuo do treinamento: Este mdulo representa a terceira etapa do processo
de treinamento, como seu prprio nome diz, refere-se etapa em que se colocar em
prtica todas as etapas anteriormente levantadas, em vista de se atingir os objetivos
determinados. Para a execuo do programa muito importante ter suprimentos
adequados para apresentao dos pontos levantados, isto , o instrutor deve estar
adequadamente preparado, assim como os materiais que iro ser utilizados em jogos ou
dinmicas devem ser antecipadamente solicitados. O prprio ambiente (iluminao,
conforto) pode comprometer o sucesso do programa.

2.3.4 Avaliao: A ltima etapa representar o principal instrumento comparativo
para determinar o real desempenho do treinamento, determinando se os objetivos
anteriormente definidos foram alcanados, se houve mudanas no comportamento dos
participantes. Para chegarmos a esta resposta preciso abordar quatro variveis:
Quais foram as relaes imediatas verificadas aps o programa?
Este programa gerou aprendizagem?
Este programa gerou mudana de comportamento?
Quais resultados foram atingidos ao nvel organizacional?



2.4 PONTOS IMPORTANTES NO TREINAMENTO

COBRA (1992) destacou em seu trabalho os pontos mais importantes para um
treinamento na rea de vendas. Estes pontos sero desmistificados durante o programa
de T&D por serem elementos considerados bsicos para a formao de qualquer
vendedor dentro de uma empresa, e a partir da, haver a necessidade de avanar, ou
seja, de aprofundar e desenvolver novos conhecimentos e habilidades.

A-O vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela.
A maioria das empresas dedica a primeira parte do treinamento a temas
institucionais, nos quais esto includos a histria e os objetivos da empresa, o esquema
de organizao e as linhas de autoridade, os nomes dos chefes, a estrutura, os principais
produtos e o volume de vendas da unidade de vendas, sendo isso apresentado com a
idia de desenvolver respeito, lealdade e o senso de responsabilidade do indivduo.

B O vendedor deve conhecer seus produtos
Durante o treinamento deve ser mostrado ao trainee como so julgados os
produtos e como funcionam em vrias utilizaes, isto , os seus benefcios para o
cliente.

C O vendedor deve conhecer as caractersticas dos clientes e da concorrncia.
O vendedor deve conhecer perfeitamente os diferentes tipos de clientes, suas
necessidades, motivos e hbitos de compra. Deve aprender, tambm, a poltica de
crdito,distribuio etc., tanto da empresa como da concorrncia, bem como toda linha
de produtos similares desta.

D O vendedor deve aprender como fazer apresentaes de vendas eficientes.
O vendedor deve receber os maiores argumentos de vendas existentes para cada
produto e, se possvel, sob forma de roteiro exploratrio.
Parte do perodo de treinamento deve ser utilizada tambm para desenvolver a
personalidade do vendedor e sugerir pontos para o seu autodesenvolvimento.

E O vendedor deve conhecer os procedimentos de campo e suas
responsabilidades gerais.
O vendedor deve saber como se espera que ele divida seu campo entre clientes
ativos e clientes potenciais. Como deve preparar os relatrios de visitas, como preencher
o formulrio de pedidos, como preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro
programado com base na visitao a clientes de acordo com a classificao A, B, C e D
de clientes.

F O vendedor deve conhecer seu territrio de vendas.
importante que conhea os limites do seu territrio, os clientes potenciais e os
atuais etc.

G O vendedor deve ser orientado para cumprir roteiros.
Deste modo, evita perda de tempo por falta de programao de visitas.

H O vendedor deve administrar seu tempo.
Deve programar seu tempo entre visitas e locomoo, entre visitas de
prospeco de negcios e visitas a clientes atuais, entre atividades burocrticas etc.

2.4.1 IMPORTNCIA PARA O TREINANDO

Hoje vemos uma tendncia salutar nos meios empresariais brasileiros; um ntido
aumento na disposio de investir no treinamento e na criao de condies ideais para
o desenvolvimento das pessoas que compem as foras de vendas das empresas desse
pas. Esta importante mudana faz parte de um complexo processo de conscientizao
daquela poro do empresariado que est conseguindo superar a fala do se estou
vendendo bem, para que treinamento?

