Vous êtes sur la page 1sur 98

1

INTRODUCTION GENERALE
Lexpertise comptable, comme beaucoup dactivits est confronte
aujourdhui un dfi majeur li la mondialisation. En effet, daprs ltude
ralise par la cellule Veille & Prospective du Centre dEtudes et de Conception du
CSOEC
1
(Conseil Suprieur de lOrdre des Experts-comptables) en France, la
duret de lenvironnement conomique et le durcissement de la loi de march
laquelle aucun secteur dactivit nchappe psent sur le prix de la tenue
comptable (la concurrence entre les cabinets entrane une rduction du prix de la
prestation) pendant que le cot des prestations comptables est croissant chaque
anne. En plus de cela, la tenue de la comptabilit des clients est lactivit qui
consomme le plus de ressources (humaines, matrielles, et financires) dans un
cabinet et est la moins rentable par rapport aux autres activits comme le
commissariat aux comptes ou le conseil la clientle. Cette situation est due en
grande partie au fait que la tenue de la comptabilit est effectue par un
personnel dont le cot de la rmunration croit au fil des annes pendant que les
autres cots comme le matriel informatique, les logiciels, et les frais de
tlcommunication restent sensiblement stables sinon en diminution
tendancielle.
Des rflexions engages par les experts comptables sur le problme,
lunanimit ressort sur le fait que la solution rside dans labaissement (ou tout
au moins la matrise) des cots lis la tenue comptable pour non seulement
augmenter la marge bnficire sur cette activit, mais aussi pour la proposer
la clientle un prix comptitif face la forte concurrence.
Mais aujourdhui le dbat ne se limite plus seulement la rduction des
cots de ralisation des prestations comptables. Pour augmenter les marges, les
cabinets dexpertise comptable se doivent de concentrer la grande partie de leurs
ressources sur les activits forte valeur ajoute (cur de mtier) pour
permettre leurs croissances. Cest pour cette raison que les cabinets comptables
des pays dit dvelopps, ayant identifi les cots de main duvre comme lun
des plus grands postes de dpense, ont entrepris depuis une dizaine dannes de
transfrer la tenue de la comptabilit de leurs clients (qui est une activit faible
valeur ajoute) vers les cabinets des pays faible cot de main duvre. Pour
la fois rduire les cots des prestations et dgager du temps et des ressources
1
"tude comparative de la gestion des cabinets dexpertise comptable de 1 50 salaris, CSOEC,
mai 2005 109 pages, 70 C aux ECM ou tlchargeable sur le site du CSOEC au prix de 50 C.
1
pour se consacrer aux activits forte valeur ajoute linstar du conseil et du
commissariat aux comptes. Et cest donc ce processus qui consiste confier un
prestataire lexcution de tout ou partie dune activit pralablement ralise en
interne quon appelle externalisation.
Aux Etats unis, de nombreuses plateformes aux prestations allant de la
saisie pure, aux traitements comptables complets proposent directement leurs
services sur Internet aux entreprises Amricaines sur la base de vritables usines
comptables localises dans les pays Anglo-saxons bas cots de main duvre,
principalement lInde.
En Europe, et en France en particulier, si lexternalisation des usines de
production est dj une pratique courante, lexternalisation des services
administratifs et financiers ne fait que commencer. Compte tenu de la part leve
des cots comptables dans la structure globale des charges, les entreprises
nexercent pas encore une forte pression sur leurs prestataires (Expert
comptable) pour les amener rduire les prix des prestations. Toutefois la
concurrence croissante qui a pour effets nfastes de rduire les marges des
entreprises, et le contexte actuel de crise conomique poussent ces dernires
rflchir sur la rduction des cots comptables. Les PME et particulirement les
TPE, qui constituent la base de la clientle captive des cabinets comptables de 0
50 salaris seront particulirement concernes, car principalement sensibles au
prix de la prestation. Le conseil mis en avant par les professionnels deviendra
alors plus difficile vendre si le cot des prestations de base ne baisse pas.
En Afrique, ce sont les cabinets dexpertise comptable des pays de
lAfrique du nord linstar de la Tunisie et du Maroc qui font office de pionniers.
Ils offrent la possibilit aux entreprises Europennes dexternaliser leurs
comptabilits travers Internet. Parlant de lAfrique noire, seuls les cabinets
dexpertise comptables du Sngal essaient de suivre le mouvement.
Cest dans cette mouvance que le cabinet POUNGOM Raphal SARL qui
est une socit de droit franais situe dans la commune de Montreuil, en
prvision de laugmentation de son porte feuille client, a dcid de lancer le
projet dexternalisation de la saisie des critures comptables de ses clients, en la
confiant au cabinet FINAUDIT SA qui est une socit de droit Camerounais. En
vue la fois de contenir lvolution des cots de ralisation de cette activit, en
bnficiant de la diffrence des cots de rmunration entre les 2 pays, et aussi
et surtout davoir plus de temps et de ressources consacrer aux activits
1
forte valeur ajoute linstar du commissariat aux comptes et du conseil aux
clients.
Les objectifs de rduction de cot et de recentrage sur le cur de mtier
tant dfinis par le cabinet Poungom Raphal SARL, la stratgie dexternalisation
pour les atteindre identifie, la question de recherche laquelle nous allons
rpondre dans ce travail est de savoir Quels sont les dterminants du succs
dun projet dexternalisation ? Rpondre cette question nous amne
rpondre aux sous questions suivantes Quest ce quune externalisation ?
Quelles sont les raisons qui poussent externaliser ? En quoi consiste le
processus dexternalisation ? .
Les objectifs assigns ce travail peuvent tre rsums en ces points :
Permettre la matrise des enjeux et des contraintes lies la tenue
de la comptabilit dans un cabinet comptable
Permettre la matrise des enjeux et des contraintes lis une
opration dexternalisation
Ressortir une dmarche de mise en place de lexternalisation
Matriser les dterminants qui favorisent le succs dune opration
dexternalisation.
Ce travail renferme un double intrt :
- Un intrt acadmique du fait quau terme de celui ci, nous aurons une
description dtaille des dterminants du succs dune opration
dexternalisation des travaux comptables permettant des tudes plus
approfondies
- Un intrt professionnel parce que ce travail permettra de matriser les
enjeux de la mise en place, et de la russite de lexternalisation des travaux
comptables dans le contexte dun cabinet Camerounais.
Pour rpondre toutes les interrogations sus numres et atteindre les
objectifs de notre problmatique, dans un premier temps une tude approfondie
de la littrature nous a permis didentifier plusieurs dterminants du succs de
lexternalisation. Il apparat notamment quil faut faire attention la dcision
dexternalisation, la gestion de la relation avec le prestataire, et la matrise
du processus dexternalisation. Dans un second temps, une tude sur le terrain
nous a permis dillustrer ces diffrents dterminants dans le cas FINAUDIT SA.
Cette tude empirique a galement fait merger des lments qui
napparaissaient pas dans la partie thorique.
1
La premire partie de notre travail comporte deux chapitres. Le
premier prsente les acteurs du cas FINAUDIT SA, dfinit lexternalisation
des travaux comptables et prsente ses enjeux. Le second chapitre dfinit
quant lui ce quon entend par succs dune
opration dexternalisation et en prsente les facteurs cls.
1
re
PARTIE :
PRESENTATION DE
LEXTERNALISATION ET DE SES
FACTEURS CLES DE SUCCES
1
Dans ce chapitre il sera question de dfinir lexternalisation, dtablir la
diffrence avec les concepts voisins, et de ressortir les enjeux. Ensuite nous
allons prsenter les acteurs du cas FINAUDIT et dcrire leur projet.
I- La notion dexternai!ation et or"ani!ation
#o$%ta&e
1'1- D()inition* #ara#t(ri!ti+,e!* et en-e,x de
externai!ation
1'1'1- D()inition de externai!ation
Plusieurs dfinitions complmentaires existent pour ce phnomne qui
s'installe progressivement dans les pratiques conomiques de notre re. Parmi
toutes ces dfinitions, nous avons retenue celle de Barthlemy J. (2001, page
15)
2
qui dfinit lexternalisation (outsourcing en anglais) comme le fait de confier
une activit un prestataire extrieur aprs lavoir ralise en interne. Et celle
de Lacity, et Hirscheim (1993)
3
qui ont quant eux dfini lexternalisation ainsi :
Loutsourcing, dans la forme la plus basique peut tre entendue comme lachat
dun bien ou dun service qui tait auparavant ralis en interne. Loutsourcing
se caractrise aujourdhui par un transfert de personnel et de lquipement vers
le prestataire qui devient galement responsable des pertes et profits. .
1'1'.- Le! Cara#t(ri!ti+,e! de externai!ation
2
Barthlmy J., Comment russir une opration dexternalisation, Revue franaise de gestion
2004/4, n 151, p. 9-30. Cet article est disponible en ligne en format HTML ladresse :
http://www.cairn.info/article.php?
ID_REVUE=RFG&ID_NUMPUBLIE=RFG_151&ID_ARTICLE=RFG_151_0009
3
M. LACITY et R. HIRSCHEIM, the information systems outsourcing bandwagon , Sloan
Management Review, janvier 1993, page 73-86
C/APITRE 1 :
DEFINITION ET EN0EUX DE
LEXTERNALISATION
1
Daprs Barthlemy J. (2001)
4
, lexternalisation prsente plusieurs
caractristiques originales.
La#ti1it( doit o&i"atoire$ent a1oir )ait %artie de
entre%ri!e
Pour parler dexternalisation dune activit,
il faut que celle-ci soit au pralable raliser dans lentreprise avant que le besoin
de la confier un prestataire se ne fasse ressentir.
Lexternai!ation i$%i+,e e tran!)ert de %er!onne et
d(+,i%e$ent! 1er! e %re!tataire
Une opration dexternalisation induit souvent un transfert de personnel
et dquipements de lentreprise cliente vers le prestataire. Le transfert de
personnel et dquipement rend le prestataire responsable des pertes et des
profits.
Lexternai!ation i$%i+,e a $i!e en %a#e d,ne reation
d,ra&e &a!(e !,r ,n #ontrat "(n(rae$ent de on" ter$e
Une opration dexternalisation implique la mise en place dune relation
durable et troite entre lentreprise cliente et son prestataire. Des dures
suprieures ou gales cinq ans sont gnralement ncessaires pour que les
prestataires puissent amortir le transfert initial de lactivit externalise et
investir dans du personnel et des quipements propres chaque client. Cette
relation durable est matrialise par un contrat de long terme
Lexternai!ation e!t ,ne )or$e d2or"ani!ation no,1ee'
Une opration dexternalisation comporte une dimension
organisationnelle non ngligeable. Il ne sagit pas dune simple cession car le
prestataire est cens se substituer totalement aux services internes de
lentreprise cliente, en outre sa mission consiste souvent rorganiser les
activits qui lui sont transfres.
1'1'3- Le! en-e,x de externai!ation
Le projet d'externalisation est une opration complexe prsentant de
nombreux enjeux pour les deux parties qu'il convient de matriser. Pour ce faire,
Qulin B. et Barthlmy J. 2002
5
nous proposent dtudier les enjeux dune
4
Barthlemy J., Stratgie dexternalisation, Dunod, 2001, page 15-20.
5
Barthlmy J. et Qulin B., Externalisation Stratgique, Lart de la gestion des risques,
www.lesechos.fr
1
opration dexternalisation en termes davantages, dinconvnients, et de
risques.
Le! a1anta"e! de externai!ation
Lavantage stratgique : recentrage sur le cur du mtier
La stratgie actuelle des grandes entreprises vise se recentrer sur les
comptences cls et externaliser les activits considres comme
priphriques.
Lavantage Financier : conomie et matrise des cots
Les gains financiers sont considrs comme le principal avantage de
lentreprise externalise. Lexternalisation permet lentreprise dviter des
investissements imprvisibles et non-ncessaires lis lvolution de lactivit.
Lavantage Oprationnel : garantie de la qualit et de limage
Dabord, les entreprises cherchent dans lexternalisation de la fonction
comptable une scurit de la qualit en raison du caractre normalis de cette
activit. De plus, cela lui permet de bnficier de multiples comptences car les
cabinets dexpertise comptable regroupent des spcialistes pluridisciplinaires :
droit social, fiscalit, consolidation.
Lavantage organisationnel : allgement de la structure et gain de
flexibilit
Lexternalisation de la fonction comptable est marque par deux
avantages organisationnels majeurs. Le premier concerne lallgement de la
structure grce au transfert des actifs physiques et humains. Ainsi, les directeurs
librs dune partie de la gestion quotidienne de lentreprise ont plus de temps
consacrer aux clients et la stratgie. Le second repose sur la flexibilit
organisationnelle en fonction de lactivit et en fonction de lvolution
technologique. En cas daugmentation dactivit, lexternalisation permet
lentreprise de trouver rapidement une solution car le nombre de personnels et
de moyens mis disposition par le prestataire varie selon son activit. En sens
inverse, dans le cas de crise conomique, en faisant appel un prestataire
extrieur, lentreprise ne se soucie pas de la lourdeur des charges fixes ou de
frais de personnel li la fonction externalise. Elle peut concentrer ses
ressources pour obtenir des opportunits permettant de sen sortir plus vite que
ses concurrents.
1
Comme on peut le constater, les avantages sus prsents sont ceux de
lentreprise cliente, le principal avantage du prestataire est quil gagne de
nouvelles parts de march et par consquent sur le plan social cre des emplois.
Le! in#on1(nient! de externai!ation
Les inconvnients lis lexternalisation sont de divers ordre pour
lentreprise externalisatrice.
Problme de la qualit du service
Puisque le prestataire est motiv par le profit, le contrat va fixer le prix,
la seule faon pour lui d'augmenter le bnfice sera de diminuer les dpenses, ce
qui peut avoir un impact sur la qualit du service rendu.
Les Cots cachs
Toute chose qui n'est pas couverte par le contrat sera une raison pour
lentreprise cliente de payer des frais supplmentaires.
Perte de la confidentialit des informations
Le fluide vital de toute entreprise est l'information qui la maintient en
marche. Si vous avez des tats de paie, dossiers mdicaux ou d'autres
informations confidentielles qui seront transmises au prestataire, il ya un risque
que la confidentialit soit compromise. Si lactivit externalise implique de
partager les donnes ou les connaissances (par exemple les dessins de produits,
formules, etc.) du matre douvrage, cela doit tre pris en compte. Il faut valuer
le prestataire avec soin pour sassurer que vos donnes sont protges et que le
contrat comporte une clause de pnalit si un incident se produit.
Image ngative de lentreprise due la prcarisation des emplois
Le mot externalisation fait penser diffrentes choses pour
diffrentes personnes. Si vous habitez dans une communaut qui abrite un
prestataire dexternalisation, et qu'ils emploient vos amis et voisins,
l'externalisation est bonne. Mais si par contre vos amis et voisins ont perdu leur
emploi parce qu'ils ont t expdis travers le pays, ou travers le monde,
l'externalisation apportera une mauvaise publicit. Si vous externaliser une
partie de vos oprations, le moral et la motivation des employs concerns sera
srieusement affect, il va falloir par consquent les motiver
Le! ri!+,e! i(! 4 externai!ation
Les risques lis l'externalisation sont nombreux et frquemment sous-
estims par les managers. Ces derniers sont plus aveugls par l'importance des
1
bnfices potentiels associs la cession de l'activit et par les bnfices
immdiats en termes de rentabilit.
Les risques attachs la dimension contractuelle
Avant de signer le contrat d'externalisation, l'entreprise doit bien rflchir
l'activit qu'elle veut externaliser et qui l'externaliser sans oublier les
conditions et clauses du contrat. L'laboration du cahier des charges doit intgrer
la fois les exigences techniques, juridiques et financires sur la base desquelles
les prestataires seront slectionns puis retenus.
Les risques encourus par les parties
L'entreprise externalisatrice (maitre douvrage)
Elle est soumise une pliade de risques. Parmi ces derniers, les plus
courants sont :
Le ri!+,e !o#ia : Il est dtect si l'externalisation de la fonction comptable est
suivie du transfert partiel ou total du personnel. Le changement d'environnement
de travail, la ncessit d'une adaptation force, le sentiment de rejet et
d'instabilit de la carrire sont souvent sources de mcontentements chez les
salaris transfrs. Ils sont souvent frustrs et cela peut avoir des impacts sur
l'excution de l'opration. Hormis le personnel, l'externalisation pourrait amener
une perte de synergie l'intrieur de l'entreprise. La fonction tant
externalise, les rapports entre elle et celles excutes en interne deviennent
difficiles et quasi inexistants.
Le ri!+,e de d(%endan#e : Il se manifeste par le fait que l'entreprise cliente
n'ayant plus le contrle exclusif de l'activit, se trouve dpendante de son
prestataire. La dpendance peut entraner des risques de sous performance.
Le prestataire (maitre duvre)
Le risque majeur encouru par le prestataire est souvent le risque de
dfaillance. Ce risque est attach ses comptences. Pour Qulin et Barthlemy
(2002), il peut tre dcompos en trois (03) risques qu'ils dfinissent comme
suit :
Le ri!+,e te#5ni+,e : Il est principalement li la panne ou aux problmes
techniques que peut rencontrer le prestataire.
Le ri!+,e (#ono$i+,e et )inan#ier : Le risque conomique et financier
soulve la question de la prennit conomique du prestataire. La potentialit
d'un tel risque requiert alors une analyse pousse de la solidit financire du
1
prestataire, mais aussi de la stabilit de ses quipes comme de la qualit de son
climat social.
Le ri!+,e te#5noo"i+,e : Il recouvre l'incertitude propos de la capacit du
prestataire faire les bons choix technologiques pour offrir le meilleur service au
meilleur cot. Ce risque peut tre qualifi de majeur dans les environnements
fortement technologiques.
Risques lis l'activit
Ces risques dcoulent des diffrentes phases d'excution de l'activit par
le prestataire. En matire d'assistance comptable et plus prcisment de tenue
de comptabilit d'un client, le prestataire est soumis plusieurs risquent qui
s'identifient chaque tape de sa mission, mais les acteurs de lexternalisation
comptable doivent faire attention deux principaux risques savoir : les risques
d'ordre informatique, et les risques lis l'organisation et la tenue de la
comptabilit.
1'.- Di))(ren#e entre externai!ation et e!
#on#e%t! 1oi!in!
Selon ltude dErnst & Young en 2003
6
sur la pratique et les tendances
du march de lexternalisation en France, 83% des 220 entreprises interroges
affirment savoir ce quon entend par externalisation. Cependant, le nombre de
personne ne diffrenciant pas lexternalisation de termes proches reste encore
significatif. Ainsi, un tiers des personnes interroges confond lexternalisation et
la sous-traitance. Il semble donc ncessaire de prciser les diffrences entre
lexternalisation et les termes qui lui sont frquemment assimils linstar de la
sous-traitance, de la dlocalisation, et de limpartition.
1'.'1- Lexternai!ation et a !o,!-traitan#e
D()inition de a !o,!-traitan#e
La loi Franaise du 31 dcembre 1975 a dfini la sous-traitance comme
une opration par laquelle un entrepreneur confie par un soustrait, et sous sa
responsabilit, ! une autre personne appele soustraitant tout ou une partie de
le"cution du contrat de lentreprise ou du march public conclu avec le ma#tre
de louvrage.
6
Ernst & Young, "Pratique et tendances du march de lexternalisation en France $arom%tre
&utsourcing '(()
1
Le! %oint! de Di))(ren#e!
Lacity et Hirscheim (1993)
7
insistent sur le transfert du personnel et des
quipements. Selon ces derniers, il y a externalisation lorsquune firme dcide
de ne plus raliser une activit de soutien ou une partie du processus de
production en interne mais de la confier un prestataire externe. Cest le
transfert de moyens qui diffrencie lexternalisation de la sous-traitance. La
premire donne lieu un transfert des personnels et / ou des actifs concerns
par ces activits. Dans la seconde, les prestations sont ralises avec le
personnel et le matriel du sous-traitant.
Lacity et Hirscheim prcisent que lexternalisation peut porter sur une
partie du processus de production de lentreprise cliente ce qui nest pas le cas
de la sous-traitance. Cette prcision suppose quun cabinet dexpertise
comptable, dont lactivit de production est la tenue comptable de ses clients,
peut externaliser une partie de son processus de production en la confiant un
tiers prestataire.
J. Barthlmy et B. Qulin (2002)
8
, ajoutent que la diffrence existe
galement dans les obligations qui sont fixes au prestataire. La sous-traitance
se dfinit notamment par des obligations de moyens tandis que lexternalisation
oblige des rsultats. Dans les deux cas, le prestataire apporte des ressources.
Dans le cadre de la sous-traitance, le client conserve le management de lactivit
sous-traite. En ce qui concerne lexternalisation, le prestataire assure galement
le management de lactivit externalise.
Ta&ea, 1 : Di))(ren#e externai!ation - !o,!-traitan#e
Externai!ation So,!-traitan#e
Points commun Consiste confier une partie ou la totalit dune
activit un prestataire
la division du travail ou la rpartition des tches
Mouvement vers lextrieur : le fait de confier un
tiers
Points de divergences Peut porter sur une
partie du processus de
production
donne lieu un
Ne peut pas porter sur
le processus de production
Ne donne pas lieu un
transfert de personnels
7
M. LACITY et R. HIRSCHEIM, the informtion !"!tem! o#t!o#r$in% &n'(%on ), Sloan Management
Review, *n+ier 1,,3, p%e 73-.6
.
/rth010m" 2. et 3#01in /., E4tern1i!tion Strt0%i5#e, L6rt 'e 1 %e!tion 'e! ri!5#e!, (((.1e!e$ho!.fr
1
transfert des personnels
et/ou des actifs
concerns par lactivit.
Lactivit doit tre au
pralable ralise en
interne.
Cre chez le prestataire
une obligation de
rsultat
Le management de
lactivit est assur par
le prestataire
et/ou dactifs concerns
par lactivit
Porte sur une partie ou
la totalit dun contrat.
Cre chez le prestataire
une obligation de moyen.
Le management de
lactivit est assur par le
maitre douvrage.
Source : Nous mmes
1'.'.- Lexternai!ation et a d(o#ai!ation
Dans le dbat actuel, on assimile trs frquemment lexternalisation la
dlocalisation. Bien quil existe des points communs entre ces stratgies
connexes, ces concepts recouvrent cependant des ralits trs diverses quil
convient de prciser dans la mesure o les logiques poursuivies ne sont pas
similaires. Il semble donc prioritaire de les dfinir de faon plus prcise tout en
rappelant que chacune delle participe au nouveau modle organisationnel de la
firme.
-D()inition! de! de,x #on#e%t!
La dfinition de lexternalisation (en anglais outsourcing ) est assez
proche de celle de la sous-traitance puisque, dans les deux cas, le donneur
dordres confie un prestataire externe spcialis lentire responsabilit de la
ralisation de son activit. Quant la dlocalisation en anglais offshoring, elle
implique la migration dactivits vers ltranger
9
. Au sens strict, la dlocalisation
sentend comme le transfert ltranger, de tout ou partie de lappareil productif,
en vue de rimporter sur le territoire domestique, les biens ou services produits
moindre cot par lintermdiaire de filiales implantes via un investissement
direct ltranger (en anglais captive offshoring ). Bien quils poursuivent des
logiques assez diffrentes, la dlocalisation et lexternalisation constituent des
indicateurs de la fragmentation croissante des processus de production au sein
mme des entreprises.
