Evitez Le Stress de Vos Salariés

vitez le
stress
de vos
salaris
Bernard Merck, Pierre-ric Sutter, Stphanie Baggio, glantine Loyer
Sous la direction dHubert Landier
Diagnostiquer
mesurer
analyser
agir
Collection Ressources humaines
vitez le
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de vos
salaris
Bernard Merck, Pierre-ric Sutter, Stphanie Baggio, glantine Loyer
Diagnostiquer
mesurer
analyser
agir
Collection Ressources humaines
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Les salaris heureux font les entreprises performantes
Le stress au travail est lun des problmes majeurs auquel les
organisations doivent faire face. Lenjeu va bien au-del des risques
en matire de sant mentale : le stress des salaris a un impact
direct sur la performance de lentreprise.
On ne peut manager ce que lon ne sait mesurer , disait Peter
Drucker. Cet ouvrage invite dirigeants, dcideurs, managers et
DRH conduire eux-mmes lautodiagnostic des stresseurs de
leur organisation. Identifer les facteurs de stress leur permettra
ainsi de hirarchiser facilement les priorits daction destines
amliorer le bien-tre collectif au travail.
7 Un ouvrage orient action avec un panorama de
mthodologies et doutils pour mesurer, analyser et agir sur
les sources relles du stress
7 Des exemples concrets de pratiques en entreprise ainsi que
des pistes de rfexion originales
7 Des experts reconnus qui font un large tat des lieux des
pratiques, des lois, des dfnitions, tant du point de vue des
institutions que des syndicats
Site Internet : http://www.mars-lab.com/
Blog : http://blog.mars-lab.com/
Hubert Landier est prsident de m@rs-lab, socit spcialise dans les audits de climat social
et de dtection des facteurs de stress qui a reu le label jeune entreprise innovante en
raison de ses mthodologies trs performantes denqutes et danalyse. Il est vice-prsident
de lInstitut international de laudit social.
Bernard Merck est diplm dHEC. Il a t successivement DRH et DG de plusieurs socits, a
pilot le chantier de reengineering de la fonction RH du Groupe France Telecom. Fondateur-
associ de m@rs-lab, il est un expert reconnu sur le sujet des corrlations entre comptences,
productivit et performance social. Membre de lInstitut international de laudit social, il est
certif ISO 8 000 comme auditeur social.
Pierre-ric Sutter est psychologue du travail et titulaire dun Master en Gestion. Il est
directeur-associ de m@rs-lab. Expert en valuation des hommes depuis prs de 20 ans, il
met en place, ds 1995, des solutions informatises de gestion des ressources humaines. Il a
co-fond Kioskemploi, leader des ASP de e-recrutement en France. Il est membre du Centre
des Jeunes Dirigeants (www. cjd. net).
Stphanie Baggio est docteur en psychologie sociale et environnementale et sest spcialise
dans la question de la perception et de lvaluation des risques, notamment le risque social
en entreprise, ainsi que dans lanalyse statistique des donnes qui en rsultent. Ceci concerne
aussi bien les aspects thoriques, mthodologiques quanalytiques.
glantine Loyer est psychologue clinicienne. Elle sest ddie lorientation scolaire et
professionnelle (enfants et adolescents). Elle sest intresse aux conditions de travail en
entreprise et au stress au travail, particulirement en laborant un livre blanc sur le stress
socio-organisationnel.
150 x 225 mm 14,10 mm
54349_landier_210.indd 1 6/05/09 10:19
vitez le stress de vos salaris
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Le Code de la proprit intellectuelle du 1
er
juillet 1992 interdit en effet expres-
sment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or,
cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une
baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les
auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est
aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiel-
lement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du
Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2009
ISBN : 978-2-212-54349-0
Bernard Merck, Pierre-ric Sutter,
Stphanie Baggio et glantine Loyer
Diagnostiquer, mesurer, analyser, agir
Du mme auteur, chez le mme diteur
valuer le climat social de votre entreprise, 2008
Le guide des relations sociales dans lentreprise, 2007
Le management du risque social, 2004

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Avant-propos
La volont dcrire cet ouvrage sur la gestion du stress lusage (non
restrictif) du dirigeant prolonge linitiative de la socit m@rs-lab,
durant lt 2008, de ralisation dun livre blanc sur le stress au tra-
vail. Ce livre blanc
1
, avait permis de recenser ltat de lart en la
matire : dbats et prises de position des parties prenantes, expertises,
avances rglementaires. Cet exercice avait permis aussi de constater,
en amont de la signature de laccord transposant dans le droit fran-
ais le droit europen en matire de stress au travail, une volution
des mentalits, voire un changement de paradigme dans notre pays,
quelque peu en retard dans ce domaine (une fois nest pas coutume,
serions-nous tents dajouter, ds quil sagit davance sociale), et
ce, particulirement dans lesprit des dirigeants : force est de consta-
ter que, dsormais, le dni du stress au travail a fait long feu, surtout
au sein des PME. Une relle prise de conscience est actuellement en
marche, et, avec elle, par-del les premires actions de prvention, le
retard franais semble se combler, peu peu.
Runissant un ensemble de connaissances dans le domaine du stress
au travail, le prsent ouvrage propose une vision globale, la plus
objective possible, du phnomne. Y sont runis les principales dfi-
nitions du stress, les lments lgislatifs qui sy rfrent, les actions
et points de vue des institutions concernes et des partenaires
1. Ce livre blanc est tlchargeable sur le site http://blog.mars-lab.com. Il est galement
tlchargeable depuis les sites de lANACT (Agence nationale pour lamlioration des
conditions de travail : www.anact.fr) et du ministre du Travail (www.travailler-
mieux.gouv.fr).
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sociaux. Il regroupe galement les diffrentes approches et mtho-
des dexpertise rencontres dans la mesure du stress au travail, avec
un accent particulier sur celle qui nous parat promise un bel ave-
nir, lapproche socio-organisationnelle, du fait du renouveau thori-
que et mthodologique quelle apporte ce sujet, en complment
des approches plus classiques.
Parce quil manquait un outil qui permette aux dirigeants et dci-
deurs la mise en pratique des connaissances et mthodes en matire
de stress au travail, cet ouvrage a t orient action , afin dagir
concrtement dans lentreprise. Outre sa volont dtre aussi exhaus-
tif que possible sans sombrer dans les dtails, ce livre se propose dtre
une bote outils dinformations pratiques concernant le phno-
mne du stress au travail. Les auteurs de ce livre, praticiens et cher-
cheurs, psychosociologues et gestionnaires, ont eu pour ambition de
faire comprendre le phnomne global du stress au travail avec sim-
plicit, sans pour autant escamoter la complexit dudit phnomne.
On ne peut apprhender le stress au travail avec une vision rductrice
au risque de mutiler (une seconde fois) les tres humains qui le
subissent, et donc de menacer la performance de lentreprise.
Peut-on comprendre le stress sans lavoir jamais expriment ? La
rponse, par la singularit quelle sous-tend, appartient chacun.
Pour aider dirigeants et dcideurs trouver rponse cette ques-
tion, un autoquestionnaire leur permettra dtablir un premier
mini-diagnostic des causes potentielles de stress des salaris au sein
de leur entreprise, prlude une prise de conscience affermie et
une ventuelle dmarche de prvention. Ceux qui souhaitent passer
lacte trouveront les lments mthodologiques et les pistes
dactions potentielles permettant, au sein de lorganisation, dam-
liorer les conditions de travail, de favoriser le bien-tre des salaris,
et donc daccrotre la performance de lorganisation.
Chercher favoriser le bien-tre des salaris dans lorganisation du
travail nest pas en contradiction avec le fait de sassurer que lentre-
prise reste rentable, loin sen faut.

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Sommaire
Avant-propos ............................................................................................................................................................ V
Prambule ...................................................................................................................................................................... 1
Partie I
Le stress au travail : tat des lieux
Chapitre 1 Travail prescrit, travail vcu : le grand cart ............. 29
Les mtamorphoses du travail ....................................................................................................... 29
Les paradoxes du travail ....................................................................................................................... 33
Les dsordres du travail ........................................................................................................................ 39
La dgradation des conditions de travail :
un phnomne socio-organisationnel .................................................................................. 48
Chapitre 2 Stress au travail : de quoi parle-t-on au juste ? ...... 57
Du concept aux symptmes ............................................................................................................ 58
De la performance conomique la performance sociale ............................ 74
Le stress au travail : des consquences multiples ..................................................... 80
Partie II
valuer avec objectivit le stress des salaris,
cest possible !
Chapitre 3 valuer le stress au travail ne va pas de soi .......... 93
valuer les stresseurs organisationnels et sociaux ................................................... 93
Comment mesurer le stress au travail ? .............................................................................. 95
Chapitre 4 valuer le stress au travail : contexte et enjeux .. 103
Le diagnostic du stress : tat des lieux .............................................................................. 105
Un modle des stresseurs organisationnels et sociaux .................................... 109
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Chapitre 5 Autoquestionnaire du dirigeant : valuer
lexposition au stress dans son entreprise ................... 113
Chapitre 6 Mthodologie de laudit de performance sociale
pour valuer les stresseurs auprs des salaris ...... 119
Les fondements thoriques ............................................................................................................ 120
Les fondements mthodologiques ......................................................................................... 121
Partie III
La bote outils dexpertise
Chapitre 7 Expertise en entreprise : lobservatoire
du stress ....................................................................................................................... 137
Dfinition .......................................................................................................................................................... 137
Deux exemples dobservatoires du stress ....................................................................... 138
Chapitre 8 Expertise institutionnelle : les enqutes ........................ 141
Les enqutes sur les conditions de travail ..................................................................... 142
Les enqutes sur les risques psychosociaux et la sant au travail ........ 144
Chapitre 9 Expertise scientifique : les modles de mesure
du stress ....................................................................................................................... 149
Les modles gnraux .......................................................................................................................... 149
Les modles spcifiques
(mesure du stress avec stresseurs spcifiques) ........................................................... 154
Chapitre 10 Expertise praticienne :
les principaux cabinets de conseil .......................................... 157
LIFAS ...................................................................................................................................................................... 157
Stimulus .............................................................................................................................................................. 160
Technologia .................................................................................................................................................... 162
Psya ........................................................................................................................................................................... 162
Capital Sant .................................................................................................................................................. 163
Groupe Alpha (Alpha Conseil) ................................................................................................ 163
m@rs-lab (SRM Consulting) ...................................................................................................... 164
Sommaire
IX

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Partie IV
Cadre rglementaire
et perspectives des parties prenantes
Chapitre 11 La lgislation ......................................................................................................... 169
Ltat des lieux des lois relatives aux conditions de travail ....................... 169
La jurisprudence ........................................................................................................................................ 176
Chapitre 12 Les points de vue en prsence ...................................................... 179
Les institutions ............................................................................................................................................ 179
Le patronat ....................................................................................................................................................... 187
Les organisations regroupant des professionnels .................................................. 189
Les syndicats de salaris ..................................................................................................................... 191
Chapitre 13 Laccord national interprofessionnel
sur le stress au travail ............................................................................... 197
Les objectifs ..................................................................................................................................................... 197
Les apports ....................................................................................................................................................... 198
Conclusion ............................................................................................................................................................. 201
Annexes
Annexe 1 Accord-cadre europen
sur le stress au travail du 8 octobre 2004 ................... 205
Annexe 2 Accord national interprofessionnel
sur le stress au travail ............................................................................... 211
Annexe 3 Expertise : expertise scientifique
et modles spcifiques ............................................................................. 218
Bibliographie ...................................................................................................................................................... 219
Index des sigles et acronymes ..................................................................................................... 221
Table des matires ...................................................................................................................................... 223