Existe, tambm, em alguns casos uma certa resistncia por parte de alguns
treinandos. Por este motivo deve-se mostrar a importncia de um embasamento tcnico
para o bom desenvolvimento de suas atividades. Deve ficar claro que neste ramo
existem os bons e os maus profissionais. Muitos vendedores vivem implorando por suas
vendas. Perdem a dignidade, desenvolvendo a arte da manipulao das carncias dos
clientes. Os verdadeiros profissionais desta rea compreendem que uma boa relao o
famoso ganha-ganha, onde tanto a empresa como o cliente se beneficiam da relao
existente. Por isso que se diz que o vendedor deve ser um especialista na arte do
relacionamento.

Com tudo isto, podemos dizer que o treinamento muito importante para o
indivduo que o recebe, pois poder deixar de ser um tomador de pedidos para ser um
competente vendedor.

2.4.2 MODALIDADES ESPECIAIS DE TREINAMENTO

1- Curso de treinamento de campo: Em muitas empresas o vendedor jogado no
mercado com muito pouca orientao, e para minimizar este problema tenta-se ao
mximo prepara-lo constantemente atravs de programas de treinamento. Entretanto,
no apenas enfocar os produtos da empresa e suas vantagens, ou os tipos de situaes
que podero ocorrer ou como devem ser administrados. Os melhores resultados so
obtidos atravs de programas de treinamento de campo, onde as pessoas vivem a
realidade nua e crua da situao.

2- Treinamentos espordicos: Toda vez que um novo produto lanado o
departamento de vendas organiza um programa para a apresentao deste para a sua
equipe. O objetivo deste tipo de treinamento apresentar a equipe o novo produto a ser
lanado, expondo benefcios e caractersticas, assim como estratgias de introduo e
desenvolvimento do produto no mercado.
Percebe-se que a inteno deste treinamento a de fazer com que o vendedor
conhea muito bem o produto que ir vender para que possa fornecer maiores e
complexas informaes sobre o mesmo. Nesse treinamento podem ser utilizados
recursos como filmes, folders, degustaes no caso de produtos alimentcios etc.

3 Treinamentos opcionais: Conforme dito anteriormente, treinar representa um tipo
de processo educativo que transmite conhecimentos e atitudes referentes ao trabalho na
empresa. Esse processo de desenvolvimento do ser humano no deve estagnar neste
limite, e para isso as empresas devem oferecer aos seus vendedores uma biblioteca e/ou
boletins com a apresentao de novas idias e livros referentes ao trabalho de vendas,
tendncias de mercado ou at palavras que sirvam para um momento de reflexo que
contribuam para o seu crescimento.

O vendedor um profissional que pode custar caro para a empresa e para ele
mesmo. Por isso, deve ser visto como uma pedra preciosa que precisa ser lapidada e isto
pode ser feito atravs de um programa de T&D que consiste em um processo de quatro
etapas, onde todas elas devem ser valorizadas. preciso que as empresas saibam o que
e o que querem realmente de um programa de T&D, respeitem cada passo para sua
implantao e que no perca de vista que preciso motivar um grupo a buscar sua
competncia, oferecendo meios para ele.

CAPTULO 3


O SEGREDO DO SUCESSO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO

Muitas pessoas perguntam por que muitos programas de treinamento no do
certo e no conseguem alcanar seus objetivos. Como j vimos, este erro pode acarretar
em demasiados custos para a companhia, tanto em perda de dinheiro quanto de tempo.
Por isso, importante destacar algumas das principais regras e cuidados bsicos que
devemos ter na administrao deste ciclo.

- O programa deve apresentar as quatro etapas necessrias do ciclo, isto , levantamento
de necessidades, programao, execuo e avaliao do processo.

- O programa deve apresentar tcnicas e metodologias compatveis com os objetivos
desejados.

- Todos os participantes devem compreender a necessidade do programa e participar
ativamente na busca pela melhoria dos resultados.

- Deve existir uma ponte entre a teoria e a prtica.

- Deve existir uma constante manuteno do programa, pois o treinamento deve
representar um processo contnuo.

