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INNOVATION COLLABORATIVE,

CO-INNOVER AVEC SON COSYSTME :


Quels modes de relation tablir ?

tude Bird & Bird et Buy.O Group

Empower your
Business Relationships

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

Edito
Globalisation, dmocratisation de laccs au savoir et aux donnes, ruptures
technologiques, nouveaux usages sont autant de facteurs dun monde qui se
rinvente constamment.
Au cur de cette transformation, linnovation constitue un enjeu majeur de
dveloppement et de diffrenciation.
Face cette complexit, les entreprises et acteurs publics se tournent vers
leurs partenaires externes pour faire merger de nouvelles ides, imaginer
ensemble de nouveaux modles.
Co-dvelopper, co-innover ncessite dtablir des relations diffrentes avec
des acteurs varis, parties prenantes de son cosystme : clients, fournisseurs, partenaires, centres de recherche, organisations publiques, voire parfois avec ses propres concurrents.
Dans ce contexte, les cabinets Bird & Bird et Buy.O Group ont ralis une
tude consacre ces dmarches de co-innovation et de co-dveloppement.
Lobjectif est de dresser un panorama des pratiques actuelles et des modes
de relation efficients pour mieux apprhender ces nouveaux modles de coopration.

Frdrique Dupuis-Toubol,
Partner France
Bird & Bird

Marc Debets,
Prsident
Buy.O Group

Bird & Bird | Buy.O Group

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

Lalliance BUY.O Group Bird & Bird


Nos clients sont de plus en plus nombreux co-dvelopper ou co-innover.
Face la complexit de ces modes de collaboration, ils font rgulirement
appel nos services que ce soit dans les phases amont de rflexion ou dans
la mise en uvre de ces initiatives.
La nature de nos interventions dans des secteurs varis et notre accompagnement auprs de diffrentes fonctions de lentreprise ont confort notre
volont de mener cette tude conjointement. Enfin, il nous a paru pertinent
dassocier les expertises et expriences dun cabinet davocats avec celles
dune socit de conseil en stratgie pour apporter une vision complmentaire sur ces questions lies aux dmarches de co-dveloppement et de
co-innovation.

Cabinet davocats international, Bird & Bird compte prs de 100 avocats en France, dont 22
associs et plus de 1.100 avocats dans 26 bureaux rpartis en Europe, en Asie et dans les
pays mergents.
Trois lments cls distinguent Bird & Bird de ses concurrents : notre connaissance approfondie des diffrents secteurs dactivit, lexcellence de notre service au client et la porte
internationale.
Bird & Bird se positionne comme un leader sur le terrain de la proprit intellectuelle comme
sur celui des nouvelles technologies et privilgie une offre de services globale sur la protection
des actifs immatriels, la scurisation de leur exploitation ainsi que la gestion de projets dinnovation collaborative.

Buy. O est un cabinet de conseil international, spcialis dans les relations B2B et la matrise
des cosystmes daffaires. Depuis plus de dix ans, nous aidons nos clients mieux interagir
et renforcer leurs relations avec leurs clients, partenaires et fournisseurs.
Prsent sur 3 continents, oprant dans plus de 40 pays, nous accompagnons nos clients dans
le montage et le management de partenariats, lorganisation de leurs achats et supply-chain,
leur dveloppement commercial, leur transformation par les services, le dveloppement de
leur filire / cosystme daffaires.

Bird & Bird | Buy.O Group

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

SOMMAIRE
Edito

p. 3

Lalliance BUY.O Group Bird & Bird

p. 5

I. Prambule

p. 9

II. Cinq recommandations


lattention des dcideurs

p. 12

III. Prsentation dtaille


des enseignements cls de ltude

p. 24

IV. De lintention laction :


facteurs cls de succs

p. 38

V. Conclusion

p. 43

Annexes et remerciements

- Note mthodologique de ltude

- Questionnaire support ltude

p. 48

VI. NOS EXPERTISES RELATIVES A LINNOVATION COLLABORATIVE

p. 50

Bird & Bird | Buy.O Group

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

1 prambule

Bird & Bird | Buy.O Group

Synthse des enseignements cls de ltude

1 Prambule
Dans un environnement en constante transformation,
marqu par une complexit croissante et une rapidit dvolution . . .

Complexit technologique, convergences entre technologies (tlcom et


internet) et marchs (transport, nergie, );

Mondialisation impliquant une trs grande mobilit internationale des facteurs de production et mettant les conomies en concurrence ;

Intensit concurrentielle obligeant les entreprises enrichir leurs offres


produits et services, leur faon de concevoir et dadresser les marchs ;

Dveloppement de nouveaux usages, de nouvelles faons de vivre,


de consommer des expriences : covoiturage, avnement de sites de
partage, ;

. . . le niveau dinteraction / interdpendance entre les acteurs est de plus


en plus prgnant :

Tous les acteurs sont concerns ;

Que cela soit pour dvelopper des innovations de ruptures, favoriser linnovation incrmentale ou encore sappuyer sur de nouveaux usages, on
ne peut plus faire seul !

Les dmarches collaboratives apparaissent ainsi comme une rponse aux


enjeux de linnovation et constituent ds lors une dimension stratgique,
vritable levier de comptitivit et de succs.
La ncessaire intgration de nouvelles dynamiques de relation, de collaboration, qui viennent impacter le processus de management de linnovation,
de la phase de gnration dides celle de mise sur le march, est partage
par lensemble des acteurs: recherche dexpertises et de savoir-faire additionnels, gain de temps, accs de nouvelles technologies.

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

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Nanmoins, force est de constater que la mise en uvre de ces dmarches


reste progressive, variable en fonction des secteurs et doit bien souvent saffranchir de freins organisationnels et culturels le plus souvent internes.
Ds lors, tant la facult insuffler le changement, ouvrir lentreprise et
les mentalits que celle visant animer un cosystme de partenaires - de
natures et profils varis, de diffrentes tailles et de divers horizons, dans une
logique court terme mais galement plus longue chance -, les mobiliser
au regard dobjectifs et denjeux propres, revtent une importance fondamentale.
Le choix du partenaire, du bon partenaire , devient un facteur critique,
non seulement dans laptitude partager des orientations au regard dintrts communs, mobiliser dans la dure des ressources, des moyens mais
galement dans la capacit faire vivre cette dynamique relationnelle dans
un cadre rassurant / protecteur.
Pour ce faire, un changement de posture apparat comme ncessaire, changement caractris notamment par une plus grande adaptation et flexibilit;
des relations fondes sur la confiance, la comprhension des autreset le
partage; un dcloisonnement des organisations, tant en interne que vis-vis de lexterne; une volont de sortir du cadre, doser faire diffremment.

La valorisation de ce nouveau cadre de collaboration reste nanmoins difficile et toute relative en fonction de sa position et des attentes places au
dpart du projet de collaboration.
Sil nexiste pas de modle unique, il nen reste pas moins que ces dmarches
de co-innovation, co-dveloppement permettent de gagner en efficacit oprationnelle (apprentissage, retour dexpriences, qualit de mise sur le march, ), performance conomique ainsi quen termes dimage et de notorit.

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Cinq
recommandations
lattention des dcideurs

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

12

1.
Btir des cosystmes partenariaux
adapts aux enjeux actuels et futurs
2.
Assurer un vritable management de la relation
avec ses diffrents partenaires
3.

Ajuster le cadre juridique aux besoins du projet

4.