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Prambule
Le stress au travail est un sujet dactualit qui mobilise syndicalistes,
ergonomes, hommes politiques et constitue, par consquent, pour
les dirigeants dentreprise un sujet de proccupation. Comment
valuer la situation dans leur entreprise et comment faire face
dventuelles mises en accusation ?
Cette actualit aura t illustre par la prsentation au ministre du
Travail, le 12 mars 2008, dun rapport sur la dtermination, la
mesure et le suivi des risques psychosociaux du travail , remis par
Philippe Nasse et le Dr Patrick Lgeron. Ce rapport aura fait acc-
der le problme du stress au travail la dimension dune grande
cause nationale, au mme titre que la tabagie ou les accidents de la
route. Do le projet dun indicateur global relatif au stress.
Quelques mois plus tard tait acquise, le 11 septembre 2008, la
transposition, en droit franais, de laccord europen
1
sur le stress
au travail. Paralllement, senchanaient colloques, prises de posi-
tion, travaux de recherche, dont on trouvera un best-of dans les troi-
sime et quatrime parties de cet ouvrage.
Reste savoir quoi correspond cet intrt pour le stress et la
dcouverte de ce qui serait son dveloppement au sein des entrepri-
ses. La premire hypothse est quil sagit l dun mouvement de
1. Cf. annexe 1.
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mode ; la seconde, cest quil sagit dun problme, non certes nou-
veau, mais qui tendrait stendre au point de devenir insupporta-
ble dans certaines entreprises.
Que le stress soit devenu un sujet dont on parle, propre nourrir le
dbat social, ceci nest gure contestable. Les problmes de lentre-
prise et du travail font lobjet deffets de mode. Il y a eu, dans les
annes 1980, la mode du management participatif, celle des cercles
de qualit, du projet dentreprise, celle encore du dveloppement
personnel ; dans les annes 1990, il aura t plutt question de
downsizing ou de reengineering. La conception humaniste de lentre-
prise laissait place ainsi une conception financire, largement
dicte par les fonds de pension amricains qui staient introduits
dans le capital de grandes entreprises franaises loccasion de leur
privatisation.
Cette conception financire, ayant pour effet de rduire la compo-
sante humaine de lentreprise une variable dajustement, aura
ncessairement suscit des ractions ngatives, venant de tous ceux
qui, par idologie ou parce quils en voyaient les effets, napprou-
vaient pas cette drive. Il y aura dabord eu la mise en cause de la
souffrance au travail , la suite du livre ponyme
1
publi par
Christophe Dejours en 1998. Il aura ensuite t question de
harclement moral et sexuel , ce qui aura conduit les pouvoirs
publics la promulgation dun texte de loi. Souffrance au travail et
harclement auront fait lobjet de multiples travaux et de multiples
dnonciations, Puis est venue la question du respect de la
diversit , qui aura dbouch sur la cration de la HALDE (Haute
autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit). Et
enfin, voici venu le temps du stress au travail .
Un tel mouvement de mode, pour saffirmer, suppose toutefois de
rpondre une demande suffisamment large, de sappuyer sur un
1. Christophe Dejours, Souffrance en France. La banalisation de linjustice sociale, Le Seuil,
1998.
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corpus thorique suffisamment consistant et dexprimer un ensemble
de ralits suffisamment avres. On ne saurait donc le balayer. Si le
thme du stress au travail trouve aujourdhui un tel cho, cest vi-
demment quil correspond quelque chose que vivent ou que
redoutent les salaris, et que les tragiques vnements que repr-
sentent les suicides dont il aura t question dans la presse font cho
une ralit beaucoup plus tendue. Par ailleurs, le corpus thori-
que existe, et il nest pas nouveau.
Ds le milieu des annes 1970, le P
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Henri Savall a initi, avec la
cration de lISEOR (Institut de socio-conomie des entreprises), des
travaux mettant en lumire les cots cachs , tels quils rsultent
dune organisation du travail dficiente, et qui peuvent, selon lui,
slever dans certains cas deux fois la masse salariale de lentreprise.
Il convient par ailleurs, peu prs la mme poque, dvoquer les
travaux sur la charge mentale de travail. La loi sur lamlioration des
conditions de travail dbouche, en 1973, sur la cration du CHSCT et
de lANACT. Avec la fameuse grve des OS de lusine Renault
du Mans, les syndicats, et plus particulirement la CFDT, dnoncent
de leur ct la dgradation des conditions de travail et, au-del de
leurs revendications quantitatives traditionnelles, en exigent lam-
lioration.
Mais ce qui est en cause, dsormais, cest moins la charge physique
que la charge mentale et, surtout, le cumul des deux. Le passage de la
ligne de production classique des quipes autonomes, la recompo-
sition des postes de travail, la responsabilisation des quipes, la
dmarche qualit ont pour effet de se traduire par la ncessit, pour
le travailleur, dagiter non seulement ses muscles, mais aussi ses neu-
rones. Cette charge mentale tend ainsi saccrotre dans de nom-
breuses entreprises, sous leffet de nombreux facteurs qui visent
sajouter les uns aux autres : travail plus intensif se cumulant avec la
ncessit dun strict respect des dlais impartis, ncessit de prendre
la responsabilit de dcisions dans un environnement hautement
contraint, excluant le recours aux moyens qui paratraient ncessaires
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lintress, absence de recours hirarchique, confrontation aux
multiples incivilits venues des usagers ou des clients. Et cest ainsi
que lon en arrive la problmatique du stress.
Stress : lexpression de ce que vivent de nombreux
salaris et dirigeants
Avant mme de faire lobjet dun essai de dfinition on en trou-
vera quelques-unes plus loin le mot stress est dabord lexpres-
sion de ce que vivent de nombreux salaris. Ils ont le sentiment de
ne plus y arriver , ils se sentent anxieux, tombent dans la
dprime , en viennent perdre leurs moyens et sont souvent victi-
mes, alors, de diverses pathologies nerveuses. Ce mal-tre rsulte, au
moins en partie, des situations quils sont amens vivre sur leurs
lieux de travail.
Le sentiment de ne plus y arriver face la pression
du travail au quotidien
Plusieurs facteurs cumulent leurs effets pour expliquer la frquence
accrue des cas de stress et de dpression provoqus par la faon dont
les salaris vivent leur travail. En premier lieu, la pression du travail
sest gnralement accrue dune faon continue depuis une quin-
zaine dannes :
Les salaris sont de plus en plus nombreux travailler dans
lurgence, compte tenu de la pratique du juste temps et des
rorganisations provoques par les 35 heures ; ils doivent souvent
assurer plusieurs tches la fois, toutes aussi urgentes les unes que
les autres ; do un sentiment de saturation et une crainte perma-
nente de ne pas y arriver .
Cette crainte est dautant plus forte que les entreprises sont de
plus en plus nombreuses avoir mis en place des objectifs indivi-
duels de rsultats qui conditionnent lvolution professionnelle
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de lintress, sinon mme son emploi ; ces objectifs sont thori-
quement ngocis loccasion de lentretien annuel dvaluation
mais, pratiquement, ils sont le plus souvent imposs, sans nces-
sairement tenir compte, dun point de vue raliste, de la faon
dont ils pourront tre atteints (moyens insufsants, conditions
dfavorables).
Chacun se concentrant sur ses objectifs personnels, lentraide au
sein de lquipe a cess daller de soi ; par ailleurs, les salaris doi-
vent souvent respecter des procdures de plus en plus pesantes et
dont les tenants et les aboutissants ne vont pas ncessairement de
soi leurs yeux ; outre le temps quils y passent, alors mme que
la pression de leurs tches tend augmenter, ceci a pour cons-
quence de les placer dans une situation de double contrainte : ils
sont jugs sur leurs rsultats personnels, alors mme quils ont de
moins en moins dautonomie.
Une situation de double contrainte pour les salaris
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses avoir mis en place
lun ou lautre des dispositifs suivants : certification ISO ou EAQF et
formalisation des procdures respecter, production et livraison en
juste temps, organisation en centres de profits, assortis dobjectifs de
rsultats. Et les salaris, toutes catgories confondues, sont galement
de plus en plus nombreux avoir le sentiment de travailler dune
faon continue dans lurgence, tout en manquant des moyens ou des
appuis qui leur seraient ncessaires pour raliser leurs objectifs.
Cette volution dbouche de plus en plus frquemment sur des
situations de double contrainte (pour employer la terminologie
de Bateson). Ils doivent la fois aller plus vite et viter les erreurs,
atteindre leurs objectifs tout en saccommodant dune rduction des
moyens mis en uvre, tre comptables de leurs initiatives tout en
respectant des rgles qui leur tent toute autonomie daction, et
ainsi de suite. Littralement, la situation de double contrainte place
lindividu dans une situation impossible (on connat la clbre
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formule : soyez spontan ) et pourrait conduire la folie. Face
de telles situations, il y a videmment plusieurs attitudes possibles.
Une premire solution consiste hausser les paules et refuser de
se laisser enfermer dans ce genre de dilemme : Si je devais respec-
ter les exigences la fois de mon chef de produit et de mon patron
de zone, je ne pourrais pas y arriver ; consquence : je fais ce que je
veux, quitte les mettre ensuite devant leurs incohrences. Ou
encore : Nous sommes inonds de-mails et comme je nai pas le
temps de les lire, je les ignore, mme sil sagit de consignes de scu-
rit, mme si nous sommes sur un site class Seveso.
Encore faut-il que ce soit possible. Il est ncessaire pour cela de dis-
poser dinformations qui permettent de se dcider en connaissance
de cause ; or, ceci est loin dtre toujours le cas. Par ailleurs, il faut
que la dcision ne soit pas lie un risque insupportable pour celui
qui la prend ; cependant, beaucoup de salaris craignent, en prenant
une dcision qui se rvlerait ensuite ne pas avoir t la bonne, les
consquences susceptibles den rsulter pour leur carrire et, plus
immdiatement, sur leur emploi. Ils ne disposent donc pas des
moyens de lautonomie qui leur est suppose : manque dinforma-
tions sur les enjeux et les priorits, manque dune relle possibilit
de choix, difficults obtenir laide juge indispensable, manque de
prcision des objectifs et des critres dapprciation qui leur seront
ensuite appliqus.
Cette situation de double contrainte affecte, il convient de le souli-
gner, des salaris qui nont pas ncessairement ltat desprit qui leur
permettrait de sen sortir sans trop de mal. Les plus respectueux de
lautorit hirarchique et ceux qui manifestent le plus de conscience
professionnelle sont souvent ceux-l mmes qui sont les plus fragiles.
Celui ou celle qui sen fiche ne se pose pas de telles questions ;
celui ou celle quanime un sentiment de rvolte na pas de tels tats
dme. Celui qui veut absolument y arriver , se prouver lui-
mme quil est capable et ne pas dcevoir ses chefs, en revanche,
risque vite dtre guett par le stress.
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Labsence des reprsentants du personnel
Face des conditions de travail devenues plus exigeantes, les reprsen-
tants du personnel, traditionnellement, reprsentaient un recours. Les
dlgus intervenaient auprs de la direction, le CHSCT diligentait
une enqute et, si lemployeur demeurait insensible, le syndicat
organisait une action collective. Il est permis de se demander pour-
quoi les syndicats, dans les tablissements o des suicides ont t
dplorer, nont pas pris plus nergiquement la tte dune action afin
de prvenir de telles situations.
La rponse est double. Dune part, on constate un individualisme
accru ; le rflexe des salaris est de moins en moins : tous ensem-
ble, on agit , mais plutt : moi, personnellement, je vais essayer
de men tirer . Dautre part, les syndicats ont perdu beaucoup de
leur lgitimit et de leur pouvoir :
ils sont peu prsents ;
ils sont considrs comme peu comptents ;
ils sont peu crdibles aux yeux du personnel, et notamment des
jeunes ;
ils ont parfois t plus ou moins instrumentaliss par la direction
de lentreprise en vue de signer les accords quelle souhaitait faire
aboutir et de contribuer maintenir la paix sociale .
Au total, on ne peut qutre frapp par labsence de fortes ractions
syndicales, que ce soit avant ou aprs les rcents accidents. Tout se
passe comme sils taient dsormais largement absents du jeu ou
comme si leur intervention se limitait des protestations sans relles
consquences.
Cette situation est videmment le produit dune histoire : lanti-
syndicalisme patronal, tel quil a t longtemps pratiqu et quil lest
encore parfois, tait la contrepartie dun syndicalisme peu enclin
pratiquer le dialogue social dans des conditions ralistes, compte tenu
dune vision idologique misant sur une rupture avec le systme
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capitaliste . De l des relations dgrades, qui ne permettent que
rarement de co-construire des solutions qui permettraient
dassurer, la fois, la comptitivit conomique de lentreprise et
des conditions demploi psychologiquement satisfaisantes pour les
salaris.
Une carence de lencadrement
Les syndicats ntant plus l pour grer les problmes des salaris
quand il le faudrait, on pourrait imaginer que cette fonction ait t
prise en charge par lencadrement. Cest parfois le cas, et certaines
entreprises ont fait de gros efforts afin de promouvoir le rle social
de lencadrement . Mais ceci est loin dtre toujours le cas. Les
cadres sont, en effet, victimes eux-mmes de la pression du travail ;
plus encore que leurs collaborateurs, ils doivent mener de front plu-
sieurs tches, faire face lurgence, atteindre leurs objectifs opra-
tionnels et respecter des rgles de reporting qui se traduisent par une
multiplication de la paperasse lectronique.
Au milieu de cet ensemble de contraintes, ils accordent le plus sou-
vent la priorit leurs objectifs oprationnels , dment quantifis
et dont ils savent que leur capacit les atteindre conditionne leur
rmunration (augmentation au mrite) et leur avenir professionnel.
La dimension humaine de leur responsabilit , autrement dit la
faon dont ils soccupent de leurs collaborateurs, ne reprsente donc
pas une tche prioritaire aux yeux de beaucoup dentre eux. Les for-
mations quils reoivent en ce sens, les injonctions rituelles sur leur
capacit animer lquipe ou affirmer son leadership sont
ainsi sans grand effet, compte tenu des objectifs de rsultats quil leur
faut atteindre par ailleurs.
Il en rsulte que le salari, confront une situation de plus en plus
dure vivre pour lui, se retrouve tout seul avec ses problmes. Il ne
peut compter ni sur les reprsentants du personnel ni sur lattention
de sa hirarchie. Ds lors, plusieurs attitudes sont possibles de sa
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part : faire face avec recul, se dsengager, compte tenu dobjectifs de
toute faon impossibles atteindre, ou sobstiner cote que cote,
soit par crainte de perdre son emploi, soit par volont de se montrer
la hauteur. Il en rsulte que la dpression et sa conclusion ultime le
suicide sont souvent le fait de salaris qui, par conscience profes-
sionnelle, ont vraiment tout tent pour faire face au dfi qui leur
tait impos.
Un dveloppement des ractions de panique et de fuite
Les ractions des salaris prenaient traditionnellement la forme dune
expression collective : tous ensemble, on allait exiger du patron quil
amliore les conditions demploi salaire et dure du travail. Telle
tait la raison dtre du syndicalisme : contribuer la promotion du
monde ouvrier et au progrs social par la satisfaction des revendica-
tions portes au nom des travailleurs. Cette poque est en grande
partie rvolue. La mobilisation collective autour de thmes simples
a laiss place, de plus en plus, des ractions individuelles sexpri-
mant en des termes de plus en plus complexes. Il ny a pas sen
rjouir ou le regretter, il sagit simplement dun fait prendre en
considration : la gestion collective des relations de travail laisse
place progressivement une gestion qui est ncessairement beau-
coup plus centre sur la situation spcifique de chaque individu ; il
y a moins de grves, mais davantage de risques de suicides.
En dautres termes, face aux agressions dont ils estiment tre lobjet,
les salaris ragissent moins en termes de confrontation comment
faire face collectivement ? et davantage en termes de fuite. Ces
ractions de fuite peuvent sexprimer de faons trs diverses : absen-
tisme, dpart de lentreprise, manque dattention, dsengagement
par rapport aux objectifs de lentreprise, passivit face aux situations
qui exigeraient, au contraire, ractivit et initiative, repli sur soi et
sur ses droits, dveloppement de pathologies (dpressions, mal au
dos , etc.). Cette tendance la fuite, pour lentreprise, peut se rv-
ler beaucoup plus coteuse quun conflit collectif classique : un
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ingnieur dtude qui se met en grve une journe reprsente pour
lentreprise le cot dun jour de travail perdu, alors que sil rduit
son efficacit de 20 %, cela reprsente lquivalent annuel de
40 journes perdues.
Cette tendance au dsengagement individuel, excessivement co-
teuse pour lentreprise, est souvent nglige, dans la mesure o elle
est peu visible. Elle peut tre considre comme un fait de socit ,
mais constitue galement la consquence de facteurs dinsatisfaction
ou de mal-tre gnrateurs de stress. Reste dfinir celui-ci. Avant
daborder la problmatique de sa dfinition, considrons comment
les dirigeants eux-mmes se reprsentent le stress au travail, tant
celui susceptible de les toucher que celui susceptible de toucher
leurs salaris.
Perception et reprsentation des dirigeants quant au stress
Le mythe du dni par les dirigeants du stress au travail a fait long
feu. En France, 81,9 % des chefs de PME ou PMI considrent que
leur entreprise est concerne par le stress
1
. Cependant, seuls 21,7 %
des responsables affirment avoir mis en place une politique particu-
lire pour y remdier (dans la majorit des cas, il sagit damliorer
le dialogue social ou de rorganiser le travail).
Ce sont les fonctions de production qui seraient les plus concernes
par le stress au travail, devant les postes commerciaux et les fonc-
tions de management, mais plus de la moiti des dirigeants se disent
galement soumis une pression importante.
Les diffrences entre la catgorie des ouvriers et employs et celle
des cadres et dirigeants sur la dfinition du stress dmontrent la
subjectivit de ce qui construit le concept de stress. Alors que la
catgorie des ouvriers et employs dcrit le stress par des symptmes
1. Sondage ralis auprs de 680 dirigeants de PME ou PMI par Pouey International en
2007.
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physiques (fatigues physiques, douleurs musculaires, etc.), les cadres
et dirigeants le dfinissent plutt par des pressions psychologiques
(insomnies, troubles du sommeil, tats nerveux, etc.).
Si, dsormais, le stress ne semble plus dni par les dirigeants, sa
reprsentation est toutefois ambivalente, selon que les dirigeants se
le reprsentent pour eux ou pour leurs salaris.
Une reprsentation du stress ambivalente
Des tudes ont montr quil y a encore, chez les dirigeants, une
sous-estimation ou une mconnaissance du stress et de ses cons-
quences. Pour certains dirigeants de PME, le stress au travail serait
inhrent lactivit et ncessaire son bon accomplissement, car il
permettrait limplication des salaris
1
. Pourtant, ils reconnaissent
galement que le stress se traduit par labsentisme des salaris, la
baisse de la productivit et laugmentation des erreurs.
Selon certaines tudes, le stress est directement proportionnel au
degr de responsabilits, mais il semble culturellement trs diffi-
cile pour les dirigeants de se reconnatre stresss. Les dirigeants sont
confronts des exigences de tches psychologiques leves, consti-
tues dun rythme et dune quantit de travail soutenus, dune
charge mentale et motionnelle importante. Les enjeux commer-
ciaux figurent parmi les principaux facteurs de stress du dirigeant ;
tout comme les conflits, quil sagisse dune grve affronter ou
dun collaborateur proche dont il faut se sparer
2
. Ils semblent
pourtant quils consentent subir certaines contraintes du fait de
leur statut et de leurs responsabilits, au risque de voir le
physique lcher.
1. Les reprsentations du stress au travail des dirigeants de PME Stphan Pez,
mmoire de master 2 sous la direction de J.-F. Chanlat.
2. tude IFAS effectue avec vingt responsables dentreprise ou de liales de grands
groupes ralisant un chiffre daffaires suprieur 500 millions deuros.
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Les formes de stress dues leur fonction responsabilits sont
tantt perues comme positives (stress, stimulation, motivation) et
tantt comme ngatives (stress paralysant linitiative, frein au dyna-
misme dentreprise), ce qui tend banaliser le stress comme l-
ment du travail moderne.
Selon Jean-Ange Lallican, le prsident de la commission stress de
lANDRH
1
, la plupart des DRH estiment quun stress excessif peut
dmobiliser les quipes et dclencher des maladies. En revanche, et cest
beaucoup plus surprenant, ils rejettent majoritairement lide quun
environnement stressant puisse nourrir des troubles sur le champ priv,
ou laddiction des drogues ou des mdicaments. On peut se deman-
der sil ny a pas l une forme de dni .
Lillusion de la toute-puissance face au stress
Les dirigeants semblent distinguer des individus faits par nature
pour absorber le stress ou, au contraire, se laissant dborder. Sou-
cieux de leur image et de leur avenir, les dirigeants nosent pas tou-
jours sopposer ou dnoncer des objectifs parfois dmesurs. Ils se
contraignent les raliser au plus juste, pour montrer leur matrise,
et ils se mettent aussi une pression quasi insurmontable
2
.
Mais le suicide au travail nest pas lapanage des salaris ; le suicide
des patrons et, plus largement, la souffrance patronale sont des ph-
nomnes encore largement ignors
3
. Il y aurait deux raisons majeu-
res cela, et notamment lide que cest le patron qui fait les
conditions de travail, et donc quil est le bourreau, lorigine de la
souffrance des salaris : Apprhend dans un contexte o la souf-
1. Source : LExpansion.com, article du 24 septembre 2008, Les DRH ont tendance
minimiser les effets du stress sur la vie prive .
2. Sylvie Roussillon et Jrme Duval-Hamel, Voyage au cur de la dirigeance, Eyrolles,
2007.
3. Source : Le Monde, 15 janvier 2009, Linaudible souffrance patronale , par Olivier
Torres (chercheur luniversit de Montpellier et lEmlyon Business School, vice-
prsident de lAssociation internationale de recherche en PME).
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france rsulte deffets de domination, le patron, dominant, ne peut donc
souffrir. La seconde raison vient de lidologie du leadership qui
inciterait les patrons se survaloriser, et donc taire leur souffrance.
Certains dirigeants voient le stress comme un manque de profession-
nalisme et de force. Ils privilgient le maintien de leur capacit ne
pas stresser, garder confiance dans le fait de savoir agir, et ce, en
mettant en place de stratgies de coping
1
(prise de recul, recours des
tiers) qui jouent un rle important dans la modration du stress.
Quelle que soit la cause de son stress, le dirigeant est souvent proc-
cup par la perception que les autres (les salaris, les membres de
son quipe, les mdias) auront de lui. Cet enjeu spcifique expli-
que le besoin souvent constat chez les dirigeants dtre dans lhyper
contrle , analyse ric Albert
2
. Selon lui, ce soin apport limage
pourrait participer de leur efficacit : Elle les conduit trouver les
bons plans daction dans la plupart des situations sauf lorsque leur
intrt nest pas parfaitement en adquation avec celui de lentreprise.
Pour lentourage des dirigeants, galement, il semble que les signaux
de stress soient facilement interprts comme des signes de force et
de puissance. Cest pourquoi les dirigeants ne peuvent parfois plus
en reconnatre les signes pour eux-mmes. Et cette non-reconnais-
sance du stress peut contribuer son isolement, et risque aussi
dentraner chez le dirigeant une sous-estimation du stress des
autres, ce qui lempcherait alors de savoir les traiter.
Comment dfinir le stress ?
Le dveloppement du stress dans les entreprises tant ainsi constat,
avec ses dgts sur la sant de lhomme au travail, il sensuit une
1. Coping : stratgie psychique consistant chercher faire face (to cope with) aux sollici-
tations stressantes. Nous revenons sur ce concept dans la premire partie de cet ouvrage.
2. ric Albert, article du 19 juin 2007 dans Enjeux , Les chos.
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multiplication des travaux visant prciser sa nature, le mesurer et
dboucher sur des prconisations daction. De l une floraison de
dfinitions, venant dinstitutions de recherche, dexperts, voire
dorganisations syndicales ou patronales. On en passera quelques-
unes en revue, ce qui permettra de parvenir plus loin dutiles
conclusions.
La dfinition de lANACT
Laction en vue de lutter contre le stress en entreprise constitue
pour lANACT une dimension importante de lamlioration des con-
ditions de travail qui constitue sa raison dtre :
Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception
quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et
la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien
que le processus dvaluation des contraintes et des ressources soit dordre
psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psy-
chologique. Il affecte galement la sant physique, le bien-tre et la pro-
ductivit de la personne qui y est soumise.
Cette dfinition comporte trois lments :
les sources du stress qui sont ici les contraintes au travail ;
ltat de tension ou de stress li au dsquilibre entre contraintes et
ressources ;
Les consquences ou effets du stress sur la sant des salaris et sur la
productivit de lentreprise.
Gnralement, en situation de stress, la personne dans un premier temps
subit la situation et se sent impuissante. Aprs cette phase de sidration,
elle tente de ragir et de sadapter. Trois types de raction sont alors
observs : des ractions dordre motionnel comme exprimer sa colre ou
au contraire linhiber, des ractions dvitement comme la demande de
changement de poste ou larrt du travail, la recherche de solutions par
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une meilleure information, une rorganisation de son travail ou la solli-
citation des collgues dans une recherche de stratgies collectives.
Si ces ractions savrent inoprantes ou inacceptables pour lorganisa-
tion, ltat de stress devient alors chronique, menaant lintgrit physi-
que et mentale des personnes
1
.
Le point de vue des experts
Ceux-ci peuvent tre classs en plusieurs coles.
Lapproche fonde sur lanalyse des mcanismes physiologiques
Le terme de stress a t introduit pour la premire fois par Hans
Selye (1907-1982), qui tait un mdecin endocrinologue autrichien.
Pour Selye, le stress est une rponse non spcifique de lorganisme face
une demande . Il est lorigine du concept de syndrome gnral
dadaptation , qui dcrit les trois ractions successives de lorga-
nisme face une situation stressante :
la raction dalarme : ds la confrontation une situation value
comme stressante, lorganisme se prpare ragir ;
la raction de rsistance : lorganisme ragit et rsiste la
situation ;
la raction dpuisement : si la situation stressante se prolonge
encore ou sintensie, les capacits de lorganisme peuvent tre
dbordes ; cest ltat de stress chronique, lorganisme spuise.
Les termes de bon et mauvais stress sont couramment
employs pour voquer le stress au travail. Le bon stress permet-
trait une grande implication au travail et une forte motivation,
tandis que le mauvais stress rendrait malade. Or, il ny a scienti-
fiquement ni bon ni mauvais stress, mais un phnomne
dadaptation du corps rendu ncessaire par lenvironnement. On
1. www.npdc.aract.fr/aract/download/pleinierestress071103.pdf.
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peut en revanche diffrencier ltat de stress aigu de ltat de stress
chronique, qui ont des effets diffrents sur la sant :
Ltat de stress aigu correspond aux ractions de notre organisme
quand nous faisons face une menace ou un enjeu ponctuel
(prise de parole en public, remise urgente dun rapport, change-
ment de poste de travail choisi). Quand cette situation de stress
prend n, les symptmes de stress sarrtent gnralement peu de
temps aprs.
Ltat de stress chronique est une rponse de notre corps une
situation de stress qui sinscrit dans la dure : cest le cas lorsque,
tous les jours au travail, nous avons limpression que ce qui nous
est demand dans le cadre professionnel excde nos capacits. Ce
type de situation de stress chronique, mme lorsquil est choisi,
est toujours dltre pour la sant.
Lapproche psychologique du stress
Selon cette approche, les variables personnelles et sociales modulent
limpact du stress sur un individu. Richard Lazarus et Susan Folkman
1
dcrivent les trois composantes, selon eux, de la raction dun indi-
vidu une situation potentiellement stressante :
une valuation primaire : le sujet interprte la menace potentielle
de llment stressant en fonction de variables situationnelles
(amplitude, dure, imminence de la nocivit, etc.) ;
une valuation secondaire : le sujet identie ses ressources mo-
tionnelles et comportementales pour laborer une rponse ;
une valuation des consquences de la rponse.
Pour Lazarus et Folkman, il y a stress quand une situation a t va-
lue par une personne implique et que celle-ci excde, selon elle, ses res-
sources adaptatives .
1. Richard S. Lazarus, & Susan Folkman, Coping and adaptation, In W.D. Gentry
(Eds.) The Handbook of Behavioral medicine, New York, Guilford, 1984.
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Lapproche psychosociale
partir des annes 1960, lapproche psychosociale consiste sint-
resser la relation entre vnements de vie et maladies somatiques
ou mentales, ceci en distinguant les vnements brutaux et les exp-
riences de perte telles que la perte de son emploi, une maladie grave,
un deuil, des situations chroniques de conflit ou de surcharge de
travail ou, encore, des transitions psychosociales telles que lentre
dans la vie active, la retraite ou le mariage.
Le point de vue du D
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Patrick Lgeron
Le docteur Patrick Lgeron est, avec le docteur ric Albert, lun des
spcialistes reconnus du stress en France. Dans son ouvrage Le stress
au travail
1
, il regroupe les principales sources de stress au travail
selon six catgories :
le stress d des pressions toujours plus fortes ;
le stress li aux changements ;
le stress rattach au sentiment de frustration ;
le stress li aux relations interpersonnelles ;
le stress li la violence ;
le stress engendr par lenvironnement.
Il retient quatre grands facteurs de stress lis au travail
2
:
les pressions et exigences constantes ;
les changements ;
les frustrations ;
les relations entre les individus.
1. Patrick Lgeron, Le stress au travail, Odile Jacob, 2001.
2. Patrick Lgeron, Stress au travail : tous les indicateurs sont dans le rouge , lemonde.fr,
7 mars 2008 (http://www.lemonde.fr/web/chat/0,46-0@2-3224,55-1031745,0.html).
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Les organisations syndicales et patronales
Depuis le dbut des annes soixante-dix, lamlioration des condi-
tions de travail est lordre du jour des relations entre patronat et
syndicat. Do, en ce qui concerne le stress en entreprise, laccord
national interprofessionnel du 2 juillet dernier. Parmi les organisa-
tions syndicales de salaris, la CFDT et la CFE-CGC se sont plus sp-
cialement penches sur cette question du stress.
La CFDT
La CFDT, au dbut des annes soixante-dix, a mis en avant des reven-
dications portant spcifiquement sur lamlioration des conditions de
travail. Il sagissait dune dmarche nouvelle par rapport lattitude
consistant exiger des primes en compensation de conditions de tra-
vail pnibles ou dgrades. On parlera ainsi de revendications
qualitatives , par opposition aux revendications quantitatives en
fait, salariales , mises en avant par dautres organisations.
Dans cette perspective, la CFDT propose ainsi la dfinition suivante
du stress.
Dfinition du stress : serrer, resserrer ; par extension touffer, oppresser.
Le stress est une raction dadaptation de la personne aux facteurs
dagression, quils soient : physiques (le bruit, la pollution), psychiques
(le sentiment danonymat), organisationnels (dlais de production),
motionnels (la peur).
Trop souvent ou trop longtemps sollicit, cet effort dadaptation de
lorganisme peut gnrer des maladies de peau, problmes cardiaques,
dpressions voire des accidents au travail
1
.
1. www.cftc-67.com/divers/dossiers/stress.htm.
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Pour la CFDT, le stress est la fois :
physique : le corps souffre lorsquon se sent impuissant face la sur-
charge de travail ou aux objectifs qui ne sont pas sa mesure,
lorsquon est agress par les conditions de travail ;
psychique : lorsquon panique davoir dcider, crer ou innover,
sans lautonomie, la conance et le temps sufsants ;
intime ou spirituel : lorsquon est frustr de ne pouvoir gratuite-
ment aider lautre, lapprcier pour ce quil est, donner du sens au
travail, parce que seule la comptitivit compte
1
.
Les facteurs de stress, prcise la CFDT, sont souvent multiples :
hors travail, il sagit des facteurs, lis aux conditions de vie des
personnes, qui peuvent crer du stress : les transports domicile/
travail, les problmes familiaux, les soucis nanciers ;
au travail, de nombreux facteurs lis aux tches et au contexte
dans lequel on les ralise (ambiance, organisation) peuvent se
conjuguer : charge de travail trop lourde ou insufsante, pnibi-
lit trop importante, exigences trop fortes (dlais, qualit),
consignes, tches, objectifs trop ous, absence de reconnaissance,
de gratication, absence de coopration entre les personnes, ins-
curit de lemploi, prjugs, menaces, brimades, violence.
La CFE-CGC
La CFE CGC
2
dfinit le stress par ses causes et ses consquences. Les
causes, dans lunivers professionnel, peuvent en tre multiples et la
CFE-CGC en dresse toute une liste :
linsufsance de temps par rapport la charge de travail,
la difcult concilier vie professionnelle et vie prive,
la perte dautonomie lie aux nouveaux outils de gestion,
1. www.cftc-67.com/divers/dossiers/stress.htm.
2. http://www.cfecgc.org/ewb_pages/div/Stress_Denition.php.
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le harclement moral,
lagressivit de la clientle,
la concurrence entre collgues,
le risque de perte nancire,
la perte de sens, de valeurs,
la non-reconnaissance,
des ordres contraires lthique et aux valeurs personnelles,
la contrainte motionnelle, etc.
Quant aux effets sur la sant, ils sanalysent comme suit :
Productivit toujours plus accrue, comptitivit, le monde du travail
est un grand pourvoyeur de stress. Or, celui-ci peut tre nocif, surtout
quand il se fait chronique. Des tudes scientifiques ont prouv les liens
entre des situations de travail stressantes et lapparition de problmes de
sant mineurs ou de maladies plus srieuses. De vritables pathologies
peuvent apparatre (troubles cardiovasculaires, mtaboliques).
Laccord national interprofessionnel sur le stress au travail
du 24 novembre 2008
1
Patronat et syndicats sont parvenus un accord sur le stress au tra-
vail qui permet de transposer au niveau de lHexagone laccord
europen du 8 octobre 2004
2
. Laccord prcise ce quil faut enten-
dre par tat de stress :
Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception
quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et
la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Lindi-
vidu est capable de grer la pression court terme mais il prouve de
grandes difficults face une exposition prolonge ou rpte des pres-
sions intenses.
1. Texte en annexe 2.
2. Cf. annexe 1.
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En outre, diffrents individus peuvent ragir de manire diffrente
des situations similaires et un mme individu peut, diffrents
moments de sa vie, ragir diffremment des situations similaires. Le
stress nest pas une maladie mais une exposition prolonge au stress peut
rduire lefficacit au travail et peut causer des problmes de sant.
Le stress dorigine extrieure au milieu de travail peut entraner des
changements de comportement et une rduction de lefficacit au tra-
vail. Toute manifestation de stress au travail ne doit pas tre considre
comme stress li au travail. Le stress li au travail peut tre provoqu
par diffrents facteurs tels que le contenu et lorganisation du travail,
lenvironnement de travail, une mauvaise communication, etc.
Ce que peut faire lentreprise face au stress au travail
Les dfinitions qui prcdent illustrent le dbat qui, actuellement,
oppose lapproche psychologique et mdicale du stress de son
approche socio-organisationnelle. Le stress constitue, on le voit
bien, la rsultante de donnes psychologiques et mdicales, de don-
nes sociologiques lies aux modes de vie et, enfin, de donnes orga-
nisationnelles lies leffort des entreprises pour amliorer leur
productivit.
Il nest pas besoin dtre psychologue pour affirmer que les person-
nes sont diffremment armes face aux situations susceptibles dtre
gnratrices de stress. Certains anciens, par exemple, ayant t habi-
tus un monde stable et prvisible, peuvent se sentir mal laise
dans un monde o lincertitude tend devenir la rgle. De mme,
certains jeunes peuvent ne pas avoir la maturit qui leur permettrait
de se montrer vritablement autonomes dans la gestion des situa-
tions auxquelles ils sont confronts. On se contentera de souligner
que le stress peut tre li des changements auxquels les personnes
ne sont pas ou ne sont que mdiocrement prpares et qui ne bn-
ficient pas de laccompagnement qui leur serait ncessaire.
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Les conditions de vie constituent, par ailleurs, sans aucun doute, un
facteur de stress. Il faut tre lheure le matin pour conduire les
enfants lcole, attraper le train qui permet desprer arriver
lheure au bureau, craindre en permanence la grve des enseignants
ou des cheminots qui obligera improviser une solution de dernire
minute, et ainsi de suite. La vie quotidienne de nombre de salaris
sapparente ainsi une course contre la montre que le moindre
imprvu transforme en une srie de catastrophes en chane. Il a t
mdicalement tabli que la faon dont les travailleurs posts sup-
portent le trois-huit est largement fonction de leur capacit se
reposer dans de bonnes conditions de calme et salimenter dune
faon hyginique
1
. Dune faon plus large, les situations stressantes
vcues dans le travail seront plus ou moins bien supportes selon
que lintress a ou non la possibilit de rcuprer dans de bonnes
conditions.
Le salari se prsente ainsi son travail plus ou moins immunis ou
plus ou moins fragilis face la charge mentale et aux situations
stressantes auxquelles il lui faudra faire face. Des listes de ces fac-
teurs de stress ont pu tre tablies ; on y trouve, par exemple,
lincertitude en ce qui concerne lavenir et labsence dinformations
sur les intentions de la direction de lentreprise, labsence de rpon-
ses aux questions, le sentiment de ne pas tre reconnu dans son tra-
vail, labsence de clart des systmes dapprciation, lexistence
dordres et de contre-ordres, le peu de disponibilit de lencadre-
ment, ou, encore, labsence dune comprhension claire du mode de
fonctionnement de lentreprise et des exigences qui en rsultent en
termes de rgles ou de procdures
2
.
Ce sont l, indpendamment de ltat de sant, de lquilibre psy-
chologique ou de limpact des conditions dexistence, autant de
1. Hubert Landier et Norbert Vieux, Le travail post en question, Le Cerf, 1976.
2. Cf. le rfrentiel des stresseurs organisationnels et sociaux sur lequel nous revenons
dans la seconde partie de cet ouvrage.
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facteurs de stress sur lesquels lentreprise peut agir. En ce sens, il est
permis daffirmer que lentreprise ne saurait chapper ce qui relve
clairement de sa responsabilit. Plus : elle a tout y gagner. Les
cots cachs rsultant dune matrise insuffisante des facteurs de
stress peuvent tre extrmement levs. De ce point de vue, la lutte
contre les facteurs de stress peut constituer un investissement haute-
ment rentable, que ce soit pour lentreprise ou pour la collectivit.
Dvelopper des voies de recours pour le salari
Compte tenu de tout cela, que peuvent faire les entreprises ?
moins de vouloir refaire le monde, ce qui se situe un autre niveau
de rflexion, on ne saurait nier les contraintes conomiques qui
simposent aux managers, diffrents niveaux de responsabilit,
ainsi quaux salaris, enferms dans un rseau de contraintes et
dobligations de plus en plus serr. Lobjectif atteindre, ds lors,
semble clair : que faire pour que la personne qui a le sentiment de
ne pas pouvoir sen sortir ne soit pas enferme dans sa solitude,
quelle ait quelquun qui parler et qui puisse ventuellement
laider trouver une solution ?
cette question, la rponse consistant faire intervenir une arme
de psychologues constitue un pis-aller. Il convient en effet de reve-
nir aux sources de cette solitude du travailleur en difficult. De l
deux pistes : la qualit des relations sociales et le rle jou par le
management :
En ce qui concerne la qualit des relations sociales, la bonne ques-
tion se poser est videmment la suivante : est-elle de nature
donner conance en lentreprise ? Celle-ci est-elle fonde sur un
socle de valeurs attestant le respect que ses dirigeants accordent
la personne ? Indpendamment des multiples dfauts qui leur
sont prts, le rle des reprsentants du personnel est-il reconnu ?
Dune faon plus gnrale, la dimension humaine de lentreprise,
en vue de la ralisation mme de ses objectifs conomiques, est-
elle prise en considration ? Ensuite viendront (ventuellement
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par voie daccord) les solutions pratiques en vue de remdier aux
difcults personnelles que peuvent prouver les salaris et
dassurer leur accompagnement en cas de ncessit.
La rponse apporte cette premire srie de questions condi-
tionne la seconde. Les managers doivent-ils dabord atteindre
leurs objectifs personnels par tous les moyens ou doivent-ils assu-
rer une optimisation des ressources humaines cones leur
autorit ? Autrement dit, leurs objectifs personnels sont-ils ou
non subordonns des objectifs collectifs, impliquant un rel tra-
vail en quipe et une prise en charge effective des difcults
prouves par tel ou tel de leurs collaborateurs ?
Ainsi sagit-il dviter le sentiment de solitude absolue prouve par
le salari face une tche quil craint de ne pas pouvoir assumer au
risque den subir de terribles consquences. Dlgu ou manager, il
lui faut une voie de recours. Il ne doit pas tre laiss seul face son
problme . Il doit se sentir intgr dans un collectif duquel il puisse
obtenir un appui. Cela suppose du manager :
une capacit dcoute qui aille au-del dune revue de ltat
davancement des tches ; or, celle-ci ne va pas de soi ; elle sup-
pose une certaine maturit personnelle et elle est consommatrice
de temps ;
une capacit tenir inform chacun des enjeux collectifs tels
quils dpassent ses objectifs individuels et sont susceptibles de
donner sens ses efforts ; il sagit de faire en sorte que chacun
sache pourquoi il doit agir de telle sorte, et non pas seulement ce
quil doit faire.
Faire de la lutte contre les facteurs de stress
un investissement qui conditionne la russite long terme
Une telle politique suppose que lentreprise reconnaisse limpor-
tance de la dimension humaine pour sa russite, au moins sur le
long terme. Autrement dit, que sa politique humaine et sociale doit
Prambule
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contribuer la cration de valeur . Cette contribution est-elle
mesurable ? Sans doute non. En revanche, il est trs possible de
mesurer la destruction de valeur rsultant dune politique RH et
dun management dficients. Si les salaris travaillent 80 % seule-
ment de leur potentiel, cela reprsente environ lquivalent de
40 journes dans lanne payes ne rien faire. Si la masse salariale
reprsente 50 % du chiffre daffaires, cela reprsente une perte de
10 points de rentabilit.
Les symptmes de cette dgradation du tissu humain qui condi-
tionne lefficacit de lentreprise sont multiples. Il sagit non seule-
ment du risque reprsent par un conflit, mais galement, et de plus
en plus, de ces multiples cots cachs que reprsentent labsen-
tisme, un turnover excessif, les retards qui auraient pu tre vits,
les malfaons, le laisser-aller et, bien entendu, leffet des pathologies
susceptibles de se dvelopper : stress et dpressions. Celles-ci sont
connues de la CNAM comme une source de cot majeure. Elles le
sont aussi pour lentreprise.
Reste en comprendre lorigine afin dy remdier. Les causes en sont
nombreuses : pression du travail, objectifs difficiles, sinon impossi-
bles, atteindre, absence dinformations pertinentes, absence de
rponses aux questions ou aux suggestions, lourdeur des proc-
dures Placs dans de telles conditions, certains salaris sefforcent
de faire face et y parviennent plus ou moins ; dautres, plus fragiles,
finissent par craquer.
Les consquences du stress auquel aboutissent des relations de tra-
vail dgrades et une organisation touffante ne sont pas seulement
dommageables pour les salaris qui les subissent ; elles constituent
en outre, pour lentreprise, un facteur considrable de cots quelle
pourrait sviter. Ces cots rsultent notamment :
de la progression de labsentisme, tel quil rsulte dun dvelop-
pement des pathologies auxquelles conduit le stress (dpression,
troubles musculo-squelettiques) ;
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dune progression ventuelle du turnover, avec le dpart des
meilleurs ;
dune moindre efcacit dans le travail, telle que celle-ci rsulte
dun dsengagement personnel de chacun des salaris ;
dune dgradation de limage de lentreprise, que ce soit aux yeux
des salaris quelle emploie ou de ses clients.
La lutte contre le stress ne saurait donc constituer, pour lentreprise,
un luxe plus ou moins coteux, alors quelle sefforce par ailleurs de
rduire autant quelle le peut ses frais dexploitation. Il sagit l
dune dmarche rentable. Lentreprise peut en effet en attendre la
fois une rduction de labsentisme, une implication plus forte des
salaris dans leur travail, une meilleure efficacit collective et une
amlioration de son image. Ce sont des gains difficiles mesurer,
mais qui, dans certains cas, peuvent reprsenter 30 40 % des cots
dexploitation. Cest pourquoi il est permis daffirmer que laction
mene contre le stress peut reprsenter, pour lentreprise, un inves-
tissement hautement rentable.

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Partie I
LE STRESS AU TRAVAIL :
TAT DES LIEUX
Dans cette partie, on trouvera une prsentation des rcentes volu-
tions du travail. Cet aperu permet de mieux apprhender le phno-
mne socio-organisationnel de dgradation des conditions de travail
qui touche aujourdhui un certain nombre de salaris franais et il
permet de mieux comprendre pourquoi il engendre du stress au tra-
vail. Puis sera prsent ce que lon entend par stress au travail selon
trois axes : physiologique, psychologique et socio-organisationnel.
Enfin nous verrons les incidences du stress sur lorganisation et ses
consquences sur le salari, mais aussi sur lentreprise et la socit.

