MetodosAgeis Rtoledo 2010 PDF

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Mtodos geis de Gerncia de

Mtodos geis de Gerncia de
Desenvolvimento de
Desenvolvimento de
Software
Software
Rodrigo de Toledo
Rodrigo de Toledo
CCE / PUC-Rio CCE / PUC-Rio
10-17 abril 2010
10-17 abril 2010
gmail: rodrigodetoledo gmail: rodrigodetoledo
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Plano
Plano
ntroduo:
Motivao
Histrico
Princpios
XP
Scrum:
Fluxo Scrum (Scrum Flow)
Personagens, artefatos e meetings
Prtica:
Velocidade, Sprint, Review
Aplicaes, mitos e restries
Exemplos
Concluso:
Metodologias geis no mundo
Scrum e CMM
Pontos fortes e pontos frgeis
Como introduzir metodologias geis
Por onde comear?
Contratos
Dicas
3
nformaes Gerais!
nformaes Gerais!
Assunto apaixonante
Assunto polmico
Quebra de paradigmas
"Depende sempre a melhor resposta
Uso excessivo do ingls
Termos
Dificuldades de traduo (ex: "meetings cerimnias)
No se desespere
Mtodos geis no servem para tudo
Arrogncia x Respeito
Perguntas a vontade (mas respostas s no momento certo)
Horrio intervalo?
4
ntroduo
ntroduo
5
Motivao Mtodos geis
Motivao Mtodos geis
Metodologias apropriadas a essa nova cincia: a
engenharia de software
O que tem de to interessante:
Processos iterativos,
Orientado a pessoas,
Times multidisciplinares,
nspeo/adaptao,
Time-box
Alta produtividade (4 a 10 vezes maior)
Satisfao de todos: clientes, usurios, gerentes e
desenvolvedores
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Motivao Mtodos geis
Motivao Mtodos geis
Mudanas de paradigma
7
Motivao
Motivao
Quais so os problemas mais freqentes

em projetos de T ?
Responder interativamente
Lembrar dos diferentes pontos de vista:
Desenvolvedor
Gerente de T
Cliente
Usurio
8
O que
O que
Mtodo gil
Mtodo gil
?
?
um processo?
No
um novo modelo mental?
Talvez
um "nome-guarda-chuva para diversos

mtodos?
Sim
uma jogada de marketing?
Provavelmente
9
Motivao Auto-ajuda
Motivao Auto-ajuda
1. ndependente da situao, voc sempre
pode melhorar.
2. Voc sempre pode comear a melhorar
por voc mesmo.
3. Voc sempre pode comear hoje.
X
Kent Beck
(XP
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Termos
Termos
Mtodos geis:
Se contrapem s metodologias de engenharia clssica, usualmente aplicados ao
desenvolvimento de software.
Ex: XP, Scrum, Crystal, Lean, (RUP?), DSDM , FDD, Evo ...
!tera"#o:
Etapas curtas (1 a 4 semanas) de planejamento/desenvolvimento.
Se contrapem ao processo em cascata.
$da%ta"#o:
Opo verdadeira natureza imprevisvel do desenvolvimento de software.
Troca-se o par planejamento/controle por inspeo/adaptao.
$&to'organi(a"#o:
As pessoas so responsveis pelo seu prprio trabalho.
(orientado a pessoas X orientado a processos).
)ime'*o+:
Todas as etapas devem estar contidas no seu tempo.
sso mais importante que a completude do escopo.
Prazo fixo, escopo varivel.
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Um pouco de histria do
Um pouco de histria do
desenvolvimento de software
desenvolvimento de software
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Motivao Caos
Motivao Caos
Desenvolvimento catico
"Code and fix ou "Quick and dirty
Um cara s faz tudo - generalista
Pode funcionar para aplicaes pequenas
Pontos negativos:
mprevisvel
"Dono do cdigo
Baixo reuso
Dificuldade de manuteno
...
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Motivao - Engenharia
Metodologias de engenharias
Eng. de sw muito nova comparada com as demais
Por que no usar outras metodologias clssicas?

Engenharia civil, mecnica...
Planejamento mplementao
Linha de montagem (cascata)
Cada etapa tem um responsvel diferente - especialistas
Benefcios:
Gerenciamento facilitado (pessoas so peas)
Reuso possvel
Mais formalidade no relacionamento com o cliente

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Metodologias de engenharias
Questionamentos:
Esforo no planejamento muito maior que nas

outras engenharias
previsvel ?
Desenvolvimento de sw considerado a atividade mais

complexa do ser humano.
Pontos negativos:
Software no prdio
Perda de flexibilidade
Falsas verdades
15
Construir software NO
igual a construir prdio
Metforas so perigosas (mas quase inevitveis)
Nosso peo um arquiteto (criativo, artista)
Desde a primeira prova de programao

Peo feliz/infeliz (muro/igreja)
Se derrubar uma parede errada, basta fazer um ctrl+z
Falta um tijolo no prdio falta um " ; no cdigo ?
No estamos presos a leis fsicas

Ex: gravidade, replicao ...
Mudanas tecnolgicas maiores em impacto e

freqncia.
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Perda de Flexibilidade
Mudanas externas constantes
Decorrentes da impreciso dos requisitos
Falha de quem est levantando
ncapacidade do cliente em detalhar
(ex: construo customizada de um carro)
Frase comum: "o problema deste projeto
que os requisitos vivem mudando
Mudana de tecnologia
Decorrentes das mudanas de necessidades do negcio
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Perda de Flexibilidade - The Scrum Papers: Nuts, Bolts, and Origins of an Agile Process
(Jeff Sutherland et al. 08)
!ncerte(a inerente e inevit,vel em desenvolvimento de
software- %rocessos e %rod&tos
The Uncertainty Principle in Software Engineering The Uncertainty Principle in Software Engineering
.adar /iv
0m &m novo sistema- os re1&isitos n#o ser#o com%letamente
con2ecidos at 1&e os &s&,rios o ten2am &sado
!i"cipline for Software Engineering !i"cipline for Software Engineering
3atts .&m%2re4
5#o %oss6vel es%ecificar com%letamente
&m sistema interativo
Peter 3egner
#hy $nteraction i" More Powerful than
lgorithm"
#hy $nteraction i" More Powerful than
lgorithm"
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BDUF Big Design Up Front
BDUF Big Design Up Front
Projetos de T:
1993, Caper Jones

Grandes sistemas:
65% de fracasso
1999, Jarzombek
DOD:
75% de fracasso
2001, Thomas
Sistemas em UK:
87% de fracasso
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Mitos sobre as metodologias de engenharia:

Esforo maior apenas no incio do projeto
Pessoas so apenas peas do processo
Quanto mais informao escrita melhor
Previsibilidade
Processos criativos no so fceis de planejar
((A engenharia de software ao mesmo tempo uma cincia
precisa/matemtica e um exerccio criativo/humano))
Pior ainda: Fingir que previsvel
Documentos que no so lidos
Documentos para descrever como algo ser feito escritos depois desse
algo feito
Fim do projeto! Bom projeto tem fim ?

O que um produto de sucesso ?
No prazo, no custo e de acordo com o plano
Maior valor agregado (business value) no menor custo No!
20
Video
Video
21
Histrico Mtodos geis
Anos 80 (qualidade)
Nonaka e Takeuchi:
"Knowledge Management (gesto do conhecimento)
Papers: "The New New Product Development Game, 1986

"The knowledge-creating company
Toyota, Xerox, 3M, Fujifilm ...
Lenda ou fato?
Qualidade comeou nos anos 70 com um americano *
SmallTalk (Xerox, 1980)

