28/02/2014 LAMBRET Patrick

Culture et Management ZERROUKI Smail

ROYNETTE Sophie
BOSSELET Pauline



Introduction
Notre priorit: le bien-tre de nos consommateurs et de nos collaborateurs peut-on lire sur
le site du groupe Nestl. Le premier groupe agro-alimentaire mondial se revendique comme un
environnement de travail sain et bnfique, il vient mme de sengager embaucher des milliers de
jeunes dans les prochaines annes. Cependant ces deux dernires dcennies le groupe a t
lorigine de plusieurs plans sociaux qui ont aboutis des licenciements, parfois sur des sites jugs
rentables.
Comment la culture dentreprise du groupe Nestl a-t-elle volue dune approche
managriale en une approche actionnariale en lespace de deux dcennies?
Nestl une entreprise forte dun patrimoine culturel riche avec un
management humain

M. Thvenet dfinit la culture dentreprise comme l ensemble des valeurs
partages, rites, mythes, symboles et histoire de lorganisation . Lentreprise est donc un
corps social, avec une identit culturelle faonne par son histoire, ses valeurs, ses
mthodes de management.
Lhistoire de Nestl depuis sa cration en 1866 est jalonne de faits marquants dont la
mmoire est soigneusement entretenue par lentreprise. Le mythe du fondateur, hros parti
de rien, issu dune famille de 14 enfants, qui dveloppa la farine lacte (premier produit de
lentreprise) pour lutter contre la mortalit infantile. Autres produits mythiques : le lait
concentr sucr produit et vendu pendant plus de 60 ans, le chocolat dans les annes 20, le
lancement de nescaf (premier caf soluble) en 1938
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Avec un historique aussi riche et une longvit sans embche, le groupe a su crer des
mythes, et appuyer ses valeurs sur son histoire. Nestl sait senrichir de ses expriences
passes et a une vision long terme qui lui permet davoir un champ dhorizon suffisamment
large pour miser sur linnovation.
Fort de plus de 500 usines tablies dans 83 pays fabriquent pour le monde entier
plusieurs milliers de marques locales, quelques soixante-dix marques vocation
internationale et six marques mondiales le mantra du groupe se rsume Think Global,
Act Local . Nestl a choisi une stratgie globale qui prend en compte les caractristiques
locales afin de maximiser son efficacit en termes marketing, commercial, financier,
Pour ce faire le groupe va crer des rites qui vont organiser la vie au sein de la structure. Il
sagit de transmettre et formaliser linformation par des dossiers formats : une seule et
mme mthode, des schmas communs comprhensibles par tous,), exiger une qualit
irrprochable (une structure rode et bien organise, donc de bons produits, plus de
comptitivit, de ractivit grce une organisation claire,). Les documents seront calqus
sur le mme schma, avec les mmes consignes de prsentation, avec une rigueur
commune tous pour que tous se comprennent et changent facilement de linformation.
Revues de presse, newsletters, journaux internes, dossiers dinformation stratgiques,
comptes rendus de visites et rapports de mission, navettes, colloques, sminaires,
confrences internes, information feed-back sont des outils internes lentreprise qui
permettent la circulation des informations.
Ces rites peuvent aussi tre sans rapport direct avec les valeurs fortes de la marque ou du
groupe, et participer aux rituels de la vie quotidienne, par exemple, les pauses caf et les
runions hebdomadaires. Il est important dinstaurer des moments plus ou moins frquents,
pendant lesquels les collaborateurs peuvent se rencontrer et faire un point sur leurs
missions, proposer des ides, mettre des suggestions,de faon informelle et
suffisamment souple pour ne pas bloquer la spontanit.
Nestl compte bien-sr beaucoup sur ses hommes, du chercheur en laboratoires, au
marqueteur , en passant par le commercial, Nestl totalise des dizaines de mtiers, qui
font sa force et sa ractivit. Nestl a su organiser des rseaux pour que linformation circule
entre les hommes, entre les pays. La qualit de la transmission de linformation assure une
bonne communication, donc une meilleure ractivit sur le march, une meilleure
connaissance de loffre et des concurrents.
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La diffusion de linformation permettra de dcider et dagir. Une information doit tre
suffisamment pertinente pour tre utile, cest--dire quelle doit parvenir au bon moment,
avec la forme voulue, la bonne personne.
Chaque direction nationale ralise des veilles stratgiques et fait des comptes-rendus sur
ltat du march, les tendances, les volutions socitales, les stratgies amorces par les
concurrents locaux,puis, ces compte-rendus sont transmis au sige (en Suisse) qui
centralise les informations, les trie, et applique des recommandations, et dfinit une stratgie
pour chaque zone gographique.
Nestl mobilise ses employs autour dobjectifs communs :
Les valeurs que prne Nestl (au niveau
mondial) :
- Nutrition : aider manger quilibr
- Laide de laccs leau potable
- Dveloppement durable
- Respect de lenvironnement : aussi
trouver des matriaux non rares et
dune faon responsable
- Respect des droits de lhomme

Les valeurs prnes par Nestl France :

- un respect lors du cycle de conception
du produit.
- packaging responsable
- lemploi des jeunes



Lentreprise a longtemps garanti un emploi vie, avec une possibilit de gravir les
chelons du bas jusquau haut de la hirarchie. Aujourdhui ce nest plus le cas.
Le management : vers une gestion des ressources humaines globales

Nestl est une marque qui est ancienne et dynamique, traditionnelle et moderne. Les
annes 90 marquent un tournant dun point de vue de managrial. En effet, les actionnaires
imposent dsormais leurs objectifs de rentabilit. Dautre part la gestion des ressources
humaines est de plus en plus souvent dfinie de faon centralise par le sige.
Ces deux facteurs ont plusieurs consquences. Le personnel destin occuper les hautes
fonctions est de plus en plus qualifi et il existe dsormais peu de promotion interne pour
accder aux postes responsabilit. Les cadres historiques ne correspondent plus au
profil recherch par le sige, qui demande pour ces carrires des jeunes diplms haut
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potentiel et dot dune forte mobilit fonctionnelle et gographique. Par exemple Sur 1 200
collaborateurs, Nespresso France compte en CDI 75% de salaris de moins de 34 ans et
28% de moins de 26 ans.
Les jeunes cadres ne partagent pas un certain nombre daspirations de leurs ains: soumis
une forte concurrence et rgulirement valus sur latteinte des objectifs fixs, ces jeunes
diplms nenvisagent pas leur relation au groupe comme stablissant ncessairement sur
le long terme, le contrat pouvant tre rompu par lune ou lautre des parties en fonction
des opportunits offertes au cadre ou des nouveaux besoins de lentreprise.
Nestl se doit dattirer les recrues issues des meilleures coles et universits, aptes piloter
les stratgies dans un environnement global et de plus en plus concurrentiel, puis de les
fidliser et enfin de faire adhrer llite des salaris la culture dominante du groupe.
Pour atteindre ce but, deux moyens principaux sont employs : le premier consiste
socialiser ces acteurs travers des pratiques de formation, de communication interne, de
renforcement des liens interpersonnels entre dirigeants, le second aligner leurs intrts,
notamment financiers, sur ceux de la direction gnrale et des actionnaires. La tendance est
donc de verser des stock-options aux cadres dirigeants, une pratique particulirement
marque en France, par rapport aux autres pays europens.
Cette forme de rmunration est perue tout la fois comme un lment fort de motivation
et de gratification, contrepartie dune prise de risque, et comme une faon habile dassujettir
les comportements dun cadre-actionnaire la finalit conomique du groupe. Les
directeurs anticipent sans doute les dsirs des actionnaires puisque eux-mmes sont des
actionnaires .
Lancienne culture paternaliste accentuait lidentification lentreprise en tant que
communaut, inscrivant la relation demploi dans une dimension collective. La nouvelle
idologie valorise plutt le plaisir narcissique de la performance individuelle et de
lenrichissement personnel. Elle soumet cependant le salari une obligation de
performance qui prcarise son appartenance lentreprise et permet un mode de
management qui accrot la peur du salari et son sentiment dimpuissance face aux
restructurations permanentes dont le tissu social des grands groupes fait les frais depuis
maintenant prs de deux dcennies.
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"Quon soit un individu, une Entreprise ou un pays, limportant pour survivre dans ce monde,
cest dtre plus comptitif que son voisin". Daprs Helmut Maucher, ancien PDG de Nestl.
De nombreuses voix dnoncent en effet une trs grande pression exerce sur les salaris.
M. Kauffmann, un ancien cadre de Nestl, nous donne lexemple des mise en avant des
marques qui sont rguls par un objectif de 70% des magasins. Si les commerciaux
respectent leurs objectifs, ils toucheront un bonus. Les bonus sont pratiqus par de
nombreuses entreprises aujourdhui et ne sont objectivement pas totalement critiquables car
cela permet aux entreprises datteindre leurs objectifs en change dune rcompense pour
les salaris. Malgr son aspect motivant, cette technique engendre une pression sur les
salaris qui nest pas rassurante.
Dautre part, le plus inquitant est que les commerciaux sont mis en concurrence par la
direction. Elle met en place des concours pour que les commerciaux se dpassent
davantage (+15% des objectifs peu prs) et que la direction puisse toucher une marge
plus importante. Ces concours permettent aux salaris des voyages ou autres
divertissement de ce genre. Cette manigance permet la multinationale de redorer son
image quant sa culture dentreprise mais elle permet surtout de lui profiter grce
davantage de marges.
On peut donc en dduire que la multinationale, tout en redorant son image vis--vis de sa
culture dentreprise, met en place une comptition qui peut par la suite tre nfaste pour
lentreprise mais qui est surtout nuisible pour les salaris cause du stress et de la
mauvaise ambiance de travail encourue.
Conclusion :
Chez Nestl, les carrires ont longtemps sembles paisibles et linaires. Aujourdhui, de
nouvelles pratiques managriales telles la direction par objectifs et la rmunration
partiellement lie au systme dapprciation, ainsi que la centralisation des dcisions ont eu
un impact important sur la culture dentreprise de Nestl, qui continue cependant den vanter
les mrites, mais sous cette image date se dissimule une pression constante pour de
nombreux salaris du groupe.

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Sources :
Presse : Les Echos, Le Monde, Europe 1
Autres mdias : rapports annuels sur le site de Nestl (nestle.fr et nestle.com),
Sites internet : nestle.com, strategie.fr, stategie-aims.com, annales.org, rtsforum.ch,
finanbulles.fr, lemonade.fr, managmarket.com, lsa-conso.fr, cerpep.education.gouv.fr,
leblogducommunicant2-0.com, http://issuu.com/
Organismes : Credoc
Guide dentretien :
1er thme : Le mtier
Dfinition de la fonction occupe
Prsentation des missions principales
Lenvironnement de travail
Parcours ncessaire pour accder cette fonction : en termes de formations,
dexpriences
Exemple de questions :
Quelles sont les principales missions/activits dont vous avez la charge ?
Depuis combien de temps exercez-vous ce poste ?
Pourriez-vous mexpliquer comment se droule une journe type ?
Avec qui travaillez-vous au quotidien (quels mtiers ? quels services ? Etc.)?
Comment se rpartit votre temps de travail ?
Avec qui tes-vous en relation interne externe ? En quoi consistent vos changes ?
2me thme : Apprciation personnelle
Intrts et contraintes du mtier
Exemple de questions :
Quelles sont vos conditions de travail ? (Horaires, rythmes, fourchette de
rmunration)
Quels sont les objectifs atteindre ? Sont-ils ralisables ?
Quelles sont vos principales satisfactions par rapport votre mtier ?
Quest-ce qui vous motive dans ce mtier ?
Quels sont les contraintes lies votre mtier ?
3me thme : La structure
Prsentation de la structure (ses activits, ses valeurs, son fonctionnement, etc.)
Exemple de questions
Comment votre structure est-elle organise ?
Qui prend les dcisions ?
Pouvez-vous me donner lorganigramme de votre structure ?
Avec quel public travaille votre structure ? Quelle clientle ?