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Chapitre 1
Travail prescrit, travail vcu :
le grand cart
Les mtamorphoses du travail
Jadis, le travail offrait nombre de certitudes : celles dagir dans le
monde et de pouvoir sy raliser, tant individuellement que collecti-
vement. Grce son travail, lHomme a pu transformer son envi-
ronnement naturel, il a cr des objets qui lui facilitent la vie, il a
ainsi dploy tout un monde spcifiquement humain. Toutefois,
depuis la fin des Trente Glorieuses, le travail a subi de nombreuses
mtamorphoses, pour certaines radicales, remettant en cause les cer-
titudes du temps pass. Dune part, le chmage de masse et de
longue dure, ainsi que la prcarit ont rendu le travail rare et
prcieux ; de lautre, lclatement des parcours, la diversit des tches
au sein dun mme mtier, la porosit croissante entre les sphres
professionnelles et personnelles ont contribu faire disparatre les
points de repres traditionnels, parfois jusqu le dprcier : com-
ment dsormais cerner son travail, comment le dfinir, peut-on
encore lapprcier ? De fait, de nos jours, le travail occupe une posi-
tion plus ambigu : le travailleur se plaint de son travail, mais il est
bien content den avoir un. Quand il nen a pas, il en recherche un,
parfois dsesprment. Quand il en a un, il en souffre, parfois
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jusquau suicide. Le travail semble de plus en plus apprci non plus
pour ce quil est lui-mme (tches, ralisation matrielle, uvre col-
lective), mais pour autre chose qui lui est extrieur (argent, prestige,
pouvoir, remde lennui).
Du travail en miettes au travailleur en miettes
En 1956, le sociologue Georges Friedmann fait flors avec un
ouvrage au titre vocateur : Le travail en miettes
1
. Dans son ouvrage,
le sociologue tudie les effets du progrs technique sur le travail. Il
se dmarque des analyses optimistes dmile Durkheim (De la divi-
sion du travail social, 1893) ou de Frederick Taylor (Lorganisation
scientifique du travail, 1912). En effet, il porte un regard critique
sur les effets du travail la chane qui, avec un recul de plus de cin-
quante ans, parat prophtique bien des gards. En sappuyant sur
de nombreuses enqutes de terrain, il met en vidence les cons-
quences de lorganisation scientifique du travail (OST) : sur la chane,
les ouvriers ont perdu leur savoir-faire ; les tches sont clates, par-
cellaires et effectues une cadence soutenue. Pour Friedmann, le
travail la chane rduit en miettes lactivit laborieuse et la vide de
son sens. Cette organisation du travail engendre fatigue, dmoti-
vation et ennui pour les employs, ce qui accrot labsentisme et le
turnover. Certes, la productivit du travail a augment, engendrant
une meilleure performance conomique des organi-sations ; mais
quel prix pour les salaris qui les composent ?
Les organisations ont tent dattnuer ces effets secondaires en
recomposant les tches ou en instituant des rotations sur les postes
de travail. Force est de constater que ces tentatives nont pas permis
de rconcilier les ouvriers avec leur travail parcellis. Pour remdier
aux consquences du travail la chane, Georges Friedmann, dans
son ouvrage, propose comme chappatoire la promotion des loisirs
1. Georges Friedmann, Le travail en miettes, 1956, rd. Paris, Gallimard, coll. Ides ,
1964.
Travail prescrit, travail vcu : le grand cart
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afin que le travailleur puisse trouver du plaisir et se raliser en
dehors du travail. Il est intressant de noter comment sont mis en
opposition, par le sociologue, travail et loisirs, sujet qui fait cho au
bon vieux mythe de la socit des loisirs . Implicitement, Georges
Friedmann indique ainsi que la ralisation de soi ne semble pouvoir
seffectuer dans et par le travail. Nous verrons toutefois, par la suite,
que lindividu qui se pense au travail est loin dtre en phase avec
cette approche binaire qui oppose travail et loisir. Bien que certains
mdias dplorent lenvi que les Franais aient mal leur
travail , les travailleurs se font une image positive du travail. Les
tudes en psychologie sociale sur la reprsentation sociale du travail
montrent, depuis au moins quinze ans, quils le pensent mme
comme une source de plaisir.
La financiarisation de lconomie na, depuis le dbut des annes
quatre-vingt, rien arrang, puisqu ce travail vid de son sens, se
sont ajoutes, dune part, une inscurit lie la fin de lemploi
garanti et, dautre part, une dgradation des conditions de travail. La
logique du toujours plus, toujours plus vite du modle nolibral
na fait quaccentuer les consquences nfastes de lOST : aprs le tra-
vail en miettes, nest-ce pas dsormais le travailleur qui est en
miettes ? Les tenants de lapproche psychologisante tendent suresti-
mer les aspects psychiques de la pnibilit du travail : Le stress
daujourdhui est psychologique et non plus, comme autrefois, physique ,
affirme le D
r
Lgeron, coauteur du rapport sur les risques psycho-
sociaux commandit par le ministre du Travail
1
. Mais, alors, com-
ment comprendre la multiplication des maladies professionnelles de
type TMS
2
? Cette reprsentation est pour le moins rductrice et
insuffisante : le travail est-il vraiment moins physique, est-il plus
psychique ? Ce qui est sr, cest quil semble pour le moins beaucoup
1. Rapport Nasse-Lgeron, mars 2008.
2. TMS : les troubles musculo-squelettiques sont des pathologies professionnelles lies
des problmes dergonomie des postes de travail ou de congurations inappropries en
termes de job design ou de cadence de production.
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plus stressant, si lon croit les dires des travailleurs eux-mmes. Ce
stress est d, comme nous allons le voir, aux volutions du travail des
deux dernires dcennies.
La contradiction de lconomique et du social en tension
En toile de fond de ces mtamorphoses, deux impratifs, en appa-
rence contradictoires, coexistent dsormais dans les esprits de nos
contemporains quand il sagit de penser le travail :
un impratif conomique, qui impose comme principale nalit
dune entreprise la ralisation du prot et, de plus en plus, la
rmunration dun investisseur, quil soit priv ou actionnaire ;
un impratif social, qui nourrit tant les besoins primaires des
travailleurs (besoin de se nourrir, de se vtir, de se mettre en scu-
rit) que leurs besoins secondaires (statut social, besoin de sta-
bilit, de respect, de considration et, mme, de divertissement).
Ces deux impratifs peuvent coexister durablement sans friction
apparente, quand tout se passe bien. Mais ce qui peut devenir une
proccupation, voire une angoisse lancinante pour les travailleurs,
cest la conscience quen situation de choix entre ces deux impra-
tifs, cest toujours limpratif conomique qui lemporte : ainsi le
veut la logique mme du systme capitaliste. Les salaris ne peuvent
dfinitivement chasser de leur pense la certitude inquitante que
leur statut de subordonn nest jamais garanti, quils demeurent
dpendants de leurs rsultats, mais aussi de leurs organisations. Ils
ne sont donc quun moyen au service du profit, et jamais des fins en
soi. Les rcents vnements de la crise financire montrent que la
vision financiariste a atteint les limites du modle quelle cherche
imposer au monde des entreprises et des organisations. Certes,
linvestisseur actionnaire est celui qui permet lentreprise de trou-
ver les moyens de son dveloppement et de sa croissance. Mais la
logique financiariste qui exige un rendement de 15 % pour laction-
naire en vient dvoyer la finalit de lorganisation (produire un
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bien ou fournir un service). Cette logique donne une tonalit nga-
tive au sens quune socit (dans les deux sens du terme) donne au
travail quelle confie ses salaris consommateurs, et nanmoins
citoyens.
Il est vrai que la classe politique franaise a contribu, elle aussi,
rendre ambigu le sens donner au travail. gauche, lidologie
dominante prne de rduire le temps au travail au profit dune vie
plus amplement consacre aux loisirs. droite, lidologie en cours
postule quil faudrait au contraire laugmenter, lintensifier pour per-
mettre au travailleur de gagner plus, quitte dgrader ses conditions
de travail. Paradoxalement, ce sont les plus ardents dfenseurs de la
rduction du temps de travail qui, par leurs dcisions politiques cen-
ses amliorer la condition des travailleurs, ont le plus contribu la
dgrader. Le passage aux 35 heures, fausse bonne ide, a acclr le
processus de mise sous stress des salaris. Lenfer du stress est pav
des bonnes intentions des thurifraires de la RTT
1
qui ont eu une
approche trop rductrice du travail, opposant lconomique au
social, comme nous allons le voir par la suite.
Les paradoxes du travail
Les mtamorphoses du travail mettent en exergue des ambiguts de
plus en plus flagrantes, elles sont source de paradoxes quil faut bien
grer au quotidien. Oui, il est vrai que les progrs techniques et
humains ont rendu le travail moins alinant. Mais moins le travail
est, dans les faits, alinant, plus il est vcu comme tel. Plus les tra-
vailleurs sont librs de la rudesse de ses contraintes, moins ils sup-
portent celles qui restent.
1. RTT : rduction du temps de travail due au changement de la dure lgale du travail
(passage de 39 heures 35 heures de travail hebdomadaire) en 1998 (lois Aubry en
France).
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La souffrance est-elle dsormais le sens du travail ?
Le travail est ambivalent parce quil engendre alternativement du
plaisir et de la souffrance. La difficult, quand on cherche
comprendre les ressorts qui animent les individus au travail, est que
les choses ne sont pas aussi binaires quil y parat : lindividu
accepte plus facilement la souffrance du travail parce quil vite
celle du non-travail (sans-emploi ou au chmage). Le sociologue
Michel Lallement
1
a mis jour le processus dtiquetage social
quengendre le chmage, systmatiquement associ un tat
ngatif : le chmage, cest labsence de statut social, la fin de lauto-
nomie et de la reconnaissance fournis par le travail. Le chmeur est
exclu, alors que le travailleur, lui, est inclu ; travailler, cest donc
exister socialement. La situation de chmeur rtrcit lespace de la
sociabilit. Pour ceux qui vivent le chmage contre leur gr, le
temps du non-travail condamne souvent au confinement domesti-
que, au repli sur soi. La construction dune identit et dune image
de soi positives est associe au fait de travailler. Do la valorisation
actuelle du travail dans lesprit de nos contemporains.
Il existe, dans le travail humain , une diffrence que lconomie
na pas les moyens de se reprsenter ou de prendre en considration,
mais qui nest pas moins inluctablement prsente dans le monde
du travail : le fait que le travail procure de la souffrance et du plaisir
ceux qui le vivent, plaisir et souffrance qui peuvent valoir et coter
bien plus que de largent. Quelle science dure peut mesurer la
souffrance ou le plaisir engendr par le travail ? Certainement pas
les paradigmes ni les calculettes des conomistes. Quand les chanes
de production cotent trop cher, on peut les arrter sans quelles
sen plaignent : les machines nont pas dtat dme. En revanche, la
main-duvre, si : elle ragit avec motion quand on la cantonne au
1. Michel Lallement, Travail : une sociologie contemporaine, coll. Folio , srie Essais ,
Gallimard, 2007.
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rle de variable dajustement. Cest ce qui explique le fait que, lors
des restructurations, certains salaris peuvent tre tents de choisir
le suicide, plutt quun licenciement.
La souffrance paradoxale
Il faut relire LAssommoir de Zola pour prendre toute la mesure de
ce paradoxe. Qui peut nier aujourdhui, en toute objectivit, que les
conditions de travail dans nos pays dvelopps se sont amliores,
au regard du sort qui tait celui des mineurs ou des ouvrires des
filatures du XIX
e
sicle, voire celui des OS travaillant sur les chanes
des annes cinquante, telles que dcrit par Friedmann ? Qui plus
est, le temps de travail sest fortement rduit, tandis que lesprance
de vie sest particulirement accrue, laissant du temps libre pour les
loisirs Moins de peine au travail et plus de temps libre, en toute
objectivit. Pourquoi alors le travail est-il vcu par un nombre crois-
sant de salaris comme une souffrance ? Pourquoi de moins en
moins dentre eux osent affirmer quil peut aussi tre une source de
plaisir ?
Parce que lobjectivit nest pas la subjectivit. Comme le souligne
le psychiatre Christophe Dejours
1
, la souffrance est inhrente au
travail, et donc invitable : entre ce qui est prescrit par lorganisa-
tion du travail et la ralit, il y a un cart, un dcalage. Ce serait la
ncessit de sadapter qui provoquerait la souffrance. Toutefois,
contrairement Christophe Dejours qui semble y voir une fatalit,
nous affirmons que la souffrance laquelle nous assistons nest pas
cause par le travail en soi mais par la faon dont il est pens et
organis : une vision du travail et du travailleur rductrice mne
irrmdiablement une organisation du travail dficiente. Il est
possible dattnuer la souffrance au travail et de permettre dy trou-
ver du plaisir, jusqu favoriser lpanouissement des salaris par la
mise en uvre dune organisation du travail approprie.
1. Christophe Dejours, Souffrance en France, op. cit.
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Le travail rvle ainsi des diffrences de perception ou de vcu qui
peuvent, de prime abord, sembler paradoxales. Il est rejet par les
uns et vnr par les autres, alors que ceux qui le rejettent ou le
vnrent ont le mme travail. Pire, il est parfois vnr et rejet par
le mme groupe dindividus des priodes diffrentes de leur vie
professionnelle. Le travail est peru comme une valeur en baisse par
certains, tandis que dautres lenvisagent comme un besoin en
hausse. Depuis deux trois dcennies, le rapport au travail a sensi-
blement chang. Il est devenu indispensable pour offrir une vie
dcente, mais il est parfois vcu comme une entrave lexistence.
De fait, le travail na plus la place centrale quil a pu avoir dans la
socit industrielle des Trente Glorieuses. Aujourdhui, ceux qui
ont un travail quils jugent particulirement intressant ne le peroi-
vent plus tout fait comme un travail, mme lorsque les revenus
quils en tirent sont modestes, tandis que ceux qui ne spanouissent
pas dans leur travail le subissent comme une contrainte, alors mme
quils sont parfois rmunrs plus que substantiellement.
Les paradoxes du travail, qui dsormais tiraillent les travailleurs,
deviennent des sources de stress qui semblent se gnraliser. Il serait
toutefois rducteur de tirer une gnralisation htive, reposant sur
la base des seuls maux ou aspects ngatifs du travail. Il serait tout
aussi rducteur de ne se baser que sur ses seuls bnfices ou aspects
positifs. La conclusion consistant affirmer que le travail est la
source principale du stress de nos contemporains est une erreur. Il
en est de mme pour la conclusion qui laisse croire que le travail ne
peut dboucher sur du stress parce quil est devenu la condition sine
qua non, sinon unique, du bonheur moderne, du fait de sa centra-
lit dans notre socit.
Une autre gnralisation htive, qui dcoulerait des deux prcden-
tes, consisterait opposer le travail aux travailleurs. Dans un cas, le
travail ne serait plus adapt aux travailleurs ; dans lautre, ce serait les
travailleurs qui ne le seraient plus pour leur travail. Cette gnralisa-
tion induirait, dans le premier cas, que la source du stress serait
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exogne au travailleur, alors que, dans le second cas, elle serait endo-
gne. Force est de constater que la ralit nest pas aussi binaire quil
pourrait y paratre pour les dfenseurs de ces gnralisations. En
effet, les Franais aiment le travail, mais ils affirment galement ne
pas tre satisfaits par la faon dont, le plus souvent, on pense leur tra-
vail et celle dont on les fait travailler dans les organisations : la valeur
travail est en bonne sant en France, et limplication des Franais au
travail trs forte. De manire concomitante, on constate que le
divorce entre les travailleurs et lentreprise semble consomm, si lon
en juge par certains sondages dopinion
1
qui montrent un dsenga-
gement de plus en plus flagrant des travailleurs franais, alors que
leur productivit individuelle demeure lune des plus fortes au
monde, et si lon en juge par certaines tudes qui confirment un
accroissement progressif du stress au travail depuis environ vingt ans.
Le constat, en apparence contradictoire, est sans appel : les travailleurs
franais intriorisent une valeur travail 66 % positive
2
; 9 sur 10 se
disent impliqus par leur travail
3
. Or, dans le mme temps, ils se
1. Dj, en 2004, une enqute ralise par le cabinet Towers Perrin rvlait que seule-
ment 15 % des salaris europens se sentent trs engags dans leur travail, la majorit
se situant dans une situation dattente, faisant tat dun engagement modr.
2. Selon ltude de Stphanie Baggio et Pierre-ric Sutter ( La reprsentation sociale du
travail : pense positivement par 66 % des salaris , in http://blog.mars-lab.com/
Etudes/Articlescientiques/La%20valeur%20travail.pdf ), les salaris franais auraient
une image favorable de leur travail. Ils citent spontanment 66,7 % de termes conno-
ts positivement, contre seulement 12,5 % de termes connots ngativement. Ces
rsultats conrment deux tendances identies ds 1994 : laspect rmunration
demeure central et le plaisir lui reste associ. La tendance actuelle se tourne vers une
plus grande proccupation de la qualit du travail, jug intressant par les salaris.
signaler lentre en force du stress . Le terme est cit lui-mme, tout comme le
manque de reconnaissance et la pression . Bien que lanalyse de la valeur
travail ntait pas ici focalise sur le stress, il est apparu clairement dans les termes
connots ngativement. Ceci dnote non seulement de son mergence, indite, mais
aussi de son importance dans lesprit des salaris franais.
3. Cf. ltude de Stphanie Baggio et Pierre-ric Sutter, Neuf salaries sur dix impliqus
par leur travail, Une tude sur 3 000 salaris franais (in http://blog.mars-lab.com/
Etudes/Articlescientiques/implictravdec08.pdf ).
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disent en majorit dsengags et stresss par lorganisation du travail.
La vie professionnelle est un phnomne trop complexe pour que
lon mette dans le mme sac vie au travail et organisation du
travail , implication et engagement , plaisir au travail et
stress organisationnel . Si, comme le montrent de nombreuses et
rcentes tudes
1
, le stress semble atteindre toutes les catgories de
salaris, alors quils se disent en mme temps impliqus, nest-ce pas
le signe dun dysfonctionnement de la faon dont est pens, orga-
nis et prescrit le travail, en dpit de ce que pourraient en penser et
suggrer les travailleurs ? Nest-ce pas la traduction du grand cart
que chacun doit faire entre ses aspirations un panouissement per-
sonnel qui font sens et des routines professionnelles qui ne donnent
plus de sens au travail ?
Si lon y rflchit deux fois, ce constat contradictoire est plus posi-
tif quil ny parat. Car, si les travailleurs peroivent quils ne sont
pas totalement panouis dans leur travail, cest quils pensent quils
peuvent ltre, dautant plus lorsquils sestiment fortement impli-
qus. Et sans que cela nuise leur productivit, car la performance
conomique nest pas incompatible avec la performance sociale,
loin sen faut : les contradictions du travail peuvent tre dpasses
en une synthse qui cre une valeur au tout suprieure la somme
des parties. Au travail, la souffrance est dans le plaisir, comme le
plaisir est dans la souffrance. En dautres termes, lHomme au tra-
vail est prt accepter la souffrance quexigent certains sacrifices
(restreindre sa libert, accepter la domination dune hirarchie, se
conformer des objectifs qui ne sont pas les siens, etc.) lorsquil sait
quil pourra y trouver des satisfactions (primaires ou secondaires :
salaire, lien social), un statut dans la socit (ou, tout du moins,
1. Pour la plus rcente dentre elles, citons ltude pidmiologique sur les risques psycho-
sociaux, programme de recherche Samotrace, revue Sant et Travail, janvier 2009, cite
par Le Monde du 9 janvier 2009, in larticle intitul Une tude met en vidence
lampleur du phnomne de la souffrance au travail .
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viter les affres du chmage) et une possibilit de ralisation existen-
tielle (contribuer donner tout ou partie du sens sa vie).
Concluons ce paragraphe en laissant la parole au sociologue Michel
Crozier : Le travail est et restera une valeur fondamentale. Il est ce
qui permet la rencontre de lhomme avec le monde, il apporte la con-
trainte en mme temps que la cration. Il est la fois noble et ignoble.
Le travail peut et doit changer. Mais il demeurera. Sans travail on
nappartient pas au monde
1
.
Les dsordres du travail
2
Au XXI
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sicle, les entreprises font la course aux performances :
rduction des cots, productivit, rentabilit Toujours plus, de
plus en plus vite. Les nouvelles cls de la comptitivit passent par
ladaptation permanente des organisations et par un accroissement
de la qualit des biens et des services produits. Le travail a t, en
consquence, rorganis partir dune exigence de ractivit, de
souplesse et de flexibilit. Les prceptes du taylorisme et de lOST
ny suffisent plus. Lorganisation des entreprises sest radicalement
transforme en un productivisme ractif , qui sest substitu au
taylorisme. Ce nouveau productivisme engendre un enrichissement
certain du travail par lintellectualisation, la polyvalence, ou la mise
en responsabilit des travailleurs quil propose, mais ses effets sont
dune autre nature. En plus des mfaits dcrits, il y a plus de cin-
quante ans, par Georges Friedmann, on assiste dornavant
laccroissement de la charge mentale, alors que les contraintes physi-
ques subsistent. Car le travail aujourdhui cumule contraintes phy-
siques et contraintes mentales. Comme le constate Philippe
1. Michel Crozier, Nouveau regard sur la socit franaise, Odile Jacob, 2007.
2. Nous reprenons le titre de louvrage de Philippe Askenazy, Les dsordres du travail,
Paris, Le Seuil, coll. La Rpublique des Ides , 2004.
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Askenazy
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, on peut parler dune vritable pidmie des TMS, alors
que les pathologies psychologiques et psychiatriques restent stables.
Lavnement de ce productivisme ractif concide avec la mise en
place des 35 heures en France. Ces dernires, qui sannonaient
comme un enrichissement, voire comme une forme dmancipation
par rapport au modle tayloriste, se sont accompagnes, en ralit,
dune dgradation des conditions de travail et dune intensification
du travail.
Des contraintes qui saccumulent
La course aux performances des entreprises engendre des contraintes
au sein des organisations qui se traduisent par un cumul de contrain-
tes, en augmentation constante, que subissent les salaris. Plus prci-
sment, des salaris qui enduraient seulement des contraintes
mentales (pression du client, tensions, etc.) voient sajouter dsor-
mais des contraintes physiques. Inversement, les contraintes menta-
les touchent dsormais des professions auparavant soumises des
contraintes physiques. Cest le cas des logiques de production en
juste--temps . Le productivisme moderne a des consquences
ambigus sur le bien-tre des salaris : rythme plus soutenu, mais
plus dautonomie et un enrichissement des tches, et plus de polyva-
lence, tout en cassant les collectifs de travail, en promouvant lindivi-
dualisation. De fait, la situation des salaris se dtriore dans les
entreprises o le cumul des contraintes sur les conditions de travail
nest pas pris en compte par les directions, mais, inversement, elle
samliore si lemployeur et les partenaires sociaux intgrent cette
dimension. Les causes de ces nouveaux dsordres du travail sont
effectivement lies une organisation du travail inapproprie, qui ne
sait plus, ou pas, prendre assez en compte la dimension humaine.
Comment, alors, comprendre que les salaris en viennent subir
des extrmits destructrices, voire autodestructrices, pour ou
1. Philippe Askenazy, Les dsordres du travail, op. cit.
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cause de leur travail ? Quel est le mcanisme qui consiste pous-
ser les individus se mettre sous la coupe dune organisation,
accepter les objectifs de performance et sy conformer, voire les
dpasser ?
Les dangers de la performance
La performance est au centre des proccupations de lhomme occi-
dental. Notre socit nous expose ds notre plus tendre enfance
linjonction de la russite : Tu seras le premier de ta classe, mon
fils ! Il sagit de russir sa vie et dtre performant en tout. Comme
le prcise le philosophe Pierre Legendre
1
, la performance est le nom
nouveau du pouvoir absolu. La marche technologique balaye les faibles,
comme les guerres dautrefois : elle rinvente le sacrifice humain, de
faon douce . Lmergence du capitalisme nolibral a chang la
donne : les organisations doivent survivre ou mourir. Les salaris
sont condamns russir leur vie professionnelle, il en est de la
survie de leur employeur. Certains, par consquent, sont prts
toutes les performances pour ne pas perdre ce qui fait quils peuvent
russir leur vie, cest--dire leur travail. Et ce, quitte sacrifier leurs
loisirs, leur famille, voire leur intgrit psychique, comme nous
allons le voir.
La performance apparat ds lors que les individus accdent un cer-
tain dpassement personnel ou collectif. Ce dpassement se caract-
rise par la capacit des individus fournir un effort physique ou
psychique exceptionnel. Quentend-on par exceptionnel dans le
contexte du travail ? Cela consiste ce que les salaris fournissent
un effort, un autre, et puis encore un autre, et ainsi de suite, lidal
tant quils puissent renouveler ces efforts exceptionnels rguli-
rement dans le temps, sans quils aient le temps de se poser la ques-
tion de savoir si cela les fait souffrir. Les salaris sont de plus en plus
souvent incits fonctionner de la sorte, pour le dveloppement et
1. Pierre Legendre, La fabrique de lhomme occidental, Paris, Mille et une Nuits, 2000.
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le maintien de la comptitivit de leurs organisations et de leurs
propres comptences. Quel mcanisme pousse les salaris tre per-
formants tout en faisant abstraction de la souffrance que le dpasse-
ment continu de soi est susceptible dentraner ?
Le cot de lexcellence
Ds le dbut des annes quatre-vingt-dix, Nicole Aubert et Vincent
de Gaulejac ont prsent dans leur ouvrage, Le cot de lexcellence
1
,
le processus de mise en performance des individus au sein des orga-
nisations et tout le danger que ce dernier peut reprsenter pour les
salaris. Ils expliquent que ce processus passe par le rapprochement
progressif des idaux des acteurs avec ceux de lorganisation. Pour
tre performant, comme dans le sport de haut niveau, il faut faire
abstraction de soi-mme et tre possd par les buts dexcellence de
lorganisation. Ces auteurs distinguent trois tapes successives :
Dans un premier temps, le salari et lorganisation sont ind-
pendants lun de lautre : le salari, avec son moi et ses dsirs ;
lorganisation, avec ses objectifs et ses ambitions dexcellence.
Pour relever les ds de lorganisation, le management a besoin
de toutes les nergies de ses collaborateurs. Le management doit
mettre en place un systme de suggestion (qui relve le plus sou-
vent de lalternative punition ou rcompense ) pour obtenir
lengagement maximal des salaris. Ce systme capte les nergies
humaines en reposant davantage sur la dimension symbolique
que sur la ralit apparente : il sagit de capter limaginaire des
salaris en valorisant leur ego.
La deuxime tape se caractrise par le rapprochement des
idaux. Lorganisation, par son systme de suggestion, fait entrer
en rsonance ses idaux dexcellence avec ceux du salari pour les
confondre. Progressivement, le salari introjecte les idaux de
lorganisation et les fait siens, ce qui se traduit par un engagement
1. Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac, Le cot de lexcellence, Paris, Le Seuil, 1991.
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en temps et en nergie de plus en plus important vis--vis de
lorganisation. En entrant dans ce jeu, la plupart du temps de
faon inconsciente, le salari entre en performance . Cepen-
dant, ce processus inconscient a un cot pour lindividu : cest le
cot de lexcellence. En faisant siens les objectifs de lorganisa-
tion, le moi du sujet saffaiblit, et lindividu se dpossde de ses
idaux et de lui-mme. La conscience de soi se trouve alors
peu peu envahie par les buts de lorganisation.
Au cours de la troisime tape, le salari entre en fusion avec
lorganisation : il fait de moins en moins la diffrence entre celle-
ci et lui-mme. En devenant tranger ses propres besoins ou
ses propres dsirs, lindividu saline lidal dexcellence de son
organisation. Le salari perd ainsi sa capacit raisonner
objectivement. Cet envahissement prsente un risque psychique
pour lindividu si lidentication aux idaux devient trop intense.
Ce nest plus seulement son corps qui est asservi au systme,
comme dans le modle taylorien, mais son esprit. Lexcellence
pousse lextrme peut ainsi conduire la dissolution du moi,
des dcompensations psychiques, voire une sorte de folie.
Le plus souvent, ce processus dalination nest pas men son
terme. Il y a bien videmment toute une gradation dans ce proces-
sus. Mais il peut aller suffisamment loin pour exercer une captation
significative de la conscience de soi. En salinant aux idaux de
lorganisation, le salari se prive de lui-mme, il se prive aussi des
siens, des familiers, de son entourage. Les consquences personnel-
les sont aises comprendre : en donnant toute son nergie lorga-
nisation, sa vie prive risque tout simplement dtre prive de vie.
Si les salaris acceptent de se perdre ainsi dans les buts de lorga-
nisation laquelle ils donnent toute leur nergie, ce nest pas seule-
ment pour la rmunration. Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac
posent lhypothse que les individus tissent avec lorganisation un
contrat narcissique . Ce contrat est videmment inconscient. Si
les salaris acceptent de rpondre aux sollicitations du management
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de lorganisation nolibrale, cest parce quils esprent obtenir en
change plus que de largent : une reconnaissance sociale, mais aussi
une reconnaissance gotique, voire, pour certains, de lamour. Cette
reconnaissance peut permettre de compenser certains doutes qui
fragilisent les salaris ( Suis-je la hauteur ? Suis-je un bon
professionnel ? ), de rpondre linjonction de performance ( Il
faut que je sois le meilleur, le premier ! ). Plus les individus sont
porteurs de ces failles, plus ils sont dpendants de cette qute. Il leur
sera dautant plus difficile de renoncer aux sirnes de cette forme de
management que celui-ci propose au moins deux types de rcom-
penses particulirement apprcies sur le plan du narcissisme :
un sentiment de toute-puissance en sidentiant aux ambitions
de lentreprise ;
une reconnaissance gotique, lamour en change du don de soi.
Des salaris bout de souffle ?
En jouant ainsi sur les idaux et sur la valorisation de lego, le mana-
gement nolibral interpelle les structures profondes du soi, tout en
envahissant lintimit des sujets. Ce jeu de valorisation de lego est le
plus souvent inconscient de la part des managers, ces derniers tant
eux-mmes en prise avec ce mcanisme gotique. Il peut toutefois
devenir manipulateur et exercer une certaine forme de violence sur la
psych des collaborateurs. Cette forme de violence est dautant plus
sournoise quelle se prsente toujours sous un aspect sduisant. En
effet, on laisse entendre au collaborateur quune adhsion sans rserve
aux buts de lorganisation pourrait lui permettre daccder la recon-
naissance ternelle de lorganisation, une sorte de bonheur
suprme. Ce discours cache en ralit une intention moins sduisante
car elle cherche capter dfinitivement la conscience du collaborateur
pour en tirer le maximum. Lactualit relative aux risques psycho-
sociaux illustre quel point ce mcanisme peut conduire la
carbonisation psychique (burn-out) : en plaant la barre de la
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performance de plus en plus haut ( Toujours plus, toujours plus
vite ), les organisations mettent les individus dans des situations qui
confinent limpossible et qui leur font atteindre leurs limites.
Mis en face de leurs limites par leurs managers, les salaris sont
dautant plus dsabuss quils ne reoivent pas de retour en
termes de reconnaissance : ni retour concret (augmentation de
salaire) ni retour symbolique (valorisation de lego). Le mode de
management nolibral fait de moins en moins rver ; pire, il agace,
particulirement ds lors que ses tentatives de manipulation de lego
sont mises jour. Les salaris commencent prendre du recul et
sinterrogent sur certaines disparits : augmentation des dividendes
des actionnaires au dtriment des augmentations salariales, parachu-
tes dors pour dirigeants dfaillants, anthropophagie des restruc-
turations dentreprise au dtriment de leurs emplois, etc. Aussi se
posent-ils la question de savoir sils ne seraient pas en train de se faire
duper par lorganisation. La confiance vient manquer, les organisa-
tions et leur management sont remis en cause. Les salaris sont lasss
par le cynisme de leur direction. Cette perception semble encore
plus aiguise pour les jeunes gnrations qui entrent dans lentreprise
avec un certain scepticisme, promptes en percevoir les incohren-
ces. Beaucoup de salaris sengagent discrtement sur la voie de la
distanciation et du dsengagement. Les valeurs qui fondaient le tra-
vail se dsagrgent travers la prise de conscience de lillusion sur
laquelle semble bas le mode de management nolibral.
Force est de constater que les salaris remettent de plus en plus en
cause :
Le double langage : plus on parle des valeurs de lentreprise,
moins on sy tient. Un seul exemple : on prche la dlit, mais
bien malin celui ou celle qui peut dire aujourdhui si son entre-
prise ou son activit ne sera pas vendue, dlocalise, restructure
ou refondue dans les six mois qui viennent, les passant sans scru-
pule par pertes et prots !
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Le processus dcisionnel : comme on travaille court terme,
seule une poigne de cadres stratgiques participe effectivement
au devenir de lentreprise ; les autres constituent les hommes de
troupe qui on demande de suivre !
La dtermination des niveaux de salaires nappartient plus la
sphre du rationnel, et les carts que lon peut dsormais consta-
ter minent la relation de conance, plus en profondeur que lon
ne le croit habituellement.
Lexercice annuel dvaluation des performances devient, dans
bien des cas, un outil de turnover impos ou de management par
le stress, alors quil devrait tre un moyen rel de progression pro-
fessionnelle et dvolution salariale. Comment ne pas stonner
que les salaris se dtournent de lide dentreprise que lon cher-
che leur imposer et quils en viennent opter pour la position
ou, plus exactement, lattitude du dmissionnaire ?
De ladhsion la dmission :
le syndrome bonjour paresse
Il est possible, simultanment, de ne plus croire aux beaux discours
des prtres de lentreprise nolibrale mais de toujours avoir la foi
en un idal de travail qui panouit. Le succs de librairie de louvrage
de Corinne Maier en 2004, Bonjour paresse, en est une belle illustra-
tion. Ce livre traduit ltat desprit de toute une frange de salaris qui
ont cess de croire en lentreprise
1
. Ce livre offre une ide de la
reprsentation que certains peuvent se faire de leur vie au travail et
en entreprise, parce quils ne gobent plus les discours que leur ser-
vent leurs dirigeants et leurs managers. Quelle reprsentation de
lentreprise ce livre renvoie-t-il ? Lentreprise a cess dtre le lieu de
lexcellence : elle exige toujours plus de diplmes pour des fonctions
de moins en moins gratifiantes. La mritocratie a vcu, le diplme et
1. Corinne Maier, Bonjour paresse : de lart et la ncessit den faire le moins possible en
entreprise, Paris, Michalon, 2004.
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les rseaux relationnels lemportent largement sur la comptence ;
ainsi, le cadre maison a peu chance de se raliser professionnelle-
ment. quoi bon faire des efforts sil ny a plus la carotte de la
carrire, la reconnaissance du travail accompli ?
Cette reprsentation illustre la manire dont de plus en plus de sala-
ris disqualifient leur entreprise en tant que partenaire suscepti-
ble de contribuer construire leur identit au travail. Ltat desprit
de ces salaris types, que nous dnommons dmissionnaires , pr-
sente les caractristiques suivantes :
Une image de soi au travail dvalorise : de plus en plus de sala-
ris acceptent un emploi faute de mieux , sans sintresser
leur travail. Certains se font une raison, mais dautres, avec le
temps, deviennent aigris : ils reprochent lentreprise qui les
emploie de les empcher de russir leur vie comme ils le
souhaitaient ; ils adoptent alors la position du dmissionnaire .
Un manque de reconnaissance : ce dcalage est dautant plus fort
que la course au diplme, bien franaise, se heurte la ncessit
de trouver un emploi. Nombre dindividus sont en effet amens
accepter un emploi pour lequel ils sont manifestement surquali-
s. Ils ont alors le sentiment de ne pas tre reconnus leur
niveau de comptence et se montrent dautant plus frustrs que,
plus le temps passe, moins il y a de perspectives dvolution cor-
respondant leur formation initiale, ce qui accentue leur position
de dmissionnaires.
Une perte de sens : le travail devient ainsi totalement vide de
sens, inutile, absurde parce quloign des centres dintrt
intellectuels ; son seul intrt rside dans la paye la n du mois.
Une perte didentication un collectif : ce travail pourrait tre
compens par la richesse des relations interpersonnelles, mais il
nen est rien. Les chefs apparaissent incultes (puisquils sont
parfois moins diplms que les individus surqualis), les
militants (reprsentants du personnel) sont perus en dehors
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du coup, soit cabrs sur des combats darrire-garde qui nont
plus de sens pour les nouvelles gnrations, soit dcals par rap-
port au vcu de ces dmissionnaires.
Le nihilisme : confronts un monde qui sest montr dur leur
gard, les dmissionnaires nont pas de cadeau faire lentre-
prise. Il nest pas question dessayer de se battre pour construire
une socit plus juste, plus solidaire, etc., comme lavait tent la
gnration prcdente ; il est plutt question de protger, vis--
vis de lentreprise, son cocon en se focalisant sur ses intrts
personnels.
La dance vis--vis du management : lattitude des dmission-
naires se trouve encourage par les dciences comportementales
du management (manque dexemplarit, dcisions absurdes et
contradictoires, attitudes hypocrites, incapacit reconnatre et
rtribuer les individus la hauteur de leur contribution).
La dgradation des conditions de travail :
un phnomne socio-organisationnel
Dans son ouvrage
1
, Philippe Askenazy confirme quil est systmati-
quement dmontr, au travers de nombreuses tudes, que la dgra-
dation (ou lamlioration) des conditions de travail ne concerne que
trs rarement des individus isols car elle est toujours un phno-
mne socio-organisationnel, cest--dire qui concerne un collectif
de salaris au sein et cause de lorganisation. Sans nier linfluence
de certaines dimensions individuelles, le job design
2
de lorganisa-
tion du travail, tel que la dtermin lemployeur, est un facteur
dterminant du malaise ou du bien-tre collectif des travailleurs.
1. Philippe Askenazy, Les dsordres du travail, op. cit.
2. Le job design est, au sein dune organisation, larchitecture des activits dclines en
postes de travail situs la croise des processus et de lorganigramme.
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Il en est ainsi des nouvelles formes dorganisation lies au producti-
visme moderne : une tude
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met ainsi en vidence que lorganisation
du travail en juste--temps et la rotation de postes sont fortement
corrles un risque accru (entre 20 et 60 %) de cumulative trauma
disorders. linverse, ces corrlations sont quasi inexistantes pour les
pratiques plus traditionnelles (dmarche de qualit, travail en
quipe). Plusieurs autres enqutes montrent que les organisations
qui incluent normes de qualit, rotation de postes et flexibilit du
temps de travail (horaire ou jours) engendrent un surcrot des acci-
dents de travail de 15 30 %. En effet, les indicateurs de charge
mentale sont plus dgrads lorsque le salari doit respecter des
normes de qualit ou pratiquer la polyvalence. Avatar du juste--
temps , la flexibilit du temps de travail se traduit par une plus
grande pression temporelle (le travail dans lurgence), mais aussi par
des tensions supplmentaires : tensions avec les collgues et la hirar-
chie, manque de temps pour effectuer son travail ou, pire, exposition
des ordres contradictoires ! la fin des annes quatre-vingt-dix,
aux tats-Unis comme en France, les principales composantes du
productivisme moderne saccompagnent statistiquement dune
intensification du travail ou dune dgradation de la sant et/ou de la
scurit. Selon les rsultats des tudes statistiques, le coupable serait
le productivisme moderne, vritable no-stakhanovisme.
La dsorganisation des organisations innovantes
Paralllement la lecture des statistiques, il peut tre utile dcouter
ce que les salaris pensent de ces organisations du productivisme
moderne qui se prtendent innovantes. Au cours daudits de perfor-
mance sociale, les salaris tmoignent de plus en plus souvent dune
dsorganisation peu compatible avec les objectifs doptimisation et
de fluidit affichs par les promoteurs de ces organisations : ordres
contradictoires, procdures routinires vides de leur sens initial,
1. Survey of Employers Providing Training (SEPT), 1993.
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managers non lgitimes, tension dans lentreprise, etc. La dgrada-
tion des conditions de travail peut alors tre considre non comme
un lment inhrent au productivisme moderne, mais comme la
rsultante dune prise en compte insuffisante du facteur humain au
sein dentreprises trop peu sensibilises ces questions et plus obnu-
biles par les ratios financiers que par les ratios oprationnels. Para-
doxalement, la priori selon lequel les nouvelles pratiques imposes
par le lgislateur (comme les lois Aubry sur la RTT ou rduction du
temps de travail) seraient favorables aux salaris a pu amener cer-
tains employeurs ngliger les conditions de travail.
La RTT sest avre un instrument utile pour approfondir linnova-
tion organisationnelle avec le dveloppement de la polyvalence, en
assouplissant le droit du travail. Mais les tudes rvlent une inten-
sification des rythmes dautant plus forte que les entreprises nont
procd qu peu dembauches pour accompagner la RTT. Au lieu
de permettre une amlioration des conditions de travail, lapplica-
tion des lois Aubry se serait traduite par la dgradation de la situa-
tion des travailleurs les plus fragiles. Selon une enqute
1
effectue
la suite de la RTT, la plupart des indicateurs dintensit du travail se
sont dtriors. La RTT se traduit par un surcrot de stress pour plus
de 30 % des travailleurs ; la tension entre collgues augmente,
mme si les salaris se sentent plus autonomes.
Est-il possible de rformer les conditions de travail sans renoncer au
productivisme ? Une entreprise qui accepte une vraie rflexion et des
investissements significatifs sur la qualit du travail peut en thorie
rduire significativement les contraintes physiques et mentales, ainsi
que les risques que subit le salari, sans remettre en cause les objectifs
globaux de lorganisation de la production. Limpact financier, sil
est un cot au dpart court terme (formation, reconfiguration des
postes, etc.), naffecte gnralement pas la productivit, bien au
contraire : celle-ci semblerait samliorer sur le long terme.
1. Cite dans le livre de Philippe Askenazy, Les dsordres du travail, op. cit.
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Dans un environnement plus sr et moins contraignant, la motiva-
tion et lengagement des salaris progressent, labsentisme rgresse
et les entreprises ne subissent plus les cots des accidents et des
maladies du travail. Nous allons voir que rformer les conditions de
travail nest pas une utopie rserve quelques entreprises privil-
gies. Lexemple amricain qui suit en est la preuve.
Productivisme moderne : lexemple amricain
Productivisme et conditions de travail favorables sont-ils compa-
tibles ? Oui, si lon en juge lexemple amricain. Les employeurs
amricains ont cherch rduire deux-mmes les risques au travail,
principalement parce quils en ont subi les contraintes ou quils y ont
t incits. Devant laugmentation des malades et des accidents,
combine aux cots exorbitants des accidents et des maladies du tra-
vail (170 milliards de dollars en 1992, soit 3 % de la richesse natio-
nale), le systme amricain a ragi par une convergence de rflexion
de diffrents canaux (syndicats, force du march, tats). Les syndi-
cats ont su utiliser Internet, pour appuyer leurs revendications sur
lamlioration des conditions de travail, en publiant les rapports
denqutes dtaills des inspecteurs du travail. Ils ont constitu des
rseaux de salaris, dpassant le simple primtre de leur employeur.
Lusage des NTIC a permis lmergence dune conscience collective
sur la dgradation des conditions de travail, particulirement par
lapparition de blogs de salaris dnonant des conditions de travail
dsastreuses, ce qui risquait de ternir limage des organisations incri-
mines, et a oblig les dirigeants ragir. Laction conjugue dune
pression syndicale et, surtout, du march, des assureurs, des contrain-
tes financires, de la prise de conscience des salaris et de la libert
dinformation des agents conomiques a pouss un changement de
perspective en matire de conditions de travail au sein des entreprises
amricaines. Paralllement, les tats-Unis ont connu une priode de
croissance exceptionnelle, en particulier de croissance de producti-
vit au travail. Le rsultat est sans appel : il se concrtise par une
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baisse dun tiers des accidents et des maladies du travail, notamment
des TMS. Au total, lconomie amricaine aurait ainsi rcupr
plus de 1 % de PIB
Lexemple amricain vient absolument infirmer le discours selon
lequel les entreprises ne peuvent rien faire face aux contraintes co-
nomiques. Au contraire, il est possible damliorer le sort des sala-
ris sans remettre en cause la dynamique productiviste. Cest mme
linverse qui serait conomiquement aberrant. Les organisations
innovantes de travail ne sont pas par nature nfastes aux salaris si
lemployeur prend en compte la dimension conditions de
travail . Cest la dsorganisation des organisations qui serait bien
la base de leur dangerosit et de leur surcot. Il est urgent de revoir
lorganisation du travail et le job design des postes.
Management archaque et dsordres de lorganisation
du travail, une spcificit franaise ?
Lconomiste Thomas Philippon claire les dysfonctionnements
organisationnels sous un autre angle, celui des relations sociales qui
seraient particulirement mdiocres, compares aux pays occiden-
taux, du fait dun management archaque, spcifiquement franais
1
.
Pour cet auteur, on a affaire une crise non pas du dsir individuel
de travailler, mais de la capacit travailler ensemble . Cela est d
un modle hirarchique traditionnel favorisant la mfiance et le
manque de dlgation, la persistance dun systme bureaucrati-
que paralysant et, enfin, une absence de renouvellement des lites
qui, dans les PME particulirement, se traduit par un capitalisme
dhritiers qui maintient le statu quo. Il rside dans les entreprises
franaises traditionnelles une contradiction entre lautonomie et
linitiative que le management prtend demander chacun et une
structure pyramidale qui demeure forte. Ainsi, selon plusieurs
1. Thomas Philippon, Un capitalisme dhritiers, la crise franaise du travail, Le Seuil,
2007.
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enqutes
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, la France est 57
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, sur 60 pays, pour la qualit des rela-
tions sociales (dernire des pays riches). Dautres sondages auprs
des salaris montrent que la France arrive dernire des pays euro-
pens pour la libert de prendre des dcisions dans son travail et
avant-dernire (devant la Grce) pour la satisfaction dans son
travail , que lon soit manager ou salari. Dans les 20 premires
entreprises o il fait bon travailler en France, on trouve 12 entrepri-
ses amricaines (3 aux premires places) et seulement 5 franaises.
Pour lconomiste, il existe bien une relation directe et stable entre
les pratiques managriales et les entreprises o il fait bon
travailler . Ce management bureaucratique vient certainement ren-
forcer la mauvaise image dont ptissent dj les entreprises dans
notre pays, relayes par le peu dimplication de ltat et des pou-
voirs publics.
En France, le peu dintrt de ltat pour les conditions de travail,
labsence de publicit des rapports dinspection du travail ou,
encore, le manque defficacit apparent de la branche AT-MP (acci-
dents du travail-maladies professionnelles) suggrent que le systme
institutionnel ne peut gnrer une raction automatique face la
monte de la pnibilit des risques au travail. Mme chose pour les
syndicats et les politiques. Les employeurs sont, quant eux, gn-
ralement peu sensibiliss aux conditions de travail. Ils procdent
souvent par dni des difficults. Les calculs cots-avantages, qui
rvlent souvent lemployeur les bnfices quil pourrait retirer
dun effort de prvention, ne font pas partie de la culture manag-
riale franaise. Il reste plus facile de rpercuter sur la collectivit le
fardeau financier que de sattaquer au problme. Du ct des sala-
ris, on nassiste pas, comme aux tats-Unis, une prise de cons-
cience collective des mcanismes propres lentreprise qui les
emploie. Internet pourrait tre un mdia pertinent, mais le taux
dquipement informatique des salaris franais demeure encore
1. Cites dans le livre de Thomas Philippon.
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infrieur celui des salaris amricains. En outre, le salari franais
restant individualiste, il a tendance se mfier des mcanismes de
dfense collective.
Lamlioration des conditions de travail ne se fera pas sans une triple
prise de conscience. Premirement, il ne faut pas se voiler la face : la
pnibilit du travail saccrot en France depuis plus de dix ans, la
fois subjectivement ( travers les dclarations des salaris) et objecti-
vement ( travers des indicateurs statistiques comme ceux qui
mesurent les TMS). Rappelons-le, les Franais figurent parmi les tra-
vailleurs les plus productifs au monde, devant les Amricains, mais il
serait dplac den tirer une quelconque fiert au vu de la croissance
des pathologies du travail. Deuximement, ce constat sexplique par
un problme collectif de qualit du travail. Les formes modernes
du productivisme induisent, en particulier, une intensification du
travail. Cette dernire se traduit, du fait de labsence de prise en
compte du facteur humain lors des changements organisation-
nels, par une dgradation des conditions de travail, de la sant et de
la scurit des travailleurs, et donc par une augmentation du stress au
travail. Troisimement, il ny a pas de fatalisme. Il faut rompre avec
la logique de dresponsabilisation des acteurs qui domine aujour-
dhui. Un autre quilibre conomique peut tre atteint. Pour des
performances globales similaires et par une rflexion et des investis-
sements dans leurs organisations, les entreprises peuvent rduire
significativement la pnibilit, et particulirement les risques dacci-
dents et de maladie du travail. Labsence daction et de prvention
sur des conditions de travail dgrades induit des gaspillages
humains et financiers : absentisme, turnover, dsengagement, mala-
dies et accidents du travail dont la charge est supporte par la collec-
tivit et, par consquent, par les organisations, sans que lon puisse
en prciser le volume et lvolution.
Pourtant, un quilibre gagnant-gagnant est envisageable. La mise
en uvre dune politique de prvention, assurant de bonnes condi-
tions de travail et didentification des stresseurs qui permettraient de
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traiter les facteurs de stress au travail, engendrerait certes des cots
court terme pour les organisations, mais minimes au regard des gains
de productivit quils susciteraient moyen terme, sans compter le
mieux-tre au travail quelle entranerait pour les salaris. Une
telle politique nest pas utopiste : aux tats-Unis, la mcanique lib-
rale a russi inciter les entreprises amricaines changer dquilibre
sans obrer leur performance financire. La question du travail en
France doit revenir au centre du dbat social pour dterminer les
moyens daction les plus pertinents, et ce, afin de rnover les condi-
tions de travail et diminuer le stress organisationnel. Cet ouvrage a
pour ambition dy contribuer.
Reconnaissance du stress professionnel, un progrs social
vers le bien-tre ?
En ce sens, la toute rcente reconnaissance du stress au travail consti-
tue un indniable progrs social. tre sensible cette souffrance,
pouvoir la nommer, cest admettre que la dimension alinante du
travail nest pas acceptable dans une socit moderne. Cest donc
vouloir renforcer sa dimension noble, constructive et cratrice de
valeur pour tous, pas seulement pour lactionnaire. Cest ouvrir les
portes de lentreprise un certain bien-tre. La responsabilit de
lentreprise, de son dirigeant et de ses dcideurs, en la matire, est
moins de gurir que de prvenir, de parer aux dysfonctionnements
organisationnels tout en anticipant les changements. Le dfi pos
aux entreprises nest pas de multiplier les cellules psychologiques,
mme si elles sont parfois ncessaires. Il est de crer les conditions
dun mieux-tre qui permettra de rduire les dcalages entre discours
et ralit, damliorer les relations sociales, de redonner du sens au
travail, en permettant que chacun ait vraiment le sentiment que sa
contribution au projet collectif est reconnue.

