Qu es un organigrama y sus tipos?

El organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa, usualmente aplicados a empresas u organizacin. Los organigramas son
sistemas de organizacin que se representan en forma intuitiva y con objetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizaciones.


Aplicados a una organizacin o empresa los organigramas revelan:

La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin.

Tipos de organigramas:

Vertical: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por
lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la
comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner al
margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administracin, administracin intermedia, administracin
inferior. A veces separan estos niveles jerrquicos con lneas punteadas.
Horizontal: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo
jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
Circular: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos
concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin.
Escalar: Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos
mrgenes
1. Qu es un presupuesto
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
2. Funciones de los presupuestos
1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.
3. Importancia de los presupuestos
1. Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias
gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas
1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.
2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables.
3. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
4. Facilitan que los miembros de la organizacin
5. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.
6. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo
que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria
8. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a
otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
9. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.
4. Objetivos de los presupuestos
1. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.
5. Finalidades de los presupuestos
3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
4. Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
5. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
6. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
7. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
6. Clasificacin de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Segn la flexibilidad, 2)Segn el periodo de tiempo que cubren,
3)Segn el campo de aplicabilidad de la empresa, 4)Segn el sector en el cual se utilicen.
6.1 Segn la flexibilidad
6.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad.
Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.
6.1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin
en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.
6.2 Segn el periodo de tiempo
6.2.1 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con
economas inflacionarias.
6.2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
6.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa
6.3.1 De operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume
en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y
capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en
unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin
con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido
completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros
presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o
erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin
presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus
operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos
financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
6.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan
6.4.1 Presupuestos del Sector Pblico
son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto
pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.
6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una
empresa.
7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION
7.1 Principios de Previsin
Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinacin cuantitativa y, 3)Objetivo.
7.2 Principios de Planeacin
Se destacan: 1)Previsin. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participacin, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por reas de
responsabilidad.
7.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Son: 1)Orden y 2)Comunicacin.
7.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIN
Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinacin.
7.5 PRINCIPIOS DE CONTROL
Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepcin, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.
8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los
elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez
precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los
resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en
el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el
logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en
pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.
9. CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y
puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.
10. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO
Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo
debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes
deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

