CAPTULO 10: ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN

La organizacin es la utilizacin de los recursos organizacionales para alcanzar

las metas estratgicas. Se refleja en la divisin del trabajo en departamentos y
puestos, en las lneas formales de autoridad y en los mecanismos con que se
coordinan las actividades. Es importante porque dice qu hacer (estrategia) y
cmo hacerlo.
El proceso organizativo culmina con la creacin de la estructura, la cual define
cmo se dividirn las tareas y cmo se utilizaran los recursos.
La Estructura Organizacional
Estructura organizacional: La empresa define cmo se dividen las
tareas, cmo se utilizan los recursos y cmo se coordinan los
departamentos.
Organigrama: representacin visual de una estructura organizacional.

Especializacin del trabajo

El trabajo se puede realizar ms eficiente con la especializacin del
trabajo (divisin de trabajo), es el grado en que las funciones se
subdividen en trabajos individuales.
Los miembros de cada departamento efectan solo las tareas relevantes y
si la especializacin es amplia, se especializa en una sola tarea.

Cadena de Mando
Cadena de mando: lnea ininterrumpida de autoridad que une a todos
los miembros de la empresa y que especifica las relaciones jerrquicas
entre ellos.
La unidad de mando significa que cada empleado es responsable ante un
supervisor solamente

1. Autoridad: Derecho formal y legtimo de un gerente para tomar

decisiones, emitir rdenes y asignar recursos a fin de obtener los

resultados deseados.
a. La autoridad concede a los puestos, no a los individuos.
b. Los subordinados aceptan la autoridad (teora de aceptacin de la
autoridad: un jefe tiene autoridad solo si los subordinados aceptan
sus rdenes).
c. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.
2. Responsabilidad: Derecho de ejecutar la tarea o actividad asignada a un
empleado. Por regla general, a los gerentes se les asigna una autoridad
correspondiente a su responsabilidad. Cuando la autoridad es mayor que

su responsabilidad, pueden convertirse en tiranos y valerse de la

autoridad para conseguir resultados mediocres.
3. Rendicin de cuentas: Hecho de que las personas con autoridad y
responsabilidad deben presentar y justificar los resultados a quienes
estn arriba de ellos en la cadena de mando.
4. Empowerment (delegacin): Proceso por el que los gerentes
transfieren autoridad y responsabilidad a niveles debajo de ellos en la
jerarqua.
Tipos de autoridad
Autoridad de lnea: tipo de autoridad en que los individuos en puestos
gerenciales tienen el poder formal de dirigir y controlar a sus
subordinados inmediatos.
Autoridad Staff: Tipo de autoridad que se concede a los especialistas en
su campo.

Tramo de Administracin
Tramo de administracin: Nmero de subordinados bajo un supervisor;
llamado tambin tramo de control.

Estructura alta: se caracteriza por un tramo global estrecho de la

administracin y por un nmero relativamente grande de niveles
jerrquicos.
Estructura plana: Se caracteriza por un tramo global amplio de control
y por relativamente pocos niveles jerrquicos.

Centralizacin y Descentralizacin
Centralizacin: La autoridad de decisin se localiza en los niveles ms
altos.
Descentralizacin: La autoridad de decisin se localiza en los niveles
ms bajos.

Se debe diagnosticar la situacin y seleccionar el nivel de decisin que mejor

satisfaga sus necesidades.
a. Se recurre a la descentralizacin cuando el ambiente cambia mucho y es
incierto. Las compaas sienten mayor incertidumbre a causa de la
competencia (causa de descentralizacin)
b. El grado de centralizacin o descentralizacin debe ajustarse a la
estrategia corporativa.
c. La autoridad puede quedar centralizada en el nivel ms alto en pocas de
crisis o si una compaa est en peligro de fracasar.
Formalizacin

Formalizacin: Documento que sirve para dirigir y controlar al personal.

Estos documentos complementan el organigrama por su contenido, como
funciones, responsabilidades y autoridades (Modelo burocrtico =
Papeleo).

Departamentalizacin

Departamentalizacin: Constituye la base para agrupar puestos en los

departamentos y stos en la organizacin total. Existen 5 formas: enfoque
funcional, divisional, matricial (tradicionales), equipos,
redes
(contemporneos). Algunas compaas aplican un enfoque virtual.

Enfoque

Vertical
Funcional

Divisional

Matricial

Orientado
equipos

Definici
n

Se agrupa a las
personas
en
departamentos
atendiendo
a
las habilidades
y
actividades
comunes

Se
agrupan
los
departamento
s en divisiones
autosuficiente
s atendiendo
a
productos
similares.

Cadenas
funcionales
y
divisionales de
mando
se
implementan al
mismo tiempo y
se integran en
un
mismo
departamento.

Cmo
Funciona

La informacin
fluye de arriba
hacia
abajo.
Los miembros
de
un
departamento
se comunican
con otros para
coordinarse.