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Chapitre 2
Stress au travail :
de quoi parle-t-on au juste ?
Pour intervenir bon escient sur le stress au travail, il faut dabord
tre en capacit de le reprer. Il est ncessaire de comprendre ses ori-
gines multiples , son fonctionnement souvent complexe et
avoir lesprit ses consquences parfois dramatiques. Ce chapitre
propose de balayer les principales approches permettant dappr-
hender le stress au travail. Bien que partielles, mais loin dtre en
opposition, ces approches doivent tre mises en complmentarit
pour conduire une action efficace contre le stress au travail. Nous
montrerons que chacune ayant un champ daction bien spcifique,
elles doivent tre utilises seulement pour ce quelles sont censes
permettre dapprhender et pas pour autre chose. Enfin, le stress au
travail tant, de notre point de vue, spcifique la faon dont est
organis le travail au sein des entreprises, organisations but mi-
nemment lucratif, nous clturerons ce chapitre en montrant quil
est ncessaire dintgrer la dimension humaine dans la notion de
performance : notre propos montrera quil est possible davoir une
autre vision de la performance que la seule performance conomi-
que, au travers de la notion de performance sociale.
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Du concept aux symptmes
Il tait une fois, le stress
Contrairement ce que lon pourrait croire, le mot stress , qui
veut dire contrainte en anglais, nest pas un nologisme rcent.
Ce mot, dorigine franaise, est attest en anglais ds le XIV
e
sicle. Il
est la rduction dun autre mot anglais datant du XIII
e
, distress, qui a
dabord signifi preuve, affliction , puis pression, contrainte,
surmenage, agression . Distress est lui-mme emprunt deux mots
de lancien franais : destrece ( dtresse ) et estrece ( troitesse,
oppression ). Ces deux mots voquent dj les deux dimensions
psychiques et physiques du stress
1
. Ainsi, les sentiments doppres-
sion physique et psychique, consquence dun surmenage ou dune
agression, ne sont gure une primaut de notre poque. Le langage
sait les nommer depuis dj plus de huit sicles. Toutefois, aprs
une longue priode durant laquelle les deux mots dancien franais
tombent en dsutude, le mot rapparat en France dans la langue
courante sous sa forme anglicise, aux environs des annes 1950,
juste aprs que le pre du stress , lendocrinologue canadien Hans
Selye, lui a donn, dans les annes trente, le sens de rponse de
lorganisme aux facteurs dagression physiologiques et psychologiques,
ainsi quaux motions qui ncessitent une adaptation .
Le stress est indispensable la vie, voire la survie. Sa fonction con-
siste aider lorganisme sadapter pour parer une agression ou
un danger imminent. Le stress est ainsi la rponse de cet organisme
pour maintenir lquilibre biologique dans un tat fonctionnel.
Selye dfinit lui-mme le stress comme la rponse non spcifique de
lorganisme face une demande . Lorsque lorganisme subit un
stress, il libre toujours les mmes substances (neuromdiateurs et
hormones), quelle quen soit la cause : cest la raison pour laquelle
1. Source : Dictionnaire historique de la langue franaise, Le Robert, sous la direction
dAlain Rey.
Stress au travail : de quoi parle-t-on au juste ?
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Selye parle dune raction non spcifique . Si ces substances sont
consommes (sources de stress peu nombreuses et associes
une activit physique), il ny a pour ainsi dire pas de toxicit. Isol
et associ une dpense dnergie, le stress permet daugmenter la
performance de lorganisme, cest alors un moteur de laction. Si ces
substances sont scrtes en grande quantit et non associes une
activit physique, elles saccumulent et deviennent toxiques pour
lorganisme qui les a secrtes. Il est admis que lorganisme humain
peut rsister cinq/sept sources de stress par semaine. La toxicit et,
donc, les pathologies qui en dcoulent viennent du fait que notre
organisme subit parfois jusqu cinquante sources de stress par
jour
1
.
Les substances biologico-chimiques impliques dans le mcanisme
du stress peuvent ainsi :
augmenter la performance humaine en cas de stress aigu
(meilleure oxygnation du sang, taux de sucre plus lev, dbit
sanguin plus important, optimisation du fonctionnement du cer-
veau, diminution de la douleur en cas de blessure, moindre risque
dhmorragie en cas de plaie) ;
savrer toxiques lorsquelles saccumulent dans le cas du stress
chronique (risque de survenue de diabte, dhypertension, de for-
mation de caillots).
Quest-ce que le stress au travail ?
Le stress tant un phnomne bio-psycho-social, il est difficile
cerner en une seule dfinition. Nous ne revenons pas ici sur les multi-
ples dfinitions telles quabordes en introduction. Nous allons toute-
fois recentrer le propos sur les trois approches ( bio , psycho et
sociale ) qui coexistent pour dcrire la mcanique du stress.
Nous verrons que ces trois approches sont la fois insuffisantes,
1. Selon le Dr Philippe Rodet, in Le stress, nouvelles voies, Le Fallois, 2007.
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prises sparment, mais nanmoins complmentaires quand elles
tentent de poser le diagnostic dune situation de stress au travail.
Elles sont insuffisantes quand elles prtendent dpasser les fronti-
res quelles se donnent elles-mmes. En effet, quoi bon chercher
apprhender le stress au travail sur un collectif de travail avec une
mthode centre sur lindividu ? quoi bon adopter une mthode
psychologique qui sonde linconscient des individus lorsquune
simple analyse socio-organisationnelle suffit rvler les dysfonction-
nements de lorganisation qui gnrent les principaux stresseurs ? Et
comment avoir une action prventive sur les causes du stress avec la
seule approche clinique du mdecin du travail, essentiellement cura-
tive (cas du stress chronique) ?
Figure 1. Les trois approches du stress au travail
Ces trois approches que sont lapproche physiologique ( bio ),
lapproche psychologique ( psycho ) et lapproche socio-organisa-
tionnelle ( sociale ) sont nanmoins complmentaires ds lors que
lon cherche avoir une approche exhaustive du phnomne de
stress au travail. Dans cet ouvrage, nous nous focaliserons plus par-
ticulirement sur la dernire approche.
Approche
bio
Stress
au travail
Approche
psy
Approche
socio
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Lapproche physiologique du stress au travail
Revenons dabord sur lapproche physiologique de la mcanique du
stress. Nous lavons vu prcdemment, pour Selye le stress est une
rponse non spcifique de lorganisme face une demande . Il est
lorigine du concept de syndrome gnral dadaptation , qui
dcrit les trois phases de ractions successives de lorganisme face
une situation stressante (alarme, rsistance, puisement) :
Phase 1, raction dalarme : ds la confrontation une situation
identie comme stressante, lorganisme se prpare ragir.
Phase 2, raction de rsistance : lorganisme ragit et rsiste la
situation.
Phase 3, raction dpuisement : si la situation stressante se pro-
longe encore ou sintensie, les capacits de lorganisme peuvent
tre dbordes ; cest ltat de stress chronique, lorganisme
spuise.
Le dtail de la mcanique physiologique du stress est dcrit dans
lencadr ci-aprs.
La mcanique physiologique du stress
Phase 1, raction dalarme. Lors de la raction dalarme, des hormo-
nes sont libres par lorganisme via la glande mdullosurrnale,
situe au-dessus des reins : ce sont les catcholamines. Ces hormones
augmentent la frquence cardiaque, la tension artrielle, les niveaux
de vigilance, la temprature corporelle ; elles provoquent galement
une vasodilatation des vaisseaux des muscles. Lensemble de ces modi-
fications amnent loxygne aux muscles et au cur, ce qui permet de
prparer lorganisme ragir.
Phase 2, raction de rsistance. Aprs la raction dalarme, laxe
corticotrope (neuro-hormonal) est activ ; il prpare lorganisme aux
dpenses nergtiques qui seront ncessaires la rponse au stress.
Dautres hormones, les glucocorticodes, sont alors scrtes : elles
augmentent le taux de sucre dans le sang, ce qui permet dapporter
lnergie suffisante pour les muscles, le cur et le cerveau.
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Phase 3, raction dpuisement. Si la situation stressante se pro-
longe ou sintensifie, lorganisme est dbord, il passe en tat de
stress chronique. Afin de faire face cette situation, lorganisme se
met produire encore plus dhormones. Le systme de rgulation du
systme nerveux central perd de son efficience en devenant moins
sensible aux glucocorticodes, alors que leur taux augmente dans le
sang. Lorganisme, submerg dhormones, est en permanence solli-
cit. Il spuise.
Si lon associe ces trois phases la notion de performance au travail,
on peut schmatiser le mcanisme de la faon qui suit.
Figure 2. La courbe du stress en situation de performance
Le stress est la rponse de lorganisme une sollicitation , chaque
fois diffrente : le froid, la chaleur, le chagrin, leffort physique, une
agression psychique. Le stress est au cur du dispositif dadaptation
permettant de faire face tout type de sollicitations : cest la rponse
qui reprsente le stress, non la sollicitation. Quand la sollicitation est
forte, la rponse est forte. Lorganisme fournit un effort appropri
pour ragir et rpondre aux sollicitations, afin de maintenir son tat
dquilibre. Il sagit pour lorganisme de maintenir sa stabilit, son
Bien-tre Souffrance
Stress
Performance
Raction
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tat dhomostasie : lhomostasie est la constance ou la stabilit dun
certain nombre de paramtres de lorganisme (la temprature corpo-
relle, le taux de glucose, etc.). Le stress nest pas, par consquent, un
phnomne viter tout prix. Il sagit plutt de sassurer que lorga-
nisme vite den faire trop ou pas assez. Le stress devient toxique ds
lors que lorganisme entre en dsquilibre et supporte une surcharge
de sollicitations au regard de sa capacit y rpondre.
Les termes de bon et mauvais stress sont souvent employs
pour voquer le stress au travail. Le bon stress permettrait une
grande implication au travail et une forte motivation, tandis que le
mauvais stress rendrait malade. Or, il ny a scientifiquement ni
bon ni mauvais stress, mais un phnomne dadaptation du
corps rendu ncessaire par les sollicitations de lenvironnement. On
peut en revanche diffrencier ltat de stress aigu de ltat de stress
chronique, qui ont des effets diffrents sur la sant.
Rappelons-le, ltat de stress aigu au travail correspond aux rac-
tions de notre organisme quand nous faisons face une menace ou
un enjeu ponctuel (prise de parole en public, remise urgente dun
rapport, changement de poste de travail non choisi). Quand cette
situation de stress prend fin, les symptmes de stress sarrtent,
gnralement, peu de temps aprs. Ltat de stress chronique, quant
lui, est une rponse de notre corps une situation de stress qui
sinscrit dans la dure : cest le cas quand, tous les jours au travail,
nous avons limpression que ce qui nous est demand dans le cadre
professionnel excde nos capacits. Ce type de situation de stress
chronique, mme lorsquil est choisi, est toujours dltre pour la
sant.
Dans le monde des organisations et des entreprises, les mdecins du
travail sont les seuls qualifis et les plus mmes de dtecter les
signes ou symptmes rvlant cette dernire ventualit de stress
chronique au travail. Lorsquils se rvlent durant le diagnostic
clinique conduit par le mdecin du travail, il est, hlas, souvent dj
trop tard, la seule action possible tant curative. Toutefois, bien que le
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mdecin du travail conduise une dmarche individuelle et clinique,
le constat quil peut tre amen faire de la rptition de sympt-
mes similaires auprs de plusieurs salaris, au sein dune mme
entreprise, peut lui laisser penser quil est le tmoin des cons-
quences dune organisation du travail qui gnre des conditions de
travail pesant sur la sant des travailleurs qui la composent. Il peut
alors jouer un rle dalerte auprs du dirigeant ou des dcideurs.
Lapproche physiologique met en exergue les mcanismes du stress,
elle peut rvler dans le monde du travail les consquences toxiques
dun excs de stress suscit par un environnement inappropri. Mais
il est parfois difficile de faire la part des choses entre environnement
de travail et tout autre environnement (familial, socital, environne-
mental). Cest toutefois lapproche psychologique qui permet de
dterminer dans quelle mesure lenvironnement de travail ou les
autres est mettre en cause dans la raction dadaptation psychi-
que de lindividu en situation de stress.
Lapproche psychologique du stress au travail
Selon lapproche physiologique du stress, nous avons vu que peu
importe la nature de sollicitation de lenvironnement : la source de
stress peut tre dorigine physique ou psychique, elle peut tre
interne ou externe, objective ou subjective, plaisante ou dplaisante.
La rponse dadaptation de lorganisme sera toujours la mme,
quelle que soit la sollicitation : elle est non spcifique . La seule
chose qui compte, cest lintensit de la demande de rajustement
ou dadaptation et sa frquence. Toutefois, les organismes ne ragis-
sent pas de la mme faon lorsquils sont confronts aux sollicita-
tions de mme type. Ainsi, certains individus subissent le stress,
alors que dautres non, du fait de variables individuelles diffren-
cies. Ces diffrences individuelles ne peuvent tre expliques uni-
quement par une capacit biologique dadaptabilit diffrente ; elles
trouvent aussi une explication psychologique, du fait que certains
individus parviennent moduler psychiquement leur stress et en
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diminuer son impact. Nous allons voir, en effet, que selon lappro-
che psychologique ce qui importe, cest la possibilit dinterprta-
tion que lindividu fait des sollicitations de lenvironnement et de sa
capacit grer ces sollicitations.
La contribution la plus significative est celle du psychologue
Richard S. Lazarus. Celui-ci est le premier montrer, partir de
1984, que le stress ne peut tre envisag par le seul lien de cause
effet, du type sollicitation raction . Selon ce psychologue,
il existerait un processus perceptif dynamique, diffrenci indivi-
duellement, qui est plus important que la sollicitation provoquant
le stress lui-mme. Hans Selye avait lui aussi point les lacunes de sa
propre thorie en affirmant la fin de sa vie : Le stress, a nexiste
pas, cest une abstraction. Par cette affirmation, il suggrait que la
sollicitation qui provoque le stress nexiste pas en soi objectivement
dans lenvironnement, mais plutt quelle est telle que perue sub-
jectivement par lindividu. Lindividu ne subit pas passivement les
sollicitations de son environnement, il donne du sens aux informa-
tions qui lentourent, en en privilgiant certaines, tout en en ngli-
geant dautres. Cest dans cette perspective que lexplication psycho-
logique vient complter les insuffisances de lapproche physiologique.
Selon Lazarus et Folkman, lorsquun individu est soumis une sol-
licitation de lenvironnement, il procde une valuation cognitive,
le plus souvent de manire inconsciente. Cette valuation se con-
duit en deux temps :
En premier lieu, lindividu value la situation dans laquelle il se
situe. Pour cette premire valuation, lindividu sappuie sur des
caractristiques personnelles dnommes ressources (capacits
perceptives et intellectuelles, personnalit, croyances, humour,
tat de fatigue) qui lui permettent de jauger les facteurs envi-
ronnementaux. Cette valuation est une premire estimation de
la situation telle que peut la percevoir lindividu, en fonction de
la combinaison de ses ressources, diffrente dun individu
lautre. Certains facteurs environnementaux sont pris en compte
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par lindividu, dautres non. Tout dpend de ce qui est prgnant
pour lui. Ce qui fait sens pour lindividu dpend de ses propres
ressources personnelles.
En second lieu, lindividu value ses propres capacits faire
face (coping) la sollicitation. Aprs avoir choisi la stratgie la
plus adquate pour faire face, lindividu peut rvaluer la situa-
tion une nouvelle fois. Lapproche de Lazarus et Folkman met
jour une dynamique cyclique qui, grce un processus de feed-
back, permet au sujet de savoir si sa stratgie est efcace. Ds lors
que le sujet se croit capable de contrler la situation qui ncessite
une adaptation, alors cette dernire perd son effet perturbateur
sur lorganisme. Pour Lazarus, il y a stress quand une situation a
t value par une personne implique et que celle-ci excde, selon
elle, ses ressources adaptatives .
Le mot coping vient du verbe anglais to cope with et signifie faire
face . Selon Lazarus, les capacits faire face correspondent
lensemble des stratgies, en acte ou en pense, dployes par le
sujet pour rduire le stress quil subit. Le coping vise ainsi attnuer
le lien stress-dtresse . Le coping est mis en uvre ds lors que
lindividu a peru une demande dadaptation. Les stratgies dadap-
tation visent diminuer ou liminer le stress par un acte cognitif
et comportemental comme lattaque, lvitement ou la fuite. Elles
consistent agir directement sur la source de stress. Les stratgies
dadaptation sont axes sur la rsolution de problme. Parfois, le
problme ne peut tre chang, et lindividu doit sen accoutumer
tant bien que mal. Les stratgies dadaptation axes sur les motions
peuvent alors rendre un grand service lindividu. Elles permettent
de diminuer, voire dliminer le stress en donnant lindividu la
possibilit de percevoir diffremment la source de stress. La relaxa-
tion, lhumour, lexpression des motions, la comparaison sociale
sont des stratgies dadaptation axes sur lmotion. Pour conclure
le propos sur les stratgies de coping, le stress provient du fait que
lindividu ne se sent pas la hauteur de ce quil pense devoir faire
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pour tre adapt la situation rencontre. Force est de constater
que cest de plus en plus souvent le cas, comme nous lavons montr
prcdemment, depuis lmergence du productivisme moderne : le
stress saccrot au travail ds lors que lon confie aux salaris des
objectifs toujours plus ambitieux avec des moyens de plus en plus
rduits
Lapproche socio-organisationnelle du stress au travail
Comme le premier terme de son nom lindique, lapproche socio-
organisationnelle se proccupe avant tout de comprendre, avec les
canons de la sociologie, les collectifs humains au travail, pris
comme groupes et sous-groupes sociaux (par exemple : les cadres vs.
les non-cadres, les administratifs vs. les oprationnels, les anciens vs.
les nouveaux entrants), en relation les uns avec les autres, au sein
dun environnement bien prcis, les organisations de travail quelles
quelles soient (entreprises ou organismes but non lucratif : asso-
ciations, ONG, services publics). De fait, cette approche cherche
plus particulirement mettre en exergue la rsultante des interac-
tions des uns avec les autres, en action et/ou en raction dans et avec
lorganisation.
Comme le second terme de son nom le sous-entend, lapproche
socio-organisationnelle sattache galement tablir la performance
des organisations avec les canons des sciences de gestion ; il sagit
de dterminer dans quelle mesure les interactions des acteurs des
groupes sociaux des collectifs de travail sont, dans lorganisation,
la fois efficaces et efficientes :
Efcaces : les interactions entre acteurs permettent-elles dattein-
dre les objectifs xs par lorganisation avec un meilleur rende-
ment, permettent-elles dobtenir un rsultat sufsamment
acceptable, le moins mobilisateur de ressources, cest--dire une
performance au moindre cot ?
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Efcientes : les interactions entre acteurs permettent-elles dattein-
dre ces objectifs en crant de la valeur, cest--dire en permettant
une meilleure performance de lorganisation ? Permettent-elles
ainsi de dgager de la richesse pour les investisseurs/actionnaires et
des atouts susceptibles de gnrer un avantage comptitif pour
lorganisation et ses acteurs ?
Lapproche socio-organisationnelle se propose ainsi dapprhender
les facteurs qui nuisent lefficacit et lefficience de lorganisation,
donc sa performance. De fait, parce quil est avr que le stress
vient perturber la performance professionnelle des individus et, par-
del, des collectifs de travail, lapproche socio-organisationnelle se
propose dintervenir en amont du processus de performance. En
dautres termes, elle cherche comprendre les causes qui, dans
lenvironnement de travail, gnrent le stress des salaris et dimi-
nuent leur efficacit, en se penchant plus particulirement sur la
faon dont est organis et rparti le travail entre les acteurs de lorga-
nisation. Lapproche socio-organisationnelle ne se proccupe pas
stricto sensu dergonomie du travail, et donc des TMS en elles-mmes,
mme si elle prend en compte leur origine, cest--dire la faon dont
le travail prescrit et le job design influent sur le comportement et le
ressenti des acteurs, particulirement quand ils subissent des condi-
tions de travail difficiles.
Parce quelle cherche comprendre le ressenti des acteurs de lorga-
nisation les diffrents sous-groupes de salaris composant le corps
social dune entreprise , lapproche socio-organisationnelle sappa-
rente lapproche psychologique. En effet, tout comme cette der-
nire, elle sintresse au vcu au travail des salaris et la faon dont
ils se le reprsentent, toutefois non pas au travers dune analyse
individuelle de ce vcu mais au travers dune analyse collective. Ce
qui prime, cest le fait social, et non le fait psychologique. De fait,
ces deux approches se diffrencient par leur angle dattaque
mthodologique dtude du vcu des salaris au travail et le type
danalyse et de rsultats qui en dcoulent.
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Pour bien comprendre limportance des diffrences mthodologi-
ques de chacune de ces deux approches, prcisons leur angle
dattaque respectif au travers dun exemple :
Lapproche psychologique et individuelle du stress au travail va
chercher dterminer ce qui chez tel ou tel individu est vcu
comme facteur de stress, et donc ce qui les diffrencie. Imaginons
par exemple, un service commercial compos dune centaine de
salaris dans lequel ont t identies des plaintes relatives au
stress. Un psychologue du travail, adepte de lapproche psycholo-
gique, est mandat pour conduire une investigation auprs dune
trentaine de salaris au travers dune srie dentretiens individuels
denviron une heure chacun (il ne pourra pas rencontrer tout le
monde, faute de temps et de budget). Il saperoit, au cours de ses
investigations, que tel salari vit comme une pression stressante le
fait de voir saccumuler les dossiers sans quil ait le temps de les
terminer de faon squentielle. Il va aussi sapercevoir que, dans
le mme service, tel autre salari vit, quant lui, comme une pres-
sion stressante le fait de devoir attendre que chaque dossier soit
termin pour pouvoir en commencer un autre. Au l des entre-
tiens, dautres causes potentielles vont apparatre, sans pour
autant quelles gnrent de stress pour les salaris interviews. Au
nal, le compte rendu du psychologue, effectu sur la base des
trente personnes interviewes, fera tat de deux cas de salaris
stresss par leur travail pour la mme cause (le ux irrgulier des
dossiers commerciaux traiter), mais pas pour la mme raison
(pour lun, priode daccumulation ; pour lautre, priode
daccalmie), donnant une impression de contradiction.
Le psychosociologue du travail, adepte de lapproche socio-
organisationnelle, va, quant lui, prparer un questionnaire quan-
titatif, englobant des questions permettant de documenter un
rfrentiel de mesure des principaux stresseurs organisationnels et
sociaux, rfrentiel qui recouvre lhypothse dinvestigation quil
sest donne de valider ou dinvalider avec son mandant (dirigeant
ou dcideur), aprs un premier entretien exploratoire avec le
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manager du service. Le questionnaire, qui ncessite environ
30 minutes pour y rpondre, est soumis lensemble des salaris.
lissue de lenqute, le psychosociologue peut constater quels
sont les stresseurs les plus activs ngativement du point de vue du
plus grand nombre des salaris. Il rencontre ensuite une dizaine de
salaris pour recueillir du verbatim qualitatif, en orientant son
investigation sur la base des rsultats de lenqute quantitative. Il
dtermine, au-del des diffrences individuelles, quels sont les
principaux facteurs de stress qui diminuent la performance de la
majorit des salaris, et donc de lorganisation. Dans notre exem-
ple, le sociologue montrera que lune des sources principales de
stress dans le service audit est la surcharge cognitive de travail des
salaris. Cette surcharge est provoque par la mise en uvre
rcente dune dmarche qualit obligeant les salaris du service
renseigner une base de donnes de suivi des contacts, activit
administrative venue sajouter aux anciennes tches commerciales
sans que les postes aient t redimensionns ou quil y ait eu de
recrutement pour absorber cette nouvelle activit
Lexemple ci-dessus montre quel point les deux approches sont
complmentaires, mais quil convient de les articuler pour les rendre
efficaces et efficientes. De notre point de vue, il faut raisonner selon le
principe de lentonnoir et selon la rgle du quantitatif au
qualitatif . En effet, lapproche quantitative permet trs rapidement,
grce au questionnaire quantitatif (que les nouvelles technologies per-
mettent dsormais de diffuser trs rapidement et avec plus dobjecti-
vit auprs du plus grand nombre), davoir un aperu exhaustif de la
pense sociale dun groupe de salaris, et donc de connatre quasi
instantanment les facteurs de stress qui psent sur la majorit des
salaris, mme si, parmi ces derniers, il ny a pas dindividus particu-
lirement stresss. De fait, lapproche socio-organisationnelle est
beaucoup plus prventive que curative, compare lapproche psy-
chologique. Toutefois, lapproche quantitative ne permet pas diden-
tifier les cas de stress qui psent sur tel ou tel individu, ce que permet
lapproche qualitative. Lapproche qualitative renseigne plus finement
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sur les causes de stress, et surtout sur les tenants et les aboutissants,
ce qui permet davoir une action beaucoup plus cible et curative.
Le schma ci-dessous synthtise larticulation des approches socio-
organisationnelle et psychologique, dans leur double logique
daction prventive et curative.
Figure 3. Articulation des approches socio-organisationnelle
et psychologique
Lapproche socio-organisationnelle sattache, ainsi, cerner les
causes issues de lenvironnement professionnel qui gnrent du
stress auprs du plus grand nombre, et pour des sources spcifiques
au travail. Ces causes sont multiples, directes et indirectes. Nous
lavons vu prcdemment, le stress rsulte de sollicitations prove-
nant dvnements ou de situations ressentis comme une pression,
laquelle lindividu estime ne pas pouvoir faire face. Dans le
domaine du travail, ces pressions sexercent diffrents niveaux,
elles peuvent senchaner en cascade et se renforcer les unes avec les
autres. Avant de reprer et de catgoriser celles sur lesquelles le diri-
geant et les dcideurs peuvent avoir prise, cernons dabord quelles
sont les pressions qui dsormais psent sur lentreprise et, par tru-
chement, sur les travailleurs.
Investigation auprs
de la totalit des salaris
Dmarche quantitative
Dmarche qualitative
Action prventive
Action curative
Approche socio-organisationnelle
Investigation auprs
de certains salaris cibls
Approche psychologique
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Pressions pesant sur lentreprise et sur les travailleurs
Pressions sur lentreprise
Lentreprise subit un nombre de pressions grandissantes qui, pour cer-
taines, rejaillissent sur ses salaris :
Pressions conomiques : lentreprise affronte une concurrence
nationale et internationale accrue, due la mondialisation de lco-
nomie, aux restructurations de grands groupes, aux crises conomi-
ques qui senchanent, la mouvance de plus en plus grande des
marchs.
Pressions juridiques : lentreprise est soumise nombre de dcla-
rations obligatoires et documents contractuels, au respect de toutes
sortes de contraintes lgales lies son activit, des normes de
scurit, mais aussi la rglementation sociale comme la dure
lgale du temps de travail, la scurit physique et psychique des
salaris
Pressions fiscales : lentreprise doit sacquitter de toute sorte
dobligations fiscales telles quimpts, TVA, charges sociales, taxes
diverses, dclarations obligatoires
Pressions financires : lentreprise doit rendre des comptes sur la
teneur de ses rsultats, de sa rentabilit, de ses pertes et profits, de
sa trsorerie, de ses prix dachat, de ses prix de vente des investis-
seurs ou actionnaires de plus en plus exigeants
Pressions sociales : lentreprise doit composer avec des syndicats,
des crises sociales, une gestion humaine de plus en plus complexe,
des difficults grandissantes pour recruter ou, au contraire, pour
garantir la sauvegarde des emplois dont la perte pourrait nuire sa
notorit, son image
Pressions cologiques : lentreprise est de plus en plus concerne
par des problmatiques de protection de lenvironnement et de
dveloppement durable, par la ncessit de procder des cono-
mies dnergie, de respecter des normes de pollution, des contrain-
tes de fabrication
Ces pressions sont, pour certaines dentre elles, dapparition rcente.
Elles obligent les entreprises les prendre en compte sans un grand
recul ou une exprience avre. Elles les poussent, par consquent,
impliquer leurs salaris pour agir sur celles-ci et les traiter ou les rsou-
dre. Ces pressions saccumulent entre elles et sajoutent aux missions
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originelles de lentreprise et de ses salaris, pour le meilleur et pour le
pire. Pour le meilleur, par un enrichissement des missions, activits et
tches ; pour le pire, par une surcharge physique et psychique accrue.
Pressions professionnelles sur les salaris
Les pressions professionnelles que subissent les salaris peuvent tre
regroupes en trois catgories :
lments physiques lis lenvironnement de travail : ambiance
physique pnible (bruit, lumire, chaleur, humidit, sur-occupation
des locaux, pollution), cadences et rythmes de travail (amnage-
ment du temps de travail : post, de nuit, flexibilit, flux tendu),
exposition au danger, isolement physique, pnibilit
lments cognitifs et motionnels lis au travail lui-mme :
surcharge ou sous-charge de travail, surcharge cognitive, variabilit
et imprvisibilit de la charge de travail, monotonie/rptitivit,
faible contrle/faible autonomie, gravit/visibilit des erreurs possi-
bles, sur/sous-qualification, responsabilits, contraintes de temps/
pression, conflits de rle, qualit des relations individuelles (harcle-
ment, discrimination, msententes), difficults concilier rle pro-
fessionnel et rle familial, adaptabilit (nouvelles technologies),
perte de sens du travail
lments socio-organisationnels lis lentreprise : mauvaise
communication (avec la hirarchie), mauvaise ambiance (relations
dautorit, problmes relationnels et comportementaux, solidarit,
harclement, intimidation), instabilit organisationnelle (incertitude,
prcarit de lemploi), directives incertaines (contradictions, para-
doxes), objectifs (flous, irralistes, incohrents), mauvais feedback
sur la performance, manque de reconnaissance (rciprocit sociale,
iniquit, injustice), manque de perspective dvolution (carrire),
mauvais soutien (coute, prise en compte des difficults), ambigut
des rles (rles mal dfinis), faible implication dans les dcisions,
manque de formation ou de prparation (technique ou sociale),
manque dinformations
Nous reviendrons par la suite sur ces trois groupes de pressions
professionnelles ; nous verrons comment elles peuvent tre organi-
ses en familles de stresseurs professionnels au sein de lorganisation
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et en indicateurs de mesure du stress socio-organisationnel. Dans
limmdiat, revenons sur ce que nous entendons par performance
sociale dans lorganisation.
De la performance conomique
la performance sociale
La financiarisation de lconomie a chang la donne en matire de
gouvernance
1
dentreprise. Alors que, jadis, lentreprise devait tre
gre par le dirigeant en bon pre de famille , il sagit dsormais de
crer les conditions dune rentabilit maximale et immdiate pour
fidliser linvestisseur et/ou lactionnaire. Toutes les ressources de
lentreprise sont dvolues cette finalit, y compris les ressources
humaines (RH). Bien quelles soient parfois rduites une variable
dajustement, les RH sont de moins en moins perues comme une
source de cots. Les dirigeants ont dsormais intgr quelles pou-
vaient tre de vritables gisements de cration de valeur, aptes sus-
citer la rentabilit qui justifie leur situation. Mais comment sassurer
que les RH contribuent rellement et pleinement cette cration de
valeur ?
De nombreux conomistes et de nombreux chercheurs montrent
depuis quelques annes le lien qui existe entre le social et lcono-
mique, et plus prcisment entre performance conomique et per-
formance sociale. Il est un fait acquis que la performance sociale
conditionne la performance conomique des entreprises, recherches
scientifiques et tudes conomiques la cl. Toutefois, les conomis-
tes ntant pas spcialiss en sciences humaines et sociales, ils ne
sattardent gure sur ce quil faut entendre par performance sociale.
1. Gouvernance : Ensemble de relations entre la direction dune entreprise, son conseil
dadministration, ses actionnaires et les autres parties prenantes. La gouvernance dentre-
prise fournit galement le cadre au sein duquel sont xs les objectifs de lentreprise et dnit
les moyens de les atteindre et de surveiller les performances. (Code OCDE 1999)
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Il est vrai que tenter de mettre les RH en quation avec les paradigmes
de la finance peut sembler vain. Depuis une vingtaine dannes,
lapproche financiariste de la variable humaine des organisations se
heurte limpossibilit de traduire en chiffres ce facteur immatriel.
Une approche issue des sciences humaines et sociales et plus parti-
culirement celle de la sociologie des organisations apparat
comme la plus adquate pour saisir le phnomne social et organisa-
tionnel que reprsente lhomme au travail et, par-l mme, ce que
lon appelle la performance sociale. Nous allons nous attarder sur
cette dernire, afin de mieux la cerner et de montrer en quoi le stress
est susceptible de laffecter, et donc daffecter la performance cono-
mique des entreprises.
Les parties prenantes impliques dans la performance sociale
La performance sociale peut tre dfinie comme la rsultante de
linteraction de diffrentes parties prenantes en situation de travail,
visant latteinte dobjectifs communs dune mme organisation. Il
convient de prciser la notion de parties prenantes et celle de
rsultante de linteraction pour mieux comprendre les enjeux de
la performance sociale. Les diffrents groupes dagents sociaux ou
parties prenantes en prsence sont lgitims par leur organisation
dappartenance qui distribue les rles et prescrit le travail. Chaque
partie prenante se voit ainsi attribuer un rle (des moyens et des
pouvoirs) par lorganisation ; ceci dtermine et lgitime la marge de
manuvre de chacune des parties prenantes dans latteinte des
objectifs qui leur sont galement fixs. Dans cette approche, chaque
partie prenante contribue la performance sociale. Quelles sont
donc ces parties prenantes ?
La direction gnrale. La direction gnrale xe la stratgie, la fait
valider par les actionnaires (ou lautorit de tutelle), puis la dploie
lintrieur de lorganisation. ce titre, on peut lgitimement
sinterroger sur sa capacit prsenter un projet mobilisateur, ainsi
que les buts poursuivis : quelle va en tre la comprhension par le
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personnel, quel est le capital de conance dont jouit la direction,
quel est son potentiel de mobilisation des salaris, et donc sa
capacit insufer le changement ?
Le management. Le management assure la gestion et la conduite
des oprations relatives la bonne mise en uvre du projet
dentreprise. Il encadre des personnels dont il doit coordonner et
orienter les actions. Sa mission est essentielle en ce quil doit, la
fois, dcliner les objectifs, les expliquer, stimuler ses collabora-
teurs, les faire progresser, tout en respectant leurs valeurs. Il doit
surtout tre lgitime donc crdible et tre un facilitateur dans
les difcults quotidiennes des collaborateurs.
Les instances reprsentatives du personnel (IRP). En tant
quacteurs des relations sociales, les IRP inuent sur la qualit du
dialogue qui sinstaure avec la direction gnrale et sur la conance
que le personnel leur accorde. Son rle consiste faire valoir les
droits et intrts des collaborateurs, voire tre un vritable parte-
naire dans la coconstruction du dialogue social.
Le corps social. Le corps social reprsente la somme des groupes et
sous-groupes de salaris qui composent lorganisation, y compris
les managers et les dirigeants, vus sous langle de leurs caractristi-
ques socio-organisationnelles : statut, fonction, mtier, ancien-
net, etc. La cohsion de ces sous-groupes (nouveaux entrants et
plus anciens, diplms et autodidactes, cadres et non-cadres),
lie leur(s) culture(s), croyances, attitudes, est un lment qui a
une inuence sur leur adhsion (ou leur opposition) aux nalits
de lentreprise.
Les individus composant le corps social. Ils ont une image (ou
reprsentation) diffrencie de leur travail. Celle-ci est, pour
chacun dentre eux, lhritage de leur formation, de leur vcu et
de leurs croyances (valeurs et normes). Leur implication au travail
dpend, pour une grande part, de ladquation entre cette image
et les valeurs prnes par lentreprise. Cest ainsi qu titre indivi-
duel, on peut tre motiv par son job et cependant se sentir
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dmobilis par son entreprise , ce qui conduit, par exemple,
lever le pied et chercher la quitter pour se raliser ailleurs.
Lensemble des parties prenantes internes ci-dessus interagissent
entre elles en interne et avec dautres qui sont externes, comme
des prestataires ou des organismes externes (clients, fournis-
seurs, etc.). ce niveau il est intressant de se pencher sur la
cohrence des interactions entre les parties prenantes internes et
externes, au travers de la pertinence de la communication sociale
et de son impact rel sur les comportements. Ny a-t-il pas de
hiatus entre la communication interne et la communication
externe ? Chacun accde-t-il facilement linformation nces-
saire laccomplissement de sa tche ? Ny a-t-il pas un dcalage
entre le discours ofciel , port par le management et les actes,
et le vcu quotidien sur le terrain, entre lintranet et lInternet,
entre les plaquettes commerciales et le service rellement apport
aux clients, etc. ?
Les mthodes de management et les processus RH, en partie
dtermins par le job design, interagissent comme une personne
morale . Elles peuvent tre vcues par les parties prenantes
comme des contraintes supplmentaires ou, au contraire, comme
des facilitateurs au quotidien, dans la recherche dune perfor-
mance sociale optimale. Lorganisation et lordonnancement des
tches sont-ils adquats et compris ? Favorisent-ils linnovation
ou engendrent-ils de la rsistance ? Crent-ils ou diminuent-ils de
la valeur pour lorganisation et les individus ?
Le schma ci-aprs synthtise linteraction entre les parties prenan-
tes de lorganisation (les ptales de la marguerite) et leur rle
comme facteur contributif la performance sociale.
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Figure 4. La marguerite de la performance sociale
La performance sociale,
rsultante de linteraction des parties prenantes
Le courant de pense et de recherche dit interactionniste a apport
une contribution significative la comprhension de la construction
de la performance sociale. Linteraction sociale suppose quil y ait au
moins deux acteurs, physiquement face face, relis par un comporte-
ment impliquant des changes de communication. Chacun des
acteurs modifie son comportement de telle sorte quil merge de leur
interaction un nouveau comportement dont le rsultat est suprieur
la somme des connaissances et comptences engages par les acteurs,
avant leur interaction. Ce plus quapporte linteraction donne du
sens aux actions individuelles et structure le cadre social o elle se joue.
Lclairage quapporte linteractionnisme permet dapprhender la
performance sociale non pas comme un concept, mais comme un
objet en action en perptuelle construction, qui spanouit dans un
lieu social donn et qui fait sens diffremment dune organisation
lautre, dun groupe social lautre, dun individu lautre. Linterac-
tionnisme, en mettant en exergue que la performance sociale est singu-
lire chaque organisation, met le doigt sur un problme pineux : la
Direction
Organisation
Management
Gouvernance
sociale
Process RH
Mth. manag.
Marketing
social
Performance
soci al e
Valeur travail
(implication)
Cohsion
sociale
Relations
sociales
Qualit
managriale
IRP
Corps social
Individus
salaris
Parties prenantes
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mesure de la performance sociale et, par-del, celle du stress au travail.
Nous reviendrons sur ce problme lorsque nous aborderons les enjeux
lis la mesure des phnomnes psychosociaux, et plus particulire-
ment celui du stress au travail. Le schma ci-dessous illustre notre
propos sur la dynamique des interactions entre individus, groupes
dindividus et organisation du travail au sein dune organisation.
Figure 5. La dynamique des interactions entre collectifs de travail,
individus et organisation
La plus grande flche reprsente les objectifs de lorganisation (fixs
par la direction et mis en uvre par sa gouvernance) ; les flches de
moyenne taille, au nombre de quatre, reprsentent les collectifs de
travail au sein de lorganisation (par exemple, les diffrentes direc-
tions ou diffrents services dune entreprise, anims par un ou plu-
sieurs managers) ; les plus petites flches symbolisent les individus
au travail (les salaris leur poste).
La dynamique des flches, quelle que soit leur taille (niveau du col-
lectif de travail ou niveau individuel), ne va pas de soi, compare
la grande (niveau de lorganisation) ; certaines flches (petites ou
moyennes) vont dans le sens de la grande et dautres peu ou pas du
tout. Transpose notre mtaphore, elle indique que :
Les interactions de certains acteurs vont dans le sens attendu par
lorganisation, aussi bien au niveau du collectif de travail que des
individus (il sagit, par exemple, de la quatrime che en partant
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de la gauche ; la rsultante des interactions tant cratrice de valeur,
elle est symbolise par le blanc).
Dans dautres cas, les interactions ne vont pas dans le sens
attendu par lorganisation : les individus et le collectif de travail
sont clairement en opposition (par exemple, la seconde che en
partant de la droite ; la rsultante des interactions ntant plus
cratrice de valeur, elle est symbolise par le gris fonc).
La rsultante de la totalit des interactions est symbolise par un
motif tram qui reprsente la dgradation de la performance sociale
de lorganisation concerne.
Le stress au travail : des consquences multiples
Selon lINRS, le stress apparat depuis une quinzaine dannes
comme lun des risques majeurs auxquels les organisations et entre-
prises doivent faire face : 29 % des salaris europens se plaignent
du stress dorigine professionnelle, un chiffre qui naurait pas
chang depuis 1995
1
. Pourtant, une enqute conduite en septem-
bre 2000 en France
2
indiquait un sentiment inverse, puisque sur les
72 % de salaris franais qui ressentent du stress dans leur travail,
58 % estimaient ressentir plus de stress quil y a quelques annes.
Un sentiment qui saccompagne dune inquitude quant son vo-
lution puisque daprs cette enqute, 56 % pensent que le stress au
travail va saggraver dans lavenir.
Le stress a des consquences importantes pour lindividu et pour la
collectivit. On dtermine, en gnral trois types de consquences :
sanitaires, conomiques et socitales.
1. Fondation de Dublin, 2000.
2. Enqute Liaisons sociales, Manpower, CSA .
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Les consquences sanitaires
Selon ltude Sumer
1
2003, 61 % des salaris ont un travail forte-
ment stressant et 27 % se plaignent de problmes de sant lis un
travail fortement stressant. Une tude ralise par lINRS en 2000
2
,
montre que 1 % 1,4 % de la population active franaise est tou-
che par une pathologie lie au stress professionnel.
On sait aujourdhui que nombre de problmes de sant graves trou-
vent leur origine dans un stress. Le burn-out des goldens boys, le
karoshi des cadres japonais dmontrent que le stress peut tre un
danger mortel. Toutefois, le stress ne provoque pas seulement ce
type daccidents. Les pathologies trouvant leur cause dans un stress
chronique sont trs nombreuses et nous nen citerons que certaines
titre dexemples :
Concernant limmunit, le stress chronique favorise les ractions
allergiques, et donc des maladies comme lasthme, leczma, et
diminue les dfenses naturelles, facilitant la survenue dinfections
virales (herps, zona) ou bactriennes (staphylocoque ou strep-
tocoque).
Le stress chronique augmente le risque dhypertension artrielle.
Cela est li leffet des neuromdiateurs (qui augmentent la force
de contraction du myocarde et resserre les vaisseaux) et des hor-
mones (le cortisol et laldostrone retiennent du sel, et donc aug-
mentent le volume de sang).
Il peut avoir des consquences sur ltat moral et entraner des
dpressions qui peuvent aller jusquau suicide. Il convient, l, de
prciser que, quand il y a un suicide sur le lieu de travail, cela ne
1. Premiers rsultats de lenqute Sumer 2003 :
http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParIntranetID/
OM:Document:EC84248F4DBD2896C1256F9A004EA5C9/$FILE/visu.html.
2. Source : Christian Trontin, conomiste lINRS, Cot du stress : donnes europennes
et tude franaise , avril 2004 : http://www.dmt-prevention.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/
5012BCC7C82648DBC1256EC5003E4CEF/$File/ResumeEtudeCoutStress.pdf.
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veut pas forcment dire quil est li au travail. Le suicide est la
consquence de causes multifactorielles.
Le stress chronique majore aussi le risque de survenue de troubles
musculo-squelettiques (TMS), de problmes digestifs (ulcres gas-
triques ou colopathies fonctionnelles), de maladies de peau (alo-
pcie, psoriasis), de maladies endocriniennes comme le diabte.
Lindividu soumis un vnement gnrateur de stress peut ragir
diffremment selon son propre psychisme ; les personnalits extra-
verties seraient, par exemple, moins sensibles que les personnalits
introverties.
Les consquences conomiques
Le stress cote cher lentreprise, sans pour autant que son cot
direct soit exactement chiffrable : absentisme, taux lev de rota-
tion du personnel, non-respect des horaires ou des exigences de
qualit, problmes de discipline, accidents du travail, violence,
moindre performance intellectuelle, augmentation des malfaons,
dgradation du climat social, rduction de la productivit Lalt-
ration de la productivit est dautant plus franche que lentreprise a
une activit de recherche et un besoin dinnovation pouss.
Une rcente tude pancanadienne publie par Statistique Canada
dmontre que le stress a un impact direct sur la productivit, sur les
jours dincapacit et sur labsentisme au travail. Selon cette tude,
les hommes qui vivent de fortes tensions au travail sont 1,7 fois plus
susceptibles de travailler moins en raison dun problme de sant de
longue dure. La proportion est de 1,6 fois chez les femmes . Et une
tude sino-amricaine, relaye dans Futura sciences, prouve que si
lon diminue le stress, on amliore le rendement motif et cognitif ,
et donc la productivit intellectuelle.
Le stress, notamment en cas dactes suicidaires, peut altrer grave-
ment limage de lentreprise. Il cre un certain mal-tre ambiant et
empche daller chercher loptimisme : Le pessimisme est de nature,
loptimisme de volont , disait le philosophe Alain ; le cerveau a ten-
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dance se laisser aller au pessimisme, chercher davantage ce qui ne
va pas, ce qui nest pas sans consquence sur la part interne de la
croissance. Sollicits par des stresseurs socio-organisationnels, qui
leur paraissent dautant plus graves quils peuvent tre parfois absur-
des pour le bon sens commun, les salaris auront tendance les par-
tager et les ressasser collectivement autour de la machine caf.
Leffet dpidmie dans tout le service concern, voire dans toute
lentreprise est alors quasi garanti
Les consquences socitales
Le stress professionnel est un problme de sant publique qui cote
cher la socit (arrts de travail, dlivrance de mdicaments). Le
cot social du stress au travail reprsenterait 10 20 % des dpenses
de la branche accidents du travail/maladies professionnelles de la
Scurit sociale
1
. Daprs une enqute de lAgence europenne pour
la scurit et la sant au travail, ralise en 1999, le stress serait
lorigine de 50 60 % de lensemble des journes de travail perdues.
Selon le Bureau international du travail, Le cot du stress profes-
sionnel reprsente entre 3 et 4 % du PIB des pays industrialiss, soit
environ 60 milliards deuros en France
2
. Au Royaume-Uni, il est
estim 160 milliards deuros, aux tats-Unis 1 800 milliards de
dollars
3
. Ces chiffres, eux seuls, justifieraient que lon se proc-
cupe de ce phnomne comme dune grande cause nationale et
europenne. Cest le sens dinitiatives telles que laccord national
interprofessionnel sur le stress au travail
4
qui, en novembre 2008, a
transcrit en droit franais laccord-cadre europen de 2004
5
.
1. Les cots sont valus pour trois pathologies : les maladies cardiovasculaires, les dpres-
sions, les lombalgies et troubles musculo-squelettiques.
2. http://www.capital.fr/actualite/Default.asp?source=FI&numero=69281&Cat=PAM&
numpage=1.
3. www.stress-info.org.
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Limpact du stress professionnel sur limage de soi
et lestime de soi
Le stress au travail influe sur lestime de soi. Lestime de soi est, avec
limage de soi, lun des mcanismes jouant sur la motivation indivi-
duelle. Limage de soi est un portrait factuel de soi tel que lon se per-
oit, tandis que lestime de soi est un jugement de valeur gnral par
comparaison avec un soi idal. Limage de soi se structure grce ses
propres expriences (dchec ou de succs) et aux jugements dautrui.
Sensibles aux situations de stress, limage de soi et lestime de soi dter-
minent tant la motivation individuelle que lengagement collectif,
donc la performance individuelle et, par-del, la performance sociale.
Les concepts dimage de soi et destime de soi rvlent comment
lidentit professionnelle de lindividu se construit, en fonction des
situations quil rencontre. Limage de soi et lestime de soi sont cons-
tamment en construction, elles sont influences par lenvironnement
et par autrui, qui sont des activateurs daspects positifs ou ngatifs et
qui viennent les alimenter, ainsi que les structurer. Le travailleur va
se sentir apte ou non affronter ces situations, selon diffrents
lments : selon le rcit autobiographique quil sest construit, selon
sa facult intgrer de nouvelles informations apportes par les nou-
velles expriences et/ou par les valuations faites par dautres. Les
stresseurs, en provenance de son environnement professionnel, vien-
nent perturber le sentiment du travailleur se sentir apte dans son
travail. Une estime de soi leve entrane la satisfaction et le bien-tre
psychologique qui font anticiper les succs professionnels venir,
elle renforce limage de soi ; une faible estime de soi entrane une
insatisfaction gnrale et un manque de confiance en soi. Ainsi,
limage de soi et lestime de soi sont deux concepts pertinents pour
permettre de mieux comprendre comment le stress au travail influe
sur le mcanisme de construction de lidentit professionnelle.
Limage de soi et lestime de soi jouent ainsi un rle capital dans la
mobilisation de la motivation (particulirement dans llaboration
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et la dfinition des objectifs individuels), dans leffort consacr au
travail, ainsi que dans la persvrance dans cet effort. Si un salari
soumis des stresseurs estime ne pas avoir les qualits suffisantes
pour parvenir au terme dun projet, il ne se motivera pas pour
lentreprendre. Les objectifs jouent un rle motivationnel et per-
mettent galement de dvelopper limage de soi. Pour que ces
objectifs soient source de motivation, ils se doivent dtre prcis,
ralistes et mesurables. Lindividu peut alors en tirer une satisfac-
tion qui fortifie limage de soi, et donc relance leffort. Plus les
objectifs sont difficiles atteindre, plus la satisfaction est impor-
tante et plus la motivation est grande relever de nouveaux objectifs
encore plus ambitieux.
Ce mcanisme explique pourquoi les salaris sont prts accepter
de leur management des objectifs difficiles si les conditions que
nous avons voques sont runies. Une hirarchie sachant fixer des
objectifs exigeants, mais justes, contribue au dveloppement de
lestime de soi des collaborateurs, dans la mesure o les objectifs
sont ralisables.
Le succs conforte la confiance en soi et accrot lambition, parce
quil amne rvaluer les comptences et largir le champ des
possibles. Toutefois, la vie professionnelle est parfois maille
dchecs et de sources de stress qui peuvent venir ternir limage de
soi. Ces situations sources de stress seront dautant plus rapidement
dpasses que limage de soi disposera de capacits de rebondisse-
ment construites sur des expriences positives antrieures de succs.
Lindividu doit avoir la conviction de pouvoir tre efficace, cest--
dire la certitude de possder les comptences spcifiques ncessaires
la situation de travail entreprendre, certitude produite par
limage de soi.
Lorsque le management privilgie en permanence lexcellence dans
la performance, il projette les salaris dans une course frntique,
source de stress, qui tend dsarticuler leur identit professionnelle.
Nous avons vu que des objectifs atteignables renforcent limage de
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soi jusqu un certain point. Ds lors que les objectifs dpassent les
ambitions que lindividu pense pouvoir raliser, lanxit et le stress
commencent poindre. Ds que le stress se renforce, il affecte
lestime de soi, et donc la performance. La performance diminuant,
le stress saccrot ; le salari se trouve alors pris dans un cercle
vicieux qui affecte son image de soi.
Les salaris sont les premiers porteurs de cette prise de conscience.
Parfois, celle-ci nest pas prise en compte par la hirarchie directe,
consquence dune ngligence de plus en plus marque de responsa-
bles dentreprise peu forms, ou peu enclins, couter les avertisse-
ments qui leur sont lancs par leurs collaborateurs. Dans la forme la
plus hystrique du management, peu de managers font le lien entre
souffrance au travail et organisation du travail
1
. Face aux injonc-
tions des impratifs financiers, cette absence de prise en compte du
rel les conduit parfois accepter limpossible pour leurs troupes, ce
qui rend la situation encore plus insupportable pour les salaris.
Cest peut-tre pour ces raisons que les salaris les plus fragiles
recourent des solutions extrmes pour sortir de cet enfer (on a
enregistr environ 400 suicides au travail en France en 2007). Il
devient de plus en plus difficile pour les salaris de se conformer aux
nouvelles formes dorganisation du travail, dont le but fondamen-
tal est centr prioritairement sur la recherche du profit. Une
srieuse perte de confiance dans le management risque de sinstaller
long terme et, par-del, dans des organisations qui, pour certaines,
donnent de plus en plus limpression aux salaris de les entraner
dans limpasse. Il est urgent de rinventer de nouvelles formes
dorganisation du travail et de management, car les salaris sont de
plus en plus frquemment bout de souffle.
1. Nicole Aubert, Vincent de Gaulejac, Le cot de lexcellence, op. cit.