Scuriser la gestion des actifs incorporels

5. Faire des dmarches collaboratives un vecteur de


transformation des entreprises

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Cinq recommandations lattention des dcideurs

1. Btir des cosystmes partenariaux

adapts aux enjeux actuels et futurs

Lenvironnement de dcision a compltement chang et devient


de plus en plus complexe avec des volutions fondamentales qui
impactent lensemble des acteurs.
Le niveau dinterdpendance entre acteurs est une ralit !
Les entreprises, publiques comme prives, doivent manager des
systmes dinteractions multi-parties complexes dans un environnement politique, conomique, social et culturel en volution rapide et constante.
Nous sommes dsormais entrs dans lge des cosystmes
fonds sur la relation et la collaboration entre acteurs de diffrentes tailles et de diffrents horizons, partageant une vision et/
ou des objectifs communs lchelle dune innovation, dun projet,
dun march ou encore dune industrie.
La cration de valeur repose ainsi plus que jamais sur la capacit
sappuyer sur un cosystme de partenaires pour affronter les
dfis prsents et futurs.

Un cosystme collaboratif,
compos de partenaires
engags, permet datteindre
des objectifs et des rsultats
impossibles obtenir seul.
Il constitue non seulement une
vritable source dinnovation
mais permet, via des
partenariats complmentaires,
de gagner en efficience, cration de valeur et
diffrenciation.

Aussi, afin de tirer au mieux profit de cet environnement, pour


prserver et renforcer sa performance, une nouvelle posture doit
tre prise :

Considrer son cosystme comme un vritable


asset
A linstar dun outil industriel, lcosystme partenarial peut,
plus dun titre, tre considr comme un vritable actif,
certes intangible, mais constituant une vritable cl de vote
au succs et au dveloppement prenne de chaque acteur:
dveloppement de son activit commerciale, renforcement
de sa capacit dinnovation, partage des risques, amlioration de sa contribution socitale, .

Evaluer et renforcer / adapter la valeur de son cosystme


Combien dacteurs connaissent la valeur relle de leur cosystme partenarial, son potentiel et en tirent un bnfice optimal ?

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

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En matire de valorisation
boursire, les analystes
nobservent plus lentreprise
comme une unit spare
de son environnement, ils
prennent de plus en plus en
compte ses partenaires et
relations.

Indicateurs de performance
dun cosystme partenarial
Robustesse : capacit
sadapter aux changements
de son environnement ;
qualit des liens et des
acteurs qui le composent ;

La valeur repose la fois sur la qualit des partenaires avec lesquels on interagit ainsi que sur la qualit des liens / interactions avec
ces derniers ; ceci, mis en perspective des orientations et ambitions
moyen-long terme.

Dans ce cadre, la rflexion pourra tre sous-tendue par plusieurs
questions cls :

Productivit : retour sur


investissement tir de son
cosystme ; qualit des
interactions avec les
diffrents partenaires ;

Quels sont mes partenaires? Qui considrer comme partenaire stratgique ?

Cration de valeur :
capacit se positionner
sur des niches,
dvelopper de nouveaux
relais de croissance

Que mapportent-ils? Quelle pourrait tre leur contribution?


Quels sont leurs orientations et leurs objectifs?

Mes partenaires daujourdhui sont-ils ceux de demain?

Assurer un monitoring de son cosystme au regard


de ses enjeux actuels et futurs
Lobjectif est dassurer la prennit et la comptitivit de son cosystme. A ce titre et pour y parvenir, plusieurs questions structurantes
doivent tre adresses :
Quel est mon positionnement au sein de mon cosystme ?
Quel niveau de dpendance ?
Mes partenaires sont-ils viables (retour sur investissement
escompt) ? Ne peuvent-ils pas influencer mon image ?
Quelles sont les tendances majeures / nouvelles technologies / qui impactent mon cosystme / vont limpacter ?
Quelles consquences ?
Qui sont mes concurrents de demain ? Quel est leur cosystme ?

Par ailleurs, une attention particulire devra tre porte lattractivit que lon peut reprsenter vis--vis de diffrents partenaires :
pourquoi sassocier avec nous plutt quun tiers ? Si on sefforce de
choisir ces partenaires, nen pas douter, ces derniers adoptent une
approche rciproque.

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Cinq recommandations lattention des dcideurs

2. Assurer un vritable management de la

relation avec ses diffrents partenaires

Combien de projets naboutissent pas faute dalignement,


de rsistance des changements venant perturber lenvironnement de dpart, dquilibre de la contribution attendue par
chacun, de difficults tirer des rsultats concrets bnfiques chaque partie, dune (bonne) comprhension des volutions des attentes et objectifs tout au long du projet,
La relation svalue et se manage ! Il est important de partager rgulirement la perception rciproque de la relation qui
stablit.
Le diagnostic de la relation peut (devrait) tre effectu de manire rgulire et pour des projets spcifiques, en amont de
leur mise en uvre. Evaluer le niveau de relation - de maturit
des diffrentes parties prenantes sengager dans un partenariat
- peut tre salutaire et doit permettre de faciliter le bon droulement du projet.
Par ailleurs, une bonne gestion de projet se doit dinclure un
suivi concomitant du contrat qui a prsid la fixation premire de lquilibre des responsabilits des parties en fonction dun primtre oprationnel et financier donn. Si le contrat
contribue effectivement grer les responsabilits des intervenants en cas de drive, il ne saurait adresser lintgralit des
cueils susceptibles den tre lorigine.

Quatre principaux
piliers peuvent tre retenus:
Evaluer la relation et le niveau de maturit relationnel
La pratique dun diagnostic crois de la perception de la relation sur la base par exemple des sept critres dvaluation
(cf. encart) ou doutils type Praxis permet de scuriser et
dajuster une collaboration et in fine de concourir garantir
les fruits attendus de tout projet collaboratif.

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

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Sept principaux critres


peuvent permettre dvaluer
et dajuster le niveau
relationnel selon
la mthodologie PARTNER
dveloppe par Buy.O Group :
Pilotage : mise en place
dun dispositif adapt
permettant de piloter la
relation existante.
Alignement : alignement
des orientations et objectifs
mais galement suivi de la
connaissance respective.
Rciprocit : quilibre
des moyens mobiliss, des
efforts raliss par chacun
et du niveau de retour sur
investissement obtenu.
Rsultats tangibles :
valuation de la cration de
valeur gnre par la relation/le projet collaboratif.
Partage : capacit partager certaines ressources et
progresser ensemble.
Rsistance / Agilit :
capacit adapter la
relation au regard
des situations
rencontres / orientations
prises.
Reconnaissance :
reconnaissance de
limportance de la relation
entre les partenaires,
capacit valoriser la
relation vis--vis des tiers,
de lextrieur de chaque
entreprise.

Mettre en place des instances de suivi


La prvention du risque rside dans la qualit des outils de
gouvernance mis en place, dont les instances de suivi. Lieux
privilgis de concertation entre les parties, les instances de suivi constituent le sige de lobligation de collaboration des
parties. Egalement lieux darbitrage, elles ont vocation transiger entre la ralit quotidienne du projet et le cadre contractuel
dans lequel il sinscrit.

Si lquilibre conomique et

le partage des responsabilits


sont effectivement en jeu, larbitrage ncessite une escalade
une instance effectivement
dcisionnaire au regarde des
impacts considrs.