OO, metaclasses, dev. Environment.
1983: virtual machine e unit test
* http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming
http://en.wikipedia.org/wiki/Joseph_M._Juran
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Anos 90
XP (Kent Beck e Ron Jeffries, ~97)
5 valores, 14 princpios, 24 prticas
Outra lenda:
Kent Beck desafia QA's (GQS) em 2001
TDD (Test Driven Development)
Scrum (Jeff Sutherland, Ken Schwaber, Mike Beedle
93~95~99)
Mais gerencial que XP
Crystal (Alistair Cockburn)
FDD
Lean / Kanban
(Toyota)
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nfluncia do Scrum no XP
"Tem como pegar umas cpias do artigo sobre SCRUM
do HBR? Tenho escrito alguns patterns para algo bem
similar e gostaria de ter certeza que estou 'roubando' o
mximo de idias possveis. Kent
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Anos 2000
Grande divulgao
Diversos exemplos de uso
2001
Agile Manifesto
Agile Alliance
ltimos anos
Google, Yahoo, Borland, Sega (todas as

grandes empresas de jogos), MS .
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Agile Manifesto
Agile Manifesto
over
over
over
over
(A) Documentao compreensiva
(B) Negociao contratual
(C) Colaborao com o cliente
(D) Seguir um plano
(E) ndivduos e interaes
(F) Processos e ferramentas
(G) Responder a mudanas
(H) Software funcionando
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Manifesto for $gile Software Develo%ment
We are uncovering better ways of developing
software by doing it and helping others do it.
Through this work we have come to value:
Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
That is, while there is value in the items on
the right, we value the items on the left more.
Kent Beck
Mike Beedle
$rie van Bennek&m
$listair 7ock*&rn
3ard 7&nning2am
Martin 8owler
9ames Grenning
9im .ig2smit2
$ndrew .&nt
:on 9effries
9on Kern
Brian Marick
:o*ert 7; Martin
Steve Mellor
Ken Sc2wa*er
9eff S&t2erland
Dave )2omas
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Princi%les *e2ind t2e $gile Manifesto
Princi%les *e2ind t2e $gile Manifesto
Our highest priority is to satisfy the customer through early and
continuous delivery of valuable software.
Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes
harness change for the customer's competitive advantage.
Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple
of months, with a preference to the shorter timescale.
usiness people and developers must work together daily throughout the
pro!ect.
uild pro!ects around motivated individuals. "ive them the environment and
support they need, and trust them to get the !ob done.
#he most efficient and effective method of conveying information to and
within a development team is face$to$face conversation.
Working software is the primary measure of progress.
Agile processes promote sustainable development. #he sponsors,
developers, and users should be able to maintain a constant pace
indefinitely.
%ontinuous attention to technical e&cellence and good design enhances
agility.
'implicity$$the art of ma&imi(ing the amount of work not done$$is
essential.
#he best architectures, requirements, and designs emerge from self$
organi(ing teams.
At regular intervals, the team reflects on how to become more effective,
then tunes and ad!usts its behavior accordingly.
28
$lg&ns desta1&es dos %rinc6%ios geis
$lg&ns desta1&es dos %rinc6%ios geis
)ossa maior prioridade * satisfa(er o cliente
atrav*s de entrega cont+nua e antecipada de
software que agregue valor ,valuable software-
.eceber bem as mudan/as de requisitos
,welcome-, mesmo que se!am tardias no processo
de desenvolvimento.
0ntregar software funcional com freq12ncia
3essoas motivadas
'implicidade 4 a arte de ma&imi(ar o trabalho
n5o feito
0m intervalos regulares, o time reflete em como
ser mais eficiente
%onversar cara$a$cara
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Comunicao face-a-face
Comunicao face-a-face
%omunica/5o
6nterativa
Chat
Wiki?
30
Video
Video
Mr. Walter Falls and A. Giles
31
Modelo cascata Modelo iterativo
Escopo fixo Tempo fixo (qualidade fixa)
Planejamento/controle nspeo/adaptao
Orientado a processo Orientado a pessoas
Time" multidi"ciplinare" e auto-organi%ado"
Mudanas de requisitos so bem vindas
Melhoria contnua
Desenvolvimento:
orientado a camadas orientado a fatias
32
Camadas x Fatias
Camadas x Fatias
A cada ciclo de desenvolvimento (iterao)

termina-se uma nova fatia e no uma camada
X
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XP eXtreme Programming
34
VALUES
PRNCPLES
PRACTCES
5 Valores
~14 Princpios
~24 Prticas
VALUES
Comunicao
Feedback
Simplicidade
Coragem
Respeito
35
XP Valores (1/2)
XP Valores (1/2)
Comunicao:
Compreenso do projeto
Reaproveitamento de solues
Noo de time
Simplicidade:
&alor de maior esforo intelectual
"Qual a coisa mais simples que poderia funcionar?
Respeito:
Aos indivduos (profissional e pessoalmente)
Aos objetivos do projeto/empresa

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XP Valores (2/2)
XP Valores (2/2)
Feedback:
Essencial a um processo iterativo sujeito a mudanas
Seria melhor se fosse possvel acertar de primeira,

mas...
Pode ser impossvel prever a melhor maneira
O melhor hoje pode ser ruim amanh
Planejar o melhor possvel pode ser to custoso (ou

demorado) que inviabilize o projeto
Ateno, o feedback no pode ser maior que a

capacidade de process-lo
Coragem:
Coragem para jogar fora solues ruins
Coragem para quebrar paradigmas
Encorajar o time
Ateno, coragem sozinha pode ser bem perigoso

37
XP Princpios
XP Princpios
Alguns dos princpios:
Melhoria contnua (impro'ement)
Diversidade
equipes multidisciplinares
Fluxo contnuo
oposto ao mtodo cascata
Falhar
no ter medo de errar se isso trouxer aprendizado

s vezes a nica maneira de acertar...
Qualidade (robustez)
no pode ser uma varivel
faa o melhor possvel dentro do contexto
Outros:
Economic"( Self-"imilarity( )aby "tep"( ccepted re"pon"ibility

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XP Prticas
XP Prticas
Segundo Kent Beck:
So prticas que objetivam a melhora
Motivar a busca pela perfeio
Divididas em dois grupos:
Primrias
teis independentemente das outras
Melhoria imediata
Derivadas (corolrias)
((antes ou depois do Scrum ?))
39
XP Prticas (primrias)
Sentar juntos / time completo
Quase sempre os problemas so peopleware
Times *ro""-functional (SCRUM d mais nfase nisto)
Espao de trabalho informativo
(como SCRUM)
Trabalho energizado
O que mais produtivo, 40h ou 80h semanais ?
Comprometimento (Slac+)
Evitar o'ercommitting
Evitar underdeli'ering
40
Story
Diferente de requisito
Estimativa do esforo
Ciclo semanal
Stories selecionadas devem acabar na sexta
Psicologicamente bom terminar para sexta
!eployable 'er"ion ao final do ciclo
Ciclo quinzenal
Planejar as prximas 2 semanas
mpedimentos
Momento para dar ateno ao projeto como um todo

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ntegrao contnua / Ten-minute Build
"Programao um problema de dividir para conquistar e integrar
Test-first Programming (TDD)

Proporciona coeso e confiana (inclusive para refactoring)
Ritmo: test, code, refactor, test, code, refactor...
1:2 linhas de cdigo para linhas de teste
Design ncremental
Dirio (para aquele dia)
Estratgia mais ecnomica:

Grandes decises no incio
Decises pequenas progressivamente
Diferente da teoria do Barry Boehm 1960's
Adaptao
42
Pair programming
Pair programming
Esclarecer pequenas dvidas de concepo
Motivao mtua (+ foco, - interrupes)
Padronizao
codificao, design, testes, comportamentos.
Nivela por cima
Aprendizado (inclusive de detalhes), cro""-training
Aprimorao de quem ensina
Maior compreenso coletiva da soluo ((cro""-functional))
Reduo de bugs (um debugger do outro) (escalas =)
,aurie #illiam"- .Pair Programming $lluminated.- /001
15% menos bug, 15% mais lento
Ateno:
trocar pares, variando (experiente-inexperiente; exp-exp; inexp-inexp)
cuidado com a invaso de espao (cultural: bubble "pace2
No faz sentindo para trabalhos braais
Dicas:
Ping-pong programming (test and code)
No Scrum, acontece naturalmente, mas deve ser induzido
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XP Prticas (
XP Prticas (
7orollar4
7orollar4
)
)
Envolvimento do cliente
No Scrum um pouco diferente
Deployment incremental (e dirio)

Como alternativa s "uper-relea"e"
Continuidade do time
Evitar desmembrar o time
Reduo do time (Shrin+ing Team")
Toyota Production System

"Tentar deixar todo mundo ocupado pode ocultar o fato do time
estar com folga nos seus recursos
Anlise de causa raiz

Bug Teste Correo Entender motivo Ao
Five Whys (5 porqus)
Quase sempre o problema de pessoal
Cdigo compartilhado / Base nica de cdigo
Codificao e teste (no documentao)