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Partie II
VALUER AVEC OBJECTIVIT
LE STRESS DES SALARIS,
CEST POSSIBLE !
Ds lors que le dirigeant dentreprise ou le dcideur est convaincu
quil lui faut cerner la teneur et la porte du stress au sein de son
organisation, il a dj rpondu une premire question fonda-
mentale : pourquoi mesurer le stress au travail ? Se poser cette pre-
mire question et chercher y rpondre, cest dj avoir parcouru
une grande partie du chemin permettant de circonvenir le stress au
travail. Cest, pour certains, tre sorti du dni consistant nier le
stress en affirmant quil nexiste pas, ou tout simplement en nen
parlant pas Cest, pour dautres, entrer dans un processus de
courage managrial , parce que sattaquer au mal-tre que subis-
sent les salaris peut tre une remise en cause importante de certai-
nes formes dorganisations du travail, pralablement prescrites par
le dirigeant ou le dcideur lui-mme. Se poser la question du
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pourquoi le stress , cest avoir pris conscience de lexistence du
stress et de ses consquences ventuelles sur tout ou partie des sala-
ris uvrant dans lorganisation, et donc sur lorganisation elle-
mme. Cest sinscrire dans une volont de performance autre
quune performance exclusivement conomique ou financire. Mais
ce nest pas suffisant. Prendre conscience de lexistence dun phno-
mne, cest bien ; agir, cest mieux. Mais comment agir sur ou
contre le stress ?
Pour agir sur le stress au travail, il convient dabord de le reprer et
de le cerner. Cest ce que lon appelle conduire un diagnostic : il
sagit de faire un tat des lieux, le plus objectif possible. Mais le
stress au travail ne se repre pas aisment, car, comme nous lavons
vu, il combine des facteurs biologiques, psychologiques et organisa-
tionnels. Il ncessite un reprage selon les diffrents prismes
dapproches vus dans le chapitre prcdent, se concentrant, dune
part, sur lindividu (lapproche du mdecin du travail, celle du psy-
chologue du travail) et, dautre part, sur le corps social (lapproche
du psychosociologue et celle du gestionnaire). De plus, les sympt-
mes de stress identifis pourront-ils tre attribus une cause pro-
fessionnelle, ne pourront-ils pas tre attribus dautres causes
environnementales ? Les symptmes de stress reprs chez lun
seront-ils galement reprs chez lautre, ne sont-ils pas dus une
sensibilit particulire ou passagre ? Nous lavons vu, le stress est
multidimensionnel, des consquences peuvent devenir des causes,
et inversement, les sollicitations stressantes dun environnement
hors travail peuvent indirectement influer sur le bien-tre au travail.
Pour illustrer notre propos, prenons, un exemple dont la ressem-
blance nest volontairement pas fortuite, car proche de la ralit
vcue par des millions de Franais. Soit une mre de famille divor-
ce (et, donc, en situation de foyer monoparental, devant se
dbrouiller seule la semaine pour soccuper de son enfant). Nous
allons voir quun vnement, anodin en apparence, soumet cette
mre de famille un certain nombre de sollicitations stressantes
valuer avec objectivit le stress des salaris, cest possible !