Planificacin. Definiciones.
Hoy en da se ha generalizado el concepto de planificacin como un proceso tendiente a lograr objetivos mediante la puesta en prctica de una
poltica. Algunos estudiosos del tema, la definen como:
el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores mtodos para satisfacer las determinaciones polticas y lograr los objetivos.
(Winborg Jimnez Castro, 1995)
un mtodo bajo la forma de proceso, para la toma de decisiones entorno al mantenimiento de una realidad dada o a su transformacin en otra
ms deseable, mediante la distribucin de recursos entre fines mltiples, cumpliendo los siguientes requisitos: la minimizacin de costos, la
maximacin de beneficios y el mantenimiento de equilibrios dinmicos entre las fuerzas sociales que poseen los recursos, desean poseerlos o se ven
afectados por el uso que de ellos se haga. (Castellano, 1998)
Planificar significa organizar los factores productivos a futuro para obtener resultados previamente definidos. Quien planifica traza entonces un
plan donde, se fijan los recursos que sern necesarios para el logro de las metas parciales y globales trazadas.
Planificacin es un proceso en s mismo: tiene una sistemtica, un orden, una continuidad. Como proceso parte de un anlisis previo: de la
actualidad o actual problema sobre el que se va a trabajar y un anlisis retrospectivo sobre los causantes o determinantes del problema fijado como
objetivo. Tambin se mide o evala los fines que se quieren conseguir y los medios o recursos que se disponen.
Planificacin es un proceso tendiente a lograr objetivos mediante la puesta en prctica de una poltica.
De las definiciones anteriores se asume entonces que la planificacin es una disciplina metodolgica como un proceso de reflexin y accin
racional que permite determinar lo que se ha de hacer en el presente o en el futuro para lograr los objetivos proyectados. En fin, es la previsin de
las actividades y de los recursos, tanto humanos como materiales para el logro de los objetivos que se desean alcanzar, es un proceso para
determinar a donde ir de la manera mas eficiente y econmica posible. (Molina, 2006).
Tambin, la planificacin es un proceso para la toma de decisiones en cuanto a mantener o transformar realidades, reflexionando sobre el
presente pero con la mirada puesta en el futuro, usando los recursos necesarios. (Morales, 2006).
Entonces, la planificacin es un proceso que nos lleva a prever el futuro de cualquier organizacin. (Bonilla, 2006).
Finalmente, se concluye que la planificacin es un proceso para la toma de decisiones que nos lleva a prever el futuro de cualquier organizacin,
usando los recursos necesarios tanto humanos como materiales para el logro de los objetivos que se desean alcanzar de una manera ms
eficiente y econmicamente posible. (Molina, Morales y Bonilla; 2006).
Elementos de la planificacin.
La planificacin tiene los siguientes elementos:
Objetivos (Qu?)
Problema que se resuelve con un objetivo (Para qu?)
Las actividades (Cmo?)
Recursos o medios para los ejecutores (Con qu?)
Cronologa, secuencia y tiempo (Cundo o en cuanto tiempo?)
En que cantidad, la meta (Cunto?)
Responsables y ejecutores (Quines?)
En que lugar (Dnde?)
Principios de la planificacin.
La planificacin tienes los siguientes principios:
1. Racionalidad: se requiere el establecimiento de objetivos claros y precisos encuadrados en el contexto de la realidad. Es la utilizacin de
recursos para alcanzar no slo una buena efectividad, sino una mxima eficiencia.
2. Previsin: En los planes debe presentarse los lapsos definidos en que se ejecutarn las diferentes actividades. As mismo, se debern prever
y jerarquizar los recursos necesarios para su realizacin.
3. Utilidad: Los planes deben formar una integracin orgnica, armnica y coherente a objeto de obviar la duplicidad de esfuerzos y el mal
gasto de los recursos.
4. Flexibilidad: Los planes deben confeccionarse de manera tal que permitan su adaptabilidad a cualquier cambio que se suscite en el
transcurso de su ejecucin y ms an tratndose de planes relacionados con el hecho educativo, el cual se caracteriza por su intenso
dinamismo.
5. Continuidad: Las metas jams deben ser abandonadas, cumplidas unas, se perseguirn otras, de lo contrario iramos en contra de los
principios de racionalidad, eficiencia y planificacin misma.
6. Inherencia: La planificacin es inherente al hecho educativo. Se hace necesaria para alcanzar los fines, objetivos y metas de la educacin.
