COMPENDIO DEL MDULO DE

DIRECCIN
PARA LOS CURSOS DE FORMACIN DE SERVIDORES
PUBLICOS COMO LUCHADORES SOCIALES Y DE LA
ESCUELA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL PODER
POPULAR.
Compilador: Dr. Omar Torr! Rodr"#$%
INDICE DE CONTENIDOS
Introduccin necesaria.....3
El enfoque funcional del proceso de direccin........4
Mtodos y tcnicas para la toma de decisiones y solucin de problemas en el
proceso de direccin.8
Algunos aspectos sobre el cambio organiacional!8
"iderago de e#celencia.$3
"iderago educacional$%
&oma de decisiones y liderago43
"a direccin estratgica.....4'
El liderago y el l(der como triunfador.)3
"iderago y gestin del cambio organiacional.')
"a moti*acin y el traba+o en equipo.!,%
-ultura organiacional y *alores. propuesta para la medicin..!$8
Alternati*as estratgicas para el uso de los *alores en la direccin.!3$
/undamentacin de una propuesta para la formacin y desarrollo de
*alores.!34
"os *alores en el centro de la cultura organiacional..!%4
0istema de *alores y competencias del "uc1ador 0ocial...!))
El &'o($ '$&)io&al dl pro)!o d dir))i*&
2-onferencia 3osa Mar(a -ede4o5
2
"a direccin6 *ista en su forma m7s simple6 como el proceso en el cual uno o m7s
indi*iduos dentro de un grupo e+ercen influencia sobre los dem7s para orientar los
esfueros de todos 1acia fines compartidos6 es casi tan antigua como la propia
especie 1umana. 8ista como forma de organiacin cient(fica del traba+o es
relati*amente reciente6 pero en todo caso es el resultado de la acumulacin de
negati*as y positi*as e#periencias de incontables a4os de que1acer del 1ombre
como ser social.
Actualmente se acepta que el proceso de direccin se acoge a un ciclo6 llamado
)i)lo dir)+i,o- que consta de tres fases.
9rganiacin.
:laneacin
;estin
-ontrol
Estas fases no pueden *erse como momentos independientes en el proceso de
direccin6 sino como acti*idades que generalmente se realian simult7neamente y
muc1as *eces permutan el orden en que aparecen6 durante la lgica de las acciones
que se realian< no obstante6 desde el punto de *ista terico6 con*iene ubicarlas en
el orden en que aqu( 1an sido presentadas. 8eamos algunos aspectos de inters de
cada una de estas fases del ciclo directi*o.
9rganiacin.
"a organiacin se manifiesta realmente en todas las fases del ciclo6< no obstante se
ubica generalmente para su estudio en el inicio6 por ser all( donde primero se
manifiesta y por resultar lo que en ese momento se 1aga6 determinante para el #ito
posterior de todo el proceso.
:or organiacin debe entenderse el con+unto de acciones que realia el dirigente
para garantiar la identificacin6 disponibilidad6 suficiencia6 e idoneidad de todos los
recursos6 mecanismos6 relaciones y reglamentaciones6 necesarias en primer lugar
para poder planificar y en segundo trmino para que se pueda e+ecutar y controlar lo
planificado.
"a fase de organiacin tiene un car7cter estratgico o t7ctico6 en dependencia del
plao a que se pretende obtener los resultados de la posterior planificacin a
realiarse6 pudindose aplicar el criterio de que cuando esos resultados se esperan
dentro de un a4o o un per(odo ligeramente superior a este6 se est7 dentro de lo
t7ctico6 y para per(odos superiores a dos a4os se comiena a mo*erse en las
fronteras de lo estratgico6 sin que ning=n autor de los consultados defina una
frontera r(gida entre ambas denominaciones.
.
:laneacin.
Es un paso medular en el proceso de direccin 6donde se definen anticipadamente
metas y *(as para alcanarlas. En esta etapa se necesitan determinadas 1iptesis
de partida y en algunos casos 1asta pruebas e#perimentales.
3
"a planeacin aparece a todos los ni*eles de la empresa6 no obstante su alcance6
magnitud6 frecuencia y detalles son diferentes en cada uno de ellos. :uede
clasificarse de dos formas. :laneacin operati*a y planeacin estratgica.
"a diferencia entre ambos conceptos6 tal como se abord para la fase de
organiacin6 depende del plao en que se pre*ea alcanar los resultados6 por lo
cual tambin suelen diferenci7rsele llam7ndoles planeacin a corto plao y
planeacin a largo plao.
Esta fase del ciclo directi*o presupone un con+unto de e#igencias que es importante
conocer. 8e7moslas.
!. Ni*el de preparacin del planificador.
"as personas que planifican una determinada tarea o acti*idad deben6 en primer
lugar6 poseer un buen dominio del contenido de lo que se desea planificar. >e a1( se
desprende el principio de la direccin que plantea que la planificacin no se delega6
pues se considera que la persona con me+or dominio de la problem7tica es el +efe al
ni*el de que se trate.
$. E#istencia de recursos materiales y financieros para respaldar las demandas del
plan.
"a alta gerencia debe asegurarse que a la par con los planes elaborados se pre*ean
los recursos necesarios para garantiar el desarrollo de las tareas que de stos se
deri*an.
-uando los recursos requeridos son insuficientes6 se est7 ante un 1ec1o
desmoraliador de consecuencias fatales. el personal pierde confiana en la alta
direccin y crea rec1ao a las acti*idades posteriores en los que es llamado a
participar..
3. ;rado de preparacin de los recursos 1umanos llamados a e+ecutar el plan.
"as personas responsabilidades con la e+ecucin de los planes no slo deben estar
adiestradas para saber 1acer6 sino que deben tambin querer 1acer6 y tener la
oportunidad de 1acerlo6 por lo que el dirigente responsabiliado con los planes debe
tomar un con+unto de medidas con anterioridad a la puesta en pr7ctica de los
mismos6 que permitan tanto la capacitacin como la sensibiliacin y
comprometimiento del personal con las metas y las acciones a realiar para
alcanarlas.
4. -onocimiento de las principales caracter(sticas del entorno de la empresa
durante el per(odo de e+ecucin de los planes.
A=n cuando se trate de un plan operati*o o t7ctico6 es necesario disponer a priori de
una caracteriacin del ambiente e#terno a la empresa6 de modo que cada accin
planificada se pase antes por el prisma de entorno6 para pronosticar cu7les
elementos de car7cter e#terno pueden per+udicar su realiacin o fa*orecerla.
4
-uando se trata de un plan estratgico6 como se *er7 a profundidad en temas
posteriores6 el estudio del entorno se 1ace imprescindible y la profundidad con que
se 1ace es muy superior respecto al caso t7ctico.
;estin. "a gestin tambin est7 presente en todas las fases del ciclo6 pero
con fines did7cticos se ubica en tercer lugar porque es despus que el plan
est7 1ec1o cuando se manifiesta de manera predominante. :or gestin se
puede asumir el con+unto de acciones que realia el dirigente para coordinar
acti*idades6 identificar y potenciar sinergias6 obtener recursos6 trasmitir y
recibir informacin6 buscar soluciones a problemas reales o potenciales6 y
realiar otras acti*idades de car7cter proacti*o6 en funcin del desempe4o de
la empresa o unidad organiati*a que dirige.
-ontrol. 0u lugar predominante es al final del ciclo directi*o6 pero como sus
colegas est7 presente en todas sus partes. Es la etapa en la que se e*al=a si
lo realiado o en *(a de realiacin se corresponde6 y en qu medida6 con lo
planificado.
El control6 seg=n ?oont6 tiene tres etapas.
!. >eterminacin de las normas a aplicar.
$. E*aluacin del desempe4o.
3. -orreccin de des*iaciones.
El control debe cumplir *arios requisitos6 a saber.
0er econmico.
3efle+ar necesidades reales.
Indicar r7pidamente las des*iaciones.
0er pre*enti*o.
0er comprensible.
0er fle#ible.
E#isten distintas tcnicas de control.
!. -ontrol por e#cepcin. -ontrolar all( donde se presenten problemas.
$. -ontrol selecti*o. Aplicado sobre las causa que generan los efectos de
mayores consecuencias negati*as.
3. -ontrol por 7rea de responsabilidad. -uando6 sin que necesariamente 1aya
problemas6 a un directi*o6 7rea o grupo6 donde 1ayan asignadas
responsabilidades6 autoridad o recursos6 se le piden cuentas de su gestin.
:ueden aqu( aplicarse las tcnicas anteriores.
4. -ontrol interno. 0e aplica de manera rutinaria para e*aluar el funcionamiento
de una determinada acti*idad de la empresa6 y puede para lle*arse a cabo
incluir las tcnicas anteriores.
El control debe concebirse como un sistema en el que las tcnicas aplicadas no se
e#cluyen unas a otras6 sino que se complementan creati*amente6 de acuerdo con el
ni*el de preparacin y 1abilidades del dirigente.
5
C$rio!idad 'i&al:
.E! la Dir))i*& Ci&)ia- Ar+ o Pro'!i*&/
Es -iencia6 porque tiene un ob+eto de estudio 2las relaciones entre las personas5 y
*arios mtodos de estudio. "o que no es una ciencia e#acta6 pues no tiene una
teor(a acabada6 =nica. @9+al7 lo fueraA
Es Arte6 pues tiene diferentes maneras de 1acerse6 dependiendo de las
caracter(sticas de cada dirigente6 y como en el arte6 quien la practica produce una
reaccin emocional6 un sentimiento6 en las personas que la reciben.
Es :rofesin6 pues 1oy en d(a no se puede impro*isar la direccin6 sino que 1ay
que estar capacitado para e+ercerla6 tan as( es que ya e#isten las grandes escuelas
de administracin6 incluso uni*ersidades prestigiosas6 como en cualquier otra
profesin.
Bibliograf(a.
M. Menguato. "a gerencia Estratgica
?ast6 /.;< Administraci en la organiacin. Enfoque de contingencia.
Andrea Cirilli. /undamentos de 9rganiacin y >ireccin ;eneral.
;lans &1omas. "a -iencia de la >ireccin. Algunos antecedentes y enfoques
actuales.
-o1en ;erard. "a naturalea de la funcin directi*a.
M0+odo! 1 +0)&i)a! para la +oma d d)i!io&! 1 !ol$)i*& d pro2lma! & l
pro)!o d dir))i*&.
(Conferencia Rosa Mara Cedeo)
3. Ma+ri% d Fa)+or! I&+r&o!.
0e usa generalmente en planeacin estratgica durante la realiacin del
diagnstico6 para determinar la situacin estratgica de la organiacin en estudio6
una *e que 1an sido identificadas las fortaleas y las >ebilidades6 que como se
*er7 a continuacin son parte de la mismas.
En las columnas de la matri se ubican los factores internos se4alados en el p7rrafo
anterior6 un peso o ponderacin para cada uno de ellos 2:56 que determinan los
analistas de cada caso6 una calificacin predeterminada para cada factor 2-56
tambin a criterio de los analistas6 y el producto de ambas cifras 235.
El peso o ponderacin es un n=mero que cumple las siguientes caracter(sticas
,<:<! y :i=!.
:or otro lado para - se establece el siguiente criterio.
0e la asigna a las debilidades m7s significati*as el *alor -=!6 y a las menos
significati*as el *alor -=$.
6
0e le asigna a las fortaleas m7s significati*as el *alor -=46 y a las menos
significati*as el *alor -=3.
>e modo que al sumar el producto 3=:i-i este puede tomar como *alor m(nimo
! 2en el caso 1ipottico de que todas fuesen debilidades de tipo !5 y tomar como
*alor m7#imo 4 2en el caso 1ipottico de que todas fuesen fortaleas de tipo 45.
>e lo anterior se desprende que el *alor medio posible de 3 es $.%. Esta cifra es
cla*e para este mtodo6 pues representa el punto de equilibrio entre fortaleas y
debilidades6 o lo que es igual6 el punto de infle#in en la cur*a 0ituacin Estratgica
*ersus /actores -la*es internos.
"o anterior puede *erse como que para *alores de 3<$.% la empresa es
estratgicamente dbil6 o sea est7 en condiciones desfa*orables para aplicar un plan
estratgico en funcin de lograr su misin en el largo plao6 as( como que para
3>$.% es e#actamente todo lo contrario. 9 sea la empresa est7 en condiciones
fa*orables6 tanto m7s cuanto m7s se acerque a 3=46 para alcanar su misin a
largo plao.
8alores de 3=$.%. se consideran como un punto igualmente desfa*orable6 pues en la
organiacin tienen tanto peso las debilidades como la fortalea6 lo cual es sin dudas
una situacin delicada6 pues un descuido peque4o y las primeras toman la
delantera.
4. Ma+ri% d Fa)+or! E5+r&o!:
Esta matri es similar a la anterior6 diferenci7ndose slo en que los par7metros que
se toman6 son los e#ternos6 o sea6 oportunidades y amenaas. El procedimiento es
el mismo. 0lo que los *alores de - a1ora son los menores para las amenaas y los
mayores para las fortaleas.
El resultado final de 3 representa la posicin estratgica de la empresa6 o sea si
est7 en un entorno fa*orable o no al logro de su misin. >e modo que 3<$.%
representa un entorno 1ostil6 y 3>$.% un entorno fa*orable.
8alores de 3=$.% representan un entorno donde 1ay tanto efecto de las amenaas
como de las oportunidades. En la =ltima p7gina de esta conferencia se e#pone
tambin un e+emplo de esta matri.
6. Tra2a7o & 8r$po
"a >ireccin Estratgica est7 construida sobre la base de la participacin6 la
concertacin y la refle#in entre los integrantes del cuerpo social de las
organiaciones.6 es por tanto especialmente importante aprender a traba+ar +untos6
por lo que resulta imprescindible poseer algunas nociones de la din7mica de los
grupos6 sin pretender aqu( 1acer un curso de psicolog(a.
El traba+o en grupo crea determinados efectos6 tanto sobre los indi*iduos como
en los colecti*os6 y sus *enta+as6 entre otras son las siguientes.
7
Me+ora el sentimiento del personal sobre las relaciones 1umanas.
Me+ora las relaciones +er7rquicas.
Aumenta la capacidad indi*idual y colecti*a de comunicarse.
Ele*a la autoestima de los indi*iduos.
>ebe significarse que la insercin de la din7mica de los grupos en las
organiaciones no puede 1acerse eficamente si no se dan las siguientes
circunstancias.
-ompatibilidad de la filosof(a de la empresa con la din7mica de grupos 2estilos
de direccin6 grados y formas de descentraliacin6 etc5
Implicacin de las personas cla*es en el traba+o en ;rupo.
Alto sentido de la escuc1a en el personal de direccin.
:or otro lado el traba+o en grupo no siempre resulta efecti*o6 pues si no se crean
determinadas condiciones b7sicas6 todo el esfuero puede traducirse en fracaso.
Estas condiciones deseadas pueden resumirse en las siguientes.
!. El tama4o del grupo.
0e considera que el n=mero ptimo de personas en un grupo debe estar entre seis y
die6 pues cantidades inferiores no generan fenmenos de grupo como tal6 en tanto
que cifras superiores impiden el desarrollo ordenado de la creati*idad colecti*a6 pues
los ni*eles de conflicto y desorden grupales tienden a salirse de control.
$. El grado de maduracin del grupo.
"a efecti*idad de un grupo comiena a manifestarse una *e que sus miembros 1an
logrado conocerse mutuamente6 y sentir confiana rec(proca. Antes de llegar a ese
punto la preocupacin principal de cada indi*iduo est7 en tomar posicin dentro del
grupo.
3. "as interacciones.
"os miembros6 todos6 deben participar acti*amente6 interaccionar unos con otros y
todos con el grupo.
4. "as condiciones materiales.
Dn buen traba+o en grupo no puede lograrse en cualesquiera condiciones6 sino que
deben obser*arse determinadas reglas6 entre las cuales se resaltan las siguientes.
:reparacin. in*itacin formal6 con 1ora6 fec1a6 lugar6 tema y tipo de reunin.
:ri*acidad. los miembros del grupo no deben ser molestados durante el
traba+o.
>uracin. las sesiones continuas no deben superar el tiempo de dos 1oras de
traba+o ininterrumpido.
;eometr(a. es preferible traba+ar en una mesa o*al o redonda.
8
9tros requisitos del traba+o en grupo6 que deben ser tenidos en cuenta6
principalmente por el moderador o facilitador6 son los siguientes.
Eacer descubrir m7s que ense4ar.
Dsar medios tcnicos de estimulacin.
Buscar buenos facilitadores. el facilitador debe atribuir muc1a importancia a
los cambios que se producan en los grupos.
Es mediante el intermediario que la interaccin se desarrolla. El animador 1a
de *elar por que ning=n miembro del grupo quede marginado y por que la
interaccin entre todos sea lo m7s equilibrada posible.
Atributos del equipo de alta eficiencia
!. "iderago participati*o.
$. 3esponsabilidad compartida.
3. -omunidad de propsito.
4. Buena comunicacin.
%. "a mira en el futuro.
). -oncentracin en la tarea.
'. &alento creati*o.
8. 3espuestas r7pidas.
Fa!! & l d!arrollo d ($ipo! Fa!! & l d!arrollo d ($ipo!
RECLUTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS
0e concentra en el indi*iduo.
Fo comparten responsabilidades.
E*itan cambios y no enfrentan el conflicto.
Identifican las capacidades y desarrollan normas de traba+o.
8RUPOS
>esarrollan una identidad grupal.
>efinen roles y propsitos.
Establecen normas.
0e centra la atencin en un l(der.
E9UIPOS
-oncentran la energa en el propsito.
Responden rpidamente.
Comparten responsabilidades y recompensas
Co&d$)+a! ($ 'r&a& la )om$&i)a)i*&
Gugar
0uperioridad
-ertea
Manipular
Indiferencia
Co&d$)+a! ($ 'a,or)& la )om$&i)a)i*&
9
>escribir
Igualdad
Apertura
9rientar
Intencin positi*a
.C*mo #&rar par+i)ipa)i*&/
:lantee cuestiones con finales abiertos.
-on*oque a las personas directamente.
:(dale a cada uno que *aya preparado.
3eafirme la declaracin del propsito.
Dtilice bien el silencio . espere las respuestas.
:ida a los miembros del grupo que se reconocan mutuamente.
8uelque las preguntas. Dse e+ercicios para romper el 1ielo.
E*ite las situaciones de ganar perder.
3esuma y reformule comentarios cla*es.
Escriba frases cla*es.
Mire directamente a los o+os.
Dtilice el 1umor.
Mantngase abierto a los puntos de *istas a+enos.
>escriba al grupo las situaciones tal y como usted las *e.
Para ma&+&r $& ($ipo )o&)&+rado & !$! +ara!
3eafirme los ob+eti*os espec(ficos de la reunin.
0olicite preguntas relacionadas con las tareas.
Ignore las obser*aciones fuera del tema 2no las estimule5.
3efuerce las obser*aciones sobre el tema.
3esuma cuando alguien comience a di*agar.
8erifique con el grupo si 1ay consenso.
Mane+e 7reas espec(ficas.
Eaga una pregunta con final cerrado 2que e#i+a una respuesta a la persona
que se distra+o5 y *uel*a a dirigir una pregunta con final abierto 1acia otra
persona.
Aseg=rese de dar la posibilidad a todos de 1ablar.
-entre la atencin en la persona que est7 distra(da.
Escriba la informacin en un lugar *isible para poder *er el tipo de idea que se
esta e#presando.
Barrra! ($ limi+a& la par+i)ipa)i*&: 'ra!! a!!i&a!
Eso es demasiado radical.
&enemos que respetar las reglas.
Fo corresponde a nuestra 7rea.
Fo se puede 1acer dentro del plao fi+ado.
Fo *amos a conseguir ayuda.
Fo *a a andar.
Antes funciono.
>emasiado ob*io
10
0 pr7ctico.
-uesta demasiado.
Funca antes lo 1icimos as(.
>ebemos tener una solucin total.
0 realista
:. Torm&+a! d ida!.
&raducido tambin como tempestad cerebral6 se conoce en ingls como
brainstorming. Es un mtodo de b=squeda de soluciones a problemas comple+os a
tra*s de un proceso de generacin6 decantacin y seleccin de ideas producidas
por un grupo relati*amente numeroso de personas6 todos con elementos de
conciencia sobre el tema en an7lisis. El grupo se recomienda que no sea superior a
!, ni inferior a ' personas.
Dn primer e+ercicio consiste en recoger todas las propuestas que 1agan todos los m
miembros del equipo6 aportando el mayor n=mero de stas en el menor tiempo
posible.
El desarrollo de la tormenta se realia en tres fases.
!. E#plicar a los participantes las reglas a respetar6 que son.
&odas las ideas son buenas6 incluso las m7s estrambticas.
:roducir el m7#imo de ideas.
Dtiliar las ideas de los otros para 1acer crecer sus propias ideas
nue*as 2fertiliar5.
Fo se admiten cr(ticas ni comentarios in1ibidores de ning=n tipo.
-ada uno se e#presa por orden de lista6 con una sola idea en cada
*uelta al c(rculo.
El traba+o debe 1acerse en un ambiente que fa*oreca la creati*idad.
$. 3ecordar6 e#plicar y escribir el tema en cuestin.
3. /ase de creacin.
4. /ase de an7lisis.
El resultado que se obtiene es una suma de ideas. Entonces 1ay que reagruparlas
por naturalea6 para e*itar redundancias6 y rec1aar en primera instancia las que
estn fuera de tema.
"as ideas se escriben por orden cronolgico y las palabras cla*es se resaltan. Dn
buen brainstorming genera de % a !, ideas por persona.
/inalmente por reducciones sucesi*as se *an integrando las ideas que queden yHo
dando prioridades6 1asta que quede un n=mero de ideas fundamentales6 que debe
ser preferentemente menor o igual a !,.
"a cla*e del #ito est7 en mantener la #&ra)i*& separada de la ,al$a)i*&.
;. C$!+io&ario 99CDCPC.
11
&iene como ob+eti*o situar lo m7s posible un problema.
"as letras significan lo siguiente.
IJJ Ka quin correspondeL
IJJ Kde qu se trataL
-JJ Kcu7ndo6 en qu momentoL
>JJ KdndeL
-JJ KcmoL
:JJKpor quL
-JJKcu7ndoL
Es una 1erramienta no muy usada6 pero en ocasiones suele ser =til.
<. Dia#rama d )a$!a ')+o o d I!=i>a?a
&iene como ob+eti*o clasificar todas las causas de un problema y dar a esta
clasificacin una representacin clara6 que todos los miembros del grupo *ean de la
misma manera. "uego para cada causa o familia de stas6 seg=n la representacin
que se 1aga6 se *an identificando los posibles efectos. Es una 1erramienta muy
usada para analiar problemas generalmente comple+os.
&ambin se conoce como espina de pescado6 por la similitud con ella que tiene la
representacin 1ec1a por Is1iMaNa6 en la forma siguiente.
causa $ causa 3
-ausa !
Efecto
-ausa 4 causa %
@. Dia#rama d Par+o.
0uele denominarse principio6 diagrama o criterio de :areto a la ense4ana deri*ada
de la e#periencia6 y de la aplicacin de este diagrama6 resumida en que Opara
corregir en un 8, P una situacin slo se requiere gastar un $,P de la energ(a total
necesaria para solucionarlo en un !,,P6 en tanto que por el contrario6 tratando de
solucionar el $,P restante del problema se consume el otro 8, P de la energ(aQ.
&iene como fin no slo determinar el 8, P de un problema cuya solucin se logra
con slo el $, P de los esfueros6 sino tambin la importancia relati*a de sus
causas6 para clasificarlos por orden de importancia. 8isto en un conte#to donde
12
1ayan *arios problemas el asunto ser(a identificar aquellos en los que 1aya que
concentrar los principales esfueros.
@. E&)$!+a!.
"as encuestas constituyen *aliosas 1erramientas para monitorear la percepcin del
personal sobre dis(miles temas. 0uelen aplicarse durante la realiacin de un
proceso de >ireccin Estratgica algunas de las siguientes.
Encuesta de moti*acin.
Encuesta de diagnstico de cultura organiacional.
Encuesta de diagnstico del clima organiacional.
Encuesta para la e*aluacin de la misin.
A. Ma+ri% DAFO.
Es una de las m7s usadas y de las de mayor utilidad en un proceso de planeacin.
0u necesidad aparece a la altura del proceso en que se necesita proyectar
acciones a largo plao o subestrategias.
0e construye a partir de los /actores -la*es internos y eternos identificados en el
diagnstico estratgico. >e a1( su nombre6 por la combinacin de las iniciales de los
factores debilidades6 amenaas6 fortaleas y oportunidades. "a matri se forma de la
siguiente manera. en las filas se ubican los factores internos 2/ y >56 y en las
columnas los e#ternos 29 y A56 en tanto que en las casillas correspondientes a la
intercepcin de cada fila y columna *an apareciendo las acciones o subestrategias6
a criterio de los analistas encargados del caso en cuestin.
"as subestrategias de la casilla /J96 representan acciones ofensi*as6 que
parten del apro*ec1amiento de las oportunidades del entorno apoy7ndose en
las fortaleas que tiene la organiacin. "as subestrategias de la casilla /JA
representan acciones defensi*as6 que parten de 1acer frente a las amenaas del
entorno *alindose de las fortaleas de la organiacin.
"as subestrategias de la casilla >J9 representan acciones adaptati*as6 que
procuran apro*ec1ar las oportunidades que ofrece el entorno para con*ertir las
debilidades en fortaleas.

"a casilla >JA representa acciones de super*i*encia6 reser*adas como
opciones de contingencia ante la probable situacin en que se pierdan las
fortaleas de la organiacin y 1ay que subsistir en situacin de debilidad en un
entorno totalmente 1ostil.
B. T!+ !o)iom0+ri)o.
-on este test se encuesta a los miembros del ;rupo para determinar el grado de
afinidad unidireccional6 multidireccional yHo rec(proca que se manifiesta en el
mismo. :ara ello se parte de elaborar y llenar indi*idualmente una tabla de
elecciones6 a partir de la cual se construye la matri de Aceptacin6 cuyo resultado6
entre otros6 lle*a a la identificacin de la E!+rlla So)iom0+ri)a dl 8r$po y a
partir de ella se encuentra tambin la Emi&&)ia 8ri! del ;rupo6 ambas de
e#traordinario *alor en el estudio y mane+o del comportamiento organiacional
grupal.
13
E!+rlla So)iom0+ri)a ser7 la persona que m7s puntuacin por concepto de
eleccin de los dem7s tenga6 y la Emi&&)ia 8ri! ser7 aquella que sea elegida en
primera opcin por la estrella.
:asos.
!. 0e crea la tabla de elecciones. consiste en una Matri donde en las filas est7n
las elecciones6 desde la !ra a la F6 siendo F el tama4o del grupo.
E+emplo.
:ersonas Ira
eleccin
$da
eleccin
3ra
eleccin
4ta
eleccin
......... F
eleccin
A B A - F
B F A B -
-
......
F
$. 0e crea la matri sociomtrica como tal.
En cuyas filas est7n los tipos de elecciones y en las columnas las personas. "uego
en la fila resultante 1ay F posibles ordenadas para la totalidad de elecciones
posibles en orden creciente. 0i a cada tipo de eleccin se le da una puntuacin
entonces cada cuadr(cula de la matri tendr7 una determinada puntuacin total6 que
es la que representa la aceptacin total de la persona de esa columna por el grupo.
E+emplo.
:ersonas A B - > ......... F
eleccin
A 3 $ %
B 3 $ 4
- ! $ 3
> 3
E ! 3 % 4
&otal $<,<$R
9 sea6 a la persona A dos miembros del grupo le dan prioridad uno6 ninguno dos y
dos la tres.
0i a1ora6 p.e6 se le da a la prioridad uno un !,6 a la dos % y a la tres 36 esa persona A
tiene en total $) puntos. "o mismo se 1ace para todas y al final.
!. "a !+rlla p!i)om0+ri)a del grupo6 o de mayor aceptacin6 es la persona de
mayor puntuacin.
$. "a Emi&&)ia! 8ri! ser7 aquella persona que sea seleccionada en primera
prioridad por la estrella psicomtrica.
"as puntuaciones m7s ba+as *an dando las personas aisladas dentro del grupo.
14
"a utilidad pr7ctica del resultado radica en que cuando un +efe desee emprender una
accin en la que requiere del apoyo del colecti*o6 sabe quin es la persona de
mayor comunicacin dentro del colecti*o6 y a su *e cu7l es la otra persona con una
fuerte influencia sobre ella.
Bi2lio#ra'"a.
?oont6 Earold. Elementos de administracin
Is1iMaNa6 ?auro. KIu es el control total de la calidadL6
>a*id6 /red 3. "a ;erencia Estratgica.
Aspectos sociopsicolgicos de la direccin. Apuntes maestr(a en >ireccin.
-E&EA. Mtodos de resolucin de problemas.
A. Bernilln y 9. -erutti. Implementar y ;estionar a -alidad &otal.
AL8UNOS ASPECTOS SOBRE EL CAMBIO OR8ANICACIONAL.
2Fotas del 0eminario impartido por un grupo de consultores norteamericanos6
I0:GAE6 maro de !SS%5
:3E0EF&A-I9F.
EGE3-I-I9. K-omo nos sentimos respecto al cambioL
El cambio entra4a un conflicto y este e+ercicio ayuda a *er los puntos de *ista de la
gente a fa*or y en contra del cambio. Este e+ercicio puede ampliarse si se le pide a
los cursistas una oracin a fa*or y otra en contra del cambio. Esto ayuda a los
consultores a precisar los que est7n a fa*or y en contra del cambio.
0i el cambio se mue*e del punto ! al punto $6 se requiere una gran comunicacin
acerca de por que ! quiere llegar a cambiar y por que es precisamente 1acia $. Es
necesario comunicar los ob+eti*os y la direccin del cambio.
!$
&odo el sistema cambia6 incluyendo las partes y todo el sistema6 mediante el medio
de la -9MDFI-A-I9F.
:or otra parte6 el ni*el de estrs se ele*a en el cambio6 se ele*a la incomprensin6 la
confusin6 crecen los conflictos. &odo esto se genera en el proceso de la
implementacin del cambio. :ara atenuar estos fenmenos es necesario que la
gente se entienda me+or. como traba+an6 piensan6 toman decisiones y solucionan
problemas.
En esto 1ay que tener en consideracin los dos 1emisferios del cerebro 1umano. El
iquierdo6 con su carga de lgica6 equilibrio y capacidad de procesamiento de la
informacin< y el derec1o6 creati*o6 entusiasta6 emocional.
9tro problema importante en el proceso de cambio es su operacionaliacin6 o sea6
como lle*ar las ideas a la realidad. Aqu( +uega un papel decisi*o el dise4o de la
organiacin del negocio6 en funcin de cual es el producto 2ser*icio5 que se *ende y
en que medida enca+a con las e#pectati*as de los clientes.
15
Dn mtodo teraputico interesante para aplicarlo en las consultas a las
organiaciones es la reingeniera como un dise4o del cambio desde el futuro.
El )o&)p+o d )am2io:
El cambio es ine*itable. E#isten cambios personales 2adulte6 di*orcio6 carrera
personal6 etc.5. &odos 1emos pasado por lo menos una *e con #ito un cambio.
Eemos e#perimentado buenos y malos cambios.
KIue cosas 1acen que el cambio tenga aspectos negati*osL "os conflictos6 el
riesgo6 la agon(a. :or tanto6 es necesario buscar un equilibrio entre los aspectos
positi*os y negati*os del cambio.
K-omo dirigimos a nuestros 1i+osL Dsamos el poder para que ellos cambien6 a
*eces esto resulta6 otras no. En las organiaciones esto ocurre igual. >irigimos
personas que alguna *e en su *ida fueron ni4os.
A continuacin se proyecta el *ideo The knowledge navegator, donde se muestra
como la tecnolog(a puede contribuir a fa*orecer el traba+o< sin embargo6 a *eces6
puede entorpecerlo por la frialdad6 distanciamiento y falta de comunicacin directa
en las relaciones que se establecen entre las personas.
Dn pelotero famoso dec(a. The !t!re ain"t what it !sed to be. En esta frase esta
presente el cambio. E#iste otra frase en ingles que e#presa la necesidad del cambio.
# yo! come to a ork in the road, take it. Ante determinada opcin o alternati*a tiene
que producirse un cambio.
E#isten cinco problemas fundamentales asociados al cambio.
!. 3esistencia de las personas
$. :erdida del sentido 2"oss of focus5. En que direccin seguir adelante.
3. :erdida de la energ(a. "a gente se cansa del cambio.
4. :erdida de poder. -uando los lideres pierden la confiana y no quieren cambiar6
no quieren seguir por la alta resistencia.
%. :erdida de confiana. "a gente no cree que *a a producirse el cambio.
PARA MODIFICAR LOS SIETE RAS8OS NE8ATIVOS DE LA PERSONALIDAD.
:erece que el n=mero siete es un n=mero socorrido. As( se mencionan los siete
pecados capitales6 las siete mara*illas del mundo y en el cine $os siete magnicos y
$os siete sam!ris. T a1ora les propongo analiar los siete rasgos negati*os de la
personalidad.
Es posible que para usted estos no sean los rasgos m7s negati*os y est7 en lo
cierto. :ero por algunos deb(a de iniciar y eleg( los siguientes. la susceptibilidad6 la
desconfiana6 la impulsi*idad6 el pesimismo6 el egocentrismo6 la timide y la duda.
:asemos a detallar cmo estos rasgos influyen de forma negati*a en nuestras *idas.
"a !$!)p+i2ilidad es aquel rasgo del car7cter mediante el cual el su+eto se
con*ierte en una espon+a para recogertodo lo malo 2real o que l se imagina5. El
susceptible siempre o casi siempre se siente 1erido6 despreciado6 1umillado por
cuestiones insignificantes6 como puede ser no darle Olos buenos d(asQ a l en
16
espec(fico< porque6 como puede ocurrir6 se ol*idaron de su cumplea4os< porque6 con
+ustea6 le 1icieron una llamada de atencin< porque el 1i+o6 de tres a4os de edad6 le
di+o que no lo quer(a y que ella o l no eran su mam7 o el pap76 cosa que dicen la
mayor(a de los ni4os a esa edad6 pero el susceptible lo toma en serio< y as(
sucesi*amente.
>ebido a este car7cter tiene lgicas dificultades en sus relaciones interpersonales6
pues no 1ay manera alguna de quedar bien con l. Dn rasgo que lo complementa
es la manipulacin. casi nunca dice las cosas tal y como ocurren6 sino que las
OarreglaQ seg=n su modo susceptible de pensar. T con frecuencia trata de in*olucrar
a otros en sus problemas en los que6 desde luego6 l siempre lle*a la peor parte6 es
decir6 es la *(ctima. ODsted me 1io tal cosaQ6 ODsted me maltratQ6 ODsted me
ofendiQ6 ODsted piensa mal de m(Q6 OTo no le caigo bienQ6 ODsted la tiene cogida
conmigoQ6 OFo me quiere como antesQ6 O0(6 yo lo 1ice todo mal pero usted no ten(a
que llamarme la atencin de esa maneraQ. Esta es una caracter(stica muy acentuada
en l y es lo que yo denomino Otener la susceptibilidad en la punta de las naricesQ6
pues se 1iere muc1o con lo que se le dice y no por que 1io para merecer que le
di+eran tales cosas. Est7 muy alerta de cmo le dicen las cosas y no de cu7l es el
contenido de lo que le dicen. Esto ob*iamente tambin le ocasiona dificultades.
Eay que saber ser susceptible y una buena forma es sindolo en relacin con uno
mismo6 no con los dem7s6 lo cual e una manera de defenderse. Es muy =til
preguntarse. K:or qu me duele lo que me dicen y no lo que 1ice para que me lo
di+eranL :ara empear a cambiar este pudiera ser un buen recurso.
"a d!)o&'ia&%a es otro rasgo que6 cuando no est7 bien proporcionado6 se
con*ierte en un martirio para quien lo padece. 0e trata de la falta de confiana en s(
mismo y en quienes lo rodean. Al faltarle la confiana en los dem7s6 el desconfiado
pensar7 que le tratan con 1ipocres(a6 le slo una de las partes de las cosas y le
ocultan informacin< piensa6 cuando entra en la oficina y los dem7s se callan6 que
estaban 1aciendo alg=n comentario malintencionado de su persona< considera las
palabras amorosas dic1as por su pare+a un medio para obtener algo6 y no porque las
siente y porque la quiere6 piensa incluso que OalgoQ est7 pasando6 pues Oella no es
tan cari4osaQ y debe 1aber Ogato encerradoQ. Fo puede tener amigos porque tambin
desconfiar7 de ellos.
"a falta de confiana en s( mismo se obser*a disfraada de orgullo y autosuficiencia.
-onsidera merecerlo todo y desprecia lo que no est7 a la altura de su supuesto
*alor. "a inseguridad propia del desconfiado e#plica los celos6 al pensar que otra
persona con sus atributos es capa de sentir me+or a su pare+a que a l.
Fo 1ay otro remedio para este rasgo que comenar a confiar. &rate de intentarlo al
menos6 pero de buena fe6 no para decirse usted mismo que 1io lo que le sugirieron
y no result.
"a imp$l!i,idad est7 en las personas que no meditan sus acciones y se de+an
arrastrar por el primer impulso< imag(nese cu7ntos incon*enientes puede acarrear
este rasgo de la personalidad si no se mane+a adecuadamente.
El impulsi*o se comporta como un toro en el ruedo6 que con slo mo*erle la capa
embiste con una furia propia de lo que es. una bestia. T por desgracia se
encuentran personas con tal comportamiento. acaban6 ofenden6 agraden6 ya sea
f(sica o *erbalmente6 a quienes lo rodean6 por moti*os frente a los que se pudiera
1aber reaccionado de una forma m7s ci*iliada. Ul ser7 el erio dispuesto a pinc1ar
al m7#imo roce6 por lo que sus relaciones con los dem7s se *er7n afectadas de
manera sensible.
Esta persona es un escla*o de sus impulsos6 es su caballo6 no lo que debiera ser. el
+inete de sus emociones. 0er(a aconse+able para ella 1allar el control de sus
17
impulsos por todos los medios6 incluyendo los psicof7rmacos6 muc1os de los cuales
1an sido utiliados frecuentemente con magn(ficos resultados en ese sentido.
Busque ayuda en un psiquiatra pata ali*iar este rasgo y sus consecuencias como
antes.
El p!imi!mo es una disposicin que lle*a a pensar siempre lo peor. El pesimista es
aquella persona que se de+a dominar por el pesimismo. Imag(nese cmo puede ser
su mundo si todo lo *e con gafas oscuras< piensa que nada le saldr7 bien6 que no
tiene sentido luc1ar si no *a a obtener #ito6 est7 derrotado antes de iniciar la luc1a.
Es un perdedor nato. :ierde porque lle*a en l la predisposicin y la disposicin para
la derrota y no 1ace otra cosa que reafirmarla con sus actos.
Al pesimista le ocasiona gran dificultad mantener adecuadas relaciones
interpersonales6 pues todos tratar7n de e*itarlo. 0u discurso sombr(o6 sus puntos de
*ista derrotistas6 sus lamentaciones6 no son del agrado de los que tienen una
manera diferente de comportarse ante la *ida y son la causa de las dificultades
referidas. &iene una imagen negati*a de s( mismo y del mundo6 al que considera
frustrante6 competiti*o6 e#igente6 agresi*o. 0u *isin de las e#pectati*as futuras es
mala y las imagina muy dif(ciles6 con sufrimientos6 pri*aciones6 fracasos6 etc.
0er(a =til para el pesimista tratar de probar que la *ida es realmente una ObasuraQ o
que l no sir*e para nada. "a imposibilidad de demostrarlo6 qui7s pueda ense4arle
lo absurdo de sus pensamientos6 que le generan el pesimismo y lo refueran.
El #o)&+ri!mo es otro rasgo que puede dificultar el desarrollo indi*idual. %go
significa yo6 y centrismo6 el centro. Egocntrico es la persona que se considera el
centro y todo debe girar alrededor de l. El ni4o peque4o es6 por naturalea6 as( y es
lgico6 pues requiere cuidados constantes para su super*i*encia.
3esulta muy dif(cil establecer relaciones interpersonales armnicas con un
egocntrico6 pues se cree lo me+or6 lo m7s importante6 sus puntos de *ista son los
m7s adecuados6 sus necesidades son las principales que 1ay que satisfacer6 todo
tiene que ser subordinado a l6 tiene que ser Oel ombligo del mundoQ6 esto es6 de la
pare+a6 de la familia6 del grupo de amigos. A l 1ay que tenerlo en cuenta para todo
y rendirle cuenta de todo. 0us dolores son los mayores6 sus problemas no tienen
comparacin6 sus sufrimientos no tienen l(mite. -omo se e*idencia6 la tendencia ala
e#ageracin es parte intr(nseca del indi*iduo egocentrista.
:ero nadie es el ombligo del mundo y l no debe creerse que lo sea. T si se lo 1acen
creer es para 1acerle el +uego y lo tratan como si fuera un anormal o un beb6 quien
s( lo necesita. En el adulto estas actitudes son anormales y es con*eniente que 1aga
consciente su necesidad de reclamar atencin6 independientemente de las di*ersas
formas que utilice para ello6 como el llanto6 el eno+o6 la simulacin de determinados
malestares o la e#ageracin de s(ntomas banales6 etc. tambin tiene que enfrentar6
adem7s de lo anterior6 que l puede ser el centro para un grupo de personas6 pero
no para todas6 o durante un tiempo6 pero no siempre.
"a +imid% es otro rasgo que trae innumerables dificultades interpersonales a quien
lo posee de manera rele*ante. El t(mido padece de ella y eso significa encogimiento6
temor para establecer relaciones6 para decir lo que piensa6 para e#poner sus puntos
de *ista6 para defender sus derec1os6 para competir con otros< tambin lo tendr7 de
estar en grupos6 sentir7 pena por todo6 y esas actitudes 1ar7n que sea *isto como el
raro del grupo o se le tendr7 l7stima o compasin por esa forma de ser. :ero la
l7stima y la compasin no son afectos normales entre los seres 1umanos. "uc1ar
contra la timide no es tarea f7cil6 pero tampoco imposible.
A continuacin se ofrecen algunos conse+os para ir *enciendo este rasgo.
18
JEable 1asta por los codos cuando se encuentre entre los familiares y amigos que le
quieran bien y ante los que usted no tenga gran temor de manifestarse.
JEable 1asta por los codos ante desconocidos que probablemente no *uel*a a *er y
cuyas opiniones sobre usted no son determinantes ni influyentes en su *ida.
JEable 1asta por los codos que se preferible 1acer el rid(culo algunas *eces y no
1acindolo durante toda la *ida.
"a d$da es el =ltimo rasgo que se analiar7. Eay personas con car7cter dubitati*o y
siempre est7n pensando si lo que 1icieron estu*o bien 1ec1o o no6 si cerraron la
puerta o la de+aron abierta6 si dicen s( en determinado asunto o dicen no. 0on esas
personas que para tomar una decisin6 la piensan tanto y 1asta en los =ltimos
pormenores que cuando se deciden ya no es el momento de tomarla.
3efle#ionar es bueno y pensar antes de 1acer las cosas tambin lo es6 pero no es ni
regular disfraar la duda y la indecisin con ropas de refle#in. T eso ocurre con
quien duda< por su inseguridad6 tiene que pesar y sopesar 1asta el =ltimo de los
detalles buscando lo que no tiene. seguridad.
Este rasgo es da4ino pues se acompa4a con frecuencia de rumiacin de ideas y el
cerebro literalmente no descansa6 porque estar7 pensando en los pro y los contra<
por ello6 siempre estar7n preocupados6 tensos< incapaces de bromear6 de disfrutar. T
eso a la larga6 les lle*ar7 al cansancio mental.
"os siguientes conse+os le pudieran ser =tiles.
J&ome las decisiones en con+unto con personas en las que tenga plena confiana.
J3ecuerde que no se puede tener la seguridad absoluta de acertar en todas las
decisiones.
J&omar una decisin inadecuada no es el fin del mundo y no es usted el =nico que
comete errores.
JAprenda a re(rse de sus propias dudas y trate de mirarse desde fuera.
J0ea tolerante con usted mismo6 no sufra del llamado comple+o de >ios o de la
perfeccin en todo momento.
J:ractique e+ercicios f(sicos y tcnicas de rela+acin.
/inalmente si usted tiene alguno de los siete rasgos muy acentuado6 debe darse a la
tarea de eliminarlo
DLIDERAC8O DE EECELENCIAD
Miguel Vngel -arne+o. M#ico6 lSS).
DIFERECIA ENTRE FEFE Y LIDER.
I.J :ara el +efe6 la autoridad es un pri*ilegio de mando< para el l(der6 un pri*ilegio de
ser*icio. El +efe6 ordena y empu+a< el l(der6 *a al frente comprometiendo con sus
acciones.
II.JEl +efe e#iste por la autoridad< el l(der por la buena *oluntad. El +efe cree que es
suficiente una in*estidura de autoridad desde afuera para conformar a su gusto el
peque4o mundo en que impera. El l(der no necesita e#1ibir antes sus colaboradores
credenciales de leg(tima autoridad< su empe4o generoso6 su dinamismo magntico y
su actitud de entrega son las cartas con que los seguidores se enteran que tiene una
autoridad6 que no necesita imponerse por elementos e#ternos.
"a autoridad del +efe impone. "a autoridad del l(der subyuga enamora.
III. El +efe inspira miedo6 se le teme6 se le da *uelta< se le sonr(e de frente y critica de
19
espalda< &al *e se le odia en secreto. El l(der inspira confiana6 inyecta entusiasmo6
en*uel*e a los dem7s en aire de espont7nea simpat(a6 da poder a su gente< cuando
l est7 presente fortalece al grupo.
0i teme a su superior6 es que tu superior es un +efe< si lo amas6 es un l(der.
I8.JEl +efe busca al culpable cuando 1ay un error. El que lo 1ace6 lo paga6 sanciona6
castiga6 reprende6 en apariencia pone las cosas en su lugar6 cree 1aber arreglado el
mundo con su grito6 pero 1a cortado la rama torcida.
El l(der +am7s apaga la llama que a=n tiembla6 +am7s corta el tallo que a=n *erdece<
corrige6 pero comprende< castiga6 pero ense4a< sabe esperar. :or eso no busca las
fallas por el placer s7dico de de+ar caer el peso de la autoridad sobre el culpable6
sino que arregla las fallas y de paso re1abilita al ca(do.
8.JEl +efe asigna los deberes6 ordena a cada subordinado lo que tiene que 1acer. El
l(der da e+emplo6 traba+a con los dem7s6 y como los dem7s6 es concurrente con su
pensar6 decir y 1acer< su deber es el propio de todos6 *a al frente marcando el paso.
8I.JEl +efe 1ace del traba+o una carga< el l(der6 un pri*ilegio.
"os que tienen un l(der6 pueden cansarse del traba+o6 pero +am7s se fastidian6
porque el magnetismo del l(der abre *entanas a los ideales que delatan la alegr(a de
*i*ir6 de traba+ar.
8II.JEl +efe sabe como se 1acen las cosas< el l(der ense4a como deben 1acer las
cosas. Dno se guarda el secreto del #ito< el otro lo ense4a6 capacita
permanentemente para que su gente pueda 1acer las cosas con autonom(a y
eficacia. Dno no se toma la modestia de ense4ar caminos< el otro *i*e poniendo
flec1as indicadoras para lograr el #ito.
8III.JEl +efe mane+a a la gente< el l(der las prepara. El +efe masifica las personas6 las
con*ierte en n=mero y en fic1as.
El l(der conoce a cada uno de sus colaboradores6 respeta la personalidad6 se apoya
en el 1ombre concreto6 lo dinamia y lo apoya constantemente.
IW.JEl +efe dice *ayan6 el l(der dice *ayamos< l(der es aquel que promue*e al grupo a
tra*s del traba+o en equipo6 suscita una ad1esin inteligente6 reparte
responsabilidades6 forma a otros l(deres6 parte de los 1ec1os y de la *ida del grupo
para llegar a los principios6 consigue un compromiso real de todos sus miembros6
formula un plan de traba+o con ob+eti*os claros y concretos6 moti*a
permanentemente para que su gente quiera 1acer las cosas6 super*isa la tarea de
todos difundiendo siempre una m(stica6 un ideal profundo6 una esperana *i*a6 una
alegr(a contagiosa.
W. JEl +efe llega a tiempo< el l(der llega adelantado.
Este es el santo y se4a del *erdadero l(der. Xun pie delante del grupo6 una mirada
m7s all7 de los seguidoresX.
El que *e m7s que los otros ese es un l(der6 el que profetia y *aticina6 el que
inspira y se4ala con un brao en alto6 el que no se contenta con lo posible6 sino con
lo imposible.
Eace de la gente ordinaria6 gente e#traordinaria< la compromete con una *isin y la
amalgama en la fe de realiar un sue4o que le permita la trascendencia y la
realiacin< le da significado a la *ida de sus seguidores6 un por qu *i*ir6 es un
arquitecto 1umano.
L I D E R A C 8 O E D U C A C I O N A L.
20
-ompilacin 3osa Mar(a -ede4o6 2no especifica nombre del autor5
Iuien enfrente 1oy el reto de dirigir un sistema educacional en cualquier instancia J
escuela6 municipio6 pro*incia o nacin J6 m7s que un administrador tendr7
necesariamente que ser un "I>E3 E>D-A-I9FA" para lograr los ob+eti*os que
se esperan de su gestin en las condiciones nacionales e internacionales en
que *i*imos.
Fo basta con reunir los requisitos necesarios para el cargo6 ni con acumular una
larga e#periencia docente y de direccin. "as posibilidades de #ito en la
actualidad encuentran sus ra(ces fundamentales en la capacidad del dirigente de
afianar los me+ores *alores de lo 1umano y proyectarlos al futuro6 con el au#ilio
de lo m7s a*anado de la direccin cient(fica. >epende de lo que se 1aga 1oy
pensando en el pro*enir. T esto es as( por una ran no nue*a6 pero de
e#traordinaria *igencia.
G...ADIVINAR ES UN DEBER DE LOS 9UE PRETENDEN DIRI8IR. PARA IR
DELANTE DE LOS DEMAS- SE NECESITA VER MAS 9UE ELLOS.D
G o s M a r t ( 2>iscurso en 0tecM Eall el $! de enero de !88,5.
Esto no significa que el dirigente tenga que ser mago o prestidigitador. 0ignifica que
tiene que ser un "I>E3 y lograr6 a su *e6 el "I>E3AC;9 E>D-A-I9FA" en todos
los ni*eles a l subordinados6 para lo cual tendr7 que ser capa de.
I.H LO8RAR EN SU 8ESTIN. en cualquier 1ombre normal que enfrente el traba+o
de direccin con esp(ritu colecti*ista y desarrollador6 con una insaciable sed de
cambio y un ansia inagotable de colaboracin en el perfeccionamiento de lo que
1ace. Es atributo de 1ombres esencialmente re*olucionarios en la m7s amplia
acepcin del trmino. En *irtud de ello6 sobre el "I>E3 podemos asegurar que.
DESTE EFEMPLAR HUMANO- APARENTEMENTE- RODEADO DE VIRTUDES
DIFICILES DE ALCANCAR- ESTA SIN EMBAR8O PRESENTE EN EL PUEBLO
DE CUBA Y NOS LO ENCONTRAMOS DIA A DIA. LO ESENCIAL ES
APROVECHAR TODAS LAS OPORTUNIDADES 9UE HAY PARA
DESARROLLARLO AL MAEIMO- PARA EDUCARLO- PARA SACAR DE CADA
PERSONALIDAD EL MAYOR PROVECHO Y CONVERTIRLA EN EL VALOR MAS
UTIL PARA LA NACIOND.
E r n e s t o - 1 ; u e * a r a. XEl cuadro6 columna *ertebral de la 3e*olucinX.
9-. &J)6 p $4$.
El l(der no nace6 se 1ace. El liderago es algo susceptible de ser aprendido6 una
condicin que puede ser alcanada por aquellos que sienten la necesidad de 1acer
bien las cosas y tienen la disposicin de consagrarse al traba+o creador6 como
prueba de fidelidad a una l(nea de accin6 una obra o una causa de marcada
significacin social.
Fo es dif(cil entender6 por consiguiente6 que con los cuadros y el personal que
labora en nuestro sistema nacional de Educacin Jy no con otrosJ6 es posible
alcanar el "I>E3AC;9 E>D-A-I9FA" y aplicar con l nue*os mtodos y estilos
de traba+o y direccin en la formacin integral de las nue*as generaciones.
XA>MIFI0&3A-I9F DFA :E30:E-&I8A ;"9BA"X Earol ?oont -apJ$,
21
"I>E3AC;9 X "a falta de liderago es el mayor problema que tenemos que resol*er
para que este pa(s sea competiti*oX. 3oss :erot
9b+eti*o de este cap(tulo.
>espus de estudiar este cap(tulo debes estar en posibilidades de.
!. J >efinir el liderago e identificar sus componentes.
$. J >escribir los enfoques de caracter(sticas del liderago y reconocer sus
limitaciones.
3. J Analiar *arios estilos de liderago con base en el uso de la autoridad.
4. J E#plicar los cuatro sistemas de administracin de "iMert.
%. J Identificar las dos dimensiones de la re+illa o grid administrati*o de BlaMe y
Mouton y los estilos de liderago e#tremos resultantes.
). J 3econocer que el liderago se puede considerar como un continuo.
'. J E#plicar el enfoque de contingencia del liderago.
8. J >escribir el enfoque de caminoJmeta para la eficacia en el liderago.
Aunque algunas personas consideran que los trminos XdireccinX y XlideragoX son
sinnimos6 se debe distinguir entre ambos. En realidad pueden e#istir l(deres de
grupos completamente desorganiados6 pero puede 1aber administradores6 tal
como se conciben aqu(6 cuando las estructuras organiadas crean papeles o roles.
0eparar el liderago de la direccin tiene *enta+as anal(ticas importantes.
:ermite que el liderago se mantenga aparte para su estudio sin el impedimento
de las nociones relacionadas con el tema m7s general de la direccin.
El liderago es un aspecto importante de la administracin. -omo se demostrar7
en este cap(tulo6 la capacidad para dirigir eficamente es una de las cla*es
para ser un administrador efica< por otra parte6 lle*ar a cabo otras funciones
esenciales de la administracin 2realiar todo el traba+o administrati*o5 es importante
para asegurar que un administrador sea un dirigente efica. "os administradores
deben e+ercer todas las funciones de su rol a fin de combinar los recursos 1umanos
y materiales para lograr ob+eti*os. "a cla*e para 1acerlo es la e#istencia de un rol
claro y un ni*el de discrecionalidad o autoridad que respalde sus acciones.
"a esencia del liderago es contar con seguidores. En otras palabras6 lo que
con*ierte a una persona en un l(der es la disposicin de los dem7s a seguirlo.
M7s a=n6 las personas tienden a seguir a quienes piensan que les proporcionan
los medios para lograr sus propios deseos6 an1elos y necesidades.
El liderago y la moti*acin est7n estrec1amente relacionados. Al comprender la
moti*acin se puede apreciar me+or lo que las personas desean y por qu act=an
como lo 1acen. &ambin6 como se obser* en el cap(tulo anterior6 los l(deres qui7s
no slo respondan a las moti*aciones de sus subordinados sino que tambin las
fomentan o limitan mediante la modificacin del ambiente organiaciones. Estos
dos factores son tan importantes para el liderago como lo son para la direccin.
DEFINICION DEL LIDERAC8O
El liderago tiene diferentes significados para di*ersos autores. En este libro se
define liderago como influencia6 es decir6 el arte o proceso de influir sobre las
personas para que se esfuercen *oluntaria y entusiastamente para lograr las
metas del grupo.
En teor(a se debe estimular a las personas para que desarrollen no slo la
22
disposicin para traba+ar sino el deseo de 1acerlo con celo y confiana. -elo es
ardor6 a1(nco e intensidad en la e+ecucin del traba+o. la confiana refle+a
e#periencia y capacidad tcnica.
"os l(deres ayudan al grupo a lograr sus ob+eti*os mediante la utiliacin m7#ima de
sus capacidades. Fo se quedan detr7s de un grupo empu+7ndolo y estimul7ndolo6
sino al frente del mismo6 facilitando su a*ance e inspir7ndolo para lograr las
metas de la organiacin. Dn buen e+emplo es el director de una orquesta6 cuya
funcin es producir un sonido coordinado y corregir el ritmo mediante el esfuero
integrado de los m=sicos. >e la calidad del liderago del director depende la
e+ecucin de la orquesta.
PERSPECTIVA LIDERAC8O EN SOUTHIEST AIRLINES.
-onsideremos a1ora el estilo de liderago de Eerbert ?elleber6 presidente
0out1Nest Airline. El intenta crear un ambiente familiar entre sus empleados al
recordar sus nombres y en*iarles personalmente tar+etas de felicitacin en sus
cumplea4os. En un intento por mantener la competiti*idad en la industria de las
aerol(neas despus de la desregulacin6 solicit y obtu*o importantes concesiones
de parte de los empleados y de sus sindicatos. 0u estilo de liderago participati*o
le gan el respeto y el seguimiento de sus empleados.
"as medidas de austeridad se aplican por igual a la administracin y a los
empleados. :or e+emplo6 su oficina se encuentra en un edificio parecido a las
barracas militares. Al dirigir con el e+emplo a quienes le siguen se muestra
preocupado tanto por las tareas a realiar como por las personas que traba+an para
l. 0u estilo de liderago tambin es congruente con la pol(tica de la aerol(nea de
proporcionar un ser*icio amistoso y mantener ba+o los costos.
COMPONENTES DEL LIDERAC8O
"os l(deres pre*n el futuro< inspiran a los miembros de la organiacin y traan
el curso de las mismas. "ee Ia cocca6 de -1rysler6 y GacM Yelc16 de ;eneral
Electric6 1an generado una nue*a *isin para sus compa4(as. "os l(deres deben
inculcar los *alores6 tanto si se relacionan con la calidad6 la 1onrade y con el
1ec1o de asumir riesgos calculados como si se refiere a la preocupacin por los
empleados y los clientes 2'5
&odo grupo de personas que del m7#imo de rendimiento posible tiene al frente
alguna persona apta en el arte del liderago. Estas caracter(sticas al parecer est7n
integrada por lo menos por cuatro componentes importantes. !5 -apacidad para
usar el poder con eficacia y de un modo responsable. $5 -apacidad para
comprender que los seres 1umanos tienen diferentes fueras de moti*acin en
distintos momentos y en situaciones diferentes. 35 -apacidad para inspirar6 y 45
-apacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduca a
responder a las moti*aciones y fomentarlas.
El primer ingrediente del liderago es el poder. "a naturalea del poder y la
diferencia entre poder y autoridad se estudi en el cap(tulo !!.
El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas. Al igual
que en todas las dem7s pr7cticas6 una cosa es conocer la teor(a de la moti*acin6
las clases de fueras moti*adoras y la naturalea de un sistema de moti*acin6
pero otro es saber aplicar estos conocimientos a las personas y a las situaciones. El
administrador o cualquier otro l(der que conoca6 por lo menos6 el estado actual de
23
la teor(a de la moti*acin y que comprenda los elementos de la misma y est7 m7s
consciente de la naturalea y la intensidad de las necesidades 1umanas y en me+or
posicin para definir y dise4ar formas de satisfacerlas6 y administrar para obtener
las respuestas deseadas.
Dn tercer componente es la rara capacidad de inspirar a los seguidores para que
apliquen todas sus aptitudes a un proyecto. Aunque el uso de los moti*adores
parece centrarse en los subordinados y en sus necesidades6 la inspiracin pro*iene
tambin de los dirigentes del grupo. Ellos pueden ser interesantes y atracti*o e
inspirar lealtad6 de*ocin y un intenso deseo por parte de los seguidores de lograr
lo que quieren los l(deres. Este no es asunto de satisfaccin de necesidades6 sino
que se trata de una situacin en que las personas dan un respaldo
desinteresado al palad(n elegido. "os me+ores e+emplos de liderago inspiracional
pro*inenen de situaciones desesperadas y atemoriantes. Dna nacin sin
preparacin en *(spera de una batalla6 un campo de prisioneros con una moral
e#cepcional o un l(der derrotado a quien no abandonan sus fieles seguidores.
Algunos pueden argumentar que esa clase de de*ocin no es completamente
desinteresada6 que es el inters de aquellos que se enfrentan a la cat7strofe seguir
a la persona en quien conf(an. :ero pocos podr(an negar el *alor del atracti*o
personal en cualquiera de estos casos.
El cuarto ingrediente del liderago se relaciona con el estilo del l(der y el ambiente
que desarrolla. -omo se 1a demostrado en el cap(tulo !)6 la intensidad de la
moti*acin depende en gran parte de las e#pectati*as6 las recompensas recibidas6
la cantidad de esfuero que se estima necesaria6 la tarea a realiare y otros
factores que son parte de un medio ambiente6 as( como de un clima organiacional.
El conocimiento de estos factores 1a conducido a considerables in*estigaciones
sobre el comportamiento del liderago y al desarrollo de *arias teor(as al respecto.
"os puntos de *istas de aquellos que 1an abordado desde 1ace tiempo el
liderago como un estudio psicolgico de relaciones interpersonales tienden a
confluir con el punto de *ista personal de los autores de este libro6 es decir6 que
las tareas principales de los administradores son el dise4o y mantenimiento de un
ambiente propio para el desempe4o.
-asi cualquier rol en una empresa organiada es m7s satisfactorio para los
participantes y m7s producti*os para la empresa6 si aquellos que pueden ayudarlos
a cumplir su deseo de dinero6 posicin social6 poder y orgullo por los logros
ponen todo su esfuero en ello. El principio fundamental del liderago es ste.
puesto que las personas tienden a seguir a quienes6 desde su punto de *ista6 les
ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales6 cuando m7s comprendan
los administradores qu moti*a a sus subordinados y cmo operan estas
moti*aciones y cuanto m7s refle+en esta comprensin en el cumplimiento de sus
acciones administrati*as6 mayores probabilidades 1abr7 de que sean l(deres
eficaces.
PERSPECTIVA .S p$d &!Jar l lidra%#o/
Dna pregunta frecuente es si se puede ense4ar el liderago. El profesor Foel
&ic1y6 de la Dni*ersidad de Mic1igan6 estima que 8,P del desarrollo del liderago
se deri*a de la e#periencia en el traba+o6 mientras que el $,P se puede adquirir
mediante la capacitacin y el estudio. 285 :or supuesto que esta afirmacin es
dif(cil de probar ya que depende de la persona6 pero pone en e*idencia que la
capacitacin en el traba+o y el entrenamiento en el saln de clases tienen que ir de la
mano. En una etapa inicial de la carrera6 los posibles l(deres de Go1nson Z Go1nson
24
reciben la oportunidad de demostrar su capacidad administrati*a en una de las
unidades semiautnomas de la compa4(a. "a idea en que se basa esta pr7ctica es
que una tarea dif(cil puede ser una oportunidad para el aprendia+e y el desarrollo.
>ebido a la importancia del liderago para toda clase de acciones de grupo6 son
muc1as las teor(as e in*estigaciones relacionadas con el mismo. 2S5 Es dif(cil
resumir un acer*o tan grande de in*estigaciones en forma pertinente para la
administracin diaria. 0in embargo6 a continuacin se analian *arios importante
tipos de teor(as e in*estigaciones sobre liderago6 +unto a la descripcin de
algunos tipos b7sicos de estilos del liderago.
EL ENFO9UE DE RAS8OS DEL LIDERAC8O
Antes de lS4S6 los estudios sobre liderago se basaban en gran parte en intento
por destacar los rasgos que poseen los l(deres. 2!,5 Basado en la teor(a del Xgran
1ombreX seg=n la cual los l(deres nacen6 no se 1acen6 idea que data de los
antiguos griegos y romanos6 las in*estigaciones 1an tratado de identificar las
caracter(sticas f(sicas6 mentales y de personalidad de di*ersos l(deres. "a teor(a
del Xgran 1ombreX perdi muc1a de su aceptacin con la aparicin de la escuela
conductista de psicolog(a.
0e 1an realiado numerosos estudios de rasgos 3alp1 M. 0togdill descubri que
*arios in*estigadores identificaron rasgos espec(ficos relacionados con la
capacidad de liderago. -inco son f(sicos 2entre ellos energ(a6 apariencia y altura5<
cuatro6 inteligencia y capacidad< diecisis de personalidad 2como la
adaptabilidad6 agresi*idad6 entusiasmo y seguridad en s( mismo5< seis
relacionados con las tareas 2impulso para logro6 perse*erancia e iniciati*a5 y
nue*e son sociales 2la cooperacin6 las 1abilidades interpersonales y la capacidad
administrati*a5. 2!$5
El estudio de la importancia de los rasgos para el liderago contin=a. m7s
recientemente se identificaron las caracter(sticas fundamentales del liderago.
impulso 2que incluye logro6 moti*acin6 energ(a ambicin6 iniciati*a y tenacidad5
moti*acin del liderago 2la aspiracin a dirigir6 pero no a buscar el poder por s(
mismo56 1onrade e integridad6 confiana en s( mismo 2la cual presupone
estabilidad emocional56 capacidad cognosciti*a y conocimiento del negocio.
Menos clara es la repercusin de la creati*idad6 la fle#ibilidad y el carisma sobre la
eficacia del liderago. 2!35
En general el estudio de los rasgos de los l(deres no 1a sido un enfoque muy =til
para e#plicar el liderago. Fo todos los l(deres poseen todas las caracter(sticas y
muc1os que no son l(deres pueden poseer la mayor parte de ellas. El enfoque de
los rasgos tampoco proporciona inicios sobre cu7nto de cada rasgo debe tener
una persona. M7s a=n6 las docenas de estudios que se 1an 1ec1o no concuerdan
sobre cu7les de los rasgos son de liderago o cu7les son sus relaciones con casos
reales de liderago. "a mayor parte de los denominados rasgos son en realidad
patrones de conducta.
CONDUCTA Y ESTILO DE LIDERAC8O
Eay *arias teor(as sobre la conducta y los estilos del liderago. Esta seccin se
centra en. !5el liderago basado en el uso de la autoridad6 $5 los cuatro sistemas
de administracin de "iMert6 35 la re+illa grid administrati*a y 45 el liderago que
incluye di*ersos estilos6 que oscilan desde el uso m7#imo 1asta el m(nimo del
poder y la influencia.
25
ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD.
Algunas de las primeras e#plicaciones de los estilos del liderago los
clasificaron con base en la forma en que los l(deres utilian su autoridad. 0e
consideraba que los l(deres aplicaban tres estilos b7sicos. El l(der a$+o)rK+i)o
ordena y espera obediencia6 es dogm7tico y positi*o y dirige mediante la capacidad
de retener o conceder recompensas y castigos. El l(der dmo)rK+i)o- o
par+i)ipa+i,o- consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones
propuestas y fomenta la participacin de los mismos. Este tipo de l(der oscila entre
la persona que no toma accin alguna sin la participacin de los subordinados y
aquel que toma decisiones pero consulta con los subalternos antes de 1acerlo.
El l(der li2ral o d Dri&da !$l+aD utilia muy poco su poder6 si es que lo 1ace6 ya
que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operati*a. Estos
l(deres dependen en gran partem de los subordinados para establecer sus propias
metas y medios para lograrlas6 y piensan que su papel es apoyar las operaciones
de los seguidores al proporcionarles informacin y actuando principalmente
como un contacto con el ambiente e#terno del grupo. En la figura !'J! se
muestra el flu+o de influencia en las tres situaciones de liderago.
E#isten *ariaciones dentro de esta sencilla clasificacin de estilos de liderago.
Algunos l(deres a$+o)rK+i)o! se consideran Da$+*)ra+a! 2&,ol&+!D. Aunque
escuc1an las opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones6 en =ltima
instancia6 sta es suya. Iui7s estn dispuestos a escuc1ar y a considerar las
ideas y preocupaciones de los subordinados6 pero cuando 1ay que tomar una
decisin suelen ser m7s autocr7ticos que bene*olentes.
Dna *ariacin del l(der participati*o es la persona que presta apoyo. "os dirigentes
en esta categor(a qui7s consideren que su tarea no slo es consultar con los
seguidores y e*aluar cuidadosamente sus opiniones6 sino tambin 1acer todo lo
posible para ayudarlos a cumplir sus deberes.
El uso de cualquier estilo depende de la situacin. Dn administrador debe ser
altamente autocr7tico en situacin de emergencia< es dif(cil imaginarse a un +efe de
bomberos sosteniendo una larga reunin con su personal para estudiar la me+or
forma de combatir un incendio. "os administradores tambin pueden ser
autocr7ticos cuando slo tienen las respuestas a ciertas preguntas.
Dn l(der qui7 obtenga gran conocimiento y un me+or compromiso de las personas
participantes al consultar con los subordinados. -omo ya se obser* esto
sucede al desarrollar ob+eti*os *erificables en sistemas de administracin por
ob+eti*os. Adem7s6 un administrador que trata con un grupo de in*estigadores
pueden darles plena libertad para desarrollar sus in*estigaciones y e#perimentos6
pero debe ser sumamente autocr7tico para 1acer cumplir la regla que estipula que
los empleados deben usar ropa de proteccin cuando mane+en ciertos productos
qu(micos peligrosos.
PERSPECTIVA .Diri#& la! m$7r! & 'orma di'r&+!/
Al actuar como administradoras las mu+eres pueden e+ercer un estilo de
liderago diferentes al de los 1ombres. En un estudio se descubri que las mu+eres
*en al liderago como una forma de cambiar el inters de los seguidores por los de
la empresa mediante la utiliacin de 1abilidades interpersonales y rasgos
personales para moti*ar a los subordinados. 2!%5
26
Este estilo de Xliderago interacti*oX incluye compartir informacin y poder6
impulsar la participacin y 1acerle conocer al personal que es importante. En
cambio6 los 1ombres suelen *er el liderago como una serie de transacciones con
sus subordinados. Incluso es m7s frecuente que usen el control de los recursos y
la autoridad de su puesto para moti*ar a su personal. Esto no significa que todas las
mu+eres y 1ombres e#itosos usen los estilos de liderago mencionados. Algunos
1ombres usan el Xliderago interacti*oX al guiar a sus subordinados6 mientras
algunas mu+eres emplean la estructura tradicional de mando.
Los cuatro sistemas de administracin de Likert
"(der Autocr7tico
0eguidores 0eguidores 0eguidores
"(der democr7tico o :articipati*o
0eguidores seguidores 0eguidores
"(der "iberal o de 3ienda 0uelta
0eguidores 0eguidores 0eguidores
El profesor 3ensis "iMert y sus colaboradores de la Dni*ersidad de Mic1igan 1an
estudiado los patrones y estilos de l(deres y administradores durante tres
dcadas. 2!)5 A lo largo de estas in*estigaciones6 1an desarrollado algunas
ideas y enfoques importantes para comprender la conducta del liderago. As(6
"iMert considera que el administrador efica es aquel interesante orientado 1acia los
subordinados y que se apoya en la comunicacin para mantener en
funcionamiento6 como una unidad6 a todas las di*isiones de la organiacin. &odos
los miembros del grupo6 incluyendo al administrador o l(der6 asumen una actitud de
mutuo respaldo en la que comparten entre s( las necesidades6 *alores6
aspiraciones6 metas y e#pectati*as comunes. :uesto que este sistema resulta
atracti*o para las moti*aciones 1umanas. "iMert lo contempla como la forma m7s
efica de dirigir a un grupo.
27
-omo pauta para la in*estigacin y para la clarificacin de sus conceptos. "iMert a
sugeridos cuatro sistemas de administracin. El sistema ! se describe como
Xe#plotador6 autoritarioX6 sus administradores es en e#tremo autocr7tico6 tienen
poca confiana en los subordinados6 moti*an a las personas mediante el temor y el
castigo y slo ocasionalmente con recompensas6 mantienen comunicacin
descendente y limitan la toma de decisiones a la alta direccin. "a
administracin del sistema $ se denomina Xbene*olenteJautoritarioX< sus
administradores tienen cierto grado de seguridad y confiana en sus
subordinados6 moti*an con recompensas y en algunas ocasiones con temor y
castigos6 permiten alguna comunicacin ascendente6 solicitan algunas ideas y
opiniones de los subordinados y permiten delegar la toma de decisiones pero con
un estricto control de pol(ticas.
"a administracin del sistema 3 se conoce como Xconsulti*oX. "os administradores
en este sistema tienen muc1a seguridad y confiana6 pero no total6 en los
subordinados6 por lo general tratan de utiliar las ideas y las opiniones de stos.
Moti*an mediante recompensas y ocasionalmente aplican algunos castigos<
adem7s6 permiten cierta participacin6 utilian el flu+o de comunicacin tanto
descendentes como ascendentes6 asumen pol(ticas amplias y toman
decisiones generales en la cima mientras permiten que las decisiones
operati*as se tomen en ni*eles inferiores y act=an como consultores en otros
asuntos.
"iMert considera al sistema 4 de administracin como el m7s participati*o de
todos y lo denomin Xgrupo participati*oX. "os administradores de este sistema
tienen una confiana absoluta en sus subordinados en todos los asuntos< siempre
obtienen sus ideas y opiniones y las utilian en forma constructi*a. &ambin
conceden recompensas econmicas sobre la base de la participacin en el grupo y
el in*olucramiento en tareas tales como fi+ar metas y e*aluar el a*ance 1acia las
mismas. :ractican muc1o la comunicacin descendente y ascendente y
1oriontal6 alienta la toma de decisiones en toda la organiacin y operan entre ellos
y con los subordinados como un grupo.
En general6 "iMert encontr que los administradores que aplican el enfoque del
sistema 4 ten(an mayor #ito como l(deres. M7s a=n6 obser* que los
departamentos y las compa4(as administradas mediante este enfoque eran m7s
eficaces en la fi+acin de metas y en su logro y que6 por lo general6 ostentan
mayor producti*idad. Atribuy este #ito6 principalmente6 al grado de
participacin y al significati*o apoyo que recib(an los subordinados.
Aunque muc1os respaldan la teor(a del sistema 46 el enfoque no 1a de+ado de
recibir cr(ticas. 2!'5 El centro de in*estigacin de esta teor(a se centra en grupos
peque4os6 el cual con frecuencia se e#trapola y aplica a toda la organiacin.
Adem7s6 la in*estigacin se 1a realiado principalmente en los ni*eles
organiacionales inferiores y puede que se confirme cuando se incorpore la
informacin pro*eniente de los administradores de alto ni*el. 2!85 "iMert y sus
asociados comprenden la necesidad de clarificar las definiciones de los roles6
pero al mismo tiempo sugieren6 por e+emplo6 la departamentaliacin mediante la
organiacin matricial6 lo cual por lo general aumenta la incertidumbre y el conflicto
de roles. :uesto que con frecuencia el sistema 4 se implanta cuando las
compa4(as son rentables6 los resultados atribuido al mtodo de retroalimentacin
mediante encuestas pueden en realidad atribuirse a la propiedad general de la
empresa6 :or lo tanto6 quienes e*al=en la teor(a del sistema 4 deben tener cuidado
28
de considerar las circunstancias que la rodean. :ara el Administrador profesional
esto significa que los beneficios atribuidos a las teor(as del sistema 4 se deben
apreciar con cierta reser*a.
LA REFILLA O 8RID 8ERENCIAL.
Dno enfoque muy conocido para definir los estilos de liderago es la r7illa o #rid
#r&)ial desarrollada 1ace algunos a4os por 3obert BlaMe y Gane Mouton. 2!S5
Apartir de in*estigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el
administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas6
BlaMe y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatiar esta
preocupacin. Esta re+illa6 que se muestra en la figura !'J36 1a sido usada en todo
el mundo como medio para capacitar administradores e identificar di*ersas
combinaciones de estilos de liderago.
LAS DIMENSIONES DE LA REFILLA 8RID. "a re+illa o grid tiene dos
dimensiones. preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin.
-omo 1an insistido BlaMe y Mouton 1an destacado el uso que 1acen del trmino
Xpreocupacin porX6 el uso de la frase Xpreocupacin porX tiene la intencin de
mostrar XcmoX los administradores se preocupan por la produccin o XcmoX se
preocupan por las personas y no de cosas tales como Xcu7ntaX produccin quieren
obtener de un grupo.
"a Xpreocupacin por la produccinX incluye las actitudes del superior 1acia una
amplia *ariedad de aspectos6 como son la calidad de las decisiones de pol(ticas6
los procedimientos y procesos6 la creati*idad de la in*estigacin6 la calidad de los
ser*icios del XstaffX6 la eficiencia en el traba+o y el *olumen de produccin. En igual
forma la Xpreocupacin por las personasX se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de metas6 el
mantenimiento de la autoestima de los traba+adores6 la ubicacin de la
responsabilidad con base en la confiana m7s que de la obediencia6 crear buenas
condiciones de traba+o y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.
! $ 3 4 % ) ' 8 S ,
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LOS CUATRO ESTILOS EETREMOS Bla> 1 Mo$+o& reconocen cuatro estilos
e#tremos. En el estilo !.! 2conocido como Xadministracin empobrecidaX56 los
administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin6 ya que
tienen una participacin m(nima de sus traba+os< para todos los efectos6 1am
abandonado su traba+o y slo marcan el paso o act=an como mensa+eros que
comunican informacin de superiores a subordinados. En el otro e#tremo se
encuentran los administradores S.S quienes muestran en sus acciones la mayor
29
dedicacin posible tanto 1acia el personal como 1acia la produccin. 0on los
*erdaderos Xadministradores de equiposX se pueden armoniar las necesidades de
produccin de la empresa con las necesidades de los indi*iduo
9tro estilo es la administracin !.S 2que algunos denominan Xadministracin de
club campestreX56 en lo que los administradores tienen poca o ninguna
preocupacin por la produccin y slo se preocupa por las personas. /omentan un
ambiente en el que todos se encuentran rela+ados6 amistosos y felices y nadie se
preocupa por ampliar un esfuero coordinado para alcanar las metas de la
empresa. En el otro e#tremo se encuentran los administradores S.l 2conocidos en
ocasiones como Xadministradores autocr7ticos de tareasX56 a quienes slo les
preocupa desarrollar esa operacin eficiente6 que tienen poca o ninguna
preocupacin por el personal y que son sumamente autocr7ticos en su estilo de
liderago.
0i se utilian estos cuatro e#tremos como puntos de referencia6 cualquier tcnica6
enfoque o estilo de administrati*o6 se puede ubicar en alg=n lugar de la re+illa. Es
e*idente que los administradores %.% tienen la preocupacin media por la
produccin y por el personal. "ogran una moral y produccin adecuada6 pero no
sobresaliente. Fo fi+an metas demasiados altas y suelen tener una actitud
bene*olente autocr7tica 1acia las personas.
"a re+illa o grid gerencial es un dispositi*o =til para identificar y clasificar estilos
administrati*o6 pero no e#plica el por qu un administrador se ubica en una u otra
parte de la re+illa. :ara determinar la ran se debe obser*ar las causas
subyacentes6 como son las caracter(sticas de personalidad del l(der o de los
seguidores6 sus aptitudes y capacitacin6 el ambiente de la empresa y otros
factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los l(deres y sus
seguidores.
EL LIDERAC8O COMO UN CONTINUO.
3obert &annenbaum y Yarren. E. 0c1midt6 creadores del concepto de continuo de
liderago6 1an caracteriado de manera adecuada la adaptacin de los estilos de
liderago a diferentes contingencias. 2$,5 -omo se muestra en la figura !'J4
consideran que el liderago incluye di*ersos estilos6 que *an desde uno altamente
centrado en el +efe 1asta otro altamente centrado en el subordinado. "os estilos
*ar(an de acuerdo con el grado de libertad que el l(der concede a los
subordinados. :or tanto6 en lugar de sugerir una opcin entre los dos estilos de
liderago 2autoritario o democr7tico5 este enfoque ofrece una gama de estilo6 sin
sugerir que uno sea siempre correcto y el otro todo lo contrario.
"a teor(a del continuo reconoce que un estilo apropiado depende del l(der6 de
los seguidores y de la situaciones. :ara &annenbaum y 0c1umidt los elementos
m7s importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se pueden
obser*ar a lo largo de un continuo como !5 las fueras que operan en su
personalidad6 lo cual incluye su sistema de *alores6 confiana en los subordinados6
inclinacin 1acia alg=n estilo de liderago y la sensacin de seguridad en
situaciones inciertas< $5 las fueras de los subordinados 2como pueden ser su
disposicin para asumir responsabilidades6 sus conocimientos y e#periencia y la
tolerancia que tenga 1acia la ambig[edad5 que afectan la conducta del
administrador y 35 las fueras de la situacin6 tales como *alores y tradiciones de la
organiacin6 con cuanta eficacia traba+an grupalmente los subordinados6 la
30
naturalea de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la
autoridad para resol*erlo y la presin del tiempo.
Al re*isar en lS'3 su modelo del continuo 2lo formularon por primera *e en lS%856
&annenbaum y 0c1midt traaron c(rculos alrededor del modelo6 tal como se
muestra en la figura !'J46 para representar las influencias sobre el estilo impuesto
por el ambiente organiacional y social. 2$!5 Esta modificacin se 1io para resaltar
la naturalea del sistema abierto de los estilos de liderago y las di*ersas
repercusiones del ambente organiacional y del medio social en la cual se
desarroll la empresa. En su comentario de lS'3 insistieron muc1o m7s en la
interdependencia del estilo de liderago y de las fueras ambientales 2como son
los sindicatos6 las mayores presiones para responsabilidad social6 el mo*imiento de
derec1os ci*iles y los mo*imientos ecolgicos y de los consumidores5 que desafian
el derec1o de los gerentes de tomar decisiones o de mane+ar sus subordinados
sin considerar los intereses e#ternos a la organiacin.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL. "iderago en I&A"&E"6 en Italia.
En lS8!6 cuando Marisa Bellisario se con*ierti en administradora y directora
general de I&A"&E"6 un fabricante de equipo de telecomunicacin en Italia6 de
propiedad estatal6 la compa4(a ten(a serios problemas. grandes perdidas6 enormes
deudas6 insuficiente in*estigacin y desarrollo y una organiacin sindicaliada y
con e#ceso de empleados. 2$$5 "a se4ora Bellisario tom *arias medidas
importantes para cambiar el rumbo de la compa4(a y me+orar la producti*idad. A
continuacin se presentan algunos e+emplos de la nue*a direccin.
J3eestructurar la organiacin en unidades de negocios.
J>espedir m7s de una tercera parte de los empleados entre !S8, y !S8%6 lo que se
logro mediante la comunicacin abierta y la cooperacin con el sindicato.
J9rientar la compa4(a 1acia el campo de la electrnica6 lo que requiri reentrenar a
los empleados.
J>esarrollar un programa para me+orar la capacidad de las mu+eres poco 17biles con
que contaba la fuera de traba+o.
JEacer 1incapi en la cooperacin intraeuropea con compa4(as de /rancia6
Inglaterra y lo que era entonces Alemania 9ccidental.
JMe+orar la eficiencia a tra*s de la inno*acin de los productos y los procesos de
fabricacin.
Dn liderago como este se debe analiar en trminos de caracter(sticas del l(der
21abilidades tcnicas6 1umanas6 conceptuales y de dise4o5< las buenas relaciones
con los seguidores6 en especial con la fuera de traba+o sindicaliada6 y la
situacin6 que a principio de la dcada de lS8, e#ig(a un l(der fuerte para 1acer
frente a la crisis.
EL ENFO9UE SITUACIONAL- O DE CONTIN8TENCIA- DEL LIDERAC8O
Al aumentar el desencanto con los enfoques del Xgran 1ombreX y de los rasgos para
la comprensin del liderago6 la atencin se dirige 1acia el estudio de situaciones y
31
1acia a la creencia de que los l(deres son el producto de stas. 0e 1a realiado
un gran n=mero de estudios con base en las premisas de que el liderago
resulta fuertemente afectado por la situacin de la que surge y en la que opera el
l(der. Iue ste es un enfoque persuasi*o lo demuestra la eleccin de Eitler en
Alemania en la dcada de los a4os lS3,6 el ascenso de Moussilini en Italia6 el
surgimiento de /ranMlin >elano 3oose*elt en la gran depresin de la dcada de los
a4os lS3, en Estados Dnidos y el aparicin de Moa &seJ&ung en -1ina en el
per(odo posterior a la 0egunda ;uerra Mundial. Este enfoque sobre el liderago
reconoce que e#iste una interaccin entre el grupo y el l(der. 3espalda la teor(a del
seguidor6 en el sentido de que las personas tienden a seguir a quienes reciben
2con ran o no5 que le ofrece los medios para lograr sus deseos personales. :or
lo tanto6 el l(der es la persona que reconoce estos deseos y realia ciertas
acti*idades o emprende determinados programas dise4ados para cumplirlos.
Es ob*io que los enfoques situacionales6 o de contingencias6 tiene muc1o
significado para la teor(a de la pr7ctica administracin. &ambin *incula al sistema
de moti*acin estudiado en el cap(tulo !) y son importantes para los
administradores profesionales6 que deben considerar la situacin cuando
dise4an un ambiente para el desempe4o.
ENFO9UE DE CONTIN8ENCIAS DEL LIDERAC8O- DE FIEDLER.
Aunque su enfoque de la teor(a del liderago consiste principalmente en analiar el
estilo del mismo6 /red. E. /iedler y sus colaboradores de la Dni*ersidad de Illinois
1an sugerido una +or"a d )o&+i&#&)ia! dl lidra%#o. L46M La +or"a
!o!+i& ($ la! pr!o&a! ! )o&,ir+& & l"dr! &o !*lo por lo! a+ri2$+o!
d !$! pr!o&alidad!- !i&o +am2i0& por di,r!o! 'a)+or! !i+$a)io&al! 1 la
i&+ra))i*& &+r lo! l"dr! 1 lo! mim2ro! dl #r$po.
>imensiones cr(ticas de la situacin de liderago -on base en sus estudios6 /iedler
describiX tres dim&!io&! )r"+i)a! d la !i+$a)i*& dl lidra%#o ($ a1$da& a
d+rmi&ar )$Kl !+ilo d lidra%#o ! l mK! 'i)a%:
3. Podr dl p$!+o. E! la mdida & ($ l podr d $& p$!+o- +al )omo !
di!+i&#$ d o+ra! '$&+! d podr )omo la pr!o&alidad o )o&o)imi&+o!-
l prmi+ a $& l"dr lo#rar ($ lo! mim2ro! d $& #r$po )$mpla& )o& la!
i&!+r$))io&!N & l )a!o d lo! admi&i!+rador!- ! +ra+a dl podr ($
pro,i& d la a$+oridad or#a&i%a)io&al. Como !Jala Fidlr- $& l"dr )o& $&
podr d p$!+o )laro impor+a&+- p$d o2+&r mK! !#$idor! )o& mK!
'a)ilidad ($ $&o ($ &o +&#a ! podr.
4. E!+r$)+$ra d la +ara. Co& !+a dim&!i*&- Fidlr +&"a & m&+ la
mdida & la ($ ! p$d 5pli)ar )o& )laridad la! +ara! 1
r!po&!a2ilidad! a la! pr!o&a! por lla!. Si la! +ara! !o& )lara! L1 &o
impr)i!a! 1 po)o !+r$)+$rada!M- ! p$d )o&+rolar )o& mK! 'a)ilidad la
)alidad dl d!mpJo 1 !+a2l)r d $& modo mK! d'i&ido la
r!po&!a2ilidad d lo! mim2ro! dl #r$po por l d!mpJo.
6. La! rla)io&! l"drH!#$idor. /iedler consideraX esta dimensin como m7s
importante desde el punto de *ista del l(der6 debido a que el poder del puesto y la
estructura de la tarea pueden estar en gran parte ba+o el control de la empresa.
0e relaciona con la medida en que los miembros del grupo aprueban a un dirigente6
conf(an en l y est7n dispuestos a seguirlo.
32
Estilos de liderago. :ara abordar este estudio /iedler estableci dos estilos
principales de liderago. Dno de ellos est7 principalmente orientado 1acia la
tarea< es decir6 el l(der obtiene satisfaccin al comprobar que se cumplen las
labores. El otro est7 orientado principalmente a establecer buenas relaciones
personales y alcanar un puesto destacado en la empresa.
/iedler definiX lo fa*orable de la situacin como el grado en el que una situacin
determinada le permite a un dirigente e+ercer influencia sobre un grupo. :ara medir
los estilos y liderago y determinar si un l(der est orientado principalmente 1acia las
tareas. /iedler utiliX una tcnica de prueba poco com=n. BasX sus 1allagos en
dos fuentes. !5 los resultados sobre la escala del compa4ero de traba+o menos
apreciado 2-&MA56 que son las calificaciones por los integrantes de un grupo de
personas con quien menos les gustar(a traba+ar< y $5 los resultados en la escala
de supuesta similitud entre opuestos 20095< calificaciones basadas en el grado
1asta que los l(deres consideran a los miembros del grupo como parecido a s(6 con
base en la suposicin de que las personas traba+an m7s y me+or con aquellos que
se les parecen. En la actualidad la escala -&MA es m7s utiliada en la
in*estigacin. :ara desarrollar esta escala /iedler le pidiX a los entre*istados que
identificaran las caracter(sticas de una persona con la que menos les gustar(a
traba+ar.2$45 "os entre*istados describen la persona clasificando !) partidos en una
escala de atributos 6 como la siguiente.
Agradable.\\\.\\\.\\\.\\\I\\\.\\\.\\\.\\\. >esagradable
3ec1ao.\\\.\\\.\\\.\\\I\\\.\\\.\\\.\\\. Aceptacin
-on base en este mtodo6 asA como en los estudios realiados por otros
in*estigadores6 /iedler descubriX que las personas que calificaban alto a sus
compa4eros de traba+o 2es decir6 en trminos fa*orables5 eran aquellas que
obten(an mayor satisfaccin de las relaciones interpersonales e#itosa. "as personas
que calificaban ba+o a su )ompaJro d +ra2a7o m&o! apr)iado 2es decir6 en
trminos desfa*orables5 obten(an mayor satisfaccin del desempe4o de sus labores.
A partir de esta in*estigacin /iedler lleg a *arias conclusiones interesantes. A
pesar de reconocer que las percepciones personales pod(an ser poco claras e
incluso bastante ine#actas6 /iedler comprob que .
El desempe4 del liderago dependen tanto de la organiacin como de los
atributos del l(der. E#cepto qui7s en los casos pocos usuales6 simplemente no
tiene sentido de 1ablar de un l(der efica o de un inefica< slo de puede 1ablar
de un l(der que tiende a ser efica en una situacin e inefica en otra. 0i se desea
aumentar la eficacia organiacional y del grupo es necesario no tan slo capacitar a
los l(deres6 sino tambin crear un ambiente organiacional en que el l(der pueda
desempe4arse bien. 2$%5
El modelo de contingencias de liderago de /iedler se representa como una
gr7fica en la figura !'J%. Esta figura es6 en realidad6 un resumen de la
in*estigacin de /iedler6 en la que encontr que en situaciones Xdesfa*orablesX o
Xfa*orablesX el l(der orientado 1acia el traba+o ser7 m7s efica6 En otras palabras6
cuando el poder del puesto del l(der es dbil6 la estructura de la tarea es confusa y
las relaciones l(derJseguidores ser7n moderadamente deficientes6 la situacin es
desfa*orable para el l(der6 por lo cual el m7s efica ser7 aquel que est orientado
1acia la tarea 2cada punto en la gr7fica representa 1allago de una in*estigacin<
33
*ase la esquina inferior derec1a para el dirigente orientado 1acia la tarea5. En el
otro e#tremo6 donde el poder del puesto es fuerte6 la estructura de la tarea es clara
y las relaciones l(derJseguidores es buena 2situacin fa*orable para el l(der5
/iedler descubri que el dirigente orientado 1acia la tarea tambin ser7 el m7s
efica. 0in embargo6 si la situacin es slo moderadamente desfa*orable o
fa*orable 2en el centro de la escala en la figura56 el dirigente orientado 1acia las
relaciones 1umanas ser7 el m7s efica.
En una situacin altamente estructurada6 como es el caso de una organiacin
militar durante la guerra6 en la que el l(der tiene un fuerte poder de puesto y
buenas relaciones con los subordinados6 e#iste una situacin fa*orable en que la
orientacin 1acia la tarea es la m7s apropiada. El otro e#tremo6 una situacin
desfa*orable con relaciones moderadamente deficientes6 una tarea poco
estructurada y un dbil poder de puesto tambin sugiere orientacin 1acia la tarea
por parte del l(der6 quien qui7 reduca la ansiedad o la ambig[edad que podr(a
crear la ambig[edad de la situacin. Entre los dos e#tremos 2la mitad de la escala
en la figura !'J%5 el enfoque sugerido 1ace 1incapi en la cooperacin y en las
buenas relaciones con las personas.
I&,!+i#a)i*& d Fidlr 1 la admi&i!+ra)i*&. Al analiar la in*estigacin de
/iedler se obser*a que no 1ay nada autocr7tico o XbuenoX tanto en el estilo
orientado 1acia la tarea o en el orientado 1acia la satisfaccin de las personas. "a
eficacia del liderago depende de diferentes elementos e#istentes en el ambiente
del grupo6 lo cual es algo que podr(a separarse. Dna *e in*estigado del papel
deseado de l(deres6 los administradores que aplican sus conocimientos a las
realidades del grupo que dependen de ellos 1ar7n bien en reconocer que est7n
practicando un arte. 0in embargo al 1acerlo6 necesariamente tomar7n en
consideracin las moti*aciones a las que responder7n las personas y su 1abilidad
para satisfacerlas y as( alcanar la meta de la empresa.
8arios estudiosos 1an puesto a prueba la teor(a de /iedler en di*ersas situaciones.
Algunos ponen en tela de +uicio el significado de la calificacin -&MA y otros
sugieren que el modelo no e#plica el efecto causal de la misma sobre el
desempe4o. Algunos de los 1allagos no son estad(sticamente importantes y es
posible que las mediciones situacionales no sean independientes por completo
de la calificacin -&MA.
A pesar de estas cr(ticas6 es importante reconocer que un efica estilo de
liderago depende de la situacin. Aunque esta idea qui7 no sea nue*a6 /iedler y
sus colaboradores llamaron la atencin sobre este 1ec1o y estimularon una gran
cantidad de in*estigaciones.
EL ENFO9UE DEL CAMINO META PARA UN LIDERAC8O EFICAC.
"a teor(a del camino meta sugiere que la principal funcin del l(der es clarificar y fi+ar
metas con los subordinados6 ayudarlos a encontrar la me+or ruta para lograrlas y
eliminar obst7culos. "os partidarios de este enfoque 1an estudiado el liderago en
di*ersas situaciones.2$)5 -omo lo afirma 3obert Eouse6 la teor(a se basa en
di*ersas teor(as moti*acionales y de liderago a+enas.2$'5
Adem7s de las *ariables de la teor(a de las e#pectati*as6 se deben considerar
otros factores que contribuyen a e+ercer un liderago efica. Estos factores
situacionales incluyen. !5 las caracter(sticas de los subordinados6 como por
34
e+emplo sus necesidades6 seguridad en s( mismo y capacidades y $5 el ambiente
de traba+o6 que incluye componentes tales como la tarea6 el sistema de
recompensa y la relacin con los compa4eros de traba+o 2*ase la figura !'J)5.
"a conducta del l(der se clasifica en cuatro grupos.
!.J "a conducta de liderago de apoyo considera las necesidades de los
seguidores6 muestra preocupacin por su bienestar y crea un clima organiacional
agradable. &iene la mayor repercusin sobre el desempe4o de los seguidores
cuando stos est7n frustrados y descontentos.
$.J El liderago participati*o le permite a los seguidores influir en las decisiones de
sus superiores6 lo cual puede originar una mayor moti*acin.
3.JEl liderago instrumental le da a los seguidores un aseguramiento espec(fico y
aclara lo que se espera de ellos6 lo cual incluye aspectos de planeacin6
organiacin6 coordinacin y control por parte del l(der.
4.JEl liderago orientado 1acia los logros incluye establecer metas que representen
desaf(os6 incrementar el ni*el de desempe4o y tener la seguridad de que los
subordinados alcancen metas ele*adas.
En lugar de afirmar que e#iste una manera ideal de dirigir6 esta teor(a sugiere que
el estilo apropiado depende de la situacin. "as situaciones ambiguas e inciertas
puede ser frustraste para los empleados y qui7 se requiere un estilo m7s
orientado 1acia la tarea. En otras palabras6 cuando los seguidores se sienten
confundidos6 el l(der debe decirle qu tiene que 1acer y mostrarle una ruta clara
1acia la meta. :or otra parte6 para traba+os rutinarios6 como los que se encuentran
en una l(nea de monta+e6 una estructura adicional 2por lo general impuesta por un
dirigente orientado 1acia la tarea5 puede considerarse superflua< los empleados
pueden considerar estos esfueros como un e#ceso de control6 lo cual a su *e6
puede ser moti*o de descontento. :ara decirlo en una forma diferente6 los
empleados quieren que el l(der no interfiera en sus asuntos porque la ruta ya es
suficiente clara.
"a teor(a propone que la conducta del l(der es aceptable y satisface a los
subordinados en la medida en la que la consideran como una fuente de
satisfaccin. 9tra propuesta de la teor(a es que la conducta del l(der aumenta el
esfuero de los seguidores6 es decir6 es moti*adora6 siempre que. !5 1aga
depender la satisfaccin de las necesidades de los seguidores del desempe4o
efica y $5 la conducta me+ore al ambiente de los seguidores a tra*s del
entrenamiento6 la direccin6 el respaldo y las recompensas.
"a cla*e de la teor(a es que el l(der influye en la ruta entre la conducta y las metas.
El l(der puede 1acerlo mediante la definicin de los puestos y las funciones para
realiar las tareas6 eliminacin de los obst7culos para el desempe4o6 obtencin de
ayuda a los miembros del grupo para fi+ar las metas6 est(mulo de la co1esin del
esfuero del grupo6 impulso de las oportunidades para la satisfaccin personal en
el desempe4o del traba+o6 reduccin de las tensiones de los controles e#ternos6
clarificacin de perspecti*as y realiacin de muc1as otras acti*idades que
satisfagan las e#pectati*as del personal.
35
"a teor(a del caminoJmeta tiene muc1o sentido para el administrador
profesional. Al mismo tiempo que debe comprender que es necesario 1acer m7s
pruebas del modelo antes de que se pueda usar este enfoque como una gu(a
definiti*a para la accin administrati*a.
-aracter(sticas de los subordinados
/unciones -onducta 0ubordinados 9rganiacin
>el "(der Moti*ados Efica
"(der
Ambiente de traba+o
/I;D3A !'J) Enfoque del caminoJmeta para el liderago.
RESUMEN.
El liderago es el arte o el proceso de influir sobre las personas para que
contribuyan de buen grado y con entusiasmo a alcanar las metas del grupo. El
liderago requiere de seguidores. Eay *arios enfoques para su estudio6 que oscilan
desde el enfoque de rasgos 1asta el de contingencias. Dno de stos se centran
en tres estilos. el autocr7tico6 el democr7tico o participati*o y el de Xrienda sueltaX
"iMert identific cuatro sistemas de administracin6 que *an desde el sistema !
2e#plotadorJautoritario5 1asta el sistema 4 2participati*oJde grupo56 que l considera
el m7s efica.
En la re+illa o grid administrati*a se identifican dos dimensiones. :reocupacin por
la produccin y preocupacin por el personal. -on base en estas dimensiones se
identifican cuatro estilos e#ternos y uno XintermedioX. El liderago tambin se
puede contemplar como un continuo. En un e#tremo del continuo el administrador
tiene una gran libertad6 mientras que los empleados casi carecen por completo de
ella. En el otro e#tremo el administrador tiene muy poca libertad mientras que los
empleados la disfrutan a plenitud.
9tro enfoque de liderago6 elaborado con base en la suposicin de que los l(deres
son producto de situaciones determinadas6 centra su inters en el estudio de las
situaciones. El enfoque de /iedler6 basado en las contingencias6 considera el
poder del puesto del l(der6 la estructura de la tarea y las relaciones entre el l(der
y los seguidores. "a conclusin es que no e#iste un estilo perfecto de liderago y
que los administradores pueden tener #ito si se les coloca en situaciones
apropiadas. El enfoque caminoJmeta del liderago sugiere que los l(deres m7s
eficaces ayudan a los seguidores a lograr tanto las metas de la empresa como
las indi*iduales.
Toma d d)i!io&! 1 lidra%#o
Carlo! Mar"& Camora
36
Presentacin&
Este documento presenta algunas ideas centrales acerca de la importancia del
liderago en el proceso de la toma de decisiones y sir*e de marco para el an7lisis de
los contenidos que se e#ponen en el programa de sociolog(a organiacional.
-onsiderando que la toma de decisiones y el liderago no pueden darse sin la
e#istencia de una organiacin y una democracia participati*a6 inicio este traba+o
e#poniendo esos conceptos fundamentales.
La or#a&i%a)i*&:
Es el medio o instrumento m7s permanente que permite cumplir o lograr una
determinada misin social6 en el sentido m7s amplio y abarcador del trmino< en
este sentido las personas pueden pasar mientras que la organiacin permanece6 en
tanto su misin sea socialmente importante.
>emocracia participati*a.
Est7 orientada a la satisfaccin de las necesidades elementales6 con democracia
econmica6 reformas sociopol(ticas y la mayor participacin posible de la poblacin
en las decisiones que le afecten. >ebe estar sustentada en un proceso de
descentraliacin que fortaleca la autonom(a pol(tica y financiera6 que procure la
autodeterminacin de la poblacin en la b=squeda de la solucin de sus problemas6
donde se combine la libertad de cada uno y de cada organiacin6 el pluralismo y la
+usticia social basada en la solidaridad y la cooperacin.
El liderago en la organiacin.
El recurso 1umano constituye la base fundamental de toda organiacin. >entro de
estos recursos est7 uno que es escaso y muy *alioso. los l(deres.
"as transformaciones aceleradas e#igen reno*ar la concepcin y estilos de liderago
por uno m7s *isionario6 auda6 inno*ador e imaginati*o6 capa de correr riesgos para
cumplir la misin organiacional. 0e pretende un l(der transformacional6 que pueda
conducir los procesos de cambio en las mismas organiaciones y en su entorno. Es
un liderago m7s emprendedor e inno*ador6 que tiene su centro y su fuera cla*e en
todos los ni*eles de la organiacin6 en el an7lisis sistem7tico de los factores que
determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las
oportunidades6 la e*aluacin de los riesgos y control de las amenaas.
Co&)p)i*& +radi)io&al d lidra%#o:
El l(der tradicional es el que sabe y manda6 da rdenes para que otros las
obedecan. Este tipo de liderago se produce dentro de un retraso educati*o y
cultural6 cuando se carec(a de los conocimientos y la informacin para formar
criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los asuntos
pol(ticos6 del estado6 la econom(a6 el poder y la sociedad. >entro de esta antigua
concepcin6 el liderago es la 1abilidad y la capacidad de indi*iduos e#cepcionales6
dotados de carisma6 que los capacita para dominar e influir en las personas.
Error! )o&)p+$al! dl lidra%#o +radi)io&al:
0e confunde liderago con carisma.
37
0e debe nacer l(der para serlo.
0olo se necesitan l(deres en la cumbre o en la c=pula.
Es una rara 1abilidad6 en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar.
Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos.
-onsecuencias de esta concepcin tradicional de liderago.
-entralismos y concentracin de la informacin.
8erticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones.
Ineficiencia y desmoti*acin.
Ba+a producti*idad organiacional.
-arencia de iniciati*a y creati*idad.
Apego a las *ie+as rutinas.
Estructuras r(gidas.
>esadaptacin para el cambio.
Burocracia.
Nuevo concepto de liderazgo:
Es el desarrollo de un sistema completo de e#pectati*as6 capacidades y 1abilidades
que permite identificar6 descubrir6 utiliar6 potenciar y estimular al m7#imo la fortalea
y la energ(a de todos los recursos 1umanos de la organiacin6 ele*ando al punto de
mira de las personas 1acia los ob+eti*os y metas planificadas m7s e#igentes6 que
incrementa la producti*idad6 la creati*idad y la inno*acin del traba+o6 para lograr el
#ito organiacional y la satisfaccin de las necesidades de los indi*iduos. El
sistema de liderago organiacional funciona como un con+unto de relaciones de
liderago y de l(deres6 que se di*iden el traba+o en los distintos ni*eles6 unidades6
programas y proyectos de una organiacin6 por medio de las que se busca el logro
de ob+eti*os y metas.
El &$,o lidra%#o:
Es una capacidad en constante mo*imiento< no es est7tica.
Est7 en permanente desarrollo y crecimiento.
Fo es un don sobrenatural de las personas.
Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educati*os y en las
e#periencias sociales.
Valores de un lder:
-onfiana en s( mismo.
8isin.
/e en la misin personal y del grupo.
:asin.
Utica.
Energ(a.
Actitud positi*a.
3ecepti*o6 participati*o6 comunicati*o.
Estratega6 fle#ible6 emprendedor e inno*ador.
-apa de apreciar.
&raba+a en equipo.
Tara! para m7orar l lidra%#o:
38
3e*isar la misin de la institucin peridicamente.
Eacer in*entario de los recursos 1umanos.
3e*isar prioridades y posteridades.
8isualiar las oportunidades.
Atraer el talento y la competencia.
>ar el e+emplo.
-onocerse me+or a s( mismo por medio del autoan7lisis.
3econocer las fortaleas y las debilidades propias.
E#aminar las propias acciones cr(ticamente.
>eterminar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se 1ace.
E#aminar las prioridades.
Mantener la concentracin ptima 1acia el ob+eti*o.
Caractersticas del liderazgo local:
2-omunidad es entendida como institucin6 organiacin o localidad6 que agrupe
un n=mero de personas con intereses afines5.
-ercan(a directa y personal con los representados6 en su sentido m7s amplio
y no sectario.
-uida y aumenta la credibilidad y el respeto p=blico6 que son su principal
recurso.
&iene conocimiento directo de las necesidades reales de las comunidades por
medio de procesos de in*estigacin y planificacin6 con la participacin acti*a
de los afectados.
&iene una base informati*a lo m7s completa posible de la realidad de su
comunidad6 de la estructura de poder6 de las personas6 problemas6
necesidades y prioridades de la comunidad y de los proyectos e#istentes.
Establece formas de negociacin modernas con la poblacin y dem7s l(deres
comunales.
En la toma de decisiones antepone los intereses comunales a los
indi*iduales.
Abandona la pr7ctica de las falsas promesas.
0abe dar la cara para decir no a lo que no es posible< logra que las personas
comprendan6 y se comprometan con l a buscar soluciones.
LA DIRECCIN ESTRATO8ICA.
Ileana Drrusuno -ar*a+al.

Co&!idra)io&! 8&ral!.
La Dir))i*& E!+ra+0#i)a: es un proceso a tra*s del cual una organiacin6
determinada formula ob+eti*os de largo alcance para situar a la entidad en un ni*el
superior6 cualitati*amente distinto al que ten(a6 organiando un plan de accin
dirigido a la obtencin de los mismos.
0e trata de la determinacin de cu7les son los principales ob+eti*os de una
organiacin basados no en al suposicin de un futuro con*eniente para la direccin
del mismo6 sino en la determinacin decursos de accin fle#ible6 lo suficientemente
con*eniente para cada futuro que se presenta ante el sistema.
39
8arios especialistas 1an definido la >ireccin Estratgica6 resultando de
e#traordinario inters la realiada por Menguato en !SS!.
O...estructura terica para la refle#in de las grandes opciones de la empresa6
2d(gase organiacin u entidad56 que se sustenta en una nue*a cultura6 una nue*a
actitud de los directi*os6 que escapa de la impro*isacin en busca de lo anal(tico y
que integra el paso de lo estratgico a lo operati*o de forma sistem7tica y
co1erente.Q
El dirigente de estos tiempos tiene que tener una teor(a clara de la acti*idad
espec(fica de la organiacin donde act=a6 de la ran de ser de sta6 para poder
proyectar la entidad 1acia el futuro. 0i una organiacin no tiene una clara
comprensin de lo que es ella misma6 qu representa para la 0ociedad6 no puede
transformarse en el plano cualitati*o de acuerdo con las demandas de su entorno.
0in esto no se podr7n tener ob+eti*os claros y realistas.
-uando una organiacin dada se proponga una estrategia para guiar el
comportamiento y la acti*idad de la misma en el futuro6 tendr7 que tener en cuenta
la con+ugacin de 3 elementos.
"as aspiraciones de la entidad u organiacin6 o sea la relacin lgica
entre lo que es y debe ser.
"as capacidades internas ya conocidas y *alidadas6 es decir tanto sus
fortaleas como sus debilidades.
"as oportunidades y amenaas del entorno en su relacin con la
organiacin.
"o m7s importante de una :royeccin Estratgica no son sus 1erramientas tcnicas
propiamente dic1as6 sino la intencin estratgica de quienes la conciben y lle*a a
cabo. 0in esto los recursos y el tiempo que se puede emplear sir*en de muy poco.
0in embargo a=n faltando algunas 1erramientas se podr7 llegar a un buen fin. :or
esto en la elaboracin de la estrategia se ponen de manifiesto la con+etura6 la
intuicin y la imaginacin6 que no pueden ser sustituidas por ninguna tcnica de
elaboracin.
0i se pretende que la estrategia no naca muerta6 es necesario determinar con toda
claridad cu7les son los problemas concretos presentes6 sobre todo en las 7reas
cla*es de la entidad6 es decir aquellos que determinan que la organiacin pueda
a*anar o no a lo que debe ser.
Es un error muy com=n pensar que el enfoque estratgico 1ace obsoleta la
direccin tradicional. -ada organiacin con el tiempo *a confirmando ideas6
mtodos6 y puntos de *ista que determinan el comportamiento de sus miembros6 su
manera de pensar y actuar. A esto es lo que se la dado en llamar cultura
organiacional.
En cuanto a la direccin estratgica6 la primera gran decisin comiena con definir
cu7l es el Estado >eseado M(nimo Aceptable 2E>MA5 para la organiacin6 que
dado el momento y situacin concreta puede lograrse. :or esto los que diri+an la
formulacin de la estrategia deben asegurarse que aquellos que decidan o iniciadas
sobre ellas tienen que estar lo suficientemente comprometidos y que actuar7n con
*istas a lograr el ob+eti*o propuesto.
40
El propsito de la estrategia deber7 ser construir una posicin tan slida en ciertas
7reas como para que la organiacin pueda lograr el E>MA6 a pesar lo impre*isible
del comportamiento cuando se presentan las oportunidades.
El planteamiento general de la toma de decisiones en los procesos de direccin
estratgica se basa en tres preguntas supuestamente simples6 pero que sus
respuestas suponen un con+unto de acciones y procedimientos de an7lisis muy
comple+os. &ales preguntas son.
!. KIu es y en qu lugar est7 la organiacin en estos momentosL
$. KIu ser7 y dnde estar7 la organiacin en un futuro determinado si se
mantiene su desarrollo actualL
3. KIu debe ser y en qu lugar debe estar la organiacin en un futuro
determinadoL
Formalmente deben e#istir diferencias a las respuestas en las preguntas ! y $6 pero
entre las preguntas ! y 3 las respuestas deben mostrar el camino de las decisiones
a tomar en un proceso de direccin estratgica6 a menos que no e#ista una clara
conciencia de 1acia qu y 1acia dnde debe marc1ar la organiacin u entidad en el
futuro.
:or tanto la Estrategia se pre*er7 en funcin de lle*ar ala organiacin a lo que
debe ser y adnde debe estar.
CARACTERPSTICAS DE LAS ESTRATE8IAS:
!. ;estin a largo plao6 no operati*a del d(a a d(a.
$. -ar7cter proacti*o de la direccin.
3. -ambio que genera entorno positi*o para la organiacin.
4. "as decisiones como proceso no repetiti*o.
%. E#istencia de una *isin que e#presa las aspiraciones.
). -o1erencia de las decisiones operati*as con las estratgicas.
'. Marco para cumplir con las metas.
8. 9rientan utiliacin de los recursos y buscan posiciones m7s fa*orables
2*enta+as competiti*as5.
PASOS PARA ELABORAR UNA PROYECCIN ESTRATO8ICA
.
:aso !. >eterminacin de la Misin de la entidad u organiacin determinada.
:aso $. >eterminacin de los factores de Incidencias que puedan fa*orecer u
obstaculiar la Misin.
:aso 3. Identificacin de las Dnidades y >irecciones Estratgicas.
:aso 4. Establecimiento del >iagnstico de la situacin. "a matri >A/9.
:aso %. >efinicin de los escenarios de actuacin. Alternati*as de e*olucin
del entorno.
:aso ). Elaboracin de la 8isin.
:aso '. 8alidacin de las Dnidades y >irecciones Estratgicas.
:aso 8. 9pciones de accin estratgica
:aso S. El momento culminante. >ecisiones Estratgicas.
41
:aso !,. -oncepcin y monta+e de los planes de accin.
A continuacin les referimos el cmo se 1an de implementar cada uno de los
pasos para elaborar una proyeccin estratgica.
Pa!o 3: D+rmi&a)i*& d la Mi!i*& d la &+idad $ or#a&i%a)i*&
d+rmi&ada.

"a Misin se define como la ran de ser de una organiacin6 lo que determina
para qu e#iste sta. &ener claramente definida la Misin nos permite orientarnos6
saber dnde estamos en relacin con nuestros propsitos y que posicionamiento
tenemos o nos proponemos alcanar en nuestro entorno.
"a Misin es equi*alente a la organiacin u entidad en cuestin6 como las 1uellas
dactilares de las personas6 lo que la identifica e#ternamente distinguindolas del
resto e#istente
"a Misin tiene necesariamente que.
>efinir en qu situacin est7 la identidad6 donde act=a6 para quienes lo
1ace.
>eterminar cu7les son sus metas principales6 adonde aspira llegar6 cual es
la perspecti*a que los su+etos tienen acerca de lo que ellos buscan en la
realidad.
>efinir cu7l es su filosof(a corporati*a6 cmo act=a o actuar76 cmo
e#presa y pretende materialiar sus *alores.

>esde el punto de *ista tcnico la Misin tiene que ser elaborada en equipo6 por la
alta direccin6 partiendo de las siguientes interrogantes.
K:ara qu e#iste nuestra organiacinL
K-u7l es su ran de serL
K-u7l o cu7les son nuestras principales acti*idadesL
KIuines son nuestros beneficiariosL
KIu nos distingue de las organiaciones similaresL
Es recomendable formar dos o m7s grupos de traba+o para elaborar la Misin y
luego analiar las *ersiones de ellos en plenaria. El consenso tiene que ser
fundamental en este traba+o.
0eria muy con*eniente que todos o la mayor(a de los integrantes de la
organiacin participen en la determinacin de la Misin contribuyendo con sus
criterios y opiniones6 es esta una manera de saberse considerados6 por tanto m7s
comprometidos para con su organiacin.
-on la Misin ya definida se desarrollan el resto de los pasos definitorios de la
estrategia.
Pa!o 4: D+rmi&ar lo! 'a)+or! d i&)id&)ia ($ p$d& 'a,or)r
$ o2!+a)$li%ar la Mi!i*&.
42
"a Misin puede resultar fa*orecida o encontrar obst7culos por los llamados
factores de incidencia. Estos son.
a5 los grupos implicados
b5 los factores cla*es
a5 "os grupos implicados.
Est7n formados por organiaciones6 grupos6 personas que de un amanera u otra
est7n directamente relacionados en uno u otro sentido con el cumplimiento de la
organiacin de la Misin y que pueden contribuir a fa*orecerla u obstaculiarla.
>entro y fuera de la organiacin pueden e#istir personas u otros obst7culos que
constituyan barreras dentro de la organiacin y atenten contra el cumplimiento de
la estrategia6 pudindose considerar los siguientes elementos.
J por desconocer la ran de ser de la organiacin.
J :or 1aber tenido o tener *(nculos 1istricos con otras
organiaciones o relacionarse con sus misiones.
J :ueden e#istir criterios estrec1os6 sentirse afectados.
En el aspecto tcnico 1ay que traba+ar con el equipo completo de la alta direccin6
sin di*idir. El traba+o debe 1acerse sobre la base de libre lanamiento de ideas o
propuestas listando todas y despus simplificando la lista.
/inalmente se deben agrupar los implicados que en realidad tengan una
*inculacin6 lo mas cercana posible a la organiacin de acuerdo con el criterio
com=n y el consenso pre*io.
b5 "os factores cla*es.
0on todos aquellos acontecimientos de car7cter natural o social que pudieran
incidir fa*orablemente o no en la organiacin6 sobre los cuales el sistema no tiene
la posibilidad de actuar6 para impedir o pro*ocar6 por estar fuera de su alcance6 y
que por ello requiere prepararse para apro*ec1arlo o atenuarlos6 pero sin pretender
modificarlos.
Es recomendable traba+ar con 4 % factores cla*es para no dificultar el traba+o.
En el aspecto tcnico recomend7ndoos traba+ar con el grupo unido 6 organiando
un libre lanamiento de ideas que sean factores que puedan afectar positi*a o
negati*amente a la organiacin6 sin la posibilidad de e*itarlos.
E+emplos.
J >esastres naturales.
J >esestabiliacin pol(tica del pa(s.
J :romulgacin o derogacin de legislaciones.
J 8ariantes en la situacin econmica internacional.
"ograda la lista de factores pre*ia *alidacin de las mismas y eliminando las
repeticiones as( como aquellas que no son a+enas a que lo e*itemos o lo
propiciemos se cumple el ob+eti*o que nos propusimos.
El an7lisis 1a de 1acerse de lo general a lo particular lo mas cercano al radio de
accin de la organiacin.
43
:ara las necesarias aclaraciones de cada una de las ideas se cuestionar7 sobre su
significado concreto6 teniendo en cuenta el an7lisis anteriormente mencionado y se
utiliar7n preguntas que procuren estimular la argumentacin necesaria en cada
caso6 por e+emplo.
KIu significa e#actamente esta ideaL.
0e eliminar7n todas las que no tienen un impacto rele*ante y solo se tendr7n en
cuenta aquellas de *erdad importante a considerar en el futuro.
Pa!o 6. Id&+i'i)ar la! U&idad! 1 Dir))io&! E!+ra+0#i)a!.
Dn elemento fundamental en la :royeccin Estratgica de las organiaciones es la
proyeccin de sus direcciones estratgicas6 no las que supuestamente deban
e#istir6 sino las que deben estar en correspondencia con la Misin6 ya que se estar7
proyectando lo que se debe 1acer y no precisamente lo que se *enia 1aciendo.
"as U&idad! d A))i*& E!+ra+0#i)a! LUAEM son acti*idades que tienen
permanencia en el tiempo6 impacto y trascendencia para la organiacin6 que
imponen una concentracin de esfueros6 e implica la necesidad de compromisos
con la accin en funcin de la Misin.
Dn con+unto de Dnidades de Accin Estratgicas estrec1amente *inculadas entes s(6
que independientemente de sus particularidades tiene un con+unto de elementos en
com=n6 pueden y deben ser atendidas estratgicamente como
un sector especifico de acti*idades o como una direccin6 aparecer7 entonces lo
que podr(amos definir Dir))io&! E!+ra+0#i)a! Id&+i'i)ada!- LDEIM- que no
supone ni muc1o menos6 una nue*a definicin de la estructura organiati*a de la
organiacin6 ni tampoco la asignacin de cargos o funciones. "a estructura que se
adopte deber7 estar en correspondencia con la estrategia que se apruebe para
funcionar. Eay que decir que tanto las DAE como las >EI responden a criterios
operacionales y adem7s porque se est7 ante la apro#imacin al problema y no en
la decisin final.
En el proceso de adecuacin de la estructura a la estrategia el papel cla*e lo +uega
la concepcin que tenga la alta direccin6 como equipo de traba+o colecti*o6
independientemente de las responsabilidades indi*iduales de cada cual.
En el aspecto tcnico se recomienda la tormenta de ideas para la definicin de
cada una de las acti*idades con todo el grupo de la alta direccin. 0e confecciona
un alista completa de ideas y a partir de su *alidacin es que se agrupar7n las
unidades para finalmente definir su agrupacin en cada una de las >EI.
0iempre que sea posible tratar de acotar las >EI a 3 ] 46 tratar por todos los
medios que no sean m7s de )6 ya que en estas direcciones deben centrarse la
atencin fundamental6 pero adem7s que estas se modifican cuando los lineamientos
de traba+o cambien o el entorno imponga otras condiciones.
Pa!o :. !+a2l)r l dia#&*!+i)o d la )i+a)i*&. La ma+ri% DAFO.
Fo es posible pretender transformar un sistema estratgicamente y mantenerlo
mientras tanto6 protegido 1asta tanto se creen las condiciones para el
funcionamiento efica del nue*o sistema. -on las nue*as tareas y direcciones que
44
impone el cambio6 las anteriores se mantendr7n solo lo estrictamente necesario
para que la transformacin del sistema se produca sin cataclismos.
Eabindose definido la Misin es fundamental6 efectuar el balance de las fueras
para poder a*anar6 ya que entre la situacin presente y la que debe ser en el futuro
en cuanto alo que debe ser y donde debe estar el sistema6 1ay una brec1a que
debe ser claramente identificada.
Eay que lograr precisin entre los elementos fa*orables y desfa*orables con los que
deber7 enfrentarse la organiacin en el camino del cumplimiento de la Misin6 ello
significa un diagnstico de la situacin de la organiacin a partir de las
*aloraciones que se 1agan de las fortaleas y debilidades internas6 con absoluta
ob+eti*idad6 para poder ubicar la relacin que tienen con las oportunidades y
amenaas del entorno. Es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos.
/actores internos o propios de la organiacin que
FORTALECAS se consideran sus puntos fuertes6 en los cuales se
apoya para traba+ar 1acia el cumplimiento de la Misin.

Elementos internos que constituyen aspectos dbiles de
la organiacin6 los cuales son necesarios atenuar o
DEBILIDADES superar en al e*olucin de la organiacin y que si no
1an con*ertirse en una fortalea6 al menos no 1an de ser
un freno a su desarrollo.


0ituaciones que se manifiestan en el entorno6 sin que
sea posible influir en su ocurrencia o no y que puedan
OPORTUNIDADES resultar fa*orables para a*anar con mayor facilidad
1acia el cumplimiento de la Misin de la organiacin si
son apro*ec1ados oportunamente.
/actores o sucesos que se desarrollan6 sobre los cuales
AMENACAS no es posible influir y que pueden incidir o est7n
incidiendo negati*amente en el cumplimiento de la
Misin de la organiacin.
En el aspecto tcnico es muy utiliada actualmente la matri de impactos cruados
m7s conocida como MA&3C >A/9. 2>ebilidadesJ AmenaasJ/ortaleasJ
9portunidades5.
En la realiacin del traba+o es recomendable formar $ grupos6 con la alta
direccin uno que se concentre en el an7lisis interno de la organiacin6 es decir
fortaleas y debilidades6 y el otro en el plano e#terno6 o sea las oportunidades y
amenaas del entorno. -oncluido el traba+o de ambos grupos6 presentarlo a
plenario para *alidar ambas propuestas.
-omo mtodo es recomendable la tormenta de ideas y posterior reduccin de la
lista. "as 1abilidades del facilitador son fundamentales en el a*ance y
apro*ec1amiento del tiempo.
45
0e recomienda limitar cada una de las entradas de los aspectos que constituyen la
matri6 a 4 por cada elemento. Esto nos dar7 una matri de )4 escaques o posibles
combinaciones que se recoger(an en una tabla que pudiera resumirse as(.
OPORTUNIDADES AMENACAS
ASPECTO
EETERNO


ASPECTO
INTERNO



FORTALECAS
CUADRANT
E
CUADRANT
E
MAEIHMAEI MAEIHMINI


DEBILIDADES
CUADRANT
E
CUADRANT
E
MINIHMAEI MINIHMINI

An7lisis que se pueden realiar.
-uadrante MAWI J MAWI. Intentar apro*ec1ar la m7#imo las posibilidades
apoy7ndose en las fortaleas. 29/EF0I8A5.
-uadrante MAWI J MIFI. Dtilia sus fortaleas para enfrentar las amenaas.
2>E/EF0I8A5.
-uadrante MIFI J MAWI. Dtilia las oportunidades para resol*er las
debilidades presentes. 2A>A:&A&I8A5.
-uadrante MIF IJ MIFI. 0e enfrenta a las amenaa teniendo en cuenta sus
debilidades para no ceder. 20D:E38I8EF-IA5.
"as filas y columnas que m7s incidencias tengan sobre la organiacin6 son las que
deben se4alarse por el impacto de las mismas en la entidad u organiacin en
cuestin.
El resto no es que se desec1e6 sino que se debe concentrar la atencin6
precisamente en aquellos que son m7s trascendentes6 combinaciones en *erdad
criticas6 a esto se le llama Metodolog(a de E*aluacin de los Impactos y parte de
las consideraciones siguientes.
K-on qu fortaleas podemos utiliar al m7#imo las oportunidadesL
46
KIu debilidades nos limitan o no nos permiten apro*ec1ar las
oportunidadesL
K-on cu7les fortaleas yo puedo atenuar las amenaasL
KIu debilidades nos 1acen m7s *ulnerables a las amenaasL
:artiendo de estas preguntas se suman los impactos en las *erticales y nos salen
as( oportunidades y amenaas6 1aciendo lo mismo resultan en la 1oriontal las
fortaleas y debilidades.
A partir de a1( se escoge lo m7s significati*o por el *alor m7s alto6 por estar en
condiciones de identificar cu7l es el problema estratgico general y con ello la
solucin estratgico general.
En el mencionado problema estratgico general partimos de iquierda a derec1a
desde las amenaas 1asta llegar a las oportunidades6 mientras que en la solucin
estratgica general procedemos en sentido in*erso de derec1a a iquierda6
partimos de las oportunidades 1asta llegar a las amenaas.
"a lgica del procedimiento de an7lisis de la matri se basar7 en la interpretacin de
los cuadrantes6 y este ser7 el punto de *ista m7s acertado para el tipo de estrategia
que se debe conformar6 de acuerdo tanto con el problema como con la situacin
estratgica en general.
0e debe tener en cuenta que la tcnica de la matri >A/9 es para conocer en un
momento dado y en cierto conte#to cmo est7 la organiacin en relacin con su
entorno y lo que en ese sentido se propone alcanar. :or eso es necesario que
esta tcnica se combine con otra de criterio perspecti*o o que se repita cada cierto
tiempo el e+ercicio ya que una fortalea puede de+ar de serlo y una debilidad puede
superarse6 mientras que en lo e#terno6 puede cambiar el entorno6 ya sea para
me+orar o para empeorar.
0i quisiramos redactar en l(neas generales el Pro2lma E!+ra+0#i)o 8&ral
partir(amos de la orientacin siguiente.
O0i sobre la organiacin est7n influyendo determinadas amenaas y si no se
aten=an o resuel*en las debilidades6 aunque se cuente con determinadas fortaleas6
no podr7n apro*ec1arse las oportunidadesQ.
A su *e la Sol$)i*& E!+ra+0#i)a 8&ral se redactar(a de la siguiente manera.
O 0i sobre la organiacin est7n influyendo determinadas oportunidades y esta se
basa en sus fortaleas para apro*ec1arlas6 y a la *e se reducen o aten=an sus
debilidades estar7 en me+ores condiciones de enfrentar las amenaasQ6
Pa!o ;: Lo! !)&ario! d a)+$a)i*&. Al+r&a+i,a! d ,ol$)i*& dl
&+or&o.
"a matri >A/9 tiene la limitacin de no aportar elementos necesarios de e*olucin
de los acontecimientos por lo que estos deben ser resueltos por otros mtodos por el
1ec1o mismo que las fueras no son est7ticas dado la constante cambio y la
inestabilidad del entorno. "a situacin que analiamos 1oy no tiene que ser
e#actamente la del ma4ana y las fueras internas que fueron *aloradas como
fuertes o dbiles en al organiacin no tienen que necesariamente conser*ar ese
estatus o estar presente en un bre*e tiempo.
47
El mtodo m7s usado para resol*er este asunto es el llamado GE!)&ario! d
A)+$a)i*&Q- definido como la descripcin de los posibles marcos en los que debe
funcionar la organiacin en un 1orionte determinado y que e+ercen influencia de
una u otra forma en su comportamiento.
"a informacin b7sica para la elaboracin de escenarios se toma de los factores
cla*es definidos con antelacin y que se supone e*olucionar7n de determinada
forma en el futuro. 0e sobreentiende que la organiacin tiene que funcionar
independientemente de las caracter(sticas de los escenarios a los que deber7
enfrentarse6 aunque el resultado de la organiacin sea diferente como es de
suponer.
En el aspecto tcnico es necesario utiliar 3 *ersiones de escenarios a partir de los
factores cla*es a saber.
Dn escenario positi*o6 que no necesariamente tiene que ser ptimo6 ni ideal.
Dno negati*o que no necesariamente sea psimo o catastrfico.
Dno intermedio raonablemente aceptable.
3ecomendamos la tormenta de ideas porque en este caso resulta ser una obra
creati*a que contribuir7 decisi*amente a ayudar a aquellos que 1an de tomar
decisiones a largo plao.
Pa!o <. Ela2ora)i*& d la Vi!i*&.
"a determinacin de la 8isin es esencial en el proceso de la proyeccin
estratgica.
8isin. puede definirse como una declaracin de cmo lucir7 la organiacin en el
futuro. Es la imagen mental de un futuro deseable o posible para la organiacin.
:uede ser tan *aga como un sue4o o tan precisa como una meta.
-aracter(sticas de la 8isin.
Es inspiracional.
-lara
3etadora
0ensible
Estable
/le#ible.
0i la Misin es la forma de conducirse la 8isin es la meta a alcanar en el
mediano plao de acuerdo con la ran de ser de la organiacin.
0i sabemos donde estamos y tenemos una idea de dnde debemos estar6 la
brec1a correspondiente es lo que 1ar7 saltar a la organiacin 1acia la 8isin6 ya
que no es slo lo que se quiere 1acer o tener6 sino lo que se quiere ser.
"a 8isin es la formulacin estratgica de un problema y de su solucin
precisamente a tra*s de lograr lo que 1emos llamado un Estado >eseado M(nimo
Aceptable.
48
Fo se trata de an7lisis personales6 sino colecti*os y 1aber determinado con
ob+eti*idad las >A/96 no es el deseo de lo que se quiere sino la e#presin de lo que
se puede6 con audacia y optimismo6 sin de+ar de ser realistas y profundos6 capaa de
refle+ar lo m(nimo aceptable que puede lograr la organiacin para materialiar la
Misin pre*iamente definida.
En el aspecto tcnico la 8isin debe ser formulada con el criterio de los principales
dirigentes de la organiacin6 su formulacin entonces tiene que 1acerse con un
amplio sentido participati*o y condensada con todo el equipo que la debe apoyar.
0e formulan en tormenta de ideas6 sin criticar6 ni e*aluar inicialmente ninguna de las
propuestas que se 1agan. &iene que tener un 1orionte predeterminado6 debe ser
simple y clara para que todos la comprendan y recomprometan. >ebe ser so4adora
pero ob+eti*a6 positi*a y alentadora sin e#presarse en cifras. 0e e#presar7 en tiempo
presente ya que se debe actuar como si se 1ubiese logrado.
0on utiliadas ciertos tipos de preguntas que pueden ayudar en su formulacin.
E+emplos.
KIu es lo singular6 lo que tenemos =nico y que distingue a nuestra
organiacin de las dem7sL
KIu necesita el pa(s6 la sociedad6 el territorio que nuestra organiacin
pueda aportarL
KIu *alores son *erdaderamente prioridades en un futuro no le+anoL
KIu debemos alcanar cmo organiacin para comprometer la conciencia
y el coran de todo el colecti*oL
"os elementos de apoyo que deben tenerse en cuenta para generar la 8isin
son di*ersos6 y desde luego tienen que estar en la mente de los estrategas para
acercarse lo m7s posible a la formulacin adecuada de acuerdo con las
condiciones del pa(s y el sistema social imperante. 0ugerimos tener en cuenta
los siguientes.
Aseguramiento material y financiero. &ener presente las condiciones
econmicas6 con qu contamos y el orden de prioridad de los recursos y su
utiliacin.
Atencin al 1ombre. Fo ob*iar que las personas son el elemento m7s
importante con el que se puede contar. >eben se estimuladas su inteligencia6
su laboriosidad6 su capacidad creati*a y a la *e sentirse reconocidos en su
traba+o.
-alidad. Fo puede asimilarse como consigna6 sino como parte de la cultura.
Iui7s la forma m7s simple y clara de su definicin es cumplir con los
requisitos6 1ay que educar a las personas en 1acer las cosas bien desde la
primera *e6 que siempre ser7 m7s econmico que planificar errores y
deficiencias.
-omercialiacin. este elemento se tendr7 en cuenta en las entidades de
car7cter lucrati*o6 en todo caso se *alorar7 la calidad del ser*icio prestado6 en
cuento a lo social y comunitario.
>esarrollo tecnolgico. &oda organiacin a tono con los tiempos cuenta
entre sus pilares con los a*ances de la in*estigacin6 de no se as( quedar7
detr7s en el desarrollo. Fo se concibe 1oy una entidad moderna u
organiacin alguna que no utilice en gran escala la inform7tica6 el fa#6 etc.
49
Eficacia6 eficiencia y efecti*idad organiacional. -ada una de estas
categor(as materialiadas en el accionar de la organiacin permiten una
medicin apropiada del camino a seguir tanto en la Misin como en al 8isin.
Fo se debe descuidar el comportamiento y la constante retroalimentacin de al
Misin y la 8isin6 atendiendo que 1aya una adecuada correspondencia entre
ambas.
Pa!o @. RP"&!lo m$)=a! ,)!S
Dna *e concluida completamente la elaboracin de al 8isin es con*eniente antes
de decidir las opciones estratgicas6 *alidar tanto las Dnidades como las >irecciones
Estratgicas que fueron anteriormente identificadas. Esto permite definir6 a1ora que
ya contamos con la 8isin6 si son las que realmente necesita la organiacin.
El mtodo m7s con*eniente a utiliar se basa en 1acer preguntas que nos inducan
a la refle#in y nos aporten elementos no*edosos y =tiles para a*anaren el camino
de la proyeccin estratgica y desarrollo de la organiacin que se fomenta. 0e
deben realiar tantas interrogantes como necesarias nos resulten para lo que
estamos tratando.
8eamos algunas de las que6 a nuestro criterio son decisi*as.
!. K-u7l es el ob+eti*o de esta y cmo contribuye a la Misin de la
9rganiacinL
$. K:or qu es necesario desarrollar esta >EIL
3. KIu suceder(a si no se desarrolla o se desarrolla malL
4. KIu acti*idades estamos dispuestos a interrumpir o a realiar aun ni*el
menor para garantiar estoL
%. KIuines est7n interesados en que se realiceL
). KIuines pudieran est7n interesados en que no se realiceL
'. KIuines son los beneficiarios internos y Ho e#ternos de esta >EIL
8. K-u7l es el m(nimo indispensable a lograr para satisfacer a los beneficiarios
de esta >EIL
S. KIuines se benefician y quines se afectan con esta acti*idadL
!,. -omparados con todos los que me+ores pudieran 1acerlo6 Ksomos los que
me+ores condiciones tenemos para realiarloL
!!. En relacin con esta >EI6 Kcu7les son nuestras fortaleas y nuestras
debilidadesL
!$. KIu cambios en el entorno serian oportunidades y amenaas para esta
>EIL
!3. KEn qu medida las salidas de esta >EI6 serian entradas para otras y
*ice*ersaL
!4. ^ Iu recursos ser(a necesarios comprometer para obtener un resultado
ptimo de esta >EIL
!%. -onsiderando la situacin actual6 Kqu recursos podemos comprometerL
!). >ados estos recursos6 Kqu ni*el desempe4o podemos esperarL
!'. KIuines ser(an las personas m7s indicadas para dirigir estas acti*idadesL
!8. KIu ni*el de desempe4o podemos esperar en estas condicionesL
!S. "o qu se espera lograr y lo que se requiere para ellos es compatible con la
Misin y Kayudar(an a alcanar al 8isinL
$,. teniendo en cuenta todos los elementos analiados6 Kse debe acometer esta
>EIL
50
Pa!o A: Op)io&! d A))io&! E!+ra+0#i)a!:
Este paso nos conduce por los caminos que permiten materialiar la 8isin6 por tanto
estamos abocados a prepararnos para decidir. "o que ocurres es que para decidir
se necesitan opciones6 todas las que se puedan. Esto es muy importante ya que las
decisiones con las que se pretende transformar el sistema saldr7n de esas opciones.
A la 1ora de generar opciones de accin estratgicas no debemos aferrarnos a una
determinada estructura organiati*a6 ya que las opciones tendr7n que producir las
transformaciones independientemente de la estructura organiati*a que e#ista en
ese momento. 0i dic1a estructura no responde a los requerimientos de los cambios6
entonces 1abr7 que cuestionarla.
"as opciones que se mane+en no pueden estar al margen de la Misin y la 8isin
planteadas6 as( como con todos los elementos *alidados6 por lo que tales opciones
deben tener en cuenta las fortaleas y las debilidades.
En el aspecto tcnico las formas y mtodos para buscar opciones pueden ser
di*ersos6 est7n los que prefieren generar opciones en funcin de la 8isin en su
con+unto6 otros en cada aspecto de la 8isin clasificados pre*iamente. >e esta
segunda forma6 ser(a recomendable traba+ar el enfoque funcional por procesos.
MarMeting. 8isto como elemento de satisfaccin de una determinada
necesidad.
9peraciones. 8isto como el proceso de creacin de bienes materiales o
ser*icios.
/inanciamientos. :roceso de obtencin y utiliacin de recursos financieros
para el funcionamiento de la organiacin.
Apro*isionamientos. 9btencin de recursos necesarios de todo tipo para el
desarrollo de las operaciones.
3ecursos 1umanos. la direccin de la acti*idad de las personas en la
organiacin.
;estin. Estilos6 mtodos y mecanismos con los que se dirige la organiacin.
Pa!o B. Mom&+o )$lmi&a&+:
"a conclusin de la generacin y la *alidacin de opciones nos permite llegar al
momento culminante de tomar las decisiones estratgicas. A1ora 1ay que *alidar
cuidadosamente las opciones buscando sus puntos fuertes y dbiles6 su factibilidad
o no6 sus amenaas y oportunidades6 sus posibles consecuencias6 e+emplo. 2qu
1ar7n ante ellos6 los beneficiarios5 y6 sobre todo6 no analiando cada opcin por
separado sino de con+unto.
Dna *e definidas las decisiones es preciso incorporarlas a las operaciones
cotidianas de la organiacin6 traducindolas en planes concretos pues ninguna
estrategia puede beneficiar si no se pone en pr7ctica.
0e 1ace necesario introducir los cambios gradualmente6 no de facto6 en aquellas
7reas menos resistentes y comple+as para posteriormente incursionar en otros
puntos *itales.
51
Este es el proceso m7s comple+o6 donde la organiacin es m7s *ulnerable a las
cr(ticas y en general la eficiencia puede menguar por la resistencia de las personas
que requieren de una etapa de aprendia+e. 0e impone el liderago de la
organiacin est no solo comprometido en las transformaciones6 sino tambin
concentrado en el proceso de los cambios.
En esta fase ser7 necesario *erificar peridica y sistem7ticamente si la organiacin
se est7 mo*iendo en direccin de sus ob+eti*os o no6 cmo 1an materialiado las
decisiones6 qu obst7culos se 1an presentado y cmo 1an sido resueltos6 qu
cambios en el entorno 1an 1ec1o girar al mundo6 aunque se mantengan los
ob+eti*os. Este control de la direccin nos permite arribar a $ cuestiones b7sicas.
a5J K0e est7 e+ecutando la estrategia como se planteL
En este sentido no 1ay que las personas tienen que aprender a 1acer las cosas de
forma diferente6 que los cambios pueden significar para algunos ciertas prdidas6 y
que aprender es un proceso que en este caso afecta la cultura organiacional al
tener que renunciar a formas anteriores de actuacin6 a grupos6 qui7s a estatus6
mtodos o estilos6 etc.
b5J KEst7 alcanando la estrategia los resultados que se buscabaL
"a pr7ctica demuestra que no el cambio en s( lo que le afecta a una organiacin6
sino el periodo de transicin. El cambio es situacional6 e#terno. el nue*o puesto6 el
nue*o +efe6 los nue*os papeles en el equipo de traba+o6 las nue*as pol(ticas. "a
transicin es interna6 el proceso psicolgico en el cual la gente pasa a atemperarse a
la nue*a situacin.
-uando 1ablamos del cambio6 especial nfasis le damos al resultado que
esperamos que se produca. "a transicin es diferente6 su punto de partida no es el
resultado6 sino los pasos que 1abr7 que dar par de+ar atr7s la *ie+a situacin6 el
abandono de la *ie+a realidad6 la *ie+a identidad que 1ab(a antes de producirse el
cambio.
"as transiciones comienan precisamente con el final de la *ie+a situacin.
En el aspecto tcnico las decisiones son facultades de los dirigentes. :uede
apoyarse en el equipo completo de direccin6 busca el asesoramiento adecuado6
pero decidir es una responsabilidad e#clusi*a del dirigente.
:artiendo del traba+o 1ec1o debe estar en condiciones de meditar cuidadosamente
el me+or camino6 las repercusiones posibles y el an7lisis costoJ beneficio de cada
decisin que se adopte.
Pa!o 3T: Lo! Pla&! d A))i*&.
0on las formas que permiten materialiar las acciones que permiten el cumplimiento
de los ob+eti*os siguiendo las estrategias definidas y aprobadas. -ontienen los
ob+eti*os propuestos con la precisin requerida6 las tareas espec(ficas con los
resultados esperados6 los recursos de todo tipo necesarios para materialiarlas6
de+ando definido con toda claridad el plao en que debe cumplirse6 as( como las
personas responsables y los participantes en su cumplimiento. 0on descripciones
concretas de lo que *a a suceder.
52
3eferente a los ob+eti*os es necesario puntualiar con claridad lo referente a sus
caracter(sticas.
J e#presan qu se quiere6 cu7ndo se quiere y dnde se quiere
J son aspiraciones cualitati*as o cuantitati*as de las aspiraciones de
un indi*iduo o un grupo de una organiacin.
J Es un estado futuro de una organiacin o de uno de sus
elementos componentes.
"os ob+eti*os pueden ser clasificados de diferentes formas. de acuerdo con su
contenido6 ni*el6 tiempo y precisin. :or su importancia debemos detenernos en
este =ltimo aspecto.
a5 9b+eti*os program7ticos o de trayecto. e#presan un car7cter cont(nuo del
mismo en el tiempo6 que sir*e para orientarse6 1acia donde se dirige la
organiacin. 0e utilian para plantear enfoques globales. :or e+emplo.
J >isminuir el (ndice de ausentismo de los traba+adores.
b5 9b+eti*os normati*os. E#presan cu7l es el estado deseado del ob+eti*o
trayecto o cualquier otro en el grado cuantitati*o o cualitati*o que debe
satisfacerse. E+emplo.
J "ograr un (ndice de ausentismo por deba+o del 3P global.
c5 9b+eti*o tarea. Este es el tipo de ob+eti*o imprescindible para dirigir. E#presa
en tiempo6 cualidad y cantidad lo que se desea alcanar. Ellos definen las
acti*idades indispensables que 1ay que 1acer para garantiar el
cumplimiento de los planes traados. E+emplo.
J "ograr que el ',P de los traba+adores de mantenimiento tengan
!,,P de asistencia y puntualidad al traba+o6 que del 3,P de los
restantes6 al $,P aplicarle 1orario resbalante6 el !,P que queda
determinar casu(sticamente cada una de las situaciones.
"os ob+eti*os estratgicos son recomendables que se formulen por cada una de las
>EI6 para que en su con+unto ese sea el trayecto de la organiacin para cumplir la
8isin acordada.
En todos los casos deben utiliarse criterios de medidas como e#presin del grado
cuantitati*o o cualitati*o del cumplimiento de los ob+eti*os6 por eso se 1ar7 una
deri*acin que incluye tanto los de tipo normati*o6 como los de tarea.
AL8UNAS CONSIERACIONES FINALES:
Dno de los aspectos m7s importantes que deber7 tener en cuenta la alta direccin a
la 1ora de plantearse una estrategia es lo referente a la cultura de la organiacin.
Es muy dif(cil cambiar la cultura ya que esta se asienta en *alores6 como se
conoce. El reto mayor estriba en que el sistema nue*o sea co1erente con la cultura
organiacional6 y que a la *e desarrolle sus me+ores componentes. Fo puede ser
dirigida una organiacin cuando supuestamente su liderago se sustenta en una
cultura y los integrantes imponen otra.
53
"os +efes 1an de ser l(deres m7s que simples dirigentes6 capaces de lograr que las
personas los apoyen y sigan6 sin medir la autoridad formal del cargo y conducir al
colecti*o al cumplimiento de ob+eti*os comunes.
El m7s alto ni*el de direccin de la estructura6 deber7 garantiar el dise4o y
concepcin de una adecuada estrategia para obtener el #ito.

EL LIDERAC8O Y EL LIDER COMO TRIUNFADOR
Yilde "lane >elgado 2&e#to adaptado por "ic. Ileana Drruuno -ar*a+al5
Fadie duda que e#iste un arte de conducir a los 1ombres. "a 1istoria est7 llena de
e+emplos deslumbrantes de esos 1ombres6 prodigiosos todos y pro*idenciales
algunos6 en cuyas manos 1a estado el destino de grandes sectores de la
1umanidad.
En la diminuta 1istoria cotidiana de las relaciones laborales6 nos encontramos
tambin con una masa de productores que necesitan ser conducidos eficamente
por caminos de producti*idad6 de colaboracin y de buenas relaciones 1umanas.
"a necesidad impone6 pues6 la e#istencia de 1ombres idneos espec(ficamente
dotados para el trato y gobierno del personal. Eombres que 1an de saber recoger
las leyes y disposiciones generales del mundo laboral para darle una *iabilidad y una
aplicacin con el m7s alto y amplio esp(ritu colaboracionista.
En un mundo en que cada d(a los 1ombres se entienden menos el =nico camino
*iable es el de los m7#imes esfueros para entenderse algo y es a1( precisamente
donde radica la important(sima tarea de los l(deres.
Liderazgo:
0 El ar+ d i&'l$ir !o2r la! #&+! para ($ +ra2a7 )o&
&+$!ia!mo & la )o&!)$)i*& d o27+i,o! & pro dl 2i& )omU&.
0in liderago la organiacin es slo un con+unto confuso de personas
y m7quinas.
El liderago es el acto fundamental que facilita el #ito del potencial que
e#iste en una organiacin y su gente.
L"dr lidra%#o V 8r&+ 8!+i*&.
0e liderea a la gente. El "(der influye en otros para lograr con entusiasmo ob+eti*os
espec(ficos. 0e gestionan cosas6 recursos materiales6 in*entarios6 etc.
HABILIDADES DE LOS LPDERES
3. HABILIDADES TOCNICAS:
0on los conocimientos y aptitudes de las personas sobre cualquier tipo de
tcnica o procedimiento 2tiene que *er con las cosas5.
54
4. HABILIDADES HUMANAS:
0on la capacidad de traba+ar eficientemente con la gente y formar equipos de
traba+o. 2tiene que *er con la gente5
6. HABILIDADES CONCEPTUALES:
0on la capacidad de pensar 2tiene que *er con las ideas5.
PODER Y AUTORIDAD DE LOS LPDERES
PODER: "a capacidad de forar o coaccionar a alguien para que ste6 aunque
prefiera no 1acerla6 1aga tu *oluntad debido a tu posicin o tu fuera.
El mundo de 1oy est7 lleno de poderosos.
GO lo =a)& o lo! 2om2ardamo!Q
O9 lo 1aces o te ec1o a la calleQ
O9 lo 1aces o te retiro la ayudaQ
AUTORIDAD: El arte de conseguir que la gente 1aga *oluntariamente lo que t=
quieres debido a tu influencia personal.
Lo !ar" porque me lo pide la #evolucin$
O"o 1ar porque mi 1ermano me 1a pedido que lo 1agaQ
E+ercer el poder no e#ige inteligencia ni *alor. En el mundo de 1oy son muc1os los
casos donde el poder se compra y se *ende como una mercanc(a m7s6 se da y se
quita con muc1a facilidad y se 1ereda de igual forma.
"a autoridad tiene que *er con la fuera del e+emplo6 con lo que t= eres como
persona6 con tus *alores6 con tu car7cter6 con tus cualidades 1umanas y sobre todo
con la influencia sobre la gente.
"a gente de poder se siente por lo general amenaada por la gente de autoridad.
TIPOS DE PODERES
:9>E3 :E309FA" 2:9>E3 -A3I0MV&I-96 :E309FA"I>A>5.
Es la capacidad que poseen los l(deres de atraer seguidores mediante la gran
fuera de su personalidad.
&ienen magnetismo personal.
Aire de confiana
-on*icciones que atraen
:erciben las necesidades de la gente
:romete #itos6 etc.
:9>E3 "E;I&IM9 2:9>E3 9/I-IA" >E :90I-I_F5
55
El que le da una autoridad m7s ele*ada6 superior6 de controlar los recursos6 castigar6
estimular6 etc.
:9>E3 >E EW:E3&9 2AD&93I>A> >E -9F9-IMIEF&95
Aprendia+e especialiado. 0urge del conocimiento y la informacin. >epende de la
educacin6 adiestramiento y e#periencia.
:9>E3 :9"I&I-9 2EABI"I>A> >E" "I>E35
:ara traba+ar con la gente y los sistemas sociales6 para ganar lealtad y apoyo.
LPDERES 9UE LLEVAN AL OEITO.
"(deres que reconocen p=blicamente el desempe4o positi*o y pri*ado6 corrigen el
desempe4o inadecuado.
"(deres que establecen e#pectati*as claras y mesurables y que generan un clima
adecuado para alcanar el #ito.
"(deres que 1acen preguntas6 escuc1an con muc1a atencin y aprecian la idea
de los dem7s.
"(deres que dan seguimiento a los compromisos acordados.
LIDERES 9UE LLEVAN AL FRACASO
Aquellos que establecen arbitraria y unilateralmente metas y normas para el
desempe4o.
Aquellos que in*ierten muc1o tiempo en buscar lo que est7 mal y muy poco en lo
que est7 bien.
Aquellos que no 1an refle#ionado sobre lo que esperan o no saben medir el #ito.
"os que crean una atmsfera de amenaas para los dem7s traba+adores.
Aquellos que nunca escuc1an o piden ideas6 incluso si stas dan soluciones a los
problemas de otros.
"os que no toman en serio sus compromisos.
LPDERES AUTCRATAS
-entralian en s( mismos el poder y la toma de decisiones.
Educan a los empleados en 1acer slo lo que ellos dicen.
Asumen la responsabilidad y la autoridad totalmente.
0e basa en amenaas y castigos.
LPDERES PARTICIPATIVOS
>escentralian la autoridad
56
El l(der y el grupo act=an como una unidad.
"os empleados est7n informados sobre la situacin que afecta a la empresa y
son alentados a e#presar sus ideas y 1acer sugerencias.
LPDERES ANWR9UICOS 2"IBE3A"E05
E*aden el poder y la responsabilidad.
>ependen del grupo para establecer metas.
"os miembros del grupo se encargan de capacitarse y moti*arse.
Ignora la contribucin del l(der.
>egeneran en el -A90.
LPDERES POSITIVOS
>estaca la recompensa 2Moral y MaterialM
Mayor educacin a los empleados.
Mayor independencia.
Mayor moti*acin de los empleados.
LPDERES NE8ATIVOS
Eacen nfasis en los castigos.
0e muestran dominantes con la gente.
Amenaan a los empleados 1asta con la prdida del empleo.
"laman la atencin en presencia de terceros.
0on +efes m7s que l(deres
LAS CUALIDADES DEL LPDER EN EL PRESENTE SI8LO.
0on los l(deres el elemento decisi*o del #ito o el fracaso de una organiacin y m7s
que nunca6 en el presente siglo6 cuando las organiaciones *an a ser muy distintas
con respecto a lo que 1an sido 1asta 1oy.
El l(der de 1oy planifica6 informa6 organia6 delega6 moti*a6 entrena6 da metas6
e*al=a resultados6 posee un estilo propio y mantiene el buen 1umor.
U& l"dr pla&i'i)a
Eacer un buen plan.
El plan debe estar de acuerdo con la misin6 *isin6 ob+eti*os y metas de la
organiacin. Esto requiere mente *isionaria6 inteligente6 organiada y optimista.
57
Iue contenga la estrategia y las t7cticas.
Iue sea conocido por el equipo de traba+o.
U& l"dr i&'orma a +impo
Informa lo que est7 sucediendo6 a tiempo6 con claridad6 qu6 dnde6 cu7ndo6
cmo6 por qu6 con quines6 desde cu7ndo6 y 1asta cu7ndo.
-rea un equipo de confiana. Fo 1ay secretos.
-rea una buena comunicacin donde todo fluye en armon(a y sin sobresalto.
0e minimian errores.
0e aprende m7s r7pido
0ensacin de seguridad.
/luide en las relaciones.
/uerte y fle#ible la organiacin
Moti*a
3 DLo! d!i&'ormado! &o +ri$&'arK& &i m&o! =arK& +ri$&'ar a !$ ($ipoD
U& L"dr Or#a&i%a
Dn buen "(der sabe crear6 1acer crecer y prosperar una organiacin.
-onoce el arte de distribuir a las personas6 los recursos y las funciones.
>elega y entrega responsabilidades a cada uno.
>a confiana al ;rupo
3espeta6 ama y sabe 1acerse querer y respetar.
0abe planificar6 reemplaar6 transferir6 delegar.
9rganiador del traba+o en equipo
9rgania y capacita a su equipo.
0abe dise4ar estructuras.
>efinir ni*eles de responsabilidades.
Gam7s pierde la *isin de con+unto.
Busca la e#celencia en las personas6 los productos6 el ser*icio y los precios.
U& L"dr Dl#a
0abe que l no puede 1acerlo todo solo.
-omparte el "iderago.
>elegar es un arte que identifica el estilo de "iderago.
Dn +efe autoritario y *igilante no sabe nada de delegar funciones6 no sabe
compartir las ideas6 las metas y los resultados.
>elegar es tener confiana en los otros.
>elegar es traba+ar en equipo.
58
>elega pero conser*a tu responsabilidad6 delega pero controla.
>elegar es compartir tareas y responsabilidades.
>elegar demuestra tu confiana y el *alor que le das a otro ser 1umano.
>elegar es ser capa de ense4ar a triunfar.
U& L"dr Mo+i,a
Dn "(der no mutila ni cuarta la iniciati*a o la alegr(a.
Dn "(der encamina6 orienta6 ayuda de *erdad a tener #ito6 a conquistar y lograr
metas6 ob+eti*os.
Inunda de optimismo contagioso.
&rasmite siempre un estado mental positi*o.
Es decidido. -alma la incertidumbre6 la duda y la desconfiana.
Infunde 7nimo y alegr(a
Moti*ar es el arte que te lle*ar7 al triunfo.
Eay que aprender a sonre(r.
U& l"dr E&+r&a
Fadie sabr7 1acer nada sin el entrenamiento adecuado.
Ul entrena6 crea el 17bito del #ito y la costumbre de triunfar.
El "(der debe ser un instructor6 un maestro.
9frece programas peridicos y permanentes de entrenamiento.
Ense4a y educa.
U& L"dr Propo& M+a!
Dn "(der da metas claras y precisas muy bien definidas y alcanables. 0abe
donde ir y como llegar.
Fo re*ienta a su gente6 no agota6 ni cansa6 no se gana el odio6 la antipat(a6 la
desconfiana6 el rec1ao6 ni el temor de quienes le siguen.
Dn buen "(der entrega metas racionales6 pero tambin propone desaf(os.
U& L"dr E,alUa R!$l+ado!
Dn "(der est7 e*aluando siempre la moti*acin6 el entrenamiento6 el desempe4o y
las metas alcanadas. Esto le permite a*anar corrigiendo errores a tiempo.
Entiende que un retroceso no siempre se4ala un fracaso. /racaso ser(a no saber
la causa del retroceso. Ense4a y aprende de los errores.
E*aluar no es criticar ni +ugar6 ni condenar6 ni desanimar< es analiar lo pasado6
mirar resultados6 corregir errores6 celebrar triunfos y seguir progresando.
E*aluar requiere proyecciones claras6 controles a tiempo6 entrenar6 delegar y
super*isar.
Dn "(der conoce el poderoso secreto de la E*aluacin.
UN LPDER TIENE ESTILO PROPIO
59
Estilo propio6 =nico6 original que le otorga autenticidad que lo 1ace natural6 rela+ado y
1onesto que lo identifica con su esencia y poder =nico.
UN LIDER MANTIENE EL BUEN HUMOR
D"a *ida de un optimista es una comedia y la del pesimista una tragediaX
Dn triunfador se di*ierte y celebra sus #itos. Es fle#ible y rela+ado.
0e r(e de sus fracasos y di*ierte a los dem7s. "e*anta el 7nimo del pesimista.
Eace que el 1ombre serio y amargado le regale una sonrisa.
>escubre el cora+e y la decisin que se oculta en los inseguros6 los t(midos y los
cobardes.
EL LIDER UN TRIUNFADOR
El triunfador *e en cada problema una solucin6 una oportunidad.
El *erdadero &riunfador tiene un propsito con grandes ob+eti*os y luc1a por metas
bien concretar. Es un estratega y un t7ctico a la *e.
:iensa lo que siente.
>ice lo que piensa.
T 1ace lo que dice.
Dn +ri$&'ador tiene un urgente deseo de saber6 siempre est7 aprendiendo.
Dn +ri$&'ador es alegre porque es fle#ible consigo6 con la *ida y con los dem7s.
Dn +ri$&'ador se alimenta de entusiasmo y el fracasado del pesimismo.
Imaginacin6 memoria y ran tres cualidades b7sicas de un triunfador y la base de
la creati*idad.
Amor6 *alor y optimismo elementos que siempre acompa4an al l(der triunfador.
El triunfador siempre tiene un programa.
E#isten tres tipos de personas que +am7s triunfar7n. "os cobardes6 los ego(stas y los
pesimistas.
El )o2ard Fo sabe arriesgarse6 el miedo6 "a timide y la inseguridad lo escla*ian.
El #o"!+a Funca disfruta el placer del triunfo6 porque no sabe compartir.
El p!imi!+a se lamenta por todo6 duda6 critica6 condena o se +ustifica y +am7s
conocer7 el Dni*erso de los triunfadores6 porque no sabe descubrir lo positi*o de la
*ida.
"os tres son aplastados por la mediocridad.
"a )o2ard"a es el primer enemigo mortal del triunfador6 e*ita el a*ance e impide la
e*olucin.
El #o"!mo es el segundo enemigo mortal del triunfador. "as ra(ces del ego(smo
son profundas en los incapaces de ser*ir a los dem7s.
"os ego(stas +am7s entregan nada ni comparten6 son esos que nada ofrecen6 en el
plano material6 emocional e espiritual.
LA ACTITUD NE8ATIVA Y EL PESIMISMO
0on el tercer enemigo mortal del triunfador y anidan en la cabea del fracasado.
60
"os triunfadores que se arriesgan que comparten y que poseen una actitud
optimista6 logran con seguridad el #ito6 el triunfo y la *ictoria.
"os 'ra)a!ado! son productos de la indiferencia6 no saben qu quieren con
e#actitud6 ni se molestan en saberlo. 0on dbiles y carecen de 7nimo para definirse.
Gustifican su ineptitud y se esconden tras sus e#cusas6 +ustificaciones y disculpas.
OEITO H TRIUNFO H VICTORIA
Estoy de acuerdo con el autor del Manual para triunfadores 0urya*an 0olar6 sobre
que la *ictoria pr7cticamente la buscan los grandes l(deres.
OEITO
- 0e alcana 1aciendo un esfuero normal. Basta cumplir las tareas b7sicas y
sobresalir un poco.
- Esforarse todo lo posible.
- Eacer bien las cosas ordinarias te 1acen una persona de #ito.
- El #ito lo 2$!)a& +odo!
TRIUNFO
0e alcana 1aciendo un esfuero adicional. Eaciendo algo e#traordinario.
Intentar lo imposible.
;ran 0o4ador. 0e piensa en grande.
Dn triunfo cada !, #itos.
Eacer algo e#traordinario te 1ace un triunfador.
El triunfo lo buscan al#$&o!
VICTORIA
Es la suma de todos los #itos y los triunfos +untos. Es la misin cumplida.
"a *ictoria la buscan po)o!.
X@Easta "a Vi)+oria 0iempreXA. :alabras profticas de uno de los m7s grandes
l(deres re*olucionarios de la 1umanidad< Ernesto -1e ;ue*ara.
LOS @ NUNCAS DEL TRIUNFADOR LSURYAVAN SOLARM
3. U& +ri$&'ador &$&)a ! ($7a
Fo se lamenta
Fo llega con disculpa o dramas
4. U& Tri$&'ador &$&)a )ri+i)a i&7$!+i'i)adam&+
Fadie es perfecto. En lugar de criticar reconoce los dones6 los a*ances y
#itos de los dem7s.
Encuentra al menos tres cosas positi*as en las personas.
Elogia y *uel*e a elogiar
0i no tiene nada que decir guarda silencio.
6. U& +ri$&'ador &$&)a )o&d&a
0al*o que sea un +ue.
61
Fo 1umilla a persona alguna.
:. U& Tri$&'ador &$&)a )ompara
-omparar es tropear con la en*idia
0entirse inferior6 arrogante
;. U& +ri$&'ador &$&)a ,a)ila
"a oscilacin es normal slo en los pndulos.
"a duda crnica mata la confiana.
<. U& +ri$&'ador &$&)a d!i!+.
-ontin=a6 perse*era6 insiste
@. U& +ri$&'ador &$&)a pird l 2$& =$mor.
-ontagia con su alegr(a
Anima
Fo guarda rencor
>9-E :3IF-I:I90 E0EF-IA"E0 >E "A -9F>D--I9F >E "90 E9MB3E0 IDE
E" "I>E3 &3IDF/A>93 A:"I-A -9F UWI&9.
!. &ratar a los dem7s de la misma forma en que uno desear(a ser tratado.
$. 3espetar la personalidad de cada uno y su dignidad 1umana.
3. &omar a la gente como son6 y no como uno se imagina que deben ser.
4. Interesarse por los dem7s sinceramente.
%. &ratar a todo el mundo indi*idualmente.
). Fo predicar6 sino dar e+emplo.
'. Mostrar y 1acer que se acepte el ob+eti*o com=n.
8. 0er estricto con los principios y fle#ible con las formas.
S. 0aber usar el poder.
Fo constre4ir6 sino con*ersar
Fo suscitar temor6 sino estimacin
Fo imponer el esfuero6 sino pro*ocarlo
Fo mandar6 sino informar6 pedir o sugerir y obtener.
Fo frenar6 sino estimular6 arrastrar6 entusiasmar6 animar.
Adoptar siempre la amabilidad.
Insistir en aspecto positi*o de las cosas 2no despreciar6 sino apreciar5
Fo e+ecutar o decidir por si mismo6 sino confiar6 delegar.
!,. >ecidir con seguridad y claridad y e#igir con firmea.
!!. Impulsar la colaboracin. -rear clima de confiana. &ransformar al grupo en un
*erdadero equipo de traba+o.
62
!$. Ante la dificultad y el fracaso de los colaboradores autoanaliar su
responsabilidad. Esforarse6 en 1acerlo me+or en lo adelante.
DELE8AR Y COORDINAR. TAREAS ESENCIALES DE LOS LPDERES.
.POR 9UO ES NECESARIO DELE8AR/
!. :ara aumentar la eficacia del traba+o. El l(der se consagra a lo esencial 2las
funciones de la >ireccin56 a las decisiones de principio que comprometen el
futuro6 contactos importantes6 solucin de problemas esenciales6 a su propio
perfeccionamiento y al de sus colaboradores.
$. :ara 1acer m7s interesante el traba+o de sus colaboradores.
3. :ara desarrollar personas6 permitirle sobresalir6 reforar su confiana6 etc.
4. :ara disponer de sustitutos capaces en caso de ausencia y a largo plao.
:ara el rele*o indispensable en los cuadros de mando.
.9UO DELE8AR/
!. &odo lo que un colaborador pueda realiar de igual forma que su +efe6 o a=n
me+or.
$. "as tareas presentes y actuales6 sin e#cluir las perspecti*as.
3. "as tareas que le ocasionan adquirir e#periencia y perfeccionarse.
4. "os traba+os propios de especialistas.
%. -iertas misiones especiales de representacin que le permitan darse a
conocer.
). >e ser posible6 acti*idades que formen un todo y no meras operaciones
parciales.
'. Fo slo las tareas6 sino tambin y muy especialmente los poderes.
.A 9UION DELE8AR/
3. Al propio sustituto.
4. A los colaboradores que posean la formacin necesaria o que la adquirir7n de
esa forma.
6. E*entualmente para aquellos6 los que la tarea en cuestin constituya un
progreso o una formacin.
:. "os que merecan la confiana en ellos depositada y que no se 1allen
sobrecargado de traba+o.
.CMO DELE8AR/
!. Atribuir directamente las tareas y responsabilidades y no por un intermediario.
$. Eacer patente al interesado que se le aprecia y se conf(a en l.
3. Asegurarse de que acepta su papel y lo comprende.
4. Instruirle6 para que pueda y deba salir airoso de la tarea.
%. :recisar y situar con*enientemente el problema.
). 0ubrayar lo importante.
'. >efinir el esp(ritu con el que deber7 efectuarse el traba+o.
63
8. :roporcionar la documentacin necesaria.
S. "lamar la atencin sobre las e#periencias anteriores 2logros6 deficiencias6
peligros6 etc.5
!,. Indicar en qu medida6 cmo6 cuando se desea ser informado.
!!. Asegurar al colaborador el apoyo del +efe6 en caso de necesidad.
!$. Informar a todas las personas interesadas de la delegacin de traba+o y de
poderes efectuado.
!3. Fo inmiscuirse6 sin moti*o fundado6 en el terreno confiado a un colaborador.
!4. Fo imaginarse que6 pese a todas las precauciones tomadas6 el indi*iduo en
cuestin no cometer7 alg=n error. Fo dramatiar los re*eses.
!%. Asumir6 frente a sus propios superiores6 la responsabilidad por los actos de
sus colaboradores. El +efe responde de todo lo que suceda. Esta
responsabilidad es lo =nico que no puede delegar.
MOTIVOS PRINCIPALES POR LOS 9UE EL FEFE NO DELE8A O LO HACE
DE FORMA INSUFICIENTE: LFEFE Y NO LIDERM.
3. Incapacidad de organiar su traba+o y6 en especial de distinguir lo esencial de
lo secundario. El +efe Xse a1oga en los detallesX.
4. E7bitos y costumbres del +efe6 que no es capa de considerar las cosas ba+o
nue*os 7ngulos. El +efe no cambia.
6. /alta de disciplina personal. El +efe prefiere realiar l la tarea6 que dedicar
tiempo para iniciar a un colaborador en la misma 2si gana tiempo 1oy6 lo pierde
ma4ana5.
:. /alta de autoridad. "e cuesta traba+o el imponerse a los colaboradores
dif(ciles.
;. 9rgullo y desconfiana. el +efe se cree irreemplaable. Fo conf(a en los
dem7s6 se cree el =nico capa.
<. Amor propio. El +efe cree que empleados sin su formacin y e#periencia ser(an
incapaces de lle*ar a cabo su tarea.
@. Ego(smo. El +efe se reser*a las tareas m7s agradables o m7s interesantes.
A. &emor respecto a los inferiores 2considera a sus colaboradores como ri*ales5.
B. &emor respecto a los superiores.
LA COORDINACIN
-oordinar es ordenar6 canaliando en una misma direccin y ordenando los
esfueros de di*ersos colaboradores o ser*icios6 cada uno de los cuales asume una
labor determinada. Es actuar de tal forma que las medidas adoptadas de una
manera fragmentada6 debido al 1ec1o de la di*isin del traba+o6 no se contradigan6
sino que6 por el contrario6 se completen y aumenten por lo tanto su eficiencia.
"a colaboracin crea la co1esin y permite economiar energ(a6 tiempo y dinero<
elimina las di*ergencias de opinin6 los dobles empleos6 las falsas maniobras y los
retrasos debido a una falta de sincroniacin< aten=a las desa*enencias y las
fricciones y6 por consiguiente6 facilita en gran manera el traba+o.
64
-oordinar constituye unas de las tareas esenciales de la direccin en general y de
cada l(der en particular y para ello es necesario.
>efinir claramente los ob+eti*os fundamentales y la pol(tica de la organiacin de
sus ser*icios. :recisar6 en cada caso particular los ob+eti*os a alcanar6 las
actitudes a adoptar y las directrices a seguir.
Estructurar de manera apropiada la organiacin y sus partes. la configuracin
de la escala +er7rquica interna fa*orece o entorpece la coordinacin.
:romo*er6 por todos los medios6 el esp(ritu de colaboracin6 que permite
cooperar sin tirante.
Institucionaliar y sistematiar la informacin.
-ada l(der o colaborador debe acostumbrarse a informar a todos los rganos
interesados6 de manera que puedan adoptar6 llegado el caso6 las disposiciones
apropiadas.
0uscitar contactos frecuentes con quienes se ocupen de los diferentes aspectos
de un mismo problema6 o cuyas acti*idades sean interdependientes.
Estos contactos pro*ocan pro*ec1osas e#plicaciones e intercambios de
puntos de *ista y de e#periencias. :ermite conciliar las opiniones y
contribuyen a crear progresi*amente una unidad de doctrina6 pero es
preciso que las reuniones de ese gnero sean bien dirigidas e inciten a
cada participante a buscar6 +unto con sus colegas6 +efes o
colaboradores6 LA MEFOR SOLUCIN.
CONCLUSIONES
"os me+ores l(deres son aquellos que sir*en a su gente y a su pueblo.
"a 1umildad es una cualidad natural de los me+ores l(deres. 3ara *e se atribuyen el
mrito6 sino que por el contrario6 le dan reconocimiento a los integrantes del grupo
con el que 1an traba+ado. -onstantemente arreglan situaciones6 facilitan los
procesos y retiran los obst7culos.
El liderago es una de las fueras m7s poderosas que 1ay en el mundo< est7 por
sobre muc1as otras fueras6 pero al no 1aber liderago que los ponga en
mo*imiento6 estos son relati*amente dbiles. El liderago6 por tanto6 merece muc1a
m7s atencin de la que se le 1a otorgado 1asta 1oy6 en especial si queremos
cerciorarnos de que se e+erce de manera que ayude a nuestras organiaciones a
prosperar y a nuestras ci*iliaciones a progresar.
Bi2lio#ra'"a
El comportamiento 1umano en el traba+o. -omportamiento 9rganiacional.
>a*is y FeNs &rom. 0ptima Edicin
&raduccin del Ingls !S8%.
;u(a pr7ctica del Gefe. /redy -1apuis
Editores &cnicos Asociados. &ercera Edicin. Barcelona. Espa4a
65
"iderago -entrado en :rincipios
0tep1en 3. -o*ey. :aids !SS)
0urya*an 0olar. Manual para &riunfadores. -aracas $,,!
Materiales del Autor como :rofesor &itular de la Dni*ersidad de "a Eabana
Lidra%#o 1 8!+i*& dl Cam2io Or#a&i%a)io&al
Yilde "lane >elgado 2&e#to adaptado por "ic. Ileana Drruuno -ar*a+al5
I&+rod$))i*&
Eoy a los l(deres eficaces se les piden6 que 1agan m7s que dar rdenes. El
liderago pas a tener un significado distinto. el de compartir responsabilidades6
estar comprometido con los ob+eti*os de la organiacin y 1asta estar dispuestos a
cambiar.
"a *ida de las organiaciones es un mar de cambios en el que algunas *eces 1ay
grandes mareas y otras *eces 1ay calma6 pero siempre 1ay olea+e. >(a a d(a las
empresas enfrentan nue*os retos6 ya sea una organiacin consolidada o una
peque4a empresa que apenas est7 empeando siempre se presentan cuestiones
nue*as que inciden en su comportamiento y en su desempe4o.
En estos tiempos de cambios r7pidos6 los nue*os desaf(os atentan seriamente
sobre la super*i*encia de las organiaciones6 nue*os competidores e#ternos6
mo*iliacin de capitales6 dificultad para retener al talento 1umano y tecnolog(as
cambiantes son elementos que obligan a las personas que lle*an las riendas de las
firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la 1abilidad
de moti*ar a su gente para alcanar la reno*acin continua.
:or tanto el 1ilo conductor es el OcambioQ6 ya que es ampliamente conocido y
generaliado que 1oy en d(a6 Ono 1ay nada m7s constante que el cambioQ. :ero la
necesidad puede imponer los cambios6 y6 sin embargo que el cambio sea una
necesidad no quiere decir que este se instrumente.
D!arrollo:
I.H LIDERAC8O
Es la accin de influir sobre las personas para que estas act=en *oluntariamente< es
una forma de poder basado en las cualidades del l(der para lograr el cumplimiento
*oluntario de lo que l quiere. "os elementos impl(citos en este concepto son.
In*olucra a otras personas. a los empleados o seguidores. 0i no 1ubiera a
quien mandar6 las cualidades del liderago del gerente o del l(der en
cuestin6 ser(an irrele*antes.
El liderago entra4a una distribucin desigual del poder entre los l(deres y los
miembros del grupo. "os miembros del grupo no carecen de poder slo que el
l(der tendr7 m7s poder< cuanto mayor sea la cantidad de las fuentes de poder
que estn a disposicin del gerente6 tanto mayor ser7 su potencial para ser un
l(der efecti*o.
66
"a capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores6 de diferentes maneras.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros6 pero reconoce
que el liderago es cuestin de *alores6 el liderago moral. Este se refiere a
los *alores y requiere que se ofrecan a los seguidores suficiente informacin
sobre las alternati*as para que6 cuando llegue el momento de responder a la
propuesta de liderago de un l(der6 puedan elegir con inteligencia.
E#isten tres enfoques de liderago o l(der.
!. &eor(a de los 3asgos Dni*ersales. El "(der nace. 0e busca quien es l(der por
sus caracter(sticas. -re(a que todos los l(deres efecti*os tienen rasgos
comunes o uni*ersales. En conclusin algunos rasgos aumentan las
probabilidades de tener #ito como l(der6 pero no lo garantian. Esta teor(a
fracas porque no tomaba en cuenta los factores situacionales.
$. &eor(a del -omportamiento del Indi*iduo. el l(der se crea. 0e aprenden las
conductas de los l(deres efecti*os. Esta teor(a tambin fracas porque ten(a
muc1as e#cepciones y tampoco tomaba en cuenta los factores situacionales.
3. &eor(a de -ontingencia o Modelo -ontingente. se basa en que ni los rasgos
de conducta o de la persona sir*en para predecir el #ito del liderago porque
1ay situaciones que inciden en la eficacia del mismo como son el tipo de
tarea6 la dificultad de la tarea6 la tecnolog(a6 el tama4o de la organiacin6
sobre los cuales no 1ay dominio. "os tipos de &eor(as -ontingentes son.
Modelo -ontinuo Autocr7tico ` >emocr7tico6 Modelo de /iedler y Modelo de
Eersey` Blanc1ard.
9$ ! !r l"dr
:ara operar debidamente los traba+adores necesitan del alguien que desempe4e dos
funciones b7sicas. las funciones relati*as a las tareas6 o de la solucin de
problemas6 y las funciones para mantener el grupo6 o sociales. "as funciones para
mantener el grupo incluyen acti*idades como mediar en disputas y asegurarse de
que las personas se sienten apreciadas por el grupo.
"a persona que puede desempe4ar bien los dos roles6 ser(a un l(der especialmente
efecti*o. 0in embargo6 en la pr7ctica el l(der qui7 slo tenga la 1abilidad6 el
temperamento o el tiempo para desempe4ar un rol. "os gerentes que tienen un
estilo orientado a las tareas super*isan estrec1amente a los empleados6 con el
ob+eto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria. :or otra
parte6 los gerentes que tienen un estilo m7s orientado a los empleados conceden
mayor importancia a moti*ar a los subordinados que a controlarlos. "a mayor parte
de los gerentes aplican6 cuando menos6 un poco de cada estilo6 aunque 1acen
mayor 1incapi en las tareas o en los empleados.
Cara)+r"!+i)a! dl L"dr ($ 9$rmo!
!. /le#ibilidad. Esto quiere decir6 que es necesario que posea la capacidad de
traba+ar en equipo y adoptar posiciones que fa*orecan a la organiacin
antes que a su beneficio personal.
$. -omprensin de las necesidades 1umanas para poder actuar con equidad y
+usticia.
3. Alto sentido de 1onestidad.
4. Energ(a intelectual y f(sica
67
%. Accesible a su grupo de traba+o a fin de establecer ne#os cordiales de
amistad y respeto mutuo.
). Adaptacin al cambio.
'. Iniciati*a para emprender nue*os proyectos y resol*er situaciones di*ersas.
8. Mentalidad de ser*icio al cliente
S. >ispuesto al aprendia+e continuo
!,. 8isin de futuro con lo cual podr7 mantenerse actualiado con las e#igencias
del presente pero animando a su equipo a estar dispuesto a dar un paso
adelante.
II.H8!+i*& dl )am2io
"a ;estin del -ambio no consiste en implantar nue*os modelos de gestin que a
la postre resultan ser solamente teor(as pasa+eras6 m7s bien consiste en
apro*ec1ar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma6 por ello6
las compa4(as no solo deben ser fle#ibles sino que quienes las mane+an deben
desarrollar una aguda percepcin para anticiparse a los cambios y poder estar as(
siempre a la *anguardia. 3ic1ard :ascale recomienda 1acer nfasis en plantear
preguntas m7s que en buscar respuestas6 en orden de obtener procesos de
reno*acin continuos y e#itosos6 :ascale sugiere que las organiaciones deben
con*ertirse en Xmotores de indagacinX si quieren obtener pro*ec1o de los
cambios y de los conflictos que *ienen con ellos.
A donde quiera que mire el director de cualquier empresa lo que encontrar7 es
cambio6 si orienta su mirada a cualquier sector industrial podr7 darse cuenta que
las firmas e#itosas son las que no solo pudieron adaptarse a l sino las que 1an
desarrollado sus 1abilidades para anticiparlo y producirlo6 en pocas palabras. la
inno*acin est7 por todos lados y la firma que no se renue*e dif(cilmente ser7
capa de sobre*i*ir.
Esta mirada del entorno puede generar temor6 es lgico6 pero m7s all7 del temor6 los
directi*os tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el
cambio y ste generalmente significa la introduccin de nue*os procedimientos6
gente o formas de traba+ar que afectan directamente a quienes rodean la
organiacin. accionistas6 empleados6 pro*eedores6 clientes... As(6 el directi*o tiene
dos opciones6 amedrentarse ante los cambios y quedarse quieto o enfrentarlos6
franquearlos6 entenderlos y mo*erse aun m7s r7pido. "a primera opcin puede
resultar *iable si la empresa est7 en una econom(a cerrada6 tiene recursos
abundantes y su mercado se encuentra aislado geogr7ficamente. "a segunda
opciones la m7s acertada y la =nica *7lida en la actualidad porque ya sabemos que
los factores mencionados en la primera opcin 1oy no se presentan.

"a cla*e de la gestin e#itosa del cambio est7 en comprender qu puede pasar
con cada uno de los actores que est7n in*olucrados con la empresa6 Kqu pasar7
con los clientesL6 Kcmo se comportar7n los pro*eedoresL6 Kestar7n los
empleados dispuestos al cambio o se resistir7nL6 Kcmo se mo*er7n mis
competidoresL6 Kcmo se podr7 anticipar y mane+ar cada una de estas
reaccionesL... :or ello6 es importante la recomendacin de :ascale6 formularse
preguntas resulta m7s efecti*o que buscar respuestas.
"a gestin del cambio implica cambiar6 m7s all7 de la nue*a gente o los nue*os
procesos se debe XinstalarX un cambio en la mentalidad de la organiacin y de
68
sus directi*os. El cambio debe *enir acompa4ado de nue*as y m7s efecti*as
formas de participacin de los empleados6 desde la base 1asta la silla del gerente
debe e#istir la posibilidad de la retroalimentacin y no solo de dientes para afuera
sino que debe ser una realidad aplicable. En -uba6 por e+emplo se est7
presentando un caso e#itoso de gestin del cambio en diferentes empresa
cubanas6 las que arriban a l a partir del :erfeccionamiento Empresarial donde se
1a producido todo un proceso de eficiencia y autonom(a en las organiaciones
que transitan por este proceso a tra*s de la participacin plena de los
traba+adores.
:ara gestionar el cambio e#itosamente 1ay que inducir una mayor participacin
de la gente6 al final de cuentas es ella la que puede 1acer que el cambio ocurra y
aunque se puede presentar resistencia6 y de 1ec1o se presenta casi siempre6
sta puede utiliarse para bien si se logra comprender por qu se presenta.
El gerente de cambio debe ser l(der6 tener
*isin amplia6 comunicacin fluida y m7s
que nada capacidad para inspirar a su
gente6 porque debe comprender que
aunque es el gerente no tiene consigo
todas las soluciones y es la gente que lo
rodea la que puede 1acer el cambio
En algunos casos6 cuando se inician procesos de cambio6 el personal no es
consultado6 ni siquiera es informado de lo que se busca con l y cu7les fueron las
moti*aciones para emprenderlo6 si esto es as( Kpor que sorprenderse cuando se
presenta la resistenciaL Fo ser(a m7s f7cil si se informa de manera adecuada y
suficiente el por qu6 el cu7ndo6 el cmo y se in*ita a la gente a formular sus
apreciaciones al respecto. As( no solo se puede disminuir la resistencia en cierto
grado sino que se moti*a a la participacin. 0in resistencia se corre el peligro de
que un mal programa sea implementado y genere grandes prdidas6 la resistencia
genera cr(ticas y es posible que a tra*s de ellas se encuentren correcciones a
aspectos que ten(an inconsistencias6 as( que no 1ay que tenerle miedo6 m7s bien
1ay que *erla como una aliada de cambio.
El cambio es una capacidad que
las empresas deben desarrollar si
quieren seguir siendo
competiti*as6 es m7s que una
necesidad en un momento de
tiempo puntual
:or =ltimo 1ay que decir que el cambio en s( no es in1erentemente bueno6 solo a
tra*s de la e*aluacin de sus consecuencias6 despus de determinado lapso de
tiempo6 se puede decir si fue bueno o no6 pero 1ay una cosa cierta y es que
quedarse quietos tampoco es bueno6 el mo*imiento es necesario6 la inno*acin
es un requerimiento b7sico para competir y tr7tese de crear grandes olas o
69
peque4as olas6 lo fundamental es no anclarse en un punto y *er como los dem7s
botes pasan y pasan por el lado 1asta perderse en el 1orionte.
CMO 8ERENCIAR EL CAMBIO OR8ANICACIONAL
A&+ $& pro)!o d )am2io
or#a&i%a)io&al o d r)o&,r!i*& d
a)+i+$d!- l papl dl #r&+ d2 !r
l d lidrar l )am2io mi!mo-
)o&,ir+i0&do! & $& ,i!io&ario- $&
!+ra+#a 1 $& 5)l&+ )om$&i)ador
i&!pirador d +odo! a($llo! a!p)+o!
($ i&,ol$)r& a la or#a&i%a)i*& 1 la
ori&+& =a)ia l 05i+o
El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos m7s rele*antes
del proceso de globaliacin de la gestin de negocios6 toda *e que tanto el
gerente como la organiacin comienan a enfrentar comple+as situaciones de
cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa6 sino que
requieren de una plataforma m(nima que asegure con #ito el cambio en la
organiacin.
0in embargo6 acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan f7cil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos
que in*olucra6 adem7s de que para ello debemos estar completamente seguros
de que la organiacin pueda absorber los cambios y6 muy particularmente6 que
sus recursos 1umanos comprendan su importancia y se comprometan de 1ec1o
en su desempe4o6 teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que
1ay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.
:or otra parte6 se 1ace necesario realiar un diagnstico pre*io de la organiacin
que permita apreciar su *erdadera situacin y definir tanto su misin real como los
lineamientos estratgicos que deben orientarla6 al mismo tiempo que facilite la
identificacin de aquellas *ariables del entorno que puedan incidir negati*a o
positi*amente6 sobre sus principales 7reas de gestin6 con lo cual podr(an
pre*erse los posibles obst7culos6 debilidades y amenaas6 adem7s de las propias
potencialidades.
>ic1o diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de algunas
preguntas cla*es sobre la gestin de la organiacin6 las cuales permitir(an
refle#ionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento. Kestamos 1aciendo
las cosas bien6 lo podemos 1acer me+orL6 Knuestra capacidad de respuesta es
me+or que la de la competenciaL6 K*erdaderamente estamos preparados para
enfrentar y asumir los cambios del entornoL
EL PAPEL DEL 8ERENTE COMO LPDER DEL PROCESO DE CAMBIO
OR8ANICACIONAL
Ante un proceso de cambio organiacional o de recon*ersin de actitudes6 el
papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo6 con*irtindose en un
*isionario6 un estratega y un e#celente comunicador e inspirador de todos
aquellos aspectos que in*olucren a la organiacin6 toda *e que dic1o proceso6
por su magnitud6 slo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda
70
la organiacin en su con+unto6 siendo cada *e m7s importante pensar en
recon*ertir primeramente al gerente6 ya que si el mismo tiene ba+o su cargo un
equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l6 dic1o cambio no
se dar7 por efecto de una resistencia pasi*a 2aquella en la cual se apoyan los
cambios de palabra6 pero no se participa de ellos5.
:or todo ello6 las nue*as realidades del entorno *an de+ando de lado la idea de
las organiaciones tradicionales6 r(gidas6 requirindose 1oy en d(a una gerencia
m7s participati*a6 m7s plana y con menos ni*eles +er7rquicos6 en donde se
produca un mayor acercamiento de todos los que la integran6 con una
participacin muc1o m7s acti*a de todo el equipo gerencial en la toma de
decisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios basados en
estructuras funcionales por 7reas de negocios.
:or otra parte6 el desarrollo de nue*as tecnolog(as y el auge cada *e mayor de la
llamada Ore*olucin de la informacinQ6 1a propiciado cambios acelerados en las
estructuras organiacionales6 al mismo tiempo que condiciona un nue*o perfil
global para el gerente6 en donde sus principales caracter(sticas personales deben
incluir una mayor capacidad de adaptacin a nue*as circunstancias6 una
mentalidad internacional y e#celentes condiciones de aprendia+e y comunicacin6
adem7s de contar con principios elementales como tica6 1onestidad y +usticia6
cuya *aloracin es de car7cter uni*ersal.
EL 8ERENTE Y LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE CAMBIO
OR8ANICACIONAL
&odo gerente de una organiacin que acometa procesos de gerencia del cambio
o de recon*ersin de actitudes6 debe tener muy en cuenta que la comunicacin
ascendente es muc1o m7s dif(cil y menos eficiente para el logro de los ob+eti*os
que la comunicacin descendente6 por lo que es necesario me+orar los canales
internos de la organiacin6 recordando que no puede e#istir *erdadera
comunicacin en un solo sentido.
0i bien la 1abilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la
organiacin es *ital para desarrollar un liderago efecti*o6 el gerente moderno no
slo debe dominar el aspecto tcnico6 log(stico6 estratgico y financiero en su
con+unto6 sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos
1umanos de la empresa. El gerente l(der tiene que comunicarse de manera
efecti*a con sus empleados6 al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la
empresa y e*aluar ob+eti*amente lo que necesita su personal para 1acer a=n m7s
f7cil la absorcin por parte de ste de una identidad corporati*a propia.
El gerente moderno debe estar consciente de que su actuacin como l(der es
obser*ada detenidamente por todos en la organiacin y fuera de ella6 y es
+ustamente a tra*s de su comportamiento6 actitudes y personalidad que
comiena a permear la imagen corporati*a de la empresa.
:or otra parte6 el gerente debe tener siempre presente que no slo debe conocer
a la organiacin a tra*s de la informacin pre*iamente filtrada por su equipo de
gerentes 2el llamado OstaffQ de la organiacin56 sino que debe in*olucrarse e
interesarse m7s en todos los aspectos6 comportamientos y ni*eles internos de la
organiacin6 sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar
71
responsabilidades a dic1o equipo para analiar problemas y situaciones6
administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.
MARCO TERICO DEL CAMBIO OR8ANICACIONAL
Cam2io Or#a&i%a)io&al ! d'i& )omo. la capacidad de adaptacin de las
organiaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o e#terno6 mediante el aprendia+e. 9tra definicin ser(a. el con+unto de
*ariaciones de orden estructural que sufren las organiaciones y que se traducen
en un nue*o comportamiento organiacional.
"os -ambios se originan por la interaccin de fueras6 estas se clasifican en.
E&d*#&a!. son aquellas que pro*ienen de dentro de la organiacin6
surgen del an7lisis del comportamiento organiacional y se presentan
como alternati*as de solucin6 representando condiciones de equilibrio6
creando la necesidad de cambio de orden estructural< es e+emplo de ellas
las adecuaciones tecnolgicas6 cambio de estrategias metodolgicas6
cambios de directi*as6 etc.
E5*#&a!. son aquellas que pro*ienen de afuera de la organiacin6
creando la necesidad de cambios de orden interno6 son muestras de esta
fuera. "os decretos gubernamentales6 las normas de calidad6 limitaciones
en el ambiente 2tanto f(sico como econmico5.
Muc1as de las alteraciones que se traducen en fueras6 no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural6 por e+emplo el cambio de pintura de la
f7brica6 el intercambio de oficinas6 cuando esto sucede estamos en presencia de
los -ambio ;enricos. 9tro factor a considerar que si los cambios originan una
nue*a conducta esta debe tener car7cter de permanencia de lo contrario podr(a
estar en presencia de un acto refle+o6 se e#presa lo anterior para traer a colacin
el aprendia+e6 todo cambio debe ir de la mano con el aprendia+e6 tal es la
relacin que muc1os de los autores consideran que cambio y aprendia+e son
palabras sinnimas6 somos de la opinin de que el aprendia+e es cualquier
cambio de car7cter permanente en el comportamiento que ocurre como producto
de la interaccin de las e#periencias6 es importante a nuestro criterio el sintetiar
este p7rrafo con las siguientes frases.
El Aprendia+e in*olucra cambios.
Eay aprendia+e cuando se obser*a cambios de conductas.
"os cambios deben ser permanentes6 caso contrario pudo 1aber sido
originado por un instinto.
"os -ambios 9rganiacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
e#istente6 para transformarlo en otro muc1o m7s pro*ec1o financieramente
1ablando6 en este proceso de transformacin en un principio como ya se di+o6 las
fueras deben quebrar con el equilibrio6 interactuando con otras fueras que
tratan de oponerse6 2 3esistencia al -ambio5 es por ello que cuando una
organiacin se plantea un cambio6 debe implicar un con+unto de tareas para
tratar de minimiar esta interaccin de fueras6 dentro de estas podr(amos
enumerar las siguientes.
72
Eacer participar democr7ticamente a los miembros de la organiacin en el
proceso de la planificacin.
-ontar con un personal idneo.
Ir formando el personal o en muc1os casos el incenti*ar para que este se
prepare.
-oncientiar a los miembros de la organiacin sobre las incidencias de los
cambios y las secuelas negati*as de la no implementacin de los mismos.
Fi# 3: R!i!+&)ia d la! or#a&i%a)io&!.
Dna situacin que se aseme+a a una situacin de -ambio 9rganiacional6 es la
que se presenta cuando se e#1orta a las organiaciones a la implementacin de
:aginas YEB y el uso de EJMail6 a pesar de que en algunas ocasiones se
obser*a una fuera de resistencia personaliada por los *alores y creencias de la
>irecti*a6 pero lo que pri*a es el 1ec1o de que implementar esa medida
representa una in*ersin algo costosa.
CAMBIOS R CAMBIOS R CAMBIOS
E" >E0A339""9 93;AFICA-I9FA"
El )am2io al i&+rior d $&a
Or#a&i%a)i*& d2 !r pla&ado- )o&
,i!i*& d lar#o pla%o- )o& $&a
+ra&!'orma)i*& dl am2i&+
or#a&i%a)io&al 1 diri#ido a m7orar la
)alidad d ,ida d +oda! la! pr!o&a!
($ ! &)$&+ra& d&+ro d !$ &+or&o
Amenaza ara !a
asi"naci#n
es$a%!ecida de
rec&rsos
Inercia de la
estructura
Amenaza para las
relaciones
establecidas de
poder
Enfoque limitado
de Cambio
Amenaza a la
experiencia
Inercia del
grupo
Resistencia en
las
organizaciones
73
&odo :roceso de -ambio transita por tres etapas.
"a etapa de D!)o&#lami&+o- es el momento de la toma de conciencia de
la necesidad de cambio.
>escongelar es tener una actitud mental dispuesta a aceptar las
transformaciones necesarias para el me+oramiento del sistema ob+eto de
estudio. El crear esta actitud mental es6 en primer lugar una tarea de
cualquier consultor e#terno que sea llamado a enfrentar un proceso de
cambio.
3egularmente los agentes de cambios6 es decir6 los dirigentes6 se encuentran
moti*ados y tienen una disposicin al cambio. :ero6 la e#periencia demuestra
que en muc1os casos esta moti*acin no es mas que una disposicin
transitoria6 generada por ciertas sensaciones que son pro*ocadas por
aquellas entrop(as que alteran el sistema y producen un desequilibrio que
moti*a la b=squeda de ayuda para restaurar la cualidad resultante del mismo.
0in embargo6 pocas *eces se es consciente que estas primeras sensaciones
pueden ir mas all7 de lo pre*isto e implicar la necesidad de alterar algo que
puede ser significati*o6 que puede ser doloroso6 y con ello deri*ar una
profunda resistencia. Esta resistencia puede deri*arse tal*e por el simple
1ec1o de Otener que renunciar a algo a lo que nos 1emos estado
acostumbrando6 a algo que ya es parte de nuestra cotidianidadQ6 donde este
algo puede ser entre otros el status quo.
:or esa6 la etapa de descongelamiento plantea tres ni*eles

Descongelamiento
Movimiento
Recongelamiento
74
'a in(a!idaci#n
'a ind&cci#n de
!a c&!a
)e"&ridad
sico!#"ica
"a in*alidacin es moti*ada por la identificacin por parte del agente de cambio
de que algo no esta funcionando bien6 de que e#iste cierta des*iacin con
respecto a lo esperado6 ya de manera positi*a o negati*a.
"a in*alidacin por si sola no es fuente para moti*ar el cambio6 es necesario que
el agente de cambio se sienta inducido de que algo lo amenaa y6 por tanto6
sienta cierta culpa o angustia por que sus metas personales est7n siendo
amenaadas. >onde estas metas tienen que ser compromisos personales que
aquellos que 1an identificado lo que no est7 funcionando bien y que al raonar
puedan sacar la conclusin de que su ego puede ser o estar amenaado.
"a seguridad psicolgica es una fase necesaria dentro de la etapa de
descongelamiento6 ya que la in*alidacin slo es aceptada si no conspira contra
el prestigio o autoestima del agente de cambio. Dna persona para que pueda
estar dispuesta al cambio tiene que tener la seguridad de que los mismos6 le+os
de ser una amenaa6 son una oportunidad. >ebe tener sentimientos de
culpabilidad6 pero que estos no le 1acen perder su *alor como persona6 sino todo
lo contrario6 lo multiplica.
En resumen6 descongelar es reconocer las diferencias6 sentirse6 comprometido
con ellas y *er que las mismas no son m7s que una oportunidad para encontrar
nue*os derroteros. 0i este sentido positi*o no e#iste6 el terreno a=n no esta en
condiciones para aceptar el cambio. 0lo si el agente de cambio est7 dispuesto a
des1acerse de algo y aprender algo nue*o6 que le es distinto6 es que el camino
del cambio estar7 desbroado para enfrentar las situaciones que6 aunque
no*edosas6 son *istas como *enta+a6 como una oportunidad que no puede perder
o de+ar de apro*ec1ar.
Aqu( es importante.
:reparacin para el -ambio6 sobre la base de la e#plicacin del Kpor qu el
cambioL
>eterminar el diagnstico actual de la 9rganiacin.
"a :lanificacin6 precisando K 1acia dnde *amosL. Esta es la etapa de
determinar el estado deseado y la estrategia parta alcanarlo6 e*alu7ndose
las fueras resistentes y las que fa*orecen6 se determinan los mtodos y las
t7cticas< 1asta la elaboracin de un :lan con todos los detalles 2acciones6
fec1as6 responsables5. "a no elaboracin del plan significa que el estado
deseado solo queda en buenas intenciones.
"a etapa de Mo,imi&+o6 conocida por muc1os tambin como Cam2io: se
refiere a poner en pr7ctica las acciones planificadas y se controlan
constantemente los resultados. &odo Cam2io produce inestabilidad en los
primeros tiempos6 por eso los resultados pueden parecer a priori inferiores a
los que se alcanan antes de iniciar el cambio. -ontrolar e informar
sistem7ticamente6 los resultados del Cam2io- es esencial en esta etapa.
"a etapa de cambio requiere tanto del descongelamiento como el
descongelamiento de la posicin al cambio. "a superposicin de las etapas est7
en relacin directa con la din7mica en que los cambios se producen. Fo
obstante6 el descongelamiento es un proceso pre*io necesario que permite lle*ar
75
al cliente a nue*os conceptos que le permitanQrestaurar de manera cognosciti*aQ
su situacin.
Esta restauracin nos permite *er las cosas de manera diferente a como
regularmente las percibimos6 para ello podemos di*idir la etapa en dos ni*eles
"a identificacin es aquel ni*el que permite compararnos con un modelo o
paradigma diferente y por lo tanto6 tener otro punto de *ista de la situacin
susceptible al cambio. -laro que este modelo tiene que ser reconocido como el
me+or y por ello estamos dispuesto a aprender de ese nue*o paradigma. Este
modelo puede ser una o *arias personas6 procesos6 culturas o cualesquiera otras
raones que podamos encontrar como centro de referencia por su cualidad
resultante6 que es siempre superior a nuestro actual modelo. :ero6 atencin
identificarlo no es copiarlo te#tualmente.
0i este modelo nue*o no se tiene al alcance ser7 necesario e#plorarlo6 tal*e
buscando en el entorno. "eer6 contactar6 buscar6 son acciones que nos pueden
conducir a encontrar nue*os conceptos6 nue*os mtodos6 nue*as ideas. &al*e
este ni*el sea un poco mas lento pero produca me+ores resultados6 porque
pueden presentarse como un tra+e a la medida6 como algo en que su *erdadera
significacin est7 en el *alor y la *alide de 1aber encontrado por si solo un
nue*o camino6 un nue*o punto de *ista para enfrentar los aspectos que fueron
identificados como in*alidantes en la etapa anterior. Esto solo es posible si el
descongelamiento es real y por ello esta es la etapa a la que m7s tiempo 1ay que
dedicarle.
El R)o&#lami&+o constituye la tercera y =ltima etapa del proceso. Es
precisamente aqu( donde el Cam2io comiena a demostrar su efecti*idad6 es
decir los resultados deben ser superiores en los obtenidos en la etapa pre*ia
al Cam2io.
El recongelamiento es la tercera etapa y puede traba+arse a dos ni*eles6 ellos
son.
76
'a
*den$ificaci#n
'a +,!oraci#n
A! ni(e! de
!as ersonas
A! ni(e! de !as
re!aciones
&odo cambio puede ser ef(mero si este produce un nue*o compromiso en el
comportamiento. :or ello6 este nue*o compromiso solo ser7 real si la persona lo
arraiga a s( y a su personalidad6 porque slo el tendr7 la decisin sobre qu
aprender y qu cambiar.
Fo obstante6 esto no es suficiente6 cualquier persona puede estar con*encida de su
nue*o compromiso y con ello de su nue*o comportamiento. 0in embargo6 las
e#pectati*as del entorno pueden no ser las mismas y estas se presenten como
barreras al cambio. :or eso para resol*er esto el agente de cambio no debe de
perder de *ista las necesidades de su microentorno y buscar como a+ustar dic1as
necesidades a su nue*o punto de *ista o e#pectati*as. Es decir compatibiliar los
criterios mediante un proceso de cambio que tome como referencia las e#pectati*as
de su entorno mas inmediato6 que +unto a l dar7n continuidad a su nue*o punto de
*ista a sus nue*as percepciones6 actitudes y comportamientos y de esta forma
asegurar que el cambio sobre*i*a.
"o contempor7neo.
"a dcada del S, 1a puesto de manifiesto muc1os cambios que se 1an *enido
gestando desde pocas anteriores. -ada *e m7s la re*olucin cient(fico tcnica y
la transformacin de las comunicaciones son una realidad. El acercamiento de las
personas dentro de un mismo territorio o en distancias que *an al lado opuesto del
planeta no tiene diferencia alguna. "as grandes autopistas de la informacin nos
transportan a *elocidades que no est7n al alcance de nuestra *ista6 sino que son
sentimientos y percepciones que nos dan sensaciones de estar operando en tiempo
real.
:or otro lado las tecnolog(as de a*anada como la ingenier(a gentica y la
biotecnolog(a nos permiten tanto la creacin de nue*os productos para el
me+oramiento de la salud 1umana6 como reducir incre(blemente los tiempos de
desarrollo de sepas de ciertas plantaciones y su multiplicacin6 significando esto un
tremendo a*ance de la ciencia y la tcnica en funcin de alargar la esperana de
*ida del 1ombre y la reduccin de costo en sector tan necesario como es la
agricultura6 entre otros.
:unto y aparte son los cambios generados por la globaliacin e internacionaliacin
de la econom(a de diferentes pa(ses6 aunque los cambios descritos anteriormente
forman parte y en algunos casos ayudan a esa globaliacin. "a globaliacin es un
aspecto que e*identemente tiene un car7cter ob+eti*o6 el acercamiento de los
pueblos de diferentes pa(ses6 tanto en 7mbito cultural como en el intercambio de
e#periencias y tecnolog(as6 es una necesidad ob+eti*a6 pr7cticamente es una ley del
propio desarrollo econmico. >e 1ec1o6 los cl7sicos del mar#ismo 1ablaron de ella6
aunque no ba+o la categor(a de globaliacin6 sino de internacionaliacin y
ob*iamente nunca ba+o la instrumentacin de un modelo econmico neoliberal6 sino
un modelo mas socialiado6 un modelo socialista.
En todos estos cambios6 que tienen un car7cter generaliador de lo que 1a pasado
globalmente6 as( como aquellos que son m7s puntuales en el mundo empresarial y
presupuestario6 est7n los actores que los promue*en. Es decir los agentes de
cambio.
77
>urante el desarrollo del presente material se detallan otros fundamentos de cada
una de estas etapas.
A medida que *amos creciendo6 que *amos aprendiendo nue*as cosas6 que *amos
adapt7ndonos a nue*as formas de *ida6 se 1ace presente un trmino que es
inocultable para todos nosotros. el cambio. El D!arrollo Or#a&i%a)io&al LDOM
basa su concepcin en ste trmino y en cmo cualquier empresa debe adaptarse
de la me+or forma a ello para no tener ninguna clase de traumatismos.
CARACTERPSTICAS DEL DO
As( como en nuestra adolescencia cambiamos de *o o crecimos unos
cent(metros m7s6 una empresa se *e abocada a cambiar su pol(tica o sus
ob+eti*os combin7ndolos con los de los empleados. "a gran diferencia es que los
cambios descritos al comieno de este p7rrafo fueron obligatorios6 naturales6 en
cambio los cambios en la empresa son planeados para me+orar la eficiencia de la
misma a largo plao6 mediante inter*enciones constructi*as en procesos y
estructuras empresariales.
SUPUESTOS DEL DO
Co&)p+o d or#a&i%a)i*&. es aqu( donde cambian muc1as ideas que se ten(an
de la organiacin y se trasladan al terreno del >9< ya no se traba+a
indi*idualmente6 a1ora las relaciones son grupales< antes se traba+aba ba+o el
par7metro autoridadJobediencia6 a1ora e#iste confiana entre los miembros de un
grupo< antes se delegaba la autoridad6 a1ora 1ay interdependencia y
responsabilidad compartidas.
As( mismo6 e#ist(a una di*isin del traba+o y una super*isin +er7rquica6 a1ora 1ay
participacin y responsabilidad multigrupal< antes la toma de decisiones era
centraliada6 a1ora se comparte ampliamente la responsabilidad y el control<
antes la solucin de conflictos se daba por medio de represin y 1ostilidad6 a1ora
los conflictos se solucionan mediante la negociacin.
Co&)p+o d )$l+$ra or#a&i%a)io&al. cambiar las organiaciones requiere
cambiar su cultura6 es decir6 los sistemas dentro de los cuales los 1ombres
traba+amos y *i*imos 2creencias6 e#pectati*as y *alores5.
Co&)p+o d )am2io or#a&i%a)io&al. el ambiente general que rodea a una
empresa es din7mico y debe aprender a adaptarse a los cambios que puedan
surgir6 ya sean transformaciones cient(ficas6 tecnolgicas6 econmicas6 sociales6
pol(ticas6 etc.6 en el interior o fuera de las empresas.
Adap+a)i*& 1 )am2io prma&&+!. todos nosotros6 as( como las
organiaciones6 somos sistemas din7micos *i*os y por ende sufrimos momentos
de adaptacin6 a+uste y reorganiacin. En la organiacin este cambio debe ser
planeado y no fruto del aar.
Interaccin organiacinJambiente. la organiacin debe adaptarse
constantemente a las condiciones que introduce la inno*acin6 con un m(nimo de
tiempo y costo.
I&+ra))i*& i&di,id$oHor#a&i%a)i*&. nosotros como seres 1umanos6 tenemos
aptitudes que nos permiten cambiar6 y el ambiente de la organiacin debe ser el
78
propicio para que e#plotemos nuestras 1abilidades6 satisfaciendo nuestras
necesidades y tomando un papel m7s acti*o en la misin de una empresa.
O27+i,o! i&di,id$al! 1 or#a&i%a)io&al!. el >9 parte de la idea de que se
puede conseguir que las metas de los indi*iduos se integren con los ob+eti*os de
la organiacin.
El DO ! $& !'$r%o i&+#rado d
)am2io pla&ado ($ i&)l$1 a la
or#a&i%a)i*& )omo $& +odo
PROCESO DEL DO
R)ol))i*& 1 a&Kli!i! d da+o!. es en este momento donde se incluyen
tcnicas y mtodos para describir el sistema empresarial y las relaciones entre
sus elementos y los modos de identificar problemas y temas m7s importantes.
Dia#&*!+i)o mpr!arial o d la or#a&i%a)i*&. se dirige principalmente 1acia
el proceso de solucin de problemas. 0e busca identificar preocupaciones6
problemas y sus consecuencias6 estableciendo prioridades6 metas y ob+eti*os. En
esta etapa se *erifican los planes para su implementacin.
A))i*& d i&+r,&)i*&. es la =ltima etapa dentro del proceso del >96 en donde
ste es implantado. 0e selecciona la inter*encin m7s apropiada 2mane+o de
grupos6 retroalimentacin de datos6 ampliacin del cargo5 para solucionar un
problema empresarial particular.
-omo pudiste apreciar6 cualquier tipo de cambio en nuestras *idas o dentro de la
organiacin siempre traer7 inquietudes6 por tal ran lo me+or es saber
adaptarse y enrumbarse 1acia el me+or camino6 de la forma m7s apropiada y sin
que se generen problemas que slo ocasionar7n que el proceso no prospere.
.POR 9UO FRACASAN LOS ESFUERCOS DE PLANIFICACIN ESTRATO8ICAL
3.H 8r&)ia diaria i&!$'i)i&+m&+ di'r&)iada por o27+i,o! d )arK)+r
'$+$ri!+a.
4.H Mi!i*& po)o )lara 1 d!pli#$ limi+ado.
6.H Vi!i*& 1 Pla&i'i)a)i*& !+ra+0#i)a am2i#$a! 1 d02ilm&+ &la%ada! a la
Or#a&i%a)i*&.
:.HFal+a d $& a&Kli!i! ad)$ado d la da+a d$ra&+ l d!arrollo dl pla&
:.H Fal+a d !#$imi&+o pri*di)o 1 d m7orami&+o dl Pro)!o.
"a ran principal por la que fracasan los intentos de planificacin estratgica es que
por lo general6 el :lan nunca lleg a utiliarse para mane+ar el negocio6 +am7s lleg a
ser un documento *i*iente. El esfuero se qued en una de esas sesiones anuales
dirigidas por un /acilitador o -onsultor6 algunas simulaciones6 un poco de turismo o
79
reuniones e#tramuros6 y al fin el :lan Estratgico pasa a ocupar su lugar de 1onor
en alguna que otra biblioteca6 donde si tiene suerte puede ser usado como aguanta
libros.
:ueden 1aber innumerables raones por las cuales fracasa la planificacin
estratgica6 pero nos concentraremos en cinco de ellas que parecen ser las causas
cla*es que se 1an obser*ado.
;erencia >iaria insuficientemente diferenciada de los ob+eti*os
futuristas.
Misin y 8alores poco concretos6 enlaados dbilmente a la
organiacin
8isin y Estrategias *agas y un dbil enlace con la empresa.
-arencia de data rele*ante cuando se reali el proceso de
desarrollo del :lan.
Ausencia de seguimiento peridico y me+oramiento del proceso de
planificacin.
El +ra2a7o d ($ipo
El uso de equipos para me+orar la eficiencia y efecti*idad en una institucin es una
tcnica muy antigua. "os equipos 1an sido utiliados en la industria y est7n siendo
introducidos ampliamente en las instituciones sanitarias.
E&$&)iarmo! di'r&+! d'i&i)io&!:
Dn equipo6 es un grupo bien integrado que traba+a con el propsito de lograr un
ob+eti*o bien definido. 2S5
>e los muc1os tipos de equipos que traba+an en organiaciones6 se deben distinguir
dos. equipos autodirigidos y de proyecto. "os equipos autodirigidos6 que a *eces
son llamados autoadministrados6 se est7n 1aciendo m7s populares en la industria en
general y en algunas instituciones sanitarias. "os equipos autodirigidos son una
alternati*a para organiar y administrar una institucin.
:or lo general es permanente6 representa un departamento o funcin en una
institucin e incluye a todos los miembros de ese departamento o funcin en el
equipo. Ese equipo establece su propio plan dentro del ob+eti*o colecti*o de la
institucin y lo implementa< trata de concentrarse en lo que necesita el paciente y
me+orar la eficiencia y calidad de su ser*icio o producto. "os elementos cla*es en un
equipo autodirigido son darle al mismo la autoridad de tomar las decisiones
importantes6 respetar su autonom(a6 ser fle#ible en el enfoque y capacitar a los
miembros en todas las funciones. "a autoridad del equipo aumenta a medida que
est madura y se desarrolla y la necesidad de super*isin e#terna *a
desapareciendo.
80
-n e.&io a&$odiri"ido $endr/ &na es$r&c$&ra descen$ra!izada en !&"ar de (er$ica!0
enfa$izar/ menos e! asec$o de s&er(isi#n 1 e,i"ir/ m/s resonsa%i!idad or ar$e de!
ersona!2
"as instituciones que 1an adoptado el mtodo de equipos autodirigidos 1an tenido
que 1acer cambios significati*os en su estructura organiati*a6 estilo administrati*o y
cultura institucional. 0i bien se 1a probado que los equipos autodirigidos 1an
me+orado dram7ticamente la moral de los traba+adores6 la producti*idad y la calidad
de los ser*icios6 no todas las organiaciones pueden lidiar con los cambios
estructurales necesarios para cambiar de estilo administrati*o 1acia los equipos
autodirigidos.
"os equipos de proyectos6 otra modalidad del traba+o en equipo6 por lo general
pueden abarcar a *arios departamentos o pertenecer slo a uno y =nicamente los
representantes de departamentos o unidad est7n incluidos. En lugar de abarcar
todo el traba+o6 los miembros de los equipos de proyectos slo se concentran en el
me+oramiento de un proceso espec(fico6 y cuando lo completan se pueden
desarticular o continuar para tratar con otro proceso. El equipo de proyecto6 por lo
general6 tiene menos autoridad que el equipo autodirigido6 y los miembros son
super*isados a diario en su traba+o6 aunque tal *e no tengan el poder de
implementar sus propias decisiones.
"os equipos de proyectos son cruciales para el #ito de cualquier sistema de
monitoreo y me+oramiento de calidad. :or lo general6 una sola persona no posee
suficientes conocimientos o e#periencia para entender todo lo que ocurre en un
proceso de monitoreo de calidad. "os me+ores resultados casi siempre se obtienen
de los equipos cuyos miembros re=nen sus 1abilidades6 talentos y conocimientos6 ya
que idean soluciones efecti*as y permanentes para los problemas crnicos de
calidad.
"os traba+adores en el terreno son los e#pertos que *en primero los obst7culos para
la calidad y al in*olucrarlos directamente en un proceso se apro*ec1a su talento en
la institucin.
El participar en un equipo le da a los traba+adores mayor control en la tarea de
me+orar la calidad6 lo que lle*a a una mayor satisfaccin6 moti*acin y eficiencia.
&ambin le resta importancia a los secretos y competencia dentro de una
organiacin y reduce el ni*el de ena+enacin.
El apoyo mutuo entre los miembros de equipos se desarrolla cuando el entusiasmo
de una persona se deteriora durante un proyecto largo. El esp(ritu de traba+o de
equipo puede ser un e+emplo para otros6 al permear a otros sectores de la
organiacin y alentar a todo el personal a que participe en el programa de
me+oramiento de calidad6 para entender su naturalea6 propsito y direccin.
9tras definiciones de equipos de traba+o las ofrece Espinosa 2!,56 citando a.
?atenbac1 y ?. 0mit1 y /ainstein Ector.
X F=mero reducido de personas con capacidades complementarias6
comprometidas con un propsito6 un ob+eti*o de traba+o y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartidaX.
XDn equipo es un con+unto de personas que realia una tarea para alcanar
resultadosX.
E+apa! d d!arrollo seg=n -arol ;ilmore y Eumberto de Moraes Fo*aes 2S5.
Dn equipo6 como cualquier otro grupo6 se desarrolla en sus propias etapas.
81
"a etapa inicial es la de formacin y los miembros e#ploran cuidadosamente sus
roles6 status y relacin con el dirigente. Es posible que los miembros estn
entusiasmados por su cuenta y tengan optimismo o tengan sospec1as y temor. En
esta etapa el grupo trata con temas generales y a *eces abstractos. 0us esfueros
inciertos de e#ploracin tal *e puedan lograr poco que los acerque al ob+eti*o del
proyecto.
"a segunda etapa podr(a ser dif(cil para un equipo6 porque sus miembros pueden
comenar a darse cuenta que su tarea ser7 m7s complicada de lo que esperaban6
que no mane+an muy bien el enfoque cient(fico para la calidad y que no es f7cil
traba+ar en equipo. Esto puede lle*ar al desaliento y actitudes defensi*as.
"a tercera etapa trae cierta estabilidad. "os miembros superan las diferencias con
respecto a sus intereses y responsabilidades6 aceptan las reglas del +uego para el
equipo y las idiosincrasias indi*iduales. 0e logra la cooperacin al darse cuenta que
los ob+eti*os del proyecto son posibles de lograr y a medida que se desarrolla una
actitud amistosa6 in*ierten m7s tiempo y energ(a en el proyecto y comienan a
progresar significati*amente.
En la cuarta etapa6 el equipo 1a establecido sus relaciones y e#pectati*as y
comienan a cooperar y concentrarse en sus tareas de diagnosticar y resol*er
problemas. Ta es un grupo slido que disfruta del traba+o que realian de manera
constructi*a.
Es importante que un equipo comprenda que todo grupo 1umano pasa por estas
etapas6 aunque las caracter(sticas *ar(en. "os miembros del equipo deben aceptar
los altiba+os del proyecto como algo natural. :uede 1aber per(odos de desaliento
cuando se descubren los errores en las diferentes etapas6 pero a medida que el
equipo aprende con la e#periencia6 ste se recupera y progresa.
"os requerimientos para que se pueda desarrollar el traba+o en equipo seg=n "amas
2856 son.
Par+i)ipa)i*&: El primer condicionante para traba+ar en equipo en una organiacin
es el ni*el de participacin de sus miembros.
Ha2ilidad! dir)+i,a!Hlidra%#o. &raba+ar en equipo requiere de un l(der formado
suficientemente. En algunos equipos de traba+o6 en funcin de cada fase de
desarrollo puede suceder que el rol de l(der cambie de un participante a otro. 0er
proacti*o6 conocer el ob+eti*o y meta6 saber +erarquiar6 crear situaciones de
ganancia mutua6 entender para ser entendido6 cooperar par lograr sinergias6
comprender las dimensiones f(sicas6 emocionales6 mentales y sociales de todo
indi*iduo6 son caracter(sticas comunes de los l(deres.
M0+odo!- +0)&i)a! 1 !opor+!: El traba+o en equipo requiere necesariamente de
unas 1erramientas que todo participante debe saber utiliar en mayor o menor
grado. "as metodolog(as de an7lisis y solucin de problemas6 pensamiento positi*o6
brainstorming. "as tcnicas de presentacin en publico6 formas de reunirse6 tcnicas
oratorias6 entre*istas. T los soportes f(sicos6 como salas acondicionadas6 disposicin
de piarras6 retroproyectores6 computadoras6 son imprescindibles para encarar un
traba+o en equipo con todas las garant(as.
E!p"ri+$ d ($ipo. cada organiacin tiene sus *alores6 cultura6 normas6 pautas
de comportamiento 1istricas y presentes que inciden directamente en los equipos
de traba+o presentes y futuros. Fo se puede traba+ar en equipo sin conocer el
esp(ritu de la empresa respecto al traba+o en equipo. Este esp(ritu no tiene porque
esta escrito o formaliado
Com$&i)a)i*&: "os participantes de un equipo de traba+o se comunican
adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y usado6
82
e#istiendo una *erdadera interaccin personal. "a importancia del 0aber Escuc1ar
es b7sica. As( como conocer las distintas culturas 2americanos6 +aponeses6
alemanes6 latinos5 de traba+o en equipo.
N#o)ia)i*&: El traba+ar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que
siempre aparecen en mayor o menor medida. Dna buena negociacin permite
superar barreras y reanimar al equipo 1acia la produccin de sinergias y
cumplimiento de ob+eti*os y metas. -onocer las fases6 actitudes y tcnicas de
obtencin de acuerdos se 1ace necesario.
Prod$))i*& d !i&r#ia!. 0e puede traba+ar en grupo pero solo se consigue
traba+ar en equipo cuando e#iste una *erdadera produccin de sinergias6 y los
participantes y su entorno as( lo perciben. -ada indi*iduo obser*a como el equipo
logra una eficiencia y eficacia por encima del desempe4o de cualquiera de sus
miembros6 logrando una optimiacin de los resultados.
O27+i,oXM+a. "os ob+eti*os y metas deben ser conocidos por el equipo y sus
participantes6 stos deben estar definidos a ni*el temporal6 cuantitati*o y cualitati*o.
:ueden e#istir algunos ob+eti*os ocultos para los miembros del equipo pero
conocidos por el l(der o asesor.
Lo! rol! & $& ($ipo- &+r o+ro! ! )i+a&:
%l Lder del equipo. Esta persona facilita o administra las operaciones del equipo.
organia las reuniones6 las preside6 se ocupa de los detalles administrati*os6
coordina las acciones del equipo y super*isa la preparacin y presentacin de
informes.
El l(der est7 en contacto con el equipo administrador6 crea y mantiene *(as de
comunicacin dentro y fuera del equipo. "os l(deres efecti*os comparten las
responsabilidades con otros miembros y crean las oportunidades para que todos
participen y se destaquen. El l(der del equipo debe tener calificaciones
administrati*as y personales para tratar con los dem7s miembros.
%iembros del equipo. "a naturalea del proyecto puede determinar a quines se
selecciona para formar parte del equipo. "as personas por lo general est7n
estrec1amente relacionadas con el tema y deber7n representar a los diferentes
ni*eles6 profesiones y categor(as. &odos los miembros participar7n en las reuniones6
desempe4ar7n tareas espec(ficas en el proyecto y contribuir7n con su e#periencia y
conocimiento.
Es esencial que todos los miembros se sientan como parte del proyecto6 que debe
*erse como una prioridad y no como un estorbo para el traba+o de cada uno. "as
otras tareas del equipo6 como quin se encargar7 de tomar las actas6 establecer el
temario6 redactar el resumen6 conseguir documentos6 etc. pueden rotarse entre los
diferentes miembros. 2S5.
0eg=n Espinosa 2!,56 el me+or tipo de l(der es Oel que la gente eli+aQ6 a continuacin
algunas pautas de las que propone el autor6 se deben seguir.
&niciacin. el l(der inicia6 facilita o resiste nue*as ideas y pr7cticas.
Calidad de socio. el l(der se mecla con el grupo6 interact=a e intercambia ser*icios
personales con los miembros.
#epresentacin: el l(der defiende al grupo contra el ataque6 manifiesta los intereses
del grupo y act=a en nombre de ste.
&ntegracin: el l(der subordina el comportamiento indi*idual6 estimula una atmsfera
agradable6 reduce los conflictos y promue*e al a+uste indi*idual al grupo.
'rganizacin: el l(der estructura su propio traba+o6 el de los otros miembros y las
relaciones entre ellos en realiacin de las tareas.
(ominio: el l(der limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin6
toma decisiones y e#presa opiniones.
83
Comunicacin: el l(der suministra y obtiene informacin de los miembros6 y muestra
conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
#econocimiento: el l(der e#presa aprobacin o desaprobacin de la conducta de
los miembros del grupo.
Produccin: el l(der fi+a ni*eles de esfuero o cumplimiento y estimula a los
miembros en cuanto a su rendimiento.
El l(der ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su
acti*idad.
Di&Kmi)a! dl ($ipo
El l(der y los miembros deber7n6 para fomentar el funcionamiento efecti*o del
equipo6 recordar algunos conse+os que siguen los equipos e#itosos.
0e comunican de manera abierta y no defensi*a6 y escuc1an atentamente.
0e respetan6 tienen confiana y se apoyan unos a otros.
Alientan la participacin equitati*a y la e#presin de opiniones disidentes<
solicitan y comparten ideas.
Afrontan las disputas6 desacuerdos y problemas de manera constructi*a. El
l(der y miembros del equipo6 adem7s6 deber7n recordar las tcnicas que
1acen m7s efecti*as las discusiones.
Fo dan c7tedra6 pero inician discusiones y solicitan informacin y opiniones.
E*itan las con*ersaciones simult7neas y que los oradores dominantes
monopolicen la reunin y tratan de 1acer 1ablar a los intro*ertidos.
E*itan que la con*ersacin se *aya por la tangente.
Buscan el consenso6 resuel*en diferencias y logran acuerdos.
-ierran las discusiones resumiendo las conclusiones principales.
En el proceso de generar o propiciar las condiciones para moti*ar al 1ombre en las
organiaciones es indispensable tomar en cuenta algunos aspectos que a
continuacin analiaremos.
D)Klo#o dl dir)+i,o:
Apoyarse m7s en la autoridad moral que en el poder formal.
:rocurar a los colaboradores los recursos que precisen.
>irigir con inteligencia emocional.
Enriquecer los puestos de traba+o.
3espetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores.
/acilitar el desarrollo de los colaboradores.
&ener presencia autntica en las relaciones.
Impulsar el esp(ritu de equipo.
Alentar la creati*idad y la inno*acin.
:ermitir la participacin en la toma de decisiones.
3.6.3.3 E&ri($)r lo! p$!+o! d +ra2a7o:
/redericM Eerberg6 que en !S)86 public el art(culo seguramente m7s popular de la
Ear*ard Business 3e*ieN 2ODna *e m7s. Kcmo moti*a Dd. a sus empleadosLQ56
acu4 la e#presin O+ob enric1mentQ6 relacionada con el protagonismo del indi*iduo
en su e+ercicio profesional2cuarto punto del dec7logo5. Incluso aunque el indi*iduo
forme parte de un colecti*o funcional 2equipo org7nico o temporal56 sus tareas deben
formar un bloque identificable y significati*o. >e este modo6 el indi*iduo desarrolla un
sentimiento de propiedadJresponsabilidad que propicia su moti*acin y me+ora su
rendimiento. 0i el indi*iduo no conociera el significado de su traba+o6 o lo considerara
insignificante6 dif(cilmente podr(amos concebir un estado de moti*acin. Adem7s6
84
cada puesto de traba+o debe tener bien identificado el *alor que a4ade6 y su
ocupante debe conocer su contribucin a la satisfaccin del usuario6 pensemos en
nuestra profesin y el bien que aportamos. la salud.
Prmi+ir la par+i)ipa)i*& & la +oma d d)i!io&!:
:or otra parte6 dif(cilmente puede un indi*iduo sentirse moti*ado6 si debe someter
cualquier m(nima decisin a la consideracin de su +efe. "a liturgia del poder 2actos y
gestos de autoridad formal5 no constituye precisamente un cataliador para la
moti*acin del traba+ador. En beneficio de esta deseada moti*acin6 el tec1o de los
puestos de traba+o debe ele*arse en lo posible6 de modo que pre*ea la toma de
decisiones6 cierta fle#ibilidad y adecuacin a la situacin particular del puesto de
traba+o6 de la tarea que se e+ecuta o de las demandas a las que tiene que responder6
es m7s6 1asta los recursos de que dispone6 ser(a un elemento a tener en cuenta
para la toma de decisiones.
A este respecto6 los e#pertos propugnan que en las organiaciones6 las decisiones
deber(an tomarse en el ni*el m7s ba+o posible 2sin sobrepasar el raonable riesgo de
error5.
El apo1o !o)ial:
A *eces el car7cter de las relaciones sociales tiene mayor importancia que los
propios recursos del traba+ador o los que coloca la institucin a su disposicin6 para
e+ecutar adecuadamente su traba+o. 0i no se siente bien6 K puede contar con que
otros le sustituir7nL6 si comete un error6 K puede contar con otros que lo
comprender7n y le ayudar7n a rectificarloL.
Dna de las grandes *enta+as de la *ida laboral6 es que satisface una necesidad
1umana fundamental6 creando el conte#to social para el contacto y la colaboracin
con otras personas. >e a1( que deba fomentarse el contacto *erbal y *isual6 as(
como la posibilidad de colaboracin entre los miembros de un equipo o grupo de
traba+o6 incluso si esto no fuera posible por raones pr7cticas6 se debe pensar
entonces en fa*orecer o propiciar el encuentro de los traba+adores durante los
descansos6 y as( brindar la oportunidad para el contacto amistoso con los
super*isores y personal directi*o6 en otras palabras6 garantiar una adecuada
comunicacin 1oriontal y *ertical.
-on el apoyo social y la solidaridad 1umana6 se 1umania la *ida laboral y
simult7neamente se 1ace m7s f7cil y eficiente6 contrarrest7ndose as( el
indi*idualismo competiti*o en fa*or de un comportamiento m7s cooperati*o.
Ror#a&i%a)i*& i&!+i+$)io&al 1 d la +ara:
-oncebir de una manera diferente el puesto de traba+o y su estructura org7nica6
significa que tambin sean atendidas las necesidades psicolgicas del traba+ador6
adem7s de las que ya est7n legisladas. "a *ariabilidad y la fle#ibilidad de la tarea6 la
necesidad de cambiar de tipo de acti*idad o el tipo de cliente 2paciente5 al que se
tiene que atender6 son aspectos sumamente importantes.
En tal sentido Emery citado por "e*i 2!!56 propuso seis necesidades psicolgicas
pertenecientes al contenido de un empleo6 que no deben ob*iarse y que a nuestro
+uicio son co1erentes con lo que 1asta aqu( 1emos planteado.
Ella! !o&:
El puesto de traba+o debe ser raonablemente Oe#igenteQ en trminos distintos
a los de la simple resistencia y proporcionar aunque sea un m(nimo de
*ariedad.
>ebe buscarse la posibilidad de aprender en el empleo y de seguir
aprendiendo.
>ebe sentirse responsabilidad en una esfera de toma de decisiones.
>ebe percibirse un cierto grado de apoyo social y reconocimiento en el lugar
de traba+o.
85
>ebe ser posible relacionar lo que se 1ace y produce en el traba+o con la *ida
social.
>ebe sentirse que el puesto de traba+o conduce a un pro*enir deseado.
Entre la organiacin del traba+o y el funcionamiento ps(quico del indi*iduo 1ay un
conflicto constante6 la di*isin del traba+o y en particular el contenido de las tareas6
pueden plantear problemas relacionados con la moti*acin o pueden tambin dar
lugar a una disonancia entre los antecedentes y los deseos personales del indi*iduo
y el contenido del traba+o que otros deciden que 1a de efectuar 2!$5.
0i el traba+ador siente que est7 en libertad de elegir sus tareas y el orden y el ritmo
con que las e+ecutar76 probablemente considerar7 que es significati*o su traba+o.
:oder opinar acerca de las tareas que se *an a realiar pro*oca el deseo de in*ertir
en ellas energ(a6 porque resultan significati*as.
Iue un traba+ador opine6 que tenga independencia y autonom(a no quiere decir que
puede 1acer lo que le guste6 cuando quiera y en cualquier forma que lo decida. Esto
ser(a un e#tremo< el otro ser(a con*ertirle en un instrumento pasi*o6 lo cual es
igualmente desfa*orable. El traba+o es muc1o m7s estimulante6 agradable y efica si
se permite un grado ptimo de participacin 2!!5.
&odo traba+ador debiera adem7s6 conocer los resultados de su gestin y empe4os
laborales desde un punto de *ista cualitati*o y cuantitati*o 2!35. Esto debe ser
aplicado a aquellos que traba+an indi*idualmente pero sobre todo a los que traba+an
en equipo6 que pueden ser en ocasiones multidisciplinarios. "as *(as para lograrlo6
son di*ersas y deben ser adoptadas de acuerdo a las caracter(sticas6 condiciones y
decisiones del grupo en cuestin6 pero son requisitos indispensables por e+emplo.
saber sobre el traba+o o que1acer que les 1a precedido y cu7l ser7 el siguiente6 que
el traba+ador controle y *erifique los resultados de su propio traba+o< adem7s6 los
super*isores6 +efes de ser*icios6 etc. podr(an e*aluar con regularidad la e+ecucin
cualitati*a y cuantitati*a de las tareas e informar acerca de ellas. "a informacin
acerca de cmo esta a*anando el traba+o6 permitir7 entonces a cada unidad6
departamento o ser*icio decidir cmo *a a proceder.
0e 1all que una mayor participacin6 daba lugar a una mayor eficacia6 compromiso
y moti*acin6 un me+or rendimiento6 una menor tasa de rotacin del personal y
ni*eles m7s ba+os de secuelas f(sicas6 ps(quicas y sociales6 incluidos los
comportamientos e*asi*os de ingestin de alco1ol y tabaquismo intenso. /renc1 y
Margolis citados por -ooper y >a*idson 2!45.
Co&)l$!io&!:
El desarrollo de un clima organiacional que origine una moti*acin sostenida 1acia
las metas de la organiacin es de suma importancia por lo que se deben combinar
los incenti*os propuestos por la organiacin con las necesidades 1umanas y la
obtencin de las metas y ob+eti*os. "os directi*os de las organiaciones tienen una
gran responsabilidad en determinar el clima psicolgico y social que impere en ellas.
Easta aqu( 1emos mostrado la relacin que guardan la moti*acin y el traba+o en
equipo y que se trata de un tema actual y de gran inters debido a las presiones
continuas y constantes a las que est7 sometido el 1ombre moderno y las
organiaciones en casi todas las sociedades.
El continuar realiando in*estigaciones que aporten informacin encaminada a ampliar
el conocimiento sobre estos conceptos y su interrelacin6 son =tiles y necesarias6
puesto que se trata de elementos ligados a la conducta 1umana y muy influenciados
por factores e#ternos.
86
Eoy se espera que los equipos decidan qu 1acer y luego encuentren la manera de
1acerlo.
"os traba+adores que participan en equipos se moti*an por la e#periencia de traba+ar
con sus compa4eros en la b=squeda de maneras de me+orar sistemas y procesos de
la empresa y resol*er problemas. 0i el equipo logra alcanar sus metas6 la
e#periencia suele ser muy satisfactoria6 y genera una fuerte identificacin con el
equipo y orgullo por sus logros.
:ara lograr moti*ar a un equipo es necesario entender que es imposible moti*arlo si
los integrantes del mismo y el propio equipo no 1a seguido el desarrollo o recorrido
que los caracteria6 en caso contrario6 el traba+o suele tomar mas tiempo de lo
pre*isto6 ya que lograr el acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar
dif(cil y necesita muc1o esmero6 se debe in*ertir en la capacitacin de los indi*iduos
para que se pueda apro*ec1ar la sinergia del equipo6 ste debe tener libertad y
autoridad para poner en pr7ctica sus decisiones6 debe sentir el compromiso de la
organiacin con su accionar .
Fo 1ay un mtodo =nico para lograr la moti*acin6 slo el entender el proceso
moti*acional en forma global nos ayudar7 a establecer el me+or camino para
conseguir moti*ar a un equipo.
Bi2lio#ra'"a:
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Eispanoamericana. M#ico
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Escuela Facional de 0alud :=blica6 Ministerio de 0alud :=blica. 2$,,$5
!,.J Espinosa68.. *icyrosJlatinmail.com. 2$,,$5
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del contenido y la organiacin del traba+o.En. "os factores psicosociales en el traba+o.
?alimo6369M06 .2!S885.!))J!8$.
!$.J >e+ours6 -. &rastornos mentales relacionados con el traba+o. En. "os factores
psicosociales en el traba+o. ?alimo6 3. 9M06 .2!S885 pp. )3J'%.
!3.J Eern7nde6".. El 0(ndrome de Burnout en Mdicos y Enfermeras que laboran en
el IF93. &raba+o de terminacin de la Maestr(a en :sicolog(a de la 0alud. /acultad de
0alud :=blica. 2!SS%5
!4.J-ooper6"< >a*idson 6M..X"as fuentes de estrs en el traba+o y su relacin con los
ambientes no laboralesX.En. "os factores psicosociales en el traba+o. ?alimo63.9M0.
2!S885 pp. S'J!,S6!$)J!3$.
87
CULTURA OR8ANICACIONAL Y VALORES. PROPUESTA PARA LA MEDICIN
>r.-.3ey /elipe ;on7le Meri4o.
2/ragmentos seleccionados5
&&&) *+ Presunciones ,-sicas
;usta*o Mata /ern7ndeJBalbuena6 :rofesor de Estrategia de E0-:JEA: European
0c1ool of ManagementJ concuerda con que O"a me+or definicin de cultura
empresarial6 en nuestra opinin6 es la del profesor Edgar E. 0c1ein. Ocultura de
empresa es un con+unto de presunciones b7sicas6 desarrolladas por un grupo dado6
al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin al medio y de
co1esin interna6 que son consideradas *7lidas por todos y6 en consecuencia6
trasmitidas a los nue*os miembros del grupoQ
!

"as presunciones son creencias6 cosas que se tienen como *erdad y por tanto
O*erdades que no necesitan ser demostradasQ porque son entendidas como la cierto6
por el grupo 1umano de que se trate.
&&&) .+ Los Valores
0i el concepto de presunciones b7sicas est7 claro6 *eamos que los *alores son el
n=cleo de una cultura6 y como la misma est7 referida al con+unto de presunciones
de un grupo 1umano6 los *alores *ienen a ser la e#presin de dic1as presunciones.
:ara tratar integralmente sobre los *alores y poder conceptualiarlos es necesario
refle#ionar respecto al siguiente con+unto de elementos interrelacionados. moral6
tica6 principios6 normas y *alores< los que est7n fuertemente relacionados.
Moral: 8ista como. 2a5 :erteneciente a la forma o modos de la *ida p=blica en
relacin con las categor(as del bien y el mal< 225 -onforme a los principios de lo que
es bueno y +usto< 2)5 -on+unto de costumbre y normas de conducta que regulan la
*ida p=blica y pri*ada6 la moralJ como la define "uis ;erardo ;arc(a y Eerreros
Eellal M>J
$
es !n sistema de '!icios de valor (!e hacen parte de la c!lt!ra de !na
sociedad o com!nidad h!mana, mediante el c!al esa com!nidad caliica como
b!enos o como malos los actos de las personas (!e pertenecen a ella.
"o moral es lo socialmente aceptado en una poca y se con*ierte en la costumbre
que tienen las comunidades de calificar la conducta de las personas. As( por
e+emplo6 en la mayor(a de las comunidades se considera una *irtud no mentir o
respetar a los dem7s6 esto significa que la mentira o el irrespeto son rec1aados.
:ero la moral est7 ligada a la tradicin6 a la cultura6 a las creencias religiosas6 a la
poca y 1asta al clima. -osas que son consideradas buenas en una localidad
pueden ser inaceptables en otra6 costumbres que son aceptadas en una poca
pueden ser rec1aadas y 1asta condenadas en otra6 acciones6 normas y principios6
aceptadas por una religin son inaceptables para otra.
O+i)a: Es la disciplina filosfica que tiene por ob+eto los +uicios de *alor cuando se
1
Tomado de: NNN.escpJeap.esHprensaH:>/HArticulosHEstrategia.pdf
2
En articulo visitado en la siguiente Direccin Web:
http://www.abcmedicus.com/articulo/medicos/id/155/pagina/1/moralprincipiosetica.ht
m
88
aplican a la distincin entre le bien y el mal. Es una refle#in filosfica6 ob+eti*a6
racional que se 1ace sobre la moral. Es proponer *alores uni*ersalmente *7lidos.
:retendiendo la tica proponer *alores uni*ersalmente *7lidos6 no importa que en
una poca la escla*itud 1aya sido moral y socialmente aceptada6 para la tica
escla*iar a una persona debe ser desde todo punto de *ista rec1aable6 no importa
que *arias dcadas atr7s se usara pedir compensacin de 1onorarios a los
pacientes asegurados6 en el conte#to tico actual de la ley es inaceptable.
:ero Kqu son los ,alor! $&i,r!al! de &a+$ral%a moral a que se refiere la
0+i)aL -uando algo es con*eniente o fa*orable lo consideramos bueno y cuando
per+udica o destruye lo calificamos como malo. A la! )o!a! 2$&a! la! llamamo!
,alor! 1 a la! mala! a&+i,alor!. :ero cuando 1ablamos de bienes o de males no
siempre 1ablamos de lo mismo. Eay distintas clases de bienes y de males
2materiales6 culturales6 estticos5 y tambin morales. "os bienes morales son una
clase muy precisa y superior de *alores 1umanos6 son los m7s espec(fico y profundo
de nuestra racionalidad6 son lo m7s 1umano de nuestra 1umanidad y por esto son
muy fr7giles y *ulnerables.
-uando una persona6 bas7ndose en la tradicin moral de su religin o de su
sociedad6 o en la refle#in tica que 1aya 1ec1o sobre la racionalidad de los actos
1umanos6 se apropia de determinadas reglas o normas con las cuales rige su propia
conducta6 se forma lo que se denomina +&r pri&)ipio!. -uando alguien es fiel a
sus principios se dice que tiene ,ir+$d. "a *irtud es la forma 1abitual de obrar una
persona de acuerdo con sus principios. Esto es algo absoluto porque se es 1onesto
o no6 no ser algo 1onesto o solo algunas *eces des1onesto.
Pri&)ipio!. 0on normas de conducta propias que la misma persona u organiacin
1a tomado y por las cuales rige sus actos.
Norma!: 3egla que se debe seguir o a que de debe a+ustar la conducta.
3
Valor: Es la cualidad o con+unto de cualidades de una persona o cosa en cuya *irtud
es apreciada. 0e 1abla de *alores econmicos6 estticos6 ticos6 intelectuales
religiosos6 etc.
4
En sentido moralJ que es el que nos interesa en este traba+oJ los
*alores son cualidades especiales que contiene un acto 1umano y que lo 1ace
bueno.
3
'os "r&os 3&manos en !os rocesos de in$e"raci#n in$erna 1 ada$aci#n e,$erna crean s&s roias normas de
cond&c$a2
4
4a!ores como !os es$5$icos0 5$icos0 in$e!ec$&a!es 1 re!i"iosos es$/n referidos a! comor$amien$o 3&mano2 6ero
ara !a Ciencia de !a 7irecci#n en !as condiciones c&%anas ad.&ieren ar$ic&!ar consideraci#n !os (a!ores
a$ri#$icos 1 5$icos2
89
-omo se aprecia6 todas las definiciones anteriores *ersan e#pl(cita o impl(citamente
alrededor de lo bueno o malo6 lo +usto o in+usto. As( que puede considerarse que los
*alores son ideas sobre lo que es bueno o malo6 +unto o in+usto.
-omo el consenso 1umano se inclina por que lo 2$&o y lo 7$!+o es lo socialmente
deseable. Entonces puede resumirse que los *alores son las ideas sobre lo
socialmente deseable. :ero este autor los considera como las ideasHpercepciones
sobre el comportamiento +ustoHcorrecto esperado por el consenso social de un
determinado grupo 1umano. :or tanto6 los *alores constituyen ideas compartidas por
muc1a gente. :ero una cuestin son los *alores esperados 2deseado por una
comunidad5 y otra son los *alores realmente e#istentes.
%
"os *alores sir*en como l(neas directrices para la pol(tica6 el pensamiento y el
comportamiento. &ambin pueden utiliarse como normas para +ugar casos
particulares de estos fenmenos. En cuanto al uso del concepto en un an7lisis real6
se imponen algunas consideraciones.
!. En primer lugar6 para 1ablar de *alores ampliamente compartidos6 no
necesariamente tienen que serlo con el mismo grado por todos los ni*eles de la
organiacin. :or e+emplo6 los *alores e#istentes se *an fi+ando primero a ni*eles
altos y de los l(deres6 quienes ir7n propiciando su e#tensin 1asta la base.
$. En segundo lugar6 cuando los datos se obtienen a partir de encuestas6 los
*alores de los indi*iduos se asimilan idealmente con sus opiniones sobre Xcmo
deber(an ser las cosasX lo que arro+ar(a los *alores compartidos deseados.
3. En tercer lugar6 los *alores refle+an el pensamiento. "a gente se comporta de
acuerdo con sus *alores. 0in embargo6 el comportamiento puede diferir del que se
podr(a esperar bas7ndose en los *alores de un indi*iduo. Alguien puede aceptar
ciertos *alores positi*os pero su comportamiento real puede no estar de acuerdo con
ellos6 debido qui7s a la necesidad o a ciertas in1ibiciones. 9tros pueden e#presar
ideas socialmente negati*as6 pero comportase me+or de lo que se podr(a pre*er. :or
tanto6 el conocimiento de los *alores de una cultura determinada refle+a lo que la
gente piensa que es importante6 pero no siempre su conducta real.
ALTERNATIVAS ESTRATE8ICAS PARA EL USO DE LOS VALORES EN LA
DIRECCION.
-arlos >(a "lorca
"a aplicacin que se deri*e de una Estrategia de >esarrollo de 8alores en la
direccin de una organiacin *a a depender de la relacin e#istente entre el Inters
del Equipo de >ireccin y el ;rado de >esarrollo de los 8alores de los Equipos de
5
+s$a definici#n no con$radice !a e,&es$a or !a 7irecci#n de Caaci$aci#n de C&adros 1 +s$&dios de 7irecci#n
de! Minis$erio de +d&caci#n )&erior0 se"8n !a c&a! e,is$en9 en "enera!9 (a!ores comar$idos0 den$ro !os
c&a!es es$/n !os (a!ores e,is$en$es (a.&e!!os .&e es$/n rea!men$e) 1 (a!ores deseados (a.&e!!os comar$idos
en !a men$e de !a "en$e)2
90
&raba+o. 0oy del criterio que estas estrategias pueden ser cinco.
!. >e imposicin. En la que se impone a los grupos una estrategia de *alores. "a
aplicacin de esta estrategia la 1emos obser*ado fundamentalmente en aquellas
organiaciones nue*as6 donde el que la *a a dirigir 1a tenido la oportunidad de
seleccionar al personal e imponerle los *alores que 1a entendido6 +unto a su equipo
de direccin6 son los me+ores para el futuro de la empresa.
$. Feutral. En la cual se elude la responsabilidad de una estrategia de *alores.
B7sicamente en aquellas organiaciones que empiean y el ;rado de >esarrollo de
los 8alores de los Equipos de &raba+o a=n no es fuerte y la >ireccin mantiene poco
o ning=n inters de traba+ar por *alores.
3. Fegociables. En la que e#iste posibilidad de di7logo y aprendia+e para desarrollar
una estrategia de *alores. Dna estrategia e#tra4a6 pero no imposible. "os grupos
pueden ir ganando conciencia al respecto o el Equipo de >ireccin se forma en
*alores y trata de ir introducindolos de a poco.
4. Aleatoria. >onde los *alores e*olucionan a+eno a una estrategia de *alores. Esta
es la estrategia m7s obser*ada6 los Equipos de &raba+os *an conformando6 como
grupo6 un sistema de creencias y *alores a+eno a los Intereses de la >ireccin y su
comportamiento es aleatorio porque depende de aquellas creencias y *alores que el
grupo reconoca como *7lidos.
%. >e desarrollo. >onde se proyecta una slida estrategia de *alores en los grupos.
Es la que debe traba+arse6 pero requiere que la Alta >ireccin de las organiaciones
tomen conciencia y se formen estructuras de pensamientos de lo que se *a a dirigir
por *alores.

:ara actuar o aplicar una Estrategia de >esarrollo de 8alores es necesario seguir un
proceso co1erente6 consecuente y consistente con todo lo que representa su
proceso pensado6 que es su OIdeolog(a 9rganiacionalQ. 9 lo que es lo mismo6 que
Oe#ista congruencia entre el discurso y la accinQ.
En las estrategias planteadas con los n=meros $ y 4 es imposible tal congruencia6 en
el resto de las estrategias si es *7lido buscar una co1erencia6 consecuencia y
consistencia que deri*en en la congruencia requerida. :ara que e#ista tal
congruencia consideramos necesario contemplar dos formas. una de 0iembra de
8alores y otra de -osec1a de 8alores.
"a 0iembra de 8alores debe contemplarse 1aciendo fluir 1acia la organiacin toda
la informacin necesaria sobre los *alores. :ara ello es necesario emprender una
fuerte OBatalla de IdeasQ donde en el OdiscursoQ se de a conocer todo lo que se *a a
1acer en la OaccinQ y se discuta entre los traba+adores todo el Oproceso pensadoQ.
Iue cada traba+ador quede claro y comprometido que su accin en su puesto de
traba+o tiene un sentido para la organiacin en su con+unto.
-omplementan esta 0iembra de 8alores una O0eleccin del :ersonal y una
InduccinQ del mismo adecuada y co1erente con la Estrategia de >esarrollo de
8alores que se quiere aplicar. Fo puede aislarse de este pensamiento la
capacitacin como un proceso que puede implicar una fuerte siembra de *alores.
Dna *e realiada la 0iembra de 8alores es necesario recoger y e*aluar la -osec1a
91
que se 1a deri*ado de dic1a 0iembra. "a -osec1a *iene dada por toda la
informacin que se recopile dentro de la organiacin. :ara ello un aspecto a tener
en cuenta es la necesidad de considerar en la OE*aluacin del :ersonalQ cmo se 1a
aplicado en el desempe4o de los mismo los *alores pre*iamente fueron pensados y
sembrados.
&ambin deben e*aluarse las acciones de la >ireccin de la 9rganiacin mediante
un proceso de OAuditoria Administrati*aQ6 con el propsito de detectar en
documentos6 encuestas6 entre*istas u otros procedimientos6 las incongruencias o
*ac(os que se 1an producidos porque la accin de la >ireccin no se 1a
correspondido con el discurso definido en el proceso pensado.
&odas estas acciones del :roceso Actuado debe deri*ar en un /ortalecimiento de los
8alores dentro de la organiacin en particular. 0in embargo6 para poder 0embrar y
-osec1ar un proceso de >:8 en cualquier organiacin la >ireccin tiene que
1acerse la pregunta siguiente.
KIDU E0&AM90 >I0:DE0&90 A -AMBIA3 A FI8E" >E.
!. K"as conductas cotidianasL
$. K"a imagen corporati*aL
3. K"a infraestructura f(sicaL
4. K"a estructura organiati*aL
%. K"a forma de traba+ar e interrelacionarnosL
). K"os sistemas de informacinL
'. K"as pol(ticas sobre las personasL
8. K"os estilos de direccinL
S. K"os productos y ser*iciosL
!,. KD otros aspectos que apoyen y den congruencia a la estrategia de desarrollo de
*aloresL
&al *e esta sea la fase m7s dif(cil de la aplicacin de una estrategia de desarrollo de
*alores6 ya que la misma requiere de una comprensin e interpretacin de
compromiso con los *alores y la >:8.
FUNDAMENTACIN DE UNA PROPUESTA PARA LA FORMACIN Y
DESARROLLO DE VALORES.
Fatac1a :upo 3odr(gue y Manuel de la 3=a Batistapau
O"a corrupcin es un problema bastante uni*ersal asociado al indi*idualismo y a la
falta de tica6 para lo cual el =nico ant(doto es la siembra de *alores y la creacin de
conciencia en cualquier pa(s del mundoQ
/idel -astro6 $,,3
"os *alores constituyen el n=cleo de la actuacin 1umana6 en cuanto a que son
significaciones positi*as que se con*ierten en moti*os de elecciones preferenciales
por unos modos de actuacin frente a otros6 en inters de lograr el cumplimiento de
los ob+eti*os sociales.
92
:or lo que podemos decir que los *alores son pautas y gu(as de nuestra conducta.
"os *alores gu(an la acti*idad 1umana en todas sus manifestaciones6 con*irtindose
en elementos indispensables en la regulacin de la conducta de los seres 1umanos.
:or tanto es imprescindible significar que la concientiacin o indi*idualiacin de los
*alores no es un acto mec7nico o deri*ado de una aspiracin *oluntarista6 sino un
proceso prolongado de apropiacin6 de construccin personal6 de conformacin
indi*idual en la propia y cada *e m7s comple+a interaccin que el su+eto *a
estableciendo con la realidad .
Dna actuacin profesional basada en *alores ser7 m7s co1erente y estable que una
basada slo en el conocimiento del debe ser6 que se aplica a partir de moti*os e#ternos
al ser 1umano6 como la e#igencia de los superiores o la presin del colecti*o. "a
moti*acin interna que funciona en una actuacin basada en *alores supera el ni*el de
actuacin cogniti*a moti*ada por causas e#ternas a+enas a la personalidad del
aduanero.
0eg=n la bibliograf(a consultada e#isten di*ersos conceptos de las categor(as
psicolgicas valor y c!alidad, e incluso es frecuente encontrar autores donde se
utilian indistintamente sin distincin alguna6 por lo que es necesario declarar que
asumimos como ,alor: es la significacin positi*a de un 1ec1o6 ob+eto o fenmeno
que act=a como regulacin de la conducta6 al con*ertirse en moti*o de la actuacin
1umana< y como )$alidad d la pr!o&alidad a una o uno del con+unto de las
propiedades o rasgos indi*iduales y relati*amente estables que se manifiestan en
las maneras de actuar t(picas de cada persona y que permiten identificar las
particularidades de una personalidad concreta.
"as cualidades son6 tambin formaciones psicolgicas reguladoras de la personalidad6
que se e#presan en nuestras actitudes sociales< es por eso que se OrelacionanQ
indisolublemente cualidades y *alores6 ya que ambas comparten la misma
caracter(stica6 es decir dado la carga sub+eti*a que tienen los *alores como moti*os de
la conducta estos se e#presan a tra*s de la actuacin estable de los su+etos que se
identifican como rasgos de su personalidad6 o lo que es lo mismo lo! ,alor! !
ma&i'i!+a& a +ra,0! d la! )$alidad!- aunque la e#istencia de determinada
cualidad6 no necesariamente signifique la e#istencia de su *alor correspondiente.