Adopter une approche pluridisciplinaire


Prendre la pleine mesure des consquences dune dcision,
a priori oprationnelle, requiert dassocier aux comptences
techniques et fonctionnelles des profils la fois financiers et
juridiques. Sans pour autant contractualiser la prsence systmatique dun collge pluridisciplinaire dans les processus de
gouvernance, il pourra sagir de se mnager la possibilit de requrir la prsence exceptionnelle de profils spcifiques lorsque
ncessaire.

Instaurer un vritable secrtariat de projet


Si les paroles sont phmres, lcrit reste. Linstauration dun
vritable secrtariat juridique de projet, au fil de lexcution de
celui-ci, constitue le seul moyen probant de reconstitution des
responsabilits en cas de drive. La formalisation sauvage est
toutefois elle-mme facteur dcueils. Il convient ainsi den rationaliser le recours, en le circonscrivant aux hypothses susceptibles dimpacter laccord initial.

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Cinq recommandations lattention des dcideurs

3. Ajuster le cadre juridique


aux besoins du projet

Un certain nombre de projets chouent faute davoir t construits


sur un cadre juridique solide ou permettant de rsoudre les
difficults quand dautres ont pu ptir de sa lourdeur ou de son
inadaptation. Il parait donc indispensable didentifier les besoins ou les impratifs du projet pour y rpondre de manire
adapte au fur et mesure de son avance.

Formaliser les lments essentiels pour prendre le


temps didentifier la structure juridique approprie
Comme dans tout projet de co-construction, il faut parfois
assumer que les fruits de la collaboration, tout comme le
choix de la structure juridique, napparaitront ou ne simposeront qu un stade ultrieur. Il est ainsi parfois ncessaire
de laisser un projet maturer pour identifier la cadre juridique idoine et viter que le cadre juridique ne devienne luimme un frein au dveloppement du projet ou que certains
choix obrent des options qui auraient pu tre prises un
stade ultrieur.
Cette priode dobservation doit nanmoins tre pralablement scurise par la formalisation de trois points essentiels communs tout projet de co-innovation, savoir :


La confidentialit des informations changes ;




La responsabilit des parties concernant lutilisation


desdites informations ;
Les droits de proprit intellectuelle affrents ou re
latifs la collaboration.

Dimensionner le cadre juridique aux enjeux du projet


Il est primordial de prendre en compte lensemble des facteurs inhrents au projet, passs, prsents et futurs, pour
apporter la bonne rponse juridique aux diffrents stades
dvolution.

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La complexit des projets


conduit aujourdhui
sinterroger sur le recours
un tiers de confiance dans
leur gestion. Sous rserve
de rpondre des exigences
dthique, dimpartialit,
dintgrit, de transparence et
de confidentialit, un acteur
extrieur au projet, garant des
intrts de tous, peut tre un
atout.

Afin de btir le bon schma de coopration contractuel ou de


slectionner le vhicule juridique (association, groupement,
joint-venture etc) le plus appropri au stade de maturit du
projet un certain nombre de questions structurantes peuvent
tre adresses :
Qui sont les parties prenantes ?
- Combien de parties sont impliques ? Ce nombre est-il amen
voluer (mode de dveloppement ouvert ou ferm) ?
- Quelle est la typologie des parties prenantes :
prives / publiques ? Socits commerciales / organismes
but non lucratif ? Personnes physiques / personnes morales ?
Franaises / trangres ?
Quelle force contraignante les parties souhaitent-elles
donner leur engagement ? (Dclaration dintention ou
engagement de faire ?) ;
Quelle est la dure envisage par les parties pour faire
aboutir le projet ? (Court, moyen, long terme ? Des jalons
pour phaser le projet peuvent-ils tre envisags ?) ;
Quel est lobjectif poursuivi par la collaboration ? Quel est
le stade de maturit du projet ? (Lexploitation commune dune
solution ? Un partage de connaissances ? Une mise en commun
de moyens de production ? Quel est le stade de maturit du
projet ?) ;
Quelles contributions matrielles et financires sont envisages ? (Le projet repose-t-il sur des engagements de financements ? Rciproques ? Quelle partie supporte un risque
financier ? Existe-t-il un besoin de financement externe aux parties prenantes ? Le risque est-il port de manire gale ? Cette
rpartition est-elle clairement identifie ?).

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Cinq recommandations lattention des dcideurs

4. Scuriser la gestion
des actifs incorporels
La proprit intellectuelle peut tre vue comme un facteur de
risques de linnovation collaborative, susceptible de constituer
un frein la mise en uvre de partenariats : dissmination, usurpation, dtournement, autant de termes parfois encore entendus
dans les craintes annonces par ceux pourtant dsireux davancer
dans ce mode de projets.
Si le risque existe, force est de constater que ceux qui exprimentent linnovation collaborative ne le considrent pas
comme un obstacle dirimant partir du moment o il se trouve
effectivement trait.

Trois aspects cls sont scuriser :


Les connaissances antrieures
Ds lors que le partenariat requiert la communication de
certains de ses actifs, il est primordial de bien les identifier en amont et de cerner son risque selon la nature des
connaissances et de ltendue du partage. Ceci est particulirement vrai pour les actifs dont la protection ne se fonde
pas sur un titre tel que le savoir-faire.
Sil est difficile, voire contre-productif, de tenter den dresser
la liste prcise au sein des accords rgissant le partenariat,
il peut nanmoins tre prudent den matrialiser la teneur et
la titularit au fil de lexcution du projet afin den assurer la
traabilit.
En toute hypothse, il est recommand de formaliser les
conditions daccs ds les premiers contacts et danticiper
les attentes des autres partenaires sur lusage des connaissances antrieures dans lexploitation des rsultats.

La proprit des rsultats


La proprit des rsultats issus du partenariat nobit pas
un cadre juridique prdfini ou qui devrait tre rig en
modle. De nombreuses configurations sont possibles en
fonction des enjeux propres chaque partenaire.

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Lidentification de

la connaissance de lautre va
permettre de savoir comment
va se passer la relation
ensuite.

On peut dire que parfois on


va mme jusqu se mettre en
danger faute de
documentation.

Selon le cas, il conviendra de sinterroger sur une titularit


unique des rsultats ou au contraire une titularit conjointe
des partenaires, en fonction notamment de lamlioration
de connaissances antrieures quils sont susceptibles de
constituer.
En cas de coproprit et au-del de tout rgime lgal suppltif, il est prudent de lorganiser entre les partenaires en
veillant anticiper les conditions de protection, de gestion et
de dfense de lactif concern, notamment du point de vue
des cots induits, ainsi que les modalits applicables en cas
de cession de sa quote-part par lun des copropritaires.

Lexploitation des rsultats


La rpartition des droits dexploitation des rsultats est un
exercice qui mrite une attention toute particulire en mesurant la porte des exclusivits concdes, des domaines
dexploitation et des territoires rservs. Les facults de licences ou de sous-licences doivent, en outre, tre organises.

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Cinq recommandations lattention des dcideurs

5. Faire des dmarches collaboratives


un vecteur de transformation
des entreprises

Les dmarches collaboratives obligent se questionner


sur diffrents critres structurants :
Son niveau dattractivit ;

Sa capacit sinterfacer avec des tiers ;


Sa posture douverture ;

Ses processus internes ;

Les enjeux faire diffremment et mieux plusieurs.