Divisiones
autosuficiente
s
con
departamento
s funcionales
para
cada
una.
Los
departamento
s
estn
duplicados en
la lnea de
productos. Las
diferencias se
solucionan a
nivel
divisional.

Los empleados
aceptan
el
derecho de sus
superiores
a
tomar
decisiones
t
dar rdenes.

Redes

Organizacin
Virtual

Se
crean
grupos
que
realicen
determinadas
tareas y que
se coordinen
con
los
principales
departamento
s.

La empresa
se convierte
en
un
pequeo eje
central
conectado a
las
otras
funciones.

Cuenta con
pocos
empleados
de
tiempo
completo y
contrata
especialistas
externos
temporalme
nte.

Posee 2 lneas
de
autoridad
(vertical
y
horizontal).
Existen
empleados con
2 jefes. El jefe
de matriz es el
gerente
funcional o de
producto,
encargado
de
un lado. El jefe
mximo es el
responsable de
toda la matriz.
Es
una
obligacin
mantener
el
equilibrio.

Equipos
transfuncional
es // Equipos
permanentes /
/
Estructura
orientada
al
equipo:
Estructura en
que
la
empresa
se
compone
de
equipos
que
coordinan su
labor
y
trabajan
directamente
con
los
clientes para
alcanzar
metas.

La empresa
se considera
un
ncleo
rodeado por
una red de
especialistas
externos.
Una
compaa
puede
concentrarse
en lo que
hace mejor y
contratar el
resto
de
actividades.

La empresa
contrata
temporalme
nte
especialistas
externos
y
luego
los
desbanda
cumplidas
las
metas.
Cuando
se
aplica
este
enfoque, el
grupo
est
dotado
de
tomar
decisiones
absolutas y
total control.

ENFOQUE
MODULAR.

Ventajas

Economas de
escala y uso
eficiente de los
recursos.
Permite
centralizar
la
toma
de
decisiones.
Facilita
resolver
problemas
tcnicos
complejos

La
divisin
provocar que
la
empresa
sea flexible y
sensible
al
cambio.
Los
departamento
s se coordinan
eficientement
e.

Uso eficiente de
recursos.
Flexible
y
adaptable a los
cambios
del
ambiente.
Logra
la
participacin
del personal en
las juntas de
equipo y en la
consecucin de
las
metas
divisionales.

Disminucin
de
barreras
entre
departamento
s,
existe
mayor
compromiso.
Decisiones
ms rpidas.
Mayor espritu
de
grupo,
entusiasmo
basado en la
participacin.

Competitivid
ad
global.
Flexibilidad/r
eto de la
fuerza
de
trabajo.
Reduccin
de
gastos
generales
administrativ
os.

Reduccin
de costos al
no contratar
especialistas
a
tiempo
completo. Se
pueden
aprovechar
las
competencia
s en todo el
mundo.

Desventa

Comunicacin

Duplicacin de

La cadena dual

Lealtades

Ausencia de

Ausencia de

jas

y coordinacin
deficientes por
la separacin
de
departamentos
.
La
especializacin
y la divisin de
trabajo pueden
originar tareas
rutinarias
(desmotivacin
).
Crea
problemas
administrativos
.
Los empleados
ven sus tareas
respectivas en
vez
de
un
panorama
global.

recursos
y
elevado costo
de
dirigir
divisiones
independiente
s.
Pierde
eficiencia
y
economa de
escala. Falta
de
especializaci
n,
competencia y
capacitacin
tcnica.
Puede existir
competencia
entre
los
departamento
s
de
las
divisiones.

causa confusin
y
frustracin.
Conflictos entre
ambos lados de
la matriz. Se
pierde tiempo
en
juntas
y
discusiones
para
resolver
conflictos.
Necesidad
de
capacitar
relaciones
humanas para
tratar con 2
jefes.
Predominio de
un lado de la
matriz.

duales
y
conflicto.
Tiempo
y
recursos
destinados a
las
juntas.
Descentralizac
in
no
planeada.

control
directo.
Riesgo
de
perder
una
parte de la
empresa
(problemas
con
los
contratistas).
Debilitamien
to
de
la
lealtad
de
los
empleados.

control,
fronteras
dbiles.
Mayores
exigencias
impuestas a
los gerentes.
Problemas
de
comunicaci
n y riesgo de
malos
entendidos
(comunicaci
n
por
telfono o email).

CAPITULO 11: USO DEL DISEO ESTRUCTURAL PARA CUMPLIR LAS METAS
ESTRATEGICAS
I.

La organizacin Horizontal

Se tiende a eliminar las barreras entre departamentos por el uso de estructuras

horizontales basadas en los procesos de trabajo. Cualquiera sea el tipo de estructura se
requiere un mecanismo de coordinacin horizontal.
La necesidad de Coordinar

Se necesitan sistemas para procesar la informacin y facilitar la comunicacin

entre departamentos.
Coordinacin: Calidad de la colaboracin entre departamentos.
La coordinacin es fruto de la informacin y la cooperacin.
Existe una evolucin de la estructura vertical con creciente hincapi en la
coordinacin y comunicacin horizontal.
Se recurre a la reingeniera para estructurar la empresa en torno a los procesos
horizontales.

Equipos especiales de trabajo, equipos y administracin de proyectos

Equipo especial de trabajo: Grupo o comit temporal que busca resolver

problemas a corto plazo referente a varios departamentos.
Equipo: Grupo de personas de varios departamentos que se renen
peridicamente para resolver problemas constantes de inters comn.
Director de proyectos: Encargado de coordinar las actividades de varios
departamentos a fin de llevar a cabo un proyecto en particular. Es un puesto
importante en este ltimo tiempo por la constante reinvencin de las empresas.
En algunos casos los directores de proyectos estn dentro del organigrama,
destacando su autoridad sobre el proyecto y no sobre los que trabajan en l.
Necesita una excelente habilidad para tratar con la gente. Se sirven de sus
conocimientos especializados y de la persuasin.
Su trabajo consiste en reunir a las personas, escucharlas, crear confianza,
enfrentar problemas, resolver conflictos y disputas buscando siempre el inters
del proyecto y de la compaa.

Reingeniera

Reingeniera (o reingeniera de procesos de negocios): Rediseo radical

de los procesos administrativos para lograr mejoras sustanciales de costo,
calidad, servicio y rapidez.
Se da prioridad a los procesos bsicos que se realizan a lo largo de la compaa y
en que participan equipos de empleados que trabajan para ofrecer un valor
directo a los clientes.

I.

Proceso: Grupo organizado de tareas y actividades relacionadas que se integran

para transformar los insumos en productos y crear valor (Ej: desarrollo de
productos, surtido de pedidos y servicio al cliente).
A menudo se requiere adoptar una estructura horizontal basada en equipos.
La reingeniera significa comenzar otra vez, excluyendo las ideas de cmo se
hacia el trabajo, para disear luego los procesos y reunir a las personas que las
satisfagan. Tambin puede eliminar espacios muertos y retrasos en el flujo de
trabajo.
La reingeniera es costosa, lenta y generalmente dolorosa; de ah que parezca
idnea para compaas que enfrentan serios embates de la competencia.
Comparacin de la organizacin tradicional con el nuevo lugar de trabajo

El creciente cambio de estructuras verticales a otras ms horizontales refleja la

tendencia a dar mayor empowerment a los empleados, a compartir ms la informacin
y a descentralizar decisiones.
Organizacin orientada al aprendizaje: Aquella donde todos tratan de identificar y
resolver problemas, lo cual le permite experimentar, mejorar y aumentar
constantemente su capacidad. Se caracteriza por una estructura horizontal de equipo,
apertura de la informacin, decisiones descentralizadas, empleados facultados y una
cultura slida y adaptable.
1. Estructura horizontal: Se crea en torno a flujos de trabajo o procesos
centrales ms que en las funciones de los departamentos. Los que trabajan en
procesos tienen acceso unos a otros de modo que facilita la comunicacin y
coordinacin. Se compone de empleados con diversas habilidades para producir
ntegramente. Se trata de eliminar las barreras con otras compaas.
2. Apertura de la informacin: Se abre la informacin a todos los miembros de
la compaa para que los empleados identifiquen las necesidades y resolver los
problemas. Reconoce la importancia de conseguir que la gente se comunique
personalmente e insiste en saber escuchar.
3. Descentralizacin de las decisiones y estrategia participativa: Las
personas en contacto ms estrecho con el problema tienen autoridad para tomar
las decisiones y asumir la responsabilidad de ellas. Deja que los empleados
prueben cosas nuevas y acepten el fracaso, esto ofrece oportunidades de
aprender y estimularlos para que dejen su zona de comodidad y corran riesgos.
4. Empowerment de los empleados y responsabilidad compartida: Otorga a
los empleados la autoridad y responsabilidad de utilizar su sentido comn y sus
habilidades para lograr resultados. En lugar de dividir los puestos en tareas
especializadas y definidas, se ofrece la libertad y la oportunidad de reaccionar
rpidamente ante las condiciones cambiantes. El personal se considera la fuente
primaria de fortaleza.
5. Cultura adoptable y slida: Incluye valores en :
a. El todo es ms importante que sus partes y las fronteras entre ellas se
reducen al mnimo. Se acortan las fronteras, esto significa atenuar las
barreras entre departamentos, divisiones y empresas externas.

b. La cultura es igualitaria. Se crea sentido de comunidad. La gente importa.

Se eliminan los privilegios. El inters por la gente permite realizar
experimentos sin peligro, cometer errores frecuentemente y que los
fracasos no asusten.
c. La cultura aprecia el cambio, los riesgos y el mejoramiento. Se abren las
puertas a la creatividad y al mejoramiento. La empresa aprende a trabajar
ms rpido y mejorar todo en forma constante. La cultura reconoce y
premia a los creadores de ideas, de productos y de procesos laborales.
I.

Factores que configuran la estructura

Contingencia: Se refiere a los factores de los que depende la estructura. La

rigidez o flexibilidad de la estructura depender de los factores de contingencia:
el ambiente, la tecnologa de produccin y la interdependencia de los
departamentos. Esto afecta a la adopcin de una estructura tradicional vertical u
horizontal.

La estructura nace de la estrategia

Porter propone 2: Diferenciacin y liderazgo de costos.

Estructura vertical funcional: Se usa la especializacin de tareas y una
cadena rigurosa de mando para utilizar eficientemente recursos escasos, pero no
permite ser a la empresa ser flexible ni innovadora.
Organizacin orientada al aprendizaje: Es adecuada cuando la innovacin y
la flexibilidad son el objetivo primario.
Estructura horizontal flexible: Permite diferenciarse y responder rpidamente
a las exigencias de un ambiente cambiante, pero no necesariamente los
recursos se utilizan de manera eficiente.
Estructura funcional con equipos horizontales y ejecutivos integrados:
Ofrece mayor coordinacin y flexibilidad
Estructura divisional: Favorece la diferenciacin porque cada divisin se
concentra en determinados objetivos.

La estructura refleja el ambiente

Existe incertidumbre cuando el ambiente es complejo y cambia rpidamente. Un
ambiente incierto causa 3 efectos:
1. Se presentan mayores diferencias entre los departamentos. Los
departamentos principales se centran en los sectores ambientales y de tareas
que caen bajo su responsabilidad.
2. La empresa necesita mayor coordinacin para que los departamentos
colaboren entre s.
3. La empresa debe adaptarse al cambio. Necesita mantener una actitud
flexible y sensible frente al ambiente.
Cuando el ambiente es muy incierto conviene una estructura horizontal. Debe
concederse menos importancia a las caractersticas de la estructura vertical
como especializacin, centralizacin y procedimientos formalizados.

La estructura se adecua a la tecnologa

Tecnologa: Conocimiento, herramientas, tcnicas y actividades con las cuales

los insumos se transforman en productos.
La tecnologa de produccin influye en la estructura. Esta debe ser diseada de
modo que se adecue a la tecnologa, lo mismo que al ambiente externo.

Tecnologa de produccin de Woodward: Comprob que las empresas

manufactureras podan clasificarse atendiendo a 3 tipos generales de esta tecnologa.
1. Lotes pequeos y produccin unitaria (Produccin de lotes pequeos).
Fabrican lotes pequeos segn la especificacin del cliente. Se asemeja al
trabajo artesanal
2. Lotes grandes y produccin masiva. Se distingue por series estandarizadas
de produccin. Se fabrican grandes volmenes de bienes y todos los clientes
reciben el mismo producto (masiva).
3. Produccin de proceso continuo. Mecanizacin total. Se automatiza el flujo
de trabajo y la produccin sin interrupciones. No hay inicio ni final. Los operarios
no forman parte del proceso porque la maquinaria efecta todo el trabajo.

Complejidad tecnolgica: Grado en que la maquinaria compleja interviene en

el proceso de produccin con la exclusin del elemento humano.
En la produccin masiva estandarizada la maquinaria requiere decisiones
centralizadas, as como reglas y procedimientos bien definidos.
En una lnea de montaje los trabajos estn tan sistematizados que un solo
supervisor puede encargarse de 48 empleados en promedio. El nmero de ellos
por supervisor en la produccin de lotes pequeos y de proceso continuo es
menor porque necesita una supervisin ms rigurosa.
Las tecnologas imponen diversas demandas a los individuos y a las
organizaciones, demanda que es preciso cumplir a travs de una estructura
apropiada Woodward.
La relacin entre estructura y tecnologa depende directamente del desempeo.

Tecnologa de servicios (empresas de servicios): Tecnologa que se caracteriza

por productos intangibles y por el contacto directo entre empleados y clientes. Los
productos se consumen de inmediato o se pierden para siempre. Las empresas de
servicios tienden a ser flexibles, informales y descentralizadas. Buena comunicacin
horizontal. Servicios dispersos.
Tecnologa digital: Se caracteriza por el uso de internet y de otros procesos digitales
para realizar o apoyar las operaciones en lnea. Tienden a ser flexibles y
descentralizadas. El mundo digital exige centrarse en procesos horizontales y no en
funciones departamentales. Presentan organizacin virtual y de redes. La tecnologa
digital estimula la supresin de fronteras.
La estructura se adapta al flujo de trabajo
Interdependencia del flujo de trabajo (Interdependencia): Indica hasta qu
punto los departamentos se necesitan unos a otros para obtener recursos o materiales

que permitan cumplir sus funciones. A menor interdependencia, menor comunicacin,

coordinacin e intercambio de materiales ya que cada uno puede hacer su trabajo de
manera independiente. Existen 3 tipos de interdependencia:
1. Interdependencia colectiva: Los departamentos forman parte de una
organizacin y contribuyen al bien comn, stos son relativamente autnomos
ya que el trabajo no fluye entre las unidades.
2. Interdependencia secuencial: Las partes o productos de un departamento
son producto de otro en una forma serial (Ej: tecnologa de lnea de montaje).
3. Interdependencia recproca: Es el nivel ms alto y significa que el producto
de la operacin A es el insumo de B, y que el producto de este vuelve a ser
insumo de A.