44
Terminologia SCRUM
Terminologia SCRUM
Product Owner
Scrum Master
Done
Visibility
Retrospectives
Planning POKER
Stand-up
Meeting
Sprint
Product Backlog
Selected Backlog
Sprint Backlog
Team
Burn-down Chart
Story Points
Time Box
Task Board
45
SCRUM
SCRUM
46
Scrum
Scrum
Metaprocesso (framework)
"Metodologia que diz que metodologias no

so to importantes
Adaptvel
1 regra: as regras podem ser alteradas*
Promete alta qualidade
Software robusto
Promete alta produtividade
4 a 10 vezes mais produtivo
Mais "business value ou valor agregado

* Existem algumas pr-condies
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Scrum
Scrum
Vamos ver:
Primeiros conceitos
Personagens
Artefatos
Meetings (cerimnias)
Diferena entre estratgia e ttica:

48
Planejamento ceberg
Planejamento ceberg
Stories Stories
Tarefas Tarefas
t
t
picos picos
49
Scrum Primeiros Conceitos
Scrum Primeiros Conceitos
Sprint:
terao (i, i+1, i+2, ...)
Perodo de < a = semanas de trabalho da equipe
Sprint dirio:
1 dia de trabalho da equipe
Product backlog:
Lista de requisitos em formato u"er-"tory
Ordenada por prioridade
Selected backlog:
Lista de stories a serem realizadas durante a sprint
Baseada nas maiores prioridades do product backlog
De acordo com a capacidade da equipe em uma

sprint
50
Scrum
Scrum
51
Scrum - Personagens
Scrum - Personagens
52
Scrum - Personagens
Scrum - Personagens
Apenas trs
No tm relao direta com cargos e

hierarquias
Scrum Master
Product Owner
Time
53
Scrum - Personagens
Scrum - Personagens
Product Owner
Fornece a viso do negcio
Mantm os itens do product bac+log

atualizados e priorizados
A cada incio de sprint participa da

elaborao do "elected bac+log
Maximiza RO ("valor agregado")
Aceita ou rejeita o que foi produzido
Alta participao em incio e fim de "print"
Disponvel para esclarecer dvidas

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Scrum - Personagens
Scrum - Personagens
Scrum Master
8acilitador
No tem autoridade (lidera)
Conduz reunies e eventos
Mantm o Scrum funcionando
Remove empecilhos e obstculos
Presta servi"o ao time
Protege o time
Ajuda o time nas suas tarefas
Ajuda o product owner nas suas tarefas
De olho na prxima sprint

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Scrum - Personagens
Scrum - Personagens
Time
Multidisciplinar
sem papis especficos
Auto-gerenciado
De 5 a 9 pessoas
Comprometido com o objetivo e consigo mesmo
esforado, pontual, focado etc.
Autoridade para fazer o que for necessrio para

atingir o objetivo
Comunicao constante
transparncia e dilogo
56
57
58
Scrum - Comprometimento
Scrum - Comprometimento
Comprometimento x Envolvimento
Porcos e galinhas
- 3orco, estava pensando que poder+amos abrir um restaurante !untos.
- 0 qual seria o nome7
- 8ue tal 93resunto com ovos:7
- 0nt5o n5o, porque eu estaria comprometido e voc2 apenas envolvido;
s vezes somos porcos, s vezes galinhas
59
Scrum - Artefatos
Scrum - Artefatos
60
Scrum Artefatos
Scrum Artefatos
User Story (backlog items)
U"er "torie" so os itens do Product e Selected )ac+log".
Campos:
D, Ttulo (ou descrio sucinta)
Valor
Valor medido pelo product owner (business value)
e / ou
valores relativos sem significado absoluto (apenas para priorizar)
Story point"
Esforo medido pelo time
Descrio mais detalhada
Suficiente para compreenso de time
Pode conter uma descrio da interao com o usurio
ou uma prvia da li"ta de tarefa" ou ...
"Me <name>, as <&ser role>, would like to <feature>, so that <value>
)este de aceita"#o
Outros possveis campos:
Nmero da sprint de realizao
Roteiro de demonstrao
NVEST
61
Scrum Artefatos
Scrum Artefatos
Exemplo de Selected Backlog
Siviep (Excel)
62
Scrum Artefatos
Scrum Artefatos
Story Points
Medida de esforo de implementao
Associado a cada "tory
Valores concretos ou relativos?

Pode ser associado a uma referncia concreta
ex: Homem-dia de trabalho
Pode ser simplesmente um valor relativo
Ex: Escolhe-se a story mais simples e pontua com valor 2
Usa-se uma srie adaptada de Fibonacci:

1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 e 100
Medida para determinar a >elocidade da equipe

63
Por que usar pontos (e no tempo)?
Por que usar pontos (e no tempo)?
Foco em estimativa relativa
Foco em tamanho/esforo e no durao
Usar Homem-dia sempre leva a um fator de ajuste
Performances individuais diferentes
Com HDia a acelerao da equipe pode ficar mascarada
Tarefas similares tendem a diminuir HDia com o tempo
Ao entrar mais um membro na equipe:
Em pontos, esperado uma queda de produtividade do time
Com HDia h um aumento irreal de produtividade.
Obs: 3 sprints para estabilizar a velocidade da equipe.
Cria-se uma noo intuitiva de pontos
Evita presso externa sobre as estimativas
Sndrome do estudante e lei de Parkinson
Mas pode atrapalhar ao juntar grupos diferentes
A aritmtica fcil (comparada a horas e minutos)
http://visaoagil.wordpress.com/2008/12/08/por-que-usar-story-points/
64
Scrum Artefatos
Scrum Artefatos
Tarefas
Cada "tory dever ser quebrada em tarefas
So a menor unidade de diviso
dealmente, tarefas correspondem a no mximo 1 dia de

trabalho
Cada tarefa vira um Post'it
As atribuies das tarefas s pessoas ocorre

diariamente
Sprint Backlog
Conjunto de tarefas de cada uma das stories da sprint

atual
65
Scrum Artefatos
Scrum Artefatos
Task Board
66
Scrum Artefatos
Scrum Artefatos
Task Board
To do- doing- done
Conceito de D?50
Pode ter outras colunas, exemplos:

Commited
Reviewed
Burn-down chart
Outros contedos:
Post-it chart
Limbo
mpediments
Notcias
Mesa retrtil
67
Scrum Artefatos
Scrum Artefatos
Burn-down Chart
So dois:
Por sprint
Produto completo / Release
Contagem de pontos
Pontos parciais das stories
Total de pontos da story
Video
Sw House paulista (BlueSoft):

http://bluesoft.wordpress.com/2008/09/17/como-montamos-o-
quadro-do-scrum/
Outro (Sovis):
http://www.youtube.com/v/APQwN9iS--o&hl=pt-br&fs=1
68
Scrum Artefatos
Scrum Artefatos
Burn-down Chart
da relea"e ou do produto:
Normalmente segue um padro
Tem que pontuar tudo no Prod. Backlog
Burn-up Chart
Linha de escopo e linha de realizado
Desacopla /O de stories da realizao
Funciona em projetos sem prazo fixo
Ex: manuteno, desenvolvimento interno
Mais stories novas
do que realizadas
Stories
removidas
69
Scrum Artefatos
Scrum Artefatos
Burn-up Chart da release o& do %rod&to:
Previso de trmino:
Projetar horizontalmente a linha do escopo
Projetar linha de realizao segundo histrico
Data de fim provvel no cruzamento
Projeo da linha de realizao:
Mdia geral, mdia das 3 ltimas sprints, mdias sem extremos, mdia exceto as 3
primeiras, etc... (vide Mike Cohn)
Projetos sem prazo fixo:
A distncia entre as linhas indica o horizonte do product backlog
70
Scrum Artefatos
Scrum Artefatos
- )5o foi isso o que eu quis di(er sobre 9burn$down correction:;
- O pro!eto est<
indo ladeira
abai&o;;;
71
Scrum Artefatos
Scrum Artefatos
Quebrando Stories:
Diferena entre stories
e tarefas:
Story: sempre agrega
algum valor
Tarefa: atividade sem

importncia ao PO
ndependente
Negocivel
Valorvel
Estimvel
Small (pequena)
Testvel
I
N
V
E
S
T
Propriedades das
stories:
72
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
73
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
So 6 diferentes meetings
Obs: !o permitidos observadores e"ternos #mas galinhas n!o tem vo$%.
&"ce'!o: (etrospective #e"iste e"ce'!o da e"ce'!o%
M00)!5GS
Sprint i Sprint i +1
;;; ;;;
Review
Retrospective
Daily meetings Daily meetings
Sprint Planning 2
Sprint Planning 1
Estimation
(planning poker)
Estimation
(planning poker)
74
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
Planning Poker ou
stimation meeting
Envolvidos: time (+ product owner)
Material: cartas do planning poker com os valores:

0 1 2 3 5 8 13 20 40 100 200
Freqncia:
poucas vezes ao longo da sprint
"inevitavelmente junto com a sprint planning 1
75
Scrum Meetings:
Scrum Meetings:
Planning Poker
Procedimento (exemplo):
1. dentificar no product backlog o item que o time julga ser o
de menor esforo e determinar como 2 pontos.
Para cada item (ou story):
2. Verificamos se a story est bem compreendida por todos.
3. Fazemos uma rodada de PP entre os membros do time.
4. Os membros que tiverem dado menor e maior valores fazem
uma breve defesa do porqu.
Repetimos itens 3 e 4 at convergir
Obs: Por que Fibonacci?
76
Pont&a"#o:
Complexidade E s foro Incerteza
Complexidade
E s foro
Incerteza
Complexidade
E s foro
Incerteza
Complexidade
E s foro
Incerteza
5
5
13
http://event.on24.com/event/15/97/99/rt/1/documents/slidepdf/releaseplanningwebinar_wnotes.pdf
Story 1
Story 2
Story 3
77
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
Sprint Planning !
Material:
Product backlog atualizado, priorizado e estimado
nformaes prticas sobre prxima sprint
pessoas, tempo de sprint, etc
Product owner + time + scrum master
Objetivo: definir selected backlog e s%rint goal
Quando: todo incio de sprint

78
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
Sprint Planning !
Procedimento:
Selected bac+log preenchido com os itens de

maior prioridade do product backlog at completar
o nmero de story points correspondente
velocidade do time.
O product owner poder ento propor alteraes

para incluir, excluir e alterar o escopo das stories.
Sprint goal: frase curta com o objetivo da sprint.

Serve para uniformizar a escolha das stories.
http://visaoagil.wordpress.com/2009/02/20/negociando-o-sprint-goal/
79
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
Sprint Planning "
Material:
Selected backlog priorizado
Time + scrum master (+ product owner)
Objetivo:
Definir tarefas de cada story da sprint

(criar post-it)
Quando: todo incio de sprint

80
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
Sprint Planning "
Procedimento:
Diviso das stories em tarefas de 1 dia, criando post-
its para a coluna "to do3 (painel de tarefas).
Lembrar que as tarefas devem incluir:
Redesign (arquitetura)
Aprendizado de tecnologia desconhecida
Codificao
Teste
Code review
Documentao
nfra
Done!
81
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
#aily meetings ou
Stand-up meetings ou
Scrum meetings
Participantes: time (+SM)
Material: Painel de tarefas; post-it; canetas
Freqncia: diria
Objetivo:
Comunicar progresso (status dirio)
dentificar obstculos
Manter foco
Noo de time
Comprometimento individual
82
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
Stand-up meetings
Procedimento:
De p, mximo de 15 minutos, no para discutir problemas
3 perguntas atualizando o Ta"+ )oard:
Sincronizao de conhecimento
$t&ali(a"#o do *&rn'down
SM deve observar as mensagens indiretas
Pode-se propor uma penalidade para os atrasados s reunies

No para discutir problemas tcnicos
http://martinfowler.com/articles/itsNotJustStandingUp.html
? 1&e e& fi( ontem@
1
? 1&e vo& fa(er 2oAe@
2
)en2o alg&m o*st,c&lo@
3
83
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
$e%iew
Material:
nformaes do painel de tarefas + SW
Participantes:
Product owner + scrum master + time
Objetivo:
Revisar ltimo sprint e andamento global do projeto
Freqncia:
A cada fim de sprint

.
e
v
i
e
w
.
e
v
i
e
w
B&rn
Down
84
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
$e%iew
Procedimento:
Revisar detalhes da ltima sprint:
objetivo, stories, burndown chart etc.
Demo do ltimo incremento do projeto.
Pode incluir a demonstrao de documentos e outros.

.
e
v
i
e
w
.
e
v
i
e
w
B&rn
Down
.
e
v
i
e
w
.
e
v
i
e
w
clap
clap
clap
85
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
$etrospecti%e
Material:
nformaes do painel de tarefas j organizados.
Post-its e flip-chart
$m*iente seg&ro
Participantes:
Time, scrum master
Objetivo:
Rediscutir o processo de desenvolvimento (visando a sua
melhora)
MELHORA CONTNUA
Freqncia: a cada fim de sprint

86
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
$etrospecti%e
Procedimento:
Repassar a sprint cronologicamente
5 min de WWWs em post-it

What Went Well? (o que aconteceu de bom?)
What Went Wrong? (e de ruim? "What can be improved?)
Discutir os itens organizando um impediment bac+log

Quem responsvel por cada item?
Quase sempre o SM
Lista de compromissos assumidos pela equipe
Hansei / Kaizen
Fechamento
http://visaoagil.wordpress.com/2009/01/06/melhoria-continua-e-efetiva-atraves-do-hansei-e-kaizen
87
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
$etrospecti%e
Minha experincia:
PPT para conduzir reunio
Comeando por:
"ndependente do que ser discutido, ns entendemos e acreditamos que
todos fizeram o seu melhor, dado o que sabiam naquele momento, suas
habilidades e competncias, os recursos disponveis e as circunstncias
da situao (*)
Ou seja, vamos evitar acusaes: "no names
Slide com resumo da sprint (goal, stories, pontos, burn-down)
WWWs
Levantamento das infos prticas para a prxima sprint (pessoas.)

(*)"Regardless of what we discover, we understand and truly believe that everyone did the best job they could,
given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand.
88
Scrum - Meetings
Scrum - Meetings
Nas 4 reunies maiores:
Planning 1
Planning 2
Retrospective
Review
no se esqueam que bom um lanchinho.
89
Scrum
Scrum
Flow
Flow
B:eview
Meetings
Review
Retrospective
Planning 2
Planning 1
$da%ta"Ces S!>!0P
D da4
Planning Poker
Pontos positivos:
Participao do Prod. Owner em 1
nico dia
Apenas 1 dia sem produo
Pode-se preparar a review com o time
Pode-se discutir impedimentos
Apresentar melhorias do processo
Ponto negativo:
Retrospective sem informaes da
review
Meetings
... ...
Review
Retrospective
Sprint Planning 2
Sprint Planning 1
Planning Poker Planning Poker
D da4 D da4
0ta%as S7:EM
91
Jogo das bolas
Jogo das bolas
Um nico time
As bolas devem passar por todos
Bolas devem ser passadas ficando um tempo no ar
No podem ser passadas ao vizinho lateral
Mesmo ponto de incio e fim
90 segundos por sprint
Mais prximo possvel de )ug-free
1 minuto para retrospectiva/review
4 iteraes
m)"ima*
nossa velocidade
+oc, tem certe$a -ue . isso -ue ele -uis di$er sobre a
/0
10
20
30
40
F=G<DH
50
60 70
80
92
Dinmica Quem faz o que.
Dinmica Quem faz o que.
Quais so os trs personagens do Scrum?
SM, PO, time
Quem .?
1. Responsvel por proteger o time:
2. Responsvel pelo design:
3. Atribuidor de tarefas:
4. Participa como galinha na sprint-planning 2:
5. No deve estar na retrospectiva:
6. Responsvel por manter Scrum funcionando:
7. Responsvel pelo Product Backlog:
8. Atribui pontos s stories (planning poker):
9. Aceita ou rejeita o que foi produzido:
10. Participam do stand-up meeting:
93
Scrum - Princpios
Scrum - Princpios
94
Scrum - Princpios
Scrum - Princpios
Processo iterativo e incremental (DIJ
Modelo Tradicional
Modelo gil
NA TEORA NA PRTCA
95
Scrum - Princpios
Scrum - Princpios
Processo iterativo e incremental (DIJ
Benefcios:
Confiabilidade do software
Aumento de confiana do cliente
Motivao do time
Melhoria contnua
Antecipao de valor agregado