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avant mme darriver son travail. Chaque matin, elle risque de
rater lheure limite pour dposer son enfant la crche parce que,
pour sy rendre, elle doit utiliser des transports en commun aux
horaires peu srs, sur lesquels elle na aucune prise (premire sollici-
tation). Imaginons quelle arrive ce matin avec quelques minutes de
retard la crche aprs lheure limite (deuxime sollicitation). Elle
doit supplier la directrice de la crche quon lui prenne son enfant
malgr son retard (troisime sollicitation), en jurant ses grands
dieux que cela ne se reproduira plus, bien quelle sache en son for
intrieur que cela risque de se reproduire bien malgr elle (qua-
trime sollicitation). Aprs avoir dpos son enfant, qui pleure de
voir partir sa mre (cinquime sollicitation), elle reprend les mmes
transports en commun, archi-bonds (sixime sollicitation). Une
annonce criarde linforme quun pravis de grve ayant t dpos la
veille, la ligne quelle prend est perturbe (septime sollicitation).
Avant mme darriver son travail, cette mre de famille a subi une
dose consquente de stress au travers de ces sept sollicitations stres-
santes. Or, nous avons vu prcdemment que ltre humain ntait
fait que pour supporter cinq sept sollicitations stressantes par
jour Toutes ces sollicitations sont extrieures lenvironnement
de travail lui-mme, bien quelles soient lies (puisquelle cherche
se rendre son travail lheure, horaires qui lui sont justement
imposs par lorganisation du travail de son employeur). Ces sollici-
tations extrieures sont dautant plus stressantes quelles se cumu-
lent avec les sollicitations stressantes du travail, pour peu que son
suprieur hirarchique, irrit de la voir arriver en retard, au lieu de
lui dire bonjour, lui reproche dtre trop rgulirement en retard,
alors que ces quelques minutes auraient pu tre rattrapes en milieu
de journe, lheure de la pause djeuner, avec un peu de compr-
hension
Le cas de limpact des trajets domicile/lieu de travail ou des vicissitudes
de la vie personnelle sur la vie au travail montre que les sollicitations
qui conduisent au stress ne sarrtent pas aux portes de lentreprise,
que cela soit en y entrant ou en y sortant (qui na jamais ressass ses
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soucis professionnels jusqu les emporter dans son lit et en faire une
insomnie ?) : le stress au travail doit tre envisag comme une probl-
matique globale, au centre de laquelle se trouve lindividu. Nous
lavons dit, il serait rducteur dattribuer les causes de stress au seul
environnement du travail. Il serait tout autant rducteur, pour le diri-
geant ou le dcideur, dadopter une vision des salaris exclusivement
centre sur la vie au travail, qui nierait le reste de leur vie personnelle
ou, pire, qui attribuerait lorigine du stress professionnel de leurs sala-
ris des causes qui leur seraient propres, autant psychologiques
( cest un anxieux ) que sociales ( il est en train de divorcer ). Cela
ne signifie pas quil faille que chaque manager dentreprise se mue en
assistant(e) social(e), lcoute du moindre souci des salaris quil
encadre. Il nen est pas moins vrai que le dirigeant et ses managers ne
peuvent dcrter que les salaris doivent laisser leurs problmes la
porte de lentreprise. Une telle attitude conduit mutiler symboli-
quement le salari, en le rduisant sa seule fonction de travailleur-
producteur, sans considrer sa condition dtre humain. Or, de la
mutilation symbolique la mutilation psychologique, voire physiolo-
gique, il ny a quun pas : la furieuse croissance des TMS depuis une
vingtaine dannes rvle que ce pas est de plus en plus franchi
Il convient dsormais de trouver un juste milieu quant la faon
dont doit tre pens le travail tant par les dirigeants que par les
travailleurs , en particulier relativement sa centralit
1
: le
travail nest pas la seule fin en soi pour ltre humain, mme sil
contribue son quilibre, voire son bonheur, pris dans son sens le
plus large. Le travail nest pas non plus une fatalit qui rend irrm-
diablement malheureux ses acteurs, mme sil peut les faire souffrir.
1. La centralit du travail, concept dvelopp par Yves Clot et Malika Litim (article
Sens du travail , in Jos Allouche (dir.), Dictionnaire des ressources humaines, tome 1,
Paris, Vuibert, 1998), dtermine que, bien que le travail ait une place de moins en
moins importante au regard des nombreuses activits que la vie moderne propose, il
nen est pas moins central par le sens quil donne cette vie en permettant la ralisation
de soi, non seulement par le travail mais aussi par ces activits.

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Le travail est le fruit dune socit donne, un instant donn, qui
se pense dans des mentalits et cultures donnes. Cest un phno-
mne complexe que lon ne peut et ne doit rduire qu lune de ces
dimensions : il est la fois facteur de production ( le travail est un
gagne-pain ), facteur socital (par le statut social quil procure
lindividu dans la socit) et facteur existentiel (par la ralisation per-
sonnelle et collective quil permet). Il nest pas dans le cadre de cet
ouvrage dapprofondir la rflexion sur ces facteurs, aussi renvoyons-
nous le lecteur aux travaux de ceux qui ont pens et pensent le tra-
vail
1
. Toutefois, cela naffranchit ni le dirigeant ni les dcideurs
dune rflexion a minima concernant le prisme avec lequel on cher-
che observer le stress au travail, et donc conduire un diagnos-
tic srieux des stresseurs potentiels de lorganisation.
On le voit, sans tat des lieux srieusement conduit, le dirigeant ou
le dcideur risque de se tromper dans lidentification des causes et
consquences du stress au travail ou deffectuer des gnralisations
htives. Or, se tromper dans lidentification des causes du stress au
travail, cest se tromper, terme, sur les actions correctives que lon
cherchera mettre en uvre pour y remdier. Par exemple, lorsque
tel salari affirme subir du stress du fait de la surcharge de travail au
sein de son service, est-ce vraiment du stress, touche-t-il lensemble
des salaris de ce service ? Cette surcharge de travail est-elle relle,
continue et toxique ? Affirmer subir du stress, est-ce vraiment subir
un stress rel ou nest-ce pas seulement un peu de fatigue ou des
soucis passagers, du mcontentement, voire de lanxit ou de
langoisse ? Ainsi, lorsque lon cherche reprer le stress au travail
au sein de son organisation ou de son entreprise, il convient, au
pralable de toute action, de se poser une double question : que va-
t-on valuer ? Comment va-t-on lvaluer ?
1. Nous renvoyons particulirement le lecteur vers les travaux et ouvrages de Dominique
Meda et, par-del, ceux de Hannah Arendt.