Ce constat nest pas nouveau en soi, ni rvolutionnaire ; en revanche il est aujourdhui plus que pertinent au regard de notre
environnement et de la ncessaire intgration des nouvelles
gnrations, des nouvelles technologies et des nouveaux
usages.
Ds lors, comment faire de ces dmarches un vecteur de
transformation ? Comment les dvelopper au sein des organisations ?

cinq principaux axes de rflexion :


Encourager, reconnatre et valoriser
Ce tant vis--vis du projet lui-mme que des acteurs moteurs. De telles dmarches ncessitent un rel investissement et une modification bnfique de la manire habituelle
de procder.

Susciter et encourager le questionnement


tous niveaux de lentreprise
Avant de sengager dans le grand soir de la collaboration,
de la co-innovation, une approche plus de fond peut tre
mene en suscitant et systmatisant le questionnement pour
chaque projet envisag : Quelle dimension interne donner
aux projets ? Comment faire autrement ? Quels avantages
tirer dune dmarche collaborative ? Quelle part accorder
la collaboration (co-innovation, co-dveloppement) ?

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

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Lobjectif in fine tant de

faire voluer progressivement


la posture pour se mettre dans
une dynamique de
co-innovation / co-dveloppement en continu..

La dsignation dun rfrent

a permis de dmultiplier la
bonne parole, de faire converger un certains nombre dinitiatives jusqu prsent non
coordonnes et de stimuler la
dmarche.

Les entreprises sont


conscientes quelles doivent
voluer dans leur offre, dans
leur relation, le numrique est
un acclrateur.

De nombreux groupes
souhaitent initier des projets
avec des start-up ! Six mois
aprs, rien na t fait faute de
circuit de dcision lourd et dun
manque de flexibilit.

Dsigner un rfrent
La troisime recommandation est de dsigner un rfrent
charg dvangliser, de partager, de faciliter les mises en
relation internes / externes, externes / internes, dacculturer.
Personne reportant la Direction Gnrale, assurant une
transversalit et jouant le rle de poil gratter vis--vis
de postures et comportements malheureusement contre-productifs.

Sappuyer sur la dynamique de la transformation


numrique
La transformation numrique entrane une mutation majeure
des habitudes de vie et de consommation des clients et ncessite de facto une adaptation et une revue des modles
daffaires. Le dveloppement de logiques collaboratives dans
ce cadre constitue un vritable levier de croissance : intgrer de nouvelles technologies, repenser son modle conomique, co-construire des solutions pertinentes,

Souvrir aux petites entreprises innovantes


Ces entreprises ont toutes leur place dans les cosystmes
daffaires. Forces de propositions en termes dinnovation,
elles constituent un vritable support dmulation. De par
leur raison dtre, leur agilit et flexibilit, elles sont en mesure dapporter des rponses aux nouveaux usages et aux
attentes des clients, ainsi que de proposer de nouveaux modles daffaires.
Cela suppose de modifier sa capacit dinteraction et dadapter ses processus de dcision et dintgration.

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Prsentation dtaille
des enseignements
cls de ltude

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

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Cette tude a permis de mettre en exergue


huit principaux enseignements cls :
1.

Lensemble des acteurs positionnent les dmarches collaboratives dinnovation et de


dveloppement comme un enjeu et un atout stratgique, vritable levier de comptitivit.

2.

Cette dynamique collaborative concourt la mutation du processus traditionnel


de management de linnovation.

3. Si une ambition forte est affiche, sa mise en uvre oprationnelle reste dlicate
et variable selon les acteurs rencontrs (culture, secteur dactivit).
4.

Lcosystme de collaboration, comprenant lensemble des partenaires dans une notion


trs large, dpasse le triptyque Salaris, Fournisseurs, Clients .

5.

Afin de tirer la plus grande contribution de cet cosystme et de faire fonctionner la dynamique de
co-innovation, les acteurs rencontrs cherchent faire voluer leur posture : ouverture et agilit.

6.

Ils oprent dans un cadre juridique de collaboration, dict par le niveau dagilit et de flexibilit.

7.

Les risques identifis semblent pleinement assums et considrs comme faisant partie
intgrante de la dynamique de collaboration.

8. La valeur issue de ces dmarches collaboratives est multiforme et se traduit travers diffrents

mcanismes de partage.

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Prsentation dtaille des enseignements cls de ltude

1. Co-innover, Co-dvelopper :

un nouveau paradigme de croissance,


vritable levier de comptitivit

Pourquoi co-innover et co-dvelopper ?


Quelles raisons motivent ces dmarches ?
Neuf principales raisons apparaissent comme moteur ces
dmarches de co-innovation, co-dveloppement permettant in
fine de contribuer prserver et renforcer sa comptitivit.
Les neuf raisons principales pour co-innover, co-dvelopper
1

Expertises spcifiques

Technologie

Gain de temps / Time to market

Rputation

Partage des cots | Mutualisation

Rfrence client

Label, Certification

Mutualisation des risques

Co-innovation RSE

(ressources/moyens)

comptitivit renforce
Trois principales raisons sont mises en exergue par lensemble des acteurs rencontrs :
La recherche dexpertises spcifiques que lon ne possde
pas en interne : savoir-faire, connaissances particulires, ;
Laccs rapide des technologies (solutions techniques ou
briques de solutions) dans un environnement marqu par la rapidit dvolution des nouvelles technologies ;
Laccs au march, non seulement dans une logique temporelle (rapidit daccs) mais galement dans une logique de
qualit daccs, par exemple en termes dadquation des produits / services aux attentes, de dveloppement de nouveaux
modles conomiques,
Lobjectif final est de chercher de lagilit pour proposer des solutions diffrentiantes, dans un dlai plus court et le plus adapt
possible au(x) march(s) cibl(s).

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2. Une mutation du processus


traditionnel de management de
linnovation
Ces dmarches impactent-elles le processus dinnovation ?
De quelle manire ?
Co-cration, co-dveloppement, co-responsabilit,
Ces dmarches articules autour du co viennent modifier le
processus classique de linnovation, de la gnration dides
leur concrtisation et mise en uvre oprationnelle.
Processus de co-innovation

ides
dploiement

CO.

ides au
concepts

concepts au
marche

Trois principales modifications soprent :


Le passage dune logique de donneur dordre vers une logique de partenariat ;
Le passage dune dynamique squentielle un processus
plus itratif ;
Lvolution progressive vers plus de dcloisonnement et
douverture, estompant ainsi des frontires jusqu prsent
relativement marques.
On assiste ainsi une participation / intgration de plus en plus
forte de diffrentes parties prenantes et ce, ds lamont des
projets. Cette intgration oblige rinventer des modles relationnels permettant de grer des processus de dveloppement
de plus en plus contraints (cycles courts, complexit, besoin de
diffrenciation produits, services, processus), tout en prservant
les enjeux et intrts des diffrentes parties prenantes (cadre
contractuel, proprit intellectuelle, ).

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Prsentation dtaille des enseignements cls de ltude

3. Une mise en uvre oprationnelle


dlicate et variable selon les
acteurs rencontrs

Quels facteurs facilitent la mise en place de telles dmarches ?