Manifesto gil: devemos valorizar mais S?8)3$:0 8E57!?5$!S
do que documentaes extensas.
96
Scrum - Princpios
Scrum - Princpios
$&to'organi(a"#o (<IJ
Acreditar na competncia das pessoas
O time tem capacidade de se auto-

organizar
Tarefas no devem ser atribudas

autoritariamente, mas voluntariamente
pull ta"+"- not pu"h
atribuies ocorrem diariamente

Manifesto gil: devemos valorizar mais !5D!>KDE?S e !5)0:$LM0S
que processos e ferramentas
97
Scrum - Princpios
Scrum - Princpios
Exemplo de auto-atribuio de tarefas...
- 0u auto$seleciono o porco para ir=
- >oc2 n5o pode auto$selecionar outra pessoa, repare o 9auto: na
sua frase=
- Ok, ent5o eu me auto$seleciono o 9ser supremo: e seleciono
voc2s como escravos para irem=
98
Scrum - Princpios
Scrum - Princpios
7om&nica"#o (trans%arncia (GIJ
Atravs de reunies dirias a comunicao feita
pessoalmente
Controles visuais
Reunies regulares de retrospectiva
A cada mudana de sprint
Verificao de obstculos
Melhora contnua
Problemas vm rapidamente superfcie
4roup programming 5collecti'e code owner"hip2
Resultado das atribuies dirias e
Equipes cross-functional (especialista-generalista)
Evitar 65% de Funcionalidade no utilizadas
Motivao/Confiana do Product 6wner
99
Scrum - Princpios
Scrum - Princpios
)ime'*o+ (=IJ
O tempo da sprint mandatrio

(assim como qualidade)
Todos os meetings
tm tempo fixo:
Daily-meeting
Sprint Planning
Etc...
Qualidade
Tempo Escopo
Fixos
custo/esforo
nico que
pode alterar
100
Scrum - Princpios
Scrum - Princpios
Menos %laneAamento- mais a"#o (FIJ
Retardar decises
Por causa da complexidade
No h conflito com:
"No deixe para amanh o que pode ser feito hoje"
Um ao e outro planejamento
Retardar uma deciso e retom-la apenas no momento

apropriado:
Cenrio mais atualizado

Novas prioridades
Mais conhecimento sobre as condies
ltimo momento responsvel (,a"t re"pon"ible moment)
Manifesto gil: devemos valorizar mais :0$G!: $ MED$5L$S do
que seguir um plano.
101
Scrum - Princpios
Scrum - Princpios
Menos %laneAamento- mais a"#o (FIJ
Planejamento ceberg
Escala progressiva
Detalhes do planejamento devem ser inversamente

proporcionais distncia no tempo
Scrum tem 3 escalas: projeto/release, sprint, dia
No discutir muito o processo:
Tentar primeiro e melhorar para a prxima sprint

102
Scrum - Princpios
Scrum - Princpios
7liente &m %arceiro (JIJ
Participao ao longo do projeto
Acompanhamento mensal
Disponibilidade para dvidas
Mudanas de requisitos so bem-vindas a

qualquer momento
Manifesto gil: devemos valorizar mais 7?N$B?:$LO? 7?M ?
7N!05)0 do que negociao contratual.
103
Scrum - Princpios
Scrum - Princpios
Observao, os 6 princpios descritos aqui foram
minha interpretao pessoal
Existem 5 valores do Scrum (by Ken)
(no to divulgados como XP)
Foco
Abertura ((de esprito))
Comprometimento
Respeito
Coragem
104
Ainda sobre SCRUM
Ainda sobre SCRUM
Sprint, um resumo
Done, Velocidade
nfraestrutura
Escalabilidade
Aprendizado
Exemplo Prtico
105
Scrum - Sprint
Scrum - Sprint
Sprint, um resumo
terao de 2 a 4 semanas
Termina com uma deployable 'er"ion
No pode ter sua data postergada
O que fazer se o time atrasar ?

O que fazer se o time se adiantar ?
O que fazer com stories parcialmente feitas ?
A descrio da sprint deve conter:

Data de incio e fim
Pessoas comprometidas (time)
Objetivo
Total de pontos
Selected backlog
Boto Vermelho
106
Scrum - DONE
Scrum - DONE
!e"ign
Codificao
Teste unitrio
Reviso de cdigo
7efactoring
Comentado
Comitado
(integrao, testes .)
Documentado
Deve estar bem acordado com o time

107
Scrum - DONE
Scrum - DONE
Entrando em acordo sobre "done.
Jeff Sutherland
Done Done, done Done, done, done.

- 0ste pro!eto * meu = e n5o est< pronto ,done- enquanto
eu n5o estiver pronto
- Agora podemos di(er que a galinha est< pronta
108
Scrum Suporte Tecnolgico
Scrum Suporte Tecnolgico
ntegrao Contnua
Hudson (outras: CruiseControl, Bamboo, Continuum)
C++: Scons Cmake
Wiki (Visibilidade)
Confluence, MediaWiki, TWiki
Versionamento
TortoiseSVN, Subversion, ClearCase, GT
Teste Unitrio
J-Unit, Cpp-Unit, NUnit, DBunit, MStest, Google test
Reviso automtica de cdigo (padres, otimizao, etc...)
Together, Codelogic, Findbugs, Fortify, Checkstyle/PMD
Acompanhamento de issues
Jira, Mantis, Trac, Bugzila, Assembla
"Scrum Tools
TinyPM, ScrumFire, TargetProcess, Mingle, VersionOne,
SylverCatalist
http://www.implementingscrum.com/2007/03/05/crack-cocaine-first-scrum-is-free/
109
Sistema
Sistema
Siviep
Siviep
110
111
112
Scrum - Relatrios
Scrum - Relatrios
(Viso do projeto)
Product backlog a cada sprint
Anlise das diferenas
Anlise de desempenho
Burn-down charts, velocidade .
Aes de melhorias realizadas

113
Scrum - Aprendizado
Scrum - Aprendizado
Group programming
Especialistas compartilham sua experincia
Retrospective
Todos aprendem sobre o processo e como melhor-lo
Essa a explicao de porque os mtodos geis se

tornaram to bons
mpedimentos podem revelar

esta necessidade
Pode-se criar tarefa "estudo
Pode-se criar story "capacitao
Seminrio e/ou palestra regular por sprint

114
Escalabilidade
Escalabilidade
Times de 7 2 pessoas
Pode ser escalvel
Scrum of Scrum
Ken Schwaber
Diversas vezes implementou para centenas de

desenvolvedores
Mike Cohn
mplementou para mais de 1000
(segundo Mike, em 2007 havia pelo menos 3 no mundo)
Faz uso genrico do Scrum (alm de des. de sw)
Prximo desafio: + de 10.000 pessoas
Exemplos:
Google AdSense
Eclipse: 700 desenvolvedores

115
Scrum of Scrum
Scrum of Scrum
116
Scrum of Scrum
Scrum of Scrum
117
Scrum of Scrum
Scrum of Scrum
Requisitos (stories) descem via PO's
mpedimentos sobem via SM's
Reunies dirias dos PO's e SM's
Devem existir Scrum Master Master
Como?
Um dos PO's e um dos SM's; ou
Um SMM que resolva tudo
Originalmente, SofS foi o resultado de uma

deciso democrtica de se dividir um time grande
Primeiro se resolve infra (build, comunicao etc.)
Os membros do time inicial viram os PO's dos times