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Chapitre 3
valuer le stress au travail
ne va pas de soi
Pour se rendre compte quel point lvaluation du stress ne va pas
de soi, il suffit de se poser, ou de poser son entourage, cette simple
question : Votre travail vous stresse-t-il ? Force est de constater
que la trs grande majorit des personnes interroges rpondent
spontanment par laffirmative. Pour autant, ces personnes ne sont
pas toutes stresses, loin sen faut. Et si certaines le sont, elles ne le
sont pas forcment, chacune, pour les mmes raisons et avec la
mme intensit. valuer le stress au travail consiste conduire une
vritable enqute, au travers du diagnostic de ses symptmes. Une
telle enqute ncessite de sentourer de prcautions, car, comme
nous allons le voir, le stress tant en grande partie un phnomne
mental, son valuation ncessite une mthodologie approprie.
valuer les stresseurs organisationnels et sociaux
Nous lavons vu au cours du prcdent chapitre, le stress nest pas
une maladie en soi, mais un concept, une abstraction pour repren-
dre les mots de Hans Selye, une abstraction qui peut rendre malade,
cependant. Au-del des symptmes biologiques du stress (les subs-
tances secrtes de lorganisme), que seule une approche clinique
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lourde et spcifique peut cerner, lapproche physiologique ou clini-
que peut dtecter certaines pathologies, consquences dun stress
chronique. Ces pathologies peuvent tre biologiques et psychologi-
ques. La seule action possible est alors curative, elle est lapanage des
seuls spcialistes : mdecin du travail, psychologue du travail, voire
mdecin psychiatre. Dans le contexte de la vie travail, nous serions
tents de dire quil est dj trop tard quand on en arrive de telles
extrmits, le mal tant fait (ce qui ne sous-entend pas quil ne faille
pas le traiter ni y remdier !).
Que reste-t-il alors comme action la porte du dirigeant ou du
dcideur ? Laction prventive. Laction prventive consiste se
poser la question des causes de stress pouvant peser sur la vie au tra-
vail des salaris. Nous lavons vu, le stress est une adaptation face
aux sollicitations de lenvironnement. Plutt que de prtendre va-
luer le stress des individus au travail, phnomne complexe ncessi-
tant lintervention de spcialistes de diverses obdiences, lapproche
socio-organisationnelle prconise dvaluer les causes issues de
lenvironnement du travail, susceptibles de provoquer le stress des
salaris. Susceptibles signifiant ici quil ny ait pas encore forc-
ment manifestation avre de stress. Du fait de son parti pris socio-
logique, lapproche socio-organisationnelle se donne pour objectif
de rvler prioritairement les causes de stress qui psent non pas sur
tel ou tel individu (cest lobjet des approches centres sur lindi-
vidu, conduites par le mdecin du travail et le psychologue du tra-
vail) mais sur le collectif de travail, soit les groupes de salaris et
lensemble du corps social.
Cette approche ne soppose pas lapproche individuelle ; au con-
traire, elle lui est complmentaire. valuer les causes pesant sur le
plus grand nombre de salaris permet didentifier les foyers de sollici-
tations professionnelles du stress. Cela permet de rsoudre la source
les causes de stress et dvacuer auprs du plus grand nombre de sala-
ris les causes spcifiquement lies lorganisation du travail. sup-
poser que ces causes puissent tre ainsi vacues, le stress rsiduel
valuer le stress au travail ne va pas de soi
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pourra tre trait au niveau individuel par lapproche psychologique,
voire par lapproche physiologique si ncessaire. Lapproche socio-
organisationnelle value ainsi ce que lon dnomme les stresseurs
organisationnels et sociaux , issus principalement du prescrit de
lorganisation du travail. Avant daborder la teneur de ces stresseurs,
considrons dabord les prcautions quil convient dadopter la
conduite de lenqute rvlant et valuant ces stresseurs au sein de
lorganisation.
Comment mesurer le stress au travail ?
Poser la simple question aux salaris de son entreprise : Votre tra-
vail vous stresse-t-il ? nest ni satisfaisant ni appropri. Qui na
jamais eu limpression de se sentir stress par son travail ? Le fait de
recueillir en rponse un simple oui ne garantit pas la justesse de
la rponse, et encore moins une explication certaine et dfinitive sur
les causes qui le dclenchent. En effet, le stress ntant pas un ph-
nomne physique ou mathmatique, il nest pas rgi par le principe
dexactitude : bien au contraire, ses causes tant multiples et en
liaison circulaire avec ses consquences les unes alimentant les
autres, et vice-versa , le stress ne peut tre abord avec une pense
rgie par la causalit linaire, telle que dans les sciences de la nature
(sciences physiques, biologiques). Rappelons que la causalit
linaire postule qu une consquence correspond une cause, et une
seule. Nous allons voir, en effet, que le stress, en tant que phno-
mne mental et social, est rgi par le principe dincertitude.
Il convient de tenter de cerner, au travers du diagnostic, les princi-
paux facteurs qui peuvent tre de vritables sources de stress au tra-
vail, et non autre chose. Nous allons le voir dans les paragraphes qui
suivent, ces facteurs de stress socio-organisationnels ne sortent pas,
et ne doivent en aucune manire sortir, dun chapeau. Ils doivent
faire lobjet dtudes acadmiques et de validation scientifique. Qui
en effet accepterait de prendre des mdicaments nayant subi aucun
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test en laboratoire ? Mais ce nest pas tout, lexpertise mthodolo-
gique importe galement : qui accepterait de se faire arracher une
dent par un dentiste qui brandirait une paire de tenailles ? Toute
mthode dvaluation du stress au travail se doit dapporter une
rigueur thorique et mthodologique garantissant quelle appr-
hende la ralit quelle est cense observer et mesurer.
Le stress, un phnomne mental et social mesurable
selon le principe dincertitude
Comment valuer le stress au travail ? En premier lieu, lobjet
stress au travail nest pas directement observable, si lon exclut
ses consquences pathologiques. Outre le fait quil soit un phno-
mne endocrinien, il est galement un phnomne mental, comme
la rvl lapproche psychologique du stress. Par consquent, les
objets issus de la pense humaine, dcoulant des phnomnes men-
taux, ne sont pas des faits tangibles objectivs ou reproductibles
lidentique, quels que soient lindividu et la situation, comme en
physique, par exemple. Comme le prcise lconomiste Friedrich
von Hayek, pour ce qui est des actions humaines, les choses sont ce
que les gens qui agissent pensent quelles sont .
En second lieu, en plus dtre un objet biologique et mental, lobjet
stress au travail est un phnomne social : il ne se produit pas
seulement de faon isole pour tel individu qui en est sa gense
mentale, il sexprime dans un lieu social dtermin, le collectif
humain et lenvironnement de travail de telle organisation qui vont
ragir ou, mieux, interagir avec ce phnomne mental et individuel.
En effet, lobjet stress au travail , tel quil se pense et se vit, est
produit dans et par un rseau de relations humaines hirarchises,
avec des enjeux de pouvoir qui sexercent sur les individus, et donc
sur leur degr de libert. Citons le sociologue mile Durkheim ce
sujet : Le fait social est toute manire de faire, fixe ou non, susceptible
dexercer une contrainte sur lindividu. Le fait social, mme sil est
mental et individuel lorigine, chappe son auteur , il acquiert
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une existence propre, indpendamment des manifestations indivi-
duelles. Il en est de mme pour lobjet performance sociale , qui
chappe la fois ses promoteurs (direction et management) et
ses acteurs (reprsentants du personnel et salaris), ds lors quil est
en action et en situation : pour ses promoteurs, la perfor-
mance sociale nvolue pas toujours comme il avait t prvu initia-
lement, particulirement quand le fait social stress au travail se
manifeste par des comportements mettant en pril la performance
sociale et la performance conomique (opposition ouverte par des
conflits sociaux, rsistance rampante par du dsengagement). Pour
ses acteurs, la performance sociale contraint le quotidien dune faon
diffrente de ce que ses promoteurs avaient imagin et expliqu,
particulirement quand elle entrane ses acteurs vers du mal-tre.
Ces phnomnes de distorsion doivent tre surveills, car, si lon
ny prend pas garde, le fait social peut influer sur le comportement
individuel et, par rtroaction, influer sur le fait social initial et deve-
nir a posteriori fait social lui-mme : vouloir tout prix instaurer la
performance sociale et rsorber le stress au travail peut conduire
exactement son contraire, avec toute la meilleure volont du
monde.
Lillusion de la mesure mathmatique
applique au fait social
Il convient de se poser la question de la mesure du fait social car,
comme le dit Peter Drucker, on ne manage que ce que lon
mesure
1
. Il faut toutefois se mfier de la faon dont on le mesure.
Pour pallier lapparente absence dobjectivit du fait social, on peut
tre tent de se servir du langage mathmatique pour essayer de
mettre le stress en quation et en visibilit, particulirement dans un
tableau de bord financier. Le langage mathmatique, parce quil est
1. Adaptation de la phrase originale we cant manage what we cant measure .
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tangible, reproductible, logique, et donc rassurant (un plus un est
toujours gal deux, quel que soit celui qui effectue laddition),
peut donner lillusion de toucher le rel.
Contrairement aux phnomnes observs dans le cadre des sciences
de la nature, le fait social ne peut pas tre mesur selon le principe
dexactitude, mais selon le principe dincertitude
1
. Il ne faut pas
tomber dans le pige du scientisme, qui consiste penser que ce qui
nest pas exact est inexact, que le contraire de lexactitude est
linexactitude. Exactitude et incertitude coexistent, dans le mme
monde, mais dans des inter-mondes diffrents : linter-monde
physique et linter-monde psychique. Ces deux inter-mondes ont
des rgles de fonctionnement diffrentes, mais ils sinterpntrent
intimement. Ce qui autorise la multiplicit des regards, la fois par-
tiels et complmentaires : scientifique, pratique, psychologique,
sociologique, philosophique, spirituel, etc.
Cest particulirement le cas pour le stress au travail, qui se super-
pose allgrement sur les inter-mondes physique (la matire du tra-
vail) et psychique (lesprit du travailleur), sur les inter-mondes du
tangible (la partie biologique de lorganisme humain, directement
1. Souvent, les certitudes du commun des mortels laissent croire que science incertaine
est synonyme de science inexacte. Inexactitude nest pas un terme adquat pour
rendre compte des mthodes et des rsultats en gestion et, de faon plus gnrique, en
sciences humaines et sociales (SHS). Il vaut mieux parler de principe dincertitude .
Les SHS ne sont pas des sciences inexactes (comme un certain langage commun le
sous-tendrait, en les opposant aux sciences dites exactes , induisant par l mme
quelles ne sauraient accder au vrai), sinon elles ne seraient pas des sciences tout court,
au sens acadmique du terme. Les SHS sont des sciences incertaines , parce quelles
admettent des amplitudes de rsultats soumis des seuils dincertitude, tout en tant
rgies par les principes de reproductibilit et de vriabilit scientiques. Il semblerait,
de plus, que le principe dincertitude soit au cur mme des sciences dites exactes ,
pour celles qui sont les plus avances. Les dcouvertes toutes rcentes dans le domaine
de la quantique (linniment petit) indiquent que la matire serait rgie par ce prin-
cipe, selon Brian Greene, physicien et mathmaticien amricain, professeur luniver-
sit Columbia (portrait in Le Monde 2 du 9 aot 2008), comme le redoutait Einstein
lui-mme
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observable) et de lintangible (la partie psychologique de lorganisme
humain, indirectement observable). Imiter les sciences de la nature,
dans leur mode de fonctionnement, dans le but de produire de la
connaissance objective , dans les faits sociaux, est donc une ambi-
tion vaine. Dans le domaine du fait social, ce qui importe, comme le
souligne Friedrich von Hayek, ce nest pas que les lois de la nature
soient vraies ou fausses, mais seulement ce que les gens croient et qui fait
quils agissent en consquence. Cest seulement ce que savent ou croient
les gens qui est le motif de leur action consciente . Il convient donc de
comprendre ce qui met ou ne met pas en mouvement les individus
et les groupes sociaux. Car la ralit du fait social stress au travail
ne se laisse pas enfermer de la mme manire dans lesprit de ses pro-
moteurs (dirigeants, managers) que dans celui de ses acteurs (salaris,
reprsentants du personnel), du fait quil nest pas subi de la mme
manire
Si lon tient conduire une dmarche dvaluation du stress au tra-
vail avec un minimum dobjectivit sociale et de prcautions
stratgiques
1
, il convient de recueillir les valeurs, les reprsenta-
tions, les intrts et les enjeux de pouvoir des diffrentes parties pre-
nantes pour viter dentrer, terme, dans des suspicions, voire des
conflits dintrts. Ainsi, lorsque lon cherche valuer le stress au
travail, il faut avoir lesprit quil peut reprsenter un enjeu diff-
rent selon les parties prenantes en prsence : le dirigeant peut tre
tent de penser que les salaris et les reprsentants du personnel ten-
tent dinstrumentaliser le stress pour en faire un sujet de rcrimina-
tion qui na rien voir avec un quelconque dysfonctionnement de
lorganisation. linverse, les salaris et les reprsentants du person-
nel peuvent tre tents de penser que le dirigeant et les dcideurs
ont tendance nier le stress au travail pour viter de remettre en
1. Stratgiques est pris dans le sens ou Michel Crozier lentend, cest--dire comme pre-
nant en compte les ventuels conits dintrts et de pouvoir des acteurs en prsence.
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cause les principes de productivit de lorganisation du travail qui
accroissent la rentabilit pour lactionnaire au dtriment des condi-
tions de travail.
Le stress au travail ne peut tre valu avec efficacit si les parties
prenantes en prsence sont dans des enjeux de conflits idologiques
ou de conflits dintrts. Il est pourtant de lintrt de tous de con-
tribuer ce que cette valuation se fasse en dehors de tout enjeu
conflictuel : il y va de la sant des salaris et de lentreprise, l est le
vritable risque, commun chaque partie prenante. Faute davoir
pris suffisamment en compte les intrts dautrui, on en vient
mettre ses intrts en pril. Plus que dans tout autre domaine, le
stress au travail imbrique intimement les enjeux conomiques et
sociaux. Si le stress au travail vient diminuer la performance sociale,
comment imaginer que la performance conomique sera au rendez-
vous ? Le stress reprsente, ainsi, non seulement un risque pour
ceux qui le subissent directement on parle communment de
risque psychosocial mais aussi un risque pour lentreprise nous
parlons de risque socio-organisationnel : le stress au travail, en
diminuant la performance sociale des salaris, et donc de lorganisa-
tion, vient menacer la performance conomique de lentreprise.
Comprenons-nous bien, il ne faut pas tomber dans le pige du
scientisme : le stress au travail ne peut se mettre en quation la
faon dun indicateur financier. Soit ! Mais il ne faut pas non plus
tomber dans le pige du psychologisme et bannir toute approche
quantitative pour une approche qualitative exclusive : tous les ph-
nomnes sociaux ne doivent pas tre rduits lchelle du vcu sin-
gulier des salaris et de leur subjectivit, ni laune de lexpertise
dcoute dun psychologue, aussi dou soit-il
1
. On ne peut ni ne
doit attribuer tous les bobos du quotidien au stress, en affirmant
que leur seule cause en est le travail. Cest une erreur dontologique
grave que de laisser croire que, sous prtexte que le stress est un fait
1. Cest un psychologue du travail qui crit ces lignes
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mental complexe cerner, on ne peut lvaluer quen se contentant
dcouter les plaintes de quelques salaris pour en conclure, par une
gnralisation htive et fausse, quils sont tous irrmdiablement
stresss par leur travail
1
.
Le stress au travail peut tre approch avec objectivit, bien quil
soit rgi par le principe dincertitude. Le stress au travail peut tre
valu et mesur objectivement, laide de la mthode denqute
quantitative, de rfrentiels et dindicateurs pralablement valids,
puis talonns avec les techniques statistiques sur lesquelles
sappuient les sciences humaines et sociales. L encore, il ne sagit
pas dopposer les mthodes qualitatives ( lcoute du psycholo-
gue) et les mthodes quantitatives (lenqute par questionnaire du
psychosociologue), bien au contraire, mais de les rendre compl-
mentaires. Lapproche qualitative vient enrichir lapproche quanti-
tative norme en lillustrant dun matriau vivant. Et, malgr toutes
ces prcautions dont lvaluateur se serait entour, il serait malhon-
nte de sa part de ne pas rappeler que les valuations effectues dans
le domaine du stress au travail comportent toujours une marge
dincertitude, aussi petite soit-elle
1. Nous avons t les tmoins de rsultats dvaluation effectue lemporte-pice par des
experts qui osent afrmer que le fait de frquenter des clients au quotidien provoque
lui seul le stress des salaris. Or, le plus souvent, ce ne sont pas les clients qui sont stres-
sants (bien que certains puissent vritablement ltre !), mais la manire dont lorgani-
sation du travail structure et prescrit la faon dont les salaris doivent grer les clients :
conditions daccueil inconfortables, ux sporadiques de la clientle, informations peu
claires sur les prix ou les produits, manque de soutien du management, mixte dactivi-
ts (commerciale et administrative) entranant une surcharge cognitive, amplitude des
horaires douverture

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Chapitre 4
valuer le stress au travail :
contexte et enjeux
La notion de risque au travail merge vritablement depuis environ
une dcennie. Une prise de conscience concernant les mfaits du
risque au travail se manifeste non seulement au niveau des entrepri-
ses, mais aussi au niveau des institutions et du grand public. La
notion de risque est invoque parce quil semble y avoir menace,
menace vis--vis de lintgrit physique et psychique de lindividu au
travail. Cette notion de risque est protiforme, elle reste difficile
nommer et apprhender car recouvrant autant le facteur individuel
(psychologique) que collectif (sociologique). Elle sest ainsi vue affu-
ble du vocable de risque psychosocial . Ce vocable, bien que mal
dfini du point de vue acadmique, permet de nommer ce risque, et
donc den parler, de verbaliser le mal-tre que semblent vivre
nombre dindividus au travail. La verbalisation de ce risque a permis
de lever certains tabous (suicides, stress) au sein des organisations
comme de la socit, tant au niveau des causes que des consquences
quil engendre : perte de productivit, absentisme, dsengagement,
pathologies mentales, troubles physiques (TMS) Le travail est de
moins en moins source de bien-tre, lentreprise ne serait plus un
lieu de ralisation de soi, comme il semblait lavoir t durant les
Trente Glorieuses, nous lavons vu. Toutefois, le terme de risques
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psychosociaux reste un fourre-tout qui hrite de troubles
humains disparates, au gr des modes , comme vu en introduc-
tion. Aprs la mode du harclement moral, le stress, risque psychoso-
cial avr, est maintenant sous les feux de la rampe.
Toutefois, qui dit risque, dit cots. Qui dit cots dit volont
daction, tant au niveau microconomique entreprises ou organi-
sations que macroconomique conomie, socit. Cette volont
daction sest traduite, au niveau du gouvernement, par la publica-
tion du rapport Nasse-Lgeron sur les risques psychosociaux . Ce
rapport a t complt par la signature, en septembre 2008, de
laccord national interprofessionnel
1
par les partenaires sociaux,
transposant dans le droit franais laccord-cadre europen sur le
stress au travail. Le rapport Nasse-Lgeron a dbouch sur un cer-
tain nombre de constats, particulirement :
un manque dindicateurs de mesure des troubles ou risques psy-
chosociaux. Dabord, au niveau national, pas ou peu de statisti-
ques, le plus souvent parses. La volont du gouvernement est de
donner de la visibilit sur certains maux comme les suicides au
travail ;
des dmarches de diagnostic disparates. Les statistiques ne
mesurent le mal qua posteriori, elles ne peuvent apporter le dia-
gnostic de ce mal a priori, et encore moins un pronostic. Il
parat central dadopter une dmarche prventive, particulire-
ment au sein des entreprises qui ont t le thtre dvnements
dramatiques et mdiatiss dans le domaine du stress.
Certains dirigeants dentreprise conduisent des dmarches prventi-
ves plutt que curatives. Soucieux du bien-tre de leurs salaris, ils
ont mis en place de vritables politiques damlioration des condi-
tions de travail et de management au service des hommes, aids en
cela par des organismes publics comme lANACT. Ils parviennent
valuer le stress au travail : contexte et enjeux
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dtecter les signes avant-coureurs dun dbut de mal-tre chez cer-
tains salaris. Ils font en sorte de faire la chasse aux stresseurs au
sein de leur organisation, dliminer ou dattnuer toutes ces petites
choses qui viennent agacer, voire irriter, les salaris dans leur quoti-
dien, et ainsi polluer leur bien-tre. Considrons maintenant avec
quelle dmarche cette chasse aux stresseurs peut se conduire.
Existe-t-il ce jour une mthode dvaluation satisfaisante du stress
au travail ? Force est de constater que, malgr de nombreuses
mthodes et de nombreux outils dvaluation du stress, il nexiste
pas ce jour une mthode satisfaisante du point de vue des attentes
qui sous-tendent lapproche socio-organisationnelle.
Le diagnostic du stress : tat des lieux
Une mthode de diagnostic du stress au travail :
absence de consensus
Le rapport de Nasse et Lgeron (2008) dplore le foisonnement de
mthodes de mesure du stress, sans que celles-ci ne soient toujours
pertinentes et exploitables sur le terrain. Le constat est sans appel :
lheure actuelle, il nexiste pas de consensus relatif une mthode de
diagnostic satisfaisante du stress au travail. Pourtant, laccord natio-
nal interprofessionnel sur le stress au travail insiste sur :
la ncessit dune prise de conscience permettant daugmenter la
comprhension du stress des salaris ;
la ncessaire prvention concourant la prservation des sants
des travailleurs ;
la lutte contre le stress par la mise en place dune procdure glo-
bale dvaluation des risques et par des mesures spciques
visant les facteurs de stress identis .
Cet ouvrage tente de pallier partiellement cette dficience de mthode
dvaluation dans le champ socio-organisationnel, en proposant un
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rfrentiel des stresseurs et une mthode dinvestigation ad hoc. Ce
rfrentiel doit, dans un premier temps, permettre au dirigeant ou
au dcideur de conduire lui-mme un premier niveau de diagnostic
par un autoquestionnaire afin dvaluer le stress auquel lentreprise
expose ses salaris. Dans un second temps, le mme rfrentiel, pro-
pos avec un questionnement appropri, peut permettre dassocier
les salaris ce diagnostic, en sadressant directement eux. Libre
lui, aprs, de sentourer, en interne ou en externe, de lexpertise
ncessaire pour approfondir et objectiver ce diagnostic.
Lobjectif de ce rfrentiel nest donc pas de mesurer les consquen-
ces ou manifestations du stress sur lindividu, domaine pour lequel
existent de nombreux outils valids scientifiquement et empirique-
ment, mais daider le dirigeant ou le dcideur identifier les ven-
tuelles causes de stress que provoque lorganisation du travail au
sein de son organisation ou de son entreprise, et seulement celles-l.
Avant daborder les composantes de ce rfrentiel, il convient de
passer en revue les principaux modles de diagnostic du stress au
travail, tels quils sont actuellement utiliss.
Les principaux modles scientifiques de diagnostic
du stress au travail
Il existe plusieurs modles scientifiques explicatifs des causes du
stress au travail
1
. Les deux modles les plus importants sont ceux de
Robert Karasek et de Johanes Siegrist :
Le modle de Karasek (et Theorell) sintresse aux exigences (les
pressions qui psent sur le salari dans son travail) et au contrle
(avoir une inuence ou non sur la structure et lorganisation de
son travail). Il postule quune forte pression lie un faible con-
trle contribue au stress des salaris.
1. Cf. partie II, chapitre 4, Le diagnostic du stress : tat des lieux , p. 105.
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Johanes Siegrist sest, quant lui, focalis sur le lien entre efforts
et rcompenses. Ses travaux ont montr que lorsque le salari doit
faire des efforts importants dans son travail sans que ceux-ci ne
soient rcompenss (par des gratications matrielles, morales ou
des compensations), cela favorise le stress.
Cependant, bien que la robustesse et la validit de ces deux modles
aient t testes et dmontres de nombreuses reprises, ils prsen-
tent deux limites :
dune part, ils restent des modles partiels, qui, en focalisant sur
certains points (demande/contrle, effort/rcompense), ne ren-
dent pas compte de lintgralit de la problmatique du stress au
travail ;
dautre part, ils sont prsent dats et ne correspondent pas for-
cment, aussi bien quavant, aux ralits du monde du travail
contemporain.
Dautres travaux se sont employs identifier les causes et facteurs
de stress dans lentreprise. Une revue de littrature scientifique
aboutit une liste de stresseurs professionnels qui semble recen-
ser les principales sources de stress dues lentreprise, sans toutefois
quun modle intgratif gnral ne relie ces diffrentes composan-
tes. En effet, chacun a tendance proposer son propre classement,
souvent appliqu un seul mtier, sans quune vision unifie
nmerge.
La figure suivante dresse une cartographie des stresseurs profession-
nels rencontrs dans la littrature rcente.
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Figure 6. Cartographie des principaux stresseurs professionnels
Ces stresseurs professionnels, qui constituent une cartographie des
principales sources dexposition des salaris au stress, se rvlent peu
utilisables tels quels. Nous avons donc essay de dvelopper un rf-
rentiel danalyse qui soit la fois exhaustif et gnral, sans toutefois
perdre de vue limportance de rattacher les facteurs de stress au con-
texte de chaque entreprise.
Ambiance physique pnible (bruit, lumire, chaleur, humidit, sur-occupation des locaux)
Ambigut de rles (rles mal dfinis)
Cadences et rythmes de travail (amnagement du temps de travail : post, de nuit,
flexibilit, flux tendu)
Conflits de rles
a
a. Diffrence entre la requte et la conception du travail par lindividu.
Contraintes de temps/pression
Difficults concilier rle professionnel et rle familial/parental
Directives (contradictions, paradoxes)
Exposition au danger
Faible contrle/faible autonomie
Faible implication dans les dcisions
Gravit/visibilit des erreurs possibles
Instabilit organisationnelle (incertitude, prcarit de lemploi)
Isolement physique
Manque dinformations
Manque de formation ou de prparation (technique ou sociale)
Manque de perspective dvolution (carrire)
Manque de reconnaissance (rciprocit sociale, iniquit, injustice)
Mauvais feedback sur la performance
Mauvais soutien (coute, prise en compte des difficults)
Mauvaise ambiance (relations dautorit, problmes relationnels et comportements,
solidarit)
Mauvaise communication (avec la hirarchie)
Monotonie/rptitivit
Objectifs (flous, irralistes, incohrents)
Pnibilit des tches
Qualit des relations individuelles (harclement, discrimination, msententes)
Responsabilits
Sur/sous-qualification
Surcharge cognitive
Surcharge/sous-charge de travail
Variabilit et imprvisibilit de la charge de travail
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Un modle des stresseurs organisationnels et sociaux
La cartographie des stresseurs professionnels prsente ci-avant peut
tre rorganise en trois catgories trs gnrales, selon leurs caract-
ristiques et leur source :
des stresseurs physiques lis lenvironnement de travail,
des lments cognitifs et motionnels lis au travail lui-mme ;
des lments socio-organisationnels lis lorganisation du tra-
vail, au management et aux relations sociales dans lentreprise.
Figure 7. Catgorisation des stresseurs professionnels
lments physiques
lis lenvironnement
de travail
lments cognitifs
et motionnels lis
au travail lui-mme
lments socio-
organisationnels lis
lentreprise
Ala Adaptabilit Ambigut de rles (rles mal
dfinis)
Ambiance physique pnible
(bruit, lumire, chaleur,
humidit, sur-occupation
des locaux)
Conflits de rles Directives (contradictions,
paradoxes)
Cadences et rythmes
de travail (amnagement
du temps de travail : post,
de nuit, flexibilit, flux tendu)
Contraintes de temps/
pression
Faible implication dans
les dcisions
Exposition au danger Difficults concilier
rle professionnel et
rle familial/parental
Instabilit organisationnelle
(incertitude, prcarit
de lemploi)
Isolement physique Faible contrle/faible
autonomie
Manque dinformations
Pnibilit des tches Gravit/visibilit des
erreurs possibles
Manque de formation ou
de prparation (technique ou
sociale)
Monotonie/rptitivit Manque de perspective
dvolution (carrire)
Responsabilits Manque de reconnaissance
(rciprocit sociale, iniquit,
injustice)
Sur/sous-qualification Mauvais feedback sur
la performance
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Appliqus un niveau collectif, ces diffrents stresseurs permettent
didentifier les sources et les facteurs de stress auxquels sont exposs
les salaris, et qui se rpercutent ensuite un niveau individuel. Ces
stresseurs ont pour particularit de relever tout de lorganisation de
lentreprise et des facteurs sociaux dont elle est constitue. Ainsi, on
pourra parler de stresseurs organisationnels et sociaux pour qua-
lifier lensemble de ces trois catgories, dnomination plus prcise
que celle de stresseurs professionnels .
Sur la base de ces stresseurs un rfrentiel gnral a t construit,
incluant lensemble des stresseurs de types organisationnels et
sociaux, cest--dire ceux sur lesquels les dirigeants et dcideurs dis-
posent dune marge de manuvre et de capacit daction la plus
importante : les stresseurs conjoncturels ou contextuels, qui dpen-
dent des mthodes de management humain et de gestion des res-
sources humaines. On laissera de ct les stresseurs de type
structurel, qui sont plutt lis aux caractristiques du travail lui-
mme et aux choix dorganisation du travail de lentreprise. Non
pas quil soit impossible dagir sur ces derniers, mais il est plus diffi-
cile de sattaquer ce type de stresseurs qui mettent en jeu la struc-
ture mme de lorganisation et la nature du travail. Le rfrentiel se
dcline en six familles gnriques, comprenant chacune un certain
nombre de stresseurs permettant de les mesurer. Le rfrentiel est le
suivant :
Pnibilit (suite) Surcharge cognitive Mauvais soutien (coute, prise
en compte des difficults)
Surcharge/sous-charge
de travail
Mauvaise ambiance (relations
dautorit, problmes rela-
tionnels et comportements,
solidarit)
Variabilit
et imprvisibilit
de la charge de travail
Mauvaise communication
(avec la hirarchie)
Objectifs (flous, irralistes,
incohrents)
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Figure 8. Six familles gnriques
pour mesurer un certain nombre de stresseurs
Ainsi, laide de ce rfrentiel, conjointement avec ses salaris, ses
ventuels partenaires sociaux et le mdecin du travail, le dirigeant
est mme deffectuer de lui-mme un premier niveau de diagnos-
tic lui permettant une identification des principales causes de stress
gnres par lorganisation du travail de son entreprise. Sil constate
Famille A Stresseurs lis lincertitude et limprvisibilit au travail
Stresseur 1. Absence dune visibilit suffisante de la politique poursuivie
Stresseur 2. Inquitude concernant la prennit de ltablissement ou de lemploi
Stresseur 3. Inquitude concernant les intentions de la direction
Stresseur 4. Crainte de dclassement pour insuffisance des comptences requises
Famille B Stresseurs lis au manque de reconnaissance (social, symbolique, matriel)
Stresseur 5. Absence de reconnaissance pour le travail accompli
Stresseur 6. Manque de respect pour le personnel
Stresseur 7. Mesures salariales individuelles diffrencies, mais non justifies de faon claire
Stresseur 8. Possibilits dvolution insuffisantes ou rpondant des rgles
insuffisamment claires, entranant un sentiment dinjustice ou diniquit
Famille C Stresseurs lis aux relations interpersonnelles
Stresseur 9. Comportement autoritaire ou incapacit animer et rguler lquipe
Stresseur 10. Querelles entre anciens et nouveaux
Stresseur 11. Relations difficiles avec les usagers ou les clients
Stresseur 12. Soutien social
Famille D Stresseurs lis aux problmes de communication
Stresseur 13. Existence dordres et de contre-ordres
Stresseur 14. Absence dinformations claires et compltes
Stresseur 15. Absence de rponses aux questions et aux suggestions damlioration
Stresseur 16. Informations gnrales insuffisantes
Famille E Stresseurs lis au changement et aux valeurs
Stresseur 17. volution insuffisamment comprise des modes de fonctionnement
entre lentreprise et ses partenaires
Stresseur 18. Changement impos sans explications suffisantes du cadre institutionnel
Famille F Stresseurs lis au job design
Stresseur 19. Latitude laisse par lorganisation
Stresseur 20. Pression du travail
Stresseur 21. Prise en compte de la pnibilit
Stresseur 22. Charges quantitative et cognitive de travail
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un mal-tre au travail de ses salaris induit par tel ou tel stres-
seur, il pourra, par une action approprie, agir sur ce(s) stresseur(s),
en associant ses salaris, par un suivi rcurrent, de concert avec les
partenaires sociaux et le mdecin du travail, lui permettant de cons-
tater lattnuation, voire la disparition, de ce(s) stresseur(s).