Estes pontos representam apenas alguns cuidados que todas as empresas que
pretendem implantar programas de treinamento precisam ter para obter mais segurana
em seus resultados.Em sntese, em toda esta parte do treinamento, poderamos eleger
pontos vitais para garantir um programa de treinamento e desenvolvimento:

Que sejam definidos objetivos claros e realistas e que sejam possveis de
aferio;

Que haja comprometimento entre treinados, empresa e instrutores, cada um
deles dever saber a importncia do programa e o papel que dever assumir para a
obteno dos objetivos;

Que os instrutores utilizados sejam compatveis s necessidades levantadas;

Que haja uma constante avaliao no sentido de fornecer feedback positivos
para o programa;

Que o programa formulado seja concorrente com a realidade da empresa e
com o ambiente no qual ela est inserida.

claro que, mesmo com todo planejamento e cautela, um programa de T&D
pode no alcanar todos os objetivos, mas sem ele os riscos de haver fracasso so bem
maiores. A proposta deste captulo foi a de realizar uma reflexo sobre estes pontos,
pois considero que todos estes pontos ligados representam um mapa para o sucesso.


CONCLUSO

A empresa moderna e inteligente deve ouvir mais o seu cliente,tentando
solucionar seus anseios e problemas atravs da compreenso do que se passa ao seu
redor.Isto muito importante para o profissional de vendas, que se torna o principal
fator do relacionamento empresa x cliente, e que precisa administrar equilibradamente
os desejos e objetivos destes dois lados.

O aumento da oferta presente no mercado, resultado de uma concorrncia muito
mais acirrada e conseqentemente a mudana no comportamento do cliente, que passou
a exigir mais sobre a sua escolha no processo de compra, acabaram por acarretar uma
maior profissionalizao na rea de vendas. Este aumento da concorrncia demonstrou
que existe uma ntida tendncia de que cada vez mais os produtos parecero entre si.
Sendo assim, uma duvida paira no ar:o que vai determinar quem ir vender mais?

Uma pesquisa de vendas realizada recentemente nos Estados Unidos pde dar
uma opo de resposta para a pergunta acima. A entrevista alcanou 350 gerentes de
compras de diversas empresas e solicitou que cada um respondesse a seguinte questo:
Por que voc comprou voc comprou o nosso produto e no o de um de nossos
concorrentes? Os resultados foram os seguintes:

1 - Porque eu gostei do vendedor.
2 - Porque eu confiei no vendedor.
3 - Porque a empresa representada pelo vendedor pareceu-me confivel.
4 - Porque o vendedor conhecia bem o produto que vendia.

Estes resultados, sem duvida, colocam o vendedor como principal instrumento
de persuaso do cliente no processo de compras.Conclui-se,que o vendedor precisa
primeiro vender a si mesmo antes de vender o produto ou o servio.
Os vendedores no tm uma segunda chance de causar uma boa primeira impresso, por
isso que a primeira visita ou o primeiro contato deve ser o mais cuidadosamente
planejado.
O profissional de vendas deve estar sempre buscando uma melhor compreenso
do que esta acontecendo no ambiente em que atua. Isto o ajuda a desenvolver sua
atitude profissionalmente, contribuindo para o desenvolvimento de posturas e mtodos
de atuao no mundo dos negcios. As mudanas tm obrigado esta classe a modificar a
idia de que sua existncia se justifica apenas para o processo de tomada de pedido. O
fato de que a concorrncia esta mais acirrada tambm contribui para a formao desta
nova mentalidade e postura da equipe de vendas.Os mercados passaram a ser disputados
palmo a palmo e a cada dia a fora de vendas de uma empresa precisa estar preparada
para surpreender e satisfazer aos seus clientes.Estes ltimos tambm aprenderam o lugar
de destaque que ocupam no mercado atual,e por isso tornaram-se muito mais exigentes
no processo decisrio de compra.

No existe duvida de que hoje as empresas precisam lidar com consumidores
mais conscientes, geis e crticos; e por isso precisam reavaliar e modificar a postura e
atuao do profissional de vendas que atua diretamente com o mercado externo.