Una buena planificacin nos permitir el incremento de la calidad y la eficiencia de la educacin desvindola definitivamente del camino
del empirismo y de la improvisacin.
Beneficios potenciales de la planificacin. Importancia.
La existencia misma de la planificacin se fundamenta en hechos centrales de la vida moderna: escasez de los recursos frente a necesidades mltiples
y crecientes y la complejidad, turbulencia, incertidumbre y conflictividad que caracterizan a las actividades humanas y su entorno.
La planificacin es una respuesta a ese conjunto de dificultades, una manera de enfrentarlas.
La planificacin es extremadamente til en los sentidos siguientes:
Da a la organizacin que la utiliza una unidad explicita de propsitos, permitiendo el engranaje fluido de las partes, reduciendo la
dispersin de esfuerzos y el consiguiente despilfarro de recursos.
Establece un mecanismo continuo de evaluacin de las actividades, lo cual permite corregirlas o reorientarlas permanentemente.
Minimiza la improvisacin en la toma de decisiones y los riesgos inherentes a la misma, sin quitar valor a la intuicin como factor
importante.
Tiende a facilitar el paso entre el pensamiento y la accin.
Otra manera de apreciar la importancia de la planificacin es tomndola como una forma de abordar problemas especficos, descomponerlos en
partes manejables y encontrarles solucin. Y otra, menos visible, tomndola como vehiculo que permite traducir conocimientos en accin, paso que
frecuentemente no se maneja inmediatamente despus de haber obtenido esos conocimientos, sino luego de un proceso ms o menos largo de ensayo
y error. Internalizando estos dos conceptos, la planificacin como solucionadora de problemas y como vehiculo para operativizar conocimientos,
puede llegar a convertirse en una actitud mental para el uso cotidiano, en todos los aspectos personales o profesionales de cualquiera.
Adems, est la poderosa capacidad investigativa y educativa de la planificacin, ya que su proceso implica discutir objetivos, ventilar conceptos y
generar informacin; aumentando el conocimiento y la sensibilidad acerca de los problemas que se desea atacar, lo cual termina por actuar, tarde o
temprano a favor de su solucin.
La planificacin es aplicable a cualquier actividad humana, con los alcances ms dismiles. Por eso hay diversos tipos de planificacin.
Por ltimo, planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino
con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Adems los planes son la gua para que (1) la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; (2) los miembros de la
organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los
empleados sobre los objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar
prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros
aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificacin: los eventos inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya
que sta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente informacin, la falta de habilidad en la utilizacin de los mtodos de
planificacin, los elevados gastos que implica, entre otros.
Pasos para la planificacin.
El proceso de planeacin incluye cinco pasos principales (Corts, 1998): 1) definicin de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se est
en relacin a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de accin; 5)
puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
Al respecto Castellano (1998) plantea los siguientes pasos:
1. Definicin de objetivos.
2. Diagnstico.
2.1. Descripcin de lo planificado tal y como es: modelo analtico.
2.2. Descripcin de lo planificado tal y como debera ser: modelo normativo.
2.3. Explicacin de por qu lo planificado es como es y no como debera ser: diagnstico propiamente dicho.
3. Prospectiva.
3.1. Prognosis: descripcin de cmo evolucionara lo planificado si sus condicionantes actuales continuaran actuando igual que hasta ahora.
3.2. Escenarios: situacin durante un lapso futuro, del conjunto de variables, que sin ser parte del plan lo condicionan fuertemente.
3.3. Imagen objetivo: visin referencial elstica de lo que, en conjunto, se desea alcanzar con el plan.
4. Seleccin de instrumentos para alcanzar los objetivos.
4.1. Seleccin preliminar.
4.2. Evaluacin multicriterios.
4.3. Jerarquizacin.
4.4. Anlisis de suficiencia.
4.5. Anlisis de compatibilidad y complementariedad.
4.6. Seleccin final de instrumentos.
5. Definicin de mecanismos para implementar y revisar lo planificado.


Flujo de caja
En finanzas y en economa se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en ingls cash flow) los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en
un perodo dado.
El flujo de caja es la acumulacin neta de activos lquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la
liquidez de una empresa.
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para determinar:
Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una compaa puede tener problemas de efectivo, aun
siendo rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.
Para analizar la viabilidad de proyectos de inversin, los flujos de fondos son la base de clculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de
retorno.
Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda que las normas contables no representan adecuadamente la realidad
econmica.
Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:
1. Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como resultado de las actividades econmicas de base de la compaa.
2. Flujos de caja de inversin: efectivo recibido o expendido considerando los gastos en inversin de capital que beneficiarn el negocio a
futuro. (Ej: la compra de maquinaria nueva, inversiones o adquisiciones.)
3. Flujos de caja de financiamiento: efectivo recibido o expendido como resultado de actividades financieras, tales como recepcin o pago de
prstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos.

ACCION DE AMPARO CONSTITUCIONAL:

Es un proceso judicial de carcter constitucional que tiene como finalidad proteger todos los
derechos constitucionales de la persona -con excepcin de los que protegen el Hbeas Corpus, la
Accin de Hbeas Data y la Accin de Cumplimiento - ante violaciones o amenazas de violacin
provenientes de una autoridad o de un particular (el amparo protege derechos como, por ejemplo, el
derecho de asociacin, a la libertad de contratacin, el derecho al debido proceso). Lo puede
presentar el mismo afectado o cualquier otra persona en su nombre. Si el Juez comprueba,
efectivamente, violaciones a derechos, ordena que los actos violatorios se suspendan
inmediatamente.
Naturaleza jurdica del amparo constitucional
Los autores no se han puesto de acuerdo acerca de la naturaleza jurdica del amparo constitucional. Algunos consideran que el
amparo es un recurso; otros por el contrario, estiman que es un juicio. La Ley Orgnica de Amparo seala que el amparo es
una accin o solicitud, y su tramitacin la califica de un procedimiento que termina en una sentencia.
El amparo no es un recurso, pues ste, por su esencia, supone la existencia de un acto o sentencia que es objeto de impugnacin
para su revisin y modificacin. En materia administrativa, los recursos se proponen directamente al rgano autor de la decisin
(recurso de revisin) o al superior (recurso jerrquico), a objeto de que revisen el acto administrativo y procedan a su anul acin o
modificacin. En materia judicial, los recursos ordinarios (apelacin, consulta, invalidacin y de casacin), persiguen que el Juez anule,
revoque o modifique la sentencia, providencia, orden o resolucin dictada por otro rgano judicial. El amparo no persigue la revisin de
un acto, sino la inmediata restitucin de los derechos y garantas constitucionales violados o amenazados de violacin por el acto,
hecho u omisin proveniente de un rgano del Estado o de un particular. La sentencia de amparo no es declarativa, pues la sentencia
de este tipo se agota con la sola declaracin de la existencia o inexistencia del derecho, teniendo una retroactividad total (ex tunc);
tampoco es una sentencia en sentido positivo un dar o un hacer, ya sentido negativo, un no hacer o abstencin, y sus efectos se
retrotraen hasta el da de la demanda; tampoco es una sentencia constitutiva, ya sea modificando, ya sea sustituyendo por otro,
careciendo de efecto retroactivo, proyectndose stos siempre hacia el futuro (ex nunc). La sentencia de amparo se ubica ms bien en
la categora de las sentencias cautelares, en la medida en que no prejuzgan sobre la juridicidad del acto causante del agravio ni se
pronuncian en torno a la validez o nulidad, sino nicamente en cuanto a que el hecho, acto u omisin configuran la violacin o
amenaza de violacin de los derechos y garantas constitucionales del solicitante del amparo. De all que la desestimacin del amparo
no afecte la responsabilidad civil o penal en que hubiese podido incurrir el autor del agravio, ni prejuzga sobre ninguna otra materia.

Caracteres generales del nuevo procedimiento de amparo
Por mandato del artculo 27 de la Constitucin de la Repblica, el procedimiento de la accin de amparo Constitucional ser oral,
pblico, breve, gratuito y no sujeto a formalidades. Son las caractersticas de oralidad y ausencia de formalidades que rigen
estos procedimientos, las que permiten que la autoridad judicial restablezca, a la mayor brevedad, la situacin jurdica infringida o la
situacin que ms se asemeje a ella.
Artculo 27 ejusdem. Toda persona tiene derecho a ser amparada por los tribunales en el goce y ejercicio de los derechos y garanta
constitucionales, an de aquellos inherentes a la persona que no figuren expresamente en esta Constitucin o en los instrumentos
internacionales sobre derechos humanos.
El procedimiento de la accin de amparo constitucional ser oral, pblico, breve, gratuito y no sujeto a formalidad, y la autoridad
judicial competente tendr potestad para restablecer inmediatamente la situacin jurdica infringida o la situacin que ms se asemeje
a ella. Todo tiempo ser hbil y el tribunal lo tramitar con preferencia a cualquier otro asunto.
La accin de amparo a la libertad o seguridad podr ser impuesta por cualquier persona, y el detenido o detenida ser puesta bajo la
custodia del tribunal de manera inmediata, sin dilacin alguna.
El ejercicio de este derecho no puede ser afectado, en modo alguno por la declaracin del estado de excepcin o de la restriccin de
garantas constitucionales.
La aplicacin inmediata del artculo 27 de la Constitucin, conmina a la Sala a adaptar el procedimiento de amparo establecido en la
Ley Orgnica de Amparo a las prescripciones del Constitucional 27.