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Chapitre 5
Autoquestionnaire du dirigeant :
valuer lexposition au stress
dans son entreprise
Le rfrentiel propos dans le chapitre prcdent peut tre utilis de
plusieurs manires. Il peut, bien sr, tre adress directement aux
salaris afin de voir dans quelle mesure ils se sentent exposs au
stress dans leur entreprise, donnant lieu, ainsi, un score global
dexposition au stress. Ce rfrentiel peut ainsi tre utilis comme le
support dune dmarche qualitative (par exemple, comme une grille
de conduite dentretien dinvestigation des stresseurs, en face face
avec chaque salari, ou encore comme une trame de conduite de
focus group avec un petit nombre de salaris). Il convient toutefois
de prciser que, ds lors que la dmarche dinvestigation cherchera
tre objective par un questionnaire quantitatif recueillant de
linformation auprs du plus grand nombre, il sera ncessaire de
construire un questionnaire respectant les critres de validit de
construction statistique a minima, comme vu prcdemment (nous
renvoyons le lecteur au chapitre 3 valuer le stress au travail ne va
pas de soi ). Avant den arriver une telle dmarche, il peut ga-
lement tre employ par les dirigeants et dcideurs eux-mmes, en
vue dautodiagnostiquer le stress susceptible de svir au sein de leur
organisation.
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Le questionnaire auto-administr, destination des dirigeants et
dcideurs, compte vingt-deux questions, soit une question par stres-
seur. Si chacun peut auto-valuer lexposition au stress dans son
entreprise ou, de manire plus restreinte, dans son quipe (par
exemple, pour un manager), il est cependant indispensable de
rpondre le plus honntement possible, sans tenter de minimiser ni
daggraver les problmes lis lorganisation de lentreprise et son
management.
Quatre modalits de rponse sont possibles pour chaque question :
oui , plutt oui , plutt non et non . Cochez la case cor-
respondant le mieux ce que vos salaris vous semblent vivre dans
lentreprise.
Questionnaire auto-administr
destination des dirigeants et dcideurs
N QUESTIONS
Oui Plutt
oui
Plutt
non
Non
1 Dans votre entreprise, les membres du personnel
reoivent des marques de reconnaissance en
remerciement de leurs efforts
2 Chacun connat globalement les objectifs
de la direction, qui sont expliqus si besoin
3 Il arrive que lattitude de lencadrement envers
le personnel soit irrespectueuse (mpris affich,
ne pas dire bonjour)
4 En gnral, chaque responsable hirarchique gre
avec succs son quipe (discussion, gestion
des conflits)
5 Il arrive que le personnel fasse les choses sans
en connatre le but
6 Dans votre entreprise, anciens et nouveaux
sentendent plutt bien
7 Dans votre entreprise, le personnel est bien au
courant de la situation conomique de lentre-
prise
8 Dans le contexte conomique de votre entre-
prise, des licenciements sont envisageables
Autoquestionnaire du dirigeant
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N QUESTIONS
Oui Plutt
oui
Plutt
non
Non
9 Votre entreprise sassure que le personnel a et
garde les comptences requises (formations,
volution)
10 Les relations avec les clients sont difficiles pour
le personnel
11 Les questions et suggestions du personnel sont
toujours prises en compte ou bien reoivent
une rponse
12 Les mesures salariales individuelles sont opaques
pour les salaris, qui les jugent souvent injustifies
13 Les possibilits dvolution rpondent des rgles
claires qui favorisent la promotion interne
14 Le personnel comprend bien le mode de fonction-
nement de lentreprise (organisation, relations
avec les fournisseurs)
15 Les valeurs de votre entreprise tendent entrer en
contradiction avec celles du personnel (par exem-
ple, rentabilit versus qualit)
16 Les directives que le personnel doit respecter
se contredisent, sans explication
17 La mconnaissance des intentions de la direction
propos de ltablissement inquite les salaris
18 La convivialit dans les quipes de travail est
moyenne, voire mdiocre
19 Votre entreprise attache un soin particulier
amliorer le cadre et les conditions de travail
du personnel (bruit, chaleur, locaux)
20 La charge de travail est satisfaisante (quantit,
qualit)
21 Le personnel dispose de peu dautonomie dans
son travail (prise de dcision, choix des horaires,
etc.)
22 Lorganisation du travail fait que la pression est
importante pour le personnel (dlais respecter,
consquences des erreurs)
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Calcul et interprtation
Pour estimer lexposition au stress dans son entreprise ou au sein de
son quipe, il faut tablir le score du questionnaire ci-dessus. Pour
cela, on compte :
Pour les questions 1, 2, 4, 6, 7, 9, 11, 13, 14, 19 et 20 :
3 points pour une rponse non ,
2 points pour une rponse plutt non ,
1 point pour une rponse plutt oui ,
0 point pour une rponse oui .
Pour les questions 3, 5, 8, 10, 12, 15, 16, 17, 18, 21, 22 :
3 points pour une rponse oui ,
2 points pour une rponse plutt oui ,
1 point pour une rponse plutt non ,
0 point pour une rponse non .
Il faut ensuite sommer lensemble des points, rsultat lire en fonction
de la table suivante :
Ces rsultats sont valables pour les PME. Si lentreprise concerne est
plutt une grande entreprise ( partir de 250 salaris), il faut ajouter
10 points au score total avant de lire la table. En effet, des tudes pas-
ses dans le domaine de la performance sociale ont permis de montrer
que les PME prsentent une performance sociale suprieure celle des
grandes entreprises : il est donc ncessaire de prendre ce phnomne
en compte lorsque lon estime lexposition au stress moyenne dans
lentreprise (chaque entreprise est compare la rfrence constitue
par les entreprises qui lui sont semblables).
Pour savoir quels sont les stresseurs auxquels sont plus exposs les
salaris, il faut calculer les sous-scores relatifs aux familles de stres-
seurs. Celles ayant le score le plus lev sont les plus actives :
stresseurs lis lincertitude : sommer les points des questions 2, 8,
9 et 17 (en respectant lattribution des points prsente plus haut) ;
stresseurs lis au manque de reconnaissance : sommer les
points des questions 1, 3, 12 et 13 ;
Score 0-19 20-29 30-35 36-45 46-66
Exposition
au stress
Trs faible Faible Modre Forte Trs forte
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Autoquestionnaire du dirigeant
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stresseurs lis aux relations interpersonnelles : sommer les
stresseurs lis aux problmes de communication : sommer les
stresseurs lis au changement et aux valeurs : sommer les
points des questions 14 et 15, puis multiplier le rsultat par deux ;
stresseurs lis au job design : sommer les points des ques-
tions 19, 20, 21 et 22.
Ainsi, lautodiagnostic permet de donner une ide de lexposition
des salaris aux stresseurs dans lentreprise et, plus encore, des
familles de stresseurs qui semblent poser problme. Il ne sagit pas
dune valuation prcise du stress dans lentreprise (ce dont on se
chargera dans le chapitre suivant), mais cette valuation permet de
tirer la sonnette dalarme en cas de risque avr et dattirer latten-
tion sur un domaine particulier.
Il est important de noter que cet autodiagnostic ne reflte pas forc-
ment la vision des choses telle que vue par les salaris : dirigeants,
dcideurs et managers peuvent, par exemple, estimer lexposition
aux stresseurs faible, alors que les salaris la jugeront bien plus le-
ve. Inversement, les uns et les autres peuvent tre daccord sur le
score global de stress tout en tant en dsaccord sur les lments
gnrateurs de stress dans lentreprise. En effet, dans un cas comme
dans lautre, il sagit dvaluer la perception du stress, or celle-ci est
minemment subjective. Elle se construit en fonction du vcu au
travail, et il va de soi que, mme avec la meilleure volont possible,
les dirigeants ne peuvent se mettre compltement dans la peau
de leurs salaris. Do limportance de lvaluation des stresseurs en
sadressant directement aux salaris. Cest ce dont nous allons parler
dans le chapitre suivant.
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Chapitre 6
Mthodologie de laudit de performance
sociale pour valuer les stresseurs
auprs des salaris
La mthodologie daudit de performance sociale permet didentifier
les facteurs cls de cration de valeur sociale, mais aussi les facteurs
de risque qui viendraient dgrader la performance de lorganisation
concerne, particulirement en valuant les stresseurs issus de
lorganisation qui viennent affecter la performance des salaris et
perturber leur bien-tre au travail. Concrtement, linvestigation
auprs des salaris seffectue le plus souvent grce une enqute
quantitative. Cette enqute est administre via un questionnaire
soumis de faon rigoureusement identique auprs de tous les sala-
ris sollicits. Du fait de ses fondements thoriques et mthodologi-
ques, laudit propose une qualit de diagnostic qui va bien au-del
dune simple enqute dopinion : le recours un rfrentiel et un
questionnaire norms et valids scientifiquement
1
en est, entre
autres, la garantie. Ceci veut dire que les diverses influences (de
lentreprise sur la construction de ce rfrentiel, des groupes de
rpondants sur la teneur des rponses) sont contrles.
1. Ltalonnage du rfrentiel des stresseurs sur les entreprises franaises est actuellement
en cours de nalisation.
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Les fondements thoriques
La mthodologie daudit de performance sociale sappuie donc
essentiellement, comme toute approche daudit, sur un rfrentiel
et un questionnaire construits antrieurement lvaluation et ext-
rieurement lorganisation value, ce qui garantit son objectivit et
sa sensibilit de mesure. Alors que le sondage dopinion cherche
essentiellement quantifier linsatisfaction (ou la satisfaction) des
sonds, le plus souvent exprime en pourcentage opposant les
pour et les contre , laudit de performance sociale va plus loin
en tentant dapprhender les causes et raisons de ces motifs de satis-
faction ou dinsatisfaction. Laudit se dmarque ainsi du sondage
dopinion, et ce, tant au niveau de sa finalit que de ses moyens :
Finalit : laudit permet de dpasser la simple description (dia-
gnostic) de la situation valuer (par exemple, combien de sala-
ris se dclarent peu, moyennement ou beaucoup stresss dans
lentreprise) en permettant de comprendre les causes de lobjet
social valu :
identier quels sont les facteurs de stress qui psent le plus sur
les salaris et dans quelle mesure ;
rassrner le dirigeant, les dcideurs et les salaris sur les autres
facteurs de stress activs positivement , comme autant de
points forts de lorganisation value.
Ceci permet, terme, de proposer des axes dintervention trs
cibls et trs concrets sur les facteurs de stress, qui sont autant de
points damlioration de lorganisation sur les conditions de travail.
Moyens : un audit, mme sil utilise la mme technique de ques-
tionnaire que lenqute dopinion, sen distingue rsolument. Un
audit prsente une rigueur thorique, en amont, qui, par la suite,
garantit sa rigueur mthodologique, en aval. Cette rigueur tho-
rique est fonde par :
un rfrentiel de mesure de lobjet que lon cherche va-
luer (le stress au travail), standardis et valid scientiquement
Mthodologie de laudit de performance sociale
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de manire , dabord, sassurer que lon mesure bien ce que
lon est cens mesurer et, ensuite, proposer une validit pr-
dictive accrue dans lvaluation ;
un questionnaire standardis, galement valid scientique-
ment selon les paradigmes des sciences humaines et sociales
(et non des seules techniques statistiques, comme pour les
enqutes dopinion), permettant dassurer une validit de
construction extrmement forte (une tude de prtest en
amont, par exemple, liminera les questions ne prsentant pas
une validit de construction sufsante) ;
Une chelle et des indicateurs de mesure norms et talonns,
capable de dterminer, avec le moins dincertitude possible,
une zone de risque et une zone de performance, ce qui aide
positionner chaque stresseur soit positivement, soit ngative-
ment, selon la faon dont il est activ au travers de lenqute.
Cela permet, par la suite, dtablir une cartographie prcise
des facteurs de stress et des indicateurs chiffrs du stress au
travail (par exemple, au travers dun quotient) dans lorgani-
sation.
Les fondements mthodologiques
Laudit de performance sociale propose des fondements mthodolo-
giques sur lesquels sappuyer solidement pour structurer la dmar-
che daudit des stresseurs organisationnels et sociaux. Parce quil
nexiste pas de solution toute faite, un audit se donne toujours un
objectif spcifique chaque entreprise :
Dabord, il sagit de poser la problmatique, cest--dire lobjet
social tudier : qui est stress, combien sont-ils, pourquoi ?
Car, nous lavons vu prcdemment, rien ne sert de se tromper et
dtudier une problmatique qui ne correspond pas aux sympt-
mes constats.
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Ensuite, il sagit de dterminer quelle est la mthode, le chemin,
le plus appropri pour cerner la problmatique et conrmer ou
inrmer les hypothses causant les symptmes de stress par une
investigation adapte : cest ltape du diagnostic. Il faut donc
ajuster la focale dobservation la plus pertinente.
Enn, il sagira dlaborer, de mettre en uvre et de suivre un
plan daction permettant de traiter les stresseurs qui causent, ou
sont susceptibles de causer, le plus de stress sur les salaris.
Avant de se lancer dans une dmarche complte de lutte contre les
stresseurs, il peut tre utile, dans la mesure du possible, et particu-
lirement au regard de la taille de lentreprise, de constituer un
groupe projet, de manire runir un porte-parole de chaque partie
prenante, interne et externe : salaris, reprsentants du personnel (y
compris le dlgu du CHSCT, sil y a lieu), managers, direction
(membre(s) du comit de direction), mdecin du travail Ce
groupe projet aura pour rle de superviser la dmarche, en tant par
exemple constitu dun chef de projet charg de la mise en uvre
des tapes de la dmarche, dinstances de supervision (comit de
surveillance) et de pilotage du projet (comit de pilotage).
La complexit inhrente ce type de dmarche et le souci de neu-
tralit dans les observations, analyses et restitution des rsultats peut
conduire le dirigeant sous-traiter celle-ci un prestataire spcialis
du domaine (cf. les principaux cabinets de conseil, chapitre 10).
Poser la problmatique
Il convient, en amont, didentifier la problmatique de stress au travail
que lon cherche cerner. Comme son nom lindique, une problma-
tique est la synthse de ce qui pose problme . Une problmatique
ne sarrte toutefois pas un seul ou, mme, plusieurs problmes.
Elle doit permettre de prendre suffisamment de hauteur pour appro-
cher la situation de faon systmique et interactive. Pour tre clair, ce
nest pas parce que lon a constat que tel groupe de salaris se plaint
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dtre stress (par exemple, les ouvriers de maintenance dune
chane de production) quil faut sarrter ce simple constat pour
poser la problmatique : la problmatique ne peut en aucun cas
tre nous avons un problme de stress des ouvriers de la mainte-
nance . Ceci nest pas une problmatique mais un constat, une
bauche didentification dun symptme. Si lon se rfre la mar-
guerite de la performance sociale (cf. figure 4, p. 78), il va falloir
tablir un prdiagnostic qui sappuie sur linteraction des diffrentes
parties prenantes impliques ou concernes
1
par les ouvriers de la
maintenance, et le contexte professionnel dans lequel seffectue
cette interaction.
La phase exploratoire
ce niveau de la dmarche, lopration consiste simplement
observer la situation de travail qui pose problme de faon factuelle
et extrieure (en tant quobservateur de la situation de travail, il ne
sagit pas encore dinterviewer les ouvriers de la maintenance).
On va donc sattacher recueillir de linformation objective concer-
nant la situation et ses acteurs (dans le cas dun intervenant ext-
rieur, en interrogeant le mandant dans le cadre dun entretien
liminaire) sur :
la nature de leurs relations humaines et hirarchiques (quelles en
sont la teneur et la tonalit avec les collgues, avec le ou les mana-
gers, avec la direction du site de production) ;
la nature de la reprsentation du personnel, et la composition
syndicale sil y a lieu ;
1. Impliqu, concern, quelle diffrence ? La parabole de la poule et du cochon permet
de bien comprendre la dialectique en jeu. La poule et le cochon concourent fabriquer
le breakfast anglais, le bacon and eggs : la poule est concerne, mais le cochon, lui, est
impliqu
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la nature de lorganisation du travail (nature des quipes, roule-
ment horaire : sont-ils posts ou pas, rythme des pauses, cadence
de production) ;
Les conditions de travail (environnement physique : locaux, outil
de production, bruit, lumire, chaleur, rgles de scurit
respecter ; environnement psychique : nature des relations
humaines, nature des sollicitations objectifs atteindre, mis-
sions, moyens mis disposition).
Le recueil de donnes socio-conomiques
Aprs cette premire phase exploratoire, il va falloir pousser linves-
tigation encore plus loin en recueillant un certain nombre de don-
nes socio-conomiques de lorganisation ou de lentreprise. Ces
donnes sont autant dindices qui rvlent les consquences dun
ventuel phnomne dune baisse de performance sociale lie des
manifestations de stress au travail. Ces donnes socio-conomiques
sont celles que lon trouve dans le bilan social des entreprises qui y
sont soumises. Il sagit de donnes quantitatives et objectives, relati-
ves aux caractristiques du corps social, tires des statistiques de
leffectif (rpartition hommes/femmes, cadres/non-cadres, CDI/
CDD, ventilation des statuts, des mtiers, taux dabsentisme,
danciennet, dge moyen, turnover, volution des recrutements,
des arrts maladie, des jours de grve, des accidents du travail). Il
peut tre utile de consulter le document unique, ainsi que le rapport
du mdecin du travail sil y a lieu, ou tout autre document faisant
tat de la sant des salaris au travail (rapport CHSCT, information
sur la prvention des risques professionnels
1
). Lensemble de ces
donnes socio-conomiques permettent dtablir une rapide estima-
tion de limpact du symptme dans le quotidien et lhistoire de
lentreprise.
1. Voir les obligations de lemployeur en partie IV.
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La pose dune ou plusieurs hypothses
Ces premires observations et ce recueil dinformations permettent
de poser une ou plusieurs hypothses des causes du ou des sympt-
mes pouvant engendrer le mal-tre des salaris. Cette ou ces hypo-
thses vont guider le diagnostic, elles seront confirmes ou
infirmes grce linvestigation qui va tre conduite auprs des sala-
ris. Les hypothses ne sont pas ncessairement clairement formu-
les ou formalises. Elles sajustent au fil des observations et du
recueil des informations. Une hypothse permet de supposer quil y
aura un lien entre une cause et un effet, que lon cherchera vrifier
par les faits, dune part (les observations ou le recueil des donnes
socio-conomiques), et le vcu des salaris, dautre part. Les hypo-
thses donnent des objectifs concrets pour linvestigation venir
auprs des salaris.
Le choix dune mthode dinvestigation
Avec toutes les informations recueillies et les hypothses qui ont t
poses, lobservateur va tre mme de dterminer quelle est la
mthode la plus adapte la problmatique pour conduire son
investigation. Sil ressort de cette premire observation quil faut
interviewer 20 personnes maximum et que le budget le permet, le
recours une dmarche qualitative, fonde sur des entretiens en
face face, peut suffire pour conduire linvestigation et ltude des
symptmes pour en comprendre les causes. En revanche, sil faut
consulter 1 000 personnes, il va falloir recourir une enqute quan-
titative sappuyant sur un questionnaire.
Voici les diffrentes mthodes quantitatives et/ou qualitatives, qui
sont le plus communment utilises :
lobservation standardise de lactivit et des conditions de travail,
les entretiens individuels ou groupes de discussion dirigs,
les questionnaires portant sur la perception des stresseurs de la
satisfaction au travail, des conditions de travail
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tablir le diagnostic
La problmatique et les hypothses constituent un diagnostic limi-
naire (ou prdiagnostic), comme autant de pistes dinvestigation
quil va falloir confronter auprs des salaris, au travers de lenqute
qui va tre conduite et qui va constituer le diagnostic proprement
parler. Ce diagnostic tentera de cerner les causes des symptmes lis
lorganisation (et pas dautres) avec prcision, dans leur intensit
et leur globalit. Que lon nous comprenne bien : il sagit, en posant
la bonne problmatique, de confronter les hypothses de celui
qui cherche comprendre les causes de tel phnomne stress au
travail au fait social telle organisation du travail . Le fait
organisation du travail , par essence fait social singulier, est le
produit des interactions dindividus runis pour atteindre un but
commun dans telle organisation du travail, caractrise par ses con-
tingences propres, fruits de son histoire, de sa culture et de ses spci-
ficits. Il sagit de comprendre ce fait social, en loccurrence comme
gnrateur du stress potentiel ou avr de tel groupe de salaris, en
identifiant les stresseurs lis lorganisation du travail, et seulement
ceux-ci, pour agir en priorit sur ces causes, et seulement celles-l.
En crivant ces lignes, nous ne disons surtout pas que toute organisa-
tion du travail est source de stress pour lhomme. Nous disons que
certaines organisations du travail sont susceptibles, un instant
donn, dans telle configuration, telle contingence, de gnrer du
stress sur un certain nombre dindividus, et pas forcment tous,
quelle que soit leur sensibilit personnelle au stress. Cest pourquoi il
convient dans cette approche, dans la mesure du possible, de consul-
ter le plus grand nombre de personnes concernes et impliques par
ce phnomne, car ils en sont les agents , au sens o Pierre Bour-
dieu lentend : ils agissent sur le phnomne, mais sont galement
agis par ce dernier, sans pour autant le subir directement ou en
souffrir. En effet, ne traiter que la pathologie (par exemple, en pre-
nant en charge les individus rellement stresss tel quavr par le
mdecin du travail) sans traiter la cause de la pathologie (les stresseurs
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organisationnels et sociaux lis certains dysfonctionnements de
lorganisation du travail), cest laisser la possibilit dexposer les autres
salaris aux stresseurs de lorganisation et de compromettre leur bien-
tre au travail.
La conduite de lenqute
La phase denqute permet de procder linvestigation. Nous
lavons vu prcdemment, il existe essentiellement deux possibilits
pour conduire lenqute auprs des salaris : lune qualitative, par le
moyen dentretiens de visu (individuels ou de groupe) ; lautre
quantitative, par le moyen dun questionnaire standardis. Mme si
nous privilgions lenqute quantitative, nous ne nous attarderons
pas sur les modalits de mise en uvre concernant lun et lautre des
types de technique, cet ouvrage nayant pas vocation les dvelop-
per. Nous attirons toutefois lattention du lecteur sur un nombre de
prcautions quil convient de prendre avant de se lancer dans
lenqute, durant et aprs lenqute.
tape 1, avant lenqute :
prparer et organiser une communication ad hoc en amont
conduite auprs des parties prenantes en prsence, quelles soient
concernes ou impliques (direction gnrale, membres du
comit de direction, reprsentants du personnel, managers, sala-
ris), prsentant :
les objectifs de lenqute et les diffrentes modalits de son
droulement,
la faon dont les rsultats seront prsents et utiliss, via les
diffrents canaux de communication disponibles (informa-
tions spciques des reprsentants du personnel, courrier du
dirigeant aux salaris, mot repris sur lintranet, runions
diverses, etc.) ;
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sassurer de la bonne dnition des primtres de population de
salaris participant lenqute et, sil y a lieu, de leur reprsentati-
vit ;
prvoir une organisation adapte et une logistique optimale pour
le bon droulement de lenqute (rtroplanning, salle au calme,
ventuellement ordinateurs) ;
informer clairement les personnes sollicites sur les objectifs, le
droulement et les modalits de lenqute, ainsi que sur la faon
dont seront recueillies et traites les informations les concernant ;
garantir la condentialit et lanonymat des donnes.
tape 2, pendant lenqute :
veiller au bon droulement de lenqute auprs des salaris
concerns ;
communiquer sur ltat davancement de lenqute (par exemple,
le suivi du taux de participation, sil y a lieu).
tape 3, aprs lenqute :
sassurer quune synthse et une analyse des rsultats de lenqute
seront effectues sous la forme dun rapport condentiel et res-
pectant lanonymat des interviews, comprenant des prconisa-
tions dactions correctives ;
accompagner ce rapport dune communication annonant
quune prsentation synthtique sera effectue pour restituer les
principaux rsultats aux salaris (cf. point ci-aprs : Restituer les
rsultats ).
La finalit du diagnostic, outre ltablissement dun tat des lieux le
plus objectif possible de la situation observe analyser, est de confir-
mer ou dinfirmer les hypothses constituant la problmatique de
stress au travail tudie. En bref, cest tablir un lien pertinent entre
symptmes observs et causes, entre stress et stresseurs. tablir un lien
pertinent entre stresseu

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