-Di))(ren#e! externai!ation 6 d(o#ai!ation
,
Georges Pujals, externalisations et dlocalisations dans le secteur financier, Revue de lOFCE 94
1
La diffrence entre lexternalisation et la dlocalisation ressort clairement
dans les dfinitions des 2 termes que George Pujals nous propose. Le tableau ci-
dessous nous en donne la synthse :
Ta&ea, N. : di))(ren#e externai!ation - d(o#ai!ation
D(o#ai!ation Externai!ation
La dlocalisation implique la migration
dactivits vers ltranger
Ce qui nest pas toujours le cas de
lexternalisation (puis quil y a
externalisation entre entreprises dune
mme rgion)
La dlocalisation implique
limplantation de filiales via un
investissement direct ltranger
(expansion interne)
Ce qui nest pas le cas de
lexternalisation qui se concrtise par
un contrat tabli avec un prestataire
indpendant tranger ou local.
Source : Nous mmes
1'.'3- Lexternai!ation et i$%artition
La notion dimpartition est peu voque dans la littrature. Pourtant, les
similitudes avec lexternalisation sont nombreuses. Barreyer et Bouche (1982)
10
dfinissent limpartition comme suit : * associ par son t+mologie latine au"
notions de partage, de dlgation et de confiance envers le prestataire, ce mot
dsigne un choi" conomique et un tat desprit.
Un #5oix (#ono$i+,e : il y a impartition lorsquune entreprise place
devant loption faire ou faire- faire choisit le second terme de lalternative.
Un (tat de!%rit : on peut parler dattitude managriale, voire de
politique dimpartition, lorsque lorganisme qui sadresse ainsi lextrieur ne
considre pas seulement son intrt court terme mais se place dans une
perspective stratgique, considrant lautre comme un partenaire avec lequel il
faut sattacher dvelopper une collaboration susceptible de produire des effets
de synergie et o chacun trouve son avantage. Le principe dimpartition peut tre
rig implicitement ou explicitement, au rang des politiques qui dterminent
lallocation des ressources dune entreprise ainsi que la manire dont elle entend
17
Barreyre P.Y. et Bouche M., Pour une comptitivit fonde sur la solidarit interentreprises : les
politiques dimpartition , Revue franaise de gestion, n 17, septembre-octobre 1982.
1
se positionner dans son environnement commercial, conomique, sociopolitique
et technologique, lchelle nationale ou internationale.
Le travail de Barreyer et Bouche, et ltude empirique de Martin (2002)
11
nous permettent de dissocier lexternalisation de limpartition en termes
dobjectifs, de moyens, dactivits vises. Le tableau ci-dessous en fait la
synthse.
Ta&ea, N3 : Di))(ren#e externai!ation-i$%artition
Externai!ation I$%artition
O&-e#ti)
Une meilleure comptitivit
base sur une relation de
type client-prestataire
Une meilleure comptitivit
fonde sur la solidarit
inter-entreprise
7o8en!
Donne lieu un transfert
des personnels et/ou des
actifs concerns par
lactivit.
Pas de transfert dactifs
A#ti1it(! 1i!(e!
Lexternalisation nest
conseille que pour les
activits priphriques ou
supports
Limpartition peut toucher
les activits stratgiques
faisant partie du cur de
mtier de lentreprise.
Barreyer et Bouche (1982)
mettent laccent sur le
partage de capacit et de
spcificit
Source : Nous mmes
1'3- Lexternai!ation et or"ani!ation #o$%ta&e
Dans le courant des annes soixante-dix, linformatisation des
entreprises a commenc dans la fonction comptable. Cette informatisation a eu
pour effet paradoxal de figer la comptabilit, lautomatisation ayant rpondu aux
attentes des comptables sans rellement se proccuper des demandes des
utilisateurs de linformation comptable (Grenier, 1999)
12
. Trois volutions
majeures induisent une remise en cause et une mutation de lorganisation de la
fonction comptable. Il sagit (1) du dveloppement des ERP (,nterprise Resource
-lanning ou PGI pour Progiciel de Gestion Intgr), (2) de la crise de la fonction
comptable et (3) du dveloppement des stratgies de recentrage.
1'3'1- Le d()ere$ent de! ERP
11
Martin A. (2002) La R&D externe : un apport supplmentaire de ressources pour lentreprise
.moire /,0 - IAE Lille
12
Grenier C. (1999), " Systmes dinformation et comptabilit , in B. Collasse (coord.),
Encyclopdie de Comptabilit, Contrle de gestion, Audit, Economica.
1
Les annes quatre vingt dix ont t marques par le dveloppement des
Progiciels de Gestion Intgrs dont lune des composantes est la comptabilit
intgre. Rowe (1999)
13
dcrit ainsi lapport que reprsentent ces nouveaux
outils : Linnovation technologique des -rogiciels de 1estion 2ntgrs 3-12 4 ou
,R- en anglais pour ,nterprise Resource -lanning5 ralise le vieu" rve dun
rfrentiel unique du s+st%me dinformation de lentreprise 678. 0vec de tels
s+st%mes, tous les acteurs de lentreprise op%rent avec le mme langage
commun 678. Loutil rpond ! la volont de contr9le 3en temps rel5 des
dirigeants.
Ces progiciels regroupent en un seul outil lensemble des fonctionnalits
des logiciels spcifiques chacun des besoins oprationnels de lentreprise. A
partir dune reprsentation comptable de lentreprise ces progiciels assurent :
Le lien entre la comptabilit financire et la comptabilit de gestion
partir de la mme source dinformation (les oprations) ;
Une simplification des oprations de saisie : ils reposent sur une saisie
unique des vnements dcrits dans toutes leurs dimensions.
Les ERP reprsentent certes une volution majeure dans le domaine des
systmes dinformation, mais linternet et la mise en place des progiciels de
comptabilit ASP (Application Service Provider) dnomme en franais la FAH
(Fourniture dApplication Hberger), constitue linnovation qui a propuls
lexternalisation de la comptabilit comme le modle suivre. Toutefois, ces
intrts doivent tre fortement modrs par limportance des cots et des
difficults dimplantation.
1'3'.- Le! #ri!e! de a )on#tion #o$%ta&e'
Traditionnellement, la fonction comptable est scinde entre les
comptabilits financires et de gestion. La premire est cense informer les
partenaires de lorganisation (orientation externe) alors que la seconde est
destine aux managers (orientation interne). Les ERP dont la vocation est
lunification des systmes dinformation reprsentent un facteur de
rapprochement des comptabilits de gestion et financire (Ansari et Euske,
1995)
14
et par consquent une remise en question des organisations existantes.
13
Rowe F. (1999), " Cohrence, intgration informationnelle et changement : esquisse dun
programme de recherche partir des Progiciels Intgrs de Gestion , Systmes dInformation et
Management, Vol.4, n4, pp.3-20.
14
Ansari S., Euske K. J. (1995), "Breaking down the Barriers between Financial and Managerial
Accounting: A Comment on the Jenkins Committee Report, 0ccounting :ori;ons, Vol.9, n2,
pp.40-43.
1
Dans le domaine de la comptabilit financire, les multiples dbats autour du
gouvernement dentreprise impliquent une exigence de qualit de linformation
toujours plus leve. Cela ncessite le dveloppement de systmes de gestion
homognes pour lensemble des socits des groupes, les ERP reprsentent une
solution attractive.
Pour ce qui est de la comptabilit de gestion, il est ncessaire de faire un
parallle avec la crise du contrle de gestion frquemment voque (Bouquin,
1996 ; Lorino, 1995)
15
. Cette crise est la consquence de facteurs multiples. La
drive financire du contrle de gestion (Bouquin, 1994)
16
ncessite, pour tre
jugule, le suivi dindicateurs physiques ce qui implique une interconnexion de
lensemble des systmes dinformation. Les dlais de production de linformation
doivent tre de plus en plus brefs, voire nuls (travail en temps rel), pour
sadapter plus rapidement. La mise en place dun ERP, reprsente une rponse
ces trois questions interdpendantes que sont : linterconnexion des systmes
dinformation, le travail en temps rel, et une analyse fine des cots.
Cette situation conduit envisager des volutions radicales de
lorganisation des fonctions comptables et financires parmi lesquelles
lexternalisation. Ce mouvement est favoris par les stratgies de recentrage
adoptes par de nombreuses organisations qui conduisent non seulement
labandon dactivits nappartenant pas au cur de mtier mais aussi des
activits de soutien, telle la fonction comptable.
1'3'3- Le!!or de a !trat("ie de re#entra"e
Boyer (1997)
17
dfinit le recentrage comme " la focalisation de la firme
sur un certain nombre dactivits, par labandon ou le transfert dentits juges
risques ou peu rentables. Lexternalisation concerne les services de soutien au
processus de production ou des parties de ce processus.
La premire raison repose sur la complexit de lorganisation lie sa
taille, elle perd sa flexibilit et augmente ses cots bureaucratiques. La seconde
relve de lanalyse stratgique lie la limite de ses ressources, pour renforcer
15
Bouquin H. (1996), " Pourquoi le contrle de gestion existe-t-il encore ? , 1estion, Vol.21, n3,
septembre.
Lorino Ph. (1995), Comptes et Rcits de la Performance - Essai sur le pilotage de l'Entreprise, Les
Editions d'Organisation.
16
Bouquin H. (1994), Les fondements du contr9le de gestion, Que sais-je ?, PUF.
17
Boyer L. (1997), " Recentrage des firmes , in Simon Y., Joffre P., Encyclopdie de 1estion 4'me
dition, Economica.
1
son avantage concurrentiel, lentreprise doit affecter ses ressources en priorit
aux activits contribuant plus la cration des valeurs.
Comme de nombreuses pratiques managriales, la stratgie de
recentrage est soumise un mouvement de balancier entre les phases
successives de croissance centre ou de croissance disperse. De plus, si la
diversification pose des problmes organisationnels : en voquant la structure
divisionnelle, Mintzberg (1981)
18
parle dune structure au bord de la falaise dont
lune des principales difficults est lallocation des ressources entre les activits.
A loppos, le recentrage permet datteindre une taille critique dans les mtiers
choisis, en concentrant les ressources.
Enfin, la mode du reengineering, qui vise identifier et rorganiser les
activits cratrices de valeur, conduit de fait un recentrage et des
externalisations, ces deux catgories doprations tant frquemment associes
(Boyer, 1997). De nombreux facteurs tels le dveloppement de linformatique de
gestion, les volutions des attentes des utilisateurs de linformation comptable et
les effets de mode, expliquent les remises en cause de la fonction comptable.
II- Pr(!entation de! a#te,r! d, #a! FINAUDIT et
de e,r %ro-et
Le projet du cabinet Poungom Raphal SARL va le mettre en relation
avec un autre cabinet savoir le cabinet FINAUDIT SA. Il est donc question ici de
prsenter les deux cabinets, ainsi que la nature de la relation qui va les lier.
.'1- Le #a&inet POUNGO7 Ra%5a9 SARL
Le cabinet POUNGOM Raphal est une socit responsabilit limite
(SARL) cre et immatricule lordre des experts comptables franais depuis le
14 juin 2000. Son capital social est valu 9.147,00 EURO en 2004 dtenu par
le minimum de deux (02) associs experts-comptables et commissaires aux
comptes soumis l'obligation de publier les comptes sociaux de lentreprise
conformment aux obligations rglementaires. Le cabinet est implante au 7 Rue
de Stalingrad 93100 MONTREUIL, mais intervient sur lensemble du territoire
franais, y compris dans les Dpartements et Territoires dOutre-mer. Le grant
du cabinet est bien sur lexpert comptable POUNGOM MONKAM Raphal n le 04-
09-1957 qui est lactionnaire majoritaire. Pour affiner la prsentation du cabinet
1.
Mintzberg H. (1981), The structuring of organizations: a synthesis of research, Prentice-Hall.
1
POUNGOM Raphal, nous allons nous attarder sur son activit, son march, et sa
stratgie.
.'1'1- La#ti1it( d, #a&inet POUNGO7 Ra%5a9 SARL
Lactivit du cabinet POUNGOM Raphal SARL peut tre rsume comme
suit :
Expertise comptable : missions de tenue et de surveillance
comptable auprs de petites et moyennes entreprises, artisans,
commerants, professions librales
Conseils en gestion : aide la cration dentreprises,
stratgie, management, budgets, conseil fiscal
Commissariat aux comptes : travaux de commissariat aux
comptes et autres audits
Lexpertise comptable reprsente en moyenne par an environ 80.1% du
chiffre daffaires du cabinet POUNGOM Raphal SARL, mais une analyse du ratio
R= [CA - salaires & charges] / CA par activit montre que lactivit dexpertise
comptable est la moins rentable par rapport aux autres activits (en moyenne
10% par an), ce qui suggre des cots importants pour la ralisation de cette
prestation. Une analyse plus approfondie ralise par lexpert comptable
Poungom Raphal dmontre que les charges de personnels reprsentent le poste
de charges le plus important pour lactivit dexpertise comptable.
Le conseil reprsente en moyenne par an environ 8.6% du chiffre
daffaires du cabinet Poungom Raphal SARL. Lanalyse du ratio R= [CA - salaires
& charges] / CA montre que cette activit est trs rentable pour le cabinet (en
moyenne 30% par an).
Le commissariat aux comptes reprsente en moyenne par an environ
11.3% du chiffre daffaires du cabinet Poungom Raphal SARL et lanalyse du
mme ratio situe la rentabilit de cette activit autour de 25% en moyenne par
an.
.'1'.- Le $ar#5( d, #a&inet POUNGO7 Ra%5a9 SARL
Le cabinet POUNGOM Raphal SARL est situ en France plus prcisment
dans la commune de Montreuil, ceci justifie le fait que la majorit de ses clients
1
soit base dans cette commune. Mais lefficacit des moyens de transport et de
communication facilite des interventions sur lensemble du territoire franais.
Le cabinet dispose dun portefeuille client denviron 65 clients qui se
rpartissent dans les secteurs dactivit tel que le commerce qui arrive en tte
du palmars des clients du cabinets avec 40%, suivi par les services aux
entreprises (25%), les services aux particuliers (15%), et les
caf/htel/restaurant (20 %). En termes de taille, ce sont les petites entreprises
(moins de 10 salaris) qui reprsentent 83 % du CA du cabinet.
De ltude mene en 2005
19
par lObservatoire Economique du Conseil
Suprieur de lOrdre des experts-comptables franais sur les entreprises ICS
[industrie, commerce, services] de moins de 250 salaris, sur la base des
dclarations des entreprises utilisant les services dun cabinet comptable [674
entreprises ayant rpondu et constituant 100% des rponses], le cabinet
POUNGOM Raphal SARL a retenu les 3 conclusions suivantes issues de
cette tude :
il en ressort que 86% de ces entreprises affirment que la
premire raison qui les pousse faire recours aux services dun cabinet
est les travaux de tenue de leur comptabilit (le reste dentreprises
tenant elles mme leurs comptabilits et ayant recours aux cabinets pour
les conseils en gestion et les missions de commissariat aux comptes).
il ressort que ces entreprises prfrent confier le conseil aux
cabinets qui grent dj leur comptabilit, ce qui est logique. Les
missions de commissariat aux comptes tant confies un autre cabinet.
Parmi les entreprises interroges dclarant ne pas utiliser
actuellement les services dun cabinet, certaines considrent,
concurrence de la moiti dentre elles, quelles pourraient faire appel un
cabinet dans lhypothse o le montant de ses honoraires serait
compatible avec leurs moyens financiers.
.'1'3- Le! %ro-et! d, #a&inet Po,n"o$ Ra%5a9 SARL
1,
"Le march des cabinets dexpertise comptable, Ordre des experts-comptables, Conseil
Suprieur, Observatoire conomique, mai 2006, 62 pages, tlchargeable gratuitement sur le site
du CSOEC.
1
Le plus gros projet du cabinet Poungom Raphal SARL est
lexternalisation de la saisie des critures comptables au cabinet FINAUDIT SA.
Trois principales raisons justifient ce choix :
7aitri!er e #o,t de a ten,e #o$%ta&e
Lanalyse de lactivit de tenue de la comptabilit des clients a permis de
ressortir que le cot de la ralisation de cette prestation est croissant au fil des
annes, sans quil y ait augmentation de lactivit. Mais il nest pas question de
sen dbarrasser, puisque 86% des entreprises affirment que la premire raison
qui les pousse faire recours aux cabinets reste les travaux de tenue de leur
comptabilit
20
. Il est donc question ici de trouver une stratgie permettant au
cabinet POUNGOM Raphal SARL de matriser lvolution des cots lis la
ralisation de cette activit (les charges de personnel tant le plus gros poste de
charges li cette activit) sans pour autant sen dbarrasser, et lexternalisation
des saisies comptables rpond clairement ce besoin.
A,"$enter e! 1ente! de ten,e #o$%ta&e
Le fait que ltude mene par le Conseil Suprieur de lOrdre des Experts
Comptables (CSOEC) sur le march des cabinets dexpertise comptable en France
dmontre que les entreprises prfrent confier le conseil aux cabinets qui grent
dj leur comptabilit place cette activit au centre des rflexions des cabinets.
Par consquent si le cabinet Poungom Raphal SARL veut augmenter les ventes
de conseils (lune des activits les plus rentables de son portefeuille) il doit
dabord augmenter les ventes de tenue comptable. Lexternalisation permet
datteindre cet objectif puisquelle permet non seulement de rduire les cots de
lactivit, mais aussi offre la possibilit de la proposer un prix abordable ses
clients. Les petites entreprises (moins de 10 salaris) reprsentent 83% du
chiffre daffaires du cabinet Poungom Raphal SARL. Les entreprises interroges
dans ltude CSOEC qui dclarent ne pas utiliser actuellement les services dun
cabinet, certaines considrent concurrence de la moiti dentre elles, quelles
pourraient faire appel un cabinet dans lhypothse o le montant de ses
honoraires serait compatible avec leurs moyens financiers.
Con#entrer e! re!!o,r#e! di!%oni&e! !,r e!
a#ti1it(! e! %,! renta&e!
27
So#r$e "Le march des cabinets dexpertise comptable, Ordre des experts-comptables, Conseil
Suprieur, Observatoire conomique, mai 2006, 62 pages, tlchargeable gratuitement sur le site
du CSOEC.
1
La tenue comptable a t identifie par le cabinet Poungom Raphal SARL
comme lactivit qui consomme le plus les ressources (humaines, matrielles, et
Financires), mais aussi comme lactivit la moins rentable de son portefeuille.
Avec lexternalisation des saisies comptables, il est question pour ce cabinet de
se librer de la ralisation de cette activit en la confiant un prestataire
(cabinet FINAUDIT SA). Cette dmarche va permettre de concentrer les
ressources qui vont se dgager la ralisation des activits les plus rentables
savoir le conseil et le commissariat aux comptes.
La stratgie adopte par le cabinet Poungom Raphal SARL pour
atteindre les objectifs sus cits est dexternaliser la saisie des critures
comptables. Cette opration va permettre au cabinet Poungom Raphal SARL
non seulement de matriser lvolution des cots lis cette activit, mais aussi
de pouvoir la proposer un prix abordable aux entreprises de petite taille, et de
concentrer ses ressources sur la ralisation des activits les plus rentables.
.'.- Le #a&inet FINAUDIT SA
Le cabinet FINAUDIT (Fiduciaire Internationale dAudit et de Conseils) est
une socit anonyme (SA) avec conseil dadministration cre et immatricule
lordre des experts comptables Camerounais (ONECCA) depuis le 31 Aot 2004.
Son capital social est valu 20 000 000 FCFA dtenu par quatre (04) experts-
comptables et commissaires aux comptes que sont lexpert comptable POUNGOM
MONKAM Raphal (PCA), lexpert FEUTO Samuel (DG), lexpert NZESSI Andr
(Associ), lexpert METCHENDE (Associ). Le cabinet est implant au boulevard
de la libert Douala immeuble Nangah (4
me
tage), mais a ouvert un bureau
supplmentaire feu rouge bessengu depuis 2009.
.'.'1- La#ti1it( d, #a&inet FINAUDIT SA
Lactivit du cabinet FINAUDIT SA peut tre rsume comme suit :
Ex%erti!e #o$%ta&e : $i!!ion! de ten,e et de
!,r1eian#e #o$%ta&e
Lexpertise comptable est lactivit qui mobilise le plus de ressources
(humaines, matrielles, et financires) pour sa ralisation, puisquelle est
ralise presque quotidiennement pour les clients ayant un contrat dassistance
comptable et fiscale avec le cabinet. La tenue comptable se fait dans les locaux
du cabinet, elle consiste pour le cabinet selon une priodicit tablie aller
1
rcuprer les pices comptables chez le client, les codifier, les enregistrer, et
les classer. Une fois ce premier travail effectu, les documents de synthse
comme le livre journal, la balance gnrale des comptes, le bilan. sont mis la
disposition des clients. Il faut surtout noter que la tenue comptable implique
lassistance fiscale et sociale lors des dclarations et des contrles. Il peut arriver
que lassistance comptable se fasse dans les locaux du client, elle consiste alors
pour le cabinet assister le comptable du client tenir dans les normes sa
comptabilit et lassister lors des contrles fiscaux.
Lactivit dexpertise peut tre considre comme lactivit principale du
cabinet FINAUDIT SA.
Tra1a,x de #o$$i!!ariat a,x #o$%te!
Le commissariat aux comptes est un audit lgal qui consiste vrifier la
rgularit, la sincrit, et lexactitude des critures comptables et de certifier les
bilans en fin dexercice. Les interventions priodiques en cours de cycle sont au
choix du cabinet FINAUDIT SA, il arrive souvent quil intervienne en milieu
dexercice (06 mois) et en fin dexercice, ou seulement en fin dexercice.
.'.'.- Le $ar#5( d, #a&inet FINAUDIT SA
Le cabinet FINAUDIT SA est situ au Cameroun plus prcisment
douala, ceci justifie le fait que la majorit de ses clients soit base dans cette
ville. Les clients du cabinet ont des activits varies allant de limprimerie la
production de cellulose, et bien que son portefeuille client ne soit pas encore
suffisamment toff, le cabinet FINAUDIT SA est un acteur srieux dans le
march de lexpertise comptable au Cameroun.
.'.'3- Le! %ro-et! d, #a&inet FINAUDIT SA
Lavenir du cabinet FINAUDIT SA nest voqu pour le moment que dans
les rflexions visant augmenter le portefeuille client, vu la rude concurrence
laquelle les cabinets dexpertise comptable se livrent au Cameroun. Mais le projet
du cabinet Poungom Raphal SARL est envisag comme une vritable aubaine
qui va permettre au cabinet FINAUDIT SA de saffirmer comme un cabinet leader
dans lunivers des cabinets au Cameroun.