Quels sont les freins ?
Quelle est la dynamique de mise en uvre ?
Quatre principaux dclics favorisent la prise de
conscience et le dveloppement de ces dmarches:
La ncessit dapporter des rponses des problmatiques ne
pouvant tre rsolues seul ;
Limpulsion donne par lexterne qui vient changer la culture
comme larrive dun nouveau patron ;
Lintensit concurrentielle accrue, o chacun, confront une
concurrence de plus en plus dure, cherche aller plus vite et
faire diffremment ;
Lobligation de rpondre des objectifs iso moyens voire
moyens infrieurs (besoin de mutualiser, daller chercher lextrieur des ides, des solutions, des pratiques).
Dclics et Freins
Pris de conscience

dclic

impulsion

Difficult de mise
en uvre

resistance

frein

Aussi, si ces dmarches sont encourages, leur mise en uvre se


heurte cependant plusieurs freins:
Labsence de culture collaborative qui peut se matrialiser
aussi bien dans la culture intrinsque de lentreprise que dans
ses processus et modes opratoires;
La crainte du dtournement des connaissances : procds,
savoir-faire, bonnes pratiques mais galement les lments
dorientations stratgiques ainsi que les dysfonctionnements et
difficults rencontrs. La volont de partager est relativise au
regard de la prise de risque potentielle et de la crainte dune
ventuelle destruction de valeur ;
Le cloisonnement des organisations, li labsence de
culture dentreprise, qui ne facilite pas la transversalit et la
transparence interne ;
Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

28

La capacit absorber ces dmarches et ces projets dinnovations en tant que tels, les intgrer et les dvelopper.
Ainsi, si une ambition forte est affiche concernant limportance et
lenjeu dune telle dmarche, son niveau de maturit et dintgration
reste variable selon les acteurs rencontrs :
Au niveau stratgique : le stade de linitiative a t largement
dpass et ces dmarches cherchent maintenant sintgrer
au plan stratgique des entreprises ;
Au niveau organisationnel : ces dmarches restent portes par
quelques individus et un vritable travail dvanglisation /
daiguillage / dorientation doit encore tre men pour transformer la culture et la posture des entreprises et ainsi les ancrer
durablement dans leur ADN ;
Au niveau pilotage / monitoring : si certains lient la contribution de ces dmarches la performance de lentreprise, dune
manire gnrale la recherche de success stories sur lesquelles sappuyer pour btir une vritable reconnaissance interne prdomine.
Positionnement des acteurs interrogs

stratgie
oprationnelle

Dune bonne
initiative
encourage
...

organisation

Une dmarche
porte par
quelques
individus
...

pilotage /
monitoring

de la
reconnaissance
...

Opportunit /test

Action isoles

Premire
success story

Ancrage / intgration
stratgique

Organisation ddie
reconnue

Impacts conomiques /
rentabilit

...
lintgration
au plan stratgique
5ans

...
un dispositif
global
structur
et outill

...
la mesure
de la
performance

Bird & Bird | Buy.O Group

29

Prsentation dtaille des enseignements cls de ltude

4. Un cosystme de collaboration
dense et riche, de multiples
partenaires
Quels sont les acteurs constitutifs de lcosystme de collaboration ?
Avec quels partenaires les dmarches de co-innovation,
co-dveloppement sont-elles engages ?
Les acteurs interrogs sappuient sur un cosystme dense et
riche compos dacteurs aux profils varis dpassant le triptyque Salaris, Fournisseurs, Clients.
Ecosystme partenarial
incubateurs

nk

en

rr

ta

sit

er

cu

iv

inst
fin itut
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ON

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s d it
le
P titiv
p

com

eur

CO.

tat

LEtat, les incubateurs, les ples de comptitivit, les thinktank sont autant dacteurs qui gravitent dans la sphre des
entreprises aux cts de partenaires plus traditionnels comme
les clients, les universits, les fournisseurs,
Six acteurs principaux sont positionns comme des partenaires privilgis :
Les Clients, Universits et Fournisseurs ;
Les PME / Start-up et les laboratoires de recherche. PME /
Start-Up qui viennent bousculer les modes de relation traditionnels des grands groupes (besoin de ractivit, capacit
adresser les bonnes personnes, .) ;
Les concurrents, essentiellement sur des enjeux sectoriels :
labels, normes ou nouvelles activits lies des rglementations (bonnes pratiques pour dsindustrialiser des sites de production par exemple).
Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

30

Tous les acteurs de lcosystme :


Sont perus comme des contributeurs potentiels, vritables
parties prenantes aux dmarches de co-innovation et co-dveloppement, aux diffrents objectifs ;
Et sont ainsi mobiliss de manire spcifique en fonction de
leur contribution aux objectifs recherchs.
Contribution des diffrents acteurs de lcosystme
Contribution recherche

Clients

Universits
/ Labo

Fournisseurs

PME /
Start-up

Concurrents

Think-tank

Expertise spcifique
Ressources et moyens
Mutualiser le risque
Co-Innovation RSE
Rfrence client

(sur le secteur spcifique)

Financement / Partage de cot


Gain de temps / Accs march
Technologie
Label, certification
Rputation

A titre dexemples :
Les clients permettent dobtenir des retours dexpriences pour enrichir et adapter au mieux les solutions avant la
mise sur le march ;
Les Universits et Laboratoires, au-del de lapport dexpertises, permettent laccs des financements notamment
dans le cadre de programmes nationaux ou europens ;
Les Fournisseurs sont privilgis pour engager des actions de mutualisation des risques, pour partager les cots et
faciliter laccs au march ;
Les PME / Start-up apportent un savoir faire ou une technologie de niche permettant daller plus vite, de gagner en
agilit ;
Les concurrents apparaissent comme des partenaires notamment pour mener des rflexions conjointes sur de nouveaux standards ou des labellisations ;
Les think tank sont perus comme des vecteurs de benchmarks, que ce soit au sein de son propre secteur
comme dautres secteurs, permettant de se nourrir de ce qui est fait ailleurs et parfois mme de trouver des opportunits de convergence.

Bird & Bird | Buy.O Group

31

Prsentation dtaille des enseignements cls de ltude

5. Une nouvelle posture pour co-innover,


co- dvelopper efficacement

Quelle posture adopter pour engager des dmarches de


co-innovation et co-dveloppement ?
Ces dmarches sinscrivent en rupture du schma traditionnel
de management de projet. Elles rpondent une philosophie
spcifique et ncessitent dadapter sa posture en consquence.
Ainsi, afin de tirer la plus grande contribution de leur cosystme
et de faire fonctionner au mieux la dynamique de co-innovation,
co-dveloppement, les acteurs rencontrs cherchent faire
voluer leur posture.
Cette nouvelle posture cible peut tre caractrise au travers de
8 principaux items :

Respect et comprhension

Flexibilit et adaptabilit ;
Confiance ;

mutuelle, se mettre la place


des autres

Partage : capacit souvrir, changer sur les enjeux rels,


les difficults, les modles conomiques ;
Recherche du compromis en cas de difficult ;
Logique de test et ditration ;

Dcloisonnement / ouverture (mentalits, entreprise, dpartement) : capacit favoriser le dialogue entre services, ouvrir
la porte aux partenaires et les aiguiller dans des organisations
parfois complexes ;

Le dcloisonnement commence
dj au sein de lentreprise, il ne
faut pas hsiter traverser le
couloir!

Initiative et esprit de conqute (oser sortir du cadre classique, oser faire diffremment) ;

Mobilisation interne : capacit faire bouger les lignes,


dcloisonner les services entre eux, encourager de nouvelles
pratiques ; .
Principales caractristiques de la nouvelle posture recherche
Flexibilit / adaptabilit
Mobilisation interne
Acculturation /
Sensibilisation / volution
des pratiques

initiative
Oser et faire preuve desprit
dentreprenariat

Ragir, capter et adapter


de manire efficiente

Une nouvelle
posture
Ouverture et
Agilit

test / itration
Entrer dans une logique
dapplication rapide / Intgrer le
retour clients/tiers

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

32

partage
Cration, dveloppement,
risques, notorit, valeur

COMPROMIS

Dcloisonnement
Ouvrir lentreprise, les
processus, les mentalits, les
organisations

Confiance
Dvelopper des relations bases
sur le respect, la transparence,
lcoute et lchange

Evit les contentieux,


chercher des solutions
alternatives de rglement
des litiges

6. Un cadre juridique de
collaboration, dict par le niveau
dagilit et de flexibilit
Dans quel cadre juridique dvelopper ces dmarches de
co-innovation, co-dveloppement ?
Devant la multiplicit des rponses, force est de constater quil
nexiste pas de solution unique, de meilleur dispositif juridique.

Le choix semble dict par le niveau dagilit et de flexibilit


requis, lesquels dpendent :
Du stade de maturit du projet;

De lintgration et lengagement des parties ;

De la probabilit leve de passer au stade de lexploitation.


Diffrents outils contractuels sont ainsi mobiliss, du contrat
la cration dune structure juridique commune. Cette dernire nest
pas un passage oblig mais apparat comme une rponse aux enjeux de lexploitation, une fois que la co-innovation porte ses fruits.
Bien quapparents une certaine contrainte, les outils juridiques peuvent tre flexibles et doivent avant tout chercher
sadapter aux besoins, enjeux et spcificits des diffrentes parties prenantes.

Vision schmatique des outils juridiques pouvant tre mobiliss


Accord de
confidentialit
Lettre dintention
Contrat de
collaboration

Contrat de
Partenariat
Structur /
consortium

Cration dune
structure
juridique
(jv/ acquisition)

maturit du projet

Passage en mode exploitation

intgration / engagement

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33

Prsentation dtaille des enseignements cls de ltude

7. Des risques pleinement assums et

considrs comme partie intgrante


de la dynamique de collaboration

Quels sont les principaux risques lis ces dmarches


de co-innovation, co-dveloppement ?
Les risques inhrents ces dmarches de co-innovation, co-dveloppement apparaissent comme compltement intgrs et assums par les acteurs rencontrs. On constate quil y a peu de
contentieux. Les parties cherchent avant tout des solutions de
compromis dans la gestion des drives ventuelles (procdure
descalade, mdiation, ). Mme dans lchec, le compromis
reste de mise, les parties prfrant en dernier recours se sparer.

Cinq principaux risques sont nanmoins mis en exergue :

Hirarchisation des risques mis en exergue


1

Difficult trouver le partenaire adquat

Collaborer avec qui ?

Divergence sur les intrts du projet /


Dsalignement

Dans quelle direction ?

Difficult mobiliser des ressources et


moyens en interne

Comment faire vivre la dynamique de


collaboration ?

Difficult dfinir le cadre de la coopration

(juridique, financier, ...)

Dissmination de la PI, Perte dinformation


stratgique
Appropriation par le partenaire de PI

Comment organiser la collaboration ?

Comment prserver sa PI / protger ses


lments stratgiques ?

La difficult trouver le partenaire adquat : aussi bien il


peut tre ais de trouver des partenaires mais encore faut-il
trouver le bon, celui avec lequel la collaboration va pouvoir
seffectuer sur lintgralit du projet dans un esprit de confiance
et de bnfice rciproques ;
La divergence sur les intrts du projet : dans le stade
dvolution de la collaboration, des dsalignements peuvent
apparatre et nuire, voire remettre en cause, la collaboration et
latteinte des objectifs initiaux ;

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

34

Risque de ressources mal


exploites : du fait dun mauvais
suivi, lobjectif initial peut bouger
dans le temps ce qui entraine
une perte de focus. Cela arrive
plus souvent quon ne le croit et
cela est souvent li la maturit
des partenaires.

au dpart des suspicions

de la part de certains acteurs


qui avaient peur de rvler des
lments de leurs offres ou mthodologies trop stratgiques.

La difficult mobiliser des ressources et moyens en interne :


la capacit maintenir et assurer une dynamique collaborative
avec ses contraintes et difficults et ce, sur la dure du projet ;
La difficult dfinir le cadre de la collaboration : la dfinition
conjointe des modalits conomiques, juridiques et dimage
de la collaboration ;
La dissmination de la Proprit Intellectuelle ou encore lappropriation par le partenaire de la Proprit Intellectuelle : capacit prserver ses savoirs (informations, expertises, process, ) tout en assurant un niveau de partage ncessaire au
succs de lopration.

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35

Prsentation dtaille des enseignements cls de ltude

8. Une valorisation multiforme


se traduisant par diffrents
mcanismes de partage

Quelles valeurs apportent ces dmarches de co-innovation,


co-dveloppement ?
Comment peuvent-elles tre valorises ?
Aujourdhui, aucune rponse structure relative au partage de
la valeur ne se distingue de manire vidente. Dune manire
gnrale, le modle de cration de valeur reste construire.
Chacun cherche valoriser et retirer lattente place au dpart du
projet de collaboration.
La valeur tire de ces dmarches de co-innovation, co-dveloppement
apparat donc comme relative et multiforme :
Economique : rduction de cot / gains financiers / financement
et subvention
Oprationnelle : retour dexprience, apprentissage ;
Image : notorit et reconnaissance, notation extra-financire,
Principaux axes de valorisation identifis
Apprentissage
/ Retour
dexprience
Image et
Notorit

Exprience/
Label
Valorisation
Multiforme
Gains
financiers

Notation
(extrafinancire)
...

La valorisation va ainsi varier essentiellement en fonction de trois


principaux lments :
Le partenaire avec lequel on sengage dans la collaboration ;
La finalit et lesprit de la collaboration ;
Le mode dexploitation et commercialisation qui va tre retenu.

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

36

On reste quand mme dans


une logique de ngociation.
Rien nest rellement
prdtermin. Cest trs
transactionnel.

en fonction de la maturit
de la relation partenariale (1er
projet ensemble ou non),
le modle conomique ne
sera pas abord de la mme
manire

Le modle conomique
nest pas toujours dtermin en
amont mais finalis lors de lexploitation, en fonction des zones
de partage de
responsabilits et dactivits et
en tenant compte des zones
ventuelles de recouvrement.

Dans le cas dexploitation conjointe des rsultats issus des


dmarches de co-innovation, six principaux critres sont mis
en exergue pour la dfinition de la valorisation et du partage de
valeur :
Rpartition des secteurs / domaines dapplication ;
Rpartition des zones gographiques ;
Dure ;
Niveau dexclusivit ;
Part respective des parties ;
Exploitation des droits de Proprit Intellectuelle.

Il ne faut pas oublier quon


peut sinterroger galement sur
le partage des cots lis aux
checs ventuels !

De multiples modalits de partage de la valeur coexistent :


co-proprit, fees , royalties , licences, revenus sharing ,
valorisation du co-branding, accs des ressources propres, .

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37

DE LINTENTION A LACTION :
PRINCIPAUX FACTEURS CLES
DE SUCCES

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

38

Si linnovation / la co-innovation apparaissent comme de vritables leviers de diffrenciation et de comptitivit, une telle dmarche sorganise et saccompagne.
Quatre principaux facteurs cls de succs permettent de les organiser et dvelopper en passant du stade de lambition celui dune ralit oprationnelle cratrice
de valeur :
1.

Assurer leur positionnement et leur cadrage.

2.

Crer les conditions favorables leur dveloppement.

3.

Exprimenter et tester / se mettre en situation oprationnelle.

4.

Valoriser la dmarche et ses contributeurs.

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39

De lintention laction - Principaux facteurs cls de succs

fACTEUR

Assurer le positionnement et
le cadrage de la dmarche
Dfinir les raisons et enjeux de linnovation (savoir pourquoi innover) et orienter les axes dinnovation si besoin ;
Sassurer du sponsoring / soutien de la hirarchie, direction gnrale / COMEX ;
Sanctuariser un budget au regard des enjeux ;
Saligner avec les orientations stratgiques et les plans
oprationnels de lentreprise.

fACTEUR

Crer les conditions favorables


au dveloppement de ces dmarches
viter lexcs de formalisme en proposant un processus
flexible mais cadr ;
Favoriser le partage et la circulation dinformations dans le
Groupe, dcloisonner en interne ;
Dvelopper les changes avec lextrieur, mme si un projet
naboutit pas, le temps pass est productif ;
Faire preuve de flexibilit pour traiter des sujets court-terme
et/ou moins matures ;
Dvelopper le questionnement dans les processus existants :
Comment faire autrement ? Quelle place la collaboration ?
Adapter le dispositif juridique en fonction du niveau de maturit du projet dinnovation ;
Envisager le partage de la valeur de manire pragmatique en
vitant dchafauder de multiples hypothses reposant sur
des cas thoriques.

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

40

fACTEUR

Exprimenter et tester / se mettre


en situation oprationnelle
Favoriser lexprimentation, la mise en situation relle ;
Garder lesprit limportance du droit lchec et tirer
partie des erreurs ;
Dvelopper un portefeuille dinnovations, conciliant des
enjeux court terme et plus long terme ;
Assurer la continuit entre lexprimentation et le
dploiement en fonction des rsultats.

fACTEUR

Valoriser la dmarche
et ses contributeurs
Communiquer en interne et en externe (et ce, de manire
innovante) ;
Insister sur le fait que les clients voluent et que lon ne
peut rester en marge de ces volutions, quil est impratif de
sadapter, de proposer des services qui vont simplifier leur vie
par exemple ;
Montrer que cela fonctionne par le biais dindicateurs
(nombre dexprimentations menes, nombre dexprimentations abouties, nouveaux marchs adresss et gains gnrs,
nombre de sollicitations des directions internes pour dvelopper des exprimentations, ), de success story mais
galement en tirant partie des consquences tant des checs
que des opportunits manques en raison dune incapacit
faire seul ou dune difficult grer une collaboration.

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41

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

42

5 Conclusion

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43

Conclusion

Conclusion

Le Partage est au cur de ces dmarches de co-innovation et


co-dveloppement.
La dcennie 2015 - 2025 sera la dcennie du partage et de la
collaboration avec larrive de la gnration Y (les 20-30 ans) qui
a grandi avec le WEB 2.0, acclrateur du systme de partage et
surtout point de dpart dun partage diffrent.
Ns avec Wikipdia et les rseaux sociaux, ils dveloppent dans
leurs start-up de nouveaux systmes de partage (covoiturage,
garde denfants partage entre parents, ), pratiquent la colocation,
roulent en auto-lib,
Ils arrivent aujourdhui dans la vie professionnelle sans les
freins notamment culturels des gnrations prcdentes, ni la
peur du dcloisonnement ou du dtournement.
Mais en ralit, co-innovation et partage ne datent pas dhier !
Le succs de la tlphonie mobile en Europe est n du partage de
plusieurs industriels de la mme norme permettant une conomie
dchelle incroyable et donnant laccs au tlphone mobile tout
chacun. Chez les industriels, un des lments du succs a t le
partage de la standardisation : programmes spatiaux, construction
dans laronautique, Et quelques autres succs face, il faut le
rappeler, de nombreux checs.
Aussi, quelle diffrence entre la coopration et la co-innovation
dhier et la co-construction et le partage daujourdhui et celui
de demain matin ?
Lenjeu dadaptation est crucial. Devant lacclration des phnomnes, le temps est compt. Ce, tant pour la grande entreprise
que pour la PME ou la start-up.
Il faut apprhender cette rvolution en marche o lon passe dune
logique de possession et de proprit celle dusage, o lon
passe du monde du produit celui des services, o lon doit sassocier / collaborer pour remporter les dfis prsents et futurs.

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

44

Ainsi, dans le secteur du transport en commun, on nattend plus seulement dtre transport dune station une autre mais de lendroit
o lon est celui on lon se rend. Dans le secteur des tlcoms, le
rapprochement entre Alcatel Lucent et Qualcomm pour grer le dveloppement de la 4G - mettre en commun leurs forces, inventer un
nouveau modle de partage - en est un autre exemple.
Ne faudra t-il pas sappuyer rapidement sur des reverse mentor pour grer au mieux la rvolution numrique de tous les
jours, faire tomber nos freins culturels et entrer pleinement
dans lre du partage de nouvelles relations ?
En attendant, trois principaux enjeux doivent tre adresss :
Intgrer les activits de co-innovation, co-dveloppement
dans lADN de lentreprise en favorisant des modes de travail
plus collaboratifs et dcloisonns, en prenant une place croissante au sein du processus stratgique pour susciter et orienter
la crativit, ;
Dvelopper et animer un cosystme partenarial efficient :
trouver les bons partenaires daujourdhui, mais surtout ceux en
mesure de nous accompagner demain ;
Ouvrir le champ des possibles : enrichir loffre de valeur au
travers de ces nouveaux modes de relations, de ltude des
nouveaux usages et comportements.

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45

Conclusion

Les participants de la table ronde, consacre la restitution des premiers enseignements de ltude, partagent
leur vision sur la co-innovation :
Olivier AUDOUIN, Directeur External Affairs
ALCATEL-LUCENT Bell Labs

Linnovation collaborative est avant tout une affaire de relations humaines,


de comprhension mutuelle, de confiance, de partage de vision entre des
acteurs partant parfois de points de vue, dhorizons, de disciplines loigns,
linnovation surgissant plus que jamais aux frontires. Cest tout lenjeu pour
les institutions de favoriser et daccompagner cette mergence.
Rgine COMBREMONT, Directrice de la Fabrique Digitale
SNCF

Lorsque lon saventure sur les chemins dinnovation collaborative, on est,


au dpart, sur des terrains de crativit, de chaos volontaires.
Tout lenjeu pour quun mariage, une alliance fonctionne tant de passer de
la crativit au dploiement, quelque chose de formalis, dindustrialis.
Marc DEBETS, Prsident
BUY.O GROUP

Linnovation est le premier lment de la comptitivit des entreprises. La


collaboration entre acteurs apporte richesse des expertises, confrontation des
points de vue et permet de raliser des projets qui dpassent les ressources
propres chaque acteur. La co-innovation et le co-dveloppement exigent le
respect des contributions de chacun et le partage de valeur.
Jean-Franois GALLOIN, Directeur Gnral
PARIS REGION LAB

Linnovation ouverte, et en particulier le dveloppement de relations entre


les grandes entreprises et les start-up, deviennent de plus en plus ncessaires et reprsentent une vritable opportunit de cration de valeur pour
ces deux familles dentreprises. Nous avons la chance davoir en France la
fois de trs nombreux grands groupes, de taille internationale, et un foisonnement de petites entreprises trs innovantes. Sachons en profiter!
Marie-Anne LE DAIN, Matre de Confrences
GRENOBLE INP SCOP

Co-innover, co-concevoir avec ses fournisseurs ncessite avant tout de


savoir collaborer efficacement en interne entre les diffrents mtiers (R&D,
Marketing, Achat, Production) intgrs dans les projets.
Marc SCHULER, Partner
BIRD & BIRD

En matire de co-innovation, le triptyque : cadrer / formaliser / piloter est


dor. Alors que le rsultat est incertain, il est dautant plus important dencadrer
les engagements et les responsabilits de chacun ainsi que les conditions
daccs aux connaissances. Ensuite, piloter troitement le droulement du
projet par des outils idoines est le gage de bonne gestion des drives. En
dautres termes, ala technique ne doit jamais tre synonyme dinscurit
juridique.

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

46

Mthodologie et panel
des rpondants
Mthodologie
Conduite entre juin et novembre 2013, cette tude sappuie sur des
entretiens qualitatifs conduits auprs dune cinquantaine dacteurs issus dhorizons varis : grands groupes et PME agissant
dans tous les secteurs, organisations publiques ainsi que des institutionnels et des associations.
Ltude croise les regards des nombreuses fonctions impliques dans les projets de co-innovation et de co-dveloppement : les Direction Gnrale, Direction de lInnovation, Direction de
la Stratgie, Direction des Partenariats, Direction Commerciale-Marketing, Direction Juridique et Direction Achats.

Panel des rpondants


Nous avons souhait tre le plus large possible en interrogeant des
acteurs de touts secteurs : par exemple dans la sant (Sanofi,
Abbvie), lagroalimentaire, les transports (SNCF, Air France,
ADP), les tlcommunications / mdias (SFR, Orange, mais aussi Dailymotion, France TV), , la moiti des rpondants agissant
dans les services, puis 36% dindustriels (RFF, PSA, ...).

Nature des rpondants

Rpartition par secteur dactivit

15 %

Rpartition par fonction

7%

15 %

5%

11 %

12 %
50 %
36 %
73 %

Entreprise prives

27 %

11 %

14 %

25 %

Services

Dir. Innovation / Recherche

Organisations publiques

Industries

Dir. Gnrale

Institutionnels / Associations

Institutionnels / Associatifs

Dir. Stratgie Dveloppement


Partenariat - Ecosystme

Secteurs concerns :
Agroalimentaire / Energie /
Distribution / Informatique / Sant /
Service Public / Transport/Mobilit /
Tlcommunications/Mdias/ ....

Dir. Commerciale / Marketing


Dir. Juridique
Dir. Achat
Autres

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47

P. 48

Questionnaire support ltude


Questionnaire / Guide dentretien
Phase amont
I.

Comment les dmarches de co-dveloppement et de co-innovation sinscrivent-elles dans la stratgie de votre entreprise ?

II.

Pourquoi avez-vous initi une dmarche de co-innovation /


co-dveloppement ? (Quel a t le dclic, lobjectif vis et les
fonctions linitiative de cette dmarche ?)

III.

Quels sont les acteurs avec lesquels vous co-innovez / co-dveloppez ?

IV.

Sur quels critres avez-vous dcid de co-innover / co-dvelopper avec ces acteurs ?

V.

Quel(s) risque(s) a (ont) t identifi(s) ce stade ?

VI. Comment slectionnez-vous les projets de co-dveloppement


et de co-innovation sur lesquels vous dcidez ou non de vous
engager ?
Phase de mise en uvre

VII. Quels modes de collaboration ont t privilgis? Quels motifs


ont justifi ce choix ?
VIII. Comment ont t identifi et valoris les apports de chacune
des parties-prenantes du projet ?
IX. Quel modle de partage de valeur avez-vous tabli ?
X.

Quelle organisation et modle de gouvernance ont t tablis ?

XI. Comment faire voluer, rendre agile la collaboration dans la dure : quels dispositifs pour le traitement des volutions?
XII. Quel traitement apporter au risque de diffrend ? Quel mode de
rsolution des litiges a t privilgi ?
Commentaires
XIII. Retours dexpriences et principaux facteurs cls de succs relatifs ces projets de co-innovation et de co-dveloppement.

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

48

P. 49

Remerciements
Nous tenons remercier chaleureusement toutes les personnes
qui ont contribu cette tude et pour le temps quelles nous
ont accord.
Lensemble des acteurs interviews : entreprises, organisations
publiques, laboratoires de recherches, incubateurs, ples de comptitivit, associations.
Lensemble des personnes prsentes au petit djeuner dbat de
restitution des premiers enseignements qui sest tenu le 10 dcembre
2013 lHtel Meurice Paris, et tout particulirement les participants de
la table ronde pour leur tmoignage :
Olivier AUDOUIN, Directeur External Affairs
Alcatel Lucent Bell Labs
Rgine COMBREMONT, Directrice de la Fabrique Digitale
SNCF
Jean-Franois GALLOIN, Directeur Gnral
Paris Region Lab
Marie-Anne LE DAIN, Matre de Confrences
Grenoble INP SCOP

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49

Nos expertises relatives linnovation collaborative

Comprhension de
lenvironnement
et stratgie

Mise en place de
dispositifs de
co-innovation

Gestion de la
relation
partenariale

Identification des acteurs actuels


et potentiels

Conduite du changement (organisation interne, processus,


acculturation, formation)

Recherche de partenaires et
montage de partenariats internationaux
(Europe / Chine / Etats-Unis)

Identification des alliances des


diffrents acteurs et des partenaires potentiels
Cartographie des connaissances antrieures internes,
externes
Stratgie de filires et dcosystme
dinnovation
Stratgie de scurisation
actifs incorporels

des

Mise en place des 10 leviers


dopen innovation (innovation
day, convention, )

Montage de partenariat public priv

Serious game sur linnovation de


service et les nouveaux modles
conomiques (Jeu INCREAS)

Dfinition et formalisation du
schma contractuel (JV, consortium, contrat de R&D, )

Co-dveloppement produit :
management de la relation
client-fournisseurs (Mthode
PRAXIS)

Evaluation et dynamisation des


relations partenariales existantes (Mthode PARTNER)

Dvelopper un rseau /cosystme dinnovation (cration,


intgration ou affiliation des
clusters, labos de recherches,
think tank, normalisation, )

Pilotage et gouvernance des


projets de co-dveloppement/
co-innovation
Protection et valorisation des rsultats
Prvention des litiges, rsolution
des diffrends

Innovation collaborative, co-innover avec son cosystme

50

Un remerciement particulier aux personnes qui sont linitiative et la ralisation de cette tude :
Frdrique DUPUIS-TOUBOL Partner France Bird & Bird
Marc SCHULER, Partner Bird & Bird
Alexandre VUCHOT, Partner Bird & Bird
Marc DEBETS, Prsident Buy.O Group
Valrie LACOUR, Directrice de la Communication Buy.O Group

BIRD & BIRD


3 Square douard VII
75009 Paris
Tel : +33 (0)1 42 68 60 00
www.twobirds.com

BUY.O GROUP
5, avenue de lOpra
75001 Paris
Tel : +33 (0)1 49 24 99 67
www.buyo-group.com

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51

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