CAPTULO 12: CAMBIO Y DESARROLLO

Cambio Organizacional: Consiste en que la empresa adopte una idea o conducta nueva.
I.

Cambio y el nuevo lugar de trabajo

El cambio ms relevante dentro de las empresas es la transicin a un ambiente ms

tecnolgico. La informacin, las ideas y las relaciones cobran importancia decisiva.
La organizacin orientada al aprendizaje adopta 2 tipos de cambio planificado:
1. Cambio incremental. Que designa los esfuerzos por mejorar gradualmente los
procesos.
2. Cambio transformacional. Consiste en redisear y renovar la empresa en su
totalidad.
I.

Modelo de cambio organizacional planeado

El cambio puede administrarse. Los ejecutivos utilizan el cambio para ayudar a la

organizacin a adaptarse a los problemas y oportunidades, ellos son responsables
cuando las organizaciones permanecen estticas.
Cuatro hechos constituyen un modelo global de cambio
1. Fuerzas internas y externas, para que se d el cambio. Fuerzas
ambientales: clientes, competidores, tecnologa, factores econmicos y mbito
internacional; Fuerzas internas: Nacen de las actividades y decisiones
internas, como el rpido crecimiento.
2. Ejecutivos que las vigilan y se percatan de la necesidad del cambio.
Respuesta a las fuerzas externas e internas para el mejoramiento interno de la
empresa, esta necesidad no necesariamente depende de una crisis, en
ocasiones suele ocurrir cuando existe un vaco de desempeo, es decir,
disparidad entre el nivel actual y el deseado. Una empresa puede correr mayor
peligro cuando el ambiente cambia lentamente.
3. La necesidad percibida desencadena el cambio.
4. Se implementa el cambio.
I.

Cmo iniciar el cambio

Es una fase crtica luego de haber percibido y comunicado la necesidad de cambio, en

esta fase se generan las ideas capaces de atender la necesidad. Las respuestas que
pueden emitirse son buscar o realizar un cambio para adoptarlo.

Bsqueda: Proceso de conocer los hechos actuales dentro de la empresa o

fuera de ella que sirven para satisfacer la necesidad percibida del cambio.
Algunas necesidades no se satisfacen a travs del conocimiento, por ende, la
empresa debe disear una respuesta diferente.
Creatividad: Generacin de ideas novedosas que pueden atender las
necesidades percibidas o aprovechar las oportunidades. Es el primer paso de la
innovacin. Algunas caractersticas de los individuos son: (a) Fluidez conceptual.

I.

Apertura mental. (b) Originalidad. (c) Menos autoridad. Independencia.

Seguridad en s mismo. (d) Jocosidad. Exploracin desordenada. Curiosidad. (e)
Perseverancia. Compromiso. Enfoque centrado.
Las compaas ms creativas aceptan el riesgo y alientan al personal a
equivocarse.
Defensores de ideas y equipos de negocios nuevos (Defensor de ideas):
Persona que advierte la necesidad del cambio productivo y que los defiende en
el interior de la organizacin. Los defensores se comprometen apasionadamente
con un producto o idea nueva a pesar del rechazo, que puede ser constante o no
dependiendo de los directivos.
Funciones en el cambio organizacional:
a. El inventor crea una idea y conoce su valor tcnico, slo que no tiene el
inters en promover su aceptacin dentro de la empresa.
b. El defensor cree en ella, encara los costos y beneficios.
c. El patrocinador es un ejecutivo de alto nivel que aprueba la idea, la
protege y elimina barreras de aceptacin.
d. El crtico contrarresta el entusiasmo del defensor, cuestiona y aporta una
realidad.
Equipo de negocios nuevos: Unidad independiente del grueso de la
organizacin que se encarga de desarrollar la innovacin y de iniciarla.
Trabajo basura: Grupo independiente pequeo, informal, extremadamente
autnomo y a menudo secreto que se centra en ideas innovadoras.
Fondo para negocios nuevos: Fondo que proporciona recursos que los
individuos pueden utilizar para desarrollar ideas, productos o negocios.
Incubadora de ideas: Programa interno que ofrece un refugio seguro donde las
ideas procedentes de los empleados pueden desarrollarse sin que interfiera la
burocracia de la compaa ni su poltica.
Implementacin del cambio

Resistencia al cambio

Egosmo: Los empleados suelen resistir el cambio que, a su juicio, les

arrebatar algn valor.
Falta de conocimiento y de confianza. Los empleados desconocen el
propsito o desconfan de las intenciones de este.
Incertidumbre: Falta de informacin sobre sucesos futuros.
Evaluaciones y metas opuestas: Los afectados por la innovacin tal vez
juzguen la situacin en forma diferente a como lo hacen el defensor de la idea o
el grupo de negocios nuevos.

Anlisis del campo de fuerzas

Anlisis del campo de fuerzas: Resultado de la competencia entre las

fuerzas impulsoras (problemas u oportunidades que motivan el cambio dentro
de la empresa) y fuerzas restrictivas (Barreras del cambio).

Fuerzas impulsoras: (1) ahorro significativo de reducir inventarios, (2) ahorro

obtenido por necesitarse menos trabajadores que manejan inventario, (3)
respuesta ms rpida y competitiva de la compaa frente al mercado.
Fuerzas Restrictivas: (1) Sistema de transporte lento, (2) problema de
distribucin de las instalaciones, (3) habilidades inapropiadas de los empleados,
(4) resistencia sindical a la prdida de empleos.
Las fuerzas impulsoras no eran suficientes para superar las restrictivas.

Tcticas de implementacin

Consiste en tcticas con el fin de superar la resistencia de los empleados.

Comunicacin e instruccin: Se utiliza cuando se necesita informacin sobre
el cambio por parte de los afectados y los que rechacen la nueva
implementacin.
Participacin: Los usuarios y los opositores potenciales intervienen en la
planeacin del cambio.
Negociacin: Medio formal de conseguir la cooperacin.
Coercin: Los gerentes usan el poder formal para obligar a los empleados a
cambiar.
Apoyo de la alta gerencia: Contribuye a superar la resistencia al cambio.
Indica ante todo el personal que el cambio es lo ms importante.

I.

Tipos de cambio planeado

Los tipos de cambio son estrategia, tecnologa, productos, estructuras y

cultura/personas. Para lograr el cambio se puede innovar en unas o ms reas,
segn las fuerzas internas y externas.
Cambio Tecnolgico: Cambio relacionado con el proceso de produccin, es
decir, la manera en que funciona la organizacin. Busca hacer ms eficiente la
produccin de un bien o servicio.
* Enfoque abajo arriba: significa que las ideas nacen en los niveles bajos y que
se canalizan hacia arriba para su aprobacin.
Cambio de Producto: Cambio en la produccin de bienes o servicios de una
empresa. La innovacin es la forma principal en que muchas empresas se
adaptan a los cambios del mercado, a las tecnologas y a la competencia. Un
mtodo de la innovacin exitosa es el modelo de enlace horizontal (enfoque
del cambio de producto que se centra en compartir el desarrollo entre los
departamentos de marketing, investigacin y produccin).
Cambios Estructurales: Cambio en la forma de disear y administrar la
organizacin. El cambio estructural exitoso se consigue mediante el enfoque
arriba abajo

I.

Cambios de cultura/personas

Cambio de cultura/personas: Cambio de los valores de los empleados, de sus

normas y actitudes, de sus creencias y conducta. Los cambios de cultura y
personas se refieren a cmo piensan. El cambio de personas incluye a algunos
empleados y el cambio de cultura se refiere a la empresa en su conjunto.

Capacitacin y desarrollo
La capacitacin es uno de los mtodos ms comunes con que se cambia la mentalidad
de la empresa.
Desarrollo Organizacional
Aplicacin de los mtodos de las ciencias de la conducta para mejorar la salud y
eficiencia de una empresa aprovechando su habilidad para realizar los cambios
ambientales, mejorar las relaciones internas la capacidad de aprender y resolver
problemas. Se centra en los aspectos humano y social y se esfuerza por modificar las
actitudes del empleado y las relaciones entre ellos. 3 tipos de problemas actuales
1. Fusiones/adquisiciones. Falla en la unin o adquisiciones de otras empresas
por una nula investigacin en la concordancia del estilo administrativo y la
cultura corporativa de ambas compaas.
2. Decaimiento/revitalizacin. Las empresas que pasan por ambos periodos
sufren problemas como un bajo nivel de confianza, ausencia de innovaciones,
gran rotacin de personal y mucho conflicto y estrs. De lo que se requiere unas
conductas opuestas a ellas.
3. Manejo del conflicto. El conflicto puede ocurrir en cualquier tiempo y lugar de
una empresa sana.
Actividades del desarrollo organizacional
1. Actividades relacionadas con la formacin de equipos. La Formacin de
equipos mejora la cohesin y el xito de los grupos y equipos al ayudarle a los
miembros a aprender a funcionar como equipo. (?)
2. Actividades relacionadas con la retroalimentacin de encuesta. La
retroalimentacin de encuesta comienza con la distribucin de cuestionarios al
personal sobre diversos temas donde un agente del cambio informa los
resultados y da a conocer los problemas.
3. Intervenciones en grupos numerosos. Rene participantes de todas las
reas para discutir problemas u oportunidades y planear cambios
Pasos del desarrollo organizacional

La cultura corporativa y la conducta humana son relativamente estables y los

cambios a nivel compaa requieren gran esfuerzo. Propone 3 etapas:
Descongelamiento, cambio y recongelamiento.
Descongelamiento: Etapa del desarrollo organizacional en que a los
participantes se les hace conscientes de los problemas a fin de que estn ms
dispuestos a modificar su conducta.
*Agente de cambio: Especialista en desarrollo organizacional al que se
contrata para que facilite el cambio.

Cambio: Etapa de intervencin del desarrollo organizacional en que los

individuos prueban la nueva conducta en el lugar de trabajo.
Recongelamiento: Etapa de reforzamiento del desarrollo organizacional en que
los individuos aprenden la habilidad o actitud deseadas y la empresa los premia
por ello.

CAPTULO 13: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Administracin de RRHH: actividades que se emprenden para atraer, desarrollar y
conservar una fuerza de trabajo eficaz en la empresa. Al personal de este
departamento se le considera elemento clave del equipo administrativo.
I.

La funcin estratgica de la administracin de RRHH

Elementos fundamentales:
1. Todos los gerentes son directores de recursos humanos.
2. A los empleados se les considera activos, ellos dan una ventaja competitiva.
3. La administracin de RRHH es un proceso de adecuacin, pues integra la
estrategia y las metas al mtodo correcto de administrar los recursos humanos.
I.

Factores ambientales de la administracin de recursos humanos

Los directores de este departamento deben hallar, reclutar, capacitar, desarrollar
y retener a los mejores empleados.

Estrategia Competitiva
La administracin de RRHH contribuye a la rentabilidad, pues las personas son
quienes cumplen las metas estratgicas. Para mantenerla se ha cambiado en 3
puntos esenciales: Crear capital humano, desarrollar estrategias globales y
desarrollar tecnologa de la informacin.
a) Crear capital humano (Capital humano): Se designa valor econmico al
conocimiento, experiencia, habilidades y capacidades. Para crearlo se debe
disear una estrategia que garantice fuerza de trabajo con habilidades y
conocimientos superiores. Se perfecciona sus habilidades y conocimiento a
travs de programas de capacitacin y oportunidades de desarrollo de personal
y profesional. Entregar incentivos.
b) Globalizacin: Se disean polticas y procedimientos para reclutar y capacitar a
los futuros lderes globales.
c) Tecnologa de la Informacin (Sistema de informacin de RRHH): Sistema
computarizado integrado cuyo fin es suministrar los datos y la informacin
utilizados en la planeacin de RRHH y en la toma de decisiones. Simplifica el
anlisis de la informacin y as mejora drsticamente la eficacia de la
planeacin.

Legislacin Federal

Tiene por objeto acabar con las prcticas discriminatorias ya sea de edad, sexo,
discapacidad, raza, etc.
Discriminacin: Contratacin o promocin de solicitudes que se basa en
criterios ajenos al puesto.
Accin afirmativa: Poltica que exige a las empresas tomar medidas para
garantizar igualdad de oportunidades de empleo a los integrantes de los grupos
protegidos.

I.

La naturaleza cambiante de las carreras

El contrato social cambiante

Antiguo contrato social: El individuo aporta con su capacidad, escolaridad,

lealtad y compromiso a cambio de un sueldo, beneficios, trabajo y capacitacin.
Nuevo contrato social: Las jerarquas son de modo horizontal y no vertical. El
xito individual est vinculado al de la empresa y el empleo no es seguro. Se
espera que todos se sientan automotivados. El nuevo contrato social se basa en
el concepto de empleabilidad y no en trabajo para toda la vida.

El nuevo lugar de trabajo

Nace la organizacin virtual, es decir, la mayor parte del personal de una
compaa se compone de personas que son contratadas por proyecto. Aportan a
esta organizacin los trabajadores eventuales, colaboran con la empresa pero
no de forma permanente ni por tiempo completo y son contratados por proyecto.
a) Oficina en casa: Uso de equipo de telecomunicaciones para trabajar en casa o
en algn lugar remoto.
b) Oficina en casa extrema (extreme telecommuting): Se vive y se trabaja en
pases alejados de la ubicacin fsica de la empresa, en otro pas por ejemplo.

I.

Cmo atraer una fuerza de trabajo eficiente

Es la primera meta de la administracin de RRHH.

1. En el primer paso se planean los RRHH, es decir, los directores o especialistas en
esta rea predicen la necesidad de personal basndose en los tipos de vacantes.
2. En el segundo paso se aplican los mtodos de reclutamiento para comunicarse
con los candidatos.
3. En el tercero se seleccionan los que posiblemente hagan las mejores
aportaciones a la empresa.
4. En el cuarto y ltimo, se da la bienvenida.
Modelo de acoplamiento: mtodo de seleccin de empleados en que la
empresa y el candidato intentan satisfacer mutuamente sus necesidades,
intereses y valores.
Planeacin de RRHH

Consiste en pronosticar las necesidades de personal y acoplamiento proyectado

en las vacantes previstas

Reclutamiento

Conjunto de actividades o prcticas que definen las caractersticas de los

candidatos a quienes se aplican los mtodos de seleccin.