.'3- La reation #a&inet POUNGO7 Ra%5a9 SARL et
#a&inet FINAUDIT SA
1
.'3'1- Reation a1ant e %ro-et
Avant le projet, il nexistait aucune vritable relation formelle entre le
cabinet Poungom Raphal SARL et le cabinet FINAUDIT SA. Ces deux cabinets
sont juridiquement autonomes (lun est une SA lautre est une SARL) et
stratgiquement souverains (chaque cabinet dcide lui-mme de ses orientations
stratgiques), ils sont implants dans deux rgions gographiques diffrentes
(lEurope pour le cabinet Poungom Raphal SARL et lAfrique pour le cabinet
FINAUDIT SA). La seule relation entre ces deux cabinets est que lexpert
comptable Poungom Raphal est associ dans les deux cabinets.
.'3'.- Nat,re de a##ord entre e! de,x #a&inet!
La mise en place dun accord de coopration entre ces deux cabinets en
tant que forme dorganisation est lobjectif vis. Le but de laccord rside dans le
produit du processus de coopration, c'est--dire que les partenaires sassocient
en vue dun travail en commun au terme duquel seront obtenus des rsultats
quils se partageront ou exploiterons de concert. Il sagit de travailler en rseau
de faon coordonne sur le processus de la tenue comptable. De tels accords
sont conclus dans un cadre juridique prcis et dans les conditions nonces par
lordre des experts comptables, et pour le cas qui nous concerne, le cadre
juridique ici est celui de la France.
La commission du tableau du conseil suprieur de lordre des experts
comptables franais estimait ds le 14 mai 2002
21
que la saisie des pices
comptables par une entit situe ltranger napparaissait pas comme
contrevenant la rglementation professionnelle dans la mesure o les
oprations restaient supervises par un membre de lordre, qui arrtait lui-mme
les comptes. En effet, ds lors que la tenue comptable effectue par un non
membre de lordre est valide en aval par un expert comptable rgulirement
inscrit, ce type dexternalisation ne peut tre constitutif dune forme particulire
dexercice illgal, ni de couverture dexercice illgal. Par consquent un membre
de lordre des experts comptables franais peut aujourdhui externaliser une
partie de ses missions chez un non membre de lordre en France ou ltranger.
Nanmoins un certain nombre de pr requis (conditions) doivent tre remplis
pour procder lexternalisation des travaux comptables :
21
Le Francilien des experts comptables, numro 45, Printemps 2004, rubrique dontologie, page 23
1
Couverture dassurance du membre de lordre : le cabinet Poungom
Raphal SARL doit veiller ce que son assurance couvre ce mode dexercice de la
profession.
Responsabilit du membre de lordre : en cas de problmes cest le
cabinet Poungom Raphal SARL (lentreprise cliente) qui assume lintgralit des
consquences
Information du client : la dontologie de la profession dexpert
comptable en France voudrait que le cabinet Poungom Raphal SARL informe ses
clients de lexternalisation de leur comptabilit vers le cabinet FINAUDIT SA.
Le contrle et la supervision des travaux raliss par le prestataire
(cabinet FINAUDIT SA) doivent tre faits par lentreprise cliente en occurrence le
cabinet Poungom Raphal SARL
Le respect des dlais
Le respect du secret professionnel
Scurit et confidentialit des transmissions des documents ou
informations.
.'3'3- La##ord de #oo%(ration entre e! de,x
#a&inet! : Le #ontrat dexternai!ation
Laccord de coopration entre les deux cabinets sera matrialis par un
contrat relationnel de long terme de type partenariat comportant le type
d'activit externalise, le montant priodique reverser par le cabinet Poungom
Raphal SARL au cabinet FINAUDIT SA, le nombre de personnes et dactifs
transfrer. Cet accord organise les relations de travail entre les deux cabinets o
la flexibilit (volont commune d'tre ouvert aux adaptations), lchange
d'informations (volont de fournir des informations utiles au partenaire) et la
solidarit (grande importance accorde la relation) seront privilgis.
III-De!#ri%tion de! $(#ani!$e! de )on#tionne$ent
d, %ro-et dexternai!ation 4 FINAUDIT SA
Les mcanismes de fonctionnement prvoient trois tapes qui sont entre
autre : Scannrisation des pices comptables et Transfert scuris de celle-ci
vers le cabinet FINAUDIT SA, saisie des critures, contrle des critures et
validation par le cabinet Poungom Raphal SARL.
1
3'1- La !#an(ri!ation de! %i#e! #o$%ta&e! et
tran!)ert 1er! e #a&inet FINAUDIT SA
3'1'1- La !#an(ri!ation de! %i#e! #o$%ta&e!
La scanrisation est un nologisme cre par les professionnels pour
dsigner lopration qui consiste scanner les pices comptables pour les rendre
numrique. Cette tape sera ralise :
Soit a, #a&inet Po,n"o$ Ra%5a9 SARL
Les pices comptables sont expdies au cabinet Poungom Raphal SARL
par ses clients, o elles sont codifies, scannes, et classes dans le dossier du
client.
Soit #5e: e #ient d, #a&inet Po,n"o$ Ra%5a9 SARL
Les pices comptables sont directement codifies, scannes, et classes
chez le client du cabinet Poungom Raphal SARL. Cette option semble tre la
meilleure pour le client en termes de cots et de scurit parce que ses pices
comptables ne sortent pas de ses locaux.
3'1'.- Le tran!)ert de! %i#e! 1er! e #a&inet FINAUDIT SA
La numrisation qui consiste transformer un document papier en
document numrique grce un scanner tant ralise, cest le module de
tlchargement dInternet, qui va permettre de transfrer une copie des pices
comptables du cabinet Poungom Raphal SARL vers le cabinet FINAUDIT SA. Une
fois les pices comptables scannes, elles sont transfres dans le logiciel de
comptabilit ASP (Application Service Provider dnomme en franais la FAH :
Fourniture dApplication Hberge). Pour quun oprateur de saisie qui se trouve
au cabinet FINAUDIT SA rcupre ces pices comptables, il faut quil se connecte
au site dynamique du cabinet Poungom Raphal SARL laide de son code
daccs, et quil procde lenregistrement des pices comptables dans le logiciel
de comptabilit ASP qui y sera disponible. Une nouvelle charte dontologique
adopte par le conseil suprieur de lOrdre des Experts-Comptables Franais
nonce que les experts comptables peuvent librement crer des sites Web et
communiquer leurs adresses e-mail. .
3'.- La !ai!ie de! (#rit,re! #o$%ta&e!
1
La saisie des critures comptables est ralise dans le logiciel de
comptabilit ASP disponible sur le site dynamique du cabinet Poungom Raphal
SARL par des oprateurs de saisie qui se trouve au cabinet FINAUDIT SA.
3'.'1- Le o"i#ie de #o$%ta&iit( ASP
Un logiciel de Comptabilit fonctionnant en mode ASP est en fait un
logiciel auquel on accde via un simple navigateur internet. On a uniquement
besoin d'un ordinateur (gnralement Windows, Mac, ou Linux) et d'un
navigateur internet (comme Microsoft Internet Explorer ou Mozilla Firefox), le
logiciel proprement dit ainsi que toutes vos donnes tant en fait hberges chez
l'diteur du logiciel de comptabilit. L'avantage est que vous pouvez accder
vos donnes de n'importe quel endroit, pourvu que vous disposiez d'un
ordinateur et d'une connexion internet. Il est noter quune trace de chaque
connexion avec ses identifiants devra tre conserve pour tous contrles
ventuels.
3'.'.- Le! o%(rate,r! de !ai!ie
Les oprateurs de saisie sont les personnes charges de lenregistrement
des pices comptables. Ces dernires tant scannes par lot (un lot de facture
appartient un client du cabinet Poungom pour une priode donne), il sera
question douvrir la session du logiciel dun client et dy enregistrer le lot de
pices comptables qui le concerne. Lenregistrement comptable devra se faire
dans le strict respect des normes mises par le plan comptable franais et selon
les conditions mises par lordre des experts comptables franais, do un accent
particulier devra tre mis sur la formation des oprateurs de saisie du cabinet
FINAUDIT SA. Le cabinet Poungom Raphal SARL va arrter avec ses clients la
frquence avec laquelle les pices comptables seront scannes, et en fonction de
cette frquence, les dlais denregistrement. Cette frquence de numrisation
des pices comptables sera fonction du niveau dactivit du client, ainsi si le
client a un niveau intense dactivit les pices pourront tre scannes la fin de
chaque journe et enregistres le lendemain. Le rythme pourra donc aller
crescendo tous les deux jours, tous les trois,., la fin de la semaine en fonction
du client. La saisie des critures est facilite parce que le logiciel est organis de
telle sorte que dun ct du moniteur (cran de lordinateur) loprateur de saisie
a la pice comptable et de lautre ct le livre journal pour lenregistrement
(confre annexe 3).
1
3'3- Contr;e de! (#rit,re! et 1aidation %ar e
#a&inet Po,n"o$ Ra%5a9 SARL'
3'3'1- Le #ontr;e de! (#rit,re! #o$%ta&e!
Une fois la saisie des critures comptables ralise par les oprateurs de
saisie du cabinet FINAUDIT SA, ces critures sont sauvegardes en attente de
validation. Et cest le responsable des saisies dans le cabinet Poungom Raphal
SARL qui va procder au contrle et la validation en ouvrant la session du
logiciel de la mme entreprise avec son code daccs. Le contrle et la validation
seront aussi facilits parce que le logiciel est organis de telle sorte que le
contrleur aura dun ct du moniteur la pice comptable numrique et de lautre
ct lcriture comptable passe dans le livre journal par loprateur de saisie.
3'3'.- La 1aidation de! (#rit,re!
Une fois le contrle effectu, lcriture sera valide et intgre
automatiquement dans les documents de synthse du client du cabinet Poungom
Raphal SARL (livre journal, balance, bilan, compte de rsultat,.).
Con#,!ion d, #5a%itre 1
En dfinitive nous devons retenir de ce chapitre que le cabinet Poungom
SARL situ en France, a entrepris de confier une partie de son processus de
production (la saisie des critures comptables) un prestataire, savoir le
cabinet FINAUDIT SA situ au Cameroun. Cette opration va impliquer pour le
cabinet Poungom le transfert vers le prestataire (le cabinet FINAUDIT) des actifs
ncessaires la ralisation de lactivit, la mise en place dune relation durable
base sur un contrat de long terme, une nouvelle forme d'organisation. Au vu de
ce quimplique lexternalisation, il y a lieu de sinterroger sur les dterminants de
la russite dune telle opration.
1
Dans ce chapitre, il sera question de ressortir les dterminants du succs
dun projet dexternalisation, et de prsenter le cadre thorique de
lexternalisation. Toutefois avant de dterminer les facteurs (ou les dterminants)
du succs de lexternalisation, il est primordial de dfinir et de qualifier le
`succs dune externalisation. Eric FIMBEL 2002
22
, propose onze (11) acceptions
diffrentes de la notion mme de succs. Le tableau quil propose ci- dessous est
le rsultat dune tude ralise sur 94 oprations dexternalisations russies :
Ta&ea, N< = :
>aidation d, #onten, de a notion de ? !,##! @ d,ne externai!ation
DEFINITIONS PROPOSEES OUI (en%) Ca!!e$ent
Le contrat a produit les principaux effets
attendus par lentreprise cliente.
77,3 1
Le contrat a financirement enrichi in fine les
deux partenaires
49,6 2
Le contrat a t renouvel chance entre les
mmes partenaires (reconductibilit)
41,8 3
Le contrat est all son terme (initialement
prvu) sans dnonciation formelle
39 4
Le contrat a t tendu avant lchance initiale 38,3 5
22
Eric FIMBEL 2002
C/APITRE . :
LES DETER7INANTS DU SUCCES DUN
PRO0ET DEXTERNALISATION
1
(extension du primtre initial avant le terme)
Le basculement internalisation vers
externalisation a t ralis dans les
conditions prdfinies.
33,3 6
Le contrat a t ralis conformment ltat de
lart
24,1 7
Aucune pnalit na t facture au prestataire 20,6 8
Le contrat a t renouvel chance mais avec
un autre prestataire (transfrabilit)
19,9 9
Le contrat a produit tous les effets attendus par
lentreprise cliente
17 10
Le contrat a fait la preuve de sa rversibilit (r
internalisation de son terme)
13,5 11
Source Eric FIMBEL mars 2002
La satisfaction des attentes de lentreprise cliente est la dfinition du
succs qui, selon ses travaux, est la plus significative (plus des trois-quarts des
rpondants la valident), suivie par lenrichissement in fine des deux
cocontractants. En dfinitive, les travaux dEric FIMBEL montrent que russir une
externalisation cest la russir ensemble (c'est--dire entreprise-cliente et
prestataire), dans une attitude mutuellement partenariale et positive.
Complmentairement et conjointement, chaque partie aura identifi sa mission,
ses primtres dintervention et la nature de ses responsabilits, notamment
sociales et organisationnelles pour lentreprise-cliente.
Lexternalisation tant une forme de partenariat entre lentreprise cliente
et son prestataire, le nombre de ces oprations a considrablement augment au
fil des annes. Il faut noter que le taux de succs de telles manuvres est
relativement faible (Mohr et Spekman 1994 ; Shamdasani et Sheth 1995 ; Gulati
1998)
23
. En outre, si la recherche est foisonnante sur les causes de la formation
dun partenariat ou la structure du partenariat, il nen est pas de mme dans le
23
Mohr J. et Spekman R. (1994), Characteristics of Partnership Success: Partnership Attributes,
Communication Behavior and Conflict Resolution Techniques , <trategic .anagement =ournal, vol.
15, p. 165-152.
Shamdasani S. et Sheth R. (1995), An Experimental Approach to Investigating Satisfaction
and Continuity in Marketing Alliances , ,uropean =ournal of .ar>eting, n 4, p. 6-23.
Gulati R. (1998), Alliances and Networks , <trategic .anagement =ournal, vol. 19, p. 293-
317.
1
domaine de la mise en uvre et de la gestion de celui-ci, qui restent des thmes
sous explors (Gulati 1998). C'est pourquoi il est indispensable, dans cette
optique, de se pencher sur les caractristiques des partenariats qui sont
associes leur russite (Gulati 1998 ; Mohr et Spekman 1994).
Notre analyse sarticule en se fondant sur deux postulats (Mohr et
Spekman 1994) ; tout d'abord, les partenariats prsentent des caractristiques
comportementales qui les distinguent des relations d'affaires conventionnelles.
Ensuite, certaines de ces caractristiques semblent avoir un impact sur le succs,
qui peut tre li leur nature ou lintensit de leur dveloppement. Dans cette
optique, lobjectif de cette analyse est donc de mieux comprendre le processus
de gestion des partenariats dexternalisation et didentifier les facteurs
organisationnels et managriaux susceptibles dinfluencer le succs de ces
partenariats. Au cours de notre revue de littrature, les travaux dEric FIMBEL
(2002), de Jrme Barthlmy (2001)
24
, de Guillaume CHANSON (2003)
25
et de
GOSSE Brangre (2001)
26
, nous ont permis didentifier trois (03) facteurs qui
influencent le succs dun projet dexternalisation savoir : la dcision
dexternaliser, la matrise du processus dexternalisation, et la gestion de la
relation avec le prestataire.
I- La d(#i!ion dexternai!er
Pour dmontrer le rle de la dcision dans le succs dun projet
dexternalisation, Jrme Barthlmy (2003)
27
et GOSSE Brangre (2001)
28
sappuient sur lanalyse simultane de la thorie de la ressource et de la thorie
des couts de transaction.
1'1- La t5(orie de! #oAt! de tran!a#tion
1'1'1- Prin#i%e! de a t5(orie de! #oAt! de tran!a#tion
24
Barthlmy J. (2001), Stratgies dexternalisation , /unod
25
Guillaume CHANSON (2003)
26
Gosse B., Sargis C., Sprimont P-A, (2001), Les frontires de lentreprise : Oprationnalisation
dans le cadre dune stratgie dexternalisation X confrence de lAssociation Internationale des
Managements Stratgiques
27
Barthlmy J. (2001), Stratgies dexternalisation , /unod
2.
Gosse B., Sargis C., Sprimont P-A, (2001), Les frontires de lentreprise : Oprationnalisation
dans le cadre dune stratgie dexternalisation X

confrence de lAssociation Internationale des


Managements Stratgiques
1
Daprs la thorie des cots de transaction (TCT), le choix (ou la
dcision) entre la ralisation dune activit en interne ou en externe est fonction
des cots totaux gnrs par cette activit (Williamson, 1975)
29
. Ces cots
prennent deux formes : les cots de production et les cots de transaction.
Lexternalisation permet gnralement de rduire les cots de production en
profitant des conomies ralises sur les prestataires (Williamson, 1985)
30
. En
revanche, lexternalisation implique souvent des cots de transaction levs
(Barthlemy, 2001). Le niveau des cots de transaction varie en fonction des
trois risques contractuels (contractual ha;ards) que sont : la spcificit des
actifs (matriels et immatriels), la frquence dutilisation de lactivit,
lincertitude quant au comportement du prestataire et lvolution de
lenvironnement.
1'1'.- Le #on#e%t #entra : a !%(#i)i#it( de! a#ti)!
Comme la soulign Williamson (1985), la spcificit des actifs est le
dterminant central de la dcision dinternaliser ou dexternaliser. Cest
ladaptation du personnel et des quipements aux besoins particuliers dune
entreprise ; cest la dimension la plus importante relative la dcision ou au
choix de la structure de gouvernance (le maintien de lactivit en interne ou
lexternalisation). Elle dtermine la possibilit ou non de redployer l'actif dans
d'autres contextes conomiques, sans altration de la valeur de production
(Williamson, 1985) et donc de le transfrer un autre agent conomique qui
prendra en charge la ralisation de la transaction. Cette variable explicative,
laquelle la thorie des cots de transaction accorde une importance
exceptionnelle, apparat lorsqu'une ressource qu'elle soit humaine ou physique
ne peut pas ou difficilement tre redploye en dehors de son canal actuel
d'utilisation. L'absence d'alternatives d'emploi de cet actif, lui confre alors une
valeur intrinsque bien suprieure l'intrieur de la firme que son apprciation
sur le march.
2,
Williamson O. E. (1975), .ar>et and hierarchies? anal+sis and antitrust implications, Free Press
New York.
37
Williamson O. E. (1985), The economic institutions of capitalism, Free Press New York
1
1'1'3- La d(#i!ion dexternai!er et a r(,!!ite d,
%ro-et
Pour GOSSE Brangre 2001
31
, pour russir un projet dexternalisation, le
manager doit avant de prendre la dcision, se poser la question primordiale de
savoir est ce que lactivit externaliser utilise des actifs spcifiques ?
daprs la thorie des cots de transaction. La rponse cette question doit bien
sr tre ngative, puisque Jrme Barthlmy (2003) prcise que
lexternalisation dactivits reposant sur des actifs fortement spcifiques est
viter car elle implique deux risques majeurs pour lentreprise :
Le hold-up : Plus les actifs transfrer sont spcifiques, plus il est
difficile de changer de prestataire ou de rintgrer une activit externalise.
Par consquent, le prestataire pourra tre tent de se comporter de faon
opportuniste en augmentant ses tarifs ( prestation gale) ou en rduisant
la qualit de sa prestation ( tarif gal) ;
La standardisation des actifs transfrs : La rduction des couts
contribue en grande partie lavantage des prestataires par rapport aux
services internes. Or, pour obtenir des conomies dchelle significatives, les
prestataires sont contraints de mutualiser les ressources utilises pour leurs
diffrents clients. La standardisation des actifs qui en rsulte se fait
gnralement au dtriment de chaque client pris individuellement.
1'.- La t5(orie de a re!!o,r#e
1'.'1- Prin#i%e! de a t5(orie de a re!!o,r#e
La thorie de la ressource ou Resource-based View (RBV) tire ses
origines de l'ouvrage de Penrose de 1959 : The theory of the growth of the firm.
La firme y est dfinie comme une collection de ressources productives. La
typologie des ressources prsente par Penrose (ressources physiques et
ressources humaines) sera ensuite affine par Barney (1991)
32
, qui distingue les
ressources physiques, humaines et organisationnelles, puis par Grant (1991)
33
,
qui distingue les ressources financires, physiques, humaines, technologiques,
31
Gosse B., Sargis C., Sprimont P-A, (2001), Les frontires de lentreprise : Oprationnalisation
dans le cadre dune stratgie dexternalisation X

confrence de lAssociation Internationale des


Managements Stratgiques
32
Barney J.B., (1991), "Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage, =ournal of
.anagement, 17 (1), 99-120
33
Grant R., (1991), A resource based theory of competitive advantage : Implications for
strategy formulation , @alifornia .anagement RevieA, 33 (3), 114-135
1
organisationnelles et la rputation. De faon gnrale, on dfinira les ressources
comme les actifs tangibles ou intangibles possds ou contrls par la firme
(Mothe, 1996)
34
.
La thorie de la ressource repose sur une ide simple : les diffrences de
performance entre les entreprises dune mme industrie peuvent tre expliques
par des diffrences en matire de ressources et de comptences. Lobjectif du
management est alors didentifier, de protger, dexploiter et de crer des
ressources et des comptences permettant de gnrer un avantage concurrentiel
durable (Arrgle, 2000)
35
. Ce dernier ajoute que pour renforcer son avantage
concurrentiel, lentreprise doit affecter ses ressources en priorit aux activits
contribuant plus la cration valeurs.
1'.'.- Le #on#e%t #entra : Le ? #B,r de $(tier@
Le cur de mtier peut tre dfini comme les activits pour
lesquelles une entreprise dispose dun avantage concurrentiel (Alexander et
Young, 1996)
36
. Daprs la thorie de la ressource, les ressources et comptences
qui sous-tendent de telles activits doivent prsenter quatre caractristiques :
valeur, raret, imitabilit imparfaite et substituabilit imparfaite (Barney, 1991).
Les activits qui font partie du cur de mtier dune entreprise doivent tre
conserves lintrieur de lentreprise car elles fondent son avantage
concurrentiel. linverse, les activits qui ne font pas partie du cur de
mtier peuvent tre externalises (Quinn et Hilmer, 1994)
37
. Externaliser de
telles activits prsente un intrt direct et indirect. Lintrt direct rside dans la
baisse des cots et lamlioration de la performance permise par le recours des
prestataires spcialiss. Lintrt indirect rside dans la rallocation des
ressources financires conomises dans le cur de mtier de lentreprise. Il
en rsulte alors une cration de valeur accrue au niveau de lensemble de
lentreprise. Contrairement la thorie des cots de transaction, on peut noter
que la thorie de la ressource ne se focalise pas uniquement sur la rduction des
cots au niveau de lactivit. Elle raisonne en termes de cration de valeur au
34
Mothe, 1996
35
Arrgle J.-L., "Lapproche fonde sur les ressources, Les nouvelles approches de la gestion des
organisations, dit par Arrgle J-L., Cauvin E., Ghertman M., Grand B. et Rousseau P., Economica,
Paris, 2000, p. 193-238.