O estudo realizado procurou mostrar a importncia do treinamento como
instrumento de desenvolvimento de recursos humanos dentro de uma empresa, que tem
por objetivo a obteno de melhores resultados ou a correo de falhas existentes. Alm
disso, procurou-se deixar claro que o principal requisito para que um programa deste
tipo funcione que haja comprometimento das partes, sendo todas as etapas percorridas.
Se as empresas soubessem como oneroso para a imagem e resultados da empresa a
perda de clientes por mau atendimento, elas se preocupariam mais em fornecer uma
performance superior a de seus concorrentes.

Ao trmino do estudo procurou-se demonstrar que um programa de treinamento
e desenvolvimento deve refletir a preocupao em reeducar e transformar o vendedor,
para que ele possa desempenhar bem seu papel dentro destas novas circunstncias
apresentadas. Desta forma os vendedores sero preparados para se tornarem parceiros
do trabalho de seus clientes, administrando informaes pertinentes ao mercado, as
dificuldades e as necessidades levantadas. Caractersticas pessoais como cordialidade,
habilidade e pacincia no tratamento com as pessoas, entusiasmo e interesse so
essenciais para uma boa percepo do vendedor e, conseqentemente, da imagem da
empresa.

Ao final desta anlise conclui-se que o investimento contnuo no
desenvolvimento destas atitudes e caractersticas atravs de tcnicas especficas
favorecer positivamente o relacionamento do binmio empresa x cliente, pois o
atendimento est se transformando em uma vantagem competitiva desenvolvida pela
empresa para concorrer com produtos pouco diferenciveis.

O vendedor obrigado a tratar com os mais diversos tipos de compradores e
representantes no processo de fechamento de uma compra; e por isso deve se preparar
antecipadamente para a formulao dos argumentos que poder utilizar mediante a
realidade. Pode-se dizer ento que o vendedor preparado para ser um ator, que
desempenha o seu papel em qualquer situao que lhe seja solicitado.

Como j foi dito anteriormente, o vendedor no nasce pronto, ou seja, ele precisa
ser lapidado e preparado para assumir a sua posio dentro da empresa. O treinamento
surge ento como instrumento capaz de fornecer os subsdios para a formao desta
classe. Planejar a visita ao cliente o primeiro passo que deve ser dado para a
concretizao do fechamento da venda; e para isso o vendedor deve conhecer seu
cliente, a situao econmica do mercado e os produtos que pretende vender.

Os vendedores e compradores trabalham a partir de ordens e referncias
diferentes e por isso a negociao resulta, em geral de um acordo eqitativo entre as
partes. Para isso o vendedor aprende a desenvolver habilidades fundamentais neste
processo de negociao. O primeiro ponto levantado o conhecimento que o vendedor
deve ter sobre o que esta fazendo; quanto mais informado e preparado estiver, melhor a
possibilidade de concretizar a venda. Ningum pode vender aquilo que no conhece, e
preciso saber as caractersticas de preo, benefcios, embalagens, e ate pontos fracos,
para que se possa criar argumentos durante a negociao.
O vendedor deve saber fazer as perguntas certas no momento certo, deve
desenvolver o poder de argumentao para poder continuar na negociao, estando
preparado para atuar no mercado. Dizer que todas as vendas obtero sucesso seria um
absurdo, pois um programa de treinamento e desenvolvimento faz maravilhas pela
empresa e pelo funcionrio, mas no faz milagres. sabido que outras variveis so
consideradas no processo de compra e que por mais que uma equipe esteja treinada ela
pode no alcanar seus objetivos.

Conclui-se que possvel obter resultados efetivos nas vendas atravs de um
programa de treinamento que prepare o vendedor para atuar em seu mercado.
Entretanto, devido s oscilaes existentes e importante definir outra varivel que
trabalhe paralelamente esta para garantir o sucesso da empresa longo prazo. Afinal,
o cliente dita as regras no mundo atual, determinando que quer ser bem atendido, mas
tambm quer comprar mais barato e quer adquirir um produto de qualidade.O
importante que a empresa esteja atenta estas mudanas para que possa continuar
competitiva no mercado.

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ANEXOS: