Proyecto de Tesis 10 PDF

Universidad Csar Vallejo
Escuela de Ingeniera de Sistemas

Filial Chimbote
DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE UN MODELO EMPRESARIAL EN
EL REA DE JEFATURA DE FARMCIA PARA MEJORAR EL SERVICIO A
LOS PACIENTES DEL HOSPITAL REGIONAL ELEAZAR GUZMN BARRN
EN EL DISTRITO DE NUEVO CHIMBOTE.

Proyecto de Tesis para optar el ttulo de Bachiller de Ingeniero de
Sistemas

Autor:
Solis Miano Julio Manuel.

Asesor Especialista:
Ing. Tenorio Cabrera, Julio Luis

Asesor Metodolgico:
Ing. Mg. Santos Fernndez, Juan Pedro

Chimbote, Per
2009
Universidad Cesar Vallejo Filial Chimbote

Desarrollo e Implementacin de un Modelo Empresarial en el rea de
Jefatura de Farmacia Para mejorar el Servicio a los Pacientes del Hospital
Regional Eleazar Guzmn Barrn en el Distrito de Nuevo Chimbote

INDICE ................................................................
INDICE DE FIGURAS ................................
INDICE DE TABLAS ................................
INTRODUCCIN ................................
CAPITULO I: DATOS GENERALES
1.1. Ttulo Tentativo ................................
1.2. Autor: ................................
1.3. Tipo de Investigacin:
1.4. Lugar de Investigacin:
1.5. Institucin que Investiga:
1.6. Duracin del Proyecto: ................................
CAPITULO II: PLAN DE INVESTIGACIN
2.1. El Problema: ................................
2.1.1. Formulacin del Problema:
2.1.2. Seleccin del Problema:
2.1.3. Justificacin: ................................
2.1.4. Limitaciones: ................................
2.2. Objetivos ................................
2.2.1. Objetivo General: ................................
2.2.2. Objetivos Especficos:
2.3. Marco Referencial Cientfico:
2.3.1. Antecedentes: ................................
2.3.2. Marco Terico: ................................
2.3.2.1. Teora General de Sistemas
2.3.2.2. Enfoque Sistmico................................
2.3.2.3. Pensamiento Sistmico
2.3.2.3.1. Fundamentos Del Pensamiento Sistmico
2.3.2.4. Cultura Organizacional
2.3.2.5. Caractersticas de la Cultura Organizacional
2.3.2.6. Desarrollo Organizacional
Filial Chimbote Escuela de Ingeniera de Sistemas

Implementacin de un Modelo Empresarial en el rea de Solis Miano Julio
INDICE
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NERALES .................................................................................
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Lugar de Investigacin: .............................................................................................
Institucin que Investiga: ..........................................................................................
................................................................................................
CAPITULO II: PLAN DE INVESTIGACIN................................................................
..................................................................................................................
2.1.1. Formulacin del Problema: ......................................................................................
2.1.2. Seleccin del Problema: ............................................................................................
.............................................................................................................
................................................................................................
......................................................................................................................
................................................................................................
...............................................................................................
2.3. Marco Referencial Cientfico: ....................................................................................
...........................................................................................................
................................................................................................
2.3.2.1. Teora General de Sistemas .................................................................................
...............................................................................................
2.3.2.3. Pensamiento Sistmico ........................................................................................
2.3.2.3.1. Fundamentos Del Pensamiento Sistmico .......................................................
2.3.2.4. Cultura Organizacional ......................................................................................
2.3.2.5. Caractersticas de la Cultura Organizacional ......................................................
2.3.2.6. Desarrollo Organizacional ..................................................................................
Solis Miano Julio

............................................ ii
.................iv
..................iv
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2.3.2.6.1. Modelos de Desarrollo Organizacional
2.3.2.7. Aprendizaje Organizacional
2.3.2.7.1. Premisas Del Cambio Organizacional
2.3.2.8. Equipos y Trabajo en Equipo
Seleccin de la Metodologa ................................
2.3.3. Marco Conceptual: ................................
2.3.3.1. SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA
2.3.3.2. SISTEMA RELEVANTE
2.3.3.3. SITUACION PROBLEMA
2.3.3.4. METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES
1. Etapa I: Situacin problema no estructurada.
2. Etapa II: Situacin problema expresada.
La Visin Enriquecida. ................................
3. Etapa 3: Nombramiento de los Sistemas Relevantes.
Definiciones raz. ................................
Anlisis CATWOE ................................
4. Etapa 4: Modelos Conceptuales.
5. Etapa 5: Comparar Modelos Conceptuales con la Realidad
6. Etapas 6 y 7: Poner Cambios en Ejecucin Factibles y Deseables
2.4. Hiptesis: ................................
2.5. Variables: ................................
2.5.1. Indicadores: ................................
a) Indicadores Cualitativos:
b) Indicadores Cuantitativos:
2.6. Diseo de la Ejecucin: ................................
2.6.1. Tipo de Investigacin: ................................
2.6.2. Diseo de Investigacin:
2.6.3. Poblacin Muestra: ................................
2.6.4. Tcnicas, instrumentos, fuentes e informantes:
2.6.5. Procedimiento de recoleccin de datos:
2.6.6. Tcnicas de procedimiento y anlisis de datos:
CAPITULO III: ADMINISTRACIN DEL TRABAJO DE INVESTIG
3.1. Recursos: ................................

Modelos de Desarrollo Organizacional ...........................................................
Aprendizaje Organizacional ............................................................................
Premisas Del Cambio Organizacional .............................................................
Equipos y Trabajo en Equipo ................................................................
...............................................................................................
................................................................................................
2.3.3.1. SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA ..............................................................
2.3.3.2. SISTEMA RELEVANTE ......................................................................................
2.3.3.3. SITUACION PROBLEMA ....................................................................................
2.3.3.4. METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES ...............................................
Etapa I: Situacin problema no estructurada. ..............................................................
Etapa II: Situacin problema expresada. ................................................................
................................................................................................
Nombramiento de los Sistemas Relevantes. .................................................
................................................................................................
................................................................................................
Modelos Conceptuales. .................................................................................
Etapa 5: Comparar Modelos Conceptuales con la Realidad ................................
Etapas 6 y 7: Poner Cambios en Ejecucin Factibles y Deseables .............................
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Indicadores Cuantitativos: ...........................................................................................
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2.6.2. Diseo de Investigacin: ...........................................................................................
................................................................................................
2.6.4. Tcnicas, instrumentos, fuentes e informantes: .........................................................
Procedimiento de recoleccin de datos: ..............................................................
Tcnicas de procedimiento y anlisis de datos: ...................................................
CAPITULO III: ADMINISTRACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN .............
....................................................................................................................
Solis Miano Julio

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............... - 26 -
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.................... - 48 -

3.1.1. Humanos: ................................
3.1.2. Materiales: ................................
3.2. Presupuesto: ................................
3.3. Financiamiento: ................................
CAPITULO IV: CRONOGRAMA
4.1 Diagrama de Gantt: ................................
CAPITULO V: BIBLIOGRAFA
Bibliografa ................................................................
CAPITULO VI: ANEXO ................................
ANEXO N 01 ................................

Figura1: Ubicacin del Hospital
Figura2: Sistema de Actividad Huma
Figura 3: Etapas de la MSS ................................
Figura 4: Estadio 1 y 2 de la MSS
Figura 5: Estadio 3 de la MSS ................................
Figura 6: La Ruta del Pensamiento de Sistemas
Figura 7: Estadio 5 de la MSS ................................
Figura 9: Diagrama de Gantt (Parte 1)

Tabla 1: Duracin del Proyecto ................................
Tabla 2: Matriz de Priorizacin de Metodologas
Tabla 3: Tabla de Indicadores ................................
Tabla 4: Presupuesto ................................


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CAPITULO IV: CRONOGRAMA .....................................................................................
................................................................................................
CAPITULO V: BIBLIOGRAFA .......................................................................................
..............................................................................................
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INDICE DE FIGURAS
...............................................................................................
Figura2: Sistema de Actividad Humana ..................................................................................
................................................................................................
Figura 4: Estadio 1 y 2 de la MSS ...........................................................................................
................................................................................................
Figura 6: La Ruta del Pensamiento de Sistemas ................................................................
................................................................................................
Figura 8: Estadio 6 y 7 de la MSS ...........................................................................................
Figura 9: Diagrama de Gantt (Parte 1) ....................................................................................
Figura 10: Diagrama de Gantt (Parte 2) ..................................................................................
INDICE DE TABLAS
................................................................................................
Tabla 2: Matriz de Priorizacin de Metodologas ................................................................
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Solis Miano Julio

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................................. - 3 -
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En el Per y en el Mundo existen grandes problemas interpersonales en las personas que
laboran en las organizaciones. Esto crea un clima laboral de mal estado; afectando
rendimiento en el trabajo de los involucrados.
Esto a su vez crea que el trabajo que realizan se haga mal y la produccin de una
empresa descienda entonces por ello se realiza el presente trabajo de Proyecto de Tesis.
En el rea de Jefatura de Farm
Nuevo Chimbote existen muchos problemas interpersonales, el personal no se siente
identificado con su puesto de trabajo y no se identifica con el lugar donde labora esto
viene dando un clima laboral de in
Por esos problemas encontrados y por los antecedentes que existen como referencia se
toma este Problema para solucionarlo durante el Proyecto de Tesis.
Queremos proponer un cambio en el rea de Jefatura de Farmacia del Hospital
proponiendo el Desarrollo e Implementacin de un Modelo Empresarial en el rea de
Jefatura de Farmacia para mejorar el Servicio a los Pacientes del Hospital Regional
Eleazar Guzmn Barrn en el Distrito de Nuevo Chimbote
Esto tendr como consecuencia que los pacientes
quejas por la forma en que se le atiende y que son tratados.


INTRODUCCIN
laboran en las organizaciones. Esto crea un clima laboral de mal estado; afectando
rendimiento en el trabajo de los involucrados.
En el rea de Jefatura de Farmacia del Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn de
viene dando un clima laboral de inestabilidad.
toma este Problema para solucionarlo durante el Proyecto de Tesis.
Eleazar Guzmn Barrn en el Distrito de Nuevo Chimbote.
Esto tendr como consecuencia que los pacientes atendidos en el hospital tengan menos
quejas por la forma en que se le atiende y que son tratados.
Solis Miano Julio

laboran en las organizaciones. Esto crea un clima laboral de mal estado; afectando as el
acia del Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn de
atendidos en el hospital tengan menos



Solis Miano Julio



CAPITULO I:
DATOS
GENERALES



CAPITULO I:
DATOS
GENERALES

Solis Miano Julio

CAPITULO I:
GENERALES

I. Datos Generales:
1.1. Ttulo Tentativo
Desarrollo e Implementacin
de Farmacia para mejorar el Servicio a los Pacientes del Hospital Regional
1.2. Autor:

Nombre: Solis Miano Julio Manuel
Grado: Bachiller (C)
E-mail: Juliosmith_87@hotmail.com
Ciclo: IX

1.3. Tipo de Investigacin:

I. De Acuerdo al Fin que Persigue:

Aplicativa; Este tipo de investigacin tambin recibe el nombre de
prctica o emprica. Se carateriza porque est orientada a lograr nuevos
conocimientos, destinado a procurar dar soluciones a problemas
encontrados.

II. Por el Diseo de la Contrastacin:

Cuasi Experimental
del estmulo se observar la influencia de la variable independiente.

1.4. Lugar de Investigacin:

Lugar : Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn
Direccin : Av. Brasil s/n Urb. Santa Cristina
Ciudad : Distrito de Nuevo Chimbote.

1.5. Institucin que Investiga:

Universidad Cesar Vallejo
Filial Chimbote



Desarrollo e Implementacin de un Modelo Empresarial en el rea de Jefatura
Nombre: Solis Miano Julio Manuel
Grado: Bachiller (C)
Juliosmith_87@hotmail.com
Tipo de Investigacin:
De Acuerdo al Fin que Persigue:
Este tipo de investigacin tambin recibe el nombre de
Por el Diseo de la Contrastacin:
imental; Por el diseo de contrastacin y porque a travs
de Investigacin:
Lugar : Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn
Direccin : Av. Brasil s/n Urb. Santa Cristina
Ciudad : Distrito de Nuevo Chimbote.
Institucin que Investiga:
Universidad Cesar Vallejo
Solis Miano Julio

de un Modelo Empresarial en el rea de Jefatura
Este tipo de investigacin tambin recibe el nombre de
; Por el diseo de contrastacin y porque a travs

1.6. Duracin del Proyecto:

Inicio: 01/09/2009
Termin: 10/12/2009

Tabla
Etapa / Fase Fecha de Inicio
Recoleccin de Datos 03/08/2009
Anlisis de Datos 18/08/2009
Elaboracin del Informe 01/09/2009



Duracin del Proyecto: (3 meses)
: 01/09/2009
: 10/12/2009
Tabla 1: Duracin del Proyecto
Fecha de Inicio Fecha de Termino Duracin
03/08/2009 17/08/2009 2 Semanas
18/08/2009 31/08/2009 2 Semanas
01/09/2009 11/12/2009 15 Semanas
TOTAL 19 Semanas
Solis Miano Julio

Duracin
2 Semanas
2 Semanas
15 Semanas
19 Semanas


CAPITULO II:
PLAN DE
INVESTIGACIN



CAPITULO II:
PLAN DE
INVESTIGACIN

Solis Miano Julio

CAPITULO II:
INVESTIGACIN

2.1. El Problema:
Realidad Problemtica:
El Hospital Eleazar Guzmn Barrn es un hospital pblico, dependiente del
Ministerio de Salud, est ubicado en la Av. Brasil s/n Urb. Santa Cristina en el
Distrito de Nuevo Chimbote de la provincia del Santa
Ancash.
Se inaugur el 10 de Octubre de 1981 por el Presidente Fernando Belaunde Terry.
El edificio comprende un bloque central de cinco pisos con los departamentos
mdicos, centro Quirrgico y Centro Obsttrico, en el primer piso se encuentra la
Direccin y las reas Administrat
pisos para residencia, rea de Mantenimiento y un edificio de para residencia.
[URL:01]
Anteriormente el rea de Jefatura de Farmacia estaba a cargo del Dr. Walter
Ramrez Romero hasta el ao 2007. Posteriormente la jefatura del rea pasa a
manos de la Dra. Doris lvarez Basauri quien toma el cargo el 15 de febrero del
presente ao. El rea de Jefatura de Farmacia es el rea de estudio del presente
proyecto est comprendida por las reas de Atencin y Dispensacin, Almacn
Especializado, Kardex y Archivo, Formulas Galnicas y Emergencia, el rea de
Jefatura de Farmacia est siendo afectado po
una ineficiente gestin del rea, es decir, existe inestabilidad en las rea a cargo de
Jefatura de Farmacia. Existe la falta de estrategias que permitan prepararse para
afrontar problemas futuros as como la insatisfacci
servicio que reciben.
Dentro de la Jefatura de Farmacia a nivel administrativo y dentro de las reas a
cargo de la misma tenemos un personal poco identificado con el rea donde labora
y mucho menos con la institucin, han perdi
desarrollo de sus actividades no se cuenta con programas adecuados de
motivacin y capacitacin para mejorar el desenvolvimiento de su trabajo no hay
planes estratgicos tienen presupuesto para invertir en capacitaci
hacen, se ha realizado reduccin de personal incrementando el nmero de


Realidad Problemtica:
Distrito de Nuevo Chimbote de la provincia del Santa - Gobierno Regional de
0 de Octubre de 1981 por el Presidente Fernando Belaunde Terry.
Direccin y las reas Administrativas y dos bloques laterales Mdulos de tres
de Jefatura de Farmacia es el rea de estudio del presente
Jefatura de Farmacia est siendo afectado por el aletargamiento ocasionndoles
afrontar problemas futuros as como la insatisfaccin de los pacientes con el
y mucho menos con la institucin, han perdido la iniciativa y el entusiasmo en el
planes estratgicos tienen presupuesto para invertir en capacitaciones pero no lo
Solis Miano Julio

Gobierno Regional de
0 de Octubre de 1981 por el Presidente Fernando Belaunde Terry.
ivas y dos bloques laterales Mdulos de tres
de Jefatura de Farmacia es el rea de estudio del presente
r el aletargamiento ocasionndoles
n de los pacientes con el
do la iniciativa y el entusiasmo en el
ones pero no lo

actividades a desarrollar por cada uno de los trabajadores y limitando el
desempeo de trabajos multidisciplinarios, trabajo en equipo es mnimo, no se
hace uso adecuado de la tecnologa para agilizar los procesos manuales que se
realizan actualmente.
La relacin del rea de Jefatura de Farmacia con sus proveedores es regular ya
que como toda empresa (entidad) del estado por la recesin econmica ha tenido
dificultades para cubrir pagos de los productos solicitados a muchas veces la
adquisicin de los materiales, equipos y tiles de escritorio se realizan sin hacer
un adecuado estudio de las oportunidades que nos ofrece el mercado.
Muchos de los trabajadores que laboran en las reas a cargo de Jefatura de
Farmacia muestran un rechazo al cambio que se pretende proponer, ya que slo se
limitan a realizar su trabajo y no colaboran para alcanzar nuevos horizontes; por lo
que existe un clima de inestabilidad dentro de su misma rea y sobre todo dentro
del Hospital; pues los pacientes manifiestan su descontento afirmando que dada la
trayectoria del Hospital y el renombre que sta presenta, no est ofreciendo un
servicio de excelencia y cali
Para superar estos antecedentes, se requiere de un diagnstico situacional
adecuado que permita evaluar la realidad de las reas que estn dentro de Jefatura
de Farmacia as como el desarrollo y la implementacin de un Modelo
Empresarial que me permita mejorar el Servicio a los pacientes del HEGB, porque
sabemos bien que todos los avances tecnolgicos que existan no contribuirn al
desarrollo del rea de Jefatura de Farmacia y del Hospital; si antes no atendemos a
los problemas psicosociales que
juegan un papel fundamental, ya que stas garantizan la calidad del servicio que
se le brinda al paciente; dado que la misin es brindar
para mejorar la calidad de vida de la persona
esfuerzos con la sociedad organizada para promover la salud, prevenir los riesgos,
recuperar del dao y rehabilitar las capacidades, con trabajadores capaces y
mstica de servicio para las personas desde la preconcepcin


do de la tecnologa para agilizar los procesos manuales que se
para cubrir pagos de los productos solicitados a muchas veces la
un adecuado estudio de las oportunidades que nos ofrece el mercado.
ima de inestabilidad dentro de su misma rea y sobre todo dentro
servicio de excelencia y calidad total.
permita mejorar el Servicio a los pacientes del HEGB, porque
los problemas psicosociales que existen donde las relaciones interpersonales
se le brinda al paciente; dado que la misin es brindar atencin de salud integral,
para mejorar la calidad de vida de la persona, familia y comunidad, articulando
mstica de servicio para las personas desde la preconcepcin hasta su muerte, con
Solis Miano Julio

do de la tecnologa para agilizar los procesos manuales que se
para cubrir pagos de los productos solicitados a muchas veces la
ima de inestabilidad dentro de su misma rea y sobre todo dentro
permita mejorar el Servicio a los pacientes del HEGB, porque
existen donde las relaciones interpersonales
atencin de salud integral,
, familia y comunidad, articulando
hasta su muerte, con

el enfoque de salud como derecho, respeto a la diversidad cultural y equidad de
gnero.
Los problemas encontrados en las reas que estn a cargo de Jefatura de Farmacia
fueron los siguientes:
Dificultad en el clima laboral en las reas
afecta y retarda la atencin a los pacientes.
La demora de Pedidos y entrega de los medicamentos en las reas de
Almacn Especializado y Atencin y Dispensacin.
Discrepancia en la entrega de medicamentos en el rea de Aten
Dispensacin.
Los trabajadores de las distintas reas de Jefatura de Farmacia no se sienten
identificados con su puesto de trabajo y el rea donde laboran.
Falta de motivacin del personal que labora en las reas a cargo de Jefatura
de Farmacia.
Figura


Dificultad en el clima laboral en las reas de Jefatura de Farmacia el cual
afecta y retarda la atencin a los pacientes.
Almacn Especializado y Atencin y Dispensacin.
Discrepancia en la entrega de medicamentos en el rea de Aten
identificados con su puesto de trabajo y el rea donde laboran.

gura1: Ubicacin del Hospital
Fuente: Google Earth
Solis Miano Julio

de Jefatura de Farmacia el cual
Discrepancia en la entrega de medicamentos en el rea de Atencin y


2.1.1. Formulacin del Problema:
De qu manera un modelo empresarial en el rea de Jefatura de
Farmacia mejora el Servicio a los Pacientes del Hospital Eleazar Guzmn
Barrn en el Distrito de Nuevo Chimbote?
2.1.2. Seleccin del Problema:
La seleccin del problema se basa
acceso a la informacin, al inters por solucionar procesos que afectan a
toda entidad, reas crticas y sobre todo a los pacientes.
2.1.3. Justificacin:
El presente proyecto se realiza principalmente por las consecuen
se han venido presentando en el servicio que brinda el personal que
labora en las cinco reas de Jefatura de Farmacia del Hospital Regional
Eleazar Guzmn Barrn, perjudicando principalmente a los pacientes.
Los pacientes de dicho nosocomio se han
atencin que se les brinda por eso la justificacin de ste proyecto se
plasma por lo siguiente:
Justificacin Tecnolgica:
pondr en prctica las herramientas utilizadas a lo largo de nue
carrera profesional, todas los conocimientos recibidos sern
plasmados en sta investigacin. Cabe resaltar que la innovacin
Tecnolgica emerge cada da, de tal forma que se justifica el
desarrollo de mi investigacin, que permitir contar con infor
veraz y oportuna ya que es de inters para los pacientes y la
comunidad de Nuevo Chimbote y de todo el Departamento de Ancash,
mejorar el servicio que brinda el personal que labora en el Hospital
Regional EGB.
Justificacin Operativa:
desarrollada para el fcil entendimiento y uso del personal que labora
en las distintas reas de Jefatura de Farmacia.
Justificacin Econmica:
significativo del sector pblico el desarrollo


Formulacin del Problema:
Barrn en el Distrito de Nuevo Chimbote?
Seleccin del Problema:
La seleccin del problema se basa especficamente a la facilidad de
toda entidad, reas crticas y sobre todo a los pacientes.

El presente proyecto se realiza principalmente por las consecuen
Los pacientes de dicho nosocomio se han visto perjudicados con la
plasma por lo siguiente:
Justificacin Tecnolgica: Para el desarrollo sta investigacin se
pondr en prctica las herramientas utilizadas a lo largo de nue
desarrollo de mi investigacin, que permitir contar con infor
Regional EGB.
Justificacin Operativa: La aplicacin del presente proyecto est
en las distintas reas de Jefatura de Farmacia.
Justificacin Econmica: Ante la posibilidad de un aporte poco
significativo del sector pblico el desarrollo de sta investigacin
Solis Miano Julio

especficamente a la facilidad de
El presente proyecto se realiza principalmente por las consecuencias que
visto perjudicados con la
Para el desarrollo sta investigacin se
pondr en prctica las herramientas utilizadas a lo largo de nuestra
desarrollo de mi investigacin, que permitir contar con informacin
del presente proyecto est
Ante la posibilidad de un aporte poco
de sta investigacin

contribuir al ahorro del Hospital para que se de una buen servicio a
los pacientes. No requiere de una gran inversin por lo que se
encuentra al alcance del rea afectada.
Justificacin Social:
mejoramiento de la atencin hacia ellos mismos y a evitar ms
pacientes descontentos por el servicio brindado.
incremento de pacientes insatisfechos, nos referimos al mal servicio
que se viene brindando que es producto de la fal
organizacional la crisis econmica y poltica en que vivimos; estos
influyen en el desempeo del personal y afecta el clima laboral del
hospital.
2.1.4. Limitaciones:
Falta de tiempo para la elaboracin del presente proyecto.
Falta de info
Farmacia y sus reas a su cargo.
Falta de Biografa especializada en el tema de modelo empresarial.

2.2. Objetivos
2.2.1. Objetivo General:
Mejorar el Servicio a los pacientes del Hospital Regional
Guzmn Barrn en el Distrito de Nuevo Chimbote.
2.2.2. Objetivos Especficos:
Incrementar el nivel de satisfaccin de los pacientes de hospital
regional Eleazar Guzmn Barrn
Mejorar el nivel de satisfaccin de los trabajadores que laboran en l
distintas reas de Jefatura de Farmacia.
Minimizar el tiempo que se requiere para realizar los Pedidos y
entrega de los medicamentos en las reas de Almacn Especializado y
Atencin y Dispensacin.


encuentra al alcance del rea afectada.
Justificacin Social: Beneficiar a los pacientes del hospit
pacientes descontentos por el servicio brindado. Podemos afirmar un
que se viene brindando que es producto de la falta de cultura
Limitaciones:
Falta de tiempo para la elaboracin del presente proyecto.
Falta de informacin brindada por parte del rea de Jefatura de
Farmacia y sus reas a su cargo.
Objetivo General:
Mejorar el Servicio a los pacientes del Hospital Regional
Guzmn Barrn en el Distrito de Nuevo Chimbote.
Objetivos Especficos:
Mejorar el nivel de satisfaccin de los trabajadores que laboran en l
distintas reas de Jefatura de Farmacia.
Atencin y Dispensacin.
Solis Miano Julio

Beneficiar a los pacientes del hospital en el
Podemos afirmar un
ta de cultura
rmacin brindada por parte del rea de Jefatura de
Mejorar el Servicio a los pacientes del Hospital Regional Eleazar
Mejorar el nivel de satisfaccin de los trabajadores que laboran en las

Mejorar el proceso organizacional de los trabajadores d
reas de Jefatura de Farmacia para que se aumenten su rendimiento
laboral.
Implementar estrategias de automotivacin y trabajo en equipo para
los que laboran en las distintas reas de Jefatura de Farmacia para
garantizar el buen servicio a los

2.3. Marco Referencial Cientfico:
2.3.1. Antecedentes:

Titulo: DESARROLLO DE UN MODELO EMPRESARIAL PARA LA
CLINICA SNCHEZ FERRER
Autor: ADRIANZEN LLAMO LILIA ROXANA
Institucin: Universidad Csar Vallejo de Trujillo
Resumen:
El presente trabajo de tesis titulado DESARROLLO DE UN MODELO
EMPRESARIAL PARA LA CLINICA SNCHEZ FERRER, tiene por
finalidad mejorar el servicio de atencin a los pacientes, consolidando las
relaciones interpersonales, desarrollando una adecuada gestin clnica
haciendo un diagnstico estratgico que contribuya a una adecuada toma
de decisiones.
Relacin con el Proyecto:
La similitud con esta Tesis y el actual proyecto corresponde a que los dos
buscan mejorar el servicio a los pacientes de distintos
haciendo que se consolide una buena relacin interpersonal entre los
trabajadores y que contribuya a las decisiones que se tomen sean las
mejores.



Mejorar el proceso organizacional de los trabajadores de las cinco
garantizar el buen servicio a los pacientes.
Marco Referencial Cientfico:
Antecedentes:
DESARROLLO DE UN MODELO EMPRESARIAL PARA LA
CLINICA SNCHEZ FERRER
ADRIANZEN LLAMO LILIA ROXANA
Universidad Csar Vallejo de Trujillo
trabajo de tesis titulado DESARROLLO DE UN MODELO
ndo un diagnstico estratgico que contribuya a una adecuada toma
Relacin con el Proyecto:
buscan mejorar el servicio a los pacientes de distintos nosocomios
do que se consolide una buena relacin interpersonal entre los
Solis Miano Julio

e las cinco
DESARROLLO DE UN MODELO EMPRESARIAL PARA LA
trabajo de tesis titulado DESARROLLO DE UN MODELO
ndo un diagnstico estratgico que contribuya a una adecuada toma
nosocomios
do que se consolide una buena relacin interpersonal entre los

2.3.2. Marco Terico:
El marco terico, tiene el propsito de dar a la investigacin un sistema
coordinado y cohe
abordar el problema. De ste depender el resultado del presente
proyecto.
2.3.2.1. Teora General de Sistemas
Es la historia de una filosofa y un mtodo para analizar y
estudiar la realidad y desarrollar modelos, a partir de los cuales
puedo intentar una aproximacin paulatina a la percepcin de
una parte de esa globalidad que es el Universo, configurando un
modelo de la misma no aislado del resto al que llamaremos
sistema
Su concrecin prctica, es la
Sistemas
humildad, ya que un buen sistmico ha de partir del
reconocimiento de su propia
colaborar con otros hombres para llegar a captar la realidad en la
forma ms adecuada para los fines propuestos.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un
intercambio activo con los ambientes que las rodea
organizaciones son sistemas abiertos y, como todos ellos,
presentan un mecanismo de entrada
fronteras permeables, propsitos y metas, equifinalidad y
homeostasis.
2.3.2.2. Enfoque Sistmico
Se define como anttesis del enfoque "reduccionista. El
Enfoque Sistmico contemporneo aplicado al estudio de las
organizaciones plantea una visin Inter, multi y
transdisciplinaria que le ayudar a analizar a su empresa de


Marco Terico:
coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan
Teora General de Sistemas [12][15][13]
lo de la misma no aislado del resto al que llamaremos
sistema.
Su concrecin prctica, es la Sistmica o Ciencia de los
Sistemas, y su puesta en obra es tambin un ejercicio de
reconocimiento de su propia limitacin y de la necesidad de
forma ms adecuada para los fines propuestos.
intercambio activo con los ambientes que las rodea
presentan un mecanismo de entrada - produccin
homeostasis.
Enfoque Sistmico [14]
Solis Miano Julio

rente de conceptos y proposiciones que permitan
lo de la misma no aislado del resto al que llamaremos
Ciencia de los
, y su puesta en obra es tambin un ejercicio de
limitacin y de la necesidad de
intercambio activo con los ambientes que las rodean. Las
produccin - salida,

manera integral permitindole
mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales,
sus mltiples causas y consecuencias. As mismo, viendo a la
organizacin como un ente integrado, conformada por partes
que se interrelacionan entre s a travs de u
desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad
de poder detectar con la amplitud requerida tanto la
problemtica, como los procesos de cambio que de manera
integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, sera
necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y
desarrollo sostenibles y en trminos viables en el tiempo.
2.3.2.3. Pensamiento Sistmico
El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se
basa en la percepcin
para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del
planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de
ste y de manera inconexa.
El pensamiento sistmico es integrador, tanto en el
las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de
all, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que
considerar diversos elementos
Y relaciones que conforman la estructura de lo que se define
como "sistema", as como tambin de todo aq
conforma el entorno del sistema definido.
El pensamiento Sistmico es una disciplina que orienta en la
bsqueda de la solucin a los problemas complejos y
supercomplejos en su totalidad, a base de un proceso de anlisis
y sntesis sucesivas que
terica, concluye en sntesis de carcter prctico, la misma que


manera integral permitindole identificar y comprender con
que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se
integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, sera
Pensamiento Sistmico [12][16][18]
basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades
ste y de manera inconexa.
El pensamiento sistmico es integrador, tanto en el
considerar diversos elementos
como "sistema", as como tambin de todo aq
conforma el entorno del sistema definido.
y sntesis sucesivas que partiendo en cada caso de hiptesis
Solis Miano Julio

identificar y comprender con
na estructura que se
integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran
del mundo real en trminos de totalidades
anlisis de
como "sistema", as como tambin de todo aquello que
partiendo en cada caso de hiptesis

sirve de alimentacin a la etapa sucesiva como hiptesis terica,
continuando as en este proceso ciberntico hasta concluir con la
totalidad del ambiente
Llamado tambin la Quinta de las disciplinas, de la Obra: La
Quinta Disciplina, es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas, que se entiende al contemplar el
todo, no cada elemento individual. Es la disciplina que integ
las otras cuatro disciplinas
Mentales, Visin Compartida y Aprendizaje en equipo)
fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.
2.3.2.3.1.



totalidad del ambiente en cuestin.
todo, no cada elemento individual. Es la disciplina que integ
las otras cuatro disciplinas (Dominio Personal, Modelos
3.1. Fundamentos Del Pensamiento Sistmico
1. Realimentacin reforzadora: cmo crecen los
cambios pequeos. Si estamos en un sistema de
realimentacin reforzadora, quiz no veamos cmo
los actos pequeos pueden redundar en
consecuencias grandes, para mejor o para peor. En
estos procesos un cambio pequeo se alimenta
mismo.
2. Procesos compensadores: Estabilidad y
resistencia.
- Busca la estabilidad.
- Subyacen a toda conducta orientada a una
meta.
- Resistencia repentina: se desea hacer el
cambio organizacional y se sorprenden
atrapados en procesos compensadores.
Solis Miano Julio

todo, no cada elemento individual. Es la disciplina que integra
(Dominio Personal, Modelos
Fundamentos Del Pensamiento Sistmico [19]
cmo crecen los
cambios pequeos. Si estamos en un sistema de
realimentacin reforzadora, quiz no veamos cmo
los actos pequeos pueden redundar en
consecuencias grandes, para mejor o para peor. En
estos procesos un cambio pequeo se alimenta a s
Procesos compensadores: Estabilidad y
Subyacen a toda conducta orientada a una
Resistencia repentina: se desea hacer el
cambio organizacional y se sorprenden
atrapados en procesos compensadores.


2.3.2.4. Cultura Organizacional
Es un sistema que involucra elementos relacionados con la
filosofa de la
conductas y patrones de trabajo que va a ser asumida por los
empleados y debe ser comn a todos ellos.
Si un profesional desea actuar dentro de una empresa de manera
eficiente y estratgica no puede olvidar
Organizacional
fracasar con un proyecto.
Uno de los argumentos para el inters de la cultura
organizaciona


- La resistencia es una reaccin del sistema para
mantener una meta Implcita. Mientras la
meta no se reconozca no se puede hacer nada.
- Hay procesos compensadores ocultos.
3. Demoras: la clave es "finalmente". Cuando el
efecto de una variable sobre otra lleva tiempo y
provoca demoras.
Mejor desempeo = minimizacin de demoras.
Cuando el efecto de una variable a otra lleva
tiempo provoca demoras.
4. Arquetipos Sistmicos
Su funcin es re-condicionar nuestras
percepciones para que sepamos ver las estructuras
en el juego y ver su punto de apalancamiento.

Cultura Organizacional [21]
filosofa de la empresa. Es una suerte de coleccin de creencias,
empleados y debe ser comn a todos ellos.
eficiente y estratgica no puede olvidarse de la
Organizacional. No tomar en cuenta este punto es arriesgarse a
fracasar con un proyecto.
organizacional es el hecho de que las organizaciones enfrentan
Solis Miano Julio

resistencia es una reaccin del sistema para
mantener una meta Implcita. Mientras la
meta no se reconozca no se puede hacer nada.
Hay procesos compensadores ocultos.
la clave es "finalmente". Cuando el
va tiempo y
Mejor desempeo = minimizacin de demoras.
Cuando el efecto de una variable a otra lleva
condicionar nuestras
percepciones para que sepamos ver las estructuras
en el juego y ver su punto de apalancamiento.
empresa. Es una suerte de coleccin de creencias,
se de la Cultura
. No tomar en cuenta este punto es arriesgarse a
l es el hecho de que las organizaciones enfrentan

cada vez ms la realidad de fusionar Culturas Organizacionales
con el cambio de accionistas. Otro argumento, no menos
importante es la necesidad de adaptarse a las nuevas exigencias
de un mercado competitiv
empresas a cambiar su Cultura.
2.3.2.5. Caractersticas de la Cultura Organizacional

a. La identidad de sus miembros:
empleados se identifican con la organizacin como un todo y
no solo con su tipo
b. nfasis en el grupo:
en torno a grupos y no a personas.
c. El enfoque hacia las personas:
administracin toman en cuenta las repercusiones que los
resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
d. La integracin de unidades:
las unidades de la organizacin funcionen de forma
coordinada e
e. El control:
directa para controlar la conducta de los individuos.
f. Tolerancia al riesgo:
empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.
g. Los criterios
recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos,
de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su
antigedad, favoritismos u otros factores ajenos al
rendimiento
h. El perfil hacia los fines o los medios:
administracin se perfila hacia los resultados o metas y no
hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.


de un mercado competitivo. Estas dos situaciones llevan a las
empresas a cambiar su Cultura.
Caractersticas de la Cultura Organizacional
La identidad de sus miembros: El grado en que los
no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
nfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan
en torno a grupos y no a personas.
El enfoque hacia las personas: Las decisiones de la
La integracin de unidades: La forma como se fomenta que
coordinada e independiente.
El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisin
Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los
Los criterios para recompensar: Cmo se distribuyen las
rendimiento.
El perfil hacia los fines o los medios: De que manera la
Solis Miano Julio

o. Estas dos situaciones llevan a las
El grado en que los
de trabajo o campo de conocimientos.
Las actividades laborales se organizan
Las decisiones de la
La forma como se fomenta que
El uso de reglamentos, procesos y supervisin
El grado en que se fomenta que los
Cmo se distribuyen las
De que manera la

i. El enfoque hacia un sistema abierto:
organizacin controla y responde a los cambios externos

2.3.2.6. Desarrollo Organizacional
El trmino
intencional y proyectado.
Cuando se habla de desarrollo organizacional la nocin es
macroscpica y sistmica. Hay muchas variaciones en los
enfoques de los diversos a
desarrolla una tecnologa diferente y especfica que permite
combinaciones variadas, segn los tipos de problemas
organizacionales involucrados y el estilo de trabajo y de
consultora diseado.
2.3.2.6.1.


El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la
Desarrollo Organizacional [17]
El trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es
intencional y proyectado.
enfoques de los diversos autores de DO; cada uno de ellos
consultora diseado.
2.3.2.6.1. Modelos de Desarrollo Organizacional [23]
Muchos modelos de DO han sido diseados. El
modelo que se usar, tiene un enfoque cclico de 7
pasos bsicos que abarcan la identificacin del
problema, la accin y la evaluacin.
Identificacin del Problema. Una persona clave
en la organizacin presiente que la empresa tiene
uno o ms problemas que pueden ser aliviados por
un agente de cambio (una persona especialmente
asignada para contender con problemas asociados
con el cambio). El problema pudiera involucrar
movimiento de empleados, pobre comunicacin,
inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de
proyecto. Los esfuerzos de DO deben est
apoyados por la alta direccin. Si los procesos no
comienzan con los ejecutivos clave, es importante
Solis Miano Julio

El grado en que la
es aplicado cuando el cambio es
utores de DO; cada uno de ellos
[23]
Muchos modelos de DO han sido diseados. El
modelo que se usar, tiene un enfoque cclico de 7
pasos bsicos que abarcan la identificacin del
Una persona clave
en la organizacin presiente que la empresa tiene
uno o ms problemas que pueden ser aliviados por
(una persona especialmente
asignada para contender con problemas asociados
El problema pudiera involucrar
movimiento de empleados, pobre comunicacin,
inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de
proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar
apoyados por la alta direccin. Si los procesos no
comienzan con los ejecutivos clave, es importante



ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido
posible.
Consulta con un Especialista en DO
ntimamente familiarizados con procesos de
cambio organizacional comnmente son utilizados
como agentes de cambio. Durante el contacto
inicial, el agente de cambio (que puede ser externo
a la organizacin o un empleado dentro de la
empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente
se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe
lograr entender claramente a la empresa. Esto
demanda la colaboracin y apertura de cada uno de
los involucrados.
Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del
consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de
recoger datos: mediante entrevistas, observacin de
los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente
la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo
diagnstico comienza con la observacin,
seguida por semiestructuradas entrevistas, y es
completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los
pasos iniciales del diagnstico. La participacin es
especialmente importante en la recopilacin de
datos y en las fases de evaluacin. Los miembros
comparten informacin en las diferentes etapas de
instrumentacin del cambio. De este modo, la
opinin del grupo es la base del proceso de
desarrollo.
Solis Miano Julio

ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido
en DO. Algunos
ntimamente familiarizados con procesos de
o organizacional comnmente son utilizados
como agentes de cambio. Durante el contacto
inicial, el agente de cambio (que puede ser externo
a la organizacin o un empleado dentro de la
empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente
. El agente de cambio debe
lograr entender claramente a la empresa. Esto
demanda la colaboracin y apertura de cada uno de
Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del
cuatro mtodos bsicos de
recoger datos: mediante entrevistas, observacin de
los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente
la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo
diagnstico comienza con la observacin, sta es
seguida por semiestructuradas entrevistas, y es
completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los
pasos iniciales del diagnstico. La participacin es
especialmente importante en la recopilacin de
s y en las fases de evaluacin. Los miembros
comparten informacin en las diferentes etapas de
instrumentacin del cambio. De este modo, la
opinin del grupo es la base del proceso de



Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo
organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los
datos obtenidos son retroalimentados al cliente.
Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo
de trabajo seleccionado, de manera que la gente
clave involucrada reciba la informacin. Esta
retroalimentacin est diseada para ayudar al
cliente a determinar las fortalezas y debilidades de
la organizacin o de unidades particulares en las
cuales el consultor est trabajando. El consultor
proporciona al cliente todos los datos relevantes y
tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes
de informacin y puede, a la vez ocultar datos si
aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o
la informacin pudiera hacer que el cliente se
ponga a la defensiva.
Diagnstico Conjunto de Problemas
punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentacin y decide si hay un problema real
que necesita resolverse. Este proceso tiene que
juntar los esfuerzos entre el cliente y los
especialistas en desarrollo organizacional. El
cliente debe aceptar el diagnstico, as como las
soluciones que habrn de ser implementadas.
Schein nota que el fracaso en la construccin de un
esquema de trabajo comn entre cliente y consultor
puede conducir a un diagnstico equivocado o a
una brecha en la comunicacin si el cliente e
veces "no est dispuesto a creer el diagnstico o ha
aceptar la prescripcin.
Solis Miano Julio

. En virtud de que el desarrollo
ional es un esfuerzo de colaboracin, los
datos obtenidos son retroalimentados al cliente.
Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo
de trabajo seleccionado, de manera que la gente
clave involucrada reciba la informacin. Esta
t diseada para ayudar al
cliente a determinar las fortalezas y debilidades de
la organizacin o de unidades particulares en las
cuales el consultor est trabajando. El consultor
proporciona al cliente todos los datos relevantes y
onsultor protege las fuentes
de informacin y puede, a la vez ocultar datos si
aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o
la informacin pudiera hacer que el cliente se
Diagnstico Conjunto de Problemas. En este
administrador o grupo discute la
retroalimentacin y decide si hay un problema real
que necesita resolverse. Este proceso tiene que
juntar los esfuerzos entre el cliente y los
especialistas en desarrollo organizacional. El
co, as como las
soluciones que habrn de ser implementadas.
Schein nota que el fracaso en la construccin de un
esquema de trabajo comn entre cliente y consultor
puede conducir a un diagnstico equivocado o a
una brecha en la comunicacin si el cliente es a
veces "no est dispuesto a creer el diagnstico o ha


2.3.2.7. Aprendizaje Organizacional
El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran
conocimientos, habilidades y acti
mejoras de conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una accin,
que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y
genera nuevo conocimiento.
El aprendizaje es un concepto que se puede aplicar a las
personas, los


Accin. Enseguida, el consultante y el cliente de
comn acuerdo en ir ms all convienen las
acciones a realizar. Esta fase corresponde al
comienzo del proceso de "romper el
accin que deber tomarse depende del problema,
en la cultura de la organizacin y en el tiempo y
gastos que habrn de ahorrarse.
Integracin de Datos despus de la Accin.
que el DO es un proceso cclico, tambin debe
efectuarse una recopilacin de datos despus de
que las acciones han sido realizadas. A travs de
estos, el lder puede monitorear, medir y
determinar los efectos producidos por las acciones.
Esta informacin es proporcionada al cliente y
puede conducir a un nuevo diagnstic
implementacin de una nueva accin. La principal
cualidad del modelo de DO es que es cclico e
interactivo, un proceso interactivo entre el
consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa
depender, la implantacin efectiva de la estrategia
de cambio.
Aprendizaje Organizacional [20]
conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o
genera nuevo conocimiento.
personas, los equipos y las organizaciones. El aprendizaje
Solis Miano Julio

el consultante y el cliente de
comn acuerdo en ir ms all convienen las
acciones a realizar. Esta fase corresponde al
comienzo del proceso de "romper el hielo". La
accin que deber tomarse depende del problema,
en la cultura de la organizacin y en el tiempo y
Integracin de Datos despus de la Accin. Dado
que el DO es un proceso cclico, tambin debe
pilacin de datos despus de
que las acciones han sido realizadas. A travs de
estos, el lder puede monitorear, medir y
determinar los efectos producidos por las acciones.
Esta informacin es proporcionada al cliente y
puede conducir a un nuevo diagnstico y a la
implementacin de una nueva accin. La principal
es que es cclico e
interactivo, un proceso interactivo entre el
consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa
depender, la implantacin efectiva de la estrategia
tudes para conseguir cambios o
equipos y las organizaciones. El aprendizaje

organizacional requiere herramientas o mecanismos que
permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de
la empresa en conocimiento colectivo.

2.3.2.7.1.


la empresa en conocimiento colectivo.
2.3.2.7.1. Premisas Del Cambio Organizacional [22]
1. Todo cambio que se da en alguna parte de la
empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no
por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
3. Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el
cambio consisten en establecer y ma
equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de
cada uno de los integrantes, a las nuevas
circunstancias.
4. Aunque cada cual percibe al cambio de manera
personal, es comn que los individuos se adhieran
a las posturas predominantes en sus grupo
trabajo, generndose reacciones grupales ante el
cambio.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el
equilibrio intentando regresar al estado o situacin
anterior, percibido como una mejor forma de ser
y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del
cambio, por lo tanto alienta una "contrapresin" del
grupo.
6. Los cambios en una empresa pueden llegar a
parecer injustificados cuando la gente no cuenta
con elementos para ver claramente que sus
beneficios compensan sus costos econmicos,
psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio
Solis Miano Julio

[22]
Todo cambio que se da en alguna parte de la
empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no
El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el
cambio consisten en establecer y mantener el
equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de
cada uno de los integrantes, a las nuevas
Aunque cada cual percibe al cambio de manera
personal, es comn que los individuos se adhieran
a las posturas predominantes en sus grupos de
trabajo, generndose reacciones grupales ante el
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el
equilibrio intentando regresar al estado o situacin
anterior, percibido como una mejor forma de ser
y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del
bio, por lo tanto alienta una "contrapresin" del
Los cambios en una empresa pueden llegar a
parecer injustificados cuando la gente no cuenta
con elementos para ver claramente que sus
beneficios compensan sus costos econmicos,
les. Por lo tanto cada cambio

2.3.2.8. Equipos y Trabajo en Equipo
Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que
los equipos de trabajo son los bloques de construccin de las


deber basarse en un anlisis costo / beneficio que
tome en consideracin todas sus implicaciones, y
deber estar precedido por suficiente informacin
para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos
niveles de tolerancia al estrs que el mismo
produce. De cualquier manera, rebasar el umbral
de tolerancia puede daar la salud fsica y
psicolgica de los individuos.
8. El hecho de que en un grupo se cuente con
personas muy bien preparadas o muy inteligentes
no necesariamente significa que el grupo
comprender y aceptar mejor el cambio. A veces
sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su
capacidad para racionalizar o justificar los motivos
de su resistencia al cambio.
9. Si el jefe, como promotor del cambio, hac
colaboradores participen activamente en el
proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin
muy superiores a los que obtendra si nicamente
se limitara a informarles acerca de los
antecedentes, naturaleza y forma de implantacin
del cambio.
10. Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio,
los resultados finales siempre dependen en gran
medida de los colaboradores y su actitud hacia
dicho cambio.
Equipos y Trabajo en Equipo [20]
Solis Miano Julio

deber basarse en un anlisis costo / beneficio que
tome en consideracin todas sus implicaciones, y
deber estar precedido por suficiente informacin
Entre los implicados en el cambio hay distintos
de tolerancia al estrs que el mismo
produce. De cualquier manera, rebasar el umbral
de tolerancia puede daar la salud fsica y
El hecho de que en un grupo se cuente con
personas muy bien preparadas o muy inteligentes
cesariamente significa que el grupo
comprender y aceptar mejor el cambio. A veces
sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su
capacidad para racionalizar o justificar los motivos
Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus
colaboradores participen activamente en el
proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin
muy superiores a los que obtendra si nicamente
se limitara a informarles acerca de los
antecedentes, naturaleza y forma de implantacin
Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio,
los resultados finales siempre dependen en gran
medida de los colaboradores y su actitud hacia

organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los
equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y
relaciones,
importantes por las siguientes razones.
Primera,
en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo.
Segunda,
las desempeen los individuos.
Tercera,
Cuarta,
social de las personas.
Larson y LaFasto descubrieron ocho caractersticas que siempre
estn presentes en equipos de desempeo superior:
(1) Una meta clara y elevada.
(2) Una estructura impulsada por los resultados.
(3) Miembros competentes del equipo.
(4) Un compromiso unificado.
(5) Un ambiente de colaboracin.
(6) Estndares de excelencia.
(7) Apoyo y reconocimiento exte
(8) Un liderazgo de principios.


relaciones, si se quiere que sean efectivos. Los equipos son
importantes por las siguientes razones.
Primera, gran parte de la conducta individual tiene sus orgenes
Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que
las desempeen los individuos.
Tercera, los equipos crean sinergia.
Cuarta, los equipos satisfacen las necesidades de interaccin
social de las personas.
presentes en equipos de desempeo superior:
Una meta clara y elevada.
Una estructura impulsada por los resultados.
Miembros competentes del equipo.
Un compromiso unificado.
Un ambiente de colaboracin.
Estndares de excelencia.
Apoyo y reconocimiento externos.
Un liderazgo de principios.
Solis Miano Julio

si se quiere que sean efectivos. Los equipos son
gran parte de la conducta individual tiene sus orgenes
mplejas que no es posible que
los equipos satisfacen las necesidades de interaccin


Seleccin de la Metodologa
En la siguiente Matriz se representa la respuesta de las encuestas realizadas a 3 expertos. (Ver anexo N 01)
INDICADORES
C1
METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES
(MSS)
3
DINMICA DE SISTEMAS
(DS)
2
METODOLOGA INTEGRADORA DE LOS
PROCESOS EMPRESARIALES
(MIPE)
2
METODOLOGA


- 23 -
Tabla 2: Matriz de Priorizacin de Metodologas
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8
3 2 2 3 3 3 3 3
2 3 2 3 3 2 3 3
2 2 2 2 2 3 3 3
LEYENDA
Nivel de Impacto Puntaje
Baja, tiempo largo 1
Media, tiempo medio 2
Alta, tiempo corto 3
C8 C9 SUMATORIA
3 3 25(*)
3 2 23
3 2 21

Donde:
C1: FACILIDAD DE ACCESO A LA INFORMACIN
C2: FACILIDAD DE INFORMACIN
C3: TIEMPO DE DESARROLLO
C4: ESCALABILIDAD
C5: FLEXIBILIDAD
C6: ANLISIS DE REQUERIMIENTOS
C7: OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
C8: CONOCIMIENTOS PREVIOS
C9: FACILIDAD DE APRENDIZAJE
(*): Metodologa Seleccionada:
SUAVES
2.3.3. Marco Conceptual:
2.3.3.1. SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA
Un sistema nocional con propsito que expresa alguna actividad
humana de propsito definido, actividad que se podra en
principio encontrar en el mundo real. Tales sistemas son
nocionales en
verdadera del mundo real (que es un fenmeno excepcionalmente
complejo), sino que son construcciones intelectuales; son tipos
ideales para usarse en un debate acerca de los posibles cambios
que podran in
real.
Un sistema de Actividad Humana puede describirse como un
conjunto de subsistemas Inter.
actividades interactuantes.
Podemos descomponer un sistema de actividad humana e
dos sistemas: Un sistema de actividades y un sistema social.


FACILIDAD DE ACCESO A LA INFORMACIN
FACILIDAD DE INFORMACIN
TIEMPO DE DESARROLLO
ESCALABILIDAD
FLEXIBILIDAD
ANLISIS DE REQUERIMIENTOS
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
CONOCIMIENTOS PREVIOS
FACILIDAD DE APRENDIZAJE
(*): Metodologa Seleccionada: METODOLOGA DE LOS SISTEMAS
Marco Conceptual:
SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA
nocionales en el sentido de que no son descripciones de actividad
que podran introducirse en una situacin problema del mundo
conjunto de subsistemas Inter.-actuantes o como un conjunto de
actividades interactuantes.
Podemos descomponer un sistema de actividad humana e
Solis Miano Julio

METODOLOGA DE LOS SISTEMAS
el sentido de que no son descripciones de actividad
troducirse en una situacin problema del mundo
actuantes o como un conjunto de
Podemos descomponer un sistema de actividad humana en otros

El sistema de actividades puede usarse para definir
cambiar, pero es el sistema social el que define
implementarse ese cambio o si no es aceptable.
Figura

Es un sistema de actividad humana, al cual se le considera
como candidato para realizar un estudio profundo en las etapas
del MSS. Para cada sistema relevante se le formula una
definicin raz y se le elabora un modelo conceptual.
2.3.3.3. SITUACION P
Un nexo entre los eventos e ideas del mundo real que al menos
una persona percibe como problemtica; para esta, otras
posibilidades concernientes a la situacin sern tambin dignas
de investigacin.
Las relaciones son dependencias
lgicas.
Los elementos son actividades
QUE
Sistema Actividad
Humana


El sistema de actividades puede usarse para definir
cambiar, pero es el sistema social el que define Como
implementarse ese cambio o si no es aceptable.
Figura2: Sistema de Actividad Humana
Fuente: [03]

definicin raz y se le elabora un modelo conceptual.
2.3.3.3. SITUACION PROBLEMA
de investigacin. [02]
+
Las relaciones son dependencias
lgicas.
Los elementos son actividades
QUE
Sistema de
Actividades
Sistema
Social
Las relaciones son interpersonales
Los elementos son personas que
realizan las actividades
COMO
Solis Miano Julio

El sistema de actividades puede usarse para definir Que
Como puede
definicin raz y se le elabora un modelo conceptual. [01]
Las relaciones son interpersonales
Los elementos son personas que
realizan las actividades

2.3.3.4. METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES
Los problemas duros son problemas caracterizados por el hecho
de que pueden estar bien definidos. Se asume, en ellos, que hay
una solucin definida y que se pueden definir metas numricas
especficas a ser logradas. Esencialmente, con un problema dur
se puede definir qu tipo de resultado se lograr antes de poner en
ejecucin la solucin. Los QUE y los COMO de un problema
duro pueden estar determinados previamente en la metodologa.
Los problemas suaves, por otra parte, son difciles de definir.
Tienen una componente social y poltica grande. Cuando
pensamos en problemas suaves, no pensemos en problemas sino
en situaciones problemas. Sabemos que las cosas no estn
trabajando de la manera en que lo deseamos y queremos
averiguar porqu y vemos que
situacin. Una situacin clsica de esto, es que talvez no sea un
problema sino una oportunidad, como es el caso de un
proyecto a planear.
La metodologa de sistemas suaves fue desarrollada por Peter
Checkland para el prop
este tipo. l estuvo en la industria por aos trabajando con
metodologas de sistemas duros. l vio como stas eran
inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenan un
componente social grande; as en los
Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una
tentativa de investigar esta rea y de ocuparse de estos problemas
SUAVES. Su metodologa de sistemas suaves [Soft Systems
Methodology] fue creada en base a investi
nmero de proyectos de la industria y su aplicacin y
refinamiento se concluyeron aos despus. La metodologa, que
es muy agradable como lo sabemos hoy, fue publicada en 1981,


2.3.3.4. METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES [04]
especficas a ser logradas. Esencialmente, con un problema dur
averiguar porqu y vemos que podemos hacer para aliviar la
proyecto a planear.
Checkland para el propsito expreso de ocuparse de problemas de
componente social grande; as en los aos 60, l ingres a la
Methodology] fue creada en base a investigacin en un gran
Solis Miano Julio

[04]
especficas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro
podemos hacer para aliviar la
sito expreso de ocuparse de problemas de
aos 60, l ingres a la
gacin en un gran

cuando Checkland viva de la universidad y tena pensado
perseguir una carrera como profesor e investigador.
Figura

Situacin del Problema No
Estructurado
1
Situacin del Problema No
Expresado (Estructurado)
2
Definiciones Raices
3
Anlisis
CATWOE


eguir una carrera como profesor e investigador.
Figura 3: Etapas de la MSS

Mundo Real

Pensamiento
Sistmico

Fuente: [04]

Modelos
Conceptuales
4
Comparar el
estadio 4 y 2
5
Acciones para mejorar la
situacin problemtica
7

Cambios factibles y
deseables
6
Conceptuales
formales de sistemas
4a
Consideracin de
otros sistemas
Solis Miano Julio

Mundo Real
Pensamiento
Sistmico
Cambios factibles y
deseables
Consideracin de
otros sistemas

1. Etapa I: Situacin problema no estructurada.
La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados
(propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisin o un cambio
de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador
del problema). La gente de la organizacin acepta que puede haber un problema
o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie el anlisis o la
revisin. La metodologa de sistemas suaves aporta en principio que el trmino
el problema es inadecuado porq
situacin. La metodologa de los sistemas suaves cree que la situacin
problema es un trmino ms apropiado puesto que puede haber muchos
problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.

2. Etapa II: Situacin problema expresada.
La etapa 1 incluy bsicamente las problemticas, lo que la gente de la
organizacin sospecha que puede haber un problema y/o una posibilidad para la
mejora, y pide iniciar el anlisis o la revisin. En la etapa 2, el analista
clasifica la informacin y provee una cierta descripcin de la situacin
problema. Lo siguiente es la informacin que estamos buscando:
o La estructura de la organizacin: esos factores que no cambian
fcilmente (las construcciones, las localizacio
o Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos
de stos estn cambiando constantemente.
o Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organizacin
(quejas, crticas, sugerencias, etc.)
La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la expresin durante la cual se hace una
tentativa para construir la posible visin ms rica, no de el problema sino la
situacin que all se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro
alcance de la investigacin demasiado temprano. Pues una estrategia general, por lo
tanto, es mejor emplear una seleccin de tcnicas no tan estructuradas al principio, y
emplear ms tcnicas estructuradas despus de que una primera impresin del


Etapa I: Situacin problema no estructurada.
gente de la organizacin acepta que puede haber un problema
el problema es inadecuado porque hace que se minimice la visin de la
problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.
Situacin problema expresada.
mejora, y pide iniciar el anlisis o la revisin. En la etapa 2, el analista
problema. Lo siguiente es la informacin que estamos buscando:
La estructura de la organizacin: esos factores que no cambian
fcilmente (las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc.)
Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos
de stos estn cambiando constantemente.
Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organizacin
(quejas, crticas, sugerencias, etc.)
la etapa 2 son una fase de la expresin durante la cual se hace una
gacin demasiado temprano. Pues una estrategia general, por lo
Solis Miano Julio

gente de la organizacin acepta que puede haber un problema
ue hace que se minimice la visin de la
mejora, y pide iniciar el anlisis o la revisin. En la etapa 2, el analista recoge y
La estructura de la organizacin: esos factores que no cambian
nes, el ambiente, etc.)
Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos
Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organizacin
la etapa 2 son una fase de la expresin durante la cual se hace una
gacin demasiado temprano. Pues una estrategia general, por lo

problema se haya definido
controlar asunciones. Las tcnicas especficas se deben seleccionar siempre para
caber adentro con el trabajo de la organizacin, y cada una que est proveyendo la
informacin debe ser informada acerca de cul
Cuando un analista saca la informacin de los miembros de una organizacin, ste
se comunica con ellos usando el lenguaje natural (espaol). Esto plantea numerosos
problemas y potenciales trampas. El analista debe estar prepa
en esta etapa, la informacin obtenida es incompleta y contiene contradicciones y
ambigedades. El sistema al cual estamos mirando es un sistema suave y por lo
tanto la informacin acerca del sistema es probable que sea cualitativa m
cuantitativa.
La Visin Enriquecida.
La visin enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del
sistema y para ayudar al analista a obtener una apreciacin de la situacin
problema. Es importante notar la diferencia entre
formal. La visin enriquecida no procura modelar al sistema de una manera
particular. Provee una representacin de cmo
sistema. sta puede ser refinada conforme nuestra comprensin del sistema l
a ser ms clara, dado qu deseamos hacerla ms clara.
La visin enriquecida es una expresin intelectual e individualista, y por lo tanto
no se puede calificar de "correcta" o "incorrecta". Sin embargo,
enriquecida debe representar a la estr
organizacin que podran ser relevantes en la definicin de problema, y debe
intentar dar una impresin del clima de la organizacin. Cada analista o equipo
desarrollar a su propio estilo la visin enriquecida.
gente o las localizaciones; puede poner objetos, tems o hechos o dgitos binarios
para intentar agruparlos o encerrarlos en la estructura. La visin enriquecida no
es un mapa del modelo del sistema (que se genera en fases posterio


problema se haya definido con el fin de sacar la informacin detallada o de
asunciones. Las tcnicas especficas se deben seleccionar siempre para
informacin debe ser informada acerca de cul es el propsito del anlisis.
problemas y potenciales trampas. El analista debe estar preparado para aceptar que
tanto la informacin acerca del sistema es probable que sea cualitativa m
La Visin Enriquecida.
problema. Es importante notar la diferencia entre visin enriquecida y modelo
particular. Provee una representacin de cmo podemos mirar y pensar acerca el
sta puede ser refinada conforme nuestra comprensin del sistema l
a ser ms clara, dado qu deseamos hacerla ms clara.
no se puede calificar de "correcta" o "incorrecta". Sin embargo,
enriquecida debe representar a la estructura, a los procesos y a los hechos de la
desarrollar a su propio estilo la visin enriquecida. Se puede comenzar con la
es un mapa del modelo del sistema (que se genera en fases posterio
Solis Miano Julio

de sacar la informacin detallada o de
asunciones. Las tcnicas especficas se deben seleccionar siempre para
es el propsito del anlisis.
rado para aceptar que
tanto la informacin acerca del sistema es probable que sea cualitativa ms bien que
visin enriquecida y modelo
podemos mirar y pensar acerca el
sta puede ser refinada conforme nuestra comprensin del sistema llega
no se puede calificar de "correcta" o "incorrecta". Sin embargo, la visin
uctura, a los procesos y a los hechos de la
Se puede comenzar con la
es un mapa del modelo del sistema (que se genera en fases posteriores), ni

tampoco debe ser un organigrama (la clase de mapa de jerarqua de gestin que
las organizaciones utilizan a menudo para describirse a s mismas).
La ayuda del propietario del problema es la entrada de informacin al proceso.
El facilitador de prob
satisfactoriamente con una
proceso de transformacin. El analista utilizar
ayudarse en su comunicacin con el propietario del problema. ste le notificar
del conflicto observado del personal y la funcin.
utiliza para identificar problemas e informar al propietario de la situacin
problema ms bien que proveerle de la solucin posible.
Figura

Situacin
Problema


las organizaciones utilizan a menudo para describirse a s mismas).
El facilitador de problema realizar el anlisis del sistema suave y terminar
satisfactoriamente con una Visin Enriquecida como produccin de este
proceso de transformacin. El analista utilizar la Visin Enriquecida
del conflicto observado del personal y la funcin. La Visin Enriquecida
que proveerle de la solucin posible.

Fuente: [03]

Situacin no estructurada
Situacin
estructurada
INVESTIGAR
ENRIQUECIDOS
Situacin
Problema
Solis Miano Julio

lema realizar el anlisis del sistema suave y terminar
como produccin de este
la Visin Enriquecida. Para
La Visin Enriquecida se
DIBUJOS
ENRIQUECIDOS

3. Etapa 3: Nombramiento de los Sistemas Relevantes.

Definiciones raz.
Es necesario prestar atencin a la formulacin del nombramiento de los sistemas
relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido
basado en cada nombramiento.
Definiciones Raz. El propsito de la
central de un cierto sistema til de actividad.
atencin en el desarrollo de las definiciones raz.
correctamente escritas proveen una directriz mucho ms simple en
construccin del modelo de un sistema.
Una definicin de raz se expresa como un proceso de la transformacin que
toma una entidad como entrada de informacin, cambia o transforma a esa
entidad, y produce una nueva forma de la entidad.
Producir una definicin de raz es un proceso progresivo de dos pasos.
1. Un hecho o una tarea se elige de una visin enriquecida
2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.
Cada definicin raz implica dos cosas importantes.
implicar cierta visin del mundo.
siempre trivial. Tambin, no es deseable definir todas las opiniones del
mundo. Recuerde que cada visin enriquecida implicar una variedad de
opiniones del mundo.
gobierno, ejecutivo de compaas, encargados del proyecto, empleados, clientes,
competidores y medios de noticias.
conectada a unas o ms definici



Nombramiento de los Sistemas Relevantes.
basado en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como
El propsito de la definicin raz es expresar el propsito
central de un cierto sistema til de actividad. Es importante que se ponga
atencin en el desarrollo de las definiciones raz. Las definiciones raz
correctamente escritas proveen una directriz mucho ms simple en
construccin del modelo de un sistema.
entidad, y produce una nueva forma de la entidad.
Un hecho o una tarea se elige de una visin enriquecida
Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.
Cada definicin raz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos
implicar cierta visin del mundo. La definicin de la opinin del mundo no es
Tambin, no es deseable definir todas las opiniones del
Recuerde que cada visin enriquecida implicar una variedad de
Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del
competidores y medios de noticias. Cada una de estas opiniones del mundo ser
conectada a unas o ms definiciones races distintas.
Solis Miano Julio

Estos nombramientos se conocen como
definicin raz es expresar el propsito
Es importante que se ponga
Las definiciones raz
correctamente escritas proveen una directriz mucho ms simple en la
Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.
primero es que debemos
La definicin de la opinin del mundo no es
Tambin, no es deseable definir todas las opiniones del
Recuerde que cada visin enriquecida implicar una variedad de
Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del
Cada una de estas opiniones del mundo ser

Figura

Anlisis CATWOE
Las definiciones de la raz se escriben como sentencias que efectan una
transformacin. Hay seis elementos que hacen a una definicin raz bien
formulada, que se resumen en la mnemnica CATWOE.
Cliente: considera a cada uno que est presto para obtener
sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son vctimas
deben tambin ser contadas como clientes.
Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.
Proceso de la transformacin:
entrada de informacin a la produccin.
Welltanschauung:
opinin del mundo hace que el proceso de la transformacin sea significativo
en contexto.


Figura 5: Estadio 3 de la MSS
Fuente: [03]
formulada, que se resumen en la mnemnica CATWOE.
considera a cada uno que est presto para obtener beneficios de un
Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son vctimas
deben tambin ser contadas como clientes.
Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.
Proceso de la transformacin: Esto se muestra como la conversin de la
entrada de informacin a la produccin.
Welltanschauung: La expresin alemana para la opinin del mundo.

DEFINICIN RAZ DE
Solis Miano Julio

beneficios de un
Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son vctimas
Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.
mo la conversin de la
La expresin alemana para la opinin del mundo. Esta

Propietario: Cada sistema tien
comenzar y/o para cerrar el sistema.
Apremios ambientales:
sistema que se toman como dados.
organizacin as como materias leg
CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de la
definicin raz, pero se puede utilizar como bloque de construccin para derivar
la sentencia de la definicin raz si sabemos los elementos de CATWOE.
Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raz
debido a que el uso de la transformacin en s misma como definicin raz se
hace difcil de modelar.
del CATWOE. Cada actividad se pued
opiniones diferentes del mundo.
sean utilizados para desarrollar definiciones races diferentes. CATWOE
tambin reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad,
funcionamiento, beneficiarios, vctimas y apremios externos, que son cosas
importantes a explicar en la documentacin del sistema.
4. Etapa 4: Modelos Conceptuales.
Dado una definicin raz de un si
conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que estrictamente
se conforma con la definicin raz usando el conjunto mnimo de
actividades. Los pensamientos de sistemas se aplican en este desarrol



Cada sistema tiene algn propietario, quien tiene el poder para
comenzar y/o para cerrar el sistema.
Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del
sistema que se toman como dados. Estos apremios incluyen polticas de
organizacin as como materias legales y ticas.
CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raz
hace difcil de modelar. La transformacin y la opinin del mundo son el centro
Cada actividad se puede expresar en muchas maneras, usando
opiniones diferentes del mundo. Es una buena idea que diferentes puntos de vista
importantes a explicar en la documentacin del sistema.
Modelos Conceptuales.
Dado una definicin raz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo
Los pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo.
Solis Miano Julio

e algn propietario, quien tiene el poder para
Los elementos externos que existen fuera del
Estos apremios incluyen polticas de
CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raz
La transformacin y la opinin del mundo son el centro
e expresar en muchas maneras, usando
Es una buena idea que diferentes puntos de vista
stema, un modelo conceptual puede ser modelo
lo.

Figura 6: La Ruta del Pensamiento de Sistemas

El Grfico N 07 muestra que los pensamientos de sistemas es un proceso iterativo
combina 3 conceptos:
El mundo percibido:
del mundo.
Ideas: Percibimos el mundo a travs del marco de ideas que estn internas en
nosotros.
Metodologa: Hay muchas de stas para pensar acerca del mundo, la SSM es
solo una.
5. Etapa 5: Comparar Modelos Conceptuales con la Realidad
sta es la etapa de regreso al mundo verdadero
En esta etapa, los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 sern
comparados con la expresin verdadera del mundo, de la etapa 2.
puede conducir en esta etapa a la reiteracin de la etapa 3 y la 4. Previa
experiencia anterior de usar SSM indic que la comparacin no es de hecho una
comparacin propiamente dicha. Esto ser discutido ms adelante. Basado en el
El Mundo
Percibido


: La Ruta del Pensamiento de Sistemas

Fuente: [04]
muestra que los pensamientos de sistemas es un proceso iterativo
Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias opiniones
Percibimos el mundo a travs del marco de ideas que estn internas en
Hay muchas de stas para pensar acerca del mundo, la SSM es
Etapa 5: Comparar Modelos Conceptuales con la Realidad
sta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la lnea punteada.
comparados con la expresin verdadera del mundo, de la etapa 2.
Metodologa
Usadas en
Aporta
Solis Miano Julio

muestra que los pensamientos de sistemas es un proceso iterativo
Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias opiniones
Percibimos el mundo a travs del marco de ideas que estn internas en
Hay muchas de stas para pensar acerca del mundo, la SSM es
, pasando sobre la lnea punteada.
comparados con la expresin verdadera del mundo, de la etapa 2. El trabajo
Ideas

anlisis razonado de esta metodologa, hay cuatro maneras de hacer la
comparacin del nmero de exp
Antes de que se realice la comparacin, varios otros aspectos necesitan ser
mencionados. La primera pregunta es cul es el fin de la etapa 4. Cuando deber
ser tiempo de parar la construir del modelo conceptual y de moverse a la
comparacin verdadera
prolongacin y elaboracin de la construccin del modelo. Es divertido trabajar
en modelar y no es tan cmodo traer el modelo a la realidad y engancharse con
las dificultades de las situaciones del problema. De he
Checkland, es mejor moverse rpidamente a la etapa de la comparacin. Se
permitir refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la
etapa de la conceptualizacin otra vez. Antes de que resumamos la etapa 5 de
SSM, necesitamos entender la definicin de comparacin. Generalmente,
comparacin es una parte importante del pensamiento racional y serio que
contiene percibir, predecir y comparar. En SSM, Checkland define la
comparacin como el punto que las opiniones int
reunidas con las construcciones de los sistemas por lo que los pensadores de
sistemas afirman proveer una profundidad epistemolgica y ms generalidad de
la realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la comparaci
que incorpora la hiptesis bsicas de los sistemas que los conceptos de los
sistemas proveen un medio de prueba de la complejidad



comparacin del nmero de experiencias.
comparacin verdadera del mundo. La tentacin siempre es complacer la
las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la experiencia de
M, necesitamos entender la definicin de comparacin. Generalmente,
comparacin como el punto que las opiniones intuitivas del problema son
la realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la comparaci
sistemas proveen un medio de prueba de la complejidad de la realidad.
Solis Miano Julio

undo. La tentacin siempre es complacer la
cho, de la experiencia de
M, necesitamos entender la definicin de comparacin. Generalmente,
uitivas del problema son
la realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la comparacin la
de la realidad.

Figura

6. Etapas 6 y 7: Poner Cambios en Ejecucin Factibles y Deseables
En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y
sern puestos en la accin en la etapa 7. Que el propsito de la etapa de la
comparacin es generar los cambios acerca de posibles de la discusin que se
pudieron realizar dentro de la situacin percibida del problema. Esto se puede
ver claramente con el segundo mtodo de hacer la comparacin como discutida
arriba.
El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creacin y
la puesta en prctica d
nebulosas del problema, la accin eventual es probable ser menos que la puesta
en prctica de un sistema, l es ms probable a ser la introduccin de un cambio
ms modesto.
Normalmente, hay tres clases
Cambia en la estructura, que es cambios realizados a esas partes de realidad
que en corto plazo, en el funcionamiento que contina de cosas, no cambian.
Cambia en el procedimiento, que es los cambios a los elementos dinmicos
MODELOS CONCEPTUALES


Figura 7: Estadio 5 de la MSS

Fuente: [03]
Etapas 6 y 7: Poner Cambios en Ejecucin Factibles y Deseables
zar dentro de la situacin percibida del problema. Esto se puede
la puesta en prctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones ms
Normalmente, hay tres clases de cambios:
=
MODELOS CONCEPTUALES MUNDO
Solis Miano Julio

zar dentro de la situacin percibida del problema. Esto se puede
e un sistema. Generalmente, en estas situaciones ms

Cambia en la ac
misiones, as como cambios en la preparacin a ciertas clases de la tarifa de
comportamiento 'bueno' o de 'malo' concerniente a otros.
Los cambios en estructura y procedimiento son fciles de especificar
relativamente fcil poner en ejecucin. Por lo menos, stos se pueden hacer
por la gente que tiene autoridad o la influencia. Es relativamente difcil
cambiar actitud. Es posible en principio intentar traer acerca de cambios de
esta clase. Si o no esto
continuamente vigilar actitud si se van los cambios a ser hechos en las
situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestin en
la situacin convenga que se ha logrado la mejora . Una de las
caractersticas importantes en SSM es l nfasis en cambio.
El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecucin y ponerlos en la
accin. Cuando se toma la accin, puede ser que sea directa. Sin embargo,
otras situaciones pueden ser encontradas. La
puede cambiar la situacin de modo que aunque se ha eliminado el
problema originalmente percibido, emerja el nuevo problema. Se
recomienda a menudo que un sistema temporal est utilizado para realizar la
tarea bajo supervisin del
del nuevo sistema. Checkland precis que esta metodologa tiene de hecho
no emergente mientras que un acercar algo defini de una vez por todas
sostenidamente como problema, pero percibi como problema.



Cambia en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias
comportamiento 'bueno' o de 'malo' concerniente a otros.
Los cambios en estructura y procedimiento son fciles de especificar
esta clase. Si o no esto est procurada, el esencial principal debe
percibidas como problemas de modo que la gente en cuestin en
ctersticas importantes en SSM es l nfasis en cambio.
otras situaciones pueden ser encontradas. La introduccin de la accin
tarea bajo supervisin del analista, seguida por una transicin a la operacin
sostenidamente como problema, pero percibi como problema.
Solis Miano Julio

titud, que es comportamiento apropiado a las varias
Los cambios en estructura y procedimiento son fciles de especificar y
est procurada, el esencial principal debe
percibidas como problemas de modo que la gente en cuestin en
introduccin de la accin
analista, seguida por una transicin a la operacin

Figura

- Hospital: lugar donde se atiende a los enfermos, para proporcionar el diagnstico
y tratamiento que necesitan. Existen diferentes tipos de hospitales, segn el tipo de
patologas que atienden: hospitales generales, hospitales psiquitricos, geritricos,
materno-infantiles, etc. [05].
- Metodologa: Se refiere a los mtodos de investigacin que se siguen para
alcanzar una gama de objetivos en una ciencia.
- Paciente: paciente es el sujeto que recibe los servicios de un mdico u otro
profesional de la salud, sometind
intervencin. [07].
- Pago: Modo de extinguir las obligaciones que consiste en el cumplimiento
efectivo de la prestacin debida, sea esta de dar, hacer o no hacer (no solo se
refiere a la entrega de una cantidad de d
cumplimiento del contenido del objeto de una prestacin. En economa es toda
salida material o virtual de fondos de la tesorera de una entidad.
- Producto: Es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u or
(ya sea lucrativa o no) a su mercado meta para satisfacer sus necesidades y deseos,
con la finalidad de lograr los objetivos que persigue.
ACCIN PARA
MEJORAR LA
SITUACIN
PROBLEMA



Fuente: [03]
lugar donde se atiende a los enfermos, para proporcionar el diagnstico
[05].
Se refiere a los mtodos de investigacin que se siguen para
alcanzar una gama de objetivos en una ciencia. [06]
paciente es el sujeto que recibe los servicios de un mdico u otro
profesional de la salud, sometindose a un examen, a un tratamiento o a una
Modo de extinguir las obligaciones que consiste en el cumplimiento
refiere a la entrega de una cantidad de dinero o de una cosa). Pago es el
salida material o virtual de fondos de la tesorera de una entidad. [08].
Es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u or
con la finalidad de lograr los objetivos que persigue. [09].

ACCIN PARA
MEJORAR LA
SITUACIN
PROBLEMA
CAMBIOS
DESEABLES Y
VIABLES
Solis Miano Julio

lugar donde se atiende a los enfermos, para proporcionar el diagnstico
Se refiere a los mtodos de investigacin que se siguen para
paciente es el sujeto que recibe los servicios de un mdico u otro
ose a un examen, a un tratamiento o a una
Modo de extinguir las obligaciones que consiste en el cumplimiento
inero o de una cosa). Pago es el
Es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u organizacin

- Proveedor: Persona o empresa que abastece de algunos artculos necesarios.
- Trabajador: Persona fsica que presta a otra, fsica o moral, un trabajo personal
subordinado. [11].
2.4. Hiptesis:
El Desarrollo e Implementacin de un Modelo Empresarial utilizando la
Metodologa de los Sistemas Suaves en el rea de Jefatura de Farmacia
mejora el servicio a
Barrn en el Distrito de Nuevo Chimbote.
2.5. Variables:
Variable Independiente:
Modelo Empresarial
Variable Dependiente:
Servicio a los Pacientes
2.5.1. Indicadores:
a) Indicadores Cualitativos:
Incrementar
Mejorar el nivel de satisfaccin de los trabajadores que laboran en
las distintas reas de Jefatura de Farmacia.
Mejorar el proceso organizacional de los trabajadores de
laboral.
garantizar el buen servicio a los p
b) Indicadores Cuantitativos:
entrega de los medicamentos en las reas de Almacn Especializado
y Atencin y Dispensacin.


Persona o empresa que abastece de algunos artculos necesarios.
fsica que presta a otra, fsica o moral, un trabajo personal
l Desarrollo e Implementacin de un Modelo Empresarial utilizando la
mejora el servicio a los pacientes del Hospital Regional Eleazar Guzmn
Barrn en el Distrito de Nuevo Chimbote.
Variable Independiente:
Modelo Empresarial
Variable Dependiente:
Servicio a los Pacientes
Indicadores:
Indicadores Cualitativos:
las distintas reas de Jefatura de Farmacia.
Mejorar el proceso organizacional de los trabajadores de
Indicadores Cuantitativos:
y Atencin y Dispensacin.
Solis Miano Julio

Persona o empresa que abastece de algunos artculos necesarios. [10].
fsica que presta a otra, fsica o moral, un trabajo personal
l Desarrollo e Implementacin de un Modelo Empresarial utilizando la
los pacientes del Hospital Regional Eleazar Guzmn
el nivel de satisfaccin de los pacientes de hospital
Mejorar el proceso organizacional de los trabajadores de las cinco


N INDICADORES TIPO
1
Incrementar el nivel de satisfaccin de los
pacientes de hospital regional Eleazar Guzmn
Barrn
Cualitativo
2
Mejorar el nivel de satisfaccin de los
trabajadores que laboran en las distintas reas
de Jefatura de Farmacia.
Cualitativo
3
Implementar estrategias de automotivacin y
trabajo en equipo para los que laboran en las
distintas reas de Jefatura de Farmacia para
Cualitativo
4
Mejorar el proceso organizacional de los
trabajadores de las cinco reas de Jefatura de
Farmacia para que aumenten su rendimiento
laboral.
Cualitativo
5
Minimizar el tiempo que se requiere para
realizar los Pedidos y entrega de los
medicamentos en las reas de Almacn
Especializado y Atencin y Dispensacin.
Cuantitativo


- 40 -
Tabla 3: Tabla de Indicadores
UNIDAD MEDIDA INSTRUMENTO FUENTE INFORMANTE (S)
Cualitativo
Escala valorada
de 1 a 5
Encuesta
tabulada
Pacientes del "HREGB"
Poblacin de
Cualitativo
Escala valorada
de 1 a 5
Encuesta
tabulada
reas de Jefatura de
Farmacia
Trabajadores de
Jefatura de Farmacia
Cualitativo _ _
reas de Jefatura de
Farmacia
Trabajadores de
Cualitativo _ _
reas de Jefatura de
Farmacia
Jefe de Jefatura de
Farmacia
Cuantitativo Horas Cronmetro
reas de Almacn
Especializado y
Atencin y
Dispensacin.
Jefes de Almacn
Especializado y
Atencin y
Dispensacin
INFORMANTE (S) OPERATIVIDAD
Poblacin de

Trabajadores de

Trabajadores de

Jefe de Jefatura de
Farmacia

Jefes de Almacn
Especializado y
Atencin y
Dispensacin


Donde:
nps: Nivel de Satisfaccin del paciente.
nst: Nivel de Satisfaccin de los trabajadores.
eat: Estratgias de Automotivacin y trabajo.
pot: Proceso Organizacional de los trabajadores.
trpe: Tiempo de Requerimiento de pedidos y entrega.

npsi: Promedio de Nivel de Satisfaccin del paciente.
nsti: Promedio de Nivel de Satisfaccin de los trabajadores.
eati: Promedio de Estratgias de Automotivacin y trabajo.
poti: Promedio de Proceso Organizacional de los trabajadores.
trpei: Promedio de Tiempo

2.6. Diseo de la Ejecucin
2.6.1. Tipo de Investigacin:
Aplicativa; Este tipo de investigacin tambin recibe el nombre de prctica
o emprica. Se caracteriza porque est orientada a lograr nuevos
encontrados.
Cuasi Experimental
estmulo se observar la influencia de la variable independiente.

Segn R. Hernndez Sampieri.
En el presente proyecto se emplear
correlacional. Este tipo de estudio tiene como propsito conocer la relacin


Nivel de Satisfaccin del paciente.
Nivel de Satisfaccin de los trabajadores.
Estratgias de Automotivacin y trabajo.
Proceso Organizacional de los trabajadores.
Tiempo de Requerimiento de pedidos y entrega.
Promedio de Nivel de Satisfaccin del paciente.
Promedio de Nivel de Satisfaccin de los trabajadores.
Promedio de Estratgias de Automotivacin y trabajo.
Promedio de Proceso Organizacional de los trabajadores.
Promedio de Tiempo de Requerimiento de pedidos y entrega.
Diseo de la Ejecucin:
2.6.1. Tipo de Investigacin:
Este tipo de investigacin tambin recibe el nombre de prctica
Experimental; Por el diseo de contrastacin y porque a travs del
estmulo se observar la influencia de la variable independiente.
Segn R. Hernndez Sampieri.
En el presente proyecto se emplear el tipo de investigacin
Solis Miano Julio

Este tipo de investigacin tambin recibe el nombre de prctica
; Por el diseo de contrastacin y porque a travs del
el tipo de investigacin

que exista entre dos o ms conceptos, categoras o variables en un contexto
en particular.
Con frecuencia se ubican en el estudio de relaciones entre tres vari
cual se podra representar as:
La utilidad principal de los estudios correlacionales es saber cmo se puede
comportar un concepto o una variable al conocer el comportamiento de otras
variables relacionadas. Es decir, intentar predecir el valor
tendr un grupo de pacientes del hospital a partir de las variables
relacionadas como modelo empresarial o la MSS.
La presente investigacin correlacional tiene, n alguna medida, un valor
explicativo, aunque parcial, ya que el hecho de sabe
relacionan aporta cierta informacin explicativa.
2.6.3. Poblacin Muestra:
La poblacin y muestra se calculara por indicador los cuales queremos
contrastar para ello usaremos las siguientes frmulas.
Frmula para Calcular la Mues
Donde:


Con frecuencia se ubican en el estudio de relaciones entre tres vari
cual se podra representar as:

variables relacionadas. Es decir, intentar predecir el valor aproximado que
relacionadas como modelo empresarial o la MSS.
explicativo, aunque parcial, ya que el hecho de saber que tres variables se
relacionan aporta cierta informacin explicativa.
Muestra:
contrastar para ello usaremos las siguientes frmulas.
Frmula para Calcular la Muestra

.. (eq.1)
Solis Miano Julio

Con frecuencia se ubican en el estudio de relaciones entre tres variables, lo
aproximado que
r que tres variables se
.. (eq.1)

Frmula para Calcular la Muestra Ajustada
Donde:
Indicadores:
I
1
. Nivel de satisfaccin de los pacientes.
N= 500 pacientes

Aplicando frmula (eq.2) para Calcular la Muestra Ajustada


Frmula para Calcular la Muestra Ajustada

Nivel de satisfaccin de los pacientes.
N= 500 pacientes


.... (eq.2)

..................................................(eq.4)
Solis Miano Julio

.... (eq.2)
(eq.3)
..................................................(eq.4)

I
2
. Nivel de
N= 50 trabajadores en total de las rea de jefatura de farmacia.