Aunque las diferencias durante su formacin y desarrollo no son significati*as6 a
continuacin resumimos algunas de sus particularidades6 slo con la intencin de
poder identificarlas independientemente aunque las influencias educati*as
seguramente contribuir7n al desarrollo de ambas formaciones psicolgicas.
CUALIDAD VALOR
&ienden a ser estables. -omo integrantes de un sistema de *alores
su significacin particular puede no ser
estable pues depende de las e#igencias
del plano ob+eti*o m7s que de la
indi*idualidad del su+eto portador.
0on indi*iduales y distinti*as. 0on manifestacin de las e#igencias
sociales en los indi*iduos.
&ienen en la actuacin del indi*iduo una
manifestacin ob+eti*a.
-omo significacin sub+eti*a6 se ob+eti*ian
mediante la actuacin social del indi*iduo.
93
:ueden ser positi*as o negati*as en
relacin con el progreso social.
0u significacin6 con relacin al progreso
social6 slo puede ser positi*a.
:uede manifestarse como adaptacin
al medio6 como respuesta a las
OpresionesQ sociales6 a=n cuando no se
1alla interioriado su importancia social.
0u manifestacin6 como resultado de la
adaptacin del indi*iduo al medio6 slo se
produce como un proceso de
interioriacin de la importancia social de
la actuacin correspondiente
Ambas formaciones psicolgicas son e#presin del *(nculo entre lo social y lo
indi*idual. :or lo que no podemos ob*iar el impacto de lo social sobre el 1ombre en
concreto6 ni podemos minimiar la impronta de la sub+eti*idad en la accin del 1ombre
sobre lo social6 al darle un sentido propio a aquel contenido que desde lo social se
presenta como *alor. Este es un proceso contradictorio6 que demanda espacios de
an7lisis y refle#in y que pasan tambin por la satisfaccin del sistema de necesidades
2materiales y espirituales5 del su+eto.
El proceso de formacin de la cosmo*isin la persona que se inicia en la *ida
estudiantil pero que se continua durante toda su *ida laboral6 cada indi*iduo no
solamente se educa por las influencias sociales de todo tipo6 sino que tambin cada
uno inter*iene de una forma consciente en la formacin de su *isin del mundo6 se
identifica con determinados conceptos cient(ficos y se forma su actitud sub+eti*a frente
a los problemas reales que enfrente en la sociedad.
"a cosmo*isin no es =nicamente conocimiento6 sino tambin una posicin interna del
1ombre y6 al mismo tiempo6 una significacin personal socialmente asumida.
Gustamente por eso los conocimientos asimilados desempe4an dos funciones. una de
refle+o< la otra6 de regulacin de la conducta a+ustada a esos conocimientos.
"a primera ofrece la imagen del mundo que lo representa< la segunda indica6 a su *e6
cu7l es la actitud interna6 esto es6 sub+eti*a del 1ombre respecto a ese mundo que lo
rodea y a los procesos que se desarrollan en l.
Esta realidad interior6 pre*ia a cada acto cotidiano6 es lo que constituye la sub+eti*acin
del *alor desde el 7ngulo indi*idual. 0e trata6 por tanto6 de un sustrato6 *ale decir6 de
un sistema de nociones sobre el bien y el mal6 de sentimientos y otros contenidos
morales y sociales que se 1an *enido gestando desde los primeros a4os de la infancia6
de la educacin recibida en el seno familiar y de nuestros maestros6 y que nos
predispone a pensar6 sentir6 actuar y comportarnos de forma pre*isible6 co1erente y
estable6 as( como comprender y estimar a los dem7s. :or eso dan sentido a nuestra
*ida y facilitan la relacin madura y equilibrada con el entorno6 con las personas6
acontecimientos y cosas6 proporcion7ndonos un poderoso sentimiento de armon(a
personal.
>e modo que los *alores forman parte tambin de la concepcin del mundo6 son uno
de sus elementos m7s acti*os y tambin pilares imprescindibles de la filosof(a de la
*ida del 1ombre.
As( los *alores nos ayudan a despe+ar las principales interrogantes de la e#istencia6 es
decir6 quines somos y qu medios nos pueden conducir al logro de ese ob+eti*o
fundamental al que todos aspiramos. la felicidad 1umana.
En la medida en que determinados *alores brindan resultados y efectos satisfactorios
se *an afianando en un indi*iduo6 y por el contrario ser7n rec1aados por este cuando
al seguirlos se deri*en consecuencias negati*as o sin *alor ni significacin para l.
En este proceso el 1ombre *a conformando su sistema de *alores que regir7 su
actitud en correspondencia a las e#igencias socio ` 1istricas. -arecer de un sistema
de *alores que se corresponda con las caracter(sticas del medio social en que una
94
persona se desarrolla6 puede tener6 entre otras consecuencias sociales que la persona
en cuestin se desarrolle como un ser 1umano ego(sta6 ni1ilista6 impulsi*o6 escptico6
y que asuma6 en definiti*a6 una *ida sin sentido.
El *alor no se incorpora o interioria mec7nicamente como parte de la sub+eti*idad
indi*idual6 sino acti*amente en un largo proceso de construccin acti*a del sentido
personal que en el que el su+eto es capa de darle a dic1o contenido significacin en
funcin de su 1istoria6 de sus recursos personales y del conte#to sociocultural en que
*i*e.
Esto tiene que *er con el 1ec1o de que en el an7lisis de este problema es importante
considerar que todos los *alores de la sociedad se *an a asumir de modo personal
y diferenciado ` an7lisis que no elimina la comprensin del condicionamiento socialJ
K:or qu ranL :ues porque quien asume el *alor es un su+eto concreto6 que es a la
*e portador de una personalidad6 que posee determinados recursos indi*iduales6
sub+eti*os6 con determinadas potencialidades para darle un sentido al elemento
*alorati*o e#terno que l incorpora.
En ocasiones6 se le pide al su+eto que regule su conducta por medio de un *alor que l
no posee6 ya que no cuenta ni con la madure suficiente6 ni con la moti*acin para
incorporarlo a su proceder moral.
"a imposicin de un cdigo o un determinado *alor puede conducir al su+eto a la
pr7ctica de la doble moral porque el *alor en cuestin no tiene sentido en el sistema de
sus relaciones personales.
En medio de una comple+a situacin internacional nos encontramos en un pa(s donde
se producen cotidianamente 1ec1os y actitudes que indican el florecimiento de $&a
!$27+i,idad !o)ial mar)ada por $& ma1or =$ma&i!mo 1 !olidaridad ,id&)iado
& la 5i!+&)ia d pro'!io&al! )$1o 05i+o 1 rali%a)i*& &o ! ar+i)$la
&)!ariam&+ )o& l l$)ro o 2i&!+ar ma+rial !i&o )o& la pr!+a)i*& d $&
!r,i)io 1 la po!i2ilidad d !&+ir! U+il!.
Fuestra sociedad socialista se 1a desarrollado en un proyecto de b=squeda de
equidad en la distribucin de riqueas6 de solidaridad como principio inspirador de la
*ida interna6 de me+oramiento 1umano6 igualdad6 +usticia6 solidaridad y entrega.
-omprender la -uba de 1oy supone entender su tradicin tica6 libertadora6
independentista6 de soberan(a e identidad nacional acentuado por el proceso
re*olucionario6 lo que constituye uno de nuestros principales baluartes. -uba defiende
su proyecto social en un mundo unipolar6 contradictorio y en crisis social y el potencial
social demostrado ante esta situacin l(mite es tambin e#presin de los *alores
afianados durante estos a4os.
0in embargo6 1ay que comprender que el debate que en el plano terico y *alorati*o se
lle*a a cabo 1oy en la sociedad cubana puede ser un formidable medio para afianar6
trasmitir y promo*er los *alores que nuestra realidad social demanda6 y de 1ec1o
necesita.
Fo es posible ol*idar que 1an cambiado de cierta manera las formas de concebir y
sobre todo de *alorar la *ida6 ya que en la realidad cubana 1an aparecido
desigualdades anteriormente ine#istentes6 pero que a su *e se 1acen necesarias para
materialiar la apertura econmica que se realia en nuestro pa(s.
Al mismo tiempo en todo el mundo los *alores m7s tradicionales se transforman
uni*ersalmente y tambin de modo espec(fico en -uba6 )omo por 7mplo- lo!
r'r&+! al ma+rimo&io- la 'amilia- la pa+r&idad- la ma+r&idad- +).
&odo ello encuentra su necesaria influencia sobre la conciencia y la moral de los
1ombres6 lo que demuestra que a las normas y *alores sociales y morales se les debe
comprender como un proceso de gnesis6 desarrollo y caducidad. Fo obstante6 estos
95
contenidos sociales no desaparecen de modo absoluto6 pues se pueden con*ertir en
uni*ersales e integrarse al progreso moral y social de la 1umanidad.
Es por eso que la b=squeda de *alores en una persona no puede consistir en un
e#amen de conceptos *agos e irrele*antes para su *ida cotidiana6 sino m7s bien en un
esfuero continuo por 1allar significados profundos que *aliden su identidad personal6 y
establecan y apoyen los compromisos y las responsabilidades que asume.
"a educacin y consolidacin de *alores sociales rele*antes no son slo un problema
de profunda actualidad6 sino tambin una imperiosa necesidad de nuestro proyecto
1istrico en su batalla por preser*ar las conquistas sociales.
"as nue*as condiciones creadas6 no e#entas de contradicciones y comple+idades
crecientes6 en el 7mbito econmico y espiritual6 abren la posibilidad de formar altos
*alores 1umanos. Este tendr7 que ser siempre un problema *ital de -uba y de toda
sociedad que aspire a crear una m(nima sensibilidad y ci*ilidad en sus ciudadanos.
Fo podemos ol*idar que cuando en nuestra institucin se intenta formar 17bitos de
conductas6 *alores y normas elementales de con*i*encia6 como las buenas maneras y
costumbres6 solidaridad y respeto6 se est7 traba+ando no solo para el presente6 sino
tambin para el futuro.
3esulta *ital educar con*icciones y sentimientos que conformen y propendan al
desarrollo de una conciencia moral que permita al decir de Gos Mart( Ola mo*iliacin
de todas las riqueas del almaQ. 9bras -ompletas &omo !)
Lo! ,alor! & la a)+i,idad !o)ial 1 pro'!io&al dl ad$a&ro
Fuestra funcin como dirigentes es lograr que los *alores a los que aspiramos
socialmente6 sean los que inter*engan realmente en las relaciones sociales que
establecemos durante todo el proceso y que los traba+adores regulen su actuacin
moti*ados por la satisfaccin ante el cumplimiento de estas normas sociales
positi*as.
En nuestra institucin se 1an determinado un grupo de *alores compartidos en el
sentido de que los Valor! )ompar+ido!. son el con+unto de preceptos6 normas6
patrones pol(ticos6 morales y sociales que caracterian la cultura organiacional
e#istente y que condicionan o gu(an las conductas de los indi*iduos y que son
compartidos6 consciente o inconscientemente por todos en la organiacin de que
se trate.
Estos *alores forman parte de la tica empresarial y son esenciales6 ya que
constituyen la base de la cultura organiacional e#istente y sostienen el proceso de
toma de decisiones6 unen a las personas y los compromete a traba+ar +untos por los
ob+eti*os comunes.
Es muy importante que nuestros traba+adores los conocan6 comprendan su
significado y defiendan la necesidad de incorporarlos a la actuacin diaria de cada
aduanero y grupo a fin de lograr el cumplimiento con calidad de las funciones de la
Aduana 0ocialista -ubana. Estos *alores son.
Pa+rio+i!mo: E#presin de la lealtad del 1ombre ante su patria y nuestra re*olucin6
fidelidad a los principios de la re*olucin6 disposicin plena de defender la patria y la
3e*olucin a cualquier precio.
I&+#ridad. -alidad de (ntegro6 enterea. Asimilacin de los deberes y derec1os
rec1aando toda manifestacin delicti*a y la doble moral.
96
R!po&!a2ilidad. Actuacin consecuente y oportuna del indi*iduo en el
cumplimiento de sus deberes y derec1os. -ompromiso consciente en el actuar
conforme a normas establecidas y con su+ecin a ley.
Ama2ilidad Ama2ilidad. Atencin corts y respetuosa6 pero a la *e firme y profesional6 en el
cumplimiento de las funciones de facilitacin6 control y enfrentamiento a il(citos
aduaneros. &rato agradable6 sencillo y educado6 como e#presin del desarrollo de la
*ocacin de ser*icio6 que condiciona buenas opiniones en nuestros usuarios.
Actuacin conforme a las caracter(sticas del ser*icio que presta en el conte#to de
nuestras responsabilidades de control.
Aunque adem7s en nuestro cdigo de tica se reconocen algunos *alores que no
est7n entre los anteriores pero que forman parte del sistema de *alores de nuestra
cultura organiacional6 estos son.
a :rofesionalidad
a >ignidad
a Utica
a Gustea
a 0olidaridad
a Eonrade
a Entre otros
Como ! 'orma& ,alor!
El proceso de formacin de *alores6 aunque tiene etapas6 no es un fenmeno que
concluye en una edad determinada6 e#isten *alores que se incorporan a los principios y
con*icciones personales en la *ida de las personas desde edades tempranas y tienen
sus rea+ustes en el transcurso de la *ida6 de acuerdo con el desarrollo personal y las
condiciones sociales en que se realia ste. :or tanto6 +i&& $& )arK)+r di&Kmi)o y
1an de formarse en la accin que se realia con a+uste a las normas de *ida y
conducta establecidas en nuestro pa(s.
0e trata6 de un pro)!o ($ ! d2 i&i)iar & la 'amilia y e#tender con marcada
fuera a todas las instituciones tanto educati*as como laborales6 que priorian los
*alores elementales de con*i*encia grupal y social de acuerdo con el ni*el de
desarrollo de la personalidad de los indi*iduos que interact=an en su proceso.
"a generalidad de los autores consultados reconoce cuatro etapas fundamentales de
formacin y desarrollo de *alores6 la primera se enmarca en las edades tempranas
2preescolar5 y se denomina formacin de las nociones sobre el *alor6 la segunda
etapa se desarrolla en escolares de primaria y se reconoce como de ampliacin de
estas nociones en significados indi*iduales. >urante la adolescencia 2estudiantes de
secundaria b7sica5 se establece la relacin con los significados sociales6 tercera
etapa6 y posteriormente6 ya en la +u*entud6 se alcana la fi+acin y asuncin interna
de los significados socialmente positi*os en forma de con*icciones personales
donde los *alores pueden ya desempe4ar cabalmente su funcin reguladora del
desarrollo personal.
-abr(a preguntarse entonces qu *amos a 1acer en la AAIGM si nuestro traba+o es
con adultos desarrollados pero se acepta por la generalidad de los autores
estudiados que los *alores no se forman de una *e6 ni son inmutables6 sino que se
asimilan y configuran a lo largo de +oda la ,ida y que en cada etapa de sta6 las
personas entran en +uego con un sistema de *alores que e#presa cmo *en el
mundo y qu lugar ocupan en l.
Al mismo tiempo6 cabe significar que el 1ombre no incorpora de modo lineal o
mec7nico el significado de lo social6 m7s bien lo mediatia6 lo sub+eti*ia y esto es
fundamental en el proceso de interioriacin o apropiacin de uno o m7s *alores.
97
Es necesario buscar los modos y maneras de propiciar la participacin y de con*ertir
nuestras acti*idades pol(tico Jideolgicas6 en la medida de lo posible6 en espacios de
REFLEEIN donde se *i*encien6 se profundice6 se discuta y 1asta se cuestionen los
diferentes aspectos del contenido6 ya que el proceso de atribucin de significado que
lle*a a la formacin del *alor necesita de la refle#in indi*idual sobre el contenido y el
significado social del fenmeno u ob+eto de estudio.
"a refle#in es importante porque es el proceso que permite la superacin del
contenido como conocimiento transmitido o como 1abilidad desarrollada para llegar el
otorgamiento de un significado socialmente positi*o a este conocimiento y 1abilidad
que se manifieste adem7s mediante la adecuacin de su actuacin de acuerdo a
estos contenidos.
Este tr7nsito desde lo cogniti*o 2conocimiento de la significacin56 1asta lo afecti*o
2satisfaccin por la actuacin5 puede realiarse mediante la utiliacin de la refle#in en
nuestras acti*idades diaria con nuestros traba+adores y no esperar a momentos
XintegradoresX o Xpr7cticosX6 que se planifican generalmente en acti*idades de Ogran
importanciaQ6 para ir alcanando diferentes ni*eles de desarrollo de los *alores que
1emos decidido prioriar en cada uno de nuestros subordinados.
En general se reconocen como mom&+o! '$&dam&+al! del proceso de
formacin yHo desarrollo del *alor a los siguientes.
a Co&o)imi&+o d la !i#&i'i)a)i*& !o)ial de determinado *alor.
a A$+o)r"+i)a & rla)i*& )o& la a)+$a)i*&- de acuerdo con este determinado
*alor.
a T&d&)ia al a$+opr'))io&ami&+o y a la adecuacin de la actuacin
personal en correspondencia con dic1o *alor.
a C$mplimi&+o d +ara! durante la formacin profesional d a)$rdo )o&
!+ d+rmi&ado ,alor.
a Sa+i!'a))i*& por la a)+$a)i*& en correspondencia con el *alor mencionado
En correspondencia con esta conceptualiacin le proponemos un grupo de
acciones que de manera simplificada podemos enunciarlas de esta manera.
!. Esclareca en sus subordinados la idea del significado o concepcin del *alor
dado 2por e+emplo patriotismo5
$. :romue*a el compromiso con dic1o *alor a partir del autoan7lisis.
3. -onstate que ellos luc1an y traba+an sistem7ticamente para lograr actuar en
correspondencia con ese *alor dado.
4. 9bser*e si logran autoperfeccionar su actuacin en el sentido de incorporar el
*alor en su modo de actuar.
%. :romue*a tareas en las que muestren la intencionalidad de actuar siempre en
correspondencia con ese *alor dado
). &rate de comprender si 1an absorbido el *alor y lo asumen OincoscientementeQ
como regulador de sus acciones.
'. /acilite espacios de satisfaccin personal y grupal por 1aber actuado en
correspondencia con este *alor 2estimule cotidianamente a las me+ores acciones5
"a comunicacin es tambin un elemento importante en la formacin de *alores que
1ay que entrenar y desarrollar pues no es un don que la naturalea asigna. El 1ombre
posee diferencia de capacidades y esto tambin se e#presa en la esfera afecti*a. Fo
por gusto los *alores no se pueden comprender slo desde el 7mbito cogniti*o6 sino
como unidad de lo racional y lo emocional.
98
"a formacin de *alores se logra tambin a tra*s del estilo comunicati*o del dirigente.
-uando este lo cambia6 lo enriquece6 comiena a incidir m7s fa*orablemente sobre sus
traba+adores. >e a1( que para moti*ar a los traba+adores lo primero sea conocer sus
intereses. :or eso6 en sentido general6 los *alores no se desarrollan si no e#isten
espacios de comunicacin imprescindibles entre los dirigentes6 la institucin y los
traba+adores.
En la educacin moral y *alorati*a debemos y tenemos que ser capaces de fa*orecer
que quepan los distintos criterios que est7n presentes en nuestros espacios de
discusin y6 desde la refle#in6 ir ubicando dnde est7n las esencias fundamentales de
las posiciones indi*iduales y grupales.
9tro elemento a tener en cuenta es el e+emplo personal de los +efes y dirigentes a
todos los ni*eles ya que para que alguien sea modelo tiene que con*ertirse en una
especie de espe+o moral donde se miren diariamente las restantes personas que
forman parte de su colecti*o y entorno social.
:or otro lado6 cuando los *alores que parten del dirigente son leg(timos6 los
traba+adores se sienten identificados con l. 0i el dirigente es genuino en l est7n
e#presados los *alores de la sociedad a que aspiramos.
Eoy en d(a en los tiempos que *i*imos se reafirma cada *e la necesidad de preser*ar
la tica y los *alores como un elemento de la pol(tica del pa(s6 como gu(a del proceso
re*olucionario6 esto 1ace que cada +efe o dirigente sepa usar la autoridad y el poder
que se le 1a dado por la 3e*olucin6 por lo que cada d(a debe responder con 1onor y
compromiso a esta tarea que le 1a sido asignada.
Es por eso que todos los dirigentes y +efes deben preser*ar los principios y *alores de
la 3e*olucin y actuar en consecuencia estos tanto en su *ida laboral como personal
para ser consecuente tambin con el precepto de Mart( O&odo 1ombre est7 obligado a
1onrar con su conducta pri*ada6 como con la p=blica6 a su :atria.Q 9bras -ompletas
&omo $!.
Fo podemos ol*idar que los *alores no pueden formarse si absolutiamos en este
proceso solo al 1ombre que aspiramos6 pues estar(amos absolutiando el deber ser de
este problema.
"a solucin de esta cuestin comiena por partir del 1ombre que tenemos6 sin de+ar de
aspirar al ideal de 1ombre que necesitamos. Estamos ante un proceso largo y
comple+o6 de e*aluacin de *irtudes y defectos6 de lo conquistado y de lo que falta a=n
por lograr6 de errores y problemas por resol*er. :orque no debemos *er la realidad tal
como la deseamos6 sino como es.
"o cierto es que la apre1ensin consciente de los *alores6 normas y cualidades
positi*as debe partir de una interioriacin libre y consciente de los modelos sociales
que queremos6 que aspiramos6 pues sencillamente nada debe imponerse m7s bien
moti*arse6 es decir6 proceder siempre a la persuasin imprescindible.
La 'orma)i*& d $& ,alor & !p)"'i)o o la d $& )o&7$&+o &o ! $& do& o 'a,or
d la &a+$ral%a- !i&o l l*#i)o r!$l+ado d la d$)a)i*& 1 la )$l+$ra ($
r)i2imo!- 1 do&d ! i&!r+a l i&di,id$o & )$!+i*&. E!+o !i#&i'i)a ($ !i
($rmo! ($ &$!+ro! +ra2a7ador! !a& pa+rio+a!- r!po&!a2l!- "&+#ro! 1
ama2l!- d2mo! di!)$+ir !o2r !+o! ,alor!- ,al$arlo!- !+im$lar la!
a)+i+$d! ($ ! )orr!po&d& )o& llo!- & 'i&- ! d2& G,i,irQ !o! ,alor! &
)ada $&a d la! a))io&! ($ rali%amo!.
-onceder a estos *alores el lugar que merecen constituye tambin una tarea
apremiante del sistema cubano. -on ello estaremos desarrollando *alores tan *itales
para el 1ombre como la disciplina conscientemente asumida y el esp(ritu de sacrificio
imprescindible.
99
Fadie debe ol*idar que los *alores no se imponen6 m7s bien se proponen. >e modo
que la imposicin no es la me+or opcin para formar *alores. "a formacin de *alores
como la solidaridad6 la identidad y otros asociados al patriotismo6 encuentran sus
me+ores *(as cuando median la moti*acin6 la persuasin y el con*encimiento interno
del su+eto.
Esta tarea reclama de nosotros dedicacin y creati*idad pues formar *alores es
tambin un acto de creacin6 ya que crear es tambin trascender6 esto es6 de+ar algo
para que a una persona se le recuerde6 ya sea como e+emplo de traba+ador6 o bien
como modelo moral6 o ambas cosas a la *e.
Anotemos6 adem7s6 que el problema no solo se reduce a formar *alores en los
+*enes6 sino tambin en preser*ar y fortalecer aquellos *alores que poseemos las
generaciones m7s adultas. :or eso6 la quiebra6 las dificultades o los conflictos de
*alores no se pueden depositar solo en la +u*entud6 1ay que entenderla tambin a
tra*s de otros segmentos o estratos sociales.
El amor a sus dignos antecesores6 a su brigada6 a su profesin6 a su institucin6 etc.
constituyen algo as( como ese pedacito de mundo que nos pertenece. Fo por gusto6
sentimientos y *alores tan importantes como patria6 identidad y unidad6 se afianan y
desarrollan m7s aun cuando se educa en la admiracin por estas realidades.
:ropuesta de estrategia para la formacin de *alores en la Aduana del Aeropuerto
Gos Mart(.
P$&+o! d apo1o
>urante el estudio de esta tem7tica y como parte del proceso desarrollado en el
transcurso de los a4os $,,$J$,,46 se arrib a la conclusin de que en las
condiciones particulares de nuestra institucin se pueden asumir los siguientes
puntos de apoyo en la elaboracin de la estrategia de formacin y desarrollo de los
*alores.
:rotagonismo de los aduaneros en el proceso de desarrollo de *alores.
E+emplaridad y protagonismo de los dirigentes y +efes.
-lima socioJpsicolgico de la Institucin.
Integralidad y co1erencia de todas las influencias educati*as.
3elacin ob+eti*oJmtodo.
100
E!($ma: P$&+o! d apo1o para la la2ora)i*& d la! !+ra+#ia!.
Estos Opuntos de apoyoQ deben ser considerados como pi*ote generador de
acciones concretas y *rtice articulador de las influencias que se pretenden realiar
en la Institucin. >ada la necesidad de su cabal comprensin6 pasamos a e#plicar
cada uno de ellos.
Pro+a#o&i!mo d lo! ad$a&ro! & l pro)!o d d!arrollo d ,alor!
El protagonismo de los aduaneros es decisi*o para el proceso de transformacin
interna y autoperfeccionamiento de su escala de *alores6 que los lle*e de una moral
1eternoma 2como respuesta a moti*aciones e#ternas5 1acia una moral autnoma 2a
partir de moti*aciones internas5 28er a 8igotsMi !S))6 :iaget !S)S6 ?olberg !SS,5. El
contenido de los *alores debe transformarse internamente en con*icciones y en una
orientacin 1acia ellos6 por medio de las relaciones interpersonales directas su+eto J
su+eto6 la comunicacin6 los 17bitos6 yHo diferentes tipos de actuacin y acti*idades
pre*istas con fines educati*os. 0lo en la actuacin6 es donde pueden los indi*iduos
interioriar las influencias educati*as del significado de los *alores.
:or e+emplo6 las normas como pautas de conducta o criterios de actuacin que dictan
cmo ser7 el comportamiento de las personas ante determinadas situaciones6 deben
ser claramente definidas en nuestra institucin y en su elaboracin tambin deben
participar los aduaneros6 pues no se trata slo de imponer normas e#ternas que
condicionen el florecimiento de determinados *alores6 sino de implicarlos tambin a
ellos en la elaboracin de sus normas de comportamiento6 de modo que puedan tomar
conciencia de los *alores en que ellas se basan.
E7mplaridad 1 pro+a#o&i!mo d lo! diri#&+! 1 7'!.
"a e+emplaridad y el protagonismo se manifiestan en e#igencias a dirigentes y +efes
aceptadas por todos6 las cuales pudieran enunciarse de la siguiente manera.
a 0er un buen comunicador persuasi*o6 mediante una adecuada relacin +efe J
subordinado y dirigente J dirigido.
a >esempe4ar el papel rector 2dirigente5 en este traba+o educati*o.
a 0er cada *e m7s profesionales mediante una tica y superacin permanente.
a &raba+ar y apoyar la formacin yHo desarrollo de *alores en todo el personal de
la institucin.
101
a 0er e+emplo en el cumplimiento de los deberes.
a 0er e#igentes en todos los sentidos6 en particular con el cumplimiento por los
aduaneros de sus deberes.
a "a e+emplaridad y protagonismo de los dirigentes y +efes6 no deben poseer un
car7cter indi*idual determinado por el lugar de una u otra funcin particular6 sino un
protagonismo colecti*o donde se integren de manera co1erente los esfueros de
todos6 en el ob+eti*o com=n que se e#presa en las estrategias de la institucin.
Rla)i*& o27+i,o H m0+odo.
Este punto de apoyo e#presa el imperati*o de ale+arnos cada *e m7s de una labor
educati*a centrada en la transmisin formal de determinados temas o contenidos y6
a partir de los ni*eles de preparacin pol(tico ` ideolgica alcanados en el
desarrollo de nuestro personal6 ele*arnos 1acia una nue*a manera de asumir
nuestra labor educati*a mediante la refle#in y la transformacin real de nuestros
miembros.
"os mtodos de formacin yHo desarrollo de los *alores son in1erentes al que1acer
de las funciones socialiadoras de la institucin y a todo el accionar profesional de
los aduaneros "os mtodos inciden de forma simult7nea en la actuacin y
e#periencias personales6 as( como en el elemento m7s interno de los indi*iduos. su
conciencia6 tanto en el plano racional como en el emocional. "os mtodos ubican en
el centro de su atencin6 a los *alores6 a partir de que el indi*iduo descubre y 1ace
suyas determinadas e#igencias 1istrico sociales6 mediante las cuales abre una
*isin m7s general 1acia el sentido de la profesin6 la nacionalidad6 la nacin6 la
patria6 el mundo6 el uni*erso6 y su lugar en relacin con todo ello. E#presado en
pocas palabras es el reconocimiento de que tan importante es lo que se 1ace6 como
la forma en que esto se 1ace.
Es importante que el encuentro con estas e#igencias sociales6 *istas como
necesidades ob+eti*as y sub+eti*as6 despierten el inters y la moti*acin interna de los
aduaneros 1acia el establecimiento de ciertas obligaciones y compromisos en su
actuacin para consigo mismo6 con las personas con las que se relaciona y con
relacin a los fenmenos y acontecimientos de la naturalea y *ida social6 que
demandan una actitud y actuacin de su parte como e#presin del sentido del deber6 la
responsabilidad6 la integridad6 la amabilidad6 el patriotismo6 la 1onestidad6 la dignidad6
y la solidaridad6 entre otros *alores.
"a formacin de *alores implica *incular l )*mo 2mtodos de solucin que
desarrollan indi*idualmente las personas5 con l para ($0 2los ob+eti*os como
encarnacin de la necesidad social5. En esta relacin ob+eti*oJmtodo de solucin
se puede desarrollar la formacin de los *alores6 con un contenido social. el
ob+eti*o y un contenido indi*idual. el mtodo. Es aqu( donde se e#presa el *(nculo
sociedadJpersona< no se puede ignorar que la solucin de un problema social por
el traba+ador6 significa su realiacin como su+eto en aras del me+oramiento
colecti*o. Es decir6 el compromiso social que se crea por parte del traba+ador
como consecuencia de la solucin del problema6 contenida en las acciones
concretas que realia para resol*erlo 2a7o la dir))i*& dl dir)+i,o6 genera la
formacin yHo desarrollo de los *alores
Clima !o)ioHp!i)ol*#i)o d la I&!+i+$)i*&.
0i se acepta lo planteado 1asta aqu(6 se comprender7 la importancia que tiene este
punto de apoyo en el logro de nuestra intencin. El clima socioJpsicolgico es el
ambiente donde se desarrolla la acti*idad institucional y propicia la comunicacin y
la interaccin entre los +efes y subordinados6 por lo que resulta imprescindible tenerlo
en cuenta para la formacin y desarrollo de los *alores.
102
El clima6 no slo propicia el crecimiento personal6 sino que condiciona la
manifestacin de los *alores en la acti*idad diaria y 1ace posible que estos se puedan
*i*enciar6 reconocer y reafirmar6 mediante las concepciones 2e#pl(citas y ocultas5 que
se manifiestan en la actuacin de los su+etos in*olucrados.
Este punto de apoyo reconoce que un clima de di7logo6 1oriontal y participati*o es
propiciador del desarrollo de los *alores6 porque permite con*ertir cada acti*idad
educati*a en un espacio de refle#in y an7lisis imprescindible para la asimilacin6
incorporacin y desarrollo de los *alores como reguladores de la conducta.
I&+#ralidad 1 )o=r&)ia d +oda! la! i&'l$&)ia! d$)a+i,a!
Este punto de apoyo integra las influencias educati*as en un todo =nico que permite
instrumentar sus m=ltiples ob+eti*os que6 en nuestra pr7ctica actual6 se *an
conformando por a4adidura o sumatoria6 como aristas independientes que se
priorian a *eces6 en forma de campa4as6 las cuales e+ercen en ocasiones una
dbil influencia al recibir los aduaneros una serie de influencias asistmicas e
incongruentes entre s(.
>e a1( que la co1erencia en la planificacin y el funcionamiento de la institucin sea
un paso esencial en el dise4o y proyeccin integral del traba+o educati*o donde se
logra la integracin de todas las influencias que abarcan las e#igencias de la educacin
de la personalidad y el desarrollo de los *alores.
Al#$&a! r)om&da)io&! para l d!arrollo d lo! ,alor!
Gunto a los puntos de apoyo se4alados6 1emos conformado las siguientes
recomendaciones sobre la base del proceso de discusin con los aduaneros y +efes en
los talleres realiados.
a -oordinar con un enfoque sistmico las influencias educati*as
a >ise4ar la labor educati*a dentro de la Institucin.
a >esarrollar conceptos6 actitudes y *alores mediante un aprendia+e completo
2afecti*o6 cogniti*o y comportamental56 que permita actuar al aduanero de forma
socialmente deseable.
a 3econocer la importancia del clima socioJpsicolgico importante en la
institucin para el logro de los ob+eti*os pre*istos.
a Enunciar los ob+eti*os de manera en que se e#presen los *alores relacionados
con la actuacin que se pretende lograr
a >ise4ar6 desarrollar y e*aluar las influencias educati*as6 teniendo como centro
la formacin y desarrollo de los *alores prioriados en cada per(odo de traba+o
a Atender a la importancia del mtodo en el desarrollo efecti*o de la
personalidad6 a partir del car7cter rector de los ob+eti*os.
a Adoptar una concepcin participati*a como base para el est(mulo de la accin
consciente en la formacin yHo desarrollo de con*icciones6 *alores6 *aloraciones6
etc.
a >esarrollar un estilo comunicati*o interacti*o6 donde los mensa+es circulen en
di*ersos sentidos
A))io&! para apli)ar $&a 'orma)i*& d lo! ,alor!
"as cuestiones de mayor comple+idad en el 7mbito de la formacin en *alores son6
sin dudas6 la seleccin de las acciones que se realiar7n para alcanar las
finalidades propuestas6 porque la di*ersidad de contenidos a tratar y la *ariedad de
ob+eti*os traados impide la utiliacin de un tipo =nico de acciones.
103
Easta este momento se 1an planteado todos los elementos que +ustifican y
condicionan nuestras posiciones en la formacin de los *alores pero de lo que se
trata es de concretar la misma en la pr7ctica. :ara ello6 y enfrentando el reto de que
sean interpretadas como recetas a seguir al pie de la letra 2y nada 1ay m7s ale+ado
de nuestro ob+eti*o56 se determinaron algunas acciones que pueden emprenderse
en este inters.
R &ratamiento del componente moti*acional de la acti*idad profesional6 para
estimular el inters y el compromiso ante la preparacin personal6 la integracin social6
el sentido del deber y la responsabilidad de los aduaneros.
R Incremento de los espacios de refle#in6 mediante el empleo de modos de
participacin indi*idual y grupal. proyeccin participati*a6 sentido de pertenencia al
grupo6 reglas del traba+o en grupo6 sentido del respeto6 la recepti*idad6 la fle#ibilidad6
confrontaciones para reafirmar ideas6 adquirirlas o enriquecerlas6 identificacin de su
lugar y grado de aceptacin en el grupo y otros seme+antes.
R >esarrollo de la creati*idad6 despliegue de la inteligencia y el talento unidos a la
*oluntad en el logro de determinadas metas6 ob+eti*os o propsitos de la *ida
cotidiana6 con fines nobles6 1umanos6 por el bien personal6 del grupo6 la institucin6 la
sociedad etc.
R >espliegue de la auto*aloracin y *aloracin6 emisin de +uicios auto*alorati*os a
partir de la autoimagen e indicadores de *alores representados en la conciencia
personal6 reconocimiento y declaracin de tenencias y carencias personales6
autoproposicin de metas. Guicios *alorati*os comparati*os y cr(ticos6 propuestas de
me+oramiento6 etc.
R Elaboracin de ob+eti*os espec(ficos sobre el *(nculo de lo profesional y lo pol(tico
para el desarrollo de las acti*idades.
R -orrespondencia de lo que se piensa con lo que se dice y se 1ace en los espacios
refle#i*os y en la *ida.
R 3elaciones solidarias sobre la base de la tica aduanera que incluye el respeto
mutuo6 la fraternidad6 el altruismo6 la 1onestidad6 la sencille.
R Empleo oportuno de la persuasin6 y la compulsin6 de la e#igencia unida a la
+ustea y6 sobre todo6 de la sistematicidad en las acciones educati*as y su control.
R >espliegue del componente 1umanista de la profesionalidad. amor a la profesin6
calidad del proceso gestin aduanal6 autoperfeccionamiento constante6 etc.
R 9peracionaliacin de los *alores que son ob+eto de la labor educati*a. :ara ello
debe procederse de la siguiente forma. definicin bre*e y clara del significado del *alor6
los rasgos que contribuyen a desarrollarlos en la personalidad 2indicadores5 y las
acciones educati*as para propiciar su desarrollo< aqu( debe tenerse en cuenta qu tipo
de acti*idad realia el dirigente y la qu 1ace el aduanero.
R An7lisis en el colecti*o donde cada cual auto*alore su papel en el mismo y *alore
la situacin de sus compa4eros respetando su indi*idualidad.
R >ebate de los problemas6 necesidades y *(as alternati*as< asignacin de
responsabilidades y elaboracin del cdigo del colecti*o6 promo*iendo la actuacin
compartida y transformadora.
R -ontrol6 con e#igencias estables de los propsitos indi*iduales y las tareas
colecti*as. Estas acciones se proponen fomentar el esp(ritu de auto*aloracin y
autocr(tica6 la capacidad de tomar decisiones y regular la actuacin a partir de la
asuncin de responsabilidades indi*iduales y colecti*as6 logrando la con*ersin del yo
en el nosotros.
R /ormacin de un pensamiento fle#ible6 que refle+e las contradicciones ob+eti*as del
entorno6 que transformadas en conflictos o dilemas ticos6 pro*oque una reaccin de
104
compromiso con la realidad a partir de determinadas e#igencias morales6 del deber y la
responsabilidad entre otros *alores.
R Estimulacin del sentido de la autenticidad en el actuar6 la plenitud y la libertad6 a
partir de la sinceridad6 1onestidad y sencille.
El fin de estas acciones es que los miembros de la Institucin se reconocan como
miembros acti*os de la sociedad6 asumiendo su papel en la satisfaccin de las
necesidades personales y sociales6 y que se relacionen e interact=en con los dem7s6
sobre la base del respeto mutuo6 fomentando la sensibilidad6 consideracin y estima
de los indi*iduos como seres 1umanos.
Pa!o! a +&r & )$&+a para rali%ar a)+i,idad! diri#ida! a la 'orma)i*& 1
d!arrollo d ,alor!
En nuestro 7mbito estas acti*idades pueden ser reuniones del :--6 reuniones del
sindicato6 acti*idades pol(ticas como por e+emplo c(rculos de estudio6 matutinos6
reuniones donde el tema central sea la corrupcin6 acti*idades donde se analicen los
Boletines Alertas6 reuniones de coordinacin diarias6 entre otras.
IH Prpara)i*&
!. Antes que nada6 1ay que pensar si la acti*idad es necesaria6 e*itar abuso de
reuniones yHo acti*idades
$. /ormular y clarificar los ob+eti*os de la acti*idad
3. >ise4ar el pla& d la a)+i,idad< adem7s de los ob+eti*os 1ay que pre*er los
mtodos6 tcnicas y procedimientos que se *an a emplear6 un apro#imado del
tiempo a emplear para cada etapa6 los materiales6 considerar el n=mero y
caracter(sticas de los participantes.
4. -on*ocar con suficiente anticipacin6 indicando claramente. lugar6 d(a6 1ora y
duracin apro#imada6 moti*ando a los participantes e#plicando por lo menos el
tema y los ob+eti*os de la acti*idad.
IIH Ha2ilidad! para Coordi&ar
!. /acilitar la discusin y toma de decisiones y la toma de decisiones
$. &ener bastante dominio del tema
3. 0aber e#plicar y e#poner con claridad
4. -rear un clima de confiana y participacin
%. Moti*ar a la participacin de todos
). -onceder equitati*amente el uso de la palabra. /renar amablemente a los que
abusan de ella. Estimular sin forar a los que no se atre*en a 1ablar
'. 0intetiar las principales ideas planteadas sin repetir lo planteado
8. 0er firme pero corts para se4alar opiniones que caen fuera del tema
S. 0aber guiar la reunin para pro*ocar la refle#in6 la discusin o el debate
!,. Fo abusar del uso de la palabra 6 ni imponer sus opiniones. 0aber ser paciente
!!. Fo minimiar opiniones di*ergentes con la propia 6ni feste+ar las que *ienen
bien
!$. 0i se usa micrfono no gritar
!3. 0aber realiar un uso adecuado del 1umor
!4. Fo disfraar de participati*a una reunin que ya lle*a todo cocinado
sometiendo al grupo a ociosas discusiones
!%. 0i e#istiera conflicto el coordinador tiene que ser imparcial6 no debe actuar
como un +ue sino como un compa4ero que promue*e el crecimiento del grupo
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!). "a asignacin de temas para discutir en un plenario o reunin espec(fica puede
de 1ec1o con*ertirse en la negacin del propio di7logo y en el e+ercicio del criterio si
slo discutimos lo que de antemano nos 1emos asignado
!'. "a asignacin de asuntos para discutir en una determinada reunin o acti*idad
puede cumplir su cometido6 si se e+ecuta con el imprescindible profesionalismo6 porque
de lo contrario puede tornarse6 en un franco formalismo6 perdiendo as( todo su sentido
y eficacia formati*a6 as( como su grado de implicacin tica

IIIH D!arrollo
!. -rear desde inicio un clima de +o*ialidad entusiasmo y confiana.
$. Es importante tener en cuenta la organiacin de las sillas en el local para
tratar de crear ese clima fa*orable
3. 3ealiar las memorias de la acti*idad6 la relator(a
4. El dirigente de la acti*idad o coordinador no debe acaparar la palabra6 animar
a la participacin de todos respetando el orden de las inter*enciones
%. Eacer s(ntesis de las opiniones para ayudar a sacar conclusiones
). 3espetar el tiempo establecido para cada etapa de la acti*idad
'. Eacer uso adecuado del 1umor
8. Mantenerse sereno y ecu7nime en las situaciones de conflictos
IVH Co&)l$!io&!
!. Eacer una s(ntesis final6 sin pretender repetirlo todo6 au#ili7ndose si es
necesario de las notas tomadas por la relator(a
$. Agradecer al grupo su participacin
3. Acodar si fuera necesario con todos la fec1a y lugar de la pr#ima reunin o
acti*idad.
4. Eacer llegar lo m7s r7pido posible una memoria o s(ntesis escrita del e*ento a
quienes participaron.
A ma&ra d r!$m&
El desarrollo de los *alores en los aduaneros es un proceso intencionado y dirigido en
el que participan todos los cuadros de direccin pol(tica yHo administrati*a que tiene
como mtodo fundamental la refle#in y la persuasin pero que como no se limita al
aprendia+e de un concepto sino que pretende que los conceptos morales act=en como
reguladores de la conducta indi*idual estos tienen que O *i*irseQ estar presentes en
cada una de nuestras acciones y acti*idades.
Es por eso que la disciplina y el cumplimiento de lo normado en las relaciones entre
compa4eros y con el p=blico es la base de todo el proceso de educacin y
autoeducacin y el 1ec1o de que se atienda la esfera educati*a no significa que se
disminuya la de e#igencia y la combati*idad6 sino que cada acto de e#igencia
administrati*a o pol(tica sea tambin un momento a acti*idad educati*a para ese
indi*iduo y para su colecti*o.
"a e#igencia a los subordinados o a los compa4eros6 para que sea educati*a6 tiene
que ir acompa4ada no slo de la autoridad formal que el cargo o la responsabilidad
nos otorga sino tambin de la autoridad moral que el e+emplo personal nos asegura de
a1( la importancia de re*isar y regular nuestra conducta diaria por los *alores
compartidos que caracterian a nuestra institucin6 slo as( nuestra e#igencia
trascender7 la medida coerciti*a y contribuir7 a la transformacin de la personalidad de
nuestros subordinados y compa4eros.
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E!+amo! !#$ro! d ($ !+ ma+rial podrK !r U+il & !$! ma&o! )omo $&a
#$"a para !$ a)+$a)i*& & !+a impor+a&+ a)+i,idad 1 ma&+&mo! la
!pra&%a d ($ &$!+ra! )o&!idra)io&! !a& i&+rpr+ada! )omo
r)om&da)io&! a !r &ri($)ida! por la i&+li#&)ia )ol)+i,a d lo!
mim2ro! d &$!+ra AAIFM.
Bi2lio#ra'"a
-uellar Eortensia6 "os 8alores KE#istenL. Dni*ersidad :anamericana6 M#ico6 $,,3
Ayala Gorge M.6 8alores y Formas Uticas. Dni*ersidad de Caragoa6 Espa4a6 $,,3
>e la 3=a Batistapau Manuel6 :edagog(a de los 8alores.
>e la 3=a Batistapau Manuel6 8alores y cualidades. /ormacin y desarrollo. -I:.
/A3.
0il*a 3odr(gue M. y &te. -nel. >r. - de la 3=a Batistapau M. Apro#imacin a una
pedagog(a de los 8alores en la Academia y los -EM. -I:. /A3. $,,!
;arc(a 0. y >olan 0. >ireccin por 8alores. M#ico !SS'
"pe Bombino "uis 3. 3aones para formar *alores. ideas que no deben ser
ol*idadas. Dni*ersidad de "a Eabana.
-olumbie 0antana Mariela. "a tica empresarial. un punto de *ista.
Arias Magda ". Utica empresarial e institucional. apuntes para un debate.
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