Reclutamiento interno: Promocin interna. Produce mayor compromiso,

desarrollo y satisfaccin por parte de ellos, porque se le da mayores
oportunidades a los empleados y no a extraos.
Reclutamiento externo: Contratar personas ajenas a la empresa. Contratar
personas ajenas a la empresa. Se obtienen candidatos por anuncios en
peridicos, servicios estatales de empleo, agencias particulares de empleo
(headhunters), ferias del empleo y recomendaciones del personal. Estn los
elementos esenciales de la administracin de RRHH:
Anlisis del puesto: Proceso sistemtico que consiste en obtener e interpretar
la informacin relativa a las obligaciones, tareas y responsabilidades en un
puesto.
Descripcin de puestos: Resumen conciso de las tareas y responsabilidades
de un puesto.
Especificacin del puesto: Resumen de los conocimientos, habilidades,
escolaridad
y
capacidades
fsicas
necesarias
para
desempear
satisfactoriamente un puesto.

Seleccin
Escoger a los candidatos idneos entre los que fueron reclutados. Se evalan las
caractersticas de los candidatos con la intencin de determinar el ajuste entre
el puesto y las cualidades de los candidatos. Se utilizan varias herramientas:
a) Formulario de solicitud: Instrumento con que se obtiene informacin sobre la
escolaridad del candidato, experiencia laboral, etc.
b) Entrevista: Canal de comunicacin en dos direcciones que permite a la empresa
y al candidato recabar informacin que, de lo contrario, difcilmente obtendran.
La relacin entre la puntuacin del candidato en un instrumento de seleccin y
su desempeo a futuro en el puesto se denomina validez.

I.

Desarrollo de una fuerza de trabajo eficiente

Es el proceso que sigue despus de haber realizado la seleccin.

Capacitacin y Desarrollo

a)
b)

c)
d)

Representan el esfuerzo planificado de una organizacin para facilitar el

aprendizaje de conductas relacionadas con el puesto. Existen diversos tipos de
capacitacin:
Capacitacin en el trabajo: Tipo de capacitacin en que un empleado con
experiencia adopta a otro para ensearle a cumplir con sus obligaciones.
Asignacin de un mentor, o tutora: Un empleado con mayor experiencia
trabaja con otro nuevo para guiarlo, apoyarlo y brindarle oportunidades de
aprender.
Capacitacin de orientacin: A los empleados nuevos se les introduce la
cultura de la empresa, sus normas y metas.
Capacitacin en el aula: Conferencias, pelculas, tcnicas audiovisuales y
simulaciones.

e) Aprendizaje autodirigido (Instruccin

manuales o computadoras para impartir el
organizada y lgica. Los empleados contestan
f) Capacitacin por medio de computadoras:
internet y telecapacitacin.

programada): uso de libros,

tema a travs de una secuencia
preguntas referentes al tema.
Instruccin asistida a travs de

Evaluacin del desempeo

Proceso de observar y evaluar el desempeo de un empleado, anotando la

evaluacin y suministrndole retroalimentacin.

I.

Cmo conservar una fuerza de trabajo eficiente.

Compensacin

Pagos monetarios (sueldos, salarios) y bienes/productos no monetarios

(beneficios, vacaciones) con que se premia al personal. El diseo de un buen
sistema de compensacin contribuye a atraer y retener a las personas
talentosas.
Sistema de sueldos y salarios: Se debe utilizar un sistema de pago al mrito
y no a otros criterios como la antigedad. En el pago basado en el puesto, la
compensacin se vincula a las tareas que se realizan. El pago basado en
habilidades ha adquirido mayor aceptacin, los empleados con ms altos
niveles de habilidad reciben una remuneracin mayor. El pago basado en la
competencia estimula el desarrollo de habilidades y competencias que hacen a
los empleados ms valiosos para la empresa y tambin les facilita conseguir otro
trabajo cuando abandonen el que tenan.
Equidad de la compensacin: Se procura mantener la justicia e imparcialidad
en la estructura salarial y fortalecer as el espritu de grupo.
Pago por desempeo (Pago de incentivos): Pago de incentivos que vincula
al menos una parte de la compensacin al esfuerzo de empleados y a su
desempeo, los bonos por ejemplo.

Beneficios

Los beneficios no dejan de ser algo importante independiente de su valor

monetario. Existen beneficios obligatorios por ley como el seguro social y
compensacin por desempleo.

Terminacin
Jubilacin, renuncia, reduccin de personal o por un mal desempeo son alguna
de las razones de la disminucin del personal. La terminacin contribuye en 2
formas a conservar una fuerza de trabajo eficiente:
1. Se despide a los empleados que no tengan un rendimiento satisfactorio.
2. La entrevista de salida se aplica a los empleados despedidos a fin de averiguar
los motivos de su partida.

Si una compaa demuestra que verdaderamente quiere ayudar a los empleados

despedidos, transmitir el valor de los recursos humanos y mantendr una
cultura corporativa positiva.