I
3
. Estrategias de automotivacin y trabajo en equipo.
Los principales involucrados en el presente proyecto son los
trabajadores de las distintas reas de Jefatura de Farmacia, por lo
tanto hemos tomado
es mnima.
Poblacin = 50 personas
Muestra = poblacin = 50 personas

I
4
. Mejorar el proceso organizacional
rendimiento laboral.
Los principales involucrados en el presente proyecto son los jefes
de las cinco rea a cargo de Jefatura de farmacia y la Jefa de
dicha rea involucrada, por lo tanto hemos tomado a todos los
trabajadores porque su poblacin es mnima.
Poblacin = 6 perso



Nivel de satisfaccin de los trabajadores.

Estrategias de automotivacin y trabajo en equipo.
tanto hemos tomado a todos los trabajadores porque su poblacin
es mnima.
Mejorar el proceso organizacional para aumentar el
rendimiento laboral.
trabajadores porque su poblacin es mnima.
. (eq.5)
Solis Miano Julio

Estrategias de automotivacin y trabajo en equipo.
a todos los trabajadores porque su poblacin
para aumentar el
. (eq.5)

I
5
. Minimizar el tiempo que se requiere para realizar los
Pedidos y entrega de los medicamentos.
N= 15 das demora el tiempo que demora el pedido y entrega de
medicamentos.

2.6.4.1. Entrevistas
Se concertarn reuniones con la Jefa
Farmacia y los trabajadores de las diferentes reas de Jefatura de
Farmacia para discutir la problemtica y dar respectivas soluciones.
2.6.4.2. Encuestas
Dirigidas hacia los pacientes afectados esto es, a las personas que
son atendidas en el Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn, y as
poder implementar el Modelo Empresarial.
2.6.4.3. Fuentes
Recopilacin de informacin documental del rea en estudio.
2.6.4.4. Informantes
Jefa del rea de Jefatura de Farmacia, Trabajadores de las distintas
reas a cargo de Jefatura de Farmacia, pacientes aledaos de dicho
Hospital.



Minimizar el tiempo que se requiere para realizar los
Pedidos y entrega de los medicamentos.
medicamentos.

2.6.4.1. Entrevistas
Se concertarn reuniones con la Jefa del rea de Jefatura de

didas en el Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn, y as
poder implementar el Modelo Empresarial.
Informantes
a cargo de Jefatura de Farmacia, pacientes aledaos de dicho

(eq.6)
Solis Miano Julio

Minimizar el tiempo que se requiere para realizar los
del rea de Jefatura de
didas en el Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn, y as
a cargo de Jefatura de Farmacia, pacientes aledaos de dicho
(eq.6)

2.6.5. Procedimiento de recoleccin de datos:
En cuanto a los procedimientos de la recoleccin de datos tenemos:
Para minimizar el tiempo que se requiere para realizar los Pedidos y
entrega de los medicamentos
Jefatura de Farmacia, utilizamos como instrumento para recoleccin de los
datos un cronometro que nos dar los tiempos reales que demora el paso
de los medicamentos por almacn general y al
llegar al rea de Atencin y Dispensacin.
En cuanto los niveles de satisfaccin tanto de los pacientes como del
personal de las diferentes reas de Jefatura de Farmacia del hospital que
requieren la de informacin para cumplir co
tcnica de las encuestas con la ayuda de la estadstica cuantificar el nivel
de satisfaccin del personal y de los pacientes.
2.6.6. Tcnicas de procedimiento y anlisis de datos:

En cuanto a las tcnicas que utilizaremos para el
los datos tenemos:
Utilizaremos la tcnica de las encuestas para medir y cuantificar el nivel de
satisfaccin de los pacientes y de los trabajadores de las reas a cargo de
Jefatura de Farmacia, de manera que tabularemos el resu
encuestas realizadas a cada personal involucrado, una vez tabulado
realizaremos a procesarlas mediante cuadros estadsticos que nos mostraran
el comportamiento de las variables.
Utilizaremos la Frmula para Calcular la Muestra de una determina
poblacin.
Tambin utilizaremos la Frmula para Calcular la Muestra Ajustada.



Procedimiento de recoleccin de datos:
minimizar el tiempo que se requiere para realizar los Pedidos y
ga de los medicamentos en las diferentes reas que estn dentro de
de los medicamentos por almacn general y almacn especializado hasta
llegar al rea de Atencin y Dispensacin.
requieren la de informacin para cumplir con sus funciones utilizamos la
de satisfaccin del personal y de los pacientes.
Tcnicas de procedimiento y anlisis de datos:
En cuanto a las tcnicas que utilizaremos para el procesamiento y anlisis de
los datos tenemos:
Jefatura de Farmacia, de manera que tabularemos el resultado de las
el comportamiento de las variables.
Utilizaremos la Frmula para Calcular la Muestra de una determina
Solis Miano Julio

minimizar el tiempo que se requiere para realizar los Pedidos y
en las diferentes reas que estn dentro de
macn especializado hasta
n sus funciones utilizamos la
procesamiento y anlisis de
ltado de las
Utilizaremos la Frmula para Calcular la Muestra de una determinada


CAPITULO III:
ADMINISTRACIN
DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIN



CAPITULO III:
ADMINISTRACIN
DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIN
Solis Miano Julio

CAPITULO III:
ADMINISTRACIN
DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIN

3.1. Recursos:
3.1.1. Humanos:
Investigador:


Asesor Metodolgico:

Ing. Tenorio Cabrera Luis.

3.1.2. Materiales:
A. Material de Escritorio

2 Lapiceros colores, negro y azul
1 Lpiz
1 Borrador
1 Corrector
2 Folders Manila

B. Material de Impresin

Papel Bond Millar
Tintas Impresora

C. Libros y Suscripciones

Separatas, Folletos,

D. Servicios

Fotocopias
Digitalizacin de documentos
Anillados
Pasajes
Impresiones



Asesor Metodolgico:
Tenorio Cabrera Luis.
Material de Escritorio
2 Lapiceros colores, negro y azul
1 Borrador
1 Corrector
2 Folders Manila
Material de Impresin
Papel Bond Millar
Tintas Impresora
Libros y Suscripciones
Separatas, Folletos, Revistas Electrnicas
Fotocopias

Impresiones
Solis Miano Julio


3.2. Presupuesto:
Descripcin
Lapiceros colores, negro y azul
Lpiz
Borrador
Corrector
Folders Manila
Sub Total
Papel Bond
Tintas Impresora Negra
Tintas Impresora Color
Sub Total
Separatas, Folletos, Revistas Electrnicas
Sub Total
Servicios
Fotocopias
Anillados
Pasajes
Impresiones
Sub Total
TOTAL

3.3. Financiamiento:
El Proyecto ser financiado por el Tesista.



Tabla 4: Presupuesto
Cantidad P/U
2 1.50
1 1.50
1 1.00
1 2.00
2 0.50

500 0.03
1 18.00
1 25.00

1 50.00

El Proyecto ser financiado por el Tesista.
Solis Miano Julio

Valor (S/.)

3.00
1.50
1.00
2.00
1.00
8.50

16.00
18.00
25.00
59.00

50.00
50.00

50.00
20.00
20.00
100.00
100.00
290.00
407.50


CAPITULO IV:
CRONOGRAMA



CAPITULO IV:
CRONOGRAMA
Solis Miano Julio

CAPITULO IV:
CRONOGRAMA


4.1 Diagrama de Gantt:


- 51 -





- 52 -



CAPITULO V:
BIBLIOGRAFA



CAPITULO V:
BIBLIOGRAFA
Solis Miano Julio

CAPITULO V:
BIBLIOGRAFA

Bibliografa
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[Citado el: 15 de Mayo de 2009.] http://es.wikipedia.org/wiki/Pago. 950-21-0619-9.
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de Mayo de 2009.] http://es.wikipedia.org/wiki/Centro_hospitalario. 0018-2141.
Wikipedia, Enciclopedia Libre. [En lnea] MediaWiki, 02 de Febrero de 2009. [Citado el: 13
de Mayo de 2009.] http://es.wikipedia.org/wiki/Metodolog%C3%ADa. 84-226-0555-4.
de Mayo de 2009.] http://es.wikipedia.org/wiki/Paciente. 978-84-206-9125-1.
Solis Miano Julio

istemas Blandos y los Sistemas de Informacin.
: Limusa Grupo
: Granica/Vergara, 19990. 9789506414306.
Premisas del Camnio Organizacional. [En lnea] spin.com.com, 17 de Octubre de 2005.

Wikipedia, Enciclopedi Libre. [En lnea] MediaWiki, 05 de Febrero de 2009.
itado el: 13


CAPITULO VI:
ANEXO



CAPITULO VI:
ANEXO
Solis Miano Julio

CAPITULO VI:


Encuesta realizada a expertos sobre metodologas a utilizar en el problema del
presente Proyecto de investigacin.
Nombre: ________________________________________
Tipo de Metodologa: ___________________________________________________
Estimado Ingeniero(a), con la finalidad de conocer cul es su opinin acerca de la
Metodologa que debo emplear segn los problemas que se presenta y sabiendo que el Ttulo
del presente Proyecto de Investigacin es:
Empresarial en el rea de Jefatura de Farmacia para mejorar el Servicio a los Pacientes del
Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn en el Distrito de Nuevo Chimbote
continuacin te presentamos nos responda con total sinceridad marcando con una aspa
alternativa que considere expresa mejor su punto de vista. Recuerde la escala se tomar
como respuestas para poder seleccionar la mejor metodologa a utilizar.
1. De acuerdo al problema de investigacin Cual es la mejor Metodologa?
( ) METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS)
( ) DINMICA DE SISTEMAS (DS)
( ) METODOLOGA INTEGRADORA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE)
2. Cul es la Metodologa que presenta ms antecedentes para trabajar con este tipo de
problemas?
3. Qu Metodologa presenta ms Estratgias para resolver este tipo de problemas?
( ) METODOLOGA INTEGRADORA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE
4. Qu Metodologa es ms reconocida a nivel internacional?


ANEXO N 01
CUESTIONARIO
presente Proyecto de investigacin.
Nombre: ________________________________________ Sexo: M ( ) F ( )
Tipo de Metodologa: ___________________________________________________
del presente Proyecto de Investigacin es: Desarrollo e Implementacin de un Mod
Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn en el Distrito de Nuevo Chimbote
continuacin te presentamos nos responda con total sinceridad marcando con una aspa
como respuestas para poder seleccionar la mejor metodologa a utilizar.
1. De acuerdo al problema de investigacin Cual es la mejor Metodologa?
DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS)
DINMICA DE SISTEMAS (DS)
METODOLOGA INTEGRADORA DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE)
SISTEMAS SUAVES (MSS)
METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS)
4. Qu Metodologa es ms reconocida a nivel internacional?
METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS)
Solis Miano Julio

F ( )
Tipo de Metodologa: ____________________________________________________
Desarrollo e Implementacin de un Modelo
Hospital Regional Eleazar Guzmn Barrn en el Distrito de Nuevo Chimbote. A
continuacin te presentamos nos responda con total sinceridad marcando con una aspa a la

Donde se encuestaron a los siguientes expertos:
Ing. Luis Tenorio Cabrera.
Ing. Carlos Chvez Monzn.



Donde se encuestaron a los siguientes expertos:
Ing. Luis Tenorio Cabrera.
Ing. Carlos Chvez Monzn.
Solis Miano Julio

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