118
Exemplo Prtico - SiVEP
Exemplo Prtico - SiVEP
Sistema de >is&ali(a"#o ntegrado de 0PP
Alta complexidade de requisitos:
Multi-plataforma
Realidade Virtual
Renderizao distribuda
nterao com dispositivos 3D
Suporte a grafo de cena
Som 3D
Cluster
Colaborativo
Arquitetura de componentes
Sistema de Plug-in's
Acesso s funcionalidades via script
Open source
Plataforma de desenvolvimento para outras universidades
Browser 3D
119
Poos
Plataforma (PNA-) Plataforma (PNA-)
Reservatrio
Falhas da Superfcie
120
121
2008
2008
122
2009
2009
123
Exemplo Prtico v3o2
Exemplo Prtico v3o2
E&P
Projeto antigo com diversos usurios
15 sprints realizadas
Comeou com 2 times de 5 pessoas ( scrum of

scrum)
Em nov/08, 1 time de 9
124
possvel ser mais produtivo?
possvel ser mais produtivo?
Sistema Lean/Kanban
0ntrega A&st'in'time
No h iteraes
Fluxo contnuo de entrega
Backlog sem%re %ode ser alterado
Backlog Kanban dividido em duas reas
7 cartes de maior prioridade
Cartes a serem trabalhados nos prximos 30 dias
01&i%e de atendimento ao cliente
Recebe cartes que finalizaram no desenvolvimento
0stimativa:
T-shirt sizing: P, M, G
Qualquer um pode estimar
Pode-se trocar o tamanho ao longo do processo
8onte: Alisson Vale
www.phidelis.com.br/blogs/alissonvale/post/A-Historia-de-um-Sistema-Kanban.aspx
www.agilemanagement.net/Articles/Weblog/KanbaninAction.html
www.infoq.com/br/news/2009/01/brasil-representacao-conferencia
http://www.alissonvale.com/englishblog/post/System-Thinking-at-Agile-Brazil-2009-Conference.aspx
125
Lean e Scrum-Ban
Lean e Scrum-Ban
Lean = Lean Thinking = TPS = Toyota way
Construindo profissionais (building people)
Melhoria contnua
"Eliminar desperdcios [,ean Thin+ing 1996]
Scrum-ban
Trabalho em andamento limitado (limited #$P)
Mais colunas (pronto, reviso, teste, entrega etc...)
Combinao de ambos
Quebra das quebras de paradigmas
Time-box Fluxo contnuo (pontos por sprint tempo de entrega)
Escopo totalmente aberto (no fechado nem durante a sprint)
Desacopla frequncia de planejamento da frequncia de entrega
Permite times de especialistas
Ateno!!!!
Dificilmente um ponto de partida ( mais um ponto a se chegar)
Cuidado para no voltar ao modelo cascata
Referncias (veja tambm: David Anderson)
http://leansoftwareengineering.com/ksse/scrum-ban/
http://www.infoq.com/minibooks/kanban-scrum-minibook (making the most of both)
http://www.leanprimer.com/downloads/lean_primer.pdf
www.limitedwipsociety.org www.kanban101.com
126
Scrum Concluses
Scrum Concluses
O que scrum para vocs?
Comparado com outros mtodos?

?ora do rasil )o rasil )o universo #6
127
Tpicos para discusses finais
Tpicos para discusses finais
Diferenas entre Scrum e XP
Scrum e CMM
Pontos fortes e pontos frgeis
Contratos
Como introduzir na prtica
Concluso
128
XP mais tcnico (programao)
Scr&m mais gerencial (liderana)
XP tem iteraes de 1 ou 2 semanas
Scr&m tem iteraes de 2 a 4 semanas
XP fala de atribuies de diversos profissionais
Scr&m mais cross-functional
XP diz que cliente tem que estar presente
Scr&m diz que cliente tem que estar disponvel
Scr&m prega a flexibilidade mais claramente
Scr&m simplifica personagens (apenas 3)
Scr&m mais concreto (meetings e artefatos)
XP e Scr&m so muito alinhados! Porm:
129
Scrum & CMM
Scrum & CMM
Level 2:
Christ Vriens, "Certifying for CMM Level 2 and SO9001 with
XP@Scrum, May 2002
Ken Schwaber
Primeira experincia ruim:
Sistema web para um grande banco (CMM level 3, desde 94), 1997
Encontro com Mark Paulk, 2002
Descobriu que o SCRUM j era CMM level 2 quase 3
2003, fez pequenos ajustes para tornar SCRUM em CMM level 3
Jeff Sutherland
Se tornou especialista em CMM (em conjunto com o Scrum)
Certificou algumas empresas em CMM com Scrum
J Sutherland et al., "Scrum and CMM Level 5: The Magic Potion for
Code Warriors, 2008
Brasileiros:
"Mapping CMM Project Management Process Areas to SCRUM
Practices, Ana Sofia et al., 2007
David Anderson
Lean, Kaban etc. (veja link em videos)
130
Scrum e CMM nvel 5 segundo o
Scrum e CMM nvel 5 segundo o
artigo do Jeff Sutherland
artigo do Jeff Sutherland
12 dicas de como fazer
Falhas no CMM corrigidas pelo Scrum
Respeita processos mas ignora pessoas
No foca em problemas organizacionais internos
Associa erradamente qualidade de produto qualidade

do processo.
(O que um produto de sucesso?)
No business-oriented
gnora a infra-estrutura tcnica e organizacional
Foca em eficincia interna e ignora a competitividade

externa
131
Pontos fortes e pontos fracos
Pontos fortes e pontos fracos
dos mtodos geis
dos mtodos geis
132
Pontos Fortes dos Mtodos geis
Pontos Fortes dos Mtodos geis
Listar:
Quais so as caractersticas do Scrum que

motivam os desenvolvedores?
Argumentos para convencer um cliente a

adotar mtodos geis?
133
Pontos frgeis dos Mtodos geis
Para times tecnicamente experientes
Ken Schwaber diz que funciona com idiotas
Processo exigente, trabalha-se muito
Google compensa com o esquema 80-20
Pode tornar o ambiente mais srio (?)
Perda de flexibilidade no horrio
Stand-up meetings
Perde-se parcialmente a privacidade
Todos sabem o que voc est fazendo
Pair-programming
134
Pode-se encontrar resistncia com outros

setores no geis
H situaes que no cabem mudanas

de requisitos constantes
Ex: robo em Marte da Nasa
"No Silver Bullet, Frederick Brooks

Ateno! Cuidado com os falsos mitos
negativos:
S serve para grupos pequenos (FALSO)
No gera documentao (FALSO)
Menos qualidade ( exatamente o NVERSO)

135
Como tratar especialistas em equipes multidisciplinares?
Como fazer o contrato (preo e escopo)?
Como auditar e certificar? ((obs: falar sobre CSM))
Como lidar com pessoas em mais de um projeto?
Como avaliar indivduos se o trabalho em grupo?

Conciliar metas individuais e metas em grupo
Valorizar metas individuais relativas atuao de grupo
("indi'idual teamwor+)
O time pode avaliar cada membro
Os que planejavam e atribuam tarefas esto preparados

para deixar com que outros o faam? E vice-versa?
Esto todos preparados/maduros para que os problemas

fiquem em evidncia?
Como contratar novas pessoas?

136
Contratos
Contratos
Problema:
Convencional (no gil):
Fixed price / fixed date ou . "Latest date / maximum cost
Solues:
Contratos com perodos menores
Subdiviso de contratao
Subcontratos trimestrais
Contrato por hora de consultoria
(pessoa/ms e no hora)
Esquema Tecgraf
J existem diversos modelos de contrato prontos
Link em portugus:
http://www.infoq.com/br/news/2008/10/agile-contracts-working-group
http://www.erudio.com.br/downloads/doc_download-42.html
137
Contratos
Contratos
Segundo Kent Beck (XP):
Contrato com Escopo Negocivel

Fixa tempo, custo e qualidade
nteressante para modelo "servio
Pode ser uma seqncia de pequenos contratos
Pay-per-use
Melhor opo
Se levado ao extremo:
Cada story tem por objetivo aumentar o uso
Pay-per-release ruim pois ope interesses:

Cliente quer poucas releases ($)
Sw House quer muitas releases com o mnimo de incremento
Modelo de Subscrio:
Sw comprado (ou alugado) mensalmente
PF
138
Mtodos geis aplicados no mundo
Empresas
Google- Qa2oo- Microsoft, Electronic Arts, High

Moon Studios, Lockheed Martin, Philips, Siemens,
5okia, Capital One, BB7, ntuit, Nielsen Media, First
American Real Estate, BMC Software, pswitch, John
Deere, Lexis Nexis, Sabre, Salesforce.com, )ime
3arner, Turner Broadcasting, Oce..
Finlndia tem a maior incidncia de SM,

por que?
Em 2007, 120 mil times de Scrum no mundo

(estimado por Jeff Sutherland)
139
Standish Group, 2006
Mtodos geis so um dos responsveis para o aumento recente do
nmero de projetos com sucesso
http://www.infoq.com/articles/nterview-Johnson-Standish-CHAOS
Forrester nstitute, 2007
17% das empresas norte-americanas e europias esto utilizando o
desenvolvimento gil.
29% conhecem e acompanham o assunto.
PM.org, dezembro 2008
gile Software !e'elopment Pro8ect" Enable daptability and Succe""
"Agile pode ser a cura para projetos de desenvolvimento de software
atrasados e com alto custo
"Estamos convencidos que Agile pode atacar qualquer domnio de problema,
to logo a cultura do negcio esteja pronta para trabalhar com ela
http://www.pmi.org/passport/dec08
http://blog.adsystems.com.br/2008/12/30/oficializada-a-comunidade-pmi-agile/
PM Network, january 2009
The incredible "hrin+ing team
http9::www;pmnetwor+-digital;com:pmnetwor+:/00<0=open:
http://blogs.pmi.org/blog/a_chief_executives_perspective_on_project_management/2009/03
140
Mtodos geis aplicados no Brasil
Mtodos geis aplicados no Brasil
Globo.com
Ago 2008: 17 times geis
Dez 2009: http://gc.blog.br/2009/12/04/2-anos-de-scrum-e-agile-na-globo-com-e-
algumas-coisas-que-eu-aprendi/
Tecgraf
Desde incio de 2007
Ci&T ("The 2008 Global Outsourcing 100)

100 pessoas em projetos geis
11 sprints/ms (set 2008)
Petrobras
SNEP: 20 times
TC-Engenharia, CENPES, UN-RN, outras iniciativas
MEC, Aeronutica.
http://blog.seatecnologia.com.br/articles/2008/05/29/experiencias-%C3%81geis-na-sea-episodio-
i-%E2%80%93-a-ameaca-fantasma
O Globo capa Boa Chance 15 fev 2009

http://oglobo.globo.com/economia/seubolso/mat/2009/02/14/metodo-que-prega-metas-de-curto-
prazo-integracao-de-equipe-ganha-mercado-754418293.asp
141
ntroduzindo Mtodos geis
Como introduzir:
Ken Schwaber (e Kent Beck):
Democraticamente (bottom-up)
Jeff Sutherland:
nstitucionalmente (top-down)
Mike Cohn:
Ambos os sentidos so interessantes
Mark Striebeck at Google:
"Ssh! We Are Adding a Process..., 2006
142
Por onde comear?
Por onde comear?
Segundo Mark Stribeck (Google)

("Ssh! We are adding a process)
1.Selected backlog
Burn-down chart
Estimativa em pontos
Ciclo semanal
2.Daily meetings
3.Foco em completar stories
Reduo do "doing
Conceito de "done
1.Retrospectiva
2.SCRUM
Product backlog
Meetings
etc
9urndown charts facilitaram
a visuali(a/5o do progresso e
nos deu um senso de satis$
fa/5o e reali(a/5o;:
&ngenheiro de software
9@evou um tempo at* eu ter
confian/a no urndown e
aceitar o questionamento sobre
o meu feeling de quando uma
funcionalidade estaria pronta;:
9:der t.cnico
143
Por onde comear?
Por onde comear?
Segundo Kent Beck (XP)
Pode-se comear por qualquer prtica primria

Escolha de acordo com o problema a ser enfrentado
Comece por voc mesmo (weekly)
Use XP ((ou outro mtodo gil)) para conduzir as

mudanas
Espcie de meta-processo
Verifique a melhoria
(Bottom-up)
Cuidado, certas prticas no tm efeito se no forem

combinadas com outras. Ex:
shared code (ou collective code ownership)
no sem Continuous ntegration e "pair programming
Cuidado ao tentar todas as prticas ao mesmo tempo.

144
Por onde comear?
Por onde comear?
Segundo Ken Schwaber (Scrum)
Project Quickstart: 2 dias

Ensinando Scrum
Preparando a primeira sprint
(Talvez s mesmo o Ken consiga isso)
O mnimo necessrio para comear o scrum:

Viso do projeto (descrevendo seus benefcios)
Product Backlog
O Scrum s compreendido depois de praticado
Primeiras sprints cuidam mais da infra-estrutura

Especialmente em projetos com muitos membros
Mas a sprint sempre tem feature" para o usurio
145
Por onde comear?
Por onde comear?
Problemas enfrentados pelo Jeff (top-down)

Resistncia
organizacional
Apatia gerencial
Treinamento
inadequado
Falta de suporte
dos parceiros
Falta de regras
formais
Problemas ao
implementar Agile
146
Por onde comear?
Por onde comear?
The Nokia test:

dentifica se um time est fazendo SCRUM
Dividido em dois grupos de perguntas
teratividade:
teraes com time-box fixo?
teraes menores que 4 (6) semanas?
terao s comea com a lista completa do "a fazer (Sel. Backlog)?
terao termina com um software funcionando?
terao contm testes?
Scruming:
P.O. bem definido (uma nica pessoa)?
Existe um Product Backlog (P.B.) priorizado?
O P.B. est estimado pelo time?
H um burn-down chart ao longo da sprint ?
A equipe auto-organizada (no h a presena de autoridade)?
147
Cenrio ideal para comear:
Grupo pequeno (<10)
Projeto complexo
Time interessado
Product owner disponvel
Perfil ideal das empresas:
Empresas que valorizam o bem-estar dos funcionrios
Com algum grau de informalidade
Respeitem as horas de trabalho dos funcionrios
Pequenas ou grandes empresas (de software)

148
Por onde comear?
Por onde comear?
O mnimo:
Processo iterativo com melhoria contnua
Sem perder tempo no incio:
Primeiros passos:
Product backlog aproximado
Alguns story points
(Quanto tempo para fazer isso?)
Selected backlog
To do; doing; done
Stand-up meeting
Sprint 0, menos comprometida (uma transio)
Sprints curtas no incio
Feedback inicial mais rpido
Reunies de transio tambm podem ser mais curtas

149
Por onde comear?
Por onde comear?
Exemplo de "torie" para a sprint 0
"nstalar sistema de versionamento"
"nstalar integrao contnua"

Configurar Hudson
"nstalar teste unitrio"
"Realizar mini-palestra (2h) sobre Scrum"
"Gerar o product backlog no excel
"Pontuar as stories do P.B."
"Gerar um modelo inicial de componentes/camadas
"Criar o task-board"
"Criar a aplicao (login ou algo mais.)

janela aparece com boto de fechar
"Entregar alguma funcionalidade

150
Outras Dicas
Outras Dicas
Desenvolvimento :
Software, Hardware e PEOPLEWARE
Busque a melhoria contnua e no a perfeio no processo

O timo inimigo do bom
Faa nesta sprint melhor que na sprint passada
Priorize as mudanas de maior ganho com o menor esforo
No perca tempo discutindo o processo (experimente!)
Continuar estudando/pesquisando para catalisar mudanas
No se esquea do suporte tcnico (e do XP)
Entender os princpios mais importante do que conhecer

bem algum dos mtodos geis
Lembre-se, voc deve adapt-los seguindo os princpios
Condies para adaptao:
O time j tem que ter testado segundo o Scrum original
O time tem que querer mudar (por unanimidade)
O SM tem que estar de acordo
151
Futuro dos mtodos geis
Melhoria contnua Evoluo dos mtodos geis ?
Manifesto gil, 2001 9 anos depois ?
Rixas:
XP x Scrum
Scrum x Lean/Kanban
CMM ou no
Outras sentenas alm do manifesto:
Repeatable Results over Repeatable Processes
craftsmanship over execution
http://pmdoi.org/
Manife"to for Software *raft"man"hip
"Manifesto para o software artesanal (?)
http://manifesto.softwarecraftsmanship.org/main
>ot only wor+ing "oftware- but al"o well-crafted software
>ot only re"ponding to change- but al"o steadily adding %alue
>ot only indi'idual" and interaction"- but al"o a community of professionals
>ot only cu"tomer collaboration- but al"o producti%e partnerships
152
R %oss6vel &sar S7:EM %ara o&tros desenvolvimentos

1&e n#o seAam software@
SScr&m o&tside itT
Essa pergunta me ocorre desde o meu curso de CSM
TMCE 2008:
"Agile PDM-implementation, Jrg Feldhusen, Frederik Bungert,
Manuel Lwer
Caso de uso na engenharia mecnica
De fato as outras indstrias tm "inveja da flexibilidade em

desenvolvimento de software.
E a engenharia de software estava na contra-mo
Na rea de estratgia:
Aprender com os programadores
Should You Build Strategy Like You Build Software?
"Estratgia adaptativa da indstria de sw pode estender-se a todos os
setores
http://sloanreview.mit.edu/smr/issue/2008/spring/15/
http://www.hsm.com.br/hsmmanagement/edicoes/numero_70/A12N70N003.php?
153
Dinmica final
Dinmica final
Bloquinho de post-it individual
Reviso cronlogica sucinta
Em silncio
Escrever (psicografar) sem parar por 5 minutos
Palavras, ou frases curtssimas
WWW
What went well?
Discutir em conjunto (agrupando post-it)
What went wrong? (what can be imporved?)

Discutir em conjunto (agrupando post-it)
Ateno! No se censurem durante a psicografia

(se for o caso, censurar durante a discusso)
Sem acusaes pessoais (no blame)
Lista concreta de aes

154
Referncias
Referncias
Sobre o SCRUM (by Ken Schwaber)

Ken Schwaber e
Mike Beedle
Sobre a prtica do
Scrum
Ken Schwaber
mplementao do
Scrum em diversas
empresas
Quase um romance
Ken Schwaber
pretendo ler
155
Referncias
Referncias
De graa na nternet
"Scrum and XP from the trenches
Experincia de uso do Scrum em uma empresa na Sucia
Recomendvel para quem est comeando com o Scrum
Verso brasileira:
http://www.infoq.com/br/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches
"Agile Project Management
Sobre liderana gil
"The new Methodology, Martin Fowler
Jeff-Sutherland-7-Ways-To-Fail-With-Scrum.pdf
http://www.crisp.se/henrik.kniberg/presentations/agile2008/10-
ways-to-screw-up-with-scrum-and-xp.pdf
Patterns of Agile Practice Adoption, Amr Elssamadisy, nfoQ
Scrum, patterns. "Organizational patterns and agility, James O.

Coplien, 2004
156
Referncias
Referncias
Outras:
Nonaka e Takeuchi:
"The New New Product Development Game, 1986

"The knowledge-creating company, 1995, 8000 referncias (+
4000 para verso japonesa)
Jeff Sutherland:
"Scrum and CMM Level 5: The Magic Potion for Code
Warriors, 2008
"Agile development: lessons learned from the first scrum, 2004
Sobre implementao do Scrum em 1993
Livros do Mike Cohn:

Agile Estimating and Planning
User Stories Applied

157
Links
Links
Mike Cohn's Blog:
http://blog.mountaingoatsoftware.com/
Tirinhas Scrum:
http://www.implementingscrum.com/
http://defunctscrum.blogspot.com/
Scrum Aliance
www;scrumalliance;org
Agile Manifesto
http://agilemanifesto.org/
Lean software development
http://www.poppendieck.com/
Ken Schwaber
www.controlchaos.com
Boris Gloger
http://www.sprint-it.com/
http://scrum4you.wordpress.com/
158
Links em portugus
Links em portugus
Viso gil
www;%isaoagil;com
Alexandre Magno
Primeiro Certified Scrum Trainer brasileiro
http://amagno.blogspot.com/
Alisson Vale
http://www.phidelis.com.br/blogs/alissonvale/
Vincius Teles
http://www.improveit.com.br/empresa/vinicius
mprove it
http://www.improveit.com.br
Teamware
http://www.teamware.com.br/
159
Videos online (1/2)
Videos online (1/2)
Jeff Sutherland
(2007)
http://www.infoq.com/interviews/jeff-sutherland-scrum-rules
(2006)
http://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum
(google tech talks)
http://www.youtube.com/watch?v=9y10Jvruc_Q
http://www.youtube.com/watch?v=Ht2xcJrAXo
Ken Schwaber
(Google tech talks)
http://www.youtube.com/watch?v=yNPeTn8fpo#
http://www.infoq.com/presentations/agile-quality-canary-coalmine
Mike Cohn
http://www.youtube.com/watch?v=FkWglejhJZM
http://www.youtube.com/watch?v=fb9Rzyi8b90
http://www.infoq.com/presentations/prioritizing-your-product-backlog-mike-cohn
David Anderson (Futuro dos MA, Lean/Kanban, CMM)
http://www.infoq.com/presentations/Agile-Directions-David-Anderson
160
Videos online (2/2)
Videos online (2/2)
Agile testing (Google tech talks)
http://www.youtube.com/watch?v=bqrOnECCSg&feature=related
Scott Ambler
http://www.infoq.com/news/2007/05/ambler-role-of-testing
http://www.infoq.com/presentations/Agile-in-Practice-Scott-Ambler
Mtodos geis em larga escala
http://www.infoq.com/presentations/5-Success-Factors-Michael-Mah
Modelagem gil na TDC 2008
so 5 vdeos em portugus
(em especial XP do Vinicius Teles)
http://visaoagil.wordpress.com/author/vmteles/
Tese de mestrado na USP
http://agileandart.blogspot.com/2009/05/master-thesis-defense-video.html
Dica de padres de como introduzir novos conceitos em empresas
161
Agradecimentos
Agradecimentos
Petrobras
Turma do curso de formao
smael e Luciano
PUC-Rio
CCE
Departamento de nformtica
Tecgraf (Gattass, Alberto)
Siviep (Brje e Thiago)
Outros SM
Pessoais.
Contribuiram indiretamente apresentao:
Boris Gloger, Mike Cohn, TeamWare, Sprintit,

Google Tech Talks, Clark & Vizdos, Paulo Caroli
162
Bye-bye velhos tempos
Bye-bye velhos tempos
- )5o precisamos mais de voc2 'A, achei um cookbook sobre 'crum.
- Aas isto * um livro de receitas de como co(inhar um porco;
- >oc2 nunca ouviu falar em ger2ncia autorit<ria e motiva/5o pelo medo7
Done;
Done;

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1

Mtodos geis de Gerncia de

"Depende sempre a melhor resposta

Uso excessivo do ingls

Dificuldades de traduo (ex: "meetings cerimnias)

Mtodos geis no servem para tudo

Perguntas a vontade (mas respostas s no momento certo)

Quais so os problemas mais freqentes

Lembrar dos diferentes pontos de vista:

um novo modelo mental?

um "nome-guarda-chuva para diversos

uma jogada de marketing?

"Code and fix ou "Quick and dirty

Um cara s faz tudo - generalista

Pode funcionar para aplicaes pequenas

Eng. de sw muito nova comparada com as demais

Por que no usar outras metodologias clssicas?

Gerenciamento facilitado (pessoas so peas)

Mais formalidade no relacionamento com o cliente

Esforo no planejamento muito maior que nas

Desenvolvimento de sw considerado a atividade mais

Metforas so perigosas (mas quase inevitveis)

Nosso peo um arquiteto (criativo, artista)

Desde a primeira prova de programao

Se derrubar uma parede errada, basta fazer um ctrl+z

Falta um tijolo no prdio falta um " ; no cdigo ?

No estamos presos a leis fsicas

Mudanas tecnolgicas maiores em impacto e

1993, Caper Jones

Mitos sobre as metodologias de engenharia:

Fim do projeto! Bom projeto tem fim ?

"Knowledge Management (gesto do conhecimento)

Papers: "The New New Product Development Game, 1986

Toyota, Xerox, 3M, Fujifilm ...

SmallTalk (Xerox, 1980)

Diversos exemplos de uso

Google, Yahoo, Borland, Sega (todas as

Modelo cascata Modelo iterativo

Escopo fixo Tempo fixo (qualidade fixa)

Orientado a processo Orientado a pessoas

Time" multidi"ciplinare" e auto-organi%ado"

Mudanas de requisitos so bem vindas

A cada ciclo de desenvolvimento (iterao)

&alor de maior esforo intelectual

"Qual a coisa mais simples que poderia funcionar?

Aos indivduos (profissional e pessoalmente)

Aos objetivos do projeto/empresa

Essencial a um processo iterativo sujeito a mudanas

Seria melhor se fosse possvel acertar de primeira,

Planejar o melhor possvel pode ser to custoso (ou

Ateno, o feedback no pode ser maior que a

Coragem para jogar fora solues ruins

Coragem para quebrar paradigmas

Ateno, coragem sozinha pode ser bem perigoso

Alguns dos princpios:

Melhoria contnua (impro'ement)

oposto ao mtodo cascata

no ter medo de errar se isso trouxer aprendizado

Economic"( Self-"imilarity( )aby "tep"( ccepted re"pon"ibility

Segundo Kent Beck:

So prticas que objetivam a melhora

Motivar a busca pela perfeio

Divididas em dois grupos: