fs000367 PDF

PROPOSTA DE UM PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
INDIVIDUAIS GENRICAS ALINHADO ESTRATGIA EMPRESARIAL

Edson Bndchen
1
Anielson Barbosa da Silva
2

Resumo
Este artigo descreve os resultados de um estudo que buscou propor um Plano de
Desenvolvimento de Competncias para uma agncia de uma tradicional instituio financeira
brasileira a partir da identificao de competncias individuais genricas. O estudo revelou
que a Agncia necessita desenvolver seis competncias: comunicao, produtos e servios,
negociao e vendas, autodesenvolvimento, processos internos e trabalho em equipe. Os
resultados da pesquisa, quanto ao nvel de domnio, apontam para a priorizao das
competncias de carter mais tcnico. O estudo sugere um plano de desenvolvimento para a
busca de melhoria significativa na percepo dos funcionrios quanto ao nvel de domnio das
competncias individuais genricas visando ajudar a organizao na implantao de sua
estratgia.

Palavras-chave: Estratgia. Gesto por Competncias. Aprendizagem.

1 INTRODUO

O atual cenrio empresarial tem se deparado com transformaes sociais, polticas e
econmicas que atingem diretamente a estratgia das organizaes e dos profissionais
desencadeando o desenvolvimento de novos padres de comportamento e sinalizando um
futuro de incertezas ainda maiores e mais intermitentes.
Nesse ambiente competitivo, as empresas buscam novas e melhores maneiras de
responder s crescentes demandas de seus clientes, fornecedores, funcionrios, acionistas e
sociedade. Posicionamentos diferenciados e modos exclusivos de gerar valor so requeridos a
partir de estratgias inovadoras. Nesse contexto, a instituio financeira, objeto deste estudo,
vem empregando vigoroso esforo para sustentar sua posio de liderana no mercado
financeiro da Amrica Latina. Para tanto, reestruturou-se, investiu maciamente em novas

1
Mestrando do Programa de Mestrado Acadmico em Administrao PMA/UNIVALI. Rua Patrcio Antonio
Teixeira, 317, J ardim Caranda CEP 89160-000 Biguau-SC. edsonbundchen@newsite.com.br
2
Doutor em Engenharia de Produo pela UFSC. Professor do Curso de Graduao e Ps-graduao em
Administrao. Av. Floriano Peixoto, 295 Petrpolis CEP 59.012-500 Natal-RN. anielson@uol.com.br.
Recebido em: 07/04/2005 Aceito em: 04/10/2005
Revista de Cincias da Administrao v.7, n.13, jan/jul 2005 1
Proposta de um plano de desenvolvimento de competncias individuais genricas alinhado estratgia
empresarial

tecnologias de automao bancria, ajustou sua rede de agncias no Brasil e no exterior,
adequou seu portfolio de produtos e servios, e passou a investir mais agressivamente na
capacitao de seus funcionrios.
Ainda como forma de ajustar-se s demandas de mercado, a empresa mudou sua
arquitetura organizacional passando, desde meados de 2002, a segmentar sua atuao atravs
da criao de quatro grandes pilares negociais: Atacado, Varejo, Administrao de Recursos
de Terceiros e Governo. O pilar Atacado atende s mdias e grandes empresas; o pilar Varejo
responde pelo atendimento das micro e pequenas empresas, alm das pessoas fsicas; o pilar
Administrao de Recursos de Terceiros gerencia o maior volume de captao de recursos do
pas e, finalmente, o pilar Governo, atende s trs esferas do Poder Pblico, Executivo,
Legislativo e J udicirio, no mbito nacional, estadual e municipal.
Essa segmentao por pilares objetiva, fundamentalmente, conferir um grau de maior
especializao no atendimento aos clientes, permitindo organizao construir solues
inovadoras a partir de um conhecimento mais profundo das necessidades de sua clientela.
Para atingir seus objetivos, contudo, necessrio que a organizao desenvolva
estratgias especficas e adequadas a esse novo formato organizacional. Desse modo, a
atuao das unidades ou agncias passa a ser essencial para o sucesso do novo modelo. Em
ltima instncia, so as agncias que executam a estratgia da empresa por intermdio do
contato direto com os seus clientes.
Por outro lado, sabido que a realidade do sistema financeiro nacional mudou, e que
esta mudana desencadeou a necessidade de uma maior qualificao profissional. Por essa
razo, os bancos passaram a investir mais intensamente na capacitao dos recursos humanos
visando conquista de maior participao no mercado. Hoje, todo funcionrio deve se
preocupar com o desenvolvimento de competncias profissionais para se manter competitivo
no mercado e agregar valor aos servios que possam gerar resultados para a empresa.
Assim, no apenas a empresa tem a obrigao e a necessidade de investir na
capacitao dos funcionrios, mas os prprios funcionrios passam a possuir maior
responsabilidade perante seus destinos individuais diante de um contexto em que o
conhecimento, as habilidades e atitudes so ativos que tornam o indivduo portador da
verdadeira riqueza das organizaes. E isto certamente no interessa apenas organizao
(SVEIBY, 1997).
Diante dessa realidade, vital que cada unidade do Banco alinhe sua estratgia s
diretrizes da organizao, sem, porm, perder a oportunidade de construir vantagens
Edson Bndchen, Anielson Barbosa da Silva
competitivas locais a partir de sua realidade nica e diferenciada. Este trabalho resultado de
uma pesquisa realizada em uma unidade de uma instituio financeira do setor bancrio
localizada em Florianpolis-SC, que precisa construir um diferencial que lhe permita atingir
nveis de excelncia operacional e de inovao ancorados na utilizao plena das
potencialidades de seus funcionrios. Para tanto, o modelo de gesto por competncias
emerge como uma alternativa que incorpora o pressuposto de que o domnio de competncias
raras e, portanto, difceis de copiar, confere organizao certa vantagem competitiva
(HAMEL; PRAHALAD, 1995).
Essa abordagem prope integrar e orientar esforos, sobretudo aqueles relacionados
gesto de pessoas, visando ao desenvolvimento e sustentabilidade de um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes capaz de suportar a estratgia da Unidade definida
nesse trabalho de competncias individuais genricas. Alm da gesto por competncias, a
anlise da estratgia corporativa essencial para o correto posicionamento estratgico da
Unidade. Essa integrao entre competncias individuais e orientao estratgica que
permitir agir estrategicamente na busca de seu posicionamento exclusivo.
Por se tratar de uma agncia bancria com objetivos e necessidades singulares, em
comparao com as demais agncias do Banco, torna-se fundamental que os funcionrios
detenham competncias que lhes permitam cumprir com eficincia as rotinas, processos e
desafios inerentes s diversas funes da Unidade. Tais competncias, contudo, no foram
ainda suficientemente testadas e precisam de uma avaliao sistemtica por parte da Agncia.
A definio clara de quais competncias individuais genricas so adequadas e devem
ser perseguidas um dos objetivos especficos do estudo. A conquista dessas competncias
levar ao desenvolvimento do Plano de Desenvolvimento de Competncia Individuais
objetivando criar condies para que a unidade possa competir e obter vantagem competitiva
duradoura.

2 FUNDAMENTAO TERICA

As organizaes esto em constante interao com o ambiente e em um processo de co-
evoluo (DIJ KSTERHUIS et al, 1999). Essa interao precisa constituir-se numa
competncia bsica da organizao, permitindo a mesma prever, de forma criativa e
inovadora, novas necessidades para gerao de valor para clientes, fornecedores, acionistas,
empresarial

funcionrios e sociedade. As competncias diferenciam a empresa de seus concorrentes e so
a razo de sua sobrevivncia (RUAS, 2001, p.274). A capacidade de inovao no reside
mais prioritariamente no potencial industrial ou nas despesas de pesquisa-desenvolvimento,
mas no investimento nos recursos raros que so as competncias (LE BOTERF, 2003, p.17).
Drejer (2000) considera as pessoas como elementos centrais no desenvolvimento de
competncias.
O termo competncia j faz parte do discurso de muitos profissionais, mas utilizado
de maneira diferente por profissionais de recursos humanos e especialistas (GREEN, 1999,
p.7). Green (1999) aborda as competncias como individuais e essenciais. Hamel e Prahalad
(1990, 1995) consideram que a verdadeira diferena das empresas est na capacidade de
criarem formas inditas de competir. Eles argumentam que, em vez de pensar na empresa
como um conjunto de unidades de negcios, os gerentes deveriam comear a encar-la como
um conjunto de competncias essenciais, ou seja, habilidades e tecnologias que permitam a
uma empresa oferecer benefcios aos clientes. Drejer (2000) critica a viso de Hamel e
Prahalad (1990, 1995) porque eles definem as core competences em termos de caractersticas
funcionais. Silva e Godoi (2003, p.9) ratificam a viso de Drejer ao destacarem que torna-se
evidente o carter exclusivamente instrumental atribudo at o momento s competncias
essenciais, esvaziadas em seu contedo estrutural, elementos, relaes e processos
constitutivos. Tomando como base as caractersticas estruturais, Drejer (2000) prope um
conceito de competncia que envolve quatro elementos e suas relaes. Enquanto o foco de
Hamel e Prahalad externo, o de Drejer assume uma abordagem focalizada no ambiente
interno.
Drejer (2000, p.208) define uma competncia como um sistema de tecnologia, de
pessoas, da organizao formal, da cultura e das interaes entre esses elementos. A
tecnologia consiste nos sistemas fsicos ou ferramentais (maquinrios, softwares, bancos de
dados, entre outros); as pessoas podem ser consideradas os pontos focais do desenvolvimento
das competncias; a organizao formal envolve os sistemas gerenciais (sistemas de
planejamento e controle, recompensa, canais de comunicao, hierarquia, tarefas) que
influenciam as aes das pessoas; a cultura integra a organizao informal que influencia as
pessoas, na medida em que institucionaliza normas e vises compartilhadas que orientam as
atividades.
A definio de Drejer (2000) coloca as pessoas como os elementos mais importantes no
desenvolvimento de competncias, at porque o autor percebe a competncia como um
sistema e as pessoas so as engrenagens que o fazem funcionar adequadamente. Assim, no se
pode encarar as competncias como estveis, mas como dinmicas.
L Boterf (2003, p. 12-13) afirma que existe uma assinatura fractal da competncia,
que est intimamente ligada combinao. Por qu?
a) a competncia uma combinao de recursos (saber-fazer, aptides, experincias,
etc.);
b) o profissionalismo reconhecido por uma combinao singular de competncias;
c) a competncia coletiva de uma equipe emerge da combinao das competncias e do
profissionalismo de seus membros;
d) a competncia-chave de uma empresa o resultado da combinao das competncias
dos indivduos, de seu profissionalismo e das competncias coletivas da unidades e das
equipes. O xito da combinao em um nvel faz emergir uma competncia em outro
nvel.
Existem vrias abordagens que focalizam os elementos ou recursos que integram as
competncias. A maioria das abordagens considera as competncias como um conjunto de
conhecimentos (saber), habilidades (saber-fazer) e atitudes (saber ser/agir) (RUAS, 2001;
FLEURY; FLEURY, 2000; DURAND, 1998 apud BRANDO; GUIMARES, 2002).
Neste trabalho, procura-se focalizar nas competncias individuais, mas com o intuito de
desenvolver um ambiente propcio para articular conhecimentos, habilidades e atitudes das
pessoas, e promover o desenvolvimento de competncias no nvel coletivo, articuladas
estratgia da organizao, para que se institucionalizem competncias organizacionais, que
so materializadas num conjunto de tecnologias, sistemas gerenciais e vises compartilhadas.
Todo o processo segue o ciclo indivduo-grupo-organizao, mas vale salientar que o
desenvolvimento das competncias pode seguir caminhos alternativos, como organizao-
grupo-indivduo, organizao-indivduo-grupo-organizao. O processo multinvel e
multifacetado, mas depende de uma ao individual e coletiva.
De que modo articular o desenvolvimento de competncias nos trs nveis de anlise
(indivduo, grupo e organizao)? Isso s possvel por meio de um processo de
aprendizagem (RUAS, 2001; SILVA; GODOI, 2003).
Como este trabalho tem o objetivo de fazer uma anlise das competncias no nvel
individual, articulando-as com a estratgia da organizao, ser adotado o conceito de
competncia como aquele que conjuga o conhecimento, a habilidade e a atitude como
elementos indissociveis para a formao da competncia individual dos funcionrios.
empresarial

Segundo Durand (2000), conhecimento corresponde a uma srie de informaes
assimiladas e estruturadas pelo indivduo, que lhe permite entender o mundo. Refere-se ao
saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. Para Sveiby (1998) o conhecimento
fundamentalmente uma capacidade de agir, no podendo ser destacado do contexto em que
ocorre.
A habilidade, por sua vez, est relacionada capacidade de aplicar e fazer uso
produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar informaes e utiliz-las em uma ao com
vistas a atingir um propsito especfico, conforme Durand (2000). J para Sveiby (1998) a
habilidade a arte de saber fazer. Envolve uma proficincia prtica fsica e mental e
adquirida sobretudo por treinamento e prtica. Inclui o conhecimento de regras, de
procedimentos e habilidades de comunicao.
O ltimo elemento que integra a definio a atitude. De acordo com Durand (2000)
as atitudes so estados complexos do ser humano que afetam o seu comportamento em
relao s pessoas e eventos, determinando o curso de ao pessoal.
Essas trs dimenses da competncia so interdependentes e complementares, uma vez
que, para a demonstrao de uma habilidade, presume-se que o indivduo conhea princpios
ou tcnicas especficas e esteja disposto a faz-lo. Da mesma forma, a adoo de determinado
comportamento no trabalho exige da pessoa a deteno no apenas de habilidades, mas
tambm de conhecimentos e atitudes apropriados. Durand (2000) acrescenta que o
desenvolvimento de competncias se d pela aprendizagem e envolve simultaneamente as trs
dimenses do modelo, isto , pela assimilao de conhecimentos, de habilidades e a
internalizao de atitudes relevantes a determinado propsito.
Existem tambm as competncias organizacionais e coletivas que so mais do que
simplesmente a soma das competncias individuais (PRAHALAD; HAMEL, 1990; HAMEL;
PRAHALAD, 1995; GREEN, 1999). Diante da dualidade de abordagens, possvel
classificar as competncias entre individuais e grupais, ressaltando-se que o conjunto de
competncias individuais, aliado a processos de trabalho e outros recursos, d origem e
sustentao competncia organizacional.
Para Zarifian (2001) a competncia no se limita a um estoque de conhecimentos
tericos e empricos detidos pelo indivduo, nem se encontra encapsulada na tarefa. A
competncia a inteligncia prtica de situaes que se apiam sobre os conhecimentos
adquiridos e os transformam.
importante frisar que a compreenso das competncias est inserida num contexto
estratgico maior. As competncias, isoladamente, tm pouco valor. preciso integr-las
dentro da estratgia organizacional, de modo a obter coerncia no gerenciamento das aes
estratgicas, evitando a falta de coordenao e fugindo de aes isoladas de carter fortuito.
Muitas empresas tm recorrido utilizao de modelos de gesto de competncias para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as competncias
necessrias consecuo de seus objetivos. O diagnstico sobre quais as competncias so
mais crticas para a organizao e seus funcionrios so subseqentes elaborao da
formulao estratgica da unidade ou empresa. preciso, portanto, antes, definir que caminho
tomar, que posicionamento estratgico adotar, para ento verificar quais so as competncias
que podem sustentar uma estratgia que seja competitiva.
Fleury e Fleury (2001) tambm consideram que preciso ampliar o escopo de anlise,
relacionando a formao de competncias definio da estratgia organizacional. Para os
referidos autores, as empresas podem competir com base em trs estratgias de mercado:
a) excelncia operacional;
b) inovao no produto;
c) orientao para o servio.
Assim, de acordo com Fleury e Fleury (2001), ao definir sua estratgia competitiva, a
empresa deve ter perfeito entendimento das competncias essenciais do negcio e das
competncias necessrias para cada funo. Por outro lado, argumentam os referidos autores,
a existncia e o aprimoramento dessas competncias possibilitam a permanente avaliao e
renovao das escolhas estratgicas efetuadas pela empresa, criando assim um ciclo virtuoso.
A melhoria das competncias das pessoas nas organizaes constitui-se num trabalho
rduo, que toma tempo e precisa ser sistematizado para obter xito. Esse esforo implica
diagnosticar as competncias exigidas para suportar a estratgia e confront-las com as
competncias individuais efetivamente disponveis na organizao, suprindo as lacunas
existentes atravs do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento
concisos, especficos, mensurveis, factveis, voltados para resultados, com datas definidas e
liderana presente.

3 METODOLOGIA

empresarial

A realizao de uma pesquisa requer a elaborao de um plano que delimite as etapas
da realizao do estudo e que servir de guia para o pesquisador. Para Yin (1984, p.28), todo
tipo de pesquisa emprica tem um design implcito, se no explcito, que a seqncia lgica
que conecta os dados empricos para questes de pesquisa, indo de um estudo inicial at suas
concluses. Isso pode ser ratificado por Merriam (1998, p.44) ao indicar que preciso ter um
plano, ou mapa, um design da pesquisa que vai ajudar a conduzir o pesquisador de um ponto
de partida a um ponto de chegada.
A pesquisa realizada em uma unidade de uma organizao do setor bancrio
classificada como um Estudo de Caso (YIN, 2001; STAKE, 2000; ROESCH, 1995), que visa
compreenso dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos (YIN, 2001).
A pesquisa foi realizada no perodo de julho a outubro de 2003, envolvendo uma
populao de seis gerentes da Unidade, de um total de 21 funcionrios. Para a coleta dos
dados foram utilizadas duas abordagens: a primeira delas, de natureza qualitativa, envolveu a
realizao de sesses de entrevistas em grupo (ROESCH, 1999) com os gerentes da agncia
visando identificar as competncias individuais genricas na percepo dos gerentes da
Unidade. J a segunda, de natureza quantitativa, envolveu a aplicao de um questionrio com
todos os funcionrios da agncia visando avaliar o nvel de domnio, a importncia para a
carreira e a motivao para capacitao em relao a cada uma das competncias individuais
genricas. O Quadro 1 ilustra as etapas da realizao da pesquisa.

Etapa Atividades Amostra Abordagem Instrumento de
coleta dos dados

Identificao
das
competncias
individuais
genricas
- Compreenso do significado de
competncias.
- Discusso sobre a estratgia atual da
Agncia.
- Discusso terica sobre vrias
abordagens envolvendo a Gesto por
Competncias.
- Definio das Competncias
Individuais Genricas para a Unidade
alinhadas Estratgia da Agncia.

Nvel
Gerencial

Qualitativa

Entrevistas em
Grupo
Anlise das
Competncias
Individuais
Genricas
- Definio dos fatores de anlise (o
nvel de domnio, importncia para a
carreira e motivao para capacitao).
- Formatao do questionrio.
- Aplicao do questionrio.

Funcionrios
da Agncia

Quantitativa

Questionrio
Quadro 1: Quadro sntese das etapas da pesquisa.

Vale ressaltar que o papel do pesquisador na conduo do estudo foi fundamental,
sobretudo na etapa da pesquisa qualitativa, conforme ratificam Valles (1997), Merrian (1998)
e Schwandt (2000). Nesse aspecto, importante frisar o cumprimento das etapas sugeridas
por Roesch (1995) quanto conduo de entrevistas em grupo, principalmente no tocante
iseno do pesquisador durante o processo de discusso, diminuindo, desta forma, o vis
pessoal, sempre presente em trabalhos de natureza qualitativa. A anlise dos dados da
primeira etapa foi realizada por meio da categorizao e dos da segunda por meio de
estatstica descritiva. Os resultados do estudo so apresentados em seguida.

4 RESULTADOS

4.1 Definio das Competncias Individuais Genricas para a Agncia

Os resultados do estudo foram apresentados de acordo com as etapas indicadas no
Quadro 1 da seo anterior. Durante a realizao da primeira etapa da pesquisa ficou
evidenciada a necessidade de apontar um conceito de competncias que se adequasse ao
contexto em que o estudo foi realizado. Os resultados das discusses em grupo com os
gerentes levaram ao estabelecimento de um conceito de competncia individual genrica,
que envolve um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes bsicas e
imprescindveis para a sustentao da estratgia de diferenciao proposta pela Agncia
visando gerao de vantagem competitiva.
Os resultados das atividades de discusso em nvel gerencial tambm apontaram as
competncias individuais genricas capazes de sustentar a estratgia de diferenciao
proposta pela Agncia. Essa identificao teve como ponto de partida um conjunto de
competncias sugerido pelo Banco que apontava doze competncias denominadas de
aprendizagens essenciais. Esse elenco de aprendizagens foi concebido pela Empresa como
uma espcie de guarda-chuva de competncias a serem utilizadas pela rede de agncias em
todo o pas. As doze aprendizagens sugeridas pelo Banco so: Comunicao,
Tecnologia\Informao, Financeira, Relacionamento Interpessoal, Trabalho em Equipe,
Autodesenvolvimento, Marketing, Negociao e Vendas, Responsabilidade Social,
Inteligncia Emocional, Produtos e Servios e Processos Internos.
Como cada Agncia possui peculiaridades que a diferenciam em muitos aspectos das
demais, impondo uma abordagem nica e adaptada s suas necessidades, as entrevistas em
grupo indicaram a necessidade de no ficar restrito apenas s competncias sugeridas pelo
empresarial

Banco, em funo da existncia de vrias competncias apontadas por vrios autores
estudados pelo grupo. O grupo de gerentes fez uma anlise do trabalho de confrontao das
diversas competncias sugeridas e chegou concluso que o portfolio sugerido pelo Banco
era suficientemente abrangente para capturar as necessidades a que o grupo se propunha. A
contribuio da literatura sobre o tema estudado e debatido pelo grupo de gerentes permitiu
um maior refinamento na definio dos atributos das competncias escolhidas como mais
importantes. Os resultados do estudo referente primeira etapa da pesquisa indicaram a
escolha de seis competncias individuais genricas capazes de ancorar a estratgia de
diferenciao proposta para a Agncia, que a nica em sua categoria no Estado. As
competncias e seus respectivos atributos so apresentados a seguir:
a) trabalho em equipe: capacidade de conviver, confiar, cooperar, promover a
sinergia, orientar pessoas, ter iniciativa e dinamismo, administrar conflitos,
compartilhar recursos, planejar, abertura a novas idias, criatividade,
responsabilidade e acessibilidade;
b) negociao e vendas: ser tico, atuar em parceria com intervenientes, articular
com intervenientes diversos, desenvolver a assertividade, ter empatia, argumentar
com segurana, conhecer os processos de venda, elaborar planos de marketing;
c) produtos e servios: atender, conhecer caractersticas e atributos, compreender
os mercados, ler cenrios, desenvolver a argumentao, cuidar do ps-venda,
monitorar a concorrncia, promover a adequao dos produtos e servios ao cliente,
mostrar os diferenciais dos produtos e servios ao cliente e buscar informaes
sobre produtos e servios no sistema;
d) autodesenvolvimento: aprender a aprender, estudar, conhecer, lidar com
mudanas, sintetizar idias e conceitos, compartilhar conhecimentos, aprender com
erros;
e) processos internos: ter viso sistmica dos processos, ser crtico, propor
solues inovadoras, implementar procedimentos, controlar procedimentos, elaborar
pesquisas;
f) comunicao: escrever, expressar-se, fazer apresentaes, conduzir reunies,
saber ouvir, atender ao telefone com desenvoltura.
Os gerentes delimitaram, para cada competncia, um conjunto de atributos visando
facilitar o entendimento e permitir um refinamento dos conceitos e sua vinculao mais
congruente com a estratgia proposta para a Unidade. Nesse sentido, importante descrever a
orientao estratgica da Agncia pesquisada.

4.2 Orientao estratgica

Existe um vnculo entre competncias e estratgia, conforme destacam as pesquisas de
Richardson e Thompson (1995), Abraham et al (2001) e Fleury e Fleury (2001), alm de
vrios outros trabalhos que tratam da gesto de competncias (RUAS, 2005; BRANDO,
GUIMARES, 2002; DUTRA, 2004). Essa relao entre estratgias e competncias
bidirecional, podendo partir da formulao de estratgias identificao de competncias
implementao de estratgias ou seguir o caminho inverso, ou seja, identificao de
competncias formulao de estratgias implementao de estratgias. No um
processo linear, mas cclico e complexo, que depende de uma srie de variveis externas e
internas organizao. No existe uma abordagem melhor que outra, seja ela prescritiva ou
descritiva, mas vrios caminhos a serem trilhados de acordo com a situao.
Mintzberg et al (2000) consideram que a empresa precisa descobrir qual a sua melhor
estratgia a partir de um posicionamento que agregue a viso do todo e no negligencie as
particularidades locais.
No caso da Agncia estudada, a orientao estratgica definida foi de Diferenciao
com foco da intimidade com seus clientes (TREACY, WIERSEMA, 1995), acredita-se que a
definio e anlise das competncias individuais genricas sejam de fundamental importncia
na Gesto Estratgica.
Para estabelecer competncias alinhadas com a estratgia preciso, antes de tudo, de
um posicionamento estratgico competitivo. No caso da Unidade pesquisada, necessrio
considerar algumas de suas particularidades e o mercado onde est inserida, para ento
escolher como criar as vantagens competitivas que impulsionaro o desempenho.
A Agncia pertence a um segmento denominado Pilar Governo, com 38 unidades
espalhadas por todo o territrio nacional. As referidas agncias tm por misso oferecer aos
entes pblicos um atendimento personalizado e diferenciado. Por ser uma Agncia de
prestao de servios, tendo o seu foco bem delimitado no setor pblico, a estratgia da
Unidade converge naturalmente para a explorao terica mais intensa do modelo Porteriano
de foco com diferenciao (PORTER, 1989). Contudo, no se pode nem se pretende
empresarial

desprezar a teoria de outros autores, notadamente Treacy e Wiersema (1995), alm de Hamel
e Prahalad (1995).
Aps essa breve anlise acerca da situao da Unidade objeto deste estudo, foi possvel
construir uma questo estratgica para a agncia: Que padro de atuao tornaria possvel a
Agncia ser uma referncia nacional em sua categoria?
Como forma de posicionar a estratgia da Unidade preciso levar em considerao dois
blocos de anlise estratgica: a anlise da indstria ea anlise dos recursos internos. Antes
excludentes, hoje essas duas abordagens estratgicas representam a possibilidade de a
Unidade do Banco incrementar seu modelo com flexibilidade e inteligncia. Mintzberg et al
(2000) j alertavam que no existe uma melhor estratgia. Toda estratgia, ento, implica a
escolha de um caminho e, evidentemente, o abandono de tantos outros. Como importante
premissa, porm, a estratgia da Agncia dever considerar seu contexto cultural, os costumes
locais e os talentos humanos existentes, cabendo aos gestores da Agncia uma atuao efetiva
de liderana durante o processo.
Por se tratar de uma Agncia voltada para a prestao de servios bancrios ao
segmento pblico, a estratgia competitiva de foco com diferenciao est posicionada de
modo a construir suas vantagens competitivas a partir da explorao de um nicho especfico
de mercado, diferenciando sua oferta de valor aos clientes atravs da exclusividade de seus
servios, o que criar um vnculo muito forte com os clientes, se tornando uma estratgia de
difcil imitao, portanto duradoura e sustentvel.
Para colocar em prtica a estratgia escolhida a Agncia precisa ter as competncias
necessrias, a capacidade de coordenao e liderana e o comprometimento dos funcionrios.
A identificao das competncias individuais genricas imprescindvel para dar
suporte estratgia da Agncia, e constituiu-se, fundamentalmente, num esforo coletivo. As
competncias individuais genricas vo dotar a Agncia de um conjunto de conhecimentos
capaz de absorver os desafios requeridos pela estratgia e possibilitar a criao de uma
comunidade interna de aprendizado, onde sero possveis a criao, o apoio e a sustentao de
trilhas de desenvolvimento profissionais, propiciando Agncia melhores condies de
competir.

4.3 Anlise das Competncias Individuais Genricas

A anlise das competncias foi realizada por meio de um questionrio aplicado com
todos os funcionrios da agncia. A anlise a seguir foi empreendida considerando os diversos
aspectos envolvidos em cada uma das competncias individuais genricas avaliadas.

Trabalho em equipe
O resultado nesse item revelou que 14 funcionrios dominam essa competncia. A
razo para esse resultado pode estar no atual trabalho desenvolvido pela Agncia, no sentido
de estimular o trabalho em equipe e contar com um quadro de funcionrios com bastante
experincia e boa formao educacional. Do quadro atual, 60% funcionrios tm mais de 15
anos de Banco. Os 40% restantes so funcionrios com at trs anos de Banco, mas que
tiveram um treinamento inicial bastante focado na importncia do trabalho em equipe dentro
da organizao.
Um outro aspecto relevante relacionado com esse item o clima organizacional. As
pesquisas realizadas na organizao revelaram a existncia de um ambiente interno favorvel
ao pleno desenvolvimento das potencialidades e dos talentos da Unidade. Em todos os fatores
avaliados: autonomia e inovao, expectativas de desempenho, estilo de gerncia,
valorizao e comprometimento, o resultado foi desejvel, situao de atingimento pleno de
acordo com os critrios utilizados pela empresa.
importante frisar, citando Zarifian (2001), que qualquer situao um pouco mais
complexa excede as competncias de um nico indivduo, exigindo-se, neste caso, a
solidariedade dos demais. Essa necessria mobilizao das redes de atores cristaliza a
importncia do trabalho em equipe. A co-responsabilidade e a coletivizao de algumas
tarefas implicaro uma maior cooperao e , conseqentemente, a juno de competncias
individuais focadas na realizao de trabalhos comuns.
Na proposta de desenvolvimento dessa competncia, enquanto elemento estratgico
para o atingimento dos resultados da Unidade, uma avaliao mais acurada precisa ser
engendrada com o objetivo de tornar bem explcitos os atributos contidos na competncia
trabalho em equipe visando a uma capacitao individual que considere as necessidades de
cada funcionrio no que se refere ao conhecimento sobre o assunto.

Negociao e vendas
Nesse item, 12 funcionrios responderam que dominam pouco ou no dominam essa
competncia. Esse nmero preocupante na medida em que essa competncia tem um relevo
empresarial

especial para a estratgia da Unidade que prev uma oferta diferenciada de produtos e
servios. O Banco disponibiliza uma srie de treinamentos de capacitao em negociao em
vendas, tanto de modo presencial junto aos centros de treinamento e desenvolvimento bem
como atravs de cursos auto-instrucionais via intranet corporativa. O resultado pode ser
justificado devido a no sistematizao dos treinamentos por parte da Agncia com base nas
competncias requeridas para suportar a estratgia da Unidade. Referida lacuna estar sendo
preenchida com a definio das seis competncias individuais genricas. Algumas
providncias no sentido de melhorar a capacitao dos funcionrios nessa competncia j
foram adotadas pela Agncia. Destaca-se a proposta de administrao da fora de vendas que
busca demonstrar para todos os negociadores da Unidade a importncia de um correto
planejamento de vendas para maior efetividade dos resultados. Nesse sentido, o projeto tem
levado a efeito encontros onde os vendedores da Agncia passam a conhecer mais
profundamente todo o processo de venda e seus desdobramentos quanto a aspectos
relacionados negociao, pr-venda, ps-venda, dentre outros atributos estudados. Outra
medida adotada o acompanhamento dos vendedores menos experientes por funcionrios
com maior conhecimento da rea de vendas e negociao. O processo tem proporcionado
efetiva melhoria no desempenho dos vendedores novatos. Essa melhoria da postura negocial
dos vendedores pode ser constatada no apenas por meio dos depoimentos dos prprios
funcionrios envolvidos, mas tambm por meio de pesquisa de satisfao junto aos clientes
que apontou ndices satisfatrios quanto ao quesito preparo dos vendedores da Agncia.
Contudo, tendo em vista os baixos ndices de domnio dessa competncia e considerando sua
relevncia, mister que se faa uma anlise mais especfica dos atributos deficitrios para
estabelecer um programa de desenvolvimento visando melhorar essa avaliao.

Produtos e servios
Por ser uma agncia especializada, criada a partir de uma segmentao de mercado que
previa a prestao de servios por profissionais altamente qualificados, o conhecimento dos
produtos e servios voltados para o setor pblico constitui-se numa competncia bsica para o
sucesso da Unidade.
A pesquisa mostra que 13 funcionrios da Agncia dominam pouco ou no dominam
com segurana essa competncia.
O setor pblico tem desenhado para si um conjunto de produtos e servios fortemente
escorados e integrados a processos eletrnicos de gesto com sua base sustentada via internet
em grande parte dos casos.
Esses avanos, na concepo dos produtos de Governo, criam solues cada vez
melhores aos entes pblicos, assim como exigem um aperfeioamento constante e uma
reciclagem contnua por parte dos funcionrios da Agncia.
Assim, preciso que se intensifiquem os programas de capacitao na rea de produtos
e servios com a utilizao plena dos treinamentos disponibilizados pelo Banco e, tambm, se
estimule um ambiente de trabalho onde haja efetivas condies para se aprender fazendo.
Nesse sentido, a experincia acumulada pelos funcionrios mais antigos pode representar
importante alavanca para que se atinjam maiores e melhores nveis de conhecimento de
produtos e servios, condio essencial para o xito estratgico da Agncia.

Autodesenvolvimento
Talvez dentre todas as competncias individuais genricas identificadas como crticas
para o sucesso da Agncia, o autodesenvolvimento seja aquela com maior grau de
complexidade devido a aspectos motivacionais intrnsecos envolvidos. A pesquisa indicou
que 12 funcionrios acreditam dominar essa competncia.
de se ressaltar que o Banco vem proporcionando importantes estmulos e facilitadores
para que haja um processo constante de autodesenvolvimento. Como exemplo, pode-se citar a
criao das EADs e as equipes de autodesenvolvimento, que tm a misso de colaborar com a
gesto da Agncia por meio da participao junto ao Comit de Administrao da Unidade,
levando idias e sugestes que brotam a partir da base. As referidas sugestes contriburam na
gesto das pessoas e na integrao entre os funcionrios.
Outro fator de destaque, e que talvez explique o bom grau de domnio dessa
competncia por parte da maioria dos funcionrios, diz respeito ao programa Bolsa de
Graduao, que possibilita o reembolso de at 60% das despesas com graduao e ps-
graduao em reas eleitas pelo Banco como prioritrias. Tambm, dentro desse mesmo
programa, existe a possibilidade de o funcionrio se ausentar durante at oito horas semanais
para atividades curriculares inseridas nos cursos em andamento.
Uma das medidas que devem ser implementadas para melhorar ainda mais o atual nvel
de domnio dessa competncia, a criao das chamadas trilhas de desenvolvimento que
ter como uma de suas principais fontes de informao os resultados deste estudo. As trilhas
empresarial

de desenvolvimento vo permitir uma gesto dos talentos internos de um modo muito mais
produtivo e integrado, j que a premissa principal na construo das trilhas a viso do ser
humano integral, permitindo uma abordagem mais flexvel no campo do desenvolvimento das
diversas competncias.

Processos internos
Quando da elaborao da estratgia da Unidade, destacou-se a necessidade de
estabelecer uma gesto de processos que permitisse a desobstruo da agenda dos
negociadores da Agncia nas tarefas consideradas operacionais ou internas e tambm o
estabelecimento de um nvel de excelncia dos processos internos por meio do mapeamento
das atividades mais crticas e essenciais.
Ao apontar que 13 funcionrios dominam pouco essa competncia, tem-se um claro
sinal de que o objetivo, no obstante sua propriedade, necessita de um tratamento mais
particularizado e atencioso.
Pela prpria natureza dos servios prestados pela Agncia, fica evidente a necessidade
de definir processos altamente confiveis e precisos, sob pena de a estratgia ser solapada em
sua base com o sacrifcio da coerncia entre a proposta e o servio efetivamente
disponibilizado. Qualquer deslize que impea a entrega dos produtos e servios do modo
como foram prometidos pela fora de vendas, impe severos riscos estratgia da Unidade e
pode afetar a credibilidade da Agncia.
As aes necessrias para uma melhora substancial na percepo de maior domnio
dessa competncia, por parte dos funcionrios, passam, obrigatoriamente, pelo mapeamento e
revisitao de todos os processos considerados crticos para o sucesso da estratgia. Alm
disso, um intenso trabalho de cooperao entre o setor negocial e o apoio negocial torna-se
necessrio. A construo de processos internos eficazes , acima de tudo, um esforo de
equipe.

Comunicao
No contexto estratgico na Unidade, a competncia Comunicao constitui o elemento
crucial que permite a integrao e a interao entre as diversas atividades de valor
desenvolvidas. Internamente, ela fundamental para a coordenao intersetores, auxilia no
comprometimento e busca de resultados, alm de facilitar a disseminao dos objetivos
estratgicos atravs dos diversos canais existentes.
No front externo, o canal que une a proposta de valor da Unidade com as expectativas
dos clientes. Uma comunicao deficiente pode comprometer os melhores esforos para se
construir uma estratgia vitoriosa.
Na rbita da pesquisa, 13 funcionrios manifestaram pouco ou nenhum domnio dessa
competncia. O dado preocupante na medida em que a comunicao pode interferir na
construo das outras competncias, j que um domnio bsico no processo de
aprendizagem.
Uma das explicaes para o baixo nvel de domnio dessa competncia talvez resida nos
resqucios ainda existentes de uma arquitetura organizacional baseada no comando e no
controle, tipicamente taylorista e que permeou as polticas de gesto do Banco mais
intensamente at meados dos anos 1980. Nesse modelo, a participao no era incentivada e a
comunicao vertical quase inexistia. Como o quadro de funcionrios possui mais de 60% de
pessoas que ingressaram na Empresa no perodo onde predominava uma cultura mais
conservadora, natural e compreensvel que alguns comportamentos mais abertos e
espontneos ainda no estejam totalmente internalizados.
Hoje, contudo, o ambiente geral do Banco favorece o repensar das prticas de
comunicao dentro da organizao sob uma perspectiva mais aberta e participativa. A
comunicao, quer horizontal, quer vertical, melhorou substancialmente no que se refere
liberdade de expresso.
Contudo, cabe Agncia abrir a competncia comunicao em seus principais
atributos, focalizando, atravs de nova pesquisa junto aos funcionrios, aqueles mais sensveis
ao sucesso estratgico da Unidade. Desse modo, ser possvel potencializar tanto a mensagem
institucional interna, atravs de um maior nvel de compreenso, como ainda permitir uma
comunicao mais adequada ao pblico especfico atendido pela Agncia.

4.4 Plano de Desenvolvimento das Competncias Individuais Genricas

A partir da identificao das competncias individuais genricas, da orientao
estratgia e da anlise dessas competncias, foi delineado um plano de desenvolvimento
visando capacitao dos funcionrios nas seis competncias individuais genricas, que
dever ser conduzido de modo a criar uma interveno que possibilite aos funcionrios um
alto nvel de domnio em todos os atributos vinculados s competncias individuais genricas.
empresarial

Essa proposta considera a existncia de um vnculo entre as competncias individuais
genricas e a estratgia da Agncia. Esse recorte mais especfico permite uma abordagem
mais consistente e direcionada para o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e
atitudes que efetivamente impulsionem a estratgia organizacional. Desse modo, no somente
as atuais modalidades de aprendizagens disponibilizadas pelo Banco devero ser
consideradas, mas tambm os treinamentos oferecidos pelo mercado, alm de estratgias de
aprendizagem no trabalho desenvolvidos na prpria Agncia. A sistematizao da capacitao
baseada nas competncias individuais genricas tem como pressuposto a necessidade de
reteno de aprendizado e sistematizao do processo de desenvolvimento individual.
Para tanto, preciso considerar a necessidade de um processo de sensibilizao e de
disseminao da gesto das competncias e de sua importncia estratgica. O entendimento
sobre a estratgia adotada pela Unidade e a sua vinculao com um alto nvel de domnio dos
diversos atributos das competncias permitiro um maior engajamento dos funcionrios,
facilitando o processo de ensino-aprendizagem.
Para o desenvolvimento das competncias preciso equalizar a percepo da auto-
avaliao do funcionrio em relao ao seu domnio da competncia confrontando com a
viso do superior imediato, j que provavelmente existir uma lacuna entre as duas
percepes.
A proposta do plano de desenvolvimento das competncias individuais genricas
envolve duas fases: mapeamento e implementao. O mapeamento envolve as seguintes
etapas:
a) selecionar os atributos mais importantes das competncias individuais genricas;
b) elaborar questionrio de auto-avaliao dos atributos das competncias individuais
genricas;
c) aplicar o questionrio para todos os funcionrios da agncia;
d) equalizar a percepo de avaliao entre funcionrio e seu superior imediato;
e) mapear necessidades de cada funcionrio.
No caso da agncia pesquisada, o processo de mapeamento foi realizado seguindo uma
abordagem processual e descritiva que contou com a participao de todos os funcionrios e
gerentes da agncia.
O processo de implementao tem como objetivos levantar opes de aprendizagem
disponveis, selecionando as de maior interface com objetivos estratgicos da agncia;
catalogar e sistematizar dados disponibilizados, agrupando as opes por rea de
competncia; e capacitar a equipe em funo das necessidades apontadas na fase de
mapeamento
As possibilidades de capacitao podero ser atendidas das seguintes maneiras:
a) aprendizagem presencial. Esse tipo de modalidade permite uma intensa troca
de informaes e experincias. Os encontros so conduzidos por educadores
corporativos e instrutores de entidades parceiras. O Banco detm uma variada gama
de treinamentos capaz de atender s necessidades para a melhoria das competncias
a serem aprimoradas;
b) aprendizagem mediada por tecnologias. Nesse caso, muito intenso o uso da
educao a distncia via Universidade Corporativa ou na intranet, alm de vdeos,
TV Corporativa e mdia impressa;
c) trilhas de desenvolvimento profissional. Permitem a construo de um
caminho prprio de aprendizagem. Por ser bastante ampla, a trilha pode conter
lacunas a serem desenvolvidas para o aprimoramento das competncias. Um ponto
altamente positivo, nesse caso, a motivao decorrente do processo participativo
que norteia a montagem das trilhas de desenvolvimento, permitindo um processo de
aprendizagem mais produtivo e motivador;
d) aprendizagem coletiva. Devero ser criadas novas formas de aprendizagem
para as competncias individuais genricas. Dentre as possibilidades est o
compartilhamento do conhecimento em grupos virtuais, acesso biblioteca do
Banco, fruns, reunies de trabalho e planejamento, grupos de estudo e atividades
conduzidas por facilitadores. importante notar que a Agncia possui trs
educadores corporativos com grande experincia e que podem contribuir
decisivamente para o processo que ora se prope.
Com as medidas anteriores, sem desconhecer que existem muitas outras formas, a
Agncia poder fazer do local de trabalho um ambiente propcio para a gerao e difuso do
conhecimento e tambm para a aprendizagem individual e coletiva. fundamental que o
processo de desenvolvimento das competncias consiga contaminar a cultura da Unidade
com uma postura que valorize intensamente essa busca do conhecimento.
empresarial

Como todo o projeto responsvel e que efetivamente espere conseqncias concretas do
esforo empreendido na melhoria da capacitao dos funcionrios, imprescindvel que
exista um sistema de avaliao que possibilite gerenciar os resultados de modo mais efetivo
possvel. Os nveis de avaliao a serem utilizados variam de analisar as reaes dos
participantes a medir os resultados da instruo. Cada nvel pode medir a relevncia do
treinamento em contraste com as necessidades esperadas pela organizao.
Nvel 1 Reao: esse nvel mede a eficcia do treinamento tomando por base a reao
dos participantes. As reaes so tipicamente tomadas atravs de uma avaliao do curso ou
evento que completada imediatamente depois da atividade. As reaes so valorizadas
porque sugerem melhorias nos programas, do feedback aos educadores e documentam o
valor percebido do treinamento.
Nvel 2 Aprendizagem: a eficcia medida pela extenso na qual os indivduos
adquiriram o conhecimento ou habilidade que foi ensinada no treinamento. Isso pode ser feito
atravs de teste aps a aprendizagem, demonstrao de habilidades adquiridas ou medida de
mudana de atitude.
Nvel 3 Comportamental: muitas pessoas argumentariam que o propsito do
treinamento a mudana do comportamento dos participantes no trabalho. Entretanto,
importante reconhecer que o treinamento pode ter sido bem projetado, mas o indivduo no
quis mudar ou foi encorajado a no mudar devido s circunstncias do trabalho.
Nvel 4 Resultados: o mais alto nvel de avaliao do treinamento conduzido
quando melhorias no desempenho ou reduo de custos so obtidas em conseqncia de
treinamento. Por exemplo, a receita aumentou aps a atividade de treinamento? Esse nvel de
avaliao desafiador, pois muito difcil demonstrar que o treinamento foi a nica causa
para um melhor desempenho.

5 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho partiu da constatao de que a criao dos pilares negociais pela
instituio financeira melhorou a sua capacidade competitiva no mercado bancrio nacional, e
isso desencadeou a necessidade de a Unidade onde o estudo foi realizado estabelecer uma
orientao estratgica que se adequasse melhor as suas especificidades em um patamar
diferente das unidades vinculadas a outros pilares negociais.
A primeira mudana necessria foi de carter estrutural. O estabelecimento de uma
configurao estrutural teria que permitir uma maior nfase nos contatos com os clientes,
permitindo um substancial aumento das horas dedicadas a contatos externos e alinhando
estratgia e gesto dos processos internos.
A realizao do estudo na Unidade fez emergir uma estratgia de diferenciao com
foco na intimidade com os clientes, assim como seis competncias individuais genricas
capazes de ajudar os gestores na consecuo de estratgias. A anlise das competncias
individuais foi uma etapa fundamental, uma vez que retratou o nvel de domnio, a
importncia para a carreira e a motivao para o desenvolvimento de cada competncia pelos
funcionrios.
Vale ressaltar que durante a fase de identificao das competncias individuais
genricas necessrias para a alavancagem da estratgia da Unidade, a escolha da tcnica de
entrevista em grupo teve seu resultado fortemente influenciado pelo bom nvel educacional
dos participantes, selecionados a partir de critrios tais como experincia no cargo, tempo de
Banco, formao acadmica, entre outros. As limitaes encontradas durante os encontros
para debate no chegaram a comprometer a qualidade esperada dos trabalhos. Houve muita
cooperao e os objetivos gerais foram atingidos.
Os resultados da segunda etapa da pesquisa apontaram para a necessidade de a Agncia
priorizar as competncias de carter mais tcnico, tais como Produtos e Servios, Negociao
e Vendas, Comunicao e Processos Internos. Nas outras duas competncias avaliadas,
Autodesenvolvimento e Trabalho em Equipe, o nvel de domnio foi satisfatrio, conseqncia
do trabalho que j est em curso na Unidade e que objetiva tornar a gesto mais participativa e
permitir aos funcionrios acesso a variadas formas de crescimento e desenvolvimento pessoal
e profissional.
A implantao do Plano de Desenvolvimento das Competncias Individuais Genricas
proposto a partir do estudo realizado pode ajudar a unidade a criar condies para alcanar o
xito em sua estratgia de diferenciao. Um maior grau de domnio nas seis competncias
apontadas como crticas pelo grupo de discusso fundamental na implementao de
estratgias, na gesto dos processos internos, no relacionamento com os clientes e tambm na
dinmica nas relaes interpessoais. Ele pode contribuir para a otimizao dos processos, a
gerao e difuso de conhecimentos e a introduo de gesto organizacional mais efetiva.
Entretanto, considera-se que no possvel imaginar que a definio das seis
competncias individuais genricas mais importantes para o sucesso estratgico da Agncia
empresarial

ir por si s leve a uma mudana significativa nos resultados da Unidade. As
competncias so, na verdade, um insumo fundamental para orientar o trabalho mais
importante que o desenvolvimento das referidas competncias, alm da sua utilizao para a
construo das trilhas de desenvolvimento dos funcionrios. O apoio dos agentes situados nos
nveis organizacionais superiores, a renovao da cultura e a consolidao do novo formato
organizacional so fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao do plano.
Portanto, cabe s lideranas da Agncia agir no sentido de criar condies para o
desenvolvimento de um sistema integrado de tecnologia, estrutura, sistemas gerenciais e
valores e crenas, que so os recursos necessrios para transformar as competncias
individuais genricas em matria-prima para a gerao de um sistema de competncias que
considere as pessoas como os agentes centrais do processo e que utilize a aprendizagem como
o principal insumo no percurso para o desenvolvimento das competncias individuais
alinhadas estratgia empresarial.
Espera-se que o estudo fornea contribuies para pesquisadores e gestores no
desenvolvimento de planos de desenvolvimento de competncias vinculados estratgia, uma
vez que a proposta estabelece caminhos que, se trilhados a partir de uma base conceitual, de
rigor metodolgico e de comprometimento dos participantes, podem gerar resultados
satisfatrios.

REFERNCIAS

ABRAHAM et al. Managerial competencies and the managerial performance appraisal
process. Journal of Management Development, v. 20, n. 10, p. 842-852, 2001.

BRANDO, H. P.; GUIMARES, T. A. Gesto de competncias e gesto de desempenho.
In:WOOD J R. (Coord.). Gesto Empresarial: o fator humano. So Paulo: Atlas, 2002.

DIJ KSTERHUIS et al. Where do new organizational forms come from? management logics
as a source of coevolution. Organization Science, v. 10, n. 5, p. 569-582, sept./oct. 1999.

DREJ ER, A. Organizational learning and competence development. The Learning
Organizational, v.7, n.4, pp. 206-220, 2000.

DURAND, M.. Doena ocupacional. So Paulo: Escuta, 2000.

DUTRA, J .C. Competncias conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa
moderna. So Paulo: Atlas, 2004.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias.
2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

GREEN, P. C. Desenvolvendo competncias consistentes. Rio de J aneiro: Qualitymark,
1999.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. B. Competindo pelo futuro. Rio de J aneiro: Campus, 1995.

LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competncia dos profissionais. 3. ed. Porto Alegre:
Artmed, 2003.

MERRIAN, S.B. Qualitative research and case study applications in education. So
Francisco: Allyn and Bacon, 1998.

MINTZBERG, H. et al. Safri de estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. The core competences of the corporation, Harvard
Business Review, p. 79-91, May-J une, 1990.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de J aneiro: Campus, 1989.

RICHARDSON, B.; THOMPSON, J ohn. Strategy evaluation in powerful enviroments: a
multi-competence approach. Leadership & Organization Development Journal, v. 16, n. 4,
p. 17-25, 1995.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estgio e de pesquisa em administrao. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 1995.

RUAS, R. Desenvolvimento de competncias gerenciais e contribuio da aprendizagem
organizacional. In: FLEURY, M.T.L.; OLIVEIRA J r. M.M. Gesto estratgica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas,
2001.

SCHWANDT, T.A. Three epistemological stances for qualitative inquiry: interpretivism,
hermeneutics and social construcionism. In: DENZIN, N.K.;LINCOLN, W.S. Handbook of
qualitative research. London: Sage Publications, 2000, p. 189-210.

SILVA, A. B.; GODOI, C. K. O processo de aprendizagem como balizador para o
desenvolvimento de um modelo de competncias para uma empresa do setor eltrico. In: 27
Encontro Anual da ANPAD, 2003, Atibaia-SP. Anais... [CD-ROM]

STAKE, R. Case studies. In: DENZIN, N.; LINCOLN, Y. (Eds). Handbook of qualitative
research. Thousand Oaks: Sage, 1994.

SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizaes. Rio de J aneiro: Campus, 1998.

TREACY, Michael. A disciplina dos lderes de mercado. Rio de J aneiro: Rocco, 1995.

empresarial

VALLES, M.S. Variedad de Paradigmas y Perspectivas em la Investigacin Cualitativa. In:
Tcnicas cualitativas de investigacin social: reflexi metodolgica y prctica profesional.
Madrid: Sntesis, 1997.

ZARIFIAN, P. Objetivo competncia. So Paulo: Atlas, 2001.

Proposal of a generics individual competence development plan lined up to enterprise
strategy

Abstract

This article describes the results of a study that propose a Competencies Development Plan
for an Agency of a traditional Brazilian financial institution from the identification of generic
individual competencies. The study disclosed that the Agency needs to develop six
competencies: communication, products and services, negotiation, internal self-development,
internal processes and teamwork. The research results, in relation to the domain level, denote
to a technics competence priorization. The study suggests a development plan orientated for
the search of significant improvement in employees perceptions in relation to generic
individuals competencies seeking to help the enterprise in strategy establishment.

Key-words: Strategy. Competencies Management. Learning.

Livros Grtis
( http://www.livrosgratis.com.br )

Milhares de Livros para Download:

Baixar livros de Administrao
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Cincia da Computao
Baixar livros de Cincia da Informao
Baixar livros de Cincia Poltica
Baixar livros de Cincias da Sade
Baixar livros de Comunicao
Baixar livros do Conselho Nacional de Educao - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Domstica
Baixar livros de Educao
Baixar livros de Educao - Trnsito
Baixar livros de Educao Fsica
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmcia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Fsica
Baixar livros de Geocincias
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de Histria
Baixar livros de Lnguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemtica
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinria
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Msica
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Qumica
Baixar livros de Sade Coletiva
Baixar livros de Servio Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo

fs000367 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

fs000367 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

PROPOSTA DE UM PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS

INDIVIDUAIS GENRICAS ALINHADO ESTRATGIA EMPRESARIAL

Vous aimerez peut-être aussi