36
Alexander M. et Young D., "Strategic outsourcing, Long Range -lanning, 29, 1996, p. 116-119.
37
Quinn et Hilmer (1994) "Strategic outsourcing, <loan .anagement RevieA, Summer, 1994, p.
43-55.
1
niveau de lensemble de lentreprise, entendue comme un portefeuille de
ressources et de comptences (Conner et Prahalad, 1996)
38
.
1'.'3- La d(#i!ion dexternai!er et a r(,!!ite d,
%ro-et
GOSSE Brangre (2001)
39
pense que daprs la thorie de la ressource,
pour russir un projet dexternalisation, le manager doit avant de prendre la
dcision, se poser la question primordiale de savoir est ce que lactivit
externaliser utilise des comptences ou des ressources stratgiques ? . La
rponse cette question doit bien sr tre ngative, puisque Barney 1991
40
prcise que les activits qui font partie du cur de mtier dune entreprise
doivent tre conserves lintrieur de lentreprise parce quelles constituent son
savoir faire et elles fondent son avantage concurrentiel. Confier une telle activit
un prestataire va automatiquement entrainer la perte de savoir faire, et surtout
la perte de lavantage concurrentiel.
1'3- Lana8!e TCT et RC>
=1
Il sagit ici dutiliser simultanment ces deux thories car cette dmarche
est recommande pour permettre une description fine des phnomnes
managriaux (Allison, 1971)
42
.
1'3'1- Le ra%%ro#5e$ent entre e! de,x t5(orie!
Assez peu darticles conceptuels font le rapprochement entre TCT et
lapproche ressource. Toutefois, lanalyse de la thorie des cots de transaction
et de la thorie de la ressource sur la problmatique de la russite dune
opration dexternalisation de Jrme barthlmy (2001) ressort la place centrale
quoccupe la dcision dexternaliser dans la russite de cette dernire. La
dcision dexternaliser, pour Jrme barthlmy est une dcision stratgique
pour lentreprise qui la prend, puisquelle lamne faire le choix entre la
ralisation dune activit en interne ou en externe sous rserve de la spcificit
ou non des actifs transfrs (thorie des cots de transaction) et de
lappartenance ou non de lactivit au cur de mtier (thorie de la ressource).
3.
Conner et Prahalad (1996) "A resource-based theory of the firm: knowledge vs. Opportunism,
Organization Science, vol. 7, n 5, p. 477-501.
3,
GOSSE Brangre 2001
47
Barney, 1991
41
Th0orie 'e! Co#t! 'e Trn!$tion et 1 Th0orie 'e 1 re!!o#r$e o# Re!o#r$e-&!e' 8ie( )
42
Allison G., ,ssence of decision ? ,"plaining the @uban missiles crisis, Little Brown, Boston, 1971.
1
En effet, il sagit de comprendre le passage de la solution interne
lexternalisation, la dmarche sappuie dabord sur une analyse compare des
cots de productions internes et du march. Elle dbouche sur un examen des
choix entre les diffrentes organisations possibles en fonction de la spcificit des
actifs et de la notion de comptences cls.
1'3'.- Le r;e de a d(#i!ion dan! a r(,!!ite de
externai!ation : a%%ort d, ra%%ro#5e$ent
TCT et RC>
La dcision dexternaliser (ou plutt les raisons de cette dcision) joue un
rle dterminant dans la russite de cette dernire. Le modle de Quinn et
Hilmer (1994)
43
dmontre que pour russir un projet dexternalisation, la dcision
doit respecter les conditions suivantes :
Concentration des moyens sur un nombre restreint de comptences
stratgiques , sur lesquelles il est possible d'obtenir un avantage
concurrentiel et d'apporter de la valeur ajoute au consommateur. Les
autres activits - mme celles qui ont traditionnellement fait partie de
l'entreprise - pour lesquelles l'entreprise n'a ni capacits particulires, ni
besoin critique, doivent tre externalises. Ce premier volet est centr sur
la thorie de la ressource.
Prise en compte des cots de transaction lis au fait que les marchs des
prestataires ne sont pas toujours totalement fiables et efficaces. Ces cots
peuvent se rvler suprieurs ceux qui existent lorsque l'activit est
ralise en interne. Ce deuxime volet est centr sur la thorie des cots
de transaction.
GOSSE Brangre (2001)
44
de lEcole Suprieure de Commerce de Lille,
pour appuyer ce point de vu va affirmer que le manager qui veut russir sont
projet dexternalisation doit avant de prendre la dcision, se poser deux
questions primordiales savoir est ce que lactivit externaliser utilise des
comptences stratgiques ? et est ce que lactivit externaliser utilise des
actifs spcifiques ? . Daprs lauteur la rponse ces questions doit bien sr
tre ngative.
43
3#inn et Hi1mer 91,,4:
44
GOSSE Brangre (2001)
1
1'3'3- Le! in!,))i!an#e! #o$&in(e! de a TCT et de a
RC> dan! a r(,!!ite de externai!ation
Bertrand Qulin 2003 dmontre que lensemble TCT + RBV a conduit
la recherche limiter la dcision dexternaliser au choix entre le march et
lintgration verticale (hirarchie). En introduisant la question de la forme
dorganisation au centre des raisonnements conomiques et stratgiques de
lexternalisation, la recherche empirique et lobservation ont permis de montrer
la formidable varit des formes organisationnelles adoptes par les entreprises,
et tablis l'organisation comme dterminant du succs de lexternalisation.
Lorganisation tant considre comme lensemble des divers mcanismes de
coordination dont l'importance varie selon le modle d'organisation. Les
conditions de lanalyse de lexternalisation requirent, sous cette hypothse, la
mobilisation de rfrentiels thoriques complmentaires pour expliquer la
russite dune opration dexternalisation.
II- La $aDtri!e d, %ro#e!!,! dexternai!ation
Une fois la dcision dexternaliser prise, il faut passer lexcution. A ce
niveau, la maitrise du processus se pose comme un dterminant de la russite
dun projet dexternalisation. Il est question ici pour lentreprise cliente de
connaitre exactement quel est lenchainement des tapes qui permet dassurer
avec succs la mise en place de lexternalisation.

.'1- D()inition et Pr(!entation d, %ro#e!!,!
dexternai!ation
.'1'1- D()inition d, %ro#e!!,! dexternai!ation
Le processus dexternalisation est constitu par lensemble des phases et
des tapes qui jalonnent une opration dexternalisation. Eric FIMBEL 2002
45
distingue trois phases et dix sept tapes.
.'1'.- La !tr,#t,re d, %ro#e!!,! dexternai!ation
Trois grandes phases structurent chronologiquement le processus
dexternalisation que nous propose Eric FIMBEL 2002 savoir : la phase pr-
45
Eric FIMBEL 2002
1
dcisionnelle, la phase de mise en uvre, la phase de fonctionnement-
exploitation.
Pour ce qui est de la phase pr-dcisionnelle, qui est la premire phase
de ce processus complexe, elle comporte six (06) tapes savoir : 1-
Lmergence (subie ou suscite) des facteurs initialisant la dmarche
dexternalisation 2-Explicitation de la volont daffronter lalternative. Une fois
ces deux premires tapes ralises, une tude globale et multidimensionnelle
de lalternative est ralise et elle englobe les tapes 3-Etude conomique 4-
Etude technique 5-Etude humaine et sociale 6-Etude organisationnelle. Ltape
cl de cette phase, c'est--dire ltape pour laquelle une attention particulire
devra tre porte pour assurer la russite de lopration dexternalisation est la
premire tape c'est--dire lmergence (subie ou suscite) des facteurs
initialisant la dmarche dexternalisation.
La phase de mise en uvre quant elle comporte cinq tapes qui sont :
7-Dcision dexternaliser (attentes, primtre, dure, .) 8-Appel au march et
choix du (ou des) prestataire 9-Formalisation et contractualisation des
engagements. Une fois les trois premires tapes ci-dessus ralises, on peut
passer la conduite oprationnelle du projet (mise en uvre de la solution) do
les tapes 10- Mise en uvre technique, 11-Mise en uvre organisationnelle
(communication, formations, prparation des changements, .). Ltape cl de
cette deuxime phase est ltape 7 c'est--dire la dcision dexternaliser (une
fois de plus cite comme dterminant de russite).
La troisime phase qui est la phase de fonctionnement-exploitation
comporte cinq tapes qui sont : 12- Basculement et mise en fonctionnement.
Une fois le basculement et la mise en fonctionnement ralis, il sera question de
passer lexploitation de la nouvelle organisation do les tapes 13-
Fonctionnement et utilisations des prestations livres, 14-Gestion du partenariat,
15-Liaisons oprationnelles avec le restant internalis
Des objectifs ayant t fixs, il est donc question de mesurer
rgulirement les indicateurs pour savoir si le projet va vritablement vers
latteinte des objectifs fixs dans le cas contraire on prend les dcisions
ncessaires pour remettre le projet sur les rails do le nom de mesure et
dcision pour les deux dernires tapes 16- En cours de contrat, 17- En fin de
contrat (rversibilit, transfrabilit, reconduction,.).
1
.'1'3- Le !#5($a d, %ro#e!!,! dexternai!ation
Le processus dexternalisation dEric FIMBEL est un processus 3 phases
et 17 tapes dont trois tapes cls (confre annexe 1).
.'.- La #ara#t(ri!ation d, !,##!
Le succs dune opration dexternalisation daprs Eric FIMBEL 2006
repose essentiellement sur la parfaite matrise du processus dexternalisation et
sa mise en uvre. Pour ce faire il a identifi trois (03) tapes cls pour
lesquelles une attention particulire devra tre porte pour assurer la russite du
projet.
.'.'1- Eta%e #( N<1 : E$er"en#e !,&ie o, !,!#it(e de!
)a#te,r! initiai!ant a d($ar#5e dexternai!ation
Cest ltape initialisant le processus dexternalisation, il sagit ce niveau
pour lentreprise externalisatrice de prendre conscience de lopportunit pour elle
dexternaliser travers lanalyse de son environnement, de lactivit
externaliser, des risques, des avantages, et des inconvnients. Cette tape est
dterminante dans la russite de lensemble du processus dexternalisation,
parce que cest dans cette tape quon tablit clairement comment le processus
dexternalisation va rsoudre le problme pos. Puis que si on sengage dans un
processus dexternalisation sans quil ne soit vritablement la solution
approprie, lchec sera invitable.
.'.'.- Eta%e #( N<. : La d(#i!ion dexternai!er
Cest ltape cl de la deuxime phase, cest ce niveau que la direction
de lentreprise externalisatrice arbitre entre continuer raliser lactivit en
interne, et la confier un prestataire en fonction des attentes, de ses
motivations, des risques, des moyens disponibles, du primtre dexternalisation,
de la dure.etc. Cette dcision est stratgique puisquelle engage le futur de
lentreprise qui la prend, une telle dcision doit par consquent tre prise aprs
une minutieuse analyse des lments sus cits, parce que de cette analyse
dpend le succs de toute lopration.
1
.'.'3- Eta%e #( N<3 : a&andon o%(rationne d,
)on#tionne$ent internai!( %ar e &a!#,e$ent
1er! e no,1ea, )on#tionne$ent externai!(
Cest ltape cl de la troisime phase, il sagit ici de ltape de transition
ou de passage de la gestion interne dune activit sa gestion externe par un
prestataire. Cette tape de transition doit tre bien gre pour assurer la russite
de lensemble du projet, les clients utilisateurs de lactivit externalise ne
tolreront pas de voir la qualit du service diminuer sous prtexte de
lexternalisation, lentreprise externalisatrice court par consquent le risque de
perdre sa clientle si cette priode de transition est malle gre.
.'3- Le! inter1ention! de! a#te,r! dan! e
%ro#e!!,! dexternai!ation
Il faut dabord prciser quune opration dexternalisation met en relation
trois catgories dacteurs savoir le matre douvrage (lentreprise
externalisatrice), le matre duvre (le prestataire), et les publics cibles (les
clients de lentreprise externalisatrice). Eric FIMBEL nous fait remarquer que si
dvidence les contributions des publics cibles ne sont jamais majeures dans
la production du succs, les implications du matre douvrage et du matre
duvre sont celles qui contribuent fortement au succs de lexternalisation.
.'3'1- Linter1ention d, $aDtre do,1ra"e
Lintervention du matre douvrage (entreprise externalisatrice) est la
seule qui soit adquate de ltape 1 jusque ltape 9 , tape charnire
partir de laquelle rentre en scne la combinaison des contributions adquates du
matre douvrage et du matre duvre. C'est--dire en dautres termes que le
matre douvrage est seul responsable des tapes 1 8, aprs lesquelles une
troite collaboration doit tre mise en place avec le matre duvre pour la
ralisation des autres tapes pour assurer la russite du processus
dexternalisation.
.'3'.- inter1ention d, $aDtre dB,1re
Le matre duvre nentre en scne qu partir de ltape de
contractualisation. Une fois celle-ci ralise, une troite collaboration doit tre
mise en place avec le matre douvrage pour faciliter la coordination entre les
quipes des deux intervenants pour assurer la russite de lopration.
1
.'3'3- S#5($a i,!trati) dEri# FI7CEL
Pour bien illustrer son propos, Eric FIMBEL 2002 nous propose le tableau
ci-dessous :
Ta&ea, NE : Le! inter1ention! de! a#te,r! dan! e! (ta%e! d, %ro#e!!,! dexternai!ation
Etapes
acteurs
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Matre
douvrage
.......................................
Matre
duvre
..................
Public
cible
..
La bande noire indique la zone dintervention de chacun des acteurs, et
comme on peut le constater lensemble du processus dexternalisation repose sur
le matre douvrage. Le matre duvre quant lui entre en action partir de la
9
me
tape jusqu la 15
me
, c'est--dire de la formalisation et contractualisation
des engagements, aux liaisons oprationnelles avec le restant internalis .
Pendant que le public cible nintervient que lors de ltape de fonctionnement.
La matrise du processus dexternalisation telle que dcrite ci-dessus par
Eric FIMBEL dmontre suffisance quelle est un dterminant du succs dune
opration dexternalisation.
III-La "e!tion de a reation a1e# e %re!tataire
Aprs la mise en place de lexternalisation, bien grer la relation entre
lentreprise cliente et son prestataire est un autre dterminant du succs. Savoir
dterminer si une activit peut tre externalise nest que la premire condition
du succs dune opration dexternalisation. La seconde condition - tout aussi
importante - est de bien savoir grer la relation avec le prestataire. Ltude des
relations inter organisationnelles est un phnomne souvent tudi dans la
recherche acadmique. La thorie des cots de transaction, la thorie de
lAgence, la thorie des droits de proprit, la thorie des incitations et la thorie
des contrats incomplets servent souvent de base ces tudes. Lobjectif ici
ntant pas de prsenter lensemble de ces thories, nous ciblerons notre
prsentation sur les trois modes de coordination gnralement admis pour
dcrire une relation entre deux organisations : le contrat, la confiance et le
contrle.
1
Dans une relation entre deux parties, des comportements spcifiques
peuvent tre dvelopps :
Cest le cas du caractre opportuniste : lors dune dlgation, chaque
partie va engager des ressources dans la coopration sans savoir si lautre
partie nen profitera pas. Le caractre opportuniste de lhomme est mis en
avant dans les travaux de Williamson sur la thorie des cots de
transaction. Bien sr, un travail dquipe et une dlgation ne peuvent pas
bien se passer si un des membres semble opportuniste ou si des doutes sur
lintgrit dun ou de plusieurs membres sont perus. Comment limiter ce
caractre opportuniste ?
Cest le cas de la rationalit limite et de lasymtrie de linformation :
le principe de rationalit limite repose sur le fait que, mme si les agents
sont rationnels, ils ne peuvent prvoir lensemble des vnements futurs.
Ce principe est directement li lincertitude et la complexit de
lenvironnement. La TCT met galement en avant une asymtrie
dinformation.
Cest aussi le problme de lincertitude : les projets dexternalisation
de la comptabilit sont caractriss par une incertitude leve due aux
rsultats de ces projets qui ne peuvent tre dtermins pour mener bien
le projet jusqu la russite.
Pour assurer la russite dun projet dexternalisation, il faut pouvoir
anticiper ces comportements travers les trois modes de coordination des
organisations sus cits savoir le contrat, la confiance, et le contrle.
3'1- Le #ontrat
3'1'1- D()inition d, #ontrat
Le premier mode de coordination est un mcanisme dautorit : le
contrat. Cest la base de toute relation entre deux organisations, cest dans un
contrat que sont dcris toutes les conditions dexcution de la relation qui lie les
deux organisations. Il sert de rfrence en cas de litige. Mettre sous forme
contractuelle et formelle les attentes du partenaire, les limites acceptables et les
pnalits ventuelles rassure lentreprise dlgatrice mais pnalise la libert de
lquipe, sa dynamique et sa flexibilit (et donc les changes et les interactions)
puisquelle cherche ne dpasser aucune limite de ce cadre formel.
1
Dans son ouvrage de 1985, Williamson dveloppe la dimension
contractuelle en reprenant les trois types de contrats dvelopps par Mac Neil en
1974 :
- Les contrats classiques bass sur des relations simples et bien
dlimites, qui prvoient toutes les ventualits.
- Les contrats no-classiques mis en uvre dans les relations
interentreprises de long terme et qui mettent laccent sur les documents formels.
Ils sont incomplets puisque toutes les ventualits ne peuvent tre anticipes.
- Les contrats relationnels qui permettent de grer des situations dans
lesquelles deux entreprises sont fortement dpendantes. La confiance joue un
rle cl.
Le contrat est vu comme un cadre dfinissant des rgles suivre et
servant de norme.
3'1'.- La !tr,#t,re d,n #ontrat dexternai!ation
La structure d'un contrat dexternalisation se dcompose en cinq clauses-
types (Brousseau, 1993)
46
:
#a,!e! de #oordination : Un contrat dexternalisation doit prvoir
les mcanismes de coordination entre les quipes restes chez lentreprise
cliente et celles externalises chez le prestataire.
!8!t$e! de "arantie! : Ils permettent de dissuader les
diffrentes parties d'adopter un comportement opportuniste et prennent
souvent la forme d'une remise d'otage (Williamson, 1983). Trois cas sont
possibles : aucun systme de garantie, application unilatrale, application
bilatrale (chacune des parties remet un otage)
$(#ani!$e de !,%er1i!ion et droit d2a,dit. Ils permettent de
vrifier que les deux parties se conforment bien au contrat. Trois
alternatives sont possibles : auto-contrle, arbitrage externe non spcialis
et superviseur.
r($,n(ration et a!!o$%tion de ri!+,e. Deux cas peuvent tre
distingus : a) rmunration des actifs fondes sur l'output collectif (la
valeur cre est rpartie en fonction de la contribution de chacun ou d'une
cl de rpartition fixe ex-ante) ; b) assomption des risques (pertes et
profits) par une des parties qui rmunre l'autre soit selon un montant fix
46
Brousseau, 1993
1
ex ante, soit selon sa contribution (dtermine ex post, mais fonction d'un
taux fix ex-ante).
d,r(e, qui peut tre fugitive, de court terme ou de long terme.
3'1'3- Lana8!e d, !,##! de externai!ation
Daprs Williamson (1985), le succs dune opration dexternalisation
repose sur ladquation entre le niveau des risques contractuels et le type de
contrat utilis. Plus lincertitude et la frquence sont leves, plus il est
ncessaire dutiliser une forme contractuelle volue. Williamson cherche
analyser de manire dynamique lopportunisme et les rapports contractuels. La
question quil pose est : est ce quon peut vraiment prvoir toutes les
situations futures dans un contrat ? sachant que lenvironnement volue
rapidement.
Un contrat est incomplet lorsquil ne prend pas en compte toutes les
situations possibles et lensemble des tats futurs. En effet, le contrat incomplet
est un contrat dans lequel les parties ne rajoutent pas de clauses
supplmentaires, soit cause des cots que cela entranerait, soit cause de
limpossibilit de vrifier (Hart, 1986)
47
. On peut donc conclure que tous les
contrats sont incomplets. Cependant, certains contrats sont plus complets que
dautres, cest--dire quils donnent une dfinition plus prcise de la transaction
et des moyens de la raliser (Saussier, 2000)
48
.
La notion dincompltude des contrats a dj t largement tudie dans
la littrature notamment dans le cadre de trois thories : La thorie des cots de
transaction (TCT), la thorie de lagence (TA) et la thorie des contrats
incomplets (TCI).
Les difficults que certaines entreprises clientes peuvent rencontrer avec
leurs prestataires ncessitent pour tre tudies de prendre en compte la
relation entre les deux. Celle-ci sapparente parfaitement une relation entre un
principal et un agent, unit danalyse de la thorie de lagence.
47
HART, S.L., A natural based-view of the firm, 0cadem+ of .anagement RevieA, n20, 1986.
4.
SAUSSIER, S., Transaction costs and contractual incompletedness: the case of Electricit de
France, =ournal of ,conomic $ehavior and &rgani;ation, vol.42, n2, p189-206. 2000.
1
Dans la thorie de lagence dont le point de dpart est lanalyse de la
relation dagence
49
, le contrat qui lie les parties est incomplet parce que (Coriat
et Weinstein, 1995) :
- linformation est imparfaite, relativement ltat de la nature et aux
comportements des agents, et asymtrique (lagent en sait normalement plus
que le principal sur la tche quil a accomplir).
- Le principal na pas les moyens de contrler parfaitement et sans cot
laction de lagent.
Pour la TCT, lincompltude des contrats repose sur deux comportements
humains qui sont lopportunisme et la rationalit limite. Elle met galement en
avant une asymtrie dinformation. Le contrat est volutif, il est capable de
sadapter lvolution de lenvironnement. Cest dans cet esprit que Curderoy
et Qulin (1998, p32)
50
expliquent que les contrats sont perus comme des
cadres qui donnent une bonne ide des relations entre les agents conomiques,
qui dfinissent quelques rgles suivre en cas de doute et qui servent de norme
quand les relations cessent de fonctionner correctement .
Sachant que le contrat est la base, le ciment, le cadre de toutes relations
inter organisationnelles, le fait quil ne puisse pas prvoir toutes les situations
futures (quil soit incomplet) ne garanti pas toujours la russite dune opration
dexternalisation, lopportunisme des agents conomiques va les conduire
profiter des failles du contrat pour tromper leurs partenaires. Il faut par
consquent lui associer dautres conditions pour contenir lopportunisme des
agents.
3'.- La #on)ian#e
3'.'1- D()inition
La confiance limite les doutes que peut avoir une personne sur une autre
et sur son caractre opportuniste. Simon, 2007, p86
51
dfinit la confiance comme
tant une croyance mutuelle en ce quaucune partie dans lchange ne profitera
4,
Une relation dagence peut tre vue comme un contrat par lequel une (ou plusieurs) personne,
nomme le principal, engage une autre personne, nomme lagent, pour excuter en son nom une
tche quelconque qui implique une dlgation dun certain pouvoir de dcision lagent. Toute
coopration entre agents pose des problmes pouvant tre assimils ceux lis la relation
dagence (Jensen et Meckling, 1976). Dans une telle relation, la situation de lun des individus
dpend dune action de lautre (Coriat et Weinstein, 1995).
57
Coeurderoy R. et QulinB.( 1998), La thorie des cots de transaction : un bilan des tudes
empiriques sur lintgration verticale , Revue dconomie politique, vol. 107, n 2,1997, p. 145-
181.
51
SIMON, E., La confiance dans tous ses tats, Revue Branaise de 1estion, n175, p83-94. 2007.
1
des faiblesses de lautre . Il sagit dune foi en lintgrit morale et en la
bienveillance de lautre (Ring et Van de Ven, 1992)
52
et de la certitude quune
partie agit dans le sens des intrts de lautre, en dpit des motivations
conomiques qui linciteraient se comporter autrement (Granovetter, 2002)
53
.
3'.'.- Le! )or$e! de #on)ian#e
Zucker (1986)
54
distingue trois formes de confiance : la confiance
interpersonnelle, la confiance inter organisationnelle et la confiance
institutionnelle.
- La confiance interpersonnelle : cest la confiance place par des
individus dans dautres individus.
- La confiance institutionnelle : elle se dfinit comme une autorit
suprieure au sein de la socit
- La confiance inter organisationnelle : elle est dfinie comme la
confiance accorde par les membres dune organisation lorganisation associe.
Bidault et Jarillo (1995)
55
notent quune dimension essentielle de la
confiance est la prsomption qua lune des parties au contrat, que lautre partie
est dpourvue dopportunisme. Toutefois, confiance et opportunisme cohabitent
dans la coopration long terme. Lorsque les relations de coopration de long
terme reposent sur des relations personnelles de longue dure, les acteurs ne
sont pas tents de se conduire de manire opportuniste (Granovetter, 1985)
56
.
Mayer, Davis et Schoorman (1995)
57
expliquent que la confiance facilite la
coopration, cest le ciment des relations, elle permet une meilleure coordination
des interactions entre les acteurs. Et inversement, la coopration est gnratrice
de confiance.
52
RING, P.S., VAN DE VEN, A.H., Structuring Cooperative Relationships Between Organizations,
<trategic .anagement =ournal, vol.13, n7, p483-498. 1992.
53
GRANOVETTER, M., Economic action and social structure: the problem of embeddedness,
0merican =ournal of <ociolog+, n91, p481-510. 1985.
54
ZUCKER, L.G., Production of Trust: Institutional sources of economic structure, 1840-1920,
Research in &rgani;ational $ehavior, vol.8, p53-111. 1986.
55
BIDAULT, F., JARILLO, J.-C., La confiance dans les transactions conomiques. In BIDAULT F.,
GOMEZ P.- ., MARION G. (eds), @onfiance, ,ntreprise et <ocit. Paris : Eska, p109-123. 1995.
56
Granovetter, 1985
57
MAYER, R.C., DAVIS, J.H., SCHOORMAN, D.F., An integrative model of organizational trust,
0cadem+ of .anagement revieA, vol.20, n3, p709-734, 1995.
1
3'.'3- Lana8!e d, r;e de a #on)ian#e dan! e !,##!
d,ne o%(ration dexternai!ation
Dans la thorie de lagence, la confiance permet de rduire les cots
dagence et de transaction. Deux procdures incitatives influent sur ce
mcanisme : la rputation et lanciennet des relations. Lanciennet des
relations est une incitation, puisque des relations de long terme ncessitent un
contrle moindre (Baudry, 2005)
58
et la rputation est une incitation forte un
comportement loyal qui doit produire de la confiance (Kreps, 1990)
59
. Cet auteur
ajoute que la rputation est la mmoire des acteurs, elle sacquiert et nest
jamais donne demble ; cest galement un moyen fiable et simple didentifier
de bons allis.
Dans la thorie des contrats incomplets, ds quun contrat est incomplet,
la confiance apparat comme une composante relationnelle dune importance
essentielle et comme un lment essentiel de la coordination. La rdaction dun
contrat incomplet permet une flexibilit dans la relation qui est renforce par une
grande confiance. On retrouve ce principe dans la relation dimpartition
partenariale.
Pour la thorie des cots de transaction la confiance est vacue, car
chaque acteur peut tre opportuniste. Williamson reconnat limportance de la
confiance dans les relations inter organisationnelles, mais la confiance reste pour
les parties un moyen datteindre leurs intrts propres. En outre, nous insistons
sur l'ide que la confiance est sous tendue par deux composantes : la crdibilit,
qui fait rfrence la capacit de l'autre partie remplir ses obligations de
manire fiable et efficace et la bienveillance, qui est fonde sur la volont
suppose du partenaire de se comporter de faon honnte.
3'3- Le #ontr;e
La littrature en contrle organisationnel repose essentiellement sur une
distinction de trois grands styles de contrle (confre annexe 4) en fonction de la
stratgie de contrle mise en uvre, celle-ci tant dfinie comme le choix des
modes de coordination lintrieur ou la priphrie de lorganisation (Bouquin,
1988). Le contrle entre deux organisations doit respecter trois dimensions
5.
Baudry, 2005
5,
KREPS, D.M., Corporate culture and economic theory. In ALT J., SHEPSLE K. (dir), -erspective on
positive political econom+. Cambridge: Cambridge University Press, 268p. 1990.
1
(Robledo, 1995) savoir lobjet du contrle, les mcanismes de contrle, et
lacteur exerant le contrle.
3'3'1- Lo&-et d, #ontr;e
Il sagit du champ des activits sur lesquelles est exerc le contrle,
permettant ainsi de distinguer le contrle des comportements (Ouchi, 1979), des
actions (Merchant, 1982 ou Mintzberg, 1982) ou encore des activits (Fiol,
1991). Le contrle des rsultats ou des performances. Le contrle des
caractristiques du personnel (Merchant, 1982) ou des qualifications (Mintzberg,
1982). Le contrle de lidentit culturelle
3'3'.- Le! $(#ani!$e! de #ontr;e
Les mcanismes de contrle dsignent les procds par lesquels est
assur le contrle ou encore les moyens fondamentaux par lesquels les
organisations coordonnent leur travail (Mintzberg 1982). Les travaux de P. Lorino
(1997) permettent de distinguer :
le pilotage direct (Bouquin, 1998) ou la supervision directe (Mintzberg)
reprsentatif dun contrle personnel centralis (Child, 1984) dans lequel le pilote
effectue le contrle lui mme par observation directe ou par lintermdiaire dun
systme dinformation. Le pilotage mcanique reprsentatif dun contrle
bureaucratique impersonnel (Child, 1984) se traduisant par la programmation
des entres et/ou des processus cest--dire par la mise en uvre de rgles
(Lebas, 1986) de rglements et de procdures (Fiol, 1991), dautomatismes,
(Bouquin, 1998) de routines ou de faon plus gnrale dune standardisation des
procds de travail (Mintzberg, 1982) couple un systme dinformation
alertant le pilote des ventuels drives.
Le pilotage contractuel dans lequel le pilote se dcharge du pilotage au
profit dun contrle reposant selon le cas sur un contrle des outputs (Child,
1984) et une standardisation des rsultats obtenir (Mintzberg, 1982, Fiol,
1991) couple des mcanismes dincitations - sanctions ou sur un contrle de
type social ou culturel (Child, 1984) sappuyant sur une standardisation des
normes de comportements (Mintzberg) et sur la recherche de ladhsion des
valeurs communes (Fiol, 1991) autrement dit sur un contrle par la culture
(Lebas, 1986) ou par le clan (Ouchi, 1980).
3'3'3- La#te,r exerFant e #ontr;e
1
Lacteur exerant le contrle ou lintensit avec laquelle le contrle est
exerc, traduit ce que P. Lorino appelle laxe politique du contrle (Lorino, 1997).
CONCLUSION DU C/APITRE II
En dfinitive nous devons retenir de ce chapitre que, la russite dune
opration dexternalisation dpend des dterminants que sont la dcision
dexternaliser, la gestion de la relation avec le prestataire, et la matrise du
processus dexternalisation. La dcision dexternaliser doit tre prise sous rserve
de la non spcificit des actifs transfrer et de lidentification du caractre
accessoire de lactivit en question. La gestion de la relation avec le prestataire
doit se faire dans le cadre dun contrat, et dans un environnent o rgne la
confiance, et o le contrle du prestataire par lentreprise cliente occupe une
place centrale. La matrise du processus dexternalisation implique la bonne
gestion des tapes cls de ce processus.
1
CONCLUSION DE LA PRE7IERE PARTIE
Au terme de la premire partie de notre travail, nous devons retenir que
le projet dexternalisation de la saisie des critures comptables entrepris par le
cabinet Poungom Raphal SARL vers le cabinet FINAUDIT SA va impliquer un
certain nombre de contraintes linstar du transfert des actifs, la mise en place
dune relation durable base sur un contrat de long terme, une nouvelle forme
d'organisation.etc. Le souci majeur du cabinet Poungom tant daboutir au
succs de son projet, la recherche documentaire nous a permis didentifier les
dterminants du succs dune telle opration savoir la dcision dexternaliser,
la gestion de la relation avec le prestataire, et la matrise du processus
dexternalisation. Il sera maintenant question pour nous de prsenter ce qui est
envisag par les acteurs de lexternalisation FINAUDIT SA pour assurer la
russite de leur projet, et de leur faire des propositions par rapport ce qui est
prvu.
1
.
$e
PARTIE
La deuxime partie de notre travail comporte deux chapitres. Le premier
nous prsente la dmarche mthodologique utilise pour la ralisation de notre
travail. Le second quant lui prsente successivement les rsultats de ltude,
lanalyse y relative, et les propositions.
ETUDE E7PIRIGUE SUR LES
DETER7INANTS DU SUCCES DUN PRO0ET
DEXTERNALISATION DES TRA>AUX
CO7PTACLES
1
Dans ce chapitre, il sera question de prsenter la dmarche
mthodologique qui nous a permis de rpondre notre question centrale
de recherche. Adoptant une orientation interprtativiste, ce travail sinsre
dans une recherche ayant pour objet lexternalisation de la saisie des
critures comptables. La mthodologie peut tre dfinie comme la
squence des tapes par laquelle toute recherche doit passer pour faire
preuve de rigueur (Perrien et al 1986)
60
. Toute recherche scientifique
rside dans le choix de lapproche de collecte et danalyse des donnes
(Thietart, 2003)
61
. Ds lors, la question qui se pose tout chercheur est
celle de savoir : Quelle approche va t-il mettre en uvre ? En sciences de
gestion, il existe deux grandes approches : lapproche qualitative et
lapproche quantitative. Selon (Thietart, 2003), la diffrence entre ces
deux approches se situe plusieurs niveaux : la nature des donnes, la
taille de la population tudier, lorientation de la recherche, le caractre
objectif ou subjectif des rsultats obtenus, la flexibilit de la recherche.
etc.
Nous avons opt pour une dmarche qualitative de type
exploratoire. Ltude de cas permet de cerner les dterminants du succs
dune telle opration. Ainsi, aprs avoir justifi le choix de lapproche
qualitative, nous dcrirons les diffrentes mthodes dont nous nous
sommes servis pour effectuer la collecte des donnes utiles notre travail,
enfin nous prsenterons et commenterons le modle d'analyse.
67
J. Perrien, E. Cheron, M. Zins Recherche en marketing : Mthodes et dcisions, Gatan
Morin, 1986, P.34
61
THIETART, R. A., .thodes de recherche en management, /CD&/, 2
e
dition, Paris., 2003
C/APITRE 3 :
LAPPROC/E 7HT/ODOLOGIGUE
1
I- -,!ti)i#ation d, #5oix de a%%ro#5e +,aitati1e
Lobjectif de notre travail est didentifier les dterminants du
succs du projet dexternalisation de la saisie des critures comptables
engag par le cabinet Poungom Raphael SARL. Pour atteindre cet objectif,
nous avons opt pour une dmarche qualitative inductive. Ce choix se
justifie surtout par la nature de notre sujet qui vise a re#5er#5e d,
!en!* cest dans cet esprit que Maanen (1983)
62
dfinit la logique
qualitative inductive comme le recours une palette de techniques
dinterprtation dont le projet est de dcrire, dcoder ou du moins !ai!ir
a !i"ni)i#ation et non a )r(+,en#e dun phnomne du monde social
survenant de faon plus ou moins naturelle . Cette mthode autorise
une information riche et tendue. Elle facilite la dcouverte dlments
dinformation nouveaux et originaux, difficilement identifiable laide dun
questionnaire directif. Lillustration de chaque rsultat par des faits
dtaills constitue un atout majeur. Lapproche qualitative est celle qui est
approprie ici puisquelle nous laisse un degr de libert important dans la
ralisation notre travail. La stratgie de ltude de cas est celle qui a t
utilis ici puisquelle permet dtudier un cas prcis et de bien le
comprendre.
1'1- L(t,de de #a!
1'1'1- D()inition
Une tude de cas est une recherche empirique qui porte sur un
phnomne contemporain dans un contexte rel, lorsque les frontires
entre le phnomne et le contexte ne sont pas clairement identifiables et
dans laquelle on mobilise des sources empiriques multiples (Yin, 1994,
p23)
63
. En 1995, Stake
64
ajoute que ltude de cas est le choix dun objet
tudier, en effet, un cas doit tre tudi quand il a un intrt spcial, cest
ltude de la particularit et de la complexit dun cas . Les tudes de
62
MAANEN, V, .thodologie qualitative, sage publication, Beverly Hills.1983
63
YIN, R.B., @ase stud+ research design and methods. Thousand Oaks, CA: Sage Publications,
1994.
64
STAKE, R.E., Ehe art of case stud+ research. Thousand Oaks, CA: Sage publications, 175p. 1995.
1
cas doivent tre la fois descriptives, analytiques et explicatives (Yin,
1994).
Eisenhardt (1989)
65
souligne la pertinence de ltude de cas pour
observer la dynamique dun phnomne. En effet, un des avantages de
ltude de cas est de fournir une situation o lon peut observer le jeu dun
grand nombre de facteurs interagissant ensemble, permettant de rendre
compte de la complexit et de la richesse du phnomne tudi.
Le cas tudi peut tre qualifi dintrinsque au sens de Stake
(1995), puisquil suppose une analyse en profondeur des divers aspects de
la situation pour en faire apparatre les lments significatifs et les liens
qui les unissent pour en saisir la dynamique particulire. Avec ltude dun
cas intrinsque, il y a peu dintrt gnraliser lespce, lintrt
principal est dans le cas particulier, avec lobjectif de comprendre
comment il fonctionne.
1'1'.- L(t,de d,n #a!
Certains chercheurs comme Eisenhardt (1989) et Yin (1994),
stipulent que les rsultats doivent de prfrence reposer sur plusieurs cas;
cependant ils voquent la possibilit de conduire une tude de cas de
manire plus approfondie en considrant plusieurs niveaux danalyse au
sein de ce cas, on parle ainsi dune tude de cas multiniveaux. Eisenhardt
(1989) value le nombre de cas idal entre 4 et 10 cas. Ces chiffres ont
t critiqus notamment par Dyer et Wilkins (1991)
66
qui dfendent lide
du cas unique et illustrent leurs propos dtudes reconnues qui se basent
sur un seul cas comme celle de Selznick (1949)
67
et celle de la crise des
missiles de Cuba (Allison, 1971)
68
. Eisenhardt (1991)
69
reconnat dailleurs
que lintrt est de gnrer de nouvelles connaissances que ce soit partir
65
EISENHARDT, K.M., Agency theory: an Assessment and Review, 0cadem+ of .anagement
RevieA, vol.14, n1, p57-74, 1989.
66
DYER, J.W.G., WILKINS, A.L., Better stories, not better constructs, to generate better theory: A
rejoinder to Eisenhardt, 0cadem+ of .anagement RevieA, vol.16, n3, p613-619, 1991.
67
Selznick (1949)
6.
ALLISON, G.T., ,ssence of decision? ,"plaining the @uban missile crisis. Boston, MA : Little Brown
& Co, 338p. 1971.
6,
Eisenhardt (1991)
1
dun ou de plusieurs cas. Wolcott (1994, p181)
70
dfend ltude de cas
unique en avanant que le travail de terrain qui doit tre conduit sur
deux sites ne garantit pas une tude deux fois meilleure. Au contraire,
cela diminue de moiti lattention totale qui peut tre consacre
chacune . Le cas observ peut tre considr comme rvlateur ,
cest--dire que le chercheur observe un phnomne qui, sans tre rare,
na t que peu tudi prcdemment.
1'1'3- Le #a! trait( : FINAUDIT SA
Notre tude porte sur le cas FINAUDIT SA. Il sagit de
lexternalisation de la saisie des critures comptables du cabinet Poungom
Raphal SARL, qui est une socit de droit Franais situe dans la
commune de Montreuil en France, vers le cabinet FINAUDIT SA qui est
une socit de droit Camerounais situe dans la ville de Douala. (Confre
chapitre 1).
1'.- Le &e!oin en in)or$ation
Pour trait notre cas, nous avons eu besoin dun certain nombre
dinformation concernant les raisons de lexternalisation FINAUDIT SA, la
dmarche de mise en place et les mcanismes de fonctionnement de
lexternalisation, et en fin les dterminants du succs du projet
dexternalisation. Ce sont ces diffrents thmes qui ont constitu le guide
dentretien.
1'.'1- Le! rai!on! de externai!ation 4 FINAUDIT SA
Ce thme nous a permis de comprendre le projet du cabinet
Poungom Raphal SARL. En dautres termes, il nous a aid identifier les
raisons qui poussent ce cabinet engager un tel projet et les objectifs
atteindre quil sest fix.
77
WOLCOTT, H.F., Eransforming qualitative data? description, anal+sis and interpretation. Thousand
Oaks, CA: Sage Publications. 431p. 1994.
1
1'.'.- La d($ar#5e de $i!e en %a#e et e! $(#ani!$e!
de )on#tionne$ent de externai!ation
Il tait question ici de prendre tous les renseignements sur la
dmarche de mise en place de lexternalisation FINAUDIT SA, sur les
mcanismes de fonctionnement de lexternalisation, bref sur lensemble
du projet.
1'.'3- Le! d(ter$inant! d, !,##! d, %ro-et
dexternai!ation
Il tait question ici de ressortir lensemble des facteurs cls de
russite du projet du cabinet Poungom Raphal SARL.
1'3- Lana8!e de! donn(e!
1'3'1- Lana8!e +,aitati1e de! donn(e!
Analyser qualitativement les donnes revient examiner, classer,
ordonner et recombiner lobservation sur le terrain et les relier aux
propositions de dpart (Yin, 1994). Nous nous sommes principalement
base sur les outils proposs par Miles et Huberman (1991)
71
et par
Bardin (1989)
72
. Les rponses sur un mme thme, des personnes
interroges ont toujours t mises en perspective les unes avec les autres.
Lanalyse qualitative des donnes a commenc avec le premier
entretien, elle a engendr de nombreux allers-retours entre les donnes
empiriques, les analyses prcdentes et les connaissances thoriques, ce
qui a permis de faire des liens avec des concepts existants.
1'3'.- Le $ode dana8!e
71
MILES, M.B., HUBERMAN, A.M., 0nal+se des donnes qualitatives? recueil de nouvelles mthodes.
Bruxelles: De Boeck, 1991. Traduit de 0nal+sing Fualitative /ata? a source boo> for neA methods.
Bervely Hills, CA, Sage, 1984.
72
BARDIN, L., Lanal+se de contenu. Paris : PUF le psychologue, 291p, 1989.
1
Pour permettre la bonne comprhension de notre cas, et
llaboration de propositions pertinentes, nous avons fait le choix dun
modle danalyse en trois tapes :
La premire tape est la description de lexternalisation telle
quelle va se drouler FINAUDIT SA.
La deuxime tape est lanalyse qualitative des rsultats de
ltude et le rapprochement de ceux-ci avec les concepts
thoriques.
La troisime tape quant elle regroupe les propositions aux
acteurs du cas FINAUDIT SA.
1'3'3- S#5($a N<1 : Le $ode d2ana8!e
II- La #oe#te de! donn(e!
De!#ri%tion de externai!ation 4
FINAUDIT SA
Lana8!e +,aitati1e de! r(!,tat!
de (t,de et e ra%%ro#5e$ent de
#e,x-#i a1e# e! #on#e%t!
t5(ori+,e!'
Le! %ro%o!ition! de d(ter$inant!
d, !,##! de externai!ation'
1
Il tait question ici didentifier les sources dinformation, les
techniques de collecte des donnes, et les outils de collecte des donnes
ncessaire la ralisation de notre tude.
.'1- Le! !o,r#e! de donn(e!
Il sagissait ici didentifier les lieux, les personnes, les sites internet,
les ouvrages. o nous sommes alls chercher les donnes.
.'1'1- Le! do#,$ent! interne! a, #a&inet
Il sagit ici essentiellement des mmoires qui ont t cris sur le
cabinet FINAUDIT SA et du rapport dtude du projet ralis par lexpert
comptable Poungom Raphal.
.'1'.- La $($oire 5,$aine
Il sagit ici des diffrentes personnes chez qui nous avons eu des
informations travers un entretien.
.'1'3- Le! o,1ra"e! et e! arti#e! %,&i(! !,r e net
Ces ouvrages et ces articles ont constitu pour notre travail une
importante source de donnes.
.'.- Le! te#5ni+,e! de #oe#te de donn(e!
Il sagit ici de lensemble des moyens utiliss pour collecter les
donnes.
.'.'1- Le! entretien!
Les entretiens constituent la source principale de donnes pour
une tude de cas. 10 entretiens ont t raliss entre avril et dcembre
2009. Ils sont mixtes avec une partie semi-directive notamment pour une
description prcise de lorganisation, de la fonction de la personne
interviewe et de la relation entre les deux cabinets. Et une partie non-
directive dans laquelle linterview aborde diffrents concepts cls.
Plusieurs notions/concepts sont abords tout au long de lentretien et le
rpondant dispose dune grande libert pour traiter le thme. Selon
Blanchet et Gotman (1992), multiplier les interviews auprs du mme
1
acteur constitue une forme puissante de recueil de donnes. Lentretien
devient alors vritablement narratif, argumentatif et informatif.
Le Chef de misions du cabinet FINAUDIT SA a t linterlocuteur
principal pour les entretiens. Du fait de notre impossibilit de nous
dplacer pour la France o est situ le cabinet Poungom Raphal SARL,
lessentiel de nos entretiens ont t ralis au cabinet FINAUDIT SA dans
sont site de bessengu o lexternalisation aura lieu. Le terrain tudi ici
est donc le cabinet FINAUDIT SA, ce terrain a t investi pendant plus de
6 mois. Les entretiens avec les membres de ce cabinet ont altern. Ils se
sont rpartis comme suit :
Ta&ea, N<I : R(%artition de! entretien!
Fon#tion de a %er!onne
interro"(e
Lie,
No$&re
dentretien!
Chef de missions FINAUDIT SA Bureau Bessengu
6
Secrtaire Bureau Bessengu 2
Le comptable
Bureau Bessengu 2
Le chef de missions
La principale mission de M. Jean pierre Oumbnou en sa qualit de
chef de mission est la supervision des missions de commissariat aux
comptes et le suivi des dossiers des clients. Il intervient tant sur les
dossiers d'audit que de conseil. Il est assist dans ses missions par des
stagiaires recruts priodiquement par le cabinet.
Le comptable
La tenue de la comptabilit au cabinet revient M. Djomchue
Herv. Lassistance comptable se fait au cabinet et chez certains clients. Il
est assist comme le chef de mission dans son travail par des stagiaires.
La secrtaire
Madame DEUMANI Henriette dans sa fonction de secrtaire du
cabinet est charge de ladministration du cabinet, cest dire de la
rception et de la gestion des appels tlphoniques, le suivi de la
1
facturation des clients et leur rglement. En outre, elle gre la caisse du
cabinet et s'occupe de toutes les dpenses de fonctionnement. Tous les
travaux de secrtariat sont effectus par elle notamment la rdaction et la
prparation des divers documents administratifs.
.'.'.- Lo&!er1ation
Il tait question ici dobserver la secrtaire, le comptable, et le
chef de mission dans lexercice de leur fonction pour dcrire leurs postes.
.'.'3- La re#5er#5e do#,$entaire
Il tait question ici de parcourir toute la documentation que nous
avons eue sur le sujet, et de regrouper les donnes en fonction des
thmes sus identifis.
.'3- Le! o,ti! de #oe#te de! donn(e!
.'3'1- Le ",ide dentretien
Loutil utilis pour le recueil des informations ncessaires la
ralisation de notre tude est le guide dentretien, ses principaux thmes
portaient sur :
Les raisons de lexternalisation FINAUDIT SA
La dmarche de mise en place des outils
Les mcanismes de fonctionnement de lexternalisation
Les dterminants du succs de lexternalisation
.'3'.- La )i#5e de e#t,re
Elle nous a servi aprs la lecture des documents regrouper les
donnes (Les ides) en fonction des thmes.
.'3'3- La i!te darti#e! %ar t5$e
Elle nous a servi regrouper pour chaque thme les articles qui le
concernent.
III- D(ro,e$ent de (t,de
1
Le droulement de ltude a commenc par notre admission en
stage au cabinet FINAUDIT SA et par le choix du thme de notre travail.
Mais lensemble du travail sest fait dans le respect de la dmarche de
ralisation que nous avons labor.
3'1- Le d(ro,e$ent d, !ta"e
3'1'1- La d,r(e d, !ta"e
Notre stage au cabinet FINAUDIT SA a dure 3 mois davril juin
2009. Mais pour la ralisation de notre tude, et chaque fois que le besoin
sest fait sentir nous y sommes retourns aprs la fin du stage pour
chercher les informations.
3'1'.- Le %ro"ra$$e de tra1ai
Le travail des stagiaires est organis par un programme de travail
au cabinet FINAUDIT SA. Cest le document qui donne le dtail des tches
raliser par les stagiaires pendant toute la dure de leur stage. La
ralisation de ce programme de travail nous a permis de voir de faon
concrte comment se fait la saisie des critures comptables au cabinet
FINAUDIT SA, et par l de collecte assez facilement les donnes de notre
tude.
3'1'3- Le! reation! 5,$aine!
Pendant toute la dure du stage nous avons pu crer et entretenu
une relation plutt cordiale avec le personnel du cabinet FINAUDIT SA, ce
qui a facilit les changes et surtout la collecte des donnes.
3'.- Le #5oix d, t5$e
Le choix du thme sest fait dans le respect de trois tapes savoir
lidentification dun problme, la formulation du thme, llaboration de
lavant projet.
3'.'1- Lidenti)i#ation d,n %ro&$e
Nous navons pas eu en tant que tel identifier un problme au
cabinet FINAUDIT SA, le projet dexternalisation faisant lobjet de divers
rflexions, le chef de mission du cabinet nous a suggrer de travailler sur
1
ce projet et den identifier les facteurs cls de russite, puisque la russite
est lobjectif vis par le cabinet.
3'.'.- La )or$,ation d, t5$e
Le problme tant dexternaliser la saisie des critures comptables
et lobjectif la russite de ce projet, notre travail vise ressortir les
dterminants de la russite de ce projet. Do le thme LES
DETERMINANTS DU SUCCES DUN PROJET DEXTERNALISATION : LE CAS
DU CABINET FINAUDIT SA.
3'.'3- L(a&oration de a1ant %ro-et'
Une fois le thme formul, il tait question dlaborer un avant
projet de mmoire dans lequel nous prsentions le contexte de ltude,
lintrt de ltude, lobjectif de ltude.etc. Lavant projet nous a permis
de prsenter notre projet de recherche au chef de mission du cabinet
FINAUDIT SA (encadreur professionnel) qui la valid, et lencadreur
acadmique qui a fait de mme.
3'3- La d($ar#5e de r(ai!ation de (t,de
La dmarche de ralisation de notre travail a suivi un processus en
sept (07) tapes schmatises comme suit :
S#5($a N< . : La dmarche de ralisation de ltude
1
Eta%e N< 1 : Ad$i!!ion et d(&,t d, !ta"e
Eta%e N< . : Le #5oix d, t5$e
- Lidentification dun problme
- La formulation du thme
- Llaboration de lavant projet
Eta%e N<3:
Dtermination du besoin en informations, des mthodes de collecte des
donnes, des sources de donnes, et des outils de collecte des donnes
Eta%e N< =:
Analyse des donnes et prsentation des dterminants du succs du
projet dexternalisation de la saisie des critures comptables FINAUDIT SA
Eta%e N< E :
Proposition damlioration
Con#,!ion d, C5a%itre 3
En dfinitive, il faut retenir de ce chapitre que pour trouver des
rponses notre question de recherche, nous avons eu recours ltude
de cas pour faire une analyse en profondeur de la russite de
lexternalisation. La recherche documentaire et les entretiens nous ont
permis de regrouper les donnes ncessaires notre tude, et le modle
danalyse adopt nous a permis de prsenter les rsultats de ltude, de
faire des analyses, et de faire des propositions aux acteurs du cas
FINAUDIT SA.

C/APITRE = :
ANALJSE DES DETER7INANTS DU SUCCES
DE LEXTERNALISATION ET
PROPOSITIONS
1
Il sera question dans ce chapitre de prsenter les rsultats de ltude,
cest dire de prsenter les dterminants du succs de lexternalisation de la
saisie des critures comptables entre le cabinet Poungom Raphal SARL et le
cabinet FINAUDIT SA, ensuite de faire le rapprochement de ceux-ci avec les
dterminants issus de lanalyse thorique (dcision dexternaliser, gestion de la
relation avec le prestataire, et matrise du processus dexternalisation). Enfin, la
troisime partie de ce chapitre est consacre aux propositions susceptibles
damliorer notre comprhension des dterminants du succs de
lexternalisation.
I- Lexternai!ation 4 FINAUDIT SA
Dans cette partie du chapitre, nous allons prsenter les dterminants du
succs de lexternalisation FINAUDIT SA tels quils ont t identifis par les
personnes interviewes.
1'1- La $aDtri!e de! $(#ani!$e! de )on#tionne$ent
Le chef de mission du cabinet FINAUDIT SA pense que la matrise des
mcanismes de fonctionnement est une tape primordiale dans la russite de
lexternalisation de la comptabilit, parce quelle permet non seulement davoir
une estimation des besoins en ressource, mais aussi davoir un aperu des
changements organisationnels mettre en place dans les deux cabinets.
Les mcanismes de fonctionnement prvoient trois (03) tapes (confre
annexe 2) qui sont entre autre : Scannrisation des pices comptables et
Transfert scuris de celle-ci vers le cabinet FINAUDIT SA, saisie des critures,
contrle des critures et validation par le cabinet Poungom Raphal SARL.
1'1'1- La !#an(ri!ation de! %i#e! #o$%ta&e! et
tran!)ert 1er! e #a&inet FINAUDIT SA
La !#an(ri!ation de! %i#e! #o$%ta&e!
1
La scanrisation est un nologisme cre par les professionnels pour
dsigner lopration qui consiste scanner les pices comptables pour les rendre
numrique. Cette tape sera ralise :
Soit a, #a&inet Po,n"o$ Ra%5a9 SARL'
Les pices comptables seront expdies au cabinet Poungom Raphal
SARL par ses clients, o elles sont codifies, scannes, et classes dans le
dossier du client.
Soit #5e: e #ient d, #a&inet Po,n"o$ Ra%5a9 SARL'
Les pices comptables seront directement codifies, scannes, et
classes chez le client du cabinet Poungom Raphal SARL. Cette option semble
tre la meilleure pour le client en termes de cots et de scurit parce que ses
pices comptables ne sortiront pas de ses locaux.
Le tran!)ert de! %i#e! 1er! e #a&inet FINAUDIT SA
La numrisation qui consiste transformer un document papier en
document numrique grce un scanner tant ralise, cest le module de
tlchargement dInternet qui permet de transfrer une copie des pices
comptables du cabinet Poungom Raphal SARL vers le cabinet FINAUDIT SA. Une
fois les pices comptables scannes, elles sont transfres dans le logiciel de
comptabilit ASP (Application Service Provider dnomme en franais la FAH :
Fourniture dApplication Hberge). Pour quun oprateur de saisie qui se trouve
au cabinet FINAUDIT SA rcupre ces pices comptables, il faut quil se connecte
au site dynamique du cabinet Poungom Raphal SARL, et laide de son code
daccs quil procde lenregistrement des pices comptables dans le logiciel de
comptabilit ASP qui y sera disponible. Une nouvelle charte dontologique
adopte par le conseil suprieur de lOrdre des Experts Comptables Franais
nonce que les experts comptables peuvent librement crer des sites Web et
communiquer leurs adresses e-mail. .
Il est noter quune trace de chaque connexion avec ses identifiants
devra tre conserve pour tous contrles ventuels.
1'1'.- La !ai!ie de! (#rit,re! #o$%ta&e!
La saisie des critures comptables est ralise dans le logiciel de
comptabilit ASP disponible sur le site dynamique du cabinet Poungom Raphal
SARL par des oprateurs de saisie qui se trouvent au cabinet FINAUDIT SA. Les
1
pices comptables tant scannes par lot (un lot de facture appartient un client
du cabinet Poungom pour une priode donne), il sera question douvrir la
session du logiciel dun client et dy enregistrer le lot de pices comptables qui le
concerne. Lenregistrement comptable devra se faire dans le strict respect des
normes mises par le plan comptable franais et selon les conditions mises par
lordre des experts comptables franais, do un accent particulier devra tre mis
sur la formation des oprateurs de saisie du cabinet FINAUDIT SA. Le cabinet
Poungom Raphal SARL va arrter avec ses clients la frquence avec laquelle les
pices comptables seront scannes, et en fonction de cette frquence, les dlais
denregistrement. Cette frquence de numrisation des pices comptables sera
fonction du niveau dactivit du client, ainsi si le client a un niveau intense
dactivit les pices pourront tre scannes la fin de chaque journe et
enregistres le lendemain. Le rythme pourra donc aller crescendo tous les deux
jours, tous les trois,., la fin de la semaine en fonction du client. La saisie des
critures est facilit parce que le logiciel est organis de telle sorte que dun ct
du moniteur (cran de lordinateur) loprateur de saisie a la pice comptable et
de lautre ct le livre journal pour lenregistrement (confre annexe 3).
1'1'3- Contr;e de! (#rit,re! et 1aidation
Une fois la saisie des critures comptables ralise par les oprateurs de
saisie du cabinet FINAUDIT SA, ces critures sont sauvegardes en attente de
validation. Et cest le responsable des saisies dans le cabinet Poungom Raphal
SARL qui va procder au contrle et la validation en ouvrant la session du
logiciel du mme client avec son code daccs. Le contrle et la validation seront
aussi facilits parce que le logiciel est organis de telle sorte que le contrleur
aura dun ct du moniteur la pice comptable numrique et de lautre ct
lcriture comptable passe dans le livre journal par loprateur de saisie. Une
fois le contrle effectu, lcriture sera valide et intgre automatiquement dans
les documents de synthse du client du cabinet Poungom Raphal SARL (livre
journal, balance, bilan, compte de rsultat,.).
Les acteurs de lexternalisation de la saisie des critures comptables
FINAUDIT SA pensent que la russite de cette opration passe par une matrise
parfaite des mcanismes de fonctionnement de cette opration, et pour la
matriser il faut standardiser le processus de travail en mettant en place un
manuel de procdure dtaill, qui dcrit au dtail prs les taches excuter.
1
1'.- Lor"ani!ation de externai!ation
La dimension organisationnelle de lexternalisation est importante, car
elle se traduit par un engagement du cabinet FINAUDIT SA, fournir en lieu et
place du cabinet Poungom Raphal SARL les services, quipements, et
prestations ncessaires la saisie des critures comptables. Lorganisation de
lexternalisation dans le cas FINAUDIT SA doit permettre de rpondre la
question : quel est lagencement structurel qui permet de contribuer au mieux
la stratgie du cabinet Poungom Raphal SARL en termes de matrise des cots,
de flexibilit, daide la dcision, de qualit informationnelle ? Externaliser
requiert donc avant tout didentifier les primtres pertinents (que faut-il
conserver ? que faut-il externaliser ?), de dfinir les responsabilits (chaque
partie doit savoir exactement ce quon attend delle), et dlaborer les procdures
de travail (le dtail des tches excuter par chacun). Comme on peut le
constater lexternalisation aura un impact srieux sur lorganisation des deux
cabinets, et ceux plusieurs niveaux.
1'.'1- Lor"ani!ation !,r e %an te#5ni+,e
Sur le plan technique, lorganisation va impliquer de rpondre aux
questions : quels systmes informatiques mettre en place, quels outils acqurir,
comment les rendre compatibles avec ceux du cabinet ? Etc. Lvolution du
systme informatis de lexternalisation des saisies comptables au cabinet
FINAUDIT SA ne se ramne pas juste lacquisition dun ensemble de matriels
et logiciels. Il sera loccasion dune modification en profondeur des processus de
gestion des deux cabinets. Lanalyse de lorganisation et des besoins du cabinet
Poungom Raphal SARL va conduire un cahier des charges qui en intgrant les
besoins de tous sera une `rfrence tout au long du projet.
1'.'.- Lor"ani!ation !,r e %an d, tra1ai
Lorganisation du travail entre le cabinet FINAUDIT SA et le cabinet
Poungom Raphal SARL implique de rpondre aux questions : comment organiser
le travail entre les deux cabinets ? Quelle rpartition des rles ? Quels sont les
dlais de traitement ? Comment grer les erreurs ? Est-ce un levier de
productivit ? Le manuel des procdures sera le document de rfrence en ce qui
concerne lorganisation du travail.
1'.'3- Lor"ani!ation !,r e %an d, $ana"e$ent
1
Le management de lexternalisation dans le cas FINAUDIT SA revient
essentiellement au cabinet Poungom Raphal SARL. Il va se faire diffrents
niveaux :
La "e!tion de! re!!o,r#e! 5,$aine! : qui cherche savoir
Comment faire adhrer les collaborateurs au projet ? Garde-t-on les
mmes collaborateurs ? Comment les impliquer ? Que font-ils du
temps dgag par l'externalisation de leurs tches ? Quelles
qualifications pour le personnel transfrer FINAUDIT SA ? Comment
manager distance ?
La "e!tion d, #a&inet : elle implique de savoir quel impact sur la
marge ? Comment gre-t-on les temps, la facturation ? Le cot de
lexternalisation ?
Le !,i1i de! #ient! : qui permet de se demander sil faut dire au
client que lon externalise ? Quelles sont les ractions ? Comment le lui
cacher, ventuellement ?
1'3- La $i!e en %a#e de externai!ation a, #a&inet
FINAUDIT SA
La mise en place de lexternalisation est une tape dterminante dans la
russite du projet dexternalisation des travaux comptables FINAUDIT SA. La
mise en place du processus dexternalisation va exiger une forte implication du
management, et une dmarche de partenariat troit entre les deux cabinets
tous les stades de la mise en place. Cette mise en place va se faire en trois (03)
phases savoir : la phase davant projet, la phase de conception proprement
dite, et la phase de lancement du projet.
1'3'1- La %5a!e da1ant %ro-et : (a&oration d, %an
de d(1eo%%e$ent K&,!ine!! %anL
La phase davant projet est une phase stratgique au cours de laquelle
sont dfinies les lignes principales du projet (les objectifs et cibles), les
professionnels (informatiques ou autres) ainsi que la dtermination du rle que
peuvent jouer les comptences internes du cabinet. La rdaction d'un plan de
dveloppement ('business plan') correspond un travail de fond ncessaire la
mise en place d'un projet d'entreprise. Ce travail consquent permet au cabinet
Poungom Raphal SARL de se poser un ensemble de questions sur tous les
1
aspects de la cration et du dveloppement de son projet, et d'y apporter des
lments de rponse. Nous allons faire ci-dessous une prsentation succincte des
diffrentes tapes de cette phase.
D()inition* en-e,x* #i&e!* et o&-e#ti)! d, %ro-et
Le projet dexternalisation du cas FINAUDIT SA, est le projet qui va
permettre au cabinet Poungom Raphal SARL de faire raliser la saisie des
critures comptables de ses clients par le cabinet FINAUDIT SA. Ce projet va se
faire travers internet, par la cration dun site dynamique par le cabinet
Poungom Raphal SARL qui va permettre au cabinet FINAUDIT SA en ouvrant le
site dynamique davoir accs aux pices comptables pralablement numrises
et tlcharges sur le site, et de les enregistrer dans le logiciel de comptabilit
ASP disponible sur le site.
Le! %artenaire! d, %ro-et
La recherche des partenaires du projet nest gure une tche aise. En
effet, compte tenu des comptences quexige la ralisation dun tel projet, le
cabinet Poungom Raphal SARL va allouer suffisamment de temps pour dcrire
ses besoins aux professionnels contacts, obtenir le maximum doffres et tudier
celles-ci. La solution adopte est celle associant un prestataire externe charg de
la conception, de la charte graphique et des premires pages du site, et un
membre du cabinet qui actualisera le site en utilisant les modles proposs par le
prestataire. Pour son projet dexternalisation, le cabinet Poungom Raphal SARL
compte faire appel trois (03) types de partenaires :
Le! %ro)e!!ionne! dInternet
La recherche de professionnels d'Internet est ncessaire afin de pouvoir
dvelopper la maquette du site Internet. Ces derniers ont pour mission de
concevoir matriellement le site. Cette tape est importante puisque le site sera
utilis par les clients. Il faut donc veiller ce que le site corresponde l'image du
cabinet, pour atteindre cet objectif il faut s'entourer de professionnels dInternet
comptents et reconnus.
Le! (dite,r! de o"i#ie!
Il est bien vident que pour raliser un projet, qui comprend entre autres
un accs la comptabilit distance, il est ncessaire d'entrer en contact avec
un diteur de logiciels. En France, des diteurs spcialiss, en ldition de la
comptabilit, fournissent des applications qui permettent d'interroger, de
1
consulter et de modifier la comptabilit ou la paie distance via n'importe quel
navigateur.
Le r;e de! #o$%(ten#e! interne! d, #a&inet
Comme il en est de tout projet d'dition, la ralisation d'un site Web
ncessite une mobilisation des ressources internes. Mme si la conception est
confie une socit de services, il importe de ne pas sous-estimer le travail
d'accompagnement du prestataire, qui consistera notamment rdiger le cahier
des charges et remettre les documents au format numris.
Et,de %r(aa&e a, d($arra"e d, %ro-et
Une tude va tre effectue avant dentamer les travaux de
dveloppement du site. Cette tude a pour objectif de dfinir les besoins du
projet en terme de moyens humains et financiers, ainsi que linventaire et
lanalyse des moyens existants dans le cabinet et pouvant tre utiliss pour la
ralisation du projet. Concrtement le business plan va recenser les moyens
suivants :
Le! re!!o,r#e! 5,$aine!
Le besoin en ressources humaines va plus se faire ressentir au cabinet
FINAUDIT SA, puisque cest ce cabinet qui est charg de la saisie des critures
comptables. Pour lancer le projet, le cabinet FINAUDIT SA envisage recruter 10
oprateurs de saisie, en fonction des prvisions du cabinet Poungom Raphal
SARL sur lvolution de lactivit. En plus des oprateurs de saisie, le cabinet
FINAUDIT SA aura besoin dun responsable des saisies qui va coordonner les
activits des oprateurs de saisie et veiller au strict respect des procdures de
travail. Il devra avoir une matrise parfaite de la comptabilit Franaise et du
logiciel de comptabilit ASP mise en place, puisque cest lui qui sera charger de
la formation des oprateurs de saisie en comptabilit gnrale et lutilisation du
logiciel. Pour plus defficacit, le cabinet Poungom Raphal SARL va transfrer au
cabinet FINAUDIT SA un de ses employs pour occuper le poste de responsable
des saisies. Le cabinet Poungom Raphal SARL quant lui aura besoin dun
responsable charg du contrle et de la validation des critures saisies par les
oprateurs de saisie.
Le! re!!o,r#e! $at(riee! et te#5ni+,e! n(#e!!aire!
Les moyens matriels et techniques peuvent tre identifis en termes
dordinateurs et accessoires, de connexion internet, et de site dynamique.
1
Ordinate,r! et a##e!!oire!
Le cabinet FINAUDIT SA aura besoin denviron 10 ordinateurs complets,
Pentium III avec une configuration minimale, de vitesse 133 Mhz et au moins
256 Mo de RAM, exige pour se connecter au rseau Internet. Ces ordinateurs
serviront aux oprateurs de saisie pour la saisie des critures comptables.
En dehors de ces ordinateurs, le cabinet Poungom Raphal SARL aura
besoin des scanners pour numriser les pices comptables, il existe aujourd'hui
des scanners trs performants permettant de numriser plusieurs dizaines de
documents par minute. Les scanners que le cabinet Poungom Raphal SARL va
acheter serviront pour les clients qui nont pas de scanners, pour ceux qui en ont
la numrisation pourra se faire directement dans leurs locaux.
La #onnexion internet
La connexion internet doit tre de bonne qualit parce que louverture du
site risque tre lourde en raison du volume important de donnes quil va
contenir. La connexion interne doit par consquent tre excellente aussi bien en
France (cabinet Poungom) quau Cameroun (cabinet FINAUDIT). Surtout parce
que internet va tre le principal outil de travail, par consquent la russite de ce
projet dpend essentiellement de la qualit de la connexion internet. Au cabinet
FINAUDIT SA la connexion haut dbit est fournie par loprateur national
CAMTEL, bien que se soit une connexion haut dbit, elle se caractrise par des
interruptions rgulires.
Le !ite d8na$i+,e et e o"i#ie de #o$%ta&iit( ASP'
Cest le plus gros investissement raliser par le cabinet Poungom
Raphal SARL, cest ce site qui va servir dinterface entre ce cabinet et son
prestataire le cabinet FINAUDIT SA. Le site du cabinet est en fait un portail aussi
bien pour les collaborateurs que pour les clients (Un portail est un site Internet
qui agrge diffrents contenus dans le but de satisfaire tous les besoins en
informations et en services.). Pour les collaborateurs, le portail Internet devrait
intgrer des informations internes (runions, agenda, discussions de dossiers,
notes de frais, absences.) ainsi que des informations externes (cours boursiers,
taux de change, taux moyen montaire du march.). Pour les clients, le portail
du cabinet peut intgrer des informations en provenance dInternet, il doit aussi
contenir des informations provenant du cabinet.
1
Un o"i#ie de Co$%ta&iit( fonctionnant en mode ASP (Application
Service Provider dnomme en franais la FAH : Fourniture dApplication
Hberge) est en fait un logiciel auquel vous accdez via un simple navigateur
internet. De votre ct, vous avez uniquement besoin d'un ordinateur
(gnralement MindoN!* 7a#* o, Lin,x) et d'un navigateur internet (comme
Microsoft Internet Explorer ou Mozilla Firefox), le logiciel proprement dit ainsi que
toutes vos donnes tant en fait hberges chez l'diteur du logiciel de
comptabilit. L'avantage est que vous pouvez accder vos donnes de
n'importe quel endroit, pourvu que vous disposiez d'un ordinateur et d'une
connexion internet : tous les postes du bureau, domicile, en dplacement avec
un portable, etc...
Lenjeu pour le cabinet consiste apparatre comme le fournisseur de
lensemble des services juridiques, comptables et conomiques travers son
propre site.
Le! re!!o,r#e! Finan#ire!
Le cabinet Poungom Raphal SARL doit mobiliser dimportantes
ressources Financires pour raliser son projet. En effet lachat dordinateurs, le
montage du site, le transfert des ordinateurs, sont autant doprations qui vont
ncessiter dimportantes ressources financires.
1'3'.- Lin!taation d, %ro-et
Linstallation du projet implique lachat et la mise en place du matriel
(serveur), le transfert des ressources (matriel informatique) vers FINAUDIT SA
le prestataire, et en fin et surtout la mise en ligne du site internet. La ralisation
du projet dexternalisation FINAUDIT SA dpend fondamentalement de la
cration du site dynamique du cabinet Poungom Raphal SARL, puisque cest ce
site qui va servir dinterface entre les diffrents acteurs de lexternalisation. Par
consquent au vu de limportance que revt le site, sa conception doit tre de
qualit. La conception du site est prcde par une description, faite par le
cabinet Poungom Raphal SARL de ce quil dsire dvelopper. Il sagit de dfinir
le menu, les sous menus, la charte graphique, choisir le nom de domaine,
dterminer les diffrents niveaux du site. La conception du site va tenir compte
des rgles de prsentation, du menu propos aux utilisateurs, et dun certain
nombre de contraintes.
1
Le site dynamique du cabinet Poungom Raphal SARL sera ralis dans
le respect de la charte dontologique adopte par le conseil suprieur de lOrdre
des Experts-Comptables Franais qui prcise que le site dun cabinet comptable
doit comporter trois niveaux, qui diffrent selon le contenu et selon le mode
daccs, savoir :
Le %re$ier ni1ea, dont a##! e!t i&re :
Il est accessible par la saisie de ladresse du site dans la barre dadresse
du navigateur utilis par linternaute. Ce premier niveau renfermera des
informations gnrales comme :
La prsentation du cabinet et de son historique ;
Les coordonnes du cabinet et un plan daccs ;
Une prsentation de lquipe du cabinet avec les adresses e-
mail de chacun deux ;
Une prsentation des missions que le cabinet ralise ainsi que
ses rfrences pour chaque type de mission ; etc.
Le de,xi$e ni1ea, e!t ,n ni1ea, dont a##! e!t %rot("( %ar
,n #ode #on)identie #o$$,ni+,( %ar ex%ert #o$%ta&e 4
#ertain! %artenaire! &ien #i&(!
Il est accessible par un code confidentiel communiqu suite une
demande adresse par un visiteur du site. Le code est unique pour tous les
visiteurs. Les informations qui y figurent sont de mme nature que celles
autorises figurer sur les plaquettes de prsentation des cabinets. Ce deuxime
niveau peut prsenter aussi les collaborateurs non inscrits lordre. Cette partie
permet aux nouveaux visiteurs de dcouvrir certains services comme sils taient
des clients du cabinet. Lavantage de ce niveau cest la cration dun sentiment
dappartenance et dune faveur que les autres internautes ne possdent pas. Ceci
permet ventuellement dencourager le visiteur devenir un client du cabinet.
Le troi!i$e ni1ea, e!t 4 a##! %rot("( %ar ,n
$ot de %a!!e %ro%re 4 #5a+,e #ient et #5a+,e o%(rate,r de
!ai!ie'
Il est accessible par un mot de passe communiqu suite une demande
adresse par un visiteur du site. Le mot de passe est unique chaque visiteur.
Les informations figurant ce dernier niveau dpendent des professionnels. Elles
doivent respecter des conditions habituelles dexactitude, de loyaut et de
1
dignit. Il permet aux collaborateurs laccs lIntranet du cabinet. Pour les
clients ce niveau est accessible par un mot de passe, qui est unique par client.
Chaque client aura son code d'accs qui lui permettra d'accder aux informations
le concernant.
1'3'3- Le! #ontrainte! i(e! 4 externai!ation 4 FINAUDIT
Linstallation de lexternalisation va se faire en tenant compte dun
certain nombre de contraintes. On distingue ici trois (03) types de contraintes
savoir : les contraintes lies la tenue comptable, les contraintes lies la taille
du cabinet Poungom Raphal SARL, et les contraintes lies la scurit.
Le! #ontrainte! i(e! 4 a ten,e #o$%ta&e
La tenue comptable doit respecter les normes mises par le plan
comptable franais, la conception du logiciel de comptabilit ASP doit respecter
les normes de prsentation des tats financiers tels que dfini par ce plan
comptable. Par consquent une analyse de lexistant doit tre ralise, elle a
pour objectif dtablir la cartographie de lorganisation de la tenue comptable en
vigueur actuellement, elle permet :
La formalisation du mode dImputation des pices comptables du
cabinet Poungom Raphal SARL
La formalisation des circuits actuels de flux de documents
(Workflow) entre le cabinet Poungom Raphal SARL et ses clients
La formalisation des modes de traitements comptables en vigueur :
(systme comptable & de gestion propre lentreprise). Il est question ici de
consigner dans un document le savoir faire du cabinet Poungom Raphal SARL
pour le transmettre plus facilement au cabinet FINAUDIT SA
Lanalyse des volumes par circuit comptable permet davoir une
estimation du volume des transactions supporter par le prestataire (cabinet
FINAUDIT SA) ceci par secteur dactivits (Commerce, caf/htels/restauration,
service au entreprise.etc.)
Les contraintes de tenue comptable permettent de prendre en compte les
exigences des clients du cabinet Poungom Raphal SARL en terme de dlai
ddition des tats de clture priodique (tous les 3 mois, 6 mois, 1 ans), de
dlai de reporting, de dclaration fiscale, de dlai de mise jour de leur
comptabilit (tous les jours, tous les deux jours,.etc.).
1
Le! #ontrainte! i(e! 4 a taie d, #a&inet
Po,n"o$
Le cabinet Poungom Raphal SARL est un cabinet de petite taille, les
moyens dont il dispose sont trs limits. Aussi l'acquisition et la gestion dun
serveur va ncessiter de mobiliser dimportantes ressources humaines et
financires. Les ressources humaines (les informaticiens et professionnels de
linternet) pour administrer le serveur, assurer la scurit, grer et mettre jour
les bases de donnes et le logiciel de comptabilit. Les ressources financires
pour acqurir lensemble du matriel ncessaire la ralisation du projet
(serveur, ordinateurs, scanners.etc.).
e! #ontrainte! i(e! 4 a !(#,rit(
Dans un monde numrique, la scurit des systmes d'information est
d'une importance vitale, la russite de lexternalisation FINAUDIT SA dpend
d'informations compltes, opportunes et fiables. Le niveau de protection appliqu
aux systmes d'information doit prendre en compte les nombreuses menaces
existantes. La scurit d'un systme d'information peut tre considre comme
l'ensemble des moyens qui assurent, d'une part, que les informations qu'il
contient, traite, transmet et reoit ne sont accessibles qu'aux personnes
autorises et d'autre part que leur intgrit est assure de faon permanente. La
scurit ne se limite pas la protection des quipements, elle concerne aussi la
protection de l'information. Du fait de la diversit des risques courus, plusieurs
moyens de scurit seront prvus. Ces moyens seront dordre organisationnel,
technique, ou juridique.
Le! #ontrainte! te#5ni+,e!
Le projet dexternalisation des saisies comptables au cabinet FINAUDIT
SA dpend fondamentalement de la qualit de la connexion internet. Mais quand
on connat la mauvaise qualit de la connexion internet au Cameroun il y a lieu
davoir des inquitudes quant la russite du projet. Il y a cependant un grand
espoir avec larrive au Cameroun de la fibre optique.
II- Ana8!e d, #a! FINAUDIT SA
Nous avons prsent en I les dterminants du succs du projet du
cabinet Poungom Raphal SARL, cest dire la maitrise des mcanismes de
1
fonctionnement, la mise en place technique de lexternalisation, et lorganisation.
En ce qui concerne cette partie du chapitre, nous allons les analyser, et faire le
rapprochement de ceux-ci avec les concepts issus de lanalyse thorique. Pour ce
faire, nous allons nous appuyer sur trois dterminants cls qui prsentent la
fois les points de convergence et de divergence entre lapproche thorique et
lapproche du cas FINAUDIT SA. Il sagit de la maitrise du processus
dexternalisation, la mise en place de lexternalisation, et la gestion de la relation
avec le prestataire.
.'1- La $aitri!e d, %ro#e!!,! dexternai!ation
La maitrise du processus ou de la dmarche dexternalisation a t
identifie par Eric FIMBEL 2002
73
comme un dterminant de la russite de cette
dernire. Pour ce faire il distingue trois phases et dix sept tapes (avec trois
tapes cls) qui doivent tre respectes (confre annexe 1). Le constat quon
peut faire tout de suite est que le cas FINAUDIT SA ne respecte pas toutes les
tapes nonces par Eric FIMBEL 2002. Pire encore, les tapes cls identifies
par ce dernier comme dterminantes pour la russite dun projet
dexternalisation ne sont pas prise en compte dans le cas FINAUDIT SA.
.'1'1- E$er"en#e K!,&ie o, !,!#it(eL de! )a#te,r!
initiai!ant a d($ar#5e dexternai!ation
Cest la premire tape cl du processus dexternalisation dEric FIMBEL.
Elle renvoie la prise de conscience par une entreprise de lopportunit, des
avantages, et des gains de lexternalisation de certaines de ses activits dans son
environnement. Bien que cette tape ne soit pas considre comme une tape
cl, elle est nanmoins prsente dans le processus du cas FINAUDIT SA, puisque
cest aprs une analyse de ses activits et de ltude du CSOEC
74
que le cabinet
Poungom Raphal SARL a pris conscience de lopportunit dexternaliser la saisie
des critures comptables vers le cabinet FINAUDIT SA.
.'1'.- D(#i!ion dexternai!er
Cest la deuxime tape cl du processus dexternalisation dEric FIMBEL.
Elle est largement prsente dans le chapitre 2 de ce travail par la thorie des
cots de transaction et la thorie de la ressource. Et bien quelle ne soit pas
considre par le cas FINAUDIT SA comme une tape cl, elle est prsente dans
73
FIMBEL 2002
74
CSOEC : Conseil Suprieur de lOrdre des Expert Comptable
1
les raisons qui ont pouss le cabinet Poungom Raphal SARL externaliser
savoir :
Concentrer les moyens disponibles sur les activits les plus rentables de
son portefeuille (le conseil et le commissariat aux comptes). Les autres
activits - comme la tenue comptable - pour lesquelles le cabinet n'a ni
capacits particulires, ni besoin critique, et qui consomment les
ressources, sont externalises. Ce premier volet est centr sur la thorie
de la ressource.
La prise en compte des cots de transaction entre le cabinet Poungom
Raphal SARL et le cabinet FINAUDIT SA lis au fait que ces cots peuvent
se rvler suprieurs ceux qui existent lorsque la saisie des critures
comptables est ralise en interne. Ce deuxime volet est centr sur la
thorie des cots de transaction.
.'1'3- Ca!#,e$ent et $i!e en )on#tion
Cest ltape cl de la troisime phase du processus dexternalisation
dEric FIMBEL. Il sagit ici de ltape de transition ou de passage de la gestion
interne dune activit sa gestion externe par un prestataire. Cette tape de
transition doit tre bien gre pour assurer la russite de lensemble du projet,
les clients utilisateurs de lactivit externalise ne tolreront pas de voir la qualit
du service diminuer sous prtexte de lexternalisation, le cabinet Poungom
Raphal SARL court par consquent le risque de perdre sa clientle si cette
priode de transition est mal gre. Le cas FINAUDIT SA ne fait pas allusion
cette tape au combien dterminant pour la russite dun projet
dexternalisation.
.'.- La $i!e en %a#e de externai!ation
Alors quEric FIMBEL ne lui accorde pas une si grande importance, la
mise en place de lexternalisation est considre par les acteurs du cas FINAUDIT
SA comme ltape centrale sur laquelle repose la russite de leur projet. Elle va
se faire en trois (03) tapes savoir : la conception, la mise en uvre, et
lorganisation.
.'.'1- La #on#e%tion d, %ro-et
La conception est la premire tape franchir pour russir la mise en
place dun projet. Elle sert de tableau de bord pour suivre lvolution de
1
lexcution du projet. Le chef de mission du cabinet FINAUDIT SA qui est notre
principal interlocuteur pense que la russite de leur projet repose essentiellement
sur la russite de la mise en place technique. Do laccent qui est mis pour
donner le dtail de cette mise en place par :
La dfinition des enjeux, cibles, et objectifs du projet
La liste des partenaires au projet
Les professionnels dInternet
Les diteurs de logiciels
La ralisation dEtudes pralables au dmarrage du projet pour dterminer :
Les ressources humaines ncessaires
Les ressources matrielles et techniques
Les ressources financires
Les contraintes lies au projet
.'.'.- La $i!e en B,1re d, %ro-et
Il sagit ici pour lentreprise cliente de faire montre de comptences en
conduite de projet. La mise en uvre de lexternalisation FINAUDIT SA va se
faire en trois phases :
- La premire phase sera lacquisition du matriel ncessaire la
ralisation du travail, le dfit ici sera dacqurir un matriel de bonne
qualit, en quantit suffisante dans la limite du budget. Cette phase
implique la ralisation du site dynamique.
- La deuxime phase sera la distribution et linstallation du matriel.
- La troisime phase sera la formation des oprateurs de saisie et la
ralisation des premiers essais.
Mais FINAUDIT SA, on pense que russir la mise en place technique ne
peut assurer seule la russite du projet, do la ncessit de maitriser les
mcanismes de fonctionnement de lexternalisation et par l lorganisation du
travail.
.'.'3- L2or"ani!ation #o$$e $(#ani!$e de
#oordination
Lorganisation de lexternalisation au cas FINAUDIT SA peut tre perue
travers lorganisation du travail, la rorganisation des deux cabinets,
lorganisation par la distribution des outils. Mais la russite de lorganisation de
lexternalisation repose surtout sur la mise en place des mcanismes de
1
coordination entre les deux cabinets. Suivant la classification de Mintzberg
(1990)
75
, rduite par nous de 5 3 grands types, on peut distinguer 3
mcanismes de coordination :
La !,%er1i!ion dire#te
La supervision directe va se faire par la cration des postes de
supervision dans les deux cabinets. Pour le cabinet FINAUDIT SA un responsable
sera envoy par le cabinet Poungom Raphal SARL pour former les oprateurs de
saisie la comptabilit Franaise et lutilisation du logiciel de comptabilit ASP,
une fois le projet lanc il aura la responsabilit de superviser le travail des
oprateurs de saisie. Pour le cabinet Poungom Raphal SARL, un poste de
responsable des saisies sera cre pour le contrle et la validation des critures
comptables saisies par les oprateurs de saisie du cabinet FINAUDIT SA.
A ce niveau, ce sont les outils de consultation et de partage
dinformations linstar du site dynamique du cabinet Poungom Raphal SARL
qui vont faciliter la coordination entre les diffrents intervenants qui se trouvent
dans deux rgions gographiques, et les outils dautomatisation de la
coordination comme le logiciel de comptabilit ASP qui vont permettre aux
utilisateurs de crer rapidement les automatismes de travail.
La-,!te$ent $,t,e
Lajustement mutuel va permettre aux intervenants de synchroniser leurs
mthodes de travail, de grer toutes les situations extraordinaires, et dclaircir
les incomprhensions. A ce niveau ce sont les outils de communication linstar
du tlphone et de le-mail qui vont faciliter la gestion de ce genre de situation.
La !tandardi!ation
La standardisation va se faire par la ralisation dun manuel de
procdure. Il va permettre de standardiser les procds en expliquant au dtail
prs aux intervenants lenchainement des tches de leur travail, de standardiser
les rsultats pour tre sr quune criture dachat de marchandises avec TVA par
exemple sera la mme chaque fois que cette opration sera enregistre et
conformment aux standards dfinis par lentreprise cliente, et en fin
standardiser les qualifications en mettant en place un programme de formation
des oprateurs de saisie leur permettant dacqurir rapidement une expertise.
75
Mintzberg (1990)
1
.'3- La "e!tion de a reation a1e# e %re!tataire'
Jrme BARTHLMY (2003) nous dmontre que lune des conditions du
succs dune opration dexternalisation est de bien savoir grer la relation avec
le prestataire. Un travail dquipe et une dlgation ne peuvent pas bien se
passer si un des membres semble opportuniste ou si des doutes sur lintgrit
dun ou de plusieurs membres sont perus. Pour assurer la russite dun projet
dexternalisation, il faut pouvoir anticiper ces comportements travers les trois
modes de coordination des organisations que sont le contrat, la confiance, et le
contrle.
.'3'1- Le #ontrat
Il sagit de mettre sous forme contractuelle et formelle les attentes du
partenaire, les limites acceptables et les pnalits ventuelles. Tout ceci rassure
lentreprise dlgatrice mais pnalise la libert de lquipe, sa dynamique et sa
flexibilit (et donc les changes et les interactions) puisquelle cherche ne
dpasser aucune limite de ce cadre formel. Pour ce qui est du cas FINAUDIT SA,
il est bel et bien prvu la signature dun contrat. Mais il sagit plus dune
formalit que de la volont de prvoir toutes les ventualits qui pourront
survenir dans le fonctionnement de lexternalisation. Ce qui peut se justifier par
le fait que lexpert comptable Poungom Raphal est associ dans les deux
cabinets, ce qui cre un vritable climat de confiance.
.'3'.- La #on)ian#e
La confiance est la foi en lintgrit morale et en la bienveillance de
lautre (Ring et Van de Ven, 1992)
76
et la certitude quune partie agit dans le sens
des intrts de lautre, en dpit des motivations conomiques qui linciteraient
se comporter autrement (Granovetter, 2002)
77
. La confiance limite les doutes que
peut avoir une personne sur une autre et sur son caractre opportuniste. Simon,
2007, p86
78
dfinit la confiance comme tant une croyance mutuelle en ce
quaucune partie dans lchange ne profitera des faiblesses de lautre . Cest ce
que reflte le cas FINAUDIT SA puis quil existe un climat de confiance entre le
cabinet FINAUDIT SA et le cabinet Poungom Raphal SARL savoir :
76
Ring et Van de Ven, 1992
77
Granovetter, 2002
7.
Simon, 2007, p86
1
- Une confiance inter organisationnelle : cest la confiance qui existe
entre les membres du cabinet FINAUDIT SA et ceux du cabinet Poungom Raphal
SARL.
- La confiance interpersonnelle : cest lensemble des liens qui se crent
entre les individus des deux cabinets
La confiance rassure les travailleurs et facilite les relations de travail,
chacun se sent valoriser.
.'3'3- Le #ontr;e
Le contrle est vu comme une solution au problme de linformation
asymtrique. Il permet lentreprise qui entreprend lexternalisation de garder
un il bienveillant sur le travail du prestataire. Dans le cas du cabinet FINAUDIT
SA, le contrle va sexercer travers la dsignation du responsable des saisies
par le cabinet Poungom Raphal SARL, qui sera charg non seulement de
contrler le travail des oprateurs de saisie au cabinet FINAUDIT SA, mais aussi
de veiller lapplication des directives du cabinet Poungom Raphal SARL. Il
sagit l dun contrle direct.
III- Pro%o!ition! de d(ter$inant! de !,##! de
externai!ation
Il sagit ici de tirer les conclusions de lanalyse thorique et du cas
FINAUDIT SA. Le constat majeur qui sort de ces deux analyses est que les
dterminants du succs de lexternalisation issus de lanalyse thorique se
focalisent sur les conditions de ralisation de lexternalisation (la dcision
dexternaliser qui doit sappuyer sur des raisons claires, la maitrise du processus
dexternalisation, et la gestion de la relation avec le prestataire qui doit se faire
dans le cadre dun contrat dans un climat de confiance et le contrle de
lentreprise cliente). Pendant que ceux du cas FINAUDIT SA se focalisent sur la
mise en uvre et le management oprationnel du fonctionnement de
lexternalisation (la mise en place de lexternalisation, la maitrise des
mcanismes de fonctionnement, et lorganisation de lexternalisation). En
dautres termes, pendant que lanalyse thorique sous estime limportance de la
mise en uvre et le management oprationnel du fonctionnement dans la
russite de lexternalisation (nous retrouvons ici la critique majeure formule par
MINTZBERG lgard dauteurs comme PORTER pour lequel lefficacit
1
oprationnelle serait comme donne davance
79
.), le cas FINAUDIT SA
accorde peu dimportance aux conditions de ralisation de lexternalisation.
Pourtant comme on peut le constater, les conditions de ralisation de
lexternalisation et la mise en uvre du management oprationnel du
fonctionnement ont chacun un rle dterminant jouer dans la russite dun
projet dexternalisation. Par consquent, une entreprise qui se lance dans un tel
projet doit prendre la dcision dexternaliser aprs une analyse pertinente des
conditions dexternalisation, ensuite tablir un processus de mise en place
dtaill, et en fin assurer une gestion efficace des oprations de fonctionnement.
3'1- La d(#i!ion dexternai!ation : ,ne r()exion a,
ni1ea, de en!e$&e de entre%ri!e
Lobjectif pour lentreprise qui veut se lancer dans lexternalisation est ici de
dmontrer que lexternalisation est une solution son problme, que lactivit
vise est bien externalisable, et que lexternalisation est la solution adquate par
rapport aux autres alternatives de solution.
3'1'1- Lexternai!ation e!t-ee ,ne de! !o,tion! a,
%ro&$e de entre%ri!e O
La duret de lenvironnement conomique, la crise financire, et le
durcissement de la loi de march laquelle aucun secteur dactivit nchappe
font en sorte que les entreprises ont de plus en plus de difficults tre
rentables. Pour faire face cette situation, la mode est la rduction ou tout au
moins la maitrise des cots des activits, ce qui constitue le domaine de
prdilection de lexternalisation et dautres procds comme la sous-traitance, la
dlocalisation, limpartition .etc. Pour cette tape, lobjectif de lentreprise par
rapport son problme est de faire linventaire des possibilits de solution de
son problme.
3'1'.- La#ti1it( 1i!(e e!t-ee externai!a&e O
Une fois les diffrentes solutions au problme inventories, il sera
question de procder par limination fin de ne rester quavec les solutions
applicables au contexte de lentreprise. En dautres termes, il sera question de
peser le pour et le contre, les avantages et les inconvnients de chaque solution
7,
Eric FIMBEL* EXTERNALISATION : DISCRI7INANTS ET FACTEURS DE SUCCES* article paru dans la
revue trimestrielle LExpansion Management Review numro 104 - mars 2002 -pages 60-69
1
en fonction du contexte de lentreprise pour obtenir celles qui peuvent tre mise
en uvre. Pour ce qui est de lexternalisation, il faudra se demander si lactivit
vise est externalisable, ce qui revient se poser deux questions :
Est ce que lactivit externaliser utilise des actifs spcifiques ? La
rponse cette question doit tre ngative puisque de tels actifs doivent
tre conservs dans lentreprise.
Est ce que lactivit externaliser utilise des comptences
stratgiques ? La rponse cette question doit tre ngative puisque de
telles comptences doivent tre conserves dans lentreprise parce que ce
sont ces comptences qui assurent lavantage concurrentiel de lentreprise.
3'1'3- Lexternai!ation e!t-ee a !o,tion ad(+,ate O
Lobjectif pour lentreprise est ici de dterminer quel est la solution la plus
efficace, cest dire celle qui lui permettra datteindre au mieux ses objectifs.
Pour ce qui est de lexternalisation, elle procure lentreprise :
La1anta"e !trat("i+,e : re#entra"e !,r e #B,r d, $(tier
La stratgie actuelle des grandes entreprises vise se recentrer sur les
comptences cls et externaliser les activits considres comme
priphriques.
La1anta"e Finan#ier : (#ono$ie et $aDtri!e de! #oAt!
Les gains financiers sont considrs comme le principal avantage de
lentreprise externalise. Premirement, elle bnficie de lconomie dchelle
grce la spcialisation du prestataire. Deuximement, lexternalisation permet
lentreprise dviter des investissements imprvisibles et non-ncessaires lis
lvolution de lactivit.
La1anta"e O%(rationne : "arantie de a +,ait( et de i$a"e
Dabord, les entreprises cherchent dans lexternalisation une scurit de
la qualit. De plus, cela lui permet de bnficier de multiples comptences
La1anta"e or"ani!ationne : a("e$ent de a !tr,#t,re et
"ain de )exi&iit(
Lexternalisation de la fonction comptable est marque par deux
avantages organisationnels majeurs. Le premier concerne lallgement de la
structure grce au transfert des actifs physiques et humains. Le second repose
sur la flexibilit organisationnelle en fonction de lactivit et en fonction de
lvolution technologique.
1
Cest au terme de cette analyse que lentreprise prend la dcision
dexternaliser ou non.
3'.- La $i!e en B,1re de externai!ation
La mise en uvre de lexternalisation doit se faire dans le respect des
trois (03) phases que sont : llaboration dun processus dexternalisation
dtaill, la mise en place proprement dite de lexternalisation, lorganisation et la
maitrise des mcanismes de fonctionnement.
3'.'1- L(a&oration d,n %ro#e!!,! dexternai!ation
d(tai(
Llaboration dun processus dexternalisation dtaill va permettre
lentreprise qui se lance dans une telle opration davoir une ide claire et prcise
des actions quelle aura entreprendre tout au long de la mise en place. Et la
maitrise de ce processus va permettre de planifier la ralisation ou lexcution de
ces actions.
3'.'.- La $i!e en %a#e %ro%re$ent dite de
externai!ation
Il sagit ici de lexcution du processus ou du plan dexternalisation. La
mise en place de lexternalisation est une tape dterminante dans la russite de
cette dernire, et elle exige une forte implication du management, et une
dmarche de partenariat troit entre lentreprise et son prestataire. Cette mise
en place va se faire en trois (03) phases savoir :
La %5a!e da1ant %ro-et : qui est une phase stratgique au cours de
laquelle sont dfinies les lignes principales du projet (les objectifs et
cibles), les professionnels (informatiques ou autres) ainsi que la
dtermination du rle que peuvent jouer les comptences internes de
lentreprise. La rdaction d'un plan de dveloppement ('business plan')
correspond un travail de fond ncessaire la mise en place d'un
projet d'entreprise.
La %5a!e din!taation : Linstallation du projet implique lachat et la
mise en place du matriel, le transfert des ressources (matrielles et
humaines) vers le prestataire
La %5a!e de an#e$ent et de $aitri!e de! $(#ani!$e! de
)on#tionne$ent de externai!ation : Le lancement est une tape
1
dlicate laquelle lentreprise doit faire attention. La transition entre le
passage de la ralisation en interne dune activit et sa ralisation par
un prestataire peut si elle est mal gre causer un vritable manque
gagner lentreprise. Et la maitrise des mcanismes de
fonctionnement va optimiser le fonctionnement de lexternalisation.
Lentreprise cliente doit dvelopper des comptences en conduite de
projets.
3'.'3- Lor"ani!ation de externai!ation et a
$aitri!e de! $(#ani!$e! de )on#tionne$ent
La dimension organisationnelle de lexternalisation est importante, car
elle se traduit par un engagement du prestataire fournir en lieu et place de
lentreprise cliente les services, quipements, et prestations ncessaires la
ralisation de lactivit. Lorganisation de lexternalisation doit permettre de
rpondre la question : quel est lagencement structurel qui permet de
contribuer au mieux la stratgie de lentreprise en termes de matrise des
cots, de flexibilit, daide la dcision, de qualit informationnelle ? Externaliser
requiert donc avant tout didentifier les primtres pertinents (que faut-il
conserver ? que faut-il externaliser ?), de dfinir les responsabilits (chaque
partie doit savoir exactement ce quon attend delle), et dlaborer les procdures
de travail (le dtail des tches excuter par chacun). Comme on peut le
constater lexternalisation aura un impact srieux sur lorganisation plusieurs
niveaux savoir : Lorganisation du travail, lorganisation sur le plan technique,
et lorganisation sur le plan du management.
La matrise des mcanismes de fonctionnement permet davoir un aperu
des changements organisationnels mettre en place.
3'3- La "e!tion e))i#a#e de! o%(ration! de
)on#tionne$ent'
Un travail dquipe et une dlgation ne peuvent pas bien se passer si un
des membres semble opportuniste ou si des doutes sur lintgrit dun ou de
plusieurs membres sont perus. Pour assurer la russite dun projet
dexternalisation, il faut pouvoir anticiper ces comportements travers les trois
modes de coordination des organisations que sont le contrat, la confiance, et le
contrle.
1
3'3'1- Le #ontrat
Cest la base de toute relation entre les entreprises, il sagit de mettre
sous forme contractuelle et formelle les attentes des partenaires, les limites
acceptables et les pnalits ventuelles. En cas de problme cest le contrat qui
sert de rfrence.
3'3'.- La #on)ian#e
La confiance limite les doutes que peut avoir une personne sur une autre
et sur son caractre opportuniste. Par consquent, il faut crer un climat de
confiance entre les partenaires lexternalisation. La confiance fera en sorte
quils se donnent fond sans retenu et sans crainte de se faire duper par lautre
partie. Le prestataire va excuter les directives de lentreprise cliente sachant
quelle a la certitude dobtenir ce qui lui revient de droit.
3'3'3- Le #ontr;e
Il permet lentreprise qui entreprend lexternalisation de garder un il
bienveillant sur le travail du prestataire, et surtout de rduire lasymtrie
dinformations entre les deux partenaires.
Con#,!ion C5a%itre I>
En dfinitive nous devons retenir de ce chapitre que les acteurs de
lexternalisation au cabinet FINAUDIT SA pensent que la russite de leur projet
dpend des dterminants que sont la maitrise des mcanismes de
fonctionnement, lorganisation de lexternalisation, et la mise en place de
lexternalisation. La maitrise des mcanismes de fonctionnement de
lexternalisation permet davoir une ide de lorganisation et des ressources
ncessaires. La mise en place de lexternalisation va se faire en trois (03) tapes
savoir lavant projet, lanalyse des contraintes lies lexternalisation, et la
mise en uvre des ressources. Lorganisation de lexternalisation va se faire
trois niveaux savoir sur le plan technique, du travail, et du management. Le
constat qui sest tout de suite dgag est que le cas FINAUDIT SA accorde plus
dimportance la phase oprationnelle du projet ngligeant un peu le cadre
dexcution de lexternalisation. Tout le contraire de lanalyse thorique qui fait la
part belle au cadre de ralisation de lexternalisation ngligeant la phase
oprationnelle, ce qui nest pas de bon augure puisque la russite dune
1
opration dexternalisation dpend la fois du cadre de ralisation et de la
russite des phases oprationnelles. Cest fort de cette conclusion que nous
avons propos lanalyse pertinente des conditions dexternalisation, la mise en
uvre de lexternalisation, et la gestion efficace des oprations de
fonctionnement comme des dterminants qui runissent ces deux approches. Ce
sont l des dterminants qui selon nous arrivent faire la synthse des deux
(02) approches, et peuvent par consquent contribuer efficacement la russite
dun projet dexternalisation.
1
Con#,!ion "(n(rae
Sous la pression de lenvironnement, les entreprises ont t peu peu
amenes changer leurs modes dorganisation (Desreumaux, 1996), et
lexternalisation est une composante importante de ce mouvement. De
nombreuses entreprises se rendent progressivement compte de lopportunit
quoffre lexternalisation des activits ne faisant pas partir de leur cur de
mtier . En ce qui concerne ce travail, nous avons mis en lumire un certain
nombre de dterminants permettant de russir une opration dexternalisation.
Lanalyse thorique a suggr que le succs dune opration dexternalisation
repose sur la dcision dexternalises, sur une bonne maitrise du processus
dexternalisation, et sur une bonne gestion de la relation avec le prestataire. La
dcision dexternaliser repose essentiellement sur la comparaison des cots de
production interne et externe, sur le critre dappartenance au cur de
mtier , ainsi que sur la spcificit des actifs transfrer. Une fois la dcision
dexternaliser prise, il faut laborer un processus dexternalisation dtaill, et la
bonne gestion des relations avec le prestataire sur la base dun contrat adapt au
niveau des risques contractuels. Le cas FINAUDIT SA naccorde pas la mme
importance ces dterminants, mais nous propose plutt la maitrise des
mcanismes de fonctionnement, lorganisation de lexternalisation, et la mise en
place de lexternalisation qui englobent dune faon non exhaustive les
dterminants thoriques du succs. Au terme de notre travail, nous devons
retenir que le succs dun projet dexternalisation repose essentiellement sur une
bonne analyse de lenvironnement de lexternalisation (la dcision dexternaliser,
la rdaction dun contrat le plus complet possible, la cration dun climat de
confiance, et le contrle du maitre duvre par le maitre douvrage), et sur la
russite des phases oprationnelles du projet (les tudes davant projet, la
maitrise des mcanismes de fonctionnement, le processus dexternalisation, les
contraintes, la mise en place de lexternalisation, lorganisation.etc.).
Lexternalisation est une problmatique conomique et managriale particulire
adosse plusieurs rfrentiels thoriques multi et interdisciplinaires, inclus dans
le large spectre des relations interentreprises. Le succs de cette opration
repose principalement sur une attitude mutuellement partenariale et positive
1
(matre douvrage + matre duvre). Mais il faut Nanmoins savoir que le
succs nest pas mcaniquement accessible (Eric FIMBEL 2002).

ANNEXES
CICLIOGRAP/IE
1
LES ANNEXES
Annexe 1 : Le %ro#e!!,! dexternai!ation dERIC FI7CEL

P/ASE PRE-DECISIONNELLE KI (ta%e!L
Eta%e #( N<1 : Emergence (subie ou suscite) des facteurs initialisant
la dmarche dexternalisation
Eta%e! !,i1ante! :
Etape 2 : Explicitation de la volont daffronter lalternative
Et,de $,tidi$en!ionnee de aternati1e
Etape 3 : Etude conomique
Etape 4 : Etude technique
Etape 5 : Etude humaine et sociale
Etape 6 : Etude organisationnelle
P/ASE DE 7ISE EN OEU>RE KE (ta%e!L
Eta%e #( N<. : Dcision dexternaliser (attentes et motivations, primtre,
dure, .)
Eta%e! !,i1ante! :
Etape 8 : Appel au march et choix du (ou des) prestataires
Etape 9 : Formalisation et contractualisation des engagements
Etape10 : Mise en uvre de la solution, prparation, et conduite
oprationnelle du projet
Etape11 : Mise en uvre technique
Etape12 : Mise en uvre organisationnelle (Communication, formations,
prparation des changements, )
1
P/ASE DE FONCTIONNE7ENT-EXPLOITATION KI (ta%e!L
Eta%e #( N<3 : Basculement et mise en fonction
Eta%e! !,i1ante! :
Ex%oitation
Etape 13 : Fonctionnement et utilisations des prestations livres
Etape 14 : Gestion du partenariat
Etape 15 : Liaisons oprationnelles avec le restant internalis
7e!,re et d(#i!ion
Etape 16 : En cours de contrat
Etape 17 : En fin de contrat (rversibilit, transfrabilit, reconduction)
1
Annexe . : S#5($a de )on#tionne$ent de externai!ation d, #a! FINAUDIT SA
1
Annexe 3 : Pa"e -o,rna da#5at o"i#ie Sa"e 1PP S#an)a#t >'1E'E
Le !ite Internet d8na$i+,e et e o"i#ie de #o$%ta&iit( ASP
Linter)a#e
Cabinet Poungom
Raphal SARL
Cabinet FINAUDIT
SA
Client du cabinet
Poungom Raphal
SARL
Contrle des
critures
comptables et
validation
Transfert par In
ternet des pices
comptables
scannes
Saisie des critures
comptables et
sauvegarde en
attente de validation
Accs aux pices
comptables
saisir et aux
informations de
fonctionnement
Transfert des pices
comptables scannes
Consultation des
tats comptables et
financiers
1
Annexe = : Les trois grands types de contrle
1
CICLIOGRAP/IE
1
Alexander M. et Young D., "Strategic outsourcing, Long Range -lanning, 29,
1996, p. 116-119.
ALLISON, G.T., ,ssence of decision? ,"plaining the @uban missile crisis. Boston,
MA: Little Brown & Co, 338p. 1971.
Ansari S., Euske K. J. (1995), "Breaking down the Barriers between Financial and
Managerial Accounting: A Comment on the Jenkins Committee Report,
0ccounting :ori;ons, Vol.9, n2, pp.40-43.
Arrgle J.-L., "Lapproche fonde sur les ressources, Les nouvelles approches de
la gestion des organisations, dit par Arrgle J-L., Cauvin E., Ghertman M.,
Grand B. et Rousseau P., Economica, Paris, 2000, p. 193-238.
BARDIN L., Lanalyse de contenu. Paris : PUF le psychologue, 291p, 1989.
Barney (1991), "Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage, =ournal
of .anagement, 17 (1), 99-120.
Barreyre P.Y. et Bouche M., Pour une comptitivit fonde sur la solidarit
interentreprises : les politiques dimpartition , Revue franaise de gestion,
n 17, septembre octobre 1982.
Barthlemy J., Stratgie dexternalisation , Dunod, 2001, page 15-20.
BIDAULT F., JARILLO J.-C., La confiance dans les transactions conomiques .
In BIDAULT F., GOMEZ P., MARION G. (eds), @onfiance, ,ntreprise et <ocit.
Paris : Eska, p109-123. 1995.
Bouquin H. (1994), Les fondements du contr9le de gestion, Que sais-je ?, PUF.
Bouquin H. (1996), " Pourquoi le contrle de gestion existe-t-il encore ? ,
1estion, Vol.21, n3, septembre.
Boyer L. (1997), " Recentrage des firmes , in Simon Y., Joffre P., Encyclopdie de
1estion 4'me dition, Economica.
COEURDEROY R., QUELIN B., La thorie des cots de transaction : fondements
thoriques et implications managriales . In : Laroche H., Nioche J.-P., Repenser
la stratgie ? fondements et perspectives. Paris: Vuibert, p25-60. 1998.
Conner et Prahalad (1996) "A resource-based theory of the firm: knowledge vs.
Opportunism, Organization Science, vol. 7, n 5, p. 477-501.
1
DYER J.W.G., WILKINS A.L., "Better stories, not better constructs, to generate
better theory: A rejoinder to Eisenhardt, 0cadem+ of .anagement RevieA,
vol.16, n3, p613-619, 1991.
EISENHARDT K. M., "Better stories and better constructs: the case for rigor and
comparative logic. 0cadem+ of management revieA, Vol.16, n3, p620-627,
1991.
EISENHARDT K.M., "Agency theory: an Assessment and Review, 0cadem+ of
.anagement RevieA, vol.14, n1, p57-74, 1989.
Eric FIMBEL, Externalisation : Discriminants et facteurs de succs , article
paru dans la revue trimestrielle lExpansion Management Review, Numro 104 -
mars 2002 -pages 60-69.
Ernst & Young, "Pratique et tendances du march de lexternalisation en France
$arom%tre &utsourcing '(().
Georges Pujals, Externalisations et dlocalisations dans le secteur financier,
Revue de lOFCE 94.
Gosse B., Sargis C., Sprimont P-A, (2001), Les frontires de lentreprise :
Oprationnalisation dans le cadre dune stratgie dexternalisation X

confrence de lAssociation Internationale des Managements Stratgiques.


GRANOVETTER M., "Economic action and social structure: the problem of
embeddedness, 0merican =ournal of <ociolog+, n91, p481-510. 1985.
Grant R., (1991), A resource based theory of competitive advantage:
Implications for strategy formulation , @alifornia .anagement RevieA, 33 (3),
114-135.
Grenier C. (1999), " Systmes dinformation et comptabilit , in B. Collasse
(coord.), ,nc+clopdie de @omptabilit, @ontr9le de gestion, 0udit, Economica.
Gulati R. (1998), Alliances and Networks , <trategic .anagement =ournal, vol.
19, p. 293-317.
KREPS D.M., "Corporate culture and economic theory. In ALT J., SHEPSLE K.
(dir), -erspective on positive political econom+. Cambridge: Cambridge
University Press, 268p. 1990.
Le Francilien des experts comptables, numro 45, Printemps 2004, rubrique
dontologie, page 23.
1
Lorino Ph. (1995), Comptes et Rcits de la Performance - Essai sur le pilotage
de l'Entreprise , Les Editions d'Organisation.
M. LACITY, R. HIRSCHEIM, the information systems outsourcing bandwagon ,
<loan .anagement RevieA, janvier 1993, page 73-86.
Martin A. (2002) La R&D externe : un apport supplmentaire de ressources
pour lentreprise .moire /,0 - IAE Lille.
MAYER R.C., DAVIS J.H., SCHOORMAN D.F., "An integrative model of
organizational trust, 0cadem+ of .anagement revieA, vol.20, n3, p709-734,
1995.
MILES M.B., HUBERMAN A.M., 0nal+se des donnes qualitatives? recueil de
nouvelles mthodes . Bruxelles : De Boeck, 1991. Traduit de 0nal+sing
Fualitative /ata? a source boo> for neA methods. Bervely Hills, CA, Sage, 1984.
Mintzberg H. (1981), The structuring of organizations: a synthesis of research,
Prentice-Hall.
Mohr J., Spekman R. (1994), Characteristics of Partnership Success:
Partnership Attributes, Communication Behavior and Conflict Resolution
Techniques , <trategic .anagement =ournal, vol. 15, p. 165-152.
Quinn, Hilmer, "Strategic outsourcing, <loan .anagement RevieA, Summer,
1994, p. 43-55.
RING P.S., VAN DE VEN A.H., "Structuring Cooperative Relationships Between
Organizations, <trategic .anagement =ournal, vol.13, n7, p483-498. 1992.
Rowe F. (1999), " Cohrence, intgration informationnelle et changement :
esquisse dun programme de recherche partir des Progiciels Intgrs de
Gestion , <+st%mes d2nformation et .anagement, Vol.4, n4, pp.3-20.
SAUSSIER S., "Transaction costs and contractual incompletedness: the case of
Electricit de France, =ournal of ,conomic $ehavior and &rgani;ation, vol.42,
n2, p189-206. 2000.
SCHREYGG G., STEINMANN H., "Strategic control: a new perspective, 0cadem+
of .anagement RevieA, vol. 12, N1: 91-103. 1987
SELZNICK P., "TVA and the grass roots: A study in the sociology of formal
organizationG. $er>ele+, @0? Cniversit+ of @alifornia -ress, 274p. 1949.
1
Shamdasani S., Sheth R. (1995), An Experimental Approach to Investigating
Satisfaction and Continuity in Marketing Alliances , ,uropean =ournal of
.ar>eting, n 4, p. 6-23.
SIMON E., La confiance dans tous ses tats , Revue Branaise de 1estion,
n175, p83-94. 2007.
STAKE R.E., "The art of case study research. Ehousand &a>s, @0? <age
publications, 175p. 1995.
Williamson O. E. (1975), "Market and hierarchies: analysis and antitrust
implications, Bree -ress DeA Hor>.
Williamson O. E. (1985), "The economic institutions of capitalism, Bree -ress
DeA Hor>.
WOLCOTT, H.F., "Transforming qualitative data: description, analysis and
interpretationG. Ehousand &a>s, @0? <age -ublications. 431p. 1994.
YIN R.B., "Case study research design and methodsG. Ehousand &a>s, @0? <age
-ublications, 1994.
ZUCKER L.G., "Production of Trust: Institutional sources of economic structure,
1840-1920, Research in &rgani;ational $ehavior, vol.8, p53-111. 1986.
Arti#e! t((#5ar"(! !,r e net
Barthlmy J. et Qulin B., Externalisation Stratgique, Lart de la gestion des
risques , www.lesechos.fr.
Barthlmy J., Comment russir une opration dexternalisation , Revue
franaise de gestion 2004/4, n 151, p. 9-30. Cet article est disponible en ligne
en format HTML ladresse : http://www.cairn.info/article.php?
ID_REVUE=RFG&ID_NUMPUBLIE=RFG_151&IDARTICLE=RFG_151_0009.
"Le march des cabinets dexpertise comptable, Ordre des experts-comptables,
Conseil Suprieur, Observatoire conomique, mai 2006, 62 pages, tlchargeable
gratuitement sur le site du CSOEC.